1

Condies competitivas e estratgias mercadolgicas percebidas

em uma indstria cervejeira catarinense: o caso AmBev

RESUMO:
A pesquisa avalia as condies competitivas da empresa AmBev na indstria cervejeira de
Santa Catarina e identifica as estratgias implementadas para seu posicionamento no
mercado deste Estado. A base terica utilizada na anlise compreende as dimenses da
concorrncia propostas por Possas (1999), fundamentadas nas vantagens de custo e de
diferenciao de produto, e nos padres de concorrncia e fatores determinantes da
competitividade de Ferraz et al. (1997). Este estudo de caso vale-se de dados primrios e
secundrios obtidos atravs de questionrio estruturado e anlise documental. Os resultados
demonstram que a AmBev/SC segue alguns fatores empresariais determinantes da
competitividade no tocante s vantagens de custo e diferenciao. Destes, pode-se relacionar
como vantagens de custo, a capacitao da mo-de-obra, as relaes com fornecedores e a
eficcia de seu modelo de gesto. Adquire vantagens de diferenciao nas suas estratgias de
relao com os clientes, produtos e embalagens inovadores e formas de comercializao.
Apresenta dois fatores estruturais determinantes da competitividade: operao em plantas
com elevada capacidade de produo e ser uma empresa de grande porte. Estes e os demais
resultados alcanados permitem evidenciar que a AmBev/SC se posiciona de forma
competitiva neste mercado cervejeiro.
Palavras-chave: Concorrncia e Padres. Competitividade e Fatores Determinantes.

1. INTRODUO
A indstria nacional brasileira tem buscando desenvolver-se de forma que atinja
padres de eficcia que assegure sua efetividade frente s mudanas interpostas pelo modelo
econmico global. Por outro lado, fato que a sociedade vem evoluindo neste ritmo frentico
amparada em parte, pelas tecnologias da informao e comunicao, que no s facilita o
acesso a informaes de outras regies do planeta, como possibilitam que isso ocorra em
tempo real. Os padres de consumo vm acompanhando as tendncias mundiais valorizando
atividades produtivas que atendam aos critrios de sustentabilidade e inovao, o que tem se
refletido no comportamento dos players e na competitividade.
Construir vantagens competitivas exige das firmas mltiplos esforos e atitude
estratgica para a preservao e manuteno de posies competitivas. Tambm, demandam
que sejam adotadas polticas de competitividade consistentes e integradas a novos
componentes, aproximando os segmentos pblico e privado numa agenda neo-
desenvolvimentista, em detrimento a outras que enfatizam o mercado como instncia
reguladora, constantes nas agendas de desenvolvimento industrial neo-liberal radical e neo-
liberal reformista (ERBER; CASSIOLATO, 1997). Crescem os movimentos em torno de se
aguar a viso e ampliar o escopo das hipteses nas pesquisas relacionadas ao conceito de
competitividade e ao portflio de estratgias elaborado para lhe dar suporte. Cario et al.
(2001) chamam a ateno importncia que deve ser atribuda aos problemas organizacionais,
estruturais, institucionais e sistmicos na anlise da competitividade.
A indstria cervejeira nacional brasileira vive um momento significativo, pois se
encontra entre as quatros maiores produtoras mundiais desta bebida, perdendo em quantidade
SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 2

produzida apenas para as indstrias chinesa, americana e alem, primeira, segunda e terceira
maiores produtoras mundiais, respectivamente. No mercado brasileiro, a principal empresa do
setor a AmBev, detentora de 68,6%i das vendas no mercado interno. Esta empresa
resultado de fuso de empresas concorrentes Skol, Brahma e Antrtica em consonncia com o
movimento de concentrao empresarial que marca esta indstria em nvel mundial. A fuso
ocorrida em 1. de julho de 1999, possibilitou a nova empresa maior porte empresarial com
condies de melhor aproveitamento das oportunidades e de enfrentamento de desafios no
atual ambiente global de negcios.
A AmBev em Santa Catarina conta com uma unidade fabril localizada em Lages SC,
que atende a maior parte de demanda de cerveja do Estado. Associado a isso, dispe de um
centro de distribuio direta (CDD) prprio situado em Palhoas - SC e dezoito revendas
franqueadas. A participao da AmBev neste estado nas vendas de cerveja em 2007, foi da
ordem de 67% (AMBEV, 2008), fator este considerado relevante para que se possa avaliar a
competitividade desta empresa, visando com isso investigar as condies que lhe asseguram
uma posio competitiva e sustentvel neste mercado.
Nestes termos, o objetivo do presente paper caracterizar as condies competitivas
da unidade fabril da AmBev em Santa Catarina e identificar as estratgias implementadas para
seu posicionamento no mercado cervejeiro deste Estado. Neste sentido, est organizado em
cinco partes. A parte introdutria que trs a proposta da pesquisa. A segunda seo est
voltada a compor o embasamento terico deste estudo, onde disserta sobre a concorrncia e
seus padres, fatores determinantes na competitividade e estratgicas competitivas. A terceira
seo apresenta a orientao metodolgica que norteou a pesquisa e os resultados obtidos. A
seo seguinte contempla a avaliao das condies competitivas e as estratgias da
AmBev/SC. Para finalizar, so apresentadas as principais concluses auferidas a partir da
pesquisa.

2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1 CONCORRNCIA
A dinmica capitalista interpe que, para conhec-la, necessrio que seja entendido o
conceito de concorrncia, processo histrico e contnuo dentro deste modelo econmico.
Segundo Possas (1999, p. 160), a concorrncia deve ser considerada como um processo por
meio do qual se busca a apropriao de poder de compra em economias capitalistas,
caracterizado pelas tentativas de construo de vantagens prprias, de cunho monoplico, e
destruio das alheias. Sob esta perspectiva, a concorrncia pode ser entendida como o
esforo para atribuir poder de compra e garantir espao de valorizao do capital.
Sob condies de concorrncia, o lucro o pressuposto fundamental do sistema
capitalista uma vez que a alavanca da acumulao (HUNT, 1985), condio para
perpetuao do sistema e dos seus participantes. Possas (1999) observa que uma das formas
de se obter lucro pela diferenciao de produtores e no apenas do produto. Isso implica na
forma como cada empresa cria suas vantagens perante aos demais players, tornando-se mais
ou menos competitiva tanto em produo como em custos.
Outro ponto crucial no processo concorrencial fato dos players poderem definir suas
estratgias, podendo ou no, serem bem sucedidos. Na perspectiva de Possas (1985), a escolha
estratgica envolve itens relacionados preparao da seletividade, a opo por artifcios a
serem usados, a reao frente aos oponentes, como se antecipar ao mercado e a quem se aliar.
Pela continuidade do processo seletivo e pela possibilidade de ingresso de novos
concorrentes, as estratgias demandaro renovao constante.
SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 3

