Vial2015 Inf756-01 PDF

Congreso Internacional de
XIV Infraestructura Vial

& Expo Vial y Transporte
Lima, 21 y 22 de Agosto 2015
GESTIN DE PROYECTOS VIALES1: PLAN DE GESTIN DEL CONTRATO Y

SERVICIOS DE CONSULTORIA
Urpi Barreto Rivera: Ingeniera Civil. Experiencia profesional en Operacin y Mantenimiento de

Infraestructura Vial (Graa y Montero). Consultora en Productividad y Proyectos Viales. Estudios de
Postgrado en Gestin de Proyectos e Inteligencia Emocional. Maestra en Planificacin y Gestin
en Ingeniera Civil en la Universidad Politcnica de Valencia Espaa.
1. RESUMEN
La gestin de proyectos se entiende como una forma de mejorar procesos y agregar valor en la
industria de la construccin, a travs del uso de los principios tradicionales de planificacin,
organizacin, direccin y control que permitan cumplir los objetivos econmicos, temporales y
cualitativos previamente establecidos. Actualmente se da mucha importancia a la gestin de
proyectos en la fase de construccin2; sin embargo, es necesario enfocarse tambin en el inicio de
un proyecto pues constituye el xito o fracaso del desarrollo del mismo. En el caso de proyectos
viales, esta situacin es indiscutible, porque estos representan el desarrollo econmico y social de
las comunidades a nivel de construccin, mejoramiento y rehabilitacin, y requieren con urgencia
estudios previos y proyectos correctamente realizados.
El presente estudio plantea herramientas que permiten visualizar de manera prctica la planificacin
y control en la gestin del contrato y servicios de consultora en proyectos de infraestructura vial,
para lo cual se ha realizado el estudio de la base terica sobre artculos cientficos y tesis doctorales.
A partir del estudio del estado del arte, se han identificado una serie de herramientas potencialmente
prcticas para aplicar en la gestin del proyecto en la fase de estudios. Es as que se concluye que
para lograr una ptima gestin de proyectos, es necesario establecer el objeto de la manera ms
concreta y precisa posible; programar como mnimo con una estructura de desglose de tareas (EDT)
e hitos de entregables y facturacin; establecer el equipo de trabajo a travs de un organigrama del
proyecto y distribuir los recursos a manera de motivar al personal e implementar un sistema de
gestin; realizar la asignacin de los recursos a cada una de las tareas de manera consciente y
planificada; efectuar la planificacin econmica del proyecto a travs del anlisis de costos unitarios
del personal propio y los costos de subcontratacin y gestionar los de riesgos fundamentalmente
referidos a tiempo, plazo y calidad.
2. INTRODUCCION
La gestin de proyectos se ha introducido recientemente como una forma de mejorar los procesos
y agregar valor en la industria de la construccin. La gestin ptima de proyectos se orienta al uso
adecuado de los principios tradicionales de planificacin, organizacin, direccin y control que
permitan la obtencin de un diseo ptimo y una documentacin adecuada del mismo, cumpliendo
los objetivos econmicos, temporales y cualitativos antes establecidos (Pellicer Armiana, 2009).
En la Ilustracin 1 y en la Tabla 1, se aprecia el Ciclo de la Gestin de un proyecto, los cuales se
aplican simultnea o sucesivamente, pero siempre en constante retroalimentacin.
1
En este caso se define como proyecto al diseo de la infraestructura y su documentacin, considerando aspectos formales y
normativa vigente (redaccin o ejecucin del proyecto.)
2
Fase ms incidente a nivel econmico.
INSTITUTO DE LA CONSTRUCCIN Y GERENCIA ICG

e-mail: icg@icgmail.org / Web: www.construccin.org
Cualquier proyecto cuenta con una definicin inicial del proyecto (objetivos, alcance y productos) y
una utilizacin de recursos limitados. El proceso proyecto-construccin3, posee tres fases: diseo
(redaccin de estudios previos y proyectos), construccin (ejecucin de obras) y uso y explotacin
de la infraestructura (Pellicer Armiana, 2009). Es evidente que la utilizacin de herramientas de
gestin de proyectos trae beneficios en todas las fases del proceso proyecto construccin.
Actualmente se da mucha importancia a la gestin de proyectos en la fase de construccin por ser
la fase ms incidente en la parte econmica, sin embargo es necesario enfocarse tambin en el
origen de un proyecto debido a que la fase de redaccin de la misma constituye el xito o fracaso
del proyecto. En el caso de proyectos viales, esta situacin es indiscutible, porque estos representan
la base del transporte, acortan distancias y optimizan la economa del pas; el mejoramiento y
rehabilitacin de los sistemas viales, piden a gritos el origen de estudios previos y proyectos
correctamente realizados.
ILUSTRACIN 1: EL CICLO DE LA GESTIN
FUENTE: (Pellicer Armiana, 2009)
TABLA 1: CICLO DE LA GESTIN

