Potencial

para qu?
Lo que todo CEO debe
saber. exiones
para seleccionar los lderes
adecuados y asegurar
su futuro competitivo

01 | 2013 Los CEO de las empresas ms exitosas a nivel mundial saben

que nicamente pueden salvaguardar el futuro competitivo
de su empresa si tienen los lderes correctos para desarrollar
e implementar sus estrategias. >>
ndice

Potencial - para qu? 2

Enfoques innovadores para seleccionar a los futuros lderes 3

Su empleado: Est preparado, dispuesto y en condiciones 5

de asumir el siguiente rol?

Los factores de crecimiento que permiten a las personas

8
desarrollarse con el transcurso del tiempo

Desvos potenciales: Son ellos? Es usted? Probablemente

11
sean ambos

Potencial - para qu? Una hoja de ruta 13

Entender el puesto y su contexto 15

Mejores prcticas para evaluar el potencial 16

Resumen 5 pasos clave para identificar y gestionar el potencial 17

Matriz de roles de liderazgo 18

Competencias de liderazgo 19
 00
2 Potencial - para qu?

Potencial - para qu?

Los CEO de las empresas ms exitosas a nivel mundial saben
que nicamente pueden salvaguardar el futuro competitivo
de su empresa si tienen los lderes correctos para desarrollar
e implementar sus estrategias. Mientras los CEO saben que
pueden contratar candidatos externos, tambin saben que las
trayectorias de aquellos contratados externamente pueden ser
muy impredecibles. Los CEO y los Directores de Recursos Humanos
de dichas organizaciones considerados como los mejores por sus

una gran fuerza de talentos desde el interior de las mismas.

Las organizaciones
con mejores prcticas
no son solamente ms
productivas, al contar con
una gestin adecuada
de su talento con alto
potencial, sino que
tambin sobreviven y
ganan en el futuro.
Durante muchos aos los CEO de las
empresas ms exitosas del mundo como
GE, P&G, BP han visto la importancia
de asegurar su competitividad a largo
plazo invirtiendo grandes sumas de dinero
y tiempo en identificar futuros lderes.
Utilizando una artillera de procesos y
tcnicas de evaluacin han intentado
reclutar a los mejores graduados y prever,
en los inicios de sus carreras, quines son
aquellos con gran potencial a largo plazo
para llevarlo a la cima: lo que el ejrcito
britnico ha llamado: encontrar el sable
del General en la mochila de los nuevos
reclutas.
Pero en los ltimos aos los CEO se han
preocupado ms por la competitividad de
su futuro inmediato: tenemos el talento y
capacidad para desarrollar e implementar
las estrategias que nos permitirn el xito
en este mundo de negocios cambiante
y competitivo? Las actuales presiones
para el cambio son tan grandes que no
tienen precedente; partiendo desde la
globalizacin, competencia, irrupcin de
la tecnologa y llegando hasta los modelos
de negocios, lo que significa que la vida
til tanto de las estrategias como de los
lderes pueden ser mucho ms corta.
Y sta, es la real preocupacin del CEO: la
capacidad de los lderes para implementar
un tipo de estrategia quiz no sea la
misma que se necesita para implementar
otra, las habilidades quiz sean diferentes,
los comportamientos quizs sean
diferentes y las experiencias necesarias-
tambin- quizs sean diferentes. Por
ejemplo, aquellas personas que se necesitan
para conducir una empresa nacional,
absolutamente funcional, operando en un
entorno tecnolgico y competitivo estable,
sern muy diferentes de aquellas que se
necesitan para una matriz organizacional
altamente globalizada que se enfrenta al
rpido cambio tecnolgico y competitivo.
Pero sta, es la transicin por la que
muchos negocios estn pasando.
Algunas de las empresas ms importantes
han reaccionado eliminando o
disminuyendo sus programas para
aumentar el potencial a largo plazo
porque han perdido la confianza en su
capacidad de predecir el tipo de talento
necesario. Pero nuestra investigacin
indica que son las empresas las que
pueden contrarrestar esta respuesta y
combinar el foco tanto en el largo plazo
como en el corto plazo, que es lo que les
permitir el xito duradero.

2013 Hay Group. All rights reserved

Nuestro trabajo demuestra que aquellas
organizaciones consideradas por sus pares
como las mejores en prcticas de gestin
del talento, claramente articularon el
signicado que tiene en ellas esta gestin:
la gestin del talento es el proceso por
el cual una organizacin establece los
mecanismos correctos en su lugar para
obtener una ventaja competitiva a travs
de la gestin efectiva de sus personas.
En otras palabras, asegurar a las personas
correctas en los roles correctos en el
momento correcto para llevar a cabo la
estrategia en el presente y en el futuro.
Esta denicin de gestin del talento fue
utilizada como uno de los antecedentes
para la investigacin que Hay Group
realiz en el 2006 con Chief Executive
Magazine. Un hallazgo clave fue que las
20 mejores empresas en gestionar sus
talentos de forma consistente, superan
sistemticamente en rendimiento a sus
competidores en cuanto a rendimiento
sobre el valor de las acciones. Esta
investigacin arma resultados similares,
llevados a cabo por el Corporate
Leadership Council (Consejo de Liderazgo
Institucional), donde un enfoque estratgico
sobre el potencial de los empleados fue
considerado la nica estrategia efectiva
para construir una reserva de lderes de alta
calidad. El 80% de los empleadores vieron
a los empleados con alto potencial casi un
50% ms productivos que los empleados
promedio.
Las organizaciones con mejores prcticas
no son solamente ms productivas, al
contar con una gestin adecuada de
su talento con alto potencial, sino que
tambin sobreviven y ganan en el futuro.
Es un pensamiento aleccionador cuando
se considera que desde la inauguracin
de los ndices de la bolsa de valores,
pocas de las empresas que integraban
originalmente esta lista sobreviven hoy y
an menos existen en su forma original.
En resumen, una inversin sabia y
estratgica en la gestin del talento paga
dividendos. En el corazn de eso yace la
capacidad para reconocer y alimentar el
potencial a largo plazo de sus empleados.

Enfoques innovadores para seleccionar a

los futuros lderes
Predecir el potencial, en particular el potencial a largo plazo, es un
juego crtico. No slo se est tratando con datos especficos como
el nivel de desempeo anterior, se est decidiendo dnde colocar
las apuestas de la organizacin, tiempos de inversin y recursos
para desarrollar futuros lderes.

