Professional Documents
Culture Documents
FUNDAMENTOS
DA GESTO ORGANIZACIONAL
Catalogao na Publicao:
Biblioteca Universitria Mario Osorio Marques Uniju
2
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Sumrio
3
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
4
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Conhecendo as professoras
5
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
MARIVANE DA SILVA
6
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Unidade 1
Voc sabe dizer quando surgiu a Administrao enquanto cincia? Pesquise esse fato
(em livros, na Internet, etc.) e, com certeza, ter mais subsdios para compreender o que
vamos expor a voc nesta Unidade.
1
Imagem disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor>. Acesso em 18 jan. 2008.
7
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Taylor freqentou o Stevens zar determinado trabalho (em torno de 15 homens de empre-
Institute of Technology, em sas e regies diferentes);
Hoboken, nova Jersey
(Crainer, 1999, p. 248).
2. estudar as sries de movimentos e operaes de forma precisa e
os instrumentos que cada um utiliza;
8
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
E assim surgiu o estudo dos tempos e movimentos que marcaria para sempre a teo-
ria da Administrao. Amado por uns e odiado por outros, Taylor desenvolveu uma viso
mecanicista do trabalho, na qual considerava que a nica motivao humana era o dinhei-
ro, enfatizando a viso do homos economicus. O sistema viria em primeiro lugar e a atuao
dos trabalhadores era negada. No permitia qualquer idia ou senso de responsabilidade
por parte dos empregados. A racionalizao era levada ao extremo.
Voc j ouviu falar de Ford? Pois , todo mundo conhece esta marca no mesmo?
Mas quem foi Ford, mesmo?
Ford fez de tudo. Aps passar algum tempo como aprendiz de torneiro mecnico, relojoeiro e
mecnico, construiu seu primeiro carro, em 1896. Convencido do potencial comercial desse
veculo, fundou sua prpria empresa em 1903 (no havia nada de diferente nisso entre 1900 e
1908, mais de 500 empresas norte-americanas foram criadas para produzir carros). O primeiro
automvel de Ford foi o modelo A. Um ano depois, vendia 600 veculos por ms. Em 1908, nasceu
o Modelo T da Ford. Pelo uso pioneiro de tcnicas de produo em larga escala, ele produziu 15
milhes de carros Modelo T entre 1908 e 1927. A fbrica da Ford em Highland Park, Michigan,
era ento a maior do mundo mais de 14 mil pessoas trabalhavam em uma rea de 23 hectares.
Ford havia almejado filiais internacionais a primeira foi inaugurada na Frana, em 1908; em
1911, a empresa comeou a produzir carros no Reino Unido.
Em 1919, produzia um carro por minuto. Em 1923 vendeu 2.120.898 unidades e sua
participao no mercado ultrapassava os 57%. Renunciou ao cargo de presidente em 1919,
passando-o para o seu filho. Ford ainda desenvolveu a produo em larga escala e acredita-
va na produo em massa. Por isso, defendia preo acessvel e bons salrios para que as
pessoas pudessem adquiri-los.
2
Imagem disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford>. Acesso em: 18 jan. 2008.
9
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
3
Imagem disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford#Modelo_T>. Acesso em: 17 jan. 2008.
4
Imagem disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol>. Acesso em: 17 jan. 2008.
10
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Fayol foi um engenheiro e administrador francs. Afirma Crainer (1999, p. 60) que
...Ele estudou em Lyon, na Frana, e na Escola Nacional de Minas, em St. Etienne. Em
1860, formou-se engenheiro de minas e associou-se empresa de minerao francesa
Commentry-Fourchamboult-Dcazeville. Desenvolveu ali toda sua carreira e foi CEO 5 da
empresa entre 1888 e 1918.
Paralelamente, Fayol (apud Crainer, 1999) desenvolveu sua carreira como terico.
Colocou a Administrao no centro das atenes e dizia que essa cincia era crtica e uni-
versal. Escreveu ele: A administrao desempenha uma parte muito importante no controle
dos empreendimentos; de todos, sejam grandes, pequenos, industriais, comerciais, polticos,
religiosos ou de qualquer outra natureza.
Outra contribuio de Fayol foi propor qual seria a melhor maneira de organizar uma
empresa, e, ento, indentificou seis funes necessrias a toda e qualquer organizao:
tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis, de segurana e administrativas. Criava-se as-
sim, os primeiros elementos para formatar uma estrutura organizacional que, em boa medi-
da, permanecem at hoje, sendo enriquecidas por outras funes, na medida em que outros
estudos foram avanando. Para complementar a proposta, trabalhou tambm os processos e
os princpios da Administrao cientfica.
5
CEO Chief Executive Officer. o cargo mais alto da empresa. chamado tambm de presidente, principal executivo, diretor
geral, entre outros...
6
Imagem disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Max_Weber>. Acesso em: 17 jan. 2008.
11
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Weber argumentava que a forma mais eficiente de organizao parecia uma mquina, caracte-
rizada por regras, controles e hierarquias rgidos e impulsionada pela burocracia. Denominou
esse esquema modelo racional-legal. No extremo oposto, havia o modelo carismtico e o
modelo tradicional. No modelo carismtico, uma nica figura dominante dirigia a organiza-
o. Weber no aceitava esse esquema como soluo de longo prazo mais uma vez, ele foi o
primeiro a discutir esse fenmeno e a examinar suas ramificaes. Independente do que dizem
Peters e Waterman, a Histria confirmou a viso de Weber uma organizao estruturada em
to rno de um nico lder ca rismtico insustent vel a lo ng o prazo. (.. .) A ltima fo rma
organizacional identificada por Weber era o modelo tradicional em que as coisas eram feitas
sempre da mesma forma, do passado at hoje tal como ocorre nas empresas familiares, onde o
poder transferido de uma gerao prxima (Crainer, 1999, p. 285).
Para Weber, por meio de uma administrao burocrtica, em que o comando est
centrado em uma nica pessoa, obtm-se condies, de um ponto de vista tcnico, de al-
canar um grau mais elevado de eficincia, constituindo o meio racional mais conhecido
para exercitar o controle imperativo sobre os seres humanos. Ele escreveu: Ela superior a
qualquer outra forma em termos de preciso, estabilidade, agilidade, rigor de sua disciplina
e em sua confiabilidade. Assim, era possvel maior previsibilidade dos resultados, tanto
para os dirigentes quanto para aqueles que possuam relacionamento com ela.
Mayo foi um mdico australiano que teve uma carreira diversificada. Segundo Crainer:
(...) Ele estudou medicina em Londres e Edimburgo, passou um tempo na frica, trabalhou em
uma grfica em Adelaide e lecionou na Universidade de Queensland. Atuou tambm, aps a
Primeira Guerra Mundial, na psicanlise de vtimas de bombas e chegou aos Estados Unidos em
1923, tendo ainda lecionado na Universidade da Pensilvnia antes de ir para Harvard. Foi nessa
universidade que Mayo consolidou sua contribuio de longo prazo para o pensamento empre-
sarial (1999, p. 159).
7
Imagem disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo>. Acesso em: 18 jan. 2008.
12
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
O homem que at ento era visto como mquina, passa a ser visto de outra forma, com
emoes e sentimentos, embora existam crticas de que o estudo da motivao tambm ti-
nha o fim de aumentar a produtividade e no o de apenas satisfazer os trabalhadores. A
contribuio de Mayo, junto com outros pesquisadores, foi importante e traou um novo
rumo na teoria administrativa, ou seja, a viso de homos economicus dos tempos de Taylor,
passa a ser questionada.
REFERNCIAS
13
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
14
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Unidade 2
Seo 1
Administrao: Concepes
Voc concorda com esta afirmao? Vamos fornecer algumas informaes que permiti-
ro a reflexo sobre essa questo, bem como sobre a histria da Administrao.
15
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Para quem deseja conhecer o sistemtica, adquirindo corpo comum de conhecimento que
mais sobre o que teoria, a tornou uma disciplina de estudo formal (Robbins, 2005, p. 488).
indicamos as seguintes obras:
16
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
cientfica; ns o fazemos de maneira ordenada, sistemtica, com Inicia com uma infinidade de
conceitos inter-relacionados e
pesquisa e, possivelmente, mensuraes. Alm disso, tambm s ento procura chegar a
podemos utilizar as abordagens indutivas e dedutivas no cam- concluses especficas sobre a
realidade observada.
po da teoria administrativa.
17
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Uma relao social que, ou fechada ou limita admisso de forasteiros atravs de regras, na
medida em que essas normas ou regras so colocadas em prtica pela ao de determinadas
pessoas que ocupam posies de mando ou de chefia ou por staff administrativo (Caravantes et
al, 2005, p. 42).
Neste conceito Weber no entende que uma famlia seja uma organizao. J Chester
Barnard tem uma percepo diferente, dado que para ele as organizaes so subsistemas
de atividades ou foras, de duas ou mais pessoas, conscientemente coordenadas para um
objetivo comum (Caravantes et al, 2005, p. 42).
Uma das concepes mais conhecidas sobre organizao, trazida por Caravantes (2005),
argumenta que:
Or ganizaes s o unida des sociais (ou grupos humano s) d eliberada ment e construdos e
reconstrudos para atingir objetivos especficos. Corporaes, exrcitos, escolas, hospitais, igre-
jas e prises esto a includas; tribos, classes, grupos tnicos, grupos de amizade e famlia esto
excludos (p. 43).
Teoria Gerencial uma teoria da prtica; que prescreve o que fazer para chegar a um determina-
do resultado ou para evitar que uma determinada condio indesejvel venha a ocorrer.
Teoria organizacional descritiva e/ou preditiva. Ela se preocupa com aquilo que uma organiza-
o e o que ocorrer sob certas espcies de arranjos interpessoais ou estruturais-interpessoais.
Ela nos diz o que e o que ser. Ela no nos diz o que fazer (p. 48).
