Capitulo 2 Proceso de la planeacion estratégica Aplicacidn de los fundamentos de la estrategia Lo que vera a continuacién: + Necesidad de una planeacion estratécica. i + Desarrollo delaplaneacion estratésica a + Escuelas de planeacion estrategic. * intoane + Determinantes del éxito dela planeacion estratégica V AvUuas Oidacne + Modelo general del proceso estratésico, — Objetivos de aprendizaje: + Explcarlanecesidad dela planeacion estratégica para el éito de a organizacion + Presentar ia etapas de lapianeacion estratégica, + Explicar los 6 enfoques dela planeacin estratésica + Senalar os factores critics para el ita dela organizacion. + Presentarun madelo general del proceso estates, Laplaneacidn estratépica es el proceso que sirve para formu- 2. Si no se aplicara cambio alguno, jcémo sent la organi lary ejecutar las estrategias de la organizacion con la final zacion dentro de un aho? gDentro de dos, cinco o diez dad de inserara, segdin su mision, en el contexto en el que anos? se encuentra, Para Drucker “la planeacion estratégica es el 3. Si las respuestas a las preguntas anteriores no fueran proceso continuo, basado en el conocimiento mis amplio aceptables, gqué decisiones deberian tomar los adminis: posible del futuro considerado, que se emplea para tomar rradores? ¢Que riesgos entrararian? decisiones en el presente, as cuales implican riesgos fururos fen razon de los resultados esperados; es organizar kas acti vidades necesarias para poner en praitica las decisiones y pra medir, con una reevalbacion sistematica, os resuliado: TSEC eS an generado’ Eficiencia x eficacia x efectividad Un proceso cle planeacion estratégica eficaz no debe ser obienidos Irente a las expectativas que se bs ‘A través de la planeacion se deben maximizar los resultados y minimizar las defciencias, partiende de los prnciios de lo rar mayor eficienia, ficaca efecividad (cuadro 2.) formal y buroeratico, sino que debe ini tan simples como estas 1, :Cual es la situacion presente de la onganizacion? Recorte sobre la competencia Beneficios de la planeacion estratégica Una investigacién que incluyé $0 organizations de varios paises y sectores aroj6 que los principales beneficios de la planeacion estrategica son* 4, La dadad de la vision estratégica de la organizacion. 2, La bida comprensi6n de un entorno sumamente cam- biante y competitivo. 3, Elenfaque drigido, mediante objetivos de largo plazo, 2 lo quo tencra importancia estrategica para la organiza- cian enel futur, 4, Un comportamiento proactiva frente a los elementos fel entaino externo, de modo independiente al de los del entorn inter. 5. Un comportamiento sistémica yholstco que imvolucre 2 toda fa arganizacion. 6, La interdependencia con el entoino externa La planeacion tiene tres niveles: el estrategico, el tacticw yel operativo (cuadro 2.2). DJALMA DE PINHO REHOUGAS DLIVEIRA Plarjament extra: Conca, mada, practic, Sto Paulo: Abs, 2001, p38 si pling and new perfor mance: symhess of more than wn decades of esearch, Academy of Management jure icembe de 1994, pp. 1089-1005; Pea, J.B Abraham 5. “Is Stee Management Living up colts Promise, Long Fang Pann, actubre de 1993, pp. 32-4, TJ, Andersen, “Sustepte Panning Antononious Acton and Corporate Perfonranes, Long Range lao si cle 2000, pp 184-200. E} ZAIAC. M.S. KRATZ y RF BRESSER, “Modeling the Dynamics ff Srategc Fut « Normative Appicich wo Sisene Changs Sarge Manageron jour, bal de 2009, pp. 429-453, [EWMUSON “Strategy Planing sat Dead-t Changed Lng Ra ring agosto de 1993, p20. vr 1, Planeacion estratégica: Es la ms amplia y abarca a la or- ‘ganizacion entera, Sus caracteristicas son: + Horizonte de tiempo: Proyeccion a largo plazo, inch yendo consecuencias y efectas que duran varios anos, + Alcance: Comprende la organizacion como un todo, todos sus recursos y areas de actividad, y se preacupst por aleanzar los objetivos del nivel organtzacional + Contenido: Generico, sintetico y comprensivo + Dfinicion: Esta en manos de la alta gerencia de la orga nizacion (en el nivel mstituctonal) y corresponde al plan ‘mayor, al que se subordinan todos los dems planes 2. Planeacion tctica: Es la que abarca a cada departamento ‘ area de la organizacion, Sus caracterst + Horizonte de tempo: Proyeccion a me Jo general es anval, + Alcance: Abarca a cada departamento, con sus recur: 808 especificos, y se preecupa por alcanzar los objeti= vos del mismo. + Contenido: Es menos ger de Ia planeacién estrategica + Definiion; Esta en manos del nivel intermedio corres- pondiente a cada departamento de la organizacion, érico y mis detallado que el 3, Plancacion operativa: es la que abarea cada tarea o activi dad especifca. Sus principales caracteristicas som: + Horizonte de tiempo: Proyeecion a cont plazo, es in- media + Aleance: Abarea cada tavea 0 actividad de forma alsa da y se preocupa por alca + Contenido: Detallado, especifico y analiteo + Dafnicion: Est en manos ce nivel operative y se con centra en cada tarea 0 actividad ‘metas especificas, La planeacion estratégica se refiere a los objetivos de: la onganizacion que afectan su viabilidad y evolucion, No, dobstante, si se aplica de forma aislada resultara insuliciente pies no se trata tan s6lo de cubrr las acciones mis inmedia- En el proceso de la planeacion estrategica es preciso formular de forma integrada y articulada todes los planes ticticos y operativos, como ilustra la figura 2.1.7 tas y operativas. |" Adspeado de OLVERA REBOUGAS DE DJALMADE PINKO, Pancaen sng. Coc, met, pts, Sao Palo Als, 2001, 4,euadro2.2 Los tres nveles de planeacidn en na cegarizaci’ Necesigad dena planeacionestratésica | 27 Pireacon Horizonte de tiempo. Alcance Centenida etratelca Latgoplazo “Macroorientada, Cormprende la organizacion cama un todo enérca Tactea Medlane plazo ‘Aborda por sepsrado cada area o departamento dela arganizacion _—_Oetalada Operatva Cora plazo Micoorientada. Aborda extlusivamente cada tarea voperacion specifica PLANES TACTICOS PLANES OPERATIVOS, [— Fluo depresupuesto + Flujadecaia Pianestion [7 financiers + Pian de inversiones | pian de anlcaiones [— Pian de capacidas }—* Plan de mantenimiento Pianeacionde produclon Ls Programa de calidad + Plan de use dela mana de obra J Proyecto de investigecin + Pian deventas ‘Consedicon da Panexea Planeacién de | —}— Pian de pubicidad [= lasabjetives | sstitezica marketing sdepartamentales + Pian de comeriakzacion \—. pian de wistribucion [— Plan de puests ysaaros + Pian de Incentvos [op ee Rueeronee Plan de capactacén + Pian de recutamientoy seleccon | | {pian de camera | [— Plan rector de informatica |e Estructura organizaional Planese@n |__|. orscesoe insicadores administrative Fgura 2.1 Pracesos ea planeacion por nivel erarauicov por tipo IDALBERTO CHIAVENATO. trrahqdo ater ger de amine Rode Jana EleserCampus, 2004, 9.171 Plan de servicios compartdos28 | Capitulo2 Proceso de la planeacion estratogica a mas en la orientacion futura del proceso mismo que en pro- ducir un bello plan estratégico detallado por escrito.” Las pequefas empresas suelen planear de manera informal, sin, regularidad, Pueden hacerlo porque el formalismo exagera do en su reniabilidad. Sin eml me mucho tiempo final, porque mero de personas y porqu sdos de formalidad, real de la planeacién estratégica reside mucho su planeacion estratéy a tiene escasas repercusiones o, en las grandes orga planeacion es una cuesti6n compleja, que consi Fnasta que se llega a un acuerdo ategleas afectan a un gran ni segun el caso, exige diferentes Desarrollo de la planeacién estratégica Las primeras organizaciones industriales surgen con la Revo- Jucion Industrial a partir del siglo Xv, Ja competencia par los mereados de metcancias (commot ties)" como el algodon, el herr, el acero y iricolas. Dicha competencia establece las primeras aplica- comes de la estrategia como medio para controlar Ins fuerzas del mercado y para modelar el entero de la compecene Con el avance del capitalismo industrial aument a de capital y de crédito y con Ia ampliacion del transpone jo y la construceion de carreteras se presenta la ex los productos Ferrovi pansion de los mereados, misma que permite alas empresas a por la actuar en una economia de escala, que se caracteriz produecion en masa. Sin embargo, hasta los inicios de la segunda década del e la plancac hacia el largo plazo. Las ong eran, entonces, drigidas por emprendedotes, téenicos 0 co rmetciantes hasta que sus actividades crectan al punto en que tenian que recurrita algtin méiodo de administracién; es de Recorte sobre la competencia En busca de la excelencia Enbuscade referencia prcticas, Tom Peters y Robert Water~ ‘man, consultores de MekKinsey & Co., con Pascale y Athos que, como se explicd antes, estudiaron el desempeno de fas ‘empresas japanesas, efectuaron una investigation para con testar la pregunta: “gQveé hace que una organization sea ex celente?” El estudio incluyé a 62 empresas que consideraron ‘que habian tenido un desemipento excelente, Evaluaron a cad tuna e elas aplicando sels criteriosy, para considerarlaexce lente, debia haber estado colocada, en cuatro delos se'scrite- ios, arba de la media de una curva normal durante 20 aos Cuarenta y tres organizaciones se sometieran 2 la prueba, HENRY MINTZBERG, “Craig Staten”, Hervand Bass Rete, te ose de 1957 HENRY MINTZBERG, y).8. QUINN. The stat veel, 1988, xs Halow: Pre siguiente paso fue estudiar detenidamente a cada una de ells La conclusion, presentada ene bro clsicoIn Search of Excellence ientificaba acho factores que compartian las 43 empresas, a saber 1. Actitud hacia la accién (proactivdad). La actitud para hacer e intentar Chaz, yera, arreglay trata de hacerlo ‘mejor la préxima ver") No perder tiempo en infiniad de reuniones ycomites 2. Enfoque en el cliente, Estar cerca del cliente, conacerio ‘aprender de él Las empresas excelentes “aprenden de Jas personas alas que brindan sus servicios 3. Esplitu emprendedor. Estimular la independencia brin- dando autonamiay autoridad para tomar a initiative, 4, Productividad abtenida de las personas, Cuando se trata a las personas con respeto, éstas respondersn con pro: ductividad 5, Administradores orientados a los valores. Los lideres