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SUMRIO
Alexandre Garfinkel
Partindo dos princpios enunciados por autores sobre empowerment, tais como
Diane Tracy ou Daniel Mills, ser feita uma anlise das contradies ou dificuldades que
existem para a real implementao destes modelos numa estrutura empresarial Brasileira.
Como exemplificar esta cultura, no que ela se relaciona com confiana? Seguem
alguns exemplos: a) Quando um novo Gerente Geral assume uma unidade industrial, desta
empresa, com certeza aps vrias entrevistas e vasto processo de seleo, ele recebe todas
as incumbncias e responsabilidades que so atribudas ao seu cargo e mais as chaves da
empresa, as procuraes de movimentao bancria e uma procurao ad-judicia, em suma,
recebe todo o poder sobre o negcio. Visto a estrutura da empresa bastante horizontal e
com um mnimo de nveis hierrquicos e, ainda, o fato de que o Gerente Geral de uma
unidade em qualquer um dos 56 pases que a empresa est presente, se reporta diretamente
ao CEO (Chief Executive Officer) da empresa na Europa, entende-se que esta pessoa, que
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est entrando na organizao, recebe muito poder. Outro exemplo significativo para esta
abordagem diz respeito confeco de relatrios gerenciais. Devido distncia e ao fuso
horrio, todos os relatrios tem dia e hora pr determinados para serem enviados matriz
(via Internet). Atravs destes relatrios, a matriz mede e controla as atividades das unidades
no exterior. Os diversos relatrios (vendas, financeiro, estoques, produtividade e outros)
guardam bastante relao entre si e formam uma espcie de rede de dados. As informaes,
em um dado momento, se completam e pretendem transmitir um retrato da realidade desta
fbrica. Estas informaes devem ser geradas a partir do dia a dia local e no est
determinado um padro para a seleo e busca destas informaes. Se elas so reais ou se
esto propositadamente bem coordenadas, segundo uma inteno outra que no transmitir a
verdade, no ser possvel descobrir longe da origem destes dados.
e esta falta de auto confiana faz com que seu trabalho fique reduzido a realizaes incuas.
A percepo da confiana conferida colabora para a construo da auto estima da pessoa.
Quando esta percepo no alcanada, a pessoa acaba no confiando mais em si prpria e
este fato contribui para a imobilizao temporria ou permanente no seu posto de trabalho.
Deve-se ressaltar, que muitas vezes esta falta de auto confiana, gerada pela incapacidade
da organizao de transmitir confiana ao trabalho do colaborador, infundada, outras
vezes no. A falta de confiana e suas conseqncias sero raiz de dvida e ansiedade. E o
oposto pode ser afirmado: A confiana faz aflorar talentos e aptides. Existe uma diferena
na delegao de confiana que nem sempre clara: pode-se confiar no carter (ou na
integridade - estilo europeu ) de uma pessoa ou confiar em sua capacidade tcnica ou
profissional. Se este quesito no estiver presente em suas duas verses: carter e capacidade
tcnica, normalmente ser mais fcil dar uma nova aptido do que uma nova personalidade
ao funcionrio.
Por outro lado, para aumentar a delegao de confiana a uma pessoa, tem que se
pressupor de que ela , basicamente, boa e que realmente deseja fazer um bom trabalho.
Uma vez identificada esta situao, pode-se estimular uma pessoa atravs de demonstraes
de confiana, como por exemplo: delegar tarefas importantes, delegar autoridade, dar
liberdade s pessoas no vigiar, permitir interao com superiores hierrquicos, dar a
permisso para errar arriscar e buscar exceder os limites e desta forma dar a liberdade
para a pessoa criar e utilizar o seu talento. Manifestaes de mal entendido so muito
comuns no momento em que se realmente d a liberdade de atuao. Pode-se identificar
alguma dificuldade cultural das pessoas realmente entenderem que no haver superviso e
que a execuo e sucesso daquela tarefa depender exclusivamente de sua prpria atuao.
Outra dificuldade que se apresenta em relao ao julgamento da pessoa que receber o
empowerment. Ser que esta pessoa far justia a confiana recebida?
BIBLIOGRAFIA
As antigas sentinelas que entravam em contato direto com o mundo exterior, hoje
so substitudas pelos vendedores, atendentes, colaboradores e gerentes que se relacionam
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Ressalte-se que o Modelo Toyota foi estudado durante anos por professores da
Universidade de Harvard que concluram que somente na Toyota o modelo funcionava.
Outras empresas japonesas, americanas e europias tentaram sem xito implantar o modelo,
o que leva a crer que a arquitetura organizacional da Toyota foi moldada para o modelo
tivesse sucesso.
