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UNIVERSIDAD VIZCAYA DE LAS AMERICAS

ASIGNATURA: PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS


VI CUATRIMESTRE

UNIVERSIDAD VIZCAYA DE LAS AMERICAS


LICENCIATURA EN PSICOLOGIA

ANTOLOGIA DE LA ASIGNATURA:

PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

DOCENTE:
MTRO. PABLO ENRIQUE GUTIERREZ SANDOVAL

MAYO DEL 2017

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ASIGNATURA: PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS
VI CUATRIMESTRE

PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA

Que el estudiante identifique y aplique las tcnicas


OBJETIVO DE LA

necesarias en los procesos reclutamiento, seleccin e


ASIGNATURA

induccin, adiestramiento y capacitacin de personal en las


organizaciones, a travs de estrategias innovadoras
determinando la importancia del psiclogo para el logro de
los objetivos de las empresas, promoviendo el ingreso,
promocin y desarrollo del capital humano en dicho
contexto.
Exposicin por parte del docente.
Exposicin por parte del estudiante de manera
METODOLOGA

individual y por equipos.


Elaboracin de productos de aprendizaje.
Participacin activa.
Socializacin de ideas y puntos de vista
debidamente fundamentados.
Ejercicios de Autoevaluacin.
Ejercicios de Co-evaluacin.
UNIDAD I: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
CONTENIDO

PRACTICO
TERICO-

UNIDAD II: SELECCIN DE PERSONAL

UNIDAD III: EL PROCESO DE INDUCCIN Y


ADIESTRAMIENTO DE PERSONAL

UNIDAD IV: CAPACITACIN DE PERSONAL


Examen (Escrito/Oral) 25%
CALIFICACIN
CRTERIOS DE

Productos de Aprendizaje 15%


Programa Reclutamiento y Seleccin 20%
Diseo programa de Capacitacin 20%
Imparticin de un Curso de Capacitacin 20%
TOTAL 100%

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UNIDAD I: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos que tienden a


atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos en una
organizacin. Bsicamente el reclutamiento de personal es un sistema de
informacin, mediante el cual se divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
las oportunidades de empleo que pretende cubrir.

Para ser eficaz, el reclutamiento de


personal debe atraer un contingente
de candidatos suficiente para
abastecer adecuadamente el proceso
de seleccin. Es una actividad que
tiene por objeto inmediato atraer
candidatos, para establecer con ellos
el proceso de seleccin oportuno.

El reclutamiento consiste en las


actividades relacionadas con la
investigacin y con la intervencin de
las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero suficiente de personas
que sta necesita para la consecucin de sus objetivos.

Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre


los cuales se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.

Cul es la importancia del reclutamiento?

Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, ms y


mejores candidatos se presentarn para el proceso selectivo.
Permite encontrar ms y mejores candidatos; la capacidad de la empresa
para atraer buenos candidatos depende de la reputacin de la empresa, el
atractivo de su ubicacin, el tipo de trabajo que ofrece, etc..
Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el
reclutamiento no habra candidatos a ocupar las vacantes existentes en la
empresa.

Para dar inicio con el proceso de reclutamiento, debe de haber como condicin la
existencia de una vacante en la organizacin. Tan pronto como a un departamento
o area de la empresa, se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por

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renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar
un formulario de requisicin el cual debe ser entregado al rea de recursos
humanos.

El rea de recursos humanos debe considerar la opcin de buscar una alternativa


de seleccin como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto
volumen temporal de trabajo (poca de navidad) o de un contratacin eventual
(en caso de que la vacante sea por gravidez).

Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita


verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el
candidato de forma interna.

La requisicin de empleado o de persona, es un documento donde un


determinado departamento de una empresa solicita que se le cubra un vacante. El
documento debe contener:

Departamento o rea que lo expide.


Autorizacin del responsable.
Perfil de la persona que se requiere, edad, aptitudes, sexo, etc.
Salario.
La urgencia, si es que la hay, para que se cubra la vacante.
Nombre del puesto a cubrir.
Motivo de la requisicin.

ACTIVIDAD:
En equipos de 3 personas, elaboren una propuesta para un FORMATO DE
REQUISIN DE PERSONAL que consideren pueda ser aplicable en alguna
empresa donde trabajen.

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FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Las fuentes de Reclutamiento son los lugares de origen donde se podrn


encontrar los Recursos o talento Humano.

Por lo general, el mayor problema de las Empresas es encontrar las mejores


fuentes que le proporcionarn los recursos humanos en el mercado de trabajo,
para concentrar en ellas los esfuerzos de Reclutamiento.

Una de las fases ms importantes del reclutamiento es la identificacin y seleccin


de las fuentes que pueden ser utilizadas para proveer Candidatos, que presenten
la capacidad de atender los requisitos de la Empresa.

A) Reclutamiento interno

Las empresas cuentan con fuentes de


reclutamiento interno, los empleados
que laboran en la compaa
constituyen una fuente esencial de
posibles candidatos para un puesto.
Tanto si se trata de una promocin,
como de un movimiento lateral, los
candidatos internos ya estn
familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada acerca de las
polticas y los procedimientos.

Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las


toman los gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de
recursos humanos en el proceso.

A continuacin se mencionan las fuentes de reclutamiento interno ms comunes:

Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Los


departamentos de personal participan en procesos de promover y transferir
al personal de la compaa mediante programas de promocin de
informacin sobre vacantes, a travs de las cuales se les informa a los
empleados que vacantes existen y cules son los requisitos para llenarlas.
Esta informacin se puede colocar en boletines informativos en reas de
continua circulacin, como la cafetera o boletines electrnicos, en los
casos que las organizaciones tienen acceso a computadoras personales.

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Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se


ignora es la que componen los empleados que se retiran de la empresa por
diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras obligaciones no
les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros
permaneceran en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto
obligados a retirarse por diversas razones legitimas y pueden volver a
integrarse a la compaa.
Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores
fuentes para obtener empleados que puedan desempearse eficazmente
en un puesto de trabajo es la recomendacin de un empleado actual. Por
qu? Porque los empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que
crean que esa persona pueda desempearse adecuadamente. Una
recomendacin se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace
est en juego su reputacin, puede esperarse que se haya basado en un
juicio acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir
informacin ms precisa acerca del puesto potencialmente deseado a
ocupar.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos:

Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la empresa lo


est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella
Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador
y su rendimiento reduciendo as las sorpresas
Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la
colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y
costos relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los nuevos
empleados.
Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del
empleado, porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus
miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo.
Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las
oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren
las condiciones necesarias

Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo siguiente:

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Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar


internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con
nuevos talentos.
Prdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a
posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con
los subalternos.
Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa procede
de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener
muchos aos de trabajo podrn lograr un ascenso.
El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluacin
cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a
posiciones de mando), ya que podra ocurrir el principio de Peter.
Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida
internamente a una posicin superior y no se desempea
satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no hay camino de
regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades
de que sea despedida.
La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal de
la empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un
candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar
renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad
de crecer all.

B) Reclutamiento Externo

Cuando las vacantes no pueden llenarse


internamente, el departamento de recursos
humanos debe identificar candidatos en el mercado
externo de trabajo.

Candidatos espontneos. Todo


departamento de recursos humanos recibir en el
curso del tiempo solicitudes de personas que
deseen emplearse y ciertos individuos
sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el
mismo fin. En ambos casos la prctica mas comn es la de pedir a la
persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus
intereses y habilidades.

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Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados de


la organizacin refieran a ciertas personas al departamento de recursos
humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados
especializados en distintas reas en las que es difcil obtener solicitantes
pueden conocer a otras personas con similares conocimientos.
Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las
prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de
como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma ms comn de solicitar
empleados.
Finalmente cuando se encuentra a la empresa empleadora no es posible
buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Pueden evitarse
estos problemas mediante un aviso sin identificacin, que pida al candidato
que envi su currculum vitae a la compaa.

Elementos bsicos de un anuncio de peridico.


Resulta importante redactar los avisos de prensa
desde el punto de vista del candidato. En general es
errneo presentar exclusivamente los requerimientos
de la empresa.

Debido a que el costo del anuncio ser proporcional a


la extensin del texto, siempre es preferible ser breve
y conciso. El aviso ideal debe incluir un mnimo de
tres elementos:

Las responsabilidades del empleo (y no ttulo desprovisto de sentido para el


lector, como auxiliar o consejero).
La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los
canales que debe emplear y la informacin inicial que ser necesario
presentar.
Los requerimientos acadmicos y labores mnimos para cumplir la funcin.

Anuncios de peridicos. Los peridicos, y en algunos de los casos las revistas


especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos.
Ya que los avisos pueden llegar a mayor nmero de personas que las
recomendaciones de los empleados o los candidatos espontneos.

Agencia de empleo. Estas compaas establecen un puente entre la vacante que


sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen
mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. Generalmente, la agencia

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solicita al candidato que se presente en las oficinas de personal de la empresa


contratante. El pago de la agencia puede provenir de la empresa contratante o del
candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo o en algunos casos el 10% del
ingreso anual del empleado. (Estas tarifas varan de acuerdo a la agencia de
colocacin).

Instituciones educativas. Las universidades las escuelas tcnicas y otras


instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn
moderadas peticiones de salarios.

Asociaciones profesionales. Establecen


programas para promover el pleno empleo
entre sus afiliados. Algunas asociaciones
llegan incluso a publicar secciones de avisos
clasificados, revistas y peridicos que
emiten. Los profesionales que pertenecen en
forma activa a una asociacin tienden a
mantenerse muy actualizados en su campo,
por lo tanto, es un canal idneo para la
identificacin de expertos de alto nivel.

Sindicatos. Cuando el reclutador est familiarizado con las normas y reglamentos


sindicales este canal puede resultar muy til para la localizacin de tcnicos,
obreros especializados, plomeros, carpinteros, etc.

Agencias de suministro de personal temporal. Operan prestando personal a una


empresa que requiere llenar una vacante durante determinado tiempo. Entre las
ventajas de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para suministrar personal
clave y las tarifas relativamente razonables que cobran por sus servicios.

Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado,


muchas empresas continan mostrndose reticentes a formar un vnculo laboral
que para la compaa conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a
cambio los servicios completos del empleado.

Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales


mantienen estadsticas e informacin diversa sobre los niveles de empleo que se
observan en determinados campos y a menudo sus publicaciones y monografas
permiten obtener informacin esencial de las condiciones de empleo en
determinada regin del pas.

