Le Role de L Audit Interne PDF

mocratique et Populaire
rieur et de la Recherche Scientifique
Abou Bekr Belkad de Tlemcen
des Sciences Economiques et de Gestion
THESE DE DOCTORAT EN SCIENCES ECONOMIQUES
me
L Rl d l ud I
d l m l o o d l Gou c dE p :
Cas Entreprises Algriennes
e et soutenue publiquement par:
Mr. ZIANI Abdelhak
Sous la direction du: Pr. Abdeslam BENDIABDELLAH (U. Tlemcen)
JURY
Pr BENBOUZIANE Mohamed de Tlemcen sident

Pr BENDIABDELLAH Abdeslam de Tlemcen Encadreur
Dr BOUTELDJA Abdenacer de Tlemcen Examinateur
Pr SALEM Abdelazziz O Examinateur
Pr BENBAYER Habib O Examinateur
Dr BACHOUNDA Rafik de Sidi Bel Abbes Examinateur
: 2013/2014
Remerciements
Je remercie trs chaleureusement mon directeur de thse, monsieur le professeur
BENDI ABDALLAH Abdessalem, qui, malgr ses nombreuses occupations, a
accept de prendre la direction de cette thse en cours de route, transformant ainsi les
difficults rencontres en une exprience. Je lui suis galement reconnaissant de
mavoir assur un encadrement rigoureux tout au long de ces annes.
Mes remerciements sadresse aux membres du Jury qui me font lhonneur de
participer la soutenance.
Mes remerciements les plus sincres sadresse galement Messieurs les
professeurs Mohamed BENBOUZIANE, Abdelatif KERZABI et Assia KHIAT pour
lhonneur quils me font dvaluer mes travaux. Je remercie particulirement aussi,
Monsieur Mostapha CHARIF et Melle Amina Grari, pour tout ce quils mont apport
ainsi qu la thse.
Je remercie les membres du laboratoire L.A.H.R.M.O qui mont exprim
beaucoup de gentillesse et de sympathie. Par ailleurs, je remercie abdelrazak pour son
aide administrative et son soutien.

Ddicace
Je tiens remercie du fond du cur mes parents qui mont aid aller au devant et
mont inculqu la valeur du travail srieux et accompli.
Je remercie chaleureusement ma chre pouse, Khwira, pour la grande patience,
lencouragement et la confiance quelle ma tmoign dont elle a fait preuve la
relecture de mon manuscrit. Je tiens la remercier surtout pour son soutien morale
ininterrompu et ses nombreux conseils tout le long de ma thse.
Je ddie cette thse mes frres et mes surs pour leurs soutiens qui mont t bien
utile durant ma thse. Je voudrais galement remercier mes collgues doctorants pour
leur soutien.
Enfin, un grand merci tous ceux qui mont moralement ou pratiquement soutenue
et dont ces lignes ont accidentellement oubli de mentionner.

Sommaire:
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : APPROCHE THEORIQUE DE LAUDIT INTERNE
INTRODUCTION DU CHAPITRE I
Section 01 : gnralits sur laudit
Section 02 : gnralits sur laudit interne :
Section 03 : laudit interne et ses facteurs voisines
Section 04 : les formes daudit interne
Section 05: la mission de laudit interne
Section 06 : Laudit interne et ses outils:
CONCLUSION DU CHAPITRE I
CHAPITRE II: LA GOUVERNANCE DENTREPRISE : REVUE DE LA LITTRATURE
INTRODUCTION DU CHAPITRE II
Section 01 : Gnralits sur la gouvernance dentreprise
Section 02 : les participants de la gouvernance dentreprise
Section 03 : les mcanismes de gouvernance dentreprise
Section 04 : la responsabilit sociale de lentreprise
CONCLUSION DU CHAPITRE II
CHAPITRE III: LA CONTRIBUTION DE LAUDIT INTERNE DANS LE

RENFORCEMENT DE LA GOUVERNANCE DENTREPRISE : QUELLE EFFICACIT ?
INTRODUCTION DU CHAPITRE III

Section 1 : Laudit interne, thorie de lagence et thorie des cots de transaction
Section 2 : Le rle de laudit interne dans lvaluation du systme de contrle interne.
Section 3: Le rle de laudit interne dans le management des risques de lentreprise (ERM)
Section 4 : Laudit interne comme une solution aux problmes dasymtrie dinformation
CONCLUSION DE CHAPITRE III
Chapitre IV : ETUDE DE CAS
INTRODUCTION DU CHAPITRE IV
Section 01 : La ralit et la perspective de laudit interne et de la gouvernance dentreprise en Algrie.
Section 02 : Etude de Cas : Le Rle de laudit interne dans lamlioration de la gouvernance
dentreprise : Cas des Entreprises Algriennes.
CONCLUSION DE CHAPITRE IV
CONCLUSION GENERALE
Introduction gnrale

INTRODUCTION GNRALE
Suite aux scandales financiers qui ont secou ces dernires annes les Etats-Unis,
lEurope et mme le japon1 laudit interne est devenu un outil incontournable au sein
de la gouvernance dentreprise. A cet effet, on peut affirmer que laudit interne a un
rle important jouer dans la rduction de lasymtrie dinformation, ainsi que dans
lquilibre de pouvoir par la prsence du comit daudit.
Lauditeur interne, travers ses qualits personnelles (comptence,

connaissance,etc.) pourra contribuer la gouvernance dentreprise. En effet, la
thorie de lagence le considre comme un mcanisme de rglement des conflits.
Ce phnomne est dfinit par Linstitut des auditeurs internes (The Institute of
Internal Auditors : IIA), association internationale qui fdre les instituts daudit
interne nationaux, comme une activit indpendante et objective qui donne une
organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses
conseils pour les amliorer et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette
organisation atteindre ses objectifs en valuant par une approche systmatique et
mthodique, ses processus de management des risques, de contrle et de
gouvernement dentreprise et en faisant des propositions pour renforcer son
efficacit.2
Cette nouvelle dfinition exige aux auditeurs internes de jouer un rle important
dans le processus de la gouvernance dentreprise, elle situe bien la place de la
fonction daudit interne dans la gouvernance dentreprise value les processus de
management des risques dune organisation, de contrles et de gouvernement
dentreprise. Il offre ainsi une organisation une assurance raisonnable sur le degr
de matrise de ses oprations et lui apporte ses conseils pour les amliorer
Il est donc le pilier au sein de la gouvernance travers la protection des intrts des
actionnaires.
1
. (Enron en novembre 2001 ; Anderson en janvier 2002 ; Worldcom en mars 2002 ; Vivendi en juillet
2002 ; Global Crossing en janvier ; Elf et Crdit Lyonnais 2004, etc.)
2
. Il sagit de la traduction de la dfinition de LIIA adapt par le conseil dadministration de LIFACI
depuis 2002.
1
INTRODUCTION GNRALE
La gouvernance dentreprise qui est dfinit par le comit Cadbury comme tant le
systme par lequel les socits sont diriges et contrles3, devient comme un moyen
de protection des risques, il est apparu comme le sujet qui a soulev le plus de dbat
en matire du management au cours de ces dernires annes dans le monde des
affaires, politiques et acadmiques.
Originellement, la gouvernance dentreprise sinscrit dans une perspective

dagence, cest--dire un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (la principale)
engagent une autre personne (lagent) pour accomplir quelques services en leur nom,
impliquant la dlgation dune partie de lautorit de prise de dcision lagent 4 .
Donc, il sagit dune relation contractuelle qui lie les propritaires du capital financier
(actionnaires) avec les dirigeants de lentreprise (agents).
La gouvernance dentreprise est aussi considre comme un processus

damlioration continu qui va et qui doit se poursuivre dans les annes venir. A cet
effet, elle nest pas seulement laffaire des grandes socits cotes bourse, la
gouvernance, cest faire de toutes les socits, quels que soient leur taille et leur statut
et leurs domaines dactivit stratgique (DAS).
La relation entre laudit interne et gouvernance dentreprise est une relation

rcente. En effet, avant il y avait laudit externe commissaire aux comptes, cabinets
daudit,etc. qui, selon la thorie de lagence, apparait comme un mcanisme de
contrle et de surveillance du comportement de lagent (dirigeant) cest--dire de
vrifier que les dirigeants ont bien respect toutes ses obligations contractuelles, cela
veut dire que laudit interne nest pas considr par cette thorie comme un
mcanisme de surveillance au sein de la relation dagence, mais avec le
dveloppement qui a connu la gouvernance ces dernires annes laudit interne lui
aussi est devenu un outil important dans cette dernire.
Aujourdhui laudit interne a un rle important jouer dans lamlioration de la

gouvernance dentreprise surtout aprs les nouvelles obligations des lois Sarbanes-
Oxley (SOX) de juillet 2002 aux Etats-Unis et la loi sur la scurit financire (LSF)
3
. Comit cadbury.1992. Report of the committee on financial aspect of corporate:
http//www.ecgi.org/codes/document/Cadbury.pdf ( 02/12/2011).
4
. Ebondon Wa Mandzila E., 2007. Audit interne et gouvernance dentreprise : lecteurs thoriques et
enjeux pratique , 1re Journe de recherche sur laudit interne : http://cermat.iae.univ
2
INTRODUCTION GNRALE
du 1er aout 2003 en France en matire de contrle interne. En effet, ces deux lois
obligent le prsident du conseil dadministration ou du conseil de surveillance de
rendre compte dans un rapport, des conditions de prparation et dorganisation des
travaux du conseil ainsi que des procdures de contrle interne. A ce titre, laudit
interne doit jouer un rle fondamental dans le processus de prparation et de
production du rapport sur le contrle interne. Ceci est confirm par la norme
internationale de laudit interne : Norme 2130 laudit interne doit aider
lorganisation maintenir un dispositif de contrle interne appropri en valuant son
efficacit et son efficience et en encourageant son amlioration continue 5.
LAlgrie, comme dautres pays, a connu ces dernires annes une large diffusion
du phnomne de corruption et de fraude, ce qui a amen le lgislateur a lgifr de
nouvelles lois, instructions et rglements en matire daudit interne. 6 Ceci afin de
renforcer les dispositifs de laudit et du contrle interne, dans le but de conduire les
entreprises plus de transparence, surtout en matire dinformation financire, et de
les aider crer de la valeur.
1-Thme de recherche :
Le rle que doit entreprendre la fonction de laudit interne tant au centre de notre
problmatique. Nous abordons de manire exhaustive la relation troite qui prvaut
entre laudit interne et la gouvernance dentreprise, sachant que cette relation a une
grande importance au sein des entreprises algriennes. Ces dernires annes, ces
entreprises sont obliges non seulement de crer une fonction daudit interne mais
aussi de renforcer son rle surtout dans le domaine de la gouvernance dentreprise, ce
mcanisme peut conduire ces entreprises a crrent la valeur ajoute en rpondant aux
attentes des parties prenantes. A cet effet, notre sujet est prsent comme suit : Le
rle de laudit interne dans lamlioration de la gouvernance dentreprise .
5
. The Institute of Internal Auditors.(IIA).2013. International standards for the Professional Practice
of Internal Auditing (Standards) by IIASB: http://na.theiia.org/standards-
guidance/public%20Documents/IPPF%202013%20English.pdf
6
. Linstruction MIPI n 079/SG/07 du 30 janvier 2007 (dont le but de renforcer la loi prcdant (loi
88/01)), et la publication de la troisime orientation du chef de gouvernement en 2003.
3
INTRODUCTION GNRALE
2- La problmatique de la recherche :
Nous entendons par lappellation audit interne efficace un mcanisme qui aide
la gouvernance dentreprise renforcer la confiance entre les actionnaires (principal)
et managers (agent). En effet, il joue un rle fondamental dans la transparence de
linformation financire ainsi que participe au bon fonctionnement de lentreprise. La
russite de ce mcanisme doit dpendre de son rattachement on parle ici de
lindpendance de laudit interne, plus le niveau dindpendance est lev plus
lactivit de laudit sera efficace.
Lobjectif est donc, de savoir comment laudit interne peut contribuer

lamlioration de la gouvernance dentreprise, et la problmatique serait :
Comment laudit interne peut-il contribuer amliorer la gouvernance

dentreprise ?
3-Hypothses :
Pour aborder cette problmatique, nous allons examiner les hypothses suivantes :
Hypothse 1 : Laudit interne peut amliorer la gouvernance dentreprise travers

lvaluation du systme de contrle interne ;
Hypothse 2 : On peut compter sur laudit interne comme un outil principal dans la
gestion des risques afin damliorer la gouvernance ;
Hypothse 3 : Laudit interne peut rduire lasymtrie dinformation pour une bonne
gouvernance ;
Hypothse 4 : Il y a une relation positive entre la fonction de laudit interne et les

parties prenantes travers la protection de leurs droits.
Selon Richard Chambers prsident de lInstitute of Interna Auditors (IIA), une

bonne gouvernance passe par deux lments essentiels 7 : premirement, un bon
systme de contrle interne, et deuximement, une gestion stratgique des risques.
Cest partir de cette rflexion que nous avons tabli les deux premires hypothses,
7
. Ifaci., 2010, Les challenges de laudit interne : aujourdhui et demain , Actes du petit-djeuner
dbat, Disponible sur le site : www.ifaci.com/dl.php?...Actes-petit-dej-richard-chambers-22-10-10-
VF_1.pdf
4
INTRODUCTION GNRALE
cest--dire tudier la relation entre la fonction daudit interne, le contrle interne et la

gestion des risques. Quant la troisime hypothse, elle a t examine par Ebondon
Wa Mandzila dans son tude intitule Gouvernance de Lentreprise : une approche
par laudit et le contrle interne , ce qui nous a pouss reprendre la mme
hypothse et essayer de la traiter dans un environnement spcifique, qui est le cas
algrien.
4- Objectifs et organisation de la thse :
Lobjectif de la thse est de savoir comment laudit interne peut vraiment

contribuer amliorer la gouvernance dentreprise, travers une enqute base sur le
traitement de questionnaires adresss un ensemble entreprises algriennes. Cette
thse qui traite le rle de laudit interne dans la gouvernance de lentreprise, comporte
quatre chapitres.
Le premier consiste en une approche thorique de laudit interne, il sagit dclairer

ce phnomne, en prsentant dabord, son historique, ses diffrentes dfinitions, ses
objectifs, ses mtiers principaux, ses normes internationales et ses fonctions voisines,
car laudit interne nest pas le seul mcanisme de contrle au sein de lentreprise.
Ensuite, nous abordons les diffrents types daudit interne pour avoir une ide plus
approfondie, nous montrons aussi les diffrents outils de laudit, en effet, ces outils
sont considrs comme des moyens daide lauditeur pour bien raliser sa mission.
Enfin, nous prsentons la mission daudit et comment elle est conduite, il est bien
clair que toute mission daudit passe par trois phases principales prparation,
analyse et conclusion .
La deuxime partie aborde la question de la gouvernance dentreprise avec laquelle

nous proposons quelques dfinitions concernant ce concept. Ainsi, nous prsentons
limportance de la gouvernance, cest-a-dire : pour quoi la gouvernance ? Les
participants de la gouvernance de lentreprise sont des lments fondamentaux au sein
de la gouvernance, ils sont considrs comme les piliers de lentreprise. A cet effet,
nous examinons chacun sparment pour connatre son rle au sein de lentreprise.
Plusieurs organisations ont essay de dvelopper la thmatique de la gouvernance

dentreprise. En effet, elles ont labor les diffrents principes de la gouvernance
OCDE, Rapport Gadbury, Le Rapport King,etc.. Nous analysons dabord ces
5
INTRODUCTION GNRALE
principes, ensuite, nous montrons leur importance. Par ailleurs, nous prsentons les
mcanismes de la gouvernance (mcanisme interne et mcanisme externe) afin de
connatre leurs rles et leurs participations au bon fonctionnement de lentreprise.
Enfin, nous ferons le tour des diffrents modles de gouvernance travers le monde.
Le troisime chapitre analyse la relation entre laudit interne et la gouvernance

dentreprise. En effet, nous commenons par ltude du rle de laudit interne dans
lvaluation de systme du contrle interne, ensuite, nous montrons quel est son rle
dans la gestion des risques, cest-dire comment laudit interne value le processus de
gestion des risques. Nous prsentons aussi laudit interne comme mcanisme essentiel
dans lasymtrie dinformation, lasymtrie dinformation est lun des problmes
majeurs auxquels est confronte la gouvernance de lentreprise. Il est vrai que ce
mcanisme a un rle jouer dans la transparence des informations financires. Enfin,
nous prsentons la relation entre laudit interne et les parties prenantes. Les parties
prenantes (salaris par exemple), grce leurs reprsentants au comit dentreprise
ont le droit de recevoir linformation sur la situation financire de lentreprise.
Dans le dernier chapitre on essaye, de notre part, dtudier et danalyser les points
de vue des spcialistes, dont les professionnels (les directeurs des services daudit
interne, les auditeurs,etc.), en ce qui concerne les acteurs dterminants le rle de
laudit interne ainsi que les domaines dont lequel laudit interne contribue amliorer
la gouvernance dentreprise. Ce chapitre repose sur ladministration et lexploitation
dun questionnaire adresse un ensemble dentreprises algriennes ainsi que des
entretiens avec des responsables de la fonction daudit interne
5- La revue de littrature :
Quelques tudes ont une relation avec notre thme, elles concernent trois angles
fondamentaux qui sont comme suit :
1- Des tudes portes sur limportance, la nature et les mcanismes de la

gouvernance de lentreprise.
2- Des tudes portes sur la nature et lvolution de la fonction de laudit interne.
3- Des tudes apportes sur la relation entre laudit interne et la gouvernance de
lentreprise. Parmi ces dernires, on peut citer notamment :
6
INTRODUCTION GNRALE
-La thorie de lagence [Jensen et Meckling (1976)] : Cette thorie a tudi le rle de
la fonction de laudit interne dans le processus de la gouvernance dentreprise, vu que
cette fonction na pas t considre par cette thorie comme un outil de surveillance
au sein de la relation dagence.
Elle a conclu aprs son dveloppement que laudit interne est lun des principaux
mcanismes de contrle qui peut rduire les risques des conflits dintrts entre
managers et actionnaires.
- Internal Auditing: History, Evolution, and prospects [Sridhar Ramamoorti (2003)].

Cette tude a expos lvolution historique de la fonction de laudit interne, les
domaines de son dveloppement et de ce que lon attend de lui, cette tude est arrive
un certain nombre des rsultats dont le plus important est que le 21me sicle
procurera une assurance concernant la croissance des opportunits du mtier de
laudit interne, et que lvolution de ce mtier devrait tre assure par les
acadmiques pour la construction future dune structure de connaissances de manire
ordonne.
- Auditing Risk Assemment and Management Processus [William R, Kinney, Jr

(2003)].
Cette tude sest concentr sur la fonction de laudit interne sur la base du risque
comme une nouvelle introduction laudit interne, elle a conclu quil existe trois
types de risques : le risque de lenvironnement, le risque des oprations des affaires et
le risques des informations. A cet effet, laudit interne peut jouer un rle important en
assurant des services travers la gestion des risques des entreprises.
- Managing the Internal Audit Function [Douglas F, Prawitt (2003)].

Cette tude a port son attention sur lensemble des acteurs lis la direction de
laudit interne, en effet, elle a conclu que le directeur daudit interne devrait assurer la
qualit et les programmes damlioration qui couvrent toutes les parties des activits
de laudit interne ainsi que la continuit du contrle afin dassurer son efficacit. Les
programmes dassurance de qualit peuvent tre contrles travers deux mthode :
premirement la mthode de la fonction de laudit interne devrait aider cre la
valeur et amliorer les oprations de lentreprise, et deuximement ces mthodes
7
INTRODUCTION GNRALE
devraient aider la fonction de laudit interne respecter les normes internationales de

laudit interne.
- Reflections On Corporate Governance And The Role of The internal Auditors [Jan
Cattryse (2005)].
Le but de cette tude est de prsenter le cadre gnral de la gouvernance de
lentreprise et de montrer le nouveau rle de laudit interne dans le contexte actuel,
cette tude a conclu que la gouvernance de lentreprise est devenue une ncessit pour
les entreprises lre de la mondialisation surtout aprs lclatement des scandales
financiers qui ont frapp les grandes entreprises mondiales. De plus, elle a montr que
le rle de laudit interne sest transform suite aux dveloppements que vie
lentreprise. Il est devenu un mcanisme important dans la gouvernance de
lentreprise.
- Gouvernance de lentreprise : une approche par audit interne et contrle

interne [Ebondo Wa Mandzila E (2005)].
Cette tude a trait le sujet de la contribution de laudit et du contrle interne la
gouvernance de lentreprise, elle a montr que laudit et le contrle interne sont
devenus deux mcanismes de rgulation du comportement des parties prenantes dans
leurs relations avec la firme. De plus, elle a expliqu que les causes dune dfaillance
de certaines entreprises sont causes par les mouvais systmes de gouvernance, elle a
conclu que lasymtrie dinformation entre dune part les dirigeants et dautre part les
actionnaires et leurs reprsentants les administrateurs, apparait comme lune des
premires causes de conflit au sein des entreprises managriales.
A travers des travaux de recherches antrieures, nous constatons quil y a un

contraste vident entre le traitement de chaque tude et ses rsultats, cependant on
peut dire que chaque tude de ces recherches antrieures est caractrise par une
certaine spcifi, elle a, en effet, trait un ou plusieurs branches de notre tude. De
plus, nous avons essay de relier entre les diffrentes ides et objectifs de ces tudes
afin dtablir notre thmatique qui vise montrer si laudit interne peut contribuer
amliorer la gouvernance dentreprise.
Ce qui caractrise cette tude par rapport aux tudes prcdentes, cest quelle
constate les acteurs dterminants du rle de la fonction daudit interne qui ont une
8
INTRODUCTION GNRALE
influence sur la bonne gouvernance dentreprise ainsi que les domaines auxquels
contribue laudit interne pour amliorer la gouvernance dentreprise. Ainsi, notre
tude est situe en Algrie, elle constate aussi la possibilit de compter sur laudit
interne comme un mcanisme de contrle pour amliorer la gouvernance dentreprise.
6-Approche de ltude :
Pour raliser les objectifs de notre tude nous avons utilis lapproche descriptive
et analytique afin de dcrire la notion de la gouvernance dentreprise et laudit interne
ainsi que lanalyse du rle de laudit interne dans la gouvernance de lentreprise,
cest--dire de savoir comment laudit interne peut contribuer lamlioration de la
gouvernance dentreprise.
7-Les outils de ltude :
Afin darriver une bonne analyse de notre recherche, soit du ct thorique ou
pratique nous avons utilis quelques outils importants dans la recherche scientifique.
Ces outils sont comme suit :
- la recherche bibliographique : comprend la consultation des ouvrages, les articles et
les documents officiels ainsi que tous ceux qui ont une relation directe ou indirecte
avec notre travail afin de mieux comprendre notre sujet et bnficier des tudes
prcdentes.
- Lentretien : nous avons fait une srie dentretiens directs avec des spcialistes,
principalement les professionnels (les directeurs de laudit interne, experts de
comptabilit, commissaire aux comptes et directeurs de quelques entreprises), o nous
avons pu dessiner les grandes lignes de notre travail.
- Questionnaire : il est considr comme une technique essentielle dans notre travail.
9
INTRODUCTION GNRALE
- Le programme de SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) et le
programme EXCEL, nous avons utilis ces deux programmes afin de faciliter
lopration de prsentation, lanalyse et linterprtation des donnes de terrain et les
protger.
10

CHAPITRE I:
APPROCHES THORIQUES DE
LAUDIT INTERNE

CHAPITRE I: APPROCHES THORIQUES DE LAUDIT INTERNE
INTRODUCTION :
Laudit interne est, aujourdhui, un lment important au sein de lentreprise. La

mondialisation de lconomie, les crises qui secouent ces dernires annes (Enron,
WorldCom,etc.) imposent lintroduction de laudit comme fonction stratgique.
En effet, lenvironnement devient de plus en plus intangible, pousse les entreprises

crer et dvelopper la fonction daudit interne qui devient la fonction vitale et se
situe au cur du management.
Chacun responsable sait que la mission de laudit est une mission dlicate car son
but est de crer une valeur ajoute dans un environnement changeant.
Ce premier volet a pour objectif dtudier la fonction de laudit interne qui est un
mcanisme important dans lamlioration de la gouvernance dentreprise. Nous
essayerons daborder en premier lieu des gnralits sur la fonction de laudit,
travers: son historique et sa dfinition. Puis, dans la deuxime section, nous nous
consacrerons en particulier laudit interne, en tudiant : sa dfinition, son
organisation et ses objectifs ainsi que le mtier de laudit interne. Ensuite, les autres
disciplines voisines de laudit interne, savoir laudit externe, le contrle interne, le
contrle de gestion, linspection, le management des risques, la fonction qualit et le
conseil externe. Dans la quatrime section nous aborderons les diffrentes formes de
laudit interne, dont laudit de la fonction comptable par les auditeurs, laudit
oprationnel, laudit de management, laudit stratgique et laudit social. Dans la
cinquime section, nous essayerons de dfinir la mission de laudit interne, travers
les tapes suivantes : la prparation, la vrification et la phase de conclusion. Enfin, et
dans la sixime section, nous prsenterons les diffrents outils de laudit interne, qui
sont les outils dinterrogations et les outils de description.
Section 01 : Gnralits sur laudit :
Le rle quenglobe le terme daudit interne et qui constitue lobjet de notre

rflexion des origines trs anciennes dveloppes traves les sicles. Il est donc
ncessaire avant de dfinir laudit en gnrale et laudit interne en particulier ainsi que
de dcrire ces mthodes, de prsenter un aperu historique de laudit.
11
1. Historique :
Les latins ont donn une signification bien prcise laudit audire qui signifie
couter , ainsi que le verbe anglais to audit prend un sens propre dune
vrification, un contrle et une inspection1.
Laudit, est lun des plus vieux mtiers, lcriture a t invente en partie
satisfaire les ncessit des audits, Zenon papyri enregistrait l'application des audits sur
le patrimoine gyptien de la rgle Grec du Ptolme Philadelphe II ya dj 2.500
ans. Les premiers crivains grecs et romains tels quAristophane, Csar, et Cicront
font mention des comptables, des auditeurs des audits des comptes et des chambres
daudit. Ds le Moyen Age, une forme d'audit interne existait parmi les manoirs de
l'Angleterre o le seigneur a servi en tant que gestionnaire de la fonction de laudit.
Ainsi, les sumriens ont ressentis une ncessit de contrle de la comptabilit des
agents Ce systme de contrle par recoupement consiste a compar une information
qui est parvenue de deux sources denregistrement indpendantes 2 . En outre, la
mission de laudit interne tait pratique par des fonctionnaires du trsor sous
lempire romain. En effet des questeurs qui taient des fonctionnaires du trsor sont
chargs de cette mission. Il tait tenu de rendre compte oralement devant une
assemble compose des auditeurs. Ils exprimaient leurs opinions objectives3.
Le premier travaille dun audit externe a t fait par un expert-comptable

indpendant en 1720 la suite du scandale du sud Sea Bubble en Angleterre. Cet
vnement a cr un prcdent dans lhistoire de laudit.
Plus tard, avec la rvolution industrielle en Angleterre plusieurs usines ont t

finances par les actionnaires, cette situation a ncessit lobligation la fois interne
et externe. En outre la loi de 1844 oblige les entreprises britanniques de mettre en
place des audits afin de protger le public.
1
- Mikol A., 2000, forme daudit : Laudit interne encyclopdie de comptabilit, contrle de
gestion et audit, Economica, Paris. p. 733.
2
. Laminick H.V., 1979. Histoire de la comptabilit, Pragmons, Paris. p.17.
3
. Raffegeau J, Dubois F, Menoville, D., 1984, Laudit oprationnel. Colloque sais-je? PUF. p.7.
. voir lhistoire du scandale du sud Sea Bubble (krach de 1720) sur ladresse suivante :
http://www.desjardins.com/ressources/pdf/crise01-f.pdf?resVer=1385155688000 - et
http://fr.wikipedia.org/wiki/Krach_de_1720
12
A cause de La mme rvolution industrielle apparue des Etats-Unis la fin du

XIXe sicle, les auditeurs britanniques ont t envoys aux entreprises amricaines
pour par exemple Waterhouse qui a t lenvoi de plus de commissaires aux comptes
des 1873. Donc, que ce sont les britanniques qui ont construit linfrastructure de la
profession daudit aux Etats-Unis.
Un des premiers vnements cl dans lhistoire de la profession daudit des Etats-

Unis a t la cration de lAmerican Institute of Certified Public Accountants
(AICPA) en 1887.
Les audits de la fin des annes 1800 et dbut 1900 ont t largement consacrs
lexactitude du livre. Dans la plupart des cas, toutes les pices justificatives ont t
examines et tous les procdures vrifies.
Cette opinion a t de changer entre 1900 et 1917, parce que les banquiers sont
devenus plus importants comme des sources de financement et parce que la pratique a
commenc rattraper son retard avec la littrature daudit. Donc, les banquiers taient
moins proccups par la prcision des critures, quavec la qualit du bilan, ainsi
comme les banquiers devenaient les utilisateurs majeurs des principaux daudit
financier, lobjective de laudit est devenus plus intress avec lvaluation des
capitaux.
Lanne 1941 tait une anne spciale pour laudit interne. En effet dans cette
anne, laudit interne a vcu deux grands vnements, un de ces vnements a t la
publication du premier livre de laudit interne par Victor Z, lautre a t la cration de
linstitute of Internal Auditors (IIA) par 24 personnes.
Nanmoins, dans les premires annes aprs lIIA a t cr, laudit interne tait
encore limit aux aspects comptable et financiers, ils ont t souvent appels aider
les auditeurs externes des examens des tats financiers ou deffectuer des travaux
. Fonde en 1887, l'American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) est l'organisation
professionnelle nationale des Certified Public Accountants (CPA) dans le Etats-Unis, avec les membres
de l'APC de plus de 370 000 dans 128 pays dans le commerce et l'industrie, Il tablit des normes
thiques pour la profession et des normes de vrification amricaines pour les audits d'entreprises
prives, but non lucratif.
. LIIA, institute of internal auditors cree en 1941, est une association professionnelle internationale
de 122000 membres dont le sige est montvale aux Etats-Unis. LIIA est connu comme le principale
association daudit interne leader en certification, formation, recherche et conseil.
13
lis la comptabilit telles que le rapprochement bancaire. Les auditeurs internes ont
t vus pour jouer un rle modeste au sein des organisations1.
Aux milieux des annes 1957 lIIA a dcrit le rle des auditeurs internes : laudit
interne doit se proccuper de toutes les phases dactivits tandis que la dclaration de
1947 la version 1947 a dclar que laudit interne a port principalement sur la
fonction comptable et financires mais, peut aussi traiter des questions sur
lexploitation ; cela signifier que la version de 1957 a nonc des responsabilits de
lauditeur interne.
En 1963 laudit interne a vcu une autre volution concernant ces objectifs. En effet
ltude mene par le National Conference Board Industriels sur le programme de
laudit interne auprs de 155 organisations a montr cinq objectifs principaux de
laudit interne :
1- Dterminer le caractre adquat du systme de contrle.

2- Enquter sur la conformit aux politiques et procdures organisationnelles
3- Vrifier lexistence dactifs, dassurer que les garanties appropries pour les
actifs soient maintenues pour prvenir on dcouvrir la fraude.
4- Vrifier la fiabilit du systme de comptable et de reporting.
5- Signaler les conclusions la direction et recommander des mesures correctives
si ncessaires.
Comme mentionn prcdemment, les Grecs, les Romains et les Egyptiens faisaient
laudit avant la naissance du christ. Laudit comprenait un examen de lexactitude des
registres comptables.
Aux Etats-Unis il ny avait gure besoin de laudit interne dans la priode coloniale
parce quil yavait peu de grande industrie. A lpoque, les manuels de comptabilit
ntaient pas reconnu, ceci dit le gouvernement na pas marginaliser la fonction de
laudit interne au sein de lentreprise. En effet, le premire Congrs amricain en
1789 a approuv une loi qui comprenait une provision pour la nomination dun
secrtaire du trsor, un contrleur et un auditeur. Le rle de lauditeur tait de recevoir
tous les comptes publics, les examiner et de certifier les soldes.
1
. Moeller R., Witt, H.N., 1999, Brinks Modern Internal Auditing, 5th, john wiley & sons, inc, New
York, p.256.
14
La socit Krupp en Allemagne tait devenue lune des socits qui utilise des
auditeurs. En effet, Krupp apparemment a employ un certain type de personnel
daudit interne des 1875, lactivit de laudit tait dtermine si les lois, les contrats,
les politiques et procdures ont t correctement observes en conformit avec la
politique tablie et avec succs.
Un autre changement radical dans la fonction de laudit interne cest produit en

1987 avec le rapport de la commission treadway, la commission a t forme pour
tudier la cause de la fraude dans les rapports financiers. Le comit a conclu que la
fonction de laudit interne devrait premirement exister dans chaque entreprise
publique, deuximement, il devrait y avoir un comit daudit compos de non
directeurs de gestion de la socit. Ce la signifier, que ces conclusions non seulement
ont amlior la fonction de laudit interne mais ont point le rle de laudit interne
vers la fraude.
Cest pourquoi, Brink et Witt ont not que la fonction de laudit interne sest
volue des niveaux trs levs dans tous les domaines oprationnels et sest impos
comme un lment apprci et respect de partie suprieure.1
En Algrie, laudit interne a longtemps confin au niveau de la fonction comptable

et financire qui est devenu obligatoire ds 1980 (article 40 de la loi 88 /01 du 12
janvier1988) dans toutes les EPE (Entreprises publiques conomique. Ce dernier
nonce ce qui suit :
Les entreprises publiques conomiques sont tenues dorganiser et de renforcer

les structures internes daudit et damliorer dune manire constante leurs procds
de fonctionnement. 2 Par la suite, cette obligation lgale fut abroge en 1995.
Depuis, laudit interne est devenu facultatif. Donc, lAlgrie est un des rares pays
avoir impos laudit interne travers un texte de loi.
Pour conclure, la fonction de laudit interne a subi des changements significatifs au

cours du sicle dernier, lobjectif principal de la fonction daudit interne est pass du
. La Commission a t organise par cinq organisations de comptabilit sations-IIA, l'AICPA,

American Accounting Association (AAA), Institute of Management Comptables (IMA) et de Financial
Executives International (FEI)-connue comme le Comit des Sponsoring Organizations (COSO)
1
. Brink V.Z, Witt, H.N., 1982, Modern Internal Auditing, John Wiley & Sons,Inc, New York, p.78.
2
. Article 40, Journal official, 27 ime, N2, Mercredi 13 Janvier 1988, p.22.
15
celle de la dtection des fraudes aider les gens dans la prise de dcisions en
commenant par une valuation des risques.
2. Dfinition de laudit :
Comme on la mentionn prcdemment, le concept de laudit est un concept

ancien, visait vrifier et protger les tats financiers. Cest pour quoi la mission de
laudit longtemps t lie la Cour des comptes.1 Comme disait Mikol, il sagit
dune mission de vrification comptable2.
En gnral, l'audit est dfinie comme "un processus systmatique d'objectivit et

dvaluation des preuves concernant l'tat actuel de l'entit, rgion, processus, compte
financier ou le contrle et en la comparant aux prdtermin, critres accepts et
communiquer les rsultats aux utilisateurs prvus. Les critres auxquels l'tat actuel
est compar peut tre une norme lgale ou rglementaire (comme la Loi Sarbanes-
Oxley), ou gnrs en interne des politiques et procdures".3
Bcour et Bouqui, dfinit laudit comme lactivit qui applique en toute

indpendance des procdures cohrentes et des normes dexamen en vue dvaluer
ladquation, la pertinence, la scurit et le fonctionnement de tout ou partie des
actions menes dans une organisation par rfrence des normes.4
Elle est en effet dfinie selon les mmes auteurs comme un outil de management
qui sapplique aussi bien la gestion stratgique quaux processus et systmes de
contrle et de pilotage.5
Laudit cherche valuer la concordance entre des assertions et la ralit. Cest

travers ce point que lAssociation Amricaine de Comptabilit (A.A.A) considre
laudit comme tant le processus qui consiste runir et valuer de manire
objective et systmatique les preuves relatives aux assertions visant les faits et
vnements conomiques, de manire garantir la correspondance entre ces
1
. Mikol A., Op. cite, p.734.
2
. Idem, p.735.
. Le 29 aout 2002 le congress amricain a adopt le Sarbane-Oxley du nom du reprsentant Michael

Oxley et du snateur Paul Sarbanes.
3
. Weber C.P, Kagermann H, Kting K, Kinney W., 2008, Internal Audit Handbook, Springer,
Berlin, p.2
4
. Bcour J.C, Bouquin H.,2008,Audit Oprationnel: Entrepreneuriat, Gouvernance et Performance,
3ed, Economica, Paris, p.12.
5
.Idem, p.425.
16
assertions et les critres admis, et communiquer le rsultat de ces investigations aux

utilisateurs intresss.1
Ces dfinitions de laudit convergent vers les points suivants :
- Confi un professionnel indpendant (audit interne ou externe) ;
- Utilisant une mthodologie spcifique ;
- justifiant un niveau de diligences acceptable par rapport des normes.
Laudit est donc une fonction indpendante qui vise amliorer le bon
fonctionnement de lentreprise par une approche systmatique.
Section 02 : Gnralits sur laudit interne :
1. Laudit interne: quelle dfinition ?
En ce qui concerne laudit interne, de nombreuses dfinitions ont t formules

pour dfinir ce concept. Nous choisirons trois (3) dont les plus importants :
LIIA a propos en 1989 la dfinition suivante : laudit interne est une fonction
indpendante dapprciation exerce dans une organisation par une de ses
dpartements pour examiner et valuer les activits de cette organisation, lobjectif de
laudit interne est daider les membres de lorganisation exercer efficacement leur
responsabilit. A cet effet, laudit interne leur fournit des analyses, apprciations,
recommandations, conseils, et informations sur les activits examines .2
Additivement largumentation de Candau "laudit est le contrle des contrles3,

ce qui signifie quil devrait mesurer et value lefficacit du systme de contrle
interne dans les entreprises".
Mais la dfinition la plus rcente qui est cohrente avec le rle actuellement de
laudit interne est la dfinition qui a t donne par LIIA en 1999 .En effet, LIIA
Institut of Internal Auditors , dont lune des missions est dlaborer les normes
internationales de laudit (ISA) , dfinit laudit interne comme "une activit
indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de
1
. Coderre, D., 2009, Internal Audit- Efficiency through Automation, Wiley, New Jersey, p.123.
2
. Mikol A., Op.Cite. p.740.
3
. Weill M, 2007, laudit stratgique: Qualit et efficacit des organisations Anfor, Paris.p.39.
17
matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer et contribue
crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en
valuant par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management
des risques, de contrle et de gouvernement dentreprise et en faisant des propositions
pour renforcer son efficacit"1.
Cette dfinition prsente par L IIA montre le rle diffrent de laudit interne dans
le cadre dune gouvernance dentreprise efficace. En effet, laudit interne fournit des
prestations de service en matire dassurance et de conseil indpendantes et objectifs,
dont le seul but est de contribuer cre de la valeur.
Contrairement la dfinition prcdente (classique), ou laudit interne a t bas
sur la conformit cest--dire conform ce que sest faire par rapport aux procdures,
cette nouvelle dfinition insiste sur les lments suivants :
* lindpendance ; lindpendance est le premier item trait par les normes
internationales de laudit interne, plus le niveau dindpendance de lauditeur interne
est lev, plus la valeur ajoute pour toute lorganisation sera forte.
* conseil : cette dfinition largit le rle de laudit interne ce dernier ne doit pas
limiter son rle sur la certification des tats financiers, mais il doit aussi apporter ses
comptences et daider rsoudre les problmes. Aussi cette dfinition insiste
lauditeur dapporter sa contribution au gouvernement dentreprise.
Selon Jacques Renard laudit interne, cest comme lodeur du gaz cest rarement
agrable mais cela peut parfois viter lexplosion 2.
En rsum, cette nouvelle dfinition nous a import un nouveaux rle de lauditeur

interne lvaluation et les recommandations , contrairement son rle classique
qui a t examiner et conformer .Donc, le rle de laudit interne est de fournir au
management et au conseil dadministration un avis objectif et indpendant sur la
pertinence et lefficacit du systme de contrle interne de lentreprise ainsi de faire
des recommandations pour amliorer le contrle interne et apporter des conseils sur le
contrle interne.
1
. Institute of Internal Auditors., 4002, Standards for the Profesional Practice of Internal Auditing.
Altamonte Springs, FL: The Institute of Internal Auditors.
2
. Renard J., 2010 Thorie et pratique de Laudit interne, 7me dition, Eyrolles, Paris. p.75.
18
2- Les mtiers de laudit interne :
Le mtier de laudit interne est trs difficile par ce que les responsables exigent
aux auditeurs dtre trs pointus sur des sujets trs divers comme : la comptabilit, les
processus dadministratif, les systmes dinformatiques, etc. Donc pour un bon mtier
de laudit interne, il faut que les auditeurs aient les comptences. Ceci est confirm
par Anne-Marie Idrac (secrtaire dEtat charge du commerce extrieur). En effet,
Idrac a indiqu lors dune intervention sur le sujet le mtier de laudit interne que
la direction dune organisation doit, dune part assurer une formation et changer les
bonnes pratiques ; dautre part de faire travailler ensemble 1 , on parle ici dquipe
daudit.
Comme Jacques Renard a indiqu dans son livre Thorie et pratique de laudit
interne , Le mtier de laudit interne comprend trois phases essentielles, la premire
est videmment technique, la deuxime est relationnelle et la dernire est reporting2
a- Le mtier technique : Le mtier technique concerne la mthodologie, c'est--
dire les auditeurs internes appliquent une mthodologie qui leur permet darriver
leurs conclusions.
b- Le mtier relationnel : Ce mtier de laudit interne li des contacts : en face--
face avec les responsables des entits audites. Mais aussi avec dautres personnes
dans le cadre de leur recherche dinformations. Les personnes rencontres par les
auditeurs doivent tre concernes par les abords et les problmatiques traites. Les
auditeurs internes vont rencontrer des membres de la direction gnrale, mais aussi
des collaborateurs tout en bas de la hirarchie. Le mode de rencontre entre lauditeur
interne et laudit est souvent pratiqu face--face, souvent dans le bureau de laudit.
Dautres rencontres existent ou sont pratiques sous forme dateliers. Cette phase sera
appele communication orale .
c- La troisime phase est celle de reporting (le terme anglo-saxon induit une
notion dcrit et oral que le mot franais de rapport . lcrit est le support essentiel,
Cette phase appele communication crite .
1
.Marie A., 2008, La contribution de Laudit interne la Performance des Organisations : Dfis
Daujourdhui, Enjeux De Demain'', 8me Confrence Internationale de lUnion Francophone de lAudit
Interne, Revue de Laudit interne, N 2, p.57.
2
Renard J., 2003, Thorie et pratique de Laudit interne 4 me dition, Eyrolles, Paris, P.88.
19
Il faut que les auditeurs internes doivent savoir communiquer soit oralement ou par
crit.
La communication crite constitue le support de travail effectu. Elle devient la
mmoire de la mission ou le support de la mission sa forme est trs importante
car. Cest sur les crits des auditeurs internes que sont prises des dcisions pour porter
des jugements sur lefficacit de lentreprise. Donc, les auditeurs internes doivent
savoir crire de faon claire, prcise, concise, neutre et objective, et aussi ils doivent
avoir le courage surtout face aux audits, face aux managers pour dire et crire des
choses.
3. Les objectifs de laudit interne :
Selon Mikol, laudit interne peut avoir quatre objectifs1 :

Certifier que les comptes annuels ou consolids donnent une image fidle.
Etudier tout en partie des comptes annuels ou consolids.
Porter un jugement sur la qualit de gestion.
Amliorer les performances, de lentit audite.
Dautres objectifs qui sont considrs aujourdhui comme un dfi pour les auditeurs
interne est, la cration de la valeur ajoute. Cette dernire, est aujourdhui un objectif
principal de laudit interne. La dfinition mme de laudit interne prcise que
lauditeur interne contribue crer de la valeur ajoute .Cette exigence traduit dans
les recommandations de lauditeur. En effet selon Jacques Renard, laudit interne ne
doit pas uniquement effacer les erreurs ou vrifier les procdures comptables, mais, il
est l pour faire des recommandations pour amliorer la performance de lentreprise 2.
Pour raliser cet objectif, laudit interne doit avoir les ressources ncessaires et dun
personnel comptant 3 . A ce titre, une tude mene par PricewaterhouseCoopers
(PWC) aux Etats-Unis en 2006 auprs de directeurs daudit interne intitule
Continuous auditing gains momentum montre cinq nouvelles tendances, parmi
elles : Les ressources ncessaires aux dpartements daudit interne sont croissantes
mais les talents se font rares.4
1
. Mikol A., Op.Cite.p.735.
2
. Renard J, Op.Cite.p.57.
3
. IIA.2007. LAudit Interne dHier Aujourdhui : Les besoins pour le 21e sicle, Disponible sur
ladresse suivante: www.theiia.org
4
. PWC., 2006, Continuous auditing gains momentum. Disponible sur ladresse suivante :
www.pwc.com/us
20
4- lorganisation de laudit interne :
Comme mentionn prcdemment, laudit interne a t organis grce lInstitute

of internal auditor (IIA) qui a t fondu aux Etat-Uni en 1942, lIIA connu comme
une association professionnelle internationale de 122000 membres, il a une activit
importante en matire de formation professionnelle et de recherche. Publie ouvrage et
revue organise mme des confrences et colloques. Dautres regroupements ont t
apparus dont le but de dvelopper la fonction daudit interne, lexemple de la
Confdration Europenne des Instituts daudit interne (ECIAA), Lunion
Francophone de Laudit interne (UFAI), en Algrie on parle de lassociation des
auditeurs consultants interne algriens (AACIA) qui a t cr en 1993 dont le but de
dvelopper laudit interne en Algrie 1 . Aujourdhui les principales activits de L
AACIA sont : formation, sminaires, confrences, rencontres dbat et publication.
4.1- les normes de laudit interne
La fonction de laudit interne sexerce dans la limite des normes dfinie par la
profession celle-ci est, en effet organise au plan international.
Les normes internationales pour la pratique professionnelle de laudit interne (ISA)
approuv officiellement par LIIA en 1978 sont devenues un rfrentiel essentiel et
trs important pour que les auditeurs internes puissent sacquitter de leur
responsabilit quelque soit les diffrents environnements juridiques et culturels. Ces
normes ont t publies en 1978 par The Internal Audit Standards Board (IASB)
pour objet2 :
1. de dfinir les principes fondamentaux de la pratique de l'audit interne ;

2. de fournir un cadre de rfrence pour la ralisation et la promotion d'un large
champ dintervention d'audit interne valeur ajoute ;
3. d'tablir les critres d'apprciation du fonctionnement de l'audit interne ;
4. de favoriser l'amlioration des processus organisationnels et des oprations.
On distingue trois (03) types des normes de laudit interne, des normes de
qualification, des normes de fonctionnement et des normes de mise en uvre.
1
. Lufai., 2010, Algrie : Association des Auditeurs Consultants Internes Algriens " :www.ufai.org
. Pour plus dinformation veuillez consulter ladresse suivante:

http://algerieassociation.forumactif.com/t121-association-des-auditeurs-consultants-internes-algeriens
2
. Chartered Institute of Internal Auditors., 2009, Definition of Internal Auditing Code of Ethics
International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing. Disponible sur ladresse
suivante: www.iia.org.uk
21
Les normes de qualifications (serie100) indiquent les caractristiques qui doivent

prsenter les auditeurs internes. Les normes de fonctionnement (srie 2000) dcrivant
la nature des activits daudit interne. Les normes de mise en uvre (srie 100 ou
200) consistent dterminer les procdures pour des missions spcifiques. Ils
concernent les activits dassurance (indiques par la lettre A aprs le numro de
la norme, par exemple 1130.A1) et les activits de conseil (indiques par la lettre
C aprs le numro de la norme, par exemple 1130. C1).
Tableau n01 : Les normes de qualification et de fonctionnement

.Normes de qualification Normes de fonctionnement.
Ce que sont laudit interne et les auditeurs Ce quils font
1000 : Mission, pouvoir et responsabilit 2000 Gestion de laudit interne
1100 : indpendant et objectivit 2010 Planication
1110- indpendance dans lorganisation 2020 Communication et approbation
1120- Objectivit individuelle 2030 Gestion des ressources
1130- Atteintes lindpendance et lobjectivit 2040 Rgles et procdures
1200 : Comptence et conscience professionnelle 2050 Coordination
1210- Comptence 2060 Rapports au Conseil et la direction
1220- Conscience professionnelle gnrale
1230- Formation professionnelle 2100 Nature du travail
1300 : programme dassurance et de la qualit 2110 Management des risques
1310- Evaluation du programme qualit 2120 Contrle
1311- Evaluations interne 2130 Gouvernement dentreprise
1312- Evaluation externe 2200 Planication de la mission
1320- Rapport relatifs au programme qualit 2201 Considrations relatives la
1330- Utilisation de la mention conduit planication
conformment aux normes 2210 Objectifs de la mission
1340- Indication de non-conformit 2220 Champ de la mission
2230 Ressources affectes la mission
2240 Programme de travail de la mission
2300 Accomplissement de la mission
2310 Identication des informations
2320 Analyse et valuation
2330 Documentation des informations
2340 Supervision de la mission
2400 Communication des rsultats
2410 Contenu de la communication
2420 Qualit de la communication
2421 Erreurs et omissions
2430 Indication de non-conformit aux
normes
2440 Diffusion des rsultats
2500 Surveillance des actions de progrs
2600 Acceptation des risques par la direction
gnrale
Source: Schick P., 2007, Memento daudit interne. Dunod, Paris, p.217.
22
4.2- la charte daudit interne :
La charte de laudit interne est un document formel qui dfinit le but, l'autorit et
la responsabilit de l'activit de laudit interne. La charte de laudit interne tablit la
position de l'activit de laudit interne dans l'organisation; autorise l'accs aux
disques, au personnel et aux proprits physiques concernant l'excution des
engagements; et dfinit la porte des activits de laudit interne1.cela signifie que le
rle de ce document officiel a montr le chemin de laudit interne, prcise la mission
et dfinit le champ des activits daudit interne.
Section 03 : Laudit interne et ses facteurs voisins :
Lobjectif de ce paragraphe est de prciser clairement comment se situe laudit

interne par rapport ces fonctions voisines. Laudit interne reste un mdecin au sein
de lentreprise, afin damliorer la performance de cette dernire.
1- laudit externe : comme nous avons signal prcdemment, laudit interne est n
partir de laudit externe. Aujourdhui les deux fonctions sont nettement diffrencies,
suivant Jacques Renard, laudit externe est une fonction indpendante de lentreprise
dont la mission est de certifier lexactitude des comptes, rsultat et tats financiers2,
conformment la pense de Jacques Renard, Schick a propos en 2007 la dfinition
suivante on appelle laudit externe laudit comptable et financier que la mission soit
certifie les tats financiers ou des donnes des conseils dans ce domaines 3.
Aujourdhui, laudit externe, comme laudit interne, se situe au centre des dbats
dans la mesure o, non seulement, il est susceptible de garantir la sincrit,
lexactitude et la pertinence des tats financiers de lentreprise, mais aussi car il peut
tre apprhend comme un moyen permettant de rpondre lobligation de reddition
des comptes4.
1
. Charted Institute of Internal Auditors., 2011, International Standards for the Professional Practice
of Internal Auditing, Glossory. Disponible sur ladresse suivante: www.theiia.org.uk
2
- Jacque R, op.cit. p.79.
3
. Schick, P, Op.Cite. p.52.
4
. Carassus D, Gregorio. 2003, Gouvernance et audit externe : une approche historique compare
travers lobligation de reddition des comptes, 9me journes dhistoire de la comptabilit et du
management
23
A ce titre, laudit externe constitue un des mcanismes de rgulation des relations

entre actionnaires et dirigeants1.
Laudit externe est donc prsent comme un examen indpendant qui touche
principalement le domaine comptable et financier. La comptabilit est devenue un
outil principal au sein des entreprises. Dfini, dans ses principes, par le Plan
comptable gnrale (article 120-3/4/5 PCG), comme un systme dorganisation de
linformation financire permettant de saisir, classer, valuer, enregistrer des donnes
de base chiffres et prsenter des tats refltant une image fidle du patrimoine, de la
situation financire et du rsultat de lentit la date de clture2. La comptabilit
permet deffectuer des comparaisons priodiques et dapprcier lvolution de lentit
dans une perspective de continuit.
Pour chaque entit, la comptabilit doit :
- respecter une terminologie et des principes directeurs communs lensemble
des entits ;
- mettre en uvre des conventions, des mthodes et des procdures normalises ;
- sappuier sur une organisation rpondant aux exigences de tenue, de contrle, de
collecte et de communication des informations traiter.
De ces dfinitions, nous pouvons dire que la comptabilit est un examen

mthodique permettant de donner une image claire et fidle de la situation financire
de lentreprise. Il est important donc que la comptabilit soit exerce par des
professionnels ayant des connaissances en matire de comptabilit et de finance.
On peut distinguer deux types daudit externe : laudit contractuel et laudit lgal :
1.1- laudit lgal (contrle lgal) :laudit lgal est un examen critique exerc par un
professionnel indpendant, appel commissaires aux comptes, dont le but est
dexaminer la rgularit et la sincrit des tats financiers.
En France, ainsi que lAlgrie, Le commissaire aux comptes comprend le mot
contrleur lgal , (expression franaise utilise dans les textes officielle de lUnion
europenne), tandis quen Angleterre, on parle dauditeur lgal (lexpression
statutory auditor est celle utilise dans les textes britanniques officiels de lUnion
europenne), car sa mission est dcrite dans la loi. Ce la veut dire que laudit lgal
1
.Jensen M, Meckling W., 1976, Theory of the firm : managerial behavior, agency cost, and
ownership structure, Journal of Financial Economic, p.305-360.
2
. Obert R, Mairesse M.P.2009, Comptabilit et audit : Manuel et Applications, 2me dition, Dunod,
Paris. p.401.
24
comprend une mission daudit financier conduisant la certification et des

vrifications spcifiques.
Selon mikol, Le commissaire aux comptes est dfinit comme tant une personne
physique ou morale inscrit auprs dune compagnie rgionale des commissaires aux
comptes et, ce titre, membre de la CNCC (compagnie nationale des commissaires
aux comptes) seul un commissaire aux comptes peut exercer la mission de
certification de limage fidle des comptes prvue par la loi sur les socits
commerciales du 24 juillet 1966 1. Les socits anonymes, les socits qui dpassent
un volume de taille prcis et dautres entits (association, groupements sportifs, partis
politique,etc.) doivent nommer un ou plusieurs commissaires aux comptes.
La mission de laudit lgal, dnomm contrle lgal comprend les lments
suivants 2:
- une mission daudit financier conduisant la certification ;
- des vrifications spcifiques dont la liste figure dans la loi du 24 juillet 1966 ;
- lchant des interventions connexes (faits dlictueux devant tre rvls au
procureur de la Rpublique, faites de nature compromettre la continuit de
lexploitation et impliquant la mise en uvre de la procdure dalerte,etc.).
Le commissaire aux comptes na pas le droit de donner des conseils surtout en

fiscalit son client, il est l pour certifier les comptes, les tats financier et le
rsultat.
1.1.1- les objectifs de la mission du commissaire aux comptes
Les missions du commissaire aux comptes pour but daider les diffrents parties
prenantes (utilisateurs des tats financiers, investisseurs, actionnaires, salaris,
crancier aux autres partenaires de lentreprise) davoir une information fiable se
rapprochant de linformation des dirigeants.
Selon la norme ISA 200, Lobjectif dun audit dtats financiers est comme suit1 :
1
. Mikol A. Op Cite. p.740.
2
. Idem, p.740.
. La prsente Norme internationale daudit (ISA) 200, Objectifs gnraux de lauditeur indpendant
et ralisation dun audit conforme aux normes internationales daudit , publie en anglais par
lInternational Federation of Accountants (IFAC) en avril 2009, a t traduit en franais par lInstitut
Canadien des Comptables Agrs (ICCA)/ The Canadian Institute of Chartered Accountants (CICA) en
mai 2009, et est reproduit avec la permission de lIFAC.
25
- dobtenir lassurance raisonnable que les tats financiers pris dans leur ensemble ne
comportent pas danomalies significatives, que celles-ci rsultent de fraudes ou
derreurs, et, en consquence, de pouvoir exprimer une opinion indiquant si les tats
financiers ont t prpars, dans tous leurs aspects significatifs, conformment au
rfrentiel dinformation financire applicable ;
- de dlivrer un rapport sur les tats financiers, et de procder aux communications
exiges par les normes ISA, en fonction de ses constatations.
Ce la veut dire, quune mission daudit des tats financiers a pour objectif de
permettre lauditeur de vrifier si les tats financiers ont t tablis, conformment
un rfrentiel comptable identifi.
Ces objectifs sont dtermins par les normes daudit de la Compagnie des
commissaires aux comptes et par celles de lordre des Expert-Comptable.
En ce qui concerne la compagnie nationale des commissaires aux comptes2 :
Une mission daudit des comptes annuels, consolids ou intermdiaires a pour

objectifs de permettre au commissaire aux comptes de formuler une opinion,
exprimant si ces comptes sont tablis, dans tous leurs aspects significatifs,
conformment au rfrentiel comptable qui leur est applicable. Cette opinion est
formule, selon les dispositions prvues par larticle L.823-9 du Code de commerce
en termes de certification de rgularit, sincrit et image fidle.
Quant lOrdre des Experts Comptables3 :
Lobjectif de laudit des comptes est de permettre lexpert comptable
dexprimer une opinion indiquant si les comptes prsentent sincrement, dans tous
leurs aspects significatifs, la situation financires de lentit et les rsultats de ses
oprations (ou son rguliers, sincres et donnent une image fidle) conformment au
rfrentiel comptable identifi.
1.2- Laudit contractuel :
Comme son nom lindique, laudit contractuel est un examen de vrification

effectu par un Professional qui est li lentreprise par un contrat. Les termes de la
1
Norme Internationale Daudit ISA 200, Objectifs gnraux de lauditeur indpendant et ralisation
dun audit conforme aux Normes Internationales daudit. Disponible sur ladresse suivante :
http://www.fidef.org/content/documents/espace-traduction/ifac-normes/isa/ISA200-2009.pdf (visite le
26/06/2012).
2
.Obert R, Mairesse M.P. p. 403.
3
. Idem p.403.
26
mission daudit figurant dans un contrat. Contrairement laudit lgal, qui exerce une
mission de certification exige par la loi, la mission de laudit contractuel peut tre
effectue par la demande de lentreprise ou par des tiers.
1- demande faite par lentreprise
Les raisons qui amnent lentreprise intervenir dans laudit contractuel sont les
plus souvent :
- le besoin pour lentreprise, une information financire fiable avant de lutiliser

ou de la prsenter des tiers ;
- lapprciation de son organisation actuelle, en vue den dceler les insuffisances
et de lamliorer ;
- la ncessit dviter la survenance des fraudes, ou de dtournements ventuels.
2- demande faites par des tiers :
En tant que facteurs essentiels au sein de lentreprise, les tiers ont le droit damener
un auditeur contractuel pour auditer les comptes qui leur sont soumis afin de garantir
un bon fonctionnement de leur entreprise.
Dans le mme cadre, Mikol a bien montr les raisons dun audit contractuel. Selon
lui, il existe quatre raisons qui peuvent tre lorigine dune mission contractuel1 :
- lentit audite nas pas de commissaires aux comptes et souhaites confier un

professionnel comptant et indpendant une mission daudit financier
conduisant la certification similaire celle mene par le commissaire aux
comptes ;
- lauditeur contractuel jouit dune comptence particulirement bien adapte
une mission trs prcise (mise en place de procdures de contrle interne,
cration de procdures programmes, audit des mthodes dvaluation des
stocks,etc.) ;
- lentreprise a besoin de lopinion dun auditeur dont la signature jouit dun
prestige particulire
- une mission particulire de contrle est exige par un tiers, par exemple une
banque loccasion de loctroi dun prt.
1
. Mikol A, Op cite.p.42.
27
Tableau n 02. La comparaison entre laudit interne et laudit externe
Audit interne Audit externe

Mondt De la direction gnrale Du conseil de
pour les responsables de ladministration
lentreprise (officiellement de
lassemble gnrale)
Mission Lies toutes les Lie la certification des
fonctions : dclenchement comptes.
une dcision. Tous les Audit de rgularit
types daudit et tous les uniquement dans le
sujets. domaine comptable
Conclusion Donner des Obligation de moyens.
recommandations et suivre
leur application.
Obligation de rsultat
Source : Schick P., 2007, mmento daudit interne, Dunod, Paris, p.52
Le tableau 2 prsente une image claire sur les points diffrents entre laudit interne
et laudit externe.
Il faut bien noter quon parle de laudit externe, on parle de commissaire aux
comptes et que sa mission conduisant la certification. Laudit externe comme laudit
interne joue un rle important dans la gouvernance dentreprise. En effet, selon
Spencer laudit externe fournit un rapport sur les comptes prpar par le conseil 1,
cest--dire il vrifie que ces comptes donnent une image fidle. Donc, contrairement
laudit interne, lobjectif principal de laudit externe est de chercher examiner les
transactions fondamentales qui forment la base des relevs des comptes financiers.
3- le contrle interne
1- dfinition de contrle interne
Selon Lamricain Institute of Certified Public Accountants (1978), le contrle

interne est form de plans et de toutes les mthodes et procdures adoptes
lintrieur dune entreprise pour protger ses actifs, contrler lexactitude des
1
. Spencer Pickett K.H., 2005, The Essential Handbook of Internal Auditing, John Wiley & Sons
Ltd, England. p.29.
28
informations fournies par la comptabilit, accroitre le rendement et assurer

lapplication des instructions de la direction.1
Par ailleurs, le Consultative Committee of Accountancy de Grand-Britagne a

propos la dfinition suivante :
Le contrle interne comprend lensemble des systmes de contrle, financiers et
autres, mise en place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de lentreprise
de faon ordonne et efficace, assurer le respect des politiques de gestion sauvegarder
les actifs et garantir autant que possible lexactitude et ltat complet des informations
enregistres2.
Figue 1. contrle interne
Source: Spencer Picket H.K., 2005, The Essential Handbook of Internal Auditing
John Wiley & Sons Ltd, England, p.86.
La figue 1 montre que le systme de contrle interne vise valuer les risques
inhrents par une politique stratgique de contrle, et ce dont le but de renforcer la
performance de lentreprise.
Pour sa part, le COSO13 (Committee of Sponsoring Organizations) a propos en