Para Possas (1985), o conceito segundo o qual a concorrncia identifica-se com os

mtodos aplicados pelas empresas na disputa de maiores parcelas de mercado atravs dos
preos, promoo de vendas, ou outros mecanismos, deve ser abandonado. Sugere uma
compreenso mais ampla, permitindo uma base terica relativa ao movimento e s foras dos
mercados no capitalismo. Nestes termos, a concorrncia tem de ser compreendida como um
processo que tome posio frente aos diversos capitais, e desta forma ser julgada como parte
completa a acumulao global de capital. A anlise da concorrncia deve ser feita atravs do
plano das estruturas de mercado, caracterizada pelos padres de concorrncia. Esse conceito
redefinido com base em elementos como a insero das empresas na estrutura produtiva, que
engloba desde as variveis tecnolgicas utilizao dos produtos, e as estratgias de
concorrncia, envolvendo as polticas de expanso das empresas lderes, incluindo os nveis
tecnolgico, financeiro e as polticas de adaptao e recriao dos mercados.

2.2 DIMENSES DA CONCORRNCIA: VANTAGENS NA CONSTRUO DE

CONDIES COMPETITIVAS
O entendimento das formas como a concorrncia tende a se caracterizar pode ser feito,
segundo Possas (1999), pela anlise de suas dimenses que se apresentam em duas frentes
distintas, mas que muitas vezes transparecem inter-relaes. Estas compreendem as formas de
diferenciao e de obteno de vantagens de custo estando relacionadas entre si sempre que a
variao de uma interferir no resultado da outra. Isso acontece sempre que para se adquirir
vantagens de custo, houver uma alterao nos insumos gerando ganho em diferenciao.
As dimenses da concorrncia tendem a ocorrer com freqncia, contudo, sero
tratadas aqui de forma isolada para que se possa demonstrar a ligao de cada vantagem
especfica ao tipo de produto. Outro motivo pelo qual tero tratamento isolado que suas
relaes no tm carter de absoluta generalidade, dependendo de diversos fatores.
Alm do exposto acima, deve-se levar em considerao as alteraes feitas pela
prpria concorrncia nas caractersticas fsicas e de uso dos produtos. Seus processos de
produo so modificados, ocasionando mudanas nas dimenses da competitividade, sua
importncia relativa, e aptido que seus detentores tm de se apropriar do poder de compra. O
quadro 1 procura sintetizar as dimenses da concorrncia.

Dimenses Fundamentos
Vantagens em custos Economia de escala; economia de escopo; capacidade de financiamento prprio;
patentes e licenciamento de tecnologia; relao com os fornecedores e mo-de-obra;
organizao da produo; eficincia administrativa e capacitao.
Diferenciao de Especificidades no desempenho ou confiabilidade; durabilidade; na ergonomia e
produto design; linhas de produtos; custo de utilizao do produto; imagem e marca; formas
de comercializao; assistncia e suporte aos usurios; financiamento aos usurios;
relao com os usurios.
Quadro 1 Dimenses da concorrncia. Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Possas (1999).
Ao se observar o quadro 1 percebe-se que vantagens de custo podem culminar tambm
em ganhos de diferenciao. Avanos na configurao organizacional podem demandar
prticas diferenciadas de produo. Dadas opes de vantagens associadas a cada uma das
dimenses da concorrncia, reitera-se seu carter no excludente e que interaes tendero a
ocorrer, podendo intensificar o nvel concorrencial da firma. Na prxima subseo, o objeto
terico est voltado para a descrio de variveis associadas competitividade.

2.3 COMPETITIVIDADE: ADEQUAO DAS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS AO

PADRO DE CONCORRNCIA
SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 4

O processo decisrio referente s estratgias competitivas das empresas regulado

pelas balizas estruturais adquiridas pelos padres de concorrncia. De acordo com Possas
(1999) a empresa o local onde est o processo de deciso e apropriao de resultados, e o
mercado seu lcus no processo de seletividade. Neste sentido, Ferraz et al.(1997) destaca
que as empresas tendem a adotar estratgias que lhe habilitem a concorrer em preo, esforo
de venda ou diferenciao de produtos conforme o padro de concorrncia vigente no seu
mercado.
Ferraz et al.(1997, p. 7) enfatiza que os padres de concorrncia so influenciados
pelas caractersticas estruturais e comportamentais do ambiente competitivo da empresa,
sejam as referentes ao seu setor/mercado de atuao, sejam as relacionadas ao prprio sistema
econmico. Na primeira esfera esto inseridos fatores que emergem da interdependncia
entre firmas ou setores que concorrem. o caso, por exemplo, de complementaridades
tecnolgicas e implicaes ligadas ao fluxo de materiais e servios. Quanto a segunda
varivel, esta refere-se a questes de infra-estrutura, aos recursos produtivos, ao arcabouo
institucional e demais componentes do ambiente macroeconmico do qual a empresa
participa. Este contexto concorrencial reflete sobre as orientaes estratgicas de competio
das organizaes e conhecer seus atributos condio sine qua non para o desenvolvimento
das aes empresariais. Este quadro conduz afirmao de Ferraz et al.(1997, p. 7) que
salienta que a competitividade , portanto, funo da adequao das estratgias das empresas
individuais ao padro de concorrncia vigente no mercado especfico.
A avaliao da competitividade est vinculada ao entendimento de duas caractersticas
dos padres de concorrncia. A primeira que so idiossincrticos de cada setor da estrutura
produtiva e isso implica que cada tipo de vantagem competitiva apresente importncia
varivel e diferentes graus de oportunidade em cada mercado. A outra que os padres de
concorrncia so mutveis no tempo, conformando-se a partir das alteraes das tecnologias e
da organizao industrial, bem como, do ambiente econmico como um todo.
Para se obter especificidades dos padres de concorrncia frente sua
heterogeneidade, adotou-se a anlise de Ferraz et al. (1997) que centra-se em quatro grandes
grupos: grupo de indstrias produtoras de commodities; de bens durveis e seus fornecedores;
indstrias tradicionais; e, produtores de bens difusores de progresso tcnico. No tocante aos
grupos de indstrias tradicionais, onde se encontram os produtos estudados na rea de
cervejaria, esto as fabricantes de bens de consumo final como alimentos, bebidas, vesturio,
calado e mveis. So empresas que fabricam produtos manufaturados de baixa intensidade
tecnolgica e sua norma atuar em mercados segmentados em grande parte pelo padro de
renda dos consumidores. A competitividade considerar atributos como preo, marca e
adequao ao uso, o que ir variar em conformidade com a renda. Apresenta forte
flexibilidade das escalas e relao capital/produto baixa o que possibilita a convivncia de
empresas com caractersticas estruturais diferentes. Um fator relevante para a competitividade
nestas indstrias a capacidade empreendedora de seus gestores, sendo a alta relao dos
esforos de gesto sobre a produo, elemento decisivo para permanncia no setor. Observa-
se tambm que um nmero expressivo de pequenos produtores contribui significativamente
para a produo total deste segmento. Como as barreiras para a entrada de novos concorrentes
so baixas, prticas focadas em menores custos e maior adequao de uso dos produtos
apresentam maior tendncia de lucros e levaria a uma expanso em relao aos demais.
Reitera-se que neste padro de concorrncia prevalece a diversidade de produtos e empresas, a
posio competitiva tende a ser definida pela eficincia e eficcia da gesto, e evidencia-se a
segmentao de mercados.

