Manual de Implementación

GOBIERNO DEL ESTADO
DE NUEVO LEON
CECCAL
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
BIDLJOrrE(..;A PERSONAL
3. ..'4 d?amiv.z
COORDINACION DE ADMINISTRACION
DIRECCION DE MODERNIZACION
ADMINISTRATIVA Y CALIDAD
Admlnlstracl6n de Proyectos
MAC3
''ADMINISTRACION DE PROYECTOS"
CONTENIDO
1. Introduccin
2. Conceptos Generales
3. Administracin de Proyectos
3.1 Objetivos y Metas
3.2 Organizacin del Proyecto
3.3 Camino Crtico
3.4 Ejecucin
4. Evaluacin y Mejora Continua
5. Casos
Manual de Implementacin del MAC 1

Admlnlstracl6n de Proyectos
1. INTRODUCCION
El Manual de Implementacin del Modelo MAC es una gua prctica para

aplicar los conceptos de Calidad Total y Modernizacin en las Dependencias de
Gobierno del Estado de Nuevo Len. Especficamente el Manual de
Implementacin "MAC 3" contiene la seccin de "Administracin de Proyectos"
en la cual se explican los conceptos fundamentales tericos del tema, se dan
ejemplos y ejercicios, se aplican herramientas de apoyo y se presentan casos
reales que se han vivido en la Administracin Pblica de nuestro Estado al
desarrollar esta parte del Modelo MAC.
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1
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1
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1
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PROGRAMAS OE MOOERNIZACIOH N
AO~~Jv.~.os ii~~-iil~ E
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A
PROCEOIMENTOS AOMINISTRA nvos e
VAAIABLES NIVEL IMCOO 1
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M
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1
e
CAPACITACIOH E 11.f'LEMEHT ACIOH A
e
1
o
N
MODELO MAC
Manual de lmplementacl6n del MAC 2

Administracin de Proyectos
El Modelo MAC plantea el trabajar en paralelo la parte de Procesos

Administrativos (ver el ManuaJ de Implementacin "MAC 2") a la cuaJ se le puede
llamar operativa, tratando todo lo referente al "trabajo cotidiano" de la
Dependencia. y la parte de Proyectos; ambas son generadas a partir del Plan
de Modernizacin, el cual se explica y ejemplifica en el Manual de
Implementacin "MAC 1 ".
Es en el Plan de Modernizacin donde se han priorizado las oportunidades

de mejora (las cuales provienen del DiagnsticoEstratgico) y en los Programas
de Modernizacin, stas se han agrupado en Procesos Administrativos y en
Proyectos Especficos. Habr casos en los que se utilizarn ambas
metodologas, ya que el rea de Procesos se puede administrar como un
Proyecto con objetivos y metas.
En el presente manual (el "MAC 3") se detalla cmo implementar en la

prctica los proyectos que, por medio de un Diagnstico Estratgico, fueron
calificados por el Comit de Modernizacin de la Dependencia como prioritarios
por contribuir fuertemente al cumplimiento de la Misin y ayudar a la Direccin a
alcanzar su Visin. A este proceso le llamaremos "Administracin de Proyectos".
Manualde Implementacin del MAC 3

Admlnlstrac/6n de Proyectos
2. CONCEPTOS GENERALES
2.1. Qu es un Proyecto?
Un Proyecto es un conjunto de acciones encaminadas a cambiar

significativamente el estado actual de las cosas.
Al enfocar nuestros proyectos desde la filosofa de Calidad Total, stos

pasan a ser Proyectos de Mejora, los cuales contienen las acciones requeridas
para cambiar el estado actual de los servicios que prestamos (lo que son hoy),
hasta un nuevo estado que satisfaga las necesidades de los clientes o usuarios,
permitindonos estar al nivel de los mejores del mundo en nuestra especialidad
(benchmarking).
Por lo tanto, nuestros proyectos buscarn un mejoramientode los servicios

que generamos de una manera permanente, que beneficie a nuestros clientes y
optimizando recursos (incremento de la productividad).
Lo anterior se ilustra en la grfica siguiente, donde se observa en la parte

izquierda de sta una variacin desordenada de los resultados en el servicio de
una Dependencia y, hacia el lado derecho de la lnea vertical vemos un cambio
ascendente moderado debido a la estandarizacin de la operacin o trabajo
diario por medio de la metodologa del Modelo MAC de Procesos
Administrativos.
El cambio brusco de nivel hacia arriba en la grfica se debe a la

Implementacin de los Proyectos de Mejora. Para conservar este nivel de
resultados en el servicio nuevamente se debe recurrir a la metodologa de
Procesos Administrativos.

12
Nuevo nivel
R
E 10
s Procesos
u 8 Proyectos
Administrativos
L de Mejora
T 6
A
o 4
o
s 2
E FMA M JJA SO NO EFMA MJ JASO NO

TIEMPO
2.2. Qu es la Administracin de Proyectos?
La Administracin de Proyectos es una tcnica que permite lograr el

cambio deseado de una manera ordenada, optimizando costos, recursos
humanosy asegurando que no se tengan sorpresas desagradables durante la
ejecucin del mismo.

3. ADMINISTRACION DE PROYECTOS
3.1. OBJETIVOS Y METAS
Propsito
A) Objetivos y metas:
Definir los qu, los cunto y tos para cundo y cmo de cada uno
de los proyectos.
B) Alcance:
Definir en forma clara y completa los lmites en los que se
desarrollar el proyecto.
Definir qu es y qu no es rea de competencia del proyecto.
Metodologa
Precisar por escrito:

- La definicin del Proyectodebe hacerla el cliente con soporte
de los responsables de su realizacin.
- Los objetivos que representan propsitos (el qu}.
- El alcance determina los lmites del Proyecto.
- Debe "bautizarse" el Proyecto con el nombre que se le
conocer en la Dependencia.
- Los indicadores con los que se medirn el avance y los
resultados del Proyecto.
- Las metas que indiquen el cunto y para cundo.
- Las estrategias, las cuales representan la forma en que se
logran dichos propsitos (el cmo}.
Productos
Proyectos de mejora especficos.
Seleccin de indicadores y su sistema de evaluacin.
Negociacin con el cliente de los resultados esperados del Proyecto y su
cobertura.

3.1.1. Qu son los objetivos?
Los objetivos son enunciados de lo que se desea lograr en el futuro, que

incluyen el propsito del Proyecto y responden a la pregunta :
Qu se desea obtener con la realizacin de este Proyecto?
3.1.2. Qu es el slcsnce?
El alcance nos presenta una descripcin clara y completa de los lmites en

los que se desarrollar el Proyecto y responde a las preguntas:
Qu es rea de competencia del Proyecto?

