Abordagem Six Sigma aplicada ao processo de precificao: um estudo de

caso em um e-commerce

Maria Tereza Longo (Universidade Estadual de Maring UEM/CRG)

Vinicius Carrijo dos Santos (Universidade Estadual de Maring UEM/CRG)

Resumo: Com a alta competitividade do mercado, as empresas tm cada vez mais procurado otimizar seus
produtos e processos, e uma das tcnicas mais utilizadas atualmente para remodelar os mtodos e processos,
agregando valor aos produtos e servios, a metodologia Six Sigma, que tem foco na soluo de problemas e
reduo na variabilidade de processos. O objetivo principal deste trabalho demonstrar a aplicao do six
sigma em sua nova abordagem, six sigma pricing, aplicado nos processos de precificao de produtos, com o
intuito de aumentar a lucratividade da empresa. Utilizando o mtodo DMAIC, foi proposta e testada uma
sequncia de processos capaz de definir os requisitos do cliente, utilizando ferramentas como o grfico de
pareto, FMEA, anlise SWOT, rvore de fatores crticos para a qualidade e SIPOC, e utilizando os resultados
para propor melhorias no processo de verificao. A partir dos resultados, observou-se que o procedimento
pode ser aplicado para coletar informaes relevantes para a tomada de decises quando ao preo dos
produtos, levando em considerao a percepo do cliente quanto ao valor do produto, e ainda valorizando os
produtos com maior potencial de recuperao financeira para a organizao.
Palavras chave: six sigma pricing, DMAIC, e-commerce, precificao;

1 Introduo
Com a chegada da globalizao, as organizaes esto posicionadas em um ambiente cada vez mais dinmico
e competitivo, o que faz com que as empresas tenham cada vez mais uma necessidade de adaptar-se
rapidamente a evoluo do mercado para conseguir atender aos requisitos dos consumidores cada dia mais
exigentes.
Preos so um desafio dirio para todos os tipos de negcios, ele est presente em todo o cotidiano de uma
organizao, desde a definio da estratgia de precificao de um produto at a negociao feita por um
vendedor para fechar a venda com um cliente. Os preos, alm de auxiliar a imagem de uma marca, so
essenciais para determinar os nveis de lucratividade em qualquer negcio.
O six sigma uma metodologia que surgiu na Motorola, que utiliza o mtodo de execuo DMAIC (do ingls
Define, Measure, Analyse, Improve e Control), e cada vez mais ganha adeptos, com o intuito de atingir nveis
quase perfeitos de qualidade em produtos e servios, podendo ser utilizada tambm para aumentar receitas e
reduzir perdas nos mais diversos ambientes de negcio.
O six sigma pode se tornar o elemento essencial para criar estratgias de precificao, permitindo o
desenvolvimento de uma abordagem pr ativa para a determinao estratgica de preos, possibilitando
melhoria na lucratividade, permitindo um lucro lquido maior (ZORNIG, 2007). Assim, a nova proposta,
apresentada por Sodhi & Sodhi (2005), vem sendo utilizada no processo de precificao e servios, e o
objetivo desta pesquisa aplicada na formao do preo de vendas dos produtos em um e-commerce
especializado em equipamentos para provedores de internet.

2 A empresa
A empresa onde ser realizada este estudo trata-se de um e-commerce especializado em equipamentos de
internet, que atua no mercado desde o ano de 2009. A plataforma utilizada pela empresa business to business
(B2B), ou seja, as vendas so apenas feitas de uma pessoa jurdica para outra.
O Centro de Distribuio e Logstica (CDL) localizado na cidade de Goioer, e conta com mais de 1400m
para armazenamento de estoque. A empresa possui cerca de 50 colaboradores diretos e indiretos, e possui
mais de 8 representaes, apresentando cerca de 500 produtos em seu catlogo.
A empresa trabalha como uma distribuidora de produtos para provedores de internet, tendo em seu catlogo
produtos para soluo FTTH (acabamento, caixas de emenda ptica, conectores e adaptadores, cordes e
extenses pticas, distribuidores pticos, equipamentos GEPON, equipamentos para fuso de fibra ptica,
ferramentas, GBIC, splitters), ferragens, softwares, aparelhos para sistema de monitoramento, solues
wireless (acessrios e antenas), switchs, roteadores, alm de oferecer cursos.
A maioria dos produtos so de origem importada, sendo a sua maioria produtos produzidos na China, que so
da marca prpria da empresa. Algumas representaes tambm tm seus produtos importados. Alm de
comercializar os produtos, a empresa tambm oferece assistncia tcnica, para conserto e instruo sobre os
produtos.