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Ferias de trabajo. Una tcnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada
es la de impulsar la participacin de la empresa en las ferias o exposiciones de
oportunidades laborales que se organizan en determinadas comunidades o
industrias.

El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la bsqueda


de candidatos, as mismo se le debe dar la misma importancia a la eleccin de la
fuente de reclutamiento ms adecuada para la empresa (ya se interna o externa)
en ambos casos se debe de valorar que es lo que realmente le conviene a la
organizacin, ya que de esto depende el xito de una buena seleccin y la
contratacin del candidato adecuado, es decir que cumpla el perfil deseado.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:

Enriquece a la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha


sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de
solucionar problemas organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene
actualizada con respecto a otras del exterior.
Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras
empresas o por los candidatos.

Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago


(anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de
cabeza, etc.)
Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.
Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien
de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por
encima de ellos.

A qu se le llama Medios de Reclutamiento?


Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la
vacante existente en la empresa. Mientras ms amplio son los medios de
reclutamiento, mayor ser la oportunidad de conseguir a la persona que la
empresa desea.

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EL ANLISIS DEL PUESTO

El anlisis de puesto es un proceso de revisin de las


calificaciones y los requisitos de una determinada
posicin en una empresa antes de participar en el
reclutamiento y la seleccin. Mediante la revisin del
perfil de puesto solicitado, se puede obtener una mejor
idea de las habilidades y caractersticas que necesita
alguien para tener xito en un determinado puesto de
trabajo.

La razn por la que debes realizar un anlisis de puesto previo a la bsqueda de


empleados es que vas a tener una mejor idea de lo que debes buscar en los
candidatos. Por ejemplo, los puestos de trabajo de ventas y de servicios varan
mucho de ser orientado a las tareas a ser orientado a las personas, donde las
habilidades de ventas y de servicio son crticas. Sin un anlisis de puesto, no
tienes una idea clara del tipo de empleado ms apropiado para el puesto.

El proceso de reclutamiento incluye varias tareas de publicar una vacante y la


bsqueda activa de empleados potenciales. Al publicar una vacante, es comn
indicar las funciones del puesto, junto con las calificaciones deseadas de los
candidatos. Para atraer a las personas adecuadas, un anlisis completo de puesto
describir lo que el empleado en realidad va a hacer. Sin un anlisis de empleo,
los directores de recursos humanos pueden hacer suposiciones falsas y mal
interpretar lo que se necesita para tener xito en el trabajo.

El anlisis del puesto a menudo se


lleva a cabo cada pocos aos para
cada posicin. Esto ayuda a
controlar los posibles cambios que
se producen con el tiempo en la
naturaleza del rol de un empleado.
Las empresas e industrias
evolucionan, y un anlisis ayuda a
mantenerte en la cima cambiando
las habilidades y la experiencia.
Adems, es una garanta legal
generalmente preferida por los profesionales de recursos humanos. Hacer el
anlisis ayuda a defenderse contra demandas por discriminacin u otras
reclamaciones en que el reclutamiento y la seleccin fueron injustos.

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FASES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

FASE 4:
FASE 1:
ELECCIN DE LOS
REQUISICIN DE
CONTENIDOS DEL
PERSONAL
RECLUTAMIENTO

FASE 3: FASE 2:
ELECCIN DE LOS ANLISIS DE LAS
MEDIOS DE FUENTES DE
RECLUTAMIENTO RECLUTAMIENTO

DOCUMENTACIN REQUERIDA AL CANDIDATO EN EL PROCESO DE


RECLUTAMIENTO

Antes de iniciar con la publicitacin de la vacante y en el proceso de la eleccin de


los contenidos del reclutamiento, es necesario identificar la documentacin que se
solicitara al candidato en este proceso, ya que no es recomendable pedir
informacin en exceso. Se sugiere solicitar durante el reclutamiento Solicitud de
Empleo y/o Currculum Vitae, va a depender del anlisis del puesto de trabajo si
se requieren ambos o solamente uno.

Qu es una solicitud de empleo?


La solicitud de empleo es un documento que permite recabar de
manera introductoria los datos de los posibles candidatos a ocupar
un puesto. Tanto los empleadores como los trabajadores deberan
tener claro algunas estrategias para optimizar el uso de este
documento.

El uso de las solicitudes de empleo por parte de los empleadores les permite:
A. Revisar la experiencia y los estudios de los candidatos
B. Evaluar el avance los candidatos en anteriores empleos
C. La estabilidad del trabajador en los empleos y;

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D. Evaluar las posibilidades de xito del candidato en el trabajo.

Sin embargo los empleadores deberan de tener cuidado al evaluar el tercer punto
pues el hecho de que un trabajador cambie constantemente de empleo no
necesariamente puede significar que es inestable en sus puestos de trabajo, una
gran cantidad de circunstancias pueden haber influido en estos cambios, como por
ejemplo el cierre de empresas. Una forma positiva de ver los cambios en un
trabajo puede ser considerarlos como eventos que le han permitido al trabajador
obtener experiencia.

De igual manera es importante ser cuidadosos al incluir preguntas sobre


informacin que pueda facilitar la discriminacin como la edad, el sexo, la
condicin social, los antecedentes penales, las fotografas, las discapacidades,
las organizaciones a las que pertenece, el estado civil y las condiciones de su
vivienda.

De acuerdo con la legislacin de diferentes pases una empresa no puede negarle


el empleo a una persona que presente una discapacidad, a menos que esta le
impida desarrollar el puesto. Cualquier requisito respecto a la salud debe estar
justificado en las funciones incluidas en la cdula de descripcin de funciones. Si
se pide un examen de salud como requisito para ser contratado la empresa debe
ser quien pague dicho examen.

Una empresa no puede negarse a contratar a alguien en caso de que tenga


antecedentes penales, a menos que el candidato tenga una sentencia judicial con
un delito relacionado directamente con el puesto para el que concursa, por esa
razn si incluye una referencia a los antecedentes penales deber ser especfico
en el tipo de delitos sobre los cules requiere obtener informacin lo cual debe
estar justificado en las funciones que realizar el trabajador.

Tampoco debe negarse a contratar a una mujer por estar embarazada. No debe
ser una obligacin explcita ni implcita que una mujer tenga que informar de esto a
su empleador.

Se estar discriminando cuando en una empresa se niega contratar a cnyuges,


a menos que uno de ellos tenga que supervisar al otro y cuando se niega la
contratacin de personas por motivos de edad.

Hay que considerar tambin que la informacin que se pida en una solicitud de
empleo servir para integrar una base de datos de personal, por lo que se sugiere

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que se incluya solo aquella informacin que realmente vaya a ser utilizada por los
empleadores para tomar decisiones, en caso contrario es mejor no incluir
informacin irrelevante.

Por la misma razn es necesario solicitar al trabajador que firme su solicitud


afirmando que los datos contenidos en ella son verdaderos, sealando que ha sido
informado sobre la posibilidad de rescindir cualquier contrato laboral dentro del
margen que establece la ley en el caso de que se descubra que alguna
informacin incluida es falsa y finalmente autorizando a los empleadores a obtener
las referencias necesarias y realizar los estudios socioeconmicos pertinentes.

En general la mayor parte de las empresas disean formatos de solicitudes de


empleo adaptadas a las necesidades de la empresa, de esta manera obtienen la
informacin que ellas requieren. A menudo tambin se disean diversos formatos
dependiendo del puesto, por ejemplo: un formato de solicitud de empleo para
trabajadores operativos, otro para quienes ocupan puestos de supervisin y otro
para directivos.

Qu es el Currculum Vitae?
Un currculum vitae, tambin
simplificado C. V. o currculum, es el
documento de presentacin de
habilidades, formacin y vida laboral,
con el fin de optar a un puesto de
trabajo.

El trmino suele aplicarse a la


bsqueda de trabajo. En estos casos,
el aspirante a un empleo, beca o
similar debe presentar un documento
con todo lo que ha hecho hasta la
fecha, a modo de resumen de sus
mritos. Existen distintas formas de
presentarlo, pero suelen incluirse los
datos personales, formacin
acadmica, experiencia laboral,
publicaciones y otros datos de inters
como pueden ser idiomas, habilidades
o competencias, siempre relacionados
con el puesto al que se vaya a optar.

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Tipos de Currculum

Currculum Vitae cronolgico. En este se ordenan los datos segn


ocurrieron en el tiempo. El orden puede ser:

Natural, exponiendo primero los datos ms antiguos y al final los ms modernos.


Inverso, es decir comenzando a ordenar los datos por los ms recientes y acabar
por los ms antiguos.

Currculum Vitae funcional. Aqu se agrupan los temas por bloques de


contenidos.

Estructura y contenido

Datos personales
Nombre y apellidos
Lugar y fecha de nacimiento
Estado civil
Calle, n, piso
Cdigo postal Ciudad
Telfono de contacto
Telfono mvil
e-mail

Formacin acadmica
Relacin ordenada de los estudios cursados, indicando fechas, centro, y lugar
donde han sido realizados.

Formacin complementaria
Relacin ordenada de los cursos de educacin no reglada, indicando fechas,
centro, y lugar donde han sido realizados.

Experiencia profesional
Relacin ordenada de las empresas en donde se ha trabajado, indicando los
nombres de las empresas, las fechas de comienzo y fin del periodo trabajado, las
funciones desempeadas, las tareas que se realizaron y los logros conseguidos.
En este apartado se debe incluir tambin la formacin en centros de trabajo (las
prcticas en empresas de la formacin profesional).

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Conocimientos informticos
Hay que sealar aquellos conocimientos informticos que se posean y estn
relacionados con el trabajo al que se opta: procesadores de texto, hojas de
clculo, bases de datos, diseo grfico, Internet, redes, sistemas operativos etc.

Conocimientos de idiomas
Se mencionarn los idiomas que se conocen y su nivel de conocimiento y
comprensin. Hay que indicar claramente el nivel del idioma hablado y escrito,
tanto siendo emisor como receptor. Si se tienen ttulos oficiales y/o reconocidos,
se deben indicar.

Otros datos de inters


Se indicar cualquier otro dato que sea relevante y de utilidad para el puesto o que
nos ayude a definir nuestro perfil. Carn de conducir, posesin de vehculo propio,
disponibilidad horaria o geogrfica, aficiones, intereses, etc.