1992 dans son rfrentiel intitul Internal Control- Integrated Framework une
dfinition considre comme une dfinition assez complte et fait la synthse des
dfinitions prcdentes. En effet, selon ce dernier, le contrle interne est dfini
1
. Bailey A.D, Cramling A.A., Ramamoorti S., Researche Opportunities in Internal Auditing,
Review of Institute of internal auditors, p.56.
2
. Weber C.P, Kuting K, Kinney W, Kagermann H., Op, Cite. p.22.
3
. Tout a commenc dans les annes 1980 au cours desquelles le snateur amricain Treadway a initi
une importante recherche sur le sujet. Ainsi sest cre aux tats-Unis la Commission Treadway ,
laquelle a constitu un Comit universellement connu sous le nom de COSO. Ce dernier a initi une
rflexion en deux tapes ; le COSO1 dans les annes 1980 et le COSO2 en 2004
29
comme tant un procd de mise en uvre par le conseil dadministration, les

dirigeants et le personnel dune organisation destine fournir une assurance
raisonnable que1 :
- Ses oprations sont ralises, scurises, optimises et permettent ainsi
lorganisation datteindre ses objectifs de base de performance, de rentabilit et de
protection du patrimoine.
- Les informations financires et oprationnelles sont fiables et les lois, les
rglementations sont respectes.
Elle est en effet dfinie selon l'Institut des auditeurs internes (IIA) comme toute
action prise par la direction pour accrotre la probabilit que les objectifs fixs et les
objectifs seront atteints2.
La figure suivante prsente les lments de base qui constituent le model COSO
dont lenvironnement de contrle qui prsente la culture de lorganisation, une
valuation des risques qui permettre de les connatre afin de bien les maitriser, des
activits de contrle comprend les dispositifs spcifiques, une information et une
communication satisfaisantes, et en fin un pilotage par chaque responsable son
niveau (ce que signifie que chaque responsable de lentit assume sa responsabilit).
Figure 2: Le model COSO
Source: Picket Spencer H K, 2005, The Essential Handbook of Internal Auditing John
Wiley & Sons Ltd, England, p.90.
1
. Weber C.P, Kuting K, Kinney W, Kagermann H., Op, Cite. p. 2.
2
.Swer L.,Dittenhofer M, Sheiner J. 2003, Sawyers Internal Auditing.5th ed. Altamonte Springs, FL:
he Institute of Internal Auditors.
30
Les dfinitions du contrle interne sont donc dvers dispositifs, moyens,

procdures, systme mais tout saccordent que le CI nest pas une fonction dun
ensemble de dispositifs mis en uvre par les responsables de tous niveaux pour
maitriser le fonctionnement de leur entit.
Le contrle interne est un tat atteindre et maintenir et non une fonction. Cest un
moyen et non un but.
Le contrle interne nest pas un but en soi. Il est l pour soutenir la conduite dune
organisation et assurer une activit administrative correcte, respectueuse du droit
conome et efficace.
Cohen nous a propos une distinction en trois catgories de gestion et de contrle :

*A lintrieur du contrle interne, il y a des procdures et par procdure il
faut entendre tout ce qui est crit. Ce sont des dfinitions de poste des organigrammes,
cest une culture de lcrit qui na aucun rapport avec des instructions; cest qui fait,
comment ?
*Ce sont ensuite des systmes et il yen a normment : les systmes
financiers, le systme budgtaire, le systme comptabilit.
*Ce sont ensuite des vrifications au sens franais du terme. En effet pour les
pays de longue franaise le contrle veut dire 99% vrification et 1% maitriser par
contre, pour les pays Anglo-Saxons le verbe to control veut dire 99% maitriser et 1%
vrification, maitriser cest--dire maitriser le bon fonctionnement de lentreprise.
Le contrle interne nest pas une fonction comme les diffrentes fonctions existes
dans lentreprise, cest un moyen et non un but. Le contrle interne nest pas un but en
soi Il est l pour soutenir la conduite dune organisation et assurer une activit
administrative correcte, respectueuse du droit conome et efficace. En ce qui concerne
son rattachement, le contrle interne comme laudit interne est rattach
hirarchiquement la direction gnrale. En effet lenqute lance par LIFACI1 et
Robert Half auprs de 751 personnes en octobre 2008 sur le sujet : les mtiers de
laudit interne et du contrle interne ont montr que le contrle interne est li
directement la direction gnrale (57%).2
1
LIFACI : institut franais de laudit et du contrle interne
2
LIFACI & Robert Half, 2008, Les mtiers de laudit et du contrle interne. Enqute de lIFACI
Disponible sur ladresse suivante : http://www.ifaci.com/bibliotheque/bibliotheque-en-ligne-
telecharger-la-documentation-professionnelle/enquetes-154.html
31
En gnrale le contrle interne reste un systme incontournable au sein de

lentreprise. En effet, selon le Financial Reporting Council (FRC), un systme du
contrle interne a un rle cl jouer dans la gestion des risques, il permet
lentreprise de protger les investissements des actionnaires et les actifs de
lentreprise.1
2- Limportance de contrle interne :
Le contrle interne est un systme incontournable au sein de lentreprise, il
prsente lensemble des politiques et procdures adopt par la direction dune entit.
A partir de sa dfinition qui a t propos par Le Turnbull guidance:
Un systme de contrle terne englobe les politiques, procdures, tache,
comportements et autres aspects dune entreprise qui, combins :
- facilitent lefficacit et lefficience des oprations en aident la socit atteindre ses
objectifs, ceci inclut la protection des actifs.
- aident assurer la qualit du reporting interne et externe, ce qui ncessite de
conserver les enregistrements appropris et de maintenir des processus gnraux un
flux dinformations pertinentes et fiable ;
- aident assurer la conformit aux lois et rglements ainsi quaux politiques
internes
On peut rsumer limportance de contrle interne comme suit :
- il aide la ralisation des objectifs de gestion ;
- il sassure la conduite ordonne et efficace de ses activits ;
- il joue un rle important dans la prvention des fraudes et erreurs.
3- Diffrents cts de contrle interne
On distingue deux types de contrle2 : contrle administratif et comptable

1- Contrle administratifs : il est concern par la promotion de lefficacit
oprationnelle et ladhsion aux politiques managriale prescrits. Les contrles
administratifs sont lis des audits oprationnels, audit de conformit.
2- Contrle comptable : les contrles comptables sont principalement concerns
par la sauvegarde des actifs et de fournir une assurance que les tats financiers
et les documents comptables sous- jacents sont fiable.
1
. Financial Reporting Council., 2005, Internal Control: Revised Guidance for Directors on the
Combined Code. P.3: http:// www.
Frc.org.uk/images/uploaded/documents/revised%20turnbul20%Guide.pdf.
2
. Rick S, Hayes, Arnold S, 1998.Principe of Auditing: An international Perspective:
ttp://www.pentagan.nl/download/shays.pdf
32
4- Les objectifs du contrle interne
Pour renard, lobjectif gnral du contrle interne est la continuit de lentreprise

dans le cadre de la ralisation des buts poursuivis1.dans le mme cadre, le COSO2
distingue deux types dobjectifs :
- Les objectifs oprationnels : les objectifs oprationnels la ralisation et
loptimisation des oprations : pour le premier, il se traduit par lamlioration des
performances et la scurit du patrimoine. Quant au deuxime, loptimisation des
ressources suppose une utilisation conomique et efficace des ressources aussi bien
financires, humaines, informationnelles, matrielles que structurelles ;
- Les objectifs de fiabilit des informations financires ;

- Les objectifs de conformit aux lois et aux rglementations en vigueur.
Figure 3 : Objectifs du contrle interne :
Source : Obert R, Mairesse M P, 2009. Comptabilit et audit :

Manual et application, 2ed, Dunod, Paris.p.624.
La figure 3 rsume les diffrents objectifs de CI, dont le terme actifs sauvegarde
des actifs ne prsente pas seulement les diffrents postes du bilan, mais galement
les hommes et limage de lorganisation toute entire 2 . Concernant la fiabilit des
1
Renard J, Op cite.p.143.
2
.Obert R, Mairesse M.P, 2009, Comptabilit et audit : Manual et application, 2me dition, Dunod,
Paris.p.512.
33
informations comptable, cette dernire ne peut sobtenir que grce la mise en place
des procdures de contrle interne susceptibles de saisir fidlement toutes les
oprations que lorganisation ralise.
3. Le contrle de gestion :
En 1965 Anthony propose la dfinition du contrle de gestion, de la manire

suivante : le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent
que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs)
et efficience (par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de
lorganisation.1
Cette dfinition insiste sur deux caractristiques essentielles du contrle de

gestion :
- Le contrle de gestion nest pas une action isole mais plus tt un processus ;
- Elle rappelle le caractre finalis de ce processus en mentionnant explicitement la

notion dobjectifs.
Pour sa part, Philipe Lorino, considre que le contrle de gestion2 :
- gre non seulement les cots mais aussi la valeur par la construction
dindicateurs de performance ;
- gre le changement dans une dynamique de progrs continu, par une pratique
permanente danalyse et de diagnostic ;
- construit les moyens du pilotage, assurant la convergence des comportements.
Le contrle de gestion est donc comme un processus dont le but de fournir aux
dirigeants et aux divers responsables des informations priodiques sur la situation de
lentreprise. Il est en effet, situ comme interface entre le contrle stratgique et le
contrle dexcution ou (oprationnel)3.
1
. Anthony R N, 1965, Planning and Control Systems: a Framework for Analysis, Harvard
University, 1965.
2
. Doriath B., 2008. Le contrle de gestion en 20 fiches, 5me dition, Dunod, Paris,p.11.
3
.idem, p.20.
34
1- Le rle de contrle de gestion
Le rle du contrleur de gestion nest pas seulement ltablissement des tableaux

de bord, la prparation des budgets, leur ralisation et lvaluation des performances
mais, il doit aussi avoir un but plus large : cest--dire faire merge des managers et
leur donner des repres pour les rendre capable de saisir des occasions de
dveloppement durable, cest pour cette raison que Jrome avait soulign que le
contrle doit aider traiter la complexit et le changement.1
Dans le mme cadre, une enqute a t men par le cabinet Ernst et Young en
2006-2007 sur le contrle de gestion : changer pour rpondre aux enjeux de
lentreprise , cette enqute, a conclu quau cur des enjeux de lentreprise le
contrleur de gestion doit assumer trois rles2 : tre partenaire, acteur et contributeur.
Il doit tre un partenaire de loptimisation constante de la fonction financire,

notamment en termes de qualit, dlais et cots dobtention de linformation.
Il doit contribuer la gouvernance et la transparence tout en amliorant le

contrle interne.
Il doit tre un acteur dans lentreprise, le contrleur de gestion reprsente un

pivot essentiel pour le management : par son apport, ses comptences, sa
vision globale des lments ncessaires un pilotage efficace, il fournit des
informations de qualit aux managers et participe aux dcisions de
lentreprise.
Les deux fonctions audit interne et contrle de gestion interviennent dans le

mme domaine. En effet, ses deux outils sintressent toutes les activits de
lentreprise. Ainsi, le contrleur de gestion, comme lauditeur interne nest pas un
oprationnel, cest dire il na pas le droit de dcider ou de corrig, son rle consiste
de donner des recommandations et de proposer des solution. Selon Renard, les deux
fonctions sont en pleine priode dvolution. 3 Aussi, en ce qui concerne leur
1
. Jerome w.f., 1961, Executive control, The catalyst, jonhn wiley & sons,NewYork, p.4.
2
.Ernst et Young, 2007,
3
. Renard J, 2010, Op Cit, p.94.
35
rattachement hirarchique ces deux fonctions sont rattaches au plus haut niveaux de
lentreprise.
Tableau n03 : La comparaison entre laudit interne et le contrle de gestion
Audit interne Contrle de gestion

Comment fonctionne ce qui existe, comment O voulons-nous aller, par o passer ?
lamliorer
Photos priodiques et dtailles Cinma continu et global
Contrler lapplication des directives, la Planifi et suit les oprations et leur
fiabilit des informations. rsultats.
Audite la fonction de contrle de gestion Analyse le budget du service dauditeur
Mcanicien de chaque secteur Navigateur de lensemble des secteurs
Source : P. SCHICK. Memento daudit interne. Paris, Dunod, 2007, p.59.
Le tableau 3 montre les deux questions essentielles qui sont diffrentes pour
chacun. Le contrle de gestion reste toujours un contrle global par contre laudit
interne est un contrle dtaill.
Laudit interne peut sappuyer sur la connaissance du contrle de gestion pour
laborer le plan daudit.
4-Inspection :
Comme son nom lindique, linspecteur est une personne qui fait linspection.
Contrairement laudit interne, ce dernier est charg de contrler la bonne application
des rgles et directives. De plus, linspecteur devrait sanctionner ou faire sanctionner
le responsable de tache un caissier par exemple sil trouve des erreurs ou une
malversation. Cest pour quoi ils disent que linspection sintresse lhomme. Ce
tableaux ci-dessous va bien nous montre ses diffrences.
36
Tableau n 04. La comparaison entre laudit interne et linspection
Audit interne Inspection

Rgularit Contrler le respect des rgles et leur Contrler les respects des rgles sans les
Efficacit pertinence interprter ni les remettre en cause
Mthodes Remonte aux causes pour laborer des Identifier les actions ncessaires pour les
et objectifs recommandations dont le but est damliorer rparer et le remettre en ordre
la performance de lentreprise
Considre que le responsable est toujours Dterminer les responsables et accuser,
responsable. Donc critiquer et accuser les sanctionner les responsables.
Evaluation systmes et non les hommes valus le Evaluer le comportement des hommes.
fonctionnement des systmes Parfois mme leurs comptences et
qualits
Source: P. SCHICK, Memonto daudit interne. Paris Dunod, 2007. p.54
Le tableau 4 propose un rsum des principales dfrences entre laudit interne et

linspection.
5. Management des risques (risk management)
Le management des risques est aujourdhui un lment important au sein de

lentreprise. Cependant, cette fonction nest pas prsente dans toutes les organisations.
Seules les grandes organisations disposent cette fonction.
Pour Jack Renard, la fonction est exerce par un professionnel du sujet, appartenant
une association : lAMRAE (Association pour le Management des Risques et des
Assurances de lEntreprise) et elle se situe en amont de laudit interne1.
Elle est en effet dfinie selon les normes de laudit interne ISA comme
Processus visant identifier, valuer, grer et piloter les vnements ventuels et les
situations pour fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs
de l'organisation2. Elle joue le mme rle de laudit interne dans la dtection des
fraudes. Effectivement, Selon lintervention de Florence Vincent (directeur de laudit
interne groupe Michelin), les deux fonctions sont complmentaires, ils ont le mme
1
. Renard J, Op Cite, p.101.
2
. . IIA. 2009, International Standards for Profesional Practice of Internal Auditing Glossary, p,.46.
37
objectif aider lentreprise (le groupe de Michelin) mieux maitriser ses risques. En
revanche, les moyens que le groupe mets en uvre sont diffrents1.
Comme laudit interne, la fonction management des risques :
- est lie directement la direction gnrale ;

- est situ au plus haut niveau pour plus dindpendance ;
- concerne toutes les activits de lentreprise.
1- Les missions de management des risques
Selon Jacques Renard, on peut distinguer quatre missions principales :2
- Identifier tous les risques internes et externes de lentreprise. Le management

des risques est particulirement attentif aux risques stratgiques, politiques,
environnementaux ;
- Elaborer une cartographie des risques permettant de les apprcier. Laudit
interne se basait de cette cartographie pour grer les risques au niveau oprationnel.
En labsence de management des risques cest laudit interne qui labore la
cartographie des risques de lorganisation ;
- Dfinir une stratgie de risques et la propos la direction gnrale. Cette
stratgie offre quatre options pour chaque risque identifi :
accepter le risque, donc ne rien faire : les pays Anglo-saxons parlent de Risk
appetite . dans la cartographie, ces risques identifient considrer comme des
risques acceptables ;
viter le risque en suggrant dautre procds ou procdures ;
liminer ou rduire le risque en diminuant la frquence par une meilleure
politique de prvention ou en minimisant limpact par une meilleure politique de
protection ;
transfrer le risque, trs gnralement par lutilisation de lassurance ou par
dautres procds.
- Former les managers en leur suggrant les moyens mettre en uvre pour aligner la
gestion des risques oprationnels sur la stratgie globale.
1
. Vincent F., 2008, Laudit interne, outil majeur de dtection des principaux risques de lentreprise,
8me Confrence Internationale de lUnion Francophone de lAudit Interne, Revue de Laudit Interne,
N 192. p.39.
2
.Renard J, Op Cite, p.101.
38
Enfin, on peut dire quentre la fonction audit interne et management des risques il y
a une relation trs forte. Lauditeur interne doit participer la mise en place dun
processus de management des risques, ce que prcise la norme 21001, son lobjectif
reste lvaluation de ce processus. Nanmoins, cest au management quincombe la
responsabilit majeure de la gestion des risques.
6. la fonction Qualit :
Lorsquon parle de qualit on distingue entre deux diffrentes dmarches : la

Qualit Totale et lassurance Qualit.
- La Qualit Totale : dans son livre intitul management totale de la qualit
Jacques Chov dfinie la qualit totale comme tant2 Mode de management dun
organisme, centr sur la qualit, bas sur la participation de tous ses membres et
visant au succs long terme par la satisfaction du client et des avantages pour les
membres de lorganisme et pour la socit.
La Qualit Totale, pour une entreprise, est une politique qui tend la mobilisation
permanente de tous ses membres pour amliorer :
la qualit de ses produits et services ;
la qualit de son fonctionnement ;
la qualit de ses objectifs,
En relation avec lvolution de son environnement.
Ainsi, la qualit totale est considre comme aptitude dun ensemble de

caractristiques intrinsques satisfaire des exigences.3
Les exigences peuvent tre un produit, activit ou un organisme.
La qualit totale concerne lensemble des services ou processus de lentreprise. Il
vise la conformit aux besoins du client.
1
. Ifaci, 2013., Normes Internationales pour la Pratique Professionnelle de lAudit Interne ( Les
Normes) :
http://www.google.dz/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CDEQFjAB&url=http
%3A%2F%2Fwww.ifaci.com%2Fdl.php%3Ftable%3Dani_fichiers%26nom_file%3DNormes-2013-
VF-
nc.pdf%26chemin%3Duploads%2F_ifaci&ei=PaFJU_j1Cezb7AaC84HIAw&usg=AFQjCNFBRNQ5a
6cj-Qms0tvj7YXRczYTfQ&bvm=bv.64542518,d.bGE
2
. Ernoul R., 2010, Le grand livre de la qualit: Management par la qualit dans lindustrie une affaire
de mthodes, Afnor, Paris, p.10.
3
. Duret D, Pillet M, 2005. Qualit en production: De lISO 9000 Six Sigma, 3me dition,
Organisation, Paris, p.23.
39
-lAssurance Qualit : selon la norme ISO 9000 : 2000, lAssurance Qualit est la
partie du management de la qualit visant donner confiance en ce que les exigences
pour la qualit seront satisfaites.1
Laudit interne est la qualit totale deux lments qui dpends lun de lautre. En
effet, dune part la Qualit Totale peut tre applique au fonctionnement du service
daudit interne, il a lui aussi, des clients et des fournisseurs. Dautre part, elle peut tre
audite. Les auditeurs internes doivent apprcier si les professionnels (chargs de la
mission de qualit) ont une maitrise suffisante.
De plus, les deux fonctions ont une relation de nature en ce qui concerne la
certification. En effet, la Qualit Totale est certifie par rapport aux normes ISO 9000,
par contre la certification de laudit interne est conformment lie aux normes
professionnelles de laudit interne (ISA).
1.2.1- La certification ISO 9000 : Cre en 1947, lISO est une organisation
internationale regroupant les organismes nationaux de normalisation de plus de cent
dix pays. Elle a pour mission de favoriser le dveloppement de la normalisation et
des activits connexes dans le monde, en vue de faciliter entre les nations les
changes de biens et de services et de dvelopper la coopration dans les domaines
intellectuels, scientifiques, techniques et conomiques 2.
1.2.2- La certification professionnelle : Selon les normes professionnelles de laudit
interne Le responsable de l'audit interne doit laborer et tenir jour un programme
d'assurance et d'amlioration qualit portant sur tous les aspects de l'audit interne. 3
Ce programme dassurance est en effet conu de faon valuer :
- la conformit de laudit interne avec la dfinition de laudit interne et les
normes ;
- le respect du Code de Dontologie par les auditeurs internes.
Cette norme exige donc que la fonction de laudit interne doit tre certifie par un
organisme certificateur indpendant dont le but de vrifier la conformit aux normes
professionnelles de la fonction et au code de dontologie. En Algrie, cest IFACI
certification qui joue ce rle.
1
. Tricker R., 2005 ISO 9001: 2000- Audit Procedures, 2nd edition Elsevier Butterworth- Heinemann,
p.34.
2
. Longin P, Denit H, 2008, Construisez votre qualit: Toutes les cls pour une dmarche qualit
gagnante, 2me dition, Dunod, Paris.p.185.
3
. Chartered Institute of Internal Auditors, 2011. Definition of Internal Auditing- Code of Ethics-
International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing: www.iia.org.uk
40
6- Conseil ou Consultant externe :
Les consultants ont, aux aussi, un rle important au sein de lentreprise. Ils ont des
connaissances et comptences dans tous les domaines dactivit de lentreprise. La
fonction de consultant est parfois exerce par des cabinets daudit, ces cabinets en
effet, disposent des spcialistes dans des domaines varis ; mais elles peuvent tre
galement exerces par des experts de toute nature.
Pour Jacques Renard, les missions de consultant prsente quatre spcificits
originales1 :
-Le consultant est appel pour un problme particulier, bien identifi,
correspondant sa comptence technique et il na pas intervenir dans lentreprise en
dehors de ce domaine ;
- Il est missionn pour un objectif bien prcis et sa mission est, en gnrale fixe
dans la dure ;
- Il travaille pour un responsable dterminer : celui qui a sollicit ses avis et va donc
rester propritaire de son rapport. Ce responsable peut tre la direction gnrale,
mais ce peut tre galement un manager spcifique dans un domaine particulier ;
- Selon les termes de sa mission, son rle peut aller du simple diagnostic de
lexistant, jusqu la prconisation de nouvelles organisations ou moyens et une
participation leur mise en uvre.
Malgr les dfrences quil y a entre ses deux fonctions (audit interne et consultant)
on peut dire que les deux disciplines se sont rapproches depuis que linstitut de
laudit interne (IIA) a destin lauditeur interne le rle de conseiler. De plus, les
informations de laudit interne doivent tre partages avec dautre consultant externe
afin de permettre une couverture efficiente des risques de lorganisation, cest ce que
la norme 2050 exige :
Afin dassurer une couverture adquate et dviter les doubles emplois, le
responsable de l'audit interne devrait partager des informations et coordonner les
activits avec les autres prestataires internes et externes d'assurance et de conseil. 2
1
. Renard J, Op Cite.p.90.
2
. LIIA, 2010, Internal Standards for Professional Practice of Internal Auditing (Standards):
htpp//www.theiia.org/guidance/strandards-and-guidance/ippf/standards.pdf
41
Section 04 : Les formes daudit interne
Le terme audit est aujourdhui utilis dans tous les domaines dactivits dune
entreprise, il peut tre exerc par une personne issue dune profession organise
(expert-comptable, commissaire aux comptes, auditeur interne), mais il peut tre
galement exerc par des personnes venant dhorizons diffrents (informaticiens,
avocats, ingnieurs, fonctionnaires, etc.).
1. Audit de la fonction comptable par les auditeurs :
On a essay de rsumer ce qui a pu tre dit sur laudit financier et comptable qui
correspond la certification de la rgularit et la sincrit des rsultats financiers.
Cela correspond au rle de lauditeur externe, par contre laudit de la fonction
comptable suivi par les auditeurs internes vise porter un jugement sur la maitrise
de la fonction par les responsables et recommander les dispositions prendre pour les
amliorer1. Cela signifie, que la mission de lauditeur interne est oriente vers le
bon fonctionnement de la fonction comptable. Pour Ebondon, Lauditeur interne en
collaboration avec les auditeurs externes doivent sassurer que les procdures de
contrle interne comptable sont fiables 2 . Il ne sagit pas ici dune mission de
certification des comptes.
2. Laudit oprationnel :
2.1 Dfinition :
Les audits oprationnels comprennent des audits dune longue chaine de valeur
dune entreprise ou une partie de celle-ci. Ils ont t longtemps mens par des
auditeurs internes, cest--dire des professionnels salaris des entreprises o ils
exercent. Ils sont dpendant normalement de la direction gnrale et indpendant des
autres services ou fonctions de lentreprise.
En gnral, lauditeur et le contrleur de gestion ont toujours quatre questions dans

leurs esprit3:
- Est-ce que cela fonctionne ?
- Quelles mesures correctives prendre si cela ne fonctionne pas ?
- Comment parvenir un meilleur fonctionnement ?
1
. Renard J,Op Cite.p.60.
2
. Ebondon Wa Mandzil., 2007, Organisation et mthodologie de laudit interne, Audit Interne :
Enjeux et pratiques Linternational, Eyrolles, Paris.p.22.
3
. - Mikol A, Op.Cite.p.738.
42
- Quels problmes vont se poser dans lavenir ?
Une mission daudit oprationnel a pour objet de rpondre aux questions cits, et
danalyser les risques et dficiences existants fin de donner des conseils pour tablir
des recommandations et de mettre en place des procds (procds informatiques,
procds de gestion des stocks) ou encore de proposer de nouvelles stratgies, en un
mot laudit oprationnel comprend de fortes missions qui visent amliorer les
performances de lentreprise.
Laudit oprationnel fait penser audit dune opration particulire par exemple
laudit dune usine en cours de construction.
Selon le Dictionnaire de la longue franaise, il sagit de lune des tudes menes
dans le cadre dun audit global dune entreprise.1
Une autre dfinition prsente par Becour et Bouquin qui indiquent que laudit
oprationnel est charg de lexamen de la performance des taches spcifiques et du
processus qui les organise et structure lemploi des ressources et informations
ncessaires, le contrle oprationnel, dont il sassurait de la pertinence et de la qualit
des effets rels .2
Contrairement laudit financier, qui vise certifier la rgularit et la sincrit de

linformation comptable et financire ainsi quintresse les actions ayant une
incidence sur la prservation du patrimoine, linformation financire publie par
lentreprise, laudit oprationnel, sapplique toutes les actions sans privilgier leur
incidence sur la prservation des comptes.
Il est en effet dfini selon LIIA comme laudit interne examine et value les
processus de planification, dorganisation et de gestion pour dterminer sil existe une
assurance raisonnable que les objectifs et les buts seront atteints. 3 Laudit
oprationnel, est donc un processus qui intresse toutes les fonctions de lentreprise
dans le but damliorer ces oprations.
1
. Definition de laudit oprational http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/audit-
oprationnel
2
-BECOUR J.H, BOUQUI.H, Op.Cite.p16.
3
.Idem, p.17.
43
2.2 Les objectifs principaux de laudit oprationnel :
On peut considrer que les units organisationnelles suivantes comme des objets
communs des audits oprationnels1 :
- Les units commerciales spcifiques (par exemple, le dveloppement, la vente,
conseil) et leurs fonctions essentielles et des tches centrales ;
- Les domaines financiers de l'entreprise (par exemple, l'information financire des
entreprises, la Comptabilit de gestion de lentreprise) ;
- les filiales locales,
- Les associs qui relvent de la comptence de l'audit interne en raison d'une
participation majoritaire ou d'autres accords juridiques (dans le cas des intrts
minoritaires).
Dautres relations d'investissement (par exemple, les participations de
capital risque, joint risque,etc.).
En plus des objectifs daudit mentionns ci-dessus, il y a dautres domaines qui

peuvent tre considrs comme des zones principales sur lesquels laudit oprationnel
se base. Certaines zones principales sont les suivantes :2
- Les units globales (par exemple, des initiatives, des dpartements) ;
- les problmes spcifiques des personnes (par exemple, systme de prime systme
de pension) ;
- l'examen des projets internes et externes en matire de gestion de projet, contrats, et
le contenu du projet ;
- l'ensemble du processus de gestion des risques.
- gestion de l'information entre les units organisationnelles tablies et les projets /
initiatives.
La fonction principale de laudit oprationnel est damliore lorganisation et les
droulements des oprations de la socit. A cet gard, un audit systmatique se
concentre sur lanalyse de la structure organisationnelle, ainsi que des processus ou
des transactions. Lobjectif principal est de sassurer que toutes les solutions
dorganisation de la socit sont conformes aux rgles et rglements.
1
. Kagermann H, Kinney W, Kuting K, Weber C., Op cit.p.123-124.
2
. Idem, p.24.
44
2.3 Les acteurs de laudit oprationnel :
2.3.1 Le secteur public :
Au secteur public Laudit oprationnel consiste viser ces dmarches au secteur

administratif non marchand.
Cest grce : le General Accounting Office des Etats-Unis (GAO)1, dirig par le
Comptroller General of the United States, en charge de laide au contrle
parlementaire sur les finances publiques que laudit oprationnel a connu un
dveloppement remarquable notamment, dans ses standards professionnels.
Les travaux de laudit visent aujourdhui ; la ralisation de la performance,
lefficacit et lefficience, beaucoup plus que la vrification des processus
comptables. En effet, ces missions comprennent non seulement la vrification des
dpenses, cest--dire vrifier que les moyens allous aux entits publiques sont
rglementairement dpenss (audit de conformit), mais aussi sassurer que les
organisations gouvernementales atteignent ces objectifs (audit defficacit).2
Selon le GAO, on peut prsenter trois missions de laudit des organisations
publiques dont les deux dernires sont caractristiques de laudit oprationnel:
-laspect financier et le respect des rglements, qui vise les oprations financires,
les tats financires, lobservation de la lgislation, en bref la rgularit, la sincrit et
le respect de limage fidle que doivent fournir les comptes.
-lexamen de lconomie et de lefficience dans lemploi de toutes les ressources
que dispose lentit audite, visant mettre en vidence les causes de drives,
notamment celles qui sont lies linadquation des systmes dinformation, des
procdures administratives, de la structure organisationnelle ;
- ltude des rsultats des programmes mens, permettant dtablir si les objectifs
recherchs sont atteints, et si lentit a envisag dautres alternatives qui auraient pu
permettre dobtenir les mmes effets moindre cout .
Laudit oprationnel a un autre rle jouer dans les collectivits territoriales. En
effet, il vrifie les activits de ces dernires dans le but de protger leur mondant
contre les mises en cause juridiques, judiciaires et financires.
1
. Le Gouvernement Accounting Office (GAO) est lorganisme daudit, dvaluation et dinvestigation
du Congrs des Etats-Unis en charge du contrle des comptes public.
2
. Bcour J.C, Bouqui H, Op Cite.p.19.
45
2.3.2 Le secteur priv :
Contrairement laudit comptable et financier qui exerce un mtier dans le cadre

dune mission lgale, laudit oprationnel a t trs longtemps li aux auditeurs
internes, cest--dire des salaris des entreprises, rattachant hirarchiquement la
direction gnrale et indpendant des autres services ou fonctions.
Laudit oprationnel na pas le droit de certifier les comptes, il intervient tous les
processus de lentreprise non spcifiquement lies aux processus comptable.
Comme nous avons signal prcdemment, la fonction daudit interne est apparue
aux Etats-Unis dans la premire moiti du sicle. Laudit oprationnel na trouv sa
naissance que dans les annes cinquante. Il sagissait de crer une fonction daudit
permettant lentreprise de mieux contrler ses oprations (contrle oprationnel).
Lobjectif tait dauditer la ralit, plutt que sa description comptable.
Cest grce aux grands cabinets daudit financier que laudit oprationnel a connu
un dveloppement concernant ces activits. En effet, les objectifs qui ont en ramen
ces cabinet sont les suivants :1
-Une volont stratgique : les grandes entreprises daudit ont considr que les
activits traditionnelles de laudit oprationnel ne permettent pas lentreprise
comprenant parfois des dizaines de milliers de salaris de raliser un bon examen de
contrle oprationnel. En effet, selon ces derniers, laudit oprationnel tait moins une
diversification quune occasion de synergie. Il fallait la mise en place des nouvelles
structures daudit afin de contrler toutes les processus ou activits des entreprises.
-Une demande daudit oprationnel est apparue chez des tiers lentreprise afin de
porter un jugement sur le bon fonctionnement de celle-ci. Il fallait offrir un service
daudit pour rpondre aux exigences des clients. La rglementation, elle-mme, a
conduit mettre en vidence la complmentarit entre les missions daudit comptable
et les missions daudit oprationnel, ainsi les obligations en matire des comptes
prvisionnels conduisent les professionnels comptables exercer des nouveaux rles
directement avec laudit oprationnel. En effet, il sagit dintervenir sur la qualit de
systme de gestion prvisionnelle qui est faite par lentreprise et de contrle de
gestion de la totalit de ses oprations.
1
.Bcour J C, Bouqui H, Op Cite.p18.
46
-Le dveloppement des structures informatises : le dveloppement des structures

informatises intgres ou en rseaux amnent les cabinets daudit se baser sur leur
audit financier, de mme sur le contrle interne, de ce fait, cette nouvelle tche oblige
ces cabinets faire appel dautres spcialistes que les comptables.
4. Laudit de gestion (management)
Cest laudit probablement le plus connu du grand public. Selon mikol, Laudit de
la gestion a pour objectif soit dapporter les preuves dune fraude, dune malversation,
soit de porter un jugement critique sur une opration de gestion ou les performances
dune personne ou dun groupe de personne.1 Contrairement laudit comptable et
financier qui pour objet de vrifier la bonne transcription en langage comptable des
oprations de lentreprise, laudit de la gestion a pour but de prendre un jugement sur
la pertinence de ces oprations et la qualit des dirigeants.
Les auditeurs de gestion doivent dterminer si tous les processus ncessaires et des
lignes directrices ont t dfinis dans lentreprise, ainsi ils doivent dterminer si les
gestionnaires agissent en conformit avec les rgles tablies.
Laudit de gestion, consiste donc apporter un jugement sur les performances dune
entit.
4. Laudit stratgique :
Laudit stratgique est associ lune des sciences de gestion les plus difficile
apprhender en entreprise. Il consiste vrifier la cohrence globale de lensemble
des politiques et stratgies.
En thorie, laudit doit jouer un rle dans lamlioration de la performance, il sagit
de vrifier lexistence dune norme de performance. En pratique, il permet de clarifier
dune manire prcise le rle dapprentissage et de transformation dune entreprise
dans un environnement en perptuel mouvement, pour cela, laudit doit avoir des
comptences srieuses dans tous les domaines.
1
.Mikol A, Op. Cite.p.337.
47
1. Dfinition de laudit stratgique :
1.1 Dfinition de la stratgie
La stratgie est aujourdhui un processus important pour chaque entreprise voulant

renforcer sa comptitive et prserver ses parts de march.
Pour Thitart, elle est dfinie comme lensemble des dcisions et des actions
relatives au choix des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre un
objectif 1. En dautres termes, il sagit de dterminer des objectifs long terme selon
les moyens internes et externes (opportunits et menaces prsentes par
lenvironnement externe) de lentreprise.
1.2 Dfinition de laudit stratgique
Michel Weill a dfini Laudit stratgique comme Laudit stratgique est celui des
performances rapportes aux choix stratgique (rfrentiel interne) et
lenvironnement (rfrentiel externe) 2 . Il a pour objet de vrifier si les rsultats
raliss par lentreprise sont conformes par rapport aux objectifs dfinis.
Selon le mme auteur, laudit stratgique nest pas un audit gnral de
lorganisation. Car, il ne pntre pas dans toutes ses fonctions.
Il nest pas non plus un audit financier et dune manire plus gnrale, il nest pas
un audit fonctionnel ou un ensemble daudits fonctionnels simplifis.
2. La dmarche de mise en place de laudit stratgique
Au dbut, il est ncessaire de constituer un rfrentiel pour laudit stratgique.

Cette opration constituer la premire tape de mise en place dun audit. En effet,
cest ce rfrentiel qui permettra de positionner lentreprise par rapport son
environnement et ses concurrents et dvaluer la cohrence de ces dcisions
stratgiques.
Les diffrentes tapes de la mise en place dun audit sont les suivants :
2.1 Le recueil dinformation :
Selon Besson et Possin, cette premire tape est considre comme ltape cruciale
dans la mise en place dun audit stratgique.3 Elle est compose de deux lments
1
. Thitart, RA.,1990, La stratgie dentreprise, McGraw Hill,
2
. WEILL, M, Op. Cite.p.42.
3
Besson, B., Possin, J.-C.,2002 Laudit de lintelligence stratgique,2ed Dunod, paris.
48
importants : le recensement des interlocuteurs et la recherche de toutes les sources

dinformation ncessaires laudit.
En gnrale, la responsabilit de fournir des informations lauditeur stratgique
incombe au directeur de lentreprise ou un membre de la direction gnrale. Il est
considr comme le principal interlocuteur de laudit. En effet, il fournira lauditeur
tous les moyens qui lui permettront faire une bonne recherche dinformation dans
lentreprise. Il est aussi le pilote essentiel de la stratgie. A ce titre, il donnera
lauditeur les sources dinformation ncessaire ltablissement de son audit.
Le directeur donc joue un rle essentiel dans la qualit des informations, et cest
travers ces dernires obtenues que lauditeur russisse sa mission.
Les directeurs des principales fonctions comme (ressource humain, marketing,
finance, production, recherche, etc.), peuvent tre aussi des sources dinformation
ncessaire laudit. En effet, ils permettent lauditeur de rassembler les
informations internes ou externes (fournisseurs, sous-traitants, client) afin davoir des
connaissances gnrale sur lentreprise (environnement politique, conomique,
sociologique, les procdures, la productivit, etc.).
2.2 La construction des indicateurs :
Lauditeur stratgique tabli un diagnostic complet de lentreprise, lentreprise doit

dpartager les lments considrs comme prioritaires des lments secondaires. Il est
ncessaire de hirarchiser les points forts et les points faibles de lentreprise au sein de
son environnement afin de permettre lauditeur de dterminer les indicateurs
suivre en priorit. Selon Brillet Patricia, ces indicateurs peuvent tre quantitatifs
(nombre de concurrent, parts de march, taux de croissance), mais aussi qualitatifs
(laborations dune nouvelle loi, ou directive gouvernementale comportement du
consommateur). Le mme auteur, indique que les indicateurs quantitatifs sont faciles
laborer et analyser. Quant aux indicateurs qualitatifs, la mise en place est
ncessaire.
2.3 Formulations des problmatiques, estimation des consquences, hirarchisation
des problmes.
La mise en place des indicateurs va permettre lauditeur de souligner les
principales incohrences savrant lors de lapplication de la stratgie lentreprise.
Le rfrentiel nest pas un outil dvaluer les risques, il est en effet
49
Un processus qui permettra simplement dinitier la dmarche afin dassurer la

cohrence de la stratgie de lentreprise et permettre son suivi.
Figure n 4. Les composantes de laudit stratgique.
Source : M. WEIL, 2007. Laudit stratgique : Qualit et efficacit des organisations, AFNOR,
France, p.48.
La figure 4 montre les six catgories de questions que doit lauditeur poser afin
dobtenir des rponses bien dtermines. Cela veut dire que les objectifs de laudit
stratgique est dapporter des rponses ses questions.
5. Audit social :
Aujourdhui, lentreprise volue dans un contexte mondialis, sa place peut

comprendre deux chemins, elle peut tre actrice ou simplement spectatrice de cette
mondialisation. Ces dernires annes, Le DRH a connu un changement important et
difficile en mme temps, car lobjectif de DRH nest pas seulement dappliquer des
processus tels que ceux de lacquisition de RH, de lvaluation ou de la rmunration
mais, de contribuer atteindre des objectifs oprationnels, en devenant un business
partner et contribuer la prparation de lavenir en devenant agent de changement1. A
ce titre, laudit social devient un outil incontournable dans le DRH, car il constitue
ltude des lments sociaux de lentreprise.
1. Dfinition de laudit sociale
Selon Jean-Marie Peretti, laudit social regroupe les formes daudit appliques la
gestion et au mode de fonctionnement des personnes dans les organisations qui les
1
.Igalens J, Peretti J.M.,2008, Audit Social : Meilleure pratique, mthodes, pratiques, Eyrolles, Paris,
p.10.
50
emploient ainsi quau jeu de leurs relations internes et externes 1. Cela signifie que
laudit social a pour but damliorer les relations sociales que ce soit interne (relations
des salaris entre eux, relations hirarchiques, etc.) ou externe (relations de
lentreprise avec les diffrents parties prenantes telles que les actionnaires, LEtat, les
fournisseurs, etc.).
Dans leur livre intitul Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale
de lentreprise publi en 2001, les communauts europennes ont dfini laudit social
comme une valuation systmatique de limpact social dune entreprise par rapport
certaines normes et atteinte.2 Selon Peretti et Igalens, cette dfinition na pas met
laccent sur la particularit de laudit par rapport dautres pratiques telles que le
contrle et linspection. Ils proposent une dfinition plus clair et prcise Forme
dobservation qui tend vrifier concernant les principes, les politiques, les processus
et les rsultats dans le domaine des relations de lentreprise avec ses parties prenantes:
quelle a effectivement ralis ce quelle dit avoir fait ;
quelle utilise au mieux ses moyens ;
quelle conserve son autonomie et son patrimoine ;
quelle est capable de raliser ce quelle dit vouloir faire ;
quelle respecte les rgles de lart ;
quelle sait valuer les risques quelle court.3
Laudit social donc pour but de vrifier lefficacit et la conformit des rgles
sociales de lentreprise, cest pourquoi laudit de conformit fait partie des activits de
laudit social. Ces objectifs sont divers. En effet, selon Linstitut international de
laudit social les quatre buts poursuivis par laudit social sont comme suit :
- vrification de la conformit dun systme social ou de management aux rgles et
normes nationales ou internationales qui sappliquent lui ;
- valuation de lefficacit et de lefficience de ce systme et des risques encourus ;
- apprciation de la cohrence des politiques sociales et des moyens mis en uvre ;
- vrification de la faisabilit socio-conomique dun projet ou dun programme.
On peut ainsi trouver :
1
.Peretti J.M., Dfinition de laudit social. Disponible sur ladresse suivante : www.audit sociale.eu
2
. Igalens J, Peretti J M., 2008 Op cite.p.36.
3
Idem, p.37-38.
51
- laudit juridique : consiste analyser les rgles de fonctionnement dune entit, les
contrats,etc. Ainsi, en matire daudit de droit des socits, lauditeur contrlera si
les documents prescrits par la loi sont tenus, si les obligations lgales, telles la tenue
des assembles gnrales, la signature des procs-verbaux, linscription des mentions
obligatoires sur les feuilles de prsence, sont effectues , si les obligations, telles
lapprobation annuelle des comptes, laffectation des rsultats, le renouvellement des
mandats des administrateurs ou la nomination de nouveaux administrateurs,
lautorisation rgulire des conventions rglementes,etc. sont ralises. Le rle de
lauditeur consiste a rpar les anomalies ventuelles et en dterminera les
consquences juridiques et fiscales ;
- laudit fiscale : il contrle de la bonne application des rgles fiscale ;
- laudit informatique : il value le niveau de contrle des risques associs aux
activits informatiques ;
- laudit de scurit, rpertoire les points forts, et surtout les points faibles
(vulnrabilits) de tout ou partie du systme ;
- laudit de conformit rglementaire : il ralise dun tat des lieux du site vis--vis
des obligations rglementaires en environnement, sant scurit au travaille et/ou
incendie ;
- laudit marketing : il analyse la position de lentreprise au sein de son
environnement et de son march ;
- laudit de gestion : a pour objectif, soit dapporter une preuve sur un gchis ou
une fraude, soit dapporter un jugement sur les performances dune entit ;
- laudit organisationnel : il analyse le contexte actuel dune structure pour
impulser une dynamique et mettre en perspective une rorganisation ;
- etc.
Section 05: La mission de laudit interne
Aujourdhui lobjectif dune mission daudit interne est de sassurer le bon

fonctionnement de lentreprise. Cependant, cette mission sera centre sur les
processus de gestion des risques. En effet, les analyses de lenqute mene par
PricewaterhouseCoopers (PWC) en 2008 sur laudit interne en 2012, a montr que la
52
mission de laudit interne sera fixe dici 2012 sur la gestion des risques.1 On peut
distinguer deux types de missions de lauditeur internes2 : des missions dassurance et
des missions de conseil.
Dans le premier cas, lauditeur interne formule en toute indpendance une opinion
ou des conclusions sur un processus, un systme ou tout autre sujet. Il dtermine la
nature de ses missions qui comportent gnralement trois types dintervenants :
- la personne ou le groupe directement impliqu dans le processus, le systme ou
le sujet examin (le propritaire du processus) ;
- la personne ou le groupe ralisant lvaluation (lauditeur interne) ;
- la personne ou le groupe qui utilise les rsultats de lvaluation (lutilisateur).
Dans le deuxime cas, Les missions de conseil sont gnralement ralises la
demande dun client. Leur nature fait lobjet dun accord avec ce dernier. Elles
comportent deux intervenants :
- la personne ou le groupe qui fournit les conseils (en loccurrence lauditeur
interne) ;
- la personne ou le groupe donn dordre auquel ils sont destins (le client).
Lauditeur interne ne doit pas assumer aucune responsabilit du management, il est

l uniquement pour raliser sa mission du conseil.
Avant de prsenter les tapes dune mission daudit, il faut dabord poser la
question suivante : quel est exactement le rle de laudit interne ?
Avant le rle de laudit interne tait fix vers lvaluation de systme du contrle
interne, cest--dire est ce que le SCI (systme du contrle interne) est efficace ? Est
ce quil rpond aux exigences de lentreprise ? , un SCI efficace permet aux
entreprises de raliser leurs objectifs (performance, rentabilit, protection de
patrimoines,etc.) mais aujourdhui on parle de confirmation, cest--dire la
vrification de lexistence de systme du contrle interne. En effet, suivant Jean M,
les entreprises sous la pression rglementaire notamment de la loi SOX aux Etats-
Unis doivent confirmer lexistence de leur systme du contrle interne (il ne demande
1
. PWC, 2008, Internal Audit 2012, Enqute de PricewaterhouseCoopers. Disponible sur ladresse
suivante: www.pwc.com
2
. Chandler R., 2008, Auditing and assurance University of London, England, p.188.
. Le congrs amricain a adopt le 29 aout 2002 le Sarbane-Oxley Act du nom du reprsentant

Michael Oxley et du snateur Paul Sarbanes.
53
pas de vrifier son efficacit, cest--dire son fonctionnement correcte et durable).1 En

plus la fonction de laudit interne sera centre sur le processus de gestion. En effet
ltude de PWC mene auprs de 250 directeurs de laudit interne sur le
sujet : laudit interne en 2012 a montr que la fonction de laudit interne va tre
au cour de quatre prochaines annes pointues sur le processus de la gestion des
risques. Selon cette enqute cinq facteurs principaux ont un impact sur la fonction de
laudit interne2 :
- La mondialisation : lmergence et le dveloppement de nouvelles
conomies (Russie, Inde, Basil et chine par exemple) ont un impact significatif sur
les rles et responsabilits de laudit interne, ainsi, lexternalisation impact fortement
la fonction des auditeurs interne.
- Lvolution des rles de laudit interne : lvolution technologique a un impact
significatif sur le rle de laudit interne, ainsi les nouveaux rglements, la gestion des
risques et la gouvernance dentreprise. Laudit interne permet dadapter son rle cet
environnement.
- Les problmatiques de gestion des comptences et dorganisation :
La fonction de laudit interne doit complter ses comptences par dautres

aptitudes, les comptences traductionnelles en mtier daudit et de la comptabilit
sont limites, elles doivent tre adaptes une dmarche danalyse par les risques,
lanalyse de donnes aux volutions technologiques notamment au problmatique
lies la fraude,etc. plus de 63% de rpondant une augmentation du nombre
dauditeurs ayant des comptences dans le domaine la gestion des risques, la
dtection des fraude le IT,etc.
- Les volutions technologiques : Dans les quatre prochaines annes les risques lis
lvolution techniques vont augmenter, tout estime que les outils technologiques
prendront une part croissante dans le quotidien de laudit interne dici 2012.
Concernant la mission de laudit interne. En gnrale, toute mission daudit passe

par trois grande phases : tudes (cest--dire planification selon les normes
professionnelles), vrification (certaines parlent danalyses) et conclusion.
1
Jagar,Mathias. 2008, SCI : une nouvelle norme daudit pour plus de chart, pcw, Zurich.p.4
2
- PWC, 2008, Internal audit 2012. Enqute disponible sur ladresse suivante www.pwc.com/
internal audit
54
Comme nous savons, la premire phase tudes se prpare au bureau et surtout

dans les fonds documentaires et bien sr seffectuer sur le terrain, la deuxime phase,
phase de vrification est totalement sur le terrain, enfin la phase de la conclusion est
prsente comme interaction interne daudit et avec les audits.
La conduite dune mission daudit interne est dtermine par deux critres (champs
dapplication, la dure). En effet selon Renard, il sagit de varier le champ
dapplication de faon significative en fonction de deux lments lobjet et la
fonction .1
A/ lobjet : lobjet va permettre aux auditeurs de distinguer les missions spcifiques
des missions gnrales.
- Mission spcifiques : une mission vers un point prcis en un lieu dterminer
laudit des ventes du secteur commerciale.
- Mission gnrale : il sagit dune mission qui na aucune limite gographique
par exemple une mission de vente cest--dire sans intress par un secteur.
B/ la fonction : il existe deux types diffrentes de mission :

La mission unifonctionnelle : la mission unifonctionnelle est une mission qui
concerne la fonction quelle que soit sa nature (mission spcifique ou gnrale).
La mission plurifonctionnelles : contrairement la mission unifonctionnelle,
cette mission concerne plusieurs fonctions au cours dune mme mission.
- la dure : la dure dune mission daudit interne peut durer dix jours ou dix semaine
selon limportance du sujet traiter ou auditer, cest--dire il ny a pas des rgles
qui dtermin la dure.
En ce qui concerne la mission daudit interne, comme nous avons dj mentionn

toute mission daudit passe par trois grandes phases :
1. La phase dtude prparation :
1.1 LOrdre de mission Lettre de mission :
Comme disait Jacques Renard Comme son nom lindique, lordre de mission ou
la lettre de mission est un document qui permet lauditeur interne de commencer
sa mission juridiquement. Elle traduit le mandat donn par la Direction Gnrale de
1
. Renard J.,2007, Op.Cite.p.210.
55
laudit interne 1.donc, si nous suivons Jacques Renard la lettre de mission est un
document officielle qui permet lauditeur daccder linformation afin de chercher
les risques, dtectes les preuves,...etc. Il ne sagit pas donc, dun document contractuel
chang entre une entreprise et un intervenant extrieur parce que ceci est concern
aux auditeurs externes, consultants,etc.) pour rsumer lordre de mission formalise
le mondt donn par la direction gnrale laudit interne. Mais la question qui se
pose est: lauditeur a-t-il un droit daccs linformation sans avoir une lettre de
mission ?
La rponse est : Tant quil nest pas mandat, lauditeur na pas plus le droit
daccs pour qui que ce soit. Donc toute mission daudit doit commencer par un
mandat. Mais le problme qui se pose est: qui mandate lauditeur interne ?, cest--
dire qui va le permettre de commencer sa mission ? Pour rpondre cette question il
faut retourner Schick. En effet ce dernier nous a prsent Quelques questions qui
sont ncessaires poser :2
- Qui mandate laudit ? La direction gnrale, Le comit daudit bien sr sil existe ou
bien une instance ce niveau.
- Pourquoi mandate-t-on laudit, pourquoi dcide-t-on dune mission ?
A ce titre, une enqute ralise par IFACI (Institut franais de laudit et du contrle
interne) en 2005 sur le sujet dactualit de laudit interne la pratique de laudit
interne 3, a montr que la fonction daudit interne est rattache au comit daudit. En
effet, plus de 37% des services daudit sont rattachs fonctionnellement au comit
daudit ou la Direction gnrale de laudit interne (34). Concernant la deuxime
question, on mandate laudit pour que lordre de mission permet la diffusion de
linformation tous les responsables concerns parce que la lettre de mission est
adresse non seulement laudit interne mais aussi tous ceux qui vont tre
concerns par la mission (audits), chef de service et responsables.
1
. Jacques R, 2010, Op.Cite.p.217-128.
2
. Schik P, Op. Cite.p.69.
3
LIFACI, 2005, Internal Audit Practice in France, Enqute de Linstitut Franais de Laudit et
Contrle Interne dcembre 2005 : www.ifaci.org
56
1.2 La dcomposition en objets auditables
Les auditeurs internes doivent acqurir toutes les informations concernant

lentreprise (historique, activit, lorganigramme et prcisment le champ daudit
identifient les personnes rencontrer pour faciliter leur travail.
En gnral ces auditeurs tudient toutes les informations utiles collectes

concernant la socit ou les activits auditer, dveloppent des questionnaires et
mme quelques interviews. Tous ces travaux ont pour but dtablir un rfrentiel
daudit permet danalyser ces risques et identifier les objectifs prcis daudit.
Il sagit deffectuer une dcomposition du sujet de la mission.
Il faut bien noter que faire ou effectuer ces travaux danalyse pour une mission
nouvelle cest difficile, mais malheureusement cest rare pour une mission
daudit.
Laudit se base sur les missions prcdentes sur le mme sujet dans une autre
entit.
La connaissance du domaine ou fonction audit est un travail classique : car il
atteint les informations recueillies concernant le sujet audit par des responsables
divers ne seront pas fiables et les informations fiables, efficience peut conduire
lauditeur connatre mieux les risques et les amliorer. Cest pour cela lauditeur
interne doit commencer directement son travaille par lobservation sur le terrain.
Selon Jacques Renard cette partie est considre, la partie la plus importante de la
mission 1 . Par ce que cest l o lauditeur interne peut avoir une connaissance
gnrale sur lentreprise cest--dire une vision densemble de lorganisation, ainsi
lobjet de la mission et des contrles interne efficace pour la matriser.
Deux outils essentiels pour la prise de connaissance du domaine audit. Le

schma danalyse dune activit et le dcoupage en objets auditables.
1
. Renard, J.,2007, Op Cite, p.234.
57
Figure n 05. Analyse dune activit.
Objectifs
Ver quoi ? Pourquoi ?
Responsabilit
Qui doit faire et quand
Moyens Effectif Mthode Rglementation
Avec quoi Matriels Comment Instructions

faire ? faire ?
Finances Procdures
Syst dinf
Processus Oprations physiques
Taches Intellectuelles
administratives
Ce qui est fait
Rsultat
Produits, prestations
- Rvision des objectifs

- Redfinition des
responsabilits
- Variation des moyens
- Modification des mthodes
Bouclage Actions - Mise en conformit des
taches
Ecarts Correctrices
Source : P. SCHICK,2008. Mmento daudit interne. Dunod, Paris
La figure 5 permet lauditeur de mieux connatre le domaine audit, elle lui

permet de comprendre une connaissance globale ou dtaille du domaine audit.
Ses finalits et ses objectifs cohrents avec la politique et la stratgie.
Les responsabilits.
Les mthodes et les moyens
Le processus
58
Les rsultats, leur suivi et leur comparaison aux objectifs.
1.3 Le dcoupage en objets auditables :
Le processus de lentit auditer est dcoup en diffrents lments simples

apprhender pour que lauditeur interne puisse tudier chacun tape sa manire.
Par exemple, dans laudit facturation on trouve1 :
La sortie dusine ou du magasin, le calcul de lmission de la facture, la mise jour
de la comptabilit et des statistiques commerciales.
De mme pour les achats : on trouve :
- Lexpression du besoin.
- Slection des fournisseurs
- Passation de la commande au fournisseur
- Rception de la marchandise
- Rception de la facture et comptabilisation de la facture
- Paiement de la facture et comptabilisation du paiement.
2. La phase de vrification ralisation
Cette fois-ci lauditeur va sortir de son bureau et commencer durablement sa

mission au sein de lentit audite. Tout commence par une runion douverture.
2.1 La runion douverture
Avant dengager laudit, il est indispensable de consacrer quelques minute dans une
runion douverture, dont lobjet est de prsenter si ncessaire le nombre de lquipe
daudit aux audite, instaurer un climat de confiance entre les auditeurs et les audites
de rappeler les objectifs, le champ et le plant daudit, de prciser les horaires et de
conformer la date de la runion de clture, de rsumer les mthodes et les procdures
qui seront utiliser pour conduire laudit. Donc cette runion doit ncessairement se
tenir chez laudit et sur les lieux mmes ou la mission daudit doit se drouler.
2.2 Le programme de vrifications le programme daudit
Le programme de vrification est un document interne tabli par lquipe daudit

cest--dire lquipe en charge de la mission, sous la supervision du chef de mission.
1
. Schick P, Op. Cite.p.217.
59
Le programme de vrification mis en uvre pour atteindre ces objectifs du rapport

dorientation, cest un document interne au niveau du service daudit interne destin
dfinir, planifier et suivre les travaux des auditeurs travers des feuilles de
couverture.
Il permet lauditeur interne de connatre les taches effectuer, des investigations
mener, des questions poser, des points voir, et mme des procdures rechercher
(certains lappel programme de travail ). Mais, il faut bien noter que ce programme
nest ni une obligation ni une excuse.
Le programme de vrification est un document majeur qui permet lquipe
daudit de1 :
- Le responsable de laudit interne sassure que toutes les proccupations sur le
sujet ont t prises en compte.
- Il guide les auditeurs et leur vite de dborder
- Il documente le droulement de la mission.
2.3 La feuille de couverture
La feuille de couverture est un document qui tablit en deux temps : dcrit

comment mettre en uvre une tche dfinie dans le programme de vrification c'est-
-dire spcifier les caractristiques du test, le contenu du questionnaire, le plan
dtaill du guide dinterview,etc., puis mettre les conclusions qui ont t tires.
Les informations recueillies sur lensemble des points concerns par les objectifs
de la mission doivent tre fiable, pertinentes et utiles parce que cest sur ces
informations que les auditeurs font des recommandations et conseils.
A la fin de chaque section, lauditeur interne prsente ses papiers de travail avec
suggestion de recommandations au chef de mission et au superviseur puis les
discutent avec les audits concerns.
2.4 La feuille de rvlation et danalyse de problme la FRAP
La FRAP est un papier de travail par lequel lauditeur interne peut prsenter et
analyser chaque disfonctionnement. Elle facilite la communication avec laudit
concern.il est vulgarise grce louvrage de lIFACI la conduite dune mission
daudit interne2
1
Schick,P, Op.Cite.p.52.
2
. IFACI, Lemant.1998, La conduite dune mission dAudit Interne, Dunod, Paris. p.56.
60
Il se prsente aujourdhui comme un document normalis, qui va conduire le

raisonnement de lauditeur seul fin de lamener formuler une recommandation.
Donc, ce papier de travail remplit par lauditeur interne chaque fois quil rencontre
un disfonctionnement. Ces fiches sont prsentes aux responsables concerns afin de
les analyser et discuter des principales recommandations que les auditeurs seront
amens faire dans le rapport daudit.
Aujourdhui, un nombre croissant dentreprises adoptent ce document par

lexigence de ISA (International standards for Professional practice of internal
auditing). En effet la norme 2320 exige que1 :
Les auditeurs internes doivent fonder leurs conclusions et les rsultats de leurs
mission sur des analyses et valuations appropries
Figure n 06. Guide de llaboration de la FRAP
1- Commencer par les Constats fournir des preuves
2- Remonter aux Couses Donner des explications
3- Pour en dduire les Consquences Faire percevoir la gravit
4- Rsumer lensemble Problme Provoquer une raction en un
Solutions
5- Proposer une Obtenir laction
Source : P, SCHICK.2007 Memento de laudit interne Dunod,Paris, p.217.
1
. IIA, 2009, International Standards of Professional Practice for Internal Auditing. Disponible sur
ladresse suivante : www.theiia.org
61
La figure 6 prsente les dfrentes tapes pour laborer la FRAP, une bonne
utilisation de ce document permet lauditeur interne de grer mieux ces risques.
3. La phase de conclusion :
Laudit est pratiquement termin, les auditeurs se runissent pour mettre en

commun leurs constats et prpar la runion de clture.
3.1 La runion de clture : la runion de clture qui rassemble les auditeurs et les
audites, a pour objet de souligner les points forts, et les points faibles de systme du
contrle interne, dnoncer et de justifier les constats daudit, et de prciser leurs
importances, dnoncer un rapport dcrit .En fin, la runion de clture est loccasion
de rsoudre les points de dsaccord avant la rdaction de rapport final.
3.2 Le rapport de laudit : le rapport de laudit est rdig par le responsable de
laudit, il contient gnralement les informations suivantes : lidentit des auditeurs,
les audites, lorganisation audit, le champ, les objectifs et les critres daudit, le
plan de laudit, la dure de laudit, lnoncer les carts qui doivent tre formalis
dune manire claire et concise et les conclusions daudit.
Le rapport daudit doit tre lisible par le patron cest--dire quil doit tre court
(deux page), claire et pondr. A la lecture, on doit comprendre ou sont les risques,
quels sont les plans dactions entreprendre.
En gnrale ce document est un document important, indispensable, et comme
disait SAWYER le pre de laudit On na jamais rien fait tant que lon a pas vendu
quelque chose . La norme 2440 est bien montre sur ce point : le responsable de
laudit interne doit diffuser les rsultats aux destinataires appropris 1.
3.3. Le suivi du rapport daudit interne
Pour que les auditeurs internes arrivent mesurer la relle efficacit de leurs
travaux ils doivent savoir ce que devenaient leurs recommandations c'est--dire suivre
les solutions qui sont donnes des problmes. Mais il faut bien noter que les
auditeurs internes ne doivent pas participer la mise en uvre de leurs propres
recommandations, principe que lon trouve dans la dfinition de laudit interne :
lauditeur interne nest pas quelquun qui fait les choses, cest quelquun qui regarde
1
. LIIA, 2009, internal standards for professional practice of auditing internal. Disponible sur
ladresse suivante : www.theiia.org
62
comment les choses sont faites, et dans les normes pour la pratique professionnelle de
cette fonction.
Norme 2500A1 : les responsables de laudit interne doivent mettre en place et
tenir jour un systme permettant de surveiller la suite du travail et communiqu les
rsultats au manager.
Dans le processus de suivi, il y a deux (02) mthodes que lon puisse regrouper en
deux grandes familles :
La mthode franaise:
Elle donne le rle essentiel dans le suivi de ces recommandations laudit
interne.
La mthode anglo-saxonne :
Le suivi des recommandations nest plus laffaire de laudit interne. Cest laffaire
de la hirarchie qui doit prendre ses responsabilits.
Section 06 : Laudit interne et ses outils:
1. Les outils de laudit interne
Laudit interne sa disposition tout un ensemble doutils sur chaque phase de

mission : il faut citer aussi les logiciels spcifiques aux audits, car les outils
informatiques deviennent trs important dans la conduite dune mission daudit
interne, surtout si nous savons qu'aujourdhui la plupart des entreprises utilisent les
TIC (technologie de linformation et de communication).
Gnralement dans la pratique de laudit interne, les outils utiliss par lauditeur
prsentent trois caractristiques1 :
Ils ne sont pas appliqus de faon systmatique, lauditeur choisit loutil le
mieux adapt lobjectif.
Ils ne sont pas concerns seulement lauditeur interne, dautres
professionnels comme : laudit externe, consultants, informaticiens,etc.
peuvent employer ces outils.
Deux outils peuvent tre utiliss au cours de la mme recherche.
On peut distinguer entre deux types doutils :
1
. Renard, J. 2010, thorie et pratique de laudit interne.7 me dition, Eyrolles, Paris.p.329.
63
Les outils dinterrogations : ce sont des outils qui permettent daider lauditeur
interne formuler des questions ou rpondre des questions quil se pose.
Les outils de descriptions : ce sont des outils qui aident lauditeur clairer
les spcificits des situations rencontres.
1.1 Les outils dinterrogations :
1.1.1 Les sondages statistiques :
Les sondages statistiques reposent sur lexistence de fichiers informatiques. Mais la

question qui se pose : pourquoi dclare-t-on utiliser un sondage statistique alors que
lon dispose de fichiers informatiques.
Deux points essentiels peuvent rpondre cette question :

