Comentario Sobre Las 5 Fuerzas de Porter Final II

[COMENTARIO SOBRE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
30 de Junio de 2017
"Ao del Buen Servicio al Ciudadano
FACULTAD:
CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
CENTRO ULADECH CATLICA:

SAN VICENTE DE CAETE SEDE CAETE
NOMBRES DE LOS ESTUDIANTES:

LAZARO HUAMANI EDGARD ASUNCION
ASIGNATURA:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
CICLO ACADMICO:
X
ACTIVIDAD:
COMENTARIO SOBRE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
DOCENTE TUTOR:
Lic. Adm. CASTILLON MATOS OVIDIO JULIAN
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Pgina 1

30 de Junio de 2017
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento, es para nuestro Docente Tutor Lic.

Adm. Castilln Matos Ovidio Julin que supo cmo
guiarnos con sus conocimientos y experiencia, en el
desarrollo de nuestro trabajo.
Tambin un agradecimiento a nuestra querida

Universidad ULADECH, que es un segundo hogar para
nosotros, donde nos preparan para poder alcanzar
nuestro sueo que es poder llegar a ser un profesional
que sirva a la sociedad.

30 de Junio de 2017
DEDICATORIA
A nuestro maestro tutor por su gran

apoyo y motivacin para la
culminacin de nuestros estudios
profesionales, por su apoyo ofrecido en
este trabajo, por habernos transmitidos
los conocimientos obtenidos y habernos
guiado pas a paso en el aprendizaje.

30 de Junio de 2017
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo realizar un comentario del entorno empresarial
utilizando el Modelo de Competitividad propuesto por Michael Porter, mostrando como
las fuerzas que lo componen e inciden directamente en el funcionamiento interno de las
empresas, condicionando frecuentemente sus estrategias e influyendo, por lo tanto, en sus
resultados. Como conclusin principal del mismo se tiene que es altamente necesario
comprender el funcionamiento del entorno, as como la medida en que sus fuerzas se
relacionan con las organizaciones y afectan sus formas de operar.
Palabras claves: Entorno; Competitividad; Competidores; Amenaza; Fuerzas.

30 de Junio de 2017
INTRODUCCIN
Una empresa es un organismo que realiza actividades econmicas para obtener
beneficios. Dichas actividades se enmarcan en diversas especialidades tecnolgicas y se
desarrollan en mbitos fsicos y sociales que pueden haber sido objeto de una previa
ordenacin. Las empresas no se encuentran aisladas una de otra, por el contrario, son un
sistema abierto que se encuentra en constante interaccin con su medio. La globalizacin
de la economa y la aparicin de nuevas tecnologas han transfigurado el entorno
competitivo en que estas desarrollan su actividad.
La dinmica interna de la empresa y la rapidez y forma en que se mueve el entorno,
tienen que ser tratados como un todo a la hora de realizar anlisis de los cuales se
desprendern las estrategias a seguir para lograr ser competitivos en un mercado cada
vez ms convulso, y con las difciles exigencias de satisfacer las siempre crecientes
expectativas de los clientes y minimizando cada vez ms los recursos desembolsados, en
aras de maximizar los beneficios. Para esto es indispensable tener en cuenta que los
resultados internos de la empresa dependen, en un alto porcentaje, de las caractersticas
del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene sta de asimilar este entorno y de
administrarlo eficientemente.
Solo una mirada del entorno actual de las empresas es suficiente para comprender que
este no se rige nicamente por variables cuantitativas fcilmente manipulables a travs
de modelos econmicos y matemticos, con los cuales se puede hacer un pronstico de la
situacin y tomar decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de la dinmica del
entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de intereses econmicos y
de poder, relaciones de influencia, diferenciacin estructural de las empresas, etc.) que
hacen complejo el esquema de funcionamiento de las mismas. Segn Porter (1982), "la
esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente".
El objetivo del presente trabajo es hacer un anlisis del entorno de las empresas a travs
del Modelo de Competitividad Ampliada de Porter, mostrando cmo las fuerzas que lo
componen inciden, y en muchas ocasiones determinan, los resultados esperados por estas.

30 de Junio de 2017
INFORMACIN SOBRE EL VIDEO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Anlisis de las 5 fuerzas competitivas que modelan a una estrategia, esta propuesta fue
realizada en 1979 por Michael Porter, quien afirma y realiza un diagnostico o un modelo
Holstico para analizar cualquier industria en termino de rentabilidad, es decir que es lo que
hace a las organizaciones a los pases a las industrias muy rentable, segn el mismo esta
rivalidad ha sido ampliada porque ahora ya no se considera solamente como rivales a los
competidores directos sino tambin a otros 4 elementos adicionales que conjuntamente
van hacer que nosotros podamos rediccionar nuestras acciones estratgicas en el mercado
en ese sentido el objetivo final va ser nico o por lo menos posicionarnos como una nica
propuesta de valor en la mente del consumidor, competimos para ser nicos y debemos
comprender como seremos ese elemento de valor en las organizaciones.
Qu es estrategia segn Michael Porter?
Que har distinta a una organizacin en particular brindando una ventaja competitiva, es
decir es el elemento diferenciador que agrega al valor pero que adems es difcil de copiar
y por consecuencia es para el largo plazo.
Rivalidad entre Competidores: Esta rivalidad es el resultado de la convergencia de otros 4

