A GESTO DA INOVACO: UMA PRTICA DE GERENCIAMENTO

COMPETITIVA

ULYSSES BARBOSA GOMES DE OLIVEIRA

RIO DE JANEIRO
2015
 ULYSSES BARBOSA GOMES DE OLIVEIRA

A GESTO DA INOVACO: UMA PRTICA DE GERENCIAMENTO

COMPETITIVA

Trabalho de Concluso de Curso,

apresentado Banca Examinadora da
Universidade Cndido Mendes para a
obteno do grau de bacharel em
Engenharia de Produo, sob a
orientao do Prof. Dr. Gerson dos
Santos Seabra.

RIO DE JANEIRO
2015
 3

A GESTO DA INOVACO: UMA PRTICA DE GERENCIAMENTO

COMPETITIVA

Elaborado por Ulysses Barbosa Gomes de Oliveira

Aluno do curso de Engenharia de Produo da Universidade Cndido Mendes
Este trabalho de Graduao foi analisado e aprovado com
Grau:........................

Rio de Janeiro, 01 de Dezembro de 2015.

___________________________
Prof. Tnia Machado Knaack de Souza M.Sc

___________________________
Prof. Reginaldo da Silva M.Sc

___________________________
Prof. Gerson dos Santos Seabra D.Sc
Presidente

RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL

DEZEMBRO DE 2015
 4

DEDICATRIA

Ao meu heri, Manoel Gomes de Oliveira

Filho; av, pai e amigo.
 5

AGRADECIMENTOS

Ao meu tio Srgio Luiz Gomes de Oliveira pelo suporte no momento exato da
indeciso.

Ao Mestre e j amigo Francisco Jadson Vianna Miranda pelo olhar discreto,

cuidadoso e essencial na formao de novos pensadores.

professora e psicopedagoga Luanda Correa pelas palavras de incentivo e a

conversa amiga nos momentos difceis.

Ao meu orientador Doutor Gerson Seabra no s pela ajuda na elaborao deste

trabalho, mas tambm por me encorajar a continuar trilhando a carreira acadmica.

A todos os mestres da Universidade Cndido Mendes, unidade Bangu, que me

ajudaram a encerrar mais um captulo da minha histria.

s amigas Priscila Silva e Rebeka Telmo pela pacincia e ajuda durante esta
caminhada rumo Engenharia.

Aos meus avs que, apesar de j no estarem presentes fisicamente, sempre

estaro ao meu lado, guiando-me, aconselhando-me e me ajudando a construir o
melhor eu possvel.
 6

EPGRAFE

Se primeira vista a ideia no for absurda,

no h esperana para ela.
(Albert Einstein)
 7

RESUMO

O principal objetivo deste trabalho de concluso de curso analisar a gesto da

inovao e demonstrar que a mesma funciona como elemento de vantagem
competitiva no mercado frente concorrncia. Inicialmente, foram expostos os
conceitos globais de gerenciamento e o papel do gestor. E, ento, foi caracterizada
a gesto da inovao. Logo aps, sucintamente, os principais tipos de
gerenciamento praticados no mercado foram apresentados. Os conceitos de cincia,
tecnologia e inovao, assim como os tipos de inovao, as modalidades e modelos
de inovao, as prticas de apoio inovao e tradicionais indicadores de inovao
foram abordados nos pontos subsequentes, visando alicerar o ltimo tpico deste
trabalho que se apoiou na tica de renomados autores sobre a temtica
competitividade e, desta forma, traou um paralelo entre a gesto da inovao e
suas caractersticas com a competitividade. A pesquisa para este trabalho baseou-
se na investigao bibliogrfica de renomados autores e literaturas tcnicas e
cientficas, que prezam no s pelas questes pertinentes inovao e
competitividade, mas tambm pela relao e impacto que as novas ideias acarretam
na sociedade.

Palavras-chave: gesto da inovao, inovao, competitividade.

 8

ABSTRACT

The main purpose of this essay is to analyze and present the innovation
management as an element of competitive advantage in relation to other players in
the market. Initially, the global concept of innovation management and the managers
role in a firm was explained. Briefly, right after it, was presented the main types of
management seen in the business market. The concepts of science, technology and
innovation, as well as the types of innovation, the modalities and models of
innovation, the innovation support practices and traditional innovation measurements
were pointed too, aiming to develop the last topic of this essay, which notable
authors were researched not only to guarantee the best development of it, but also to
draw a parallel between innovation management and competitiveness. The research
of this essay was guided by the scientific and technical literatures of renowned
authors who dedicated their lives examining and studying about innovation,
competitiveness and how the new ideas contribute to a better society.

Key-words: innovation management, innovation, competitiveness.

 9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Processo de gesto da inovao 7

Figura 2 O ciclo PDCA 11
Figura 3 Mapa de processos PMBOK 5 edio 17
Figura 4 Diferena entre cincia pura e aplicada 19
Figura 5 Diferena entre tecnologia de produto e tecnologia de processo 20
Figura 6 Diferena entre inveno e inovao 22
Figura 7 Intel 4004, o primeiro microprocessador comercial 23
Figura 8 Viagem de avio com animal de estimao 24
Figura 9 Cdigo de barras permite empresa um controle efetivo dos seus
produtos 25
Figura 10 Gisele Bndchen faz vitrine viva para a rede de lojas C&A, no shopping
Iguatemi, em So Paulo, no ano de 2011 26
Figura 11 Ginstica laboral 27
Figura 12 Escovas de dente Colgate 28
Figura 13 Celulares da empresa Nokia, sem e com cmera fotogrfica,
respectivamente 29
Figura 14 A evoluo do VHS para o DVD 30
Figura 15 Modelo de inovao linear 31
Figura 16 Principais foras do modelo linear de inovao 32
Figura 17 Modelo paralelo de inovao 33
Figura 18 Modelo de inovao Tidd et alii 34
Figura 19 Modelo de inovao aberta (open innovation) 36
Figura 20 Modelo de inovao fechada 37
 10

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Atividades do plano de inovao 8

Quadro 2 Princpios da inovao fechada e aberta 38
 11

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Variadas conceituaes de inovao a partir de distintos autores 20

 12

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CAD Computer Aided Design

CEP Controle Estatstico de Processo
CT&I Cincia, Tecnologia e Inovao
DVD Digital Versatile Disc
EAP Estrutura Analtica do Projeto
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
I&D Investigao e Desenvolvimento
IES Instituio de Ensino Superior
MPE Micro e Pequenas Empresas
OCDE Organizao para Cooperao e o Desenvolvimento Econmico
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PDCA Plan, Do, Check and Act
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMP Project Management Professional
RH Recursos Humanos
UNESCO Organizao das Naes Unidas para a Educao, Cincia e Cultura
VHS Video Home System
 13

SUMRIO

1 INTRODUO 1
1.1 Justificativas do estudo 2
1.2 Objetivos 2
1.2.1 Objetivo geral 2
1.2.2 Objetivos especficos 3
1.3 Estrutura do trabalho 3

2 REVISO DA LITERATURA 5
2.1 O gerenciamento, o papel do gestor e a gesto da inovao 5
2.2 Principais prticas de gerenciamento 10
2.2.1 A gesto da qualidade e o ciclo de Deming 10
2.2.2 A gesto de recursos humanos 12
2.2.3 O gerenciamento de projetos 14
2.3 Cincia, tecnologia e inovao 18
2.4 Tipos de inovao 22
2.4.1 Inovao de produto 23
2.4.2 Inovao de servios 24
2.4.3 Inovao de processos 24
2.4.4 Inovao de marketing 25
2.4.5 Inovao organizacional 27
2.5 Modalidades de inovao 28
2.6 Modelos de inovao 30
2.6.1 Modelo linear 31
2.6.2 Modelo paralelo 32
2.6.3 Modelo Tidd et alii 34
2.6.4 Modelo de inovao aberta 35
2.7 Prticas de suporte gesto da inovao 39
2.7.1 Anlise de mercado 39
2.7.2 Prospeco tecnolgica 40
2.7.3 Benchmarking 40
2.7.4 Gesto de portflio 42
2.8 Tradicionais indicadores de inovao 42
2.8.1 Indicadores macroeconmicos 43
2.8.2 Estatsticas de pesquisa e desenvolvimento 43
2.8.3 Tcnicas semiquantitativas 44
2.8.4 Patentes 44
2.8.5 Indicadores bibliomtricos 45
2.9 Competitividade e inovao 45

3 METODOLOGIA 47

4 CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS 48

5 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS 49

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 50
 14

1 INTRODUO

Com o incio do sculo XXI, o Brasil passa por uma remodelagem dos
seus critrios de competitividade, visto que apenas ter qualidade em produtos,
servios e/ou processos no mais um ponto de diferenciao entre as
organizaes, mas sim um fator chave para entrada nos mercados.
O quanto uma empresa lucra ou expande suas fbricas, filiais e/ou linhas
de produo retrata a sade da mesma e no sua condio de existncia, visto que
uma organizao existe para satisfazer s necessidades dos consumidores.
Consumidores estes que passam a perceber a diferenciao dos entregveis
(produtos e/ou servios) a partir das inovaes geradas pelas empresas.
A concepo das ideias, a cincia, a tecnologia e a inveno so
amplamente discutidas e caracterizadas, mostrando que o termo inovao
ultrapassa barreiras socioeconmicas, moldando mercados, criando necessidades
at ento no observadas pelos consumidores e incutindo nas companhias a
emergncia da renovao para a sobrevivncia em um mercado em que a
tecnologia avana velozmente.
imperativo que as organizaes, enquanto umas das responsveis por
atender s necessidades dos consumidores, fiquem atentas em como realizar o
gerenciamento das inovaes, uma vez que s de forma sistmica, pode-se
contribuir significativamente para que o potencial inovador chegue ao mercado e
desempenhe seu objetivo de transformar a sociedade e estimular a competitividade.
A competitividade entre as empresas benfica e vital para que a
modernizao e o crescimento econmico no parem. Ademais, a competitividade
instiga os detentores do capital, ou seja, os empresrios a investirem mais no capital
humano, moldando, desta forma, um novo capital intelectual capaz de resolver
problemas cada vez mais complexos.
Por conseguinte, este trabalho apresenta um estudo a respeito da gesto
da inovao, como esta considerada uma prtica competitiva e faz uma breve
anlise sobre as prticas de gerenciamento, atualmente, mais encontradas em
mbito empresarial.