As perguntas que nascem e que merecem ateno podem ser feitas da seguinte
forma: Por que empresas bem sucedidas, mundialmente reconhecidas, rentveis e lderes
em seus segmentos, em alguns momentos sofrem presses de outras organizaes de menor
porte ou mesmo de porte semelhante? Por que empresas cujos produtos so aceitos e
reconhecidos mundialmente vem suas vendas despencarem sem que tenham deixado de
tomar qualquer atitude que normalmente tomavam e que lhes garantia o sucesso?
ofertados por estas novas empresas; no desejo dos clientes que passou a ser diferenciado em
relao ao produto, ou simplesmente na falta de habilidade de se reinventar da organizao.
Empresas voltadas para processos internos, com forte foco no controle e que
preferem aes internas s externas tm maior dificuldade de adaptao a novas
arquiteturas e modelos. De que adianta a Certificao ISO em determinado processo se o
restante da empresa est fundamentada em conceitos que descartam a necessidade e
importncia de tal certificao? De que adianta criar SAC, Conselhos de Clientes,
Ombusdman ou outros artifcios modistas de bem atender e de ouvir o cliente quando na
verdade suas estruturas foram moldadas para somente olhar para dentro da prpria
empresa?
Recriar, remontar, remodelar, fazer uma nova empresa dentro da existente, permitir
que a organizao aprenda de forma contnua, permitir que as pessoas possam integrar de
forma definitiva seu espao dentro da empresa, permitir que a organizao aprenda a partir
dos modelos internos mesclando-os com os externos.
No Brasil cresce o nmero de empresas que destinam parte dos seus recursos financeiros e
humanos na criao de institutos e fundaes que possam desenvolver programas e projetos sociais
na comunidade em que esto inseridas. Sem contar o nmero crescente de criao de organizaes
no governamentais ou as OSCIP Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico como,
recentemente, esto sendo denominadas.
claro que o Terceiro Setor um segmento que a algum tempo vem alcanando resultados
nos pases da Europa e nos Estados Unidos e, apesar de ainda estar longe dessas referncias, o Brasil
vem ganhando fora nos ltimos anos.
No nosso pas, at meados de 1997, havia uma viso equivocada do Terceiro Setor onde
todas as instituies que no possuam finalidade lucrativa eram consideradas desse segmento no
que se incluam as entidades religiosas, clubes esportivos e outras associaes.
Ocorre que a maioria das organizaes do Terceiro Setor esto pecando na gesto do seu
negcio; no conseguindo ser gerida dentro de uma estrutura profissional, amargando muitas vezes
o insucesso.
At porque, so ainda poucos aqueles que conhecem e investem nos projetos comunitrios
oriundos de organizaes do Terceiro Setor. Essas organizaes no precisam gerar lucro.
necessrio assegurar a arrecadao dos recursos financeiros que garantam as suas despesas
operacionais.
No tocante aos recursos humanos, a prpria legislao brasileira ainda deixa dvidas
quanto seguridade necessria aos gestores dessas organizaes quando se trata do voluntrio. O
voluntariado no gera vnculo empregatcio e muitas empresas utilizam os seus prprios
colaboradores para desenvolverem os seus programas sociais.
Tudo isso aos olhos de uma empresa comercial claro e fcil de se entender. S que,
quando o assunto o Terceiro Setor, muito ainda se tem a caminhar na profissionalizao e na
qualidade de sua gesto.
Primeiramente dizendo que a atuao deve iniciar pela estratgia. A consultoria poder
ajudar as organizaes no-governamentais, ou at mesmo empresas que desejam ingressar com
projetos na rea social, na busca do conhecimento do potencial social de uma organizao ou da
comunidade que se pretende investir, buscando os insumos necessrios ao pleno desenvolvimento
dos programas.
A cultura na empresa tambm precisa ser cuidada. Atuar no social, demanda trabalhar a
parte visvel da identidade organizacional, as crenas e prticas, o que evidenciar qual a vocao
social da organizao e as opes de programas comunitrios que se pretende seguir.
Creio que o ponto nevrlgico atual das organizaes do Terceiro Setor est em qual modelo
de gesto deva ser adotado por essas instituies. A partir de ento, ser o que impulsionar e dar a
direo estratgia, estrutura e cultura, atravs do estilo da liderana e dos processos decisrios.
Atravs dessa anlise, acredito que a consultoria do Terceiro setor um nicho de mercado,
ainda a ser explorado, onde o consultor poder auxiliar na gesto da organizao do Terceiro Setor
ou de empresas que desejem atuar no campo social, dando-lhes condies de encontrarem o seu
prprio modelo de gesto. Atravs do trabalho de consultoria, ser possvel colaborar com as
organizaes empresariais que, por estratgia, desejem agregar valor ao seu negcio, promovendo
projetos sociais, diferenciando-as nas comunidades em que esto inseridas.
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A organizao horizontal pode ser definida como aquela onde se reduzem os nveis
hierrquicos existentes na empresa, de modo que todos os empregados ficam mais prximo
da clientela. A organizao horizontal, ao promover a maior proximidade com a clientela,
eleva o nvel de comprometimento e responsabilizao das pessoas da organizao,
tornando-as parte ativa de todo o processo. Uma das mais importantes vantagens deste
modelo residiria justamente neste ponto, alm, claro, de viabilizar movimentao
decisria restrita a poucos nveis hierrquicos (Barnevik & Moss Kanter, 1994).