18
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
19
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Aquisio da
TEORIA habilidade de PRTICA
administrar
Definies
Fatos relevantes Integrao sistemtica Experincia simulada
Conceitos da teoria e prtica nos Casos para estudo
Tcnicas meios significativos e Participao em eventos
Orientaes teis da administrao especficos
Palestras e seminrios
20
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
CINCIA:
ARTE:
ADMINISTRAO PROFISSO:
Andrade e Amboni, no entanto, tambm argumentam que: Essa discusso polmica entre
os autores, mas por meio das
leituras indicadas voc poder
ter uma posio clara sobre a
Partindo do pressuposto de que arte conseguir um resultado concepo de Administrao.
desejado por meio da aplicao de habilidades, pode-se dizer que
a Administrao uma arte no sentido de proporcionar o desen- Outra dica de leitura para
entender a Administrao
volvimento por meio do treinamento educativo das habilidades enquanto cincia :
necessrias para que o administrador realize com desenvoltura
GRN, A. A sabedoria dos
as atividades nas organizaes. Neste sentido, Administrao a monges na arte de liderar
pessoas. Petrpolis, RJ: Vozes,
arte de liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos dentro
2006.
e fora das organizaes (Andrade; Amboni, 2007, p. 8).
Inexata
Falta de exatido; que no
Nesse sentido, Administrao enquanto arte significa en- precisa.
tender que:
Treinamento
Particularmente a palavra
(...) o profissional do campo de Administrao tem de ter a capa- Treinamento sugiro substituir
cidade/habilidade de saber fazer (arte) para traduzir todo o co- por capacitao das habilida-
des, para sermos mais
nhecimento (saber) em aes prticas que proporcionem resulta- coerentes com a concepo
dos significativos para as organizaes e sociedade (p. 8). humanista.
21
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Paradigma = modelo.
Paradigmas so realizaes
reconhecidas durante algum
tempo por uma comunidade
cientfica especfica,
proporcionando os fundamentos
para sua prtica.
Thomas Kuhn
Thomas (1992)
Kuhn
22
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Aproveito a explicao de Kuhn (1992) para mais uma vez lembr-lo sobre a impor-
tncia da teoria para a vida das organizaes e para a sociedade.
Seo 2
Administrao Cientfica
Abordagem clssica Teoria Clssica
Escola Burocrtica
Teoria Transitiva
Abordagem humana e
Escola de Relaes Humanas
comportamental
Escola Comportamentalista
Abordagem estruturalista e do Escola Estruturalista
Desenvolvimento organizacional Escola do Desenvolvimento Organizacional (DO)
Escola Sistmica
Teorias Integrativas Administrao por Objetivos (APO)
Abordagem contingencial
Aprendizagem organizacional
Perspectivas contemporneas Cultura organizacional
Outras
Quadro 1: Escala hierrquica das abordagens da Administrao
Fonte: Adaptado de Andrade; Amboni (2007).
O objetivo deste Quadro orientar seus estudos sobre a seqncia das diferentes escolas
da Administrao e as abordagens correspondentes que focam especificamente as teorias.
23
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
24
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
25
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Toyotismo
padronizao: propiciava agilidade e reduo de custos;
um sistema japons de
gerenciamento do modelo da
indstria automobilstica do controle altamente burocratizado;
engenheiro japons, dos anos
50, chamado Eiji Toyoda e de
seu especialista em produo, origem da especializao gerou a discusso dos direitos dos tra-
Taichi Ohno, que devido aos
nomes teve esta denominao. balhadores, tais como oito horas de trabalho dirio e duplicou o
Neste sistema de produo as
mercadorias deveriam ter um valor do salrio na poca.
giro rpido, eliminando estoques
e adotando o conceito de
produo flexvel. Foi assim que economicidade: reduo dos estoques e agilizao na produo.
nasceu a mais eficiente empresa
automobilstica Toyota.
O movimento fordista foi importante para a indstria auto-
Volvismo mobilstica, assim como o toyotismo e o volvismo.
Tambm se trata de um modelo
de produo, que se assemelha
a um crebro e cria ao mesmo Se voltarmos leitura da obra de Morgan (1996) vamos
tempo: a) conectividade e
redundncia; b) especializao e nos deparar com o pensamento da autora para compreender a
generalizao. A organizao
organizao e a administrao. A partir de metforas busca ex-
vista como um sistema de
processamento de informa- plicar o carter complexo e paradoxal da vida organizacional: a)
es; um sistema hologrfico
(consiste na reconstruo de Fordismo = mquina; b) Toyotismo = organismo; c) Volvismo =
ondas, o que possibilita uma
espcie de fotografia inteira e crebro.
tridimensional Crema, 1989)
e com capacidade de auto-
regulao. O objetivo do A imagem das organizaes vistas como mquinas colocam
modelo dotar a organizao
do mximo de flexibilidade e as pessoas nesta mesma metfora e moldam o trabalho com prin-
capacidade de inovao. Deste
cpios mecnicos; horrios rgidos; rotinas predeterminadas; ta-
modelo surgiu a empresa
automobilstica Volvo. refas repetitivas; estreito controle e, findando, o processo de pro-
CREMA, R. Introduo viso duo manual.
holstica. So Paulo:
Summus, 1989.
O toyotismo pode ser associado metfora do organismo,
pois compreende as relaes entre a organizao e o meio,
enfocando a sobrevivncia, valorizando a inovao e a busca pela
harmonia entre estrutura, tecnologia e dimenses humanas.
Vamos sugerir a leitura de dois
artigos que tratam do
toyotismo e do volvismo para J o volvismo est mais vinculado metfora do crebro,
voc aprofundar seus estudos,
caso haja interesse. porque chama a ateno para o processamento de informaes,
WOOD JR., Thomaz. Fordismo, apr e ndi zage m e i nte li gn cia, car acte ri zando o conte xto
toyotismo e volvismo. In:
______. Mudana organizacional com alto grau de flexibilidade e inovao.
organizacional. 4. ed. So
Paulo: Atlas, 2004.
WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Sendo assim, na verdade podemos a partir destes trs
toyotismo e volvismo: os
ismos Fordismo, Toyotismo e Volvismo fornecer uma rpida
caminhos da indstria em busca
do tempo perdido. Revista de viso do processo de transformao da indstria automobilstica
Administrao de Empresas, So
Paulo, v. 32, n. 4, set./out. 1992. e da Administrao, que marcou o perodo de 1950 a 1970.
26
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Lilian, aps casar-se com Frank, em 1904, mudou seus interesses acadmicos para a
Psicologia e desenvolveu seus estudos acerca do homem na indstria para acompanhar o
trabalho do marido. Sua preocupao era com o ambiente e as oportunidades oferecidas aos
trabalhadores, essenciais para aprimorar a produtividade. O trabalho mais importante que
desenvolveu por meio de suas pesquisas foi o estudo da fadiga humana, que buscou desco-
brir uma maneira de realizar a atividade e aumentar a eficincia do operrio.
Gantt obteve reconhecimento por atuar como engenheiro mecnico. Trabalhou com
Taylor (que na poca era engenheiro-chefe de produo) na Midvale Steel Company, como
assistente no Departamento de Engenharia e, posteriormente, ambos foram trabalhar na
Bethlehem. Anos depois apresentou um trabalho no qual descreveu um mtodo grfico de
acompanhar os fluxos de produo, que ficou conhecido no mundo todo como Grfico de
Gantt, a mais importante das tcnicas de planejamento e controle. Tambm apresentou um
sistema de tarefa/bonificao.
TEMPO
PLANEJAMENTO
27
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Paralelamente aos estudos de Taylor, que apresentava nos Estados Unidos a Adminis-
trao Cientfica, surgiu na Frana (1916) a Teoria Clssica, caracterizada pela nfase na
estrutura e na busca de eficincia. Seu fundador foi o engenheiro francs Henri Fayol (1841
1925), que publicou sua teoria no livro Administrao Industrial e Geral, que tratava das
seguintes idias:
Para Fayol, toda organizao pode ser dividida em seis funes: tcnicas, comerciais,
financeiras, de segurana, contbeis e administrativas, que sero mais bem detalhadas na
Unidade 3.
Fayol relacionou 14 princpios sob a sua tica empresarial (Ferreira; Reis; Pereira, 2002,
p. 22-23):
4. unidade de direo: execuo de plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos;
28
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
14. esprito de equipe: deve ser um trabalho conjunto, com interao da comunicao.
Neste sentido, cabe destacar que as funes organizacionais e/ou reas funes sero
tratadas na seo 2.3.
29
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Max Weber (1864 1920) foi um dos fundadores da Sociologia moderna e estudou a
organizao como um contexto social, influenciado pelas mudanas sociais, econmicas e
religiosas da poca. a partir dos estudos de Weber que o modelo burocrtico surgiu como
uma proposta de estrutura administrativa para organizaes complexas, dotada de caracte-
rsticas prprias, eficiente na sociedade industrial emergente do sculo 19.
30
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Aos poucos as prticas informais foram aparecendo no cenrio das organizaes, que
adotavam um modelo burocrtico e nitidamente revelavam uma distncia enorme entre o
mundo da organizao formal (da racionalidade e do clculo) e da organizao informal
(relacionado aos sentimentos e afetividade) que estavam constantemente produzindo
disfunes, por no seguir a lgica da eficincia prescrita pela melhor maneira.
31
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
32
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
cobrir um modelo de organizao racional que abrangesse mui- SILVA, R. O. da. Teoria da
Administrao. So Paulo:
tas variveis. Pioneira Thomson Learning,
2002. p. 158-180.
Disponvel em:
<http://www.interfilmes.com/
filme_14253_O.Processo-
2.4 TEORIA TRANSITIVA OU DE TRANSIO
(Le.Proces).html>.
Acesso em: 20 jan. 2008.