1.1 Justificativas do estudo

 15

O tema abordado foi selecionado para estudo mediante a anlise de um

mercado globalizado e altamente competitivo, buscando constantes inovaes que
agreguem diferenciao em seus bens, servios e/ou processos.
Em funo desta busca pela diferenciao dos entregveis aos
consumidores, este estudo se prope a realizar um levantamento bibliogrfico das
principais literaturas sobre a temtica gesto da inovao, alm de discorrer
brevemente a respeito de algumas prticas de gerenciamento encontradas na
maioria das empresas. A partir deste estudo, espera-se que o meio acadmico tenha
uma compilao de informaes teis sobre os temas gerenciamento, inovao e
gesto da inovao, podendo, at mesmo, reformular suas ementas curriculares de
inovao tecnolgica (gesto da inovao), gesto da qualidade e o ciclo de
Deming, gesto de recursos humanos, gerenciamento de projetos, dentre outros
para atender e preparar melhor seus discentes para o mercado de trabalho.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Este trabalho tem como objetivo geral captar e interpretar conhecimentos

e informaes sobre a gesto da inovao, como uma prtica de gerenciamento
considerada competitiva, em relao s demais j adotadas na maioria das
companhias.

1.2.2 Objetivos especficos

 16

Entender a definio global de gerenciamento, o papel do gestor dentro

das empresas e o processo da gesto da inovao para garantir
inovaes constantes;
analisar, sucintamente, algumas prticas de gerenciamento, como: a
gesto da qualidade, a gesto de pessoas e a gesto de projetos;
diferenciar e caracterizar conceitos de cincia, tecnologia, inovao e a
distino entre inovar e inventar;
versar sobre os tipos, classes e modelos de inovao;
destacar as prticas de suporte gesto da inovao;
identificar e diferenciar os tradicionais indicadores de inovao;
mostrar a gesto da inovao como um diferencial competitivo no
mercado empresarial e, tambm, como uma poderosa prtica gerencial.

1.3 Estrutura do trabalho

Visando uma melhor noo para o leitor sobre os aspectos que esto
abordados nesse trabalho, seguem algumas explanaes e comentrios sobre como
este foi estruturado.
No item 2.1, da reviso de literatura, faz-se uma anlise sobre o conceito
de gerenciamento, mostrando a importncia da mesma para as demais prticas de
gesto; alm de abordar o processo da gesto da inovao.
No item 2.2, as principais prticas de gesto atualmente exercidas pelas
organizaes so analisadas brevemente; sendo estas: a gesto da qualidade e o
ciclo de Deming, a gesto de pessoas (recursos humanos) e o gerenciamento de
projetos.
No item 2.3, abordam-se as particularidades e as diferenas de conceito
entre cincia, tecnologia e inovao. E, tambm visto a relao entre inveno e
inovao.
No item 2.4, so identificados e conceituados os tipos de inovao.
Inovao est que pode ser de produtos, servios, processo, marketing e
organizacional.
 17

No item 2.5, fez-se uma breve caracterizao das classes de inovao.

As inovaes consideradas como: incremental, distintiva e revolucionria ou
disruptiva.
No item 2.6, alguns modelos de inovao so apresentados, tais como: o
modelo linear, o modelo paralelo, o modelo Tidd et alii e o modelo de inovao
aberta.
No item 2.7, a anlise de mercado, a prospeco tecnolgica, o
benchmarking e a gesto de portflio so mostrados e identificados como prticas
de apoio gesto da inovao.
No item 2.8, alguns tradicionais indicadores de inovao so descritos e
analisados. Os indicadores macroeconmicos, as estatsticas de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), as tcnicas semiquantitativas, as patentes e os indicadores
bibliomtricos.
No item 2.9, foi feito um levantamento da definio de competitividade e,
ento, traado como a gesto da inovao uma prtica de gerenciamento
competitiva se comparada s demais prticas abordadas neste trabalho.
Para concluir o trabalho foram feitas algumas consideraes a partir dos
aspectos debatidos, analisados, caracterizados e conceituados, com a finalidade de
demonstrar que a temtica gesto da inovao pode ser vista como uma prtica de
gerenciamento competitiva, quando em comparao com as demais prticas de
gerenciamento, atualmente, mais encontradas no meio empresarial.

2 REVISO DA LITERATURA
 18

2.1 O gerenciamento, o papel do gestor e a gesto da inovao

Segundo o dicionrio Aurlio da lngua portuguesa, gerenciamento

descrito como o ato ou o efeito de gerenciar. E gerenciar apresenta a definio de
fazer a gesto de ou desempenhar a funo de gerente. Tendo como base estas
definies, infere-se que o gerenciamento e/ou gesto esto intrinsecamente ligados
ao fato de planejar, executar, controlar e organizar as atividades e tarefas, podendo
estas estar relacionadas a pessoas, qualidade, processos, recursos fsicos e
estratgias.
Como cita Andrade (2003), gerenciar, nos tempos atuais, tornou-se o
principal fator competitivo entre empresas do mundo inteiro, dos mais variados
setores de produo.
A terra, mo-de-obra e o dinheiro por suas mobilidades no so vistos
mais como fator de vantagem competitiva. O gerenciamento passa a ser agente
decisivo na produo (DRUCKER, 1992).
O gestor, ao desempenhar a figura central de lder, responsvel por
conduzir uma equipe e garantir que as metas e objetivos traados sejam alcanados
dentro das boas prticas que um tipo especfico de gesto possui.
Como exemplo, tem-se o gerenciamento ambiental, onde o papel do
gestor ambiental garantir que as alteraes, tanto no meio rural, quanto no meio
urbano, sejam executadas de forma adequada e segundo as legislaes impostas, a
fim de obter diversos recursos naturais para a sobrevivncia da sociedade (JUNIOR,
ROMERO e BRUNA, 2004).
Como mencionado acima, a viso global de gerenciamento/gesto est
diretamente conectada com a ideia do planejamento, execuo, controle e
organizao das tarefas e atividades; desta forma, entende-se que a gesto da
inovao caracteriza-se pela correta implantao das inovaes no ambiente
corporativo. E para tal implantao, uma srie de boas prticas de gesto da
inovao empregada; a comear pelo entendimento do que venha ser inovao,
para que posteriormente possam ser criados modelos de inovao, prticas que
sustentem e estimulem a inovao, processos que consigam filtrar oportunidades
para uma inovao em potencial; alm de observar os resultados obtidos na gerao
das inovaes.
 19

Um processo de gesto da inovao muito importante para que as

empresas no inovem erraticamente ou limitem-se apenas a uma nica inovao, o
que poder levar a mesma a ser menos competitiva em relao aos demais players1
de mercado.
O processo de gesto de inovao composto de cinco fases que
garantem que uma organizao tenha uma gerao contnua e ordenada de
inovaes. Sendo estas fases, segundo Carvalho, Cavalcante e Reis, (2009):
levantamento de ideias: as ideias so oriundas de um levantamento de
informaes, especialmente do ambiente externo organizao;
compartilhamento/troca dessas informaes entre os colaboradores da
organizao e uma comunicao fluida, ou seja, fcil e objetiva entre
as reas, setores ou departamentos, proporcionado, tambm, que a
empresa tenha em seu ambiente interno estmulos criatividade. Cabe
apontar que a contribuio com a gerao de ideias pode advir ainda
de fornecedores e clientes;
seleo de ideias: fase de anlise, avaliao e escolha das ideias que
melhor se encaixam com o negcio da empresa, em virtude das
oportunidades que se apresentem para a inovao. Esta seleo
precisa ser ordenada, sistmica, com critrios bem delineados e contar
com o engajamento dos colaboradores;
alocao/definio de recursos: consiste em alocar e definir os
recursos (humanos, tecnolgicos, financeiros) para dar incio a uma
experimentao das oportunidades de inovao que foram levantadas
na fase de levantamento de ideias;
implementao: com a ideia j selecionada e os recursos devidamente
alocados, a oportunidade de inovao torna-se um projeto que ter o
acompanhamento de todas as suas tarefas, objetivando a garantia dos
recursos envolvidos nos processos;
aprendizagem: etapa de reflexo sobre todo o processo at ento, em
que h o registro do que foi aprendido, dos erros e acertos e dos
possveis pontos de melhoria.