Por este motivo Hay Group ha desarrollado dos enfoques nuevos e innovadores
para ayudar a las organizaciones a seleccionar los lderes correctos tanto para el
corto como para el largo plazo:
1 Una gua de cmo las organizaciones 2 Una gua de seleccin para identificar
deberan asignar sus recursos en el proceso y enfoque mas adecuado
trminos de la inversin en talento al para reconocer el talento en diferentes
evaluar los factores de crecimiento que niveles dentro de una organizacin.
sustentan el potencial a largo plazo.
 00
4 Potencial - para qu?
Es importante reconocer
que ser un trabajador
destacado no es un
rasgo duradero de una
persona. Esta condicin,
no necesariamente se
traslada de una situacin
a otra.
2013 Hay Group. All rights reserved
Estos dos abordajes deberan ayudar a
asegurar una mejor toma de decisiones con
relacin al talento. Sin embargo es todava
fcil equivocarse. Solo porque alguien
est haciendo un gran trabajo en su actual
posicin, no significa que automticamente
se desempear de igual manera en otra
posicin; y tampoco necesariamente ser
un buen lder. La repercusin de promover
a alguien de manera equivocada puede ser
un desastre, tanto para la persona como
para la empresa.Terminan agotados y
desmotivados, tienen un rendimiento ms
bajo del esperado y quienes trabajan para
ellos tambin se sienten frustrados. Es un
crculo vicioso. La empresa sufre cuando
el rol se cubre incorrectamente o cuando
definitivamente no se cubre.
Cuando una empresa comete un error,
es importante que lo reconozca y tome
medidas de inmediato, restituyendo a la
persona al puesto que es apropiado para l,
donde pueden volver a tener xito. Pero,
cmo se elige a la persona correcta?
En primer lugar, es importante reconocer
que ser un trabajador destacado no es
un rasgo duradero de una persona. Esta
condicin, no necesariamente se traslada
de una situacin a otra. El desempeo
excelente es un estado; la condicin de
gozar de un buen alineamiento entre las
capacidades de la persona y los requisitos
del trabajo dura mientras esa coincidencia
permanece en equilibrio, con retos que
no son ni demasiado fciles ni demasiado
difciles.
En segundo lugar, hay rasgos de la
personalidad que les permiten a las
personas sacar mejor provecho de las
oportunidades de desarrollo a largo plazo.
Lo llamamos factores de crecimiento
y si las organizaciones los toman en
cuenta, tienen posibilidad de conseguir
un mejor y ms exacto rendimiento de
su inversin en desarrollo de liderazgo.
Pero los factores de crecimiento por s
solos no aseguran que la carrera de una
persona supere un cambio extremo de rol
y tampoco debe dejarse a la persona sola
para que vele por su propia carrera. Las
organizaciones, consideradas por sus pares
como las mejores en la gestin de talentos
consiguen el mejor rendimiento sobre su
inversin por:
1 evaluar quin tiene los factores
de crecimiento para predecir el
potencial a largo plazo
2 evaluar cmo las habilidades de
las personas encajan con tipos
especficos de roles, no slo en
sus niveles actuales sino tambin
en los niveles ms altos y para
roles en otras funciones
3 incrementar el potencial, una
vez identificado, ofreciendo
experiencias que actan como
catalizadores para el desarrollo
de liderazgo y crecimiento
4 creando procesos que aseguren
que el talento fluye a lo largo de
la organizacin, en la secuencia
correcta de roles, para maximizar
las posibilidades del potencial
que se est logrando
Este estudio se centraliza en el primer paso:
Comprender y evaluar el potencial y en
particular los factores de crecimiento. El
segundo paso es abordado por un artculo
de Leader to leader titulado Navegando
a travs del nuevo escenario de liderazgo,
disponible a travs de www.haygroup.
com (para ver un resumen, lea las pginas
18 y 19). El tercer y cuarto paso son los
temas de las prximas investigaciones que
publicar Hay Group en breve.
Su empleado: Est preparado, dispuesto y Estos factores
en condiciones de asumir el siguiente rol? personales, tambin
conocidos como
Algunas organizaciones piensan en el potencial en trminos competencias, que
sientan las bases para
del desempeo inmediato en el siguiente rol, a lo que llamamos el rendimiento a un
aptitud; mientras otros lo ven como una capacidad latente, a nivel superior.
ms largo plazo que necesita ser identificada y alimentada para
proporcionar liderazgo en el futuro.

Si las organizaciones estn evaluando la aptitud a corto plazo o potencial a largo

plazo, hay tres preguntas que deben hacerse:

1 Estn preparados?
Tiene la persona las aptitudes, conocimiento y experiencia requerida para
el rol al cual se lo trasladar? Para lograr un desempeo efectivo, la persona
debe estar desarrollada a travs de educacin, capacitacin y experiencia
profesional. A esto se lo denomina con frecuencia curricularmente listo
porque gran parte de esta clase de capacidad para actuar de inmediato
puede evaluarse va un buen currculo vitae o antecedentes laborales.

2 Estn dispuestos a hacerlo?

Quiere la persona crecer dentro de la organizacin? Puede adaptarse la
organizacin a las necesidades de la persona? Dado al ritmo cada vez mayor
de la vida corporativa y el incremento en los estndares de calidad de vida,
las personas estn cada vez decidiendo ms equilibrar su trabajo y su vida
personal, en lugar de perseguir nicamente objetivos profesionales. Este
tema tiene implicancias tanto para la persona como para la organizacin.

3 Pueden hacerlo?
Posee la persona caractersticas flexibles, rasgos personales subyacentes
requeridos por la organizacin o rol especfico? Algunas son cualidades
inherentes de la persona, mientras que otras pueden desarrollarse a
travs de la experiencia profesional y el entrenamiento. Son estos factores
personales, tambin conocidos como competencias, que sientan las bases
para el rendimiento a un nivel superior.

La mayora de las organizaciones estn muy capacitadas para evaluar

la primer pregunta y para negociar en la segunda. La tercer pregunta,
que refiere a la capacidad potencial, es el foco de esta investigacin.

