TCNICAS Y HERRAMIENTAS QUE FACILITAN

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

En el desarrollo de este artculo expondr algunas tcnicas que aisladas quizs no se
identifican que son herramientas tiles para gestionar y expandir el conocimiento, pero que
vistas en conjunto y como parte de una estrategia empresarial aportan un gran valor en la
gestin de este recurso que siempre ha estado ah, aunque lo llambamos de otra manera
o minimizbamos su importancia.

En primer lugar me apoyar en las ideas de James Jenks, que identifica para este fin, las
siguientes herramientas:

Assesment: regular revisin de las necesidades de entrenamiento, evaluando

fortalezas y debilidades.

Desarrollo de asignaciones, rotaciones de puestos o movimientos de un departamento

a otro.

Desarrollo de proyectos o tareas en relacin con su experiencia y capacidades

especiales.

Desarrollar y tomar provecho de las relaciones pblicas del gerente.

Cursos internos, originados en los programas de entrenamiento de la compaa.

Cursos externos: seminarios cortos enlatados o pre-armados en relacin con las

necesidades de la compaa.

Shadowing (seguimiento): entrenamiento en la tarea con la supervisin de un gerente

ms experimentado.

Auto desarrollo focalizado en reas semejantes y directamente aplicables al trabajo.

Tutora:
Estn orientadas hacia perfeccionar las relaciones que se establecen entre empleados, a fin
de que uno de los empleados, generalmente de rango superior o del mismo, pero ms
experimentado, hace el papel de asesor, modelador del comportamiento, facilitador de
contactos y el apoyo en general.

Coaching
Esta figura del coach, entrenador, empieza a ser utilizado en algunas compaas para que
asista a los altos directivos. Hoy en da es posible verlos en las reuniones de los lderes
para hablar y trabajar sobre los conocimientos adquiridos y los temas a desarrollar.
El objetivo general es ayudar a los lderes que necesitan intensificar sus habilidades o
mejorar en un sector especfico.
Podemos definirlo como: un proceso de desarrollo planificado encaminado a descubrir y
liberar potencial de aprendizaje de una persona o equipo, con el fin de mejorar resultados
empresariales y la satisfaccin personal.
Hay distintas categoras de coaching de ejecutivos:
Feedback-coaching: su duracin es entre uno y seis meses, el ejecutivo recibe feedback a
travs de un programa que le ayuda a capacitarse a responder a necesidades concretas.
Coaching de pleno desarrollo: su duracin es entre seis y doce meses, se establece entre
el coach y el ejecutivo una relacin ms ntima y estrecha. Se recopila mucha informacin
de la persona, entrevistando a distintas personas, directores, compaeros, colaboradores,
y, en ocasiones, a clientes, proveedores y hasta miembros de la familia.
Una vez terminada la recopilacin de los datos, el formador se rene con el ejecutivo para
analizar los resultados y elaborar un plan de desarrollo.
El entrenador trabaja hasta que el plan se ha ejecutado y este ha logrado mejorar el objetivo
perseguido.
Coaching de tareas: este tipo de coaching propone dar a los ejecutivos conocimientos y
habilidades en un rea determinada, (marketing, finanzas, presentaciones en pblico, etc.)
Los formadores son expertos en una disciplina especfica, y se reunirn las suficientes
sesiones para asegurarse de que la persona ha adquirido los debidos conocimientos y
habilidades de esa materia.
Debe destacarse que el coaching para ejecutivos debe en el resto de la estrategia para para
desarrollar el conocimiento y que esta inversin no sea monopolizada por una persona.
Mentoring
Un mentor es una figura con cierta experiencia que ayuda a aprender, muestra caminos,
acompaa. Es un facilitador de un proceso de descubrimiento y afirmacin.

Siempre se trata de dos personas que pertenecen a la misma organizacin.