Aspectos formales a tener en cuenta


Cuando se redacta un Currculum Vitae es necesario cuidar algunos aspectos
como:
No mentir ya que de ser elegido tendrs que pasar una entrevista en donde
te preguntarn por lo incluido en el currculum.
Realizar un currculum vitae para ofertas concretas, no hacer uno estndar
que sirva para todo tipo de ofertas.
Slo incluir fotografa cuando se pida expresamente en la oferta, en este
caso de ser original y lo ms reciente posible.
Utilizar para el currculum vitae el mismo formato de papel y de la misma
calidad que para la carta de presentacin.
El currculum vitae se debe escribir en papel blanco tamao Carta.
No debe ocupar ms de un dos cuartillas.
Debe ser ordenado.
Debe ser preciso en fechas y datos.
El currculum vitae tiene que estar actualizado
Hay que cuidar la redaccin y vigilar las faltas de ortografa.
Hay que incluir la fecha de redaccin.
No hay que firmarlo.

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UNIDAD II: SELECCIN DE PERSONAL

La seleccin de personal es un proceso importante para


las organizaciones porque es una de las principales
maneras como se construyen a s mismas y como crecen.
Tanto la seleccin adecuada de su gente como la
adecuada capacitacin que les brinde para mantenerlos
preparados para los retos del momento pueden
determinar la permanencia o desaparicin de una
empresa.

Para cualquier profesional ya sea que est en formacin, que est en proceso de
vincularse a trabajar en alguna empresa, que tenga su propia empresa o que est
en proceso de vincular nuevas personas en la empresa en la que se encuentra; es
importante conocer algunos aspectos de la seleccin de personal. Por lo general
estos procesos son llevados a cabo por personal especializado en el tema, pero
los profesionales de todas las reas se ven involucrados en algn momento del
proceso.

Tras abrir un proceso de seleccin de candidatos para cubrir un puesto de trabajo,


probablemente nos encontraremos con un gran nmero de solicitudes a
discriminar. Ahora, nuestra labor consistir en encontrar los perfiles ms
adecuados para que pasen a la siguiente fase del proceso de seleccin.

Los pasos necesarios para que este procedimiento sea lo ms perfecto posible,
pasan por la organizacin y el mtodo. El agotamiento del seleccionador no debe
jugar a la hora de no analizar correctamente los perfiles, por lo que tambin puede
ser importante repartir la tarea y controlar los tiempos.

El anlisis de una candidatura comienza por


el conocimiento adecuado de las
necesidades del puesto que vamos a cubrir,
ya que en ello radica el fondo de la cuestin.
No en nuestras consideraciones personales,
sino en trminos prcticos. Por ello, los cinco
pasos fundamentales a la hora de hacer una
preseleccin de candidatos son los
siguientes:

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1. Repasar el anlisis del puesto a cubrir, o toda la informacin que


dispongamos del mismo.
2. Estudiar el perfil de candidato ideal, que debera haberse creado tras el
anlisis de puestos de trabajo.
3. Detectar los requisitos entre las candidaturas
4. Clasificar las candidaturas segn cumplan ms o menos los requisitos
5. Responder a los solicitantes, ya sea de forma positiva o negativa

Como vemos, en los pasos no he optado por una simple discriminacin en


trminos absolutos, desechando curriculums tras el primer vistazo por considerar
que no cumple de forma perfecta con lo que buscamos, ya que en qu grado esa
posible candidatura desechada era mejor o peor que otra que si ha sido
seleccionada?

Con el mtodo ms rpido y subjetivo no se realiza una buena seleccin, ya que


no se atienden las solicitudes de forma adecuada. Otra cosa es que la empresa
marque ciertas lneas rojas, de modo que los candidatos que se salgan de forma
evidente de los lmites marcados, si podran ser directamente rechazados.

En resumen, el proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la


finalidad de obtener aquella persona que rena aquellos requisitos necesarios
para ocupar un determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra
con el fin de evitar errores al momento de realizarse, puesto que si se omite un
paso se corre el riesgo de no obtener el xito deseado al momento de realizarlo.

INSTRUMENTOS DE EVALUACIN PARA LA SELECCIN

Qu es la Entrevista de Seleccin?
La entrevista de seleccin puede definirse como
una comunicacin formalizada de interaccin
por medio del lenguaje, generalmente entre dos
personas (entrevistado y entrevistador) donde se
produce un intercambio de informacin a travs
de preguntas, demostraciones, simulaciones o
cualquier tcnica que permita categorizar y
evaluar la idoneidad de un candidato para un
puesto de trabajo.

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La finalidad principal de una entrevista de seleccin es determinar la adecuacin


de un candidato a una vacante especfica dentro de una empresa determinada.

Los objetivos del entrevistador son:


Conocer al candidato.
Probar sus actitudes personales.
Verificar la personalidad y compatibilidad con el ambiente de trabajo
Evaluar las competencias del candidato para el desarrollo eficaz del puesto.
Transmitir una imagen adecuada de la empresa e informar al candidato
sobre la empresa y el puesto.

Los objetivos del entrevistado son:


Mostrar que nuestro perfil profesional y personal se adecua al del puesto
ofertado.
Demostrar su competencia laboral para el puesto, su inters en el mismo:
sabe, quiere y puede desempear el puesto de trabajo.
Causar una impresin positiva.
Transmitir la informacin que nos solicitan de manera positiva y sincera.

Cules son los Tipos de Entrevista que puedo aplicar en el proceso de


seleccin?

A) En cuanto a la estructuracin:

Directiva o cerrada: El entrevistador dirige la conversacin a travs de


preguntas precisas y se esperan respuestas concretas. Se suele utilizar
cuando se requiere una informacin objetiva.

No directiva o abierta: Se trata de una entrevista no estructurada, donde el


entrevistador hace preguntas muy generales. Tiene la ventaja de suscitar
confianza y espontaneidad y exige que el entrevistador sea un experto,
porque se pueden olvidar datos importantes. Se utiliza cuando interesa
informacin referente al carcter y personalidad.

Mixtas: Es una mezcla de las dos anteriores. Es la ms frecuente. En ella


debemos ser concretos y relacionar las respuestas con el puesto al que se
opta.

B) En cuanto al nmero de personas:


Individuales: Entrevistador y entrevistado.

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Colectivas: Existen tres posibilidades:


1. Un entrevistador y varios entrevistados. Evalan la capacidad de
hablar en pblico y cmo nos relacionamos con los dems.
2. Dos o ms entrevistadores al mismo tiempo y un nico entrevistado:
Se califica al entrevistado a partir del resultado de la informacin
obtenida por cada uno de ellos. Hay que dirigirse a todos los
entrevistadores aunque alguno no pregunte nada.
3. Dos o ms entrevistadores y varios entrevistados.

C) En cuanto al nmero de entrevistas:


Entrevista inicial o preliminar: Se utiliza cuando hay muchos candidatos. Es
una entrevista poco profunda basada en el anlisis de currculum y su
objetivo es reducir el nmero de candidatos a un tamao manejable.
Entrevista de seleccin propiamente dicha: Pretende determinar el valor de
cada candidato en relacin con el puesto a cubrir. Si no ha habido
entrevista preliminar, la primera parte es para valorar el currculum y
despus se profundiza en la motivacin, habilidades, competencias y
aptitudes relevantes del candidato para el puesto.
Entrevista final: Se utiliza cuando quedan pocos candidatos. En ella se
habla de temas ms profesionales, se negocian las condiciones de
incorporacin y salario.

D) En cuanto al grado de tensin:


Normal: Persigue la creacin de un clima de confianza. Tras el saludo, el
seleccionador intenta disipar la ansiedad que todo candidato lleva consigo.
Dura: Se intenta probar los nervios del candidato para ver cmo reacciona y
comprobar su control emocional. Se introducen factores de presin como
falta de tiempo, cansancio, preguntas agresivas, interrupciones, silencios
alargados, expresar dudas acerca del candidato o cualquier otro elemento
que demuestre el aguante del candidato.

Cules son las fases o momentos de la Entrevista?


Existen 3 fases o momentos que se desarrollan en una entrevista, los cuales se
detallan a continuacin:

1. Fase inicial: el saludo y la presentacin. Se explican los motivos y objetivos


de la entrevista. Generalmente se utilizan preguntas abiertas y poco
trascendentes a fin de crear un clima de confianza y comunicacin. A
veces, el entrevistador hace una descripcin del puesto al que opta.

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2. Cuerpo central de la entrevista: se explorar el rea educacional, historial


profesional, competencias, motivaciones y lo que el entrevistador crea
necesario para un profundo conocimiento del candidato.
3. Fase de cierre: el entrevistado debe hacer alguna pregunta al entrevistador
que denote inters por el trabajo y la empresa, motivacin iniciativa y
seguridad. El entrevistado puede hacer una descripcin ms detallada de
las condiciones ofrecidas

Algunas recomendaciones para estructurar tu Entrevista de Seleccin:


Analizar el perfil de puesto.
Estructurar preguntas claras.
Concientizar la idea de que todas las personas son diferentes.
Seguir las polticas de la empresa y realizar las adecuaciones en el
proceso.

Cules son las preguntas mas frecuentes en la Entrevista de Seleccin?:


El guin de la entrevista se construye en base a la informacin que se desea
obtener del candidato y sobre todo, del anlisis que se hizo del perfil del puesto.
No existe un instrumento nico para realizar el formato de entrevista de seleccin,
sin embargo, a continuacin se enlistan las preguntas ms frecuentes que suelen
aplicarse:

A) Sobre el motivo de la solicitud:


El candidato busca el puesto por unas razones determinadas y el entrevistador
intentar averiguar si dichas razones son las ms adecuadas:
o Por qu le gustara obtener precisamente este empleo y no otro?
o Qu cree usted que nos puede aportar si no tiene experiencia profesional?
o Cmo puede usted demostrar que est perfectamente capacitado para el
puesto?
B) Sobre la formacin:
o Qu estudios realiz y por qu los eligi?
o Repetira su eleccin de estudios si volviera a empezar?
o En qu medida sus calificaciones se deben a su esfuerzo personal y en
qu medida a su inteligencia?
o Destaque la formacin que posea que ms se ajuste al puesto.
o Est dispuesto a completar su formacin en lo que precise?
o Qu idiomas conoce y a qu nivel?
o Aceptara condicionar su retribucin a los progresos de su formacin?
o Piensas proseguir o ampliar tus estudios de alguna manera?
o Hbleme de su formacin complementaria. Qu le motiv a realizarla?

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o Tuvo algn puesto representativo durante su tiempo de estudiante?