2.4 COMPETITIVIDADE E FATORES DETERMINANTES

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 5

A competitividade, muito embora seja um tema amplamente explorado pela literatura,

carece de consenso no que tange ao seu conceito e s formas de avaliao. Diante disso,
Possas e Carvalho (1994 apud POSSAS, 1999, p. 173) consideram que ser competitivo ter
condies de alcanar bons resultados [...] no processo de concorrncia. Trata-se de um
significado geral que pode ser utilizado nos vrios caminhos que este tema pode seguir.
Dentro das diversas definies, Ferraz et al. (1997, p. 3) definem competitividade
como a capacidade da empresa de formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe
permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado.
Percebe-se, contudo, que h uma similaridade em boa parte dos estudos sobre competitividade
quanto ao foco limitado s caractersticas de desempenho ou de eficincia tcnica das firmas e
produtos, e que a competitividade das naes resultaria da agregao desses resultados. Diante
disso, se amplia a viso sobre o tema e passa-se a consider-lo sob duas abordagens: uma
onde a competitividade vista como um desempenho e percebido pelo market-share,
atribuindo-lhe uma perspectiva ex-post e que catalisa os fatores preo e no-preoii; e outra,
que a v como eficincia, ou seja, como potencial, onde as escolhas tcnicas refletiriam seu
grau de capacidade para competir e assim, a competitividade seria vista como fenmeno ex-
ante.
Quanto ao fato do conceito de competitividade ser ex-ante ou ex-post, Possas (1999, p.
173) considera que, conforme a utilizao dos termos, h possibilidade de se utilizar os dois
conceitos sendo que a competitividade ex-post o desempenho efetivamente ocorrido do
agente em questo. Esse depende da competitividade ex-ante [...] o que se pode esperar que
possivelmente tenda a ocorrer em futuro prximo.
Os fatores determinantes da competitividade podem ser agrupados em trs grandes
grupos (FERRAZ et al., 1997; LEMOS, 2008), quais sejam: empresariais; estruturais; e,
sistmicos. Os fatores empresariais ou internos so aqueles sobre os quais a organizao tem
poder para modific-los de acordo com o comportamento funcional adotado. Referem-se a
elementos como a gesto, inovao, recursos humanos e produo, e s estratgias de
otimizao da apropriao destes. gesto caber o posicionamento estratgico da
organizao com base nos fatores de sucesso no mercado e sua capacidade de sintonizar
estratgia, capacitao e desempenho. Ter-se- tambm, o domnio de tecnologias em
processos e produtos, o grau de atualizao de equipamentos e instalaes, desenvolvimento
dos mtodos de organizao da produo, controle da qualidade e a produtividade da equipe.
Envolver elementos culturais e polticos inerentes ao processo social organizacional.
Os fatores estruturais, que so especficos do setor, referem-se indstria ou complexo
industrial e sobre estes, o poder da empresa restrito sua rea especfica, atravs do
processo de concorrncia. Podem ser subdivididos em trs grupos: os que dizem respeito ao
mercado (tamanho, dinamismo, grau de satisfao, acesso mercados internacionais);
configurao da indstria (desempenho e capacitao, estrutura patrimonial e produtiva,
articulao na Cadeia) que sofre inferncias do avano tcnico; e, ao regime de incentivos e
regulao das concorrncias (aparato legal, poltica fiscal, financeira e comercial, papel do
Estado).
Por fim, os fatores sistmicos, aqueles que se apresentam como externalidades para as
empresas, sobre os quais estas no detm praticamente nenhum poder de interveno, mas que
afetam sua competitividade. Os principais so: o ambiente macroeconmico (taxa de cmbio,
carga tributria, oferta de crdito, polticas salariais), os polticos-institucionais (poltica
tributria e tarifria, apoio fiscal ao risco tecnolgico), os legais-regulatrios (proteo
propriedade industrial, ambiental, do consumidor), os infra-estruturais (qualidade e custo de
energia, transporte, telecomunicaes), os sociais (sistema de qualificao da mo-de-obra,
SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 6

polticas de educao, trabalhista e seguridade social) e os internacionais (tendncia do

comrcio mundial, fluxos internacionais de capital e de investimento de risco e de tecnologia).
Tal quais os fatores internos, os sistmicos tem efeito mais horizontal e de carter genrico em
sua morfologia e intensidade com que impactam na competitividade entre os setores
industriais. Neste quesito, os fatores estruturais se caracterizam como sendo de carter setor-
especfico, explicitando as peculiaridades dos padres de concorrncia percebidos em cada
ramo produtivo.
Dada a base terica que norteia este estudo, adentra-se nas especificaes
metodolgicas para relatar como foi delineada a coleta e anlise dos dados.

3. METODOLOGIA DE PESQUISA
A presente pesquisa vale-se num primeiro momento, do mtodo exploratrio,
considerando-se que o conhecimento sobre o assunto muito reduzido e demanda um
processo contnuo de pesquisa. Num segundo momento, apresenta carter descritivo por ter
como objetivo apresentar caractersticas do caso a ser investigado e tambm no se restringir
exclusivamente a uma tcnica de coleta de dados (SELLTIZ et al, 1974).
Neste estudo o intuito identificar e analisar as condies competitivas e as estratgias
adotadas para o posicionamento da AmBev unidade de Santa Catarina no mercado
cervejeiro do estado. Para isso tomou-se por base as proposies tericas de Possas (1999),
Ferraz et al (1997) e Possas (1985). Assim, a nfase recai sobre as dimenses da concorrncia
(vantagens de custo e diferenciao de produto) e seus padres.
Recorreu-se ao estudo de caso como estratgia de pesquisa e os dados utilizados para
anlise so primrios e secundrios. Os dados primrios foram coletados atravs de
questionrio estruturado enviado unidade fabril e ao centro de distribuio. O questionrio,
que teve sua estrutura elaborada a partir da leitura de outros questionrios j testados e
validados, conteve variveis que procuraram conhecer a estrutura produtiva e mercadolgica
do caso estudado, bem como, as estratgias em diferentes reas tais como produtiva,
comercial, tecnolgica, investimento e organizacional. As variveis foram apresentadas para
serem analisadas sob as seguintes classificaes: 1 nenhuma importncia; 2 pouco
importante; 3 importante; 4 muito importante; e, 5 no se aplica.
Os dados secundrios foram utilizados para descrever o surgimento, estrutura e
trajetria mercadolgica da AmBev e foram obtidos atravs de revistas e sites especficos na
Internet.