3 Referencial Terico

3.1 Precificao (pricing)

A precificao a atividade do marketing preocupada com a determinao de preos para novos produtos, e
o ajuste de preos para produtos j existentes no mercado. Faz parte de um composto mercadolgico, e
consumidores o consideram elemento inseparvel do bem/servio. O preo a base da avaliao de custo-
benefcio por parte do consumidor (DONATO, 2009).
Segundo Kotler & Keller (2006), h uma srie de fatores, de natureza interna (inerentes ao produto) e externa,
que atuam no estabelecimento do processo de precificao de um produto. Aos fatores internos pode-se citar
o custo dos insumos, produo, promoo, distribuio, objetivos estratgicos de marketing da empresa,
margem ou maximizao de lucros. Para os externos, deve-se levar em considerao a concorrncia, demanda,
volume de vendas efetivas, situao econmica do mercado, fatores polticos, revendedores, sazonalidade e
os fatores psicolgicos e comportamentais (modismos, preconceitos, reaes dos consumidores, fidelidade,
percepo do valor do produto (DONATO, 2009).
H trs tipos de mtodos de formao de preos. A primeira delas baseada em custos, onde o preo
determinado a partir dos custos do produto (para produzir, vender e gerenciar o negcio), os quais no devem
superar as receitas, pois caso contrrio o negcio no obter o lucro necessrio. De forma resumida, o preo
determinado atravs do clculo dos custos e adio de uma margem de lucro objetivada. Este mtodo
desconsidera os vrios fatores que influenciam o preo, como quantidade, demanda, concorrncia e mercado
(CORBARI; MACEDO, 2012).
A precificao baseada na concorrncia concentra seus preos com base nos preos cobrados pelas empresas
de um mesmo setor ou mercado. Nem sempre o intuito cobrar preos idnticos, mas sim como adotar os
preos das empresas concorrentes como ncoras para o preo que deseja cobrar de seus clientes (ZEITHAML;
BITNER; GREMLER, 2014).
O terceiro e ltimo mtodo baseado no valor percebido pelo cliente, onde para determinar o preo do produto,
os gestores devem descobrir o que os clientes esperam pagar e que faixa de preo consideram aceitvel e justa.
Deve ser levado em conta o preo de referncia, que o preo que os clientes comparam com o preo
oferecido. Ou seja, se um produto custar menos do que o seu preo de referncia, eles percebero valor, exceto
nos casos em que o preo diretamente associado a imagem do produto, seja pela qualidade, seja pela
exclusividade de posse. A empresa primeiramente vai determinar o valor do produto do ponto de vista do
cliente, e consequentemente estabelecer o preo (LIMA et al, 2007).

3.2 Six sigma

O six sigma trata-se de uma estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como foco
principal aumentar a performance e a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de
produtos e processos, e do aumento da satisfao de clientes e consumidores (WERKEMA, 2012). O seis
sigma, em traduo literal, no apenas uma srie de frmulas e regras estatsticas, este apenas uma de suas
componentes, que significa um nvel de 3,4 defeitos por milho, sua outra componente uma metodologia
para melhorar processos, que reconhece o seu verdadeiro valor. Esta ltima componente que concentra o
enfoque da maioria dos programas Seis Sigma (GUPTA; SRI, 2012).
Historicamente, o Seis Sigma nasceu na Motorola, no ano de 1987, que enfrentava problemas com a
concorrncia, que oferecia produtos de qualidade superior com preos menores. Devido ao sucesso do
programa, outras empresas passaram a utilizar o programa, divulgando os diversos ganhos alcanados
(WERKEMA, 2012).
O six sigma possui mltiplas ferramentas, mas as que mais geram melhorias so as no estatsticas, como os
mapas de processos, pareto, e anlises de causa-raiz (GUPTA; SRI, 2012).
O mtodo six sigma utilizado nas organizaes, na maioria das vezes, para reduzir os custos de manufatura,
e segundo Sodhi e Sodhi (2005), a ferramenta tambm pode ser utilizada para aumentar receitas, de forma a
diminuir as perdas e reduzir as falhas nas decises de negcios, ou seja, em outros processos alm da
manufatura.