C) Sobre el empleo:
o Qu sabe acerca de nuestra empresa?
o Qu le atrae de ella?
o Cmo se enter de la existencia de este puesto?
o Puede resumirme el texto del anuncio?
o Con qu tipo de jefe le gustara trabajar? Y con cul acabara por
chocar?
o Segn su opinin Qu relacin debe existir entre un jefe y su colaborador
Inmediato?
o Estara dispuesto a trasladarse a vivir a otra ciudad, otro pas o a viajar
con frecuencia?Tiene alguna preferencia geogrfica?
o Cul cree que puede ser para usted la mayor dificultad al pasar de la vida
de estudiante a la vida del trabajo?
o Cules son sus puntos fuertes y dbiles para este puesto?
o Cmo puede minimizar los puntos dbiles? Y resaltar los fuertes?
o Cules son sus objetivos a largo plazo y cmo piensa conseguirlos?
o Por qu piensa que va a tener xito en esta funcin?
o Por qu cree que deberamos contratarle?
o Cul sera su trabajo ideal?
o Cunto tiempo cree que necesita hasta ser productivo para nosotros?
o Cul es su definicin del puesto de trabajo que solicita?
o Qu opina de los trabajos en los que hay que prestar mucha atencin?
o Y de aquellos en los que hay que demostrar mucha creatividad?
o A la hora de trabajar en equipo qu papel suele desempear?
o Qu opina de la monotona?
o No cree que es demasiado joven/mayor para este puesto?
o No cree que est demasiado cualificado para desempear semejante
trabajo?
o Cmo va a evolucionar a su juicio el sector en que trabajamos?
o Qu opina de trabajar bajo presin? Y de trabajar divirtindose?
o Pondra objeciones si su jefe fuera una mujer?

D) Preguntas personales:
o Hbleme de s mismo.
o Qu cambiara de su forma de ser si pudiera?
o Despus de un da funesto. Qu le gusta hacer?
o Si llegara a ser famoso, qu aspecto de usted le gustara que destacaran
los medios de comunicacin?

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o Qu le gusta hacer en su tiempo libre?


o Cul es el sueo por el que estara dispuesto a abandonarlo todo?
o Qu es lo ms relevante que cree que ha hecho en su vida? Cunteme
una ancdota de su vida en la que resolviera una situacin problemtica
con xito.
o Defnase con 5 adjetivos calificativos y justifquelo.
o Qu ha aprendido de sus errores?
o Acaba lo que empieza?
o Te aburres a veces?
o Describa su escala de valores.
o Qu personas e sacan de quicio?
o Si tiene que tomar una decisin, es reflexivo o impulsivo?
o Cunteme un chiste.
o Cmo reacciona habitualmente frente a la jerarqua?
o Parece usted una persona nerviosa

E) Carrera Profesional y Comportamiento en el trabajo:


o Por qu eligi esta profesin?
o Hbleme de sus estudios. Notas, asignaturas favoritas y las ms difciles.
o Considera que est bien preparado para afrontar este reto?
o Si pudiera dar marcha atrs en su vida profesional-acadmica qu
cambiara?
o Cules son para usted las claves del xito profesional?
o Cules son sus objetivos profesionales a corte, medio y largo plazo?
o Qu experiencias tiene del trabajo en equipo?
o Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene
amistad?
o Cree que, salvo excepciones, la amistad profesional y particular no deben
mezclarse?
o Tiene tendencia a aceptar, discutir o poner sistemticamente en duda las
instrucciones de sus superiores?
o Confa o duda en general de la eficacia de los dems compaeros?
o Cmo acepta las normas de disciplina? Con convencimiento, como un mal
necesario, como una imposicin

Consejos para afrontar una Entrevista:


Cuida la apariencia no usando una indumentaria de colores vivos y
estridentes.
Acude formalmente vestido y adaptado al puesto de trabajo.
Lleva el pelo bien arreglado.

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Usa maquillajes poco llamativos.


Evita las colonias fuertes.
Controla la ansiedad practicando tcnicas de relajacin.
Obtn la mxima informacin sobre la empresa, el puesto, el sector a que
se dedica.
Prepara el anlisis del puesto de trabajo.
Prepara tu currculum.
Prepara vocabulario sobre el puesto.
Pide permiso para entrar.
Llega puntual y no ms de 10 o 15 minutos antes del comienzo de la
entrevista.
Deja que el entrevistador lleve la iniciativa y sea l quien te d la mano en
primer lugar, porque l es quien lleva el control de la entrevista.
Da la mano de manera enrgica pero que el apretn no sea excesivo.
Saluda al entrevistador por su nombre si lo conoces.
No tutees a tu interlocutor.
No te sientes hasta que te lo indiquen.
La postura debe ser natural, bien acomodada con la cabeza y la espalda
recta. No apoyes los codos en la mesa, puede parecer una conducta
retadora.
Debes mirar al interlocutor la mayor parte del tiempo. Una mirada directa
indica generalmente un contacto fcil y franco.
Procura que la mirada insistente no se convierta en intimidatoria.

Para qu nos sirve la evaluacin psicolgica en el proceso de seleccin?

Las evaluaciones psicomtricas son


una opcin dentro de los distintos
tipos de test psicolgicos que utilizan
las empresas dentro del proceso de
seleccin. Sirven para identificar
determinados valores, rasgos y
competencias en los candidatos a un
puesto. Por lo general, se usan para
determinar entre varios postulantes
cul es el ms apto de todos para
adecuarse al puesto de trabajo y a la
cultura interna de la empresa.

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Los resultados de los test psicomtricos, a diferencia de los proyectivos, se


encuentran estandarizados en escalas, esto sirve para poder comparar resultados
con los de otras personas que ya hayan realizado el test. Es decir, arrojan
resultados cuantificables, que pueden compararse en un grfico estadstico
ubicando los resultados y compararlos con la norma. A travs de ellos podemos
medir rasgos de personalidad, valores, intereses, aptitudes, habilidades,
inteligencia, preferencias, tendencias de conducta, etc.

Las pruebas psicomtricas sirven al empleador para conocer las potencialidades


y limitaciones de los candidatos y para predecir su comportamiento en el lugar de
trabajo. Gracias a esta evaluacin previa, en caso de ser elegido, va a ser ms
fcil para sus superiores guiarlos, motivarlos y orientarlos para obtener mejores
resultados. Adems, es posible conocer el grado de satisfaccin de la persona a
nivel profesional como personal, que es una cualidad que impacta en el
desempeo laboral.

Los tests psicomtricos pueden dividirse, de acuerdo a la dimensin de la


personalidad que se desee evaluar.

Pruebas de inteligencia: otorga como resultado el C.I., la capacidad de anlisis y


sntesis y razonamiento abstracto, numrico y verbal. La mayora de estas
pruebas tienen un tiempo mximo para llevarlas a cabo, por lo que es frecuente
que los candidatos no completen la totalidad de las preguntas. El ms utilizado es
el Test de Raven, que consiste en presentarle al sujeto una serie de figuras para
que el encuentre la pieza faltante; para encontrar la respuesta correcta el individuo
deber utilizar sus habilidades perceptuales, de observacin y razonamiento. Es
una prueba de inteligencia no verbal, basada en matrices progresivas, con nivel de
complejidad ascendente. Evala el nivel de concentracin, observacin y lgica.
Puedes aplicar el Test de Raven a tu candidato en el siguiente link:
http://www.avlisad.com.ar/test/

Prueba de aptitudes: evala aptitudes como capacidad de mando, manejo de


personal, toma de decisiones, agilidad, dominio e idiomas y el nivel de
compatibilidad de las caractersticas de la persona con el puesto a ocupar. La
ms utilizada es el Test de Cleaver. Esta consiste en otorgarle al candidato una
lista de adjetivos para que marque de acuerdo a su grado de identificacin con
ellos. Adems, brinda una descripcin de cmo el sujeto reacciona ante
situaciones de estrs o presin. La Tcnica Cleaver busca conocer los
mecanismos o medios que ayudan a una persona a desarrollar mejor su trabajo,

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s como sus reacciones en situaciones favorables o desfavorables. Estas


reacciones pueden ser activas o pasivas.

Test de personalidad: miden caractersticas personales del candidato como:


o Ser extrovertida: Si la persona es activa, excitable, sociable o le gusta
conversar.
o Ser agradable: Si el candidato es una persona que confa en los dems,
hace amistad con facilidad, es honrada y flexible.
o Tener concienciacin Si el candidato es conformista con sus metas o trata
de superarse siempre y buscar nuevos retos.
o Tener estabilidad emocional Si el candidato es una persona segura,
independiente o si por el contrario no es autnoma y se le debe dar
instrucciones a cada momento.
o Ser abierta a la experiencia Si la persona es intelectual, artstica, curiosa,
etc.

De verdad estas pruebas tienen utilidad?

Muchos de los aspirantes se preguntan por qu tienen que hacer pruebas y si


stas son, de verdad, de utilidad para la empresa.

El propsito de la seleccin de personal es elegir una persona que pueda


desempear con eficiencia las tareas del puesto vacante. Para ello, hoy en da,
con ms frecuencia las empresas estn utilizando las pruebas como una
herramienta de apoyo para evaluar a los candidatos y a la vez conocer su
personalidad, aptitudes e intereses hacia los que se inclinan, los cuales pueden
marcar la pauta para la realizacin del trabajo y desempeo del puesto. Con estas
pruebas podemos predecir el comportamiento de un candidato como su
funcionamiento dentro de la empresa.

Debemos estar claros que al utilizar las pruebas psicolgicas para la seleccin de
personal, las habilidades y aptitudes que se evalan deben estar relacionadas con
las competencias del cargo y xito del trabajo. Se deben elegir las pruebas
psicolgicas ms apropiadas para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y
los requerimientos del puesto, para asi poder evaluar de mejor manera los
resultados obtenidos.

Cabe sealar que las pruebas forman parte del proceso de reclutamiento y
seleccin de personal, y que por s solas no proporcionan informacin suficiente
para tomar una decisin de contratacin. Se les recomienda a los candidatos que

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participan en procesos de reclutamiento y seleccin de personal que deben tener


paciencia a la hora de someterse a la aplicacin de pruebas psicolgicas,
respondiendo con sinceridad las preguntas o casos que se le presenten.

No es recomendable intentar plasmar una determinada imagen de su persona, ya


que las pruebas psicolgicas cuentan con ciertas escalas para predecir el grado
de sinceridad y coherencia en las respuestas. En dichas pruebas no existen
respuestas buenas ni malas, lo que se busca es conocer de manera general
rasgos de personalidad, motivaciones y habilidades.