A idia , com este formato organizacional, incluir muitas pessoas nos processos de
tomada de decises, fazendo com que todos se interessem pelos mais variados processos
que terminam por levar ao atingimento dos objetivos da empresa (Dinamicasist, 2001). Em
verdade, a organizao horizontal estabelece laos fortes de unidade e confiana entre as
pessoas que trabalham na empresa, direcionando-as, com alguma harmonia, s metas
organizacionais (Altior, 2001). A horizontalidade traz esse benefcios, ou seja, a reduo
de nveis aproxima, realmente, as pessoas. No poderamos dizer que a reduo de nveis
horizontaliza, realmente, a organizao mas poderamos dizer que reduz drasticamente a
verticalidade conhecida. Basta olhar um organograma tradicional e um que apresenta a
organizao horizontal.
Assim, temos um modelo de empresa que busca superar alguns vcios da estrutura
piramidal, que veremos adiante, eliminando o verticalismo por vezes exagerado e que
distancia bastante os muitos nveis hierrquicos. Ir de um ponto a outro da escala
hierrquica passa a ser um problema e nunca uma soluo. A organizao horizontal atua
em prol de um formato onde o trabalho ganhe mais agilidade (CNPq, 2001).
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Por conseqncia, a organizao pode sofrer graves danos, na medida que o rudo
acaba por influenciar em sua capacidade de adaptao e resposta s mudanas no ambiente
externo empresa.
A ORGANIZAO HORIZONTAL
O jeitinho brasileiro vai acelerar a fixao de novos caminhos para a gesto das
empresas no Brasil. A tecnologia da informao est causando verdadeira revoluo nas
organizaes e, embora no fosse esse o seu propsito, mesmo que intermedirio, propiciou
um novo arranjo organizacional. J conhecido o fato de em algumas empresas ser
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Podemos entender que essa a mais moderna tendncia dos estudos: reduzir a
importncia da autoridade do chefe, qualquer que seja ele: gerente, supervisor, chefe das
unidades de apoio e assim em diante.
BIBLIOGRAFIA
BARNEVIK, Percy & MOSS KANTER, Rosabeth. Global strategies. HBS Press, 1994
OSTROFF, Frank. The Horizontal organization, New York, Oxforf University, Press, 1999.
MARCIA AMORIM
No livro A Quinta Disciplina, Peter Senge (1990) declara que as organizaes que
realmente tero sucesso no futuro sero aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas
o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao.
Suponho que responder a essas perguntas antes de emitir qualquer parecer, possa
minimizar o risco de fazermos uma leitura parcial do contexto organizacional e
consequentemente de sugerirmos aes superficiais e ineficazes, que fogem ao escopo da
nossa atividade profissional, tornando-nos incapazes de contribuir para o desenvolvimento
efetivo da capacidade competitiva de qualquer organizao.
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A terceira disciplina, que trata dos modelos mentais, diz respeito habilidade de
trazer tona nossos padres culturais, valores sociais e imagens internas mais arraigadas
acerca dos fatos do mundo, recriando-os e reaplicando-os de maneiras diferentes e
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produtivas, de acordo com cada nova situao vivenciada. Segundo Gareth Morgan, os
seres humanos possuem uma inclinao toda especial para carem nas armadilhas criadas
por eles mesmos... Esta metfora combina a idia de que as organizaes so fenmenos
psquicos, no sentido de que so processos conscientes e inconscientes que as criam e as
mantm como tais com a noo de que as pessoas podem, na verdade, tornar-se confinadas
ou prisioneiras de imagens, idias, pensamentos e aes que esses processos acabam por
gerar (Morgan, 1986: 205).
- Tenho conscincia dos modelos mentais que norteiam os conceitos que adoto e as aes
que implemento?
- Estou preparada para administrar e sofrer o impacto que as mudanas tecnolgicas
podem causar na minha rotina pessoal e profissional?
- Consigo admitir que outras solues podem ser melhores que as minhas?
- Reconheo que minhas vises do mundo so apenas um conjunto de premissas e no
fatos em si mesmas?
No nosso caso, a questo dos modelos mentais torna-se ainda mais grave na medida
que alguns desses modelos operam nvel inconsciente, impedindo-nos de perceber a
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- Estou aberto para avaliar conceitos que divirjam daqueles sobre os quais construi
minhas
crenas?
- Acredito realmente na energia gerada pelo trabalho em equipe?
- Valorizo as diferenas individuais e respeito os diferentes nveis de desempenho?
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- Consigo ouvir as pessoas sem interromp-las at que suas idias e opinies sejam
integralmente apresentadas?
- Sinto-me vontade quando minhas idias so complementadas ou complementam
outras?
- Confio na competncia dos outros?
- Admito que no sou capaz de saber tudo?
- Reconheo a existncia de conflitos e no tenho medo de me expor para resolv-
los?