Planificacin Organizacin Direccin Control
Definicin de Constitucin del Coordinacin, Medicin del progreso
objetivos, estrategia organismo comunicacin, liderazgo realizado, comparacin
para alcanzarlos humano. y motivacin de los de los resultados
(medios y fines) y empleados, de modo obtenidos con la
estndares para que la planificacin y la planificacin propuesta
medir las organizacin sean previamente con el fin de
desviaciones eficaces y eficientes. detectar desviaciones,
evaluacin de las causas
y adopcin de medidas
correctoras
FUENTE: (Pellicer, ; Pellicer & Yepes, 2005)
Todo proyecto cuenta con un objeto, alcance y resultados, estos deben cumplir con los plazos
previstos, el presupuesto estimado y la calidad establecida. En la ilustracin 2 se aprecia claramente
el tringulo de un proyecto, en el que intervienen el tiempo, coste, calidad. El control del proyecto
analiza los resultados parciales obtenidos de tiempo, coste y calidad con respecto a los previstos
en la planificacin, con el fin de adoptar medidas correctoras, en caso de que sea necesario, que
permitan rectificar el desarrollo real para hacerlo coincidir con el establecido. Los tres parmetros
bsicos (tiempo, coste y calidad) tienen que ser analizados individualmente y, muy importante,
tambin en su conjunto (Pellicer & Yepes, 2005).
3 Proceso de un proyecto desde la concepcin de la idea hasta la realizacin y mantenimiento mediante fases sucesivas.

ILUSTRACIN 2: ADAPTACIN DEL CLSICO TRIANGULO DEL PROYECTO
FUENTE: (Pellicer Armiana, 2009)

3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer herramientas que permitan visualizar de manera prctica la planificacin y control

en la gestin del contrato y servicios de consultora en proyectos de infraestructura vial.
3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar el estado del arte de la actual gestin de contratos y servicios de consultora en

proyectos de infraestructura vial.
Aplicar las principales herramientas y tcnicas de la gestin de proyectos en fase de estudios

en un proyecto vial.
Realizar un anlisis de todas las herramientas y tcnicas utilizadas.
4. MTODOLOGA
La presente investigacin es del tipo cualitativa. Se ha diseado una estructura a seguir ejerciendo
el control de la misma a fin de encontrar resultados confiables y su relacin con los interrogantes
surgidos. Se ha aplicado al contexto particular de estudio, que se muestra a continuacin:
ILUSTRACIN 3: FASES DEL DISEO DE INVESTIGACIN
FASE APLICATIVA ANLISIS DE

ESTADO DEL ARTE
PRCTICA RESULTADOS
FUENTE: ELABORACIN PROPIA
4.1. ESTADO DEL ARTE

Se ha realizado el estudio de estado del arte que permite sustentar el estudio, es decir es la base
terica del desarrollo posterior de toda la investigacin, esta se ha realizado bsicamente sobre
artculos cientficos y tesis doctorales.
4.2. FASE APLICATIVA - PRCTICA
A partir del estudio del arte, se han identificado una serie de herramientas potencialmente prcticas
para aplicar en la gestin del proyecto en la fase de estudios.
4.3. ANLISIS DE RESULTADOS
Con cada una de las unidades desarrolladas, se logra realizar un anlisis de las herramientas
aplicadas y su uso potencial en la elaboracin de futuros proyectos viales.
5. RESULTADOS
La planeacin de proyectos lleva las estrategias de una organizacin al mundo diario de un plan
manejable que mueve a un equipo hacia una meta definida. La construccin se caracteriza por ser
un proceso, cuya produccin y gestin est basada en proyectos (Pellicer Armiana, 2007). El
enfoque lean intenta gestionar y mejorar estos procesos constructivos con el mnimo coste y el
mximo valor, teniendo en cuenta las necesidades de los clientes; de este modo se pretende
minimizar las prdidas de recursos, esfuerzos y tiempos (Koskela, 2000), es as que a travs del
uso combinado de ciertas herramientas de gestin de proyectos se ha logrado realizar el plan de
gestin de consultora de un proyecto vial que es como sigue:
5.1. DATOS BSICOS DEL PROYECTO
Al iniciar la redaccin del proyecto es necesario conocer el objeto4 del proyecto, el cual es fijado por
el cliente, se debe realizar de la manera ms concreta posible, estableciendo indicadores
cuantitativos (tiempo y coste, principalmente) y cualitativos de su cumplimiento. (Pellicer & Yepes,
2005). Se recomienda realizar una breve resea del encargo, objetivos, cliente, presupuesto
contratado, plazo contratado, entregables, caractersticas y formato y requisitos necesarios para la
aprobacin por parte del cliente. Tambin es importante establecer el alcance del proyecto, es decir,
cmo se cumplir el objeto, expresando lo ms claramente posible, el trabajo aproximado que se
requiere, los lmites del mismo (fsicos, temporales, etc.) y las interacciones con otros proyectos.
(Pellicer & Yepes, 2005).
5.2. PROGRAMACIN
Para la programacin del proyecto se hace necesario seguir una serie de pasos que permitan la
correcta identificacin de recursos en funcin al tiempo, plazo y calidad para lo cual se siguen los
siguientes pasos:
4
Declaracin de la finalidad del proyecto (solucionar un problema, satisfacer una necesidad o aprovechar una oportunidad de
negocio).