Las dinmicas de grupo y su


aplicacin en el proceso de seleccin
Las dinmicas de grupo son pruebas
de discusin verbal que se estn
empleando cada vez con mayor
frecuencia en la seleccin de
personal. Nunca se utilizan como
criterio nico para seleccionar o
descartar un candidato sino que, van
acompaadas de otro tipo de pruebas
y siempre de una entrevista personal.

En un principio estas pruebas eran exclusivas de los procesos de seleccin de


altos cargos pero cada vez es ms habitual encontrarlas en cualquier proceso de
seleccin, sobre todo en aquellos que buscan cubrir puestos relacionados con la
atencin al cliente. La dinmica se realiza en grupos que oscilan entre las 6 u 8
personas. Consiste en la presentacin de una situacin, que puede ser real o
ficticia. El objetivo del grupo es tomar una serie de decisiones de manera conjunta.
El tiempo del que disponen es limitado, entre 45 y 60 minutos.

Es importante destacar que los problemas o situaciones planteadas no suelen


tener solucin, ni buena ni mala. El fin del ejercicio no es encontrar la respuesta
correcta sino trabajar en equipo para encontrar una respuesta adecuada. En el
transcurso de la dinmica, uno o varios observadores de la empresa se
encargaran de tomar notas sobre como interactan cada uno de los candidatos.

El objetivo de una dinmica de grupos es poder observar como el candidato se


desenvuelve con otras personas y sobre todo frente a un grupo de trabajo. Es muy
buena forma de poder ver sus habilidades, competencias y capacidades. Nos
permite ver parte del currculum en vivo.

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Se observa la forma de actuar de cada candidato, y se analizan sus intervenciones


por lo que, es importante cuidar:
- Tono de voz: Debe ser correcto, pausado, tranquilo pero no montono, es
decir, se puede regular para dar nfasis a las ideas importantes o que se
pretenden destacar.
- Lenguaje no verbal: Es importante presentar disposicin para el dialogo,
mostrar escucha activa en las intervenciones de los otros candidatos, una postura
correcta.
A travs de la dinmica de grupos los observadores pueden obtener datos que
permitan tener una imagen global de como es la personalidad del candidato, su
capacidad de trabajo en equipo y sus dotes de liderazgo. Para ello analizan si los
candidatos presentas una serie de rasgos y habilidades descritos a continuacin:

PERSONALIDAD LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO


Madurez Control de tiempo Cooperacin
Creatividad e innovacin Planificacin Apoyo/competicin/conflicto
Estabilidad emocional Organizacin Escucha activa
Adaptabilidad Capacidad de Capacidad de negociacin
comunicacin
Independencia Capacidad y estilo de Habilidad para la toma de
liderazgo decisiones
Resolucin Capacidad de anlisis Habilidad para la resolucin
de problemas
Tolerancia a la presin Capacidad de sntesis
Aceptacin de riesgos Empata
Asertividad
Iniciativa
Conviccin
Seguridad

La Observacin Conductual en el Proceso de


Seleccin
La observacin es la tcnica de investigacin
bsica, sobre las que se sustentan todas las
dems, ya que establece la relacin bsica
entre el sujeto que observa y el objeto que es
observado, que es el inicio de toda
comprensin de la realidad.

La observacin en cuanto es un procedimiento cientfico se caracteriza por ser:

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Intencionada: porque coloca las metas y los objetivos que los seres
humanos se proponen en relacin con los hechos, para someterlos a una
perspectiva teleolgica.
Ilustrada: porque cualquier observacin para ser tal est dentro de un
cuerpo de conocimientos que le permite ser tal; solo se observa desde una
perspectiva terica.
Selectiva: porque necesitamos a cada paso discriminar aquello que nos
interesa conocer y separarlo del cmulo de sensaciones que nos invade a
cada momento.
Interpretativa: en la medida en que tratamos de describir y de explicar
aquello que estamos observando.

Al final de una observacin cientfica nos dotamos de algn tipo de explicacin


acerca de lo que hemos captado, al colocarlo en relacin con otros datos y con
otros conocimientos previos.

Exsiten divertos tipos de obervaciones que el seleccionador puede aplicar en este


proceso, las cuales se detallan a continuacin:
Observacin estructurada: se la realiza a travs del establecimiento de un
sistema que gue la observacin, paso a paso, y relacionndola con el
conjunto de la investigacin que se lleva a cabo.
Observacin abierta: carece de un sistema organizado y se la realiza
libremente; es utilizada cuando se quiere captar el movimiento espontneo
de un determinado grupo humano, por ejemplo en los estudios
antropolgicos.
Observacin semiestructurada: este tipo de observacin parte de una pauta
estructurada, pero la aplica de modo flexible de acuerdo a la forma que
adopta el proceso de observacin.
Observacin participante: en las anteriores formas de observacin, ha
quedado implcito que el observador se comporta de la manera ms neutral
posible respecto de los acontecimientos que est observando. En el caso
de la observacin participante, el sujeto que observa es aceptado como
miembro del grupo humano que se observa, aunque sea provisionalmente.
La observacin participante tiene el mrito no solo de intentar explicarse los
fenmenos sociales sino de tratar de comprenderlos desde dentro, lo que
implica sacar a la luz los procesos racionales que estn ocultos detrs de
conductas que aparentemente pueden carecer de significado para un
observador externo. Desde luego que esta tcnica tiene el peligro de
produccin informacin sesgada, en el caso de que el investigador
privilegiara su papel como miembro de la comunidad antes que como

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observador integrado a una determinada investigacin, que trata


parcialmente de tomar distancia de su objeto.

La observacin es aplicada en todo momento durante el proceso de seleccin, el


evaluador tiene que identificar las conductas emitidas por el candidato desde la
seguridad al momento de contestar alguna pregunta en la entrevista, su
desenvolvimiento, y cualquier otro factor que nos permita llevar a cabo un proceso
ptimo para determinar si puede ser apto o no para acupar la vacante que se esta
ofertado. En este caso, se sugiere que el evaluador cuente con un instrumento
que le permita registrar las conductas significativas del candidato, ya sea a travz
del diario de campo o cualquier otro por ejemplo una lista de cotejo.

Ejemplo:

FORMATO PARA LA EVALUACIN DE CONDUCTAS DEL CANDIDATO


NOMBRE:
PUESTO SOLICITADO:
FECHA:
EVALUADOR:
ESCALA
ASPECTO A EVALUAR OBSERVACIONES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Puntualidad
Seguridad al expresarse
Uso correcto de las palabras
Mantiene la vista directa
Control de impulsos/Nervios
Empatia
Liderazgo
OBSERVACIONES GENERALES DEL EVALUADOR:

EL INFORME DE RESULTADOS

Una de las principales complicaciones que se encuentran a la hora de transmitir la


informacin obtenida de un proceso de seleccin es el momento de generar
informes. Un informe de seleccin no es ms que un documento que contiene una
serie de elementos conductuales que fueron manifestados y observados en una
persona durante un proceso con una finalidad especifica. El informe es el
resultado de la elaboracin del material obtenido y expresa el supuesto saber que
el evaluador ha logrado acerca del candidato. Es comn que suelan confundirse
los informes de seleccin con los informes de evaluacin emitidos normalmente
por los software de correccin de pruebas psicomtricas, en donde se presentan

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los resultados numricos de las pruebas aplicadas y en algunos casos una


descripcin de tales datos.

La utilidad de los informes de seleccin viene dada por la posibilidad de transmitir


y dar a conocer la informacin obtenida de una manera clara y el poder sustentar
las decisiones que se tomen en criterios reconocidos y explcitamente expuestos
en un documento, ya que compila toda la informcin generada por el candidato
durante el proceso de seleccin.

En todo proceso de seleccin el Especialista debe definir con anterioridad las


variables a considerar a la hora realizar una evaluacin, as como los instrumentos
que considere necesarios para desencadenar una serie de conductas asociadas a
lo que se espera obtener. Cada instrumento deber arrojar informacin especfica
de una serie de variables, la labor est en combinar la informacin proveniente de
los diferentes instrumentos para presentarla a la luz del perfil esperado para el
cargo.

Para ello se requiere tener claro lo siguiente: dominar los instrumentos utilizados
en la evaluacin, manejar claramente las caractersticas definidas en los perfiles
de cargo y conocer a qu personas estar dirigido el informe de seleccin. Este
ltimo elemento requiere de vital importancia debido a que se refiere al tipo de
personas que manipular la informacin y el uso que se le dar a la misma; es
muy frecuente en contextos organizacionales que los resultados deban ser
presentados a Jefes o Gerentes no especializados en la materia, por lo que se
recomienda lo siguiente:

El informe debe adecuarse a los solicitantes, presentando un lenguaje


adecuado y exacto, integrado y bien claro. La Psicologa y la Psicometra
tienen su lenguaje propio, no accesible a cualquier persona, por lo que se
recomienda expresar los resultados en trminos de conductas implicadas.
Asegrese que la persona sepa lo que mide o predice cada instrumento. No
se necesita una explicacin tcnica detallada, sino las implicaciones
principales y qu relevancia tiene para el cargo al cual aspira la persona.
Deje bien establecido que los resultados obtenidos son las mejores
estimaciones de las habilidades, pero que pueden estar afectadas por
errores procedentes del individuo, del instrumento y del ambiente.
Manifieste sus apreciaciones destacando principalmente las fortalezas y
oportunidades de mejora del candidato evaluado. En ocasiones cuesta
balancear estas apreciaciones, pero es menester del Especialista

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discriminar y dejar por explicito las potencialidades del candidato y las


limitaciones que posee.
Enfoque los resultados a la luz de las caractersticas esperadas para el
cargo. Para ello, es necesario que el Especialista combine la informacin
referente a cada instrumento y evale tales relaciones.

Los informes individuales tienen la finalidad de brindar al lector un conocimiento


ms preciso de los resultados obtenidos por un candidato en trminos de las
estimaciones que pueden realizarse de las habilidades que posee y las conductas
asociadas a su desenvolvimiento en un programa de evaluacin.