- Consigo traduzir minhas aspiraes em objetivos e transform-los em fonte
contnua de aprendizagem e crescimento?
BIBLIOGRAFIA
INTRODUO
DESENVOLVIMENTO
At que ponto, consultores e dirigentes de empresas, esto preparados para esta
relao, percepo e aceitao das igualdades e das diferenas? Onde esto o respeito pelas
Pessoas e a conduta tica esperadas na prestao de um servio de consultoria?
Abordaremos estas ausncias, buscando os pontos crticos de cada fase.
1. O Contato Inicial
Ao receber o folder de uma consultoria, a empresa toma contato com a apresentao
da empresa, sua expertise, trabalhos realizados, principais clientes e muitas fotos coloridas.
Para conhecermos sua fora de trabalho, buscamos referncia no mercado e/ou a chamamos
para um contato inicial. Caso se trate de uma licitao, cadastramento e documentos so
exigidos. Neste momento, a organizao informa suas necessidades e conhece os
candidatos. o primeiro contato, em que ocorre uma pr-seleo as consultorias
continuam, ou no, para a fase de apresentao das propostas.
Mas vamos analisar sob os ngulos da tica e das relaes interpessoais. Por que
alguns consultores afirmam serem capazes de fazer aquilo que no so capazes de realizar?
Por que algumas empresas de consultoria, em vez se manter suas obrigaes em dia,
adulteram documentos exigidos na fase de cadastramento? Por que tentam impressionar,
mostrando o que no so? Se as empresas tm seus cdigos de conduta, por que no coloc-
los em prtica?
As condutas esperadas, nesta etapa, no obedecem a esquemas contratuais formais.
No entanto, neste momento, que se iniciam relaes interpessoais que iro gerar o cerne
da relao futura: a Confiana.
A confiana poder ser ganha se forem oferecidos bons produtos e servios, a baixo
custo, no prazo prometido. Mas se os negociadores tiverem padres morais e integridade
pessoal, eles podem ganhar mais do que confiana: podem merecer o respeito de seus
clientes e com isto gerarem novos negcios.
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2. Pr-diagnstico
Para que seja, ento, apresentada uma proposta tcnica e financeira, as consultorias
precisam clarificar as necessidades dos clientes, identificando seus problemas e
expectativas e informando da viabilidade da ajuda.
Informaes sobre valores e caractersticas do clima organizacional no devem ser
esquecidas ou omitidas por parte das empresas. Observa-se, em algumas, que por
considerarem estas informaes pouco relevantes ou problemticas, deixam de transmiti-
las, aos consultores, o que no futuro poder prejudicar os resultados do trabalho.
Este o momento em que empresa e candidato ao trabalho de consultoria se vem
frente a frente. A sinceridade entre as partes, levar a uma transao bem-sucedida em que
ambos saiam ganhando. No poder haver sucesso, a longo prazo, se apenas uma das partes
for privilegiada.
Cabe lembrar, que estamos tratando de duas pessoas em seus primeiros encontros.
Ambos so avaliados e avaliadores - um do outro. Comportamentos como prontido do
cliente para mudanas e motivao do consultor para o trabalho, naturalmente, so
observados. Por que, ento, no existir transparncia nas relaes? Ser que mesmo que
fosse uma solicitao do cliente, valeria, por exemplo, implementar programas de melhoria
da qualidade, se o consultor observasse que a alta administrao estaria desacreditada? Ou
se a necessidade da empresa de sobrevivncia e no de aprimoramento? Questes como
estas poderiam ser tratadas abertamente.
Estas so oportunidades para que sejam fortalecidos os vnculos de um contrato
psicolgico que estar se iniciando.
3. Apresentao da Proposta
Alguns consultores reduzem sua arte a uma caixa de ferramentas, dirigindo os
resultados do pr-diagnstico no para o remdio necessrio, mas para a ferramenta que
lhes mais familiar. E assim, apresentam uma proposta. Pode-se questionar: isto seria tico
da parte deles? Como esperam ter sucesso, a custa de inverdades, no aceitando suas
limitaes? Por que no h transparncia e se finge poder fazer aquilo que no pode?
H ainda outras questes:
para ganhar concorrncias, praticam trocas de favores e prometem participao para os
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envolvidos;
estipulam prazos, alm do necessrio, para que possam expandir a oportunidade da
consultoria; ou colocam prazos menores para satisfazer o cliente e no perderem a
concorrncia. Na hora da implantao, um dos lados sair perdendo.
No momento da proposta pecuniria, artifcios tentam encobrir o lucro. Em mercado de
livre negociao, o lucro uma recompensa justa e legtima. Em um dos dialetos
japons (kanji), lucro (mouke) a combinao de duas outras palavras shinjiru que
significa confiar e mono que quer dizer pessoas pessoas que confiam.