Entonces, qu es el Potencial? La frmula que aparece en la siguiente pgina

captura los elementos crticos para definir
e identificar el potencial.
 00
6 Potencial - para qu?
Los factores de
crecimiento son
multiplicadores de
la capacidad, son los
facilitadotes para el
desarrollo.
2013 Hay Group. All rights reserved
El Potencial es la amalgama perfecta entre las capacidades actuales de la persona y los posibles
roles futuros, teniendo en cuenta la capacidad a largo plazo de la persona para el crecimiento
personal y sus posibles desvos potenciales.
Persons
Capacidades
Potencial =
Current
actuales de la
persona
Abilities
Lo que esto significa en trminos de
la medicin del potencial, es que las
organizaciones necesitan ser claras
y objetivas acerca de los dos temas
siguientes:
1 las capacidades actuales de las personas y
2 los requisitos concretos de la futura
posicin o a la que se aspira, ya sea el
futuro ascenso para la persona, o una
posicin de liderazgo a largo plazo Al explorar estos temas en profundidad a
Los Factores de crecimiento y Desvos sobre liderazgo y de un simposio de
potenciales abordan una tercera y crucial
pregunta, una que es frecuentemente ignorada:
Tiene esta persona lo necesario para crecer y
desarrollarse? Los factores de crecimiento son
rasgos profundamente arraigados que afectan la
capacidad de una persona para desarrollarse en
el transcurso del tiempo.
Un factor de crecimiento, en abundancia,
tiene pocos aspectos negativos y acta
como un multiplicador en la primera
mitad de la ecuacin. Los desvos
potenciales son aspectos de la persona- o
de la organizacin- que interfieren con
el crecimiento y el desempeo y actan
como un enemigo para la primera mitad
de la ecuacin.
Los factores de crecimiento son similares
al concepto de puede ser aprendido.
La idea ha surgido alrededor de los aos
cincuenta y se define como la capacidad
Factores de
crecimiento
Future Role
Requisitos
del rol futuro x
Requirements Desvos
Potenciales
de las personas para incorporar nuevas
aptitudes y aplicarlas de manera efectiva.
Sin embargo, los factores de crecimiento
van ms all de esto, mejorando la
capacidad de las personas por aprender
nuevas formas de trabajo y liderazgo,
manejndose de manera efectiva para
satisfacer las demandas de la posicin y,
fundamentalmente, para adaptarse a los
cambios que requiere ese rol.
travs de nuestra base de datos mundial
lderes de talento, nos centramos en una
pregunta: Si usted tuviera un presupuesto
de desarrollo de liderazgo limitado, qu
caractersticas medibles pronosticaran los
mejores retornos sobre su inversin?
Al plantear la pregunta, surgi de inmediato
que para ser tiles en la prediccin del
potencial a mediano o largo plazo, los
factores de crecimiento deberan ser:
Reconocidos en los inicios
de la trayectoria profesional, an en un
recin graduado y en distintas situaciones.
De igual modo no deseara que los
factores de crecimiento excluyeran a
los buenos lderes que tienen diversos
antecedentes profesionales. Esto quiere
decir que deberan definirse de manera
muy amplia para ser reconocidos en
diferentes entornos de organizaciones o
culturales.
 Utiles en muchos o la mayora de los
roles de liderazgo de alto nivel
Ya que los futuros roles de liderazgo tienen
pocas posibilidades de ser claramente
denidos (quin sabe lo que la empresa
necesitar dentro de muchos aos?), se
deben buscar caractersticas que se podrn
adaptar a distintos roles de liderazgo.
Difciles para desarrollar
Nunca hay sucientes recursos y
tiempo de desarrollo disponibles, por
consiguiente las organizaciones deberan
apalancar su inversin al seleccionar
personas que ya tienen esas cualidades y
desarrollar el conocimiento y aptitudes
que son menos difciles de aprender.
Es muy posible que estas personas
aprovechen de mejor manera las
experiencias o capacitacin que cultiven
en ellas y perspectivas necesarias.
No estar fuertemente asociados
con los desvos potenciales
significativos
Caractersticas tales como la ambicin
personal innata quiz sean aconsejables
en algunas circunstancias pero tambin
pueden convertirse en un estorbo si se
las desarrolla en exceso, derivando en
conductas arrogantes y puntos ciegos. Es
deseable utilizar factores de crecimiento
que no conlleven estos riesgos.
La investigacin fue tambin clara en
algunas elecciones populares que no son,
de hecho, buenos indicadores del potencial
de crecimiento:
1 Ser el mejor empleado en el empleo
actual
Esta persona puede tener buen potencial
de crecimiento. Sin embargo, las
caractersticas que hacen que alguien sea
idealmente conveniente para una posicin
no necesariamente conducen al xito uno
o dos niveles arriba de la escala jerrquica.
Los mejores vendedores son un buen
ejemplo. Siempre estn muy centrados en
su desempeo y sus clientes. Esto los hace
grandes vendedores pero no grandes
gerentes de ventas. A menudo la persona
que sera un buen Gerente de Ventas
es aquella que pierde una oportunidad
ocasional porque est entrenando a otra
persona en el equipo o resolviendo cmo
ayudar a que toda la ocina mejore.
2 Expresar estmulo y gran ambicin
personal
Quiero ser CEO. Aunque esto parece
un indicador obvio del potencial, tiene
dos inconvenientes. En primer lugar,
dichas personas tan ambiciosas pueden
buscar su progreso personal a expensas
del desempeo del grupo. Pueden
centrarse tanto en su carrera que se
vuelven ciegos para otros factores.
Quiz tambin padezcan de exceso de
conanza y no se realicen los planteos
que requiere esta situacin. Por el
contrario, muchos de los ejecutivos
ms exitosos hablan de las ocasiones
Si usted tuviera un
en las que dudaron de aceptar una
promocin, tomndose el tiempo presupuesto de desarrollo
para reexionar y evaluar sus propias de liderazgo limitado,
capacidades. Generalmente, hicieron un qu caractersticas
gran trabajo en un rol desaante, pero medibles pronosticaran
a veces rechazaron una oferta que no se los mejores retornos
adaptaba muy bien a sus capacidades y
sobre su inversin?
esperaron una oportunidad en la que
podran brillar. No pusieron la ambicin
personal en primer lugar y tuvieron la
madurez suciente para cuestionarse y
analizar la situacin.
 00
8 Potencial - para qu?

Los factores de crecimiento que permiten a

las personas desarrollarse con el transcurso
del tiempo
Sugerimos cuatro caractersticas fundamentales que
cumplen con los criterios anteriormente enunciados. Estas
son cualidades centrales que comprenden los elementos
fundamentales del potencial y que usted deseara ver en
todos los empleados con alto potencial.
A travs de nuestras exhaustivas entrevistas Estos factores son sumamente tiles para
conductuales con una amplia variedad identificar a las personas con alto potencial
de gerentes, ejecutivos y no directivos, en las posiciones gerenciales, aquellas
hallamos que estas caractersticas son que garantizan la inversin extra en su
vistas ms a menudo en las personas de desarrollo; o para elegir empleados para
los niveles ms altos de la organizacin promover. Estas cualidades tambin entran
(es decir: aquellos cuyo potencial ya se en juego cuando se trasladan personas
ha alcanzado en cierto punto) que en a posiciones ejecutivas, aunque a nivel
niveles inferiores. Estos factores tambin ejecutivo, son tambin importantes temas
se asocian con el desempeo sobresaliente, ms especficos sobre el conocimiento y
especialmente en los niveles ms altos de la la experiencia. Sin embargo, en los niveles
organizacin, y son muy aplicables a travs inferiores de la organizacin, los factores de
de una gran variedad de posiciones de crecimiento pueden no ser significativos
liderazgo. Sin embargo, una organizacin a los resultados de desempeo. Estas son
quiz quiera poner especial nfasis en uno cualidades que predicen la permanencia
u otro de estos factores de crecimiento, del poder y el crecimiento eventual,
dependiendo del enfoque estratgico que no necesariamente el alto desempeo a
tenga a largo plazo. principios de una carrera profesional.