Figura 1 Processo de gesto da inovao

1
Empresas lderes de mercado
 20

Fonte: CARVALHO; CAVALCANTE; REIS, 2011

importante salientar que em cada uma das fases do processo de gesto

de inovao, tem-se um conjunto de atividades, sendo as companhias as
responsveis por executar estas atividades, conforme um cauteloso planejamento
para garantir a gesto da inovao. E este planejamento deve dar origem a um
estruturado plano de inovao. Cabe a ressalva de que no mandatrio o emprego
de todas as atividades envolvidas em uma fase. Todavia, ao menos uma atividade
deve existir em uma fase (CARVALHO; CAVALCANTE; REIS, 2011).
A fim de facilitar a compreenso de um plano de inovao, segue-se
abaixo uma adaptao de um formulrio, da obra de Carvalho, Cavalcante e Reis
(2009):
Quadro 1 Atividades do plano de inovao
21
 22

Fonte: CARVALHO; CAVALCANTE; REIS, 2009

 23

O preenchimento das colunas Quando, Quem, Como e Quanto so

feitos, respectivamente, segundo:
a data em que a atividade foi executada;
ao colaborador responsvel, na empresa, pela a atividade implantada;
aos meios para implantar a atividade. Frequentemente, estes meios
envolvem a busca de informaes, capacitao de pessoal,
contratao de empresas de consultoria, parcerias com universidades
voltadas para pesquisa, etc.
ao capital necessrio para que uma atividade seja executada.

2.2 Principais prticas de gerenciamento

Esta parte do trabalho ter seu foco direcionado para as principais

prticas de gerenciamento mais aceitas e utilizadas no mercado, sendo estas: a
gesto da qualidade e o ciclo de Deming, a gesto de recursos humanos e a gesto
de projetos.

2.2.1 A gesto da qualidade e o ciclo de Deming

A real preocupao com a qualidade, em seu sentido mais amplo, passou

a figurar, na dcada de 20, quando um estatstico estadunidense, chamado Walter
A. Shewhart, comeou a questionar a variabilidade que era encontrada nos produtos
e servios oferecidos aos consumidores. A partir de ento, Walter A. Shewhart criou
uma ferramenta para mensurar tais variabilidades, conhecido como Controle
Estatstico de Processo (CEP).
Walter A. Shewhart, tambm, arquitetou o mtodo que ficou popular como
ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act) e ao ser publicado e praticado no Japo, nos
anos 50, pelo Dr. Willian Edward Deming, o ciclo PDCA passou a ser conhecido
como ciclo de Deming (LONGO, 1996).
Figura 2 O ciclo PDCA
 24

Fonte: http://www.luisfigaro.com/techblog/wp-content/uploads/2012/10/PDCA2.jpg,
acessado em 18/10/2015

Este ciclo consiste em quatro fases bsicas a se saber:

a) P Plan: Planejar
b) D Do: Executar;
c) C Check: Checar;
d) A Act: Atuar.

As quatro fases acima do ciclo PDCA so apresentadas da seguinte

maneira, conforme Marshall Junior et al (2006):
Na primeira fase primordial que sejam definidos os objetivos e as metas
a serem alcanadas, caracterizando o Planejar. J na segunda fase, o Executar,
consiste na prtica. Desta forma, fundamental que haja a ocorrncia de
treinamentos para se alcanar o que fora estabelecido na fase de planejamento.
tambm nesta etapa que se obtero dados que sero tratados na fase de verificao
(Checar); fase esta em que h toda uma averiguao e acompanhamento dos
resultados at ento alcanados para uma posterior emisso de um parecer com os
resultados positivos e negativos do processo, calcados em informaes e
acontecimentos, possibilitando que percepes e sugestes no atrapalhem o ciclo.
Assim sendo, a quarta fase do ciclo PDCA, o Act, permitir duas opes: a primeira
ser diagnosticar a problemtica e prevenir a replicao dos resultados no
esperados, em casos em que as metas previamente planejadas no tenham sido
alcanadas, envolvendo o retorno situao anterior; e a segunda ter como
 25

modelo o escopo da primeira, com o diferencial de que as metas estabelecidas

foram alcanadas.
H que se esclarecer que o ciclo PDCA dever ser reiniciado, caso os
resultados planejados no ocorram. Para tal, a empresa necessita no s possuir
uma viso futura de seus processos, mas tambm maximizar sua competitividade
(JUNIOR, MARSHALL, 2006).

2.2.2 A gesto de recursos humanos

A rea de Recursos Humanos (RH) das empresas, devido dinmica

cada vez mais acelerada do mundo, est se modificando e, desta forma, recebendo
nomeaes, tais como: Gesto com Pessoas, Gesto de Pessoas, Gesto de
Talento Humano, Gesto de Competncia, dentre outros, para manterem-se na rea
humana da corporao, mas representando um novo espao (CHIAVENATO, 2011).
A funo da rea de Recursos Humanos, segundo Ribeiro (2005, p.16)
possua as seguintes caractersticas:
controle rgido da carreira dos funcionrios;
escalas salariais mantidas em segredo, at mesmo dos gerentes;
avaliao de desempenho do funcionrio, como sendo uma tarefa
exclusivamente da rea de Recursos Humanos;
o clima organizacional adequado da empresa, como tarefa nica da
rea de Recursos Humanos;
preservar a imagem de Recursos Humanos como uma rea fechada e
isolada das demais partes da organizao;
excessiva valorizao da rea de Recursos Humanos, prejudicando os
objetivos estratgicos da empresa;
parte-se do pressuposto, que sem a presena de Recursos Humanos,
no h como as atividades operacionais e de linha de frente funcionar;
treinamentos so oferecidos a todos os funcionrios de maneira
indiscriminada;
os custos de pessoal no esto atrelados rea de Recursos
humanos, mas sim a cada setor.
 26

Uma organizao s obtm xito no alcance de suas misses, pois

existem as pessoas. Uma empresa no existe sem o seu capital humano e
intelectual, pois este capital o responsvel pela resoluo de problemas cada vez
mais complexos e pela criao de tecnologias que impactam diretamente as
relaes que ocorrem entre o homem e a natureza. Em contrapartida, as
companhias so para as pessoas um meio de obterem suas realizaes; em um
ambiente agradvel (clima organizacional favorvel) e com as ferramentas
necessrias para desempenharem suas atividades (metas planejadas em comum
acordo com a companhia para o crescimento de ambos no processo). Chiavenato
(2011, p.10) afirma que:

[...] as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da

organizao. As organizaes bem-sucedidas se deram conta disso e
tratam as pessoas como parceiros do seu negcio e fornecedores de
competncias e no mais como simples empregados contratados [...]

Com isso, o departamento de Recursos Humanos assume um novo papel

dentro das corporaes, sendo suas principais caractersticas, conforme Ribeiro
(2005, p.17):
atua ativamente na garantia de normas e procedimentos que estejam
alinhados com os princpios da organizao e em concordncia com a
Legislao Trabalhista;
transparncia quanto s oportunidades de emprego e desenvolvimento
de carreira para todos os colaboradores da empresa;
atua como agente facilitador nos processos de administrao de
pessoal;
suporta o recrutamento e desenvolvimento de pessoal das diversas
reas da corporao;
cria departamento que busca proporcionar remunerao e benefcios
competitivos aos colaboradores da organizao;
busca pela diversidade, com o objetivo de disseminar uma cultura de
inovao dentro da companhia e, consequentemente, aumentando seu
capital intelectual;
enxergar as pessoas como agentes de transformao, ajudando-as em
seu processo de desenvolvimento contnuo;
 27

utiliza recursos, como os treinamentos, para reter o capital humano e

desenvolver novas competncias que sero utilizadas dentro da
organizao;
trata com respeito o ser humano e o trabalho que o mesmo
desempenha na empresa.
a partir destas novas caractersticas, dentro das corporaes, que as
pessoas passam da condio de mero agente mecnico (um simples empregado)
para parceiro e colaborador da companhia, contribuindo cada vez mais para o
atingimento das metas globais estabelecidas (CHIAVENATO, 2011).