Aqu es importante conocer los resultados obtenidos en cada uno de los


instrumentos e identificar las fortalezas y oportunidades de mejora del candidato.
En este tipo de informes se recomienda incluir lo siguiente:
La fecha en que fue realizada la evaluacin, as como el cargo para el que
postula el candidato de manera breve y concreta.
La profesin y el nivel acadmico del aspirante.
Una muy breve descripcin de los instrumentos utilizados. Para ello, es
importante que contemple: variable que mide el instrumento, personal a
quien va dirigido y tipo de resultados que arroja.
El anlisis de los resultados obtenidos por el candidato en cada uno de los
instrumentos utilizados. Aqu es importante centrar la atencin en la
variable que examina el instrumento pero buscando las posibles relaciones
entre lo observado y lo esperado para el cargo. Es recomendable que utilice
un esquema que permita al lector reconocer fcilmente las fortalezas del
examinado y las oportunidades de mejora que pueden extraerse de las
observaciones realizadas.
Recomendaciones en torno a los datos obtenidos combinando la
informacin de los diferentes instrumentos y valorndolos a la luz de las
variables o competencias definidas para el cargo al que postula. sta es la
parte ms substancial del informe debido a que resulta de mayor relevancia
para el lector. En ese sentido es importante que considere como objetivo
fundamental el culminar con una decisin en torno a si se recomienda o
no al candidato para llenar la vacante.

Una vez finalizado el informe de evaluacin de los candidatos se debe comunicar


a la autoridad jerarquica para que autorice la contratacin de la persona
seleccionada. Si bien es cierto, la funcin del evaluador es identificar al candidato
que cumpla con los requerimientos del puesto, la desicin final es aprobada por el
superior jerrquico.

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A continuacin se presenta un ejemplo de un Formato para la presentacin de


resultados del proceso de seleccin de personal, sin embargo, debemos tener
siempre en cuenta, que no es un formato nico, por lo que cada empresa puede
hacer las adecuaciones correspondientes que mas se adapten a sus necesidades.

INFORME DE RESULTADOS
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE
PERSONAL

DATOS GENERALES

NOMBRE DEL CANDIDATO:


EDAD:
SEXO:
ESCOLARIDAD:
PUESTO A OCUPAR:
FECHA DE ELABORACIN DEL INFORME:
EVALUADOR:

ANTECEDENTES
De acuerdo al formato de requisicin de personal No. 123/2016 enviado por el
Departamento Jurdico de esta empresa y una vez analizada la plantilla de personal, se
procedi a realizar el proceso de reclutamiento y seleccin para cubrir la plaza vacante de
Asesor Jurdico durante el perodo comprendido del 01 al 03 de Agosto de 2016.

En base a lo anterior, se obtuvieron 15 candidatos interesados en ocupar la vacante, de


los cuales solamente 7 cumplieron con los requisitos previos para pasar al proceso de
seleccin.

ANLSIS DEL PROCESO DE EVALUACIN

PORTENTAJE
CRITERIO A ASIGNADO DE PORCENTAJE
RESULTADOS
EVALUAR ACUERDO AL OBTENIDO
PERFIL
Entrevista 35% 30%

Observacin 20% 18%


Evaluacin de la
15% 15%
Inteligencia
Evaluacin de la
10% 10%
Personalidad

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Currculum Vitae 15% 15%

Referencias 5% 3%

TOTAL 91%

CONCLUSIONES

De acuerdos a los resultados obtenidos, se concluye que el candadidato JUAN ALVAREZ


DELGADO es la persona que cumple con los requisitos del perfil de puesto para cubrir la
vacante de ASESOR JURIDICO. Se sugiere llevar a cabo su contratacin de manera
inmediata e iniciar con el proceso de indiccin y adiestramiento.

Lic. Aida Contreras Delgado C.P. Ernesto Robles Polanco


Encargada del Proceso de Reclutamiento y Jefe del Departamento de Recursos
Seleccin de Personal Humanos

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UNIDAD III: EL PROCESO DE INDUCCIN Y ADIESTRAMIENTO DE


PERSONAL

La induccin de
personal se
entiende como la
tarea de integrar al
personal nuevo a la
empresa, a sus
tareas especficas y
dentro de la poltica
de la empresa.

Esta capacitacin
comienza desde el
momento en que
presentas la aplicacin para un puesto de trabajo, y cuanto antes lo logres
mayores posibilidades tienes de quedarte con el puesto requerido, ya que tu gran
adaptacin jugar a tu favor.

Los encargados de la induccin suelen ser las personas encargadas de la


seleccin del personal y los responsables de la capacitacin permanente del
personal, aunque para lograr un xito completo toda la empresa debe estar en
parte destinada a la induccin incluyendo la gerencia.

En las empresas bien organizadas, apenas te contraten te brindarn un manual de


bienvenida, que es donde comienza la induccin de personal, informndote sobre
todos los pormenores prcticos y logsticos de la empresa, as como su polticas
internas y externas, objetivos, logros y fortalezas.

De esta forma accedes a los horarios, formas de ascender en la empresa, das de


pago, historia de la organizacin, objetivos que debes hacer tuyos, etc.

Es bueno poseer esta informacin antes incluso de presentar tu curriculum, para


saber cmo y hacia donde apuntarlo, antes de la entrevista de trabajo y antes de
los exmenes y test de seleccin de personal.

Los propsitos de la induccin de personal son:


Ajuste del nuevo miembro a la empresa.

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VI CUATRIMESTRE

Que el nuevo empleado reciba informacin sobre las expectativas sobre su


desempeo.
Reforzar una impresin favorable sobre la empresa.
Apuntar a igualar objetivos.

Esta capacitacin te fortalece dentro de la empresa, adquirirla antes te posiciona


para lograr este puesto de trabajo.

TIPOS DE INDUCCIN:

INDUCCIN GENERAL
Historia de la empresa
Misin, Visin
Objetivos
Horario
Das de pago
Prestaciones
REUNIN CON PERSONAL DE Servicios (comedor, mdico, locker)
NUEVO INGRESO reglamento
Seguridad industrial
Descripcin del cargo
Recorrido por la planta
Presentacin con los dems
empleados

INDUCCIN ESPECFICA
Mostrar su lugar de trabajo
Presentacin con su jefe o
subordinados
Entrega de medios necesarios
HACIA EL PUESTO DE TRABAJO Evaluacin al desempeo
Diagnstico de necesidades de
aprendizaje
Aplicacin de pruebas
Responsabilidades y tareas

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VI CUATRIMESTRE

CONCEPTO DE ADIESTRAMIENTO:
Una empresa crea bienes y servicios a
travs del esfuerzo de sus empleados que
tienen responsabilidades definidas por las
submetas de la empresa.

El adiestramiento de personal es un
proceso por medio del cual los individuos
aprenden las habilidades, conocimientos,
actitudes y conductas necesarias para
cumplir con las responsabilidades de
trabajo que se les asigna.

Esta definicin implica que el adiestramiento es las organizaciones consiste en


programas de aprendizaje formal diseados y realizados para servir a las
necesidades y objetivos particulares de una organizacin.
El adiestramiento esta entrelazado intrincadamente con la seleccin de personal,
resulta ineficiente tratar de emplear en una organizacin personas que ya posean
todos los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por los puesto de una
empresa.

Al contrario tratamos de emplear personas que se beneficien del adiestramiento


que se les dar. Por tanto los programas de adiestramiento deben disearse
tomando en cuenta las aptitudes y capacidades de aprendizaje de las personas
disponibles para el adiestramiento, y los programas de seleccin deben disearse
de modo parcial para proveer candidatos que sean lo ms adecuado posible para
el adiestramiento que reciban.

En toda organizacin, el recurso humano es un elemento fundamental para llevar


a cabo sus objetivos y metas que le permitan alcanzar la misin propuesta, para
ello es necesario que este recurso est capacitado desde el punto de vista
profesional, tcnico, moral y cultural. Por esto, surge la necesidad en toda
empresa de implantar programas de adiestramiento que le permita desarrollar,
capacitar y actualizar en su personal, los conocimientos, habilidades y destrezas
adecuadas para desempear eficazmente las funciones inherentes al cargo.

Dentro de este marco de referencia, el adiestramiento del factor humano es


fundamental para lograr el xito en la organizacin. Es por ello que el
adiestramiento no es un gasto sino una inversin.

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VI CUATRIMESTRE

En virtud de lo anterior, es conveniente crear e implantar horizontes claros y


definidos en materia de polticas de desarrollo de recursos humanos. En este
sentido, la Gerencia de Desarrollo de Recursos Humanos orienta sus acciones
hacia el crecimiento intelectual del individuo valindose del desarrollo de
programas que permitan diagnosticar necesidades de adiestramiento de personal
para hacerlo ms productivo y alcanzar niveles de excelencia exigidos por la
nueva organizacin.

OBJETIVOS DEL ADIESTRAMIENTO DE PERSONAL

Incrementar la productividad.
Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
Proporcionar al trabajador una preparacin que le permita desempear
puesto de mayor responsabilidad.
Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.
Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias, mediante los
intercambios personales surgidos con ocasin del adiestramiento.
Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias,
destituciones y otros.
Reducir el costo del aprendizaje.
Promover el mejoramiento de las relaciones pblicas de la institucin, y de
los sistemas de comunicacin internos.
Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de
trabajo ms elevada.
Facilitar la supervisin de personal.
Promover los ascensos sobre la base del mrito personal.
Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo.
Reducir el costo de operacin.

TCNICAS DE ADIESTRAMIENTO
Conferencias: Es una de
las tcnicas ms tradicionales,
donde individuos con un mnimo
de estudios formales asisten a
un gran nmero de
conferencias. En stas el
instructor presenta los puntos
bsicos de conocimiento e
informacin que el oyente debe

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VI CUATRIMESTRE

asimilar, y basndose en ello debe actuar positivamente. En el ambiente de


trabajo el conferencista puede ser un especialista, el superior formal o algn
otro individuo que pueda proporcionar informacin a una o a varias
personas en un mnimo de tiempo.

Simulacin: Consiste en hacer una rplica de las situaciones


organizacionales en un ambiente de aprendizaje, es una copia de la
realizada. Esta tcnica se ha usado durante mucho tiempo para desarrollar
aptitudes, haciendo que los miembros participen en un juego de "pretender
ser actan como lo haran en situaciones reales de la vida de los negocios,
con el fin de obtener prctica en la toma de decisiones o en trabajar como
en un grupo, evaluando despus su ejecucin.

Adiestramiento asistido por Computadoras: Esta tcnica de enseanza


consiste en impartir conocimientos mediante la auto-instruccin, en forma
rpida y metdica. Se proporciona informacin al individuo mediante un
programa en la mquina, se le plantea una pregunta o situacin que utilice
la informacin dada, y de inmediato el usuario percibe la retroalimentacin
suministrada en el programa. La ventaja de esta tcnica es que toma en
cuenta las diferencias de aptitudes individuales, puesto que cada persona
aprende a su propio ritmo.