difunden los valores organizacionales por toda la orga 6, Se aprende a administra, administrando, S6lo haciendo las cosas se aprende algo nuevo que sirva para llevar a Ta empresa por el camina dela excelenca; las personas hactan lo que sabran hacer bien 7, Sencilez. Mantener la simpcidad y un equipo tan red ‘ido como sea posible; a compleidad propica las per dasy la confusion 8, Centralizada y al mismo tiempo descentralizada, Per ‘iti la maxima autonomia individual, pero mantener e control centralizado, 8, Enfoque. Las empresas excelentes se apogan asus corn. petencias y no andan saltanda por todos lads 10. Moulidad. Las empresas excelentes pueden dejar atras tun formato compacto y expandirse rapidamente para cefirse 2 las necesidades de los mercadosy los clientes, En 1989, Richard Lest tigalores del In dustrial Performance Center del MIT identificaron las siete ‘mejores pricticas” (best practices) pata conseguir la excelen- coneluyeton que las organizaciones deberian acelerar su ‘amino hacia la produccion en masa de productos estandaei- zadlos de hajo costo, Las siete “mejores practicas” eran: ‘+ Mejora simuluinea de los costes, la calidad, los servicios y la innovacién del producto, + Bliminacién de las barreras entre departamentos, + Estructura organizacional horizontal (plana). THOMAS } PETERS y ROBERT H.AVATERMAN, i Starch of Esc: a merce rt Rar Compare Sc York aps RICHARO LESTER esl crecorfandador de Industria Peformance Center del MIT (Msc Intute of Tecnology) yes profevor de ‘dence nuclease en es mista isitucon, 5 ( ok E+ Relaciones cercanas con los proveedores y los clientes (Gadena de produccién) + Uso inteligente de las nuevas teenologias, + Enfoque global + Aprovechamiento de las capacidaes de los colaboradores. Waren Puntos de referencia (benchmarking) {amp amo benchmarking a a busqueda de puntos de re- erencia de las “mejores practcas”, lo cualimplica establecer fen que puntos es necesario mejorar, encontrar una organiza cldnexcepcionalen ese campo, estudiarlay tomar as mejoras prcticas para su propia organizacion, En las decadas de 1980 y 1990, uma revolucion alters to- talmente la forma de planear Ia estrategia: la revolucion de la twenolagia de a informacion (1). Con est, el acceso rutinario alos sistemas de informacion permitio tener una perspecti va-amplia del proceso de la planeacion estratégica al mismo tiempo que la n una practica administrativa fundamental, En 1985 Peters y Austin” popularizaron el eoncepto de a “administracion dn: dose una vuelta por el lugar” (Management by Walking Ancurdd, como el esilo administrative ideado por Dave Packard y Bill Howlet fundadores de HE el cual planteaba la proactivided en la administracion de la informacién a efecto de acelerar y ‘enriguecer el proceso de la planeacidn estratégica y la rapida solucion de los problemas, HP siempre se ha caracterizalo por el hecho de que sus administrador f frigerados dentro de sus despachos, sine que pasan la mayor parte de su tiempo visiando a los empleadis, ls clientes los proveedores. El contacto directo con estas personas les permi- te formularestrategias mucho mis consistentes con el “rmundo al" Los japoneses tambien adoptaron un planteamiento, ot aginado en Honda, lamado las 3G (Genga, Genbutsu y Gen- jitsu, que en una traduccidn coloquial equivaldrian a “lugar real", “cosa real” y “situaciin real”) También con un enfoque de administracion del cone: imiento, Kaplan y Norton introdujeron un sistema global para toda la organizacidin, e llamado Indieador balanceado, de desemperio Balanced Scorecard, BSC) que desarvollaron a principios de la dlécada de 1990,* La idea del BSC eta tener administracion del conocimiento se convitia J)" RLCAMP. Bonar: The Seach for try BetPpracices that Lead | we Suprer Peformance Midwaukes, Wis: American Society for Quay Conta, Quay Pes, 1988 TOM PETERS y NANCY AUSTIN. A Pawo for Excellence, Nueva ork Random House, 1985, * ROBERTS KAPLAN y DAVID P, NORTON, The Sia Fos ‘ton How Balanced Soca Comp nen, Heston, MA’ Harvard Business Stool Press, a ed, 2000, 4 Org ie Tine in the Now Business Desarrllo dela planeacion estratégica | 33 lun mejor conocimiento de la organizacién y propugnar por el equilibrio de un conjunto de indicadores relacionados con los resultados de los procesos financieras, de marketing, de produccion y de innovacion. La ligica stbyacente del BSC es que los indicacores financieros sdlo miden los resultados de las inversiones y las actividades en términes monetaries, eto no son sensibles a los motores que impulsan la ren tabilidad a largo plazo. Estudiaremos con detenimiento la :metodologia del BSC en el capitulo 11 ELBSC permite crear mapas estratégicos" que revelan el potential para crear valor que tienen las estrategias form: ladas con base en cuatro perspectivas diferentes: Perspectiva financiera: (Los accionistas 0 propietatios como, ven Ia organizacion? Los indicadores deben mostrar sila itn plementacion y la ejecucién de la estategia organizacional contribuye a mejorar los resultados de la rentabilidad, el ren ddimiento sobre la inversién, el flujo de caja, el rendimiento sobre capital, entre otras, Perspectiva del cliente: {El cliente como ve a a organ Los indicadores deben mostrar si sus prodltctos y servicios son ccongruentes, por ejemplo, con la satisfaccion del cliente, la puntualidad de la entrega, la partcipacion en el mercado, la retencion de clientes y la adquisicion dle clientes potenciales. Perspectiva de los procesos internos: {Cuales de los pro- cesos de las actividades de la organizacion deben ser exet lentes? Los indicadores deben mostrar si los proceso de e2- lidad, productividad, logistica y comunicacion interna, entre stan alineados y si estin creando valor, Perspectiva de innovacion y aprendizaje: :Qué tanta caps: cidad tiene la organizacion para ir mejorando continuamen. te y para prepararse para el futuro? Los indicadores deben. ‘mostrar si la organtzacién puede aprender y desarrollatse a efecto de garantizar su crecimiento, por ejemplo, por medio del monitoreo de los indices de renovacion de los productos, el desarrollo de procesos internos, lt inovacién, las compe: tencias y la motivacion de las personas, A mediados de la década de 1990, como consecuencia del debiktamiento del crecimiento econdmico y de la pola risacion de Ins fuerzas de la competencia, principalmente le las grandes tiendas minoristas, las organi obligndas a basar sus estrategias en otras fuentes de venta a competitiva. En respuesta a los nuevos escenarios que s anunciaban al inieio del nuevo milenio resurgieron tres ca Iminos estratégicas: el enfogue de las alanzas y las coalicio- nes, el enfoque de las adquisiciones y las asociaciones, y el enfoque de la innovacidn tecnologica, Las alianzas y las coaliciones estratégicas aduitieron in Portancia fundamental para las organizaciones que estaban J © Son mapas que permiten ver os dente indians del BSC en wna cadena de eausefero ie cnet los esos deseados con ss te34 | Capltulo2 Proceso de a planeacion estrategica viviendo la creciente complejidad del entorno empresarial y tecrologico que empez6 a surgir con la globalizacion. Lewis resalto Ja importancia de las allanzas y las coaliciones como planteamento estrategico que aseguraba una rapida penetra que tambien fortalecta la presencia fen meteados que ya habfan sido conquistades. En lugar de ver os competidares, los distribuidores y los proveedores como amenazis potenciales o como blancos de futuras inte _graciones, se debian ver como asociads, que avore fam la ae Iuacidn ms lucratva de Ta cadena productiva de cada sector. La alianza estrategiea se forma cumdo dos o mas orga hizaciones deciden cooperar en alguna actividad, como la investigacion y el desarrollo de productos ars tardan mucho en madurar, o en una operacton compartid de produccion, compras o administracion de un sistema de de la informacion, La idea de las allanzas estra Jégicas es caplar los beneficios potenciales de asociat se minimizan los Fiesg0s 0 los costes, sgadlos y que mismo tiempo qu Fletecimiento por adquisicion 0 absorcion es un enfoque cetratégico que se ha aplicade mucho en afies recientes por su gran atractivo y que biliea porque los medlios hablan extensament s0s de adquisicion, por & Gamble sdquirid Gillete por 57 000 millones de délares en 2003 fo cuando Ta Companhia Vale do Rio Doce compro la cana dliense Inco, lx minera de nfquel mas grande del mundo, en. 2006. Los responsables de esa estrategia también destacan, por ser grandes lderes empresariales, osados y visionarios. ha confiemado que este enfoque sea una apuesta segura para enfrentar los de- safios del entomo de los negocios caracteristicos de los pri- rmeras anos del nuevo milenio, Por ejemplo, en 2001, en un intento por desbanear su rival Dell, HP adquirié Compaq, y la colosal Time Warner absorbio a Turner Broadcasting (CNN) ya AOL. No obstante, en lugar de ctear valor para suis accionistas, las acciones de Time Warner se desplomaron cen caida libre y HP no le hizo sombra al avance de Del, sino por el contrario, encontrs que su presencia en el campo de las computacloras personales estaba amenazada, Coll advierte que, de hecho, cerca de 80% de las aqui siciones o absorciones no abtienen resultados estratégicos b financieros relevantes.