3.2.1 Six Sigma Pricing

A metodologia Six Sigma tambm pode ser utilizada, como elemento essencial, para criar a estratgia de preos
de uma empresa. O Six Sigma trabalha o desenvolvimento de uma abordagem pr ativa na determinao
estratgica de preos, permitindo melhoria na lucratividade, e evitando negociaes demoradas e sem valor
agregado, permitindo um lucro lquido maior como resultado final (ZORNIG, 2007).
O six sigma pricing foi desenvolvido por Sodhi e Sodhi (2008), e segundo seus criadores, a inteno no
criar uma estratgia de formao de preo, mas melhorar o processo de precificao, que muitas vezes so
pobres ou mal especificados. Os autores citam alguns pontos do processo de precificao que podem ser
supridos pelo six sigma pricing.
O primeiro deles so as divergncias interfuncionais, pois processos com mais de duas funes no so bem
controlados. No caso do processo de precificao, que envolve vrios departamentos, o six sigma pricing foca
em ajudar os interessados a entender as operaes de precificao e trazer diferentes perspectivas. O segundo
desafio que o cliente sempre tem razo, pois empresas focadas no cliente buscam a melhor maneira de servir
seus consumidores, porm, responder as necessidades do cliente no o mesmo que estar focado. Dessa forma,
o six sigma pricing visa um processo de deciso baseado em fatos que consistentemente guia os preos e o
foco nas necessidades do cliente mais do que apenas baixar os preos para ser proativo com o cliente (SODHI
e SODHI apud FARIA, 2014).
O terceiro ponto so as contnuas mudanas internas e externas, o que deixa a precificao complexa devido
s contnuas mudanas nos ambientes internos e externos. O quarto e ltimo desafio a gesto por intuio.
Alguns gestores tomam decises de preos baseados em sua intuio, e ento reduzem os preos sem estudar
quo sensvel o mercado em relao a uma mudana de preo. Dessa forma, o six sigma pricing ajuda nas
decises baseadas na intuio com evidncias e anlises baseadas em fatos, apresentando resultados
consistentes e independentes de quem esteja tomando a deciso (SODHI e SODHI apud FARIA, 2014).
Segundo Zornig (2007), um processo bom e efetivo de precificao necessrio, pois evita excees e desvios
das atividades, o six sigma vem para ajudar definir as estratgias e polticas na formao de preo nas
organizaes.

3.3 Ferramentas utilizadas

As ferramentas so artifcios cruciais para o desenvolvimento de um projeto Six Sigma, auxiliando nas etapas
do processo. O Quadro 1 abaixo apresenta alguma dessas ferramentas, e como so utilizadas para apoiar o
processo.
Ferramenta Descrio
Grfico de barras verticais que dispe a informao de forma a tornar
evidente e visual a priorizao de temas. representando em ordem
decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama
(CSAR, 2011). O princpio de pareto estabelece que os problemas
Grfico de relacionados a qualidade (percentual de defeituosos, nmero de reclamaes
Pareto de clientes, perdas de produo, etc.), o quais se traduzem sob a forma de
perdas, podem ser classificados como poucos vitais (pouco nmero de
problemas que resultam em grandes perdas) e muito triviais (extensa lista de
problemas que convertem-se em perdas pouco significativas) (WERKEMA,
2014).
SIPOC O SIPOC , resumidamente, um modelo formalizado de entradas e sadas,
essencial na etapa de definio do projeto (JACOBS; CHASE, 2012). uma
ferramenta para identificar os diferentes jogadores e fornecer informao
relacionada com a operao six sigma. Utiliza as etapas do processo, entradas
e suas fontes, identificando tambm as sadas do processo e o seu destino,
com o objetivo de compreender as entradas de clientes, interfaces e interesses
(GUPTA; SRI, 2012).
Anlise Ferramenta utilizada para fazer anlises de cenrios, servindo como base
SWOT para a gesto e o planejamento estratgico de uma organizao. um
anagrama de Foras (Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades
(Opportunities) e ameaas (Threats). A anlise se divide em ambiente
interno (foras e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaas).
Quando um ponto forte for percebido, deve ser ressaltado ao mximo, e
quando for um ponto fraco, a organizao deve agir para controla-lo ou
minimizar o efeito (DAYCHOUM, 2010).
Anlise dos Ferramenta utilizada para identificar as possveis falhas potenciais,
Modos de determinar o efeito de cada uma, e priorizar os modos de falha em funo
Falhas e dos seus efeitos. Os dados analisados so: Modo (Defeito, a falha em cima,
Efeitos que influncia no desempenho); Efeito (influncia do modo no
(FMEA) funcionamento); Causa (o que acarretou a falha; Controle: meios que a
organizao dispe para detectar as causas. Os fatores so avaliados pelos
seguintes quesitos: Gravidade (grau de gravidade baseado nas consequncias
da falha (1 a 10 pontos, sendo o maior valor o de maior gravidade);
Probabilidade de ocorrncia (possibilidade do erro ocorrer); Deteco:
capacidade do processo de detectar a falha no produto, durante o uso ou na
fabricao (CHAMON, 2008).
rvore de Ajuda a identificar o que um passo crtico para o cliente, antes de definir
Fatores os seus requisitos. O objetivo compreender os desejos, procuras e
Crticos para necessidades. O desenvolvimento comea com o requisito geral do cliente,
a qualidade que se converte em caractersticas para a qualidade (GUPTA; SRI, 2012).
(CTQ)
Curva ABC A curva ABC de um produto baseada na distribuio de Pareto, sendo
utilizada quando h a necessidade analisar um grande nmero de
informaes. Segundo a lei de Pareto, tambm denominada 80/20, no caso
da curva ABC de produtos 80% dos produtos seriam responsveis por 20%
do faturamento, enquanto 20% do total de produtos responsvel por 80%
do faturamento (COBRA, 2005).
Quadro 1 - Ferramentas utilizadas no projeto six sigma
4 Metodologia