2.2.3 O gerenciamento de projetos

O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) conhecido como o

principal guia agregador de conhecimentos em gerenciamento de projetos e se
encontra em sua quinta edio, sendo este guia elaborado e mantido pelo Project
Management Institute (PMI).
O PMI tem como objetivos: fomentar pesquisas e disseminar informaes,
promover a carreira do profissional da rea de projetos, divulgar e oferecer o
processo de certificao para os profissionais que almejam obter o ttulo de Project
Management Professional (PMP) e permitir que haja uma troca de experincias
entre os profissionais que trabalhem diretamente com projetos, permitindo ento um
maior networking entre estes profissionais (FRAGA, 2012).
De acordo com o PMBOK, projeto definido como um esforo
temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A
natureza temporria dos projetos indica que eles tm um incio e um trmino
definidos.
Ainda segundo o PMBOK, gerenciamento de projetos a aplicao do
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto para
atender aos seus requisitos.
O PMBOK est estruturado em cinco grupos de processos, tambm
denominados como fases, e 47 processos distribudos e organizados entre os cinco
 28

grupos. Ainda h dez reas de conhecimento, sendo que cada uma das 47 fases ou
grupos de processo est integrada a uma rea de conhecimento.
Segundo a 5 edio do PMBOK, as fases ou grupos de processo do
PMBOK so:
iniciao: etapa de identificao das partes interessadas;
planejamento: etapa em que se planeja o gerenciamento das partes
interessadas;
execuo: etapa de engajamento das partes interessadas;
monitoramento e controle: etapa de controle do engajamento das
partes interessadas;
encerramento.
As dez reas de conhecimento do PMBOK so, conforme a 5 edio do
PMBOK:
gerenciamento da integrao do projeto: os processos presentes nesta
rea so o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, o plano
de gerenciamento de projeto, monitoramento e controle das atividades
do projeto, promover a orientao execuo do projeto, fazer um
controle integrado de possveis mudanas e, por fim, finalizar o projeto
ou uma fase.
gerenciamento do escopo do projeto: os processos voltados para o
planejamento delineiam um plano para o gerenciamento de escopo. Os
processo de monitoramento e controle certificam se o escopo est
sendo realizado conforme definido nos processos de planejamento,
alm de se confirmar com o cliente se tudo est correto.
Coletar requisitos, definir escopo, elaborar Estrutura Analtica do
Projeto (EAP), verificar o escopo e controlar o escopo so os
processos da rea de gerenciamento do escopo do projeto.
gerenciamento do tempo do projeto: os processos desta rea so a
definio e sequenciamento das atividades, estimar durao e recursos
das atividades, elaborar e controlar o cronograma.
gerenciamento dos custos do projeto: os processos desta rea so
estimar, definir e controlar os custos.
gerenciamento da qualidade do projeto: os processos desta rea so
planejar a qualidade e realizar a garantia e o controle da qualidade.
 29

gerenciamento dos recursos humanos do projeto: os processos desta

rea so elaborar o plano de recursos humanos, mobilizar, desenvolver
e gerenciar a equipe do projeto.
gerenciamento das comunicaes do projeto: os processos desta rea
so planejar, gerenciar e controlar/monitorar as comunicaes.
gerenciamento dos riscos do projeto: os processos desta rea so
planejar o gerenciamento de possveis riscos, reconhecer os riscos,
efetuar uma anlise quantitativa e qualitativa dos riscos envolvidos,
planejar uma resposta aos riscos e monitorar os riscos.
gerenciamento das aquisies do projeto: os processos desta rea so
planejar, efetuar, administrar e finalizar as aquisies.
gerenciamento das partes interessadas do projeto: esta rea de
conhecimento foi inclusa somente a partir da 5 edio do PMBOK e
tem como um dos seus objetivos centrais permitir um maior
envolvimento das partes interessadas nas atividades, tarefas e
decises que circundam todo o projeto.
Os processos desta rea so identificar, planejar, gerenciar, controlar e
monitorar o envolvimento das partes interessadas no projeto.

Figura 3 Mapa de processos PMBOK 5 edio

 30

Fonte: http://gerentedeprojeto.net.br/wp-content/uploads/2012/03/processos.png, acessado em

23/09/2015
2.3 Cincia, tecnologia e inovao
 31

A cincia pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos

organizados que so provenientes de observaes do cotidiano, indo desde estudo
e entendimento dos fenmenos naturais complexidade do comportamento
humano.
Segundo CARAA (1986), apoiado nos conceitos apresentados pela
Organizao das Naes Unidas para a Educao, Cincia e Cultura (UNESCO), a
cincia o conjunto de conhecimentos organizados sobre os mecanismos de
casualidade dos fatos observveis, obtidos atravs do estudo objetivo dos
fenmenos empricos.
E, a cincia pode ser considerada (CARVALHO; CAVALCANTE; REIS,
2011):
pura ou fundamental: no h de fato um objetivo especfico para o
conhecimento que ser gerado e este conhecimento apenas servir
para ampliar aquilo que j se sabe. Nada mais que agregar mais
conhecimento para certo tpico que esteja em estudo. Tem-se como
exemplo, o estudo da diviso celular de plantas para a observao de
como estas reagem a diferentes ambientes.
aplicada: diferentemente da cincia pura ou fundamental, a cincia
aplicada possui em si uma finalidade, ou seja, um objetivo direcionado
que tem como proposta gerar conhecimento para uma aplicao
qualquer, como por exemplo, estudos e pesquisas direcionados ao
controle da diviso celular de determinadas plantas, para que as faam
mais resistentes a algumas pragas.
No comum que empresas faam cincia, pois tal atividade mais
desempenhada em universidades e institutos voltados para pesquisa. Todavia,
algumas companhias podem gerar conhecimento cientfico em um setor bem
especfico, denominado como a rea de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), como
visto em indstrias farmacuticas (CARVALHO; CAVALCANTE; REIS, 2011).

Figura 4 Diferena entre cincia pura e aplicada

 32

Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/2441021/, acessado em 01/10/2015

REIS (2003) destaca que a tecnologia fundamenta-se nos mtodos e

conhecimentos cientficos, compreendendo o domnio dos materiais e processos,
teis para a soluo de problemas tcnicos e para a fabricao de produtos.
REIS (2003) ainda ressalta que a tecnologia industrial pode ser definida
como um acervo de conhecimentos tcnico-cientficos que, de maneira organizada e
sistemtica, usado nas mltiplas atividades industriais.
Assim, pode-se entender que a tecnologia o conjunto de conhecimentos
cientficos que, se organizados, so favorveis para produo, fabricao e
comercializao no s de bens, mas tambm de servios (LONGO, 1996).
Ainda h uma distino entre tipos de tecnologia, (CARVALHO;
CAVALCANTE; REIS, 2011):
tecnologia de produto: consideradas tecnologias ligadas a bens fsicos,
considerados tangveis e de identificao rpida, tais como os
equipamentos, peas, mquinas, ferramentas, etc.
tecnologia de processo: consideradas tecnologias utilizadas para
elaborar ou gerar um produto. So os mtodos, tcnicas, metodologias
empregadas e procedimentos pertencentes a um processo, sejam
estes processos de carter industrial ou gerencial.

Figura 5 Diferena entre tecnologia de produto e tecnologia de processo

 33

Fonte: O autor

O conceito de inovao no cristalizado, ou seja, existe uma variedade

de definies para a inovao. Portanto, correto afirmar que nenhuma de suas
significaes est descrita de forma certa ou errada, mas sim incompleta. Tendo em
vista a amplitude que o termo inovao pode assumir, seguem-se abaixo algumas
definies de inovao de respeitados autores, do Manual de Oslo2 e de
consagradas universidades estrangeiras.

Tabela 1 Variadas conceituaes de inovao a partir de distintos autores

Fonte: Adaptado do Guia de Micro e Pequenas Empresas (MPE) Prticas de Inovao (2014)

ARRUDA (2013) descreve o ato de inovar como um processo de

transformar problemas, oportunidades ou insights3 em algo que gere valor para uma

2
Uma das principais referncias bibliogrficas, a nvel mundial, sobre inovao, sendo produzido pela
Organizao para Cooperao e o Desenvolvimento Econmico (OCDE) e lanado, no Brasil, pela
Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP)
3
Intuir ou compreender uma situao, inesperadamente, com clareza.
 34

organizao. Esse valor pode ser um retorno sobre o investimento na forma

monetria ou econmica, ou qualquer outro valor buscado por uma organizao.
J para REIS (2003) a inovao um processo que envolve a criao, o
desenvolvimento, o uso e a difuso de um novo produto ou ideia ou, resumidamente,
a introduo e difuso de produtos e processos (e servios) novos e melhorados na
economia.
Segundo a lei federal n 10.9734, de 2 de dezembro de 2004, em seu
artigo segundo e inciso quarto, inovao a introduo de novidade ou
aperfeioamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos,
processos ou servios.
Por sua vez, o Manual de Oslo (1997, p.55) caracteriza inovao como:

[...] a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou

significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de
marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na
organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.

Ainda citando o Manual de Oslo (1997, p.56) para definir o que seriam
requisitos mnimos para o termo inovao, tem-se:

[...] requisito mnimo para se definir uma inovao que o produto, o

processo, o mtodo de marketing ou organizacional sejam novos (ou
significativamente melhorados) para a empresa. Isso inclui produtos,
processos e mtodos que as empresas so as pioneiras a desenvolver e
aqueles que foram adotados de outras empresas ou organizaes.

A revoluo industrial vista como a maior responsvel pelo amplo fluxo

das inovaes tecnolgicas, enquanto o contnuo desenvolvimento econmico-social
permite o progresso tecnolgico. E, com o decorrer dos anos, algumas mudanas
ocorreram, favorecendo assim, a inovao. Como por exemplo, a forma de pensar e
analisar dos produtores que passam a aceitar e utilizar equipamentos, ferramentas e
processos inovadores; o prprio contexto em que o mercado est inserido, que
incentiva o uso do ferramental inovador, visando melhoria de seus produtos e
maiores ganhos (CARNEIRO, 1995).
Cabe ressaltar que inovao diferente de inveno, uma vez que esta
tem como caracterstica a no absoro pelo mercado, ou seja, no

4
Discorre sobre incentivos inovao e pesquisa cientfica e tecnolgica no ambiente produtivo e
d outras providncias
 35

comercializada e nem gera receita; enquanto aquela vista nas prateleiras das lojas
e trazem ganhos para as organizaes.

