UNIDAD III: EL TRABAJO EN EQUIPO

1
ndice

1. FASES DEL DESARROLLO DEL EQUIPO DE TRABAJO. _____________ 3

1.1. CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO: ________________ 5
1.2. CARACTERSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO. ____________________________ 6

2. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR EL TRABAJO EN EQUIPO. ____ 8

2.1. DESCRIPCIN DE LAS PRINCIPALES TCNICAS. ___________________________ 8

3. DECIDIR Y SOLUCIONAR PROBLEMAS EN EQUIPO. _____________ 16

3.1. QU ES UNA DECISIN? ________________________________________ 16

3.2. CONDICIONANTES EN LA TOMA DE DECISIONES __________________________ 17
3.3. MODELO DE TOMA DE DECISIONES Y SOLUCIN DE PROBLEMAS _______________ 24

4. GENERAR ARMONA EN EL EQUIPO _________________________ 31

4.1. EQUIPOS EFICACES ____________________________________________ 32

5. LA DELEGACIN ________________________________________ 35

5.1. PAUTAS PARA LOGRAR EL XITO AL DELEGAR. ___________________________ 36

2
Un Equipo de trabajo es un grupo de personas, normalmente establecidas que deben
colaborar en la consecucin de metas comunes especficas y alineadas con los objetivos
estratgicos del grupo y que asumen la responsabilidad del funcionamiento del mismo y
del desarrollo de la tarea encomendada

1. FASES DEL DESARROLLO DEL EQUIPO DE TRABAJO.

Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera

necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala que un
grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en comn". En
cambio un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una
historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn".

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el

cual se exploren y elaboren aspectos:

Asignacin de roles
Cohesin Comunicacin
y normas

Definicin de objetivos Interdependencia

La cohesin se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un

grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea
considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos
que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas:
cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin social se refiere a los lazos de
atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesin para la tarea se
relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para
permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con un
componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la

3
cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otra clase de identificacin
del equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades
que revelen las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin
para las tareas, resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo
evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.

La asignacin de roles y normas. Con el transcurso del tiempo, todos los grupos
asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta
explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los
miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar
las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas
oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el
docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se
discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por
parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que
elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los
roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para
llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.

La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de

cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o
que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen
estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes
deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin.

La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan
objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar
claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los
grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta
que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto
"equipo".

La interdependencia positiva. El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la

interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son
responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general.
Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems
compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y
experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en
prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros

4
de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en
una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo
grupal. En general, los rankings grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los
individuales.

Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades
tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms
que la suma de las partes".

1.1. Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo,
deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que
reunir las siguientes caractersticas:

Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los

integrantes del equipo

Ser leales consigo mismo y con los dems

Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva

Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos

Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad

Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin

5
1.2. Caractersticas del trabajo en equipo.

Trabajar en equipo implica que se dan los siguientes aspectos:

1. Tener un objetivo/misin
compartido que todos conocen,
comparten y estn comprometidos
para cumplir. Los miembros del
equipo entienden las metas porque
participaron en su definicin. Hay
mucha discusin sobre la tarea y la
mejor manera de lograrla. Cada
persona se siente altamente
involucrada. Cada miembro siente que su aporte influye en el resultado total.

2. Un ambiente de confianza y apertura. El equipo crea un ambiente que permite

a los miembros sentirse cmodos e informales. Confianza reemplaza a temores y
las personas estn dispuestas a tomar riesgos. Es un ambiente de crecimiento y
aprendizaje con personas involucradas e interesadas.

3. Comunicacin abierta y honesta. Los miembros del equipo sienten libertad para
expresar sus pensamientos, sentimientos e ideas. Se escuchan mutuamente y pueden
expresar ideas sin ser criticados o avergonzados. Conflictos y desacuerdos se perciben
como naturales y se resuelven. Se auto corrige mediante retroalimentacin, indicando
como la conducta de los miembros afecta al equipo en el logro de sus metas.

4. Un sentido de pertenencia. Existe compromiso hacia las acciones del equipo. Existe
un sentido de participacin y un alto nivel de involucramiento. La percepcin: Soy una
parte importante del equipo y lo que hago hace una diferencia se traduce en un alto
nivel de compromiso y orgullo en los logros del equipo.

5. La diversidad se valora como oportunidad. Los miembros se perciben como

personas nicas con recursos valuables. Se estimula la diversidad de opiniones, ideas y
experiencias para evitar un pensamiento uniforme donde las diferencias son vistas como
desviacin de la norma. Se muestra flexibilidad y sensibilidad hacia los dems.

6. Se estimula la creatividad y la toma de riesgos. Se estimula a los miembros del

equipo tomar riesgos y experimentar soluciones diferentes. Los errores se perciben como

6
parte del proceso de aprendizaje. El mejoramiento continuo solamente se logra cuando
se estimula a las personas intentar caminos nuevos y sugerir mejoras sin ser castigados.

7. Habilidad para auto correccin. El equipo es capaz de mejorarse continuamente

examinando sus procesos y prcticas. El equipo identifica peridicamente cules factores
puedan interferir con sus operaciones.

8. Interdependencia de los miembros. Necesitan sus conocimientos, habilidades y

recursos mutuos para conjuntamente producir algo que solos no podran lograr tan bien.

9. Toma de decisiones con base en consenso. En conjunto los miembros del equipo
toman decisiones de alta calidad y stas tienen la aceptacin y el soporte del equipo
entero para realizarlas.

10. Liderazgo participativo. Escuchar a los miembros, crear un ambiente de confianza

y apertura, eliminar temores, valorar diversidad, dar el ejemplo, comunicar el objetivo y
misin al equipo, delegar, instruir, aconsejar, guiar, estimular creatividad, toma de
riesgos y mejoramiento continuo de todo por todos, compartir informacin, motivar,
crear las condiciones para que las personas sean ms capaces de hacer su trabajo y
servir al cliente mejor, ms rpido y con calidad.