A metodologia utilizada para implantaes da metodologia six sigma o mtodo DMAIC, abreviao das
palavras em ingls: define, measure, analyze, improve e control. Este mtodo visa o aperfeioamento do
processo por meio da seleo correta de processos que possam ser otimizados e de pessoas treinadas para obter
os resultados desejados. Diversas ferramentas so utilizadas integradas as fases do DMAIC, constituindo um
mtodo sistemtico, disciplinado, baseado em dados, e no uso de ferramentas estatsticas para se atingir os
resultados almejados pela organizao (CARVALHO; PALADINI, 2012).
Na Figura 1 possvel visualizar o funcionamento da metodologia do DMAIC para a implementao do lean
six sigma.

Figura 1 - Metodologia DMAIC aplicada ao six sigma

Fonte: Werkema, 2012
A metodologia foi adaptada para o six sigma pricing, proposto por Sodhi e Sodhi (2008), com as seguintes
caractersticas nas etapas:
Fase Definir (Define): identificar o processo para melhorar e submeter para aprovao da diretoria.
Deve ser definido o charter (contrato do projeto), os requerimentos do cliente e um mapa do processo
(SIPOC).
Fase Medir (Measure): Deve-se desenvolver um mapa do processo detalhado, e identificar, coletar e
apresentar os dados que sero analisados e controlados.
Fase Analisar (Analyze): Identificar e entender as razes das variaes nas medidas dos outputs, ou
as formas pelas quais estas variaes podem ser controladas. As ferramentas tanto em um projeto six
sigma quanto em um six sigma pricing so iguais.
Fase Melhorar (Improve): Devem ser identificadas as possveis melhoras e ento prioriz-las,
definindo planos de ao. Para o pricing h a criao de ferramentas e material de apoio a vendas,
treinamento da equipe comercial, apresentao de novos processos, polticas e estratgias.
Fase controlar (Control): Criao de um painel de controle para os novos processos com identificao
de variveis chaves, responsveis e contingncia. Deve ser um processo contnuo realizado pela
empresa.

5 Resultados e discusso
5.1 Definir
Para definir os requisitos do cliente, foram desenvolvidos e realizados questionrios do tipo Voz do Cliente.
Neste questionrio foram feitas perguntas sobre a qualidade do atendimento, logstica, ps vendas,
relacionamento comercial, e o que o cliente gostaria que fosse feito para que aumentasse o volume de vendas
para aumentasse o volume de compras que realiza na empresa. Assim, comentrios, ideias e preocupaes
foram transformados em uma rvore de Fatores Crticos para a Qualidade (Figura 2).

Figura 2 - rvore de fatores crticos para a qualidade

Para a padronizao do escopo do projeto e da forma de visualizao do principal processo envolvido (entre
os participantes da equipe e dos gestores), foi utilizado o SIPOC (Figura 3).

Figura 3 - SIPOC do processo de precificao

Como exemplo (Grfico 2) do impacto de descontos nos preos no lucro da empresa, escolheu-se um produto,
o carro chefe da empresa (A011), que possua descontos caso o cliente comprasse em volumes maiores de
compras, sendo estes descontos para 2 produtos ou mais, 5 produtos ou mais, 10 produtos ou mais e 20
produtos ou mais. Dessa forma, se o produto fosse vendido pelo valor com maior desconto, a empresa estaria
lucrando apenas 53,47% do valor que poderia estar lucrando no total.
R$39,17

R$430,21
R$89,05

R$1.200,00

R$1.000,00

R$800,00
R$68,58
R$979,47

R$29,39

R$58,77

R$600,00
R$39,17

R$400,00
R$225,13

R$200,00

R$-

Grfico 10 - Cascata de preos do produto A011

Para a primeira etapa do mtodo, registrando os passos iniciais do trabalho, foi feito um Project Charter
(Quadro 2), representando o que esperado em relao a equipe, alinhando os objetivos prioritrios da
empresa, e para manter a equipe dentro do escopo definido para o projeto.