Figura 6 Diferena entre inveno e inovao

Fonte: Adaptado de Neto (2015, p.20)

Os conceitos de cincia, tecnologia e inovao; alm da diferenciao

entre inveno e inovao, so importantes, pois este trinmio Cincia, Tecnologia e
Inovao (CT&I) colaboram de maneira significativa para a competitividade entre as
organizaes, cabendo s empresas identificar da melhor forma possvel qual parte
do trinmio utilizar, podendo ser um ou outro, ou at mesmo todos, visto que os
avanos tecnolgicos acontecem em tempo real e para que se mantenham no
mercado, as empresas precisam atender urgentemente as necessidades de seus
consumidores.

2.4 Tipos de inovao

Conforme Carvalho, Cavalcante e Reis (2011), os principais tipos de

inovao do classificados em: inovao de produtos, inovao de servios,
inovao de processos, inovao de marketing e inovao organizacional. Os
autores acreditam que tal classificao facilite no s o entendimento dos tipos de
inovao, como tambm os exemplos, que sero vistos abaixo.
 36

2.4.1 Inovao de produto

As inovaes de produto podem ser observadas, quando existe o

emprego de novas tecnologias e conhecimentos, ou se a partir de um conhecimento
e tecnologia j existentes no mercado, novas combinaes e utilizaes podem ser
feitas. Como exemplo de novos produtos utilizando novas tecnologias h as
cmeras digitais e os primeiros microprocessadores. J uma inovao de produto, a
partir da combinao de tecnologias existentes, tem-se o primeiro tocador de MP3
porttil, ao unir padres de software existentes com uma tecnologia de disco rgido
bem pequeno (MANUAL DE OSLO, 1997).
Ao aprimorar materiais e componentes de um produto, melhoramentos
significativos ocorrem, aumentando seu desempenho e o caracterizando como
inovador. Outro exemplo o emprego de tecidos respirveis em determinadas
vestimentas. Neste caso, a inovao do produto consistiu em usar novos materiais
e, ento, melhorar seu desempenho (MANUAL DE OSLO, 1997).
Uma empresa ao inovar em produtos tem como um dos seus objetivos
principais o aumento da sua receita de venda. Outrossim, a busca da inovao em
produtos focar em reduzir os custos e obter a maior margem de lucro possvel.

Figura 7 Intel 4004, o primeiro microprocessador comercial

Fonte: http://www.hardware.com.br/noticias/2011-11/40anos-i4004.html, acessado em 05/10/2015

2.4.2 Inovao de servios

A inovao de servios possui como principais focos: um maior grau de

eficincia ou agilidade e oferecer novas funes e servios para aumentar a troca
 37

com os clientes. Logo, neste tipo de inovao, busca-se, essencialmente, o aumento

da receita de vendas e a minimizao dos custos.

Figura 8 Viagem de avio com animal de estimao

Fonte: http://www.petsitebrasil.com.br/destaques/viagens-de-aviao-com-animais-de-estimacao,
acessado em 04/10/2015

2.4.3 Inovao de processos

A inovao de processos focada em diminuir custos associados

produo e a distribuio e aumentar a qualidade do produto oferecido.

Uma inovao de processo a implementao de um mtodo de produo

ou distribuio novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanas
significativas em tcnicas, equipamentos e/ou softwares. As inovaes de
processo podem visar reduzir custos de produo ou de distribuio,
melhorar a qualidade ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou
significativamente melhorados. (MANUAL DE OSLO, 1997, p.58)

O uso de sistemas que rastreiam por etiquetas eletrnicas, a introduo

do sistema CAD (Computer Aided Design)5 e a utilizao do cdigo de barras so
considerados exemplos de inovao de processos.
Com o cdigo de barras, as empresas conseguem ter um maior controle
dos seus materiais e insumos, o que impacta diretamente no melhor monitoramento
de seus estoques e menor quantidade de perdas.

5
De traduo, desenho auxiliado por computador, os CADs so programas utilizados pela geologia,
arquitetura, design e diversificadas reas da engenharia como facilitador para a elaborao de
desenhos tcnicos e projetos. Um dos maiores sistemas de CAD usados no mundo o AutoCAD.
 38

Figura 9 Cdigo de barras permite empresa um controle efetivo dos seus

produtos

Fonte: CARVALHO; CAVALCANTE; REIS, 2011

2.4.4 Inovao de marketing

Para ter uma inovao de marketing, devero ocorrer alteraes

substanciais na concepo do produto ou na formulao/design6 de sua embalagem,
na forma de promover o produto e no posicionamento de como o mesmo ser
apresentado no mercado. Tudo isto s ser vivel com a implementao de um novo
mtodo de marketing (MANUAL DE OSLO, 1997).
A empresa ao implementar este tipo de inovao, visa:
maximizar o volume das vendas;
alcanar maior fatia de mercado;
melhoramento da reputao ou da marca;
inserir mtodos de venda novos (licenciamento, franquias e vendas
diretas);
mudana de posicionamento no mercado em que est inserida;
modificaes substanciais na embalagem e design do produto (sem
alterao no desempenho do produto);
alterar o modo de apresentao e disposio do produto.
InnoSkills (s.d.) destaca como um exemplo de inovao de marketing a
utilizao inicial dos diferentes meios de comunicao ou tcnicas como a
colocao de produtos em filmes ou programas de televiso.

6
Forma, formato ou desenho
 39

Carvalho, Cavalcante e Reis (2011) citam como exemplos de inovaes

de marketing: criar um quiosque para degustao de queijos e vinhos em uma
panificadora e elaborar embalagem de presente para entrega de pizza.
O Manual de Oslo (1997) menciona como exemplo de inovao de
marketing, o uso de um recipiente com um formato totalmente novo para uma loo
para o corpo, com vistas a dar ao produto um visual novo e um apelo diferente para
um novo segmento de mercado.
Outro exemplo de inovao de marketing a vitrine viva, ou seja, existe
uma ou mais pessoas expondo vesturios em geral em uma vitrine, como forma de
divulgao e lanamento de uma marca e/ou de uma loja.

Figura 10 Gisele Bndchen faz vitrine viva para a rede de lojas C&A, no shopping
Iguatemi, em So Paulo, no ano de 2011

Fonte: http://www.cutedrop.com.br/wp-content/uploads/2011/04/gisele1.jpg, acessado em 05/10/2015

2.4.5 Inovao organizacional

O Manual de Oslo (1997, p.61) entende que inovao organizacional:

[...] a implementao de um novo mtodo organizacional nas prticas de

negcios da empresa, na organizao do seu local de trabalho ou em suas
relaes externas.
Inovaes organizacionais podem visar melhoria do desempenho de uma
empresa por meio da reduo de custos administrativos ou de custos de
transao, estimulando a satisfao no local de trabalho (e assim a
produtividade do trabalho), ganhando acesso a ativos no transacionveis
(como o conhecimento externo no codificado) ou reduzindo os custos de
suprimentos.
 40

So exemplos de inovaes organizacionais: a ginstica laboral, a

capacitao dos colaboradores da empresa, por meio de cursos virtuais, os e-
learnings, e a execuo de parcerias profissionais para a obteno de
conhecimento.
Cabe a ressalva que alm dos programas de formao e treinamento
para reter os colaboradores na companhia, os primeiros sistemas de gesto (lean
production7 e gesto da qualidade) e a reengenharia de negcios so tambm
exemplos de inovaes organizacionais (InnoSkills, s.d.).

Figura 11 Ginstica laboral

Fonte: CARVALHO; CAVALCANTE; REIS, 2011

2.5 Modalidades de inovao

As modalidades de inovao so graduadas de acordo com o grau e

complexidade das tcnicas e processos empregados para o desenvolvimento de
uma determinada novidade inserida no mercado. E estas novidades podem alterar
significativamente a forma como os consumidores passaro a pensar e agir. Assim
sendo, a INOVA + - Servios de Consultoria em Inovao Tecnolgica S.A. (2007,
p.17), separa as modalidades de inovao em:

7
Filosofia da produo enxuta, sem desperdcio
 41

inovao incremental: as funes bsicas dos produtos no so

modificadas, porm se observa uma pequena melhoria nos processos
de negcio e produtos da organizao, sem a necessidade de
investimentos custosos.
Um exemplo de uma empresa que realiza inovaes incrementais a
Colgate, ao apresentar ao mercado escovas de dente com design mais apelativo e
ergonmico e, no entanto, sem alterar suas funes bsicas, ou seja, a escovao
dos dentes;

Figura 12 Escovas de dente Colgate

Fonte: http://www.dentistaipiranga.com/2012/05/qual-escova-de-dentes-comprar.html, acessado em

09/10/2015

inovao distintiva: quando um novo produto embora possua

caractersticas idnticas a partir do qual foi produzido, tambm
apresente funes e atributos inexistentes anteriormente;
Uma inovao distintiva que pode ser citada a insero de dispositivos
fotogrficos nos celulares, ou seja, mesmo com seus atributos iniciais que a
garantia de comunicao de forma mvel, o celular passa de um simples aparelho
mvel para a categoria de um dispositivo capaz de armazenar fotos, vdeos e
arquivos e tambm compartilh-los com pessoas de diferentes localidades ao redor
do mundo.