5.2.1. Work Breakdown Structure (WBS): Llamado tambin Estructura de Desglose de Tareas
(EDT), en gestin de proyectos es una herramienta fundamental, se entiende como el agrupamiento
de tareas enfocado a la entrega de los elementos del proyecto, es decir es una descomposicin
jerrquica orientada al entregable del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto, para cumplir
con los objetivos de ste y crear los entregables requeridos; cada nivel descendente de la EDT
representa una definicin con un detalle del trabajo del proyecto (Biafore, 2006; Contreras,
Villamizar, & Duarte, 2011; HORNE, 2005). En este caso se clasific en proyecto en funcin a las
etapas del estudio realizado, que se muestra en la Ilustracin 4 que se muestra a continuacin:
ILUSTRACIN 4: ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO DEL PROYECTO
5.2.2. Hitos
Un hito en gestin de proyectos es un punto de referencia que marca un evento importante de un

proyecto y se usa para supervisar el progreso del proyecto. Un proyecto se asemeja a un viaje, con
marcadores cada kilmetro que indican si el equipo va por buen camino; y si no es as se tiene
tiempo para hacer correcciones antes de llegar al destino final. Los hitos de un plan son los puntos
de revisin a lo largo de la elaboracin del proyecto que permiten hacer el seguimiento y control de
lo que se est haciendo. En la gestin de proyectos se representan como una tarea de duracin
cero ya que los hitos no consumen ni tiempo ni recursos. Estos deben ser definidos en la
planificacin del proyecto. Es importante mencionar que la gestin por hitos es de gran utilidad para
gestionar subcontratas.
5.2.2.1. Hitos de Entregables
El tiempo es la variable ms simple de controlar y, por lo tanto, la que suele recibir una mayor
atencin. Si los hitos previstos no se alcanzan en el momento previsto o el camino crtico se retrasa,
entonces el proyecto no finaliza en el plazo previsto. La mayor dificultad consiste en establecer hitos
claramente identificables (por ejemplo, la entrega de un documento o un diseo previo al cliente),
lo cual no siempre es posible; hay que recurrir, en muchas ocasiones, a subdividir las tareas en
tramos o sub-tareas que permitan una ms fcil identificacin de su inicio y finalizacin reales.
(Pellicer & Yepes, 2005)
Para el establecimiento de dichos hitos es importante tener en cuenta la Ley de Parkinson, el

Sndrome del Estudiante y la Ley de Murphy, los cules se explican a continuacin:

Ley de Parkinson: Existen organizaciones con un alto grado de madurez en gestin de