1 Pensar ms all de los lmites

Esta es una aplicacin amplia de la
capacidad conceptual. Esta caracterstica
comprende el cociente de inteligencia
(IQ), y adems lo que es ms importante,
una disposicin para aplicar esa capacidad
conceptual a las preguntas amplias, para
hacer conexiones inesperadas pero tiles.
Esta es la manifestacin temprana del
pensamiento estratgico que necesitan los
lderes para cubrir las necesidades
de sus organizaciones. Aunque un nivel
moderadamente alto de inteligencia es
un requisito obvio para este factor de
crecimiento, los niveles muy altos de
inteligencia no parecen agregar valor
adicional. Lo que hace la diferencia es la
disposicin de las personas para mirar
ms all de su posicin y para hacer las
conexiones necesarias entre su rea y otras
reas, perifricamente relacionadas.
Quiz usted busque un colaborador que
piense en cmo hacer que el rea sea ms
car la manera
en que se manejan con los proveedores
y clientes. Quiz vea a los estudiantes
universitarios que estn vinculando lo que
aprenden en un curso y lo que aprenden
en diferentes materias; o un vendedor
que trae artculos u observaciones de
otras industrias y habla sobre cmo estas
ideas, hechos o desarrollos pueden llegar a
brindar oportunidades.

1 Preguntas fundamentales
El pensamiento de esta persona, realiza conexiones tiles mucho ms all de los lmites normales y los tiempos de su trabajo?
Piensan de manera creativa o til sobre grandes preguntas o problemas y esquemas de largo plazo, demostrando caractersticas propias de
roles de mayor envergadura?
Manejan temas complejos de manera directa y basados en la realidad?

2013 Hay Group. All rights reserved

2 Curiosidad y entusiasmo por aprender
La curiosidad natural y el entusiasmo por
aprender y adoptar nuevos retos pueden
mostrarse al hacer preguntas que superan
los lmites de las normas aceptadas;
mediante un deseo por adoptar
diferentes y desafiantes asignaciones, an
cuando no representan una promocin;
mediante la lectura extensa o diversa; o la
asistencia a cursos no habituales. Tanto esta caracterstica como el
Apoya el pensamiento ms all de los pensamiento ms all de los lmites no
lmites al proporcionar la informacin que siempre se asocian con altos promedios
posibilita tal pensamiento. Este deseo por en la etapa de formacin universitaria.
aprender tambin ayuda a la persona a
tomar una amplia y desafiante variedad
de experiencias de carrera y aprovechar el
desarrollo y oportunidades de educacin.

2 Preguntas fundamentales
Demuestra esta persona curiosidad y entusiasmo para aprender mucho ms all de lo que se espera normalmente en su trabajo?
Toma esta persona fcilmente tareas o funciones que son nuevas y desafiantes?; incluyendo el riesgo implcito de intentar algo nuevo

3 Empata y entendimiento social

Se refiere a la capacidad y deseo genuino
de comprender a otros, de tomar no
slo su discusin explcita sino tambin
el subtexto y el contexto, los motivos
para sus respuestas y la perspectiva de
la otra persona. Esta capacidad de ver
a una persona en su totalidad con las
necesidades, antecedentes y personalidad
que afectan sus respuestas - corrobora
las aptitudes de influencias, as como
muchas de las competencias de liderazgo
como la colaboracin y el trabajo en
equipo; desarrollar, motivar e inspirar a
otros; las aptitudes de negociacin, etc. La
comprensin innata de otras personas es
una habilidad ejecutiva esencial y es difcil
de adquirir. Despus de todo, el liderazgo
en su esencia, se trata de influenciar a
otros. No se deje engaar por la simpata
o las tcnicas de presentacin refinadas.
Estas pueden llevar a una persona
inteligente muy lejos en su carrera pero,
en cierto punto, no alcanzan.

3 Preguntas fundamentales
Esta persona escucha atentamente, hace preguntas esclarecedoras y no se precipita en hacer conclusiones sobre otras personas y sus motivos?
Est la persona motivada para comprender a otros?
Trata a los dems con respeto y ve lo positivo de los otros con mayor frecuencia que sus fallas o deficiencias? (Alguien que constantemente
ve las fallas en los dems aunque sea con certeza NO est mostrando empata)
Resalta sistemticamente lo mejor de los dems?

Los factores de crecimiento
estn asociados con el desempeo
sobresaliente en los niveles
senior por personas que lograron
desarrollar previamente
su potencial

 00
10 Potencial - para qu?

4 Equilibrio emocional
Esta es la caracterstica ms difcil para
evaluar en un aspirante y quizs la ms
fcil en un empleado. Esta cualidad
incluye equilibrio, adaptabilidad
emocional y optimismo realista. La
pregunta aqu es: cmo responden las
personas cuando no han tenido tropiezos
en su carrera o en su vida personal?
El optimismo realista y la estabilidad
permiten a las personas recuperarse de la
adversidad, para liderar en circunstancias
estresantes y ayuda a mantener a otros
motivados y positivos. Sin esta madurez
los mejores programas de desarrollo de
liderazgo tendrn poco efecto, ya que la
persona no aprovechar la oportunidad
para el crecimiento personal. El equilibrio
emocional tambin necesita evaluarse
en relacin con la edad de la persona-
normalmente esperamos que la madurez
y perspectiva siga creciendo con la edad
y no se puede aplicar a una persona de
veinte aos de edad el mismo patrn de
madurez que a una de cincuenta.

4 Preguntas fundamentales
Tiene esta persona estabilidad emocional en circunstancias difciles? O recala fuera y hace las cosas an peores?
Se recupera y aprende de sus equivocaciones? O se enoja o culpa a otros?
Busca y toma la crtica constructiva bien, aprende de sta para mejorar su rendimiento? O adopta una actitud defensiva o sigue cometiendo
la misma equivocacin una y otra vez?
Se concentra en lo que es mejor para todo el grupo? O slo encara cada tema basndose en cunto afecta su carrera y reputacin personal?

Las preguntas para cada factor de las rotaciones de posiciones para

crecimiento son aquellas que usted desea
preguntarse acerca de un empleado
joven o preguntar a un evaluador acerca
de un aspirante. Una persona quiz
sea fuerte en uno o dos factores y dbil
o con carencias en otros. En general,
para considerar a una persona con alto
potencial, tendramos que ver los puntos
fuertes reales en al menos tres de estos
factores y ningn signo de advertencia en
el restante.
Aunque estas caractersticas son rasgos
relativamente duraderos, pueden cambiar
con el transcurso del tiempo en respuesta
a la experiencia. La organizacin
puede hacer cosas que fomenten el
desarrollo de estas cualidades o las
obstaculicen. Al entrenar o gerenciar el
desarrollo de sus altos potenciales, debe
reconsiderar y reevaluar los factores
de crecimiento de ao a ao. Tambin
necesita implementar correctamente
proporcionar la experiencia o los
catalizadores que desarrollen a las
personas, para que se conviertan en ms
de lo que ya son. Por ejemplo: sacar a
un lder fuera de su zona de bienestar y
pedirle que gerencie un rea diferente
del negocio, que inicie una nueva puesta
en marcha o fusione dos negocios, le
presentar desafos que no pueden ser
transmitidos por la motivacin personal
y las aptitudes tcnicas solamente. Estos
desafos brindan la oportunidad de
retroceder y aprender cmo liderar, no
mediante sus esfuerzos, sino mediante
los de los otros. Es importante que las
personas con alto potencial aprendan
cmo hacerlo en los inicios de sus
carreras, entonces tendrn esta habilidad
cuando alcancen una posicin superior.
Trataremos estos catalizadores para el
crecimiento detalladamente en otro
documento.