Figura 13 Celulares da empresa Nokia, sem e com cmera fotogrfica,

respectivamente
 42

Fonte: O autor

inovao revolucionria ou radical: tambm conhecida como disruptiva,

trata-se de uma inovao que apresenta ao mercado um produto ou
servio totalmente novo, em razo de uma dada necessidade ou at
mesmo por uma necessidade desconhecida dos consumidores.
Tem-se como exemplo de inovao revolucionria, segundo Moraes
(2009), o computador que substituiu a mquina de escrever ou o DVD8 que
substituiu o VHS9.

Figura 14 A evoluo do VHS para o DVD

Fonte: O autor

8
Abreviatura de Digital Versatile Disc, com traduo em portugus para Disco Digital Verstil
9
Abreviatura de Video Home System, com traduo em portugus para Sistema Domstico de Vdeo
 43

2.6 Modelos de inovao

Os modelos de inovao passaram a existir com as construes tericas

de um dos mais respeitados economistas do sculo XX, o austraco chamado
Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), ao relacionar o desenvolvimento de
processos de produo e produtos com seu comportamento econmico. A partir de
ento, a inovao passa a ser um fator crtico para que ocorram as transformaes
de longo prazo na esfera econmica (SCHUMPETER, 1982).
Guiando-se pela literatura de Carvalho, Cavalcante e Reis (2011), sero
apresentados os quatro principais modelos de inovao praticados pelas empresas
em nvel global e demonstrados por estudos acadmicos desde a dcada de 1970,
sendo eles: o modelo linear, o modelo paralelo, o modelo de Tidd et alii e o modelo
de inovao aberta, tambm conhecido como open innovation.
De acordo com as oportunidades que o mercado oferece para a
implantao de inovaes, caber s companhias definirem o melhor modelo a ser
seguido para o gerenciamento constante de processo de inovao.

2.6.1 Modelo linear

O modelo linear surge a partir da segunda guerra mundial e as

caractersticas do processo de inovao so orientadas por uma viso linear desta
realidade. No quadro deste modelo, a inovao era entendida como um processo,
cujas etapas eram bem delineadas, sequenciais e hierrquicas, ou seja, parte-se da
etapa da investigao fundamental (cincia) para a investigao aplicada
(tecnologia), para que assim ocorra o desenvolvimento do produto que ser
produzido e comercializado (MARQUES; ABRUNHOSA, 2005).
 44

No modelo linear, a inovao tem a sua origem, sobretudo, na descoberta

cientfica resultante de atividades de investigao e desenvolvimento (I&D),
as quais so tipicamente realizadas em instituies pblicas de investigao
e de ensino superior, e s de um modo secundrio pelas prprias
empresas. (MARQUES; ABRUNHOSA, 2005, p.14)

Figura 15 Modelo de inovao linear

Fonte: MARQUES; ABRUNHOSA, 2005

No modelo linear de inovao h duas foras, conhecidas como: o

science push, ou empurrado pela cincia, e o market pull, ou puxado pelo mercado.
Sendo o primeiro liderado pela cincia e, inicialmente, pela pesquisa pblica; e o
segundo liderado pelo mercado.

Figura 16 Principais foras do modelo linear de inovao

Fonte: CARVALHO; CAVALCANTE; REIS, 2011

 45

Enquanto no science push, h uma base de teoria ofertista,

fundamentada na ideia de que a pesquisa a responsvel pelas transformaes na
produo e tambm por originar novos processos e produtos, no market pull a
cincia, a pesquisa e a tecnologia so impulsionadas pelas necessidades do
mercado.
O modelo linear de inovao ao apresentar estas duas foras, em que
uma defende os interesses somente da pesquisa e da cincia, enquanto a outra se
apoia com base no mercado e suas necessidades para o surgimento de uma
inovao, acontece um debate em torno de tal tpico que origina um trabalho
publicado por Stephen Kline e Nathan Rosenberg, em 1986, intitulado de An
overview of innovation, que demonstra que o processo de inovao no
hierarquizado, nem homogneo, uma vez que a interatividade uma de suas
marcas principais (MARQUES; ABRUNHOSA, 2005).

2.6.2 Modelo paralelo

O modelo paralelo de inovao consequncia da evoluo do modelo

linear de inovao. O modelo paralelo resulta do entendimento de novas formas de
interao e organizao necessrias para a execuo de um processo capaz de
conceber uma inovao.
O relacionamento entre cincia, tecnologia e inovao no linear, ou
seja, esta relao se realiza em diversos sentidos. Os avanos do conhecimento,
tanto podem ser utilizados por uma organizao para a criao de novos produtos e
servios, quanto para retroalimentar a cincia com os avanos tecnolgicos que
venham a ser descobertos.
O processo de inovao (elaborao de um novo produto ou servio
melhorado, de forma significativa) passvel de acontecer ao se considerar s
necessidades da sociedade interpretadas como oportunidades, considerando a
existncia ou no de processos inventivos anteriores.
O novo produto ou servio concebido na prpria companhia, obtido em
universidades e instituies voltadas para pesquisa, ou, at mesmo, negociado com
outras empresas.
 46

importante frisar que este modelo de inovao permite que as

universidades e instituies de pesquisa e ensino ao serem beneficiadas com a
possibilidade de desenvolver conhecimentos e tecnologia, com o suporte das
empresas, agreguem um maior nvel de conhecimento cientfico em temas de real
interesse para o desenvolvimento da sociedade.
A figura abaixo ilustra o esquema do modelo de inovao paralelo:

Figura 17 Modelo paralelo de inovao

Fonte: CARVALHO; CAVALCANTE; REIS, 2011

Segundo Carvalho, Cavalcante e Reis (2011), o modelo de inovao

paralelo vem sendo empregado cada vez mais em instituies de pesquisa e ensino
que tem como foco uma maior aproximao da cincia com aquilo que a sociedade
almeja.

O modelo paralelo permite empresa desenvolver produtos e servios

levando em conta aspectos do mercado, bem como conhecimentos
disponveis nas instituies de ensino e pesquisa. Esses produtos e
servios tm maior potencial de atender s novas necessidades do
consumidor e de ser, realmente, inovadores. Por outro lado, a empresa, por
meio das suas parcerias, pode contribuir para que instituies de ensino e
pesquisa compreendam melhor as necessidades dos consumidores e se
aproximem ainda mais delas. (CARVALHO; CAVALCANTE; REIS, 2011)

2.6.3 Modelo Tidd et alii

 47

O modelo de inovao proposto por Tidd, Bessant e Pavitt, em 2005, tem

como essncia a aprendizagem baseada no mtodo da experimentao, que se
utiliza de tentativas e erros para aumentar o grau de chances de sucesso das
inovaes. Conforme Santos (2008), a aprendizagem um dos pilares da inovao,
ou seja, rotinas, comportamentos sob organizaes adequadas, tais como
flexibilidade, agilidade, e tolerncia ambiguidade e incerteza.
O modelo Tidd et alii possui como uma de suas principais caractersticas
o aprendizado dinmico, que ser o responsvel por alimentar e retroalimentar as
quatro etapas distintas do processo, como pode ser visto na figura abaixo:

Figura 18 Modelo de inovao Tidd et alii

Fonte: Adaptado de Santos (2008, p.30)

As quatro etapas do processo de inovao baseado no modelo de Tidd et

alii so, conforme Carvalho, Cavalcante e Reis (2011):

buscar: verificao e pesquisa de novas oportunidades que estejam de

acordo com as mudanas ditadas pela concorrncia, pelo mercado,
competidores e possveis presses polticas, econmicas e sociais;
selecionar: opta-se por priorizar determinada oportunidade, seja esta
de mercado e/ou capacitao tecnolgica, de acordo com a estratgia
da empresa;
implementar: ocorre atravs da realizao de projetos que atenda
critrios de qualidade, custos e prazo, a partir da aplicao de etapas
voltadas ao desenvolvimento e lanamento da ideia de algo novo que
possa ser consumido e aprovado por um mercado-alvo;
aprender: momento de reflexo acerca do processo de inovao.
nesta etapa que ficaro documentadas as lies aprendidas que
 48

serviro de base para estimular no s o reincio dos processos, mas

tambm para adotar as mudanas que sejam necessrias para dar
origem a novos servios e produtos.

O modelo Tidd et alii proporciona um excelente processo, com etapas bem

claras, o que permite empresa experimentar o melhor caminho para
chegar inovao. O processo pretende ser bastante interativo, pois h
atividades relacionadas a clientes, consumidores, parceiros, fornecedores,
instituies de ensino e pesquisa, entre outros. (CARVALHO;
CAVALCANTE; REIS, 2011)

2.6.4 Modelo de inovao aberta

O modelo de inovao aberta, ou open innovation paradigm, foi

desenvolvido por Henry William Chesbrough, em 2003, com o lanamento do livro
Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology.
Segundo Chesbrough (2003), o modelo de inovao aberta consiste no
significado de que ideias que apresentem um determinado valor podem emergir de
dentro ou de fora da empresa e podem chegar ao mercado de dentro ou fora da
companhia tambm; diferentemente do modelo de inovao fechada, que restringe o
fluxo das ideias.
Esta abordagem de inovao aberta coloca o caminho das ideias
externas e internas no mercado em um mesmo nvel de importncia, em se tratando
do processo de inovao deste modelo criado por Chesbrough.
A figura abaixo demonstra o caminho das ideias internas e externas s
companhias, fluindo tanto de fora para dentro, quanto de dentro para fora das
companhias. E o resultado deste diversificado fluxo de ideias, possibilita a
manuteno do atual mercado, alm do surgimento de novos mercados para o uso
externo da inovao.