Qu no es rea de competencia del Proyecto?
En esta parte debe definirse cul es el contenido del Proyecto y, si es

necesario, dejar por escrito lo que no est dentro de ste.
Algunas veces durante la ejecucin tendr que modificarse el alcance

haciendo los cambios requeridos en la programacin.
3. 1.3 Qu es el nombre del Proyecto?
En esta parte se "bautiza" al Proyecto, una vez conocidos sus objetivos y

alcance; ste va ser el nombre con que la organizacin o la Dependencia lo
conozca. Se recomiendan 5 6 menos palabras y de ser posible hacer un juego
de palabras fcil de memorizar para que todos se refieran a l de esta forma.
3. 1.4. Qu son los Indicadores?
Los indicadores son variables medibles que nos permitirn dar seguimiento
y controlar el avance y los resultados del Proyecto, ya que nos dirn si se estn
cumpliendo las metas parciales que nos llevarn a la meta final y al logro de los
objetivos.

3.1.5. Qu son las metas?
Las metas del Proyecto especifican numricamente cunto deseamos

obtener como resultado de ste, y para cundo (en qu fecha) en funcin de los
indicadores definidos.
Tanto los objetivos como las metas deben ser:
Factibles (que se puedan llevar a cabo)

Aceptados por los responsables de su logro
Motivadores
Comprensibles, claros y concretos
Congruentes entre s
3.1.6. Qu son las estrategias?
Las estrategias definen la forma en que se lograr el propsitoespecificado

en los objetivos del Proyecto y responden a la pregunta:
t
Cmo se lograrn los objetivos del Proyecto?
Para definir las estrategias es necesario aplicar metodologas de anlisis y

solucin de problemas (ver el Manual de Implementacin "MAC 2").
3.1.7. Cmo se define un Proyecto?
Una vez realizado el Diagnstico Estratgico y priorizadas las

oportunidades, se elige cules de stas son afines y se pueden lograr con un
mismo Proyecto.
Con estas oportunidades de mejora en mente se definen los objetivos,

alcance, indicadores, metas y estrategias del Proyecto.

A continuacin se presentan algunos ejemplos que ayudan a clarificar estos

conceptos.
Ejemplo 1:
El Comit de Modernizacin de la Direccin de Contratos y Servicios del

Gobierno del Estado realiz su Diagnstico Estratgico y algunas de las
oportunidades de mejora detectadas fueron:
Capacitar al proveedor en los Procedimientos de la Direccin:

Seleccin de proveedores en base a Calidad
Seleccin de proveedores en base a precio
Depurar base de datos de proveedores
En base a lo anterior se defini el siguiente Proyecto:
Objetivo: Contar solamente con proveedores que proporcionen un

servicio con la Calidad que nuestros clientes requieren,
al menor costo posible y con la oportunidad solicitada.
Alcance: Todos los departamentos de la Direccin y todos los

proveedores.
Nombre del Proyecto: "Desarrollo de Proveedores"
Indicador:
. Porciento de proveedores con calificacin "Excelente".
Meta: Contar 100% con proveedores con calificacin

"Excelente". Fecha: 31 de Diciembre.
Manual de Implementacindel MAC 9

Estrategias:
1. Diseo de un sistema de evaluacin de proveedores en base a:
Calidad del Servicio

Precio
Oportunidad
Capacidad
2. Autoevaluacin de proveedores.
3. Verificacin por parte de la Direccin de la autoevaluacin de
los proveedores que obtengan "Muy bueno" y "Excelente".
4. Seleccin de proveedores (nicamente a los ms altos en
calificacin y los necesarios para cubrir la demanda).
5. Exigir un programa de mejoramiento a proveedores que no
han llegado a ser "Excelentes".
6. Evaluar y depurar continuamente el padrn de proveedores as
como la base de datos.

Ejemplo 2:
Este es un ejemplo sencillo que seguiremos a lo largo de todo el Manual,

se trata de la organizacin de una boda.
Objetivo: Tener una boda que permita a los novios y sus invitados
disfrutar de cada evento sin pendientes ni preocupaciones, y
que sta se desarrolle segn lo planeado.
Alcance: Ceremonia religiosa, boda civil, fiesta (recepcin) y viaje de

bodas.
Nombre del Proyecto: "Boda"
Indicadores: Metas:
. Eventos realizados a tiempo: 100% de los eventos
. Presupuesto para gastos: 15,000 pesos mximo
. Nmero de asistentes: Entre 100 y 130 personas
Estrategias:
1. Contratar servicios de calidad y bajo precio segn recomendacin de

oerscnas con experiencia.
2. Contratar eventos con la mayor anticipacin posible para asegurarlos y
conseguir buen precio.
3. Firmar contratos que comprometan a los proveedores.

Ejemplo 3:
En los otros Manuales de Implementacin del Modelo MAC se ha

presentado la aplicacin de tas metodologas al caso de una secretaria; en este
ejemplo trataremos un rea de oportunidad de la secretaria que es su desarrollo
profesional llevando a cabo un Proyecto de involucramiento en la operacin del
departamento.
Objetivo: Lograr que la secretria brinde un mejor servicio de redaccin a

los profesionistas conociendo el trabajo que stos realizan.
Alcance: El departamento al que d servicio la secretara.
Nombre del Proyecto: "SECREOP" (Desarrollo secretaria! en la

operacin).
Indicadores: Metas:
. Actividades conocidas por la secretaria: las 3 del departamento
. Evaluacin sobre actividades: aprobado con 90/100
. Disminucin de errores de redaccin: 30% nivel actual
Estrategias:
1. Capacitarla con un curso terico de la operacin del
departamento.
2. Trabajar un da con cada profesionista en su puesto.
3. Evaluar su conocimiento.

Admlnlstrac/6n de Proyectos
Ejemplo 4:
Los Manuales de Implementacin del Modelo MAC tambin presentan el

ejemplo del saln de belleza y es en el "MAC 1" donde se identific el rea de
occrrurudad "Aumentar valor agregado", de sta se presentan tres opciones del
proyectos:
Dar servicio a domicilio

Ofrecer refrescos gratis
Manejar horario flexible con costo extra
Se escogi el primero para presentarlo a continuacin:
Objetivo: Dar servicio a domicilio de lunes a jueves sin costo extra.
Alcance: Slo incluye corte de pelo y aplicacin del tinte.