7
2. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR EL TRABAJO EN
EQUIPO.

Se entiende por herramientas para desarrollar el trabajo en equipo a los siguientes

elementos:

Procedimientos para identificar el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor

de estas y decidir cul es la ms adecuada.
Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la ruta a
seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr.
Medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo.
Mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la interaccin de todos los
miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.

2.1. Descripcin de las principales tcnicas.

TCNICAS EXPLICATIVAS

Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o

asunto a tratar. La intervencin del individuo es mnima.

8
1- TCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS.

Objetivos Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo -

Conductor y Dentro del Equipo).

Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos.

Intercambiar opiniones con el equipo.

Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema

Evaluar el logro de los objetivos

Descripcin En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo aprovechando el

intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesin.
Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas

Informativos o de memoria

Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas, introductivas,

deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas y explicativas

Ventajas Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el raciocinio hacindoles

comparar, relacionar, juzgar y apreciar crticamente las respuestas.

Sirve de diagnstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo.

Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.

Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha.

Permite al conductor conocer ms a su equipo.

Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.

Recomendaciones

Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no las improvise.

Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como para que ocasionen
desaliento o prdida de inters.
Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con un
SI o con un NO.
Utilice los refuerzos positivos.

9
 Corrija inmediatamente las respuestas errneas.

2- MESA REDONDA.

Objetivos
Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas

Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.

Inducir a que el individuo investigue

Descripcin Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un

auditorio. Puede haber tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un
reporte por escrito de la discusin y lo ms importante sobre las conclusiones a
las que se lleg. El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que haber
investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrn estudiado
ms a fondo sern los miembros del grupo seleccionado. El moderador tendr
como labor dirigir la polmica e impedir que los miembros se salgan del tema.
Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para
coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su
exposicin asignndole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de
trabajo. La forma de discusin es de tipo conversacin (no se permiten los
discursos).

La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por
el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e
instrucciones.

Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos

diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos
controvertidos.

10
Ventajas Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar
acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas.

Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos

adecuados y con una exposicin lgica y coherente.

Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la discusin son

generalmente positivos.

Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de

cortesa y espritu de reflexin.

Permite al conductor observar en sus conducidos en su participacin,

pensamiento y valores...

Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y conocimientos.

Estimula el trabajo en equipo.

Desventajas Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una prdida
de tiempo y que se fomenta la indisciplina.

Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.

Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.

Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y

discuten a la vez y ninguno se escucha.

Slo sirve para pequeos equipos.

Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos
acerca del tema.

Recomendaciones Se deben de tratar asuntos de actualidad.

Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema.

Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien
preparadas.

11
3- SEMINARIO.

a) Objetivos

Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos.

Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.
Fomentar y ayudar a:

- Al anlisis de los hechos.

- A la reflexin de los problemas antes de exponerlos.
- Al pensamiento original.
- A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.

b) Descripcin

Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a

las necesidades y circunstancias de la enseanza; sin embargo son tres las formas
ms comunes en el desarrollo de un seminario.
El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala la
bibliografa a usar para seguir el seminario.
En cada sesin el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas
problemticas.
Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho
tema, y se inicia la discusin.
Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor
presentar su ayuda u orientar a nuevas investigaciones a presentar y discutir en
una nueva reunin.
Se coordinarn las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del
conductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparacin y el
aporte en cada uno de los temas de cada uno de los conducidos.
El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma
individual o en equipo, segn lo prefiera el equipo; indica la bibliografa, da la norma
de trabajo y fija las fechas de reuniones del seminario.
En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un
representante del equipo, la temtica que fue investigada y estudiada, y se inicia la
discusin acerca de ella.
El conductor acta como moderador, y as van presentndose los diferentes equipos
en que fue dividido el tema.

12
 En este caso de seminarios ms avanzados (generalmente profesionales) la unidad
puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras
entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporacin de otras
personas, siempre que estn interesadas y preparadas para participar.
Cada especialista, en su sesin previamente fijada, presenta el tema, suscita duda,
plantea problemas e inicia la discusin en que intervienen todos.
El mismo especialista acta como moderador.
El resto del trabajo se efecta de la misma forma en que los casos anteriores.
La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita a sus
miembros para la investigacin y para el estudio independiente.
Ventajas
Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones
predeterminadas.
Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.
Despierta el espritu de investigacin.

c) Desventajas

Se aplica slo a equipos pequeos.

d) Recomendaciones

Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espritu de

investigacin.
Se recomienda elegir muy bien a los expositores.

13
4- ESTUDIO DE CASOS.

Objetivos Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones reales.

Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje.

Llevar a la vivencia de hechos.

Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.

Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.

Descripcin
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar
a los equipos el anlisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis,
prescripcin y tratamiento adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente,
en forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin. Los casos deben
de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos a los reales.

Ventajas El caso se puede presentar en diferentes formas.

Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.

Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.

Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas.

Se relaciona con problemas de la vida real.

Desventajas Exige habilidad para redactar el problema.

El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros.

Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.

Exige una direccin muy hbil.

Recomendaciones Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.

Distribuir el material.

Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones.

Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo

prepare para la discusin.

14
5- FORO.

Objetivos Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo.

Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.

Descripcin
El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio,
etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a
tratar, seala las formalidades a las que habrn de ajustarse los participantes
(brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante
referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus
opiniones.

Ventajas Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo.

Se profundiza en el tema.

No requiere de materiales didcticos y planeacin exhaustiva.

Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones

predeterminadas.
Desarrolla la capacidad de razonamiento.

Desventajas No es til cuando el equipo no est preparado para dar opiniones.

Se puede aplicar slo a equipos pequeos.

Recomendaciones
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra.
Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar
desviaciones.

15
3. DECIDIR Y SOLUCIONAR PROBLEMAS EN EQUIPO.

3.1. Qu es una decisin?

Decidir implica que haya la posibilidad de

elegir entre uno o varios cursos de accin,
adems del que se ha elegido.