proyectos que solo gestionan los hitos, para poder hacer esto se necesita tener un conocimiento
preciso de la duracin de las tareas que llevan a conseguir el hito, ya que sino puede que la
persona encargada de conseguir ese hito est utilizando ms o menos tiempo del que debiera.
Esto se explica a travs de la ley de Parkinson donde el trabajo crece hasta llenar el tiempo de
que se dispone para su realizacin. La validez de esta ley, descubierta recientemente, ha de
basarse sobre todo en pruebas estadsticas. (Parkinson, 2005).
Las tres leyes fundamentales de Parkinson son:
"El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realizacin".
"Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos".
"El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su
importancia"(Parkinson & Osborn, 1957).
Sndrome del Estudiante: Es el fenmeno por el cual las personas comienzan a dedicarse
seriamente a una tarea que les fue asignada solamente cuando la fecha de entrega se acerca.
Ms especficamente, en los primeros dos tercios del perodo asignado para la tarea avanzan
un tercio del trabajo, y en el ltimo tercio aceleran y finalizan los dos tercios restantes (Goldratt,
1997).
Ley de Murphy: Si algo puede salir mal, saldr mal. La ley de Murphy es un enunciado
basado en un principio emprico que trata de explicar los hechos acontecidos en todo tipo de
mbitos. Indudablemente es una ley emprica, su espritu se puede tomar como una forma de
memorizar el diseo defensivo y las precauciones frente a los riesgos inminentes en diversas
situaciones y mbitos.
En este caso particular, el desarrollo del proyecto en s se ha llevado a cabo en base a los hitos que
representan las diferentes entregas de las versiones planificadas en el proyecto. En el desarrollo
del proyecto se establecen los siguientes hitos para marcar el avance tcnico del mismo y
representar la consecucin de los entregables en el momento de alcanzar el hito, estos hitos son
los siguientes:
Hito finalizacin recopilacin de informacin previa

Hito finalizacin diseo bsico
Hito finalizacin estudios de campo
Hito finalizacin clculos
Hito finalizacin del diseo
Hito finalizacin del presupuesto
ILUSTRACIN 5: MUESTRA DEL HITO N1 DEL PROYECTO

5.2.2.2. Hitos de facturacin:
Tambin se hace necesario el establecimiento de hitos de facturacin que concuerde con los hitos
de entregables previamente establecidos. En este caso en particular, se han establecido los
siguientes hitos de facturacin:
TABLA 2: HITOS DE FACTURACIN

Entregables Facturacin Fecha
Hito facturacin primera entrega (diseo 30% 11/04/15
previo)
Hito facturacin entrega final. 70% 10/11/15
5.3. EQUIPO DE TRABAJO
5.3.1. Organigrama del proyecto
En el organigrama se incluyen responsables de los distintos grupos de trabajo, as como del equipo
de participantes. De esta manera todos los stakeholders5 tienen conocimiento exacto de a quien se
tiene que pedir que tarea y quien puede pedir a quien responsabilidades (Concepcin Surez,
5
Quienes son afectados o pueden ser afectados por las actividades de una empresa. Son todas las personas, organizaciones y
empresas que tienen inters en una empresa u organizacin dada.

2007). Son modelos administrativos que pretenden facilitar la gestin de la empresa, actuando sobre
su estructura orgnica (organigrama) y proponiendo diferentes maneras de articular los recursos
(nfasis organizativo). Las tendencias actuales de gestin propenden por estructuras orgnicas
cada vez ms flexibles y dinmicas, que puedan cambiar fcilmente de rumbo de acuerdo con las
nuevas necesidades de la empresa; las ad-hocracias6 son estructuras flexibles donde las personas
conforman grupos relativamente heterogneos y provisionales que se relacionan entre si de una
manera ms dinmica y creativa, en funcin de sus proyectos comunes. Este tipo de organizaciones
suele aprovechar mejor la gestin de proyectos, la cual puede (como de hecho se observa en
nuestro medio) ser muy traumtica para los proyectistas y para la misma empresa, cuando la cultura
organizacional no permite la creatividad ni la flexibilidad y donde la dinmica de los proyectos choca
con la rigidez de la estructura institucional. (Universidad de Antioquia. Facultad Nacional de Salud
Publica et al., 2009). En este caso en particular, como se observa en la Ilustracin 6, se ha realizado
el siguiente organigrama en funcin a los entregables a obtener:
ILUSTRACIN 6: ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
5.3.2. Subcontratacin prevista
La subcontratacin tctica o tradicional basada en el traspaso de costes fijos a variables para la

empresa o, en la adquisicin de recursos en caso de falta de capacidad, se fundamenta en la teora
6
Es una palabra hbrida entre ad-hoc y el sufijo cracia. El trmino se usa en la teora de gestin de organizaciones. Todos los
miembros de una organizacin tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la
organizacin. Tipo de estructura muy orgnica y con escasa formalizacin en las relaciones. Su razn de ser es la innovacin o el
trabajo por proyectos. Se basa en equipos interdisciplinarios de expertos que se unen para llevar a cabo un proyecto que tiene al
mercado como punto de partida. La adhocracia persigue la innovacin, lo que implica trabajos muy especializados, que requieren de
mucha preparacin, fundamentalmente de tipo creativo.