** Hitt, Hoskisson e Ireland sefalan {que existe una compensacion (o canje) entre el crecimiento por adquisicion y el compromiso con la innovacion. En st ‘opinién, el proceso de adquisieién opera como sustitutive san impacto en la opinién pt le los proce jemplo, dad es que alin no 8 JORDAN D. LEWIS. Parresip for Profi Soucturingan tog alionces Nusa York: Fe Pres, 1990 MICHAEL E PORTER CLAUS VAN OER LINDE, “Toward a New Cow: rent Comptiveress Rlaonship”, aural of Feomomic Pops, 914, 1995, pp. 97-118 LW. COFF “Human Capital, Shared Experase, and the Likelihood eprin ofthe ff tmpase in Corporate Acstons’, Jounal of Management, 281, 2002 pp 107-138, dlel proceso de innovacion porque la energia y bs atencit que se requieren durante las negociaciones, el apalance miento de los recursos, el aumento del tamano de las opers ciones y la diversificacion pueden afectar las prioridades de tiempo y riesgo de los administradores La importancia de los procesos de innovacién tecnolégicr se fortaleci6 con la creciente presencia ce a teenoloy pprocesos de los negocios. La productividad, la utilidad ye crecimiento geardan una estrecha correlacion con la haba dad para innovar. Sin embargo, la ereciente aceleracton del desarrollo teenolagico aumenta los costos de la innovactén y To vuelve prohibitivo para las pequenas empresas, o cual deja en manos de las grandes empresas In responsabilidad de incentivar las iniciativas emprendedoras de las orga ciones y el fnanciamiento de los proyectos de innovacisa, Desafio de la implementacién dela estrategia La otra cara de Is moneda competitiva es la atencién que se presta a la implementacién del plan estratégico. Hoy en dia es evidente que hasta las estrategias mejor formuladas no aseguran su puesta en marcha exitosa, Muchas empress, andes y pequenas, luchan con la laguna que separa. los objetivos de los resultados. Muchas buenas ideas, que tienen planes co jams se realizan, ¢Por que sucede esto? Bossidy y Charam afirman que el principal trabajo de Jos lideres de las organizaciones es seleccionar y evaluat alas personas, actividad que nunca deben delega, Bossidy, que es uno de Tos ejecutives mas aclamados," considera que colo cara las personas cortetas en los lugares correctos peri ri al administrador eecutar las estrategiasformuladas, dada Ia excelencia de los procesos operacionales y la diseiplina nla eecucida, Las empresas que son consideraclas magnifcas para im: plementary cjecutar las estategias desarollan una cultura en la cual todos euestionan, analizan y persiguen incesante- mente resulades Los lderes de esas onzanizaviones se invo- Iucran a fondo y no huyen de las cuestiones dificles cuando se complican, ademas de que premian la honest dad, el sentido de realidad y la confiabildad de ls personas. En los proximos anos, gracias al avance veniginoso de ta tecnologia de la informacion, es easi seguro que se vole +a modificarenteramente la forma de planear la esrategia de las onganizaciones. Iniemet ha reducido dristicamente Jos costos de la comunicacian y el aeceso a las mereados, entes las cos *-WCHAELA HIT ROBERT HOSKSEONROUANERELAND Asef 427 and Acqsons and Managerial Caramstment 1 ination sn Mt Form Fine State Manager our, vol 1T,ediicm especial sobre emprendedors corporate (verano de 1990, pp 29-34. Despues de una exits carrera en General Bec, Lazy Bossidy ans form lliedsignal en ura de las empresas mus adidas en 1995, 1a revata Ci Eun lo nombre eectivn del a,ion de vile del ual Tpetal ls ha permitido saistacer la demanda dé prodlicios demendados, pero que conjuntamente representan wa “ttn considerable de una curva de distribucion de ven- iS creado et efecto de una larga estela (The Long Tail) Es Trombre fue creado por Chris Anderson en un anticulo de la festa Wired,” publicado en octubre de 2004, donde descri- Dilaestrategis de servicios de Amazon (wirwsamazoncom) y faplicaba que debido a sus bajos costos de almacenamiento, Beompetia obtenia importantes utilidades vendiendo can. Hides minimas de articulos poco buscadas o dilciles de conan. Anderson argumenta que los productos que te Hen poca demanda o volumen de ventas en conjunto pueden ulanizar una participaciém de mercado que supera las par tkipaciones de mercado de productos campeones en ventas. Porltimo, en un ejercicio de prospeccisn de los avan- Ges fituros de proceso de la planeacién estratégica se per Be que, en un mundo globalizado que se caracteriza por los {heres cambios y la competencia feroz, ésta resulta ins pensable para el éxito de la organizacién. A partir de ahora Ua diferencia radicaré en que la planeacion estratégica ya no skrdanual o quinquenal, sino un ejercicio continuo y perma: Tent, incluso cotidiano, tampoco sera rigia, sino flexible y adapable, y ademas dara de ser monapotio del alta direc- sion ytratara de conseguir el compromiso y la deicacion de tes los miembros de la organizacién, Fl enfasis hecho en la ejecucion y los resutadk plineacin estrategica caracterstica de los primeros anos del Siglo xxi ereo gran ansiedad en torno al proceso mismo de la formulacion de la estrategia. En reaidad, muchas organiza- tiones y profesionales consideran que planeacion estratégica «slo mismo que pensamiento estratégico y no dedican tiem- po apensar de forma estrategica, Sin embargo, en el Faure que se avecina, una creciente cantidad de metodologias sm ples y una clara comprension del proceso de la formulacion deestrategias marcaran la evelucion sostenible de las organ zaciones y de la sociedad, con una mejor calidad y atencion en a toma de decisiones en cuanto al uso de los recursos disponibles, una mayor ercatividad para las soluciones de problemas y confictes y; sobre todo, un profundo sentido de proposito del trabajo de cada persona y de la misién de la organizacion.* lela Escuelas de planeacion estratégica HI proceso de la planeacién estate con el tiempo a lo largo de un continuo que va de un carter preceptivo y normativo fuerte y rigid, en un extremo, hasta uncaricter descriptive y explicativo maleableen lotro. Enun extremo esti la prescripcion, o un recetario de como se debe formmular la estrategia, y en el otro esta la descripcion, o la CHRIS ANDERSON, “The Long Ta", Wid 12, 10 de abi de 2004, OK. HURST. "Srategy” Satay & Asin, 125, fVerimesite, 200 Escuelas de planeacionestratégica | 35 “SiPikion de la forma en que las organizaciones formulan Inestratepia. Mintzberg, Ablstrand y Lampel senalan diez dimensio- nes diferentes 0, de acuerdo con la opinion de estos autores, cuelas de planeacidn estraegica, de las cuales tres son de cardeterpreceptivo y normatvo y slete de carcter deserip- tivo y explicaivo:” Escuelas de caracter preceptivo y normativo 1. Escuela de la plancacion: Aborda la estategia como un proceso formal. La formulacion de la esttategia opera como un proceso formal y documentado part desglo sar la planeacién estrategicaen planes operatives y para crear una jerarquia en la que se conjuguen tos con orros. La escuela de la planeacion fue una imporiante aponacion de la teoria neocisica de la administracion”™ y se desamolloen paralelo con la escuela el diseto. Le 6 4 apogeo en la década de 1970. Su fuente influen cia ha perdurado hasta nuestos das, prineipalmente en los aspectos del desglose de los abjetivos estatégicas en objetivos tdeticos y operaciones yen una cascada 0 jerarquia de objetives” SSRIS aomnpetencl Estrategia y tactica Para os autores necclascos, la diferencia basica entre esta tegiaytéctica reside en los aspectos siguientes: 1. La estrategia se refiere a a organization coma un todo, ues busca alcanzar los objtivos organizacionales, mien: tras que la tSctica se refiewe a uno de sus eomponentes (departamentos o unidades de la organization) y busca alcanzar objetivos departamentales, La estrategia est’ compuesta por muchas tactics simultaneas, cada una correspondiente a un departamento 0 unidad, que sein tegran unas con otras 2, La estrategia se refere a os objetivos de largo plazo, mientras que a tactica se reiere alos de meiano plazo, HENRY MINTZBERC, BRUCE RHLSTRANO y JOSEPH LAMPEL. sft satige, Por Al eam tea pl seu do plana sv Bookman, 2000, pp. 209-220, [Li teora neoeisea stg hii rales dl dca ke 195 de un resuimiento dela teorscisia redimen po menos formal y mis eck, * Las prinipalesapotaciones de escuela dea planeacion son H,1G0R AANSOFE, Cirprte Srey Nueva York: Mal Co, 1969. GEOR GEA. STEINER. Top Managonent Planning. Nueva Yorke MacMil | 1960, ILLIAMH. NEWMAN. Aoadmintatvn As ences de oy geri. So Pah: Als, 1072 IDALBERTO CHAVENATO. troiacao a coma gral daria, meas:36 | Capitulo? Proceso delaplaneacionestratecica La implementacion o ejecucién de la estrategia requiere de muchas UScticas que se suceden en el tempo de forma ordenada, 3, Laestrategia es definida en la alta direccin, mientras que la tSctica es eesponsablidad de la gerencia de cada \departamento 0 unidad de la organizatin. Para losauiores neoclasicas, la planeacion tiene un resi tado inmediat: el plan. Este es producto de la planeacién y representa el hecho intermedi entre los procesos de formu laclon y de implementacisn de la planeacién. Todos les pl nes tienen un proposite comin: la prevision, la programa cion y la coordinacion de una secuencia légica dle hechos, los cuales deben Mevar a aleanzar los objetivas que los igen. Fl plan eh rso predeterminado cle accibn para un petiodo especifico, que tiene por objeto aleanzar un objet vo deseado y respond a las preguntas: qué, cusndo, como, donde y por gui Steiner ofr la planeacion es trategiea segun el enfoque de esa escuela, como muestra la figura 2.2 2. Bscuela del disco: Estudia la estrategia como un proceso de adecuacidn; es decir, parte del supuesto de que el proceso de formulacién de la estrategia sitve para adap: tar y empatar los aspectos internos de la organizacién (Gus fortalezas y debilidades) y los aspectos del entorno externo (como amenazas y oportunidades). El enfoque busca esa adecuacion y define la formulacion de la estra~ tegia como una concepcion deliberada y eonseiente que se concentra en objetivos previamente establecidos. Fscuela del posicionamiento: Aborda la estrategia como tum proceso analitico. Seguin esta escuela, la planeacion, estratégica busca definir un posicionamiento estratégi- co de la onginizacion frente al entomo externo, el cual debe ser analizado y conoeide previamente. Las pos ciones genéricas de la onganizacion se deben identificar por medio del analisis de lasituacion de la competencin sectoral, Fa escuela predominé en la década de 1980, 4 partir de ls trabajos de Michael Porter y se inspira en las ideas de la estrategia militar de Sun Tzu, La idea fun: damentales quel estrateyaes basicamente unanalistade la situacion del entorno y un constructor de hipotesis de accisn respecto del mismo. Segin esta escuela, las decisiones estratégieas de la oganizacion se resumen en dos y s6lo dos: la decisién de la carters o del portalolio de productos(servicios y la del posicionamiento, «Decision de la cartera 0 portafoio de productsiserv cos: Se refiere a la decision de la cartera de