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Desvos potenciales: Son ellos? Es usted?
Probablemente sean ambos
Como ya hemos visto, los factores de crecimiento tienen pocas
contras y sirven de multiplicador del potencial de liderazgo del
individuo. Los desvos potenciales, en cambio, son aspectos de
la persona, o de la organizacin, que representan interferencias
para el crecimiento y el rendimiento y reducen el potencial. En su
mayora, los casos de desvo de una carrera involucran factores
individuales y complicidad organizacional.
Factores individuales
En una persona pueden existir algunos bueno, en demasa, puede empezar a ser
desvos potenciales. Algunos de estos desvos contraproducente. Por ejemplo:
potenciales son el opuesto a los factores de
crecimiento, segn se sugiere ms abajo. ser demasiado aliativo puede llevar
a una tendencia a evitar los asuntos
Un nfasis estrecho y sin perspectiva de
conictivos.
futuro en resultados inmediatos y/o en los
conocimientos tcnicos. Esto es lo opuesto concentrarse demasiado en obtener
al pensamiento lateral y a adoptar una resultados puede dar lugar a una
perspectiva ms amplia y de largo plazo. perspectiva estrecha y a la falta de
comprensin estratgica.
El supuesto de que uno es ms
inteligente que los dems. Esto es lo estar tan concentrado en los logros
opuesto al deseo de aprender; adems, personales que a uno le resulta
este tipo de arrogancia puede ser imposible trabajar en equipo.
un obstculo para adquirir nuevos ser tan intelectual y cerebral que
conocimientos. la persona no puede o no gana los
La imposibilidad de escuchar y or corazones y las mentes de los dems.
debidamente lo que los dems nos tener estndares tan altos que
dicen. Esto es lo opuesto a la empata. perfeccionar la perfeccin entorpece la
Puede parecer un encanto oscuro o entrega a tiempo y con eciencia de costos.
manipulador, o bien mostrarse lisa y ser tan bueno en todo que los dems
llanamente como una falta de inters en El desvo de una carrera
queden eclipsados sin facultades, o con
los dems. poco margen para contribuir. puede ser un proceso
Falta de autocontrol, depresin, sutil y asociarse con las
El motivo por el que estas fortalezas pueden fortalezas de una persona
resentimiento y egocentrismo. Estos son
desviar carreras es por las consecuencias
los opuestos de la madurez emocional y cuando algo bueno, en
no previstas provocadas por aplicarlos en
de la resilencia emocional. demasa, puede empezar
exceso. Es difcil abandonar lo que nos ha
Aunque algunos individuos que se sido til, an cuando las circunstancias a ser contraproducente.
desvan tienen debilidades personales cambian, y tal vez sea casi imposible
obvias, en el caso de otros, el factor que abandonar patrones de larga data si no
los desva puede ser ms sutil y vinculado se han desarrollado nuevas tcnicas para
a sus fortalezas, cuando algo reemplazarlos.
 00
12 Potencial - para qu?
Las organizaciones
pueden ser cmplices en
el desvo de una carrera,
a menudo ignorando
fallas hasta que ya es
demasiado tarde
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Factores organizacionales
La organizacin puede ser cmplice en el
desvo de carreras, generalmente al perdonar
en lugar de confrontar las fallas y los defectos
porque la persona est cumpliendo con sus
objetivos. No obstante, ms tarde estas fallas
vuelven y desvan sus carreras. Y cuando
alguien ya es un ejecutivo senior, las
falencias y la imposibilidad de entender
el subtexto, los comentarios de los dems
y predecir sus respuestas, o influenciar
sutilmente a los dems, limita seriamente
la efectividad de la persona.
Hay otras formas comunes en las que las
organizaciones sin querer desvan las
carreras de sus mejores empleados y,
al hacerlo, limitan la capacidad de sus
organizaciones para adaptarse al cambio:
El error del laissez-faire:
(no involucrarse): pensar que la
responsabilidad de las organizaciones
termina cuando identifican el potencial. Al
suponer que los mejores llegarn a la cima,
la organizacin desperdicia la mayor parte
del potencial latente en la fuerza de trabajo
al no nutrirlo y desarrollarlo. La mejor
forma para cultivar el talento potencial se
plantear en un estudio futuro.
El error de rotacin de puestos:
suponer que una rotacin de puestos o su
asignacin a otra sede es, de por s, una
experiencia de desarrollo sin aportar el
marco de trabajo necesario para orientar a la
persona respecto de lo que presuntamente
debe aprender, o una entrevista posterior
para cerciorarse de que el desarrollo previsto
efectivamente tuvo lugar.
El error que dice
un buen gerente puede administrar
cualquier cosa. Otorgar ascensos o hacer
movimientos laterales que pongan al
individuo en sus limites, sin ofrecer apoyo
y una red de seguridad y, lo que es peor,
posteriormente culpar a la persona por
no haber sabido adaptarse con la rapidez
necesaria.
El error de moverse demasiado
rpido:
cambiar a un individuo con alto
potencial de un rol a otro demasiado
rpido, elimina la oportunidad de
aprender de la experiencia y de sus
errores, cambiar de lugar a una persona
de alto potencial antes de que las
consecuencias de sus errores queden
claras, rescatarlos en lugar de permitirles
fracasar. La forma en que la gente
confronta el fracaso y aprende del fracaso
puede permitir separar rpidamente
el trigo de la paja. El fracaso es la
circunstancia que ms rpidamente
prueba a las personas.
Por ltimo, algunos desvos potenciales
pueden ser especficos de la organizacin. Por
ejemplo, algunas organizaciones exigen ciertos
estilos de interaccin, ms jerrquicos o ms
entre pares, ms formal o ms afiliativo. Tener
un estilo individual muy diferente puede ser
una verdadera molestia para la efectividad en
algunas organizaciones.
La falta aparente de voluntad para
trasladarse a otra sede con frecuencia se
percibe como desvo potencial, y debe
ser tratada con cuidado. Esta falta de
voluntad puede ser temporaria, vinculada
a la escolaridad de los nios, a la carrera
del cnyuge o a las obligaciones fiscales
del individuo. A menudo, estos problemas
se pueden resolver con el apoyo de la
organizacin. La falta voluntad puede
incluso ser presunta y no real, o bien puede
tener vigencia solamente para ciertas sedes.
Los problemas vinculados al cambio de
lugar de trabajo pueden surgir de la falta
de disposicin de las organizaciones a
plantearse si la movilidad es realmente
necesaria y determinar quin necesita
mudarse o viajar, y a dnde. Por ejemplo,
la resistencia puede estar vinculada a la
necesidad de asistir a reuniones en la sede
central todos los meses. Para alguien que
vive en Brasil, esto puede significar tres o
cuatro das de viaje a Europa. Los equipos
ejecutivos deben cuestionar sus supuestos
sobre estos temas.
Potencial - para qu? Una hoja de ruta
Las mejores organizaciones se destacan por tener suficiente consciencia
de la realidad como para evitar la complicidad organizacional en el desvo
de carreras y por alentar a los empleados para que desarrollen una gama
flexible de fortalezas. Pero, adems, van ms all. En su mente, la pregunta
sobre el potencial se responde slo parcialmente mediante la identificacin
de factores de crecimiento y desvos potenciales