Aplicao da metodologia Six Sigma (Pricing) na formao de preo de venda

Descrio do problema
A empresa vem apresentando dificuldades em posicionar seus preos em mercado, devido
a variaes nos custos de chegada dos produtos no pas (por se tratar de produtos
importados), pela fora de vendas estar negociando com base em vender pelo menor preo,
e tambm por no conseguir definir o valor percebido pelo cliente nos produtos na empresa.
Definio da meta
Reduzir os descontos fornecidos nos principais produtos da empresa, especificamente
produtos de classificao A, melhorando em 27% a lucratividade da empresa. O objetivo
do lado no-financeiro mudar a cultura da organizao, voltando a mentalidade da
empresa para uma cultura do gerenciamento de lucratividade atravs de melhores preos.
Equipe de Trabalho
Six Sigma Green Belt Six Sigma Especialista e analista de pricing; Gerente Comercial
Olhos do Cliente; Gerente Financeiro Olhos da empresa; Analistas de Marketing
Especialistas em Marketing; Gerente de compras Especialista em custos; Champion -
CEO da Empresa.
Responsabilidade dos membros e logstica da equipe
Gerente Comercial: Levantar, junto com sua equipe, quais so os requisitos do cliente;
Gerente de Compras: Realizar a previso de custos da maneira mais eficaz possvel;
Six Sigma Green Belt: Analisar as previses de custos, custos atuais, e propor preos
levando em considerao os requisitos do cliente;
Gerente Financeiro: Aprovar se os preos sugeridos so viveis para a empresa;
Analistas de Marketing: Propor campanhas de marketing que levem como prioridade os
requisitos do cliente;
Champion: Analisar a viabilidade do projeto;
Cronograma
Fase Definir: 3 semanas; Fase Medir: 5 semanas; Fase Analisar: 4 semanas; Fase
Melhorar: 7 semanas; Fase Controlar: 4 semanas.
Quadro 2 - Project Charter do projeto

5.2 Medir

Com base no clculo amostral, partindo da populao participativa total da empresa de 1485 clientes, com
erro amostral de 5%, nvel de confiana de 95%, e considerando a distribuio da populao mais homognea,
o tamanho recomendado para amostra era de 212 pessoas. Dessa forma, a pesquisa foi realizada com 237
pessoas. Os grficos de pareto (Figuras 4 e 5) a seguir mostram, baseado nas respostas do questionrio acima,
as principais caractersticas de pontos fortes e fracos da empresa.
A partir destes grficos, foi gerada uma matriz SWOT (Figura 6), identificando quais as principais
oportunidades e ameaas a serem tratadas no projeto.
Figura 4 - Grfico de Pareto para os pontos Fortes

Figura 5 - Grfico de Pareto para os pontos fortes

 Figura 6 - Anlise SWOT para os requisitos dos clientes
Foi feita a curva ABC para os produtos da empresa, como exemplo a Tabela 1 representa os produtos de
classificao A.
Cdigo Mdia Vendida (ms) Faturamento (R$) % Faturamento
A011 452 450.286,92 19,1%
A167 764 272.281,96 30,6%
A041 708 174.153,84 38,0%
A037 42 112.467,18 42,8%
A301 8,5 108.252,52 47,4%
A423 100 99.830,00 51,6%
A142 510 86.363,40 55,3%
A015 356 61.915,52 57,9%
A061 291 61.296,24 60,5%
A029 3517 51.981,26 62,7%
A028 2670 48.807,60 64,8%
A060 224 44.542,40 66,7%
A111 394 39.333,02 68,3%
A024 167 34.806,14 69,8%
A437 97 29.136,86 71,1%
A056 38 27.907,58 72,2%
Tabela 1- Produtos de Classificao A na curva ABC
Os produtos grifados de amarelo no texto foram considerados pela equipe para servirem como produtos testes,
onde no teriam descontos, ou os descontos fornecidos seriam reduzidos e reformulados, no permitindo
negociaes abaixo do que proposto.