Decidir es actuar. Requiere el empleo de

algunos recursos que no se pueden sustituir
normalmente: tiempo, energa, dinero.

Una decisin acertada no debe tomarse como sinnimo de buen resultado.

Aunque tomar una decisin adecuada es la mejor manera de alcanzar un
resultado aceptable, no garantiza que consiga un buen resultado. En este sentido,
para identificar a quienes toman decisiones con responsabilidad, fiabilidad y
coherencia se ha de prestar atencin al proceso que precede a la decisin, y no
tanto al resultado de la misma.

Hay que distinguir entre problema y decisin: un problema es algo cuya causa
usted trata de decidir; una decisin es la accin que usted emprende a fin de
enfrentarse con esa causa.

Por lo tanto,

Una decisin es una accin que exige el empleo de ciertos recursos y se ha de renunciar
a algo con objeto de obtener lo que se desea. Prcticamente hay siempre alternativas de
eleccin, aun cuando tales alternativas no se adviertan o presenten tan poco atractivo
que slo una merezca atencin, y aunque la persona que decide piense que no tena
otra eleccin. La decisin no ha de confundirse con el resultado, ya que el que decide
domina las razones por las que toma la decisin, pero no domina el resultado de la
misma.

16
3.2. Condicionantes en la toma de decisiones

Existen semejanzas de fondo entre las decisiones que se refieren a la vida personal (o
decisiones personales) y las decisiones profesionales; as en ambos casos:

Se plantea una eleccin entre varias opciones o alternativas

Es necesario ponderar las alternativas que compiten entre s.
Es necesario elegir una de las opciones y desechar las otras

Sin embargo, y a pesar de estas semejanzas, la realidad es que las decisiones

empresariales plantean caractersticas muy propias, que, adems se suman a la
complejidad de cada puesto, como tal.

Implicaciones de las decisiones a nivel empresarial

Existen tres condicionantes constituyen condiciones ineludibles para lograr un proceso de

toma de decisiones eficaz en el seno de la organizacin:

La necesaria
El hecho de que
aceptacin de
Las presiones las personas
la
que ejerce la trabajan con y
responsabilidad
propia empresa para otras
que implica la
personas
decisin

a) Las presiones que ejerce la propia empresa.

Se toma decisiones en funcin de:

La posicin jerrquica que ocupe en cada proyecto

17
 La cultura de empresa de la empresa, entendiendo por tal, el conjunto de los
valores, normas y formas de pensar que caracterizan el funcionamiento de la
misma.
Las metas y propsitos planteados por la Empresa.
Los recursos disponibles en cada proyecto en concreto.
La situacin especfica que se est produciendo en el momento de la relacin con
la empresa

b) El hecho de que las personas trabajan con y para otras personas.

Cada trabajador forma parte de una estructura operativa global, la empresa, que
impone sus propias normas y propsitos.
Las actividades y decisiones deben ser coordinadas con las que realizan las dems
personas que trabajan en la operacin, es especial con los mandos superiores de
la empresa.
Son participantes activos en el conjunto de esfuerzos que realizan todos los
componentes del proyecto, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.
Sus decisiones sern puestas en prctica por otras personas, y esto implica que el
apoyo y la cooperacin de otras personas le son absolutamente necesarios para el
cumplimiento de sus responsabilidades.

c) La necesaria aceptacin de la responsabilidad que implica la decisin

Cada trabajador es responsable de los resultados que generarn sus decisiones,

ante s mismo y ante todos los intervienen en la conduccin, gestin y operacin
de la empresa.

18
Implicaciones personales de la toma de decisiones

En los procesos de toma de decisiones existe un elemento clave que siempre tenemos
que tener en consideracin:

El factor
humano

a) Reacciones ante la necesidad de tomar decisiones

Las decisiones son tomadas e implantadas por personas y por ello es preciso que
analicemos las posibles reacciones ante la toma de decisin y sus consecuencias:

Rehuir las decisiones

Aferrarse al pasado
Confiar en la intuicin
Proceso mental
Proceso informal
Proceso lgico formal

19
 REACCIN CONSISTE EN: CONSECUENCIAS

No se cometen errores personales,

Evitar la decisin pero el proceso no avanza o
REHUIR LA Posponer la decisin aparecen problemas ms tarde o
DECISIN Recurrir a otros para que ms temprano insuperables
decidan por ellos

Muy alta probabilidad de error, se

Tomar la decisin slo en dan soluciones a las situaciones de
funcin de lo que se ha hoy, utilizando criterios que fueron
AFERRARSE AL hecho en el pasado. vlidos en el pasado, olvidando
PASADO que el pasado nunca se repite de
forma exacta.

Adoptar la decisin
confiando nicamente en Altas posibilidades de error la
su intuicin. En su intuicin es solo una parte de las
CONFIAR EN LA "olfato" habilidades que la persona ha de
INTUICIN poner en juego. El anlisis objetivo
de los hechos es indispensable

20
REACCIN CONSISTE EN: CONSECUENCIAS
Otros siguen de forma
consciente o no, un Muchas posibilidades de error, la
proceso totalmente memoria no es infalible y tiende a
mental, en el que dispensarse; las decisiones tienden
PROCESO analizan (en su cabeza) a basarse en las emociones y en la
MENTAL los datos disponibles, y intuicin (el "yo creo" es siempre
eligen pero sin auxiliarse menos fiable que el " yo s".
de ningn mtodo o
instrumento formal que
sustente y facilite el
proceso estrictamente
mental que realizan.
Otros avanzan un poco
ms y toman algunas Mayores posibilidades de acertar en
notas, consultan con los la decisin; pero la ausencia de un
otros, renen algo de proceso formal resta coherencia y
informacin, pero siguen solidez a la decisin.
PROCESO confiando ms en sus
INFORMAL habilidades intuitivas, en
los conocimientos que ya
poseen y en la
experiencia para
seleccionar la alternativa
que consideran
apropiada.
Otros siguen un proceso
PROCESO lgico y formal en el que Ofrece la ms alta probabilidad de
LOGICO O utilizan diferentes adoptar la decisin acertada; la
FORMAL instrumentos de anlisis combinacin de habilidades
(que seleccionan en intuitivas, tcnicas y conceptuales
funcin de las eleva las posibilidades de xito
circunstancias especficas
que afrontan), con el fin
de llegar a la decisin
que objetivamente,
ofrecen las mayores
posibilidades de xito.