ACTIVIDAD:
De manera individual completa el siguiente cuadro en donde plasmes 3
caractersticas principales de la induccin y el adiestramiento de personal:

INDUCCIN ADIESTRAMIENTO

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UNIDAD IV: CAPACITACIN DE PERSONAL

Capacitacin, o desarrollo de
personal, es toda actividad
realizada en una organizacin,
respondiendo a sus necesidades,
que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades o
conductas de su personal.

Concretamente, la capacitacin:
Busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
En funcin de las necesidades de la empresa,
En un proceso estructurado con metas bien definidas.

La necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo que una


persona debera saber para desempear una tarea, y lo que sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeo, o
descripciones de perfil de puesto.

Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prcticamente


ya no existen puestos de trabajo estticos. Cada persona debe estar preparada
para ocupar las funciones que requiera la empresa. El cambio influye sobre lo que
cada persona debe saber, y tambin sobre la forma de llevar a cabo las tareas.

Una de las principales responsabilidades de la supervisin es adelantarse a los


cambios previendo demandas futuras de capacitacin, y hacerlo segn las
aptitudes y el potencial de cada persona. Se refiere a la educacin que se imparte
en la organizacin para desarrollar habilidades y competencias en el trabajo.

El sistema de capacitacin de las personas en la empresa nace del equilibrio


necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades), actuales y futuras
de las personas. Necesidades presentes y futuras (del cargo), de las
organizaciones en funcin de su entorno, misin y estrategia.

La organizacin invierte recursos con cada colaborador al seleccionarlo,


incorporarlo, y capacitarlo. Para proteger esta inversin, la organizacin debera
conocer el potencial de sus hombres. Esto permite saber si cada persona ha
llegado a su techo laboral, o puede alcanzar posiciones ms elevadas. Tambin

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VI CUATRIMESTRE

permite ver si hay otras tareas de nivel similar que puede realizar, desarrollando
sus aptitudes y mejorando el desempeo de la empresa.

Otra forma importante en que la organizacin protege su inversin en recursos


humanos es por medio del planeamiento de carrera. Estimula las posibilidades de
crecimiento personal de cada colaborador, y permite contar con cuadros de
reemplazo.

La capacitacin, aunque est


pensada para mejorar la
productividad de la organizacin,
tiene importantes efectos sociales.
Los conocimientos, destrezas y
aptitudes adquiridos por cada
persona no solo lo perfeccionan para
trabajar, sino tambin para su vida.

Son la forma ms eficaz de proteccin del trabajador, en primer lugar porque si se


produce una vacante en la organizacin, puede ser cubierta internamente por
promocin; y si un trabajador se desvincula, mientras ms entrenado est, ms
fcilmente volver a conseguir un nuevo empleo.

La capacitacin permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal,


que ocurre generalmente entre los empleados ms antiguos si no han sido
reentrenados.

Tambin permite adaptarse a los rpidos cambios sociales, como la situacin de


las mujeres que trabajan, el aumento de la poblacin con ttulos universitarios, la
mayor esperanza de vida, los continuos cambios de productos y servicios, el
avance de la informtica en todas las reas, y las crecientes y diversas demandas
del mercado. Disminuye la tasa de rotacin de personal, y permite entrenar
sustitutos que puedan ocupar nuevas funciones rpida y eficazmente.

Por ello, las inversiones en capacitacin redundan en beneficios tanto para la


persona entrenada como para la empresa que la entrena. Y las empresas que
mayores esfuerzos realizan en este sentido, son las que ms se beneficiarn en
los mercados hipercompetitivos que llegaron para quedarse.

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MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIN

LEY FEDERAL DEL TRABAJO

Art. 3. El trabajo es un derecho y un deber sociales. No es artculo de comercio,


exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse
en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel econmico decoroso para
el trabajador y su familia.

Art. 25. El escrito que consten las condiciones de trabajo deber contener:
VIII. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los
trminos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la
empresa, conforme a lo dispuesto en esa ley.

Art. 153-A. Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione


capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida
y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn
acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la
Secretara del Trabajo y Previsin Social.

Art. 153-B. Para dar cumplimiento a la obligacin que, conforme al artculo anterior
les corresponde, los patrones podrn convenir con los trabajadores en que la
capacitacin o adiestramiento se proporcione a stos dentro de la misma empresa
o fuera de ella, por conducto del personal propio, instructores especialmente
contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante
adhesin a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la
Secretara del Trabajo y Previsin Social. En caso de tal adhesin, quedar a
cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas.

Art. 153-C. Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitacin o


adiestramiento, as como su personal docente debern estar autorizadas y
registradas por la Secretara del Trabajo y Previsin Social.

Art. 153-D. Los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento de los


trabajadores, podrn formularse respecto a cada establecimiento, una empresa,
varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.

Art. 153-E. La capacitacin o adiestramiento a que se refiere el artculo 153-A


deber impartirse al trabajo durante horas de su jornada de trabajo, salvo que,
atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrn y trabajador convengan que

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podrn impartirse de otra manera; as como en el caso en que el trabajador desee


capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee, en cuyo
caso supuesto, la capacitacin se realizar fuera de la jornada de trabajo.

Art. 153-F. La capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto: Actualizar


y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; as
como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella;
Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin:
Prevenir riesgos de trabajo; Incrementar la productividad; y En general, mejorar las
aptitudes del trabajador.

Art. 153-G. Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera
capacitacin inicial, para el empleo que va a desempear reciba sta, prestar sus
servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa
o a la que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos.

Art. 153-H. Los trabajadores a quienes se imparta capacitacin o adiestramiento


estn obligados a:
Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y dems actividades que
formen parte del proceso de capacitacin o adiestramiento; atender las
indicaciones de las personas que impartan la capacitacin o adiestramiento, y
cumplir con los programas respectivos; y Presentar los exmenes de evaluacin
de conocimientos y de aptitud que sean requeridos.

Art. 153-I. en cada empresa se constituirn Comisiones Mixtas de Capacitacin y


Adiestramiento, integradas por igual nmero de representaciones de los
trabajadores y del patrn las cuales vigilarn la instrumentacin y operacin del
sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitacin y el
adiestramiento de los trabajadores, y sugerirn las medidas tendientes a
perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las
empresas.

Art. 153-J. Las autoridades laborales cuidarn que las Comisiones Mixtas de
Capacitacin y Adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente,
vigilando el cumplimiento de la obligacin patronal de capacitar y adiestrar a los
trabajadores.

Art. 153-Q. Los planes y programas debern cumplir los siguientes requisitos:
Referirse a periodos no mayores de cuatro aos; Comprender todos los puestos y
niveles existentes en la empresa; Precisar las etapas durante las cuales se

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impartir la capacitacin y adiestramiento al total de los trabajadores de la


empresa; Sealar el procedimiento de seleccin, a travs del cual se establecer
el orden que sern capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categora.
Especificar el nombre y nmero de registro en la Secretara del Trabajo y
Previsin Social de las entidades instructoras; y Aquellos otros que establezcan
los criterios generales de la Secretara del Trabajo y Previsin Social que se
publique en el Diario Oficial de la Federacin.

Art. 153-R. Dentro de los sesenta das hbiles que sigan a la presentacin de tales
planes y programas ante la Secretara del trabajo y Previsin Social, esta los
aprobara o dispondr que se les hagan las notificaciones que estime pertinentes;
en la inteligencia de que, aquellos planes y programas que no hayan sido
objetados por la autoridad laboral dentro del trmino citado, se entendern
definitivamente aprobados.

Art. 153-S. Cuando el patrn no d cumplimiento a la obligacin de presentar ante


la Secretara del Trabajo y Previsin Social los planes y programas de
capacitacin y adiestramiento dentro del plazo que corresponda, no los lleve a la
prctica, ser sancionado conforme a lo dispuesto en la fraccin IV del artculo
994 de esta ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los casos, la propia
Secretara adopte las medidas pertinentes para que el patrn cumpla con la
obligacin de que se trata.

Art 153-T. Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exmenes de
capacitacin y adiestramiento en los trminos de este captulo, tendrn derecho a
que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que,
autentificadas por la Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento de la
empresa, se harn del conocimiento de la Secretara del trabajo y Previsin
Social, por conducto del correspondiente Comit Nacional o, falta de este, a travs
de las autoridades del trabajo, a fin de que la propia Secretara las registre y las
tome en cuenta al formular el padrn de trabajadores capacitados que
corresponda, en los trminos de la fraccin IV del artculo 539.

Art. 153-U. Cuando implantado un programa de capacitacin, un trabajador se


niegue a recibir esta por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el
desempeo de su puesto y del inmediato superior, deber acreditar
documentalmente dicha capacidad y presentar y aprobar, ante la entidad
instructora, el examen de suficiencia que seala la Secretara del Trabajo y
Previsin Social. En este ltimo caso, se extender a dicho trabajador la
correspondiente constancia de habilidades laborales.

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Art. 153-V. La constancia de habilidades laborales es el documento expedido por


el capacitor, con el cual el trabajador acreditar haber llevado y aprobado un curso
de capacitacin. Las empresas estn obligadas a enviar a la Secretara del
Trabajo y Previsin Social para su registro y control, listas de las constancias que
se hayan expedido a sus trabajadores.
Las constancias de que se trata surtirn plenos efectos, para fines de ascensos,
dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitacin o
adiestramiento.
Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relacin con el
puesto a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante el examen que
practique la Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento respectiva,
acreditar para cul de ellas es apto.

Art. 153-W. Los certificados, diplomas, ttulos o grados que expidan el Estado, sus
organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez
oficial de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educacin con carcter
terminal, sern inscritos en los registros de que trata en el artculo 539, fraccin IV,
cuando el puesto y categora correspondientes figuren en el Catlogo Nacional de
Ocupaciones o sean similares a los incluidos en el.

Art. 153-X. Los trabajadores y patrones tendrn derecho a ejercitar ante las Juntas
de Conciliacin y Arbitraje las acciones individuales y colectivas que deriven de la
obligacin de capacitacin o adiestramiento impuesta en este captulo.

DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN


Es el proceso orientado a la estructuracin y desarrollo, de
planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes
en los participantes de una organizacin, con la finalidad de
contribuir en el logro de los objetivos corporativos y
personales.

El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es


el proceso que orienta la estructuracin y desarrollo de planes y programas para el
establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los
participantes de una organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de
la misma. Un reporte de DNC debe expresar en qu, a quin (es), cunto y
cundo capacitar.