de los costes de transaccin y agencia. Por el contrario, la denominada subcontratacin estratgica,

busca centrarse en las competencias bsicas y subcontratar el resto de actividades al mejor
proveedor, se fundamenta principalmente en la teora de dependencia de recursos y en la teora de
recursos y capacidades. En un momento dado la subcontratacin tctica se convierte en estratgica
en un intento por parte de las organizaciones de adaptarse a los cambios de su entorno (Guitart
Tarrs, 2005).
En este caso en particular, se ha decidido optar por la subcontratacin estratgica; es necesario

definir el tipo de subcontratacin que se realizar, la o las empresas posibles y los trabajos a
realizarse, un breve ejemplo se muestra en la Tabla 3 a continuacin:
TABLA 3: SUBCONTRATACIONES PREVISTAS
5.4. DISTRIBUCIN DE RECURSOS
5.4.1. Descripcin breve de los recursos
Este apartado sirve en general para motivar el personal y especificar a cada uno de los que forman
la empresa su labor, su responsabilidad dentro de ella y su situacin en el organigrama de la
estructura matricial de la empresa. Hay que enfatizar que cada uno de los recursos humanos
disponibles debe estar especializado en su labor. En la tabla 4 se describe brevemente los recursos
necesarios, para el caso de estudio particular:
TABLA 4: DESCRIPCIN BREVE DE LOS RECURSOS
CARGO NOMBRE7 PERFIL Y RESPONSABILIDADES
En este proyecto el Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos, se

Gestor del
encargar de supervisar todas las fases del proyecto. Dedica la
proyecto
jornada completa a este proyecto.
Vanessa Avila
Ser el ingeniero jefe del proyecto, el que contar con mayor nmero
y diversidad de conocimiento sobre los contenidos de la elaboracin
Ingeniero del proyecto adems de una mayor experiencia. Se encargar de
generalista dirigir y disear el proyecto. El perfil ms adecuado para este puesto
es el de Ingeniero de caminos, canales y puertos con experiencia
Juan El Boukili previa en el diseo de proyectos.
7
Todos los nombres son ficticios.

Ser el ingeniero encargado de realizar los clculos necesarios para

Ingeniero la correcta elaboracin del proyecto segn el ingeniero generalista.
calculista El perfil ms adecuado para este puesto sera el de ingeniero de
caminos, canales y puertos especializado en clculo.
Pedro Ballesteros
Se encargar de coordinar todos los recursos econmicos y todos

Auxiliar los trabajos de carcter administrativo. El perfil ms adecuado para
Administrativo este puesto sera el de una persona con la titulacin en ADE y/o
experiencia en este tipo de trabajos.
Jons Palomino
Ser el encargado de plasmar en planos el proyecto y de reproducir

Delineante el diseo realizado por el ingeniero generalista. El perfil ms
adecuado para este puesto es el de delineante
Pedro Cceres
5.4.2. Matriz de responsabilidades
Una de las caractersticas principales de un sistema de gestin de la calidad es que las

responsabilidades en los procesos deben estar claramente definidas, para lo cual se puede utilizar
la Matriz de Responsabilidades, que permite el establecimiento de estas (Herrera & Schmalbach,
2010).
A continuacin un ejemplo de una matriz de responsabilidades:

TABLA 5: MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Es importante destacar de la tabla anterior que cada una de las actividades programadas cuenta
con un Responsable (R), quien realiza el trabajo y es responsable de su realizacin, adems

algunas actividades cuenta adems con un Aprobador (A) quien se encarga de aprobar el trabajo
finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por l; con un Consultado (C) quien
posee alguna informacin o capacidad necesaria para terminar el trabajo y un Informado (I), que
generalmente es el Gestor del Proyecto a quien se le es informado sobre el progreso y los resultados
del trabajo.
5.4.3. Asignacin de los recursos a las tareas
Para la asignacin de los recursos a las tareas es indispensable un conocimiento adecuado de las
funciones de cada miembro del organigrama as como la matriz de responsabilidades, de esta
manera de podr hacer una programacin semanal de cada uno de los involucrados y adems
permitir tener un histograma adecuado de los recursos humanos, sin necesidad de desperdiciar
ninguno de ellos. En la siguiente tabla se muestra la asignacin de los recursos a las tareas en las
primeras cinco semanas.
TABLA 6: ASIGNACIN DE LOS RECURSOS A LAS TAREAS
5.4.4. Histograma de recursos humanos del proyecto
La planificacin de un proyecto debe tener en cuenta la aprovechamiento mximo de cada uno de

los recursos humanos del proyecto, para no tener que despedir o dejar sin trabajo a ciertos
involucrados del proyecto necesarios. A travs de la siguiente ilustracin se observa un balance de
recursos humanos del proyecto.