21
Rehuir la toma decisiones

De todas estas reacciones la ms peligrosa es la de no rehuir la toma de decisiones.

a) Cules son las causas por las que las personas rehsan tomar decisiones?:

Imposibilidad de evitar riesgos que no se pueden prever o especificar

El miedo a la propia toma de decisiones y a las responsabilidades futuras que podra
implicar.
Miedo a las consecuencias imprevisibles que podran acarrear una decisin
equivocada.
Reacciones de rechazo que podran generar la decisin en el resto de personas
implicadas en la decisin.
Posibilidad de que apenas sea tomada la decisin, se conozcan datos que, de haberse
conocido antes, hubiesen hecho cambiar la opcin elegida.
Probabilidad de que la alternativa elegida no sea la mejor posible.

Todos estos factores de incertidumbre y temor constituyen verdaderos bloqueos y

barreras que llegan a paralizar la iniciativa y decisin de una persona, tienen un origen,
fundamentalmente, psicolgico.

b) Cul es el comportamiento de las personas que rehyen la toma de

decisiones?

Responsabilidad: Con frecuencia permiten que los problemas se queden sin solucionar
Tcnicas. Utilizan tcnicas y mtodos inadecuados para afrontar los proceso de toma
de decisiones
Mtodo. No afrontan las decisiones siguiendo un mtodo sistemtico
Aceptacin. Crean confusin respecto a quin le corresponde la solucin de los
problemas
Objetivos. Trabajan con objetivos y metas confusas no desean comprometerse con
claridad con el logro de determinadas metas.
Criterios. No tienen criterios claros para determinar la adecuacin de las decisiones a
las metas de la empresa.
Informacin. Recopilan mal u organizan y procesan mal la informacin que necesitan.
Planificacin. No aplican tcnicas eficaces de planificacin de sus propias actividades
de gestin
Anlisis. No analizan lo suficiente la informacin de que disponen; no siguen un
proceso analtico uniforme y concienzudo.

22
 Grupos. No saben coordinar con eficacia los grupos de trabajo.

c) Cul es el comportamiento de las personas que toman decisiones?

Responsabilidad: Son conscientes de su responsabilidad ante las decisiones que

deben adoptar
Tcnicas. Saben escoger las tcnicas apropiadas que deben aplicar en cada caso
Mtodo. Utilizan un enfoque sistemtico para afrontar el proceso de decisin
Aceptacin. Tiene conciencia clara de a quin corresponde la solucin del problema, y
no rehyen su responsabilidad al respecto.
Objetivos. Trabajan con objetivos y metas personales claras y precisas.
Criterios. Saben con precisin, lo que deben alcanzar, y cules son los criterios que
deben aplicar para determinar si han tenido xito o no.
Informacin. Manejan la informacin de forma eficaz y experta.
Planificacin. Planifican con eficacia sus actividades y las personal implicadas en la
decisin
Anlisis. Se toman el tiempo adecuado para analizar las situaciones siguiendo un
proceso formal y metdico.
Grupos. Son capaces de coordinar y dirigir con eficacia a otros

Beneficios que obtienen las personas que toman decisiones

S es cierto que las crisis asustan e inducen a no actuar, tambin lo es que toda crisis
constituye normalmente una oportunidad de cambiar, de mejorar, de perfeccionarse.
Una accin proporciona la ocasin de redefinir lo que es importante y por qu lo es.
Por lo tanto, es un camino singular para mejorar, cambiar y llegar a ser ms eficaz
reconociendo y corrigiendo los errores del pasado.
El modo mejor de enfrentarse con la incertidumbre del futuro es conseguir una mejor
visin de cmo va a ser probablemente dicho futuro. Este planteamiento ayuda a
reducir el elemento sorpresa o la visin catastrofista. La palabra clave es dominio.
Al emprender una accin, quien decide pasa a dominar la situacin.
La capacidad de tomar decisiones es una forma de poder. Hace pasar al individuo o a
la empresa de una actitud reactiva a una actitud activa. Aun cuando las cosas no
resulten como se espera, el actuar y cometer un error da la oportunidad de aprender,
y esto otorga al que toma decisiones un margen de ventaja para la prxima vez.
Actuar es el nico modo de averiguar si las cosas resultarn o no. La persona hbil en
la toma de decisiones activa para saber por qu algo puede o no puede hacerse. La

23
 creatividad, la confianza y la probabilidad de estar en el sitio debido en el momento
preciso aumentan cuando las ideas se ponen en prctica.
La persona que domina la tcnica y el arte de tomar decisiones se siente ms
satisfecha de s. Se muestra ms deseosa de afrontar las dificultades y de prevenir a
tiempo el desarrollo de situaciones irreversibles. Adems, las personas que la rodean
estn ms relajadas y son ms conscientes de sus obligaciones y del papel que deben
desempear para alcanzar el objetivo.
La capacidad de elegir que una persona posee est relacionada directa y
positivamente con su libertad. El que toma decisiones ejercita esa libertad Y la
aumenta, porque cada accin le abre a nuevas posibilidades, a cosas que no hubiera
descubierto si anteriormente no se hubiese emprendido accin alguna. La persona
que sabe decidir atesora ms y ms libertad de decisin y se siente cmoda
asumiendo la responsabilidad de aprovechar plenamente esa libertad

3.3. Modelo de toma de decisiones y solucin de problemas

A continuacin se va a estudiar como mtodo un modelo nico de toma de decisiones,

pero es necesario sealar que no es el nico existente, ni el nico que se puede adoptar
al tomar las decisiones. Lo importante y decisivo es que la persona cuente con un
modelo o esquema que pueda utilizar para afrontar con mayores posibilidades de xito
las decisiones que pueda adoptar.