A Teoria Transitiva integra, junto com a Escola de Relaes Brazil
Humanas e a Escola Comportamentalista, a abordagem Huma- Em um futuro catico e
na e Comportamental, posterior abordagem Clssica. perturbador, uma cidade inteira
monitorada por meio de
computadores e leis burocrti-
Levando em conta que vrios autores apresentam a teoria cas ao extremo. nesse infeliz
mundo que Sam Lowry se
transitiva, Andrade e Amboni (2007, p. 87) explicam que a ex-
apaixona por Jill, uma terroris-
presso teorias transitivas designa um conjunto de autores (cujos ta local.
nomes mais expressivos so Mary Parker Follett e Chester Barnard) Disponvel em:
<http://cineplayers.com/
que fizeram a transio entre a Administrao Cientfica e a Teo-
filme.php?id=99>.
ria Clssica e a Escola de Relaes Humanas. Acesso em: 20 jan. 2008.
33
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Defendia que a nfase maior deve ser dada aos fatos e no s pessoas. Incentivou os
contatos diretos nas relaes interpessoais entre o superior e o subordinado, modificando o
princpio de coordenao (Andrade; Amboni, 2007, p. 88), afirmando que essa coordena-
o poderia ser obtida por meio do inter-relacionamento vertical e horizontal das pessoas
que compem a estrutura organizacional.
Apesar das contribuies positivas que apresentou, suas idias foram to originais
que levaram tempo para se popularizarem entre os estudiosos de Administrao e serem
reconhecidas como mereciam. Tambm foi uma das trs mulheres (juntamente com Lilian
Gilbreth e Joan Woodward) que abraaram a causa da Administrao nos anos 60.
34
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Outra questo levantada pelos estudos de Barnard e que se antecipa Escola de Rela-
es Humanas a concepo de que no so apenas os incentivos monetrios que movem
o homem no trabalho (Andrade; Amboni, 2007, p. 90).
Cabe destacar que quando Barnard menciona cooperao, est supondo no unica-
mente a ocorrncia da cooperao entre as pessoas, mas a interao com outras variveis
relacionadas com o ambiente da organizao.
Em sua obra As funes do executivo, postulou trs funes que o executivo deveria
realizar (Silva, 2002, p. 194):
35
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
A Classe Operria
vai ao Paraso A escola nasceu da necessidade de corrigir a forte tendncia
Adorado por seus superiores desumanizao no trabalho, pela aplicao de mtodos excessi-
por ser um trabalhador vamente rigorosos, pautados em estudos cientficos precisos pe-
extremamente dedicado, e los quais os funcionrios eram submetidos, sendo impedidos de
odiado pelo mesmo motivo
dar a sua contribuio (Oliveira; Silva, 2006, p. 80).
por seus colegas de trabalho,
Lulu vive entregue aos sonhos
de consumo da classe mdia,
alienado em meio aos movi- A experincia foi realizada por George Elton Mayo (1880
mentos de protesto de sua
1949) e seus colaboradores, entre 1927 e 1932, em uma fbrica
classe, at que um aconteci-
mento pe em xeque suas de Chicago, com o objetivo inicial de conduzir experimentos re-
opinies.
lacionados luminosidade no ambiente de trabalho com a efici-
Disponvel em:
ncia dos operrios medida pela produo.
<http://melhoresfilmes.com.br/
filmes/ a-classe-operaria-vai-
ao-paraiso>. Andrade e Amboni (2007, p. 95), que recuperaram os fatos
Acesso em: 20 jan. 2008.
ocorridos nesse perodo, afirmam que a partir dos primeiros re-
sultados, a pesquisa se estendeu ao estudo da fadiga, dos aci-
dentes de trabalho, rotao de pessoal e ao efeito das condies
fsicas de trabalho sobre a produtividade dos operrios.
a) os estudos da iluminao;
c) o programa de entrevistas;
36
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Grupos informais
As concluses decorrentes das experincias so:
So aqueles que surgem
espontaneamente nas organi-
a) o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica zaes por questes de
do trabalhador, mas pela integrao social, ou seja, o homem amizade, identificao e
objetivos comuns.
um ser social que necessita de outros para dialogar, trocar
amor e carinho (Andrade; Amboni, 2007, p. 97);
37
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
c) participao nas decises: preocupada com a relao entre a moral e produtividade, colo-
cou na motivao a grande possibilidade de levar o indivduo a trabalhar para atingir os
objetivos da organizao formal, ou seja, poderia opinar sobre o prprio trabalho, contri-
buindo para o seu aperfeioamento, bem como estaria sujeito a um controle por resulta-
dos e no por superviso cerrada.
d) Mary Parker Follett (1868 1933): autntica precursora da Escola de Relaes Huma-
nas, chamada de profeta do gerenciamento pelo fato de ter sustentado idias muito
frente do seu tempo em relao gerncia, em especial s formas de liderana e traba-
lho em equipe. Seus escritos so anteriores aos estudos de Hawthorne. Sua preocupa-
o acadmica tambm voltava-se aos conflitos industriais e mostrou que a unidade da
sociedade no se encontrava nos indivduos, mas sim nos grupos sociais. Follett defen-
dia que existem trs formas de se lidar com o conflito: a dominao, a conciliao e a
integrao.
e) Roethlisberger e Dickson: pelo imenso legado descritivo das primeiras experincias dessa
escola. Ambos propuseram um modelo de organizao como sistema social, contemplan-
do a eficincia tcnica e a social.
38
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
f) Cria uma dualidade em sua anlise: a organizao formal e lgica x a organizao infor-
mal e afetiva, que posteriormente so integradas em estruturas formais e informais da
organizao.
g) A experincia de Hawthorne limitada, pois no permite que seus resultados sejam gene-
ralizados para outras empresas do setor por possurem culturas e histrias diferentes.
i) A participao dos funcionrios nas decises foi burlada pela empresa no intuito de espi-
onar idias e insatisfaes do grupo funcional. Alguns autores afirmam que serviu como
um lubrificante para reduzir a resistncia autoridade formal para atingir as metas
organizacionais.
39
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
l) A teoria falhou em reconhecer o conflito como uma fora criativa da sociedade; os estudi-
osos acreditavam que o conflito era ruim e devia ser minimizado. A nfase era dada no
alcance da paz e da cooperao. O conflito existe e se adequadamente tratado pode
trazer ajustes e resultados mais eficazes.
Desta forma, mesmo com erros e distores, e ainda que formando uma corrente de
oposio abordagem clssica, a teoria das relaes humanas nos apresenta uma srie de
enfoques novos, igualmente importantes, tanto quanto as contribuies de Taylor, Fayol e
Weber.
Afinal, o que aconteceu depois? Como a gesto era vista e desencadeada a partir desta
problemtica explicitada anteriormente? Vamos estudar isso na seo 2.2.6.
40
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
mica da personalidade, no qual desenvolveu vrios pontos da di- Procuram comparar dois
estilos opostos e antagnicos
nmica de grupo. Lewin realizou estudos e conduziu experimen- de administrar, ou seja, de um
tos de grupo para medir a atmosfera da liderana (nos trs estilos lado, a concepo da teoria
tradicional (Teoria X) e, de
autocrtica, liberal e democrtica). Foi pioneiro nos estudos outro, um estilo baseado nas
sobre a eficcia dos estilos gerenciais, defendendo o sistema concepes modernas a
respeito do comportamento
participativo como sendo o mais eficaz. Esta temtica ser abor- humano (Teoria Y). A Teoria X
dada na Unidade 4. valoriza a abordagem clssica
de Administrao e a Teoria Y
defende que administrar
Silva (2002) revela que os estudiosos apontaram para duas li- representa um processo de
nhas dentro do comportamentalismo, associadas a alguns autores: criar e revitalizar oportunidades
internas e externas para
facilitar o alcance de objetivos
a) nfase no aspecto sociolgico: Chester Barnard, Herbert Simon (Andrade; Amboni, 2007, p.
e Philip Selznick; 126).
41
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Disponvel em: autores e suas contribuies para que voc possa compreender o
<http://cineplayers.com/ todo da teoria da Administrao.
filme.php?id=362>.
Acesso em: 20 jan. 2008.
Abordagens da
Principais autores Foco de discusso
Administrao
42
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Seo 3
Para aprofundar o estudo das reas funes da organizao, vamos nos reportar s
contribuies de Santos (2007), que as organiza em seis:
1) marketing;
2) vendas;
3) gesto financeira;
4) gesto de pessoas;
5) gesto da produo e
6) funo administrativa.
Inicialmente vamos utilizar a didtica da exposio das idias centrais de cada uma das
reas para, posteriormente, fazermos uma interao maior com cada Unidade, a partir da indica-
o de obras que podem ser de grande valia para seu conhecimento. Alm disso, convm lembrar
que o componente curricular Administrao de Vendas tambm abordar esses assuntos.
43
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
2) Vendas: o vendedor cabe concretizar negcios para a empresa e contribuir com os esfor-
os de marketing. responsvel pela conquista, desenvolvimento e reteno de clientes.
44
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Com isso, percebemos uma mudana radical no papel do profissional de vendas, que
passa de vendedor para conselheiro do cliente, de tirador de pedidos a um profissional que
responsvel pela manuteno do relacionamento com a clientela. Visualize na Figura 3 o
esquema apresentado por Santos (2007) para explicar o papel do profissional de vendas.
Prospectar Identificar os
clientes profissionais da
empresa e os
decisores Acompanhar o
ps-venda e
conquistar a
Preparar a visita preferncia do cliente
Apresentar a
proposta e lidar
com objees
Visitar clientes
potenciais e atuais
Fechar a
venda
45
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Voc sabe o que faz a rea de controladoria nas organizaes? Giacometti (apud San-
tos, 2007, p. 87) explica que essa rea responsvel pela gesto e formao de custos, pela
contabilidade gerencial, a gesto de informaes e o planejamento de tributos e auditorias
internas.
Para as empresas de pequeno e mdio porte um dos controles mais importantes refere-
se ao fluxo de caixa projetado, em que as previses de entradas e sadas de caixa so acom-
panhadas rigorosamente, com seus desvios corrigidos de acordo com seus objetivos.