produe- Premisas. Paneacion Implementacén y revisin I 1 f 1 | premisas zstudios I delaplaneacén nats | dela orgenizacon Pisheation en Mision opertva yerincpios +» Programas de ganizadion sion dela orgenizacion delaemoresa , | mesianpizo 4 Programas «—» parnfiparnotar “—* yen abetnes si pose araimpementar @=—e y evalvacion 4 (Generales) ee ected Tos lanes, dels planes ‘oporunidades ¢—* Palticasbaskcas partcalaes | | vlasamenazas ‘ogenetaes | | lentemasy de ’ | | lasforalezasy | | Aehilidades dea | | | ‘nganizacion | | L 2 Pruebas i de vsbiidad Figura2.2 Modelo dea planeacion estratégica de Steiner / that, p 07 GEORGE A, STEINER, Tip Management Planning, Nucen Yor: Maem Un, 1969, [Lx principales aportacones de escuela dl posiclonamiento son: BD. | ENOERSON. Hendoson on Corporate Site: Cambie, Mass: ABT Hooks, 1979, MICHAEL E. PORTER. Esai conpetiw cia pra anal de nds de concorenc. Ra de Jani: Campus, 1986, 25, DE,SCHENOEL y CH HOUER (eds). Snape Managment View Busnes Pay and Pain Boston. Le, Brow, 19tos © servicios. Consiste en determinar en cules negocios invertxay se desavolar la organizacion 0 en cules dejar de inven y se rtirar se wata de definirel nivel de remabildad y el nivel de riesgo del negocio. ¥) Decisén del puscionamiento. Consiste en empatar cl producto 0 servicio con el mereado o segmenco dde mercado que oftezca una mayor posibildad de congjuistar los objetivos de la oxganizacion, Incluye, pot un lado, las posibilidades de diferenciacion del producto 0 seevilo y, por el otto, las de la se tacion del mereado que permitan acercarse al nivel de remtabiidad y si sleanzar Estas des decisiones conducen al objetivo maximo de la ‘empresa, que siempre debe ser crear valor econémico (CVE) para ser cada vez mas valiosa y ofrecer valor al cliente, en. lugar de simples productos o servicios Escuelas de caracter descriptivo y explicativo Ademis de as escuela de caticterpreceptivo y normative cxisten las escuclas de caricier desctiptivo y explicativo, lis cuales exploran la imaginacion y Ia ceatvidad. Mintzherg, Aklsand y Lampe] (2000) casfcan las siete escuelas si salentes: 1, Escuela de las inciaivas emprendedoras: Aborda la est tegla como un proceso visionario, Este planteamiento enfoca el proceso estratégico a partir d alto de la organizacion, quien es el principal responss- ble de idear la visién y de impulsar el negocio. Ast, la formulacién de la estrategia es un proceso por lo cual la vision es una representacion mental de In estrategia que existe en la mente del lider. Esa vision sirve de inspiracion y tambien como sentido o idea que guia e hacer por medio de la organizacion La viston es mas bien una imagen mental que un plan lo que se propiamente articulado con palabras y numeros.* En lugar de los eriterios de adecuacion proptestos por la escuela det diseno, la escuela de la iniciativa em prencledora se concentra en aspectos subjetivos, como Ta inewicion, el juicto, la experiencia y la sabicutria del lider visionario y su liderazgo esteategieo, con la inten clon de creat las condiciones necesatias pars implemen: lar y ejecutar sus ideas. Su espiritu es emprendedor y % ALBERTOR. LEVY. Barats om ato. op a, p25. HENRY MINTZBERG, BRUCE AHLSTRAND y JOSEPH LAMPEL, Saf esta, op. pp. 2742. ™ WDALBERTO CHIAVENATD, Insau enc Escuelas de planeacidnestrategica | 37 cculto, pues se concentra en las oportunidades que rovechadas, mientras que los problemas pasan a set aspectas secundarios.® Lo paracjico es que el emprendedor rara ne su estrategia con precision antes de actuar. Ap una idea y va conciliando su plan con las circunstancias que se presentan. Es como equilibrar lo deliberado y lo cemengente, Wal-Mart fue construida ast, con la decision (uti) inicial de construir enormes tiendas en lu poco poputlasos con Ia intencion de no e defi imular a los avorables y la empresa empezo a planear estratégicamente, basindose en el analisis del entomo, la competencia, los deseos de los clientes y las tecnologias para reducir costes, hasta ser la empresa mas grande del mundo. Silvio Brasil y Carlos Slim de Mexico son ejemplos tipicos competidores, Las circunstancias fueron intos de de In eseuela de la iniciativa emprendedora > Vision latina Emprendedores latinos ejemplares Silvio Santos, nombre de batalla del sefor Abravanel,nacié en @! barrio de Lapa, Rio de Janeiro, el 12 de diciembre de 1920. Silvio Santos empezé a trabajar muy pronto como cargadar en las esquinas del centro de Rio de ancito. Atos después, cuando ya trabajaba en Ia radio debido a su talento como communicator Yau vor de lacutar, se asocié con el comediante Manoel de Nobregay expandis el negacio de Bab da Falicidad (pago men: ‘ual de lbretas,o una especie de titulos de capitalizacién, que al final del ano rinde ganancias).El éxito fue enorme y enton: ces a televisora Globo lo canvencié de presentar un programa ssemanal de dos horas los domingo, el cual también tuvo un enorme éxito. Enla decada de 1980, con la apertura de las con: cesiones para emisoras de televisién Silvio Santos, que ya era accionista de TV Tupi y de TV Record, adquicé otras pequenas y fundé SBT, hoy una de las mayores de Brasil. Ena actual. sus negocios van desde inmoblirias hasta bancos, y suman lun total de 33 empresas que juntas musven alrededor de'1600 millones de reales al ano Carlos Slim Held racié e! 28 de enero de 1940. Empex0 a trabajar cuando tenia ocho ans como ayudante de su padre Julian Sim Hacdad, en la tienda “Estrela de Oriente”, que que- taba cerca del Palacio Nacional y era muy préspera. A los 12 aftos Carlos tena su propia inro de contabildad, Sus hermanos recuerdan que ios domingos. en las comidas familiares, colaca ba una mesa sobre una escaleray vendia dulces 3 sus primos. A los 15 aftos ya tenia 44 acciones del Banco Nacional de México, En Mexico le llaman Midas por su habilidad para transfocmat 1s principales apovtciones def escuela de as nia emprende dlrs som’ AM. COLE, Busnes Enterprises Soil Sting, Cambridge MAc Harvard Univers Pes, 1959, A. SCHUMPETER. Th cote Dslopment Londres: Oxon University Press, 1938 | Capitulo 2 Proceso de la planeacion estratégia empresas decadentes en companias saludables ylucratvas. En 2007 fue declarade el hombre mas rico del mundo, con una fr tuna estimads de 35 000 millones de dolares. Segim la revista Forbes, lacreiente fortuna de Slim ha provocado una enorme polémica en México, donde la renta per cdpita es de 6 800 d6- fares al aio, pues contrala 90% del mercado de teléfonos del pals, ovrtualmente un monopotio. lempresario expandio sus negoci por todo ei Continente Americana. Hoy tiene una partcipzcin (ol mand) en as cm pafias de telecomunicacianes mas grandes de varios parses de América. En Brasil camar6 una partcipacion en Globapar en la red de TV acabo Net, que tiene das y medio millones de clen tes. También conteola Claro, la segunda empress de celulares de Brasil. con cerca de 30 millones de clientes, y Embratel, que ‘opera conexiones de larga distancia. Sus versiones en Estados Unidos inciuyen posicones en Philip Mors (hoy Grupo Altria y enlastiendas Saks. Ena atualidad esl principal acionista de MCI, la segunda operadora estadounidense de telefonia de lar ‘ga distancia, dquiré cercade 3% de Apple Computery un aho después, con el sureimiento del iMac, se asocia con el empresa: rio estadounidense Bill Gates, duende Microsoft, para crear un portal en internet destinado al pica hispano oe > Recorte sobre la competencia La empresa como una institucién emprendedora Drucker nos ayuda a comprender la escuela de as iniciativas femprendecoras cuando sefala que “cada uno de los grandes creadares de empresas conacidos, desde los Médicy las fun- ddadores del Banca de Inglaterra hasta Thomas Watson de Ii, tenia un idea definida yuna clara teoria de su negocio! {que guiaban todas sus decisiones y acciones’.® Fueren los, emprendedores que canstruyeron el mundo de los negocio. Para Drucker, la empresa misma es una institucion emren edora, El cuadro 2.3 muestra las diferencias de orientacion {que ersten entre el administrador tipicoy el emprencedor. 49 informacion privilegiada Las premisas basicas de las iniclativas emprendedoras son:* 0) Laestrategia surge en Ia mente de! lider en forma de una perspectva, un sentida de direccion a largo plazo, una Wi sin del futuro de a organizacion © PETER F.ORUCKER. Un rade descntnidae. Rio de Jani: Zaha Eo, 1978 HENRY MMIVTZHERG, BRUCE ANLSTRAND y JOSEPH LAMPEL, Soar desta, op tp +) El proceso de formulacion de la estrategla es semicon lente, esta asada en la experiencia ya intucidn del ier, sea que éste concibalaestrategia o que adopte lade otros. ylainteriarice en su propio comportarmiento, El lider promueve la vision de forma decidida y quizas has ta obsesiva, y mantiene el control personal de su imple: rmentacion para poder reformular aspectos especificos si fuera necesaria Liuego entonces la vision estratégica es maleabley suele ser deliperada (en cuarto ala visién general) y emergente (encuanto a la forma de deselasar las detalles) Le organizacidn también es maleable, una estructura sim pley sensilealas directrices del lider. ) Laestrategiasuele adoptar la forms de unnicho, con uno varios apartados de su posiién en el mercado, protegids contra as fueraas de la competencla directa a} 2. Escuela cagnitiva: Aborda la estrategi ‘mental. Se considera que la planeacion estrategica es un proceso mental en funcidn de la forma en que las perse- nas pereiben ¢ interpretan la realidad del entorno.® Lapercepeion eslainterpretaciondelarealidaclcomo resultado de la cognicion, la cual es concebida como el Siento de informacion para organizar el conoct miento, Lego entonees, el entorno puede ser objetivo, peresbido o simplemente deeretado por la cognicioa del cestratega.