Slo incluye el municipio de Monterrey.
Nombre del Proyecto: "Servicio a domicilio"
Indicadores: Metas:
. Nmero de clientes atendidos en domicilio: 3 diarios (lunes a jueves)
. Nmero de clientes que van al saln de
belleza gracias al servicio a domicilio: 100% de los atendidos
en domicilio
. Aumento en ventas: 30% del actual
. Nmero de clientes satisfechos por servicio
a domicilio: 100% de los clientes
Estrategias:
1 . Compra de vehculo.
2. Compra de telfono porttil.
3. Capacitacin a estilistas.
4. Promocin y publicidad.
5. Evaluacin de resultados.
Manual de lmplementacl6n del MAC 13

E}erclcio 1:
Forme un equipo y seleccione un Proyecto, de preferencia donde todos los

participantes tengan conocimiento.
Una canasta de proyectos a realizar puede ser la siguiente:
Mejora de un servicio pblico

Desarrollo de un nuevo negocio
Introduccin de un nuevo servicio o producto
Viaje de vacaciones
Construccin de una casa
Revisin de la estructura organizacional de mi rea
Otros
Definan en la siguiente hoja, para este Proyecto:

Objetivos (el "que")
Alcance (los lmites)
Nombre del Proyecto
Indicadores (variables medibles)
Metas ("cunto" y para "cundo")
Estrategias (los "cmos")
Defina quines del grupo sern:

El Jefe del Proyecto
El equipo de trabajo del Proyecto
Utilice el formato de la siguiente hoja.

,
',
',
1 EJERCICIO 1
Objetivos
'
'
'
'' Alcance
:a
3
1 Nombre del Proyecto
1
1
Indicadores Metas
1
9
'
1' Estrategias
1
,
1
:t
'
'
t
3.2. ORGANIZACION DEL PROYECTO
Propsito
Asegurar que se logre el cambio deseado de una manera ordenada,

minimizando costos y recursos, buscando eliminar imprevistosdurante la
ejecucin del Proyecto.
Metodologa
Integracin de los equipos de trabajo.

Oficializar nombramiento y definicin de expectativas.
Junta de arranque:
- Clarificacin de objetivos
- Definicin de metodologa
- Normas de equipo
Priorizacin de estrategias.
Asignacin de tareas (sub-equipos).
Programacin.
Sesiones de trabajo.
Juntas de seguimiento.
Productos
Definicin de responsabilidades.
Motivacin y compromiso del personal involucrado.
Definicin de objetivos comunes.
Participacin efectiva en la solucin de problemas.
Plan general de trabajo .

Admln/stracl6n de Proyectos
3.2.1. Qu es la Organizacin del Proyecto?
La Organizacin del Proyecto consiste en definir, determinar y decidir

quines trabajarn en el Proyecto y qu responsabilidades tendr cada uno, de
tal manera que se obtenga el cambio deseado en el nivel de servicio de la
Dependencia.
3.2.2. Cmo se hace la Organizacin del Proyecto?
Una vez definidos los objetivos, alcance, indicadores, metas y estrategias

del Proyecto, el Comit de Modernizacin procede a nombrar de entre sus
miembros a un Jefe del Proyecto, quin ser el responsable de los resultados
de ste, y tendr que:
Dirigir y promover el Proyecto

Designar a los integrantes de su equipo de trabajo
Definir el alcance y los recursos del Proyecto
Dar seguimiento al avance del Proyecto
Presentar resultados al Comit de Modernizacin.
Definir la planeacin del Proyecto
3.2.3. Integracin del equipo de trabajo
La seleccin del equipo no se realizapor posicin jerrquica organizadonal,

sino segn las aptitudes, conocimientos y experiencia del personal de la
Dependencia ; es decir, el lder escoger a los que sean ms aptos segn la
tarea a realizar. Estos equipos de trabajo se llaman lnterdisciplinarios o
lnterdepartamentales, ya que aqu se trabaja segn las responsabilidades y el
proceso del mismo Proyecto, sin tener que ver el Organigrama de la
Dependencia. Se recomienda que el equipo de trabajo tenga entre cinco y nueve
miembros; si el Proyecto tiene un gran alcance, se requerir de sub-equipos de
trabajo lidereados por cada miembro del equipo inicial.

El equipo de trabajo deba poseer y/o desarrollar ciertas caractersticas:
. A
Metas y propsitos compartidos Compromiso ~
Comunicacin abierta <Liderazgo compartido'
<Confianza Evaluacin de efectividad
Participacin total Saber cundo trabajar
Confrontacin de diferencias individualmente
Reto y cooperacin Respeto a la autoridad
Unidad y cohesin Facilidad para coincidir en
Recompensar logros horario
Asimismo, los integrantes del equipo deben poseer conocimientos acerca

de:
Calidad Total
Anlisis de problemas
Herramientas de diagnstico y administrativas
Cmo evidenciar hechos
Documentar sus actividades
Los temas que toca el Proyecto
3.2.4. Desglose Estructurado de Trabajo (DET)
Para facilitar la visualizacin total del Proyecto se desarrolla el Desglose

Estructurado de Trabajo (DET), el cual es la representacin jerrquica del
alcance del Proyecto en forma de paquetes de trabajo hasta el nivel que permita
desarrollar una planeacin y un control efectivos del Proyecto.

El DET contiene lo siguiente:
Nombre Jefe
del Proyecto d81 Proyecto
Paquetes
1.00 2.00 3.00 } de Trabajo
Sub-paquetes
de Trabajo
}
1.01.01 1.02.01
1.01.02 1.02.02
} Productos
El Jefe del Proyecto es slo uno y es ste quien nombra a los responsables
de cada Paquete y Sub-paquete de Trabajo.
Los Paquetes de Trabajo son las reas en que se desarrollar el Proyecto, y

stos se pueden llegar a dividir (de ser necesario) en sub-paquetes.
El nivel mximo a desglosar es el de los Productos, o sea el tercer nivel.
En esta parte se colocan los productos esperados para lograr los objetivos
y metas del Proyecto , y stos deben ser concretos, medibles y evidenciables.
Slo puede existir un responsable (ni ms, ni menos) en cada producto, y

debe estar redactado como lo que es, un producto, y no como actividad,
indicando un resultado concreto:
-En lugar de "Desarrollar Manual de ", tenemos "Manual de ... "

En lugar de "Compra de Vehculo " , tenemos "Vehculo recibido ... "

Administracin de Proyactos
EJempto 5:
En 1992 se inici la implementacin del Modelo MAC en la Junta Local de

Conciliacin y Arbitraje; despus de integrar el Comit de Modernizacin se hizo
el Diagnstico Estratgico y del Plan de Modernizacin se gener un Proyecto
de Modernizacin el cual se present en el siguiente DET:
Plan J9ff1 del Proyecto:

Modernizacin Presidente de la Junta Local de
Concliacin y Arbitraje
Procedimientos y
Are a A rea Paquetes
Trmites
Jurdica Administrativa d9 Trabajo
Administrativos }
Criterios
Jurdicos
Boletln
Jurfdico
Huelgas
Asun!Ds
Individuales
Servicios
Generales
Reordena-
miento del
Edific'
} Sub-paqu9let
de Trabajo
}
. Identificados . Elaborado . Sit. Actual . Bai'los . Necesidades
. Elaborado . Revisado . Sit. simplificada Rehabilitados Definidas
. Revisados . Aprobado . Revisados .Clima Productos
. Distribucin
. Difundidos . Difundido . Documentados Reparado Redisel'lada
. Adecuados . Oficializados . Telfonos . Distribucin
. Aprobados . Personal Instalados Implementada
Capacitado . Conmutador
Nuevo
Instalado
NOTA: para este ejemplo slo se incluyeron algunos de los "Sub-paquetes

de Trabajo" del DET original.
El Jefe del Proyecto fue el Presidente de la Junta Local de Conciliacin y
Arbitraje, quien nombr un responsable en cada Paquete de Trabajo.

Ejemplo 6:
Siguiendo con el ejemplo de la Boda, desarrollaremos el DET para este

caso:
Jsf9 de! Proyecto:

Boda
La novia
Ceremonia Boda Fiesta Viaje

religiosa civil (recepcin) de bodas
Destino
. Invitado . Separda . Contratado . Separado . Seleccionado

. En Iglesia . Decorada . Decorado . Reservaciones
p-~~~---1--~~~-.
Hechas
Asistentes
. Seleccionados . Seleccionado . Opciones

. Invitaciones . Contratado Analizadas
Impresas . Decorado . Contratada
. Asistentes
Invitados

Ejemplo 7:
En el Proyecto de la secretaria llamado "SECREOP" se tiene el siguiente

DET:
J
d(ll ProytH:to:
SECREOP Diroctor de R9Cvrsos Humanos
1 1
Capacitacin Capacitacin Evaluacin
tcnica prctica final
Manual de operacin Capacitada en las 3 Evaluada al aplicarlo

actividades en la redaccin
Capacitada
Evaluada en la
Evaluada (teorla) prctica
Ejemplo 8:
Siguiendo con el ejemplo 4, tenemos el DET del Proyecto "Servicio a

Domicilio" del saln de belleza:
Servicio a Jefe de Proy.ato:
domicilio GEl(enlBGeneral
1 1 1
Servicio Capacitacin Promocin y Evaluacin

Publicidad
Vehculo Manual de Volantes Encuesta disenada

operando
Telfono
servicio
Estilistas
prom ocionales
entregados
Encuesta aplicada a
dientes
porttil capacltaOOs Publicidad en prensa
operando

Ejercicio 2:
Desarrolle junto con su equipo de trabajo, el DET del Proyecto que eligieron
en el Ejercicio 1, recuerde incluir lo siguiente:
Nombre del Proyecto
Jefe del Proyecto
Paquetes y sub-paquetes (si los hay) de trabajo
Productos necesarios para lograr los objetivos y metas
Utilice el formato de la siguiente hoja.

EJERCICIO 2
Nombre del
proyecto .... JEFE DE PROYECTO :
~
Paquetes de
} trabajo
1 1 1
Sub-paquetes de
trabajo
}
} Productos

Administracin de Provectos
3.3 CAMINO CRITICO
Propsito
Representar grficamente la ejecucin del Proyecto.

Visualizar la interrelacin entre diferentes funciones y actividades
que intervienen.
Metodologa
Determinar las actividades que se requieren para obtener cada uno

de los productos del Proyecto.
Elaborar el Diagrama de Precedencias indicando el Camino Crtico.
Revisin y ajustes.
Productos
Contar con una herramienta valiosa para la coordinacin de actividades.

Identificar reas de oportunidad para optimizar los tiempos de ejecucin.
3.3. 1. Qu es el Camino Crtico?
El Camino Crtico es el conjunto de productos de un Proyecto que se

preceden unos a otros; es decir, para que se realice cada uno de ellos tiene que
haber terminado otro anterior, y adems dicho conjunto o camino no tiene
holgura de tiempo; o sea que, si alguno de estos productos se retrasa (segn lo
programado), todo el Proyecto se atrasar en la misma proporcin.
Debido a las caractersticas del Camino Crtico, los productos dentro de l

deben supervisarse con mayor cuidado que los dems y asegurarse el
cumplimiento de los tiempos programados.

3.3.2. Cmo se hace el Camino Crtico?
El insumo ms importante en este paso es el DET (Desglose Estructurado

de Trabajo) definido en el paso de Organizacin del Proyecto.
Cada responsablede un paquete de trabajo junto con su equipo de trabajo

analiza los productos que definieron en el DET y se preguntan:
Cunto tiempo dedicaremos a lograr cada producto?

Qu recursos necesitamos para lograr cada producto?
Contestadas estas preguntas, cada equipo de trabajo se enfoca a elaborar

el Diagrama de Precedencias del Proyecto.
Dicho Diagrama debe contener todos los productos del Proyecto e indicar
qu productos se requieren previamente para obtener el siguiente, los tiempos
que se dedicarn a cada uno y el Camino Crtico.
Tambin se puede complemetar con los responsables de cada producto, la

holgura o tiempo extra que puede tardar cada producto sin retrasar a los dems,
etc.
Ejemplo 9:
Al iniciar la implemetacin del Modelo MAC en una de las Dependencas de

Gobierno se consider como prioridad el modernizar las instalaciones, las cuales
eran vitales para prestar un servicio excelente.
El siguiente es un Diagrama de Precedencias, el cual surgi del listado de

~ productos y tiempos necesarios para llevar a cabo el Proyecto.
;
'
Al inicio del Proyecto (en el Diagrama) se han marcado los dos caminos
posibles a seguir con las letras A y B.
Estos caminos surgieron al definir las precedencias; es decir, qu productos

son requisito de otros y cules se pueden hacer simultneamente (en paralelo).
Cada producto tiene indicado en la parte superior el lapso de das en que

ser efectuado, en la parte inferior izquierda la holgura (H) y en la inferior
derecha su duracin.
32. 34
3ot ...
H - 38
1 ch .tlnlclOn4'qUpo
arelar
5c:lla
------~ CAll/HOCRTTICO
_ ___.,.
.....
~ PRODUCTOS CON flOLOURA 2dlu
DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS
Proyecto Modernizacin Instalaciones