5.3 Analisar
O principal objetivo dessa fase era de estudar os dados encontrados, e compreender os fenmenos,
estabelecendo uma relao de causa e efeito. Para esta etapa foi utilizado o FMEA (Quadro 3), para melhorar
o processo, documentar e alertar os riscos inerentes ao processo, alm de priorizar quais falhas deveriam ser
tratadas com prioridade.
A classificao usada foi determinada em uma escala de 1 a 10, onde quanto maior a gravidade, maior o
nmero na escala, quanto maior a ocorrncia da falha maior o nmero na escala, e quanto menor a deteco,
maior o nmero da escala. Os valores foram preenchidos pela equipe do projeto, onde o modo potencial da
falha vem da experincia da equipe nos processos que executam.
 Falhas Possveis ndices

Ocorrncia
Gravidade

Deteco
Responsvel Modo de Falha Controles Atuais

Risco
Modos Efeitos Causas

Dificuldade com Dificuldade com Cliente deixa de comprar por A empresa limitou os mtodos de pagamento
Departamento No h controle para mtodos de
condies condies de no ter mais formas de apenas a boletos, e o parcelamento depende da 9 10 9 810
Financeiro pagamento
de pagamento pagamento pagamento categoria do cliente

Clientes reclamar
que no h
Cliente deixa de comprar pois
Departamento Procedimento de compra negociao com a Clientes no compreender a poltica de e- Negociaes so permitidas ou
no obtm a negociao 5 7 5 175
Comercial por parte do cliente empresa, apenas o commerce, modo pelo qual a empresa vende no pelo gerente do departamento
desejada
preo e condies
expostas no site
Insatisfao com a
qualidade dos Cliente opta pela concorrncia
Departamento de Seleo de equipamentos No h um registro de equipamentos que so No h controle de reclamaes
equipamentos, ou que oferece maior diversidade 6 5 6 180
compras/tcnico comprados solicitados com frequncia sobre os equipamentos
falta de variedade de equipamentos e marcas
dos equipamentos
Clientes no tem
O crdito controlado atravs de
Procedimento de maior quantidade Cliente no compra, ou compra
Departamento documentos solicitados ao
liberao de crdito liberado em menor quantidade, por no O processo de anlise de crdito burocrtico 9 9 7 567
Financeiro cliente, e liberado baseado no
de crdito para clientes para realizar ter crdito disponvel
faturamento
compras
Clientes reclamam
que o preo
Procedimento de ofertado pela A precificao baseada apenas nos custos,
Departamento Cliente opta pela concorrncia O controle de preos feito
precificao empresa por alguns no havendo processo que avalie os requisitos 8 9 6 432
financeiro que oferecer menores preos atravs dos custos da empresa
de produtos produtos no est do cliente
dentro do valor de
mercado
A empresa oferece
apenas 2 Cliente opta pela concorrncia
Estoque e Procedimento de seleo Falta de concorrncia para preo de fretes,
transportadoras, ou que oferece mais mtodos de No h controle para o processo 7 6 7 294
Expedio de mtodos de envio tempo de entrega da transportadora
envio pelos envio
correios

H apenas duas
Como s h duas transportadoras, os clientes
transportadoras que Insatisfao do cliente por no
Estoque e Procedimento de so submetidos ao tempo de entrega das
realizam as ter a opo de escolha de mais Medio do tempo de despacho 6 7 5 210
Expedio expedio e despacho mesmas, e tambm ao tempo de coleta, que
entregas da transportadoras
atrasa o tempo de despacho
empresa