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Es el estudio especfico que se realiza en cada puesto, para establecer la


diferencia entre los niveles de desempeo que se deben lograr y el desempeo
real individual del personal; siempre y cuando tal discrepancia sea referente a
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes.

El objetivo de la capacitacin para llegar a ser, se proyecta al desarrollo integral


del hombre. El resultado buscado y previsto para cada individuo se basa en
propiciar su desarrollo psicolgico, social, tecnolgico y econmico, as como el de
los grupos, de las organizaciones y del pas.

Los cuestionamientos en las organizaciones son: qu tipo de capacitacin se


requiere, cundo se necesita, quin los precisa y qu mtodo se debe emplear.
La respuesta se encuentra en la evaluacin, deteccin o diagnstico de las
necesidades de capacitacin, nombre de la herramienta que nos permite asegurar
una capacitacin oportuna y centrada en cuestiones prioritarias.

El diagnstico comienza con un anlisis de la organizacin, ya que se debe


establecer el contexto de la capacitacin para decidir dnde es necesaria, cmo
se relaciona con las metas estratgicas y elegir la mejor manera de utilizar los
recursos organizacionales. Posteriormente se realiza el anlisis de las tareas o
funciones utilizadas para identificar los conocimientos, habilidades y capacidades
que se requieren. Finalmente, el anlisis de personas se emplea para identificar
quines necesitan capacitacin.

CLASIFICACIN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN

CLASIFICACIN POR: TIPOS


Organizacional
Su origen Grupal
Individual
Manifiestas: surgen de problemas evidentes porque se
dan de un proceso de cambio y con personal de nuevo
ingreso
Segn la forma en
Ocultas: no se observan fcilmente, pueden ser
cmo se presentan
aspectos morales y/o actitudinales.
Por ascenso: las que son necesarias para ocupar
mandos directivos.
Ocupacin actual: se utiliza para medir la efectividad.
Su circunstancia Ocupacin futura: observadas para la realizacin de
nuevas actividades.

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MTODOS PARA EL DIAGNSTICO DE NECESIDADES

Las necesidades de capacitacin debe basarse en informacin importante, mucha


de sta debe ser recogida y agrupada cuidadosamente.

Es posible descubrir no slo a los empleados


Evaluacin al desempeo que vienen ejecutando sus tareas por debajo
de un nivel satisfactorio.
Verifica donde haya evidencia de trabajo
ineficiente, como excesivo dao de equipo,
Observacin
atraso en el cronograma, prdida excesiva de
materia prima, ausentismo, etc.
Cuestionarios y listas de verificacin que
Cuestionarios pongan en evidencia las necesidades de
capacitacin.
Solicitud de supervisores y Los altos mandos solicitan capacitacin para
gerentes su personal.
Pruebas de conocimiento del trabajo de los
Examen de empleados empleados que ejecutan determinadas
funciones.
Se hace necesaria y a manera de prevencin
Modificacin del trabajo para los nuevos mtodos y procesos de
trabajo.

TCNICAS PARA EL DIAGNSTICO DE NECESIDADES

Para elegir la tcnica ms adecuada, se debe tomar siempre en cuenta si en


capacitacin, la satisfaccin de una necesidad se convierte en el objetivo a lograr.

Tcnica de Observacin directa: observacin de conducta en el trabajo,


para compararlas con un patrn de conductas esperadas. La observacin
puede ser a un grupo o sujeto.

Tcnica de entrevista: consiste en recabar la informacin a travs de un


dilogo directo entre investigador y alguno de los trabajadores sujetos al
DNC.

Tcnica de la encuesta: su finalidad es obtener informacin sobre hechos


concretos u opiniones del personal de la organizacin, la informacin que
se obtienen siempre a travs de un cuestionario diseado para el caso y los
resultados se dan por escrito.

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Tcnica de corrillos: se realiza con grupos formados por las personas que
conocen mejor la problemtica del trabajo, y que se dedican a trabajar o
discutir algunos temas para llegar a conclusiones.

Tcnica de lluvia de ideas: su objetivo es propiciar el surgimiento de ideas


entre los empleados. Se aplica a pequeos grupos de trabajo (10 a 12
mximo personas).

Tcnica de Ishikawa (causa-efecto): se parte de la determinacin de los


problemas ms importantes de un rea especfica, despus se toma uno
por uno y se analizan en cuanto a las causas y efectos que lo producen.

DISEO DE INSTRUMENTOS PARA REALIZAR EL DIAGNOSTICO DE


NECESIDADES DE CAPACITACION (DNC)

La seleccin de los instrumentos y tcnicas


para la obtencin de informacin se aplica
considerando:
Nivel ocupacional al que se va
evaluar: Directivo, gerencial o mandos
medios, administrativo, operativo.
Nmero de personas
Recursos humanos, temporales,
materiales y financieros que se tienen
para el estudio.
Requerimientos del personal, en
trminos de nivel del manejo de la
informacin, donde el colaborador
tiene conocimiento de la informacin,
comprende la informacin, utiliza la
informacin, es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina y
contribuye a la ampliacin de la informacin

Las ms frecuentes son:


Anlisis de tareas por medio de lista de cotejo.
Anlisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, funcin o
procedimientos, o reportes.
Anlisis grupales.
Encuesta.

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Escala estimativa de desempeo.


Grupos binarios.
Inventario de habilidades.
Lluvia de ideas.
Phillips 66.
Registros observacionales directos.
Conferencia de Bsqueda.
TKJ (Planeacin prospectiva).
Cuestionario de evaluacin de conocimientos y actitudes.

DISEO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIN DE PERSONAL

Un programa de capacitacin en trminos generales tiene las siguientes etapas


para su formulacin y ejecucin:

Definir o determinar la denominacin de curso.


Definir los objetivos de la capacitacin, es decir que se va a lograr con ello.
Definir el contenido temtico del curso, que temas abordara.
Prever los medios y recursos didcticos, que materiales y soporte
tecnolgico se necesitara.
Determinar la duracin y el cronograma de desarrollo.
Establecer los conocimientos previos, experiencia u otros requisitos que
deben cumplir los participantes.
Prever al personal de instructores, prever la relacin de expositores.
Disear el sistema de evaluacin, determinar la evaluacin en funcin de
los objetivos del curso.

Definir los objetivos de la capacitacin

Los objetivos de la capacitacin se formularan en funcin a las necesidades


detectadas y estas pueden ser: mejorar el clima organizacional, incrementar la
productividad, disminuir accidentes, aminorar los rechazos, pedidas o productos
fallados, elevar la calidad de los productos, mejorar el uso de los insumos y
materia prima, mejorar el desempeo, mejorar los procesos de trabajo, mejorar la
atencin al cliente, disminuir o reducir accidentes, etc.

Prever los accidentes de enseanza y el soporte tecnolgico

Para la ejecucin de la capacitacin y el entrenamiento es necesario tener en


cuenta las siguientes necesidades:

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Infraestructura: Salas de conferencia o de reuniones, sala de proyecciones o de


simulacin, talleres de ejercicios y prctica, bibliotecas/videotecas, oficinas o
ambientes administrativos.

Requisitos de materiales: Equipos de computacin, proyectores, videos, equipos


de sonido, juego o simuladores, televisores, retroproyectores, pizarras, lminas,
motas, tizas o plumones, etc.

Prever el personal de instructores y de apoyo

Para el desarrollo es necesario definir quines sern los responsables de la


organizacin, conduccin y evaluacin de la capacitacin y entrenamiento. Lo que
implica la designacin de un jefe o administrador de capacitacin, quien estar a
cargo de todas las actividades, asimismo contara con un coordinador quien se
encargara de apoyar todas las actividades relacionadas con la capacitacin
asimismo es necesario definir anticipadamente la relacin de capacitadores,
profesores o instructores, quienes deben ser personas idneas con experiencia y
conocimientos suficientes que garanticen una buena capacitacin del personal.

Los capacitadores deben tener las siguientes caractersticas: conocimiento del


tema, flexibilidad, adaptabilidad, sinceridad, sentido del humor, inters por el
alumno, didctica clara y apropiada, puntualidad y entusiasmo.

Disear el contenido temtico

Al disear un programa de capacitacin, los gerentes deben tomar en cuenta dos


condiciones previas para el aprendizaje: disposicin y motivacin.

Adems es preciso considerar los principios de aprendizaje a fin de crear un


entorno que conduzca al aprendizaje, estos principios incluyen el establecimiento
de metas, la plenitud del significado, el modelado, las diferencias entre las
personas, la prctica activa, el aprendizaje desmesurado frente al global, el
aprendizaje distribuido, la retroalimentacin y las recompensas y refuerzos.

En esta etapa se estructura los temas que ha de contener el curso y se hace de


conocimiento de los alumnos, en esta etapa se consideran los horarios, los temas,
los contenidos, la duracin de las horas lectivas, la secuencia de las clases, etc lo
cual permite programar la forma como ha de desarrollarse las clases.

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Programar la evaluacin

Existen 4 criterios bsicos para evaluar la capacitacin:

Reacciones: Como reacciono el personal despus de la capacitacin,


referente al contenido y al proceso en general.

Aprendizaje: En qu medida ha incrementado sus conocimientos y ha


desarrollado habilidades y destrezas.

Comportamiento: Como acta el personal despus de la capacitacin, ha


habido cambios o es igual que antes, que comentarios se oye, como ha
variado las relaciones interpersonales, cual es la actitud ante la supervisin,
cual es el compromiso, puntualidad, responsabilidad con las metas y
objetivos de la empresa.

Resultados o costo beneficio: Como ha variado los accidentes, la


produccin, la calidad de los productos, en general la productividad y la
rentabilidad, en qu resultados concretos esto beneficia a la organizacin y
esto se puede hacer observando o midiendo sobre los siguientes aspectos.

En resumen
La planeacin es fundamental en los procesos de capacitacin y el instructor es el
responsable de llevarla a cabo de manera efectiva. Los puntos principales a
trabajar son:

Objetivos
Contenido temtico
Tcnicas de aprendizaje
Materiales didcticos
Evaluaciones

Una vez planificado lo anterior, es necesario comenzar a trabajar y trasladar las


ideas en formatos ya definidos para aterrizar las ideas, los cuales son:

Planeacin didctica
Lista de requerimientos y verificacin
Evaluaciones (3 momentos)
Evaluacin de satisfaccin
Reporte final

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UNIVERSIDAD VIZCAYA DE LAS AMERICAS
ASIGNATURA: PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS
VI CUATRIMESTRE

ANEXOS

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