Les fichiers informatiques ne contiennent pas ncessairement tous les
ensembles que lauditeur souhaite observer
Et mme si lensemble de la population observe existe dans un fichier
informatique, est-il jour ?
Mme avant que lauditeur interne utilise cet outil, le sondage statistique doit
mener son investigation, il faut obtenir linformation statistique qui se dfinit en trois
niveaux :
- Premier niveau : Concernant les donnes lmentaires : lauditeur va trier des
conclusions ou bien des pistes dobservations. Il trie selon deux mthodes, soit avec
lenqute qui permettra lauditeur interne de connatre le pourcentage de gens qui
vont rpondre oui ou non. Soi en utilisant la mthode du tri crois. Cette mthode est
trs labore puisquelle met en uvre deux (02) variables, exemple analyse des
ventes par rgions et par produits.
- Deuxime niveau : Lauditeur interne accueille linformation ou bien les statistiques
interne par tous et surtout de la part des contrleurs de gestion. Ici le contrleur de
gestion joue un rle trs important.
- Le troisime niveau : Concernant lchantillonnage statistique mis en uvre par la
technique de sondage.
Gnralement le sondage statistique est une mthode qui permet de choisir un

chantillon ou bien une population de rfrence dextrapoler la population les
64
observations faites sur ce mme chantillon. Mais il faut rappeler quelques dfinitions
de base pour clairer loutil de sondage statistique :
La population : on peut dfinir la population comme lensemble sur lequel

lauditeur interne effectue la recherche. Cet ensemble de donnes peut tre compos
dindividus de chiffres, etc.
Lchantillon est lextrait de la population sur lequel lauditeur interne va travailler.
Pour le bon fonctionnement du sondage statistique, il faut respecter les
recommandations suivantes:
1- Nutiliser le sondage que sil est adapt aux objectifs de laudit. Donc ne pas
faire de sondage statistique gratuitement et pour le plaisir pour voir si
pour le cas o
2- Connatre la population : lauditeur interne ne doit pas saventurer dans des
sondages statistiques sur des populations mal dfinies, incompltes, aux
frontires indcises.
3- Le choix doit tre alatoire : lutilisation sans concessions dune mthode
alatoire est une exigence absolue.
4- Pas de biais personnel : il faut chasser de son esprit toute ide dun rsultat
que sefforcerait datteindre ou de justifier.
5- Lchantillon reste alatoire en dpit des configurations particulires de la
population.
6- Ne pas extrapoler de faon draisonnable : il faut sen tenir la simplicit du
rsultat.
7- Ne pas perdre de vue la ralit : trop jongler avec les chiffres on finit par
oublier les contextes.
8- Stratifier chaque fois que cela rduit la dispersion de lchantillon : on ne doit
pas hsiter faire plusieurs sondages statistiques au lieu dun seul.
9- Ne pas fixer sans ncessit des niveaux de confiance levs.
10- Ne pas sarrter aux rsultats statistiques : rechercher les causes.
1.1.2 Les interviews :
Linterview est un outil important que lauditeur utilise dans sa mission. Ce nest
pas un entretien, ni une conversation parce que lauditeur interne nest pas comme un
journaliste qui interviewe une star ou un homme politique. Ici lauditeur cest celui
65
qui coute : Auditer cest couter, et ce nest pas un interrogatoire, dans lequel le
rapport serait celui dun accus face son accusateur. Rappelez bien que lauditeur
interne ne doit pas accuser ou dnoncer. Lauditeur est arbitrage de jeux.
Latmosphre dune interview daudit interne doit tre une atmosphre de
collaboration. En audit interne, linterview est cooprative.
Les sept rgles dune bonne interview :
Pour que lauditeur arrive raliser une bonne interview, il doit suivre les sept
rgles principales:1
1re rgle : il faut respecter la structure ou bien la hirarchie. Lauditeur ne doit pas
procder une interview sans que le suprieur hirarchique de son interlocuteur ne
soit inform.
2me rgle : Linterlocuteur de lauditeur interne doit connatre le pourquoi et le
comment de linterview. C'est--dire, il doit connatre clairement la mission de
lauditeur et ses objectifs.
3me rgle : Toutes les difficults, les points fiables et mme les erreurs et les
anomalies doivent tre cites en mme temps, en rappelant le rsultat de ses toutes
dernires investigations.
4me rgle : Les conclusions de linterview rsumes avec linterlocuteur doivent
recueillir son adhsion avec dtre communiques et les rsultats dune interview ne
doivent pas tre communiques alors que lintress ou laudit na pas encore donn
son avis sur les conclusions.
5me rgle : on doit garder de tous question ayant un caractre subjectif et mettant en
cause les rponses.
6me rgle : Lauditeur interne doit savoir couter. Lauditeur doit viter dtre celui
qui parle plus quil ncoute.
7me rgle : Lauditeur dans sa mission doit raliser une interview et considrer son
audit comme un gal dans la conduite du dialogue.
1.1.3 Les outils informatiques :

De nombreux outils informatiques utiliss par lauditeur interne. En effet ces
diffrents outils utiliss peuvent tre class comme suit :2
1
.Renard J., 2010. Op, Cite. p. 317-318.
2
.Vallin, G. 2006, Contrle et auditor, Dunod. Paris, p.45.
66
Les outils de travail de lauditeur : Par exemple, les logiciels de traitement de

textes, les logiciels de dessin (power point,etc.) et les tableaux.
Les outils de ralisation des missions : On peut cit a titre exemple, les outils
mthodologiques qui permettent dtablir et de suivre le droulement de son
QCI (la FRAP,etc.).
Les outils de gestion de services : Ils sont ncessaires pour lauditeur. Parmi
ces outils il y a :
Les logiciels de suivi des temps de travail des auditeurs
Les outils de mesure defficacit des missions daudit.
Le contrle budgtaire de lunit.
A ce titre, une enqute a t mene par lIIA 1 en 2006 sur les logiciels daudit
interne . En effet, lenqute a montr que dans le monde entier les auditeurs internes
utilisent les logiciels ACL pour leur capacit damliorer les performances globales
de lentreprise et prendre en charge les actions de mise en conformit. La
technologie ACL permet aux auditeurs de raccourcir les cycles daudit.
Figure n 07. Logiciel de dtection et prvention des fraudes.
Source : IIA, 2006. Les logiciels daudit interne : www.theiia.org
Autrement, les outils technologiques deviennent trs importants, car les risques lies
la technologie sont en trains daugmentes dans les entreprises. En effet, ltude de
1
.LIIA, 2006, Enqute sur les logiciels daudit interne. Disponible sur ladresse suivante:
www.theiia.org
. ACL est le principal fournisseur mondial de solutions de business assurance analytics destines aux
responsables financiers, aux responsables de la mise en conformit et aux professionnels de laudit.
67
Price water house Coopers (PWC), montre que dici 2012 les outils technologiques
vont prendre une part croissante dans lactivit de la fonction daudit interne.1
1.2 Les outils de description :
1.2.1 Lobservation physique :
Le travail de lauditeur interne ne doit pas effectuer uniquement dans son bureau.
Lauditeur doit aller sur le terrain et pratiquer lobservation physique : Aller sur le
terrain cest comme all dans une usine, visiter un secteur commercial,etc. ou
mme aller dans un autre bureau. Il existe trois conditions pour la bonne pratique de
lobservation physique :
1. Lobservation ne doit pas tre clandestine. En effet, lauditeur interne doit
informer les responsables, concerns de sa visite. La rgle gnrale de laudit interne
est la transparence.
2. Lobservation ne doit pas tre ponctuelle : c'est--dire elle dure un certain
temps ou bien elle est rpte plusieurs reprises.
3. Lobservation doit toujours tre valide car elle est incertaine.
Lobservation physique par lauditeur est un outil dapplication universelle car tout est
observable. On peut observer les processus c'est--dire comment se droule une
opration de recrutement ou bien comme se droule la sortie des camions. On peut
observer les biens comme linventaire et les documents comme les lire et regarder les
signataires des contrats par exemple. Lauditeur peut mme observer les
comportements des gens au travail, c'est--dire il observe que personne ne prsente sa
carte didentification lentre des bureaux.
1.2.2 La narration :
Lauditeur interne utilise deux types de narrations : la narration par laudit et la
narration par lauditeur. La premire est orale, la seconde est crite :
1. La narration par laudit : Cest un outil essentiel qui permet lauditeur
dtre un homme passif, il veut couter et motionner tout ce qui a t dit
contrairement linterview. La narration a pour objet de faire crire un care gnral.
1
. PWC ,2008, internal audit 2012, Enqute de Price water house Coopers. Disponible sur :
www.pwc.com
68
1.2.2.1 La narration par lauditeur
La narration par lauditeur nest quune mise en ordre des ides et des
connaissances, en gnral elle est base sur la bonne criture. La narration est
structure sur la logique et la fascination de la lecture.
1.2.3 Lorganigramme fonctionnel
Contrairement lorganigramme hirarchique de contrle interne, qui doit tre

construit et mis en place par le responsable et qui est important pour lauditeur de
faire communiquer, lorganigramme fonctionnel est un organigramme construit par
lauditeur si celui-ci le juge ncessaire. Lauditeur ltablit partir dinformations
recueillies par narration, interviews, observations. Parmi les caractristiques de cet
organigramme cest que les mots qui se trouvent dans les casent ne portent pas les
noms des personnes mais des verbes qui dsignent des fonctions.
Rappelons que lauditeur na pas le droit de dnoncer.
Figure n 08. Lorganigramme fonctionnel (simple).
Vendre
Prendre les Comptabiliser Assurer la Assurer Dmarche la

commandes publicit des lassistance clientle
produits technique
Source : J. Renard, 2002 Thorie et pratique de laudit interne. 4me dition, Eyrolles, p.462.
1.2.4 Le diagramme de circulation
Le diagramme de circulation Flow Chart est un outil dynamique, certains

le prsente comme un cinma. En effet ce diagramme permet de montrer la circulation
des documents entre les diffrentes fonctions. Il aide lauditeur interne prendre une
vision complte du cheminement des informations.
69
1) Avantages et inconvnients :
Selon jacques renard les avantages et les inconvnients de diagramme de circulation

sont1 :
A/ les avantages :
Cest un document facile lire et comprendre. Chaque opration a un symbole

diffrent, par exemple : Cration de document, archivage,etc. Concernant la
circulation des documents elle est indique par des flches.
Cest un document qui permet lauditeur de poser les questions suivantes :
Combien dexemplaires ?
Qui les envoie ?
O arrivent-ils ?
B/ Les inconvnients :
Lutilisation de ce document ncessite des mthodes et des techniques difficiles

utiliser, pour cela, lauditeur interne doit les pratiquer souvent pour bien les maitriser.
Lutilisation du diagramme de circulation exige des formations pratiques continues.
Mais avec les nouveaux logiciels relatifs au diagramme de circulation existant dans
le march, on peut dire que ces difficults ont diminu.
1
. Renard J., 2010 Op Cite. p. 361.
70
Figure n 09: Les symboles visuels.
Symbole de circulation
Documents, ici en deux exemplaires
Opration manuelle
Traitement informatique
Archivage dfinitif
Comparaison entre deux documents
Archivage provisoire
Oui
Procdure alternative
Non
Point terminal dun diagramme
Source : J. Renard, 2010, Thorie et pratique de laudit interne ,7me dition,

Dorganisation, Paris. P.364.
71
CONCLUSION DU CHAPITRE I :
Laudit interne est positionn dans les normes internationales comme une vritable
source damlioration continue pour accrotre lefficacit du systme globale de
lentreprise. Un audit russi se doit tre organis et dans lequel des outils soient
utiliss avec une bonne mthodologie.
La fonction de laudit interne a volu ces dernires annes et lauditeur interne ne
devient pas uniquement comme un policier pour protger les actifs de lorganisation
mais, un partenaire stratgique dans le business.
Depuis les scandales financiers qui ont dfray la chronique aux Etats-Unis et en
Europe laudit interne, devient un outil incontournable au sein de lentreprise.
Pour conclure, nous reprenons la dclaration de LARRY SAWYER le pre et le

dfenseur de laudit :
la phase que nous prsentons au monde doit tre le portrait de quelquun qui fait
partie de la mission et non celle dun policier frappant la porte, dun guide pour
amliorer les oprations et non dun doits point, de quelquun qui entraine les autres
et non qui les abaissent, dun catalyseur qui aide les dirigeants tous les niveaux de
lentreprise corriger leurs propres problmes faisant en sorte quils reoivent le
crdit de ces actions correctives et non dun projecteur braqu sans merci sur leurs
dfaillances et surtout un agent de construction et non de destruction.
Cest travers de cette vision, quon peut arriver raliser les deux objectifs
principaux de la fonction :
- le premier tant de fournir une image objective, non dformer et professionnelle
de ce que nous voyons replaant lensemble des lments dans une perspective
correcte ;
- le deuxime tant de laisser chaque terrain o on intervient un peu mieux que
nous lavons trouv.
72

CHAPITRE II:
LA GOUVERNANCE DENTREPRISE :
REVUE DE LA LITTRATURE

CHAPITRE II: LA GOUVERNANCE DENTREPRISE: REVUE DE LA LITTRATURE
INTRODUCTION :
En raction une srie des scandales financiers qui ont secous ces dernires annes
les Etats-Unis, lEurope et mme le japon (Anderson en janvier 2002 ; Enron en
novembre 2001 ; Worldcom en mars 2002, etc.), la gouvernance devient comme un
moyen de prvention des risques.
La gouvernance dentreprise1 ou le gouvernement des entreprises est un concept

dorigine amricaine (corporate gouvernance) apparue dans les annes 70. Il est
apparu comme le sujet qui a soulev le plus de dbat en matire du management au
cours de ces dernires annes dans le monde des affaires, politiques et acadmiques.
A lorigine, la gouvernance dentreprise sinscrit dans une perspective dagence,

cest--dire un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (la principale) engage
une outre personne (lagent) pour accomplir quelques services en leur nom,
impliquant la dlgation dune partie de lautorit de prise de dcision lagent.
Donc, il sagit dune relation contractuelle qui lie les propritaires du capitale
financier (actionnaires) appels le principale aux dirigeants de lentreprise appels
agents.
Dans la premire section de ce chapitre nous prsenterons quelques gnralits sur

la gouvernance dentreprise, telles que sa dfinition et ses principes essentiels.
Nous traiterons dans un second lieu, travers la deuxime section, les diffrents
acteurs de la gouvernance dentreprise travers le conseil dadministration, le comit
daudit, le management et les parties prenantes.
Dans la troisime section, nous abordons les multiples mcanismes internes et

externes de la gouvernance dentreprise, titre dexemple : les mcanismes de
contrle des dirigeants par les propritaires, les mcanismes exercs par le conseil
dadministration pour discipliner les dirigeants, les mcanismes de contrle des
dirigeants par les salaris, les mcanismes de contrle des dirigeants par les autres
parties prenantes, le march des biens et des services, le march du travail des
dirigeants et le march financier.
1
. Corporate gouvernance traduit par gouvernement des entreprises (charreaux, pig,etc.) ou par
gouvernance dentreprise ( Thiveaux, Perez,etc.) , nous avons choisi demployer lexpression
gouvernance dentreprise.
73
En dernier lieu, et dans la quatrime section, nous essayerons de prsenter le

concept de la responsabilit sociale (RSE), ainsi que le rle que joue laudit interne
dans cette dernire.
Section 01 : Gnralits sur la gouvernance dentreprise :
1. Quest-ce que la gouvernance dentreprise ?
La gouvernance dentreprise est dfinit par Charreaux comme tant lensemble

des mcanismes qui ont pour effet de dlimiter les pouvoirs et dinfluencer les
dcisions des dirigeants autrement dit qui gouvernent leur conduite et dlimitent
leur espace discrtionnaire 1. Dans une autre dfinition, le comit Cadbury peroit la
gouvernance dentreprise comme le systme par lequel les socits sont diriges et
contrles 2.En effet, il sagit, de mettre en place au sein de lentreprise des moyens
de contrles qui permettent aux actionnaires (investisseurs) de contrler au mieux les
dirigeants et viter toutes malversation les plus graves.
Cest pourquoi la gouvernance dentreprise est caractrise par quatre principaux

lments : le conseil dadministration, la direction gnrale (management), laudit
externe et laudit interne.3 Parmi ces quatre piliers, lauditeur joue un rle majeur dans
la gouvernance dentreprise, son objectif est dvaluer les processus de ce dernier.
Selon lInstitute of internal auditor (IIA), la gouvernance dentreprise est dfinie

comme tant la combinaison des processus et des structures mise en uvre par le
conseil dadministration afin dinformer, de diriger et de surveiller les activits de
lorganisation en vue de raliser ses objectifs 4. Quant Arther Levitt prsidant de la
commission de la bourse (SEC), il indique limportance de la gouvernance
dentreprise, et il a soulign que la gouvernance dentreprise est un concept vague
utilis par les lgislateurs, les investisseurs, les comptables et les membres du conseil
dadministration et il la dfinit comme un ensemble de processus qui sont
1
. Charreux G, Desbriere P., 1998, Gouvernance des entreprises : valeur partenarials contre valeur
actionnaires, finance contrle stratgie, vol 1, n 12, p.57-88.
2
. Comit Cadbury., 1992, report of the committee on financial aspect of corporate. Disponible sur
ladresse suivante: http//www.ecgi.org/codes/document/Cadbury.pdf (02/12/2011).
3
. Spira L.S., 2002, The Audit Committee Performing Corporate Governance, Kluwer Academic
Publishers, New York, p.199.
4
. IIA, 2009. International Professional Practices Framework (IPPF ) , Glossary.
74
indispensables pour raliser lefficacit du marcher 1 . Cela signifi que la

gouvernance dentreprise est le lien entre la gestion de lorganisation et son directeur,
et entre le systme de reporting financier.
De plus, le prsident de la banque mondiale Wolfension voit que lide de la

gouvernance dentreprise est sur la justice, la transparence, la responsabilit et la
reddition de comptes 2 . Ainsi que, les crivant Monks et Minow ont considr la
gouvernance dentreprise comme tant une relation entre le nombre de parties et les
participant qui conduisent dterminer lorientation et la performance de
lorganisation 3.
Peter Achterstraat montre quune bonne gouvernance dentreprise renforce la

confiance du public dans le gouvernement. Selon cet auteur la gouvernance est l
pour briller une lumire, parfois cest un avertissement, elle est parfois l pour attirer
lattention, et parfois il est l pour vous guider.4 La gouvernance dentreprise, donc se
base sur la transparence et la sincrit des tats financiers.
Dun autre ct, les normes internationales pour la pratique professionnelle de

laudit interne (ISA) dfinit la gouvernance comme tant un dispositif comprend les
processus et les structures mis en place par le conseil afin dinformer, de diriger, de
grer et de piloter les activits de lorganisation en vue de raliser ses objectifs.5
Dans une autre dfinition plus complte, lorganisation de coopration et de

dveloppement conomique (OCED) a dfini la gouvernance dentreprise comme
tant6 :
Concerne lensemble des relations entre la direction dune entreprise, son

conseil dadministration, ses actionnaires et autre parties prenantes ;
Fournit le cadre au sein duquel les objectifs de lentreprise sont fixs ;
1
.Levitt A., 1999. An essential next step in the evolution of corporate governance speech to the audit
committee symposium.
2
. Mathiesen H. 2002, Managerial Ownership and Financial Performance, PH.D. Thesis, Copenhagen
Business School, Department of International Economics and Management, Denmark, (what is
corporate governance, Definitions: http://www.encycogov.com) 2010, p.2
3
. Monks R, Minow N., 2001, corporate governance ,2nd edition, Blackwell publishers, malden MA.
4
. Petre A., 2011, Internal Audit and Risk Management Readiness
5
.LIIA, 2009, International Standards for the Professional practice of internal auditing:
(www.theiia.org)
6
. OECD, 2009, principles of corporate governance , Organization for Economic co-operation and
development publication 1-b service. Disponible sur ladresse suivante: ( http://www.oecd.org)
75
Dfinit les moyens de les atteindre et de surveiller les performances.

Garantir la diffusion, en temps opportun, dinformations exactes sur tous les
sujets significatifs concernant lentreprise.
En rsum, la gouvernance dentreprise est lensemble des mcanismes mis en

place par lentreprise afin de mieux contrler ses activits et de protger les intrts
des actionnaires (investisseurs).
2. Les principes essentiels de la gouvernance dentreprise :
Ces dernires annes il y a eu plusieurs tentatives pour identifier et expliqu ce qui

sont les principes essentiels de gouvernance dentreprise, bien quil existe
plusieurs exemples 1 , on verra que les principes diffrents sont identifis comme
essentiels et au fil de temps, plusieurs points de vue ont chang sur ce qui pourrait
tre considr comme essentiel principes de gouvernance dentreprise. Comme
nous savons tous, la gouvernance dentreprise est un domaine qui se dveloppe et se
dveloppe et elle sajuste en fonction de nouvelles ides et de nouveaux dfis, comme
Mervyn King, il met la bonne gouvernance comme un voyage et non une destination.2
Une bonne illustration de cela, est prvue par les rapports du sud diverses roi
africain. Dailleurs, dans le rapport King (2002), on peut identifier sept principes
essentiels de gouvernance dentreprise3 :
Discipline
Transparence
Indpendance
La reddition de comptes
Responsabilit
Justice
La responsabilit sociale (RS)
1
. Voir par example, OECD Principles of Corporate Governance, et The Combined Code on Corporate
Governance (UK Combined Code (2008)), disponible sur le site suivant:
www.frc.org.uk/corporate/combinedcode.cfm.
2
. King Report on Governance for South Africa., 2009, (KingReport (2009)), Johannesburg, Institute
of Directors.
(2009) 9: (http://african.ipapercms.dk/IOD/KINGIII/kingiiireport/)
3
. King report on governance for south africa, 2002.
76
Dans le rapport King (2009), laccent sest dplac vers les aspects cls qui sont
expliqus comme suit : leadership, la durabilit et la citoyennet.
Dans ce rapport les principes cls suivants mritent dtre souligns1 :
1- Leadership : la bonne gouvernance est une question de leadership efficace, les

dirigeants doivent relever les dfis de la gouvernance moderne. Un tel leadership est
caractris par la valeur thique de la responsabilit, la responsabilit et la
transparence,etc. afin de raliser la performance de lentreprise.
2- La dualit : la dualit est considre comme tant le premier impratif moral et
conomique pour le 21 sicle. Elle est lune des sources les plus importantes des deux
opportunits et risques pour les entreprises naturellement, les socits et les
entreprises sont interconnectes de manire complexe qui doivent tre compris par les
dcideurs.
3- Le concept de citoyennet :
En bref, ces trois aspects sont considrs comme des piliers de la gouvernance
dentreprise, ils renforcent les principes prcdents.
Une autre illustration concernant lvolution des opinions sur les principes
essentiels de gouvernance dentreprise est rvl par la comparaison entre les deux
versions de principes d'une bonne gouvernance et recommandations de bonnes
pratiques de ASX2 du conseil de gouvernance dentreprise (version 2003 et 2007.). En
effet, en 2003, 10 principes essentiels dune bonne gouvernance ont t identifis3 y
compris :
1- Faire une base solide en matire de supervision de gestion, reconnaitre et

publier les rles et responsabilit respectifs du conseil dadministration et de gestion ;
2- Structur le conseil dadministration pour cre la valeur ajoute, avoir un
conseil dune composition efficace ;
3- Promouvoir lthique et la responsabilit de la prise de dcision ;
4- Prserver lintgrit de linformation financire, avoir une structure
indpendante, vrifi et de prserver les rapports financires de lentreprise ;
1
.Idem, p.45.
2
. Australian Securities of Exchange
3
. ASX., 2003, Principles of Good Corporate Governance and Best Practice Recommendations.
Disponible sur ladresse suivante: http://www.asx.com.au/documents/asx-compliance/principles-and-
recommendations-march-2003.pdf
77
5- Respecter les droits des actionnaires (shareholders) et faciliter lexercice

effectif de ces droits ;
6- Reconnaitre et grer les risques mettre en place un systme fiable de
surveillance des risques, de gestion et de contrle interne.
7- Encourager lamlioration de performance, encourage activement
lamlioration du conseil dadministration et lefficacit de gestion.
8- Reconnaitre les intrts lgitimes des parties prenantes (stakholders).
Par contre, les principes dune bonne gouvernance et recommandations de bonnes

pratiques de 2007 ne contiennent que huit principes en comparaison avec les principes
de 2003 cest dire, deux principes taient supprims.
Principe 7 (Encourage une meilleur performance) et principe 8 (Reconnatre les

intrts lgitimes des parties prenantes), cependant ; bien que ces principes semblent
disparu, ils taient en fait rassembl dans dautre principe : principe 8 a t intgr
dans les principes 3 et 7, principe n : 9 est devenu le principe 8. Donc, Les huit
principes de la gouvernance dentreprise prsente par le conseil de la gouvernance
dentreprise (ASX) sont :1
1- Faire une base solide en matire de supervision de gestion, reconnaitre et

publier les rles et responsabilit respectifs du conseil dadministration et de gestion ;
2- Structur le conseil dadministration pour cre la valeur ajoute : les socits
doivent avoir un conseil dune composition efficace ;
3- Promouvoir lthique et la responsabilit de la prise de dcision ;
4- Prserver lintgrit de linformation financire, avoir une structure
indpendante, vrifi et de prserver les rapports financires de lentreprise ;
5- Respecter les droits des actionnaires (shareholders) et faciliter lexercice
effectif de ces droits ;
6- Reconnaitre et grer les risques mettre en place un systme fiable de
surveillance des risques, de gestion et de contrle interne.
7- Encourager lamlioration de performance, encourage activement
lamlioration du conseil dadmiration et lefficacit de gestion.
1
. ASX., Corporate Governance Principles and Recommendations with 2010 Amendments, 2 nd
Edition: http://www.asx.com.au/documents/asx-
compliance/cg_principles_recommendations_with_2010_amendments.pdf
78
De plus, lOCDE, publiait un document intitul principes de lOCDE relatifs au

gouvernance dentreprise tabli par un groupe de travail ad hoc en mai 1999, quil a
ensuite rviss en 20 avril 2004.1
Concourir la transparence et lefficience des marchs, tre compatible avec

ltat de droit et clairement dfini la rpartition des responsabilits entre les instances
comptentes ;
Protger et faciliter lexercice des droits des actionnaires ;
Assurer un traitement quitable de tous les actionnaires, y compris les
actionnaires minoritaires et trangers, tous les actionnaires doivent pouvoir obtenir la
rparation effective de toute violation de leurs droits ;
Reconnaitre les droits des diffrents parties prenantes (stakeholders) et
encourage une coopration active entre les socits et les diffrentes parties
prenantes ;
Garantir la diffusion, en temps opportun, dinformations exactes sur tous les
sujets significatifs concernant lentreprise ;
Assurer le pilotage stratgique de lentreprise et la surveillance de la gestion
par le conseil dadministration, ainsi que la responsabilit et la loyaut des conseils
vis--vis de la socit et de ses actionnaires.
Pour conclure, il est ncessaire de prsenter les travaux de comit Cadbury2 qui ont
un impact sur lvolution des principes de gouvernance dentreprise. Limpact de ce
rapport a t considrable, non seulement aux Royaume-Unis, mais aussi dans tous
les pays ayant une conomie de march.
En effet, les recommandations du ce rapport visent essentiellement les objectifs

suivants:
A- la mise en place quilibre des pouvoirs entre les directeurs excutifs et non
excutifs au sein du conseil ;
B- la destination des fonctions de prsident de conseil dadministration et de
directeur gnrale ;
C- lorganisation de runions rgulires du conseil dadministration ;
1
. OCED, 2004, Principles of corporate governance, Organization for Economic co-operation and
development publication (http//www.oecd.org/data/oecd32.18.31.557724). p.17-24
2
. Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance., 1992, The Financial Aspects of
Corporate Governance, The cadbury Report, Burgess Science Press, London Rapport Gadbury
79
D- la transparence effective des rmunrations des dirigeants ;

E- la limitation de la dure des contrats de travail des excutifs directeurs ;
F- la cration des comits spcialiss ayant pour vocation dassister le conseil :
- laudit Committee (comit des comptes) ;
- le Nomination Committee (comit des nominations) ;
- le Remuneration Committ (comit des rmunrations) ;
Le rapport Cadbury a ensuite t complt par dautres travaux, parmi ces travaux
on peut citer par exemple :
- le rapport turnbull1 (1999) qui donne aux administrateurs les lignes directrices afin
damliorer le contrle interne.
- le rapport Smith (2003) qui porte sur le fonctionnement et le rle des comits daudit
et prconise le renforcement de la prsence dadministrateurs indpendants au sein de
ces comits.
Ces diffrents rapports ont t intgrs dans le Combined Code on Corporate
Governance2, et ont formuls les principales annexes des rgles boursires du LES
(London stock exchange). Ces recommandations ont t appliques par les diffrentes
socits cotes suite la pression des investisseurs et du march.
Section 02 : Les participants de la gouvernance dentreprise :
Des diffrents points de vues ont t remarqu sur le sujet des acteurs de
gouvernance dentreprise, certaines parlent seulement des propritaires, (principale),
gestionnaires (direction gnrale) et administrateurs, tandis que dautre, largir
lquipe on ajoutant la participation dun lment plus important celui de parties
prenantes (stakeholders).
Selon Lutgard Van den Berhge et Abigail Levrau, le nombre et lidentit des
joueurs (participants) dpend du niveau de gouvernance dentreprise 3.En effet leur
tudes rvl cinq (05) diffrents niveaux, dont le premier est le plus troit forme de
1
.The Turnbull Report peut tre consult sur le lien
(http://www.ecgi.org/codes/documents/turnbul.pdf).
2
. The combined Code on Corporate Governance, July 2003: http://www.ecgi.org/codes/documents/
combined_code_final.pdf.
3
.Van den Berghe L., Carchon S., 2001, Corporate Governance Practices in Flemish Family
businesses,p. 4: (http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=288287).
80
gouvernance dentreprise, qui traite uniquement avec le conseil dadministration. Le

deuxime niveau inclut actionnaires, administrateurs et direction gnrale, le
troisime niveau comprend galement les parties prenantes comme par exemple les
employs, fournisseurs, client, etc. le dernier niveau, est un niveau macro conomie
qui peut tre situer sur une scne national, Europenne ou mme sur la scne globale
cest dire lchelle mondiale et inclut des questions sur lentreprise, la culture, la
valeur,...etc.
1- Le conseil dadministration :
1.1 quest-ce quun conseil d administration : Le conseil dadministration est

lun des acteurs essentiels dans le processus de gouvernance dentreprise. Il est le
cerveau de la socit.1 En effet, la thorie de lagence la dfini comme suit lun des
principaux instruments permettant de remdier les carences des gestionnaires
instruments 2 . Dans ce cadre, Hamalin et Weisbach le qualifient au cur de la
gouvernance , ce mcanisme de contrle interne est charg de dfendre lintrt des
actionnaires et lutter contre les gestionnaires non comptents
Dune manire gnrale, le conseil est responsable de la supervision de toutes les

questions lies la gouvernance dentreprise. En particulier le conseil devrait tablir
un rapport sur lefficacit du systme de contrle interne dune socit. Par ailleurs,
la loi Sarbanes-Oxley ( SOX ) de juillet 2002 aux Etats-Unis et la loi sur la scurit
financier ( LSF ) du 1er aot 2003 en France, imposent de nouvelles obligations en
matire de contrle interne (CI), la loi SOX par exemple demande ou prsidant du
conseil dadministration ou du conseil de surveillance de rendre compte dans un
rapport, des conditions de prparation et dorganisation des travaux du conseil ainsi
que des procdures du contrle interne mises en place par la socit.3 Ces deux lois
donc, font du contrle interne un enjeu majeur de la gouvernance dentreprise et une
responsabilit du conseil dadministration.
1
. Sholastique E .2005, Administrateur indpendant, Quelle indpendance? Dossier la gouvernance
dentreprise, cahier de droit de lentreprise, N05, p.38 (http://www.creda.ccip.fr/collogues/pdf/2005-
gouvernance/gouvernance-actes.pdf).
2
. Jensen M.C., et Meckling W.H. 1976. Theory of the Firm: Management behaviour agency costs and
Ownership Structure, in Journal of Financial Economics, Vol.3, pp.305-360.
. Le rapport complet peut tre consult sur le lien (http://www.blindtiger.co.uk/IIA/uploads/2c9103-

ea9f7e9fbe--7e15/Cadbury.pdf).
3
. LIIA, 2008.` Sarbanes-Oxley section 404 : A Guide for Management by Controls Practitioners` 2 nd
Edition , The Institute of Internal Auditors, p.9 ( http//www.theiia.org/download/cf/m/file= 31866.pdf)
81
Dautre part, ltude ralise par PriceWaterHouse Coopers en 2002 intitul

Corporate Governance and The Board- What Woorks Best , a bien montr ces
responsabilits, comprenant les taches suivantes :1
- sassurer de la stratgie de lorganisation (dveloppement, mise en uvre et

suivi) ;
- Surveiller la gestion des risques de la direction (efficacit, proactif, continu) ;
- Juger la culture de lorganisation (tone of top, valeurs thiques) ;
- Mesurer et suivre la performance (both leading and lagging) ;
- Evaluer la diligence approprie dans les transformations
- Evaluer la gestion ddommagement et succession planning
- La communication et la divulgation (divulgation financire et oprationnelle y
compris des pratiques de gouvernance dentreprise).
Dont le mme sujet, lOCDE en 2004 a dvelopp un ensemble des responsabilits

de conseil dadministration, ces responsabilits peuvent tre identifi comme
suivant :2
- les administrateurs doivent agir en toute connaissance de cause, de bonne foi, avec
toute la diligence et le soin requis et dans lintrt de la socit et de ses
actionnaires ;
- lorsque ses dcisions peuvent affecter de manire variable les diffrentes

catgories dactionnaires, le conseil dadministration doit veiller traiter
quitablement tous les actionnaires ;
- le conseil dadministration doit appliquer des normes thiques leves : il doit

prendre en considration les intrts des diffrents parties prenantes ;
- le conseil dadministration doit remplir certaines fonctions essentielles (la

stratgie de lentreprise, ses principaux plans daction, sa politique de risque, ses
budgets annuels,etc.
1
. Pour plus dinformation sur ces responsabilits veuillez voir le : The Institute of Internal Auditors
Research Fondation, 2000. Corporate Governance and The Board What Works Best prepared par
PriceWaterHouse Coopers, pp.107.
2
. OCDE, 2004 Op. Cite., p.65-74.
82
- le conseil dadministration doit tre en mesure de porter un jugement objectif et

indpendant sur la conduite des affaires de la socit ;
- pour assumer leurs responsabilits, les administrateurs doivent avoir accs des
informations exactes, pertinentes et disponibles en temps opportune.
1.2- La composition du conseil dadministration :
Il existe deux courants concernant la composition du conseil dadministration

(CA) : le courant de lhomognit qui considre quil existe une composition
optimale, et le courant de la spcificit qui signale que la composition du CA doit
tre spcifique chaque entreprise.
1.2.1- le courant lhomognit :
LEuropean Corporate Governance Institute a t le premier qui a dcrit un

ensemble des codes best practise dont il sexprime ce courant de pense. Ces
codes de bonne conduite qui ont apparu dans les annes 90 considrent comme
tant une base solide de ce courant, il rponde aux exigences des investisseurs
institutionnels.
Le modle standard considre quun bon conseil dadministration est

caractris par la prsence dun certain nombre dadministrateurs indpendants. Dans
ce cadre, Fama et Jensen, considrent les administrateurs externes comme des bons
contrleurs, agissant dans les meilleurs intrts de la firme pour dvelopper une bonne
rputation dexpert dans le contrle1.En effet leurs dcisions seront plus objectifs que
les administrateurs internes. En outre, Godard et Schatt montrent que le manque
dindpendance des administrateurs et probablement la cause dinefficacit des
conseils. Cest pour quoi, la plupart des socits obligent la prsence des
administrateurs indpendants dans leur conseil. Dans ce cadre, ltude ralise par
Ernst et Young en 2010 intitul panorama des pratiques de gouvernance des socits
cotes franaise 2 montre que, le nombre dadministrateurs ont consolid leur
position dans la grande majorit des socits.
1
. Fama E.F, Jensen M.C., 1983, Separation of ownership and control, Journal of law and
Economics, n26.pp. 301-325.
2
. Ernst et Young., 2010. Panorama des pratiques de gouvernance des socits cotes franaise, p.11
Disponible sur ladresse suivante : http//www.Ernstetyoung.org
83
De sa part, Wirtz, ces codes considrent que le rle principale de CA est de

surveiller les dirigeants1.Lobjectifs donc, est de rsoudre les problmes des conflits
dintrts entre les actionnaires et les dirigeants, ces derniers cherchent toujours de
profiter de leurs fonctions pour satisfaire leurs intrts particuliers.
Dans ce contexte, la sparation des fonctions de direction gnrale et de prsidence

de conseil dadministration, ainsi que la prsence dun nombre lev
dadministrateurs indpendants, constituent une bonne solution pour protger les
actionnaires2.
Ces normes de bonne gouvernance (Best Practice Governance) ont t adoptes

dans plusieurs pays suites aux scandales financiers qui ont secous ces dernires
annes (Enron aux tats-Unis, Parmalat en Europe,etc.).
Ces vnements ont amen plusieurs pays a adapt un plan daction par la volont
de la commission europenne en 2003.
En Belgique, la commission europenne a cr la commission Corporate

Governance charge de finaliser le code de gouvernance dentreprise belge, ce code
publie en 2004 insiste sur le fait suivant : il est important que le conseil
dadministration soit compos dadministrateurs excutifs et dadministrateurs non
excutifs, y compris des administrateurs non excutifs indpendants tous les
administrateurs doivent faire preuve dindpendance de jugement et dobjectivit lors
de la prise de dcisions par le conseil dadministration mais les administrateurs
indpendant jouent un rle essentiel cet gard 3. Cela signifie, que la moiti du
conseil dadministration est constitue dadministrateurs non excutifs. En plus, pour
tre indpendant un administrateur doit tre libre de toute relation daffaire.
En ce qui concerne la sparation des fonctions de direction gnrale et de

prsidence du CA, les auteurs du rapport signalent 4 , quune sparation nette des
responsabilits la tte de la socit est opre entre la responsabilit de la conduite
1
. Witz, P.2008. Les meilleurs pratiques de gouvernance dentreprise, collection Repres la
dcouverte
2
. Jensen M.1993, The Model International Revolution Exist and The Failure of Internal Control
Systems, Journal Of Finance , vol 48, n : 3, p. 331-880.
3
. Code de gouvernance dentreprise belge, 2004 voir le site de commission corporate governance
(code), p.9
4
. Idem, p.11.
84
du CA et la responsabilit excutive de la conduite des activits de la socit, la

mme personne ne peut exercer la fois la prsidence du conseil dadministration et
la fonction du directeur gnrale (CEO). La rpartition des responsabilits entre le
prsident du conseil dadministration et le CEO est clairement tablie, mise par crit
et approuve par le conseil dadministration.
En France, et pour rpondre linitiative de la commission europenne un

document intitul le gouvernement dentreprise des socits cotes a t publi en
2003, il rsulte de la consolidation des rapports conjoint de LAFEP et du MEDEF de
1995, 1999 et 2002.
Les auteurs de ce rapport notent il nest pas souhaitable, tant donn la grande
diversit des socits cotes, dimposer des modes dorganisation et de
fonctionnement formaliss et identiques tous les conseils dadministration,
lorganisation des travaux du conseil comme sa composition doivent tre appropries
la composition de lactionnariat comme aux circonstances particulires quelle
traverse.
Contrairement au code Belge, ce code est plus souple en matire de sparation des
fonctions, en droit franais, il existe une diversit des formules dorganisation des
pouvoirs, de direction et de contrle. Et par consquent les socits anonymes
franaises ont donc de la sorte la facult de choisir entre ces trois formules
dorganisation.
1.2.2- le courant de la spcificit :
Depuis une vingtaine dannes, de nombreux travaux ont tendance prner une
spcificit des conseils dadministration. Selon les dfendeurs de cette pense, lide
mme de lexistence dun Bon CA na pas de sens, la composition doit tre lie
aux caractristiques des entreprises et leur environnement.
Selon les travaux de Raheje qui se sont bas sur la taille des CA et de la proposition
optimale dadministrateurs externes indpendants, les administrateurs externes ont
un dsavantage informationnel sur les administrateurs internes qui font partie de
lentreprise et possdent donc, des informations spcifiques sur la qualit des projets
dinvestissement.
85
2- Le comit daudit :
Les comits daudit sont aujourdhui des lments importants au sein de
lentreprise, ils sont essentiels pour les investisseurs et les auditeurs internes. Pour
linvestisseur, ils doivent assurer la confiance dans la gouvernance dentreprise, pour
lauditeur interne, ils doivent assurer son indpendance. Les dveloppements rcents
ont donn aux comits daudit dune part, plus dautorit, dautre part, une plus
grande responsabilit.
Tout comme pour le conseil dadministration, les facteurs cls de succs du comit
daudit sera dpendre des comptences et des attributs de ses membres. Encore plus,
laccent est mis sur des aspects tels que lengagement de temps, la littrateur
financire, et surtout de lindpendance 1 .
Lindpendance du comit daudit est largement dtermine par le nombre des

membres qui se trouvent extrieur. Dans ce cadre, une tude ralise auprs des
socits canadiennes cote en bourse a montr que les entreprises inclus
volontairement plus dtrangers leurs comits daudit lorsque :2
- la proportion dadministrateurs externes au conseil dadministration a

augment ;
- les fonctions de PDG et du prsident ont t spars ;
- la taille globale du conseil a augmente ;
A propos de la composition du comit daudit, il existe deux principes, le premier

indiquant que le comit daudit devrait tre compos entirement des membres qui
sont en mme temps non excutif ainsi quindpendantes. Les autres optent dun
comit daudit compos exclusivement de membres non excutifs, mais avec majorit
des membres indpendants.
Le deuxime principe, permet aux membres excutifs ou des actionnaires

importants qui ne sont pas activement impliqus dans la gestion de devenir membres
1
. Report and Recommendations of The Blue Ribbon Committee on Improving The Effectiveness of
Corporate Audit Committees ,1999 NYSE, New York, p.21. Disponible sur ldresse suivant:
http://www.hyse.com/pdfs/blueribb.pdf.)
2
.Beasley M, Salterio S., 2001, The Relationship Between Board Characteristics and Voluntary
Improvements in Audit Committee Composition and Experience, p.23:
http://papers.ssm.com/sol3/papers.cfm? Abstract id= 272590
86
du comit daudit, ces derniers peuvent partiquer une valeur importante de

comptence pertinentes pour le comit car les membres de comit non seulement
devraient avoir des connaissances en matire financiers, mais aussi dans tous les
domaines de lactivit de lentreprise, leur principale objectifs est de contribuer
lvaluation de lefficacit du systme de contrle interne. Dans ce cadre, Robert
Baconnier souligne que lobjectif principal du comit daudit est de sassurer que les
risques sont bien identifies et que les procdures de contrle interne sont conues et
fonctionnent de manire rduire les risques1. Il sagit donc, dvaluer lefficacit du
systme de contrle interne afin damliorer la performance.
2.1 Le rle du comit daudit :
On rappele que le rle principal du comit daudit est de vrifier la transparence et

la sincrit des informations financires.
Ltude men par PWC sur les perspectives et les enjeux de laudit interne en
2012 a montr que le rle du comit daudit sera en particulier de:2
- suivre le processus dlaboration de linformation financire ;

- suivre lefficacit du systme de contrle interne, daudit interne et gestion des
risques ;
- suivre le contrle lgal des comptes annuels et des comptes consolides ;
- sassurer de lindpendance des commissaires aux comptes en particulier par ce qui
concerne la fourniture de services complmentaires.
Par la mme cabin (PWC), une autre tude intitule la pratique de laudit interne
aux Etats-Unis , montre que les comits daudit et le management de lentreprise
incitent laudit interne traiter en place les risques stratgiques, oprationnels et
commerciaux. Ils attendent de la part des auditeurs des informations plus rapides sur
les risques majeurs et des conclusions daudit plus facilement exploitables, ltude
1
. Baconnier, R. 2008, Enjeux de la 8me directive pour les membres de comits daudit, Dossier
n17. Disponible sur ladresse suivant : www.ifa-asso.com/download.php?module=documents...pdf
2
. PWC, 2008, les perspectives et les enjeux de laudit interne en 2012, lettre de laudit interne,
n11 par PriceWaterHouse coopers. Disponible sur : http://www.Pwc.fr/ameliorer_la
performance_de_audit_interne.html.pdf.
. Pour plus dinformation sur cette tude, veuillez contacter la dresse suivante :
auditinterne@fr.pwc.com
87
montre aussi, que les comits daudit sont de plus en plus exigeants vis--vis des
dpartements daudit interne1.
Comme nous avons signal prcdemment le conseil dadministration a un pouvoir

sur le comit daudit. En effet selon le Audit Comittee institute , le conseil
dadministration autorise le comit :2
- Examiner tout domaine entrant dans le cadre de ses attributions ;

- Recevoir toutes les informations ncessaires laccomplissement de sa mission, et
se faire communiquer tous les documents quil estime utiles ;
- Obtenir des conseils auprs dexperts indpendants de la socit, et sassurer de la
prsence dintervenants disposant de lexprience et de lexpertise appropries, sil
lestime ncessaire ;
En ce qui concerne le bon fonctionnement des comits daudit cest - -dire, le
fonctionnement de manire restaurer la confiance et limiter les fraudes, ces comits
doivent fonctionner selon des textes et des lois. Ces textes, marquent profondment la
pratique des comits daudit en mettant lide que la mise en place dun comit
daudit ne suffit pas, il faut aussi quil soit efficace.
Cest pour quoi, la Treadway Commision a propos en 1987 plusieurs

recommandations concernant la pratique du comit daudit. En effet, ces
recommandations peuvent tre prsentes comme suit3 :
- Le comit daudit doit tre indpendant ;

- Le comit daudit doit avoir les ressources (possibilit de recourir aux services dun
expert) et lautorit ncessaires ;
- Le comit daudit doit avoir une charte crite qui dcrit ses missions, son autorit et
ses ressources ;
- Le comit daudit doit tre un surveillant inform, vigilant et efficace du processus
dlaboration de linformation comptable et du contrle interne ;
- Le comit doit sassurer de lindpendance de laudit interne ;
1
.PWC.2008 La Pratique de Laudit interne aux Etats-Unis, la lettre de laudit interne n12,
Enqute PWC sur laudit interne 2008. Disponible sur : www.pwc.com
2
. KPMG, 2006, Audit committee Institute, Outil 1 : Exemple de charte du comit daudit, KPMG
AUDIT, p.2. Disponible sur : (www.audit-committee-institute.fr)
3
. Treadway J., 1987, Report of the national commission on fraudulent financial reporting.
88
- Le comit daudit doit revoir chaque anne ltendue des prestations de conseil
fournies par lauditeur externe et en vrifier les consquences en termes
dindpendance.
Contrairement la Treadway Commission, le deuxime grand texte normatif Blue
Ribbon Committee (BCR) en 1999 qui sintresse au comit daudit apporte peu
dlments innovants sur ce sujet. Il considre comme tant un rsum des
connaissances habituelles propos du rle et des responsabilits des comits daudit.1
Dabord il insiste sur lindpendance du comit daudit, ensuite sur sa comptence
pour tre efficace, en fin il mentionne limportance dune charte daudit pour prciser
les missions dun tel comit. De plus, le BCR considre la comptence financire
comme tant un lment important au sein dun comit qui cherche dtre plus
efficace. Les conclusions de la BCR sorganisent autour de 10 recommandations et 05
principes.
Tableau n 06 : principes et recommandations du BCR (1999)
Recommandation n1
Dfinition classique de lindpendance des administrateurs, reprenant quelques
lments techniques avec la dfinition que propose le NYSE.
Recommandation n2
Le comit daudit doit tre entirement form dadministrateurs indpendants.
Recommandation n3
Le comit daudit doit tre compos dau moins trois membres, tous capables de lire
et de comprendre les tats financiers. De plus, lun des membres doit avoir une
expertise financire.
Recommandation n4
Le comit daudit doit tre dot dune charte approuve et revue annuellement par le
conseil dadministration.
Recommandation n5
Communication de la charte et du rapport dactivit du comit daudit dans le rapport
annuel.
Recommandation n6
Le comit daudit se charge, au nom du conseil dadministration et des actionnaires,
de slectionner et dvaluer lauditeur externe.
Recommandation n7
Le comit daudit reoit de lauditeur externe un rapport crit prcisant sa situation
dindpendance. Le comit doit avoir un dialogue avec lauditeur externe sur
lexistence potentielle de relations pouvant nuire son indpendance.
1
. Olson J.F., 1999,How to really make audit committees more effective, The business lawyer, vol,
54.p.1097-1113.
89
Recommandation n8
Lauditeur doit discuter avec le comit daudit de la qualit et non plus simplement de
lacceptabilit des tats financiers.
Recommandation n9
Dclaration du comit daudit dans le rapport annuel sur le fait quil a dialogu avec
le management, les auditeurs et quil est convaincu que les tats financiers sont
prsents en accord avec les normes comptables en vigueur.
Recommandation n10
Lauditeur externe doit avoir une discussion avec le comit daudit sur les comptes
trimestriels.
Principe n1
Pour challenger les professionnels de la comptabilit, les administrateurs posent des
questions pertinentes qui ne sortent pas dune check-list.
Principe n2
Des procdures formelles devraient tre mises en place pour faciliter les contacts
entre le comit daudit et le responsable de laudit interne, pour prserver
lindpendance de ce dernier.
Principe n3
Runions prives recommandes entre le comit daudit et lauditeur externe, pour
sassurer de lindpendance de lauditeur externe, pour sapproprier les connaissances
de ce dernier.
Principe n4
Discussions ouvertes recommandes avec le management pour obtenir les
informations utiles et les comparer celles que donne lauditeur externe.
Principe n5
Le comit daudit devrait svaluer et complter sa formation en consquence.
La comptence financire est une ncessit afin quun comit daudit arrive
raliser ses objectifs. Cependant, le code Cadbury distingue le fait dtre un expert
financier (Financial expert) et le fait davoir une certaine culture financire ou
comptable. Il souligne que :
Faire partie dun comit daudit est une tche exigeante qui ncessite un
engagement, une formation et des comptences. Les administrateurs concerns
doivent avoir une connaissance suffisante des questions traiter par le comit de
manire pouvoir participer activement aux dbats. 1 A ce titre, le comit de
Ribbon Blue indique :
Une telle culture comptable ou financire correspondant la capacit de lire
1
. Cadbury, Sir A, Op Cite.p.29.
90
et de comprendre les fondements des tats financiers.1

Il ajoute que : lexpertise correspondant au fait davoir une exprience
professionnelle en finance ou en comptabilit, ou correspondant au fait davoir une
certification professionnelle en comptabilit ou tout autre exprience, ou formation
comptable qui conduit une rudition financire de lindividu. 2 Cette ide de BCR
nest pas nouvelle, car la ncessit dune comptence financire avait dj tait
soulign par dautres chercheurs (Dezzoot, 1998)3 et (Lindsell, 1992)4.
La loi Sarbane-Oxley (SOX, 2002), et aussi contribuer au dveloppement des

comits daudit, malgr ce dernier nintroduit pas dinnovations normatives sur ces
comit. En effet, suit laffaire Enron, cette loi a soulign quelques proprits de base
en termes de missions, dindpendance et de comptence, ces proprits peuvent tre
prsent comme suit :5
- les prestations des auditeurs externes doivent faire lobjet dune approbation
pralable par le comit daudit ; les auditeurs externes doivent faire part au comit
daudit des traitements alternatifs comptable discutes avec la direction ; ils doivent
communiquer les lettres de recommandations adresses au management ;
- les comits daudit sont responsables de la nomination, de la rmunration et
de la surveillance des auditeurs ; ils sont responsables des procdures de Wistle-
blowing ; le comit daudit doit tre indpendant ;
- lentreprise doit divulguer le nom dun expert financier, membre du comit
daudit ;
Le SOX donc, ne fait seulement que donner au comit daudit un rle de revue
comme cela tait le cas auparavant, mais bien un rle de surveillance. Comme disait
Prat Dit Haurt, le SOX riger le comit daudit au rang de police de
lentreprise. 6
1
. Blue Ribbon Committee., 1999, Report and recommendations of the Blue Ribbon Committee on
improving the effectiveness of corporate audit committees. p.26
2
. Idem, p.25
3
. Dezoort F.T., 1998, An analysis of experience effects on audit committee members oversight
judgments, Accounting Organizations and Society, Vol. 23, n1, p.1-21.
4
. Lindsell D. (1992), Blueprint for an effective audit committee, Accountancy, December, p.104
5
. Switzer S.M, 2007, Internal Audit Reports: Post Sarbanes-Oxley, A guide to Processus- Driven
Reporting, John Wiley & Sons, Inc, New Jersey.p.103.
6
. Percy J.P., 1997, Auditing and Corporate Governance- a Look Forward Into The 21st Century,
International Journal of Auditing, 1(1), 3-12,p.8.
91
En rsum, les comits daudit jouent un rle important au sein des entreprises, ils
sont considrs comme tant un moyen de surveillance pour vrifier la sincrit des
tats financier et porter un jugement sur la qualit des informations financires afin de
restaurer la confiance des marchs.
Ils sont aujourdhui misent en place par la plupart des pays qui possdent des
marchs financiers. Ils sont dailleurs obligatoires au Canada depuis 1987, en Europe
suite la transposition de la 8me directive europenne refonde en 2006 pour faire
cho la SOX (2002). Ils sont galement obligatoires Singapour par exemple.
3- La direction gnrale (Le managemen):
La qualit du comportement des entreprises est un terme critique en termes de

gestion de comptence, et fait souvent lobjet des mdias lorsque les socits
chouent.1
Suivant le comit de BALE, le rle du cadre dirigeant peut tre dfini comme suit :
Le cadre dirigeant est un lment cl de la gouvernance dentreprise. Alors que

le conseil dadministration sest charg de fournir ces cadres, de mme les cadres
dirigeants devrait assumer ce rle de surveillance en prenant considration le respect
des chefs hirarchique dans les secteurs dactivit spcifique. Les dcisions les plus
important devraient prendre par plus dune personne. 2
En autre terme, tout ce qui concerne la question de la gouvernance dentreprise,

dpend la fois de la russite ou de lchec des managers, ils traitent de faon
quotidienne les aspects de la gouvernance dentreprise, ils amliorent le niveau, la
qualit, vrifient la valeur dthique, la fraude et la responsabilit sociale de
lentreprise ainsi que pratiquent la gestion de risque, En plus ils sont responsable de
systme du contrle interne.
1
. Prat Dit Hauret C, 2005, Comit daudit et gouvernance des socits cotes : une analyse
comparative tats-Unis, France, Ethique, dossier n22 avril.
2
. Bank for Inernational Settlement, september1999. Basel committee, publication n 56, 21, Enhancing
Corporate Governance for Banking Organisation : htpp://www.bis.org/publ/bcbs56.pdf
. Une description complte des diffrentes responsabilits de management des risques, peut tre
trouv dans: Institute of Internal Auditors Research Foundation, Corporate Governance and the Board
What Works Best- , prepared by Pricewaterhouse Coopers, 2000, p.17.
92
Cette dernire partie, portant sur le contrle interne est considr comme tant une
partie essentielle dont laudit interne participe dans le cadre de la gouvernance
dentreprise. Suivant Root et Beyond, les directeurs gnraux sont les acteurs les plus
importants dans la surveillance de processus du contrle interne qui ajoutent la
meilleure valeur, leur rle doit tre compatible avec les principes de bonne
gouvernance dentreprise.1
4. les parties prenantes :
4.1 Quest-ce quune partie prenante ?
La dfinition de partie prenante nest pas fixe. 2 En effet, il y a presque un

ensemble de dfinitions variables de ce qu'est une partie prenante (stakeholders) et
ceux qui en font.
Selon Christine Mallin, le terme partie prenante peut englober un long ventail
dintrts, il se rapporte nimporte quel individu ou groupe dinvendus sur lesquels
les actives de la compagnie ont un impact. 3 Ce la signifier, quen dehors des
actionnaires, les parties prenantes comprennent : les employs, clients, Banks,
fournisseurs et dautre cranciers, diffrents groupe de pressions et administration
(gouvernement)- en ralit nimporte individu influenc par les activits de
lentreprise. Cette dfinition est utile, bien quil ninclue pas tous les membres et les
institutions qui sont influencs par lactivit de lentreprise.4
Selon Du Plessis, Hargovan et Bagaric, la meilleure dfinition de partie prenante qui

identifie une telle relation mutuelle entre les parties prenantes et la socit peut tre, la
dfinition qui a t propos par James, Lee and Sybille dans Fedefining the
Corporation : Stakeholder Management and Organizational Wealth. En effet, ces
auteurs ont dfini la partie prenante comme suit les parties prenantes au sein des
1
. Root, S.J., Beyond Coso: Internal Control to enhance Corporate Governance, John Wiley & sons,
Inc., New York, 1998, p. 11.
2
. The Social Responsibility of Corporations Report (December 2006), Corporations and Markets
Advisory Committee (Australian Government)
<http://www.camac.gov.au/camac/camac.nsf/byHeadline/
PDFFinal+Reports+2006/$le/CSR_Report.pdf> at [2.4] notes that the notion of stakeholders has no
precise or commonly agreed meaning. voir Further, B Horirigan, Fault Lines in the Intersection
between Corporate Governance and Social Responsibility (2002) 25 University of New South Wales
Law Journal 515.
3
.Mallin C, 2007. Corporate Governance, 2nd Edition, Oxford, Oxford University Press,.p.49.
4
.Du Plessis J.J, Hargovan A, Bagaric M, el al, 2008 principles of contenporary corporate
Governance, 2nd Edition, Cambridge university press, NewYork, p.23.
93
socits sont des individus et groupe dindividus (constituenciers) qui contribuent

dune manire volontairement ou involontairement crer de la richesse, et qui sont
donc bnficiaires potentiels et/ou porteurs des risques. 1
Cette dfinition montre une ide fondamentale, que les parties prenantes ont une
partie dans les oprations de lentreprise, dans le mme sens que les associes ont une
partie commun. Les parties prenantes partagent les risques communs et possibilit
dobtenir des bnfices.
Freeman et Reed, indiquent que lorganisation est en accord multiple entre une
entreprise et ses parties prenantes, ils proposent deux types de parties prenantes :
partie prenante interne et externe.2
4.2 Les types de parties prenantes
4.2.1 Les parties prenantes internes :
Concernant les parties prenantes internes, il existe deux catgories :
4.2.1.1 les actionnaires (stakeholders) :
Les actionnaires dterminent des actions, cest--dire une partie du capitale dune
socit par action, ils apportent donc des fonds propres lentreprise et attendent de
lentreprise quelle leur verse des dividendes la hauteur de leurs attentes. Mallin a
introduit les actionnaires dans le cadre de son concept parties prenante, mais elle
traite avec les actionnaires sparment tous les autres constituants qui sont
galement les parties prenantes. En effet elle dfinit le terme actionnaires comme
tant un individu, institution, entreprise ou autre entit qui possde les actions dune
socit. 3
4.2.1.2 les salaris :
Les salaris ou (employs) dune entreprise ont un intrt dans lentreprise, car elle
leurs fournit les moyens dexistence actuelles et long terme, ils contribuent
lactivit et au bon fonctionnement de lentreprise, par leur travail et leurs
1
. J E Post, L E Preston., S Sachs, 2002.Redening the Corporation: Stakeholder Management and
Organizational Wealth, Stanford, CA, Stanford Business Books n9, p.19.
2
.Freeman R.E, Reed W.M, 1990,Corporate Governance : A Stakeholder Interpretation, Journal of
Behavioural Economics, vol 337, p.19.
3
. Mallin, Op. CitE.p.49.
94
comptences. Ils attendant donc, de lentreprise quelle leur offre un travail et des
conditions de travail intressants.
Les employs sont aujourdhui considrs comme un pil de lentreprise, leurs

rles est trs important, non seulement ils participent lactivit de lentreprise, mais
aussi la russite de sa stratgie.
Les entreprises devaient galement mettre en place les procdures de Whiste-

blowing appropries pour aider sassurer, que si les employes se sentent quil y a
un comportement inadquat au sein dune socit, ils peuvent siffler (Blow the
whistle) sur ces activits, tout en minimisant le risque de consquences ngatives pour
eux mme en tant que rsulte de cette action.1
4.2.2 Les parties prenantes externes :
Gnralement, il existe plusieurs acteurs conomiques qui se situent dans

lenvironnement de lentreprise et qui ont en mme temps des relations direct ou
indirect avec elle ; chaquun de ces acteurs peut influencer la ralisation des objectifs
de lentreprise ou tre influencer par elle. On peut citer :
4.2.2.1 les clients : les clients sont de plus en plus exigeants, leurs attentes
concernent en particulier le prix, la qualit, la scurit des biens et services et les
dlais. Mallin nous a expliqu la faon dont les clients dune entreprise aussi
correspondent la description de partie prenante dans une perspective de
gouvernance dentreprise :
De plus en plus les clients sont aussi plus conscients des droits sociaux,
environnement et thiques, aspects du comportement des entreprises, et ils essayeront
de sassurer que la socit en leur fournissant agit dune manire socialement
responsable dentreprise.
4.2.2.2 les cranciers : les cranciers sont toujours considrs comme lun des
principaux intervenants dans la socit, avec leurs objectifs, notamment en termes de
prix, de volume de vente et de solvabilit de lentreprise.
1
. Idem, p.51.
95
En ce qui concerne la place de crancier comme une partie prenante, Mallin a

distingu deux types de crancier, les fournisseurs et les bailleurs de fonds.
- les bailleurs de fond : comprennent les banques et dautre institutions financires, ils
veulent tre sr que les entreprises auxquelles elles prtent vont pouvoir rembourser
leurs dettes. Il est dans le meilleur intrt de lentreprise de garder la confiance de
bailleurs de fond afin de sassurer quun appel nest fait pour le remboursement ;
- Les fournisseurs ont un intrt au sein des entreprises ou ils fournissent pour deux
raison, dabord avoir fournir aux entreprises des biens et services, ils veulent tre sr
quils seront pays, en suite, ils seront intresses par la continuit de la socit, car
ils souhaiteront avoir une prise durable pour leur biens et service.
4.2.2.3 Les collectivits locales ont un certain nombre dintrts au sein des socits
qui oprent dans leur rgion. Daprs Mallin, les entreprises qui fonctionnent dune
manire efficace emploient un grand nombre des populations locales,1 elle ajoute, que
les entreprises qui affichent des rsultats ngatifs de lexercice peuvent perdre une
grande partie de la main duvre, ce qui en rsulte laugmentation de taux de
chmage ;
4.2.2.4 Les associations et ONG (organisations non gouvernementales), dont les

objectifs sont : protger lintrt des consommateurs, respect des critres
environnement et sociaux,etc.
4.2.2.5 Le gouvernement : le gouvernement attend de lentreprise le paiement des

impts, taxes et cotisations sociales, mais aussi quelle mne des actions en termes
demploi.
Section 03 : les mcanismes de gouvernance dentreprise
Au cours des dernires annes, des recherches et des tudes ont t effectues sur
les mcanismes de gouvernance et leurs effets sur la performance des entreprises. En
effet, les scandales financire ( la crise dEnron suivi dune srie dautre crises) ont
permis au gouvernement amricain de refaire une rvision concernant la gouvernance
dentreprise. Un rsultat tait la loi Sarbanes-Oxley qui a donn une grande
importance ses mcanismes de contrle.
1
. Idem,p.52.
96
Le rsultat des enqutes a montr lexistence de failles dans les mcanismes de

contrle exercs par les diffrents acteurs sur les dirigeants.
Suivant la dfinition de la gouvernance dentreprise le systme de la gouvernance

recouvre lensemble des mcanismes ayant pour objet de discipliner les dirigeants et
de rduire les conflits dintrts entre les dirigeants et les diffrents stakeholders de la
firme, notamment, les actionnaires. Charreux a distingu deux types de mcanisme.1
(Les mcanismes internes et externes de la firme).
1. Les mcanismes internes de la gouvernance dentreprise
1.1- Les mcanismes de contrle des dirigeants par les

propritaires/actionnaires :
Les firmes modernes ou managriales se caractristiques dune part, par leur