Cuando se trata de tomar una decisin graduados o candidatos para

para una asignacin, estas organizaciones
consideran ms a fondo factores especcos
como las exigencias crticas para el xito
en distintos tipos de roles. Al conocer esta
informacin detalladamente y al contar
con una hoja de ruta de los roles crticos, es
posible empezar a plantearse una pregunta
ms sabia, una pregunta que se basa en el
planteo: Potencial: para qu?
Las organizaciones tambin pueden contar
con ms de una fuente de talentos: pueden
tener una para lderes tcnicos, otra para
ventas y otra para liderazgo corporativo.
Siempre es til para las organizaciones dar
ms peso a ciertas partes de la formula
de potencial que a otras, para determinar
hasta qu punto seleccionan en base
al rendimiento inmediato (ocpate
de arreglar esta operacin, resuelve
de una vez por todas los problemas de
Servicio al Cliente) y hasta que punto
se considera el potencial futuro. Los
factores de importancia para la seleccin
tambin varan de acuerdo con el nivel
organizacional. El cuadro de la pgina
14 esboza los criterios de seleccin que
probablemente sean ms tiles en cuatro
situaciones tpicas:
aptitud para roles de niveles bajos o
iniciales,
potencial a largo plazo al seleccionar
capacitacin gerencial,
potencial a largo plazo para liderazgo La pregunta sobre el
senior, potencial se responde
desempeo inmediato para puestos
cruciales de liderazgo senior. slo parcialmente
mediante la identificacin
Por ejemplo, cuando la aptitud a corto de factores de
plazo para el siguiente puesto es el tema crecimiento y desvos
principal, la aptitud de la persona para potenciales
hacer ese trabajo es el factor principal (pero
an en esas circunstancias tal vez sea til
tener en cuenta factores de crecimiento
como valor agregado para el futuro). Para
roles de nivel ejecutivo, es crucial denir
las exigencias del rol especco con
cierta precisin: las diferencias en roles
ejecutivos pueden tener consecuencias
signicativas.
Sin embargo, cuando se considera el
potencial para roles futuros, gerenciales
o de liderazgo, los aspectos especcos
de los cargos que habr que cubrir en
algunos aos necesariamente son menos
claros y, posiblemente, haya un rango
de roles posibles. En esta situacin, el
potencial y la adaptabilidad a largo plazo
del individuo (los factores de crecimiento
y los desvos potenciales) cobran mayor
importancia. Con el tiempo, y a medida
que la persona se desarrolla, los roles
especcos para los que est ms adaptada
son cada vez ms claros.
 00
14 Potencial - para qu?

En general, los factores de crecimiento son importantes cuando la seleccin se hace en

ms importantes cuando se selecciona en
base a potencial para el futuro, en tanto
que los factores especficos para un puesto
(requisitos curriculares ms las capacidades
o competencias asociadas al rol) son ms
base al rendimiento inmediato (aptitud).
Los factores ms crticos para la seleccin,
en distintas situaciones, se esbozan en el
cuadro que sigue, en el orden de prioridad
correspondiente a cada situacin.

Mayor nivel en la organizacin

potencial para el futuro aptitud para el presente
3 Seleccin del potencial de liderazgo para 4 Seleccin para el desempeo inmediato en
el nivel ejecutivo roles crticos de liderazgo
Medida de fortaleza del potencial para el futuro

Factores de crecimiento/desvos potenciales Competencias exclusivas de liderazgo (adecuadas

Las competencias generales de liderazgo de la

Aptitud para una necesidad urgente

para la organizacin y a los requerimientos
organizacin cos de liderazgo del cargo)
Rango apropiado de experiencia previa y Factores de crecimiento/desvos potenciales
habilidades (nivel de preparacin)

2 Seleccin de potencial gerencial, desde 1 Seleccin para el desempeo inmediato en

recin graduados hasta gerencia media
Factores de crecimiento/ desvos potenciales
Competencias vitales, generales o bsicas para
toda la organizacin (basadas a menudo en
valores de la organizacin)
potencial para el futuro
Menor nivel en la organizacin
roles clave de nivel inicial o nivel bajo
cos
para la tarea (preparacin curricular)
cas adecuadas para la tarea
(ser capaz)
Factores de crecimiento/desvo potencial si el
nfasis es crecimiento de la carrera a largo plazo
adems de desempeo inmediato.
aptitud para el presente

Potencial - para qu? Saber hasta qu punto se est identificando ayudar a determinar qu aspectos de la
Una hoja de ruta la aptitud (el ajuste entre capacidades ecuacin de potencial son ms importantes
actuales y exigencias de rol inmediato) para la asignacin en cuestin. Tambin
y en qu medida se est identificando el puede permitir a la organizacin ser crtica
potencial a largo plazo (posibilidad de buen y realista sobre el desarrollo de capacidades
retorno sobre su inversin en el desarrollo que se puede esperar de una persona en un
de los individuos para roles futuros), puede rol especfico.