4. Negociao
Nesta etapa, a proposta da consultoria apresentada e so discutidas as condies
e o contrato de trabalho. Tcnicas de negociao so amplamente praticadas por ambos os
lados. Este o momento de se realizar transaes do tipo ganha-ganha, de se avaliar se os
vetores esto alinhados e de se projetar o resultado da interveno a partir daquela proposta.
Questionamos a forma como estas aes acontecem. Infelizmente, no o que
verificamos. Ambos os lados tm interesses iguais, porm em direes opostas. Os dois
querem ganhar, mas infelizmente a custa da perda do outro. Por que consultores
encaminham suas negociaes, mais para o seu business, do que para resolver o problema
dos clientes?
5. A Implementao da Proposta
O incio dos trabalhos sempre marcado de muita expectativa tanto por parte dos
consultores quanto da empresa. Empregados da organizao anseiam por informaes,
tendo em vista, que a contratao de um agente externo poder gerar ansiedades e ser
interpretada como sinnimo de mudanas ou cortes de pessoal. Observa-se que nem todas
as empresas envolvem, ou ao menos informam, seus empregados da presena da
consultoria nem de seus objetivos.
Para o consultor, a etapa em que suas habilidades de relacionamento interpessoal,
empatia, percepo do todo e dos detalhes, sensibilidade para captar as mensagens do meio
ambiente e outras, devem estar mais aguadas. As pessoas envolvidas ainda se aproximaro
dele com desconfiana e curiosidade. Um dos grandes desafios enfrentados, portanto, o de
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saber se relacionar com seu cliente. Conhecer seus anseios e expectativas. quase um
relao teraputica em que paciente e psiclogo precisam se interagir, para que a relao
flua e gere confiana.
Nesta etapa, inicia-se a elaborao de um modelo conceitual, coleta e organizao
dos dados, escolha e aplicao de instrumentos de diagnstico, se forem necessrios. So
elaboradas intervenes, envolvimento das pessoas, implementao das aes programadas,
relatrios de melhorias e acompanhamento sistemtico.
Muitos problemas podem decorrer destas aes. Alguns exemplos trazem questes
ticas e de relacionamento interpessoais importantes:
Empregados que, designados para ajudar o consultor, embora no deixem transparecer,
agem reativamente s suas demandas;
O consultor camufla fatos ou altera dados parciais e finais da sua interveno;
A empresa concorrente tenta contratar o mesmo consultor, no intuito de obter
informaes privilegiadas;
O consultor usa estas informaes privilegiadas a seu favor;
O consultor est apresentando uma proposta de difcil aceitao. Na platia, encontra-se
um empregado que, numa ao premeditada, agride o interlocutor atravs de algum fato
que tenha ocorrido no passado, ou em outra empresa, com o intuito de desmoraliz-lo
ou de capitalizar a manuteno do status quo;
O consultor no consegue transmitir confiana; suas aes parecem inseguras e pouco
fundamentadas. Ao apresentar o diagnstico inicial, percebe-se que apontou causas j
descartadas por falta de cientificidade; suas prticas parecem ultrapassadas. Ele tem
conscincia disso e a empresa tambm j percebeu. Faz tudo para encobrir suas falhas e,
quando questionado, sustenta sua tese. Afinal, poderia perder seu contrato...E c, entre
ns, seria o caso;
O consultor que julga que conhece, plenamente, todas as prticas e insiste que no h
outra forma de fazer. inflexvel. Faz crticas aos trabalhos passados e julga que faz
melhor. Sua postura no condiz com suas responsabilidades. Observa-se muitas vezes,
sua entrada triunfal, com a arrogncia do poder do conhecimento, em lugar da
humildade de quem sabe e seguro do que faz;
O consultor entra em choque com a cultura organizacional, por no buscar conhec-la,
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CONCLUSES
Espera-se dos consultores, expetise e experincia no seu negcio. Mas tambm
espera-se que eles demonstrem senso tico e sensibilidade para perceber as necessidades
intrnsecas do seu cliente, oferecendo-lhe muito mais do que o cumprimento de um
contrato.
Como os resultados de organizaes so alcanados por pessoas, e para pessoas, a
confiana, o respeito ao outro, a valorizao do conhecimento e o equilbrio entre o
pensamento e a ao, formam a base do sucesso de qualquer consultoria. Quando um
consultor interage com pessoas, ele interage com relaes de poder e interesses diversos. E
nem sempre esto preparados para tal.
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Questes ticas podem e devem sempre serem lembradas. Ser ntegro significa mais
do que oferecer desempenho superior no preo, na qualidade e na entrega. uma filosofia
de vida que nem todos praticam. No se pode fazer consultoria sem esta qualidade.
Fazer consultoria, portanto, vai muito alm do deter conhecimento e saber aplicar
tcnicas e ferramentas operacionais. Fazer consultoria, principalmente, significa saber criar
um clima de confiana e respeitar o outro como ser humano e cliente - nesta ordem.