® 9 Informacion privilegiada Las premisas basicas de la escuela cognitiva son:* 0} La formulacian de la estrategia es un proceso cognitive mediante el cual el estratega proces la informacion men- talmente, pasandola por filtro subjetivos hasta que que- ‘a decodifcadao interpretada 2) En este contexto subjetivo, las estrategias surgen como perspectivas. coma esquemnas, moldes, mapas, modelos ‘ esconatios, que traducen a forma en que el estratega interpreta la infarmacién que proviene det entorno 6) La estrategia es fruta de un proceso mental del estratega yo de un estudio e investigacion de Factores internos o ‘extomnos ala organization Los pncipses concepts de a eseuela cogpitvaestan presents en os Hibs HERBERT A. SIMOM. The New Seen of Management Deas Englewors Cis, NJ: Pemice-Hal, 1960 1977, |G, MARCH y A St (MON, Onguniatons. Nueva York John Wiley, 1958 . SMIRICH y C. STUBBART. “Sietegic Management in an Enacted ‘World dcaemy of Management Rei, 10, , 1985, pp. 24-736. |» Henry MINTZBERG, BRUCE AHLSTRAND y JOSEPH LAMPEL. Saja eesti, op. BLE€uadro23 Dos orontacianes estrategias diferentes Escuelas de planeacin estatésica | 39 [isininistdortinico pregunta + eCudles son fs ecursos que contrlo? + (Gudles la estructura que determina larelaciin de nuestra empresa con su mercado? + {Como puedo mininizar impacto ce otras empresas fen mi desempeno? + ‘Qut oportunidad esa apropiaga? 3. Escuela del apvendizaje: Aborda la estrategia como un proceso emergente. La formulacion de la estrategia es ante de aprendizaje y de construccion por incrementos, tanto individual como colectivo, Su ppunto focal es Ia administracion progresiva de los cam bios y no de la estrategia Para Weick” el comportamiento de aprendizaje fn 1m proceso emerg 4) Primero actuar haciendo algo. D) Despues descubrir y seleccionar lo que realmente funciona, 0 sea, comprender en retrospectiva el re sultado de esas accion ‘© Por ultimo, retener tan soo los eomportamientos que parecen deseables, adecuados © que producen resi: tados, Luego entonces, toda comprension y aprendizaje son resultado de la reflexion y el analisis del pasado. La realidad surge de Ia interpretacion y de constantes de nuestra experiencia pasada, No es posible aprender sin actuar (Y Informacion privilegiada Las premisas basicas de la escuela del aprendizaje son: 2) La foxmulacién de la estrategia requiere de un praceso de ‘aqrenizae a argo plato, Las personas aprenden, por medio ALBERTO CHIAVENATO, duo a * Tos prinapales concepts de excel del aprenden presente en loss isnt CE. LINDBLOM, Te Puy-Mking ces Englewood Cs, Pesce Hal, 1968, RM COVERT y |G. MARCH, A Rebar Tory of he Firm Englewood Cli, Nf: renee Hal, 1963, | 8, QUIN Isls Emerge. Nueva ork Fee Pres, 19928. QUINK, Sages for Change Lgl Iceman. Homewood: LL IRWN, 180. E. KARL WEIK. Sensemahing m Organs Thowsand Oaks, CA: Sage Publ 1495, E KARL WEICK. Thx Pack of Organizations Reading, MA” Meon Wee 1979, CK PARAHALADC, HAMEL. “The Core Compe: tence ofthe Corporation”, Hara Basins Reo, nm. 68, aria 10, pp. 7041 HAMEL. "“Stetey as Revolution, Haro Bee even, jie agito de 1996, pp. 602. C, HAMEL y CK. PRAHALAD Capen othe Fu, Boson, Haraed Bsns Schoo Ps, 1994 KARL E, WICK, Sensemang a Orguicatons. Thousind Oak Sage Pu, 1995, 9.54 J HENRY MiNTZBERC, BRUCE AHLSTRAND y [OSEPH LAMPEL. Sj it. 156, esta. Tjemprendedorsuele pregunta + eDénde est la oportunidad? + 2Como pucd apeovecharia? + 2Que recursos organizacionales necesita? + eGomo pueda contolalos? + eCual estructura organizaconal esi mejor? + 2Cual cultura organizacional es la mis adecuada? le fa practca cotidiana lo que realmente puede funcionar fen determinadas circunstancias, 2) Incluso e lider debe aprender porque es e pincin diz, en general todo el sistema colectiva es el que a ‘ontinuamente ©) Ese aprenclzaje acurre de forma emergente por media del omportamienta que estimula el pensarienta retraspec: tivo de moda que permite comprencer la realidad y est rmularla accion futur, @) Luego entonces, el papel del lderaego no consiste en reconcebir estratogias deliberadas. sino en administra proceso del aprendizaje estrategica en razén del cual femergen cada vez mas nuevas estrategias, €) Deesa forma, las estrategias aparecen primero como par tes del pasado, después coma planes para el futuro y,F nalmente, coma perspectivas para guar el compartamien togeneral de a organizacion apren de 4. Escucle del poder: Aborda la estrategia como un proceso de rnegociacidn, Segan esta eseus estratégiea cs un proceso de indole politica, en la que el poder se disputa de manera interna en la organizacion,e implica la a, ka panei persuasion, la negociacion y la componenda (perspectiva micro e intraorgsnizacional). La organizacién, dese una perspectiva macro, se entiende como una entidad que tsa su poder sobre otros pata desarrollar asociaciones, em- presas mancomunadas (int ventures) w otras interrla= gins colectivas pa D.THOMPSON. Cox wher Sto P WILLIAM | AACEWERL | Etim Onze comes, op cp SON y WILLIAM} CEWEN. “Objtivo de ong fo, JAMES 0 THOMPSON y 187. [AMES 0. THOM lublecmenu do objets come wm process de nai CARTWRIGHT y ALVIN ZANDER. Din | cade gp, pegs kera Sto | Psoo:EPUMIS. 1975, pp, 500-597, WILLIAM M EVAR “The Oran ont Towa 2 Theory of erg enjaneso, THOMPSON (ed). Apps 0 Oganeatona Des. Ptiny Une | sy of Psbur | onal Relation es, 1908, 177-180 | PFEFFER y GR. SALAMCK The Exeral Cool of Orginatios a Reare Dependence Paspetne Nuts Yorke Harper &@ Row, 1978 WG. ASTLEV' E] FOMBRUN “Cs lets Strategy Soil Ecology of Oxganzatonal Environments A40 | Capitulo? Proceso de laplaneacién estratésica a lidiar con su entorno y alean: ceada consumidor debe desarrallar diferentes estrategias de forma proactiva para tratar de alterar el entorna de modo que siga sienclo adecuaco para sus capacidades, por medio de un proceso politica para influir 0 negociar con el entomna exterior, en lugar de simplemente reaccionar a Fo, incluso, de forma reactiva al ambiente, adaprindose y cambiando para cumplir los requisites del entorao. i sus objetives, 9 Informacion privilegiada Las principales premisas de la escuela del poder son:” 2) La formulacidn dea estrategia es madelada por elpader y la politica, sea coma un proceso dentro de la arganizacion, 9 come el compartamiento de ésta en su entarna externa, Las estratepias que resultan de este proceso tienden a ser femergentes y adoptan mas bien la forma de pasiciones de negoriacién, La formulacién de la estrategia, desde una perspectiva micto, imelics interacciones de persuasion, negaciacion y hasta confrontacion directa, en forma de juegos palitces entre intereses y alianzas incanstantes que cambian el $3 bor de las acantecimientos 6) Com una perspectiva macro, la organizacion promueve su propia bienestar por medio del control ola cooperacion can otras organizaciones utiizando maniobras estrategicas a estrategias colectivas en forma de redes de incereses y de aianzas estrategicas, ) 5. Fscuela de la cultura: Aborda la esteategia como wn pro- ceso colectivo y social, Sogn esta escuela, la planeacion estratégica es un proceso social que se basa en la cultura organizacional para abordar los intereses comues y la integracion del sistema, La formulacion y la reform cion de la estrategta casi siempre constituyen una espe cie de revolucion cultural. Se tata de una escuel considera que la cultura inhibe los cambios estrategicos mas significativos.” esta escuela y las empresas estan dominadas por valores La ideologia es muy importante pat nciales, |. PFEFFER y G.R, SALANICK. The Exemal Cont of Org Resauree Dependence Perpctie op. "HENRY MINTZBERG, BRUCE AMLSTRAND y [OSEH LAMPEL, Saft Az esutaia op. ct, p19 Los prnpales comoepins def ecu cultural estan presente els omey acl: 04 PETTIC de 1877, pp. TSA7. ERIC RHENMAN Orgnizaton Theory fr Lang Range Planing. Lone: Jon Wile, 1973. RICHARD NORMAN, St ‘Nr York Jin Wily, como el servicio al cliente, la calidad y la imnovacién, que son wtilizados como ventajas competitivas. Esta si gularidad constituye su punto fuerte, Los valores dominamtes de la cultura afectan pro- fundamemte la formulacion de la estrategia. Para que esta registe cambios radicales primero debe haber eam- bios fundamentales en la cultura organizacional”” El se- creto de las organizaciones exitosas consiste en utilizar aS competitivas para sustentar perspectivas estrategicas relativamente estables y ello depencle bast- camente de su cultura, Wane Lacultura La cultura es el significado comin creado por un grupo de personas a través del tiempo, Se deriva de actividades pura mente sociales y de la intensainteraccion entre elas. entra de todos las recursos tanglbles (maquinas, terenos, insta laciones) e intangibles (conacimiento, valores y competen- Clas) [a cultura emerge como un recurse fundamental, Para Barney. la cultura es la barrera mas eficaz y duradera con- tra a imitacion, pues, por una parte, forenta la produccién de resultados Unicos y, por atra, es dificil que la entiendan attos, yeso provoca que sea incluso mas dificil de repraducit oimitar. 9 Informacién privilegiada Las principales premisas de la escuela de la cultura son: 1) La formulacign de la estategia es un proceso de interac: Clon social basado en creencias e interpretaciones com nes alos miembros de una organizacin. 6) Cada persona incorpora esas creencias por medio de un proceso de aculturacion o socializacian que, en gran me ida, es taco y no verbal, y que casi siempre es reforzado par metia de un continuo adoctrinamiente mas formal Las personas salo pueden describe parcialmente las creen= cas que sustentan su cultura, mientras que sus origenes Yexplicaciones pueden permanecer ocultos u ascuras. En seni, la cultura es.una cognicion colectiva. | BIORKMAN, “Facots Influencing Processes of Radial Change in Or fanimooal Belt Systems, Seana Jounal of Senagemet, 3.4 198, pp. 251-271 tado por Miicherg, Ahstrand y Lampe JB. BAMENY. “Organisational Coltte: Can Be 4 Source of Sustained Compete Advantage Academy of Menagement Revie, 3, 1980, pp. 656.665, ® HENAY MINTZBERG, BRUCE AHLSTRAND y JOSEPH LAMPEL. Safa api. 15610) Laeestrategia adopta la forma de una perspective fundada fen intenciones colectivas, ne necesariamente explicadas 0 esclarecdas, y se refleja en los patrones que sirven para proteger y uilizar las recursos a las campetencias de aor ganizacion para su ventajacompetiiva, 6. Escuela del entorno: Aborda la estrategia como un proceso «que reacciona a las circunstancias externas, Esta escuela subraya que la estrategia es un medio que permite a la ‘organizacion moverse dentro de su entorno con libertad en la medida de lo posible y en funcién de las deman: ds del medio ambiente. En primer lugar, la planeacién estrategica se deja de entender como un proceso formal, rigido y secuencial, que sigue etapas preestablecidas, y se recondce su comportamiento global y contingente de los eventos del entorno. En segundo lugar, deja de ser una accion organizacional unilateral pura y simple y uata de hhacer compatibles las alternativas de compertamiento de 4a organizacion para sacar ventaja de Tas circunstancias y cevitar posibles amenazas ambientales, La escuela del entorno surgié con la tearta de la contingencia, que habla de las respuestas que se esperan de las orga medlio.”