Figura 19 Modelo de inovao aberta (open innovation)

 49

Fonte: Traduzido e adaptado de CHESBROUGH, 2003

Um paralelo com o modelo fechado de inovao pode ser observado na

ilustrao abaixo, ao demonstrar que no h outro caminho para a vazo das ideias
a no ser, principalmente, o da rea de P&D da companhia.

Figura 20 Modelo de inovao fechada

 50

Fonte: Traduzido e adaptado de CHESBROUGH, 2003

Conforme Pinheiro (2012), o modelo de inovao aberta diverge do

modelo de inovao fechada por viabilizar o sucesso da empresa no apenas com
ideias originadas dentro das fronteiras da companhia, mas tambm vinculado a
ideias fora das suas fronteiras.
CHESBROUGH (2006) apud PINHEIRO (2012) enfoca que: a inovao
aberta vem adaptar o mercado ao cenrio atual, convertendo o fluxo de ideias para
uma posio horizontal, em que empresas interagem com o ambiente externo;
modelo eficaz no qual possibilidades de inovao se multiplicam.

O modelo de inovao aberta no pretende substituir o modelo de inovao

fechada, mas sim abrir um leque de novas perspectivas mais condizentes
com a evoluo do mercado. (CHESBROUGH (2006) e ENKEL et al. (2009)
apud PINHEIRO (2012))

Segundo Chesbrough (2003), os principais aspectos da inovao aberta

em relao inovao fechada podem ser visualizados no quadro abaixo:

Quadro 2 Princpios da inovao fechada e aberta

 51

Fonte: Traduo e adaptao de CHESBROUGH (2003) apud CARVALHO et al. (2011)

2.7 Prticas de suporte gesto da inovao

 52

H diversas prticas de apoio gesto da inovao, tais como: anlise de

patentes, gesto de interfaces, gesto financeira e de riscos, prticas de
sustentabilidade e responsabilidade social, gesto de mudanas, dentre outros.
Entretanto, este trabalho, em grande parte, fundamentado na organizao de ideias
de Carvalho, Cavalcante e Reis (2011), ter como foco o desdobramento de quatro
outras prticas de apoio gesto da inovao, sendo estas: a anlise de mercado, a
prospeco tecnolgica, o benchmarking e a gesto de portflio.
A finalidade de se aplicar s praticas de gesto da inovao garantir
que a organizao possa amplificar ainda mais sua capacidade de inovar, alm de
manter um ritmo ordenado e constante de inovao.
importante frisar que a gesto de projetos tambm considerada uma
prtica de apoio gesto da inovao, sendo esta j discutida anteriormente no
incio deste trabalho.

2.7.1 Anlise de mercado

A anlise de mercado fundamentada na ideia das empresas buscarem

informaes de suas concorrentes no mercado para, ento, promover o processo de
inovao. importante ressaltar que a anlise de mercado est intrinsecamente
conectada pesquisa de mercado, pois o mercado que ditar as reais
necessidades dos consumidores e, com isso, a empresa poder moldar suas
estratgias de acordo com as informaes coletadas no mercado por seus
consumidores e competidores.

2.7.2 Prospeco tecnolgica

 53

KUPFER e TIGRE (2004) apud OLIVEIRA e QUENTAL (2012) diz que a

prospeco tecnolgica pode ser entendida como:

[...] um meio sistemtico de mapear desenvolvimentos cientficos e

tecnolgicos futuros capazes de influenciar de forma significativa uma
indstria, a economia ou a sociedade como um todo. Diferentemente das
atividades de previso clssica, que se dedicam a antecipar um futuro
suposto como nico, os exerccios de prospeco so construdos a partir
da premissa de que so vrios os futuros possveis. Esses so tipicamente
os casos em que as aes presentes alteram o futuro, como ocorre com a
inovao tecnolgica. Os exerccios de prospeco funcionam como meio
de atingir dois objetivos: O primeiro preparar os autores na indstria para
aproveitar ou enfrentar oportunidades ou ameaas futuras. O segundo
objetivo desencadear um processo de construo de um futuro desejvel.

As companhias podem fazer prospeco tecnolgica atravs de

convnios com universidades e centros de pesquisa, participao de seus
colaboradores ligados rea de P&D em congressos nacionais e internacionais para
permuta de informaes e conhecimento, ou at mesmo utilizando uma tcnica
conhecida como mtodo Delphi. Este mtodo nada mais que a reunio de
diferentes especialistas trocando ideias a respeito de um tema, com o propsito de
identificarem possveis utilizaes futuras para as ideias debatidas.

2.7.3 Benchmarking

Benchmarking pode ser definido como um processo sucessivo de

mensurao de seus servios, produtos e rotinas em comparao com as
companhias consideradas lderes em seu segmento no mercado e, tambm, que
sejam poderosas concorrentes (FARACO, 2006).
Conforme COTEC (1998) apud Carvalho et al. (2011), de acordo com o
foco da empresa, podem ser apresentados oito tipos de benchmarking, sendo estes:
 54

competitivo: a comparao dos resultados da empresa ser apenas

com um de seus concorrentes, podendo ser a empresa lder do setor
ou ento quela empresa que se almeja igualar em resultados;
de processo: a comparao e medio sero de um determinado
processo que seja similar ao praticado nas companhias que tenham tal
processo como o melhor do mercado;
funcional: segue a mesma premissa do benchmarking de processo,
sendo que a comparao e a medio sero de uma funo e no de
um processo;
genrico: considerado tambm uma variao do benchmarking de
processo, com a ressalva de que a comparao de processos idnticos
ser feita com duas ou mais empresas; podendo estas empresas ser
de diferentes reas de atuao;
setorial: apenas os processos de uma mesma empresa so
comparados. E no h a necessidade que tais empresas sejam
concorrentes;
de produto: h uma comparao direta entre as caractersticas
funcionais, como por exemplo, uma pea de um determinado produto,
com o do concorrente;
estratgico: realizado um levantamento do planejamento estratgico
de determinada empresa lder em seu setor, ou seja, os processos
desde a entrada do insumo at a entrega ao consumidor final, e, ento,
faz-se uma adaptao deste planejamento estratgico empresa
realizadora do benchmarking estratgico;
ttico: novamente seguindo a mesma premissa do benchmarking de
processo, mas efetuando uma comparao entre processos de curto e
longo prazo.
importante destacar que as companhias estudadas para a realizao do
benchmarking no precisam, necessariamente, ser do mesmo setor, haja vista que
timas ideias de gesto podem vir de organizaes de segmentos totalmente
diferentes.

2.7.4 Gesto de portflio

 55

A gesto de portflio tambm conhecida como gesto de carteira. Trata-

se de escolher quais projetos faro parte do portflio (carteira) da empresa, baseado
no equilbrio entre riscos e benefcios e na seleo das propostas que estejam mais
alinhadas com as estratgias praticadas pela organizao e o investidor (cliente).
A gesto de portflio mais vista em organizaes de mdio e grande
porte, uma vez que estas organizaes tm um maior nmero de clientes e,
consequentemente, uma maior gama de oportunidades que podem se tornar
projetos.

2.8 Tradicionais indicadores de inovao

Os indicadores de inovao so considerados mtricas/medidores que

auxiliam a classificar a capacidade que uma organizao tem de inovar. So
importantes ferramentas para uma empresa, visto que afetam o ritmo das operaes
empresariais ao prestar suporte direo, aos scios e aos acionistas, para que
estes possam realinhar, continuamente, as estratgias da empresa aos interesses
do mercado (InnoSkills, s.d.).
Cabe ressaltar que as mtricas empregadas nas companhias podem
variar de acordo com suas prioridades. Portanto, no regra que companhias de um
mesmo segmento adotem mtricas iguais para entender o sucesso ou no de suas
inovaes. Enquanto uma organizao apoia-se em dados quantitativos, outra pode
adotar dados qualitativos e/ou quantitativos para mensurar o sucesso das inovaes.
O presente trabalho apresentar cinco tradicionais indicadores de
inovao, sendo eles: indicadores macroeconmicos, estatsticas de pesquisa e
desenvolvimento, tcnicas semiquantitativas, patentes e indicadores bibliomtricos.
Conforme Pinto (2004), Estes indicadores, hoje, passam a ser chamados
de indicadores tradicionais de inovao, pois com os estudos para o
desenvolvimento de novos indicadores, procuram-se novas formas de se mensurar a
inovao.
2.8.1 Indicadores macroeconmicos
 56

Os indicadores macroeconmicos de inovao esto relacionados

balana de pagamentos em tecnologia e, tambm, aos produtos de alta e mdia
tecnologia que so exportados.
A balana de pagamentos em tecnologia responsvel por mensurar as
transaes que ocorrem entre as companhias e setores de diferentes pases, ou
seja, o compartilhamento de ideias e informaes ocorre a nvel internacional. Logo,
a principal limitao desta prtica a no computao nas transferncias de
tecnologia que acontecem em territrio nacional.
De acordo com PAVEL e PAVITT (1995) apud PINTO (2004), os
indicadores relacionados balana de pagamentos no costumam ser muito
precisos, uma que comum encontrar diferentes instituies dentro de um mesmo
pas que chegam a resultados bastante distintos.
Dentro deste mesmo indicador, encontram-se a relao da quantidade
dos produtos de alta e mdia tecnologia que so exportados, uma vez que um pas
que no total de suas exportaes apresente um percentual elevado de exportaes
de mdia e alta tecnologia em comparao ao total de suas exportaes pode ser
considerado como mais evoludo tecnologicamente.
Os produtos de alta e mdia tecnologia so classificados de acordo com a
intensidade que a P&D de uma organizao confere a esta rea (PINTO, 2004).