46
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Contabilidade gerencial
Informaes gerenciais
contbeis e extracontbeis
Balano Patrimonial BP
Demonstrao de resultados do
exerccio DRE
Contabilidade financeira Demonstrao das mutaes
patrimoniais
Controle = controladoria
Anlise financeira
Movimento financeiro =
Gesto financeira
Avaliaes de ativo
Avaliao de investimentos
Obteno de financiamento
47
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Neste momento suficiente voc ter uma idia global do que trata a rea funo de
finanas, expresso na Figura 4. Em linhas mais simplificadas podemos adiantar que as prin-
cipais atividades que afetam a rea financeira so:
d) anlise de diversos tipos para fundamentar decises sobre atividades da empresa que
implicam obteno ou aplicao de recursos.
4) Gesto de Pessoas: conceituada como sendo o conjunto de prticas e aes que envol-
vem o planejamento, a organizao, direo e controle de atividades administrativas per-
tinentes obteno da mo-de-obra necessria organizao (Kwasnicka, 2006, p.
177), independentemente do seu porte ou tipo.
A administrao de recursos humanos tem tido uma preocupao em dar rea maior
status, tornando-a mais destacada e um modelo de gesto de pessoas est surgindo com a
concepo de capital intelectual na organizao.
48
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
49
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
O Quadro 6 tem como objetivo revelar a evoluo do modelo de gesto de pessoas, que
em sua verso tradicional era mais simplificado e restrito, organizado para tratar tradicio-
nalmente do recrutamento, da seleo, da integrao e do treinamento, enquanto que com
a industrializao e a ampliao das organizaes foi se complexificando o trabalho da
rea.
Como possvel verificar, o novo modelo de gesto de pessoas implica mais estgios:
planejamento de pessoas, atrao de pessoas, socializao e aclimatizao de pessoas,
reposicionamento das pessoas, recolocao e liderana das pessoas. Hoje, as pessoas bus-
cam nas organizaes a possibilidade de crescimento profissional e pessoal, incorporando a
dimenso do comportamento organizacional.
Motivao
Liderana - Psicologia Personalidade e aprendizagem
Trabalho em equipe - Sociologia Grupos sociais (comunicao, redes de
Conflito e poder relacionamento e distribuio de poder).
Cultura organizacional - Antropologia homem biolgica e cultural dos
Clima organizacional grupos
Comunicao Interpessoal - Cincia Poltica a direo dos negcios pblicos e do
Valores Estado
Atitudes - Histria narrao e discusso dos acontecimentos e
Percepo fatos notveis da vida dos povos
Diferenas individuais - Filosofia compreenso da realidade na totalidade
Contribuio das
reas
50
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Controle
Especificao do Servios de apoio
processo
Feedback/monitorao
51
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
a) KAIZEN: melhora gradual e constante da produo, que deve ser sempre contnua e
obtida com o aprendizado dos erros e acertos.
c) TQM (Total Quality Management): uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que
se preocupa com o atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores. A
qualidade torna-se a preocupao de todos na organizao.
d) QFD (Quality Function Deployment): uma ferramenta empregada para analisar os re-
quisitos do cliente, verificar alternativas e projetar sistemas dentro do produto que aten-
dam aos requisitos.
e) CEP (Controle Estatstico de Processo): uma ferramenta para controlar a qualidade dos
diversos processos durante sua realizao, corrigindo eventuais problemas em sua origem.
i) JIT (just in time): uma filosofia que visa atender demanda instantaneamente, com
qualidade perfeita e sem desperdcios.
k) GIVE AWAY (Perdas por): significa fornecer ao cliente exatamente o que foi prometido.
O cliente no deseja pagar o excedente.
52
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
ADMINISTRAO
PRODUO E LOGSTICA
SUBSISTEMAS
FUNCIONAIS
FINANCEIRA
VENDAS E MARKETING
A Figura 7 sintetiza as seis reas funes apresentadas nesta seo e que repercutem
nas grandes reas da empresa: administrao, produo e logstica, financeira, vendas e
marketing e recursos humanos ou gesto de pessoas.
REFERNCIAS
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos
dias. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
53
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
MOTTA, F. C. P. Teoria Geral da Administrao: uma introduo. 22. ed. ampl. So Paulo:
Pioneira, 1998.
PEREIRA, M. I.; SANTOS, S. A. dos. Modelo de gesto: uma anlise conceitual. So Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2001.
54
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Unidade 3
Em outras palavras, ele planeja, organiza, dirige pessoas, gere e controla recursos
materiais, financeiros, de informao e tecnologia visando realizao de determinados
objetivos (Chiavenato, 1999, p. 9).
Henri Fayol e Taylor, dois clssicos importantes (que voc j estudou nas Unidades 1 e
2), pertenceram poca do grande desenvolvimento industrial do sculo 19 e contriburam
significamente para a histria da Administrao.
Fayol, nessa poca, conceituou administrar como sendo uma seqncia de prever, or-
ganizar, comandar, coordenar, controlar. Ele entendia que o conjunto das funes de toda a
empresa poderia ser dividido em seis grupos, a saber:
55
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Esses seis grupos de funes essenciais existem em qualquer organizao, sejam elas
simples ou complexas, pequenas ou grandes. Mentalmente, tente lembrar das organizaes
que voc conhece para verificar essa teoria. Voc conseguiu identificar, nessa realidade
organizacional, as funes sendo exercidas? Bem, esperamos que sim. Vamos agora exerci-
tar e refletir sobre esses conceitos.
Conceitue planejamento
Conceitue planejamento
Seu entendimento
Escolha alguns autores
e transcreva o conceito
de planejamento
Exemplifique como
se d na empresa em
que trabalha, estuda
ou conhece
56
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Agora que voc j preencheu o quadro anterior a partir de seus conceitos, vamos des-
cobrir o quanto eles esto adequados com relao ao que prope a literatura da rea de
Administrao!
a) Planejamento
Pensar antecipadamente o que se deseja alcanar e determinar os meios e recursos para concre-
tizar esse desejo. Isto envolve coletar informaes e diagnosticar a situao; estabelecer objeti-
vos para orientar as decises; elaborar e implantar planos, programas e projetos para alcanar
as metas e montar seus respectivos cronogramas para acompanhar a execuo. Manter-se sem-
pre informado de modo a atualizar permanente o diagnstico.
57
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Grfico de Gantt
os ou consumo prprio; as pessoas, suas habilidades, capaci-
Constitui um mtodo
dade s e a pti de s; o e sti l o de adm i ni str ao; cu ltu ra
esquemtico que fornece
informaes relativas organizacional; clima organizacional; estilos de liderana, ou
programao da produo,
seja, descrever os pontos fracos e fortes da empresa);
carga nos departamentos ou
mquinas individuais e
qualidade de pessoal e d) formulao de alternativas estratgicas (a partir dos objetivos
equipamentos. Tambm serve
para descrever atividades. organizacionais, analisando as oportunidades e riscos da em-
presa, foras e fraquezas da empresa, so definidas as estrat-
PERT/CPM gias);
um conjunto de processos e
tcnicas para planejamento, e) o planejamento volta-se para o como fazer tendo em vista o
programao e controle de um
projeto que indica, entre as diagnstico do ambiente e da empresa;
vrias seqncias
operacionais, aquela que
f) instituio do planejamento estratgico por meio de planos t-
possui durao mxima, alm
de graus de prioridade ticos e operacionais.
relativos, a distribuio de
recursos e a interdependncia
entre as aes. Se voc estivesse desafiado a construir o planejamento es-
tratgico de sua organizao, voc teria de faz-lo utilizando como
diretriz as seis etapas.
b) Organizao
58
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Conceitue organizao
Seu entendimento
Escolha alguns
transcreva o
organizao
conceito de
autores e
Exemplifique como se
d na empresa em que
trabalha, estuda ou
conhece
processo de identificar, dividir e alocar o trabalho. Isto envolve identificar, dividir e grupar o
trabalho a ser realizado; definir responsabilidades e autoridades e estabelecer as relaes entre
os grupos de modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os objetivos.
listar o trabalho que precisa ser realizado para alcanar os objetivos da empresa diviso
do trabalho;
dividir o trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lgico e eficiente, por
indivduos ou grupos especializao;
59
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
c) operacional estabelece o desenho de cargos e tarefas de cada atividade, cada qual dentro
de sua competncia para atingir os objetivos estabelecidos.
60
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Caro(a) aluno(a), a partir desses conceitos, tente identificar qual estrutura se enqua-
dra na organizao em que voc trabalha ou conhece.
Resta analisar o desenho de cargos e tarefas, que segundo Chiavenato (1999) refere-se
especificao do contedo, mtodos e relaes de cargos, no sentido de satisfazer requisi-
tos tecnolgicos, organizacionais, sociais e pessoais dos indivduos que trabalham na em-
presa. Desenhar um cargo significa prescrever papis que o indivduo dever desempenhar
no mbito da estrutura organizacional.
61
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Empresa Humanizada
O estilo gerencial de seus administradores pode ser classifi-
Entende-se por empresa
cado como: centralizadores x descentralizadores (delegao de
humanizada aquela que,
voltada para seus funcionrios autoridade); formalizados x informais; integradores x dispersivos.
e/ou para o ambiente, agrega
outros valores que no
somente a maximizao do
retorno para os acionistas.
c) Comando/Direo
Realiza aes que, no mbito
interno, promovem a melhoria A direo corresponde ao terceiro elemento que compe o
na qualidade de vida e de
trabalho, visam construo
processo administrativo e est relacionada com a maneira pelo
de relaes mais democrticas qual os objetivos devem ser alcanados, por meio das atividades
e justas, mitigam as desigual-
dades e diferenas de raa, das pessoas e da aplicao de recursos de que dispe a organi-
sexo ou credo, alm de
zao.
contriburem para o desenvol-
vimento das pessoas sob os
aspectos fsico, emocional, Aps definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-
intelectual e espiritual (Vergara;
Branco, 2002, p. 21). los, estabelecer o planejamento e estruturar a organizao, cabe
VERGARA, S. C.; BRANCO, P. s atividades e aos processos de direo colocar tudo isso para
D. Empresa humanizada: a
funcionar, de forma eficaz.
organizao necessria e
possvel. RAE Revista de
Administrao de Empresas, Na viso de Chiavenato (1999, p. 478), dirigir significa in-
So Paulo, v. 41, n. 2, p. 20-
30, abr./jun. 2001. terpretar os planos para as pessoas e dar as instrues e orienta-
es sobre como execut-los e garantir o alcance dos objetivos.