Las ventajas que presenta este modelo son:

Permite tomar conciencia del proceso de toma de decisin que responde a los
siguientes pasos claves:

- Cul es la situacin?
- Qu pretendemos lograr?
- De qu alternativas disponemos?
- Qu ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas?
- De todas ellas, cul es la mejor alternativa?

Facilita el uso racional de los recursos disponibles para realizacin de la tarea en

concreto.
Evita decisiones mecnicas. La adopcin de un modelo nico ayuda a evitar que en
caso de verdadera importancia y gravedad la persona caiga en la trampa de tomar el
camino fcil

24
 Unifica los procesos de toma de decisin, facilitando la comunicacin entre personas y
utilizando todas las manos un mismo esquema de trabajo.
Incrementa las alternativas de solucin que se analizan en cada situacin, ya que
obliga a estudiar diferentes alternativas, antes de aceptar la primera solucin que nos
viene a la mente

MODELO NICO DE TOMA DE DECISIONES Y SOLUCIN DE PROBLEMAS

ETAPA PASOS:

1. Planteamiento de la situacin
PREPARATORIA 2. Establecimientos de los objetivos
3. Desarrollo del marco para el diagnostico
4. Recopilacin y anlisis de la informacin

DECISORIA 5. Generacin de alternativas

6. Evaluacin y seleccin de las alternativas

IMPLANTACIN 7. Implantacin
8. Seguimiento y control

25
3.3.1. Fases de proceso de toma de decisiones y solucin de problemas

1. Planteamiento de la
2. Establecimiento de 3. Desarrollo del marco
situacin. Esquema
objetivos para el diagnstico
general

6. Implantacin de la 5. Evaluacin y seleccin 4. Recopilacin y anlisis

decisin de alternativas de la informacin

7. Seguimiento y control
de la implantacin

Planteamiento de la situacin. Esquema general

Se trata de determinar cul es la situacin que se afronta, sus causas, orgenes

caractersticas, matices y consecuencias. Nos indica donde estamos.

DEFINA LA SITUACIN PROCESO

En qu consiste realmente? Considere y evale toda la

En qu momento se produjo? informacin disponible
En qu parte del proceso? Anote los problemas que vaya
Quin es el responsable? detectando
Cmo se detect? Revise y refine toda la
Cules son sus causas? informacin reunida
Cules son sus dimensiones? Plantee cul es la situacin en
Qu suceder si la situacin trminos concisos y fciles de
se mantiene tal y como est comprender
ahora? Clasifique los problemas en
orden de importancia

26
Establecimiento de objetivos

Objetivos son las situaciones a las que esperamos llegar o los resultados que esperamos
lograr con la implantacin de determinadas acciones.

Para que sean eficaces y tiles debe ser:

- Especficos. Indicar con toda claridad, cantidades concretas o situaciones definidas

con toda claridad.
- Fciles de comprender, que favorezcan la comunicacin a las personas
implicadas en su logro.
- Flexibles, que se puedan ser modificados a lo largo del proceso de toma de
decisiones en caso de ser necesario.
- Susceptibles de ser medidos o controlados para que puedan servir como guas
de accin
- Establecidos de tal forma que fijen un resultado clave. Cada objetivo debe
indicar una situacin o un resultado que se pretende alcanzar, y as centrar el
proceso de toma de decisin

Los objetivos cumplen las siguientes funciones.

Definir un curso de accin

Establecer los criterios que se utilizarn para evaluar la propia decisin. Es
decir aquellos parmetros, hitos, directrices y puntos de referencia que van a permitir
evaluar las opciones o alternativas que se presenten en el proceso de decisin, de tal
forma que las que no los cumplan sean rechazadas.

En todo proceso de decisin existen dos tipos de criterios:

Obligatorios. Establecen las condiciones indispensables que debe cumplir la decisin

que se proponga para hacer frente a la situacin
Deseables Representan otras situaciones que sera conveniente alcanzar como
resultado de la decisin, y que a pesar de su cumplimiento no es indispensable para
considerar la decisin como acertada, incrementa la posibilidad de que una accin sea
elegida sobre otras

El conjunto de criterios obligatorios y deseables establece las condiciones y

caractersticas que debe cumplir la solucin ideal a la situacin que se afronta, lo que,
como es lgico, conduce a la decisin ideal. De esta forma garantizamos la generacin de
diversas alternativas sin quedarnos simplemente con la primera que se nos ocurra.

27
Desarrollo del marco para el diagnstico

Antes de tomar esa decisin final debemos conocer el terreno que vamos a
atravesar para ir desde donde estamos hasta donde queremos llegar, para ello, segn
este modelo debemos contestar a las siguientes preguntas:

Qu mtodos se utilizarn para realizar el diagnostico?

Qu clase de informacin se necesitar?
Dnde est la informacin y como se recopilar?
Cules son los criterios finales que se utilizarn para evaluar las alternativas?
Cules son las limitaciones para realizar el diagnostico?

Adems en esta fase tambin hay que establecer las premisas, es decir aquellas
afirmaciones que mencionan tanto las causas como los resultados tanto positivos como
negativos aplicables a las alternativas que se estn considerando. Si sucede o hacemos
tal cosa, lo lgico es que sucedan o se produzcan tales y tales otras cosas,
efectos o resultados.

Recopilacin y anlisis de la informacin

A continuacin se trata de contestar a la siguiente pregunta: Qu nos revelan las

informaciones y datos recopilados y las conclusiones a las que hemos llegado?

Cada informacin o conclusin ha de ser evaluada en funcin su importancia,

fiabilidad, pertinencia y suficiencia.

Generacin de alternativas

Se trata de contestar a las siguientes preguntas

Para alcanzar los resultados deseados, qu camino o caminos debemos tomar?

Cules son las opciones que tenemos a nuestra disposicin?