* Esta teoria propone que el entorna sea const ‘ones en determinadas condiciones del derado mas como un actor y no como un simple factor. le mento pasivo y que reacciona.a un entorno que estable- ce ls condiciones y las reglas del juego. La organizacin esti condicionada al entorno externo, y la formulacion de laestrategia funciona como un proceso reactive fre: te a las fuerzas del entomo. Este es un complejo con: junto de fuereas vagas y es delineado por un conjunto de dimensiones abstractas, ambiguas e inesperadas, La “onganizacion debe encontrar un nicho ecolégico en el cual pueda competir con entidades como ella misma, Por lo tanto, la organizacisn se entiende como & Informacion privilegiada Las principales caracteristicas de la escuela del entarno son.” 0) El entorne representa un conjunte cambiante y complejo de Fuerzas generales y es el agente central en el proceso * Los pineal concepios de bescuca amberal estan presents en les aiores siguientes: PAUL R, LAWRENCE y JAY LORSCH. sempre So Paso: Egan lscher TAY LORSCH y PAUL R LAWRENCE, Sus n Organization. Ho rmewood IL Richard D tr & The Dorsey Pres, 1970 JRV LORSCH J STEPHEN A. ALLEN, Monasg Dirty and Intnpendene. Cam Tridr, MA: Harvard University Pres, 1973. BLT, HANNAN y ] FREE BN. "The Population Ecology of Organization”, Areca Jura of Savile, 82,5, 1977, pp. 929-964, DERECK PUGH, 50. HICKSON y ER. HIMWINGS, “An Empirical Taxonomy of Sructutes or Work Org ons dma Since Quarter, 196% p 15-128, HENRY INTZBERG, BRUCE AHLSTRAND y JOSEPH LAMPEL, Safe decaratiga, op op. 211 Escuelas de planeaciénestratégica | 41 ide generacion de la estrategia. La organizacion debe res- onder adecuadamente a esas fuerzas del entorno de lo ‘ontraro ser elimnada del juego. Ellierazgo dea organizacién debe saber leer interpretar fl entomo y garantizar la debida adaptacion de la organ: zacion. Se trata de la Hamada respuesta estratésica,o un comportamiento meramere reactive, Las organizaciones acatan agrupandose en niches distin tas, en posiciones en las que nermanecen hasta que los recursos se wuelven escasos 0 las condiciones demasiado liferentes u hostiles. Entonces, mueren, Es como una es pecie de isomnorfisma institucional para describir la con vergencia progresiva por mecio de la imitacion que ocurre entre las organizacianes. Q 7, Escuela de la configuraciom: Aborda la estrategia como un so de transformacion, Seguin esta escuela, la plar hheacivn estratégica es un proceso dle configuracion de la organizacién de acuerdo con cada tipo de situacion del entorno con el propésite de integrar y ariculae asus diferentes partes. A medida que se registran cambios en la situacion del entomo se presenta una transformacisn organizacional dramatica porque la empresa se con gura de nuevo de acuerdo con la nueva situacién del eniorno.* La escuela de la configuracion parte del supuesto de que cada organizacion tiene un momento y uit higar, y que de manera continua pasa porestadios en Tos que se ‘configura o goza de estabilidadl, alos cuales siguen esta- dos de ruptura o transformacion, y de nuevo estados de reconfiguracion:™ 4) Configuracion o estabilidad: Fs el estade de la orga nizacion que adquiete una configuracion estable, en Ia cual se ordenan diferentes dimensior aagrupan de acuerdo con determinadas condiciones a efecto de definir modelos o tipos ideales de com- portamiento organizacional 1) Ruptura o transformacidn: Es el estado que describe el proceso estratégico para pasar de un estado a otra Significa la ruptura con el presente 0 con el pasado, s que se mcepos de lacscuela del confguracon eatin presen en los autores sures: ALFRED D. CHANDLER. Sie and Sit Chern the story ofthe Iasi Erp. Cambridge, MA MIT Press 1962. RE. MILES y CC. SNOW, Orgiizana! Satay Sra and Pres. Nacsa York: Meira Fall Ca, 1978, HENRY HINTZBERG | te Src of Ongzans: Sri of he Resch Englewood | SoM Pen 17, HEY SINTER Tee an Pel of Siac Planing, Nucea York’ Free Press, 1994, 0. MILLER y BH. FRE SEN. Organteation:« Quaiun Vie Englewood Clif, NJ Pree Hal 1984. MILLER y HENRY MINT2GERG. “The Case for Cofigurati er G. Monga (fp Meth. vey Hil: Sage, 1983, TALBERTO. CHIAVENATO. Invedusa tora seal de adminiraco, cp-ce, p.602.42 | Capitulo2 Proceso de la planeacién estratégics Cuando la organizacion es sometida a presiones in- temmas o externas, rompe Sus patrones presentes ¥ se dirige hacia el eambio y la renovacion, estable- ciendo un parimetro diferente para sw actuacion. ‘Una vez lograda Ia reconfiguracion, la organizacion vuelve a tener una configuracion estable QY Informacion prvi Las premisas fundamentales de la escuela de la configuracién son:*” legiada 1} Toda organizacin presenta algun tio de configuracin es table de sus caacterstcas durante cierto periodo. La orga rizaclin adapta una estructura de forma adecuad para una determinada clase de contexto ambiental y ulizaciertos comportamientos que dan origen 2 un conjunta de estate las sos periodas de estabilidad son interrurpides por un pro eso de ruptura(transformacion), con un sat cusntica @ otra configuracién, El cambiacuantico implica la modifica tion de muchos elementos al mismo tiempo yes diferente del cambio gradual que se reg primero en la estructura y despues en los pracesos. En aca ‘jones. el cambio puede ser rapido y revolucionaio,o pue {de ocuttr como una efacma en incrementos, pera siempre sinificara una rupeura con el status qua Ls estados sucesivos de canfiguraciny ruptura se ode nana largo plazoen secuenciasestandarizadas, mismas que ‘escriven las lamados ciclo de vida de las orgarizaciones. 1) El desafio del proceso de la planeacion estrategica es sus tentar [a estabilidad o los cambios estratégicos de adap tacién durante la mayer parte del tiempo, pero recanacer periddicamente la necesidad de transfarmacion y tener la capatidad para administrar esos procesos de ruptura sin destrui la organizaien ni afectar su indvidualidad. ) radeun elemento par vez, Wiener eee Ciclos de vida de las organizaciones® ‘Adis introdjo el concepto del “ciclo de vida de las organiza: cones". Cada una de ellas, como organismo vivo, pasa por varias cetapas que constituyen su ciclo de vida. No obstante, este ciclo no describe necesariamente a edad de una organizacin, sino su vitaldad actual. Los ciclos de vida incuyen la introduccon, el tretimiento, la madutez la declnacén y la muerte 0 abancono. Enel capttulo 72 abordaremas este tema con detenimiento, "© HENRY MINTZBERG, BRUCE AHLSTRAND y JOSEPH LAMPEL Joseph, sea pp. 224-225, cde id organiza cn poe que a em beep, So Paul: Poni 1950. TEHAK ADIZES. Osc presserecem emo La renovacion cast siempre se efectta por medio del reestructuracion o la reformulacion y requiere de una des ‘uccién creativa o de remiendos en diferentes etapas del de sarrollo, Los elementos inconexos se convierten en organi clones y, como explica Hurst," estas se dividen y vuelve sus elementos dentro de un ecociclo organizacional Miles y Snow, empleando el enfoque de la configu cion, clasifican los comportamtentos de las organizaciones para relacionarse con el entorno en cuatro categortas gene tales, a saber” @) Estrategia defensiva: Se ocupa de la defensa y la estab lidad, o sea, de cémo aislar una fraccién del mercado para crear un dominio estratégico; un conjunto limita do de productos es dirigido hacia un segmento estrecho del mercado total. Para ahuyentar a los competidores, la organizacién aplica precios compettivos o se concentta en Iacalidad. La eficiencia tecnoldgica es importante, a) como el estrcto control ce la organizacién, D) Estrategia exploradora o prospectiva: Se trata de una este tegia agresiva que, de forma activa, busca oportunidades innovadoras para productos y mercados, aun cuando Iracerlo pudiera afectar la remtabilidad, Es importante ‘mantener la flexibilidad, tanto en la tecnologia como en los arreglos organizacionals, Estrategia analica: Es una estrategia hubrida que se ubl ccaemire la defensiva y Ia exploradora y que procura mi: nimizar el riesgo y, al mismo tiempo y de forma equil brada, maximizar la oportunidad, Estrategia reactiva amteriores, la organ te al entorno, Los @ Al contrario de las tres alternativas Jon teacciona irtempestivamen: ‘comportamienios inconsistentes e inestables son residuales que surgen cuando no se sigue debidamente alguna de las otras tres estrategias. Repre seta una senal de fracaso, En resumen, la escuela de la configuracién impone cierto orden en el confuso mundo de la formulacisn de la estrategia y explica mejor como viven y sobreviven las org nizaciones en un contexta que se caraeteriza por el cambio y la transformacion constantes, Las organizaciones deben producir resultados y, para ello, necesitan avanzar en todas las direceiones durante algiin tiempo para poder realizar su creatividad y después acomodlarse durante cierto periodo y encontrar un orden en el caos resultante* El cuadro 24 ‘ordena las caracteristicas principales de las escuelas antes explicadas, [OAVIO K. HURST. Crs Renal: Mecing he Change of Organ tal Change. Boston, MA: Harvard Busines School Pres, 1995 RE. MILES y CC. SNOW. Onpunizationl Sloe, Slat, and Pres HENRY MINTZBERC, BRUCE RHLSTRAND y JOSEPH LAMPEL. Saf beste, o. a, pp. 224-225.Determinantes del éxito dea planeacion estrategica | 43 cuadro 2.4 Coractersticas de las escuolas de pensamiento segun Mintzbergy Lampel™ races (OE) Intencion Preceptivasynormativas Diseno Concepcion ‘Adaptar Pianeacién Foumal Formalizar Posionamienta Anais Analzar DestiptivasVexpicativas Inkiatvas