Nos dice, Chip Bell, consultor experto en mentoring, el mentor, al igual que su discpulo, ha
de contar con cuatro rasgos claves para que la relacin sea provechosa: humildad,
curiosidad, confianza y capacidad de escucha.
Los pasos a seguir para una buena implementacin de un programa son:
Primero, asegurarse de la vocacin de las partes intervinientes; el tutor y la persona deben
estar convencidos de las bondades de la tarea a desarrollar.
Segundo, esta actividad implica capacitacin y entrenamiento, de la persona bajo tutora,
y tambin del tutor, ya que si nunca lo fue antes, deber recibir alguna capacitacin al
respecto.
Esta prctica surge en los aos ochenta, cuando muchas compaas abordan profundas
regulaciones de plantilla, cambios estructurales, movilidad geogrfica y funcional.
Ante este panorama las empresas quieren que valores como la lealtad, la confianza, la
identificacin con los objetivos de la empresa vuelvan a instalarse en el empleado.

Por eso intenta compartir con ellos los conocimientos, experiencias, criterios y decisiones a
travs de los programas de servicios de mentores.

Dichos programas buscan objetivos prioritarios como:

La formacin de futuros directivos.

La mejora en las relaciones entre directivos y empleados.

La apertura de un canal de retroinformacin desde niveles inferiores a superiores.

La gestin del conocimiento en la organizacin.

La relacin se basa en el acuerdo de mantener contactos regulares durante un perodo de
tiempo determinado. La relacin no debe estar supeditada a una jerarqua directa entre los
implicados. Tanto mentor como discpulo han de poder separarse el trmino del programa
sin necesidad de continuarlo informalmente. Para ello, el discpulo debe tener claro desde el
principio qu desea obtener de su mentor, comunicrselo y esforzarse por conseguirlo.
Una de las posibilidades que nos da esta poltica es la posibilidad de capturar el
conocimiento tcito, donde los empleados mas veteranos pueden entrenar a aquellos con
menos experiencia. Se piensa que los mejores lderes surgen de otros lderes que los han
formado.
En lo relativo a la gestin del conocimiento, el mentor tiene el objetivo de explicar sus
conocimientos sobre direccin de personas y direccin y administracin del negocio.

Pero el mentorizado a de encargarse de que el conocimiento circule a lo largo de la

organizacin, para que el proceso se realimente a s mismo y no halla que repetirlo
continuamente.

Carrera autodirigida:
Las personas ya no trabajan toda la vida en una misma organizacin; por ello; sus carreras
les pertenecen y deben hacer algo para dirigirlas.
En el esquema de aos anteriores, cuando las empresas eran las nicas responsables del
desarrollo de carrera de sus empleados, tambin eran responsables de mantener su
empleabilidad. En el esquema actual donde una persona cambia varias veces de empresa
en el transcurso de su vida laboral, ella es responsable de los cambios que asume y, desde
esta ptica, es responsable de su carrera.

Carrera Abierta o Job Posting:

En estos casos la empresa abre todas las posiciones y las personas se postulan para los
puestos que quieren ocupar. Es una forma de canalizar el planteamiento de la propia
carrera a partir a partir de una accin personal: explicitando que se desea participar de una
bsqueda dentro del mbito de la propia empresa.
Las empresas que aplican exitosamente esta herramienta, lo hacen primero en un mbito
de libertad de expresin, donde las personas pueden decir sin temor a las represalias que
quieren cambiar de posicin y crecer.
Otra clave es la informacin: se debe difundir transparentemente cules son las bsquedas
internas y cundo se decide salir al mercado.
Plan de Jvenes Profesionales:
Es la seleccin de un grupo de personas que con un entrenamiento guiado desde el mismo
programa sern en un futuro gerentes o personas claves en la organizacin.
Para que estos programas tengan xito, es necesaria que la mxima conduccin y los
principales gerentes tengan claro el plan de carrera de estos jvenes.

No slo es factible aplicarlos en las grandes organizaciones, sino que todo aquel que piense
en sus recursos humanos como el capital intelectual de su empresa y los considere
estratgicos para su negocio, deber tener en cuenta a los jvenes para el futuro de su
organizacin.