A mayor cantidad de alternativas u opciones disponibles mayores posibilidades existen de

que se pueda elegir la mejor

Para este proceso la persona puede utilizar diferentes mtodos de pensamiento o

enfoques creativos: libre asociacin, enfoque analgico, intuicin, pensamiento analtico
o combinacin de varios de ellos.

28
Evaluacin y seleccin de alternativas

Una vez generado una lista de alternativas

1. Eliminar aquellas que no pueden ser implantadas., por muy atractivas que nos
parezcan
2. Evaluar cada alternativa en funcin de las siguientes preguntas
- Esta alternativa cumple con los requisitos establecidos en los criterios
- Si lo hace en qu medida los cumple, en su totalidad o slo parcialmente?
3. Prevenir, y evaluar los riesgos que se corren y plantear la forma de afrontarlos en
caso de que aparezcan,
4. Y, por ltimo: La seleccin de la mejor alternativa o decisin final

Implantacin de la decisin

Una decisin que no se implanta no tiene valor prctico para el Mando Intermedio
Una implantacin mal ejecutada puede dar al traste con la mejor decisin

Pasos para la implantacin

1. Disear un plan de accin que considere los siguientes aspectos:

a) Personas implicadas en la implantacin y personas afectadas por
la decisin adoptada
b) Acciones especficas a ejecutar (qu, para qu, cmo, cundo,
dnde. y por quien)
2. Determinar qu forma se comunicar la decisin y el curso de accin a los
implicados en su implantacin y a los afectados por la decisin.

Seguimiento y control de la implantacin

Una vez implantada la decisin es necesario que la persona establezca sistema de control
que le permitan:

- Qu est sucediendo?
- Se deben aplicar medidas correctoras?

Para ello la persona cuenta con los siguientes mecanismos:

29
Retroalimentacin Aquella informacin formal o informalmente de vuelta acerca de
lo que est sucediendo, de tal forma que le permita medir el progreso logrado con la
implantacin de la decisin e identificar medidas concretas con respecto a las
situaciones que se van produciendo en el curso de la implantacin
Estndares. Valores de referencia, medida o relacin que se emplea para servir como
patrn de control y evaluacin de los comportamientos, progresos y desviaciones.
Medidas correctoras, es decir aquel sistema que funciones eficazmente y permita
detectar las actividades que se desven de los lmites permisibles establecidos en los
estndares, de tal forma que esas desviaciones puedan ser corregidas.

30
4. GENERAR ARMONA EN EL EQUIPO

En la mayora de los casos, la

consecucin de resultados
satisfactorios depende de lo bien que
las personas trabajen juntas uniendo
esfuerzos.

El trabajo de un equipo slo

puede ser productivo si hay un
espritu de equipo slido y positivo.
Para que un equipo trabaje
eficazmente no solo ha de reunir
personas con talento suficiente para realizar el trabajo. Es necesario tambin que los
objetivos sean claros

La idea de formar un equipo significa, seguir una accin determinada para eliminar las
dificultades y, sustituirlas por una realizacin excelente Cuando la gente se rene para
formar un grupo, cada miembro aporta un conjunto personal de conocimientos,
destrezas, valores y motivaciones. El modo de relacionarse hace que el equipo obtenga
resultados positivos o negativos El resultado total puede ser:

a) inferior a la suma de las partes

b) suma parcial o total
c) superior a la suma de las partes

El trabajo en equipo sinrgico es una labor de equipo inteligente. Obedece la posibilidad

de mejorar su eficacia mediante la movilizacin de los recursos humanos La sinergia no
puede imponerse obligatoriamente, es la confianza y el apoyo mutuo la combinacin
adecuada para que aparezca.

La base para el trabajo en equipo es la confianza. La confianza implica, en primer

lugar, una expectativa: que la otra persona actuar de un cierto modo; en segundo
lugar, encierra una cierta disposicin a asumir el riesgo de que la otra persona actuar
del modo previsto. La confianza se desarrolla a travs de la comunicacin sincera y de la
cooperacin. Se apoya en la percepcin que tenemos de las palabras y de las acciones

31
de las otras personas. El apoyo mutuo es la traduccin de la confianza y de la
comunicacin espontnea, siendo a su vez la base de ambas.

4.1. Equipos eficaces

El ambiente tiende a ser informal, cmodo, relajado.

Hay mucha discusin y prcticamente todos participan en la tarea
La tarea y el objetivo del grupo estn bien entendidos y aceptados por los miembros.
Los miembros se escuchan unos a otros.
Hay desacuerdo. El grupo se siente cmodo con esto y no da seales de tener que
evitar el conflicto, de mantener las cosas en un nivel de dulzura y ligereza.
La mayor parte de las decisiones se toman por consenso
La crtica es frecuente, franca y relativamente cmoda.
Todos tienen la libertad de expresar sus sentimientos, ideas y opiniones sobre la
operacin del grupo.
Cuando se decide realizar una accin, se hacen asignaciones claras y estas son
aceptadas.
El responsable del grupo no lo domina ni tampoco el grupo muestra preferencia hacia
l. De hecho, al observar la actividad, est claro que el liderazgo cambia de vez en
cuando, dependiendo de las circunstancias, diferentes miembros, debido a sus
conocimientos o experiencia, estn en posicin, en diversos momentos, de actuar
como "recursos" para el grupo. Los miembros los utilizan de este modo y ellos ocupan
papeles de Lderes el tiempo que se les asigna tal posicin.
El grupo es consciente de sus propias tareas. Con frecuencia se detiene para estudiar
como lo est haciendo o qu puede estar interfiriendo en sus actividades. Sea cul
sea el problema, se discute abiertamente hasta encontrar la solucin.