4. AVALIAO DAS CONDIES COMPETITIVAS E ESTRATGIAS DA AMBEV

Para o estudo das condies competitivas e das estratgias da AmBev so
considerados seu histrico, sua estrutura em nvel nacional e em especfico, a estrutura
existente no estado de Santa Catarina, que o ncleo deste estudo. nesta esfera que, a partir
do questionrio utilizado, oferece maior especificidade perseguindo o intuito de oferecer
subsdios necessrios para que o objetivo da pesquisa seja alcanado.

4.1 SURGIMENTO E ESTRUTURA DA EMPRESA AMBEV

A fuso das duas grandes empresas do setor de cervejas e refrigerantes do Brasil, a
Antrtica e a Brahma, formando a AmBev Companhia de Bebidas das Amricas (American
Beverage Company), foi anunciada em 1 de julho de 1999. Com isso, passaria a concentrar
73% do mercado cervejeiro nacional, fato que gerou insatisfao nos participantes do setor e
que levou o Conselho Administrativo de Defesa Econmica CADE a suspender a fuso at
SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 7

obter avaliao mais completa sobre o caso. O parecer favorvel a esta fuso foi sair somente
em 30 de maro de 2000, embora houvesse muitas controvrsias a respeito do assunto.
A Antrtica foi fundada em 1885 e em 1904 adquiriu a Cervejaria Bavria. Em 1922
passou a produzir o Guaran Antrtica que alm de ocupar o segundo lugar no segmento de
refrigerantes, tornou-se produto de exportao. Nos anos 80 houve a formao do Grupo
Antrtica, contando com 22 empresas coligadas. Nos anos 90 sofreu expressiva perda de
participao mercadolgica em funo do aumento da competitividade, principalmente em
funo do fortalecimento da Brahma e crescimento da Kaiser. J a Brahma, foi fundada em
1904, entrou no setor de refrigerantes nos anos 70, e nos anos 80, adquiriu o controle
acionrio das Cervejarias Reunidas Skol Caracu S.A. Em 1989, a Brahma foi comprada pelo
Grupo Garantia, fato que trouxe grandes mudanas no mercado cervejeiro, em funo de uma
administrao agressiva voltada otimizao de recursos e expanso de mercado, inclusive
internacional. Manteve-se na dianteira em quase toda a dcada de 90 em termos de market-
share, contudo, deparou-se com o crescimento da Kaiser, Schincariol e em especial da Skol,
uma das marcas do grupo Brahma, que passou a liderar o mercado com 27%. Isso gerou queda
de participao mercadolgica, tanto da Brahma quanto da Antrtica.
O surgimento da AmBev causou expressivas modificaes nesta indstria na esfera
nacional, mudando completamente o panorama competitivo do setor cervejeiro no Brasil.
Atualmente atua em 14 pases, abrangendo quase toda a Amrica Latina atravs de operaes
prprias e da associao com a Quilmes, no caso dos mercados da Argentina, Uruguai,
Paraguai, Bolvia e Chile. Em 2004, com a aliana global com a Interbrew passou a ter
operaes na Amrica Latina, atravs da incorporao da canadense Labatt, constituindo-se na
maior cervejaria mundial e assumindo a liderana intercontinental do setor com participao
em torno de 14% do mercado global.
No Brasil, a AmBev possui atualmente, 29 unidades de produo (sendo duas de
insumos e uma maltaria), 41 centros de distribuio direta, 250 revendas, atende cerca de um
milho de pontos de venda, e gera cerca de 62.350 empregos. Apresenta um portflio de
composto de 88 produtos, sendo 40 cervejas, incluindo chopp, e 48 bebidas no alcolicas.
Algumas de suas marcas esto entre as mais consumidas do mundo, tais como Skol, Brahma,
Stella Artois e Antrtica. Desde a aliana global firmada com a Interbrew, em 2004, tornou-se
a maior plataforma de produo e comercializao de cervejas do mundo. Segundo seu
relatrio anual, em 2006, teve uma produo total de 13,4 bilhes de litros, receita lquida de
R$ 17,6 bilhes, sendo que seu lucro lquido foi de R$ 2,8 bilhes.
A AmBev est entre as dez maiores pagadoras de impostos do Brasil, estando tambm,
focada em promover desenvolvimento sustentvel. Para isso, entre outras coisas, faz o
tratamento de 100% de seus efluentes industriais, desenvolve prticas que evidenciam os
valores sociais, possui uma gesto ambiental ecoeficiente, voltada a preservar os recursos
naturais. Exemplo desta prtica a reduo nos ltimos anos, da quantidade de gua por
hectolitro de bebida produzido, e tambm, das emisses equivalentes de gs carbnico,
acarretando a diminuio do uso de energia. A empresa trabalha em parceria com
aproximadamente, sete mil fornecedores de bens e servios, movimentando, alm da cadeia
de insumos componentes dos produtos, servios de fornecimento de gua, gs e energia
eltrica, entre outros servios. Movimenta assim, diversos setores da economia como o setor
agrcola, energtico, de papel e celulose, de alumnio, qumico, de vidros e o setor pblico.
Na regio sul, opera com seis unidades produtivas, sete centros de distribuio, sua
equipe composta por aproximadamente 3.000 funcionrios prprios, 5.600 funcionrios de
revenda, 760 funcionrios terceirizados, 35 estagirios e 25 aprendizes. Esta regio
SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 8

responsvel por cerca de 15% do total produzido pela AmBev no Brasil, uma mdia de 2
bilhes de litros.