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Temos conhecimento de que a cada semana ocorrem em mdia 200 fuses e aquisies
em todo o mundo e a tendncia a de que essa roda-viva gire cada vez mais rpido. De
acordo com Carleton, embora as fuses e aquisies sejam efetivamente um caminho para
o crescimento e o aumento da vantagem competitiva, poucas dessas operaes trazem os
resultados esperados ( Carleton,1999 : 01 ). Se fuses e aquisies podem se transformar
em um pesadelo para as pessoas, o mesmo pode acontecer com as empresas que no
seguem uma estratgia bem traada. H um risco de, ao invs de a unio ser a salvao do
negcio, ela poder se transformar no principal causador do naufrgio.
Quando duas empresas avaliam uma possvel fuso, as preocupaes esto voltadas
para os negcios, anlise de mercado, potencial de crescimento, investimentos em suma,
como fazer melhor, juntas, o que antes faziam separadas. Os principais objetivos das
organizaes que se unem so expandir a rea geogrfica de atuao, ampliar escalas de
produo, reduzir o custo mdio dos produtos e promover a reengenharia dos processos
produtivos. Porm, vale ressaltar, que em perodos de mudanas, a capacidade adaptativa
organizacional questo de sobrevivncia e pode ocorrer atravs da influncia de diversas
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fsica se faz entendvel, no qual dois corpos no podem ocupar o mesmo espao ao mesmo
tempo.
Mesmo dentro deste cenrio que para alguns parea um verdadeiro pesadelo, para
outros so verdadeiras oportunidades. So poucos os profissionais que esto dispostos a
reagirem e buscarem seu lugar ao sol. fundamental que as pessoas envolvidas, tenham em
mente que a empresa compradora, almeje profissionais, indiferente dos nveis, que se
adaptem mais rapidamente nova empresa e possam ser pr-ativos na construo dos
resultados esperados. Muitas vezes a empresa encontra dificuldades em se articular dentro
deste novo cenrio e busca o apoio externo para fazer frente a este grande desafio. Entra em
cena uma consultoria, que pode ser a salvao ou a ncora do insucesso, e tal destinao,
dever-se- por um lado a um mau direcionamento por parte da organizao, em focar o
trabalho da consultoria, ou por uma m atuao de consultores mopes, que insensveis a
uma viso da situao, no atuaro de forma adequada, ou seja, aplicando a tecnologia
correta e no a que eles melhor dominem.
1 Objetivos
Qual o seu propsito? Qual o seu novo projeto estratgico? Que resultados so esperados
no curto, mdio e longo prazo? Devemos nos certificar que as respostas a estas questes
sejam conhecidas e com isso o norte poder ser mais bem compartilhado.
2 Propulsores
importante a identificao dos resultados, que se atingidos, comprometero os objetivos
de curto prazo. O raciocnio que com os objetivos de curto prazo atingidos, todos tero
mais tranqilidade, inclusive o consultor, para trabalhar na busca dos objetivos de mdio e
longo prazo.
4 Comunicao
Garantir que os sistemas formais de comunicao sejam mais eficientes que os informais,
possibilitar um menor stress por parte da equipe e garantir um maior comprometimento
dos mesmos.
5 Poder
na faixa da organizao, onde se concentra a gerncia mdia e superviso, que o
consultor ter que atuar de forma mais enftica, pois as experincias demonstram que as
resistncias s mudanas so caractersticas, pelas ameaas que podem transparecer a seu
cargo, sua imagem, e a seu mtodo de liderana.
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6 Percepo
A sensibilidade para a interao com os funcionrios contribuir no diagnstico da situao
e possibilitar um apoio fundamental ao corpo diretivo da empresa. a conversa com as
pessoas, a melhor tcnica de coleta de dados para o consultor.
Prever o futuro com certeza mera utopia. Atravessamos um momento de uma nova
onda de mudanas no mundo e sabemos que questionamento do tipo para onde est indo,
so uma constante em nosso dia-a-dia. No existem respostas mgicas e nossas perguntas
se tornam cada vez mais e mais complexas e profundas. natural que o ser humano busque
novos modelos, novos paradigmas, pois possibilitar enxergar um porto mais seguro. No
futuro, as organizaes no elegero uma consultoria para cada tipo de demanda e sim
optaro por um consultor, que com uma postura generalista possa interagir com a
organizao como um todo. Como se costuma dizer, a melhor forma de prever o futuro
cri-lo, e para tal deveremos seguir as mudanas como elas exigem, com muita rapidez,
entendendo principalmente, os novos papis que os consultores tem que desempenhar, o de
protagonistas desta realidade.
BIBLIOGRAFIA
Para fins de classificao, entendemos como telefonia mvel aquela oferecida por empresas
pblicas ou privadas, destinadas comunicao universal (gerar ou receber chamadas sem restrio
ou necessidade de cdigos de acesso, limitaes no nmero de chamadas, etc.).
O cenrio futuro de alta competitividade, que ser acirrada pela entrada das bandas C, D, e
E. O Servio Mvel Pessoal tem como diferencial ao SMC, a gama maior de servios que podero
ser oferecidas aos clientes.