ILUSTRACIN 7: HISTOGRAMA DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
5.5. PLANIFICACIN ECONMICA DEL PROYECTO
Es necesario realizar la planificacin econmica del proyecto, para lo cual el primer paso es realizar
el anlisis de costos unitarios del personal propio que participar en el proyecto, esto se muestra
en la tabla a continuacin:
TABLA 7: COSTOS UNITARIOS DE PERSONAL PROPIO
Es importante tambin tener en cuenta los costos de subcontratacin del servicio de consultora
que se va a realizar, de esta manera se obtienen los costos mostrados en la tabla siguiente:
TABLA 8: COSTOS DE SUBCONTRATACIN

Es as que se obtiene una previsin del clculo de costos por semana, este dato ese esencial para
tesorera, se muestra a continuacin:
TABLA 9: CLCULO DE LOS COSTOS
Tambin es importante realizar la asignacin de costos a cada una de las tareas, lo cual permitir
elaborar obtener el costo directo del proyecto, y por lo tanto el costo total, adicionando los Gastos
Generales y la Utilidad.
TABLA 10: ASIGNACIN DE COSTOS A LAS TAREAS

5.6. ANLISIS DE RIESGOS
Riesgo es la probabilidad de que algn suceso adverso (o problema) afecte negativamente a los
objetivos del proyecto, fundamentalmente referidos a tiempo, plazo y calidad, y tambin a su
definicin. Todo proyecto es nico y novedoso (al menos parcialmente) y, por lo tanto, el riesgo va
asociado a l permanentemente. No obstante, muchos de estos riesgos pueden ser anticipados y
controlados. El riesgo puede descomponerse en dos factores: la probabilidad de ocurrencia del
suceso negativo y su impacto o consecuencia sobre el entorno (Pellicer & Yepes, 2005).
5.6.1. Identificacin de los riesgos
El proceso de identificacin de riesgos implica determinar que riesgos podran afectar el proyecto y
documentar sus caractersticas. Esta etapa de la gestin de riesgos contempla la revisin de la
documentacin relacionada con la ejecucin del proyecto en el aspecto de los riesgos o lo que
podra afectar el anlisis de los mismos. Se sugiere realizar un espacio de entrevistas individuales
con los responsables de cada entregable para identificar los riesgos existentes. La gestin de los
riesgos incluye los procesos para la identificacin, anlisis y elaboracin del plan de respuesta a los
riesgos, tanto positivos como negativos, as como los procesos para el monitoreo y control de los
mismos.
5.6.2. Estructura de Desglose de Riesgos (RBS)

Como herramienta para la identificacin de riesgos, se una estructura de desglose de riesgos del
proyecto, la cual facilita el entendimiento de la distribucin de los riesgos en el proyecto y su
administracin. En el estudio realizado, en la ilustracin 8 se aprecia la EDR del proyecto estudiado.
ILUSTRACIN 8: ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RIESGOS
Una vez identificados los riesgos del proyecto, se procede a codificarlos. Se sugiere la siguiente
nomenclatura (que facilitar su control y seguimiento):
RT: Riesgo tcnico

RE: Riesgo externo
RO: Riesgo organizacional
RG: Riesgo de gestin del proyecto.
Adems, con cada uno de los riesgos identificados se hace una priorizacin. Para realizar dicha
priorizacin se le otorga a cada riesgo un valor cualitativo en funcin de su probabilidad de
ocurrencia y el impacto de dicho riesgo pueda tener en el proyecto. Se recomienda utilizar la matriz
de probabilidad e impacto de riesgos que se muestra en la tabla 11.
TABLA 11: MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO DE RIESGOS

Despus de priorizados los riesgos, se debe definir la accin a seguir, tomando como referencia los
siguientes lineamientos (CAMORS et al., 2011):
Los riesgos de bajo nivel (0.01 - 015) podrn ser aceptados y requerirn acciones de
seguimiento peridicas.
Los riesgos de nivel medio (0.16 - 0.40) podrn ser aceptados, pero deben ser monitoreados,
por lo que se asignar un responsable de su seguimiento y control. Se verificar
mensualmente el estatus de estos riesgos.
Para los riesgos de nivel alto (> 0.40) se asignar al administrador de contrato como
responsable del seguimiento y control del evento disparador de los mismos. Se revisar
semanalmente la situacin de estos riesgos.
Una vez priorizados cualitativamente los riesgos, se procede a determinar las acciones proactivas
que se tomaran sobre aquellos riesgos cuyo impacto es mayor sobre el proyecto, y definir las
reservas para los riesgos que se acepten. Asimismo se identifican las seales de que el riesgo ha
ocurrido o est por suceder y quien es el responsable de ejecutar las acciones que fueron planeadas
para ese riesgo.
6. CONCLUSIONES
Se ha logrado aplicar herramientas y tcnicas que permitan visualizar de manera prctica la