emprerdedoras—_Visonario. Visiumbrar Comntiva Mental Creor Aprendizaje Emergente Apender Prater Negociacion Promover Cultural Social Combinar Ambiental Reactive Reaccionar Configuracion ‘Transformacién __integrar Resultado Menesie Pensae (Observe antes de actuar Programar No especie Caleuar Sololos hechos Centaizar Lievens alder Ver par creer sugar Intenteintente, intente Concentrat Sea el primero Petpetuar Una frata nunca cae lejos dl arbol Capitular ‘Todo depende Enrquecer Toca a su debide tiempo Determinantes del éxito de la planeacion estratégica Si analizamos la concordancia de las diversas escuelas de plang tes del éxito del proceso" cidn estratégica podremos identificar las determinan- 1. El concepto prineipal del proceso de la planeacién es trategica es la visidn: una representacién mental de la cestrategia que existe en la mente del lider y que sirve de inspitacion o de idea que guia lo qu 2. ELCEO o director general d rar el proceso visionatio de la jon del ls orgs cide formulacién de las estra- tegias, Este debe actuar como umn verdadero empren- dedor interno, que trabaja con aspects subjctivas, como la intuicion, el juicio, la experiencia y algunos criterios personales (escucla de las iniciativas empren- dedoras), 3. Dehe pensar que el entorno es mis bien un actor, y no tun simple factor, en el juego estrategico, La formula ion de a estrategia opera como un proceso reactivo © proactive frente a las fuerzas del entorno, es decir, la organizacion debe responder a las fuerzas del entorno © antictparlas (escuela del entorno) para poder sobre 4. Los directives de la organi interpretar el entorno y garantizar una debida adapta- scion deben saber leer e cidn, con Ia llamada respuesta estratégica, Eso indica la HENRY MINVTZBERG y JOSEPH LAMPEL, “Reflecting om the ross” Shan Managaret Review 199, pp. 83.9% f° WDALBERTO CHIAVENATD. Comportement orgamisacionl mia 6 necesidad de un diagnostico externo part comprobar las oportunidades (que se deben explorar) y las ame: nazas (que se deben neutralizar) del entorno. En suma, lo que existe alrededor de la organizs EI disgnostico interno para comprobar las fortal (que se deben ampli) y las debilidades (que se deben cortegit o mejorar) de la organizacion debe ser com: patible con el diagnostico externo, o sea, de! un planteamicnto ce adecuacion © de correccion de clon en términos de los recursos, las competencias, las potencialidades que ion (escuela cog. los aspectos imternos de la orga offecen ventaja competitiva y los aspectos externos del centomo (escuela de la configuracion) Una se past alos preceptas, es decir, la organizacion plantea hecho el doble diagndstico, externo ¢ interno, Ja manera de adecuar su estructura, cultura, productos y servicios, procesos internos, etc., para que converjan Y apoye rminos que seguiat a largo p sostenigan la estrategia que marcari los e2- {escuela del poder) La planeacién estratégica es un praceso emergente de ape Incrementando: primero se acti ( pués se descubre y selecciona lo que prenden las accione: los comportamientos que p Las organizaciones se deben wransformar en sistemas de aprendizaje organizacional, que incentiven el trabajo en equipo y permitan a las personas conquistar autonomia y autorrealizacion (escuela del aprendizaje). 1a planeacton estrategica depende de un lidera ‘grado que se base decolaboracion, elalineamientoestrategico, lamejoriade pprocesos y lv autogestion basada en la responsabili ndbizaje, tanto individual como colectivo, que va hace algo), des funciona (se com- y finalmente solo se conservan recen deseables o exitosos. el valor y se oriente a las telaciones44 | Capitulo? Proceso de laplaneacitnestratéeica que comparta el proceso con las personas que lo cons- tituyen. Para que Ia planeacion tenga éxito es esencial ‘compartir Ia vision, Se debe motivara las personas para que, de forma innovadara y comprometida, participen en el proceso y se concentren en Ia estrategia y el plan (escuela de la cultura) Modelo general del proceso estratégico EI propésito de la plancacién estrategica es formula esteate- fase implementarlas por medio de planes tacticas y opera- cionales (tambien llamados programas tcticas) con base en algunas premisas, Esta debe: 1. Ser sistemdica: La planeacién estratégica tiene mucho aque ver con el comportamignto sistemico y holistico y poco con el comportamiento de cada una de sus partes Implica a la organizacion como un todo y se refiete a st comportamiento medular 2. Enjocarse al futuro: La planeacion estrategica tiene ‘mucho que ver con el futuro de la organizacion, Esta orientada a largo pla inizacional sim ponante para definir los objetivas esteategicas que se pretenden alcanzar con el tiempo. Es un puente que co- recta con el futuro. 3. Crear valor: La planeacisn estraté el comportamiento orientada hac tegicos. Sin embargo, la estrategia no solo debe servir o. La vision ony tiene que ver con Jos objetivos estea ‘algunos de los grapos de interés (stakeholders) de la “organizacién, sine que debe crear valor para todos ellos, sean accionistas, clientes, proveedores, ejecutivos, em: pleads, etcétera 4, Ser partcipativa: Todos los miembros de la o leben formular y entencler la planeacién Como existen innumerables caminos que levan al f turo, la planeacion estrategica debe ser un canjuntoali- read de decisiones que moldce el camino elegida para Negara el 5, Tener continuidad La planeacion estratégica sirve para articular y preparar la estrategia, Sin embargo, no debe ser algo que solo se haga una vez cada ano, No es algo dliscontinuo, Cuanto mayor sea el cambio del entono, tanto mayor sera la cantidad de planeacion y replanea- ‘ion estratégicas que deban hacerse continuamente, 6. Ser tmplementada: La implementacion de la planeacion esiratégica es el principal desalfo, Para que tenga éxito, is las personas de ln organizacion la deben poner en prictica todos los dias y en todas sus acciones. 7. Ser monitorcada: El desempeno y los resultados dela pla- neacién estratégica deben ser evaluados. Para ello, Ines trategia debe inclu indicadores y datos financieres que permitan el monitoreo constante y permanente de sus consecuencias a efecto de que sea posible aplicar medi das correctivas que garanticen su éxito, 9 Informacion privilegiada ‘Taxonomia aplicada a la planeacion estratégica Una de las cifcultades para el estudio y Ia aplicaién del eon- cepto de estrategia es que no existe una taxanomia concreta ide sus términos. El significado que se adjucica a palabras como bjetivos, metas, polticas 0 programas no siempre es el mis: ‘mo, Quinn propone una taxonamia de los términas relativos @ Ia estratega, la cual adoptaremos a lo largo de este texto: 1. Estrategia: Es ot patron o plan que integra la principales politicas, objets, metas y acciones de la arganizacon, Una buena estrategia asegura la mejor asignacién de las. recursos para anticiparse a los movimientos,planeados 0 no, dens oponentes oa las crcunstancias del entorn. 2. abjetivos 0 metas (g00!s): Son los resultadas que seran al canzados en un determinado periodo. En toda oganizacion existon diferentes objetivos ardenadios de acuerdo con una ‘omplejajerarquta de importancia,nively urgencia. Lo obe tivos que epercuten en la ec a vial lidad de a orga rian o en sus unidades se larman objetivesestiatégicos 3. Valores: Son aquellos aspectos delramportamientaimpor ‘antes para la organizacién, Relejan lo que ésta pretende privilegiar en sus actividades y en el comportamiento de las personas. 4, Polticas: Son las reglas (guidelines) que marcan ls limites dentro de los cuales deben ocuri las acianes, Las palit 25 son decisiones contingentes que reducen los cntlctes ‘cuando se definen los objtivas. Las politica, al igual que los objetivos, se ciferencian dentra del especteo de una amplia jerarquta, Las que repercuten en la dreccn a la viabilidad de la organizacion o en sus unidades se aman paliticas estrateeicas. 5. Programas: Constituyen una secuencia, paso por paso, de las acciones necesarias para alcanzar los cbetivos. Un pro: ‘grama describe cdma se alcanzaran los objtivasy se asi haran los recursos previstas en funcion del tiempo, ade- mas frece una senal, que debe sex monitoreaday medida, de los avances logrades, 6. Técticus: Las estratogias se descomponen en tactcas para el mediano piazo, lo cual permite efectuarrealineaciones, para poder alcanzar de inmediato algunos abjetvas lim tados. Los planes tacticos coresponden a cada departa ‘mento unidad de la arganizacion yse enfocan al mediano azo, es deci al ejerciea anual 7. Planes operacionales: Los planes tacticas se descomponen fn planes operacionales, cuya caracterstca es que seen: focan en una tareao actividad y en el corto plaza Se han propuesto diversas metodologias para desarrollar el proceso de la planeacian estrategica que engloban tanto la etapa de la formulacion como la de la mplementacion, por ejemplo, el modelo de Ghueck que presenta la figura 2.3,+—tlementos —» e__——— procesode atministracion estrategica — Macielo general del proceso estratésico | 45 Analisis dagnéstica recon Implementacién ——Evaluacin Amenazasy unde pani emativas raza implemen Gietvosde _, "porns estiategicas _, tema eccinde _, Ldeazseen nore Geempresa —* C254°31657 —* ‘ptarnag de ——* °SUSRERAS —* se trtegig ——* implemen mizacionaly = potenciles haere poses waco stor delambiente "670 peitica apear el entomoy diagnos Formula aernativas Aseguarla Adaptarla tices cambios econémicos. estratégleas y asegurar jecucion de ita yo polos, sacaes.tecnolgh Ia election dela mas Ieestratesia estructura 0s ycuturales apropiaes escoica organiza sionaes aia estrotegia Estuary clagnostia et Evaluacon seis | volumen a distbucin de cei 1 los recursos ycompetecis, estrategia de la empresa, sus fortalezas vaebiiades Figura 2.3 Modelo del proceso dl a stministracin estratégica de Glueck La figura 2.4 presenta el modelo hasico de plat de Mintcherg, cn cl que el tral representa el proceso de formulacion de Ia estrategias el cual comprende las etpas de creacién, evaluacion, eleccion e implementa cid, Cuatro flujos de informacion y conacimiento alimen- tan a este ee, Los dos flujos superiores representan el diag. nostic estrategico, con el andlisis externo a la izquierda y el interno a la detec, y os dos flujos inferiores son la base de Jas consideraciones de los valores de la organizacién, El moclelo del proceso de la planeacion estratégica que hemos adoptado en este libro ha vecibido una serie de in- fiuencias que iremos presentando a lo largo del testo, tte ellas los modelos de Steiner, presentado anteriormente en este capitulo, el modelo de Mintzberg y el modelo de ‘Wheelen y Hunger® Nuestro modelo trata de describit las diferentes perspectivas y escuelas de la planeacion estratégi abarcando todas sus etapas y actividades, y consta de los elementos siguientes eje vertical 1, Declaracion de la mision: Es el elemento que traltice las responsabilidades y suentorno, por medio de la definicion del negocio y la pretensiones de la organizacion en WILLIAM F. GLUECK, Basins Yorke Meni, 1980.7. 