gestion qui seffectuer par des managers qui ne disposent pas ou que de trs faible
parts dans le capitale des firmes quils dirigent et, dautre part, la rpartition du
capitale entre un grand nombre dactionnaires. La sparation des fonctions entre
actionnaires (majoritaires) et dirigeants a t la thmatique de la thorie de lagence
dont les bases furent jetes par Berle et Means ds 1932.
Pour les thoriciens, ce phnomne de sparation des fonctions des actionnaires,

managers et administrateurs est porteuse non seulement de conflits potentiels mais
freinerait aussi leurs intrts. Selon Charreaux trois raisons peuvent expliquer les
raisons des divergences dintrts entre propritaires (actionnaires) et managers : 2
- la composition rduite du patrimoine des dirigeants limiterait toute possibilit de

diversification du risque, ce qui nest pas le cas de toute autre investisseur ;
- lhorizon de la dcision des dirigeants serait trs court- termiste (Fama et Jensen,
1983 ; Narayan, 1985) cest--dire en fonction de la dure de leur prsence probable
la tte de lentreprise qui, en France, est en moyenne de dix ans ;
- les prlvements effectus par les dirigeants, le free cash flow (Jensen, 1986), pour
senraciner ou pour raliser des investissements de prestige seraient aussi sources de
conflits dintrts.
1
. Charreux G., 1994,Conseil dadministration et pouvoir dans les entreprise, Revue dEconomie
financire, n31.
2
. Charreaux G.1997, Vers une thorie du gouvernance des entreprise, in G. Charreux (Ed.), Le
gouvernement des entreprises, Economica, p.144-145.
97
- Pour rsoudre ce problme dintrts cest--dire limiter ces divergences dintrts,

il existe des mcanismes de contrle des dirigeants : le conseil dadministration,
lassemble gnrale et le commissaire aux comptes.
1.1.1- le conseil dadministration
Le conseil dadministration est considr par la thorie de lagence comme lun des
principaux instruments permettant de protger lintrt des actionnaires. Il est le cur
de la gouvernance 1 , il joue un rle principal de surveillance et de contrle des
activits de la haute direction.
Pour Fama et Jensen, le conseil dadministration est le plus important mcanisme

de contrle interne de lentreprise ayant la responsabilit ultime de son bon
fonctionnement. 2 Son rle est claire, il est charg de convoquer les assembles
gnrales, nommer et rvoquer le prsident du CA et les dirigeants, contrler la
gestion de lentreprise, adopter la stratgie, arrter les comptes et contrler la qualit
de linformation.
En ce qui concerne Le bon fonctionnement du conseil dadministration ce dernier,

doit dpendre de sa taille, cest ce quil a dmontr Jensen. En effet, selon cet auteur,
pour que le CA fonctionne de faon efficace il doit tre compos une taille normale
(compos de sept huit membres). Il suggre donc, un conseil compos dun nombre
rduit dadministrateurs.
En revanche, beasley a signal que la probabilit de fraudes lies aux tats

financiers saccroit avec la taille du conseil dadministration.3 Dans le mme ordre
ide, Abbott et al montrent quil existe une relation positive entre la probabilit de
manipulation du rsultat et la taille du conseil. Nanmoins, ltude de Dachow et al
trouv que la taille moyenne du CA des firmes assujetties des mesures disciplinaires
imposes par la Securities Exchange commission (SEC), en raison de prsumes
violations comptable. Cela veut dire, que ces rsultats sont confirms ceux proposs
1
.Hermalin R.E, Weisbach M.S, 2000, Board of Directores as an Endogenously Determined
Institution : Asurvey of the Economic Literatune, National Bureau of Economics Recherche. p.38
2
. Fama E, Jensen M., 1983 Separation of ownership and control, journal of low and Economics,
n26. pp.301325.
3
. Beasley M.S, 1999, An empirical Analysis of The Relation Between The Board of Director
Composition and Financial statement Fraud, the Accounting Review, 71, pp.443-465.
98
par Jensen qui affirme quil existe une taille optimale au- del de laquelle le conseil
dadministration nest plus efficace.
Un autre aspect qui influence sur le bon fonctionnement de CA est galement

lindpendance de ces membres (les administrations externes). Linfluence de la
prsence dadministrateurs externes indpendants au sein du conseil dadministration
sur la performance tait la question de plusieurs recherches. La plupart des tudes
conclue lexistence dune influence positif1 dans la mesure o les indpendants auront
une vue plus claire et neutre sur lentreprise. Pour Fama et Jensen, ses administrateurs
externes sont considrs comme de bons contrleurs rpondant lintrt de la firme.2
Contrairement aux administrateurs internes, leurs dcisions seront plus objectives.
Dans ce cadre, Godard et Schatt trouvent que lefficacit des conseils sinfluence par
le manque dindpendance des administrateurs 3 . Cela veut dire, que le manque
dindpendance est la principale cause de linefficacit du CA. Dautre part, Beasly a
montr travers une hypothse dont laquelle la prsence dadministrateurs externes
rduit la probabilit de fraude que le nombre lev des administrateurs externes au
conseil dadministration diminue le risk fraude4.
La thorie de lagence considre que les administrateurs internes nont pas le

pouvoir suffisant pour contrler de faons efficace les dirigeants, ces administrateurs
sont des fonctionnaires de lentreprise (cadres ou salaris) qui lies hirarchiquement
de la direction. Donc, leur manque dindpendance influence sur lefficacit de leur
contrle.
Au contraire les administrateurs externes sont devenus des acteurs importants au

conseil dadministration, ils sont recruts pour leurs comptences, leurs indpendance
leur permet de contredire des dcisions le plus contestable.
1
. Daily, Dalton, 1994, Mc Avoy et Millstein (1999) et Bhayat et Black (1999).
2
. Fama.E.F. et Jensen M.C Op Cite,p.26.
3
Godard L, Schatt A.,2000, Quelles sont les caractristiques optimales du conseil d administration ,
La Revue du Financier, n127, pp.36-47.
4
.Beasley M.S, Op. Cite,p.45.
99
Selon Gupa (1987) et Hoskisson (1989), il existe deux niveaux de contrle des
dirigeants par le conseil dadministration : le contrle financier et le contrle
stratgique1.
Le premier (Le contrle financier de ladministrateur) se base sur les lments

comptable tels que : les budgets ou les rsultats comptables et financiers. Quant au
deuxime (contrle stratgique), il indique la conformit des dcisions de dirigeants
par rapport la stratgie propose et approuve par le CA2.
La thorie des couts de transaction a aussi donn une importance au conseil

dadministration. En effet, elle le considre comme tant un mcanisme
organisationnel permettant de garantir la scurit des transactions dune part, entre la
firme et les actionnaires, dautre part, entre la firme et les dirigeants.3
1.1.1.1. les mcanismes dont dispose le conseil dadministration pour discipliner

les dirigeants :
Le conseil dadministration peut adopter une politique de rvocation pour

sanctionner les dirigeants indisciplins et/ ou une politique de rmunration pour
inciter les dirigeants amliorer les performances des firmes.
A - la politique de rmunration :
Selon Jensen et Mackling (1976) tout dirigeant qui dtourne une partie de la
richesse de la firme pour des satisfactions personnelles laisse croire que son entreprise
va tre affront des problmes. Selon les mmes auteurs, cet intrt personnel
produit des conflits dintrt entre ce dirigeant et actionnaire.
Pour limiter ses dtournements de la richesse, le conseil dadministration utilise la

politique de rmunration.
1
. Hoskisson R.E., 1989, Multidivisionnal Structure and Performance : the Contengency of
Diversification Strategy, Strategic Management Journal, vol.30, n4, pp. 625-644
2
. Charreux G.1997, vers une thorie du gouvernement des entreprise, in G. Charreux (Ed), Le
gouvernememt des entreprise , Economica
3
. Ebondo Wa Mandzila. 2005, Gouvernance de Lentreprise : une Approche par Laudit et le
Contrle Interne, LHarmattan, Paris.p.29.
100
Selon Magnan et al., cette politique reprsente trois enjeux: un enjeu conomique
dont la mesure ou lutilisation de cette politique permet aux dirigeants damliorer les
performances des firmes ; un enjeu politique car la dtermination de la rmunration
des dirigeants est une question de balance de pouvoir entre les dirigeants et les
actionnaires. Le dernier enjeu de la rmunration est purement symbolique. En effet
les administrateurs peuvent utiliser la rmunration comme un signal pour influencer
la perception du public.
Lobjectif de la politique de la rmunration est dinciter les dirigeants (agents)

atteindre les objectifs fixs par les actionnaires (principal). Parrat, distingue trois
types de rmunrations1 : les rmunrations fixes, les rmunrations reposant sur des
indicateurs de performance et les rmunrations lies aux cours boursiers.
En ce qui concerne le premier type de rmunration, ce dernier utilise comme tant

un moyen pour rduire le risque du dirigeant, en lui assurant un revenu indpendant
des performances de la firme. Elles sont fixes en fonction du niveau de
responsabilit du dirigeant et des niveaux de rmunration pratique sur le march du
travail.
Le deuxime type de rmunration repose sur lensemble des lments comptables,

sur les qualits de gestionnaire du dirigeant, sur les indicateurs de performances.
Lefficacit de ce type de rmunration se base sur les rsultats connus, clairs et

non pas incertains. Selon Pig, les indicateurs de performance retenus ont pour but de
calculer les bonus des PDG et / ou DG2. En ce qui concerne les bonus des PDG, une
tude ralise par Monks sur les rmunrations des cadres dirigeants en France et
Bretagne a montr que lindicateur de performance privilgi avant le bnfice par
action et la rentabilit des capitaux.
Pour ce qui est de bonus des DG, les entreprises privilgieraient des bonus selon la
nature de poste, suivraient le rsultat net, le bnfice par action et la rentabilit des
capitaux.
1
.Parrat F.1998, Le gouvernement dentreprise, Maxima, Paris, p.47.
2
. Pig B.1997, les systmes dincitation la performance: rmunration et rvocation des dirigeants,
in Le gouvernement des entreprises. Thories et faits , G. Charreaux d., Economica, pp. 241-271.
101
Pour le dernier type de rmunration, la thorie de lagence la bien exprim. En

effet, les auteurs de cette thorie voient que plus le dirigeant ne dtient des actions,
plus sa contribution la performance de la firme ne sera efficace. De plus, ce
mcanisme permet de limiter les opportunistes du dirigeant.
B - la rvocation du dirigeant
Le conseil dadministration peut jouer un rle dvaluateur, il sagit de slectionner

et remplacer les dirigeants. Selon Pig, on parle de rvocation lorsque le
remplacement prend une forme radicale 1 .la rvocation vise raliser les objectifs
suivant :
- sanctionner le dirigeant incomptent ou opportuniste ;

- inciter son successeur mettre en place et appliquer la stratgie audacieuse voulue
par les actionnaires ;
- faire monter les cours des titres court terme.
C -Lassemble gnrale
Lassemble gnrale des actionnaires peut tre ordinaire ou annuelle et se runit

au moins une fois par an, elle est lorgane qui rassemble tous les actionnaires dune
personne morale, elle est le moment privilgi pour informer les propritaires sur la
situation de lentreprise. Pour Ebondon, les attributions du conseil dadministration
peuvent tre classes en quatre groupes2 :
- Elle nomme et /ou rvoque les administrations ou les membres du conseil de

surveillance ;
- Elle statue aprs approbation des comptes, sur la rpartition des bnfices ;
- Elle ne participe pas, en principe, ladministration de la socit.
Cette assemble a pour objet lexamen des comptes annuels, du rapport des
administrateurs et du rapport du commissaire (ou du rviseur dentreprise).
Aprs ladoption du bilan, lassemble gnrale se prononce pour un vote spcial

sur la dcharge des administrateurs et des commissaires pour lexercice coul.
1
. Pig B., 1993, le pouvoir de revocation du conseil dadministration et lincitation la performance
des dirigeants, cahier de recherche du CREGO, n 9306, universit de Bourgone,september, p.21.
2
. Ebondo Wa Mandzila Op.Cite,p.38.
102
D- le commissaire aux comptes
Le commissaire aux comptes est dfinit par larticle 27 de la loi 91-08 comme tant
toute personne qui, en son nom propre et sous sa responsabilit, fait profession
habituelle datteste de la sincrit et de la rgularit des comptes des socits et des
organisations.1
Les commissaires aux comptes ont trois missions principales : une mission
permanente de contrle comptable, une mission dinformation et une mission dalerte.
Dans sa mission permanente de contrle comptable, le commissaire aux comptes

joue un rle important dans le contrle de la situation comptable et financire de la
socit. Cette mission permanente consiste vrifier les document comptables de la
socits, contrler la conformit de la comptabilit avec les rgles en vigueur,
vrifier la concordance de la comptabilit avec les comptes annuels, le commissaire
aux comptes doit sassurer de la sincrit des informations donnes dans le rapport de
gestion et dans les documents adresss aux associs (actionnaires), sur la situation
financire et les comptes de la socits. Le commissaire aux comptes peut certifier les
comptes ou les refuser ou les certifier avec rserves.
Dans sa mission dinformation, le commissaire aux comptes peut informer

lassemble gnrale des actionnaires de la situation de lentreprise, mais, il na pas le
droit dintervenir dans la gestion de lentreprise.
Finalement, la mission de commissaires aux comptes peut comprendre une mission

dalerte. En effet le commissaire aux comptes alerte les dirigeants et les actionnaires
sur la dgradation de la socit contrle.
Le commissaire aux comptes dite lauditeur lgale a ainsi des moyens de

pression qui lui permet de convaincre les dirigeants avoir une bonne gestion et des
rsultats comptable fiable.1
1
. Comptabilit le commissaire aux comptes en Algrie. Disponible sur : http://www.doc-
etudiant.fr/Gestion/Comptabilit/Rapport-le commissariat-aux-comptes-en -Algrie-23464.html
.Les commissaires aux comptes sont aussi appels auditeurs lgaux. Ils ralisent des missions daudit
qui leur ont t confres par la loi.
103
Plus les actionnaires, dautres diffrentes parties prenantes ont le droit de participer
la cration de la valeur ajoute et au bon fonctionnement de lentreprise tels que :
les salaris, les pouvoir publics, les banques, les clients et les fournisseurs. Ils
disposent eux aussi des moyens pour obliger les dirigeants prendre en considration
leurs intrts.
1.2. Les mcanismes de contrle des dirigeants par les salaris
Avant, il ny avait aucun rle des salaris en ce qui concerne le contrle des
dirigeants. Selon la thorie conomique traditionnelle, il y a sparation fondamentale
entre les salaris (producteurs) qui participent directement la production et les
capitalistes qui possdent des moyens de production.
Aujourdhui, le rle des salaris devient plus que jamais un rle incontournable au
sein de lentreprise, les salaris occupent Aujourdhui une place centrale dans le
systme de la gouvernance de lentreprise. Pour Charreaux et Desbrires, les salaris
sont considrs comme tant des porteurs de ressources2. Par consquent, ils doivent
aussi prtendre la valeur cre, au mme titre que les actionnaires, cranciers ou
dirigeants.
1.2.1- Les fondements et les manifestations du contrle des salaris sur les
dirigeants
La justification du contrle des dirigeants par les salaris aperu en deux niveaux
juridique et financier.
1.2.1.1 les justifications financires
Le dbat sur la gouvernance des entreprises ne sintresse pas seulement au

pouvoir qui existe au sommet de lentreprise, la monte en puissance des
investisseurs institutionnels, lintroduction de la responsabilit pnale des entreprises,
mais aussi au dveloppement de lactionnariat salari. Ce dernier napporte pas
1
. Sainclair-Desgagn.1998, Restoring Higher- Powered Incentives through audits, Actes du
sminaire Gouvernance dentreprise et contrle interne , ESSEC, 25 et 26 mai 1998.
2
. Charreaux G. et Desbrires P.1998, Gouvernance des entreprise : valeur partenariale contre valeur
actionnariale, Finance-Contrle- Stratgie, Vol.1, n2, pp.57-88.
104
seulement son capital humain, mais aussi ces fonds propres. Ainsi les salaris ont le
droit dacqurir des titres partir des systmes mis en place.1
1.2.2. Les justifications juridiques
La reconnaissance de lexistence du personnel dans lentreprise a t dtermine

par plusieurs dispositions rglementaires et lgislatives. En France par exemple, le
lgislateur a lanc des passerelles entre le capitale et le travaille travers plusieurs
ordonnances dont le plus important est : lordonnance du 22 fvrier 1945 relative
linstitutionnalisation des comits dentreprise et celle du 21 octobre 1986 sur
lintressement et la participation des salaris aux fruits de lexpansion. Ainsi une loi
du 25 juillet 1994 concernant lamlioration de la participation des salaris dans
lentreprise a t aussi dtermine allant dans le mme sens. Donc, toutes ces
dispositions rglementaires et lgislatives visent lensemble des salaris.
1.2.3 Les modalits de contrle des dirigeants par les salaris
Les salaris, grce leurs reprsentants participent au processus dlaboration de la

stratgie et au contrle de lentreprise.
1.2.3.1 La participation des salaris au processus de dcision
Linformation sur la situation gnrale de lentreprise ne consiste pas seulement les

actionnaires ou dautre associs des socits, mais aussi les salaris. En effet, ces
derniers grce leurs reprsentants au comit dentreprise, ont des droits
linformation plus nombreux que ceux dont bnficient les actionnaires. La loi
autorise le comit de lentreprise recevoir linformation sur la situation financire de
lentreprise, le recrutement et les programmes sociaux.
1.2.3.2 La participation des salaris au processus de contrle des dirigeants.
Les dispositions rglementaires et lgislative autorise le comit dentreprise faire

partie les reprsentants des salaris, demander une expertise de gestion surtout si les
intrts sociaux peuvent tre affect par les dcisions de gestions. Ainsi le comit
1
. Desbrires P., 1990, Participation financire des salaris et organisation interne de lentreprise,
Revue dEconomie Industrielle, n54, pp.44-67.
105
dentreprise peut dclencher la procdure dalerte si la situation de lentreprise est en

tat danger. Le dirigeant doit fournir des informations fiables ainsi des explications au
comit dentreprise sur les dcisions de gestion. De plus, les salaris travers leurs
reprsentants (les dlgus du personnel) peuvent alerter les tribunaux en cas
dinobservation des dispositions lgales et rglementaires. Donc, les salaris comme
les actionnaires deviennent des acteurs majeurs dans la structure du contrle des
dirigeants : le conseil dadministration ou le conseil de surveillance. Cette
participation des salaris dans le conseil dadministration a fait lobjet de entre les
auteurs de la thorie de lorganisation. En effet, selon Summers et fama, les salaris
devraient intgrer le conseil dadministration ou le conseil de surveillance 1 , ils
justifient leur point de vue sur le fait que le conseil dadministration est devenu
aujourdhui, une instance naturelle dalliance entre actionnaires et salaris, Par contre,
Charreux et Lepage liminent cette ide. Pour ces auteurs, le conseil dadministration
qui a une responsabilit de grer la relation dagence entre propritaire (actionnaires)
et dirigeants (agent), nest pas un organe ou le cadre adquat pour grer la relation
dagence entre dirigeants et les salaris2.
1.3- Les mcanismes de contrle des dirigeants par les autres parties prenantes
Pour la thorie des parties prenantes, lentreprise ne se compose pas uniquement

dactionnaires et de salaris, dautres partenaires, peuvent aussi influencer sur le bon
fonctionnement de celle-ci, que sont les banques, les clients, lEtat et les fournisseurs.
1.3.1- le contrle des dirigeants par lEtat
Lobjectif de ce type de contrle est de garantir lintrt gnral de toutes les

parties. Lintervention de lEtat dans la gestion de lentreprise se fait directement ou
indirectement.
En ce qui concerne les contrles directs, les agents de lEtat comme par exemple,
les inspecteurs du travail et les contrleurs dEtat ont pour mission de sassurer que le
dirigeant na pas adopt un comportement opportuniste. Pour les entreprises ou lEtat
est actionnaire majoritaire, le contrle est effectu par la cour des comptes. En effet,
le rle de ce dernier est de faire des analyses sur les stratgies de la socit.
1
. Fama E. F. Op. Cite. pp.288-307.
2
.Charreux G. 1996, Pour une vritable thorie de la latitude managriale et du gouvernement des
entreprises, Revue franaise de gestion, novembre-decembre.pp.50-64.
106
Quant au contrle indirect, une loi du 24 juillet 1966 oblige les entreprises prives
davoir un contrle exerc par un commissaire aux comptes. Selon cette loi, le
commissaire aux comptes dit laudit lgale joue un rle principal dans le contrle
des tats financiers au profit de tous les partenaires de la firme. Cest ce qui fait dire
Ebke et Struckmeier que les auditeurs sont devenus des assesseurs indpendants
externes dans lintrt du public au sens large. La fonction nest plus celle dun chien
de garde mais elle est devenue celle dun contrle sociale.1
1.3.2-le contrle des dirigeants par les banques
Le comportement des dirigeants peut tre aussi contrl par un autre acteur qui
nest que la banque. Les banques, jouent ce rle du fait quils sont considrs comme
tant des actionnaires, ou crancire ou les deux la fois. Dans le premier cas, les
banques contrlent les actions des dirigeants par le conseil dadministration ce
mcanisme a t dj abord. Pour le deuxime cas, ou les banques deviennent
crancires, le contrle se fait par une capacit de recueil et de traitement de
linformation qui les place en position de lutter contre lopportunisme des dirigeants.
En effet, pour que les banques acceptent le dossier de crdit de lentreprise, ils
doivent analyser ce dossier. Ce dernier doit2 :
- prsenter les caractristiques de lentreprise (historique, les dirigeants,

lactivit, le march, les moyens mise en uvre, le patrimoine de lentreprise,
les modalits de rglement, les autres banques partenaires de lentreprise) ;
- prciser lobjet du crdit, expliquer les raison exactes de la demande et du
montant du crdit ;
- justifier de lopportunit du crdit demand ;
- indiquer les garanties proposes (exposer les surets susceptibles dtre
proposes en garantie) ;
- dfinir les modalits de remboursement (exposer de quelle manire lentreprise
sera en mesure de rembourser le crdit : soit par encaissement de crances, o
par des revenus engendrs par le futur investissement, la capacit
dautofinancement) ;
1
. Ebondo Wa Mandzila, Op. Cite. p.47.
2
. Idem, p.45-46.
107
- indiquer les dlais de remboursement (prciser la dure de remboursement du

crdit souhait).
Cest partir de ses informations recueillies, que la banque accepte ou refuse le

crdit demand. Selon James, le contrle sur les actions des dirigeants seffectue
dune manire ou les banques participent au processus de dcision1.
1.3.3-le contrle des dirigeants par les clients
Les clients jouent un rle important au sein de lentreprise, la comptitivit de

lentreprise, sa performance et la cration de la valeur ajoute, dpendra de sa
capacit satisfaire toutes les exigences des clients.
Lentreprise doit rpondre aux attentes des clients afin de garder sa place en march.
Selon Demsetz, la perte de la clientle serait imputable aux prlvements trop
importants auxquels se livrerait le dirigeant et qui se rpercuteraient dans le prix de
vente proposs sur le march. Pour Ebondon, le mcanisme suggr pour discipliner
les dirigeants savoir la concurrence sur le march des biens et services ne porterait
alors plus uniquement aujourdhui sur les prix mais sur la satisfaction du client au
sens large2.
Selon une tude mene par Atkinson, Wells et Waterhouse, sur lorientation client
dans tous les secteurs, limportance accorde par la direction de lentreprise aux
clients reprsenterait 30% de toutes les parties intresses lorsque vient le temps
dvaluer la performance organisationnelle juste aprs les actionnaires 40% mais
avant les employs 20% et la communaut.
En ce qui concerne lefficacit du pouvoir de pression des clients sur la stratgie des
dirigeants, Porter a expliqu que ce dernier dpend dun certain nombre de
caractristiques savoir 3:
- le groupe doit tre concentr ou acheter des quantits importantes par rapport au
chiffre daffaires du vendeur ;
- les produits achets au secteur doivent tre normaliss ou indiffrencis ;
1
.James C., 1987, Some Evidence of Uniqueness of Banque Loans, Journal of Financial Economics,
vol.19, pp.217-235.
2
. Idem.p.48.
3
.Porter M.1982, Choix stratgique et concurrence, technique danalyse des secteurs et de la
concurrence dans lindustrie, Economica, Paris.
108
- les couts de transfert (cest--dire les couts que lacheteur doit immdiatement
supporter pour passer dun produit dun fournisseur celui dun autre cre un
obstacle lentrer) auxquels le groupe de clients se voient confronts doivent tre
fiables ;
- le groupe de clients ne doit avoir que de faibles profits ;
- les clients doivent disposer dune information complte sur la demande, les prix
rels du march et mme les couts du fournisseur.
1.3.4- le contrle exerc par les fournisseurs
Les fournisseurs comme les clients, jouent un rle important au sein des
entreprises, leurs rles de contrle sur les dirigeants qui sexercent par le fait quils
sont la fois fournisseurs des biens et services de l entreprise et aussi, apporteurs de
financements court terme.
En premier lieu, les fournisseurs peuvent compromettre la rentabilit dune

entreprise si celle-ci ne rpercute pas dans ses prix les hausses des cots. En second
lieu, les fournisseurs peuvent contrler les comportements des dirigeants en lui
exigeants des dlais de rglement plus courts ou dcider de se retirer du march. Pour
Porter il existe certaines conditions qui doivent tre remplies pour que le pouvoir de
ngociation ou de pression des fournisseurs sexerce1 :
- le groupe de fournisseurs doit tre domin par quelques firmes et concentr sur un
secteur auquel ils vendent ;
- le secteur ne doit pas constituer un client important du groupe des fournisseurs ;
- le produit du fournisseur doit tre un moyen de production important dans le
secteur dactivit du client.
Dans lensemble, tous les acteurs particips la cration de la valeur ajoute dune
entreprise disposent des moyens ncessaires pour inciter le dirigeant grer au mieux
les intrts de chacun.
1
Idem, p.56.
109
Tableau n6. Le contrle du dirigeant selon les acteurs
Les contrleurs Mcanismes de contrle Types de contrle Mode de fonctionnement

ACTIONNAIRES March financier, prises de - prises de contrle, Vente de titres, remplacement des
contrle, fusions acquisitions contrle financier, dirigeants, refus davaliser certaines
AGO, CA, CAC contrle stratgique dcisions, rvocation, fixation de la
rmunration, refus de voter, audit
des comptes
SALARIES Comit dentreprise, dlgus Contrle des actions, des Possibilit dalerter les tribunaux,
du personnel dcisions ou du grve
comportement
BANQUES Comit de crdit ou conseil Diagnostic global, ratios Refus doctroyer le crdit,
dadministration comptables surveillance des comptes, prise et
importance des garanties,
rationnement du crdit
LES PAIRES Surveillance mutuelle des Evaluation du dirigeant Recrutement des dirigeants venus de
dirigeants par les performances lextrieur ou de lintrieur
ralises
ETAT Fisc, AMF, CAC Contrle fiscal, Refus subventions, augmentation de
compatible et financier prise de participation, ouverture du
capitale
CLIENTS March des biens et services Contrle qualit Changement de produits ou services
FOURNISSEURS Contrle des clients Contrle de la solvabilit Retrait du march, raccourcissement
des dlais de crdit fournisseurs
Source : Ebondon Wa Mandzila, 2005. Gouvernance de lentreprise :

une approche par laudit et le contrle interne, LHarmattan, Paris.p.50
Ce tableau donne une image claire sur les diffrentes parties prenantes et leurs
mcanismes de contrles, il nous montre que les dirigeants sont cerns soit
lintrieur soit lextrieur de la firme par les diffrents acteurs intresss par la vie
de celle-ci. Ce qui limite leur responsabilit managrial.
2. Les mcanismes externes de la gouvernance dentreprise :
Le contrle externe seffectue lui aussi plusieurs niveaux qui peuvent tre
prsent comme suit :
2.1- le march des biens et des services :
Pour Demsetz, un dirigeant qui opte pour une stratgie visant satisfaire seulement
ses intrt au dterminent des intrts des actionnaires peut contribuer rendre
lentreprise moins comptitive.1
1
.Demsetz H. 1983., The Structure of Ownership and Theory of The Firm Journal of Low and
Econmics, 26 june, pp.375-390.
110
La mauvaise gestion influence sur le rsultat de lentreprise, ce qui pourrait rendre

cette entreprise dfaillance, cest - dire le risque dune dgradation de la
comptitivit qui doit limiter lopportunisme du dirigeant. Plus la concurrence sera
forte, plus efficacit sera ce mcanisme.
2.2- les marchs du travail des dirigeants :
Pour les dirigeants, le rle du march du travail des dirigeants est dvaluer en
permanence, la valeur des managers que peut jouer lintrieure comme lextrieur
de lentreprise.
2.2.1- le march interne du travail des dirigeants
A lintrieure de lentreprise, ce march un rle jouer, premirement la
surveillance mutuelle des dirigeants, cest -dire la capacit pour un dirigeant de
contrler les dirigeants talentueux situs plus bas queux dans le sens contraire, les
dirigeants de niveaux inferieures ont la possibilit de surveiller les dirigeants de
niveaux suprieurs surtout si lentreprise ralise un rsultat inferieure, deusiment, le
contrle des dirigeants se fait par le recrutement de nouveau dirigeants. En effet le
recrutement de nouveaux dirigeants est considre comme tant un moyen afin de
contrler les dirigeants, les tudes de Faith et Tollinson sur limpact de larrive des
dirigeants extrieurs sur les dirigeants en place montrent que le recrutement des
dirigeants extrieurs va permettre de rompre les accords de comportement tablis
entre les dirigeants dj en place:
2.2.2- le march externe du travail des dirigeants
A lextrieur de lentreprise les dirigeants comptents sont la cible des entreprises
(les meilleurs sont disputs ou chasss) ou contraire, les non comptents ou les plus
opportunistes sont sanctionns ou carts. Les dirigeants doivent protger les intrts
111
des actionnaires (investisseurs) afin dviter dtre remplac par dautre dirigeants ou
de perdre leurs avantages
2.3- le march financier
Le march financier et la concurrence entre les dirigeants sont considres comme

tant un moyen de contrle le plus efficace. Les actionnaires peuvent vendre leurs
titres en cas de mauvaise gestion, ce qui signifie que les dirigeants vont perdre leurs
avantages. Selon Manne, les dirigeants devraient rpondre aux exigences des
actionnaires surtout face une pression que peut exercer le march financier, cela
veut dire, que les entreprises les mieux gres voient les cours de laction monter.
Section 04 : La responsabilit sociale de lentreprise
1. Dfinition de la responsabilit sociale de lentreprise (RSE)
La notion de la responsabilit sociale de lentreprise est apparue aux Etats-Unis

dans les annes 1950 suite aux changements des formes dorganisations de
lentreprise ainsi quaux premiers ouvrages traitant explicitement cette notion,
notamment le livre de Howard R. Bowen intitul Social Responsibilities of the
Businessman (SRB) 1 , publi en 1953, dont il est devenu lune des rfrences
bibliographiques obligeant tout travail gestionnaire en matire de RSE. Cet
conomiste, est considr comme le pre fondateur de cette discipline 2. Ces premiers
ouvrages ont constitues les fondements du champ acadmique (Business and Society).
Les travaux des recherches historiques indiquent que lide de Responsabilit

Sociale prsente dans les milieux des affaires ds la fin du 19 m dans un contexte de
transformation du capitalisme amricain 3 , et ce dont le but damliorer les
performances des entreprises. La RSE, est la consquence des demandes manant
dassociations cologiques et humanitaires pour mieux prendre en comptes les
impacts sociaux et environnementaux des activits des entreprises. Elle occupe une
relation directe avec le dveloppement durable.
1
. Wood D.J., 1991, Social Issues in Management: Thory and Research in Corporate Social
Performance, Journal of Management, vol.17, n2, p.383-406.
2
. Carroll A.B., 1999, Corporate Social Responsabillity. Evolution of a Definitional Construct,
Business & Society, vol.38, n3, p.26.
3
. Epstein E.M. 2002, The Field of Business Ethics in the United States: Past, Present and Future [1],
Journal of General Managemnt, Vol.28, n2, p.1-29.
112
La RSE donc na pas t dveloppe par des thoriciens du management. Elle sest
dabord diffuse dans le champ des affaires, porte par les hommes daffaires eux-
mmes et centre sur la figure du dirigeant plutt que sur lentreprise.
Aujourdhui, aucune entreprise (grande, moyenne et petite) ne peut chapper cette

rflexion sur la responsabilit et lapplication de cette responsabilit sociale. Les
entreprises doivent tre intgrer les dmarches de la responsabilit sociale de
lentreprise dans leur stratgie globale afin dassurer la protection des intrts des
diffrents parties prenantes. Ces derniers sont de plus en plus exigeants.
En effet, ils demandent aux entreprises de rendre compte de leurs activits dans le
domaine social travers des mcanismes efficaces, soulignant les besoins damliorer
la diffusion de linformation et la transparence par apport la pratique des entreprises,
ainsi ils soulignent limportance de disposer dinformations fiables sur les conditions
de production et de vente des biens 1 . Donc ces intrts doivent tre des objectifs
principaux qui sont viss par la RSE. La responsabilit sociale de lentreprise, est
aujourdhui un lment incontournable dans les milieux des affaires et acadmiques
occidentaux.
Avant de traiter le concept de la responsabilit sociale de lentreprise, il fallait

dabord se rappeler la dfinition de base de dveloppement durable, car cest
travers de cette dfinition quon peut dterminer le concept de responsabilit sociale.
En effet, selon Philippe Vasseur, le dveloppement durable peut tre dfinit comme
tant Le conjonction de trois lments : lEconomie, le Sociale et lEcologie.2 Cette
dfinition, nous permettre de conclure que le dveloppement durable est positionn au
centre de ses trois derniers piliers. Selon le mme auteur, lapplication de
dveloppement durable en entreprise deviendra une responsabilit sociale, ce qui
signifie que cette dernire est lie fortement au dveloppement durable.
Cette dfinition a t renforce par celle de Lunion Europenne, selon laquelle la

RSE est considre comme le corollaire du dveloppement durable.3
1
. Igalens J, Peretti J.M., Op, Cite. p.94.
2
. Vasseur F,
3
. Joras M, Igalens J, Mancy F., 2002, La responsabilit sociale de lentreprise, comprendre, rdiger le
rapport annuel, Editions Dorganisation, paris, p.46.
113
LUE est aussi propose ce titre comme une autre dfinition qui reprsente la
RSE comme La contribution de lentreprise au dveloppement durable.1
La figure 1 reprsente cette relation existante entre la RSE et le dveloppement

durable, elle indique que lentreprise possde plusieurs rles (conomiques,
sociaux, etc.) quelle doit, dont lun de ces derniers : un rle social jouer.
Figure 10. La responsabilit sociale de lentreprise et le dveloppement durable.
Source : laborer par ltudiant.
Bowen, dans le contexte dinflation des discours sur la RSE, explique que le terme
de Responsabilits Sociales des hommes daffaires sera utilis frquemment. Il
renvoie aux obligations des hommes daffaires de suivre les politiques, de prendre les
dcisions, ou de suivre les orientations qui sont dsirables en termes dobjectifs et de
valeurs pour notre Socits.2 traves cette dfinition, nous pouvons conclure que
les hommes daffaires, en tant que membres de la socit et au vu de leurs grands
1
. Ros J.J., La France est venue tardivement la RSE, mais elle va vite Responsabilit sociale de
lentreprise. Disponible : http//www.journaldunet.com
2
. Bowen H.R., 1978, Social Responsibility of the Businessman- TwentyYearsLater, in E.M.
Epstein et D. Votaw (Eds.) Rationality, Legitimacy, Responsability :TheSearch for New Directions in
Business and Society, Goodyear Publishing Co., p.116-130.
114
pouvoir et influence, peuvent disposer dun droit critiquer les valeurs acceptes au
sein de la Socit et contribuer leurs amliorations.
De plus, le rapport de la Commission Brundtland a propos une dfinition selon la

quelle le dveloppement durable est considr comme tant un mode de
dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des
gnrations futures rpondre aux leurs.1 Cette dfinition, est actuellement la plus
utilise et accepte. En effet, elle intgre llment social dans le concept de
dveloppement durable 2 ainsi elle affiche le dveloppement durable au cur des
stratgies dentreprises, des discours managriaux, des politiques locales,etc.3
En ce qui concerne la responsabilit sociale de lentreprise, cette dernire porte des

formes trs varies. Selon Chanteau, la commission europenne a expliqu que La
RSE est un concept qui dsigne lintgration volontaire par les entreprises de
proccupation sociales et environnementales leurs activits commerciales avec leurs
parties prenantes.4 Dans ce sens, la responsabilit sociale de lentreprise est laffaire
de toutes les parties prenantes 5 , cest--dire elle ne satisfait pas seulement les
obligations juridiques applicables, mais elle prend en considration la capitale
humaine dans ses relations avec les parties prenantes et dans la protection de
lenvironnement.
La mme commission, dans le cadre de sa nouvelle stratgie sur la responsabilit

sociale (RSE) qui a t prsent en octobre 2011, redfinir la RSE, selon laquelle
cette dernire est considre comme la responsabilit des entreprises vis--vis des
effets quelles exercent sur la socit.6
1
. Chaverot M.P., Thse pour lobtention du doctorat Les stratgies RSE des grandes entreprises : Les
facteurs dinfluence-Analyse des discours des entreprises du CAC 40, Universit Paul Verlaine de
Metz, 2011, p.39.
2
. Camerini, C., 2003, Les fondements pistmologiques du dveloppement durable, LHarmattan,
Paris.p.67.
3
. Boiral O, Croteau., 2004, Du dveloppement durable lentreprise durable, ou leffet Tour de
Babel. Dans L. Guay, & al (dir), Les enjeux et les dfis du dveloppement durable : connatre, dcider,
agir. Qubec : Presses de lUniversit Laval
4
. Chanteau J.P., La responsabilit sociale de lentreprise : quelques enjeux dconomie politique
international. Disponible sur: http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/38/53/65/PDF/pub09002.pdf
5
. Vasseur P., 2009 Lconomie retrouve- La responsabilit sociale des entreprises : Une perspective
institutionnaliste Septentrion : presses universitaires, France.p.15.
6
. Commission Europenne, Responsabilit sociale des entreprises : une nouvelle stratgie de lUE
pour la priode 2011-2014 . Disponible sur ladresse suivant: http://eu-
lex.europa.eu/lexUriServ/LexUriServ.do ?uri=COM :2011 :0681 :FIN :fr :PDF
115
De sa part, le Conseil mondial des entreprise pour le dveloppement (World

Business Council for Sustainable Development (WBCSD)) dfinit la RSE comme
tant Lengagement des entreprises adopter des comportement thiques et
contribuer au dveloppement conomique tout en amliorant la qualit de la vie des
employs, de leurs familles ainsi que de la communaut locale et de la socit dans
son ensemble.1
Elle est en effet dfinie selon Archie B. Carroll comme La RSE correspondant aux
attentes qu un moment donn la socit a de lentreprise aux niveaux conomique,
juridique, thique et discrtionnaire2
La RSE est donc le fait pour lentreprise de tenir compte de la vie des parties
prenantes, cest--dire les lments organiss qui peuvent tre lintrieure ou
lextrieur de lentreprise et qui sont affects par son activit. Elle se conforme un peu
avec le dveloppement durable, cest--dire lintgration de lenvironnement et de
sociale lactivit conomique de lentreprise.
2. Pour quoi la responsabilit sociale de lentreprise ?
Nous avons dj soulign que lobjectif principal de la RSE est de protger les
intrts des diffrentes parties prenantes, cest--dire dassurer et de renforcer la
confiance qui existe entre les parties prenantes et lentreprise. Cette rflexion nous
amne dire que la RSE corresponde la faon de sadapter aux attentes des ses
parties prenantes.
Dautre part, la RSE donne lentreprise les diffrents moyens et mthodes afin
quelle puise laider raliser sa comptitivit de faon honnte. Comme la indiqu
Carre, lentreprise emprunte des voies malhonntes pour la ralisation de ses objectifs
(continuit, profits,etc.) selon cet auteur, les affaires ne peuvent pas tre guides
par lthique comme dans la vie prive.3
1
. Ros J.J., La France est venu tardivement la RSE, mais elle va vite Responsabilit sociale de
lentreprise. Disponible : http//www.journaldunet.com
2
. Carroll A., The pyramide of corporate social responsability : towards the moral management of
organizationalstakeholders, Business horizons. Disponible sur ladresse suivant :
http://www.rohan.sdu.edu/faculty/
3
. Carr A., Is business bluffing ethical, Harvard Business Review, January- February 1968, N46,
pp.143-153.
116
Lentreprise sintresse la RSE puisquelle est un vritable levier de sa

performance, le moyen damliorer son efficacit (conomique, financire, sociale)
ainsi lamlioration de sa comptitivit et ses profits long terme.
La pratique de la RSE est une rponse lvolution de la demande sociale. En effet,

la durabilit dune entreprise ne dpond pas uniquement de sa matrise de la
gestion courante mais galement de son aptitude anticiper les besoins et les crises et
donc prendre au bon moment les bonnes orientations qui la prmuniront des
instabilits futures et lui permettront de saisir les opportunits de demain.1
En 2006, la commission Europenne a publi un document qui rpond la question

de savoir ce que cette commission peut attendre de la RSE:2
- le recrutement dun plus grand nombre de travailleurs issus de groupes

dfavoriss ;
- linvestissement dans le dveloppement des comptences, lapprentissage tout
au long de la vie et la capacit doccuper un emploi ;
- lamlioration de la sant publique dans des domaines tels que la distribution et
ltiquetage des denres alimentaires ;
- De meilleures performances en matire dinnovation ;
- lutilisation la plus rationnelle des ressources naturelles et la rduction des
niveaux de pollution par des investissements dans lco-innovation et ladoption
volontaire de systmes de gestion environnementale.
- Une image plus positive de lentreprise et du chef dentreprise dans la socit.
- Un plus grand respect des droits de lhomme et des nomes fondamentaux du
travaille, en particulier dans les pays en dveloppement ;
- le recul de la pauvret.
La commission Europenne ainsi que dautres institutions peuvent jouer un rle

important dans la ralisation de ces objectifs. En effet, cette commission essaie
daider les entreprises intgrer des considrations sociales et environnement dans
leurs fonctionnements. Cependant, cette volont est soumise une certaine critique
1
. MEDEF, CAP vers la RSE-faire de la responsabilit socitale de lentreprise un levier de
performance, Guide pratique. Disponible :
http://www.medef.com/fileadmin/user_upload/www.medef-corporate.fr/document/RSE/MEDEF-
Guide_Cap_vers_la_RSE-juin_2012.pdf
2
. Igalens J, Peretti J.M., Op Cite.p.94.
117
des syndicats. Selon Cerfada, secrtaire confdral de la CES (Confdration des

syndicats europens):
Nous sommes daccord avec laspect volontaires des dmarches, mais pas avec
lauto-rfrentialit ou lunilatralit. Il faut un cadre communautaire, les entreprises
ne peuvent pas dcides seules, ce qui relve de la RSE et ce qui nen relve pas.
Nous demandons la publication dun rapport annuel RSE pour les grandes
entreprises, puis souhaitons obtenir des standards sur tous les aspects de la
gouvernance de lentreprise: certification du produit final, transparence et qualit de
toute la chane de production, traabilit des produits et des fournisseurs.
Nous souhaitons galement que les entreprises ayant une vraie politique RSE
bnficient dun accs privilgi aux fonds communautaires et que llaboration de
codes de conduite et de labels soit contrls par la Commission en concertation avec
les syndicats et les ONG. Enfin la mise en place dagences de certification nous
semble indispensable pour assurer le contrle des politiques RSE .1
La RSE est un facteur incontournable au sein de lentreprise. Elle est considre

comme tant une dmarche de cration de valeur, car elle est trs souvent considre
comme un moyen de rduction des cots aux conomies de ressources quelle
permette de raliser. Lentreprise devrait donc pratiquer la RSE au nivaux de sa
stratgie globale afin dassurer lamlioration de ses performances et dvaluer si les
actions quelle entreprend sont acceptable.2
Finalement, permis les causes qui amnent lentreprise appliquer les dmarches
de la RSE celles de : La rentabilit et la communication . En effet, selon une
rcente enqute menu par Produrable en partenariat avec BDO et Malakoff3 sur Les
enjeux 2013 de la RSE et Dveloppement Durable plus de 51% des membres de
lchantillon ont affirm que lobjectif de la RSE est de sinsrer de manire durable
dans le tissu conomique. En ce qui concerne lobjectif de communication, la plus
1
. Cerfada W, 2006. La lettre de lconomie responsable de Novethic, n44.
2
. Ladwein R, 2003. Le Comportement du Consommateur et de lAcheteur, 2 ime dition,
Economica, Paris. p.11.
3
. Podurable, BDO, Malakoff Mdric., Les enjeux 2013 de la RSE et Dveloppement Durable,
Enqute 2013. Disponible sur ladresse suivant : http://www.bdo.fr/wp-
content/uploads/2013/03/130327-Etude-Enjeux-RSE-et-DD-2013-BDO-MM-version-web.pdf
118
part des interrogateurs (72%) considrent que la RSE visent prioritairement

amliorer la communication externe en 2013.
3. Laudit interne est la responsabilit sociale
La responsabilit sociale de lentreprise (RSE) est lun des rcents facteurs appliqus
pour faire des affaires .
La question qui se pose est : Est-ce ce facteur est lune des cl de la russite ou
est-ce juste un autre mot la mode ?
Lun des principaux dfis pour lauditeur interne moderne est dvaluer en
permanence le processus de la responsabilit sociale et de dcider quels sont les
aspects quils peuvent utiliser lavantage de son organisation.
Afin dtre en mesure de prendre cette dcision, lauditeur interne doit, en premier
lieu, de se familiariser avec les caractristique du phnomne, cest--dire de
connatre la notion de responsabilit sociale de lentreprise, Quest-ce que cest
prescrire ? Jusquo faut-il allez ? Quelle est la relation entre la gouvernance
dentreprise et la responsabilit sociale ?
Nous avons dj trait les diffrentes dfinitions de la RSE, cette fois nous allons
essayer de la prsenter en relation de la gouvernance dentreprise. En effet, La
responsabilit sociale est un processus qui est concern par le traitement des parties
prenantes dune entreprise ou institution thique ou dune manire responsable.
Signifie thique ou responsable traitant les principales parties prenantes dune
manire juge acceptable selon les normes internationales.1
Dune manire gnrale, la plus part des tudes faites sur la gouvernance
dentreprise conviennent que la responsabilit sociale de lentreprise est un lment
important de la gouvernance dentreprise.
Cependant, on ne peut nier que les rcentes scandales financiers attirent

beaucoup plus lattention sur les aspects traditionnels de la gouvernance dentreprise,
tels que lindpendance du conseil dadministration, les comits daudits, les
auditeurs externes et la fiabilit et la divulgation des tats financier et oprationnels,
1
. What is Corporate Social Responsibility (CSR). Disponible sur ladresse suivant :
http://mhcinternational.com
119
sur les aspects de responsabilit sociales des entreprises, titre dexemple

lenvironnement et des relations humaines.
Cette situation ne nous ramne pas dire que la responsabilit sociale de

lentreprise nest pas importante, car un certain nombre dinitiatives telles que
linitiative de Business for Social Responsibility et de Global Reporting
Initiative ont tent, ces dernires annes, de mise laccent sur ce concept. Ils ont
certainement contribu renforcer la RSE, et amlior leurs rapports sur la durabilit.
De plus, la Commission europennes a produit un certain nombre important de

recommandations, de conseils et dinformations sur ce sujet. Elle a commenc en
2001 avec le livre vert : Promouvoir un cadre Europen pour la responsabilit
sociales des entreprises , ensuite en 2002 par une politique : communication sur la
responsabilit sociale des entreprises . Ces recommandations et conseils sont
devenus les principaux guide pour chaque employ a besoin den savoir plus sur le
sujet.
Laudit interne ce stade devrait valuer les rsultats de la RSE. Ces derniers,
apparaissent dans un rapport qui porte un titre tel que : Rapport de dveloppement
durable ; Responsabilit sociale et environnementale ; Rapport socital et
environnemental, ou qui peuvent apparatre dans un rapport annuel. En France titre
dexemple, larticle 116 de la loi NRE de 2001 indique que le rapport de gestion,
comprend des informations sur la manire dont la socit prenne en compte les
consquences sociales et environnementales de son activit, doit se prsent devant le
conseil dadministration.
Le rle de lauditeur interne dans lvaluation des rsultats de la RSE consiste donc
donner une opinion sur la qualit de linformation socitale contenue dans ces
rapports. Ce rle peut tre renforc par dautres types daudits tels que lauditeur
externe, Ce dernier en dehors de sa mission lgale, peut exercer une mission qui
exprime parfois un avis sur le rapport de dveloppement durable.
Pour plus dinformation, veuillez consulter le site suivant : www.bsr.org
Pour plus dinformation, veuillez consulter le site suivant : www.globalreporting.org
120
On rappelle, le commissaire aux comptes a deux principales missions exercer, une

mission lgale qui consiste certifier les tats financiers, cest--dire vrifier la
sincrit et la rgularit des tats financiers, et lautre de vrifier la concordance de
sincrit.
Le commissaire aux comptes ce titre devrait vrifier que les informations sociales
et environnementales chiffres, portant sur la situation financire et les comptes, ainsi
que les mthodes de prsentation et dvaluation indiques dans le rapport de gestion,
sont en accord avec les comptes annuels ou consolids, et plus particulirement avec
le contenu de lannexe 1.
En conclusion, la responsabilit sociale de lentreprise est devenu lun des piliers

de lentreprise. Elle contribue renforcer la valeur ajoute pour la socit et
protger lenvironnement, en liaison avec les parties prenantes. Les entreprises
devraient aujourdhui appliquer les normes de la RSE afin dassurer la russite de
dmarches de RSE.
1
. Igalens J, Peretti J.M., Op. Cite, p.113.
121
CONCLUSION DU CHAPITRE II :
Ces dernires annes et suite aux scandales financiers qui ont frapp les Etats-Unis,
le Japon et lEurope, La gouvernance dentreprise a t repose sur un courant
dopinion qui sest dvelopp dans ces pays. Ces scandales ont montr linefficacit
des systmes du contrle dans leurs pays. Ceci est confirm par Jamie Heard le
dirigeant (CEO) de lInstitutionnel Shareholders Services. En effet, selon ce dernier
Les scandales qui ont eu lieu dernirement rvlent la faiblesse de systme de
gouvernance. La gouvernance dentreprise est devenue comme un ensemble de
systmes de contrle dans le but de rsoudre les conflits dintrts entre les
propritaires (principal) et managers (agent). Elle est considre comme un moyen de
protection, cest--dire, de protger les investissements des actionnaires. Elle vise
renfoncer la confiance entre les managers et propritaires.
Plusieurs pays et organisations ont donn une grande importance ce concept

travers la cration de plusieurs principes ainsi que la publication des diffrents
rapports. Parmi ces organisations, il y a LOCDE. En effet, ce dernier a prsent les
huit principes fondamentaux qui ont t considrs comme les principes les plus
importants dans lhistoire de dveloppement de la gouvernance. Ainsi, le rapport
Cadbury considr comme le premier rapport (code) de bonnes pratiques a bien
dtermin et organis le systme de la gouvernance dentreprise.
122

CHAPITRE III:
LA CONTRIBUTION DE LAUDIT INTERNE
DANS LE RENFORCEMENT DE LA
GOUVERNANCE DENTREPRISE :
QUELLE EFFICACIT ?

RENFORCEMENT DE LA GOUVERNANCE DENTREPRISE :
QUELLE EFFICACIT ?
INTRODUCTION :
Au cour de ces dernires annes, le monde a connu de nombreux changements dont,

la mondialisation, la technologie de linformation, la croissance conomiques ainsi
que les scandales financiers qui ont frapp les grandes entreprises dans le monde, ce
qui a conduit une attention accrue la fonction daudit interne comme un outil de
contrle afin dassurer la capacit de lentreprise atteindre ces objectifs.
De plus, lamlioration de la gouvernance dentreprise, base sur laudit interne,

devient une ncessit, on considre que ce dernier se prsente comme lun des
mcanismes le plus performant dans le systme de la gouvernance dentreprise. Dans
ce chapitre, nous allons essayer dclairer la relation troite entre laudit interne est
gouvernance dentreprise, cest--dire de savoir comment laudit interne peut
amliorer ce systme de la gouvernance. Pour cela, nous allons tenter dexpliquer
cette relation travers les quatre lments essentielle : lvaluation de systme de
contrle interne, gestion stratgique des risques, asymtrie dinformation et la
protection des parties prenantes.
Il faut bien noter que la notion de la gouvernance dentreprise nest pas un concept
nouveau pour la profession comptable, car elle a une corrlation troite un systme
ou une structure de contrle interne, toute fois elle est aussi considre comme lun
des tapes de lvolution de ce systme. Linstitut des auditeurs internes (IIA) est le
premier organisme qui a port lattention sur ce concept. En effet, Howard J. Johnson
indique dans une communication intitule Corporatif accountabilty and risk
que linstitut des auditeurs internes estime que la performance de lorganisation est
dtermine par ces ressources suffisantes et la comptence des ces auditeurs internes
qui fournissent des services de la valeur ajoute qui sont essentielles aujourdhui pour
une gestion efficience et efficace dune organisation.1
De plus, Howard J. Johnson confirme que linstitut amricain des comptables

juridiques a renforc les points de vue de linstitut des auditeurs internes travers la
cration de The Committee of Sponsoring Organisation (COSO) connue sous le nom
1
. Johnson, Howard J., 2000, Corporate Accountability and risk, Tone at the Top, Published by The
Institute of Internal Auditors, Issue, p.1.
123
QUELLE EFFICACIT ?
Comit Tread Way . En effet, ce comit a ralis une tude entre 1987-1997
concernant le rapport financier frauduleux au sein des organisations amricaines dont
il indique que les vritables causes de corruption produit au sein des entreprises
convient la manque de 1:
- lefficacit des systmes de contrle interne ;

- lefficacit de la fonction de laudit interne (lindpendance) ;
- la puissance de lindpendance du conseil dadministration.
Et pour mieux comprendre la contribution de la fonction de laudit interne dans

lamlioration de la gouvernance dentreprise, nous avons divis ce chapitre en trois
sections, comme suit :
Tout dabord, la premire section se proposera de mettre la lumire sur les

diffrentes thories, dont la thorie de lagence et la thorie des cots de transactions,
qui ont mis en vidence limportance de laudit interne dans la gouvernance
dentreprise. En effet, selon ces deux thories, laudit interne peut jouer un rle
important au service de la bonne la gouvernance. Il sagit dun mcanisme de
surveillance visant rduire les conflits dintrts existant entre le manager et les
actionnaires.
Ensuite, dans la deuxime section, nous essayerons de montrer comment laudit

interne peut jouer un rle dans lvaluation du systme du contrle interne, o nous
nous attacherons expliquer ce quest et ce que recouvre le concept du contrle
interne ainsi qu prsenter les principales tapes de lvaluation des risques.
Lavant dernire section se proposera dtudier le rle de laudit interne dans la

gestion des risques, o nous prsenterons la relation qui existe entre laudit interne et
la gestion des risques dont nous prsenterons : le concept de risque en matire daudit
interne, le management des risques de lentreprise et le rle de laudit interne dans le
management des risques de lentreprise (ERM). Car le management des risques
devient une fonction incontournable au sein de chaque entreprise dsireuse latteinte
de ses objectifs.
1
. Idem, p.40.
124
QUELLE EFFICACIT ?
Enfin, dans la quatrime section, nous tenterons de prsenter la relation entre

laudit interne et les parties prenantes, o nous tudierons limportance de
lintgration entre laudit interne et laudit externe, ainsi que ltude de la relation
cooprative entre laudit interne et le comit daudit, puis dexaminer la relation entre
le conseil dadministration, la direction et laudit interne.
Section 1 : laudit interne, thorie de lagence et thorie des cots de transaction
1. Audit Interne et Thorie de lAgence :
Pour la thorie de lagence, originalement propos par Watts et Zimmerman 1, un

auditeur de bonne rputation est un auditeur qui est peru pour rpondre aux attentes,
non seulement dans lintrt des tiers, mais aussi dans lintrt de la gestion2, cest--
dire dans lintrt de toutes les dfrentes parties prenantes. Une entreprise est
considre comme le rsultat de plusieurs contrats formels, dans laquelle plusieurs
groupes font une sorte de contribution la socit. La gestion de lentreprise tente
dobtenir ces contributions dans des conditions optimales pour la gestion.
Dans ces relations, la gestion est considre comme lagent , en essayant

dobtenir les contributions des principes tels que les banquiers, les actionnaires et
les employs. Les cots dune relation dagence sont prsents comme suit : les cots
de surveillance (le cot de surveillance de lagent), les cots de liaison (les frais
engags par un agent pour assurer que les agents ne prendra pas des mesures
dfavorables lencontre des principes).
De plus, plusieurs types de complexits surviennent dans ces relations entre agent
et principal, tels que lasymtrie dinformation. Lagent (dirigeant) a un avantage
considrable sur les principes en matire dinformation. En effet, il dtient des
informations compltes que lactionnaire ne dispose pas. au dbut, laudit interne na
pas t considr par la thorie de lagence comme un mcanisme de surveillance au
sein de la relation dagence, et ce en raison de son rattachement au direction gnrale,
mais suite aux exigences de la loi Oxley-Sarbane et la loi de la Scurit financire,
1
. Watts R. L., Zimmerman J. L., 1978, Towards a positive theory of the determination of Accounting
standards, The Accounting Review, pp.112-134.
2
. Jensen M.C., Meckling W.H, Op, Cite .pp. 305-360.
125
QUELLE EFFICACIT ?
qui obligent le prsident du conseil dadministration ou de surveillance de produire un

rapport sur le contrle interne et le rattachement hirarchique de laudit interne au
conseil dadministration et/ou comit daudit, laudit interne est devenu un
mcanisme important dans la rduction de cette asymtrie1. La thorie de lagence a
mis donc laudit interne comme le pilier au sein de la gouvernance dentreprise. Selon
Gramling, Schneider, Maletta et Church (2004), ce dernier, se compose de quatre
lments essentiels y compris laudit externe, le comit daudit, le management et la
fonction daudit interne2. Ce dernier exerce son mtier en se basant sur ces relations
avec toutes ses composantes afin de porter un jugement sur lefficacit de systme de
contrle interne.
La thorie de lagence peut galement tre utilis pour expliquer le cot de loffre
de laudit du march. La contribution dun audit des tiers est essentiellement
dtermine par la probabilit que lauditeur dtectera les erreurs dans les tats
financiers (ou dautres irrgularits comme la fraude ou dactes illgaux) et la volont
de lauditeur de signaler ces erreurs, mme contre la volont de lentit vrifie. On
parle ici de lindpendance de lauditeur. Lauditeur interne doit tre honnte et
assume sa responsabilit.
La gouvernance dentreprise, qui repose sur un ensemble de systmes de contrles,

sintresse renforcer la confiance entre les managers et les actionnaires, cest--dire
de protger linvestissement des actionnaires dans les grandes socits. Selon
Charreaux, Dans la prolongation de cette version financire de la gouvernance, le
conseil dadministration apparat comme un mcanisme particulier contribuant
atteindre cet objectifs3 la gouvernance dentreprise fait de conseil dadministration
un mcanisme essentiel de surveillance de comportement de lagent. Ce dernier, doit
1
. Ebondon W.M., 2007, Audit interne et gouvernance dentreprise : lectures thoriques et enjeux
pratique. Disponible sur : http//cermat.iae.univ-
tours.fr/IMGpdf/Communication_Eustache_Ebondo_Mandzila.pdf
2
. Gramling A. A., Maletta, M. J., Schneider A., Church, B.K., 2004, Rle of the internal audit
function in Corporate Governance: A Synthesis of the extant Internal Auditing Literature and Direction
for Future Research, The journal of Accounting Literature.
Le ct de loffre de laudit du march est concern par la dtermination du niveau du travail de

lauditeur et dindpendance.
3
. Charreaux G, 2000, Gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnaire,
Finance Contrle Stratgie, Vol. 1, N2, p.57-88.
126
QUELLE EFFICACIT ?
clairement dfinir et faire respecter les chaines de responsabilit ainsi quassurer

lintgrit des principaux systmes dinformation. Laudit interne ce titre est mieux
plac pour rpondre ces objectifs. En effet, selon Piot, une fonction daudit interne
de qualit devrait logiquement rpondre une demande dans la gestion des conflits
dagence, demande destine minimiser les cots contractuels et maintenir
lquilibre du systme de gouvernance.1 Le rle de laudit interne selon le mme
auteur, ne doit pas se limiter aux procdures comptables (laudit comptable et
financier). Laudit interne intervient dans tous les domaines de lentreprise et
prcisment la gestion des risques.
2. Laudit interne et la thorie des cots de transaction :
La thorie des cots de transaction remonte aux travaux de (Coase 1937 ;