planificacin y control en la gestin del contrato y servicios de consultora en proyectos de
infraestructura vial.
A travs del estudio del estado del arte de la actual gestin de contratos y servicios de
consultora en proyectos de infraestructura vial, se ha recopilado informacin de los
principales estudiosos de la gestin de proyectos de habla hispana.
Para lograr una ptima gestin de proyectos, es necesario establecer el objeto de la manera
ms concreta y precisa posible, estableciendo indicadores cuantitativos y cualitativos. El
alcance del proyecto debe ser expresado claramente a travs de los lmites del mismo y las
interacciones con otros proyectos. Finalmente, los resultados obtenidos deben estar de
acuerdo con el propsito y el alcance fijados inicialmente, segn los indicadores previstos de
calidad, coste y tiempo; adems, deben estar suficientemente documentados.
Antes de iniciar la elaboracin de un proyecto es necesario contar con una breve resea del
encargo que contenga como mnimo los objetivos, cliente, presupuesto contratado, plazo
contratado, entregables, caractersticas y formato y los requisitos necesarios para la
aprobacin por parte del cliente.

En cuanto a la programacin se hacer necesario establecer como mnimo estructura de

desglose de tareas (EDT), los hitos de entregables y facturacin, y tener en cuenta la Ley de
Parkinson (el trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realizacin)
y el Sndrome del Estudiante (las personas comienzan a dedicarse seriamente a una tarea
que les fue asignada solamente cuando la fecha de entrega se acerca).
El equipo de trabajo en la elaboracin de un proyecto generalmente se conforma por personal

propio y por un equipo de subcontratacin, en el casi de la subcontratacin prevista es
necesario definir el tipo de subcontratacin que se realizar, la o las empresas posibles y los
trabajos a realizarse. Adems se debe realizar un organigrama del proyecto que incluya los
responsables de los distintos grupos de trabajo, as como del equipo de participantes, a travs
de la formacin de una adhocracia.
La distribucin de recursos es realmente importante para la planificacin y control, por un lado

permite motivar el personal y especificar a cada uno de los que forman la empresa su labor,
su responsabilidad dentro de ella y su situacin en el organigrama de la estructura matricial
de la empresa y por otro lado implementar un sistema de gestin de la a travs de una matriz
de responsabilidades.
Es necesario realizar la asignacin de los recursos a cada una de las tareas de manera
consciente y planificada, pues de este modo se lograr la obtencin de un adecuado
histograma de recursos humanos durante la elaboracin de todo el proyecto.
Para la planificacin econmica del proyecto se realiza el anlisis de costos unitarios del
personal propio que participar en el proyecto, adems se calculan los costos de
subcontratacin del servicio de consultora que se va a realizar y la asignacin de costos a
cada una de las tareas, lo cual permite elaborar obtener el costo directo del proyecto, y por
lo tanto el costo total, adicionando los Gastos Generales y la Utilidad.
La gestin de riesgos toma mucha importancia para poder lograr los objetivos del proyecto,
fundamentalmente referidos a tiempo, plazo y calidad, estos riesgos deben ser anticipados y
controlados a travs de su identificacin y clculo de probabilidad de ocurrencia e impacto de
consecuencia.
7. REFERENCIAS
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Pellicer Armiana, E. (2007). Empresas Consultoras De Ingeniera Vs. Constructoras: Dos Modos
Diferentes De Adaptacin Al Mercado. Revista De Obras Pblicas, (3.483)
Pellicer Armiana, E. (2009). El Control De Gestin En Las Empresas Consultoras De Ingeniera:

Modelo Cogest.,
Pellicer, E.APLICACIN DE LA INGENIERA DE SISTEMAS AL PROCESO PROYECTO-

CONSTRUCCIN: UNA PROPUESTA TERICA.
Pellicer, E., & Yepes, V. (2005). Consideraciones Sobre La Funcin De Control Aplicada A La
Gestin De Proyectos De Construccin. Actas IX Congreso Internacional De Ingeniera De
Proyecto. Departamento De La Construccin Y Proyectos De Ingenieras Civil De La
Universidad Politcnica De Valencia, Espaa,
Universidad De Antioquia. Facultad Nacional De Salud Pblica, Arias, R. D. G., Villa, J. L., Velez,
W. V., Ospina, F. L. R., Ruiz, A. O. M., . . . Pea, G. S. V. (2009). Manual De Gestin De
Proyectos Universidad De Antioquia, Facultad Nacional De Salud Pblica.