Los distintos programas para jvenes:

Becas y pasantas: para estudiantes en la mitad de la carrera y hasta el 70%.

Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de las materias aprobadas y

cursando el ltimo ao.

Programas de jvenes graduados que ingresan a la organizacin en relacin de

dependencia.
Un aspecto clave de este proceso, es el reclutamiento a travs de distintos canales:

Anuncios: se busca originalidad y transmitir la imagen y valores de la empresa. Se

diferencian a los tradicionales de bsqueda.

Las Universidades: se realizan presentaciones con vdeos y se entrega material de la

empresa.

Los referidos: los jvenes de camadas anteriores presentan interesados.

Cuando el programa es conocido, se puede ingresar el currculo desde la pgina web

de la empresa.
Las caractersticas y beneficios de estos programas en general son conocidas por lo que en
los procesos de seleccin se debe trabajar con grandes grupos, que pueden pasar los mil
candidatos.
Las etapas que conlleva el programa se inicia en la recepcin y lectura del currculum vitae,
luego se harn entrevistas grupales donde se expondrn las caractersticas del programa,
evaluaciones grupales de potencial y de personalidad y assessment con participacin de los
futuros jefes.

Por lo tanto luego de pasar las pruebas iniciales al estar buscando futuros lderes, este
nmero se reduce considerablemente y se ingresa a una fase del proceso ms especfica,
donde en esta instancia individual:

Una entrevista profunda individual con Recursos Humanos.

Entrevistas profundas con eventuales jefes, que pueden llegar a cinco.

Evaluaciones psicolgicas.

Evaluaciones Tcnicas, en algunos casos.

Evaluaciones de idiomas.

Entrevista final de contratacin.

Las actividades ms frecuentes en estos programas son:

Cursos al estilo tradicional.

Entrenamiento en el puesto de trabajo.

Talleres.

Tutoras.

Trabajos especiales (proyectos).

Duplicidad

Esta tcnica descrita por Nonaka, sobre la gestin de la empresa creadora de conocimiento,
consiste en establecer una organizacin que duplique procesos, proyectos, actividades
operativas y responsabilidades directivas.

El principio fundamental de la estructura organizativa de las empresas japonesas es

la duplicidad.
La duplicacin es importante, porque estimula una comunicacin y un dialogo mas
frecuente. Esto genera un terreno cognoscitivo comn entre los empleados, y de este
modo, facilita la transmisin del conocimiento tcito.
Como los miembros de la organizacin comparten informacin solapada, pueden captar lo
que los otros estn intentando expresar. Esto permite extender el nuevo conocimiento
explcito a toda la empresa, para que sea interiorizado por los dems empleados.
La lgica de la duplicidad se debe entender como un proceso de solape en donde las
distintas divisiones funcionales trabajan conjuntamente mediante una divisin compartida de
trabajo.

Por qu asignar dos o ms grupos de empleados para el proyecto de desarrollo del

mismo producto?.
Porque, cuando existe una responsabilidad compartida, la informacin se multiplica y se
acelera la capacidad de la empresa para crear y poner en prctica los conceptos.
El libre acceso a toda la informacin de la empresa sirve para generar duplicidad.

La clave consiste en animar continuamente a los empleados a reexaminar todo aquello que
consideran como hecho demostrado y seguro.

Rotacin de personal
La rotacin es otra manera de generar conocimiento y de incrementar el valor de los
empleados a fin de que desarrollen nuevas habilidades y conocer la empresa desde
mltiples perspectivas.

Estos programas son unos de los mtodos ms eficaces de transmitir conocimiento, debido
que en muchas empresas, el conocimiento y la experiencia se encuentran slo en algunas
personas, por lo que los empleados que estn en contacto diario con estos expertos se
benefician en gran medida de sus capacidades y conocimientos, pero, sin embargo, su
campo de influencia es bastante limitado, por lo que el hacho de trasladarlos a distintas
partes de la empresa sirve para facilitar la transmisin de esa riqueza.