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Entender el puesto y su contexto
Muchas organizaciones caen en la trampa de ver al potencial
como si fuera la panacea, partiendo del supuesto de que alguien
con alto potencial debe ser bueno para casi todos los roles de
liderazgo. Esto no es as.
Al designar a alguien a un nuevo rol:
Primero contemple en detalle las
exigencias del nuevo rol y cmo
contribuye a la estrategia global y a los
resultados de negocios,
Luego considere hasta qu punto son
compatibles las aptitudes actuales de
la persona y las necesidades del nuevo
cargo. No las necesidades del rol actual
de la persona,
Una vez hecho lo anterior, preprese
para ofrecer pautas y apoyo para
trabajar las diferencias. (Si no hay
diferencias, o blancos, puede ser que
el cambio sea demasiado fcil y no
involucre desarrollo).
Cuanto ms apremiante sea la necesidad
de la organizacin de obtener resultados
de un rol, ms clara y especca debe
ser la organizacin en cuanto a lo que
est buscando. Entender las exigencias
exactas de los roles futuros y los retos que
presentan a cada individuo es clave para
medir la compatibilidad puesto/persona
a corto plazo. No basta con establecer
si alguien est preparado para pasar a
un papel ms importante. Los gerentes
tambin deben considerar la forma en que
los individuos se adaptarn a las exigencias
especcas de los distintos roles.
Los ingredientes del xito varan
considerablemente de un rol a otro, an
al mismo nivel de antigedad. Es un
salto enorme pasar de un rol estratgico
senior (pensamiento conceptual, amplio,
comunicador sosticado, y liderando un
pequeo grupo de profesionales altamente
calicados) a un rol de operaciones
(liderando una gran organizacin desde
la distancia, concentrndose en obtener
resultados) o a un rol de relaciones
humanas (ejercer inuencia sobre la
gente, colaborar, entender en profundidad
de qu manera los procesos afectan los
resultados).
Hay Group ha identicado algunos
elementos de prediccin esenciales que
cubren tres tipos de rol:
planicacin y poltica,
contribuidor compartido,
entrega directa.
Estos elementos son vlidos para la
mayora de los cargos senior. Hemos
escrito sobre estos elementos en una
publicacin anterior Leader to Leader
llamada, Navigating through the
new leadership landscape., disponible
Cuanto ms apremiante
en www.haygroup.com. Cuanto
ms apremiante es la necesidad de la sea la necesidad de la
organizacin de obtener rendimiento organizacin de obtener
de un rol y, por ende, cuanto ms corto rendimiento de un rol,
es el plazo para el potencial que se est ms clara y especfica
evaluando, ms clara y especca debe ser
debe ser la organizacin
la organizacin en cuanto a las exigencias
en cuanto a lo que est
del nuevo rol.
buscando
En las pginas 18 y 19 presentamos una
perspectiva de los criterios de xito que
hay que buscar para todos los tipos de rol
y los distintos niveles organizacionales.
 00
16 Potencial - para qu?

Mejores prcticas para evaluar el potencial

cos y muchas
formas de evaluar el ajuste de una persona a un rol. De la misma forma en que distintas reas
de potencial varan en importancia de acuerdo con las exigencias del puesto, los mtodos para
car las habilidades de una persona varan, segn se ilustra en el cuadro que sigue.
Mayor nivel en la organizacin
3 Evaluacin del potencial de liderazgo para 4 Evaluacin para el desempeo inmediato en
el nivel ejecutivo roles crticos de liderazgo
Prctica tpica: desempeo vs metas y nomi- Prctica tpica: conversaciones ad hoc entre el
nacin del gerente de lnea, planeacin de la CEO y los lderes de RH y/o caza talentos. Aveces
sucesin por checklist se incluyen centros de evaluacin externos

Mejor pctica: foros para la revisin del talento Mejor pctica: discusiones formales, ms amplias,
con informacin objetiva proveniente de estudios, nicin del rol, referencias

Aptitud para una necesidad urgente

referencias externas e informacin de entrevistas
Medida de fortaleza para el futuro

externas, vinculadas a aspectos estratgicos de

por competencias para facilitar el proceso de
la ruta de carrera, evidencias de cmo se han
decisiones, consideracin a detalle de los factores
de crecimiento / desvos potenciales y proveer superado los desvos potenciales
feedback para el desarrollo sobre las rutas de carrera

2 Evaluacin para potencial gerencial, desde

recin graduados hasta gerencia media 1 Evaluacin del desempeo inmediato en
roles clave de nivel inicial o nivel bajo
Prctica tpica: nominacin del gerente de
lnea, centros de evaluacin Prctica tpica: desempeo vs metas

Mejor prctica: entrevistas basadas en Mejor pctica: consideraciones adicionales de

competencias y/o centros de evaluacin, competencias clave y factores de crecimiento /
consideracin detallada de los factores de
crecimiento / desvos potenciales e desvos potenciales
informacin de diversos estudios, correcciones
entre los resultados y las decisiones tomadas

Menor nivel en la organizacin

Mtodos tpicos y Sean cuales fueren los mtodos de
mejores prcticas evaluacin usados, los temas cruciales son,
en primer trmino, entender en profundidad
para la evaluacin del y en detalle las exigencias del rol para calibrar
potencial las capacidades del individuo y ofrecer apoyo
cuando sea necesario.
Dar feedback constante sobre las fortalezas
y las debilidades del individuo con respecto
al nuevo rol, y asesoramiento sobre las
capacidades que, segn se espera, el
individuo desarrollar en el desempeo de
su nuevo puesto, pueden ser aportes muy
importantes para garantizar el xito en el
rendimiento y en el desarrollo del individuo.

2013 Hay Group. All rights reserved

Resumen 5 pasos clave para identificar
y gestionar el potencial
En resumen, vemos cinco formas clave para obtener mejores
resultados de negocio a partir de la identificacin y gestin del
potencial:
1 Saber lo que necesitamos de la gente
Empiece por la estrategia; utilice la estrategia para definir los comportamientos y
cualidades que necesita de la gente y qu roles son ms cruciales para implementar esa
estrategia. Posteriormente concentre sus esfuerzos de seleccin y desarrollo en esos roles,
comportamientos y cualidades.

2 Identificar el potencial a largo plazo a travs de los factores de

crecimiento, no simplemente aptitudes especficas del puesto, o
desempeo pasado.
Incluya las siguientes caractersticas del potencial a largo plazo
Pensar ms all de los lmites.
Equilibrio emocional.
Comprensin social y empata.
Curiosidad y disposicin para aprender.

3 Potencial: para qu?

No confunda desempeo con potencial, o potencial y aptitud para el ascenso. Distingamos
entre potencial de liderazgo a largo plazo y potencial para tareas especficas en el corto
plazo. Recordemos que ser un ganador, una estrella del desempeo es un estado o una
buena amalgama en una tarea, y no un rasgo permanente. A veces, un individuo con gran
potencial y con aptitudes subyacentes para hacer bien un trabajo, pero sin la experiencia y
los conocimientos que hacen falta, tardar ms tiempo en ponerse en marcha pero, en ltima
instancia, alcanzar mejores resultados. Por otra parte, ser una estrella del desempeo
hoy no garantiza la aptitud para el ascenso. En cambio, pensemos a fondo en qu es lo que se
necesita exactamente en el siguiente rol y pregntese si el candidato tiene esas caractersticas