Tendo em vista este cenrio de alta competitividade a Empresa XX decidiu reformular a sua
prtica interna com relao aos processos de Recursos Humanos e implantou a figura dos
Consultores Internos de RH.
O caso que ser discutido, refere-se a prtica de consultoria interna na Diretoria de Clientes
Especiais.
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Esta diretoria responsvel pela venda de produtos e servios para pessoas jurdicas e estava
apresentando baixo crescimento das vendas, em decorrncia de fatores internos e externos, como
por exemplo a poltica agressiva de preos que a empresa concorrente vinha adotando. Diante
deste quadro houve a substituio do Diretor da rea.
A prtica da consultoria interna deu excelentes resultados, pois o valor agregado por
esta interveno foi significativo. O estar junto, ouvir o cliente, trocar informaes e
fundamentalmente definir aes sob medida , foi extremamente positivo. Toda a
interveno possibilitou o desenvolvimento de uma pareceria onde todos cresceram.
Um dos pilares principais de sucesso foi o dilogo estabelecido entre todos, a busca
dos pontos crticos e todo o processo coerente entre o que foi definido e a prtica exercida.
BIBLIOGRAFIA
Muito foi dito sobre a Qualidade Total (QT) no Brasil nos ltimos anos. Anunciada
por muitos como o modelo de gesto que levou o Japo supremacia comercial e
produtiva, pregada por outros como a panacia para os problemas gerenciais brasileiros.
No obstante os mritos alcanados, esse programa vem perdendo fora, talvez pelo
excesso de exposio a que foi submetido, criado por uma valorizada expectativa ao
seu redor.
O pas, aps anos de instabilidade poltica e econmica, viveu na ltima dcada sua
consolidao democrtica e sua estabilizao econmica. O ganho especulativo reduziu-se,
sendo necessrio o investimento na produo e a busca pelo aumento de produtividade e
reduo de custos. Paralelamente, ocorreu a abertura econmica brasileira ao ambiente
globalizado, cujos mercados, mais competitivos, exigem melhoria na qualidade dos
produtos e, conseqentemente, na sua forma de produo.
O ambiente vivido no Brasil nos ltimos anos criou a demanda por um modelo de
gesto, capaz de suportar seu crescimento econmico e o inserir no ambiente global. Essa
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busca, encontrou porto no pas de grande evidncia econmica da ocasio, o Japo que
surpreendia a todos no mundo.
No Brasil, um trabalho de Benchmarking, aps uma concorrncia em 1984, proposta
pelo governo para elaborao de um curso padro sobre qualidade e produtividade.
Trabalhos em mbito nacional e internacional foram realizados junto a profissionais de
reconhecimento mundial, como Deming, Juram, Ishikawa e Feigenbaum, alm de
consultores da JUSE ( Union of Japanese Scientists and Engineers ). Centros de excelncia
em Qualidade Total surgiram.
consultoria em QT, por muitas vezes, foi atribuda misso de sucesso de muitas
organizaes. Um certo modismo tomou conta das organizaes, o que fez que a QT fosse
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Uma anlise crtica deste conceito mostra que a consultoria est relacionada com
uma atividade de orientao no sentido de que pessoas ou organizaes consigam o
aprimoramento dos seus mtodos e processos, utilizem melhor os recursos disponveis
dentro de um ambiente social de alta qualidade, com conseqente aumento de sua
produtividade e dos seus resultados. Em sntese, a consultoria se prope a auxiliar os seus
clientes a agregarem mais valor s suas organizaes, s suas atividades, aos seus
resultados e s suas vidas.
conseguirem outros benefcios, o benchmarking tem se mostrado como uma das tecnologias
que mais trazem a possibilidade de lev-los a atingir tais objetivos, alm de proporcionar a
agregao de maiores valores, com destaque para a incorporao de novos e mais
aprofundados conhecimentos sobre o mercado em geral e sobre os concorrentes em
particular.
O benchmarking poder agregar cada vez mais valor para os que o praticarem na
proporo em que lhes estar mostrando um caminho seguro para atingirem nveis cada vez
melhores em termos organizacionais, operacionais, gerenciais, estratgicos,
mercadolgicos, financeiros e de relacionamento com os seus clientes, pela constante
prtica de aes s desenvolvidas pelos melhores entre os melhores. A agregao de valor
ocorrer na proporo em que os praticantes do benchmarking estaro pautando suas aes
na adoo de modelos de excelncia, representados por organizaes, produtos ou servios
reconhecidos como tal pela comunidade de seus clientes e consumidores.
AES Nesta fase, a consultoria funciona como elemento avivador das pessoas e
atividades, para que implementem as aes contidas no plano de trabalho elaborado,
gerenciem os processos e resultados, divulgando-os por toda a empresa e promovam
revises peridicas de ajustamento do plano s novas demandas. Os valores agregados para
os clientes da consultoria so de cunho objetivo, pois esto relacionados com os ganhos
decorrentes das prticas do benchmarking, acrescidos daqueles obtidos nas fases anteriores.