Trabajar en equipo puede potenciar exponencialmente los lmites de productividad y

eficiencia de cada individuo que colabora en un fin comn. Es decir, suma la fuerza de
trabajo de cada persona y multiplica su potencial al trabajar en conjunto. Cabe
mencionar que no se trata de ms horas de trabajo aportadas por ms individuos hacia
una actividad, sino de mayor calidad y eficiencia aportada por un conjunto de personas
que no slo aportan ms unidades de tiempo al trabajo, sino que incrementan el tope del
lmite personal que cada integrante del equipo alcanza de manera individual.

32
4.1. Pautas para colaborar en equipo de manera ms organizada y eficiente:

Desarrollar un
equipo
compacto

Generar un Identificar los

Plan de roles en el
contingencia grupo

Establecer un Establecer
liderazgo una visin
efectivo comn

a) Desarrollar un equipo compacto

Un grupo compacto trabaja como una unidad. En ste, la comunicacin entre sus
integrantes fluye fcilmente y las actividades se realizan sin problemas y casi sin la
necesidad de la intervencin de un supervisor. La cohesin de un grupo le permite a
sus miembros comunicarse eficazmente y contribuir equitativamente a producir algo
mayor que lo que podran sumar las partes individuales. As en la medida en la que un
grupo sea lo ms compacto posible, podr aprovechar en mayor medida el potencial
individual de sus integrantes, en pro de los objetivos comunes.

b) Identificar los roles en el grupo.

Siempre habr una actividad predominante en la que cada integrante de un equipo

aportar el mayor valor agregado. Cada persona tiene talentos y habilidades que, si son
identificados y explotados, en las actividades ms. Las mayores oportunidades de
crecimiento de una persona siempre sern en las reas de mayor fortaleza de dicho
individuo.

33
 c) Establecer una visin comn

Un equipo que comparte una visin, se enfoca, se energiza y obtiene confianza. Sabe
hacia dnde se dirige y por qu debe llegar ah. Clarificar las direcciones de un equipo en
una tarea o trabajo. Implica que cada miembro del equipo debe comprender no slo qu
debe hacer, sino tambin para que lo debe hacer.

d) Establecer un liderazgo efectivo

Aunque se logre formar un buen grupo de trabajo, siempre se necesitar la intervencin

de alguien que funja como lder. La habilidad de conectar con los dems, de generar
ideas y compartirlas claramente, la capacidad de proyectar pasin y la actitud que se
adopta ante las situaciones del da a da, jams son iguales en los integrantes del equipo.
As pues, es importante encontrar a aquella persona que sea capaz de sacar lo mejor de
cada individuo y del equipo en su conjunto, que pueda conectar mejor que nadie con
dems y que logre poner un ambiente amigable y motivante para que las ideas fluyan.

e) Generar un Plan de contingencia

En un equipo siempre habr diferencias entre sus integrantes. Aunque en la generalidad

siempre se pueden dirimir los desacuerdos, hay disputas en las que simplemente cada
lado tiene una razn. As pues, es sumamente importante contar con un plan de
contingencia que marque con claridad los pasos a seguir, en caso de que surja dicha
situacin. En la medida en la que los integrantes del equipo entiendan que hay reglas del
juego claras e imparciales, las diferencias personales no trascendern significativamente
y el equipo se mantendr compacto, enfocado y motivado.

34
5. LA DELEGACIN

Delegar se presta a malos entendidos ya

que no se trata de librarse de tareas
sencillas para las que no tienes tiempo.
No interprete el hecho de delegar como
una forma de sacudirse de encima
trabajos que no le gustan o que no tiene
tiempo de hacer.

Delegar no slo le permite conseguir ms

tiempo para hacer lo realmente
importante, sino que ayuda a los
miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho
equipo y su crdito.

As pues, delegar significa repartir responsabilidades. Proporcionar a un miembro de su

equipo un objetivo, un plazo, y unos requisitos de calidad y dejar que l decida cmo
hacerlo. De este modo, aprender ms, se sentir satisfecho al lograr un resultado
positivo y le ayudar porque lo liberar de parte de su exceso de trabajo.

Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendr que dar
la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale mal.

Mucha gente teme delegar parte de su trabajo porque siente que pierde parte del control
sobre el mismo. Delegar no implica perder el control sobre las tareas que encarga
a otros. Por el contrario, al tener ms tiempo, se podr hacer una mejor idea de
conjunto. El beneficio de delegar efectivamente diversas tareas a los dems, es que
otorga al lder mayor tiempo para liderar y gestionar, especialmente cuando se
encuentran involucrados los siguientes aspectos:

Habilidades complejas para la gestin

Oportunidades estratgicas
Desarrollo de la calidad y la productividad
Comunicacin de la estrategia y visin de la empresa
Desarrollo y formacin del staff

35
5.1. Pautas para lograr el xito al delegar.

1 Decida qu delegar.

Revise las tareas a delegar y determine los objetivos.

Fijar objetivos es una de las habilidades de gestin ms importantes, si no sabe hacia

dnde va, es complicado considerar que ha llegado.

Un objetivo es un destino final, si lo sabe puede preparar la ruta, calcular el tiempo,

encontrar caminos alternativos o atajos y, al final del trayecto, tendr conciencia de
haber llegado a donde quera.

Por tanto, lo primero es definir el trabajo y determinar el objetivo del mismo.

Junte los grupos de tareas que tengan un mismo objetivo. Si requiere informacin para
preparar una propuesta, pdala a otro que la busque, que investigue el coste, datos de
rendimiento, opciones de presentacin, etc. para que la misma est documentada y sea
convincente.

Algunos tipos de trabajo que debe reconsiderar delegar seran:

Tareas repetitivas de tipo administrativo

Ciertas actividades tcnicas y operativas
Tareas o proyectos para las cuales Ud. est menos calificado que alguno de sus
colaboradores
Trabajos que impliquen una posibilidad de crecimiento para los empleados
Tareas que diversifiquen la rutina laboral o que sean motivantes las habilidades
grupales

Comience delegando pequeas tareas rutinarias y avance delegando tareas ms

complejas y vea como crece la confianza entre ambas partes.

36
2 Decida en quin va a delegar la tarea.