62
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Liderar conduzir um grupo, influenciando seu comportamento, para atingir objetivos e metas
de interesse comum do grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada num conjunto coeren-
te de idias e princpios. O lder empresarial deve ser capaz de alcanar objetivos por meio dos
liderados e, para isso, conforme o tipo de liderado e ocasio, age de diferentes maneiras: ordena,
comanda, motiva, persuade, compartilha dificuldades e aes, ou delega e cobra resultados,
alterando a forma de agir conforme a necessidade de cada momento e o tipo de liderado, visando
a alcanar os objetivos da empresa.
Coordenar cooperar com todas as demais unidades da organizao para que as atividades
sejam executadas de forma: balanceada (equilibrada, isto , na quantidade correta); sincroniza-
da (isto , no momento certo) e integrada (isto , na direo certa).
Para tornar este estudo mais proveitoso, continue refletindo e explique o que pensa/
sabe sobre direo/comando e registre.
Conceituedireo
Conceitue direo
Seu entendimento
Escolha alguns autores e
transcreva o conceito de
direo
Exemplifique como se
d na empresa em que
trabalha, estuda ou
conhece
Adotando a mesma metodologia de estudo, conceitue o que voc entende como ele-
mento de direo, tendo por base uma empresa.
63
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Conceitue comunicao
Conceitue liderana
Conceitue motivao
64
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
importante conhecer e entender algumas teorias bsicas da mo- Obra que explica em forma de
historinha, avaliada como
tivao e como podem ser aplicadas. Das oito teorias referidas muita boa e de fcil compreen-
so. Seu texto divertido. Vale
pelos autores, a mais conhecida e explicitada por eles a teoria
a pena ler!
da hierarquia das necessidades apresentada por Maslow, que tam-
RODRIGUES, C. M. C.; SILVA,
bm ser aprofundada na Unidade 5. W. R. da. Motivao nas
organizaes. So Paulo:
Atlas, 2007. Disponvel em:
Lembramos que os conflitos entre os indivduos, os grupos <http://
www.editoraatlas.com.br>.
ou as organizaes fazem parte do ambiente organizacional mo-
derno. As pessoas e os grupos competem pelos recursos dentro
das organizaes, e estas competem entre si pelo mercado.
65
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
d) Controle
Planejamento e controle esto sempre to relacionados que chega a ser difcil identificar onde
um termina e outro comea. Um planejamento representa a antecipao da ao, que um
processo passivo, enquanto que o controle um processo ativo que procura manter o planeja-
mento dentro de seu curso inicial (p. 262).
assegurar que as atividades da organizao levam-na em direo aos objetivos. Isto envolve
medir o desempenho, compar-lo com o desejado, e tomar as medidas corretivas necessrias.
Seu ltimo desafio nesta Unidade completar o quadro a seguir, assim como j fez
com os outros elementos, com o objetivo de recapitular o contedo e sistematizar sua com-
preenso sobre eles.
Conceitue controle
Conceitue controle
Seu entendimento
Escolha alguns autores
e transcreva o conceito
de controle
Exemplifique como se
d na empresa em
que trabalha, estuda
ou conhece
66
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Voc j ouviu falar dos instrumentos de controle da administrao? No? Ento co-
nhea alguns deles.
67
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Refernciais
68
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1989.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciao ao Estudo da Administrao. 2. ed. rev. e ampl.
So Paulo: Makron Books, 2001.
69
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
70
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Unidade 4
Dinmicas de Grupo
Lucinia Felipin Woitchunas
Seo 1
Nesta sesso, vamos falar sobre grupos e a dinmica destes nas organizaes.
71
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Adiantamos que podem ser de dois tipos os pequenos grupos: os de carter permamente
(a famlia e os grupos de trabalho que se constituem em empresas estveis e tendem a ser
fechados de difcil acesso) e os de carter temporrio (equipes de projeto ou foras-tarefa
para atividades especficas que tendem a ser mais abertos de fcil acesso).
72
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Identifique pelo menos 5 grupos no seu ambiente de trabalho ou em uma outra organizao:
Seo 2
73
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Todo esse envolvimento pode levar a resultados melhores para o grupo, mas tambm
pode estender-se muito a questes pessoais, e, com isso, desvirtuar os interesses legtimos do
prprio grupo.
Esta seo foi bem curtinha, n? Pois ento vamos logo para a seo 3, na qual trata-
remos sobre a relao entre comportamentos em grupo e metas organizacionais.
Seo 3
Pois , ento, faa uma lista, diagnosticando alguns atributos ou caractersticas pre-
sentes em um grupo do qual voc participa (ou tenha participado) e escreva quais so essas
caractersticas e esses atributos em termos de comportamento de alguns integrantes e os
reflexos dos mesmos no grupo:
74
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Geralmente, em um grupo as pessoas querem ser aceitas. Existem pessoas que conse-
guem gerar uma atrao e empatia no grupo, o que facilita a interao. Por outro lado,
tambm h pessoas que conseguem gerar repulsa e, com isso, o ambiente grupal fica de
certo modo fragilizado, quando o que se busca a coeso dos seus membros para desenvol-
ver suas atividades.
Ento, alguns grupos podem apresentar coeso e integrao, enquanto outros podem
apresentar falta de coeso e difuso.
Todos os esforos dos grupos devem ser direcionados para atingir os resultados
organizacionais, mas as propenses de cada indivduo levam a um grau de variao que
torna esse processo muito mais complexo, o que vai se refletir na produtividade, causando
motivao ou descontentamento, este ltimo podendo levar aos conflitos (tema que vamos
abordar na Unidade 5).
Observe que:
Na seo a seguir voc vai conhecer algumas dinmicas para trabalhar com esses grupos.
Seo 4
75
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
... melhorar as relaes dos diretores, chefes, gerentes, lderes em geral, com os subordinados,
colegas e superiores hierrquicos. preciso criar um clima de relaes verdadeiramente huma-
nas do indivduo, dos indivduos entre si, do grupo com os outros grupos, do chefe ou lder com o
grupo ou com o indivduo do grupo com o chefe ou lder, do indivduo com o chefe ou lder e do
chefe ou lder com o indivduo.
Servem ainda...
para responder a questes como: o que pensam as pessoas, o que sentem, o que vivem e o
que sofrem;
Voc sabe que existem elementos que compem uma dinmica de grupo? Conhea-os
na seo a seguir.
76
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Seo 5
Cada exerccio em uma dinmica grupal tem uma finalidade. Assim, podemos definir
alguns passos importantes:
1. objetivos quem vai aplicar a dinmica deve ter claro o que deseja alcanar. Por exemplo:
aumentar a cooperao entre grupos;
3. tempo exigido devemos controlar o tempo de incio, meio e fim das atividades;
4. ambiente fsico o local deve ser preparado para possibilitar a aplicao da dinmica
(claro, escuro, fechado, amplo...);
7. avaliao deve permitir um resgate da experincia, avaliar o que foi feito, os sentimen-
tos, o aprendizado, a sntese final, avaliar atitudes e propor o encaminhamento final.
Referncias
FRITZEN, Silvino Jos. Exerccios prticos de dinmica de grupo. 33. ed. Petrpolis: Editora
Vozes, 2002. v. 1 e 2.
77
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
78
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Unidade 5
Motivao
Lucinia Felipin Woitchunas
Seo 1
O Que Motivao?
Conceitos e principais abordagens
Vamos comear este captulo refletindo um pouco sobre o significado da palavra moti-
vao. Responda sucintamente s questes a seguir, para iniciarmos a discusso sobre este
assunto a partir da sua percepo.
79
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Endgeno
1. O que significa motivao para voc?
Processo interno,
de dentro para fora.
Exgeno
Processo externo,
de fora para dentro.
2. E o que significa estar motivado?
80
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
importante salientar que, satisfeito esse estado de carncia, outra necessidade (ou
motivao) vir tona.
Alm disso, cabe ressaltar que diferentes pessoas, com diferentes carncias internas,
desenvolvem tambm diferentes condutas de busca.
Bergamini (2002-2008) acredita que no. Segundo ela, ningum motiva ningum. O
potencial motivacional j existe dentro de cada um. O importante no desperdi-lo.
Muitos executivos ainda acreditam que possvel gerar motivao condicionando os comporta-
mentos por meio de prmios e punies. Mas a verdadeira motivao nasce das necessidades
interiores e no de fatores externos. No h frmulas que ofeream solues fceis para motivar
quem quer que seja. O lder no pode motivar seus liderados. Sua eficcia depende de sua com-
petncia em liberar a motivao que os seus liderados j trazem dentro de si (p. 63).
Ento vamos ver o que outra autora diz a respeito? Veja o que Vergara (2003, p. 42) afirma:
comum gerentes no entenderem porque determinada pessoa no se sente motivada para fazer
alguma coisa quando ele, gerente, se sente. ... queremos que todos sejam nossa imagem e
semelhana. Que pena!
81
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
... a motivao geralmente descrita como um estado interior que induz uma pessoa a assumir
determinados tipos de comportamento. Vista por uma perspectiva ela tem a ver com a direo,
intensidade e persistncia de um comportamento ao longo do tempo...
Vista por outra perspectiva, a motivao refere-se ao desejo de adquirir ou alcanar algum
objetivo, ou seja, a motivao resulta dos desejos, necessidades ou vontades.
J Aguiar (1981, p. 155), afirma que o termo motivao usado comumente para
designar um problema do indivduo isolado. No entanto, para compreender a motivao no
trabalho necessrio conhecer as causas pelas quais o organismo ativado, bem como a
forma de ao e a direo da motivao. necessrio, portanto, identificar as condies
que a determinam.
Para explicar a teoria motivacional podemos dizer que existem comportamento moti-
vado e comportamento no motivado?