4.2 ESTRUTURA CATARINENSE DA EMPRESA AMBEV

No Estado de Santa Catarina a AmBev tem sua estrutura configurada a partir de uma
fbrica, localizada em Lages SC, responsvel pela maior parte da demanda de cerveja do
Estado. Algumas cervejas do tipo premiun so trazidas de Jaguarina SP, como o caso das
Boehmias Weiis, Escura e Confraria, nas embalagens 550 ml. Dispe de um centro de
distribuio direta - CDD em Palhoas SC, com abrangncia geografia de distribuio na
grande Florianpolis e nas cidades de Paulo Lopes e Gov. Celso Ramos. No interior do
Estado, a distribuio operacionalizada a partir de 18 revendas (franqueadas).
A unidade fabril em epgrafe produziu no ano de 2007, cerca de 231 milhes de litros
de cerveja. Seu market-share neste perodo era de 67%. Este fator relevante para que se
possa avaliar a competitividade desta empresa, visando com isto, verificar as condies que
lhe garantem uma posio competitiva e sustentvel no mercado. Toda a produo desta
unidade direcionada para o mercado interno do Estado. A composio da produo aqui
apresentada segue os critrios marca e embalagem e pode ser visualizada no quadro 3.

Produo por marca Produo por embalagem

Item % Item %
Skol 47 Garrafa 60
Brahma 28 Long neck 5
Antrtica 18 Lata 35
Bohemia 3
Outras 4
Quadro 3 Produo de cerveja por marca e embalagem AmBev/SC (2007). Fonte: Elaborado pelos autores

4.2.1 ESTRUTURA DA MO-DE-OBRA

A empresa desenvolve suas atividade com um quadro funcional de 450 colaboradores,
destes, 200 esto alocados no CDD e 250 na indstria. Gera ainda, 954 empregos indiretos,
destes, 840 atuando nas revendas e 114, sob a modalidade de terceirizao (vigilncia,
recepo, telefonista e distribuio). Os funcionrios diretos possuem escolaridade que se
concentra no 2. grau completo (40%) e ensino superior incompleto ou mais elevado (41%).
Em relao aos principais itens de vantagens relacionados ao perfil de qualificao da
mo-de-obra, os quesitos disciplina, iniciativa de resoluo de problemas, capacidade para
atender novas qualificaes e proatividade, foram considerados muito importante. O item
concentrao veio logo a seguir, sendo considerado importante. Ao contratar colaboradores, o
aspecto conhecimento tcnico secundrio, isso em funo de que a empresa prefere construir
o profissional qualificando-o de acordo com sua cultura e padres organizacionais. Para isso,
investe significativamente em treinamento. No ano de 2007, a carga horria mdia de
treinamento dos funcionrios foi de 15 horas para o setor administrativo, 20 horas para o setor
logstico, e 25 horas para os colaboradores que atuam na produo. A capacitao entendida
como elemento relevante para a gesto de pessoas da empresa, bem como, o recrutamento e
manuteno de talentos. Oferece ainda, alm de remunerao competitiva e varivel, outros
benefcios como assistncia mdica, odontolgica e material escolar extensivo aos familiares.

4.2.2 RELACIONAMENTOS EXTERNOS

A AmBev conserva diferentes relacionamentos externos que auxiliam na orientao de
suas atividades. O quadro 4 apresenta os principais elementos referentes aos relacionamentos
externos da empresa. Em relao escolha de seus fornecedores, o foco tem sido manter
SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 9

parcerias e ao decidir, considera como pontos mais importantes o preo baixo, a facilidade nas
negociaes para pagamento, garantia de prazos de entrega e garantia de qualidade. Pauta-se
na busca de relaes de longo prazo e tem passado a valorizar de forma expressiva, os prazos
de pagamento. At 2006 a AmBev s trabalhava com fornecedores que operavam com prazo
mnimo de 30 dias para pagamento, hoje, o prazo estabelecido aos fornecedores de 60 dias.

Item Quesitos de maior relevncia

Escolha dos Muito importante: preo baixo; facilidade nas negociaes para pagamento; garantia
fornecedores de prazos de entrega; cumprimento das especificaes tcnicas; contedo tecnolgico
dos insumos; prazos mais elsticos para pagamento (60 dias). Importante: garantia de
qualidade; busca de relaes de longo prazo.
Formas de cooperao Importantes: desenvolvimento tecnolgico; desenvolvimento conjunto de projetos;
com fornecedores desenvolvimento de programas de P&D (produtos e matria-prima); troca de
informao sobre desempenho do produto.
Formas de cooperao Muito importante: troca de informaes tcnicas e organizacionais; desenvolvimento
com clientes ou melhorias de produtos e processos; outras (fora de vendas, controle de preo,
estoque mnimo e materiais promocionais vista). Importante: treinamento de
pessoal; assistncia tcnica.
Formas de cooperao Anual: com instituies de ensino para busca de estagirios e trainner; e para
existentes com utilizao de espao para convenes. Raras: com instituies de ensino para
institutos de pesquisa e treinamento de pessoal.
ensino*
Quadro 4 Relacionamentos externos AmBev/SC (2007). Fonte: Elaborado pelos autores
* Item com avaliao baseada na freqncia que ocorrem (1 inexistente; 2 rara; 3 anual; e 4 - mensal)
A cooperao est direcionada para busca de avanos de cunho tcnico de forma
conjunta com os fornecedores, enfatizando a troca de informaes. A buscando de
desenvolvimento ou melhorias de produtos e processos o que impulsiona a cooperao com
clientes. A AmBev destaca a relevncia da relao com seus clientes pela possibilidade que
gera para aumentar suas condies competitivas. Para isso treina sua equipe de vendas para
que sua rotina v alm de uma simples relao de compra e venda e permita importantes
trocas de informaes. Anualmente, a rotina da sua fora de vendas revisada e so inseridas
aes que identifiquem oportunidades e melhorias nos pontos de venda visitados, auxiliando
seus clientes a obterem melhores resultados. As cooperaes com institutos de pesquisa e
ensino no apresentaram relevncia expressiva para a empresa, restringindo-se basicamente na
busca por estagirios e trainner. Exceto neste ltimo mbito apresentado, os relacionamentos
externos da AmBev so considerados relevantes e dotados de estratgias que permitam fazer
com que contribuam para a competitividade da empresa.