4 Cumplimiento del potencial.

Esto es crucial, simplemente promover altos potenciales o hacerlos rotar de una tarea a otra
no es suficiente; necesitan atencin constante y atencin a su desarrollo para garantizar que su
promesa se haga realidad. Las organizaciones deben tomar riesgos para contribuir al crecimiento La clave es garantizar
personal de sus miembros, promoviendo el desarrollo a travs de oportunidades como
que la estrategia de
extensin de carrera, coaching y entrenamiento. Esto implica reducir al mnimo la complicidad de
la organizacin en el desvo de las carreras y debe ser parte de la responsabilidad de los gerentes negocios se traduzca
de lnea, no simplemente de Recursos Humanos. en una estrategia de
5 Crear sistemas propicios para la gestin efectiva del talento personas y que todos
Los procesos deben ayudar a encontrar y promover diamantes ocultos y deben existir
los lderes de Recursos
mecanismos que inyecten datos objetivos en los procesos de toma de decisiones tendientes Humanos apunten en
a alcanzar el mejor despliegue posible del talento. A travs de buenos sistemas de talento la misma direccin.
las organizaciones pueden garantizar que sus miembros cumplan su potencial y, al hacerlo,
contribuyan al xito futuro de la organizacin. Estos sistemas tambin requieren alinearse con
otros, como la estrategia de compensaciones.
 00 Potencial - para qu? Apndice
18
Matriz de roles de liderazgo
Al pensar en Potencial: para qu?, es importante tener en claro el nivel general de trabajo al que
Tipo de liderazgo Roles operativos
Liderazgo de Principales lderes de
empresa global organizaciones internacionales
grandes y complejas, generalmente
cotizadas en bolsa.
Liderazgo Lidera todos los aspectos del
empresarial negocio para generar resultados.
Normalmente, el papel de liderazgo
del nivel ms alto en una empresa
diversa con unidades de negocios,
Estratgico
Strategic
lneas y mercados mltiples.
Formacin Se concentra en el logro de
estratgica resultados globales o de
objetivos crticos para la empresa.
Normalmente roles de gerencia
general o de ventas ms complejos.
Niveles de trabajo
Alineamiento Se concentra en el logro de
estratgico resultados cuando el desarrollo
de productos y mercados exige
cativo en las
posibilidades de negocio actuales.
Normalmente, roles de gerente
general o de ventas.
Implementacin Integra y equilibra los recursos
estratgica operativos o de ventas para
expandir las posibilidades de
negocio actuales, para garantizar
que se atiendan las exigencias del
mercado en el corto y el mediano
plazo.
Tactical
Tctico
Implementacin nidos para
tctica garantizar el logro de objetivos
cados como
volumen, costo, cantidad, calidad y
n de cubrir exigencias
de cronogramas y de clientes.
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Roles colaborativos
No aplica
No aplica
Desarrolla y aporta programas
de importancia estratgica
que son fundamentales para
el cumplimiento de la misin
de la organizacin a travs de
la coordinacin y direccin de
recursos diversos sobre los que no
ejerce control directo.
ne y aporta programas de
cos
y medibles a travs de una red
compleja de recursos y asociaciones
sobre los que no ejerce control
directo.
cos y
medibles para un rea amplia y
compleja por intermedio de una red
de recursos diversos y asociaciones
sobre las que no ejerce control
directo.
cos y
medibles para un rea discreta y
nida, a travs de una red de
recursos y asociaciones internas y
externas sobre las que no ejerce
control directo.
Roles de asesoramiento
No aplica
No aplica
Se concentra en el alineamiento y
la integracin de estrategias que
representan un impulsor crtico del
xito del negocio. Participa en la
determinacin de la estrategia del
negocio y ofrece asesoramiento
estratgico que respalda el logro de
objetivos de negocio crticos.
Se concentra en el alineamiento y la
integracin de una poltica en un rea
estratgica y diversa. Ofrece pautas
de gua y asesoramiento que respalda
el logro de importantes objetivos
de negocio. Percibido como lder de
pensamiento a nivel interno.
Se concentra en traducir y aplicar
la poltica en reas diversas aunque
nes.
Se concentra en la traduccin y
aplicacin de la poltica en un rea
ca.
Competencias de liderazgo
Los criterios del xito varan considerablemente. Para obtener ms informacin sobre las
investigaciones que respaldan este tema, visite www.haygroup.com.
Tipo de liderazgo Roles operativos
Liderazgo simblico
Liderazgo Foco externo
de empresa Alto nivel de responsabilidad social
global Se concentra en consolidar el Top
Team y la capacidad organizacional
Competencias nicas relacionadas a
valores o estrategia.
Liderazgo En el caso del CEO:
empresarial Alto nivel de trabajo en equipo
Amplia gama de competencias
sofisticadas o nicas basadas en la
organizacin
En otros casos::
Estratgico
Lo mismo que el nivel inferior, ms
Altos niveles de integridad, coaching
y orientacin al cliente
Formacin Competencias del nivel inferior, ms
estratgica Foco estratgico con perspectiva
amplia y a largo plazo
Alto nivel de desarrollo de personas
Niveles de trabajo
Estrategias sofisticadas de influencia
basadas en la comprensin profunda
de las personas y polticas de la
organizacin
Alineamiento Competencias del nivel inferior, ms
estratgico Enfoque en proporcionar un
liderazgo visionario fuerte
Disposicin para aplicar reglas con
flexibilidad
Implementacin Las competencias de nivel inferior,
estratgica ms
Demanda alto desempeo del equipo
Ms probable que acte en
concordancia con valores y creencias
Tctico
Implementacin Se concentra en los resultados de
tctica negocios
Se concentra en su propio
equipo, coaching, apoyo, obtiene
retroalimentacin
Ms probable que acepte retos que
sus pares en otros roles
Roles colaborativos
No aplica
No aplica
Establece redes y consolida
relaciones
Asume un firme rol de
liderazgo
Alto nivel de compromiso
con la organizacin; sirve de
modelo de lealtad
Estimula el desarrollo y provee
feedbackIntegridad
Busca informacin para
respaldar decisiones, negocia
e influencia a otros
Ms probable que busque
aportes de otrosIntegridad
Ms iniciativa que el nivel
anterior
Ms probable que establezca
desafos estimulantes que
otros gerentes colaborativos
Demuestra iniciativa reactiva
ms que proactiva
Demuestra reconocimiento de
patrones ms que insight
Roles de asesoramiento
No aplica
No aplica
[Datos insuficientes debidos al tamao
reducido de la muestra para este puesto y
nivel.]
Perspectiva del negocio amplia y
estratgico (entiende la organizacin en
el mercado)
Tcnicas complejas de influencia basadas
en una comprensin profunda de la
gente, la organizacin y los negocios
Alto nivel de integridad
Contina enfocado al asesoramiento y
servicio en la organizacin
Contina creando lealtad en la
organizacin
Orienta y desarrolla personas
Ms probable que tome un rol de
liderazgo que en el nivel anterior
Se concentra en prestar servicio a la
organizacin
Crea lealtad en la organizacin
Gerencia a sus subordinados uno a uno y
no como equipo
Acepta la necesidad de flexibilidad
00 Potencial - para qu?
20

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Pretoria Estambul Halifax
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Chennai Manchester Filadelfia
Hong Kong Miln Regina
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Kuala Lumpur Oslo San Jos (CR)
Pars Toronto
Mumbai
Praga Vancouver
Nueva Delhi
Roma Washington DC Metro
Sel
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los lderes para transformar su estrategia en realidad. Nuestro enfoque se
basa en lograr que los cambios se produzcan y en ayudar a las personas y
a las organizaciones a desarrollar su potencial.

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