Quadro 3 - Anlise FMEA

5.4 Melhorar
Baseando-se no FMEA, da etapa anterior, as aes a serem melhoradas foram priorizadas baseadas no ndice
de risco, em ordem decrescente. Dessa forma, as propostas de melhorias para o processo, que devem impactar
na precificao dos produtos, foram:
1) Realizar upgrade de categoria de clientes, de forma que elevando a categoria, eleva-se o crdito
disponvel para o cliente, e tambm o nmero de parcelas que o cliente pode fazer para o pedido;
2) Para o preo foram criadas promoes, utilizando os produtos com baixo giro e que tinham margem
para maiores descontos, e em contrapartida, os produtos de classificao A tiveram seus preos
aumentados em percentuais baixos, de forma a refletir no faturamento da empresa;
3) Foram disponibilizadas mais transportadoras para as entregas, aumentando o leque de opes dos
clientes, e tambm aumentando a quantidade de coletas por semana de mercadorias da empresa,
despachando os pedidos de forma mais rpida;
4) Criao de campanhas para ressaltar os pontos fortes da empresa, removendo o foco do cliente nos
preos da empresa, e ressaltando os pontos favorveis para os clientes;
5) Desconto progressivo, automatizado, baseado no valor mdio de compras do cliente, na quantidade de
vezes que o cliente compra, e na compra que est efetuando;
6) Monitoramento do preo dos concorrentes dentro do cadastro dos produtos, para posicionar a
precificao nem abaixo e nem acima da concorrncia, de modo que o cliente possa enxergar o custo
benefcio;
7) Focar a equipe de vendas nos clientes que realmente pagam pelo servio e desenvolver uma central de
atendimento por telefone para clientes menores e mais sensveis a preos. Para isso, foram realizados
pequenos treinamentos semanais para a equipe de vendas.
H quatro categorias de clientes na empresa: bronze, prata, ouro e diamante. Quando efetua o cadastro, o
cliente alocado como um cliente bronze, e pode realizar apenas pagamentos a vista. Dependendo de
fatores como o faturamento e o ciclo de compras, o cliente pode fazer upgrade de categoria. Na categoria
prata o cliente pode comprar parcelado em at trs vezes com juros, e possui crdito de at R$6000,00. Na
categoria ouro, o cliente pode parcelar em at trs vezes sem juros, e tem crdito de at R$17000,00. Na
categoria diamante, o cliente pode parcelar em at cinco vezes sem juros, e pode possui crdito de at
R$50000,00.
Como a empresa possui 1485 clientes, a meta era realizar upgrade com 8% dos clientes. Durante o perodo,
84 clientes foram para a categoria prata 39 para a categoria ouro, e 3 para a categoria diamante, sendo
assim, cerca de 8,5% dos clientes mudaram de categoria, obtendo melhoria tanto com crdito quanto com
as condies de pagamento, atingindo o objetivo inicial do projeto.
A primeira promoo realizada com os produtos de classificao B e C movimentou, para a empresa, cerca
de R$300000,00, segundo dados do google analytics. Durante o perodo foram realizadas trs promoes
com estes produtos, mantendo os produtos de classificao A, na maioria das vezes, foram das promoes,
o que no ocorria antes na empresa. Produtos que no tinham sada a mais de um ano foram
comercializados nas promoes, podendo refletir, como ser visto adiante, no lucro da empresa.
Para reforar as campanhas, a equipe de vendas efetuava contato com os clientes mais sensveis a preos
quando os produtos entravam em promoo, comunicando-os sobre os preos e produtos de interesse do
cliente, mostrando para o cliente que a empresa estava preocupada com sua satisfao, e mostrando que o
cliente personalizado para a empresa. Dessa forma, a equipe comercial anotava no cadastro dos clientes
quais produtos cada cliente tem interesse, qual o principal requisito do cliente (frete, preo, condies de
pagamento, produtos diferenciados, etc), e quando houvesse alguma campanha relacionada aquele
requisito, o cliente era notificado, individualmente, e de forma personalizada, e no apenas por e-mail
marketing.
Como a inteno geral do projeto era no mexer nos valores dos produtos selecionados na Tabela 1, o
resultado obtido mostrado na Tabela 2 abaixo, onde mostra o faturamento da empresa com os preos
antes e depois do aumento de cada produto, para um mesmo perodo.
Produto Quantidade Preo (R$) Total Quantidade Preo (R$) Total (R$) Diferena de
Vendida Antes Vendida Depois Faturamento (R$)
A167 546 287,56 157.007,76 864 290,43 250.931,52 93.923,76
A028 2360 15,68 37.004,80 2600 16,14 41.964,00 4.959,20
A041 182 215,89 39.291,98 387 218,04 84.381,48 45.089,50
A037 37 2.582,40 95.548,80 50 2.599,80 129.990,00 34.441,20
Tabela 2 - Diferena de faturamento de produtos com preo aumentado

Para o produto A011, possvel ver a nova cascata de preos no Grfico 2, onde o lucro da empresa agora,
para o maior desconto, cerca de 48% maior que o lucro anterior, alm de ter modificado as faixas de uma
forma que condiz com as quantidades compradas pelos clientes, que agora so para acima de 10 volumes,
acima de 20 volumes e acima de 40 volumes.
R$1.200,00
R$39,17

R$89,05

R$430,21
R$1.000,00

R$800,00

R$58,77
R$29,39

R$39,17
R$600,00
R$979,47

R$400,00

R$332,89
R$200,00

R$-
Preo Impostos Custo Custo fixo Desconto Desconto Desconto Lucro
Inicial Varivel para para volume >
volume > volume > 40
10 20

Grfico 2 - Cascata de preos para o produto A011 aps aplicao do projeto

Para a logstica, o objetivo de ter no mnimo duas transportadoras para cada estado est cerca de 92,6%
concludo, faltando apenas para o estado de Roraima e Amazonas, das 5 transportadoras que agora
atendem a empresa, apenas uma vai at os dois estados devido as dificuldades de acesso. Para sanar a
dificuldade, a empresa est estudando a viabilidade de colocar o modal areo nos mtodos de envio.
Foram criadas campanhas de relacionamento e de ressalva dos pontos fortes da empresa, como podem ser
vistos na Figura 7.