CONSIDERAES FINAIS
BIBLIOGRAFIA
ALBRECHT, Karl. A nica coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro de
sua empresa / Karl Albrecht; traduo Nivaldo Montingelli Jr. So Paulo: Pioneira,
1993.
CAMP, Robert. O aprendizado pelo Benchmarking. HSM Management. So Paulo:
Editora Saraiva Ltda., n.3 p.64, jul-ago de 1997.
CHURCHILL, Gilbert A. Marketing: Criando valor para o cliente. / Gilbert A. Churchill
Jr., J. Paul Peter; traduo Ceclia Camargo Bartalotti e Cid Knipel Moreira. So
Paulo: Saraiva, 2000.
MOCSNYI, Dino Carlos. Consultoria: o que fazer, como vender. Marketing, vendas e
execuo / Dino Carlos Mocsnyi So Paulo: Editora Gente, 1997.
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos, cases e
estratgias. 2 ed. / Elizenda Orlickas. So Paulo: Makron Books, 1998.
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. / Michael J. Spendolini; traduo Ktia
Aparecida Roque; reviso tcnica Eduardo Correa Moura. So Paulo: Makron Books,
1993.
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1.Introduo
Pode parecer uma utopia falar hoje em Qualidade Total nos servios pblicos, de
maneira geral. A descrena, amplamente disseminada nos meios de comunicao, vem
fazendo com que a cada dia a sociedade se torne mais radical e crtica em relao a esses
servios, chegando ao ponto de evit-los, utilizando-os apenas quando inevitvel.
Cumprir bem essas misses significa meramente levar em conta trs fatores
cruciais: o custo dos produtos ou servios, a qualidade dos mesmos e os elementos
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No caso do setor pblico, sempre foi evidente que essa misso no vinha sendo
cumprida a contento. Na maioria dos casos; custos elevados, m qualidade dos servios e
principalmente a inexistncia de concorrentes, distanciavam cada vez mais as organizaes
de seus objetivos. Conscientes disso e da necessidade de reverter esse processo
degenerativo, no somente da imagem, como do prprio servio prestado pelas empresas do
setor, algumas autoridades da Administrao Pblica Federal entenderam ser de vital
importncia uma ao urgente no sentido de implantar Programas de Qualidade Total
(PQT) em seus rgos subordinados, e at mesmo no mbito dos Ministrios, buscando
melhorias na prestao dos servios e a satisfao dos clientes externos (a sociedade) e
internos (os prprios funcionrios pblicos).
Apesar dessa tomada de conscincia ter um lado altamente positivo, foi exatamente
a que aconteceram alguns dos grandes equvocos, que acabaram no levando adiante
alguns dos projetos implantados. Dentre os principais motivos para esse insucesso pode-se
destacar o fato de terem sido aplicados modelos padronizados de qualidade que no
levavam em conta a cultura e as especificidades de cada organizao.
Tendo em vista que paradigmas criam barreiras para se perceber e absorver novas
idias, o consultor deve utilizar toda a sua habilidade ao tratar com eles, uma vez que torna-
se imprescindvel que as pessoas no somente estejam abertas a mudanas, como
efetivamente tenham o desejo de mudar. importante fazer com que os elementos da
organizao aprendam a ouvir e perceber, uma vez que no possvel perceber quando se
est enjaulado dentro dos paradigmas da organizao.
Em primeiro lugar, preciso fazer com que as pessoas trabalhem satisfeitas. Obter
sucesso e t-lo reconhecido uma forma de satisfao. Ainda assim, se as pessoas na
organizao acreditam estar tendo sucesso, caber ao consultor conscientiz-las de que
aquilo que eventualmente pode estar sendo considerado bom pode e deve melhorar, ou seja,
deve ser mostrado que o sucesso de hoje pode levar ao fracasso de amanh e que o sucesso
no passado e no presente nada garantem no futuro.
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O estudo a ser elaborado pelo consultor junto quelas pessoas envolvidas dentro da
organizao no Programa de Qualidade Total dever ser estruturado com base nos trs
subsistemas bsicos para o desenvolvimento da qualidade:
4. O Planejamento da Qualidade
5. O Controle da Qualidade
6. O Aprimoramento da Qualidade
7. Concluso
Ainda assim, o consultor deve transmitir a idia de que o sucesso obtido atravs do
Programa de Qualidade Total deve ser constantemente reavaliado, buscando novas metas e,
ao mesmo tempo, adaptando-se s modificaes internas e externas. Apesar de algumas
organizaes do Setor Pblico poderem ter obtido algum sucesso atravs de seus Programas
de Qualidade, a falta de controle e reavaliao podem ter levado por terra muitos ou at
todos os esforos iniciais. Para manterem-se vivas, as organizaes devem ver na
Qualidade Total no apenas uma finalidade como uma ferramenta diria e constante a ser
utilizada no cumprimento da misso organizacional.
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BIBLIOGRAFIA