Sumando los das de cada camino posible hasta llegar al fin del Proyecto
encontramos:
A 37,42
B 4
Obsrvese que el camino "A" tiene dos diferentes tiempos, sto es por
existir dos rutas diferentes, ya que se "ramifica"; en estos casos hay que sumar
los tiempos por separado y registrar cada uno.
El Camino Crtico quedar definido por la ruta que tenga el mayor tiempo
acumulado; ya que, de retrasarse alguno de estos productos, el Proyecto se
retrasar en la misma proporcin. Segn la tabla anterior la duracin total del
Proyecto es de 42 das, debido a que nuestra ruta ms larga tiene esta duracin.
Todos los dems productos se pueden retrasar (tienen holgura) hasta el punto
en que no retrasen el Proyecto total; por ejemplo el camino "B", se puede
retrasar en total hasta 38 das (42 menos 4), sin afectar el tiempo total del
Proyecto; es decir, que tiene una holgura de 38 das.
El Camino Crtico esta marcado en el Diagrama de Precedencias con color

ms obscuro y el equipo de trabajo debe poner especial atencin a los productos
que lo componen para evitar que se retrasen. Tambin puede suceder que, por
atrasos en otros productos y/o adelantos en stos, el Camino Crtico se tenga
que definir por otra ruta.
Es importante notar que el producto "Mobiliario instalado" inicia hasta el da

22, ya que deben haberse terminado los productos "Mobiliario, computadoras,
telfonos, etc." y "Oficinas redistribuidas y remodeladas", para que se pueda
continuar con l.

3.3.3. Programacin (Grfica de Gantt)
Una herramienta indispensable en la "Administracin de Proyectos" para

hacer la programacin del Proyecto es la Grfica de Gantt; en ella se incluyen
los siguientes conceptos del Proyecto:
Productos
Responsable de cada producto
Peso de cada producto
Avance programado y real de cada producto
Lapso de tiempo programado y real que tarda cada producto (graficado en
el calendario)
Avance total del Proyecto (programado y real)
El peso de cada producto se determina entre los integrantes del equipo de

trabajo y ste nos debe indicar qu valor se le dar a cada producto en
porcentaje; este valor se asigna en base a la importancia, dificultad, duracin,
costo, contribucin u otro factor que se decida tomar en cuenta. La suma de los
pesos de todos los productos es 100%.
El peso de los productos equivale a ponderar o distribuir el esfuerzo del

Proyecto, ya que en la mayora de los casos no todos los productos contribuyen
en igual proporcin a los resultados, y nos ayuda a determinar cul es el avance
programado y el avance real de todo el Proyecto.
Con esta herramienta podemos saber cundo inicia y termina un producto,

cul es su avance, y cul es el avance total del Proyecto.

Siguiendo con el ejemplo 9, podemos programar los productos

construyendo la Grfica de Gantt del Proyecto en la cual incluiremos cada
producto, su responsable y las fechas de inicio y fin de cada uno de stos.
En este caso tenemos:
Avance
porarado Olas del Proyecto
.
PROOOCTO
P.esp. Pli90 Prog. l!eal 10 20 l') ~
l. Redsehl ds~b.doo olXinas
.. 3'f. tJ
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2. Moblri>, axn:t.tns, .'ti
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1'4 1
l l
9. Eq.ipo lilsd;b relr.i ~mil l'f. a 1
1

10. Cool~ilaloras hslita:las ti 5'1. l IZ]
11. Scllltn tlsttl ~ IO'f. !

CZJ
12. Pruebas(l)~e$ ~ l'f. ~ a
TOT~ 100% ~
GRAFICA DE GANTT
Proyecto Modernizacin Instalaciones

Administracin ds Proyectos
Ejemplo 10:
En nuestro ejemplo de la Boda se hizo un Diagrama de Precedencias de la

siguiente manera:
__.. PRODUCTO! CO# HOl.CUllA
Proyecto Boda
La duracin del Proyecto es de 40 das y el Camino Crtico est marcado

con flechas obscuras en el Diagrama de Precedencias.
t
;
't
Para realizar este Diagrama de Precedencias se utiliz una Tabla de

Precedencias, lo cual facilita el trabajo.
Esta hoja presenta dicha tabla; obsrvese que se incluye el costo de cada.
producto.
(ELABORO: ) (FECHA: )
CLAVE DEL PRODUCTOSOI RACION COSTO
PRODUCTO PRODUCTO PREDECESORES RESPONSABLE
INMEDIATOS (das) NS
A Sacerdote invitado . 1 La novia o
8 Juez contratado - 1 El novio 200
e Asistentes seleccionados . 2 La novia o
o Destino viaje seleccionado . 5 La novia o
E Saln fiesta seleccionado . 5 El novio o
F Iglesia separada A 1 La novia 500
G Saln civil separado B 1 El novio 500
H Invitaciones impresas e 15 La mam de 1,500
la novia
1 Reservacionesviaje o 1 El novio 3,000
J Saln fiesta separado E 1 La novia 2,000
K Asistentes invitados F,G,H,l,J,M 5 El novio 100
L Opciones cena analizadas J 2 La mam de o
la novia
M Cena contratada L 1 El novio 2.000
N Iglesia decorada K 1 La novia 500
o Saln civil decorado K 1 La novia 300
p Saln fiesta decorado p 1 La novia 1,000
o Sacerdoteen iglesia N,O,P 1 El novio o
R Bodas y recepcin o 1 El sacerdote 1,400
s Viaje A 15 La agencia 2,000
de viajes
COSTO TOTAL 15,000

La Grfica de Gantt es la siguiente:
Avance
ponderadc Das
PRODUCTO
Peso Prog. Real 10 20 30 40
1. Sacerdote lnwaclo 5.3% ta 1 1

2. Iglesia Separada 5.3'4 r:l ;
! 1
!
3. Juez Contra!ado 5.3"4 2'J 1
4. Saln ovil separado 5.3% l2'J ~ 1
5. Asistentes Seleccionados 5.3% Zl !
e

S. Invitaciones mpresas 5.3"4 zzzzzzzzzzi l t
7. De.stino viaje seleccionado 5.3% ////1 1 i
8. Viaje reservado 5.3% o ! 1
9. Saln fiesta selecciooado 5.3% V////1
l' 1
10. Saln licsta separado 5.3'4 l2J 1
11 . Opciones cena analiz. 5.3% E:] ~ l
12. Cena contratada 5.3% 0\ 1
13. Asistenles lnvi1ados 5.3'1.

l ~~
14. Iglesia Decorada 5.3%
~ C3 1

15. Saln civilseparado 5.3'4
1 o 1
16. Saln fiesta decorado 5.3% ' n
l
17. Sacerdote en lglesa S.3'4 [J
1
18.Boda 5.3'4 j C3 1
!
19. Viaje 5.3%
!'
v.r.r11'ZZZZZZ~
TOTAL 100% 'i l 1
GRAFICA DE GANTI
Proyecto Boda
NOTA: En este caso el Jefe del Proyecto y responsable de cada producto

es la novia, por lo cual sto no se especifica en la Grfica de Gantt.