4.2.3 PRODUO E REESTRUTURAO PRODUTIVA

A obteno dos insumos para a produo ocorre a partir de fornecedores nacionais e
estrangeiros dando nfase aos produtores nacionais. Salienta-se que apenas o lpulo trazido
do exterior. Quanto ao fornecimento de insumos, a empresa caracterizada pela terceirizao
sendo que a verticalizao ocorre somente com o malte. A AmBev produz o prprio malte
atravs de suas maltarias espalhadas pelo pas, sendo uma delas localizadas no Rio Grande do
Sul, estado vizinho de onde est localizada a unidade fabril catarinense. O quadro 5 retrata os
fatores e suas variveis considerados pela empresa, como de maior importncia para sua
estruturao produtiva.
SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 10

Item Quesitos de maior relevncia

Principais fatores de Muito importante: reduo ou eliminao de linhas de produtos; implementao de
reduo de custos na ISO; programas de Excelncia AmBev; OBZ (Oramento Base Zero); Importante:
atividade produtiva aquisio de nova tecnologia produtiva; implementao de gesto de qualidade;
diferenciao de produtos.
Principais formas de Muito importante: inovao de produto; forma de apresentao; embalagem;
diferenciao de qualidade do produto; publicidade; Importante: rapidez na entrega; informao ao
produtos utilizadas consumidor.
Principais fatores que Importante: aumento de concorrncia com outras empresas; reduo de custo e preo
influenciam na ao produto final; reduo de tarifas de importao p/mquinas e equipamentos;
modernizao das exigncia dos organismos de controle ambiental; pesquisa e desenvolvimento de
unidades produtoras novos processos e produtos; acesso e desenvolvimento de novos processos e produtos
Principais estratgias Muito importante: novas estratgias de comercializao; custos dos insumos (matria-
usadas para aumentar prima, mo-de-obra e energia); capacidade de atendimento (volume e prazo);
sua participao no qualidade do produto; publicidade; rapidez e cumprimento do prazo de entrega; baixo
mercado preo; Importante: Inovao no desenho, estilo e esttica do produto; diferenciao;
inovao de produto e processo.
Quadro 5 Produo e reestruturao produtiva AmBev/SC (2007). Fonte: Elaborado pelos autores
No processo produtivo, a nica atividade que terceirizada a expedio do produto e
h uma forte tendncia quanto ao transporte, revendas, centros de distribuio e pontos de
venda. Avanando no entendimento dos fatores de reduo de custo, constatou-se que a
empresa considera como muito importante a implementao da ISO (gesto da qualidade) e o
controle dos Programas de Excelncia AmBev. A empresa considera que alm da reduo de
custos na atividade produtiva, estas prticas garantem a qualidade de seus produtos e servios.
Outra ferramenta importante no controle e reduo de custos o OBZ Oramento Base
Zero, que faz parte da rotina do dia-a-dia dos funcionrios.
A inovao de produto est diretamente associada diferenciao e um quesito
considerado muito importante pela AmBev. percebida nas mudanas, transformaes,
recondicionamento, entre outros, possibilitando a oferta de produtos distintos de seus
concorrentes com design, composio e qualidade superiores. Outros itens considerados de
elevada importncia para empresa so a apresentao de seus produtos, a embalagem, a
qualidade e a publicidade. A modernizao da AmBev, elemento tambm apresentado no
quadro 5, tem sido motivada entre outros fatores, pelo aumento da concorrncia e reduo de
custos e preo ao produto final. A posio de vanguarda da empresa instiga que se modernize
para preservar a liderana mercadolgica de que usufrui. Algumas das tecnologias de gesto
da AmBev englobam o crculo de controle de qualidade, clulas de produo, just in time
interno e externo, robtica, caixa de sugestes e sistemas de participaes nos lucros.
As principais estratgias utilizadas para aumentar sua participao no mercado so: a
reduo de custos, que reflete na queda dos preos dos produtos vendidos; e, novas estratgias
de comercializao, que centram-se em atender da melhor maneira o mercado consumidor e
construir relacionamentos que permitam obter feedbacks e auxiliar os clientes para que
obtenham o melhor desempenho em suas operaes. Foram consideradas muito importantes,
ainda, as estratgias capacidade de atendimento, qualidade do produto, publicidade, rapidez e
cumprimento do prazo de entrega e preos baixos.

4.2.4 INOVAES
As inovaes de produto mais significativas adotadas pela AmBev, no perodo de
2002 a 2007, foram as alteraes de desenho/estilo, alteraes nas caractersticas tcnicas e
lanamento de novo produto, sendo estas consideradas como itens muito importante de
inovao, conforme Quadro 6. Neste contexto, destacam-se embalagens e rtulos com novos
formatos e dimenses, novos design, como desenhos e formas diferentes, assim como novos
SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 11

produtos ou relanamento de alguns produtos antigos no mercado. Quanto ao processo

produtivo, as inovaes consideradas mais importantes pela empresa so a incorporao de
novos equipamentos e as alteraes na planta industrial. Na introduo de novas tcnicas
organizacionais se sobressaram em importncia as formas de gerenciamento da rotina. Na
AmBev, o Gerot acompanhado mensalmente atravs de seus itens de controle, sendo que
seus itens crticos so monitorados por meio de planos de aes.

Inovaes Classificao*
Quanto ao produto
Alterao do desenho/estilo 4
Alteraes nas caractersticas tcnicas 4
Novo Produto 4
Quanto ao Processo Produtivo
Incorporao de novos equipamentos na planta industrial 3
Nova configurao da planta industrial 3
Construo de uma planta industrial 5
Introduo de novas tcnicas organizacionais
Just in time externo 3
CAD/CAM 3
Introduo de novas matrias-primas 3
Formas de gerenciamento da rotina 4
* 1 nenhuma importncia; 2- pouco importante; 3 importante; 4 muito importante; e 5 no se aplica
Quadro 6 Inovaes em produtos/processos produtivos AmBev/SC (2002-2007)Fonte: Elaborao autores
No que se refere inovao de processo, de produto ou organizacional da produo,
pode-se observar no Quadro 7 que as feiras e exposies nacionais e internacionais foram
considerados pela AmBev como um item muito importante, pois so nelas que a empresa tem
a oportunidade de expor seus produtos, conhecer os novos produtos dos concorrentes, bem
como, interar-se sobre as inovaes de mquinas e equipamentos para o processo produtivo,
aproximando a empresa dos fornecedores diretamente ligados ao seu ramo.

Item Quesitos de maior relevncia

Fontes de informaes Muito importante: feiras e exposies nacionais e internacionais; consultores
mais importantes na especializados nacionais e internacionais; departamento de pesquisa e
inovao de processo, desenvolvimento da empresa; Importante: troca de informaes com fornecedores;
de produto ou troca de informaes com empresas da regio e de outras regies*; troca de
organizacional da informaes com clientes; biblioteca ou servios de informao; aquisio de novos
produo utilizadas equipamentos fornecidos localmente, de produtores nacionais e de fornecedores
externos
Obstculos para o Importante: disponibilidade financeira; instabilidade; falta de incentivos fiscais e
avano da capacitao financeiros
tecnolgica
* Exceto fornecedores
Quadro 7 Inovaes: prticas e estratgias AmBev/SC (2007). Fonte: Elaborado pelos autores
Para a AmBev, foram considerados como obstculos importantes ao avano da
capacitao tecnlogica os fatores disponibilidade financeira, instabilidade de mercado e falta
de incentivos fiscais e financeiros, conforme demonstra o Quadro 7.