Figura 7 - Exemplos de campanhas para ressaltar pontos fortes e pontos melhorados

5.5 Controlar
O objetivo principal deste projeto era aumentar em 6% o faturamento da empresa. O Grfico 3 mostra o
faturamento da empresa, ressaltando os perodos antes e depois da etapa de implantao das propostas de
melhoria. Os perodos dispostos no grfico representam o faturamento mensal, dessa forma, foram
comparados 4 meses anteriores (cor laranja no grfico) e 4 meses posteriores (cor verde no grfico) a fase de
implantao do projeto. Se comparadas a mdia dos meses anteriores, com a mdia dos meses posteriores, o
crescimento da lucratividade foi de cerca de 66%, superando assim a expectativa inicial da implementao do
projeto.

R$3.000.000,00

R$2.500.000,00

R$2.000.000,00

R$1.500.000,00

R$1.000.000,00

R$500.000,00

R$-
1 2 3 4 5 6 7 8

Grfico 3 - Comparao de faturamento mensal antes e depois da implementao do projeto

Baseando-se neste estudo, definiu-se que o principal indicador a ser constantemente monitorado o ndice de
satisfao do cliente. Dessa forma, ao fim de todos os pedidos realizados no site, o cliente redirecionado
para uma pgina de pesquisa de satisfao, onde so questionados o nvel de satisfao do cliente quanto:
canais de comunicao, atendimento ao cliente, cortesia, eficcia, credibilidade, condies de pagamento,
logstica, equipamentos e preos. Estes critrios so avaliados em muito insatisfeito, insatisfeito, satisfeito e
muito satisfeito. Alm destes tpicos, h campos abertos onde o cliente pode fazer elogios e/ou reclamaes
quanto aos servios prestados pela empresa. A Figura 8 um exemplo desta pesquisa.
Dessa forma, pode-se ser medido (no de uma forma to profunda quanto a pesquisa do tipo voz do cliente),
quais so os requisitos que os clientes ainda consideram crticos na qualidade, para ser trabalhado como forma
de melhoria.
Foi definido que a pesquisa em forma de entrevista deve ser feita a cada 6 meses, para que possa ser realizado
o levantamento dos requisitos do cliente, para o planejamento das aes de marketing da empresa a fim de
melhorar os pontos fracos e realar os pontos fortes.
O processo de desconto progressivo ainda no foi completamente implantado na plataforma de
comercializao da empresa, porm j est em desenvolvimento. A ideia que o desconto dado para o cliente
ser uma combinao baseada em trs pontos de deciso: qual o valor mdio das compras do cliente, a
quantidade de vezes que o cliente compra na empresa, e qual o valor final da compra que est efetuando no
momento. Dessa forma, cada cliente ter um desconto personalizado, e que condiz com a relao que o cliente
tem com a empresa em termos de faturamento.
 Figura 8- Modelo de pesquisa de satisfao na finalizao de pedidos

6 Concluso
Frederico Zornig diz em seu livro, acerte o preo e aumente seus lucros, que a maioria das empresas no
conhece o poder que h em aumentar os seus lucros em cerca de 1%, e que se uma empresa consegue
estabelecer uma percepo do valor do cliente no seu produto, e consegue capturar este valor em forma do
preo, ela estar tendo sua superioridade recompensada pelo cliente.
A finalizao deste projeto mostra, que de fato, a concluso do autor est correta. A aplicao do six sigma
pricing permitiu a organizao aumentar os seus lucros em mais de 60%, garantir a satisfao de seus clientes,
no somente do ponto de vista dos preos, que cobrado de forma justa, com bom custo benefcio, mas
tambm nos outros processos que envolvem a compra do produto. Como todo processo exige custos, alguns
preos tiveram que ser aumentados, porm, o cliente no pagou preo excessivo, pois os preos no foram
modificados de forma abrupta.
Do ponto de vista da empresa, e da qualidade da prestao de servios, o projeto permiti que a tomada de
decises sobre preos no seja tomada apenas de forma intuitiva, mas tambm baseada em fatos e dados. Os
procedimentos utilizados foram capazes de identificar os pontos crticos da qualidade, destacando quais
processos eram prioritrios para melhorias em seu processo.
Ressalta-se ainda a importncia de classificar os produtos e direcionar os investimentos na melhoria daqueles
que mais contribuem com a lucratividade da empresa, propiciando o aumento do faturamento e da
competitividade da companhia em seu segmento de atuao.

7 Referncias Bibliogrficas

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