Wiliamson 1975). Selon Coase, dans son article fondateur : la nature de la firme2,
pour aller sur le march, il faut consentir des cots (les cots de transaction).
Pour cette thorie, lentreprise est considre comme tant le mode dorganisation
qui permet de raliser des conomies sur les cots de transaction3. En effet, Ebondo et
Pig ont montr que les entreprises des marchs sont connus par leurs capacits
internaliser certaines transactions et les raliser un cot moindre que si elles
avaient d se drouler sur les marchs. Cest pour cette raison que les entreprises,
quelque soit, leur volume dactivit (grandes entreprises ou PME/PMI), ont pris en
considration linternalisation de leurs travaux de laudit lgale (commissaire aux
comptes) grce la cration des services daudit interne, et ce dans le but de rduire
les cots levs de commissaire aux comptes. Donc, il est clair de crer une fonction
daudit interne au sein des entreprises afin de rduire ses cots. Cest donc le souci
dconomies qui fut lorigine de la cration de la fonction daudit interne dans les
grandes entreprises, aprs la crise de 1929.
1
. Piot, C. 2005, Qualit de laudit, information financire et gouvernance : enjeux et apports, in
Finet A & Depret M H. coordinateurs, Gouvernement dentreprise- Aspects managriaux, comptables
et financiers, Paris, De Boeck.
2
. Coast, 1937, La nature de la firme, cite par Ebondon W.M., 2007, Audit interne et
gouvernance dentreprise : lectures thoriques et enjeux pratique. Disponible sur :
http//cermat.iae.univ-tours.fr/IMGpdf/Communication_Eustache_Ebondo_Mandzila.pdf
3
. Williamson O.E., Transaction-cost economics : The gouvrnance of contractual relations, Journal
of Law and Economics, vol.22, octobre 1979 a, p.3-61.
127
QUELLE EFFICACIT ?
Section 2 : Le rle de laudit interne dans lvaluation du systme de contrle

interne.
Parmi les principaux objectifs de lentreprise, la mise en place dun systme de

contrle interne efficace qui contient un ensemble de procdures de contrles lis
des secteurs financiers, comptabilits, organisations et administratifs, afin de garantir
le bon fonctionnement dans lentreprise et de respecter les politiques mises en place.
1- Quest ce quun systme de contrle interne :
Le systme de contrle interne, est aujourdhui une obligation ncessaire pour une
entreprise qui veut assurer ses rapports financiers et garantir lefficacit et
lefficience de ces oprations. Nombreuse sont les socits disposer depuis
longtemps dj dun SCI. La disjonction du propritaire la gestion ainsi que la taille
volumineux de lentreprise ont conduit une attention accrue au systme du contrle
interne.
1.1- Lmergence du systme de contrle interne :
Au dbut, le systme du contrle interne na pas t considr comme un moyen de

contrle important en raison de labsence de sparation entre proprit et la direction.
En effet, le contrle sur les activits de lentreprise existait cette poque qui faisait
par le propritaire lui mme, connu sur le nom contrle personnel , ainsi le concept
de contrle interne se limitait seulement la protection montaire. Il reprsente le
plus grand actif de lentreprise.
Mais aprs la croissance conomique, lentreprise sest heurte plusieurs

obstacles dans tous les domaines : financier, administratif et organisationnelle ce qui a
conduit considrer que le contrle interne est une ncessit pour la direction
moderne afin de protger ses ressources. Ainsi, lutilisation des systmes
dinformations et les scandales financiers qui ont touch lconomie dans le monde
les ont conduit de revoir les aspects de ce systme afin de le dvelopper et damliorer
son efficacit en fonction des volutions actuelles.
128
QUELLE EFFICACIT ?
Aujourdhui, le systme du contrle interne occupe une place important au sein de

lentreprise, il est une action collective au sens o il engage laction conjugue dun
grand nombre dacteurs1, il devient le pilier du contrle grce sa capacit dassurer
le bon fonctionnement de lentreprise. Cependant, ce systme doit tre valu par
laudit interne afin de vrifier son efficacit et son efficience au sens o laudit interne
est le contrle des contrles.
1.2- La dfinition de contrle interne :
Avant de prsenter la dfinition du contrle interne il est ncessaire de montrer le

concept contrle . En effet, selon le dictionnaire de la langue franaise Larousse, le
mot contrle est dfini comme action de contrler quelque chose, quelquun, de
vrifier leur tat ou leur situation au regard dune norme2, il porte le synonyme de
linspection.
Pour ISO, le contrle est lvaluation de la conformit par observation et jugement

accompagn si ncessaire de mesures, dessais ou de calibrage3
Il est en effet dfini selon LIIA (Institut des auditeurs Internes), comme toute
mesure prise par le management, le conseil et dautre parties afin de grer les risques
et daccroitre la probabilit que les buts et objectifs fixs seront atteints. Les managers
planifient, organisent et dirigent la mise en uvre de mesures suffisantes pour donner
une assurance que les buts et objectifs seront atteints4.
Pour ce qui est du systme de contrle interne, ce dernier, est dfini par le COSO
(Committee of sponsoring Organizations of the Treadway Commission) comme tant
une Opration influencer mis en ouvre par un conseil dadministration bien
1
. Anne, F A., Lintelligence connective du contrle interne [sur ligne], <disponible sur ladresse :
www.ifaci.com/dl.php?table=aniL-intelligence-collective
2
.http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/contrle/18932
3
.http://www.agrojob.com/dictionnaire/definition-contrle-2570.html
4
. The Institute of Internal Auditors, International Standards for the Professional Practice of Internal
Auditing (Standards) glossary , Disponible ladresse : http://na.theiia.org/standards-
guidance/mandatory-guidance/Pages/Standards.aspx
129
QUELLE EFFICACIT ?
organis, la direction et toutes les personnels afin de fournir une assurance

raisonnable concernant la ralisation des objectifs suivants1 :
1- Le contrle des oprations : associ lefficience et lefficacit de lutilisation de

ressources des socits ;
2- Le contrle des rapports financiers : associ un degr de confiance de

prparation des tats financiers prsent ;
3- Le contrle de : associ de lorganisation des lois et des systmes organiss.
Pour bien assurer ces objectifs ci-dessus le COSO1 a runi cinq lments essentiels,
jugs ncessaire pour un bon contrle, cest--dire les conditions indispensables pour
une bonne matrise des activits. Ces lments, prsents comme suit :
- lenvironnement de contrle (laudit interne) : lenvironnement de contrle

traduisant la culture de lentreprise, il est en effet dtermin par la charte de
lentreprise et les qualits individuelles des collaborateurs (conseil dadministration,
direction gnrale,etc.)2.
Autant que le contrle interne fait partie de lenvironnement de contrle, les rgles
des responsabilits doivent tre adaptes aux objectifs fixs par lentreprise.
Le conseil dadministration doit tre pris en compte des critres qualitatifs afin
dvaluer lefficacit du SCI dans lexercice de ses fonctions de surveillance.
une valuation des risques ;

des activits de contrle ;
une information et une communication ;
un pilotage.
1
. Konrath, Larry F., 1999, Auditing Concepts and Applications : A Risk Analysis Approach, 4E.,
South_Western College Publishing, Cincinnatri, 1999, Chapitre 6-7.
2
. PriceWaterhouseCoopers, Systme de contrle interne : un outil de gestion en pleine mutation,
disponible sur : www.pwc.ch/user_content/editor//pwc_sci_pleine_mutation_06_f.pdf
130
QUELLE EFFICACIT ?
Figure n 11 : les composons du contrle interne
Source : Graham L, 2008.Internal Controls: Guidance for Private, Government,
and Nonprofit Entities, John W & Sons, Inc, New Jersey.
La figure ci-dessus, montre les cinq composons dun contrle interne russit, nous
entendons par lenvironnement de contrle (control environment) une culture de
lorganisation favorable afin dassurer la mise en place dun contrle interne efficace,
lvaluation des risques (Risk Assessment) est une ncessit afin de bien les connatre
pour tre en mesure de les maitriser, pour les activits de contrle (Control
Activities), ce dernier, inclut toutes les procdures ou dispositifs spcifiques visant
protger lentreprise contre tous risques, linformation et la communication est sont
un moyen important au sein de lentreprise surtout sil sagit dune information et
communication satisfaisantes, en ce qui concerne le dernier composon ; le pilotage, il
se fait par chaque responsable son niveau
De sa part, Alfred King considre que le contrle interne signifier vraiment avoir
lassurance que les biens que nous pensons que nous possdons sont toujours l, et
quils nont pas disparu1.
Selon les normes internationales de laudit (norme: A39), le contrle interne doit
destiner rpondre aux risques identifis qui entravent la ralisation des objectifs de
lentit relatifs ltablissement des tats financiers2.
1
. King, A.M., 2011, Internal Control of Fixed Assets : A Controlller and Audirors Guide, John
Willey & Sons, Inc, New Jersey, p.4.
2
.Normes Internationales Daudit, Laudit dtats financiers [on ligne], <Disponible : www.experts-
comptables.fr//Normes+ISA+200++810-+juin+2012.pdf
131
QUELLE EFFICACIT ?
En rsumer, on peut dire que le systme de contrle interne est un ensemble des
structures ou des instructions afin de prvenir et identifier nimporte quel irrgularits
et abus dans les oprations des activits de lentreprise, le but de ce systme est donc
dassurer la fiabilit des informations financires et lefficience de lutilisation de
ressources des socits.
La figure suivante montre le contrle interne et ses objectifs :
Figure n12 : Le systme du contrle interne
Source : fait par le doctorant lui mme (selon ce qu'on a montr prcdemment)
1.3 Pour quoi le contrle interne est-il important ?
Selon lInternational Federation of Accountants (IFAC), le contrle interne est un

aspect crucial du systme de gouvernance dentreprise et sa capacit grer les
risques 1 . A ce stade, il soutient la ralisation des objectifs de lorganisation,
1
. International Federation of Accountants (IFAC), Evaluating and Improving Internal Control in
Organizations, disponible sur ladresse suivante :
http://www.ifac.org/sites/default/files/publications/files/Evaluation%20and%20%Improving%20Intern
al%2
132
QUELLE EFFICACIT ?
lamlioration et la protection de la valeur des parties prenantes. Un contrle interne

efficace permet lorganisation de capitaliser sur les opportunits tout en rduisant
les risques et les menaces pouvant tre rellement influenc sur le bon
fonctionnement de lentreprise ainsi que de crer galement un avantage
concurrentiel.
En outre, lenqute de LIFAC intitul Integrating the business Reporting supply

1
chain en 2011, montre quune assurance efficace, intgration du risque
management et contrle interne devraient tre un lment cl dune mission de
conseil dadministration car les scandales financiers qui ont touch beaucoup
dentreprises ces dernires annes, dans le monde, en particulier dans les institutions
financires ont montr linefficacit des pratiques de contrle interne et risques
management. En effet, selon les chefs des entreprises interrogs, ces organisations ne
comprenaient pas pleinement les risques auxquels ils taient exposs, en raison de
leur concentration uniquement sur le contrle de linformation financire. Les crises
financires ont touch des secteurs autres que linformation financire, y compris les
oprations et les circonstances externes. Ainsi, ces rpondants ajoutent que la gestion
efficace des risques et le contrle interne devraient tre un lment cl de la bonne
gouvernance tous les nivaux dune organisation et lensemble des oprations.
De plus, une autre enqute de LIFAC concernant Risk Management and Internal
Control2 (2011) a rvl que : les systmes de contrle interne et gestion des risques
doivent tre mieux intgrs dans lensemble de la gouvernance, la stratgie et les
oprations des organisations. Selon les rpondants, malgr la volont dintgrer le
systme du contrle interne et gestion des risques, mais il existe une absence total des
outils et orientations pour dvelopper et mettre en uvre un systme vritablement
intgr. Actuellement, les rfrences des risques management sont souvent spares
de celles de contrle interne. Selon les rpondants, La premire tape de renforcement
de lorientation dans ce domaine, est de combiner ces rfrences spares en un seul
1
.IFAC, 2011,Integrating the Business Reporting Supply Chain, disponible sur ladresse suivante :
http://www.ifac.org/sites/default/files/publications/files/Integrando%20la%20cadena%20de%20sumini
stro%20informaciAn%20de%20negocios%20(2).pdf
2
. IFAC, 2011, Global Survey on Risk Management and Internal Control , Results, Analysis, and
Proposed Next Steps, disponible sur: http://www.ifac.org/sites/default/files/publications/files/global-
survey-on-risk-manag.pdf
133
QUELLE EFFICACIT ?
ensemble intgr (into one integrated set) car le rapprochement de ces rfrences,
aidera augmenter la comprhension gnrale que le contrle interne et gestion des
risques font aujourdhui, une partie intgrante dun systme de bonne gouvernance.
1.4- La relation entre le systme du contrle interne et laudit interne :
Au cours des dix dernires annes, le service daudit interne a considrablement

renforc son rle et son positionnement. Il est aujourdhui, comme lont montr les
enqutes les plus rcentes, un mcanisme incontournable dans lvaluation du
systme de contrle interne, il est considre comme lun des lments fondamentaux
et ncessaire dans ce systme, ils visent amliorer et dvelopper son efficacit et
son efficience. Ceci est confirm par plusieurs tudes et lois. En effet, la loi Sarbanes-
Oxley (SOX) de juillet 2002 au Etats-Unis, oblige laudit interne davoir un rle dans
la prparation de rapport de ladministration sur lefficience et lefficacit du systme
de contrle interne au sein de lentreprise, et cest traves le suivi de son
fonctionnement et son valuation quest inform ladministration sur les forces et
faiblesses qui exist dans ce systme1. Ainsi, la norme 2130 concernant le contrle2
normes internationales de laudit interne stipule que :
Laudit interne doit aider lorganisation maintenir un dispositif de contrle

appropri en valuant son efficacit et son efficience et en encourageant son
amlioration continue .
2113.A - laudit interne doit valuer la pertinence et lefficacit du

dispositif de contrle choisi pour faire face aux risques relatifs au gouvernement
dentreprise, aux oprations et systme dinformation de lorganisation. Cette
valuation doit porter sur les aspects suivants :
- latteinte des objectifs stratgique de lorganisation
- la fiabilit et lintgrit des informations financires et oprationnelles ;
1
.Mandzila, W.E., Audit interne et gouvernance dentreprise : lectures thoriques et enjeux pratiques
disponible : http://cermat/iae.univ-tours.fr//IMG//pdf//Communication_Eustache_Wa_Mandzila.pdf
2
. The institute of Internal Auditors, Ifaci Norme Internationales pour la Pratique Professionnelle
de lAudit interne (les Normes), disponible sur ladresse suivante : https://na.theiia.org/standards-
guidance/.../IPPF%202013%20French.pdf
134
QUELLE EFFICACIT ?
- lefficacit et lefficience des oprations et des programmes ;
- la protection des actifs ;
- le respect des lois, rglements, rgles, procdures et contrats.
2130. C1- Les auditeurs internes doivent utiliser leurs connaissances des
dispositifs de contrle acquises lors de missions de conseil lorsquils valuent les
processus de contrle de lorganisation.
En bref, nous pouvons dire que ces obligations font de laudit interne un outil
majeur dans le processus de la gouvernance dentreprise. Il est trs important de se
rappeler que laudit interne est au service de lorganisation, il est considr comme un
mcanisme dexamen prcieux cependant, il nest pas le seul fournisseur dassurance
et ne dispose pas des ressources illimites.
2- Lvaluation du systme de contrle interne
Un systme du contrle interne efficace, est un systme qui fait partie intgrante
dun ensemble du systme de la gouvernance dentreprise. A cet effet, il devrait
fonctionner pour raliser les objectifs de la gouvernance (assurer la fiabilit et
lefficience de linformation financires ainsi que protger les intrts des parties
prenantes). Son valuation par laudit interne est une ncessit afin de garantir son
efficacit.
2.1- Les principes cls dvaluation et damlioration du systme de contrle

interne
Il existe des diffrents principes 1 qui reprsentent les bonnes pratiques pour
lvaluation et lamlioration des systmes de contrle interne. Le but de ses principes
nest pas pour concevoir et mettre en ouvre un systme de contrle interne, mais pour
faciliter lvaluation et lamlioration des systmes de contrle interne existants.
COSO, 2004, Enterprise Risk ManagementIntegrated Framework expands on internal

1
.
control and provides key principles and concepts on the broader subject of enterprise risk
management. Disponible sur ladresse suivante : www.coso.org.
135
QUELLE EFFICACIT ?
- Soutenir les objectifs de lorganisation : Le contrle interne doit tre utilis

pour aider lorganisation atteindre ses objectifs par la gestion de ses risques,
tout en respectant les rgles, les rglements, les politiques,etc. Lorganisation
devrait donc, faire du contrle interne une partie de la gestion des risques et de
les intgrer la fois dans son ensemble du systme de gouvernance
dentreprise ;
- Dtermination des rles et des responsabilits : lorganisation doit dterminer

les rles et les responsabilits en matire de contrle interne, y compris le
conseil dadministration, de la gestion tout les niveaux, les employs, ainsi
que de coordonner la collaboration entre les participants ;
- Promouvoir une culture de motivation : Afin daider les membres de

lorganisation agir en conformit avec la stratgie et les politiques sur le
contrle interne tablit par le conseil dadministration, visant atteindre les
objectifs de lorganisation, la direction devrait favoriser une culture
organisationnelle, cette culture peut aussi motiver ces membre raliser les
objectifs du contrle interne ;
- Relier la performance individuelle : La direction devrait relier la ralisation

des objectifs du contrle interne de lorganisation aux objectifs de performance
individuels. Chaque personne au sein de lorganisation doit tre tenu pour
responsable de la ralisation des objectifs de contrle interne ;
- Assurer les comptences suffisantes : Les participants de la gouvernance

dentreprise tels que : le conseil dadministration, la direction, le comit
daudit, laudit interne et dautre parties prenantes devraient tre suffisamment
comptent pour sacquitter des responsabilits de contrle interne associes
leur rles ;
- Rpondant aux risques : Les contrles exercent au sein dune entreprise

devraient tre toujours viser identifier et grer les risques, ils sont considrs
comme une source de solution ;
136
QUELLE EFFICACIT ?
- Communiquer rgulirement : Parmi les objectifs de lorganisation celle de

garantir que les principes de contrle interne soient bien comprises et
appliques correctement par tous les membres de lorganisation. A cet effet, la
direction devrait sassurer que la communication rgulire concernant le
contrle interne, ainsi que les rsultats, a lieu tous les niveaux au sein de
lorganisation ;
- Suivi et valuation : Le systme de contrle interne dans son ensemble devrait

tre rgulirement suivi et valu. Les dfaillances de contrle ainsi que
lidentification des niveaux inacceptable de risque traduit linefficacit de
systme de contrle interne qui doit tre galement amlior ;
- Assurant la transparence et la responsabilisation : Le conseil dadministration,

conjointement avec la direction, devrait tablir un rapport priodiquement aux
parties prenantes concernant les risques de lorganisation ainsi que la structure
et la performance factuelle du systme de contrle interne de lorganisation.
2.2- Les mthodes dvaluation de systme de contrle interne
Il est important de rappeler que le rle principal de laudit interne est dvaluer le
systme de contrle interne. Cette valuation du risque de contrle interne devrait
comprendre trois tapes1 :
1- avoir une connaissance gnrale des contrles internes y compris les

documentations des contrles ;
2- une valuation initiale et la rponse aux risques valus bass sur la

conception des contrles internes ;
3- une valuation finale base sur le test de lefficacit des contrles.
2.2.1- Avoir une connaissance des contrles internes :
- Avoir une connaissance de la structure de contrle interne : Cette tape, est

considre comme lune des plus importantes dans le processus daudit interne. En
1
. Hayes R, Dassen R, Schilder A, Wlaalge P., 2005, Principes of Auditing : An Introduction to
International Standars on Auditting, 2nd Edition, Pearson Eduction Limited, England, p.273.
137
QUELLE EFFICACIT ?
effet, par lobtention de la comprhension des composantes du contrle interne (des

activits de contrle lenvironnement, etc.) de lentit, laudit interne peut faire une
valuation initiale du risque de contrle. Cette connaissance de ce systme comprend
trois principaux lments. Dabord, il devrait contrler lenvironnement afin de lui
permettre dvaluer lenvironnement de contrle efficace pour avoir une plus grande
confiance dans le contrle interne et la fiabilit des preuves daudit. Ensuit, avoir
une connaissance du systme dinformation, y compris les processus oprationnels
relatives linformation financire, y compris les domaines suivants:1
- les groupes de transactions dans les activits de lentit qui sont importants pour les
tats financiers ;
- les procdures, la fois dans la technologie dinformation et les manuels systmes,

par les quels ces transactions sont inities, enregistres, traites et prsentes dans les
tats financiers ;
- les documents comptables lis, que ce soit, linformation lectronique ou manuel,

et des comptes spcifiques dans les tats financiers, en ce qui concerne
lenregistrement, le traitement et la dclaration des transactions ;
- le processus dinformation financire utilis pour la prparation des tats financiers

de lentit, y compris les estimations comptables importante et les divulgations.
Enfin, avoir aussi les transactions et les registres ou dossiers.
La connaissance de systme de contrle interne sappui sur un certain nombre

importants de documents permettant lauditeur interne de mieux connatre le
fonctionnement de ce systme, a titre exemple : le questionnaire, la narrative,
lorganigramme et la liste. Ces derniers sont considrs en effet comme tant des
outils principaux de l'audit. En outre, ces outils utiliss par lauditeur ne sont pas
spcifiques lauditeur interne, ce qui signifi que dautres professionnels peuvent
1
. FAC 2004, Handbook of International Auditing, Assurance, and Ethics Pronouncements:
International Standard on Auditing 315 (ISA 315), Understanding the Entity and Its Environment
and Assessing the Risks of Material Misstatement, para. 81, International Federation of
Accountants, New York.
138
QUELLE EFFICACIT ?
utiliser ces documents : auditeurs externe, organisateurs, consultants, informaticien,

etc.) Les documents prcdents sont prsents comme suit :
- une narration de contrle interne est un document contenant une description crite
de la structure de contrle interne dun client ;
- un questionnaire de contrle interne est un document contenant un ensemble de

questions sur les contrles dans chaque domaine daudit, il est dsign pour
rpondre par oui ou non, la rponse non signifie que les rpondants indiquent les
difficults potentielles de contrle interne ;
- liste de contrle est une liste de considrations ou des procdures qui sont suivies
par lauditeur. Dans le cas des contrles internes, elle est considre comme une
liste de contrle qui devrait normalement tre en place. En outre, selon le
dictionnaire de la comptabilit et de la gestion financire1, une liste de contrle
comporte tous les lments ncessaires une recherche et une vrification des
mthodes ou des pratiques suivies dans un secteur donn, et quon doit cocher au
fur et mesure des rponses reues ou des contrles effectus pour tre sur de ne
rien mettre
- un diagramme de circulation de contrle interne est une reprsentation

schmatique des documents du client et de leur flux squentiel dans lorganisation.
En rsumer, ces documents sont devenus donc des outils incontournables pour un
audit russit, cest pour quoi les normes internationales daudit (ISA) 2 exigent
lutilisation de ces documents. En effet, selon ces derniers, Les exigences de ces
documentations sont considrs comme un moyen important afin dassurer que les
auditeurs sont conformes aux exigences des normes daudit. A titre dexemple, les
processus daudit suivants exigent une documentation :
- La discussion entre lquipe de mission en ce qui concerne la possibilit que les

tats financiers de lentit contiennent des anomalies significatives en raison
derreurs ou de fraudes, et les dcisions importantes atteintes;
1
. Menard L et al, 1994, Dictionnaire de la comptabilit et de la gestion financire, LInstitut
Canadien des comptables Agrs, Qubec.p.133.
2
. Idem .p.122.
139
QUELLE EFFICACIT ?
- Les risques dune dclaration errone de matriel au niveau des tats financiers
et au niveau des affirmations (assertion) ont identifi et valu;1
- Les risques lis aux contrles ont identifi et valu, suit aux risques
significatifs2 et risques pour lesquels il nest pas possible de rduire les risques
dune dclaration errone de matriel.3
2.2.2- Une valuation initiale et la rponse aux risques valus bass sur la
conception des contrles internes :
La deuxime tape consiste donner une valuation initiale au systme de contrle

interne. Pour cela, laudit interne devrait, au premier lieu, valuer les risques de
contrle (control risk) en se basant sur la connaissance des composantes du contrle
interne (des activits de contrle de lenvironnement, etc.) les risques de contrle
peuvent tre dfinit comme les risques des informations errons, et qui pourrait se
produire dans un solde de comptes ou dans une catgorie de transaction et qui pourrait
tre significative individuellement ou quand tre cumul avec des informations
errons dans dautres soldes ou catgorie, et qui ne sera pas dtect ou corrig en
temps opportun par le systme de contrle interne de lentit.4
En outre, lauditeur interne charger dvaluer le risque de contrle sur la base de

lefficacit du systme de contrle interne de lentit en ce qui concerne la prvention
et/ou dtection des erreurs fondamentales. Ce la veut dire, que plus le contrle interne
de lorganisation devient efficace, plus lvaluation par lauditeur au niveau de risque
de contrle sera diminuer (le risque de contrle est valu pour tre fiable).
Laudit interne devrait donner en se sens des recommandations ou des opinions

claires et fiables afin dviter tous risques significatifs. On parle ici des risques
daudit. Ces derniers comprennent les risques suivants: le risque inhrent, le risque de
dtection et le risque de contrle.
1
. Idem. p.100.
2
. Idem. p.113.
3
. Idem. p.115.
4
. IFAC, 2004, Handbook of International Auditing, Assurance, and Ethics Pronouncements,
Glossary of Terme at Decembre 2002, International Federation of Accountants, New York.
140
QUELLE EFFICACIT ?
En ce qui concerne le risque inhrent, ce dernier explique le fait que

lenvironnement de lentit puisse gnrer des inexactitudes importantes, sans gard
lexistence de contrle interne1, par exemple, le risque quun solde de compte ou une
catgorie doprations comporte des erreurs qui, ajoutes des erreurs prsents dans
dautres soldes ou catgories pourrait tre importantes, sans gard lexistence de
contrles internes. Ce qui signifie, que le risque inhrent existe dans lenvironnement
des entreprises et augmente la probabilit que les comptes seront errons. En dautre
terme, le risque inhrent traduit le non respect des rglements par les responsables de
lentit. Dans ce cadre, laudit interne comme laudit externe devrait jouer un rle
essentiel dans lvaluation de ces types de risques. Selon les normes internationales
daudit (ISA), pour valuer le risque inhrent, laudit devrait2 :
Exerce son jugement professionnel pour valuer de nombreux facteurs, dont des
exemples sont :
Au niveau des tats financier
- lintgrit de la direction
- exprience de la gestion et de connaissance et des changements dans la gestion la

cour de la priode, par exemple, le manque dexprience de gestion peur affecter la
prparation des tats financiers de lentit.
- sur la gestion, par exemple, les circonstances qui pourraient prdisposer gestion de
dformer les tats financiers, tels que lindustrie connat un grand nombre de
dfaillances dentreprises ou dune entit qui manque le capital suffisant pour
poursuivre leurs activits.
- La nature des activits de lentit, par exemple, le potentiel dobsolescence

technologique de ses produits et services, la complexit de sa structure de capital,
la signification des parties lies et le nombre d'emplacement et la rpartition
gographique de ses installations de production.
1
.Mnard L,Op Cite.p.381.
2
.International Standard on Auditing (ISA) 400, Risk Assessments and Internal Control :
www.icisa.cag.gov.i/Background%20Material/RISK%20ASSt%20AND%20INTNL%20%20CONTR
OL%20ISA_400.PDF
141
QUELLE EFFICACIT ?
- Facture influant sur le secteur dans lequel opre lentit.
Pour le risque de dtection, cest le risque que lauditeur ne puisse rattraper les
erreurs significatives, il est le seul lment du risque daudit qui peut tre influenc par
lauditeur.1 Selon Gomma, il sagit des risques significatifs qui ne peuvent pas dtecter
par les procdures daudit interne2. Enfin, pour ce qui est de risque de contrle, il
sagit dune absence de contrle dans lentit, cest--dire les contrles de ce risque ne
seront pas prvenir, dtecter ou corriger les inexactitudes possibles.
La figure ci-dessous montre les UNDERSTANDING OF INTERNAL CONTROLS AND DOCUMENTATION

diffrents risques qui constitus lensemble des
risques des erreurs
Control Risksignificatives. Laudit interne a cet effet devrait prendre en
considration ses may
Control risk risques, cest-dire
be defined de that
as the risk les alimiter afin dassurer
misstatement la fiabilit
that could occur de son
in an account
rapport.balance or class of transactions and that could be material, individually or when aggre-
gated with misstatements in other balances or classes, will not be prevented or detected
Figure and corrected
n 13: risqueondaudit
a timelyetbasis
ces by the accounting and internal control systems. 1
composants.
Detection Risk
Inherent Risk Control Risk
Audit risk
The auditorsfirst job is to obtain an understanding of the components of the internal

control (environment, Source : Hayes
control R, DAssen
activities, R, the
etc.) of Schilder A,Based
entity. WallageonP.this,
2005,
thePrincipe
auditor of
: An Introduction to International Standards on Auditing, 2ed,
makes a preliminaryAuditing
assessment of control risk, at the assertion level (e.g. existence of
Pearson Education Limited, England,p.275.
revenue) for each material account balance (accounts receivable) or transaction cycle
(sales and collection).
The auditor assesses control risk based on the perceived effectiveness of the entitys
internal
2.2.2.1- Evaluercontrol system in preventing
les faiblesses and or detecting
dans le contrle interne,material misstatement.
et lensemble As thede
du niveau
organizationsinternal control becomes more effective, the auditorsassessment of level
risque of
decontrol risk :should
contrle Lorsque lvaluation
decrease (the controldes
riskcontrles cherche
is assessed to be low).des faiblesses dans
les contrles pour deux raisons :
Audit Approach
- pour dterminer la nature et ltendue des testes de fond quil effectuera, et de
The auditor first evaluates the internal control environment as well as the accounting
formuler des recommandations
and internal control systems because constructives pourrelies
the audit approach lamlioration. Les
heavily on internal
control. Generally, if an auditor can rely on internal controls, he can reduce substantive
1
. Hayestests. If internal
R, Dassen controls
R, Schilder are weakP.,orOpnon-existent,
A, Wlaalge Cite. p.273. the auditor becomes dependent on
2
. Gomma, 2011, International Dictionary:
substantive tests to provide audit evidence.
A.H., Accountancy & Audit, Dar Safa, Amman, p.62.

Procedures to Obtain an Understanding

142
Procedures to obtain an understanding are procedures used by the auditor to gather
evidence about the design and placement in operation of specific control policies and
QUELLE EFFICACIT ?
recommandations constructives seront prsentes la direction dans une lettre

appele la lettre de direction, celle-ci peut contenir des communications ? qui sont
considres comme tant des insuffisances importantes dans le contrle interne.
Laudit interne devrait faire comprendre la direction, des que possible, et niveau de
responsabilit appropri, des faiblesses importantes qui ont port son attention dans
lopration comptable et dans les systmes de contrle interne1.
Nous signifions par les faiblesses dans le contrle interne, labsence des contrles
adquats qui permettre une augmentation des risques des donnes errons existant
dans les tats financiers. En tant que mcanisme de contrle, laudit interne peut
trouver que les contrles au sein de lentreprise nexistent plus o il devrait y avoir
des contrles, ou il existent mais ne fonctionnent pas correctement. Nous pouvons
donc dire que laugmentation de risque est lie linefficacit de systme de contrle
interne, cest--dire, plus les mcanismes de contrle interne sont inefficaces, plus les
risques de lentreprise seront augments. En dautre terme, le risque augmente ce qui
implique que les balances des tats financiers seront errones.
A cet effet, lauditeur devrait prendre en considration ces faiblesses existantes dans
le systme de contrle, cest--dire, de les identifier et de les amliorer. Il est
considr en effet comme le responsable principal de lidentification de ces faiblesses.
Une approche en quatre tapes devrait tre suivie par lauditeur afin didentifier ces
faiblesses significatives2 :
identifier les contrles existants ;
identifier labsence des contrles principaux ;
dterminer les erreurs significatives potentiels qui peuvent rsulter ;
prendre en considration la possibilit de contrles compensatoires.
1
. IFAC.2004, Handbook of International Auditing, Assurance, and Ethics Pronouncements,
International Standards on Auditing 400 (ISA400), Risk Assessments and Internal Control, para.
49, International Federation of Accountants, New York.
2
. Arens, A.A., Elder, R.J., and Beasley, M.S., 2003, Essentials of Auditing and Assurance Services
An Integrated Approach, Pearson Education/Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
143
QUELLE EFFICACIT ?
En ce qui concerne les risques de contrle, ces derniers, devraient tre valus au
maximum pour tout ou parties des affirmations si :
- les politiques et les procdures sont improbables dtre efficace ;
- les politiques et les procdures sont improbables de se rapporter une

affirmation ;
- les preuves convenables obtenues ne sont pas efficientes.
Quant aux risques daudit, les auditeurs visent les rduire un niveau fiable
acceptable travers la ncessit dlaborer une stratgie globale daudit dcrivant la
porte et la conduite daudit.1
2.2.2.2- Procdures daudit respectives aux risques :
Selon le IAASB, les procdures daudit devraient tre conus et raliss par
lauditeur dont la nature, le calendrier et ltendue sont respectifs aux risques valus
des inexactitudes importantes. 2 Il devrait y avoir un lien clair entre la nature, le
calendrier et ltendue des procdures daudit de lauditeur et lvaluation des risques.
Par exemple, lvaluation des risques des erreurs importantes au niveau des tats
financiers est directement lie lvaluation de lenvironnement de contrle, sil y a
des faiblesses dans lenvironnement de contrle, lauditeur peut modifier le calendrier
des procdures (effectuer dautres des procdures daudit), augmenter ltendue, et
changer le type de preuve daudit, cest--dire procdures moins analytiques et plus
de dtails concernant les balances des procdures.
On peut dfinir les lments des procdures daudit comme suit3 :
Nature des procdures daudit : la nature des procdures daudit est un lment trs
important pour rpondre aux risques valus. Elle dsigne la fois leur but (tests des
1
. AASB, 2004, IFAC Handbook of International Auditing, Assurance, and Ethics
Pronouncements (ISA 300), Planning the Audit, para. 8, International Federation of Accountants,
New York, February.
2
. IAASB, 2003, International Standard on Auditing 330 (ISA 330), The Auditors Procedures In
Response to Assessed Risks, para. 4, International Federation of Accountants, New York.
3
. Hayes R, Dassen R, Schilder A, Wallage P, Op, Cite. p. 292-293.
144
QUELLE EFFICACIT ?
contrles et procdures substantives) et leur type (observation, enqute, confirmation,

ou procdures analytiques).
Le calendrier des procdures daudit : le calendrier sapplique quand les procdures

daudit seffectueront, ou quand les prouves daudit sapplique une date ou une
priode dterminer. Lauditeur peur effectuer des testes une date intermdiaire ou en
fin de priode. Ainsi, pour des raisons pratique, lauditeur devrait effectuer des
procdures daudit un autre moment de fin danne et de calculer les rsultats de fin
danne par des procdures analytiques. Cela veut dire que plus les risques des
inexactitudes importantes sont levs, plus lauditeur neffectuera les procdures
daudit une date proche, ou , la fin de la priode plutt quune date prcdente.
Donc, la dtermination de temps est ncessaire pour valuer les risques des
inexactitudes. Lauditeur doit prendre en considration les lments ci-dessous dans la
dtermination de temps des procdures daudit :1
- lenvironnement de contrle ;
- la priode ou la date sur laquelle les preuves daudit sont tablit ;
- lorsque linformation pertinente est disponible (par exemple, les fichiers

lectroniques peuvent ncessiter des testes un moment prcis, car ils seront
ensuite crass, ou des procdures qui doivent tre observes peuvent se
produire seulement un certain moment ;
- La nature du risque.
Ltendue des procdures daudit : on peut le dfinir comme la quantit dune

procdure daudit effectuer. (Par exemple, la taille dun chantillon daudit ou le
nombre dobservations). Ltendue dune procdure daudit est dtermine par
lvaluation de risque, ce qui signifie que plus les risques des inexactitudes
importantes augmentent plus lauditeur augmentera ltendue de procdure daudit.
1
. IAASB, 2004, Op. Cite.p.16.
Lchantillon dun laudit est la zone cl auquel ltendue est une considration importante.
Lauditeur peut choisir dexaminer plus dun chantillon particulier ou chantillon des articles plus
relatifs.
145
QUELLE EFFICACIT ?
2.2.2.3- prparer la planification de mmorandum et le plan daudit :
Cette dernire tape du processus de planification consiste prparer un

mmorandum de planification daudit et un plan daudit. Le mmorandum de la
planification daudit comprend la stratgie gnrale daudit et contient les dcisions
concernant la porte globale, laccent, et la conduite de laudit, rponses de laudit
planifi au niveau de lensemble des tats financiers, avec un rsum des questions
importantes documentes dans le plan daudit.
En rgle gnrale, le mmorandum de planification daudit devrait contenir les

sections suivantes1 :
- informations de base dcrivant la structure, les entreprises et lorganisation de

lentreprise cliente. Cela signifie que ces informations, devraient inclure les
questions importantes qui touchent le client ;
- les objectifs de laudit, laudit interne devrait montrer que son travaille pour but
principal de protger les intrts des actionnaires, il sagit donc dun audit pour
les actionnaires, ou un audit spciale.
- Lvaluation du risque de lengagement et le suivi potentiel sur un engagement

accru des risques identifis, tels que dfinis lors de la phase dacceptation des
clients ;
- Lidentification des autres auditeurs ou des experts qui seront invoqu dans
laudit et la rcapitulation des instructions qui leur sont fournis ;
- Une valuation dun caractre significatif ;
- Les risques inhrents, mergeant de laperu dans lindustrie du client et dans

lentreprise, spcifi pour chaque combinaison importante des tats financiers
comptable et lobjectif de laudit ;
- Les conclusions concernant lenvironnement de contrle, y compris la

dpendance possible de laudit interne ;
1
. Hayes R, Dassen R, Schilder A, Philip W., Op Cite.p.293-294.
146
QUELLE EFFICACIT ?
- Classification de lenvironnement du systme de contrle interne du client et le

niveau de dpendance des systmes de contrle interne.
- Une valuation de la qualit des systmes de contrle interne et de comptabilit,

en particulier lidentification des procdures de contrle interne attnuant les
risques inhrents identifis.
- Le calendrier et le programme de travail daudit, y compris la dtermination des

procdures qui peuvent tre effectues avant la date de clture du bilan.
Il est bien clair que le mmorandum de la planification daudit devrait tre termin
avant que lauditeur commencer son travaille dans les bureaux du client. Il est
gnralement examin et approuv la fois par le responsable daudit et lassoci de
lauditeur avant que le travaille sur le terrain est commenc. Il peut tre aussi modifi
tout au long de lengagement que des problmes particuliers se posent.
- le plan daudit : il y a longtemps le terme programme daudit a t utilis

comme un terme principal dans le mtier de laudit, et spcialement dans sa mission
(processus daudit). Cependant, avec les mutations et les changements quelle a connu
la fonction daudit interne ces dernires annes, le terme de programme daudit est
dsign par les nouvelles normes ISA comme le plan daudit. Selon les normes
internationales daudit (ISA 300), lauditeur doit laborer un plan daudit afin de
mettre en ouvre la stratgie globale daudit 1
Le plan daudit dcrit la nature, le calendrier et ltendu des procdures daudit

prvues ncessaires pour appliquer la stratgie globale daudit dans une description
complte des travaux effectuer. Il est considr comme un ensemble dinstructions
destines aux personnels chargs de lactivit daudit ainsi quun moyen de contrle
de la bonne excution des travaux.
1
. IFAC, International Standard on Auditing 300: Planning an Audit of Financial Statements .
Disponible sur ladresse suivant : http://www.ifac.org/sites/default/files/downloads/a016-2010-iaasb-
handbook-isa-300.pdf
147
QUELLE EFFICACIT ?
Le plan daudit comprend aussi les dtails de la nature, du calendrier et de

ltendue des procdures daudit pour les classes importantes de transactions, les
balances de compte et des renseignements.
- les preuves daudit : les preuves daudit existent ou sont disponible partir dune
diffrente source, a titre dexemple : les procdures pour obtenir une connaissance de
lentreprise du client, les testes de contrle, des procdures analytiques et des testes de
validation dtaille. (Teste des balances dtaille). Cela exprime que lauditeur
interne bas sur ces procdures dont le but est de rduire les risques inhrents et les
risques daudit.
- les procdures daudit : il est ncessaire que les procdures cruciales doivent tre
effectues en premier lors de la planification du calendrier des travaux daudit.
Chaque fois que possible, des plans daudit adapts, montrant les procdures
excuter, doivent tre prpars dans lordre chronologique dexcution. Les rsultats
de certaines procdures daudit peuvent ncessiter une modification importante de
lapproche prvue, et ces procdures devraient tre effectues le plus tt possible.
Les testes des contrles et les procdures importantes ayant pour but didentifier les
diffrents risques importants, ils devraient en effet couvrir lensemble de la priode
comptable. Lorsque lauditeur a lintention deffectuer des travaux de vrification
avant la fin de la priode (par exemple lors dune visite daudit intrimaire), il devrait
planifier ce que des procdures supplmentaires sont ncessaires dans la phase final
dun audit pour assurer que lensemble de la priode est couvert.
- documentation :
Afin de russir sa mission, laudit interne doit documenter la stratgie globale

daudit et le plan daudit, y compris les raisons des changements importants effectus
au cours de sa mission. La documentation de lauditeur de raisons des changements
importants la stratgie globale daudit et au plan daudit inclut la rponse de
lauditeur des vnements, des conditions ou des rsultats des procdures daudit
qui ont abouti ces changements.
148
QUELLE EFFICACIT ?
3- Lvaluation finale base sur les testes de contrle oprationnel :
3.1- Les tests des contrles : lvaluation de lauditeur en ce qui concerne les risques
identifis permet de fournir une base pour la dtermination des mthodes daudit
approprie pour la conception et lexcution des procdures daudit. Dans certain cas,
lauditeur peut dterminer que seuls les tests des contrles sont appropris, alors que
dans dautres cas, lauditeur peut dterminer que seules les procdures importantes
sont appropries.
Le but des tests de contrles est de tester et vrifier lefficacit des politiques et des
procdures de contrle visant rduire les risques de contrle, ce qui signifie que le
contrle interne devrait tre appuy par des tests des contrles performant et fiable.
3.1.1 La nature des tests de contrle et les types de techniques dobtention de

preuves :
Nous signifions par la nature des testes de contrle, est que ses testes sont
gnralement consists un des quatre types de techniques de collecte de preuves1 :
- enqute du personnel du client ;

- observation ;
- inspection (examen des documents) ;
- la bonne rexcution (ou calcul)
3.1.1.1 Enqute comme un teste des contrles :
Lenqute consiste chercher linformation des personnes bien informes

lintrieur ou lextrieur de lentit. Selon Grawitz,, il sagit dune mthode de
recherche visant collecter des informations de manire systmatique pour atteindre
un ou plusieurs objectifs 2 . Les entretiens concernant lefficacit des contrles
peuvent aider lauditeur obtenir des preuves (preuve daudit ou enqute). Lenqute
Nous signifions par le mot test un sondage.

1
. Hayes Radassent R, Schilder A, Philip W., Op Cite.p.297.
2
. La mthode denqute. Disponible sur ladresse suivante : psycho.univ-
lyon2.fr/sites/psycho//pdf/3_la_methode_d_enquete.pdf.
149
QUELLE EFFICACIT ?
peut tre ralise soit de faon directe ou indirecte. En ce qui concerne lenqute
directe, ce dernier consiste obtenir des informations laide des questions poses
aux audits (personnes qui effectuent des procdures de contrle ou dactivits de
surveillance). Quand lenqute indirecte, il sagit de poser des questions concernant
dautres personnes qui sont en mesure de savoir si les procdures de contrle
fonctionnent efficacement. Par exemple, lauditeur peut dterminer que le personnel
non autoris na pas le droit daccder des fichiers informatiques en demandant la
bibliothcaire de lordinateur ou un utilisateur du systme informatique.
Les enqutes directes et indirectes se chevauchent souvent. Par exemple, si un

utilisateur de linformation comptable est galement charg de surveiller les
procdures de contrle utilises pour prparer linformation, les enqutes diriges
lutilisateur peuvent tre indirecte lgard des procdures de contrle et direct
lgard des activits de surveillance. Lauditeur peut demander un utilisateur dun
rapport des ventes, comment savez-vous que les factures sont valus
correctement ?
Lauditeur pourrait corroborer les rponses de lutilisateur avec plus de demandes

de sondage, tels que :
- Quelles erreurs avez-vous trouv dans lexamen de ce rapport ;

- Quand avez-vous deffectuer lexamen ;
- Pouvez-vous me donner un exemple de questions quavez souleves ;
- Que faites-vous lorsque votre membre du personnel est malade ou on vacance ?
3.1.1.2 Observation comme un test des contrles :
Lobservation consiste examiner un processus ou une procdure excute par le

responsable de lentit, par exemple, lobservation de la performance des procdures
de contrle interne qui ne laisse aucune piste daudit. Lobservation de lefficacit
dune procdure de surveillance ou de lactivit de contrle fournit une preuve
substantielle de son efficacit. Par exemple, on peut tre assur de lefficacit des
procdures de contrle des stocks en voyant que ceux sont respects les instructions
crites.
150
QUELLE EFFICACIT ?
3.1.1.3 Inspection comme un test des contrles :
Linspection consiste examiner les archives, les documents, ou les actifs

tangibles. Il est en effet considre comme une inspection visuelle dune installation
et/ ou lquipement identifier visant signaler et liminer ou contrler les risques
qui pourraient faire en sorte que les accidents avant quils entrainer une perte1. De
nombreuses activits de contrle, laissent une trace claire de la preuve documentaire
dans la forme, soit un enregistrement informatique ou preuves crites. En effet, Si la
performance dune activit de contrle ou de surveillance est documente, nous
pouvons bien sur obtenir la preuve de ses performances en examinant la piste de
documents (piste daudit).
1.1.1.4 la bonne Rexcution comme un test des contrles :
La rexcution indique la ralisation dune tache par un employ pour vrifier le

rsultat de lopration. Si le contenu des documents et des dossiers est insuffisant
pour valuer si les contrles fonctionnent efficacement, lauditeur interne r excute
lactivit de contrle pour voir si on a obtenu les rsultats appropris. Par exemple, un
auditeur peut suivre les prix de vente sur une facture de vente la liste de prix
autoris en vigueur la date de lopration. On peut donc dire que la rexcution
dune activit de contrle peut fournir des prouves en ce qui concerne lefficacit des
procdures de contrle.
3.1.2 Le calendrier des sondages des contrles
Le calendrier considr comme un moyen important dans le processus daudit. En

effet, cest travers ce moyen que lauditeur exerce sa mission de faon systmatique,
en vrifiant que les contrles fonctionnent efficacement. Si lauditeur vrifie
lefficacit de fonctionnement des contrles un moment donn, il recueille des
preuves uniquement de cette priode. Par contre, si lauditeur vrifie des contrles
tout au long de la priode, il recueille des preuves (preuve daudit) au cours de cette
priode.
1
. KRM Consulting, What is an Inspection . Disponible sur ladresse suivante :
http://www.krmgroup.com/PDF/INSPECTION.PDF
151
QUELLE EFFICACIT ?
3.1.3 tendue des sondages de contrle
Pour un audit efficace et plus de confiance, il faut quil mette des contrles dans son
processus, cest--dire prendre en considration touts les tests de contrle. Le taux de
variabilit attendue de contrle augmente, ainsi de son cot lauditeur augmente
ltendue des tests de contrle.
Lauditeur peut utiliser des traitements informatiques pour diminuer le degr de test
de contrle. Lapplication de contrle ou le programme gnrale devrait fonctionner
uniformment. Une fois lauditeur dtermine quun contrle automatis fonctionne
comme prvu, il peut effectuer des tests pour dterminer si le contrle continue
fonctionner de manire efficace.
- 3.1.4 Les effets de lvaluation de contrle sur les tests importante
Le niveau des risques de contrle valus pour une assertion a un effet direct sur le
plan des tests importants. Plus le niveau des risques de contrle valus sont baiss,
plus les tests importants ne seront moindres. Lvaluation des risques de contrle par
lauditeur influe sur la nature, le calendrier et ltendue des procdures importants
effectuer. Par consquent, si le niveau des risques de contrle valus diminuer,
lauditeur peut modifier les tests importants. Ses modifications prsentes comme suit :
- modification de la nature des tests important (par exemple lutilisation de

lexamen analytique plutt que des tests dtaill;
- modifier le calendrier des tests importants en lexcutant une date
intermdiaire plutt que de la fin danne ;
- modification de degr des tests important, comme la slection de la taille de
lchantillon.
152
QUELLE EFFICACIT ?
Figure 14 : Le processus daudit bas sur le contrle interne.
Source : Hayes R, DAssen R, Schilder A, Wallage P. 2005, Principe of Auditing : An Introduction to

International Standards on Auditing, 2nd Edition, Pearson Education Limited, England,p.274.
La figure 3 rsume le processus dvaluation de systme du contrle. Laudit interne

devrait suivre ce processus afin dvaluer le systme de contrle interne de faon
efficace.
153
QUELLE EFFICACIT ?
Section 2 : Le rle de laudit interne dans le management des risques de

lentreprise (ERM)
Nous avons parl dans le premier chapitre de la fonction du management des

risques, nous avons indiqu que cette fonction considre comme lune des
principales activits pour grer les risques. Cependant, dans cette section, nous allons
la traiter cot de sa relation avec laudit interne. Les auditeurs internes, jouent un
rle important dans cette fonction. En effet, ils considrent comme des champions
dans le domaine des risques.
Depuis longtemps, les risques nont pas t un sujet cl pour les auditeurs. Les
normes internationales de la pratique professionnelles de laudit interne mme, depuis
sa cration, nobligeaient les auditeurs de centrer sur la gestion des risques. Ce nest
quen 2002 quest apparue une norme1 obligeant laudit interne dvaluer les risques
au moins une fois par an :
Laudit interne doit valuer lefficacit des processus de management des risques
et contribuer leur amlioration
Pour raliser cette tache, lauditeur doit sassurer que : - les objectifs lorganisation
sont cohrents avec sa mission- les risques significatifs sont identifis et valus- les
informations relatives aux risques sont recenses et communiques en temps opportun
au sein de lorganisation pour permettre leur hirarchie et au conseil dexercer leurs
responsabilits.
Ainsi, selon la norme (2120A), laudit interne doit valuer les risques affrents
la gouvernance dentreprise, aux oprations et aux systmes dinformation de
lorganisation au regard de :
- latteinte des objectifs stratgiques de lorganisation ;

- la fiabilit et lintgrit des informations financire et oprationnelles ;
- lefficacit et lefficience des oprations et des programmes ;
1
. LIIA, International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing (Standards) .
Disponible sur ladresse suivante: https://na.theiia.org/standards-
guidance/Public%20Documents/IPPF%202013%20English.pdf
154
QUELLE EFFICACIT ?

- le respect des lois, rglements, rgles, procdures te contrats.
Ces normes donc impliquent une responsabilit accrue des auditeurs dans
lvaluation du processus de management des risques ainsi que dans lefficacit dun
tel processus. Ces nouvelles normes refltes que le processus de management des
risques doit tre valu comme tout autre processus de lorganisation.
Aujourdhui, prs de 80% des services daudit interne du monde exercent une
activit, visant une valuation des risques, et fondent leur plan daudit sur cette
valuation1.
1. Le concept de risque en matire daudit interne
En gnrale, un risque existe une possibilit dun vnement inattendu se produit

ou non un certain moment, rsultant de phnomne ngatifs et inattendus2.
Dans une comprhension conomique, un risque est un vnement ou un processus

incertain qui pourrait probablement gnrer des pertes dans une activit ou dune
opration.
Selon les nouvelles normes internationales, le risque est la possibilit qui produit un
vnement qui aura un impact sur la ralisation des objectifs. Le risque se mesure en
termes de consquence et de probabilit3.
Depuis quelques annes, la gestion des risques est devenue une fonction
incontournable au sein de la bonne gouvernance dentreprise. Les organisations
devraient dabord, dterminer et identifier tous les risques auxquels elles sont
prsentes (les risques sociaux, environnement, financiers et oprationnels), ensuite,
expliqu comment elles les maintiennent un niveau acceptable.
1
.IFACI The challenges of internal audit today and tomorrow. Disponible sur ladresse suivant:
http://www.ifaci.com/dl.php?table=bib_en_ligne&nom_file=IFACI-petitdej-22-10-10-
VO.PDF&chemin=uploads/_ifaci.
2
. Turlea, E., Stefanescu, A., The Internal Audit as a part of the Risk Management Process in the
Public Sector Entities . Disponible sur : htpp://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari//26.pdf
3
. lIIA International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing
(Standards) glossory . Disponible sur : https://na.theiia.org/standards-
guidance/Public%20Documents/IPPF%202013%20English.pdf
155
QUELLE EFFICACIT ?
Laudit interne par son rle de conseil, tel quel dfint et dtermin par linstitute of
Internal Auditor, Royaum-Uni et Irlande (IIA), contribuer la gestion du risque de
diverses manire. En effet, ces instituts ou organisme ont publi en 2002 une note de
position sur le sujet intitul : The Role of Internal Audit in Risk Management dans
le but daider les auditeurs interne mieux comprendre ces rle et les prcautions
prendre pour protger lindpendance et lobjectivit de laudit interne1
2. quest ce que le management des risques de lentreprise ?
En gnrale, le management des risques vise identifier, valuer, grer et contrler

tous les risques de lentreprise, quelque soit ses natures (risques importants ou
mineurs). La note de position a t bien claire dans sa rfrence, il sagit des principes
noncs pour lactivit de laudit dans toutes les formes de gestion du risque
lchelle de lentreprise, et ce afin damliorer la gouvernance dentreprise.
Selon LIIA, Le management des risques de lentreprise est un processus

structur, cohrent et continu, oprant dans toute lorganisation qui permet
didentifier et dvaluer les risques, de dcider des mesures prendre et rendre
compte des opportunits et des menaces qui affectent la ralisation des objectifs de
lorganisation.2
De sa part, le RIMS dfinit cette fonction comme Enterprise risk management is a

strategic business discipline that supports the achievement of an organizations
objectives by addressing the full spectrum of its risks and managing the combined
impact of those risks as an inter- related risk portfolio.3
Le management des risques est donc considr comme tant lensemble des politiques
et des mthodes qui permettent valuer tous les risques dans toutes les situations.
1
. The Institute of Internal Auditors (Reserarch Foundation) Internal Auditings : Role in Risk
Mnagement. Disponible sur ladresse suivant: http://www.oracle.com/us/solutions/corporate-
gouvernance/ia-role-rm-345774.pdf
2
. IIA, The Role of Internal Auditors In Risk Management. Disponible sur ladresse :
http://www.theiia.org/guidance/standards-guidance/ippf/position-papers/
. RIMS, lIIA, Risk Management and Internal Audit: Forging a Collaborative Alliance.
3
Disponible sur : http://www.rims.org/resources/ERM/Pages/WhatisERM.aspx
156
QUELLE EFFICACIT ?
2.1 La responsabilit et les avantages du management des risques de lentreprise
En gnrale Le management des risques de lentreprise fonctionne sous la

responsabilit directe du conseil. En effet, le conseil dlgue le fonctionnement du
cadre de la gestion du risqu lquipe dirigeant.
En ce qui concerne les avantages du management des risques de lentreprise, ces

dernires, peuvent, dans la mesure o le management des risques de lentreprise aide
lorganisation grer ses risques et atteindre ses objectifs, porter les avantages
suivantes1:
- Meilleures chances datteindre ses objectifs;

- Communication consolide de risques disparates au niveau du conseil ;
- Meilleur comprhension des principaux risques et de toutes leurs consquences;
- Identification et communication des risques transversaux au sein de lentreprise;
- Recentrage de lattention sur les aspects qui comptent vraiment;
- Moins de surprise ou de crises
- Plus grande volont de faire ce quil faut comme il faut;
- Meilleur chance de faire aboutir les changements;
- Capacit daccepter des risques suprieurs, pour des avantages suprieurs
- Prise de risque et de dcision plus claire.
Comme nous lavons dj soulign, lIIA, en coordination avec linstitut

britannique et irlandais, a publi en 2002 suite au lancement rcent du rfrence sur
le management des risques de lentreprise par le Committee of Sponsoring of the
Traedway Commission (COSO) une note de position dont les activits intervenantes
dans le management des risques de lentreprise sont comme suit:2
- Formuler et communiqu les objectifs de lorganisation ;

- Dterminer lapptence pour le risque de lorganisation ;
1
. The Institute of Internal Auditors IIA Position Paper: The Role of Internal Auditing in Enterprise-
Wide Risk Management . Disponible sur : http://na.theiia.org/standards-
guidance/Public%20Documents/PP%20The%20Role%20of%20Internal%20Auditing%20in%20Enterp
rise%20Risk%20Management.pdf
2
. Idem, p.3.
157
QUELLE EFFICACIT ?
- Instaurer un environnement interne appropri, avec un cadre de gestion du
risque ;
- Identifier les menaces potentielles qui planent sur la ralisation des objectifs ;
- valuer le risque, cest--dire la probabilit que lvnement se produise et son
impact ;
- Slectionner et mettre en uvre les ractions face au risque ;
- Mettre en uvre des contrles et toute autre raction face au risque ;
- Surveiller et coordonner la gestion du risque et ses rsultats lchelon central,
- et apporter lassurance que les risques sont grs efficacement.
3. Le rle de laudit interne dans le management des risques de lentreprise (ERM).
3.1 Laudit interne et la maitrise des risques
Aujourdhui, la mission principale apporte aux auditeurs internes est la maitrise
des risques. Laudit interne devrait cet effet, identifier, valuer et grer ces risques.
Nous avons dj soulign prcdemment, que les tudes sur la fonction de laudit
interne montraient que cette dernire serait centre sur la gestion des risques, ce qui
amne laudit interne peru comme un spcialiste dans le domaine des risques et des
contrles et cet effet il devrait :
- identifier les risques et les valuer ;
- laborer des plans dactions susceptibles de limiter ou supprimer ces risques ;
La figure suivante rsume lvolution de la fonction de laudit interne dont nous
constatons que cette fonction a subit plusieurs phases dans son cursus de vrification
des procdures comptables au positionnement des risques.
158
QUELLE EFFICACIT ?
Figure 15 : Lvolution de la fonction de laudit interne
Source: Khatal N, Relation de Complmentarit: Audit Interne/Risk Management:
3.2 Laudit interne et le management des risques de lentreprise
Le but principale du conseil est lassurance des processus de gestion du risque,

cest--dire lassurance que ses processus fonctionnent correctement et que les
principaux risques sont maintenus un niveau acceptable. Cette assurance peut venir
de diffrentes sources tels que: laudit externe, contrle interne et les examens par des
experts indpendants. Laudit interne peut donc apporter des assurances dans trois
domaines:
- Les processus de gestion du risque, la fois concernant leur conception et leur

fonctionnement ;
- La gestion des risques classs dans la catgorie majeurs , y compris lefficacit

des contrles et dautres mesures de maitrise des risques, et
- La fiabilit et la qualit de lvaluation et de la communication des risques et de

ltat des contrles.
3.3 Le rle de laudit interne dans le management des risques
Pour rappelle, la dfinition de laudit interne qui a t prsent par lInstitute of

Internal Auditors en 1999 et mis a jour en 2004, souligne que cette fonction considr
comme tant une activit indpendante qui apporte des conseils et une assurance
objectifs. Dans cette nouvelle approche, cest--dire la nouvelle mission confie
lauditeur celui des conseils et dassurance, lauditeur peut jour un rle essentiel dans
159
QUELLE EFFICACIT ?
le mangement des risques. En effet, il donne au conseil lassurance objective que la

gestion des risques est efficace. Selon LIIA, les rsultats des travaux de recherche
rcents ont expliqu que les membres du conseil et les auditeurs internes sont
daccord avec lide indiquant que les deux activits daudit interne les plus porteuses
de valeur ajoute pour lorganisation sont les suivantes 1 : - apporter lassurance
objective que les principaux risques sont bien grs et apporter lassurance que le
cadre de la gestion des risque et du contrle interne fonctionne correctement.
3.3.1 Les principaux rles de laudit interne dans le processus de management de

risques
On peut rsumer ces principes selon la note de position publi par linstitut
britannique et irlandais des auditeurs internes. En effet, ces instituts ont publi, suite
la publication de COSO concernant le management des risques, une srie
dobligations faisant laudit interne un mcanisme essentiel dans la gestion des
risques. Ces principes sont les suivantes :2
- Donner une assurance sur les processus de gestion des risques.

- Donner lassurance que les risques sont bien valus.
- valuer les processus de gestion des risques.
- valuer la communication des risques majeurs.
- Examiner la gestion des principaux risques.
3.3.2 Rle que laudit ne doit pas jouer : Selon Zwaan, L., Stewart, J., Subramaniam,
N, lIIA, dans son papier important publi en 2004, a bien dtermin les rles quune
1
. The Value Agenda, Institute of Internal Auditors UK and Ireland and Deloitte & Touche, 2003
2
. The Institute of Internal Auditors IIA Position Paper: The Role of Internal Auditing in Enterprise-
Wide Risk Management . Disponible sur : http://na.theiia.org/standards-
160
QUELLE EFFICACIT ?
fonction de laudit interne ne doit pas jouer, ces rles peuvent tre dfinies comme
suit1 :
- Dfinir lapptence pour le risque.