4.2.5 FATORES DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE

Na organizao industrial existem alguns fatores determinantes do sucesso
competitivo. Atravs da aplicao de questionrios, foram identificados dois fatores que so
considerados pela AmBev/SC como muito importante para a competitividade do setor. Operar
plantas com elevada capacidade de produo e ser empresa de grande porte, elementos que
podem ser observados no Quadro 8, junto com os outros fatores determinantes do sucesso
competitivo.
SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 12

Fatores Classificao*
Na organizao industrial
O elevado grau de desverticalizao para trs (produzir grande parte dos insumos) 3
Operar plantas com elevada capacidade de produo 4
Ser empresa de grande porte 4
Nas relaes intersetoriais
Manter relaes comerciais de longo prazo com os principais fornecedores 3
Manter relaes comerciais de longo prazo com os principais clientes 4
Manter sistemas de distribuio prpria 2
Poder comprar matrias-primas ou componentes com baixo preo 4
A alta conformidade s especificaes tcnicas na compra de matrias-primas ou 4
componentes
A compra de matrias-primas ou componentes com elevado grau de atendimento a 4
especificaes particulares da empresa
A compra de equipamentos com baixo preo 3
A rapidez de entrega na compra de equipamentos 3
A eficincia da assistncia tcnica na compra de equipamentos 3
O alto contedo/sofisticao tecnolgica dos equipamentos comprados 3
A alta conformidade s especificaes tcnicas dos equipamentos comprados 3
A alta durabilidade dos equipamentos comprados 3
Ter facilidade de importao de equipamentos 3
* 1 nenhuma importncia; 2- pouco importante; 3 importante; 4 muito importante; e 5 no se aplica
Quadro 8 Fatores determinantes do sucesso competitivo considerados pela AmBev/SC no setor cervejeiro
(2007). Fonte: Elaborado pelos autores
Um fator que foi considerado como importante na determinao do sucesso
competitivo na organizao industrial foi o elevado grau de desverticalizao para trs, ou
seja, produzir parte dos insumos. Por acreditar nisso, a empresa possui algumas maltarias, isto
, produz o malte que uma matria-prima essencial e estratgica na produo da cerveja. Nas
relaes intersetoriais, alm do fator de poder comprar matrias-primas ou componentes com
baixo preo, outro fator relevante para determinar o sucesso competitivo foi o de manter
relaes comercias de longo prazo com os principais clientes. O quadro 9 sintetiza os fatores
determinantes do sucesso competitivo considerados pela AmBev nos condicionantes de infra-
estrutura, macroeconmicos, legais-regulatrios, e sociais.

Item Quesitos de maior relevncia

FDSC* nos Muito importante: a tarifa baixa dos transportes rodovirios e de energia eltrica; a
condicionantes de alta confiabilidade/qualidade dos transportes rodovirios e da energia eltrica; a tarifa
infra-estrutura baixa das demais fontes de energia;
FDSC* nos Muito importante: o baixo custo do trabalho; Importante: a baixa taxa de juros; a
condicionantes elevada taxa de cmbio (R$/US$); as disponibilidades de crdito do emprstimo de
macroeconmicos longo prazo; as disponibilidades de crdito do emprstimo de curto prazo; as
disponibilidades de crdito do emprstimo de risco; os baixos impostos sobre
insumos; os baixos impostos sobre produtos; os elevados incentivos fiscais ao
investimento em capital fixo; os elevados incentivos fiscais ao desenvolvimento
regional; as baixas tarifas sobre bens de capital importados; as altas tarifas sobre
produtos similares importados; as baixas taxas de inflao; os baixos encargos sociais
FDSC* nos Importante: o reconhecimento de responsabilidade civil do produtor; o
condicionantes legais- reconhecimento de direitos de propriedades industrial e intelectual; a existncia de
regulatrios normas rgidas de controle ambiental; a existncia de normas rgidas para defesa do
consumidor; a legislao anti-truste; a legislao restritiva sobre o capital estrangeiro;
FDSC* nos Muito importante: a ampla disponibilidade de mo-de-obra alfabetizada; a ampla
condicionantes sociais disponibilidade de mo-de-obra com educao bsica universal; a ampla
disponibilidade de cursos e treinamentos; Importante: a ampla disponibilidade de
mo-de-obra com conhecimento em lnguas estrangeiras; o sistema de negociaes
trabalhistas;
* FDSC Fatores determinantes do sucesso competitivo
Quadro 9 Fatores determinantes da competitividade AmBev/SC (2007). Fonte: Elaborado pelos autores
SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 13

Os condicionantes de infra-estrutura considerados de maior importncia para a AmBev

recaem sobre as tarifas de baixo custo para movimentao e produo de seus produtos e
qualidade destes insumos. Os condicionantes macroeconmicos constituem externalidades
para as empresas onde estas no podem intervir diretamente para modific-los. A empresa
considera muito importante para a competitividade o baixo custo do trabalho, a
disponibilidade de crdito com prazos longos e taxas de juros reduzidas, um sistema tributrio
que desonere os produtos e seus insumos, barreiras tarifrios aos produtos similares
importados, taxas inflacionrias reduzidas e encargos sociais mais baixos.
Os condicionantes legais-regulatrios englobam os deveres e as obrigaes que as
empresas devem cumprir para se adequarem ao padro competitivo setorial, dos quais a
AmBev considera como importantes a responsabilidade civil enquanto produtor, os direitos de
propriedade industrial e intelectual, questes ambientais, entre outros. Os condicionantes
sociais voltam-se para a disponibilidade da mo-de-obra e sua capacitao. Neste sentido, a
empresa vem investindo em bolsas de estudo para seus funcionrios e em programas anuais de
treinamento para todos os cargos e funes.