Si algo no es urgente, escoja a la persona ms indicada para realizar el trabajo. Sus

empleados se lo agradecern. Nada impide que encargue una tarea crucial a una persona
capaz e inteligente, aunque no tenga experiencia en esa rea en concreto.
Por otro lado, no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a quien no le corresponde,
si eso supone desaprovechar su talento y su capacidad.

Si quiere que alguien investigue algo, busque una persona metdica y cordial, que sepa
tratar a los dems y pueda convencer a una persona muy ocupada de que pierda algo de
tiempo buscando unos datos.

3 Explique claramente la tarea.

Defina muy detalladamente lo que se tiene que hacer. As pues, fije los siguientes
parmetros.

Un objetivo
Un plazo de entrega
Unos parmetros de calidad
Un presupuesto
Determinar hasta dnde llega su autoridad
Informacin sobre los recursos disponibles

Lo que no debe hacer es explicarle cmo ha de realizar el trabajo. Faciltele todo lo

necesario para obtener el resultado deseado, pero djele elegir cmo llegar al mismo.

Volviendo a la analoga del objetivo como destino de un viaje, la persona en la que

delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo
marcado, habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un
accidente de coche. Si lo desea, pdale que le indique qu ruta piensa seguir, pero no la
cambie si no le parece bien. Si prev un problema que la otra persona no parece ver,
hgaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva.

37
4 Asegrese de que le ha entendido.

Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha
entendido bien lo que tiene que hacer y por qu

Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar su enfoque.

Si es necesario proporcinele entrenamiento. Recuerde el crculo virtuoso del

entrenamiento:

Mostrar el trabajo que se debe hacer al empleado

Obtener un feedback o devolucin del empleado
Hacer que el empleado haga el trabajo y observarlo
El empleado hace el trabajo y el lder le hace algunas preguntas
El empleado hace el trabajo y realiza reportes

5 Preste soporte cuando se lo requieran.

Su objetivo es desarrollar la iniciativa de sus subordinados para que puedan lidiar con
diversos problemas incluyendo aquellos causados por sus propias acciones. Procure estar
disponible pero no ser superprotector.

Algunas pautas de actuacin son las siguientes:

Si puede, ayude a la persona en la que ha delegado, explquele dnde puede

encontrar la informacin si usted lo sabe y ella no, faciltele el acceso a los
documentos que puedan serle tiles, pero no se involucre demasiado en lo que el
delegado est haciendo.
Si acuden a Ud. haciendo demasiadas preguntas, en lugar de responderles es mejor
ayudarles a encontrar las respuestas.
Si piden ser recibidos, que sean ellos los que digan cunto va a durar la entrevista.
Respete ese tiempo y recurdeles que fueron ellos quienes lo fijaron.
Deles una hora concreta y pdales que anoten todos los asuntos a tratar en una nica
reunin
Acostmbreles a poner todo por escrito.
Recuerde que cuando es Ud. el que se desplaza a su lugar de trabajo, las entrevistas
son ms cortas.
Cuando se celebran en pie son cortsimas y eficaces.

38
6 Siga de cerca sus avances.

Si el proyecto es largo, organice reuniones de seguimiento. Aun en las tareas cortas, no

olvide comprobar cmo va: un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor
resultado que una reunin formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que
hayan podido surgir, que compruebe que no se est perdiendo en detalles o que ha
elegido el enfoque equivocado. El seguimiento mejora su confianza y, de paso, tambin
le tranquiliza.
Delegar no significa olvidarse del asunto, pero hacer un seguimiento no implica interferir.
Compruebe que no est cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con
trivialidades. Es inevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de haber hecho
el trabajo usted, habra cometido errores similares, pero no pierda el tiempo con
trivialidades. Slo debe intervenir en caso de error grave y slo para que las cosas
vuelvan a su cauce. Quitarle a alguien una tarea que le haba delegado resulta muy
desmoralizador y slo debe hacerse en circunstancias extremas.

7 Valore el trabajo.

Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una reunin de evaluacin. Si lo

merece, felictele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese
el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya
aprendido una o ms lecciones al realizar la tarea.

Recuerde que tanto el xito como el fracaso son responsabilidad suya.

Soluciones inteligentes

1. No piense que el hecho de que su superior haya delegado en usted implica que no
puede delegar en nadie ms. Despus de todo, usted ser el responsable y tendr
que asumirlo. Pero si el resultado es bueno, qu importa quin haga el trabajo?
2. Hgase la siguiente pregunta: si estuviese no estuviese durante un mes, qu parte
de su trabajo no podra hacer nadie? La respuesta debera ser casi ninguna. Todo lo
que no figure en esa categora es delegable.
3. Si tiene prisa, es preferible que delegue en alguien que sepa hacer el trabajo sin
necesidad de recibir un gran apoyo. De todos modos, si tiene tiempo, busque a la
persona que mejor se adapte al trabajo y que pueda aprender del mismo. Al aprender
algo nuevo, esta persona estar motivada y, adems, usted habr ganado otra
persona formada en la que delegar en otra futura situacin apurada.

39
4. Si se trata de un proyecto amplio o es pequeo pero le corre mucha prisa, puede
delegar en ms de una persona a la vez. Por lo general, lo mejor es elegir a un lder
de equipo y hablar con todos a la vez para que sepan exactamente lo que necesita.
5. El hecho de que trabaje contrarreloj no quiere decir que no pueda seguir de cerca el
avance. Despus de todo, es importante que compruebe que lo est haciendo bien. Si
le ha pasado un trabajo a alguien para que se lo entregue al acabar el da, nada le
impide dejarse caer por su despacho a media tarde para comprobar que todo marcha
bien y no necesita nada.
6. Si delega trabajo con suficiente margen de tiempo, podr desarrollar mejor un
proyecto propio. Por ejemplo, puede pedir que le entreguen el resultado de una
investigacin para una propuesta diez das antes de que tenga que redactarla, lo que
le permitir disponer de tiempo para sacarle partido a la informacin.

40