Ejemplo 11:
El Diagrama de Precedencias del Proyecto "SECREOP" de la secretaria es

el que sigue:
18-19
-.... CAJIHOCmlCO
~ PROOUCTOSCOHHOLGVRA
Proyecto SECREOP
La programacin en la Grfica de Gantt queda como sigue:
Av800I
ponderado Olas del Proyecto
PRODUCTO Rasponsablt Pno
Pt-oo. Real 10 20 30 40 50 60
1. llarual de Ope'acioo Jeltdt
~~ 5'!. ,, ,..
l l

,
j !
2. (:apacitlcilw\ tarica
Jtltdt
Cidd 20'{. ci ? '
l
1
j
3. Evaluacin li6riC4 Jeledt
Cljd
10%
El!
! l, !
4. (:apacitaci6n rii:Eca
.Jtladt
lm 30't. ~
'
1
! l! 1
~-
s. Ev\icilw\ riela
Jeltdt
k 15'!. o
l
l
!
l
1
1
1
6. Evaluacin en la radac06n 20'I. l i
1
TOTAL 100% l! i
GRAFICA DE GANTT
Proyecto SECREOP

Ejemplo 12:
El siguiente Diagrama de Precedencias es del Proyecto "Servicio a

Domicilio" del saln de belleza:
- .... - CUUMNO C.-000
MW .....
Proyecto Servicio a Domicilio
La programacin queda ilustrada en la siguiente Grfica de Gantt:
A van~ O l 11 de 1 Proyecto
ponderado
PRODUCTO
Rtlfl. Ptt0 Prog. Real 10 2Q 30 40 50 60
1. Manual de servlc:lo a:...~ 10% I I I ~ i
'

t
i 1
2. Estlstas capacMados "'-
Gotwal 20'%
!
>>>zzzz1
1 t 1
3. Vell1Clllo operando ..
Ellill
5%
'
!
' Telfono oonalll opacando ...
Eaditm 5% Cl
'
1 !

S. Volantes pcomoaooaleis
enirroaoo-;
S.OowW. 20%
: !
(loo- ~ s
1
6. Plbllcldao en prensa C'.ono<al 1
7. EncveS!a dise~aa E.o:d111&
n 5% f:J l 1
~ ! 1
8. Sorvtcio a domic11io (mus de
pnieOa) y encuosaa apicada Gooooll 15%
l
I I I

Z Z Z? Z Z Z
'
zrl
'
TOTAL 100% l; l
! l
GRAFICA DE GANTT
Proyecto Servicio a Domicilio

Ejercicio 3:
Desarrolle junto con su equipo de trabajo, el Diagrama de Precedencias.

Recuerden incluir todos los productos del DET.
Definan lo siguiente:
Qu productos necesitan estar terminados para iniciar los otros?
Cundo tardarn en lograr cada producto?
Qu recursos necesitan para lograr cada producto?
El Camino Crtico y la holgura de cada producto
Despus hagan la programacin del Proyecto utilizando la Grfica de Gantt.

No olviden incluir en ella:
Todos los productos
El responsable de cada producto
El peso de cada producto
El avance programado y real en porcentaje
La programacin en barras en calendario
Utilice el formato de la siguiente hoja para sto.
' \

E, Administracin de Proyectos
EJERCICIO 3
Proyecto: _
Avance CALENDARIO
ponderado
PRODUCTO
Res p. Ptso Prog. Roal

! 1 1 1
!

!

!
!
!
1
l
e 1
1
' ~ 1 1
l
1
'
! i ! 1
1 1
l
1 l
i
! 1 ;

1
'
l
1
l

! 1 1

l
i
TOTAL
'
1 1
! 1
GRAFICA DE GANTT
Proyecto : _

3.3.4. Formalizacin antes de la Ejecucin
Terminada la Programacin, es necesario formalizar sta con el cliente. En

este evento participan el diente, el Jefe del Proyecto y su equipo de trabajo, para
verificar el objetivo, alcance, metas y tiempos del Proyecto.
Es aqu donde el diente decide si el Proyecto cumple con las expectativas

que tiene de:
Calidad
Servicio
Oportunidad
Si lo solicita el cliente, se deben hacer las modificaciones necesarias a la

Programacin o contenido del Proyecto.

::;
:::; Administracin de Proyectos
:; 3.4 EJECUCION
::; La ejecucin de los proyectos y su implementacin estarn ligados e

=i identificados con el Plan de Modernizacin y comprenden el desarrollo de los
;j productos hasta su conclusin.
:J Propsito
:::)
:;, Uevar a la prctica el programa de actividades del Proyecto.
:> Metodologfa
~
:;) Trabajo y desarrollo de actividades en el rea.

Revisin de avances.
:; Supervisin.
::; Implementacin de acciones de contingencia.
::;
Productos
~
:::1 Proyecto implementado en la prctica al 100%.
=:JI Cumplimiento real del objetivo y metas del Proyecto.
3.4.1. Qu es Ja ejecucin del Proyecto?
=
~
Es el desarrollo prctico de los productos programados para cumplir con las
metas y objetivo del Proyecto, en las fechas y por los responsables asignados,
:> adems de con la calidad exigida por los clientes y al costo presupuestado.
:i
:;
::;
;.1
:; /,.
~
_..
::::?
=
~
3.4.2. Cmo se hace la ejecucin del Proyecto?
Cada responsable organiza los recursos proporcionados para lograr los

productos necesarios y terminarlos en el tiempo programado (ver Grfica de
Gantt).
Son de suma importancia las juntas de seguimiento de avances del
Proyecto para que cada responsable comunique sus necesidades, el desarrollo
del Proyecto, y se tenga capacidad de reprogramar y/o tomar acciones de
contingencia a tiempo para evitar que se retrase la terminacin del Proyecto.

4. EVALUACION Y MEJORA CONTINUA
Propsito
Monitorear el cumplimiento del Plan.

Evaluar los resultados obtenidos y tomar acciones correctivas.
Metodologa
Acciones de reforzamiento.
Acciones de correccin.
Acciones de mejora.
Productos
Evaluacin y seguimiento estricto basado en evidencias de los

programas, objetivos y metas establecidos en el Plan de
Modernizacin.
Estandarizacin.
Informacin continua del estado que guarda la operacin a fin de
tomar decisiones oportunas.
4. 1. Cmo se hace la evaluacin?
La evaluacin del Proyecto es de dos tipos, durante su ejecucin y al

finalizar ste. El primero consiste en dar seguimiento al programa definido en la
Grfica de Gantt.