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Congreso Internacional de

XIV Infraestructura Vial

GESTIN DE PROYECTOS VIALES1: PLAN DE GESTIN DEL CONTRATO Y

Urpi Barreto Rivera: Ingeniera Civil. Experiencia profesional en Operacin y Mantenimiento de

INSTITUTO DE LA CONSTRUCCIN Y GERENCIA ICG

FUENTE: (Pellicer Armiana, 2009)

TABLA 1: CICLO DE LA GESTIN

INSTITUTO DE LA CONSTRUCCIN Y GERENCIA ICG

ILUSTRACIN 2: ADAPTACIN DEL CLSICO TRIANGULO DEL PROYECTO

FUENTE: (Pellicer Armiana, 2009)

3.1. OBJETIVO GENERAL

Proponer herramientas que permitan visualizar de manera prctica la planificacin y control

3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Realizar el estado del arte de la actual gestin de contratos y servicios de consultora en

Aplicar las principales herramientas y tcnicas de la gestin de proyectos en fase de estudios

Realizar un anlisis de todas las herramientas y tcnicas utilizadas.

ILUSTRACIN 3: FASES DEL DISEO DE INVESTIGACIN

FASE APLICATIVA ANLISIS DE

FUENTE: ELABORACIN PROPIA

4.1. ESTADO DEL ARTE

INSTITUTO DE LA CONSTRUCCIN Y GERENCIA ICG

4.2. FASE APLICATIVA - PRCTICA

4.3. ANLISIS DE RESULTADOS

5.1. DATOS BSICOS DEL PROYECTO

INSTITUTO DE LA CONSTRUCCIN Y GERENCIA ICG

FUENTE: ELABORACIN PROPIA

Un hito en gestin de proyectos es un punto de referencia que marca un evento importante de un

5.2.2.1. Hitos de Entregables

Para el establecimiento de dichos hitos es importante tener en cuenta la Ley de Parkinson, el

INSTITUTO DE LA CONSTRUCCIN Y GERENCIA ICG

Ley de Parkinson: Existen organizaciones con un alto grado de madurez en gestin de

Las tres leyes fundamentales de Parkinson son:

Hito finalizacin recopilacin de informacin previa

ILUSTRACIN 5: MUESTRA DEL HITO N1 DEL PROYECTO

INSTITUTO DE LA CONSTRUCCIN Y GERENCIA ICG

FUENTE: ELABORACIN PROPIA

5.2.2.2. Hitos de facturacin:

TABLA 2: HITOS DE FACTURACIN

5.3. EQUIPO DE TRABAJO

5.3.1. Organigrama del proyecto

INSTITUTO DE LA CONSTRUCCIN Y GERENCIA ICG

FUENTE: ELABORACIN PROPIA

5.3.2. Subcontratacin prevista

La subcontratacin tctica o tradicional basada en el traspaso de costes fijos a variables para la

INSTITUTO DE LA CONSTRUCCIN Y GERENCIA ICG

de los costes de transaccin y agencia. Por el contrario, la denominada subcontratacin estratgica,

En este caso en particular, se ha decidido optar por la subcontratacin estratgica; es necesario

FUENTE: ELABORACIN PROPIA

5.4. DISTRIBUCIN DE RECURSOS

5.4.1. Descripcin breve de los recursos

En este proyecto el Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos, se

INSTITUTO DE LA CONSTRUCCIN Y GERENCIA ICG

Ser el ingeniero encargado de realizar los clculos necesarios para

Se encargar de coordinar todos los recursos econmicos y todos

Ser el encargado de plasmar en planos el proyecto y de reproducir

5.4.2. Matriz de responsabilidades

Una de las caractersticas principales de un sistema de gestin de la calidad es que las

A continuacin un ejemplo de una matriz de responsabilidades:

FUENTE: ELABORACIN PROPIA

INSTITUTO DE LA CONSTRUCCIN Y GERENCIA ICG

5.4.3. Asignacin de los recursos a las tareas

TABLA 6: ASIGNACIN DE LOS RECURSOS A LAS TAREAS

FUENTE: ELABORACIN PROPIA