2.8.2 Estatsticas de pesquisa e desenvolvimento

As estatsticas de P&D podem ser mensuradas de acordo com as

entradas (inputs) para que determinada inovao possa acontecer. Com isto, este
indicador apresenta a desvantagem de no se obter os resultados que so gerados
no processo de inovao. Entretanto, as vantagens para tal indicador so: os
insumos (inputs) necessrios para o processamento so, em um maior grau, mais
consistentes; alm das informaes do que ser desenvolvido ser coletado com uma
maior regularidade, o que propicia um maior controle.
 57

Cabe enfatizar que duas empresas de um mesmo segmento e com a

mesma quantia gasta na rea de P&D poder gerar inovaes de intensidades
diferentes; isto significa que mensurar, unicamente, uma empresa de acordo com
seus gastos em P&D no permitir obter uma estatstica qualitativa real do seu nvel
de inovao (PINTO, 2004).

2.8.3 Tcnicas semiquantitativas

As tcnicas semiquantitativas consistem na converso em uma unidade

mtrica de algumas variveis, sendo estas, de acordo com Pinto (2004):
a perspectiva que as pessoas possuem sobre o departamento de P&D
da companhia;
a anlise do desempenho do departamento de P&D, conforme
objetivos previamente estabelecidos;
a anlise de produtividade do departamento de P&D;
a avaliao do retorno que a rea de P&D entrega, a partir de um
referencial elaborado pela empresa.

2.8.4 Patentes

As patentes so consideradas indicadores de inovao, relacionadas aos

resultados que so conseguidos no processo de inovao. As patentes so divididas
em indicadores absolutos (a quantidade de patentes) e indicadores relativos
(relaciona o nmero de patentes por funcionrios envolvidos no processo de
inovao).
Considerando FREEMAN e SOETE (1997) apud PINTO (2004), as
patentes so mais uma medida do esforo inventivo do que o sucesso inovador,
sendo recomendado que sejam utilizadas juntamente com alguma outra medida de
inovao.
 58

2.8.5 Indicadores bibliomtricos

Os indicadores bibliomtricos so aplicados como forma de avaliar e

medir o quanto de atividade tecnolgica realizada, com base na quantidade de
artigos cientficos e/ou citaes em artigos cientficos que so feitos. No entanto, o
fator limitador deste indicador consiste neste estar mais voltado pesquisa bsica10,
enquanto que as em inovaes, em si, so oriundas de pesquisa aplicada11 e,
consequentemente, de desenvolvimento baseados em experimentos (PINTO, 2004).

2.9 Competitividade e inovao

O vocbulo competitividade pode ser praticado tanto no meio

empresarial, quanto em questes que envolvam disputas entre pases. Entretanto,
este trabalho tem como objetivo elucidar a competitividade em termos empresariais,
ou seja, a capacidade que uma empresa ou organizao possui de no s se manter
no mercado, mas tambm de ser pioneira no seu ramo de atuao e,
consequentemente, estimular a concorrncia. Concorrncia esta que ser
responsvel por acarretar nas demais empresas a necessidade iminente de
distino, ou seja, a inovao que chamar a ateno dos consumidores.
Mariotto (1991) diz que: As empresas gigantes no concorrem atravs do
preo, mas sim atravs da inovao e esse tipo de concorrncia mostrou-se mais
eficaz para o progresso econmico do que a concorrncia de preo.
H inmeros desafios que as empresas, atualmente, enfrentam para
conseguir se manterem competitivas no mercado, sendo alguns destes:
a evoluo tecnolgica quase que instantnea;
a necessidade dos entregveis serem fabricados de forma sustentvel,
ou seja, que no impactem o meio ambiente;
maior concorrncia, devido globalizao e suas consequncias, isto
, competir no s a nvel nacional, mas tambm a nvel internacional.

10
Investigao de novos fenmenos fsicos e seus fundamentos
11
A partir da pesquisa bsica, resolve problemas relativos a aplicaes concretas
 59

A qualidade deixa de se configurar como um diferencial competitivo frente

s demais empresas presentes nos mercados (nacional e internacional), pois as
companhias conseguem observar rapidamente que a qualidade um dos aspectos
de diferenciao de seus produtos e, assim, adotam rapidamente a qualidade, o que
provoca uma comoditizao da caracterstica qualidade (CAVAGNOLI, 2008).

[...] no basta apenas fazer bem, preciso tambm fazer diferente! A

inovao e o aumento da competitividade esto, dessa forma, diretamente
associados ao desempenho financeiro e ao sucesso da empresa. A
diferenciao dos produtos essencial para a sobrevivncia do negcio.
Nesse contexto, tornou-se imperativo para empresas de qualquer porte
promover a inovao de forma rpida e sistmica, visando o aumento de
sua competitividade e rentabilidade. (CAVAGNOLI, 2008)
 60

3 METODOLOGIA

O mtodo desenvolvido para a estruturao do trabalho visou debruar-se

em pesquisa exploratria e qualitativa. A metodologia de pesquisa, tambm, se
guiou pela anlise, investigao e reviso bibliogrficas, em artigos acadmicos,
trabalhos de concluso de curso, monografias para obteno de ps-graduao,
dissertaes de mestrado e teses de doutorado de instituies de ensino brasileiras
e estrangeiras.
Para a pesquisa bibliogrfica, os principais autores estudados foram:
Peter Drucker, Vicente Falconi, Hlio Gomes de Carvalho, Mrcia Beatriz
Cavalcante, Dlcio Roberto dos Reis, Rose Mary Juliano Longo, Thomas A. Stewart,
Idalberto Chiavenato, Joseph Alois Schumpeter, Jos Renato Stiro Santiago Jr.,
Ricardo Xavier, Henry William Chesbrough, Brbara Juliana Pinheiro, dentre outros.
Normas tcnicas, como as da Associao Brasileira de Normas Tcnicas
(ABNT), manuais como os de Frascati e de Oslo; alm de artigos de lei, como o
segundo artigo da lei federal 10.973 (dez mil novecentos e setenta e trs), de 2
(dois) de dezembro de 2004 (dois mil e quatro), foram usados para defender a
definio de palavras e ideias que possam ter mais de uma designao, afastar
possveis ambiguidades e para reforar o sentido das mesmas em relao
temtica escolhida.
 61

4 CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo estudar a gesto da inovao como

sendo um diferencial competitivo para as empresas. Foram explicadas,
sucintamente, trs prticas de gerenciamento muito executadas pelas organizaes:
a gesto da qualidade, a gesto de recursos humanos e o gerenciamento de
projetos. Assim, espera-se que o leitor possa entender o porqu da gesto da
inovao ser debatida como ferramenta de diferenciao, em comparao com as
demais prticas de gerenciamento citadas.
Infere-se que a inovao dinmica, ou seja, as ideias podem florescer a
qualquer instante e em qualquer lugar do globo. Entretanto, para que a ideia seja
transformada em inovao e gere capital para as empresas, estas precisam
gerenciar esse processo de inovao de forma consciente e sistmica. fazer com
que a gesto da inovao participe da estratgia da companhia, estimulando seus
colaboradores a serem criativos, capacitando-os e dando liberdade para discutirem
ideias que, se bem delineadas e estruturadas, viraro inovaes para a organizao.
Como um efeito domin, as inovaes assim que inseridas no mercado
induziro a um maior grau de competitividade entre as empresas, gerando a
necessidade de aperfeioamento contnuo por parte das companhias que queiram
manter-se no mercado. Assim, nota-se que a modernizao e o crescimento da
economia sero diretamente proporcionais quantidade de inovaes que
apresentada aos consumidores.

5 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

 62

Com a compilao de um material acerca de gesto da inovao,

inovao e um paralelo traado entre gesto da inovao e competitividade, pode-se
sugerir que sejam desenvolvidos os seguintes trabalhos:
realizar estudo de caso entre as mais conceituadas universidades do
pas, no curso de engenharia de produo, para identificar quais delas
apresentam a disciplina gesto da inovao ou inovao tecnolgica e
entender o que tornam as outras prticas de gerenciamento mais
aplicveis ao curso de engenharia de produo;
estudar como um departamento dentro de uma organizao que
estimule a gesto da inovao pode impactar nos resultados
quantitativos e qualitativos de uma empresa;
fazer levantamento estatstico de quantas empresas em territrio
nacional j emprega a gesto de inovao no dia a dia de seus
colaboradores.

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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