Para lograr lo anterior se tienen juntas con los integrantes del equipo de
trabajo para:
a) Registrar el inicio, terminacin y avances reales de los productos del

Camino Crtico (usar la Grfica de Gantt)
b) Tomar decisiones y medidas correctivas en los productos que no
cumplan con la programacin
c) Revisar los productos con holgura, visualizando el riesgo de convertirse
en crticos
d) Reprogramar de ser necesario
e) Encausar al personal del Proyecto a dedicar su tiempo a lo que debe
realizar cada da
Al terminar el Proyecto es necesario evaluar al mismo; para ello, el equipo

de trabajo se reune con el lder del Proyecto y con el Comit de Modernizacin
para responder las siguientes preguntas:
La mejora lograda por el Proyecto satisface las necesidades del cliente?

El Proyecto se inici y termin segn el programa inicial?
Se cumplieron los objetivos, alcance y metas definidas al inicio?
Se utilizaron los recursos planeados o menos?
Si las cuatro preguntas resultan positivas el Proyecto se puede considerar

un xito; pero si no es as, conviene que este grupo de personas analice las
causas y evite que se repitan en los siguientes proyectos.
Tambin se evala al equipo de trabajo y se le reconoce por sus logros.
4.2. Cmo se logra la mejora continua?
Despus de evaluar nuestro Proyecto recin concluido, es necesario buscar

nuevas reas de mejora a travs del mismo proceso: consultar al cliente; de aqu
nacern nuevos proyectos estratgicos de mejora que llevarn a la Dependencia
a dar el servicio que los usuarios requieren.

4.3. Estandarizacin
La estandarizacin es una herramienta que tambin debe utilizarse cuando

nuestra operacin ha cambiado por causa de la implementacin de mejoras de
un Proyecto Estratgico.
En este caso, una o varias actividades del trabajo diario se vern

modificadas, ya que el equipo, los recursos, las herramientas o el proceso
cambiaron al hacerse el Proyecto una realidad.
En este punto entra la parte de los Procesos Administrativos (ver el Manual

de Implementacin "MAC 2"), y es donde queda por escrito cmo deben hacerse
las actividades clave y quin es el responsable de ejecutar cada una de ellas.
4.4. Formalizacin despus de la Ejecucin
Al terminar la ejecucin del Proyecto, el Jefe del Proyecto y su equipo de

trabajo deben documentar las memorias de ste en un documento llamado
"Reporte Final".
Este Reporte deben entregarlo al cliente y al Jefe inmediato superior en una

junta donde se d por terminado oficialmente el Proyecto.
Junto con el Reporte se entregan los nuevos Procedimientos

Administrativos generados de los cambios hechos en la operacin as como
instructivos, prcticas, etctera, que se requieran.

5. CASOS
Caso 1.
La Subsecretara de Desarrollo Regional y Urbano del Estado revis su

Diagnstico Estratgico a inicios de 1993 para desarrollar su Plan de
Modernizacin. De aqu surgieron Proyectos Estratgicos como:
Plan Director 1993-2020

Planes Parciales Metropolitanos
Reglamento Interior
Reforma de Ley de Desarrollo Urbano
Ley de Condominios
Ordenamiento Urbano
Sistema de Informacin Geogrfica
Plan Maestro Drenaje Pluvial
Otros
En este Caso ejemplificaremos el Proyecto "Plan Director 1993-2020" en

forma simplificada.
Objetivos:
. Actualizar los lineamientos del Plan Director .

. Analizar posibilidades de modificar planteamientos .
. Incluir las aportaciones de la comunidad en su desarrollo.
Alcance: Incluye todo el Plan Director del Area Metropolitana de Monterrey

considerando los ordenamientos jurdicos vigentes.
Nombre del Proyecto: Plan Director 1993-2020.

Indicadores:
. Plan Director elaborado y aprobado.
Metas:
. Plan Director elaborado y aprobado en Marzo 31.
Estrategias:
. Diagnstico y pronstico: 4 meses .

. Normas y criterios de desarrollo urbano: 2.5 meses .
. Estrategia definida: 5 meses .
. Programas de Desarrollo: 6 meses .
. Instrumentacin del Plan: 7 meses .
. Edicin del Plan: 8 meses .
. Consulta al pblico: 8.5 meses.
. Proyecto definitivo: 10 meses
. Envo al Ejecutivo para aprobacin: 10.5 meses
. Publicacin y difusin: 11 meses

El siguiente Diagrama es el DET simplificado del Proyecto:
JI del Proy1cto:
Plan D1reclor
Director de Ptanillcacin
1993. 2020
delaSDRU.
ElaboraciOo Difusin
del Plan del Plan
Publicacl6n
Diagnstico Dil\Jsl6n
y pron6s11CO
Normas y
Cri1erios
Estrategia Aprobacin
Evaluaci6n
definida del Plan y Mejora
Programas de
Desarrollo lns1rum11111adn
Edicio Evaluar
Consulta al Mejorar
pblico
Proyecio
definilivo
Aprobacin del
Ejeculivo
El Diagrama de Precedencias es el siguiente:
---t~ CAMINO CRITICO
PROOUCTOS COH HOl.GVRA
caso 1
La duracin del Proyecto es de 11 meses, como lo podemos ver en la
definicin de estrategias y en el Camino Crtico marcado en el Diagrama
anterior.

.- La Grfica de Gantt de este caso queda as:
Avance
ponderado Meses
PRODUCTO
Res~ Peso Prog. Real O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1. D~gns!iro y Pronstiro ~~ 30o/o r?ZZZZZZ7_/]
2. Narra.5 y Cr~erios ~I 10% fZZZZZJ
Slbse-
3. Estrategia defin~a ae!Jio 5% EZ3
4. Pr~rairas de desarro~o ~ 10% za
5. lmtrutreUacon del P~ ~
10% za
6. Edicin del Plan
7. Coosula ~ Pb~ro
== 2.5%
10%
r7ZZZl
zzzzza
8. Prcyedo defini!No ~~ 5% zza
9. ~rOOadn ool ~eartrvio $1.bse-
aelaio 15% l2l
10. Pub~rac~n y drrusioo
TOTAL
= 2.5%
100'4
e
GRAFICA DE GANTT
Caso 1
Obsrvese que existen responsables de varios departamentos de la

Subsecretara, an y cuando el Jefe del Proyecto es el Director de Planificacin
de la misma.