5. CONCLUSES
Ao se voltar o olhar para a AmBev/SC, objeto central deste estudo, no sentido de
avaliar suas condies competitivas e as estratgias adotados para seu posicionamento no
mercado cervejeiro no Estado, observa-se que a mesma, segue alguns fatores empresariais
determinantes da competitividade, no tocante s vantagens de custo e diferenciao, conforme
o modelo de Possas (1999). Sua estrutura de mo-de-obra demonstra preocupao com
capacitao, pois entende que mesmo detentora das melhores prticas administrativas,
produtivas ou organizacionais, precisa ter pessoas capacitadas para atender este aspecto da
competitividade. Quanto aos relacionamentos externos, aponta a relao com fornecedores
e/ou garantia de matrias-primas, e relaes com a mo-de-obra, como vantagens de custo.
Atravs das relaes com usurios, assistncia tcnica e formas de comercializao, adquire
algumas vantagens de diferenciao.
Sua competitividade fica mais evidente quando se trata dos produtos e reestruturao
produtiva. Considera-se mais competitiva atravs da terceirizao do fornecimento da maioria
de suas matrias-primas e ao adotar tecnologias de gesto como, crculo de controle de
qualidade, just in time interno e externo, robtica e participao nos lucros.
Na diferenciao do produto, a AmBev/SC aponta como principais fatores para
adquirir vantagem de diferenciao: ergonomia e design, esttica, linhas de produtos, imagem
e marca, e qualidade do produto. Utiliza como principais estratgias para aumentar sua
participao no mercado: reduo do custo dos insumos, novas estratgias de comercializao,
capacidade de atendimento a sua demanda, qualidade do produto, publicidade, rapidez e
cumprimento dos prazos de entrega e acredita que preos baixos seja um fator indispensvel.
A inovao como elemento de competitividade, foi analisada quanto ao produto,
processo produtivo e introduo de novas tcnicas organizacionais e observa-se que as fontes
so oriundas de feiras, consultores especializados e de seu departamento de pesquisa. Quanto
ao produto, as inovaes ocorreram na alterao do desenho/estilo, nas caractersticas
tcnicas, e incluso de novos produtos. Quanto ao processo produtivo, foram incorporados
novos equipamentos e nova configurao na planta industrial e no que se refere introduo
de novas tcnicas organizacionais, houve alteraes nas formas de gerenciamento da rotina.
Quanto aos fatores estruturais determinantes da competitividade referente
organizao industrial, a empresa aponta dois como essenciais: operao em plantas com
elevada capacidade de produo e ser uma empresa de grande porte. Tal fato corrobora o atual
SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 14

modelo mundial do setor que caracterizado pela concentrao. Nas relaes intersetoriais se
sobressaem as perspectivas de manter relaes de longo prazo com os principais clientes,
aquisio de insumos produtivos de baixo preo e dotados de alta conformidade com as
especificaes. A pesquisa apontou ainda, o posicionamento da AmBev/SC frente aos
condicionantes de infra-estrutura, macroeconmicos, legais-regulatrios e sociais.
Como empresa participante dos grupos de indstrias tradicionais por fabricar bens de
consumo final (bebidas), apresenta atributos inerentes de competitividade propostos por
Ferraz et al. (1997). A organizao mantm prticas focadas em menores custos e maior
adequao de uso dos seus produtos, valoriza a diversidade (40 marcas), preza pela eficcia da
gesto e evidencia a segmentao de mercados pela insero de novos tipos de cerveja.
Diante do exposto, conclui-se que a AmBev/SC se posiciona de forma competitiva no
mercado cervejeiro, cujos resultados econmicos atestam sua liderana mercadolgica. Das
condies competitivas construdas, sobressaem as relacionadas aos determinantes
empresariais na construo deste quadro. Deve ser enfatizado que as metodologias de gesto,
metas ambiciosas, controles austeros de custos, remuneraes agressivas, estratgias de
crescimento fundamentadas em princpios de gerenciamento de receita e custos, contribuem
para a posio alcanada no mercado.

6. REFERNCIAS

AC NIELSEN - The Nielsen Company. Disponvel em: <www.acnielsen.com.br>. Acesso

em: 15 abr. 2008.

ALAFACE Associao Latinoamericana de Fabricantes de Cerveja. Disponvel em:

<www.alaface.com>. Acesso em: 14 abr. 2008.

ALICE web Sistema de Anlise das Informaes de Comrcio Exterior via internet.
Disponvel em: <www.aliceweb.desenvolvimento.gov.br>. Acesso em: 12 mai. 2008.

AMBEV Companhia de Bebidas das Amricas. Disponvel em:

<http://www.AmBev.com.br/soc_01.htm>. Acesso em: 03 nov. 2006.

CRIO, S.A.F.; PEREIRA, L.B.; SOUZA, J.P. Caractersticas do padro produtivo e

determinantes da competitividade: requerimentos para a construo de vantagens
competitivas. In: PEREIRA, L.B.; CRIO, S.A.F.; KOHELER, M. (org). Padro produtivo
e dinmica econmica competitiva: estudo sobre setores selecionados em Santa Catarina.
Florianpolis: Imprensa Universitria da UFSC, 2001. P. 7-27

CENTRAL Cervejas e Bebidas. Sobre a cerveja. Disponvel em:

<http://www.centralcervejas.pt/default.asp?s=11726>. Acesso em: 25 out. 2006.

CERVEJAS e cervejarias. Disponvel em: <www.cervejasecervejarias.com.br> . Acesso em:

11 mai. 2008.

ERBER, F. S.; CASSIOLATO, J. E. Poltica industrial: teoria e prtica no Brasil e na OCDE.

Revista de Economia Poltica. v. 17, n. 2, abr./jun. 1997

FERRAZ, J.C.; KUPFER, D.; HAGUENAVER, L. Made in Brasil: Desafios Competitivos

para a Indstria. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 15

HUNT, E. K. Histria do pensamento econmico: uma perspectiva crtica. Trad. Jos R. B.

Azevedo. 5. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1985.

LEMOS, M. L. F. Um roteiro para anlise da concorrncia e da estratgia competitiva.

Revista do BNDES. Rio de Janeiro, v. 14, n. 29, p. 235-276, jun. 2008.

PAVITT, K. Sectoral Patterns of Technical Change: towards a taxonomy and a theory.

Research Policy, 13, 1984.

POSSAS, M. Em direo a um paradigma microdinmico: a abordagem neoschumpeteriana.

In: AMADEO, E. (org.). Ensaios sobre Economia Poltica Moderna: teoria e histria do
pensamento econmico. So Paulo: Marco Zero, 1989.

POSSAS, M. S., CARVALHO, E. G. Competitividade internacional: um enfoque terico.

In: Congresso Brasileiro de Economia e Sociologia Rural, 32, Braslia, Anais... Braslia:
SOBER, 1994: p. 1211-1229.

POSSAS, M.L. Estrutura de Mercado em Oligoplio. So Paulo: HUCITEC, 1985.

POSSAS, Mrio Luiz. Em direo a um paradigma microdinmico: a abordagem neo-

schumpeteriana. In. Edward J. Amadeo, org. So Paulo: Editora Marco Zero, 1989.

POSSAS, S. Concorrncia e Competitividade: Notas sobre estratgia e dinmica seletiva na

economia capitalista. So Paulo: HUCITEC, 1999.

Selltiz et al. Mtodos de pesquisa nas relaes sociais. Planejamento de pesquisa. So

Paulo: U.P.U da USP, 1974.

UN COMTRADE. United Nations Commodity Trade Statistics Database. Disponvel em: <
http://comtrade.un.org/>. Acesso: 01 mai. 2008.

i
Out/2006. Fonte: AC Nielsen (2008).
ii
Termo utilizado por Ferraz et al. (1997) para fatores que incluem qualidade de produtos e de fabricao e
outros similares.