Sim, isso mesmo. A seguir vamos relacionar algumas abordagens da motivao, bem
apresentadas na obra de Aguiar (1981) que seguem na seo 2, quando so apresentados os
estudos de outros tericos.
1
Dentre os cognitivistas Lewin um dos que trouxeram maior contribuio para o estudo da motivao.
82
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
4. Abordagem freudiana para Freud, so os instintos que fornecem uma fonte contnua e
fixa de estimulao: os indivduos podem aprender a atingir certos objetivos que possibi-
litem a liberao de tenses, mas nem sempre tm conscincia de suas motivaes reais.
Como d para perceber, existem muitos estudos sobre a motivao humana e impos-
svel esgotarmos este assunto (tambm no minha inteno). Precisamos, no entanto,
conhecer alguns autores e suas respectivas teorias, posto que foram marcantes para a com-
preenso do processo de motivao nas organizaes. Isso, porm, fica para a prxima se-
o, certo?
Seo 2
83
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Necessidades
de auto- Necessidades
realizao
secundrias
Necessidades de estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurana
Necessidades
primrias
Necessidades Fisiolgicas
84
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Segundo Maslow (apud Chiavenato, 2003), somente quando um nvel inferior de ne-
cessidade est satisfeito que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento
da pessoa.
Lembrete: a satisfao e a frustrao andam muito perto uma da outra e devemos nos preo-
cupar com isso enquanto gestores, pois ambas afetam o desempenho no trabalho
de forma positiva ou negativa.
NO-SATISFAO SATISFAO
Auto-
realizao
Insucesso na profisso (auto-
Sucesso na profisso
Desprazer no trabalho atualizao) Prazer no trabalho
Baixo status Estima
Baixo salrio (ego) Interao facilitada pelo arranjo fsico
Sensao de iniqidade Prestgio na profisso
85
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Agora que j constatamos o que Maslow pensava, vamos conhecer a viso de Herzberg?
McClelland argumenta que existem trs tipos de necessidades: poder (refere-se a rela-
es com pessoas, status, prestgio, posies de influncia), afiliao (afeto) e realizao
(auto-estima e realizao). Segundo ele, no nascemos com tais necessidades, elas so apren-
didas socialmente.
86
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Relaciona desempenho com recompensa. Exemplo: se voc acha que fazer algo fora do
esperado pelo chefe vai reverter em elogio e voc quer isto, ento vai fazer. Por outro lado, se
souber que isto no vai fazer diferena, ento voc no far.
Tem a ver com a justia e igualdade nas relaes de trabalho. Neste caso, sendo um
fator de motivao, pode transformar-se em desmotivao, caso se perceba injustia e favo-
ritismo.
Agora, vamos refletir um pouco sobre tudo que estudamos e como a motivao pode
nos ajudar enquanto gestores?
Seo 3
Nas sees anteriores (1 e 2) vimos alguns conceitos sobre motivao e teorias que
tentam explicar as diferentes necessidades humanas e como estas implicam a motivao
dos indivduos. Agora, vamos refletir um pouco sobre o comportamento dos gestores dian-
te disso.
Em primeiro lugar, acredito que quando as pessoas realizam um trabalho, seja ele qual
for, colocam ali suas diferentes capacidades fsica, mental, emocional, etc. Despendem o
maior tempo dirio nesta atividade e, por isso, vivem o trabalho. Se esta atividade for
prazerosa, vai gerar satisfao e pode ser uma importante fonte motivacional, resultando
em maior e melhor desempenho no trabalho.
87
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Quando vem o reconhecimento, porm, segundo Vergara (2003, p. 51) ... ns somos
capazes de liberar potencialidades, talentos, caractersticas pessoais, que nem ns no d-
vamos conta de que possuamos.
por promoes de salrio ou novo cargo, viagem-prmio, uma palavra, um gesto, enfim, de
vrias formas.
1. Sociolgicos dizem respeito ao meu estar em sociedade. Se estou deprimido, posso exa-
gerar no consumismo exacerbado. Posso gastar demais, inclusive me endividando;
88
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Como voc sabe (pois j falamos disso antes), a motivao um fator intrnseco, est
dentro de cada um. Voc tambm sabe que no podemos simplesmente motivar, mas pode-
mos provocar a motivao. Para encerrar, conhea algumas formas de provocar a motiva-
o, apresentadas por Vergara (2003, p. 69):
nunca constranja uma pessoa na frente de outra. Isso di muito, humilha, fere a auto-estima;
Referncias
BERGAMINI, Ceclia W. Motivao: uma viagem ao centro do conceito. In: RAE Executivo:
fator humano, vol. 1, n. 2, p. 63-67, nov. 2002 a jan. 2003.
KLERING, Lus Roque. Motivao: mitos e enfoques atuais. In: Anlise. Porto Alegre, v. 1,
n. 3, p. 241-248, 1990.
89
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
90
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Unidade 6
Comunicao
Lucinia Felipin Woitchunas
Seo 1
O Que Comunicao
o subsistema de comunicao e seus componentes
Como professora, gosto de desafiar os alunos para a apresentao dos trabalhos de-
senvolvidos, muitas vezes sob protesto, mas no final todos compreendem que devemos apro-
veitar ao mximo as oportunidades que temos de manifestar nossas idias ou o resultado de
91
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
um trabalho importante, e o ambiente acadmico proporciona isso, seja por meio da expres-
so oral ou escrita. Quando no temos este ambiente, devemos buscar outras oportunida-
des para praticar a comunicao.
COMUNICAO O QUE ?
Primeiro vou pedir para voc escrever uma definio pessoal para o termo comunica-
o. Faa isso nas linhas a seguir:
Como o ser humano dialoga, e todo o comportamento humano comunicao, toda interao,
qualquer que seja, supe por definio, um modo de comunicao, isto , um conjunto de dispo-
sies verbais e no-verbais que se encarregam de exprimir, traduzir, registrar, em uma palavra,
de dizer o que uns querem comunicar aos outros durante uma relao. Ao mesmo tempo, locutor,
ouvinte e interlocutor, todo indivduo exprime no quadro da interao ao mesmo tempo o que ele
, o que faz, o que pensa, o que sabe, o que deseja, o que gosta; assim agindo, ele se coloca cada
vez mais como pessoa (1992, p. 37).
essencialmente um processo de interao humana que busca o entendimento comum nas relaes
entre os indivduos, fundamental para a sobrevivncia, o crescimento e a continuidade da empresa.
Somente com a ajuda da comunicao possvel que as tarefas distribudas entre as vrias pessoas
92
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
que integram a empresa sejam realizadas corretamente e estejam dirigidas aos mesmos objetivos.
A comunicao tambm auxilia e complementa os demais instrumentos de gesto. Ela , por
exemplo, um requisito importante para formular os planos, implement-los e avaliar os resultados
de sua execuo. A comunicao tambm uma excelente ferramenta para ampliar nosso campo
de conhecimento, seja atravs de programas de educao, seja pelo contato direto entre os colabo-
radores. A comunicao cria, altera, mantm a relao entre a execuo das operaes.
Ento podemos afirmar que existe um subsistema de comunicao, composto por quatro
elementos (ilustrados na Figura 1): o emissor, o receptor, a mensagem e o meio. O processo
da comunicao acontece quando h interao entre estes elementos.
Emissor Receptor
SUBSISTEMA
DE
COMUNICAO
Meio Mensagem
A mensagem o que vai ser comunicado pelo emissor ao receptor. composta pelo
contedo, significado e forma.
O meio o recurso a ser empregado pelo emissor para transmitir a mensagem ao recep-
tor. Ex. carta, reunio, telefone, Internet, etc.
93
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
objetivos
emissor
mensagem
meio
rudo
filtragem
receptor
resposta
significado
situao
tempo
custo
EMISSOR deve ter credibilidade e demonstrar coerncia entre o discurso que faz e a
sua prtica.
94
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Realimentao,
conceito contra mulheres no local de trabalho pode ter esse pre-
retroalimentao.
conceito influenciando a natureza de sua comunicao com suas Volta a um sistema, de parte
que ele eliminou, de forma a
funcionrias.
obter-se algum controle sobre
essa eliminao.
RECEPTOR aquele que recebe o estmulo, ou mensa-
gem. o alvo do processo de comunicao; com ele que quere-
mos nos comunicar e dele que esperamos uma resposta.
95
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Seo 2
Por isso, importante a compreenso de que existe uma inter-relao entre os subsistemas
e, que eles podem afetar e serem afetados constantemente durante o processo de comunica-
o. Assim, compreender e conseguir enviar mensagens com eficcia vital para o bom anda-
mento de uma organizao. Com freqncia h distores neste processo, gerando verdadei-
ras ondas de telefone sem fio, ou seja, a mensagem sai de um departamento com um signi-
ficado e chega de forma muito diferente a outro, prejudicando os negcios.
96
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Voc j vivenciou de um processo assim? Falou uma coisa e o receptor entendeu ou-
tra? Ou viveu uma situao em que no caminho ocorreram rudos que modificaram sua
mensagem? Certamente, j passamos por isso!
Podemos observar ainda que nas empresas existem diferentes tipos de comunicao,
as quais podem ser classificadas em: descendentes, ascendentes e laterais. Vamos ver como
acontecem estes processos?
Seo 3
Podemos constatar ainda que a prtica da comunicao nas organizaes pode apre-
sentar algumas limitaes, as quais podem interferir no fluxo de informaes. Vamos conhe-
cer algumas?
falta de ateno: pode decorrer da diferena na velocidade na qual uma pessoa fala e
outra escuta;
avaliao precipitada: quando o receptor completa a mensagem antes de receb-la por intei-
ro e acaba avaliando seu contedo de forma precipitada. Isso pode levar o receptor a tirar
falsas concluses e presumir que a mensagem seja algo diferente do que ela realmente ;
97
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
falta de comunicao: um dos problemas mais freqentes nas empresas e o que gera
conseqncias mais graves. A falta de comunicao causa interpretaes incorretas sobre
o que est acontecendo na empresa, constituindo uma boa fonte para boatos. As pessoas
sentem que alguma coisa est ocorrendo, mas enquanto no souberem exatamente o que
, fazem suas dedues;
falta de clareza e objetivos: quando samos de uma reunio com a sensao de que no
entendemos porque ela aconteceu, nem porque fomos convocados, tampouco entende-
mos o assunto discutido;
Nesse sentido, importante estar atento a todas essas questes, pois so detalhes
que podem significar a diferena entre alcanar ou no um objetivo.