- Dfinir des processus de gestion du risque.
- Grer lassurance sur les risques.
- Dcider de la manire de ragir aux risques.
- Mettre en uvre des mesures de maitrise du risque au nom de la direction.
Figure n 16 : Rle de laudit interne dans lERM
Source : The Institute of Internal Auditors IIA Position Paper : The Role of Internal Auditing in
Enterprise-Wide Risk Management : http://na.theiia.org/standards-
La figure ci-dessus montre les deux rles irrversibles que doit jouer ou pas laudit
interne ainsi que les rles lgitimes de laudit interne, sous rserve de prendre les
prcautions ncessaires. La question qui se pose est : lactivit de la fonction de
laudit interne constitue-t-elle une menace pour lindpendance et lobjectivit des
1
.Zwaan,L., Stewart,J., et Subramaniam N, Internal audit involvement in Enterprise Risk
Management. Disponible sur : http://www.griffith.edu.au/__data/assets/pdf_file/0006/140568/2009-02-
internal-audit-involvement-in-enterprise-risk-management.pdf
161
QUELLE EFFICACIT ?
auditeurs internes, et peut-elle amliorer la gestion des risques, les contrle et la

gouvernance de lorganisation ?
Les activits qui doivent tre jou par laudit interne (prsent gauche dans la
figure 1) sont toutes des activits dassurance, cest--dire sinscrivent dans le cadre
dune mission de conseil sur la gestion du risque. Normalement une fonction daudit
interne qui exerce selon les normes internationales pour la pratique professionnelle de
laudit interne, cest--dire respect ses normes daudit, devrait excuter ces activits.
Laudit interne peut apporter des services de conseil afin damliorer la

gouvernance, la gestion du risque et les contrles au sein dune organisation. La
mission de conseil, dans le cadre de management des risques, dpendra des
ressources, internes et externes, dont dispose le Conseil1.
En ce qui concerne les activits prsentes au centre de la figure 1, elles prsentent

les rles de conseil de laudit interne qui peut tre jouer en relation avec le
management des risques. Cette activit de conseil effectuer en relation avec le
management peut influencer sur lindpendance et lobjectivit de lauditeur.
Lauditeur cet effet doit les protger en prendront ces prcautions.
Certains rles de conseil que laudit interne peut effectuer :
- Mettre la disposition de la direction les outils et les techniques utiliss par laudit
interne pour analyser les risques et les contrles.
- Promouvoir lintroduction du management des risques dans lorganisation, tirer parti

de son savoir-faire dans la gestion des risques et les contrles et de sa connaissance
globale de lorganisation.
- Formuler des conseils, faciliter le travail en atelier, accompagner lorganisation sur

la question des risques et des contrles et promouvoir le dveloppement dun langage,
dun cadre et dune conception communs.
1
. The IIA-UK and Ireland, Position Statement on Risk Based Internal Auditing, 2003.
162
QUELLE EFFICACIT ?
- Centraliser la coordination, la surveillance et la communication des risques.
- Soutenir la hirarchie lorsquelle sefforce didentifier le meilleur moyen dattnuer

les risques.
Ces dernires annes, bseaucoup de pays ont mis en place des codes et des
rglements visant amliorer leur gouvernance dentreprise, par exemple King III en
Afrique de sud, le Combined Code au Royaume-Unis et ASX en Australie. Ces
obligations obligent le Conseil de lorganisation fournir aux actionnaires des
informations suffisante et efficace. En gnrale, ces codes et rglements obligent les
conseils dindiquer1 :
- Information sur le profil de risque de lmetteur et de ses risques les plus

importants ;
- Renseignement sur la faon dont la gestion des risques a t intgre dans
dautres processus daffaires importants de lorganisation et, en particulier, dans
la gestion stratgique ;
- La politique de lorganisation lgard de la gestion des risques ;
- Lvaluation de lefficacit des politiques et des procdures de gestion des
risques, y compris les cadres de management des risques et le processus.
Ainsi, Ces obligations ont mis laudit interne comme une fonction cl au centre du
processus de gestion des risques. En effet, elles leurs permet 2 :
- Jouer un rle dans la gestion du risque, et pas seulement une vue indpendante des
efforts de gestion ;
- appuyer sur la gestion des risques en fournissant une assurance sur les contrles
essentiels ;
1
. Canadian Securities Administrators (CSA), December 2010, Staff Notice 58-306 2010 Corporate
Governance Disclosure Compliance Review. Disponible sur:
http://www.osc.gov.on.ca/documents/en/Securities-Category5/csa_20101203_58-306_2010- corp-gov-
disclosure.pdf
2
. The Futur Role of Internal Audit in (Enterprise) Risk Management. Disponible sur :
http://www.mville.edu/images/stories/Graduate_Academics/GPSCenterForRiskManagement/Resource
Library_Articles/TheFutureRoleofInternalAuditinEnterprise_RiskManagement.pdf
163
QUELLE EFFICACIT ?
- dvelopper de nouvelles techniques pour le suivi, lexamen et la communication,

afin damliorer lefficacit tant de la gestion des risques et la gouvernance au sein de
son organisation ;
- En collaboration avec ces collgues du monde entier, changer ces exigences,

formations et ces pratiques a fin de rpondre ces dfis innovants et important.
On peut donc dire que ces nouveaux rles de laudit interne ont contribu
renforcer le bon fonctionnement de lorganisation, et galement fournir une
assurance aux actionnaires que les risques sont grs efficacement. Cependant, ces
nouveaux rles de laudit interne ainsi que les rles traditionnels doivent tre surveill
pour assurer une performance conforme aux attentes. Ceci est confirm par la norme
ISO 31000. Effet, selon lISO, il sera ncessaire davoir des approches explicites
pour les communications internes et externes.
La contribution de laudit interne dans le management des risques est devenue une
ncessit afin de fournir aux actionnaires lassurance que la gestion des risques
fonctionne dune manire efficace. Les auditeurs cet effet doivent centrer leur rle
au service de la gestion des risques. Une enqute mondiale mene en 2005 par IIA
Research Foundation1 sur le sujet intitul la participation des auditeurs au ERM a
montr que lauditeur interne tait principalement responsable de lERM dans 36%
des organisations interroges. En outre, les rsultats de ltude a galement constat
que certains auditeurs internes ont t engags dans des rles que lIIA avait
recommands comme tant inappropri.
De plus, selon Ebondon Wa Mandzila, ltude de Gramling et Myers (2006) a

montr le rle principal de laudit interne dans le management des risques
dentreprise. Selon ces deux auteurs, laudit interne exerce le rle suivant2 : Il donne
une assurance raisonnable quant au processus de management des risques, que les
Pour plus dinformation sur lISO 31000 veuillez visiter ladresse suivante ISO 31000 : 2009, Risk
Management-Principles and guidelines. Disponible sur ladresse suivante: http://www.iso.org
1
. Institute of Internal Auditors Research Foundation, 2005 Internal Auditings Role in Risk
Management. Disponible sur ladresse suivante: http://www. na.theiia.org
2
Gramling A.A., Myers P.M., 2006, Internal Auditings Role in ERM, Internal Auditor, pp.52- 62.
164
QUELLE EFFICACIT ?
risques sont correctement valus, que le processus de management des risques a t

bien valu, que le reporting sur les risques majeurs a t correctement tabli et quun
bilan sur la gestion des principaux risques a t dress. Selon les rsultats de leur
tude prsents dans le tableau 5, laudit interne na pas encore jou son vrai rle dans
le management des risques. Pour cela, il devait sintresser lamlioration du
processus de management des risques.
Tableau n7. Les principaux rles de laudit interne dans le management des risques
dentreprise.
Activits relatives au Management des risques de Responsabilit Responsabilit

lentreprise actuelle idale ou
souhaite
Donner lassurance sur les processus de management des risques 3,10 3,80
Donner lassurance que les risques sont correctement valus 3,00 3,60
Evaluer les processus de management des risques dentreprise 3,17 3,82
Evaluer le reporting des risques principaux 3,09 3,70
Revoir le management des risques principaux 3,19 3,76
Source : Gramling Audrey A et Myers Patricia M. (2006), Internal Auditings role in ERM,,
Internal Auditor, p.55.
Classement de 1 5, selon le degr dimportance croissante :
1= aucune responsabilit ; 2= responsabilit limite. 3= responsabilit modre. 4=

responsabilit importante ; 5= responsabilit totale.
Le tableau ci-dessous prsente les rles lgitimes de laudit interne sans la gestion
des risques dentreprises, ces rsultats montrent que laudit interne, lheure actuelle,
na pas beaucoup de responsabilit face a ces rles.
165
QUELLE EFFICACIT ?
Tableau n 8. Les rles lgitimes de laudit interne
Activits relatives au Management des risques de lentreprise Responsabilit Responsabilit

actuelle idale
Identifier et valuer les risques 3,10 3,80
Assister le management dans la recherche des solutions aux risques 3,00 3,60
Coordonner les activits relatives au management des risques de 3,17 3,82

lentreprise
Consolider le reporting relatif aux risques 3,09 3,70
Maintenir et dvelopper le cadre du management des risques de 3,19 3,76

lentreprise
Source : Gramling Audrey A et Myers Patricia M. (2006), Internal Auditings role in ERM,,
Internal Auditor, p.56.
Une autre tude a t ralise en 2007 dont lobjectif tait de vrifier la

contribution de la fonction audit interne dans le processus de ERM. En effet, Fraser et
Henry1 ont men auprs des directeurs financiers, des prsidents des comits daudit,
des auditeurs internes et des administrateurs le risque de cinq socits cotes ainsi que
quatre partenaires daudit des cabinets daudit Big Four au Royaume-Unis une
tude sur la responsabilit de laudit interne dans lERM. Ltude a rvl que les
auditeurs internes sont impliqus dans des activits de ERM qui ont t juges
inappropries par la note de position de lIIA. Cependant, cette implication produit
dans certains cas un risque dobjectivit de lauditeur interne. Lintervention de
laudit interne dans des activits de consultation lies lERM soulve dimportance
menaces lobjectivit2
1
. Fraser, I., W. Henry, 2007, Embedding risk management: Structures and approaches, Managerial
Auditing Journal Vol. 22, N4, pp. 392-409.
2
. Brody R. G., Lowe D.J., 2000, The new role of the internal auditor: Implications for internal auditor
objectivity, International Journal of Auditing Vol. 4 No. 2, pp. 169-176.
166
QUELLE EFFICACIT ?
Laudit interne doit donc mettre jour ses rles et ses responsabilits pour soutenir
lamlioration et la mise en uvre et de la gestion des risques. Chada (2011), suggre
6 questions pour commencer la planification stratgique pour les nouveaux rles de
laudit interne1 :
- Les objectifs de votre fonction daudit interne sont-ils aligns avec ceux de votre
organisation ?
- Est-ce que votre fonction daudit interne connat les attentes de ces parties
prenantes ?
- Est-ce que votre fonction daudit interne a un quilibre raisonnable entre
lassurance et le conseil ?
- Est-ce que votre fonction daudit interne contient un ensemble de staff pour
fournir des conseils et expertise lorganisation ?
- Avez-vous besoin de redfinir le mandat de votre fonction daudit interne ?
En rsumer, laudit interne est devenu un outil essentiel au service du management

des risques de lentreprise. Non seulement il dtecte les risques, mais il donne une
assurance que ses risques sont bien valus. LIIA dans sa rcente publication oblige
laudit interne assurer lefficacit de processus de management des risques.
Cependant, laudit interne ne doit pas tre responsable de la gestion des risques, cette
responsabilit est confie la direction. Le mtier des auditeurs consiste soutenir les
dcisions de la direction concernant les risques.
Lefficacit du rle de laudit interne dans lassurance du processus de management

des risques de lentreprise exige des auditeurs trs comptents, des auditeurs qui
rpondent aux normes internationales daudit ainsi que connaissent toutes les
techniques modernes de cette fonction. Ceci a t confirm par lIIA. En effet, selon
1
. Chada, Monica, 2011, Developing a Strategic Plan for Your Audit Function, Annual conference
of Canadian Internal Audit Association, Toronto.
167
QUELLE EFFICACIT ?
cet organisme, les comptences des auditeurs internes permettent la fonction daudit
interne de rpondre le mieux aux objectifs stratgiques de la direction1.
Section 3 : Laudit interne comme une solution aux problmes dasymtrie

dinformation
1. Lasymtrie dinformation
Comme nous avons soulign dans ce troisime chapitre, la relation dagence lie
entre manager et actionnaire produit des conflits dintrt, conflits dintrt qui
influencent, de faon inefficace, sur la performance de lorganisation. Lun des
principaux de ses conflits est celle de lasymtrie dinformation. Cette dernire,
apparat dans la thorie conomique avec larticle fondateur dAkerlof en 1970 sur les
lemons , les voitures doccasion (The market for the lemons).2 Selon cet auteur,
on parle dasymtrie dinformation lorsquau cours dun change ou contrat, certains
participants disposent dinformations pertinentes que les autres nont pas.
Lasymtrie dinformation dfinit donc les relations o un agent dtient de

linformation (parfaite) quun autre na pas (information imparfaite)3 . Elle permet
danalyser des comportements et des situations courantes de lconomie de march.
2. laudit interne et asymtrie dinformation
La sparation de pouvoir entre lactionnariat et la direction pose un certain nombre

de problmes, parmi eux, celle de lasymtrie dinformation. En effet, le dirigeant est
mieux inform de la situation financire de lentreprise, il dispose par rapport aux
actionnaires linformation complte (tels que linformation sur la comptabilit de
gestion, sur le rapport daudit interne,etc.) dont il tait le seul destinataire. On parle
dasymtrie dinformation donc lors dun change ; le dirigeant (agent) dispose
dinformations pertinentes que dautre nont pas (actionnaires)
1
. lIIA., 2008, Prise de Position de lIIA sur les Ressources de lAudit Interne : Elments prendre
en compte pour valuer les options de sous-traitance. Disponible sur : https://na.theiia.org/standards-
guidance/Public%20Documents/PP%20The%20Role%20of%20Internal%20Auditing%20in%20Resou
rcing%20the%20Internal%20Audit%20Activity%20French.pdf
2
Akerlof G., 2002, Le march des lemons : lincertitude sur la qualit et le mcanisme du
march , n130, CNDP, p.68. (une traduction du fameux article de George Akerlof).
3
Les problmes dasymtrie dinformation au sein de lentreprise. Disponible sur ladresse suivante :
http://www.oeconomia.net/private/cours/economieentreprise/themes/theorieagence.pdf
168
QUELLE EFFICACIT ?
Lasymtrie dinformation, apparat comme lune des premires causes de conflits
au sein des entreprises managriale. Selon Pig, lasymtrie dinformation lie la
gouvernance dentreprise comporte trois niveaux 1 : - lasymtrie dinformation
existant entre les dirigeants et les reprsentants des actionnaires - lasymtrie
dinformation existant entre les actionnaires et leurs reprsentants, les administrateurs
et enfin, un autre type de lasymtrie apparat quant les actionnaires dune entreprise
souhaitent ouvrir leur capital et faire appel public lpargne. Ces trois niveaux sont
considrs comme lun des principaux objets de la mission de laudit lgale. Ce
dernier vise rduire ces trois niveaux afin de garantir lintrt de propritaire. Au
dbut, laudit interne na pas t considr comme un mcanisme de rduire les
asymtries dinformation lies la gouvernance dentreprise, en raison de son
rattachement la direction. Sawyer a bien dfinit la fonction daudit interne lorsque il
la considrait comme lil et loreille de la direction 2. Mais, suite aux nombreux
dveloppements qui sa connu la thorie de lagence 3 sur la gouvernance des
entreprises ces dernires annes, laudit interne (comme dautres mcanismes) a un
rle fondamental jouer au sein de la gouvernance de lentreprise.
De plus, la loi Sarbenes-Oxley (SOX) et la loi de la scurit financire (LSF) ont
oblig le prsident du conseil dadministration ou de surveillance dtablir un rapport
dtaill sur le contrle interne 4 . ce stade, laudit interne rattach au conseil
dadministration ou au comit daudit consiste vrifier la fiabilit et la sincrit de

1
. Pig, B., 1998, cit par Ebondo Wa Mandzila, 2007, p.5.
2
. Sawyer L., 1973, The Practice of Modem Internal Auditing: appraising Operations for Management
Altamonte springs, FL: The Institue of Internal Auditors.
3
. Charreaux G., 2000, Gouvernement dentreprise et comptabilit, Encyclopdie de Comptabilit,
Contrle de Gestion et Audit, Economica, pp.743-756.
4
. Moeller, R. R., 2004, Sarbanes-Oxley and the New Internal Auditing Rules, John Wiley & Sons,
Inc, New Jersey.p.12
169
QUELLE EFFICACIT ?
ce rapport. Ce qui lui offre la possibilit de contribuer la rduction de lasymtrie
dinformation existant entre les diffrentes parties prenantes. Godowski, a indiqu que
laudit interne conduit se positionner par rapport la qualit de linformation
produite par lentreprise et qui reflte limage de celle-ci. Selon lui, cette position lui
permet de lutter contre les problmes dasymtrie dinformation entre les dirigeants et
les actionnaires1.
Laudit interne est en effet considr comme tant un superviseur de la production
dinformation2, il constitue un mcanisme de contrle de lorganisation. ce stade, il
est oblig doffrir aux dirigeants des informations fiables, pertinentes afin que ces
derniers prennent les dcisions stratgiques qui permettent lorganisation datteindre
ces objectifs. Dans cette situation, le comit daudit joue un rle important dans la
surveillance de ses informations, en assurant que ses informations circulent dune
manire fiable et sincre a fin de garantir lintrts des propritaire.
Lexistence du comit daudit au sein de lentreprise permet lauditeur dexercer
son activit en toute indpendance. Le comit daudit considr comme llment de
fonctionnement du conseil dadministration avec la responsabilit des contrles
interne et la surveillance de linformation financire 3 vise sassurer que les
processus utiliss par la direction et laudit interne, dans le cadre de garantir la qualit
de linformation financire, sont grs efficacement. Le rattachement hirarchique de
laudit est un facteur dterminant pour son indpendance. Selon un rapport men par
1
. Godowski, C., 2007, Lobjectivit de lvaluation de la corporate governance par laudit interne,
Audit interne : Enjeux et pratiques linternational, sous la direction de lisabeth Bertin, pp. 136-159.
2
. Pig, B., 2001, Audit et Contrle interne, ditions Management et Socit (EMS).
3
. Moeller, R., 2009, Brinks Modern Internal Auditing: A Common Body of Knowledje, 7th
Edition, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey, p.533.
170
QUELLE EFFICACIT ?
LOCDE1 en 2011 sur le Contrle et audit interne , la fonction daudit interne est
rattache au plus haut niveau. La figure suivante relve que 55 interroger sur 73 sont
rpondus affirmative en ce qui concerne le rattachement hirarchique de laudit
interne, soit 75%.
Figure n 17. Rattachement hirarchique de laudit interne
Source : OCDE, 2011, Contrle et audit internes : Assurer lintgrit et la responsabilit du secteur
public Rapport. Disponible sur : http// :www.oecd.org/governance/47638948.pdf
Le rle de laudit interne dans la rduction de lasymtrie dinformation passe donc

par la cration du comit daudit ou par son rattachement au conseil dadministration.
Le comit daudit assure la fiabilit de rapport daudit interne adress la direction
gnrale, selon lequel laudit interne informe la direction sur lefficacit et
lefficience du systme de contrle interne.
En rsumer, laudit interne est devenu un acteur principal dans la rduction de

lasymtrie dinformation. En effet, le cas dEnron et de Worldcom nous a montr la
ncessit dintgrer laudit interne dans le processus dinformation des autres acteurs.
1
. OCDE., 2011, Contrle et audit internes : Assurer lintgrit et la responsabilit su secteur public
rapport disponible sur ladresse suivant: http://www.oecd.org/governance/47638948.pdf
171
QUELLE EFFICACIT ?
CONCLUSION DE CHAPITRE III
Lobjectif de ce troisime chapitre est de prsenter la relation qui li laudit interne

avec la gouvernance dentreprise. Lanalyse de cette relation montre que laudit
interne joue un rle important dans la gouvernance dentreprise, non seulement il
fournit au comit daudit, sil existe, ou au conseil dadministration des informations
fiables et pertinentes, mais aussi il participe la stratgie de lentreprise. Laudit
interne est aujourdhui un partenariat stratgique de lentreprise. Nous avons constat
que certains recherches ont donn une grande importance au comit daudit, et ce
dans le but de renforcer le rle de laudit interne pour rduire les conflits dintrts
entre dirigeants et actionnaires, cest--dire en lui donnant plus dindpendance dans
son mtier. Selon ces tudes, le comit daudit, destinataire du rapport daudit,
considre comme tant un moyen de surveillance des informations financires,
Aussi, nous avons prsent les dfrents domaines daudit interne, selon lequel ce
dernier intervenir pour assurer une bonne gouvernance dentreprise. Nous avons
constat que laudit interne joue un rle essentiel dans ces trois domaines dont le
contrle interne, la gestion des risques et lasymtrie dinformation. Laudit interne a
notre avis, prend en considration ces domaines comme lun des principaux objectifs
de sa mission. En effet, il vise valuer le systme du contrle interne, assurer que
les risques sont correctement grs dune manire efficace et rduire lasymtrie
dinformation existante entre lactionnariat et dirigeant. cet effet, nous allons dans
le dernier chapitre de tester le rle de laudit interne dans ces dfrents domaines afin
de rpondre notre problmatique.
172

CHAPITRE IV:
TUDE DE CAS

CHAPITRE IV: TUDE DE CAS
INTRODUCTION :
Le but de ce chapitre est de prsenter et de discuter les aspects pratiques de cette tude afin
didentifier le rle de laudit interne dans lamlioration de la gouvernance des entreprises
algriennes, ainsi que de prsenter la fonction de laudit interne et la gouvernance dentreprise
en Algrie.
Et pour atteindre les objectifs de ce chapitre, nous ltudions comme suit :
Dans la premire section de ce chapitre, nous traiterons la ralit et la perspective de laudit

interne et de la gouvernance dentreprise en Algrie travers un aperu historique de
lconomie algrienne, la ralit et la perspective de laudit interne et de la gouvernance
dentreprise en Algrie.
Dans la deuxime et dernire section, nous prsenterons ltude de cas que nous avons
ralise, o nous exposerons la mthodologie de ltude, la population et lchantillon de
ltude, les outils de ltude, la stabilit et la fiabilit du questionnaire, les mthodes
statistiques utilises dans la recherche, lanalyse et linterprtation des axes de ltude ainsi
que le teste des hypothses.
Section 01 : La ralit et la perspective de laudit interne et de la gouvernance dentreprise

en Algrie.
Il est essentiel, de savoir lemplacement de laudit interne et de la gouvernance dentreprise

en Algrie : De prsenter un aperu historique sur lconomie, afin de connatre la nature et la
ralit des socits algriennes.
1. Aperu historique sur lconomie algrienne :
Les premires politiques conomiques mises en uvre aprs lindpendance en 1962

avaient pour but de donner lAlgrie une forte industrie de base, de mettre en uvre la
rforme agraire et de gagner lindpendance lgard de lextrieur. Selon un systme
conomique bas sur la planification de 1967 1977, plusieurs plans nationaux de
dveloppement se sont succd.
En 1986, La baisse des prix du ptrole a provoqu une crise conomique et sociale bien
considre comme lourde sur lconomie algrienne. La masse croissante de la dette a impos
173
un changement politique, dont les buts principaux sont de rduire les dpenses publiques et le
remboursement de cette dernire.
Aux dbuts des annes 1990, lAlgrie se rapproche des institutions de Breton Wood1 en
vue de conclure un premier accord dajustement structurel.
LAlgrie a sign un accord avec le FMI qui impose une dure politique de
rchelonnement de la dette extrieur accompagn dun plan dAjustement Structurel (PAS).
Paralllement, les gouvernements successifs entamrent le soutien avec les investisseurs
privs et aux capitaux trangers.
Une seconde phase de rformes conomiques dites de seconde gnration a t

engage au dbut du XXIme sicle pour asseoir les changements imposs par le PAS et la
nouvelle orientation de lconomie.
Les principaux axes des rformes de seconde gnration sont : lintgration dans
lconomie mondiale, la promotion de linvestissement et de lenvironnement des entreprises
les privatisations et la rforme du secteur public, et celle du secteur bancaire et financier, la
libralisation des infrastructures, la modernisation des finances publiques, le dveloppement
de lagriculture et la politique environnementale.
Aprs les annes grises et noires (1990-2000) qua vcues lAlgrie, sur le plan
conomique, dont elle a eu un nouvel lan, puisque lconomie algrienne a connu une
croissance exceptionnelle durant la priode (2000/2005). La dette extrieure est
progressivement gre qui ressort un taux infrieur 25% du PIB. Une croissance
importante suprieure 5% en moyenne entre 2002 et 2005.le pouvoir dachat est en
augmentation de plus de 30%, en 5ans, une rserve de change qui slve 56milliards de
dollars avec un taux de chmage ramen environ 11% en 2009 alors quil avoisinerait les
30% en 2002.
1
Bretton Woods est une ville de lEst du New Hampshire aux Etats-Unis dans laquelle sest droule une
confrence internationale du 1er au 22 juillet 1944, confrence qui a men aux accords de Bretton Woods. Les
accords de Bretton Woods sont des accords conomiques ayant dessin les grandes lignes du systme financier
international aprs la seconde guerre mondiale. Leur objectif principal fut de mettre en place une organisation
montaire mondiale et de favoriser la reconstruction et le dveloppement conomique des pays touchs par la
guerre. Ils furent signs le 22juillet 1944 Bretton Woods aux Etats-Unis aprs trois semaines de dbats entre
730 dlgus reprsentant lensemble des 44nations allies. Un observateur sovitique tait galement prsent.
174
Ainsi, aprs laccord dassociation avec lUE en Avril 2002 en vue de la construction dune
zone de libre change, a t mise en uvre, avec un plan de soutien la Relance conomique
(PSRE) 2001-2004 ayant pour but de donner une croissance annuelle du PIB entre 5 et 6 pour
cent fin de crer au moins 850.000 nouveaux emplois.
Le gouvernement de lconomie est aujourdhui trs fragment avec plusieurs sujets qui
grent les mmes domaines et avec les problmes de coordination et de conflits de
comptences. Prenons comme exemple, dans le mme domaine le ministre de lindustrie, de
la PME et de lartisanat et du commerce. Il y a entre autre le ministre des finances, le
ministre dlgu auprs le ministre des finances, charg de la rforme financire, le ministre
dlgu auprs le chef du gouvernement, charg de la participation et de la promotion des
investissements. Au niveau infrieur, il ya aussi un conseil national de linvestissement et
lAgence National de dveloppement de linvestissement.
Les nouvelles mutations conomiques et linstauration de lconomie de march en

Algrie vont se traduire par les exigences relles qui devront tre prises en compte par les
entreprises industrielles publiques :
-La concurrence nationale et internationale
-La libration des prix
-La nouvelle mission de ltat
-La ralisation du profit et la survie.
-Le management (organisation, systme de motivation, critres de recrutements).
Les dsquilibres financiers de ces entreprises avaient des dirigeants et leurs

comportements devront rpondre la ralit de leurs entreprises, leurs premires
responsabilits, est de grer ces dernires et non pas de les laisser dominer par les mutations.
175
* La nature de lentreprise algrienne :
En Algrie cest les PME qui dominent1 le tissu conomique, elles constituent un nombre
qui slve 392013 PME prives, et qui reprsentent respectivement 75,745% dans le total
des entreprises, selon des donnes de 2008.
2. La ralit et la perspective de laudit interne en Algrie :
En Algrie, et au fil des annes, laudit interne est toujours considr comme tant un
instrument de contrle exerc dans le domaine comptable et financier, cest--dire il est li
seulement au niveau de la fonction comptable et financire, Dautre part en 1988, Il est
devenu comme une activit obligatoire. En effet, larticle 40 de la loi 88/01 du 12 janvier
1988 portant sur lautonomie des entreprises, oblige les Entreprises Publiques Economiques
(EPE) de mettre en place des structures internes daudit afin damliorer ses performances.
En 1995, Cette obligation est devenue non seulement lgale abroge, mais elle est devenue
ensuite une facultative.2
Le gouvernement Algrien a entrepris plusieurs initiatives en matire de lgislation dont

lobjectif est damliorer le bon fonctionnement des entreprises, telles que la rglementation
bancaire de lAlgrie n 02/03 du 14 novembre 2002 comportant le contrle interne des
banques et ltablissements financiers, et la publication de la troisime orientation du chef de
gouvernement, afin de finaliser la mise en place des dispositifs daudit et du contrle de
20033. En plus, le gouvernement par son instruction MIPI n 079/SG/07 du 30 janvier 2007 a
renforc la loi prcdant (loi 88/01). A travers cette instruction, il est ncessaire de mettre en
place au niveau de chaque entreprise publique et conomique (EPE), une structure daudit et
de contrle interne.
1
Weber Caroline., 2009, code de gouvernance dentreprise pour les valeurs moyennes et petits, Middel Next,
Chaier N4, Dcembre.
. Pour plus dinformation veuillez voir larticle 40 de la loi 01/ 88 dans le journal officiel du 13 janvier
1988, p.22.
2
. Meziane M, Laudit interne est au centre des enjeux conomiques': http://www.vitaminedz.com/-l-audit-
interne-est-au-centre-des-enjeux-economiques/Articles_18300_498304_16_1.html
3
. Deloitte Algrie met laccent sur la formation :
file:///Users/officedepot/Desktop/Deloitte%20Algrie%20met%20l'accent%20sur%20la%20formation%20-
%20Forum%20ALGERIE.webarchive
176
Laudit interne, est donc apparu comme une fonction rcente pour les entreprises
algriennes puisque ce dernier est distingu depuis longtemps vrifier les procdures
comptables et financires.
Il est important de signaler que lAlgrie a fournit beaucoup defforts pendant ces dernires
annes dans le dveloppement de laudit interne soit par des textes, des lois ou par la cration
de lassociation des auditeurs consultants internes Algriens (AACIA). Elle est en effet
considre comme lun des premiers pays avoir impos cette fonction travers des textes de
lois. Nanmoins, on constate au dbut que cette fonction na pas eu une grande importance
surtout dans les petites entreprises. Ceci a t confirm dans les rsultats de ltude de Dlite.
En effet, ltude ralise par LAACIA et le cabin DELOITE en 2005/2006 sur laudit
interne en Algrie a montr que le fonctionnement de laudit interne est trop long par rapport
aux objectifs fixs. Selon les normes internationales, le rle de cette activit est toujours
varie dune entreprise lautre1 cest--dire, que cette variation est dfinie dans des grandes
entreprises appliquant un audit efficace.
En plus, ces textes et lois qui ont t tablis pour donner une bonne organisation la
fonction de laudit interne, taient insuffisantes pour un audit interne qui vise contribuer de
crer une valeur ajoute. Il fallait donc donner plus dimportance la formation dun
personnel, vu que le mtier exerc par des auditeurs internes qui sont parfois mal forms et
mal qualifis.
Aujourdhui, la fonction de laudit interne est en train de vivre une croissance rapide, dont
plusieurs colloques, sminaires, formations, etc. ont t organiss pour se sujet. A titre
dexemple, lAssociation des Auditeurs Consultants Internes Algriens en collaboration avec
LIFACI participe au dveloppement de cette fonction par des conseils, et surtout par des
formations destins aux auditeurs internes afin dobtenir un certificat agre par (D.P.A.I,
C.Q.A.I).
En outre, depuis leur installation en Algrie, les Big four (Deliote, KPMG, PWC, .etc.) ont
raliss une grande influence sur le dveloppement de laudit interne par leurs formations,
. Depuis sa cration en juillet 1993, lAssociation des Auditeurs Consultants Interne Algriens multiple les
actions en direction des entreprises algriennes pour, conformment aux objectifs qui lui ont t assigns
statutairement, promouvoir et dvelopper la fonction audit interne en Algrie.
1
. Khatal N., Les sphres managriales souffrent dun dficit culturel : sboudjemaa.unblog.fr/2008/08/02/audit-
interne-des-entreprises/
177
leurs tudes et leurs examens afin dassurer lamlioration et le bon fonctionnement de

laudit interne.
Laudit interne est devenu donc un outil principal dans tous les processus de gestion surtout
dans le processus de la gouvernance dentreprise. En effet, selon Nouredine Khatal, laudit
interne est une conviction managriale et un incontournable outil de service pour une bonne
gouvernance1. Ce qui signifier que laudit interne est considr comme lun des principaux
piliers dans la bonne gouvernance, son rle est dvaluer le processus de ce systme et de
vrifier si les objectifs atteints sont conformment aux politiques de lorganisation.
3. La ralit et la perspective de la gouvernance en Algrie
Lapplication de la GE devient incontournable et dterminante car la vie ou la mort de

lentreprise en dpend.
Dailleurs, il est vident que ce sont les pays qui ont pris conscience de cela et qui ont su
exploiter cette science la GE , qui ont merg et ont su mettre profit le capitalisme.
Raison pour laquelle, lAlgrie pays qui aspire souvrir lconomie mondiale et se
propulser au rang des pays mergeant ou dvelopps, doit y accorder davantage importance
dautant plus quelle bnficie dindicateurs de certaines richesses.
LAlgrie pays qui vise souvrir lconomie mondiale, ne peut donc plus se contenter de
satisfaire le march local, et tre mono-exportateur dhydrocarbures, autrement dit tre
foncirement rentire avec un taux avoisinant les 98% annuellement (2011).
Il existe une prise de conscience tardive de la gouvernance dentreprise, vu le vcu

historique social et politique. Ce qui explique les raisons qui ont provoqu le dveloppement
tardif par rapport aux pays dvelopps.
1
. Deloitte Algrie met laccent sur la formation :
file:///Users/officedepot/Desktop/Deloitte%20Algrie%20met%20l'accent%20sur%20la%20formation%20-
%20Forum%20ALGERIE.webarchive
* Un indicateur de richesse est tous ce qui relve du produit intrieur brut (PIB) (Gross domestic product), le
produit national brut, le produit national net, lindicateur de dveloppement humain, indicateur de pauvret
humaine, indicateur de dveloppement technologique selon : Frmy Dominique et Michle, Quid2002 ,
Robert Laffont, P.1791-1792.En ce qui concerne lAlgrie(PIB=159Md$,2010),(PPA=254,7Md$,2010),
(croissance du PIB=4,1%,2010),(IDH=0,754,2009),(population active=9,877M, 2010)
178
3.1 Code de la gouvernance en Algrie :
En Juillet 2007, sest tenu Alger un sminaire international sur la GE, le premier genre en
Algrie. Il a permis aux milieux daffaires et aux institutions intresss de mieux cerner la
porte de ce concept managrial dans son acceptation actuelle et de prendre connaissance des
expriences internationales auxquelles il a donn lieu depuis les annes 1990.La prise de
conscience a t immdiate sur les avantages multiples de promotion de la GE en Algrie.
Dans cette perspective il est apparu au cours du sminaire, que le premier pas effectuer tait
dlaborer un code algrien de GE. CARE et le FCE se sont aussitt engags traduire lide
en projet et assurer sa concrtisation. Lappui des pouvoirs publics, travers le Ministre de
la PME et de lArtisanat (MPMEA), a t immdiat. Celui de divers organismes
internationaux intresss tels la SFI, le programme MEDA sappui aux PME, et le GCGF, la
t tout autant. A travers cette initiative, CARE et le FCE ont voulu exprimer de manire
publique et solennelle leur disposition adhrer de manire formelle aux principes dthique
et aux rgles de bonne conduite de lentreprise reconnues universellement. Ils ont galement
voulu marquer leur engagement uvrer pour la promotion de ces principes et rgles auprs
du secteur priv lchelle nationale ; la transition vers une conomie de march moderne et
performante se devant dintgrer de manire plus rsolue et plus systmatique les exigences
de rigueur, de transparence et dthique.
Ainsi, les expriences internationales montrent que les codes de GE peuvent tre labors
par divers acteurs : Banques Centrales, Cabinet de conseil juridique, ONG, Taskforces. La
formule retenue par CARE et le FCE a t celle dune takforces reprsentatives du monde des
affaires et de lensemble des institutions intresses. Dans ce cadre, le MPMEA a apport une
contribution particulire aux travaux de la taskforces qui a t mise en place, ds novembre
2007, sous la dnomination de GOAL 08, allusion Gouvernance Algrie, 2008 .
Le prsent code est laboutissement dun travail men par GOAL 08 entre Novembre 2007
et novembre 2008.Au cours de ses travaux et consultations, la taskforces a pu mesurer en
profondeur les enjeux et lurgence dune dmarche de GE dans le contexte algrien, ainsi que
le besoin de linscrire dans une dynamique internationale faite dinnovations incessantes et
dchanges dexpriences. A ce titre, une des rfrences principales utilises a t les
principes de GE de lOCDE dit en 2004. Dans le cadre de ses travaux, GAL 08 sest
inspir des expriences internationales marquantes en tenant compte des spcificits du
contexte algrien.
179
Le premier code se donne pour ambition dinaugurer un processus de promotion de la GE

global et durable, et de susciter un dbat largi sur les jalons ultrieurs possibles en la matire.
Ce faisant, il aura apport une contribution modeste mais concrte une uvre beaucoup plus
large dans laquelle lAlgrie est une partie prenante active : la mise en uvre dun des volets
majeurs des mcanismes du NEPAD, celui consacr prcisment la gouvernance.
3.2 Le contexte Algrien :
La prise de conscience sur les enjeux de la GE en Algrie a rapidement progress, en

troite relation avec la question de la transition vers une conomie de march moderne et
performante permettant de relayer, terme, le secteur des hydrocarbures. Lacuit de ce
double dfi est davantage accrue par celle du contexte international dans lequel il se situe. La
poursuite acclre des mutations plantaires et les interpellations qui en dcoulent pour la
destine nationale rendent urgent le saut qualitatif du monde des affaires et de lentreprise
vers lexcellence. En fait, lconomie algrienne renferme un potentiel de croissance et de
dveloppement hors hydrocarbures considrables.
Dans le but de le librer, des rponses robustes sont ncessaires, certaines ayant commenc
se mettre en place ces dernires annes, tels les importants investissements publics lancs en
vue de renforcer les infrastructures, et certaines mesures rglementaires favorables
lentreprise.
Il reste que les entreprises doivent elles-mmes se mettre en position de garantir les
conditions internes de leur performance de drainer les financements et autres ressources rares
dont elles ont besoin pour leur dveloppement et de se donner la visibilit et la stabilit
ncessaires leur prennit. Toutes ces exigences passent par leur bonne gouvernance.
3.3 Entreprise concernes :
Dune faon gnrale, toutes les entreprises algriennes sont concernes par les principes
de bonne gouvernance. Cependant, le prsent code nintgre pas les entreprises dont les
capitaux sont intgralement tatiques et dont la problmatique renvoie une approche
spcifique relevant notamment du bon usage des deniers publics. Ce code sadresse de
manire trs particulire : la grande masse des PME prives. Celles-ci sont enqute de
prennit et ambitionnent de simposer comme base dune conomie de march moderne et
performante et moteur du dveloppement conomique.
180
3.4 Le cadre lgislatif, rglementaire des entreprises algriennes :
* Droit lmentaire des actionnaires :
Par actionnaires, on entend, au sens large, les dtenteurs dactions au sein des SPA et les
porteurs de parts dans les entreprises ayant un statut de SARL galement appeles associs.
Ils jouissent de droits dfinis par la loi et les ventuels documents contractuels. A travers les
standards de gouvernance, il sagit moins de rgenter ces droits que de faciliter leur exercice
rel par le biais de dispositions spcifiques. Il sagit aussi de faire en sorte que chaque
actionnaire puisse faire valoir ses droits de manire quitable, transparente et fiable.
* Conseil dadministration : Le CA est compos dadministrateurs dsigns par lassemble
gnrale .Il a pour mission :
Le pilotage de la stratgie ;
Le contrle.
Relation de lentreprise avec les parties prenantes externes :
Lentreprise est un systme ouvert sur plusieurs parties prenantes externes avec lesquelles
elle est en contact quotidiennement. Les recommandations suivantes devraient, moyennant
sadaptater au contexte de chaque entreprise, lui permettre damliorer ses relations avec les
parties prenantes externes et daccroitre son attractivit auprs delles.
Aussi lamlioration des relations avec les administrations publiques passent par le respect
de la loi, notamment dans trois domaines : celui de la lgislation du travail, celui de la
fiscalit et celui de la protection de lenvironnement. Il en rsulte, pour lentreprise, la
ncessit de suivre de prs lvolution des textes rglementaires dans ces trois domaines et de
sacquitter de ses obligations.
Section 02 : Etude de Cas : Le Rle de laudit interne dans lamlioration de la

gouvernance dentreprise : Cas des Entreprises Algriennes.
1. Les tapes de ltude :

1.1- Les limites de ltude de Cas
Les limites de cette tude sont les suivantes :
- Les limites temporelles : Le contenu et les rsultats de notre tude est

conditionn par la priode temporelle pendant laquelle elle a t ralise. Cette priode sest
tendue du 25 Dcembre 2012 au 22 Avril 2013.
181
- Les limites spatiales : Cette tude a t ralis en Algrie afin de savoir le rle
de laudit interne dans lamlioration de la gouvernance dentreprise, elle se comportait en
plusieurs wilayas rpartis travers le territoire national, y compris : Tlemcen, Sidi Bel Abbes,
Annaba, Alger, Oran, Temouchenet, Tiziouzo, Ourgla, Batna,etc.
- Les limites humaines : Cette tude est base sur les opinions et les rponses des
spcialistes dans le domaine daudit interne et comptabilit.
- Les limites objectives: Cette tude a port toute son attention sur les sujets et les
thmes lies la question de lamlioration de la gouvernance dentreprise travers la
modernisation des fonctions daudit interne et les actives au-del daugmenter ses efficacits.
2. La population de ltude et le teste de lchantillon :
La population de ltude se compose des entreprises par action, publics et prives, o

lchantillon de ltude comprenait 106 interrogateurs des diffrentes entreprises algriennes
slectionnes de faon alatoire simple, mais lors de notre tude nous avons rencontr
beaucoup de difficults qui ont t reprsentes comme suit :
Des difficults communiquer avec des spcialistes en audit interne.

Des difficults trouver des entreprises contenant une fonction daudit interne.
Des difficults trouver des entreprises ayant de riches connaissances en matire
daudit interne.
182
Tableau n9. Les entreprises participant ltude
N ENTREPRISE : ACTIVITE
01 SEROR- TLEMCEN SERVICE
02 LATNAM- TLEMCEN PRODUCTIVE
03 EENLM_NMLLELT- -- SERVICE
04 GROUPE ECO-TLEMCEN PRODUCTIVE
05 ALGAL- TLEMCEN PRODUCTIVE
06 NAFTAL-TLEMCEN SERVICE
07 METANOF- TLEMCEN PRODUCTIVE
08 E.P.E. / U.R.B.A. TLEMCEN SERVICE
09 TLORNLA_ENENETL PRODUCTIVE
10 ENTREPRISE DES TEXTILES- SEBDOU INDUSTRIELLE
11 SOCIETE DES CIMENTS DE BNI-SAF (Cimenterie) INDUSTRIELLE
12 EPA -TLEMCEN SERVICE
13 ALA -TLEMCEN SERVICE
14 SERVICE
AAOR -TLEMCEN
15 PRODUCTIVE
S.CI.BS -TEMOUCHENET
16 PRODUCTIVE
ENIE- SIDI BEL ABBES
17 INDUSTRIELLE
CHIALI- SIDI BEL ABBES
18 PRODUCTIVE
DE_PLAIT -SIDI BEL ABBES
19 INDUSTRIELLE
CMA- SIDI BEL ABBES
20 SERVICE
BEA- SIDI BEL ABBES
21 SERVICE
BADR- SIDI BEL ABBES
22 INDUSTRIELLE
SIDER -ANNABA
23 SERVICE
S.A.A- ANNABA
24 PRODUCTIVE
ESTEP : ETS ANNABA
25 SERVICE
SGP GTH- ANNABA
26
183
26 TA NAM ON -ALGER SERVICE
27 ENTANRAES_-ALGER PRODUCTIVE
28 EAEOLM_AMNLR- PRODUCTIVE
29 ENTAMNAS_AMNLR SERVICE
30 PRODUCTIVE
ELTENAM- ALGER
31 SERVICE
AMNLREL PNENE- ALGER
32 SERVICE
TELECOM ALGERIE-ALGER
33 SERVICE
OZLSSD - ALGER
34 SERVICE
TLOZLA-ALGER
35 SERVICE
LNAEMEE-ALGER
36 SERVICE
ENLENL OADOEN EPA -ALGER
37 SERVICE
ENLENL O ,AARAAAADOEN-ALGER
38 PRODUCTIVE
DANONE DJURDJURA-ALGERIE
39 SERVICE
ENTREPRISE TOURISTIQUE DE KABYLIE-TIZIOUZO
40 PRODUCTIVE
TAIBA FOOD COMPANY-ROUIBA
41 PRODUCTIVE
SOCIETE HAMMOUD BOUALEM-ALGER
42 PRODUCTIVE
NCA- ROUIBA- ALGER
43 PRODUCTIVE
GROUPE MAAZOUZ NGAOUS- BATNA
44 INDUSTRIELLE
SAMSUNG-BORDJ BOU ARRERIDJ
45 INDUSTRIELLE
GROUPE INDUSTRIEL OUEST INJACO-ORAN
46 INDUSTRIELLE
HESP- HASSI MESSAOUD
47 INDUSTRIELLE
BONATTI ALGRIE- HASSI MESSAOUD OURGLA
48 INDUSTRIELLE
EN.I.CA- BISKRA
49 INDUSTRIELLE
SOTREFIT -TIARET
Source : laborer par ltudiant
184
Le questionnaire ralis a t soumis a des testes de validit et de fiabilit. Suite aux rsultats
satisfaisants obtenus, 150 questionnaires furent distribus sur 49 entreprises. Sur lensemble
de ces questionnaires 16 non pas t rcupr, 23 ont t rcupr tardivement bien aprs
lanalyse statistique de ltude et 05 se sont avres biaiss (ils prsentaient des rponses
contradictoires et/ou un manque de respect vis--vis de model de rponse propos). Sur les
150 questionnaires distribus, 106 furent utiliss dans lanalyse statistique, le taux de rponse
enregistr atteignit ainsi, 70.66%, ce qui est considr comme un taux consquent et
acceptable dans la pratique statistique.
Tableau n10 : Les statistiques concernant les formulaires du questionnaire
Sujet Questionnaire
Nombre Taux
Nombre des formulaires distribus 051 %011
Nombre des formulaires perdu 01 %01.11
Nombre des formulaires loigns 15 %3.33
Nombre des formulaires reus aprs la dure 33 %05.33
Nombre des formulaires 011 %61.11
3. les outils de ltude :
Le questionnaire a t prpar sur le sujet : Le rle de laudit interne dans lamlioration

de la gouvernance dentreprise : Cas des entreprises algriennes , il est considr comme
tant un outil de collecte de donnes et dinformations lies ltude ainsi que des
informations obtenues travers des observations et des interviews avec des auditeurs internes
et leurs responsables.
Le questionnaire se compose de deux parties principales :
Section 01 :
Elle conoit des questions portant sur les caractristiques de base de la catgorie interroge
qui sont :
185
Degr de formation, Spcialit, Diplme professionnel, Profession, Anne dexprience, le

nombre de stage et formation sur laudit.
En plus dun certain nombre de questions dinterprtation.
Section 02 :
Cette section est compose en deux axes dtude, dont 25 items ont t inclus et diviss en
quatre (04) axes principaux, qui sont comme suit :
Axe 1 : La contribution de laudit interne dans lamlioration de la gouvernance dentreprise

travers lvaluation de lefficacit du systme de contrle interne, il se compose de six (06)
items qui tourne autour de la relation lie la fonction de laudit interne et le contrle interne,
et cela travers le rle jouer par celle-ci dans lvaluation de lefficacit et lefficience de ce
systme ; et de savoir limpact de laudit interne qui rend ce systme fonctionnel selon les
procdures et les dispositifs applicables dans lentreprise de la prmisse que laudit interne est
le contrle des contrles. Ainsi, ces items comprennent limportance de cet outil dans
lamlioration de la gouvernance dentreprise travers lvaluation du systme de contrle
interne.
Axe 2 : Lefficacit de laudit interne dans la gestion des risques afin damliorer la
gouvernance. Cet axe contient huit (08) items, soulignant : le rle que joue laudit interne
dans la gestion des risques au sein des entreprises algriennes, et cela travers lvaluation
des risques et la prsentation des recommandations pour les corriger et les consulter ; et
limportance de laudit interne dans la gestion des risques afin de parvenir une gouvernance
efficace, dautant plus que la fonction daudit interne devient plus que jamais une fonction
concentre sur la gestion des risques.
Axe 3 : Le rle de laudit interne dans lamlioration de la gouvernance travers la rduction

de lasymtrie dinformation.
Cet axe comprend cinq (05) items. A travers ces derniers, lobjectif poursuivi consiste :
savoir si laudit interne veille assurer la transparence dans les entreprises algriennes
travers lassurance de la validation et la crdibilit des informations financires ; et saisir le
rle des comits daudit dans le renforcement du rle de laudit interne en matire de
rduction de lasymtrie dinformation. Ainsi, ces paragraphes visent savoir la contribution
186
de laudit interne dans lamlioration de la gouvernance dentreprise algrienne travers la

rduction de lasymtrie dinformation.
Axe 4 : Limportance de La fonction daudit interne dans la protection des droits des parties
prenantes.
Le dernier axe comprend six (06) items qui tournent autour de la relation audit interne partie
prenantes. Lobjectif de laudit interne est, dune part, daider la gouvernance des entreprises
renforcer la confiance entre les actionnaires et les managers ; et dautre part, daider les
employs connatre la situation de lentreprise travers lexactitude des tats financire
prsents. Cet axe vise savoir lamlioration de la gouvernance dentreprise travers la
valeur que fourni laudit interne aux parties prenantes.
Nous avons utilis lchelle Lickert afin de mesurer les rponses des rpondants aux items du
questionnaire, cette chelle est considre comme lun des plus frquents usages ou il
demande au rpondant de dterminer le degr de son approbation ou de son dsapprobation
sur des choix dtermins. Cette chelle est compose souvent de 05 choix dgrads dont le
rpondant indique choisir un degr parmi les cinq :
Tableau (11) : Le degr de lchelle Lickert
rponse Tout fait Daccord Neutre Pas Pas du tout

daccord daccord daccord
degr 5 4 3 2 1
Et afin que nous puissions mesurer les tendances de rponse, nous donnons des points ou
des degrs ces testes, allant de (1) (5) de sorte que le degr 5 se donne la rponse tout
fait daccord dans le cas ou les items sont favorables la tendance de lobjet de ltude,
ainsi, on donne la rponse pas du tout daccord le degr (1) quand les items sont
dfavorables.
4. La fiabilit du questionnaire :
Nous signifions par la fiabilit du questionnaire lorsquon mesure les items dun questionnaire
quelconque, et aprs llaboration de ce dernier et avec laide et lorientation de lencadreur,
nous avons pu le distribu un certains nombres de professeurs universitaires de luniversit
187
de Tlemcen, de Tiaret et de Lcole suprieur de commerce ainsi que des spcialistes dans le
domaine daudit, afin sassurer que point les items sont bien prcises et cohrentes avec les
objectifs de ltude. A la lumire des modifications proposes, certaines phrases ont t
supprimes et modifies, et le questionnaire labor se trouve dans la partie des annexes en
franais et en arabe, afin de retenir le maximaux de rponses.
5. La stabilit du questionnaire :
La stabilit du questionnaire est signifi de donner le mme rsultat sil redistribuera

plus quune fois dans les mme circonstances et conditions. En dautre terme, la stabilit du
questionnaire signifie la stabilit des rsultats, de ne pas les changes dune manire
significative sil les redistribuera sur un chantillon plusieurs fois et dans une priode prcise.
La stabilit du questionnaire qui est destine ltude, a t ralise par la mthode de

coefficient Alpha de Cronbach qui se prsente comme suit :
Le coefficient Alpha de Cronbach : Cronbach's Alpha Coefficient

La mthode Alpha de Cronbach a t utilise pour mesurer la stabilit du questionnaire, dont
les rsultats sont montrs dans les tableaux suivants :
Tableau (12) : Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
0,878 25
Source : laborer par ltudiant, en fonction des rsultats du programme SPSS.
Nous constatons travers le tableau ci-dessus que le coefficient Alpha pour toutes les 25
items, est gale 0.878 cest dire quil est proche de 1, cela signifie que le questionnaire est
caractris par une stabilit selon le coefficient Alpha Cronbach.
Tableau (a) : Reliability Statistics
0,656 6
188
Pour le second tableau, Alpha est gale 0.665, cela signifie que les 6 items du premier
axe sont stables.
Tableau (b).
Reliability Statistics
697,5 8
A travers le tableau ci-dessus, le coefficient Alpha nous a apparu quil est proche de 1,
cest--dire gale 0.796, cela signifie que les items de laxe 2 est stable.
Tableau (c).
,766 5
En ce qui concerne les cinq (5) items de troisime axe, les items sont stables, et cela
sexplique quAlpha est estim 0.755
Tableau (e).
,6,9 6
Ce dernier tableau nous montre la valeur dAlpha est estim 0.691 pour le dernier axe (6
items), et son coefficient est proche de 1, ce qui donne lexplication de la stabilit des items
selon le coefficient Alpha Cronbach.
189
En bref, nous pouvons rsumer les rsultats prcdents dans le tableau suivant :
Tableau n 13. Rsum des rsultats de Cronbachs Alpha
N AXE Nombres des questions Stabilit La fiabilit= rasine ou carr

de la stabilit
1 AXE 01 6 1.115 1.805
2 AXE 02 8 1.6.1 1.8.3
3 AXE 03 5 1.655 1.818
4 AXE 04 6 1.1.0 1.830
TOTAL 25 1.868 1..36
Source : laborer par ltudiant.
partir des rsultats prsents dans le tableau (9), nous constatons que la valeur du
coefficient alpha cronbach est leve, et elle est comprise entre 0.665 et 0.796 respectivement
pour tous les axes du questionnaire. Ainsi, la valeur de lalpha pour tous les paragraphes du
questionnaire est de 0.878, ce qui signifie que le coefficient de la stabilit est lev. Donc,
notre questionnaire sera finalis comme il se trouve dans lannexe n : 01, disponible pour la
distribution.
Nous avons donc confirm la fiabilit et la stabilit du questionnaire destiner ltude, ce

qui nous rend confiants de la crdibilit et la validit du questionnaire afin danalyser les
rsultats, de rpondre aux questions de ltude et dexaminer leur hypothses.
6- Les mthodes statistiques utilises dans la recherche :
Aprs la collecte des questionnaires distribus, nous les avons analyss par le programme
statistique des sciences sociales, connue sous le nom Statistical Package for Social
Sciences [SPSS], qui est largement utilis dans la procdure des analyses statistiques sous
toutes ses formes tels que les statistiques descriptives, la corrlation et la rgression, ce qui
aide comprendre et analyser les informations ncessaires afin de prendre les dcisions
rationnelles. EXCEL.
Les outils statistiques qui ont t utiliss sont comme suit :
190
* Les pourcentages, Ces outils statistiques, sont utiliss principalement pour connatre la
rptition des catgories de variable, ainsi ce qui nous intresse dans la description dun
chantillon de ltude.
* Alpha Cronbach Cronbachs Alpha , pour savoir la stabilit des items du questionnaire.
* Le coefficient de Corrlation Spearman Correlation , pour mesurer le degr de

corrlation ainsi dtudier la relation entre les variables.
* Signal (teste de signe), pour savoir si la moyenne du degr de rponse atteint un degr de
neutralis ou non.
* One sample Test K-S. Ce test a pour but de savoir si les donnes font lobjet dune
distribution normale ou non.
* T-Test : cest pour confirmer la validit des hypothses misent au point.
2.- Analyse et Interprtation des Axes de ltude, et de Teste des Hypothses :
2.1- La description statistique de lchantillon de ltude en fonction des caractristiques et

personnalit :
Rpartition des membres de lchantillon selon : Degr de formation
Tableau (14) : rpartition des rpondants selon : le degr de formation

DEGRE DE FORMATION
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid SECONDAIRE 10 9,4 9,4 9,4
DEUA 14 13,2 13,2 22,6
LICENCE 45 42,5 42,5 65,1
MASTER 26 24,5 24,5 89,6
MAGISTER 9 8,5 8,5 98,1
DOCTORAT 2 1,9 1,9 100,0
Total 106 100,0 100,0
191
Figure (18) : Histogramme montrant la rpartition des rpondants selon le degr de

formation.
Le tableau (18) et son graphe, montrent que le taux le plus lev est de 42.5%, ou le degr
de formation des personnes interroges est : la licence, puis pour ceux qui ont le niveau de
master avec un taux de 24.5%, tandis que le taux de personnes qui ont un diplme des tudes
universitaires appliques DEUA est de 13.2%, et ceux qui ont le niveau secondaire avec un
taux de 9.4%, suivi par les titulaires dun diplme de magister de 8.5%. En parallle on donne
une notation, ceux qui ont un doctorat avec un taux de 1.9%. Ces derniers, indiquent
lensemble des membres de lchantillon sont qualifis acadmiquement appropris fin de
leur permettre la comprhension des contenus du questionnaire et dy rpondre sur une base
scientifique avec une objectivit suffisante.
La rparation des membres de lchantillon selon : La spcialit.
192
Tableau (15) : La rparation des membres de lchantillon selon la spcialit
Cumulative
Valid AUDIT ET C GESTION 19 17,9 18,4 18,4
AUT/COMP 17 16,0 16,5 35,0
COMPT/FISC 11 10,4 10,7 45,6
FINANCE 29 27,4 28,2 73,8
ECO FINANCIER 10 9,4 9,7 83,5
MANAGEMENT 17 16,0 16,5 100,0
Total 103 97,2 100,0
Missing System 3 2,8
Total 106 100,0
Figure (19) : Lhistogramme montre la rpartition des membres de lchantillon en fonction

de la spcialit
Source : laborer par le doctorant, en fonction des rsultats du programme SPSS.
Le tableau n 15 explique que 27% des rpondants ayant une spcialit financire, suivi par ce
qui ont la spcialit audit et comptabilit et ceux qui ont la spcialit de gestion, avec un taux
qui atteint 17.9%, ainsi, le taux ayant la spcialit de comptabilit et fiscalit atteint un taux
193
de 10.4%, tandis que les membres de lchantillon ayant la spcialit conomie financire
nont pas dpass le pourcentage de 9.4%.
La rpartition des membres selon : Le diplme professionnelle.
Le tableau (16) : La rpartition des membres selon le diplme professionnel
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid C.Q.A.I 3 2,8 4,7 4,7
D.P.A.I 40 37,7 62,5 67,2
Autre 21 19,8 32,8 100,0
Total 64 60,4 100,0
Total 106 100,0
Figure (20) : histogramme montre la rpartition des membres de lchantillon en fonction de

diplme professionnel.
Source : laborer par ltudiant, en fonction des rsultats du SPSS.
Le tableau n16 montre que 39.6% des membres de lchantillon ne sont pas titulaires des
diplmes professionnels certifis en audit interne, dont 37.7% dentre eux sont titulaires du
diplme de D.P.A, tandis que 2.8% possde le diplme de C.Q.A.I. Dautres diplmes
194
professionnels tels que : diplme audit interne, diplme des tudes suprieur en : audit et
contrle de gestion, finance et comptabilit, contrle de gestion financire et expert comptable
et fiscalit et diplme comptable agre, en plus le diplme de commissaire aux comptes (audit
lgale), ont possd un taux de 19.8%.
La rpartition des membres de lchantillon selon : la profession.
Tableau (17) : La rpartition des membres de lchantillon selon la profession
D.A.I 12 11,3 11,7 11,7
A.INTERNE 69 65,1 67,0 78,6
Valid D.F 8 7,5 7,8 86,4
Comptable 14 13,2 13,6 100,0
Total 103 97,2 100,0
Total 106 100,0
La figure (21) : Histogramme montrant la rpartition des membres de lchantillon selon la

profession.
Le tableau ci-dessus montre que 65.1% de lchantillon de ltude sont des auditeurs internes,
tandis que les comptables ont constitus un taux de 13,2%, suivie par les responsables daudit
195
interne qui reprsentent un taux de 11.3%, ce qui indique que le questionnaire a ralis son
objectif ou les auditeurs internes ont constitus la majorit des rpondants.
La rpartition des membres de lchantillon selon : les annes dexprience.
Tableau (18) : La rpartition des membres de lchantillon selon les annes dexprience.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent
moin de 05 ans 32 30,2 31,7 31,7
Entre 05 et 10 ans 27 25,5 26,7 58,4