339 THOMAS L WHEELEM y | DAVID HUNGER. Stregic Management and uses Ply Nace Jersey Pree, 20 ey end Stage Managemnt. Nueva | Asequrar que Iaestrategia alcance los resultados delimitacion de su ambito de actuacion. La misién de la organi n de ser osu papel en la sociedad. Es, claramente, una definicion que antecede al diagndstico estratégico, Vision de los negocios: Muesira una imagen de la orga zaci0n en cuanto a la realizacion de sus propesites en el futuro, Trata de predecir el futuro, pero sin asegurarlo en el presente. La vision de los negocios crea un “esta do positivo de tension” entre el mundo como es y el que nos gustaria que fuese (sueno), Tambien puede ser tuna fuente de inspiracion, un “llamado”, que estinmule ¥ motive a las personas para conseguir que la misién declarada se cumpla con éxito. La vision de los negocios asociada a una declaracion de la mision constituye la intenci6n estratégica de la organizacion, Diagndsiico estrategico externo: Busca anticipar opo niidades y amenazas a efecto de concretar la vsién, rmision y los objetivos de la organizacion. Analiza l diferentes dimensiones del entomo quie influyen en las organizaciones, Tambien estudia las dimensiones secto riales y competitivas Diagnostico estratégico interno: Diagnostica la siuacion de la organizacién frente a las dindmicas del entorno, re lacionando sus fortalezas y debilidad las condiciones para formular estrategias que represen- tan la mejor adaptacion de la organizacion al entorno en el cual acta. La alineacion del diagndstico externo acidn representa su ra a efecto de c46 | Capitulo2 Proceso dela planeacion estrategica Bisgndstice externa —+ yoportunidades delentorno Foctores clave «. Creacion [tetaestrategia —_] Responsabiidad valores socal corportives L______ Evatuacion yeteccon de laestategia implementacion delaestrategia Figura 2.4 Modelo bésco dol sistema dela planeacin estratésica de Mintzberg”" 1 interno constituye los lamados mapas del entorno y genera las premisas que facilitan la construccion de 5. Determinantes det exito: La inclusion de la evaluacion de las determinantes del éxito en el proceso de la pla: neacidn estratégica fue propuesta por Ansoff" en 1980. Ese re ceso, cue se ubica entre et diagnéstico y la definicion de bjetivas y la formulacign de estrategias insertas en las dlinamsicas de la comperencia, Estas buscan evidenciar cuestiones realmente erticas para la erganizacion, mis- mas que emergen de los elementos del andlisis que se ha realizado aplicando el modelo SWOT. Las determinan- tes del exito también son Hlamadas factores criticos del éxito y son la base de las polticas de los negocios. 6. Definicion de las objetives: Algunos autores incluyen los 1rs0 metodologico representa tna etapa del pro: objetivos en el proceso cle formulacion de las estrategias, coma los seguidores del modelo de Harvard, y otros tra boajan la definicidn de los objetives como parte separada de Ie formulacién de las estrategias, como los seguidores, del modelo de Ansolf, Sea como fuere, la organ persigue simultaneamente diferentes objetivos dentro de una jerarquia de grados de importancia, prioridad 0 HENRY MiNVTZ8ERC. 7 Fre Press, 1904, p37. GR ANSOF, Strategic Ise Managemen, Stee Management Jo ral ol 12), 1980, p13 inca Fl of tae ring Nusa Yo: del eito rn TT aistintas Blagndstca intezno Fortalezas yidebiidades. ©@— ela organizacion Competencias ‘7. Formulacion de estrategias: Este libro esta re concepciones de la formulacién de estrategias. Segun tuna concepcién, Ia formulacion de estrategias ocurte a partir del analisis competitive propuesto por Porter” cl cual se compone de cinco fuerzas que aettan sobre Ja organizacidn: el poder dle negociacidin de los clientes y les proveedores, la amenaza de sustitutes y nueves ccompetilores y la rivalidad de los competidores actua- les. Por otra parte, Freeman considera que la formula- ion de las estrategias traduce la forma de relacionarse de Ia organizacian y de construe “puentes” entre ella y sus grupos de influencia (stakeholders) y dice que las estrategias formuladas solo tendean exito si satisface do por des las necesidaades de esos grupos. 8, Desempeno estrategica: El plan estrmtégieo es un plan de accion. Sin embargo, no basta con solo formular las e ‘rategias para esa accidn, sino que se deben implemen: tar por medio de progmmas y proyectos especilicos. Se requiere de un gyan esfuerzo del personal y de que se "MICHAEL PORTER. Esnula conpetiva Rio de Jnenor Campus, 1991 RE. FREEMAN. Sra Managment a Siakeuler Approwh, Boston: ‘que puede rect Ia nfluenca oni en la Oran, los cons midoes, ls usuavis, ox empleads, la propletros, los digentes, los ubierns, es insutuclones Gnancieras, a opinion publica los aso | Ras Hi const en dei hs yup y as messy poder de nigeria en le musin dea onsnizaionModelo general del proceso estratégico | 47 empleen modelos analiticos para evaluar, asignar y con La figura 2.5 presenta el modelo general del proceso trolar los recursos. Lo anterior exige que se abarquen —estratégico que hemos adoptado en este libro, el cual ine todas las reas de toma de decisiones de Ia organizacién, _cluye las seis partes que estructuran sui contenido ¢ indica tuna racionalidad formal en el proceso de la toma de de- la secuencia de los capitulos de modo que permite seguir la cisiones y un firme control sobre el trabajo, todo ello legica de su construccién, En resumen, el plan de la obra ttaducido por el gobierno corporativo, el cual ofrecers esta estructurado como se muestra en la figura 2.5, Ja trangparencia que s€ necesita en las relaciones con los diferentes grupos de imerés, Es preciso considerat clefecto de las decisiones en el contexto mayor y sus b@ Actitud estratégica implicaciones en cuanto & la responsabilidad social de Segiin Mintzberg. las estrategias implementacas son las Ia organizacion, ramificaciones que nacen del encuentro de las estrategias 9, Auditoria det desempeno y resultados (reevaluacién estra- formulas, como las que surgen a lo largo del tiempo, y el teglca): Se trata de revisar lo que se ha implementado desarrollo del proceso de implementacisn. La acttudl estes para decidir cuales sera las nuevas direcciones del pro-_t¢gica es el compromiso que asegura la consecucién, en la ces0, y de mantener las estrategias que han tenido éxito medida de lo posible, de los resultados planteaclos dle forma yenmendar las que han fracasado, La reevaluacion de —explicitachurante el tanscurso de la planeacien estratégica y las esrategias es resultado de un proceso de mediacion que el plan estratégico presenta de manera formal. La actitud de os diversos grupos de interés y cle] analisis de indica estratégica se observa a todo lo largo de la implementacion ores del desempeno de cada estrategia implementada. del plan estratégico. De acuerdo con Mintzberg” es posi- PARTE Fundamentos de Belen cel ree ae 3.Organizacones loestategiayla parse Taplaneaén ee aprenden competencia cestrategeo estrategica ) PARTE I Conacimiento de ¢ 4 Itencion Ss Deemcay ie Uae 7.Construcién + “estrategico, =e “ectrategicn Ja competencia yla estrategica sreeae es de excenarios organizacion Broan de competencia y Concepcion eos delaestateala oa cooperecen PARTE IV Cc 10, Definicién de los Formulacion objetivos y disefio de scion VeAdministrecion __, orrcrendec Joras y ——® responsabilidad social delaestrotesia liderazgoestrategico desarrollo sustentable PARTE! 14 vauaconde Eluacén rate estrategica ae Figura2.5 Modelo general dl proceso estratéeico adoptad en estlibr, HENRY MINTZBERG, The ise and Fal of Stats Harring, Nuc York Fre Ps, 1995, pp. 381-300. HENRY MINTZEERG. The Soto Proce. Nueva Yorks Free Press48 | Capitulo? Proceso de laplaneacion estiatesica ble que algunas estrategia, intencionales y planeadas, no se rwalicen por algiin motivo. La parte que si se tealiza es la estrategia deliberada. Una parte considerable de la estrategia «que se lleva a cabo es resultaclo de hechos que no han sido planeados inicialmente y se llama estrategia emergente. La estrategia que se realiza es una combinacion variable dle ese trategias deliberadas y emergentes. Conclusion La planeacisn estratégica es el proceso de formulary ejecutar las estrategias de la organizacion con el proposito de inser: tarla, por medio de su misién, en el entorno donde acta y su producto es el plan de accién. Por su parte, la estrategia define la estructura de la organizacién y los procesos inter. ‘hos que busean producir efectos sumamente positives en st desempeno, Sin embargo, no basta con. slo formmular las estrategias| dle esa uocion sistemica e integrada, tambien es necesavio st- ber implementarlas y ejecutarlas por medio de programas y proyectos espectficos. Esto requiete de un gran esfuerao de todas las personas involucradas y que se utilicen modelos analiticos para la asignacién, la evaluacidn y el control de los recursos, En suma, el plan estratégico por si solo no represen. ta nada, El elemento normative y aglutinante que resulta de la combinacion del proceso de planeseion y un sazonamiento estratéglen, que debe ser apoyado por una acttud estratésica, ser el patron que asegura que la orgnnizacion y odes sus colaboradores estén dispuestos a involuerarse totalmente en ‘esa empresa, independientemente de las difcultades,