98
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Seo 4
Agora que voc j tem noes de como funciona o processo de comunicao em uma
empresa, e a complexidade que ele envolve, incluindo as barreiras que os gerentes enfren-
tam e precisam superar, vamos estudar o que Montana e Charnov (1998) nos sugerem para
melhorar a comunicao interpessoal.
2. Use palavras que faam parte do vocabulrio do indivduo com o qual voc deseja se
comunicar. Voc deve levar em conta que grupos diferentes tm vocabulrios diferentes.
Nesse sentido, voc deve estar preparado caso necessite mudar seu vocabulrio. A mesma
mensagem pode ser comunicada de jeitos diferentes para grupos diferentes, para facilitar
uma comunicao eficaz.
3. Aps enviar uma mensagem, teste sua preciso: pea ao indivduo com o qual voc est
se comunicando para repetir a mensagem. Seja cauteloso, porm, em concluir que a co-
municao foi eficaz se a mensagem for repetida na mesma linguagem em que foi trans-
mitida originalmente.
4. Tente no se comunicar com pressa. Gaste tanto tempo quanto for necessrio para se comu-
nicar com eficcia. Transmita a mensagem de vrias formas diferentes se achar que no teve
xito em um dos formatos. Lembre-se: a meta comunicar com eficcia, e no com rapidez.
6. Ouvir uma habilidade to importante que muitas empresas se adaptaram a essa exign-
cia oferecendo treinamento formal nesta rea.
99
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Referncias
100
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Unidade 7
Conflitos e Poder
Lucinia Felipin Woitchunas
Seo 1
Conflito: o que ?
Ol, vamos falar um pouquinho sobre conflitos? A propsito, voc j teve algum con-
flito com um colega de trabalho, com um chefe ou com algum ente querido? Desconheo
algum que no tenha tido, em algum momento de sua vida, um pequeno conflito que seja.
Embora parea que os conflitos acontecem com freqncia, normalmente associamos con-
flitos com algo negativo, no mesmo?
101
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
A palavra conflito, no dicionrio Luft, aparece com o seguinte significado: luta arma-
da, choque, coliso (de idias, jurisdies, direitos, etc.). Se olharmos a palavra conflituoso
encontraremos a seguinte definio: relativo a conflito, briguento. Da mesma forma,
conflitar estar em oposio; colidir (idias, direitos, etc.).
E ento? Essas afirmaes corroboram com a verso de que conflito algo negativo, certo?
Por outro lado, o que dizem os demais autores, em especial aqueles relacionados
rea da Administrao?
O conflito aparece sempre que os interesses colidem. A reao natural ao conflito dentro do
contexto organizacional v-lo comumente como uma fora disfuncional que pode ser
atribuda a um conjunto de circunstncias ou causas lamentveis. uma questo de perso-
nalidade. Existem rivais que esto sempre colidindo. O pessoal da produo e o pessoal
de marketing no conseguem jamais conviver. Os auditores e os contadores so detestados
por todos. O conflito visto como um estado de infortnio que em circunstncias mais
favorveis desapareceriam.
Caso a anlise feita na seo anterior esteja correta, ento o conflito sempre estar pre-
sente nas organizaes. O conflito pode ser pessoal, interpessoal, entre grupos rivais e
coalizes. Pode ser construdo dentro das estruturas organizacionais, nos papis, nas ati-
tudes e nos esteretipos, ou surgir em funo de recursos escassos. Pode estar explcito ou
implcito. Qualquer que seja a razo e qualquer que seja a forma que assuma, a sua
origem reside em algum tipo de divergncia de interesses percebidos ou reais.
Para Rondeau (1996), dir-se- que existe um conflito em uma organizao quando
uma parte (um indivduo ou um grupo) perceber um outro como um obstculo satisfao
de suas preocupaes, o que provocar nele um sentimento de frustrao, que poder lev-
lo, posteriormente, a reagir em face de outra parte O autor afirma que esta ainda uma
viso limitada do conflito, mas valoriza as caractersticas geralmente associadas a sua exis-
tncia: a interdependncia das partes que os associam mutuamente a sua satisfao res-
pectiva; a incompatibilidade, percebida por uma delas, sobre objetivos ou comportamentos
do outro, que serve de elemento detonador do conflito e, enfim, em alguns casos, da interao
que isto provoca entre elas.
102
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Montana e Charnov (1998) afirmam que o conflito se d entre uma ou mais partes,
sejam elas indivduos, grupos, departamentos, divises, organizaes, partidos polticos, ou
at mesmo entre naes.
Ento vamos analisar um pouco mais sobre o modo de tratar os conflitos na evoluo
do pensamento administrativo, a partir da contribuio de Rondeau (1996, p. 207-212).
Para o modelo racional (Taylor, Fayol, Gulick, Urwick e outros) o conflito mau por-
que afeta a eficincia organizacional e, nesta perspectiva, os autores se esforaram para
reduzir, mediante diferentes mecanismos estruturais, as possibilidades de ocorrncia do con-
flito no ambiente de trabalho. Ex.: a reduo das interfaces e a concentrao do poder.
103
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Seo 2
Nesta seo vamos analisar os tipos mais comuns de conflitos encontrados nas orga-
nizaes, e, em seguida, identificar algumas de suas fontes.
a) Conflito interno ocorre quando um nico indivduo tem duas opinies opostas (ex.: um
gerente que prega tica em uma empresa na qual vale tudo para vencer), ou quando um
indivduo tem dois caminhos para seguir e assim chegar ao objetivo.
Ponto negativo: esse conflito tem o poder de interromper o fluxo e a eficcia da comuni-
cao organizacional;
b) Conflito entre indivduos ocorre por diferena de personalidade. o produto das funes
organizacionais atribudas a cada indivduo. a luta por espao e recurso.
d) Conflito entre grupos ocorre por dois fatores inevitveis para conflitos em uma organiza-
o: a) a competio pelos recursos; b) os estilos gerenciais diferentes necessrios para a
operao eficaz de departamentos diferentes.
1 Diferena nas Metas: a alta gerncia determina as metas polticas da empresa e estrutura
essas metas em termos gerais; a gerncia intermediria escolhe as metas estratgicas e
tticas e os gerentes no nvel inferior supervisionam as operaes dirias conforme as
metas.
104
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
2 Competio pelos Recursos: uma das tarefas da alta gerncia alocar recursos entre os
departamentos e setores organizacionais. Esta nem sempre uma tarefa fcil, uma vez
que cada departamento acredita que sua reivindicao a mais vlida.
Seo 3
a) Absteno
105
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
b) Falta de Ateno
c) Separao Parcial
d) Separao Total
e) Abrandamento
enfatiza similaridades.
106
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
h) Confronto
o confronto til quando ambas as partes esto dispostas a entrar no processo e houver
uma troca de idias;
Seo 4
Segundo Morgan (1996, p. 163), o poder o meio atravs do qual conflitos de inte-
resses so, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o qu, quando e como. O
autor apresenta, ento, 14 fontes de poder nas organizaes, como sendo as mais importan-
tes, a saber:
107
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
1. Autoridade formal: um tipo de poder legitimado que respeitado e conhecido por aqueles
com quem interage. O poder pode ser exercido pelo carisma, pela tradio (proprietrio
fundador ou que pertence famlia fundadora) e pela lei (burocracia).
6. Controle dos limites uma pessoa pode monitorar e controlar as transaes de interface
bilaterais, ou seja, pode tanto encorajar quanto bloquear certas transaes.
10. Controle das contra-organizaes Ex.: sindicatos, governo e outras agncias regula-
doras.
108
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
11. Simbolismo e administrao do significado reside na habilidade que tem uma pessoa
de persuadir os demais a idealizar realidades. Liderana define a realidade para os de-
mais. Uso de imagens, do teatro e arte de vencer sem romper as barreiras do jogo.
12. Sexo e administrao das relaes entre os sexos organizaes dominadas por valores
relacionados a um dos sexos que distorcem a vida organizacional a favor de um sexo em
relao a outro.
13. Fatores estruturais que definem o estgio da ao poder to aberto, amplo e variado
que as relaes de fora acabam por se equilibrar;
14. O poder que j se tem poder como investimento; trocas sutis de favores; acordos tcitos.
Morgan esclarece que essas fontes de poder do aos membros da organizao uma
variedade de meios para ampliar os seus interesses, resolvendo ou perpetuando os conflitos
organizacionais.
Referncias
LUF T, Celso Pedro. Minidicionrio Luft. 20. ed. So Paulo: Editora tica, 2002.
MORGAN, Gareth. Interesses, conflitos e poder as organizaes vistas como sistemas po-
lticos. In: Imagens da Organizao, So Paulo: Atlas, 1996.
RONDEAU, Alain. A gesto dos conflitos nas organizaes. In: CHANLAT, J. F. (Org.). O
indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, 1996.
109
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
110
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Unidade 8
Seo 1
Escola Estruturalista
111
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
d) visto de uma forma global, os incentivos materiais e sociais so importantes para os trabalha-
dores.
a) Blau & Scott, com o estudo das organizaes formais focadas no grupo (o clima estabele-
cido no grupo pode mudar as atitudes de seus membros, assim como a atitude prevalecen-
te no grupo pode alterar as atitudes de seus componentes, independentemente de suas
112
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Etzioni entendia que existiam apenas dois modos de conceber uma organizao: pelo
racional (como um sistema fechado) ou pelo natural (sistema aberto). Neste sentido, passa
a utilizar a abordagem do sistema aberto, tendo como base o modelo natural da organiza-
o. Da mesma forma, acreditava que os conflitos so os elementos gerados pelas mudanas
e pelo desenvolvimento organizacional.