Valid
Plus de 10 ans 42 39,6 41,6 100,0
Total 101 95,3 100,0
Total 106 100,0
Figure (22) : Histogramme montrant la rpartition des membres de lchantillon selon les
annes dexprience.
Le tableau n18 indique que 30.2% des effectifs interrogs ont moins de cinq ans
danciennet en audit interne. Les auditeurs ayant entre 6 ans et 10 ans dexprience et plus
reprsentent 25% des rpondant, alors le taux est estim ceux qui dpassent une exprience
196
professionnel dans le domaine daudit interne de 10 ans est un taux de 39.6%, ce que souligne
que ses rpondants ont une grandes connaissance en matire daudit, surtout dans la ralit
des pratiques daudit interne dans leur entreprises, donc ces opinions refltent la ralit de ses
pratiques qui renforcent la fiabilit des rsultats qui seront obtenus.
La rpartition des membres selon : le nombre de stage et formation sur laudit.
Tableau (19) : La rpartition des membres de lchantillon selon le nombre de stage et

formation sur laudit.
Valid Moins de 5 66 62,3 68,8 68,8
Entre 05 et 10 14 13,2 14,6 83,3
plus de 10 16 15,1 16,7 100,0
Total 96 90,6 100,0
Total 106 100,0
Figure (23) : Histogramme montrant la rpartition des membres de lchantillon selon le

nombre de stage et de formation.
197
Ce tableau n 5, exprime que 62,3% des rpondants ont un nombre de stages en matire
daudit interne inferieure 5 ans, et que 13,2% des membres de lchantillon prsentent un
nombre de stages et formations entre 5 et 10 ans, tandis que le pourcentage de ceux qui
dpassent leur formation en matire daudit interne de 10 ans est 15%, ce qui rsulte que les
rpondant nont pas suivi les tendances et les nouvelles fonctions, acquises par la fonction
daudit interne et confirme par linstitut des auditeurs internes (IIA).
Question n23. Laudit interne au niveau de votre entreprise-est-il indpendant ?
Figure (24) : Rponses des rpondants sur la premire question.
La figure ci-dessus, montre que 81.2% de lchantillon ont rpondu oui concernant
lindpendance de laudit interne au niveau des entreprises tudies. Cela rpond et confirme
les normes internationales daudit (norme : 1110), ce qui augmente lefficacit de laudit
interne au niveau des entreprises tudies.
Question n24. La fonction de laudit interne dispose -telle des ressources suffisantes?
Figure (25) : Rponses des rpondants sur la deuxime question.
198
La figure ci-dessus, montre que la fonction de laudit interne au sein des entreprises tudies
procde une partie des ressources suffisantes afin dexercer son mtier de faon assurer sa
russite et sa continuit.
Question n25. Lactivit de laudit interne est-t-elle conforme aux normes internationales ?
Figure (26) : Rponses des rpondants sur la troisime question.
A partir de la reprsentation graphique ci-dessous, nous observons que laudit interne exerce
ses taches suivant les normes internationales en vigueur par un taux de 71.7%, ce qui en
rsulte un des principaux outils qui aident les entreprises algriennes dans leur orientation
vers lamlioration de la gouvernance.
2.2- Analyse et Interprtation des Axes dtude.
Axe 1 : La contribution de laudit interne dans lamlioration de la gouvernance

dentreprise travers lvaluation de systme du contrle.
Item n1 : Laudit interne assure lexistence du contrle interne de lentreprise :
199
Tableau (20) : rponses des rpondants sur la question n1.
Valid 1,00 13 12,3 12,3 12,3
2,00 14 13,2 13,2 25,5
3,00 4 3,8 3,8 29,2
4,00 33 31,1 31,1 60,4
5,00 42 39,6 39,6 100,0
Total 106 100,0 100,0
Figure (27) : Histogramme prsente le degr dapprobation des rpondants sur la question
n1.
Selon le tableau : correspond aux rponses des rpondants sur litem n1, 70.7% de ses
derniers ont dclar tout fait daccord que laudit interne assure lexistence du systme de
contrle interne de lentreprise, et que son pourcentage est trs expressif. En effet, il montre
que les auditeurs au sein des entreprises se sont informs sur les nouvelles taches adoptes par
la fonction daudit interne, alors que le degr de la dsapprobation est de 25.5%, ce qui
attribuera leur conviction que le plus important pour un auditeur interne est lvaluation et
200
nest pas ncessairement lassurance de lexistence de systme du contrle interne. Laudit
interne selon eux, doit tre un superviseur des systmes du contrle interne ainsi la fourniture
des conseils pertinents pour son pilotage.
Item : n2 : Le contrle des procdures exerc par Laudit interne, juge lefficacit et
lefficience du systme de contrle interne.
Tableau (21) : Rponses des rpondants sur la question n2 :
Cumulative
Valid 2,00 2 1,9 1,9 1,9
3,00 11 10,4 10,4 12,3
4,00 39 36,8 36,8 49,1
5,00 54 50,9 50,9 100,0
Total 106 100,0 100,0
Figure (28) : Histogramme prsente le degr dapprobation des rpondants sur la question n2.
201
Selon le tableau ci-dessus, un taux de 87.7% des rpondants ont dclar daccord et tout fait
daccord puisque le contrle des procdures par laudit interne a jug lefficacit et
lefficience du systme de contrle interne, ce pourcentage est aussi expressif, lvaluation de
lefficacit et de lefficience du systme de contrle par lauditeur interne aide atteindre les
objectifs des entreprises. Alors pour ce qui ont rpondu neutre ils reprsentent 10.4%.
Item : n03 : Laudit interne sert corriger le systme de contrle interne par des
recommandations.
Tableau (22) : Rponses des rpondants sur la question n3
Valid 2,00 1 ,9 ,9 ,9
3,00 2 1,9 1,9 2,8
4,00 40 37,7 37,7 40,6
5,00 63 59,4 59,4 100,0
Total 106 100,0 100,0
Figure (29) : Histogrammes prsentant le degr dapprobation des rpondants sur la question
n3.
202
Selon le tableau ci-dessus, un taux de 97.1% des rpondants ont dclar daccord et tout fait
daccord puisque Laudit interne sert corriger le systme de contrle interne par des
recommandations, dont le pourcentage indique limportance des recommandations donnes
par laudit interne, tandis que 1.9% reprsente ceux qui ont rpondu neutre.
Item n 4: Laudit interne permet le suivi du systme du contrle interne.
Tableau n 23. Rponses des rpondants sur la question n4
Cumulative
Valid 1,00 1 ,9 ,9 ,9
2,00 4 3,8 3,8 4,7
3,00 8 7,5 7,5 12,3
4,00 40 37,7 37,7 50,0
5,00 53 50,0 50,0 100,0
Total 106 100,0 100,0
Figure (30) : Histogramme prsente le degr dapprobation des rpondants sur la question
n4.
203
A travers le tableau ci-dessus, nous observons que 87.7% des rpondants ont dclar daccord
et tout fait daccord, dont laudit interne permet le suivi du systme du contrle interne, ce
qui signifie que, dun point de vue des rpondant, le rle de laudit interne ne se limite pas
seulement valuer lefficacit du contrle interne, mais aussi dassurer la continuit de son
bon fonctionnement en permanence, tandis que 7.5% reprsente ceux qui ont rpondu neutre.
Item n 05 : Laudit interne encourage amliorer le systme de contrle interne.
Tableau n 24. Rponses des rpondants sur la question n 5.
Valid 3,00 7 6,6 6,6 6,6
4,00 45 42,5 42,5 49,1
5,00 54 50,9 50,9 100,0
Total 106 100,0 100,0
Figure n31. Histogramme prsente le degr dapprobation des rpondants sur la question
n5.
204
Nous observons dans nos rsultats (tableau ci-dessus), que 93.4% des rpondants ont dclar
daccord et tout fait daccord et que lactivit de laudit interne vise promouvoir
lamlioration continue du systme du contrle interne par lencouragement des responsables
des fonctions ou des entits, alors que 6.6% reprsente ceux qui ont rpondu neutre.
Item n : 06 : Les politiques de laudit interne permettent de juger le systme de contrle
interne pour amliorer la gouvernance au sein de lentreprise.
Tableau (25) : Rponses des rpondants sur la question n 6
Valid 1,00 3 2,8 2,8 2,8
2,00 6 5,7 5,7 8,5
3,00 18 17,0 17,0 25,5
4,00 46 43,4 43,4 68,9
5,00 33 31,1 31,1 100,0
Total 106 100,0 100,0
n 6.
205
Le tableau ci-dessus, montre quun taux de 74.5% des rpondants ont dclar daccord et
tout fait daccord dont Les politiques de laudit interne permettent de juger le systme de
contrle interne pour amliorer la gouvernance au sein de lentreprise, en raison ces politiques
aident atteindre les objectifs souhaits, tels que : la transparence, la fiabilit des
informations financires et la protection des intrts des partenaires, tandis que 8.5% des
membres de lchantillon observent le contraire, alors pour ceux qui ont rpondu neutre,
prsentent un pourcentage de 17%.
Axe 2 : Lefficacit de laudit interne dans la gestion des risques afin damliorer la
gouvernance.
Item n07 : La premire activit de laudit interne dans la gestion des risques est lvaluation
primaire des risques.
Tableau (26) : Rponses des rpondants sur la question n7
Valid 1,00 3 2,8 2,8 2,8
2,00 4 3,8 3,8 6,6
3,00 12 11,3 11,3 17,9
4,00 36 34,0 34,0 51,9
5,00 51 48,1 48,1 100,0
Total 106 100,0 100,0
206
n7.
La majorit des rpondants ont dclar daccord et tout fait daccord concernant le premier
item indiquant que la premire activit de laudit interne dans la gestion des risques est
lvaluation primaire de ces derniers, et que le pourcentage de 82,1%, nous montre une
signification de lvaluation des risques qui sont considrs comme lune des taches les plus
importantes de laudit interne, il est donc ncessaire pour laudit interne dhirarchiser les
risques, des plus importants aux plus mineurs afin de diminuer les risques majeurs. Tandis
que, 6.6% des membres de lchantillon guettent le contraire, pour le pourcentage de la
neutralit, il a atteint 11.3%.
Item n08 : Laudit interne prsente des recommandations pour la gestion des risques.
Tableau (27) : Rponses des rpondants sur la question n8.
Valid 1,00 1 ,9 ,9 ,9
2,00 6 5,7 5,7 6,6
3,00 6 5,7 5,7 12,3
4,00 46 43,4 43,4 55,7
5,00 47 44,3 44,3 100,0
Total 106 100,0 100,0
207
n8
La majorit des rpondants ont rpondu par daccord et tout fait daccord concernant
limportance de laudit interne dans la prsentation des recommandations dans le cadre de la
gestion des risques, avec un taux de 78.7%, ce qui signifi que les auditeurs interrogs
indiquent que ces recommandations sont ncessaires afin de dassurer le bon fonctionnement
de lentreprise.
Item n 09 : laudit interne se centralise pour valuer lefficacit et lefficience des procdures
mises en place pour affronter les risques.
208
Tableau (28) : Rponses des rpondants sur la question n 9.
Valid 1,00 1 ,9 1,0 1,0
2,00 2 1,9 1,9 2,9
3,00 13 12,3 12,5 15,4
4,00 54 50,9 51,9 67,3
5,00 34 32,1 32,7 100,0
Total 104 98,1 100,0
Total 106 100,0
Figure (35) : Histogrammes prsentant le degr dapprobation des rpondants sur la question n 9.
Source : laborer par ltudiant, en fonction des rsultats du SPSS
Le tableau ci-dessus, montre quun taux de 83% des rpondants ont dclar daccord et tout
fait daccord, et que laudit interne se centralise pour valuer lefficacit et lefficience des
procdures misent en place pour affronter les risques, tandis quun taux de 2.8% des membres
209
de lchantillon refusent totalement cette importance. En effet, selon ces derniers, cette
valuation est exerce par la fonction de gestion des risques.
Item n 10: laudit interne se focalise sur le suivi des plans dactions
Valid 1,00 5 4,7 4,8 4,8
2,00 20 18,9 19,0 23,8
3,00 17 16,0 16,2 40,0
4,00 45 42,5 42,9 82,9
5,00 18 17,0 17,1 100,0
Total 105 99,1 100,0
Missing System 1 ,9
Total 106 100,0
Figure (36) : Histogrammes prsentant le degr dapprobation des rpondants sur la question n 10.
A travers ce tableau, on distingue que 59.5% des rpondants ont dclar daccord et tout fait
daccord que laudit interne se focalise sur le suivi des plans dactions, ce quexplique la
210
ncessit de laudit interne de suivi la mise en uvre des solutions proposes pour diminuer
les risques, tandis quun taux de 23.6% reprsente ceux qui ont rpondu pas du tout daccord
et pas daccord, finalement, le pourcentage de la neutralit atteint un taux de 16%.
Item n : 11 : laudit interne se base sur des priorits dcrtes par le conseil dadministration
afin de classifier les risques prvisibles.
Valid 1,00 1 ,9 ,9 ,9
2,00 23 21,7 21,7 22,6
3,00 25 23,6 23,6 46,2
4,00 36 34,0 34,0 80,2
5,00 21 19,8 19,8 100,0
Total 106 100,0 100,0
n11.
211
Le tableau ci-dessus, montre que 53.8% des rpondants ont dclar daccord et tout fait
daccord et que laudit interne sest bas sur des priorits dcrtes par le conseil
dadministration afin de classifier les risques prvisibles, ce qui indique que les risques
majeurs dont laudit interne ont intervenu. Tandis que les rpondant qui ont dclar pas du
tout daccord et pas daccord reprsentent un pourcentage de 22.6%, la fin, il emporte de
souligner que le pourcentage de ceux qui ont rpondu neutre a atteint un taux de 23.6%.
Item n12 : laudit interne se base limiter les risques travers une cartographi des
risques.
Valid 1,00 3 2,8 2,8 2,8
2,00 11 10,4 10,4 13,2
3,00 15 14,2 14,2 27,4
4,00 51 48,1 48,1 75,5
5,00 26 24,5 24,5 100,0
Total 106 100,0 100,0
n 12.
212
A travers le tableau ci-dessus, nous observons quun taux de 72.6% des rpondants qui ont
rpondu daccord et tout fait daccord, et que laudit interne sest bas limiter les risques
travers une cartographie des risques, ce qui signifie que cette dernire est considre comme
un moyen important afin daider lauditeur de bien grer les risques. Ce pendant, ceux qui ont
dclar pas du tout daccord et pas daccord reprsentent un taux de 14.2%, finalement, il est
important de souligner le pourcentage de la neutralit qui atteint un taux 13.2%.
Item n 13 : le service de laudit interne bnficie des moyens ncessaires pour mesurer et
valuer les risques.
Valid 1,00 1 ,9 ,9 ,9
2,00 18 17,0 17,0 17,9
3,00 21 19,8 19,8 37,7
4,00 40 37,7 37,7 75,5
5,00 26 24,5 24,5 100,0
Total 106 100,0 100,0
n13.
213
Contrairement ceux qui ont dclar pas daccord et pas du tout daccord (17.9%) et qui ont
dclar neutre avec un taux de (19.8%). leffet que le service de laudit interne bnficie des
moyens ncessaires pour mesurer et valuer les risques , un taux de 62.2% des membres de
lchantillon ont rpondu daccord et tout fait daccord, ce qui confirme que la russite de
la fonction daudit interne dpend de la disponibilit des moyens et des capacits.
Item n14 : Laudit interne se concentre sur la gestion des risques pour une bonne
gouvernance.
Valid 1,00 1 ,9 ,9 ,9
2,00 12 11,3 11,3 12,3
3,00 21 19,8 19,8 32,1
4,00 51 48,1 48,1 80,2
5,00 21 19,8 19,8 100,0
Total 106 100,0 100,0
n14.
214
Le tableau ci-dessus, montre quun taux de 67.9% de rponses par daccord et tout fait
daccord , la o laudit interne se concentre sur la gestion des risques pour assurer une bonne
gouvernance, ce qui laisse supposer qu aujourdhui, la gestion des risques est devenu un
centre de proccupation de laudit interne afin darriver une bonne gouvernance, tandis
quun taux de 12% des rponses par pas daccord et pas du tout daccord, en bref nous
soulignons que le pourcentage de la neutralit a atteint un taux de 19.8%.
Axe 3 : Le rle de laudit interne dans lamlioration de la gouvernance travers la
rduction de lasymtrie dinformation.
Item n15 : Laudit interne permet une prsentation des informations fiables et pertinentes
pour le comit daudit et le conseil dadministration pour la prise des dcisions stratgiques.
Valid 1,00 3 2,8 2,8 2,8
2,00 9 8,5 8,5 11,3
3,00 32 30,2 30,2 41,5
4,00 38 35,8 35,8 77,4
5,00 24 22,6 22,6 100,0
Total 106 100,0 100,0
215
n15.
Ici le pourcentage est li ceux qui sont daccord, et que le comit daudit renforce le rle
de celui ci pour diminuer lasymtrie dinformation qui a atteint un taux de 58.4%, ce qui
signifie que ce dernier joue un rle essentiel dans la fonction daudit surtout dans le
renforcement de son indpendance, tandis quun taux de 11.1% montre le contraire,
finalement il emporte de souligner que le pourcentage de neutralit a atteint un taux de
30.2%.
Item n16 : Laudit interne permet une transparence et une crdibilit des tats financiers
accords aux actionnaires.
Valid 1,00 6 5,7 5,7 5,7
2,00 11 10,4 10,4 16,0
3,00 22 20,8 20,8 36,8
4,00 47 44,3 44,3 81,1
5,00 20 18,9 18,9 100,0
Total 106 100,0 100,0
216
n16.
On remarque selon le tableau ci-dessous, quun taux de 63.2% des rpondants ont dclar
daccord et tout fait daccord, et que Laudit interne donne une transparence et une
crdibilit des tats financiers accords aux actionnaires, car il est un outil essentiel pour la
protection de leur droits et de les maintenir, dont on constate que le pourcentage de la
neutralit a atteint 16.1%.
Item n17 : Laudit interne aide vrifier lexactitude des tats financiers et des informations
financiers administrs lauditeur externe pour la certification et la rduction de lasymtrie
dinformation.
Valid 1,00 8 7,5 7,5 7,5
2,00 13 12,3 12,3 19,8
3,00 20 18,9 18,9 38,7
4,00 45 42,5 42,5 81,1
5,00 20 18,9 18,9 100,0
Total 106 100,0 100,0
217
Figure (43) : Histogramme prsentant le degr dapprobation des rpondants sur la question
n17.
On constate travers le tableau n17, un taux de 61.4% des membres de lchantillon qui ont
rpondu daccord et tout fait daccord, et que laudit interne aide vrifier lexactitude des
tats financiers administrs lauditeur externe, pour la certification et la non asymtrie
dinformation, et cela est d lintgration de deux fonction o lauditeur externe utilise le
rapport final de laudit interne dans lexercice des ses fonctions, principalement la
certification des comptes annuels et des tats financiers. Tandis quun taux de 19.8% des
rpondants est lopposition de cette ide, en bref un taux de 18.9 ont dclar neutre.
Item n18 : Le rapport daudit remis par lauditeur interne au conseil dadministration
permettent de rduire lasymtrie dinformations.
Valid 1,00 2 1,9 1,9 1,9
2,00 11 10,4 10,4 12,3
3,00 34 32,1 32,1 44,3
4,00 42 39,6 39,6 84,0
5,00 17 16,0 16,0 100,0
Total 106 100,0 100,0
218
n18
Le tableau ci-dessus indique quun taux de 55.6% des rponses par daccord et tout fait
daccord, et en consquent le rapport daudit remis par lauditeur interne au conseil
dadministration permet de rduire lasymtrie dinformation. Ce qui confirme le
rattachement de laudit interne au conseil dadministration en donnant une plus grande
indpendance que celui de son rattachement la direction gnrale, tandis on constate que les
rponses par pas daccord et pas du tout daccord a atteint un pourcentage de 12.3%, en fin
ceux qui ont rpondu neutre reprsentent 32.1%.
Item n19 : Laudit interne contribue la rduction de lasymtrie dinformations entre les
managers et les actionnaires pour amliorer la gouvernance.
Tableau (38) : Rponses des rpondants la question n19.
Valid 1,00 1 ,9 ,9 ,9
2,00 6 5,7 5,7 6,6
3,00 39 36,8 36,8 43,4
4,00 45 42,5 42,5 85,8
5,00 15 14,2 14,2 100,0
Total 106 100,0 100,0
219
n19.
A travers les rsultats exposs dans le tableau ci-dessus, nous constatons un taux de
56.7% des membres de lchantillon ont rpondu daccord et tout fait daccord, et qui fait
que laudit interne participe la rduction de lasymtrie dinformations entre les managers et
les actionnaires fin damliorer la gouvernance, ce qui signifie que lasymtrie
dinformations est considre comme lun des plus importante conflits dintrts exists entre
les managers et les propritaires, laudit interne ce titre, doit la rduire afin darriver une
bonne gouvernance, outre ces points prsents. Nous ajoutons les remarques suivantes : ceux
qui ont rpondu pas du tout daccord et pas daccord reprsentent seulement 6.6%, tandis que
36.8% des rpondants ont dclar neutre.
AXE N04 : Limportance de La fonction daudit interne dans la protection des droits
des parties prenantes.
Item n20 : Laudit interne permet une prsentation des informations fiables et pertinentes
pour le comit daudit et le conseil dadministration pour la prise des dcisions stratgiques.
220
Tableau (39) : Rponses sur la question n20
Valid 1,00 2 1,9 1,9 1,9
2,00 6 5,7 5,7 7,5
3,00 12 11,3 11,3 18,9
4,00 45 42,5 42,5 61,3
5,00 41 38,7 38,7 100,0
Total 106 100,0 100,0
n20.
Daprs les rsultats, un pourcentage de 81.2% a confirm que laudit interne permet une
prsentation des informations fiables et pertinentes pour le comit daudit et le conseil
dadministration pour la prise des dcisions stratgiques. Ceci explique bien limportance de
ces informations surtout si nous savons que lentreprise vit dans un environnement incertain
et complexe o les risques portent une grande parties, finalement peu des rpondants ont
refus totalement lide sinon les autres taient neutre. (7.6%, 11.3%).
221
Item n21 : Laudit interne permet une prsentation des informations pour la direction
gnrale afin de laider dans ses fonctions et de contrler le travail de lentreprise.
Valid 1,00 1 ,9 ,9 ,9
3,00 5 4,7 4,7 5,7
4,00 45 42,5 42,5 48,1
5,00 55 51,9 51,9 100,0
Total 106 100,0 100,0
Figure (47) : Histogrammes prsente le degr dapprobation des rpondants sur la question n21.
La plus part des membres de lchantillon ont confirm que laudit interne permet la
prsentation des informations pour la direction gnrale afin de laider dans ses fonctions et
de contrler le travail de lentreprise, ils affichent le pourcentage le plus lev (94.4%), il
sagit de ceux qui ont rpondu daccord ou tout fait daccord. En revanche, 0.9% ont dclar
pas du tout daccord.
222
Item n22 : Laudit interne permet aux employs davoir une ide sur la situation de
lentreprise.
Valid 1,00 19 17,9 17,9 17,9
2,00 24 22,6 22,6 40,6
3,00 21 19,8 19,8 60,4
4,00 25 23,6 23,6 84,0
5,00 17 16,0 16,0 100,0
Total 106 100,0 100,0
Figure (48 : Histogrammes prsentant le degr dapprobation des rpondants sur la question
n22.
39.6% des rpondants ne sont que moyennement daccord et tout fait daccord en
matire de laide qui peut offrir laudit interne aux employs, ce qui explique labsence dun
audit sociale charg dassurer les relations internes au sein des entreprises, en inverse un taux
223
de 40.5% a dclar pas daccord et pas du tout daccord, tandis quun taux de 19.6% a
dclar neutre.
Item n23 : Laudit interne permet de protger les biens des actionnaires travers la
dclaration de lexactitude des rapports et tats financiers.
Tableau (42) : Rponses des rpondu sur la question n23
Valid 1,00 6 5,7 5,7 5,7
2,00 17 16,0 16,0 21,7
3,00 21 19,8 19,8 41,5
4,00 41 38,7 38,7 80,2
5,00 21 19,8 19,8 100,0
Total 106 100,0 100,0
n23.
Comme il est indiqu dans le tableau n42, plus de la moiti des participants lenqute
58.5% indiquent que laudit interne permet de protger les biens des actionnaires travers
224
la dclaration de lexactitude des rapports et les tats financiers, tandis que 21.7% ont dclar
le contraire, et seulement 19.8% ont dclar neutre, il apparat clairement que la relation entre
laudit interne et les actionnaires peuvent tre amliores.
Item n24 : Laudit interne facilite les tches de lauditeur externe pour exercer son mtier en
de bonne condition.
Tableau (43) : Rponses des rpondu sur la question n24.
Valid 1,00 4 3,8 3,8 3,8
2,00 11 10,4 10,4 14,2
3,00 10 9,4 9,4 23,6
4,00 44 41,5 41,5 65,1
5,00 37 34,9 34,9 100,0
Total 106 100,0 100,0
n24.
76.4% des auditeurs de lchantillon constatent que laudit interne facilite les tches de
lauditeur externe pour exercer son mtier en de bonne condition, ce qui assure limportance
du rapport daudit interne dans la mission de celle de laudit externe. Ce rsultat est conforme
225
la norme (610) Normes Internationales dAudit qui exige : Lorsque lentit dispose
dun audit interne, le commissaire aux comptes prend connaissance du fonctionnement
et des objectifs qui lui sont assigns. Il peut utiliser les travaux raliss par laudit
interne en tant qulments collects au titre des assertions quil souhaite
vrifier .Tandis que 4.8% reprsente ceux quont dclar pas daccord et pas du tout
daccord, la fin le taux de la neutralit reprsente 9.4%.
Item n25 : Les rles prsents par lauditeur interne aux participants de la gouvernance
dentreprise aident amliorer la gouvernance.
Tableau (44) : Rponses sur la question n25.
Valid 2,00 5 4,7 4,7 4,7
3,00 15 14,2 14,2 18,9
4,00 57 53,8 53,8 72,6
5,00 29 27,4 27,4 100,0
Total 106 100,0 100,0
n25.
226
Les rles prsents par lauditeur interne aux participants de la gouvernance dentreprise
aident amliorer cette dernire, et ils lont juge satisfaisante dont son pourcentage atteint
un taux de 81.1%, selon les rpondants, laudit interne est un mcanisme essentiel dans
lassurance de lefficacit des parties prenantes afin de raliser une bonne gouvernance. En
revanche, 4.7% ont dclar non satisfaisante, tandis que ceux qui ont dclar neutre
reprsentent un taux de 14.2%.
En plus, nous avons calcul les moyennes et les dviations standard contenues dans le
questionnaire dans son ensemble, comme lindiquent le tableau suivant :
Tableau (45) : Les moyennes et les dviations standard des questions du questionnaire
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Question1 106 1,00 5,00 3,7264 1,41780
Question 2 106 2,00 5,00 4,3679 ,74738
Question3 106 2,00 5,00 4,5566 ,58684
Question4 106 1,00 5,00 4,3208 ,84569
Question5 106 3,00 5,00 4,4434 ,61845
Question6 106 1,00 5,00 3,9434 ,98397
Question7 106 1,00 5,00 4,2075 ,98287
Question8 106 1,00 5,00 4,2453 ,87081
Question9 104 1,00 5,00 4,1346 ,77657
Question10 105 1,00 5,00 3,4857 1,12758
Question11 106 1,00 5,00 3,5000 1,07127
Question12 106 1,00 5,00 3,8113 1,01525
Question13 106 1,00 5,00 3,6792 1,05602
Question14 106 1,00 5,00 3,7453 ,93667
Question15 106 1,00 5,00 3,6698 1,01157
Question16 106 1,00 5,00 3,6038 1,08390
Question17 106 1,00 5,00 3,5283 1,15641
Question18 106 1,00 5,00 3,5755 ,94565
Question19 106 1,00 5,00 3,6321 ,83181
227
Question20 106 1,00 5,00 4,1038 ,94546
Question21 106 1,00 5,00 4,4434 ,67725
Question22 106 1,00 5,00 2,9717 1,35547
Question23 106 1,00 5,00 3,5094 1,14846
Question24 106 1,00 5,00 3,9340 1,09778
Question25 106 2,00 5,00 4,0377 ,77980
Valid N (listwise) 103
Tableau (46) : Rsum des rponses des rpondants sur les questions du premier axe
Questions Pas du Pas neutre Daccord Tout moyen Dviation rsultat
de laxe 1 tout daccord fait standard
daccord daccord
Question 1 frquence 13 14 4 33 42 3.72 1.41
Taux 12.3 13.2 3.8 31.1 39.6
Question 2 frquence 2 11 39 54 4.37 0.75
taux 1.9 10.4 36,8 50.9
Question 3 Frquence 1 2 40 63 4.56 0.58
taux 0.9 1.9 37.7 59.4
taux 0.9 3.8 7.5 37.7 50
Question 5 frquence 7 45 54 4.44 0.61
taux 6.6 42.5 50.9
Question 6 Frquence 3 6 18 46 33 3.94 0.99
Taux 2.8 5.7 17 43.4 31.1
Rsultat de frquence 17 27 50 243 53 4.22 0.55

laxe 1
Taux 5.33 5.1 7.87 38.2 46.98
228
Les rsultats prsents dans le tableau ci-dessus, montrent le degr dapprobation des
rpondants sur lvaluation des Items du questionnaire selon le premier axe, et indiquant, La
contribution de laudit interne dans lamlioration de la gouvernance dentreprise travers
lvaluation de lefficacit du systme de contrle interne. , en effet, le degr total de la
moyenne pour cet axe a atteint 4.22, soit un degr plus grand que de degr dapprobation
moyenne 3, cela veut dire que ce degr dapprobation des membres de lchantillon sur le
total des questions de cet axe tait tout fait daccord.
Tableau (47) : Rsum des rponses des rpondants sur les questions de deuxime axe
Questions de Pas du Pas neutre Daccord Tout moyen Dviation rsultat
laxe 2 tout daccord fait standard
daccord daccord
Taux 2.8 3.8 11.3 34 48.1
taux 0.9 5.7 5.7 43.4 44.3
taux 0.9 1.9 12.3 50.9 32.1
taux 4.7 18.9 16 42.5 17
taux 0.9 21.7 23.6 34 19.8
Taux 2.8 10.4 14.2 48.1 24.5
Question 13 Frquence 1 18 21 40 26
taux 0.9 17 19.8 37.7 24.5
taux 0.9 11.3 19.8 48.1 19.8

laxe 2
Taux 1.85 11.34 15.33 42.33 28.76
229
Alors que, le second axe indique que compter sur laudit interne comme tant un outil
principal dans la gestion des risques afin damliorer la gouvernance. , qui a obtenue un
degr total de la moyenne 3.84, il est aussi plus grand que celui de lapprobation moyenne
reprsentant 3, cela signifie que le degr dapprobation des membres de lchantillon sur le
total des questions de cet axe tait aussi tout fait daccord.
Tableau (48) : Rsum des rponses des rpondants sur les questions du troisime axe
daccord daccord
Taux 2.8 8.5 30.2 35.8 22.6
taux 5.7 10.4 20.8 44.3 18.9
taux 7.5 12.3 18.9 42.5 18.9
Question 18 frquence 7.5 12.3 18.9 42.5 18.9 5.57 0.94
taux 2 11 34 42 17
taux 0.9 5.7 36.8 42.5 14.2

laxe 2
Taux 3.76 9.46 27.76 40.94 18.12
En ce qui concerne le troisime axe Le rle de laudit interne dans lamlioration de la

gouvernance travers la rduction de lasymtrie dinformation , nous constatons que le
degr total de la moyenne reprsente 3.61 suprieure celui du degr dapprobation moyenne
3, ceci nous amne dire que le degr dapprobation des membres de lchantillon sur le total
des questions de cet axe tait daccord.
230
Tableau (49) : Rsum des rponses des rpondants sur les questions du quatrime axe

daccord daccord
Taux 1.9 5.7 11.3 42.5 38.7
Question 21 frquence 1 5 45 55 4.44 0.67
taux 0.9 4.7 42.5 51.9
taux 17.9 22.6 19.8 23.6 16
Question 23 frquence 6 16 19.8 38.7 19.8 3.50 1.15
taux 5.7 9.5 47.6 38.1
taux 3.8 10.4 9.4 41.5 34.9
Question 25 Frquence 5 15 57 29 4.04 0.77
Taux 4.7 14.2 53.8 27.4

laxe 2
Taux 6.04 11.88 13.2 40.43 31.45
Bref, le dernier axe qui souligne limportance de la fonction daudit interne dans la
protection des droits des parties prenantes. a obtenue lui aussi un degr total de la moyenne
(3.84) suprieur de celui de dapprobation moyenne (3), ce qui explique que le degr
dapprobation des membres de lchantillon sur le total des questions de cet axe est aussi
daccord.
2.3 Teste des hypothses :

Teste de la normalit (KOLMOGOROV-SMIRNO Z)
Le but de lutilisation de ce teste est de savoir si les donnes sont sujettes la distribution
normale ou non, il est ncessaire de tester les hypothses, car la plupart des testes
paramtriques exigent que la distribution soit normale, Le tableau suivant montre les rsultats
231
du teste o N reprsente la valeur du seuil de signification suprieur 0.05 (sig>0.05), ce qui

nous permet de confirmer que les donnes suivent une distribution normale, et peut donc
utiliser les testes paramtriques.
Tableau (50) : Test de la loi normale
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
hypothse 01 hypothese02 hypothese03 hypothese04
N 106 106 106 106
Normal Parametersa,,b Mean 4,2264 3,8484 3,6019 3,8333
Std. Deviation ,55691 ,64060 ,71952 ,64365
Most Extreme Differences Absolute ,114 ,084 ,082 ,087
Positive ,082 ,070 ,082 ,087
Negative -,114 -,084 -,065 -,086
Kolmogorov-Smirnov Z 1,172 ,866 ,849 ,891
Asymp. Sig. (2-tailed) ,128 ,441 ,467 ,406
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
Afin de tester les hypothses, nous avons utilis le teste T pour un chantillon unique
(Sample T-TestOne), la logique de cette mthode indique que :
Si la valeur de t calcule est suprieure la valeur de t tableur qui est gale 1.674, et
que la moyenne calcule partir des donnes de lchantillon est suprieur la moyenne
empirique (3), et que le niveau de signification est infrieur ou gale 0.05, tandis que le
poids relatif est suprieur 60%, dans ce cas nous acceptons lhypothse alternative et on
rejette lhypothse nulle.
En revanche, si la valeur de t calcule est infrieur la valeur de t tableur qui est

gale 1.674, et que la moyenne calcule partir des donnes dchantillon est inferieur la
232
moyenne empirique (3), et que le niveau de signification est suprieur 0.05, cela signifie
quon rejette lhypothse alternative et on accepte lhypothse nulle.
Premire hypothse :
Il a t not prcdemment que les six premiers items du questionnaire ont t consacrs
mesurer la capacit de laudit interne amliorer la gouvernance dentreprise travers
lvaluation du systme de contrle interne. Le tableau suivant montre les rsultats du teste T-
TEST du premier axe.
Tableau (51) : Rsultats du teste (T) pour lchantillon unique des degrs des rponses des
rpondants sur la contribution de laudit interne dans lamlioration de la gouvernance
dentreprise travers lvaluation efficace du systme de contrle interne.
One-Sample Statistics
N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
Hypothese01 106 4,2264 ,55691 ,05409
One-Sample Test
Test Value = 0
t df Sig. (2-tailed) Mean 95% Confidence Interval of the

Difference Difference
Lower Upper
Hypothese 01 78,133 105 ,000 4,22642 4,1192 4,3337
Ho : Laudit interne ne peut amliorer la gouvernance dentreprise travers lvaluation de

lefficacit du systme de contrle interne.
Pour tester cette hypothse, nous allons comparer la moyenne des rponses du premier axe
qui indique La contribution de laudit interne dans lamlioration de la gouvernance
dentreprise travers lvaluation de lefficacit du systme de contrle interne., avec celle
de la moyenne empirique qui est (3) sur lchelle de lickaret utilis.
233
Selon les rsultats, du teste (T) pour lchantillon unique, observs dans le tableau ci-
dessus, la moyenne des rponses sur les questions du premier axe qui indique Laudit
interne ne peut contribuer amliorer la gouvernance dentreprise travers lvaluation de
lefficacit du systme de contrle interne a atteint la valeur de 4.22, ainsi quune dviation
standard valorise 0.55. Pour ce qui est de la valeur / t / dj calcule, elle reprsente 78.13
elle est suprieure sa valeur tableur qui est de 1.657.
De ces rsultats, nous pouvons rejeter lhypothse nulle selon laquelle laudit interne ne
contribue pas amliorer la gouvernance dentreprise travers lvaluation de lefficacit du
systme de contrle interne, et accepter lhypothse alternative qui indique que laudit interne
peut amliorer la gouvernance dentreprise travers lvaluation de lefficacit du systme de
contrle interne
Deuxime Lhypothse :
Cet axe comprend huit (08) items destines tudier lefficacit de laudit interne dans la
gestion des risques et ceci travers le suivi et lvaluation du processus de gestion des risques
dans lentreprise. Le tableau suivant montre les rsultats de teste T One-sample Test
concernant le deuxime axe.
Tableau (52) : Rsultats de teste (T) pour lchantillon unique des degrs des rponses des
rpondants sur la possibilit de compter sur laudit interne comme tant un outil principal
dans la gestion des risques afin damliorer la gouvernance dentreprise.
N Mean Std. Deviation Std. Error

Mean
Hypothese02 106 3,8484 ,64060 ,06222
One-Sample Test
Test Value = 0

Lower Upper
Hypothese02 61,851 105 ,000 3,84838 3,7250 3,9718
234
La deuxime hypothse indique que :
Ho : On ne peut pas compter sur laudit interne comme un outil principal dans la gestion des
risques pour amliorer la gouvernance.
Pour tester cette hypothse nous nous basons sur la comparaison entre la moyenne des
rponses du deuxime axe, selon lequel laudit interne est considr comme un outil
principal dans la gestion des risques afin damliorer la gouvernance. , et la moyenne
empirique qui est de (3) sur lchelle de Lickert utilis.
Le teste T pour lchantillon unique, nous a dmontr travers les rsultats cits dans le
tableau ci-dessus que la moyenne des rponses sur les questions du deuxime axe indiquant
que lefficacit de Laudit interne comme un outil principal dans la gestion des risques afin
damliorer la gouvernance a atteint 3.84, et une dviation standard de 0.64, quant la
valeur de / t / calcule, elle est de 61.85 et reprsente une valeur suprieure sa valeur tableur
qui est 1.674. A partir de cette analyse, nous pouvons rejeter lhypothse nulle et accepter
lhypothse alternative qui valorise Laudit interne comme un outil principal dans la gestion
des risques pour amliorer la gouvernance.
Troisime hypothse :
Diffrent au prcdent axe, celui-ci comprend cinq (05) items distribus afin de savoir
limpact de laudit interne sur la qualit de linformation et la rduction de son asymtrie, et le
tableau (48) affiche les rsultats de T- Teste One-Sample Test en ce qui concerne le
troisime axe.
235
Tableau (53) : Rsultats de teste (T) pour lchantillon unique des degrs des rponses des
rpondants
Hypothese03 106 3,6019 ,71952 ,06989
One-Sample Test
Test Value = 0

Lower Upper
Hypothese03 51,539 105 ,000 3,60189 3,4633 3,7405
Ho : Laudit interne ne peut rduire lasymtrie dinformation qui est ncessaire pour une
bonne gouvernance ;
Afin de tester lhypothse qui stipule que laudit interne ne peut rduire lasymtrie
dinformation qui est ncessaire pour une bonne gouvernance dentreprise , nous avons
utilis la comparaison entre la moyenne des rponses du troisime axe et la moyenne
empirique qui est de (3) sur lchelle de lickaret utilise.
Le teste T pour lchantillon unique, nous a dmontr travers les rsultats cits dans le
tableau ci-dessus que la moyenne des rponses sur les questions du deuxime axe qui indique
le rle de laudit interne dans lamlioration de la gouvernance travers la rduction de
lasymtrie dinformation. a atteint une valeur de 3.60, une valeur de dviation standard de
0.71 et une valeur / t / de 51.53 qui est suprieure la valeur tableur qui est gale 1.674.
De ce fait, on peut rejeter lhypothse nulle qui indique dune part que laudit interne ne
peut rduire lasymtrie dinformation pour une bonne gouvernance dentreprise et dautre
part accepter lhypothse alternative selon laquelle laudit interne peut rduire lasymtrie
dinformation pour une bonne gouvernance dentreprise.
236
Quatrime hypothse :
Ce dernier axe comprend six (06) items, et il sarticule autour du renforcement par la
fonction daudit interne des efforts visant protger les droits des parties prenantes, autour de
lvaluation et autour du contrle des procdures afin damliorer la performance financire
de lorganisation. Le tableau ci-dessus affiche les rsultats de T-test pour le quatrime axe.
Tableau (54) : Rsultats de teste (T) pour chantillon unique des degrs des rponses des
rpondants et le renforcement de la fonction daudit interne aux efforts qui visent la protection
des parties prenantes.
Hypothese04 106 3,8333 ,64365 ,06252
One-Sample Test
Test Value = 0

Lower Upper
Hypothese04 61,317 105 ,000 3,83333 3,7094 3,9573
Le quatrime axe indique :
Ho : La fonction de laudit interne ne renforce pas les efforts de protection des droits des
parties prenantes.
Afin de tester la dernire hypothse, nous avons compar la moyenne des rponses du
quatrime axe, qui montre que limportance de la fonction daudit interne dans la protection
des droits des parties prenantes , avec la moyenne empirique qui est de (3) sur lchelle
lickert utilise.
Et aprs avoir ralis le teste (T) pour lchantillon unique, nous avons obtenu les rsultats
qui sont mentionns dans le tableau (48). En effet, ces rsultats montrent que la moyenne des
237
rponses sur les questions du quatrime axe, indiquant La fonction daudit interne renforce
les efforts qui visent la protection des parties prenantes , a atteint une valeur de 3.83, une
valeur de 0.64 de la dviation standard, et une valeur / t / de 61.317 qui se trouve plus grande
que la valeur du tableur qui reprsente 1.674, ce qui nous emmne, dune part, rejeter
lhypothse nulle indiquant que la fonction daudit interne ne renforce pas les efforts qui
visent la protection des parties prenantes , et dautre part, daccepter lhypothse alternative
indiquant que La fonction daudit interne renforce les efforts qui visent la protection des
parties prenantes .
238
CONCLUSION DE CHAPITRE IV
Cette tude a permis de montrer le rle de laudit interne dans lamlioration de la

gouvernance dentreprise travers la prparation dun questionnaire qui a pour effet dobtenir
les points de vue des spcialistes dans un certain nombre dentreprises algriennes, et par
consquent, nous avons conclu un ensemble de rsultats rsums comme suit :
- Les rsultats du questionnaire en ce qui concerne le rle de laudit interne dans
lamlioration de la gouvernance dentreprise travers lvaluation efficace du systme de
contrle interne montrent que les rpondants sont bien conscients du nouveau rle que doit
jouer laudit interne dont ce dernier reprsente lassurance de lexistence dun systme
efficace de contrle interne travers sa veille sur les points qui sont comme suit:
1- La ncessit dinformer le niveau administratif sur nimporte quelle complaisance dans

le systme de contrle interne, mais dans les cas o les complaisances sont normes,
lauditeur interne doit informer le conseil dadministration et la direction gnrale ;
2- laudit interne doit prendre des mesures de suivi et dinformer le conseil
dadministration de toutes les lacunes qui ont t signales prcdemment et qui nont
pas t corriges.
3- Vrifier que le conseil dadministration est conscient de ses responsabilits dans la
mise en place du systme de contrle interne.
- En ce qui concerne le deuxime axe, qui indique que laudit interne est un outil majeur dans
la gestion des risques pour une bonne gouvernance, les rsultats montrent que les rpondants
sont unanimes quant au rle efficace que joue laudit interne pendant lvaluation primaire
des risques, quant aux recommandations que laudit interne doit proposer afin de permettre de
bien grer les risques et les maitriser, et quant lvaluation de lefficacit et lefficience des
procdures proposs et le suivi du plan daction.
- Les rsultats du questionnaire concernant le rle de laudit interne dans la rduction de

lasymtrie dinformation afin damliorer la gouvernance dentreprise affichent que les
rpondants considrent que laudit interne est devenu un moyen efficace pour protger les
intrts des actionnaires travers lassurance de lintgrit des informations financires.
- Les rsultats lis limportance de la fonction de laudit interne dans la protection des
droits des parties prenantes dmontrent que les assurances donnes par laudit interne en ce
qui concerne lintgrit, la qualit et la fiabilit de linformation financire permettent aux
239
parties prenantes de bien connatre la situation de leur entreprise ce qui leur assurent une
satisfaction concernant sa performance.
240
CONCLUSION GNRALE
CONCLUSION GNRALE
CONCLUSION GNRALE
Lobjet de cette thse est de savoir comment laudit interne peut-il contribuer
amliorer la gouvernance des entreprises algriennes, cest--dire, comment peut-il
assurer une bonne gouvernance. Dans ce domaine, le phnomne audit interne tait
considr chez plusieurs auteurs (Grayling A.A et Myers P.M., 2006 ; Catre J., 2005,
Ebondon E., 2007) comme tant un mcanisme essentiel pour diminuer les risques de
lentreprise et contribuer cre de la valeur, dans le cadre dune recherche sur le
nouveau rle de laudit interne. Toutefois, il nexiste que trs peu dtudes sur laudit
interne et la gouvernance dentreprise dans le domaine exprientiel.
La revue de littrature effectue dans le domaine daudit dmontre une grande

richesse en ce qui concerne limportance de laudit externe comme un instrument de
prvention et de dtection des irrgularits des procdures comptables dans la
gouvernance dentreprise mais des dficiences pour ce qui est de rle de laudit
interne dans le renforcement de la confiance entre manager (agent) et actionnaire
(proprit). En effet, les apports des chercheurs se limitent rechercher les variables
pour expliquer uniquement le rle de laudit externe sans cohrence avec laudit
interne dans la protection des procdures comptable.
Nous avons tent de rpondre notre problmatique sur lamlioration de la

gouvernance des entreprises algriennes reposant sur un certains lments qui peuvent
tre considrs comme les principaux facteurs dune bonne gouvernance dentreprise.
Donc, notre principale contribution par apport aux tudes prcdentes constate que les
acteurs dterminants du rle de la fonction daudit interne ont une influence sur la
bonne gouvernance dentreprise ainsi que les domaines auxquels contribue laudit
interne pour amliorer la gouvernance dentreprise.
Notre recherche comporte quatre chapitres. Dans le premier chapitre, nous avons tent
denrichir laspect thorique de laudit interne, ce dernier il nous a conduit identifier
les principales questions conomiques que pose le phnomne audit interne au regard
de plusieurs points riches vue par des auteurs et des spcialistes. Nous avons
constat un manque dans les fondements thoriques de ce domaine de recherche.
241
CONCLUSION GNRALE
Nous avons, par consquent, tent de remdier cette faiblesse en proposant un cadre
conceptuel de la relation entre laudit interne et gouvernance dentreprise. travers
ce chapitre, nous avons essay de montrer limportance de ce mcanisme au sein de
lentreprise et comment il est pass dune fonction de contrle un partenaire
stratgique dans le business. En effet, il value la politique de lentreprise, cest--dire
de vrifier si cette politique conformes la stratgique de lentreprise, en dautre
terme, de vrifier dans quelle mesure cette politique et stratgique sont en ligne avec
les objectifs de lentreprise. On parle ici daudit stratgique audit de management .
Nous avons aussi essay daborder la question des challenges daudit interne o nous
avons montr que laudit interne fait face des risques, surtout les risques importants
tels que les risques de fraudes, technologiques,etc., qui peut influencs sur le bon
fonctionnement de lentreprise.
Laudit interne devrait se centrer sur la gestion des risques, cest--dire prendre en
considration que lassurance de lefficacit de processus de gestion des risques est
considr comme lun des principaux objectifs de sa mission. La complmentarit
avec la fonction de gestion des risques peut laider renforcer son rle pour une
meilleure valuation des risques de lentreprise. En effet, nous avons dmontr cette
rflexion par des tudes et des enqutes tels que lenqute de
PriceWaterhouseCoopers qui a montr que la fonction de laudit interne est centre
sur les processus de gestion des risques en 2012. Ainsi, nous avons prsent dans ce
chapitre les diffrentes fonctions voisines de laudit interne. En effet, laudit interne
nest pas le seul outil ou instrument de contrle pouvant contribuer crer la valeur
ajoute au sein de lentreprise, la complmentarit de ces fonctions peut amliorer la
performance de lentreprise et assure sa comptitivit. Nous avons parl aussi du
rattachement de laudit, nous avons indiqu que lauditeur interne travaille soit avec la
direction gnrale soit avec le comit daudit, mais plus laudit est rattach au plus
haut niveau plus la fonction daudit interne sera efficace. Cependant, la fonction
daudit interne est toujours lie la direction gnrale, ceci est montr par lenqute
rcente de lIFACI. En effet, selon cette enqute, le rattachement hirarchique de cette
fonction la direction gnrale est de 72%. Nous avons soulign que les normes pour
la pratique professionnelle de laudit interne sont devenues un facteur puissant. Ces
normes sont dsormais universellement reconnues mme si elles ne sont pas
appliques partout et par tous.
242
CONCLUSION GNRALE
Laudit interne ne se limite pas aux procdures comptables et financires, mais il

occupe toutes les activits de lentreprise. Il fait preuve de savoir-faire en
communication et en gestion de risques. Lauditeur interne est dabord un bon
communicateur.
En ce qui concerne le chapitre deux, nous lavons consacr une rflexion sur les
apports, approches et les limites de la gouvernance dentreprise, aprs une sries des
dfinitions de la gouvernance dentreprise, nous avons montr les diffrents
mcanismes de la gouvernance (interne et externe), ceux ci sont devenus comme un
moyen de prvention et dtection des irrgularits comptables pouvant mener la
fraude.
La gouvernance, qui repose ces dernires annes sur un courant dopinions suite aux
scandales financiers, est devenue un moyen incontournable afin de garantir plus de
transparence. Nous avons essay de prsenter dune manire dtaille les participiaux
rles de la gouvernance, nous avons tent de mettre laccent sur certains lments tels
que le conseil dadministration, la direction gnrale et le comit daudit. Le conseil
dadministration est considr comme tant le pilier de lentreprise, non seulement il
prend des dcisions stratgiques, mais aussi occupe une mission de surveillance. En
effet, il vrifie la transparence de linformation financire.
Les principes de gouvernance dentreprise apportent aux pouvoirs publics, aux

autorits de contrle,etc. des fondements dun rgime efficace de gouvernance
dentreprise ainsi que proposent une politique pratique pour un bonne gouvernance
dentreprise, cest pour cela nous avons prsent dans ce mme chapitre, de faon
dtaill, ses principes o nous avons soulign leur limportance surtout dans
lamlioration de la gouvernance dentreprise. Les principes de gouvernance
dentreprise visent mettre en place un systme efficace dquilibrage des pouvoir
entre les actionnaires et les dirigeants ou entre le conseil dadministration et
dirigeants. Ainsi, dans le but de savoir limportance de ses principes, nous avons tent
de prsenter comment ses derniers traient-il les conflits dintrt.
Les principes de la gouvernance dentreprise selon LOCDE sont considrs comme

tant une rfrence lchelon international pour les responsables de laction
gouvernementale, pour cela nous avons essay de prsenter le modle de gouvernance
243
CONCLUSION GNRALE
travers le monde o beaucoup de pays, membre ou non membre de cette

organisation, ont adopt ses principes.
Quant au chapitre trois, nous avons essay danalyser la relation troite entre laudit
interne et la gouvernance dentreprise, cest--dire de savoir la contribution de ce
phnomne dans lamlioration de la gouvernance dentreprise. Il est clair que laudit
interne considr comme lun des participants de la gouvernance dentreprise. Nous
avons essay de montrer que cette relation repose sur un certains lments qui
construisent les diffrents domaines daudit interne (bon systme de contrle interne,
gestion stratgique des risques et asymtrie dinformation). Dans ce domaine, laudit
interne devrait intervenir sur ses lments afin quil puisse assurer une bonne
gouvernance dentreprise. Aprs une introduction brve o nous avons prsent que
la notion de la gouvernance dentreprise nest pas un concept nouveau pour la
profession comptable, nous avons en effet commenc de montrer le rle de laudit
interne dans lvaluation de lefficacit du systme de contrle interne.
travers ce chapitre, on a constat que laudit interne jouer un rle essentiel dans
lvaluation de ce systme. Il vise non seulement valuer lefficacit de contrle
interne, mais aussi la vrification de son existence. Lvaluation de lefficacit de
systme de contrle interne peut assurer lefficacit et lefficience de lentreprise.
Ensuite, on a constat aussi que lvaluation de lefficacit de contrle interne passe
par trois principales tapes. Chaque tape conduit lauditeur utiliser un certains
documents en se basant toujours sur un plan daudit.
Les risques ont aussi occup une grande partie dans ce chapitre. En effet, nous les
avons prsent afin de comprendre la nature de chaque risque (les risques audit, les
risques de contrle,etc.), ainsi de montrer comment sont-ils traits et grs.
Laudit interne est aujourdhui un outil principal dans la gestion des risques. ce
stade, nous avons essay de prsenter le rle que joue ce dernier dans le processus de
management des risques de lentreprise. En effet, laudit interne, tel que dterminer
par lIIA, apporte au Conseil une assurance objective quant lefficacit de cette
activit, afin que les principaux risques de lentreprise soient grs correctement et
que le systme de contrle interne fonctionne bien. Les risques ont de tout temps t
un sujet cl pour les auditeurs internes, selon lIIA suit au cadre rfrence publi par
244
CONCLUSION GNRALE
le COSO, les auditeurs internes ont toujours t considrs comme des

Champions dans le domaine des risques.
Nous avons aussi tent de prsenter le rle de laudit interne dans lasymtrie
dinformation. Lasymtrie dinformation est considre comme lun des principales
causes des conflits dans lorganisation. A ce titre, nous avons constat que laudit
interne, peut rduire cette asymtrie afin dassurer les intrts des actionnaires.
Lexistence dun comit daudit peut renforcer le rle de laudit interne en lui assurant
la qualit et la fiabilit de ces informations fournit aux dirigeants, et ce dans le but de
protger les intrts de ces derniers (actionnaires).
Dans le dernier chapitre, nous avons prsent dabord, un aperu historique de

lconomie algrienne o nous avons montr les principales tapes dont il a pass, et
ce dans le but de connatre la ralit et la nature de nos entreprises. Ensuite, nous
avons prsent la place de laudit interne dans lentreprise algrienne, il est clair que
laudit interne a trouv ces dernires annes son chemin au sein de lentreprise
algrienne, et se voie dans les lois et les instructions qui sont imposes. Non
seulement les grandes entreprises imposent cette fonction, mais aussi les entreprises
moyennes.
En fin, nous avons essay dtudier et danalyser les points de vue des spcialistes,
dont les professionnels (les directeurs des services daudit interne et leurs quipes
daudit), en ce qui concerne les acteurs dterminants le rle de laudit interne ainsi
que les domaines dont lequel laudit interne contribue amliorer la gouvernance
dentreprise. Pour cela, notre population de ltude sest compose des entreprises par
action, publics et prives, o lchantillon de ltude comprenait 106 interrogateurs
des diffrentes entreprises algriennes slectionnes de faon alatoire simple.
travers notre tude, on peut citer les rsultats comme suit :
- Notre premire constatation qui on peut constater travers notre tude, est que les
entreprises algriennes donnent la fonction de laudit interne un rle important dans
la gestion de leurs affaires, et ce dans le but damliorer leurs performances et
dassurer la comptitivit ;
- Selon les rsultats de cette tude, lapplication des normes internationales daudit
interne et surtout la norme dindpendance peut aider laudit interne atteindre ces
objectifs;
245
CONCLUSION GNRALE
- Les rsultats montrent que laudit interne est considr comme lun des principaux
lments de lapplication de la gouvernance des entreprises algriennes ;
- Les normes internationales pour la pratique professionnelle de laudit interne
influencent dans lamlioration de la gouvernance dentreprise, ce qui indique
limportance de ltude et lvaluation des normes de faon continuit afin de
renforcer les principes de la gouvernance ;
- Le comit daudit surtout celui des banques algriennes influence de faon
principale dans lassurance de bon fonctionnement des oprations effectu par
ladministration et la direction de laudit interne, ainsi que lassurance de qualit de
linformation financire.
- La gestion des risques est considre comme tant lun des piliers les plus
importants de la gouvernance dentreprise des banques en faisant rassurer les
actionnaires et dautres parties prenantes que les risques associs aux investissements
est contrls et suivis avant quils survivent ;
- Les rsultats refltent que laudit interne a assum un nouveau rle important. En
effet, il sagit de centrer sur la gestion des risques, et ce travers son contrle et son
suivi de ses risques (internes et externes) qui peuvent affecter lactivit de
lentreprise ;
- Il existe une diffrence entre les rponses des rpondus dun secteur public et priv
en ce qui concerne la contribution de laudit interne dans la dtermination et
lvaluation des risques ;
- Il existe un certains nombres dentreprises qui fissent un retard en ce qui concerne la
cration dune fonction audit interne
- La plus part des entreprises algriennes ne sont pas intresses par limportance de
lobtention des diplmes et des certificats par ces auditeurs, ainsi que le manque de
formation qui peuvent aider les auditeurs mieux suivre les volutions de la fonction
daudit interne et gestion des risques.
A partir des rsultats obtenus travers cette tude, nous prsentons les
recommandations suivantes :
- La ncessit de renforcer le rle de la fonction daudit interne afin quil puisse
amliorer la gouvernance dentreprise ;
246
CONCLUSION GNRALE
- La ncessit pour les entreprises de prendre en considration la gestion des risques

comme une fonction cl pour lactivit de laudit interne, et ce dans le but de
garantir une gestion stratgique des risque ;
- Lapplication obligatoire de la fonction audit interne dans toutes les entreprises
surtout les entreprises de petite taille ;
- La ncessit pour les entreprises de faire des formations interne et externe pour ces
auditeurs afin de les permettre de rester en contact avec toutes nouvelle en matire
daudit interne ;
- Donner plus dindpendance aux auditeurs internes dans leur mission et surtout en
ce qui concerne leur rattachement hirarchique afin quils puissent exercer leur
activit avec plus defficacit et defficience ;
- Le suivi des volutions des normes internationales pour la pratique professionnelle
de laudit interne surtout en matire de gouvernance ;
- Le renforcement du rle de comit daudit au sein des entreprises afin dassurer la
fiabilit et la sincrit des informations financire fournis aux conseil
dadministration ;
- Obliger lentreprise de produire, lors de sa prparation dun rapport final des tats
financier, un autre rapport doit tre appliquer qui exige lthique de travail sur les
principes de la gouvernance dentreprise.
Limites
Nos rsultats et les conclusions que nous en tirons doivent cependant tre
interprts en tenant compte de certaines limites.
Certaines variables relatives la bonne gouvernance dentreprise monquent

notre analyse. Il sagit principalement de lexistence du comit daudit et ces relations
avec laudit interne. Cependant, il faut rappeler que mmes si ces variables soient
frquemment utilises dans les tudes amricaines, elles sont difficiles appliquer
dans les entreprises algriennes sauf pour certaines banques.
Notons galement que nous avons utilis des variables dterminants la bonne
gouvernance dentreprise pour tester lefficacit de laudit interne. Nous sommes
conscients que ses variables proviennent de linstitut des auditeurs internes (IIA).
247

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256

Liste des tableaux

LISTE DES TABLEAUX :
N Tableaux Page
1 Les normes de qualification et de fonctionnement 22
2 La comparaison entre laudit interne et laudit externe 28
3 La comparaison entre laudit interne et le contrle de gestion 36
4 La comparaison entre laudit interne et linspection 37
5 principes et recommandations du BCR (1999) 89
6 Le contrle du dirigeant selon les acteurs 110
7 Les principaux rles de laudit interne dans le management des risques dentreprise. 165
8 Les rles lgitimes de laudit interne 166
9 Les entreprises participant l'tude 183
10 Les statistiques concernant les formulaires du questionnaire 185
11 Le degr de lchelle Lickert 187
12 Reliability Statistics (Cronbach's Alpha) 188
13 rsum des rsultats de Cronbach's Alpha 190
14 rpartition des rpondants selon : le degr de formation 191
15 rpartition des membres de lchantillon en fonction de la spcialit 193
16 La rpartition des membres selon le diplme professionnel 194
17 La rpartition des membres de lchantillon selon la profession 195
18 La rpartition des membres de lchantillon selon les annes dexprience 196
19 La rpartition des membres de lchantillon selon le nombre de stage et formation sur laudit 197
20 rponses des rpondants sur la question n1 200
21 Rponses des rpondants sur la question n2 201
257
45 les moyennes et les dviations standards des questions du questionnaire 227
46 Rsumer des rponses des rpondants sur les questions du premier axe 228
47 Rsumer des rponses des rpondants sur les questions de deuxime axe 229
48 Rsumer des rponses des rpondants sur les questions de troisime axe 230
49 Rsumer des rponses des rpondants sur les questions de quatrime axe 231
50 Test de rpartition normale 232
51 Rsultats du teste (T) pour lchantillon unique des degrs des rponses des rpondants sur H1 233
258

Liste des figures

Liste des Figures :
N Figures Page
1 contrle interne 29
2 Le model COSO 30
3 objectifs du contrle interne 33
4 Les composantes de laudit stratgique 50
5 Analyse dune activit. 58
6 Guide de llaboration de la FRAP 61
7 Logiciel de dtection et prvention des fraudes 67
8 Lorganigramme fonctionnel (simple) 69
9 Les symboles visuels 71
10 La responsabilit sociale de lentreprise et le dveloppement durable 114
11 les composons du contrle interne 131
12 Le systme du contrle interne 132
13 risque daudit et ces composants 142
14 Le processus daudit bas sur le contrle interne 153
15 Lvolution de la fonction de laudit interne 159
16 Rle de laudit interne dans lERM 161
17 Rattachement hirarchique de laudit interne 171
18 la rpartition des rpondants selon le degr de formation 192
19 La rparation des membres de lchantillon selon la spcialit 193
20 La rpartition des membres selon le diplme professionnel 194
21 La rpartition des membres de lchantillon selon la profession 195
22 La rpartition des membres de lchantillon selon les annes dexprience 196
22 La rpartition des membres de lchantillon selon le nombre de stage et formation sur laudit 197
23 Rponses des rpondants sur la premire question 198
24 Rponses des rpondants sur la deuxime question 198
25 Rponses des rpondants sur la troisime question 199
26 le degr dapprobation des rpondants sur la question n1 200
27 le degr dapprobation des rpondants sur la question n2 201
28 le degr dapprobation des rpondants sur la question n3. 202
259
260

Table des matires

TABLE DES MATIERES:
Titre Page
1
INTRODUCTION GENERALE
11
CHAPITRE I : APPROCHE THEORIQUE DE LAUDIT INTERNE
INTRODUCTION DU CHAPITRE I 11
SECTION I : GENERALITES SUR LAUDIT 11
1. Historique. 12
2. Dfinition de laudit. 16
SECTION 02 : GENERALITES SUR LAUDIT INTERNE : 17
1. Laudit interne: quelle dfinition ? 17
2. Les mtiers de laudit interne. 19
3. Les objectifs de laudit interne 20
4. lorganisation de laudit interne : 21
4.1 les normes de laudit interne 21
4.2 la charte de daudit interne 23
SECTION 03 : LAUDIT INTERNE ET SES FACTEURS VOISINES 23
1. laudit externe 23
1.1- laudit lgal 24
1.2- Laudit contractuel 26
2. le contrle interne 28
2.1 dfinition de contrle interne 28
2.2 Limportance de contrle interne 32
2.3 Diffrents cts de contrle interne 32
2.4 Les objectifs du contrle interne 33
3. Le contrle de gestion 34
3.1 Le rle de contrle de gestion 35
4. Inspection. 36
5. management des risques (ris management) 37
6. la fonction Qualit 39
6.1 La Qualit Totale 39
6.2 lAssurance Qualit 40
7. Conseil ou Consultant externe 41
SECTION 04 : LES FORMES DAUDIT INTERNE 42
1. audit de la fonction comptable par les auditeurs 42
2. Laudit oprationnel 42
2.1 Dfinition 42
2.2 les objectifs principaux de laudit oprationnel 44
2.3 les acteurs de laudit oprationnel 45
3. Laudit de gestion (management) 47
4. Laudit stratgique 47
4.1 Dfinition de laudit stratgique 48
4.1.1 Dfinition de la stratgie 48
4.1.2 Dfinition de laudit stratgique 48
4.2. La dmarche de mise en place de laudit stratgique 48
4.2.1 Le recueil dinformation 48
261
4.2.2 La construction des indicateurs 49
4.2.3 Formulations des problmatiques, estimation des consquences, 49
hirarchisation des problmes.
5. Audit social 50
5.1 Dfinition de laudit sociale 50
SECTION 05: LA MISSION DE LAUDIT INTERNE 52
1. La phase dtude prparation : 55
2. La phase de vrification ralisation 59
3 .La phase de conclusion : 62
SECTION 06 : LAUDIT INTERNE ET SES OUTILS: 63
1. Les outils de laudit interne 63
1.1 Les outils dinterrogations 64
1.2 Les outils de description 68
CONCLUSION DU CHAPITRE I 72
CHAPITRE II: LA GOUVERNANCE DENTREPRISE : REVUE DE 73
LA LITTRATURE
INTRODUCTION DU CHAPITRE II 73
SECTION 01 : GENERALITES SUR LA GOUVERNANCE DENTREPRISE 74
1. quest-ce que la gouvernance dentreprise ? 74
2. Les principes essentiels de la gouvernance dentreprise 76
SECTION 02 : LES PARTICIPANTS DE LA GOUVERNANCE 80
DENTREPRISE
1. le conseil dadministration 81
1.1. quest-ce quun conseil d administration 81
1.2 la composition du conseil dadministration 83
2. le comit daudit 86
2.1 Le rle du comit daudit 87
3. la direction gnrale 92
4. les parties prenantes 93
4.1 Quest-ce quune partie prenante 93
4.2 Les types de parties prenantes 94
SECTION 03 : LES MECANISMES DE GOUVERNANCE DENTREPRISE 96
1. Les mcanismes internes de la gouvernance dentreprise 97
1.1 Les mcanismes de contrle des dirigeants par les propritaires/actionnaires 97
1.2 les mcanismes dont dispose le conseil dadministration pour discipliner les 100
dirigeants.
1.3 Les mcanismes de contrle des dirigeants par les salaris 104
1.4 Les mcanismes de contrle des dirigeants par les autres parties prenantes 106
2. Les mcanismes externes de la gouvernance dentreprise 110
2.1 le march des biens et des services 110

2.2 les marchs du travail des dirigeants : 111
2.3 le march financier 112
SECTION 04 : LA RESPONSABILITE SOCIALE DE LENTREPRISE 112
1. Dfinition de la responsabilit sociale de lentreprise 112
262
2. pour quoi la responsabilit sociale de lentreprise ? 116
3. laudit interne et la responsabilit sociale 119
CONCLUSION DU CHAPITRE II 122

CHAPITRE III: LA CONTRIBUTION DE LAUDIT INTERNE DANS LE 123
RENFORCEMENT DE LA GOUVERNANCE DENTREPRISE : QUELLE
EFFICACIT ?
SECTION 1 : LAUDIT INTERNE, THEORIE DE LAGENCE ET THEORIE 125
DES COUTS DE TRANSACTION
1. Audit Interne et Thorie de lAgence : 125
2. Laudit interne et la thorie des cots de transaction 127
SECTION 2 : LE ROLE DE LAUDIT INTERNE DANS LEVALUATION DU 128
SYSTEME DE CONTROLE INTERNE.
1. Quest ce quun systme de contrle interne 128
1.1 Lmergence du systme de contrle interne 128
1.2 La dfinition de contrle interne 129
1.3 Pour quoi le contrle interne est-il important ? 132
1.4 La relation entre le systme du contrle interne et laudit interne : 134
2. Lvaluation du systme de contrle interne 135
2.1 Les principes cls dvaluation et damlioration du systme de contrle interne 135
2.2 Les mthodes dvaluation de systme de contrle interne 137
3. Lvaluation finale base sur les testes de contrle oprationnel : 149
3.1 Les tests des contrles 149
SECTION 3 : LE ROLE DE LAUDIT INTERNE DANS LE MANAGEMENT 154
DES RISQUES DE LENTREPRISE (ERM)
1. Le concept de risque en matire daudit interne 155
2. quest ce que le management des risques de lentreprise ? 156
2.1 La responsabilit et les avantages du management des risques de lentreprise. 157
3. Le rle de laudit interne dans le management des risques de lentreprise (ERM). 158
3.1 Laudit interne et la maitrise des risques 158
3.2 Laudit interne et le management des risques de lentreprise 159
3.3 Le rle de laudit interne dans le management des risques 159

SECTION 4 : LAUDIT INTERNE COMME UNE SOLUTION AUX 168
PROBLEMES DASYMETRIE DINFORMATION
1 lasymtrie dinformation 168
2. l audit interne et lasymtrie dinformation. 168
CONCLUSION DE CHAPITRE III 172
Chapitre IV : ETUDE DE CAS 173
INTRODUCTION DU CHAPITRE IV 173
SECTION 01 : LA REALITE ET LA PERSPECTIVE DE LAUDIT INTERNE ET 173

DE LA GOUVERNANCE DENTREPRISE EN ALGERIE.
1. Aperu historique sur lconomie algrienne 173
2. La ralit et la perspective de laudit interne en Algrie : 176
263
3. La ralit et la perspective de la gouvernance en Algrie 178
3.1 Code de la gouvernance en Algrie : 179
3.2 Le contexte Algrien : 180
3.3 Entreprise concernes : 180
3.4 Le cadre lgislatif, rglementaire des entreprises algriennes : 181
SECTION 02 : ETUDE DE CAS : LE ROLE DE LAUDIT INTERNE DANS 181
LAMELIORATION DE LA GOUVERNANCE DENTREPRISE : CAS DES
ENTREPRISES ALGERIENNES.
1. Les tapes de ltude 181
2. La population de ltude et le teste de lchantillon : 182
3. les outils de ltude : 185
4. La fiabilit du questionnaire : 187
5. La stabilit du questionnaire : 188
6. Les mthodes statistiques utilises dans la recherche : 190
2. Analyse et Interprtation des Axes de ltude, et de Teste des Hypothses : 191
2.1- La description statistique de lchantillon de ltude en fonction des 191
caractristiques et personnalit :
2.2- Analyse et Interprtation des Axes dtude. 191
2.3-Teste des hypothses : 231
CONCLUSION DE CHAPITRE IV 240
CONCLUSION GENERALE 242
BIBLIOGRAPHIE 248
LISTE DES TABLEAUX 257
LISTE DES FUGURES 259
LISTES DES GRAPHIQUES 260
LISTE DES ANNEXES 261
264

Annexes

NORMES INTERNATIONALES POUR LA PRATIQUE PROFESSIONNELLE DE LAUDIT INTERNE (LES NORMES)
Introduction
Laudit interne est exerc dans diffrents environnements juridiques et culturels ainsi que dans des
organisations dont l'objet, la taille, la complexit et la structure sont divers. Il peut tre en outre
exerc par des professionnels de l'audit, internes ou externes l'organisation.
Comme ces diffrences peuvent influencer la pratique de l'audit interne dans chaque
environnement, il est essentiel de se conformer aux Normes internationales pour la pratique
professionnelle de l'audit interne de lIIA (ci-aprs les Normes ) pour que les auditeurs internes et
laudit interne s'acquittent de leurs responsabilits.
Lorsque la lgislation ou la rglementation empchent les auditeurs internes ou laudit interne de

respecter certaines dispositions des Normes, il est ncessaire den respecter les autres dispositions et
de procder une communication approprie.
Si les Normes sont conjointement utilises avec des dispositions dautres organes de rfrence, les
communications de laudit interne peuvent le cas chant, citer lutilisation dautres Normes. Sil y a
des contradictions entre les Normes et ces autres dispositions, les auditeurs internes et laudit
interne doivent se conformer aux Normes et peuvent respecter les autres dispositions si celles-ci sont
plus exigeantes.
Les Normes ont pour objet :