Caso 2.
Al iniciar el Plan de Modernizacin da la Junta Local da Conciliacin y

Arbitraje se defini como Proyecto Estratgico la simplificacin administrativa.
Con sto en mente, el Comit de Modernizacin nombr al Director de

Modernizacin como Jefe del Proyecto y defini lo siguiente:
Objetivo: Disminuir el tiempo en proceso de los principales trmites que se

realizan en la Junta Local.
Alcance: Incluir los trmites de:
<Huelgas
Titularidades
Contrato Colectivo de Trabajo
Asuntos Individuales
Nombre del Proyecto: Simplificacin Administrativa
Indicadores: Metas:
. Tiempo estndar disminuido por trmite: el mayor posible

. Nmero de trmites simplificados: 4 mnimo
. Nmero de trmites documentados: 4 mnimo
. Personal capacitado: el involucrado en los
trmites
Estrategias:
1. Elaborar situacin actual.

2. Elaborar situacin propuesta.
3. Implementar previos necesarios.
4. Oficializar cambios y documentar.
5. Capacitar al personal en los nuevos trmites.
6. Seguimiento al cumplimiento.

El DET del Proyecto qued de la siguiente manera:
Simplificacin Jefe del Proyecto:

Administrativa Director de Modernizacin
1 1
. Huelgas Resp.: Asuntos Resp.: Resp.:
. Contrato Colectivo Director Secretario Taularidades Or. Unidad
Individuales
de Trabajo Asuntos General 'A' de Auxi5a1es
Colectivos
Procedimientos Procedimientos Procedimientos
simplifcados simplifcados simplifcados
Personal Personal Personal
capacitado capacitado cecactaoo
El Diagrama de Precedencias qued as:
o. 15 15. 45 45 !OS 105 110

S'1uadn Sttuacin
lni<:o IOC
AciuaJ
~
H..O 15dlaa H..O 30 dlas H..O 60dla5
H..O 6dla
--11~ CAMINO CRITICO
Caso 2
Como puede observarse, ningn producto tiene holgura, ya que todos

quedan en una ruta nica que es el Camino Crtico.
La duracin total del Proyecto es de 140 das.

La Grfica de Gantt se elabor de la siguiente manera:
Avance
~on~erado Oas
PRODUCTO
Peso Prog. Real o 10 20 3' 40 ~ &'J 70 93 90 100 110 120 1)) 140
1. ~raciOO oo ~ $tuacioo
AcbJal
10% za
2. E~racioo ee ~ ~ruacioo
PrC1)Je&a m VZ27_/I
3. lflll~IOOn!adn ae Pre~cs 40% WZZZZ-LZA
4. !lciaizacioo ee rantios 1.5%

0
5. Coo.Jrreitlin 1.5% E:J
s. Capad1ad6n ael ~isoMI 'll% l?ZZ22J
7. Seg~rrielioal~rrienlo rzza
TOTAL 1ooro
GRAFICA DE GANTI
Caso 2
NOTA: Se sigue el mismo proceso para los cuatro tipos de trmite y el

responsable de cada uno es el mencionado en el DET.

N
1
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GOBIERNO DEL ESTADO

Manual de Implementacin del MAC 1

El Manual de Implementacin del Modelo MAC es una gua prctica para

Manual de lmplementacl6n del MAC 2

El Modelo MAC plantea el trabajar en paralelo la parte de Procesos

Es en el Plan de Modernizacin donde se han priorizado las oportunidades

En el presente manual (el "MAC 3") se detalla cmo implementar en la

Manualde Implementacin del MAC 3

Un Proyecto es un conjunto de acciones encaminadas a cambiar

Al enfocar nuestros proyectos desde la filosofa de Calidad Total, stos

Por lo tanto, nuestros proyectos buscarn un mejoramientode los servicios

Lo anterior se ilustra en la grfica siguiente, donde se observa en la parte

El cambio brusco de nivel hacia arriba en la grfica se debe a la

Manual de Implementacin del MAC 4

E FMA M JJA SO NO EFMA MJ JASO NO

2.2. Qu es la Administracin de Proyectos?

La Administracin de Proyectos es una tcnica que permite lograr el

Manual de Implementacin del MAC 5

3.1. OBJETIVOS Y METAS

Precisar por escrito:

Manual de Implementacin del MAC 6

3.1.1. Qu son los objetivos?

Los objetivos son enunciados de lo que se desea lograr en el futuro, que

Qu se desea obtener con la realizacin de este Proyecto?

El alcance nos presenta una descripcin clara y completa de los lmites en

Qu es rea de competencia del Proyecto?

En esta parte debe definirse cul es el contenido del Proyecto y, si es

Algunas veces durante la ejecucin tendr que modificarse el alcance

3. 1.3 Qu es el nombre del Proyecto?

En esta parte se "bautiza" al Proyecto, una vez conocidos sus objetivos y

3. 1.4. Qu son los Indicadores?

Manual de Implementacin del MAC 7

3.1.5. Qu son las metas?

Las metas del Proyecto especifican numricamente cunto deseamos

Tanto los objetivos como las metas deben ser:

Factibles (que se puedan llevar a cabo)

3.1.6. Qu son las estrategias?

Las estrategias definen la forma en que se lograr el propsitoespecificado

Para definir las estrategias es necesario aplicar metodologas de anlisis y

3.1.7. Cmo se define un Proyecto?

Una vez realizado el Diagnstico Estratgico y priorizadas las

Con estas oportunidades de mejora en mente se definen los objetivos,

Manual de Implementacin del MAC 8

A continuacin se presentan algunos ejemplos que ayudan a clarificar estos

El Comit de Modernizacin de la Direccin de Contratos y Servicios del

Capacitar al proveedor en los Procedimientos de la Direccin:

En base a lo anterior se defini el siguiente Proyecto:

Objetivo: Contar solamente con proveedores que proporcionen un

Alcance: Todos los departamentos de la Direccin y todos los

Nombre del Proyecto: "Desarrollo de Proveedores"

. Porciento de proveedores con calificacin "Excelente".

Meta: Contar 100% con proveedores con calificacin

Manual de Implementacindel MAC 9

Calidad del Servicio

Manual de Implementacin del MAC 10

Este es un ejemplo sencillo que seguiremos a lo largo de todo el Manual,

Alcance: Ceremonia religiosa, boda civil, fiesta (recepcin) y viaje de

Nombre del Proyecto: "Boda"

1. Contratar servicios de calidad y bajo precio segn recomendacin de

Manual de Implementacin del MAC 11

En los otros Manuales de Implementacin del Modelo MAC se ha

Objetivo: Lograr que la secretria brinde un mejor servicio de redaccin a

Alcance: El departamento al que d servicio la secretara.