Arriscamos afirmar que a Escola Estruturalista faz a ponte da teoria de transio para
a teoria de sistemas, na qual se definiu o conceito de homem organizacional, ou seja, o
homem que desempenha papis em diferentes organizaes.
Seo 2
Entendido como uma teoria por Andrade e Amboni (2007, p. 157) como:
(...) uma resposta da organizao s mudanas, que implica em mudanas de atitudes, compor-
tamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas
conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo na economia
globaliza da.
113
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Desse modo, toda organizao pode ser entendida e analisada sob trs aspectos que
configuram a sua atividade empresarial:
114
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Tendo como base as informaes apresentadas por Silva (2002), a realizao do diag-
nstico do desenvolvimento organizacional uma tarefa difcil, porque deve ser realizada
tanto com as informaes visveis quanto com as escondidas. O autor faz uma analogia
da organizao com um iceberg (Figura 1).
Aspectos visveis:
objetivos
polticas
tecnologia
estrutura e autoridade
canais de comunicao
procedimentos e regras
desempenho
Aspectos escondidos
atitudes e opinies
valores
sentimentos
poltica e poder
conflitos pessoais
conflitos intergrupais
problemas tcnicos e de comportamento
115
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
importante salientar que nesse processo deve ser feita uma anlise da cultura e do
clima organizacional. Silva (2002) contribui definindo de cultura como um sistema de valo-
res, crenas, normas e hbitos compartilhados, que rege a interao dos elementos de uma
organizao; clima organizacional como uma atmosfera psicolgica, resultante dos com-
portamentos, dos modelos de gesto e das polticas empresariais, refletida nos relaciona-
mentos interpessoais para conectar ao seu objetivo principal a mudana planejada, pen-
sada e articulada.
Outra concluso que podemos fazer deste modelo que este se apia nos princpios da
teoria de sistemas e na teoria contingencial, que trabalharemos a seguir. Voc, ento, pode-
r fazer a sua anlise desta afirmao.
Seo 3
Escola Sistmica
A ciberntica uma cincia criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947,
justamente na poca em que surgiu o primeiro computador de que se tem notcia, assim
como a teoria de sistemas.
Esta abordagem tem por objetivo compreender os fenmenos naturais e artificiais por
meio dos processos de comunicao e controle, explicados a partir da noo de informao.
116
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Estas abordagens no sero aprofundadas neste livro, posto que temos como objetivo
apresentar maiores informaes sobre a teoria dos sistemas, que molda o mundo das organi-
zaes de uma forma mais intensa. Caso voc tenha interesse em aprofundar seus estudos
poder obter maiores informaes na bibliografia.
A teoria de sistemas ou teoria geral de sistemas foi elaborada pelo bilogo alemo Ludwig
Von Bertalannffy, por volta da dcada de 50, com caracterstica interdisciplinar capaz de
transcender a todas as cincias com princpios e modelos gerais. Essa teoria totalizante,
pois se baseia na compreenso da dependncia recproca de todas as disciplinas e da neces-
sidade de sua integrao.
Afinal, o que sistema? Antes de explicar a fundo a teoria, necessrio ter a compre-
enso de que sistema um todo organizado e/ou complexo; uma combinao de coisas ou
partes, formando um todo complexo, unitrio.
Os fundamentos da teoria, explicados por Faria (2002, p. 133), so: a) existem siste-
mas dentro de sistemas; b) os sistemas so abertos, e so muitas as interferncias externas;
as funes dependem da estrutura do sistema, que concebido como sendo um conjunto de
elementos que interagem e se interligam, formando um todo organizado.
117
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Software
nos, hipteses e idias software);
118
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
A seguir vamos propiciar a voc a leitura da Administrao Por Objetivos, segunda das
Teorias Integrativas.
Seo 4
(...) uma tentativa de alinhar metas pessoais com estratgia do negcio, por meio do aumento da
comunicao e percepes compartilhadas entre a gerncia e os subordinados, seja como indiv-
duos ou como um grupo, pela conciliao do conflito quando este existir (Silva, 2002, p. 432).
Silva (2002, p. 433) define Administrao Por Objetivos como um estilo ou sistema de
administrao que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimen-
to individual, por meio do envolvimento de todos os nveis administrativos.
119
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
c) reviso peridica do desempenho, por meio de reunies entre o gerente e seu pessoal, em
intervalos para confimao ou reavaliao e mesmo alterao dos objetivos;
Seo 5
Abordagem Contingencial
ltima das teorias integrativas, a Abordagem Contingencial uma das mais recentes
teorias administrativas e marca um passo alm da Escola Sistmica. Suas origens remontam
a uma srie de pesquisas que estudaram a relao da organizao com e dentro do seu
ambiente. Seu objetivo bsico era aplicar os conceitos das principais teorias administrativas
em situaes gerenciais concretas.
Esta abordagem enfatiza que nada absoluto nas organizaes, tudo depende, ou
seja, procura explicar que nada absoluto nos princpios da organizao, uma vez que
estas precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais.
120
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
a) Alfred Chandler fez um estudo comparativo entre quatro grandes empresas americanas
Du Pont, General Motors, Standard Oil Co. e Sears Roebuck & Co , demonstrando que a
estrutura organizacional delas foi continuamente adequada e ajustada a sua estratgia.
Para Chandler, a estrutura organizacional pode ser definida como o design da organizao.
b) Tom Burns e Stalker pesquisaram 20 indstrias inglesas para verificar a relao existente
entre as prticas administrativas e o ambiente externo; descobriram os diferentes processos
administrativos adotados por elas, classificando-os como sistema mecnico e orgnico.
c) Joan Woodward, sociloga industrial, organizou uma pesquisa para descobrir se os prin-
cpios de Administrao propostos pelas diversas teorias administrativas se relacionavam
com o xito do negcio, quando colocados em prtica.
d) Paul Lawrence e Jay Lorsch preocuparam-se com as caractersticas que as empresas deve-
riam ter para enfrentar com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de
mercado. Na medida em que os sistemas aumentam de tamanho, diferenciam-se em par-
tes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrados para que o sistema
inteiro funcione adequadamente.
Esta abordagem apresenta nfase em tecnologia. Do final dos anos 90 at hoje ela
valorizada pela sua incorporao como ferramenta de gesto, importante na estrutura ad-
ministrativa flexvel.
121
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Com a Teoria Contingencial, novos desenhos organizacionais esto sendo implementados pelas
organizaes, justamente para poderem tirar proveito das tendncias relevantes apontadas para
o sculo XXI, bem como para acompanharem as transformaes paradigmticas, as metforas
e os ciclos de vida (p. 13).
Referncias
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos
dias. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
122
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Unidade 9
Seo 1
Aprendizagem Organizacional
123
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
DISCIPLINA CONTEDO
Domnio pessoal Capacidade de concentrar energias no que
importante.
Modelos mentais Paradigmas, idias arraigadas na mente,
difceis de mudar.
Objetivo comum Unio em torno de objetivos, valores e
compromissos comuns.
Aprendizado grupal Capacidade de raciocinar em grupo.
Raciocnio sistmico Quinta disciplina, tudo est ligado no
mesmo esquema.
124
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Seo 2
Cultura Organizacional
... Ao falar-se de cultura, refere-se tipicamente ao padro de desenvolvimento refletido nos siste-
mas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos. A palavra tambm
habitualmente usada para fazer referncia ao grau de refinamento evidente em tais sistemas de
crenas e prticas. Ambos os usos derivam das observaes do sculo XIX a respeito das socieda-
des primitivas ao transmitir a idia de que diferentes sociedades manifestam diferentes nveis
de padres de desenvolvimento social. Nos dias de hoje, todavia, o conceito de Cultura no
carrega necessariamente esta antiga postura de avaliao, sendo usada mais genericamente
para significar que diferentes grupos de pessoas tm diferentes estilos de vida.
Podemos afirmar, ento, que cultura tudo aquilo que caracteriza a existncia social
de um povo, de uma nao ou ento de grupos na sociedade. Ela nasce por meio de mtodos
e formas que cada um estabelece no seu trabalho, pelos costumes, filosofias, necessidades
da organizao, crenas e valores ... A cultura no nasce pronta, mas j construda a partir
da histria da caminhada da organizao.
125
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
Podemos afirmar ento que a cultura est presente em todas as organizaes. Ela
resultado de sua histria particular, podendo ser tradicional ou recente, dependendo da
longevidade desta organizao no contexto em que est situada.
A forma como o trabalhador v a empresa vai determinar a forma como vai investir
nesta. Assim sendo, conhecer a organizao, os seus princpios e a sua histria permite uma
construo mais verdadeira, menos imaginria e equivocada, de sua importncia. Desconhec-
la pode significar um investimento aleatrio e passageiro.
126
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
A cultura organizacional pode ser fonte tanto de vantagem estratgica quanto de bar-
reiras ao bom funcionamento e/ou crescimento das empresas.
2. ... e ainda que importante conhec-la, posto que ela pode ser fonte de motivao ou de
resistncia s mudanas estratgicas.
Seo 3
127
FU NDAMEN TOS DA GESTO ORGANIZACION AL
d) teoria da complexidade, cujo expoente foi Edgar Morin, que destaca que a maioria dos pro-
blemas encontrados na sociedade de natureza polidisciplinar, transversal e multidimensional.
Defende que a lgica que percebe o mundo passvel de ser estudada sob a perspectiva da
construo de certezas, herdada da tradio cartesiano-newtoniana, que busca explicaes
racionais para os fenmenos naturais e sociais, a partir da sua complexidade.
Referncias
LUF T, Celso Pedro. Minidicionrio Luft. 20. ed. So Paulo: Editora tica, 2002.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciao ao estudo da Administrao. 2. ed. rev. e ampl.
So Paulo: Makron Books, 2001.
MORGAN, Gareth. Interesses, conflitos e poder as organizaes vistas como sistemas po-
lticos. In: Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
128