1. de dfinir les principes fondamentaux de la pratique de l'audit interne ;
2. de fournir un cadre de rfrence pour la ralisation et la promotion d'un large champ
dintervention d'audit interne valeur ajoute ;
3. d'tablir les critres d'apprciation du fonctionnement de l'audit interne ;
4. de favoriser l'amlioration des processus organisationnels et des oprations.
Les Normes sont des principes obligatoires constitues :

de dclarations sur les conditions fondamentales pour la pratique professionnelle de laudit
interne et pour lvaluation de sa performance. Elles sont internationales et applicables tant
au niveau du service quau niveau individuel ;
dinterprtations clarifiant les termes et les concepts utiliss dans les dclarations.
Les Normes utilisent des termes ayant un sens spcifique qui est prcis dans le Glossaire. En
particulier les Normes utilisent le mot must pour spcifier une exigence imprative et le mot
should lorsque le respect de la disposition est recommand sauf si, en faisant preuve de
jugement professionnel, des adaptations sont justifies par les circonstances.
Il est indispensable de prendre en considration les dclarations et les interprtations ainsi que les
significations spcifiques du Glossaire pour comprendre et appliquer correctement les Normes.
Les Normes se composent des Normes de qualification, des Normes de fonctionnement et des
Normes de mise en uvre. Les Normes de qualification noncent les caractristiques que doivent
prsenter les organisations et les personnes accomplissant des missions d'audit interne. Les Normes
de fonctionnement dcrivent la nature des missions d'audit interne et dfinissent des critres de
qualit permettant de mesurer la performance des services fournis. Les Normes de qualification et
les Normes de fonctionnement sappliquent tous les services daudit. Les Normes de mise en uvre
Publication : octobre 2008 CRIPP Normes

Rvision : octobre 2012 Page 1 sur 22
prcisent les Normes de qualification et les Normes de fonctionnement en indiquant les exigences
applicables dans les activits dassurance (A) ou de conseil (C).
Dans le cadre de missions d'assurance, l'auditeur interne procde une valuation objective en vue
de formuler en toute indpendance une opinion ou des conclusions sur une entit, une opration,
une fonction, un processus, un systme ou tout autre sujet. Lauditeur interne dtermine la nature et
l'tendue des missions dassurance. Elles comportent gnralement trois types d'intervenants : (1) la
personne ou le groupe directement impliqu dans lentit, lopration, la fonction, le processus, le
systme ou le sujet examin autrement dit le propritaire du processus, (2) la personne ou le
groupe ralisant l'valuation l'auditeur interne, et (3) la personne ou le groupe qui utilise les
rsultats de l'valuation l'utilisateur.
Les missions de conseil sont gnralement entreprises la demande d'un client. Leur nature et leur
primtre font l'objet d'un accord avec ce dernier. Elles comportent gnralement deux
intervenants : (1) la personne ou le groupe qui fournit les conseils en l'occurrence l'auditeur
interne, et (2) la personne ou le groupe donneur d'ordre auquel ils sont destins le client. Lors de la
ralisation de missions de conseil, l'auditeur interne doit faire preuve d'objectivit et n'assumer
aucune fonction de management.
Les Normes sappliquent aux auditeurs internes et l'activit daudit interne. Tous les auditeurs
internes ont la responsabilit de se conformer aux Normes relatives lobjectivit, aux
comptences et la conscience professionnelle individuelles. De plus, ils doivent se conformer aux
Normes relatives aux responsabilits associes leur poste. Les responsables de laudit interne ont
la responsabilit dassurer la conformit globale de l'activit daudit interne avec les Normes et
den rendre compte.
La revue et la mise jour des Normes est un processus continu. The International Internal Audit
Standards Board mne une large consultation et des discussions avant de publier les Normes.
Pour cela, des avant-projets sont soumis au plan international pour commentaires publics. Ils sont
consultables sur le site internet de l'IIA et sont distribus tous les instituts affilis.
Les suggestions et commentaires concernant les Normes peuvent tre adresss :
The Institute of Internal Auditors

Standards and Guidance
247, Maitland Avenue.
Altamonte Springs, Florida 32701-4201 USA
Courrier lectronique : guidance@theiia.org
Site web : www.theiia.org

NORMES DE QUALIFICATION
1000 Mission, pouvoirs et responsabilits

La mission, les pouvoirs et les responsabilits de l'audit interne doivent tre formellement dfinis
dans une charte daudit interne, tre cohrents avec la dfinition de laudit interne, le Code de
Dontologie ainsi quavec les Normes. Le responsable de laudit interne doit revoir priodiquement la
charte daudit interne et la soumettre lapprobation de la direction gnrale et du Conseil.
Interprtation :
La charte d'audit interne est un document officiel qui prcise la mission, les pouvoirs et les
responsabilits de cette activit. La charte dfinit la position de l'audit interne dans l'organisation y
compris la nature de la relation fonctionnelle entre le responsable de laudit interne et le Conseil ;
autorise l'accs aux documents, aux personnes et aux biens, ncessaires la ralisation des missions ;
dfinit le champ des activits d'audit interne. Lapprobation finale de la charte daudit interne relve
de la responsabilit du Conseil.
1000.A1 - La nature des missions d'assurance ralises pour l'organisation doit tre dfinie
dans la charte d'audit interne. S'il est prvu d'effectuer des missions d'assurance l'extrieur
de l'organisation, leur nature doit tre galement dfinie dans la charte d'audit interne.
1000.C1 - La nature des missions de conseil doit tre dfinie dans la charte d'audit interne.
1010 - Reconnaissance de la dfinition de laudit interne, du Code de Dontologie ainsi que des
Normes dans la charte d'audit interne
Le caractre obligatoire de la dfinition de l'audit interne, du Code de Dontologie ainsi que des
Normes doit tre reconnu dans la charte d'audit interne.
Le responsable de laudit interne prsente la dfinition de laudit interne, le Code de Dontologie
ainsi que les Normes la direction gnrale et au Conseil.
1100 Indpendance et objectivit

L'audit interne doit tre indpendant et les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux avec
objectivit.
Interprtation :
Lindpendance cest la capacit de laudit interne assumer, de manire impartiale, ses
responsabilits. Afin datteindre un degr dindpendance ncessaire et suffisant lexercice de ses
responsabilits, le responsable de laudit interne doit avoir un accs direct et non restreint la
direction gnrale et au Conseil. Cet objectif peut tre atteint grce un double rattachement. Les
atteintes lindpendance doivent tre apprhendes diffrents niveaux :
- au niveau de lauditeur interne ;
- au niveau de la conduite de la mission ;
- au niveau de laudit interne et de son positionnement dans lorganisation.
Lobjectivit est une attitude impartiale qui permet aux auditeurs internes daccomplir leurs missions
de telle sorte quils soient certains de la qualit de leurs travaux mens sans compromis. Lobjectivit
implique que les auditeurs internes ne subordonnent pas leur propre jugement celui dautres
personnes. Comme pour lindpendance, les atteintes lobjectivit doivent tre apprhendes au
niveau de :
- lauditeur interne ;
- la conduite de la mission ;

- laudit interne et de son positionnement dans lorganisation.
1110 - Indpendance dans l'organisation

Le responsable de l'audit interne doit relever dun niveau hirarchique suffisant au sein de
lorganisation pour permettre au service daudit interne dexercer ses responsabilits. Le responsable
de laudit interne doit confirmer au Conseil, au moins annuellement, lindpendance de laudit
interne au sein de lorganisation.
Interprtation :
Lindpendance au sein de lorganisation est atteinte lorsque le responsable de laudit interne
rapporte fonctionnellement au Conseil.
Les relations fonctionnelles impliquent, par exemple, que le Conseil :
- approuve la charte daudit interne ;
- approuve le plan daudit interne fond sur lapproche par les risques ;
- approuve le budget et les ressources prvisionnels de laudit interne ;
- soit destinataire des informations adresses par le responsable daudit relatives la
ralisation du plan daudit ou de tout autre sujet affrent laudit interne ;
- approuve les dcisions lies la nomination et la rvocation du responsable de laudit
interne ;
- approuve la rmunration du responsable de laudit interne ;
- demande des informations pertinentes au management et au responsable de laudit interne
pour dterminer ladquation du primtre et des ressources de laudit interne.
1110.A1 - L'audit interne ne doit subir aucune ingrence lors de la dfinition de son champ
d'intervention, de la ralisation du travail et de la communication des rsultats.
1111 - Relation directe avec le Conseil

Le responsable de laudit interne doit pouvoir communiquer et dialoguer directement avec le
Conseil.
1120 Objectivit individuelle

Les auditeurs internes doivent avoir une attitude impartiale et dpourvue de prjugs, et viter tout
conflit d'intrt.
Interprtation :
Est considre comme un conflit dintrt, une situation dans laquelle un auditeur interne, qui jouit
dune position de confiance, a un intrt personnel ou professionnel venant en concurrence avec ses
devoirs et responsabilits. De tels intrts peuvent empcher lauditeur dexercer ses responsabilits
de faon impartiale. Un conflit dintrt peut exister mme si aucun acte contraire lthique ou
malhonnte na t commis. Un conflit dintrt peut crer une situation susceptible dentamer la
confiance en lauditeur interne, vis--vis du service daudit interne et en la profession. Un conflit
dintrt peut compromettre la capacit dun individu conduire ses activits et exercer ses
responsabilits de manire objective.
1130 Atteinte l'indpendance ou l'objectivit

Si l'indpendance ou l'objectivit des auditeurs internes sont compromises dans les faits ou mme en
apparence, les parties concernes doivent en tre informes de manire prcise. La forme de cette
communication dpendra de la nature de l'atteinte l'indpendance.
Interprtation :
Parmi les atteintes l'indpendance du service daudit interne et l'objectivit individuelle, peuvent
figurer les conflits d'intrts personnels, les limitations du champ d'un audit, les restrictions d'accs

aux dossiers, aux personnes et aux biens, ainsi que les limitations de ressources telles que des
limitations financires.
Lidentification des parties qui devraient tre informes dune atteinte l'objectivit et
l'indpendance dpend dune part des attentes de la direction gnrale et du Conseil, telles que
dcrites dans la charte d'audit interne, en termes de responsabilits de laudit interne et du
responsable daudit interne, et dautre part de la nature de cette atteinte.
1130.A1 Les auditeurs internes doivent s'abstenir d'auditer des oprations particulires
dont ils taient auparavant responsables. L'objectivit d'un auditeur interne est prsume
altre lorsqu'il ralise une mission d'assurance pour une activit dont il a eu la
responsabilit au cours de l'anne prcdente.
1130.A2 Les missions d'assurance concernant des fonctions dont le responsable de l'audit a
la charge doivent tre supervises par une personne ne relevant pas de l'audit interne.
1130.C1 Les auditeurs internes peuvent tre amens raliser des missions de conseil lies
des oprations dont ils ont t auparavant responsables.
1130.C2 Si l'indpendance ou l'objectivit des auditeurs internes sont susceptibles d'tre

compromises lors des missions de conseil qui leur sont proposes, ils doivent en informer le
client donneur d'ordre avant de les accepter.
1200 Comptence et conscience professionnelle

Les missions doivent tre conduites avec comptence et conscience professionnelle.
1210 Comptence
Les auditeurs internes doivent possder les connaissances, le savoir-faire et les autres comptences
ncessaires l'exercice de leurs responsabilits individuelles. Lquipe daudit interne doit
collectivement possder ou acqurir les connaissances, le savoir-faire et les autres comptences
ncessaires l'exercice de ses responsabilits.
Interprtation :
Les connaissances, le savoir-faire et les autres comptences sont une expression gnrique utilise
pour dcrire la capacit professionnelle dont les auditeurs internes doivent disposer pour pouvoir
exercer efficacement leurs responsabilits professionnelles. Les auditeurs internes sont encourags
dmontrer leurs comptences en obtenant des certifications et qualifications professionnelles
appropries telles que le CIA (Certified Internal Auditor) et tout autre diplme promu par lIIA ou par
dautres organisations professionnelles appropries.
1210.A1 Le responsable de l'audit interne doit obtenir l'avis et l'assistance de personnes

qualifies si les auditeurs internes ne possdent pas les connaissances, le savoir-faire et les
autres comptences ncessaires pour s'acquitter de tout ou partie de leur mission.
1210.A2 Les auditeurs internes doivent possder des connaissances suffisantes pour
valuer le risque de fraude et la faon dont ce risque est gr par lorganisation. Toutefois, ils
ne sont pas censs possder l'expertise d'une personne dont la responsabilit premire est la
dtection et l'investigation des fraudes.
1210.A3 - Les auditeurs internes doivent possder une connaissance suffisante des
principaux risques et contrles relatifs aux technologies de l'information, et des techniques
d'audit informatises susceptibles d'tre mises en uvre dans le cadre des travaux qui leur

sont confis. Toutefois, tous les auditeurs internes, ne sont pas censs possder l'expertise
d'un auditeur dont la responsabilit premire est l'audit informatique.
1210.C1 Le responsable de l'audit interne doit dcliner une mission de conseil ou obtenir
l'avis et l'assistance de personnes qualifies si les auditeurs internes ne possdent pas les
connaissances, le savoir-faire et les autres comptences ncessaires pour s'acquitter de tout
ou partie de la mission.
1220 Conscience professionnelle

Les auditeurs internes doivent apporter leur travail la diligence et le savoir-faire que l'on peut
attendre d'un auditeur interne raisonnablement averti et comptent. La conscience professionnelle
n'implique pas l'infaillibilit.
1220.A1 Les auditeurs internes doivent apporter tout le soin ncessaire leur pratique
professionnelle en prenant en considration les lments suivants :
l'tendue du travail ncessaire pour atteindre les objectifs de la mission ;
la complexit relative, la matrialit ou le caractre significatif des domaines
auxquels sont appliques les procdures propres aux missions d'assurance ;
ladquation et l'efficacit des processus de gouvernement dentreprise, de
management des risques et de contrle ;
la probabilit d'erreurs significatives, de fraudes ou de non-conformit;
le cot de la mise en place des contrles par rapport aux avantages escompts.
1220.A2 Pour remplir ses fonctions avec conscience professionnelle, l'auditeur interne doit
envisager l'utilisation de techniques informatiques daudit et danalyse des donnes.
1220.A3 Les auditeurs internes doivent exercer une vigilance particulire l'gard des
risques significatifs susceptibles d'affecter les objectifs, les oprations ou les ressources.
Toutefois, les procdures d'audit seules, mme lorsqu'elles sont menes avec la conscience
professionnelle requise, ne garantissent pas que tous les risques significatifs seront dtects.
1220.C1 Les auditeurs internes doivent apporter une mission de conseil toute leur
conscience professionnelle, en prenant en considration les lments suivants :
les besoins et attentes des clients, y compris sur la nature, le calendrier et la
communication des rsultats de la mission ;
la complexit de celle-ci et l'tendue du travail ncessaire pour atteindre les objectifs
fixs ;
son cot par rapport aux avantages escompts.
1230 Formation professionnelle continue

Les auditeurs internes doivent amliorer leurs connaissances, savoir-faire et autres comptences par
une formation professionnelle continue.
1300 Programme d'assurance et d'amlioration qualit

Le responsable de l'audit interne doit laborer et tenir jour un programme d'assurance et
d'amlioration qualit portant sur tous les aspects de l'audit interne.
Interprtation :
Un programme d'assurance et d'amlioration qualit est conu de faon valuer :
- la conformit de laudit interne avec la dfinition de laudit interne et les Normes ;
- le respect du Code de Dontologie par les auditeurs internes.

Ce programme permet galement de sassurer de lefficacit et de lefficience de lactivit daudit
interne et didentifier toutes opportunits damlioration.
1310 Exigences du programme d'assurance et d'amlioration qualit

Le programme d'assurance et d'amlioration qualit doit comporter des valuations tant internes
quexternes.
1311 valuations internes

Les valuations internes doivent comporter :
- une surveillance continue de la performance de l'audit interne ;
- des valuations priodiques, effectues par auto-valuation ou par d'autres personnes de
l'organisation possdant une connaissance suffisante des pratiques d'audit interne.
Interprtation :
La surveillance continue fait partie intgrante de la supervision quotidienne, de la revue et du suivi de
lactivit daudit interne. La surveillance continue est intgre dans les procdures et les pratiques
courantes de gestion du service daudit interne. Ce contrle utilise les processus, les outils et les
informations ncessaires lvaluation du service daudit interne en termes de conformit la
dfinition de laudit interne, au Code de Dontologie et aux Normes.
Les valuations priodiques sont conduites pour apprcier galement la conformit du service daudit
interne la dfinition de laudit interne au Code de Dontologie et aux Normes.
Une connaissance suffisante des pratiques daudit interne suppose au moins la comprhension de
lensemble des lments du cadre de rfrence international des pratiques professionnelles.
1312 valuations externes

Des valuations externes doivent tre ralises au moins tous les cinq ans par un valuateur ou une
quipe qualifis, indpendants et extrieurs l'organisation. Le responsable de l'audit interne doit
s'entretenir avec le Conseil au sujet :
des modalits et de la frquence de lvaluation externe ; et
des qualifications de l'valuateur ou de l'quipe d'valuation externes ainsi que de leur
indpendance y compris au regard de tout conflit d'intrt potentiel.
Interprtation
Les valuations externes peuvent prendre la forme dune valuation entirement externalise ou
dune auto-valuation avec validation indpendante externe.
Un valuateur ou une quipe dvaluateurs qualifis possdent des comptences dans deux
domaines : la pratique professionnelle de laudit interne et le processus dvaluation externe. Ces
comptences peuvent tre dmontres travers une combinaison dexpriences professionnelles et
de connaissances thoriques.
Lexprience acquise dans des organisations de taille, de complexit, de secteur dactivit ou
dindustrie, et de problmatiques techniques similaires est privilgier.
Dans le cadre dune quipe dvaluation, il nest pas ncessaire que chaque membre de lquipe
possde toutes les comptences requises ; cest lquipe dans son ensemble qui est qualifie.
Le responsable de laudit interne doit se servir de son jugement professionnel pour apprcier si un
valuateur ou une quipe dvaluation possde suffisamment de comptences pour pouvoir mener
bien la mission dvaluation.
La personne ou lquipe qui procdent lvaluation doivent tre indpendantes de lorganisation
dont le service daudit interne fait partie et ne pas se trouver en situation de conflit dintrt rel ou
apparent.

1320 Rapports relatifs au programme d'assurance et d'amlioration qualit
Le responsable de l'audit interne doit communiquer les rsultats du programme d'assurance et
d'amlioration qualit la direction gnrale ainsi quau Conseil.
Interprtation :
La forme, le contenu ainsi que la frquence des communications relatives aux rsultats du
programme d'assurance et d'amlioration qualit sont dfinies lors de discussions avec la direction
gnrale et le Conseil, et tiennent compte des responsabilits de laudit interne et de celles du
responsable de laudit interne comme dfinies dans la charte daudit interne. Pour dmontrer la
conformit la dfinition de laudit interne, au Code de Dontologie et aux Normes, les rsultats des
valuations internes priodiques et des valuations externes doivent tre communiqus ds
lachvement de ces valuations. Les rsultats de la surveillance continue sont quant eux
communiqus au moins une fois par an. Ces rsultats incluent lapprciation de lvaluateur ou de
lquipe dvaluation sur le degr de conformit de lactivit daudit interne.
1321 Utilisation de la mention conforme aux Normes internationales pour la pratique

professionnelle de laudit interne
Le responsable de laudit interne peut indiquer que lactivit daudit interne est conduite
conformment aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne
seulement si, les rsultats du programme d'assurance et d'amlioration qualit lont dmontr.
Interprtation :
Le service daudit interne est en conformit avec les Normes lorsquil respecte les exigences de la
dfinition de laudit interne, du Code de dontologie et des Normes.
Les rsultats du programme dassurance et damlioration qualit incluent les rsultats des
valuations internes et des valuations externes. Tout service daudit interne disposera de rsultats
dvaluations internes. Les services daudit interne qui ont plus de cinq ans danciennet disposeront
galement des rsultats de leurs valuations externes.
1322 Indication de non-conformit

Quand la non-conformit de lactivit daudit interne avec la dfinition de laudit interne, le Code de
Dontologie ou encore les Normes a une incidence sur le champ d'intervention ou sur le
fonctionnement de l'audit interne, le responsable de laudit interne doit informer la direction
gnrale et le Conseil de cette non-conformit et de ses consquences.

NORMES DE FONCTIONNEMENT
2000 Gestion de l'audit interne

Le responsable de laudit interne doit grer efficacement cette activit de faon garantir quelle
apporte une valeur ajoute lorganisation.
Interprtation :
Lactivit daudit interne est gre efficacement quand :
les rsultats des travaux de laudit interne rpondent aux objectifs et responsabilits dfinis
dans la charte daudit interne ;
laudit interne est exerc conformment la dfinition de laudit interne et aux Normes ;
les membres de lquipe daudit agissent en respectant le Code de Dontologie et les Normes.
Le service daudit interne apporte de la valeur ajoute lorganisation (ainsi qu ses parties
prenantes) lorsquil fournit une assurance objective et pertinente et quil contribue lefficience ainsi
qu lefficacit des processus de gouvernement dentreprise, de management des risques et de
contrle interne.
2010 Planification
Le responsable de l'audit interne doit tablir un plan daudit fond sur les risques afin de dfinir des
priorits cohrentes avec les objectifs de l'organisation.
Interprtation :
Il incombe au responsable de laudit interne de dvelopper un plan daudit fond sur les risques. Pour
se faire, le responsable de laudit interne prend en compte le systme de management des risques
dfini au sein de lorganisation, il tient notamment compte de lapptence pour le risque dfinie par le
management pour les diffrentes activits ou branches de lorganisation. Si ce systme de
management des risques nexiste pas, le responsable de laudit interne doit se baser sur sa propre
analyse des risques aprs avoir pris en considration le point de vue de la direction gnrale et du
Conseil. Le responsable de laudit interne doit, le cas chant, rviser et ajuster le plan afin de
rpondre aux changements dans les activits, les risques, les oprations, les programmes, les
systmes et les contrles de lorganisation.
2010.A1 Le plan d'audit interne doit s'appuyer sur une valuation des risques documente
et ralise au moins une fois par an. Les points de vue de la direction gnrale et du Conseil
doivent tre pris en compte dans ce processus.
2010.A2 - Le responsable de laudit interne doit identifier et prendre en considration les

attentes de la direction gnrale, du Conseil et des autres parties prenantes concernant les
opinions et dautres conclusions de laudit interne.
2010.C1 Lorsqu'on lui propose une mission de conseil, le responsable de l'audit interne,
avant de l'accepter, devrait considrer dans quelle mesure elle est susceptible de crer de la
valeur ajoute, d'amliorer le management des risques et le fonctionnement de
l'organisation. Les missions de conseil qui ont t acceptes doivent tre intgres dans le
plan d'audit.
2020 Communication et approbation

Le responsable de l'audit interne doit communiquer la direction gnrale et au Conseil son plan
d'audit et ses besoins, pour examen et approbation, ainsi que tout changement important

susceptible d'intervenir en cours d'exercice. Le responsable de l'audit interne doit galement signaler
l'impact de toute limitation de ses ressources.
2030 Gestion des ressources

Le responsable de l'audit interne doit veiller ce que les ressources affectes cette activit soient
adquates, suffisantes et mises en uvre de manire efficace pour raliser le plan d'audit approuv.
Interprtation
On entend par ressources adquates, la combinaison de connaissances, savoir-faire et autres
comptences ncessaires la ralisation du plan daudit. On entend par ressources suffisantes, la
quantit de ressources ncessaires la ralisation du plan daudit. Les ressources sont mises en
uvre efficacement quand elles sont utilises de manire optimiser la ralisation du plan daudit.
2040 Rgles et procdures

Le responsable de l'audit interne doit tablir des rgles et procdures fournissant un cadre l'activit
d'audit interne.
Interprtation :
La forme et le contenu des rgles et procdures dpendent de la taille, de la manire dont est
structur laudit interne et de la complexit de ses travaux.
2050 Coordination
Afin dassurer une couverture adquate et dviter les doubles emplois, le responsable de l'audit
interne devrait partager des informations et coordonner les activits avec les autres prestataires
internes et externes d'assurance et de conseil.
2060 Rapports la direction gnrale et au Conseil

Le responsable de l'audit interne doit rendre compte priodiquement la direction gnrale et au
Conseil des missions, des pouvoirs et des responsabilits de l'audit interne, ainsi que du degr de
ralisation du plan daudit. Il doit plus particulirement rendre compte :
de lexposition aux risques significatifs (y compris des risques de fraude) et des contrles
correspondants ;
des sujets relatifs au gouvernement dentreprise et ;
de tout autre problme rpondant un besoin ou une demande de la direction gnrale ou
du Conseil.
Interprtation :
La frquence et le contenu de ces rapports sont dtermins lors de discussions avec la direction
gnrale et le Conseil et dpendent de limportance des informations communiquer et de lurgence
des actions correctives devant tre entreprises par la direction gnrale et le Conseil.
2070 Responsabilit de lorganisation en cas de recours un prestataire externe pour ses

activits daudit interne
Lorsque lactivit daudit interne est ralise par un prestataire de service externe, ce dernier doit
alerter lorganisation quelle reste responsable du maintien dun audit interne efficace.
Interprtation :
Cette responsabilit est dmontre par le programme dassurance et damlioration qualit, lequel
value la conformit avec la Dfinition de laudit interne, le Code de dontologie et les Normes.

2100 Nature du travail
L'audit interne doit valuer les processus de gouvernement d'entreprise, de management des risques
et de contrle, et contribuer leur amlioration sur la base dune approche systmatique et
mthodique.
2110 Gouvernement d'entreprise

L'audit interne doit valuer le processus de gouvernement d'entreprise et formuler des
recommandations appropries en vue de son amlioration. cet effet, il dtermine si le processus
rpond aux objectifs suivants :
promouvoir des rgles d'thique et des valeurs appropries au sein de l'organisation ;
garantir une gestion efficace des performances de l'organisation, assortie d'une obligation de
rendre compte ;
communiquer aux services concerns de l'organisation les informations relatives aux risques
et aux contrles ;
fournir une information adquate au Conseil, aux auditeurs internes et externes et au
management, et assurer une coordination de leurs activits.
2110.A1 L'audit interne doit valuer la conception, la mise en uvre et l'efficacit des
objectifs, des programmes et des activits de l'organisation lis l'thique.
2110.A2 Laudit interne doit valuer si la gouvernance des systmes dinformation de

lorganisation soutient la stratgie et les objectifs de lorganisation.
2120 Management des risques

L'audit interne doit valuer lefficacit des processus de management des risques et contribuer leur
amlioration.
Interprtation :
Afin de dterminer si les processus de management des risques sont efficaces, les auditeurs internes
doivent sassurer que :
les objectifs de lorganisation sont cohrents avec sa mission et y contribuent ;
les risques significatifs sont identifis et valus ;
les modalits de traitement des risques retenues sont appropries et en adquation avec
lapptence pour le risque de lorganisation ;
les informations relatives aux risques sont recenses et communiques en temps opportun au
sein de lorganisation pour permettre aux collaborateurs, leur hirarchie et au Conseil
dexercer leurs responsabilits.
Pour tayer cette valuation, laudit interne peut sappuyer sur des informations issues de diffrentes
missions.
Une vision consolide des rsultats de ces missions permet une comprhension du processus de
management des risques de lorganisation et de son efficacit.
Les processus de management des risques sont surveills par des activits de gestion permanente, par
des valuations spcifiques ou par ces deux moyens.
2120.A1 L'audit interne doit valuer les risques affrents au gouvernement d'entreprise,
aux oprations et aux systmes d'information de l'organisation au regard de :
- latteinte des objectifs stratgiques de lorganisation ;
- la fiabilit et l'intgrit des informations financires et oprationnelles ;
- l'efficacit et l'efficience des oprations et des programmes ;

2120.A2 - Laudit interne doit valuer la possibilit de fraude et la manire dont ce risque est
gr par lorganisation.
2120.C1 Au cours des missions de conseil, les auditeurs internes doivent couvrir les risques
lis aux objectifs de la mission et demeurer vigilants vis--vis de lexistence de tout autre
risque susceptible dtre significatif.
2120.C2 Les auditeurs internes doivent utiliser leurs connaissances des risques acquises
lors de missions de conseil pour valuer les processus de management des risques de
l'organisation.
2120.C3 - Lorsque les auditeurs internes aident le management dans la conception et

lamlioration des processus de management des risques, ils doivent sabstenir dassumer
une responsabilit oprationnelle en la matire.
2130 Contrle
Laudit interne doit aider lorganisation maintenir un dispositif de contrle appropri en valuant
son efficacit et son efficience et en encourageant son amlioration continue.
2130.A1 L'audit interne doit valuer la pertinence et l'efficacit du dispositif de contrle

choisi pour faire face aux risques relatifs au gouvernement d'entreprise, aux oprations et
systmes d'information de l'organisation. Cette valuation doit porter sur les aspects
suivants :
- latteinte des objectifs stratgiques de lorganisation
- la fiabilit et l'intgrit des informations financires et oprationnelles ;
- l'efficacit et l'efficience des oprations et des programmes ;
2130.C1 Les auditeurs internes doivent utiliser leurs connaissances des dispositifs de
contrle acquises lors de missions de conseil lorsquils valuent les processus de contrle de
lorganisation.
2200 Planification de la mission

Les auditeurs internes doivent concevoir et documenter un plan pour chaque mission. Ce plan de
mission prcise les objectifs, le champ d'intervention, la date et la dure de la mission, ainsi que les
ressources alloues.
2201 Considrations relatives la planification

Lors de la planification de la mission, les auditeurs internes doivent prendre en compte :
les objectifs de l'activit soumise l'audit et la manire dont elle est matrise ;
les risques significatifs lis l'activit, ses objectifs, les ressources mises en uvre et ses
tches oprationnelles, ainsi que les moyens par lesquels l'impact potentiel du risque est
maintenu un niveau acceptable ;
la pertinence et l'efficacit des processus de gouvernement dentreprise, de management
des risques et de contrle de l'activit, en rfrence un cadre ou modle appropri ;
les opportunits d'amliorer de manire significative les processus de gouvernement
dentreprise, de management des risques et de contrle de l'activit.

2201.A1 Lorsqu'ils planifient une mission pour des tiers extrieurs l'organisation, les
auditeurs internes doivent laborer avec eux un accord crit sur les objectifs et le champ de
la mission, les responsabilits et les attentes respectives, et prciser les restrictions
observer en matire de diffusion des rsultats de la mission et d'accs aux dossiers.
2201.C1 Les auditeurs internes doivent tablir avec le client donneur d'ordre un accord sur
les objectifs et le champ de la mission de conseil, les responsabilits de chacun et plus
gnralement sur les attentes du client donneur d'ordre. Pour les missions importantes, cet
accord doit tre formalis.
2210 Objectifs de la mission

Les objectifs doivent tre prciss pour chaque mission.
2210.A1 L'auditeur interne doit procder une valuation prliminaire des risques lis
l'activit soumise l'audit. Les objectifs de la mission doivent tre dtermins en fonction
des rsultats de cette valuation.
2210.A2 En dtaillant les objectifs de la mission, les auditeurs internes doivent tenir
compte de la probabilit qu'il existe des erreurs significatives, des cas de fraudes ou de non-
conformit et dautres risques importants.
2210.A3 Des critres adquats sont ncessaires pour valuer le gouvernement

dentreprise, le management des risques et le dispositif de contrle. Les auditeurs internes
doivent dterminer dans quelle mesure le management et/ou le Conseil a dfini des critres
adquats pour apprcier si les objectifs et les buts ont t atteints. Si ces critres sont
adquats, les auditeurs internes doivent les utiliser dans leur valuation. S'ils sont
inadquats, les auditeurs internes doivent travailler avec le management et/ou le Conseil
pour laborer des critres d'valuation appropris.
2210.C1 Les objectifs d'une mission de conseil doivent porter sur les processus de
gouvernement d'entreprise, de management des risques et de contrle dans la limite
convenue avec le client.
2210.C2 Les objectifs de la mission de conseil doivent tre en cohrence avec les valeurs, la
stratgie et les objectifs de l'organisation.
2220 Champ de la mission

Le champ doit tre suffisant pour atteindre les objectifs de la mission.
2220.A1 Le champ de la mission doit couvrir les systmes, les documents, le personnel et
les biens concerns, y compris ceux qui se trouvent sous le contrle de tiers.
2220.A2 Lorsqu'au cours d'une mission d'assurance apparaissent d'importantes

opportunits en termes de conseil, un accord crit devrait tre conclu pour prciser les
objectifs et le champ de la mission de conseil, les responsabilits et les attentes respectives.
Les rsultats de la mission de conseil sont communiqus conformment aux Normes
applicables ces missions.
2220.C1 Quand ils effectuent une mission de conseil, les auditeurs internes doivent
s'assurer que le champ d'intervention permet de rpondre aux objectifs convenus. Si, en
cours de mission, les auditeurs internes mettent des rserves sur ce primtre, ils doivent
en discuter avec le client donneur d'ordre afin de dcider s'il y a lieu de poursuivre la mission.

2220.C2 Au cours des missions de conseil, les auditeurs internes doivent examiner les
dispositifs de contrle relatifs aux objectifs de la mission et tre attentifs l'existence de tout
problme de contrle significatif.
2230 Ressources affectes la mission

Les auditeurs internes doivent dterminer les ressources appropries et suffisantes pour atteindre
les objectifs de la mission. Ils s'appuient sur une valuation de la nature et de la complexit de
chaque mission, des contraintes de temps et des ressources disponibles.
2240 Programme de travail de la mission

Les auditeurs internes doivent laborer et documenter un programme de travail permettant
d'atteindre les objectifs de la mission.
2240.A1 Le programme de travail doit faire rfrence aux procdures appliquer pour
identifier, analyser, valuer et documenter les informations lors de la mission. Le programme
de travail doit tre approuv avant sa mise en uvre. Les ajustements ventuels doivent tre
approuvs rapidement.
2240.C1 Le programme de travail d'une mission de conseil peut varier, dans sa forme et son
contenu, selon la nature de la mission.
2300 Accomplissement de la mission

Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, valuer et documenter les informations
ncessaires pour atteindre les objectifs de la mission.
2310 Identification des informations

Les auditeurs internes doivent identifier les informations suffisantes, fiables, pertinentes et utiles
pour atteindre les objectifs de la mission.
Interprtation :
Une information suffisante est factuelle, adquate et probante, de sorte quune personne prudente et
informe, pourrait parvenir aux mmes conclusions que lauditeur. Une information fiable est une
information concluante et facilement accessible par lutilisation de techniques daudit appropries.
Une information pertinente conforte les constatations et recommandations de laudit, et rpond aux
objectifs de la mission. Une information utile aide lorganisation atteindre ses objectifs.
2320 Analyse et valuation

Les auditeurs internes doivent fonder leurs conclusions et les rsultats de leur mission sur des
analyses et valuations appropries.
2330 Documentation des informations

Les auditeurs internes doivent documenter les informations pertinentes pour tayer les conclusions
et les rsultats de la mission.
2330.A1 Le responsable de l'audit interne doit contrler l'accs aux dossiers de la mission.
Il doit, si ncessaire, obtenir l'accord de la direction gnrale et/ou l'avis d'un juriste avant de
communiquer ces dossiers des parties extrieures.
2330.A2 Le responsable de l'audit interne doit arrter des rgles en matire de

conservation des dossiers de la mission et ce, quelque soit le support darchivage utilis. Ces

rgles doivent tre cohrentes avec les orientations dfinies par l'organisation et avec toute
exigence rglementaire ou autre.
2330.C1 Le responsable de l'audit interne doit dfinir des procdures concernant la

protection et la conservation des dossiers de la mission de conseil ainsi que leur diffusion
l'intrieur et l'extrieur de l'organisation. Ces procdures doivent tre cohrentes avec les
orientations dfinies par l'organisation et avec toute exigence rglementaire ou autre
approprie.
2340 Supervision de la mission

Les missions doivent faire l'objet d'une supervision approprie afin de garantir que les objectifs sont
atteints, la qualit assure et le dveloppement professionnel du personnel effectu.
Interprtation :
Ltendue de la supervision est fonction de la comptence et de lexprience des auditeurs internes,
ainsi que de la complexit de la mission. Le responsable de l'audit interne a lentire responsabilit de
la supervision des missions qui sont ralises par ou pour le compte du service daudit interne, mais il
peut dsigner dautres membres de lquipe daudit interne possdant lexprience et la comptence
ncessaires pour raliser cette supervision. La preuve de la supervision doit tre documente et
conserve dans les papiers de travail.
2400 Communication des rsultats

Les auditeurs internes doivent communiquer les rsultats de la mission.
2410 Contenu de la communication

La communication doit inclure les objectifs et le champ de la mission, ainsi que les conclusions,
recommandations et plans d'actions.
2410.A1 La communication finale des rsultats de la mission doit, lorsqu'il y a lieu, contenir
l'opinion des auditeurs internes et/ou leurs conclusions. Lorsquune opinion ou une
conclusion sont mises, elles doivent prendre en compte les attentes de la direction
gnrale, du Conseil, et des autres parties prenantes. Elles doivent galement sappuyer sur
une information suffisante, fiable, pertinente et utile.
Interprtation :
Les opinions au niveau dune mission peuvent tre formules sous forme dchelle de
notation, de conclusions ou de toute autre description des rsultats.
Une telle mission peut tre lie aux contrles dun processus, de risques ou dune unit
oprationnelle spcifique. La formulation de ces opinions exige de prendre en compte les
rsultats de la mission et leur caractre significatif.
2410.A2 Les auditeurs internes sont encourags faire tat des forces releves, lors de la
communication des rsultats de la mission.
2410.A3 Lorsque les rsultats de la mission sont communiqus des destinataires ne

faisant pas partie de l'organisation, les documents communiqus doivent prciser les
restrictions observer en matire de diffusion et d'exploitation des rsultats.
2410.C1 La communication sur l'avancement et les rsultats d'une mission de conseil

variera dans sa forme et son contenu en fonction de la nature de la mission et des besoins du
client donneur d'ordre.

2420 Qualit de la communication
La communication doit tre exacte, objective, claire, concise, constructive, complte et mise en
temps utile.
Interprtation :
Une communication exacte ne contient pas derreurs ou de dformations, et est fidle aux faits sous-
jacents. Une communication objective est juste, impartiale, non biaise et rsulte dune valuation
quitable et mesure de tous les faits et circonstances pertinents. Une communication claire est
facilement comprhensible et logique. Elle vite lutilisation dun langage excessivement technique et
fournit toute linformation significative et pertinente. Une communication concise va droit
lessentiel et vite tout dtail superflu, tout dveloppement non ncessaire, toute redondance ou
verbiage. Une communication constructive aide laudit et lorganisation, et conduit des
amliorations lorsquelles sont ncessaires. Une communication complte n'omet rien qui soit
essentiel aux destinataires cibles. Elle intgre toute linformation significative et pertinente, ainsi que
les observations permettant dtayer les recommandations et conclusions. Une communication mise
en temps utile est opportune et propos, elle permet au management de prendre les actions
correctives appropries en fonction du caractre significatif de la problmatique.
2421 Erreurs et omissions

Si une communication finale contient une erreur ou une omission significative, le responsable de
l'audit interne doit faire parvenir les informations corriges tous les destinataires de la version
initiale.
2430 Utilisation de la mention conduit conformment aux Normes internationales pour la

pratique professionnelle de laudit interne
Les auditeurs internes peuvent indiquer dans leur rapport que leurs missions sont conduites
conformment aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de laudit interne
seulement si les rsultats du programme dassurance et damlioration qualit le dmontrent.
2431 Indication de non-conformit

Lorsqu'une mission donne n'a pas t conduite conformment au Code de Dontologie ou aux
Normes, la communication des rsultats doit indiquer :
les principes ou les rgles de conduite du Code de Dontologie, ou les Normes avec
lesquelles la mission na pas t en conformit ;
la ou les raisons de la non-conformit ;
l'incidence de la non-conformit sur la mission et sur les rsultats communiqus.
2440 Diffusion des rsultats

Le responsable de l'audit interne doit diffuser les rsultats aux destinataires appropris.
Interprtation:
Le responsable de l'audit interne a la responsabilit de la revue et de lapprobation du rapport
dfinitif avant quil ne soit mis, et dcide qui et de quelle manire il sera diffus.
Lorsque le responsable de laudit interne dlgue ces fonctions, il/elle en garde lentire
responsabilit.
2440-A1 Le responsable de l'audit interne est charg de communiquer les rsultats

dfinitifs aux destinataires mme de garantir que ces rsultats recevront l'attention
ncessaire.

2440-A2 Sauf indication contraire de la loi, de la rglementation ou des statuts, le
responsable de l'audit doit accomplir les tches suivantes avant de diffuser les rsultats des
destinataires ne faisant pas partie de l'organisation :
- valuer les risques potentiels pour l'organisation ;
- consulter la direction gnrale et/ou, selon les cas, un conseil juridique ;
- matriser la diffusion en imposant des restrictions quant l'utilisation des
rsultats.
2440-C1 Le responsable de l'audit interne est charg de communiquer les rsultats

dfinitifs des missions de conseil son client donneur d'ordre.
2440-C2 Au cours des missions de conseil, il peut arriver que des problmes relatifs aux
processus de gouvernement d'entreprise, de management des risques et de contrle soient
identifis. Chaque fois que ces problmes sont significatifs pour l'organisation, ils doivent
tre communiqus la direction gnrale et au Conseil.
2450 Les opinions globales

Lorsquune opinion globale est mise, elle doit prendre en compte les attentes de la
direction gnrale, du Conseil et des autres parties prenantes. Elle doit galement sappuyer
sur une information suffisante, fiable, pertinente et utile.
Interprtation :
La communication prcisera :
le primtre, y compris la priode concerne par lopinion ;
les limitations de primtre ;
le fait de prendre en compte dautres travaux connexes, y compris ceux dautres services
donnant une assurance sur la matrise des activits ;
le rfrentiel des risques ou de contrle interne ou tout autre critre utilis pour formuler
lopinion globale ;
lopinion globale, lavis ou la conclusion donne.
Les causes de la formulation dune opinion globale dfavorable doivent tre explicites.
2500 Surveillance des actions de progrs

Le responsable de l'audit interne doit mettre en place et tenir jour un systme permettant de
surveiller la suite donne aux rsultats communiqus au management.
2500-A1 Le responsable de l'audit interne doit mettre en place un processus de suivi

permettant de surveiller et de garantir que des mesures ont t effectivement mises en
uvre par le management ou que la direction gnrale a accept de prendre le risque de ne
rien faire.
2500-C1 L'audit interne doit surveiller la suite donne aux rsultats des missions de conseil
conformment l'accord pass avec le client donneur d'ordre.
2600 Communication relative lacceptation des risques

Lorsque le responsable de l'audit interne conclut que le management a accept un niveau de risque
qui pourrait s'avrer inacceptable pour l'organisation, il doit examiner la question avec la direction
gnrale. Si le responsable de laudit interne estime que le problme na pas t rsolu, il doit
soumettre la question au Conseil.

Interprtation :
Lidentification du niveau de risque accept par le management peut rsulter dune mission
dassurance, dune mission de conseil, du suivi des plans dactions du management la suite de
missions daudit interne antrieures, ou dautres moyens. La rponse au risque ne relve pas du
responsable daudit interne

GLOSSAIRE
Activits d'assurance
II s'agit d'un examen objectif d'lments probants, effectu en vue de fournir l'organisation une
valuation indpendante des processus de gouvernement d'entreprise, de management des risques
et de contrle. Par exemple, des audits financiers, de performance, de conformit, de scurit des
systmes et de due diligence.
Activit d'audit interne

Assure par un service, une division, une quipe de consultants ou tout autre praticien, c'est une
activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de
matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la
valeur ajoute. L'activit d'audit interne aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant,
par une approche systmatique et mthodique, ses processus de gouvernement d'entreprise, de
management des risques et de contrle, en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit.
Activits de conseil
Conseils et services y affrents rendus au client donneur d'ordre, dont la nature et le champ sont
convenus au pralable avec lui. Ces activits ont pour objectifs de crer de la valeur ajoute et
d'amliorer les processus de gouvernement d'entreprise, de management des risques et de contrle
d'une organisation sans que l'auditeur interne n'assume aucune responsabilit de management.
Quelques exemples : avis, conseil, assistance et formation.
Apptence pour le risque

Niveau de risque quune organisation est prte accepter.
Atteinte
Parmi les atteintes lindpendance du service daudit interne et l'objectivit individuelle peuvent
figurer le conflit d'intrts personnel, les limitations du champ d'un audit, les restrictions d'accs aux
dossiers, aux personnes, et aux biens, ainsi que les limitations de ressources telles que les limitations
financires.
Cadre de rfrence international des pratiques professionnelles (CRIPP)

Cadre de rfrence qui structure les lignes directrices dictes par lIIA. Ces lignes directrices sont
soient (1) obligatoires soient (2) approuves et fortement recommandes.
Caractre significatif
Niveau dimportance relative dun vnement, dans un contexte donn et selon des facteurs
dapprciation qualitatifs et quantitatifs tels que lampleur, la nature, leffet, la pertinence et
limpact de cet vnement. Les auditeurs internes font preuve de jugement professionnel lorsquils
apprcient le caractre significatif des vnements selon des objectifs pertinents.
Charte
La charte d'audit interne est un document officiel qui prcise la mission, les pouvoirs et les
responsabilits de cette activit. La charte dfinit la position de l'audit interne dans l'organisation ;
autorise l'accs aux documents, aux personnes et aux biens, ncessaires la ralisation des
missions ; dfinit le champ des activits d'audit interne. Lapprobation finale de la charte daudit
interne relve de la responsabilit du Conseil.

Code de Dontologie
Le Code de Dontologie de l'Institut comprend les principes applicables la profession et la
pratique de l'audit interne, ainsi que les rgles de conduite dcrivant le comportement attendu des
auditeurs internes. Le Code de Dontologie s'applique la fois aux personnes et aux organismes qui
fournissent des services d'audit interne. Il a pour but de promouvoir une culture de l'thique au sein
de la profession d'audit interne.
Conflit d'intrts
Toute relation qui n'est pas ou ne semble pas tre dans l'intrt de l'organisation. Un conflit
d'intrts peut nuire la capacit d'une personne assumer de faon objective ses devoirs et
responsabilits.
Conformit
L'adhsion aux rgles, plans, procdures, lois, rglements, contrats ou autres exigences.
Conseil
Le niveau le plus lev des organes de gouvernance, responsable du pilotage, et/ou de la
surveillance des activits et de la gestion de l'organisation. Habituellement, le Conseil (par
exemple, un conseil dadministration, un conseil de surveillance ou un organe dlibrant)
comprend des administrateurs indpendants. Si une telle instance nexiste pas, le terme
Conseil , utilis dans les Normes, peut dsigner le dirigeant de lorganisation.
Le terme Conseil peut renvoyer au comit daudit auquel lorgane de gouvernance a dlgu
certaines fonctions.
Contrle (dispositifs de contrle)

Toute mesure prise par le management, le Conseil et d'autres parties afin de grer les risques et
d'accrotre la probabilit que les buts et objectifs fixs seront atteints. Les managers planifient,
organisent et dirigent la mise en uvre de mesures suffisantes pour donner une assurance
raisonnable que les buts et objectifs seront atteints.
Contrle des technologies de linformation

Contrles qui viennent en appui de la gestion et de la gouvernance de lorganisation et qui
comportent des contrles gnraux et des contrles techniques sur les infrastructures des
technologies de linformation dans lesquelles on retrouve les applications, les informations, les
installations et les personnes.
Contrle satisfaisant
C'est le cas lorsque le management s'est organis de manire apporter une assurance raisonnable
que les risques que court l'organisation, ont t grs efficacement et que les buts et objectifs de
l'organisation seront atteints d'une manire efficace et conomique.
Devrait
Traduction de Should, utilise dans les normes lorsque le respect de la disposition est recommand
sauf si, en faisant preuve de jugement professionnel, des adaptations sont justifies par les
circonstances.
Doit
Traduction de must, utilise dans les Normes pour indiquer une exigence imprative.
Environnement de contrle
L'attitude et les actions du Conseil et du management au regard de l'importance du (dispositif de)
contrle dans l'organisation. L'environnement de contrle constitue le cadre et la structure

ncessaires la ralisation des objectifs primordiaux du systme de contrle interne.
L'environnement de contrle englobe les lments suivants :
- intgrit et valeurs thiques ;
- philosophie et style de direction ;
- structure organisationnelle ;
- attribution des pouvoirs et responsabilits ;
- politiques et pratiques relatives aux ressources humaines ;
- comptence du personnel.
Fraude
Tout acte illgal caractris par la tromperie, la dissimulation ou la violation de la confiance sans quil
y ait eu violence ou menace de violence. Les fraudes sont perptres par des personnes et des
organisations afin d'obtenir de l'argent, des biens ou des services, ou de s'assurer un avantage
personnel ou commercial.
Gouvernance des technologies de linformation

La gouvernance des technologies de linformation comprend la direction, les structures
organisationnelles et les processus qui garantissent que les technologies de linformation
soutiennent la stratgie et les objectifs de lorganisation.
Gouvernement d'entreprise
Le dispositif comprenant les processus et les structures mis en place par le Conseil afin d'informer, de
diriger, de grer et de piloter les activits de l'organisation en vue de raliser ses objectifs.
Indpendance
Lindpendance cest la capacit de laudit interne assumer, de manire impartiale, ses
responsabilits.
Management des risques

Processus visant identifier, valuer, grer et piloter les vnements ventuels et les situations pour
fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de l'organisation.
Mission
Une mission, tche ou activit de rvision particulire telles qu'un audit interne, une revue dauto-
valuation, l'investigation d'une fraude ou une mission de conseil. Une mission peut englober de
multiples tches ou activits menes pour atteindre un ensemble dtermin d'objectifs qui s'y
rapportent.
Norme
Document d'ordre professionnel promulgu par the Internal Auditing Standards Board (Comit
interne l'IIA charg d'laborer les Normes) afin de dfinir les rgles applicables un large ventail
d'activits d'audit interne et utilisables pour l'valuation de ses performances.
Objectifs de la mission
Enoncs gnraux labors par les auditeurs internes et dfinissant ce qu'il est prvu de raliser
pendant la mission.
Objectivit
Lobjectivit est une attitude impartiale qui permet aux auditeurs internes daccomplir leurs missions
de telle sorte quils soient certains de la qualit de leurs travaux, mens sans compromis.
Lobjectivit implique que les auditeurs internes ne subordonnent pas leur propre jugement celui
dautres personnes.

Opinion au niveau dune mission
Lchelle de notation, la conclusion et/ou toute autre description des rsultats dune mission
daudit interne donne, relative aux lments rentrant dans le cadre des objectifs et du primtre
de la mission.
Opinion globale
Les chelles de notation, les conclusions et/ou toute autre description des rsultats dlivrs par le
responsable de laudit interne, un niveau global, et concernant les processus de gouvernement
dentreprise, de management des risques et/ou de contrle de lorganisation. Une opinion globale
est le jugement professionnel du responsable de laudit interne, fonde sur les rsultats d'un
certain nombre de missions individuelles et sur d'autres activits dans un laps de temps prcis.
Prestataire externe
Une personne ou une entreprise, extrieure lorganisation, qui possde des connaissances, un
savoir-faire et une exprience spcifiques dans une discipline donne.
Processus de contrle
Les rgles, procdures et activits (aussi bien manuelles quautomatises) faisant partie d'un cadre
de contrle interne, conues et mises en uvre pour sassurer que les risques sont contenus dans les
limites que lorganisation est dispose accepter.
Programme de travail de la mission

Un document numrant les procdures mettre en uvre, conu pour raliser le plan de mission.
Responsable de l'audit interne

Responsable de laudit interne dsigne une personne, occupant un poste hirarchique de haut
niveau, qui a la responsabilit de diriger efficacement lactivit daudit interne conformment la
charte daudit interne, la dfinition de laudit interne, au Code de Dontologie et aux Normes. Le
responsable de laudit interne ou des membres de lquipe dencadrement de laudit interne devront
disposer des certifications et des qualifications professionnelles appropries. Lintitul exact du poste
de responsable de laudit interne varie selon les organisations.
Risque
Possibilit que se produise un vnement qui aura un impact sur la ralisation des objectifs. Le risque
se mesure en termes de consquences et de probabilit.
Techniques daudit informatises

Tout outil daudit automatis tel que les logiciels daudit gnraliss, les gnrateurs de donnes de
test, les programmes daudit informatiss et les utilitaires daudit spcialiss et les techniques daudit
assistes par ordinateur (CAATs).
Valeur ajoute
Le service daudit interne apporte de la valeur ajoute lorganisation (et ses parties prenantes)
lorsquil fournit une assurance objective et pertinente et quil contribue lefficience et lefficacit
des processus de gouvernement dentreprise, de management des risques et de contrle.

Code de dontologie
Introduction
Le Code de Dontologie de l Institut a pour but de promouvoir une culture de l thique au sein de la
profession d audit interne.
Dfinition de l Audit Interne

L audit interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le
degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la
valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche
systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement
d entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit.
Compte tenu de la confiance place en l audit interne pour donner une assurance objective sur les
processus de gouvernement d entreprise, de management des risques, et de contrle, il tait ncessaire que
la profession se dote d un tel code.
Le code de dontologie va au-del de la Dfinition de l Audit Interne et inclut deux composantes essentielles
:
1. Des principes fondamentaux pertinents pour la profession et pour la pratique de l audit interne ;
2. Des rgles de conduite dcrivant les normes de comportement attendues des auditeurs internes.
Ces rgles sont une aide la mise en uvre pratique des principes fondamentaux et ont pour but
de guider la conduite thique des auditeurs internes.
On dsigne par Auditeurs Internes les membres de l Institut, les titulaires de certification professionnelles
de l IIA ou les candidats celles-ci, ainsi que les personnes proposant des services entrant dans le cadre de
la Dfinition de l Audit Interne.
Champ d application et caractre obligatoire

Le code de dontologie s applique aux personnes et aux entits qui fournissent des services d audit interne.
Toute violation du Code de Dontologie par des membres de l Institut, des titulaires de certifications
professionnelles de l IIA ou des candidats celles-ci, fera l objet d une valuation et sera traite en accord
avec les Statuts de l Institut et ses Directives Administratives. Le fait qu un comportement donn ne figure
pas dans les Rgles de Conduite ne l empche pas d tre inacceptable ou dshonorant et peut donc
entraner une action disciplinaire l encontre de la personne qui s en est rendu coupable.
Principes fondamentaux
Il est attendu des auditeurs internes qu ils respectent et appliquent les principes fondamentaux suivants:
1. Intgrit :
L intgrit des auditeurs internes est la base de la confiance et de la crdibilit accordes leur
jugement.
2. Objectivit :
Les auditeurs internes montrent le plus haut degr d objectivit professionnelle en collectant,
valuant et communiquant les informations relatives l activit ou au processus examin. Les
auditeurs internes valuent de manire quitable tous les lments pertinents et ne se laissent pas
influencer dans leur jugement par leurs propres intrts ou par autrui.
3. Confidentialit :
Les auditeurs internes respectent la valeur et la proprit des informations qu ils reoivent ; ils ne
divulguent ces informations qu avec les autorisations requises, moins qu une obligation lgale ou
professionnelle ne les oblige le faire.
4. Comptence :
Les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-faire et expriences
requis pour la ralisation de leurs travaux.
Publication : 1er janvier 2009 Code de Dontologie

Rvision Page 1 sur 2
Rgles de conduite
1. Intgrit
Les auditeurs internes :
1.1. Doivent accomplir leur mission avec honntet, diligence et responsabilit.
1.2. Doivent respecter la loi et faire les rvlations requises par les lois et les rgles de la profession.
1.3. Ne doivent pas sciemment prendre part des activits illgales ou s engager dans des actes
dshonorants pour la profession d audit interne ou leur organisation.
1.4. Doivent respecter et contribuer aux objectifs thiques et lgitimes de leur organisation.
2. Objectivit
2.1. Ne doivent pas prendre part des activits ou tablir des relations qui pourraient compromettre
ou risquer de compromettre le caractre impartial de leur jugement. Ce principe vaut galement pour
les activits ou relations d affaires qui pourraient entrer en conflit avec les intrts de leur
organisation.
2.2. Ne doivent rien accepter qui pourrait compromettre ou risquer de compromettre leur jugement
professionnel.
2.3. Doivent rvler tous les faits matriels dont ils ont connaissance et qui, s ils n taient pas rvls,
auraient pour consquence de fausser le rapport sur les activits examines.
3. Confidentialit
3.1. Doivent utiliser avec prudence et protger les informations recueillies dans le cadre de leurs
activits.
3.2. Ne doivent pas utiliser ces informations pour en retirer un bnfice personnel, ou d une manire
qui contreviendrait aux dispositions lgales ou porterait prjudice aux objectifs thiques et lgitimes de
leur organisation.
4. Comptence
4.1. Ne doivent s engager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le savoir faire
et l exprience ncessaires.
4.2. Doivent raliser leurs travaux d audit interne dans le respect des Normes Internationales pour la
Pratique Professionnelle de l Audit Interne (Standards for the Professional Practice of Internal
Auditing).
4.3. Doivent toujours s efforcer d amliorer leur comptence, l efficacit et la qualit de leurs travaux.
Publication : 1er janvier 2009 Code de Dontologie

Rvision Page 2 sur 2
Rsum :
Suite aux scandales financiers qui ont touch les Etats-Unis, lEurope et le Japon, laudit interne est
devenu un outil incontournable dans le systme de la gouvernance dentreprise. En effet, il est
considr comme lun des principaux acteurs de ce systme. LAlgrie, comme dautres pays, a connu
ces dernires annes, une large diffusion de corruption et fraude, ce qui a conduit les entreprises
donner plus dimportance et de considration laudit interne afin de diminuer les risques, dassurer une
transparence et de contribuer la performance.
Le but de cette tude est de savoir si laudit interne peut contribuer lamlioration de la gouvernance
des entreprises algriennes, et ce travers lvaluation du systme de contrle interne, sa capacit de
grer les risques, la rduction de lasymtrie dinformation et assurer la protection des droits des
parties prenantes.
Mots cls : Audit interne- la gouvernance dentreprise- gestion des risques- contrle interne- asymtrie
dinformation.
Abstract:
Following the financial scandals in the United States, Europe and Japan, the internal audit has become
an indispensable tool in the system of corporate governance. Indeed, it is considered one of the main
actors in this system. The Algeria, like other countries, has in recent years, a wide spread of corruption
and fraud, which led firms to give more importance and consideration to internal audit in order to reduce
risks, ensure transparency and to contribute to the performance.
The purpose of this study is whether the internal audit can contribute to the improvement of corporate
governance, and through the evaluation of the internal control system, its ability to manage risk, the
reduction of asymmetry of information and protects the rights of stakeholders.
Key words: Internal auditor- corporate governance- risk management- internal control- information
asymmetry.

..

.

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:
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rieur et de la Recherche Scientifique

Abou Bekr Belkad de Tlemcen

des Sciences Economiques et de Gestion

THESE DE DOCTORAT EN SCIENCES ECONOMIQUES

e et soutenue publiquement par:

Mr. ZIANI Abdelhak

Sous la direction du: Pr. Abdeslam BENDIABDELLAH (U. Tlemcen)

Pr BENBOUZIANE Mohamed de Tlemcen sident

Je remercie trs chaleureusement mon directeur de thse, monsieur le professeur

BENDI ABDALLAH Abdessalem, qui, malgr ses nombreuses occupations, a

difficults rencontres en une exprience. Je lui suis galement reconnaissant de

mavoir assur un encadrement rigoureux tout au long de ces annes.

Mes remerciements sadresse aux membres du Jury qui me font lhonneur de

Mes remerciements les plus sincres sadresse galement Messieurs les

professeurs Mohamed BENBOUZIANE, Abdelatif KERZABI et Assia KHIAT pour

lhonneur quils me font dvaluer mes travaux. Je remercie particulirement aussi,

Je remercie les membres du laboratoire L.A.H.R.M.O qui mont exprim

beaucoup de gentillesse et de sympathie. Par ailleurs, je remercie abdelrazak pour son

aide administrative et son soutien.

mont inculqu la valeur du travail srieux et accompli.

Je remercie chaleureusement ma chre pouse, Khwira, pour la grande patience,

lencouragement et la confiance quelle ma tmoign dont elle a fait preuve la

ininterrompu et ses nombreux conseils tout le long de ma thse.

et dont ces lignes ont accidentellement oubli de mentionner.

CHAPITRE I : APPROCHE THEORIQUE DE LAUDIT INTERNE

CHAPITRE II: LA GOUVERNANCE DENTREPRISE : REVUE DE LA LITTRATURE

CHAPITRE III: LA CONTRIBUTION DE LAUDIT INTERNE DANS LE

INTRODUCTION DU CHAPITRE III

Chapitre IV : ETUDE DE CAS

Lauditeur interne, travers ses qualits personnelles (comptence,

Originellement, la gouvernance dentreprise sinscrit dans une perspective

La gouvernance dentreprise est aussi considre comme un processus

La relation entre laudit interne et gouvernance dentreprise est une relation

Aujourdhui laudit interne a un rle important jouer dans lamlioration de la

Lobjectif est donc, de savoir comment laudit interne peut contribuer

Comment laudit interne peut-il contribuer amliorer la gouvernance

Hypothse 1 : Laudit interne peut amliorer la gouvernance dentreprise travers

Hypothse 4 : Il y a une relation positive entre la fonction de laudit interne et les

Selon Richard Chambers prsident de lInstitute of Interna Auditors (IIA), une

cest--dire tudier la relation entre la fonction daudit interne, le contrle interne et la

4- Objectifs et organisation de la thse :

Lobjectif de la thse est de savoir comment laudit interne peut vraiment

Le premier consiste en une approche thorique de laudit interne, il sagit dclairer

La deuxime partie aborde la question de la gouvernance dentreprise avec laquelle

Plusieurs organisations ont essay de dvelopper la thmatique de la gouvernance

Le troisime chapitre analyse la relation entre laudit interne et la gouvernance

1- Des tudes portes sur limportance, la nature et les mcanismes de la

- Internal Auditing: History, Evolution, and prospects [Sridhar Ramamoorti (2003)].

- Auditing Risk Assemment and Management Processus [William R, Kinney, Jr

- Managing the Internal Audit Function [Douglas F, Prawitt (2003)].

devraient aider la fonction de laudit interne respecter les normes internationales de

- Gouvernance de lentreprise : une approche par audit interne et contrle

A travers des travaux de recherches antrieures, nous constatons quil y a un

contribue laudit interne pour amliorer la gouvernance dentreprise. Ainsi, notre

interne comme un mcanisme de contrle pour amliorer la gouvernance dentreprise.

et analytique afin de dcrire la notion de la gouvernance dentreprise et laudit interne

ainsi que lanalyse du rle de laudit interne dans la gouvernance de lentreprise,

cest--dire de savoir comment laudit interne peut contribuer lamlioration de la

7-Les outils de ltude :

Afin darriver une bonne analyse de notre recherche, soit du ct thorique ou

Ces outils sont comme suit :

- la recherche bibliographique : comprend la consultation des ouvrages, les articles et