Colaboracin y trabajo en equipo

Los equipos convierten frecuentemente el esfuerzo individual en xitos extraordinarios.
Estudios de equipos de alto rendimiento muestran que los grupos impulsan a menudo el
talento individual hacia logros colectivos. Enfrentndose a fuertes demandas, los equipos
resuelven los problemas mejor que los individuos aislados, adems de transmitir
conocimientos y un estilo de trabajo.

Tomar Prestado conocimientos

La idea consiste en invertir en proveedores externos que aportan ideas, nuevos marcos e
instrumentos para fortalecer la organizacin. Consultores y subcontratistas, utilizados de
modo eficaz, pueden compartir sus conocimientos, crear nuevos y planificar mejor incluso
que aquellos que, por estar prximos al trabajo, no lo han conseguido.

Muchas empresas estn aprendiendo a usar asesores, no a depender de ellos. Esta

aproximacin requiere adaptar, no adoptar, los modelos de los asesores, ya que cada
empresa tiene su propio modo de aplicar esas ideas. El conocimiento debe transferirse a la
organizacin cliente de modo que los asesores terminen hacindose innecesarios debido a
su propio trabajo.

La empresa debe desentraar los mtodos e instrumentos de los asesores de modo que
sus empleados puedan reproducirlos y desplegarlos ms tarde. Tomar prestado significa
centrarse menos en proyectos y ms en mtodos de reestructuracin con el concurso del
asesor.

El uso acertado de un asesor significa tomar prestado su conocimiento para hacerlo

propio, a diferencia de alquilarlo.

Desarrollo de lderes
Cuando una organizacin ha establecido cules son los rasgos de un buen lder conforme a
su cultura organizativa y entorno profesional, es imprescindible que disee, implemente y
oriente hacia sus propios fines el sistema de desarrollo de directivos.

Debemos tener en cuenta que en una organizacin que pretende ser transmisora de
conocimiento, la responsabilidad ms importante de un buen lder es desarrollar a otros
lderes personalmente.

Debemos invertir en el personal existente para fortalecerlo y mejorarlo. Parte del

aprendizaje se realiza en programas y centros de formacin; mucho ms se lleva a cabo en
prcticas durante el trabajo. En ambos casos, los directivos cultivan su capital intelectual
invirtiendo en un aprendizaje en el que se combina investigacin con accin, las ideas
nuevas sustituyen a las viejas y la conducta cambia.

Una estrategia constructiva de capital intelectual funciona cuando los altos directivos se
aseguran de que el desarrollo es algo ms que una actividad acadmica, cuando la
formacin esta unida a resultados de empresa, no a simple teora, cuando el aprendizaje es
activo y cuando se aprende sistemticamente de experiencias de trabajo.

Entrevista de desvinculacin
En empresas donde la desvinculacin se produce sin que medien hechos traumticos o por
la salida voluntaria del empleado, tenemos en esta instancia una potente oportunidad de
recibir feedback directo de parte de alguien que sin estar limitado por su pertenencia a la
estructura organizacional, puede dar informacin relevante de primera mano.

Algunos autores recomiendan dejar pasar un perodo de tiempo entre la salida y este tipo
de entrevistas, con el fin de lograr mayor objetividad, otros en cambio recomiendan
realizarla en el plazo ms breve.

Despedir
Siguiendo la idea de Dave Ulrich, pensamos que los directivos deben despedir a aquellos
individuos que no rinden el mnimo requerido. A veces, individuos antes cualificados, pero
que no han desarrollado nuevas habilidades, dejan de serlo para los nuevos mtodos de
trabajo. Otras veces son incapaces de cambiar, aprender y adaptarse.

Una empresa debe tener el valor de despedir sistemticamente al porcentaje de ms bajo

rendimiento.
El personal debe conocer qu se espera de l; tanto los que dejan la empresa, como los
que permanecen en ella deben saber por qu.