agentes.
Primero: La amenaza de nuevos entrantes de competidores potenciales tiene que estar

compuesta por algunos elementos que han de partir de un diagnstico del entorno del
sector.
Segundo: Est constituido por la amenaza de productos sustitutos o sustitutivos.
Tercero: El poder de negociacin de los proveedores
Cuarto: El poder de negociacin de los clientes
Ambos pueden hacer cambiar nuestras estrategias en la medida en la que ellos puedan
ejercer un poder superior de negociacin sobre nosotros al momento de realizar nuestras
actividades cotidianas de corto, mediano y largo plazo.
Estas variables a pesar de que el anlisis inicial pueda ser sumamente cualitativo deben
trasladarse a nmeros para poder ver la magnitud de las influencias que puedan ejercer
sobre nuestras organizaciones o de nuestras empresas.
Lo que no se puede mediar, no se puede gestionar, no se puede administrar en

consecuencia en vano ser los ejercicios de desarrollar un crecimiento si es que no sabemos
el resultado efectivo de la aplicacin de nuestras estrategias.
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Esta matriz
En este caso estamos analizando la rivalidad entre competidores o vendedores actuales.
Componentes Importantes
Peso Relativo: Es la importancia que tiene cada uno de los elementos en la industria o el
sector, esta sumatoria tiene que dar como resultado 100 o depende la escala de 0 al 1.
Valores: Los valores son las respuestas que estn dando mi organizacin, mi compaa o mi
institucin a esos factores o esos elementos que forman parte de esa dimensin del
diamante de porter, donde cero es respuesta nula, una respuesta mxima 2 respuesta
media 3 respuesta regular 4 respuesta buena,
Ponderacin: Es la multiplicacin del peso relativo por los valores, al final se obtendr un
resultado de sumatoria parciales, mientras ms cercano est al valor mximo de 4 quiere
decir que marca de la compaa que se est ejecutando es mximo da como resultado que
el resultado es mximo
Rivalidad entre Vendedores y Competidores Actuales.
La Rivalidad es ms Fuerte cuando:
La demanda del comprador crece con lentitud

La demanda del comprador decrece y los vendedores se encuentran con capacidad o
inventario excesivo.
Los costos de cambio de marca son ms bajos para el comprador
Los productos de los miembros de la industria son mercancas o tienen una dbil
diferenciacin
Las empresas de la industria tienen altos costos fijos o de almacenamiento
Los competidores son numerosos o ms o menos del mismo tamao y fuerza
competitiva
Los rivales tienen objetivos, estrategias o pases de origen distintos
Los rivales tienen intereses emocionales en el negocio o enfrentan altas barreras
para salidas
La Rivalidad es ms Dbil Cuando:
La demanda del comprador crece con rapidez

30 de Junio de 2017
Los costos del cambio de marca son altos para el comprador

Los productos estn muy diferenciado y la lealtad de los clientes
Los Costos Fijos y de almacenamiento son ms bajos
Las ventas se concentran entre unos cuantos grandes vendedores
El tamao, la fuerza, los objetivos, las estrategias, y los pases de origen de los
miembros de la industria son relativamente homogneos.
La barrera para la salida son bajas.
Nuevos Competidores Potenciales
Las amenazas de las entradas son mayores cuando:
Las barreras de la entrada son bajas

Los miembro de la industria no quieren o no pueden oponerse vigurosamente al
ingreso de recin llegados
Hay un gran grupo de interesados en entrar, algunos de los cuales tienen la
capacidad de superar las altas barreras de ingresos.
Los miembros de la industria buscan ampliar su mercado al entrar en segmentos de
producto o reas geogrficas en que no tienen presencia
La demanda del comprador crece con rapidez y lo recin llegados anticipan
utilidades atractivas sin provocar una fuerte reaccin de las empresas ya presentes
La amenaza de la entrada son menores cuando:
Las barreras a las entradas son altas

Fuertes economa de escala
Ventajas significativas en costos basados en experiencia
Otras ventajas en costos de los miembros de la industria (acceso a insumos,
tecnologa, ubicacin favorable) o bajos costos fijos.
Fuerte diferenciacin de producto y lealtad a su marca
Fuertes efectos de red
Importantes requerimientos de capital
Nuevo acceso limitado a los canales de distribucin
Polticas gubernamentales restrictivas
Los miembros de la industrias quieren y pueden oponerse a los nuevos participantes
El panorama de la industria es riesgoso e incierto, y desalienta los ingresos
Amenazas de Productos Sustitutos

Las presiones competitivas provenientes de los sustitutos son mayores cuando:

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Hay buenos sustitutos fcilmente disponibles o aparecen nuevos.

Los sustitutos tienen precios atractivos.
Los Sustitutos tienen un desempeo comparable o mejor.
Los usuarios finales incurren en costos bajos al cambiar a los sustitutos
Las presiones competitivas de los sustitutos son menores cuando:
Los buenos sustitutos no estn disponibles con facilidad o no existen

Los sustitutos son ms caros respecto del desempeo que ofrecen
Los usuarios finales incurren en costos altos al cambiar a los sustitutos
PROVEEDORES
Qu tan fuertes son las presiones competitivas del poder de negociacin de los
proveedores?
El poder de negociacin es ms dbil cuando:

Hay una oleada en la disponibilidad de suministros
El artculo que se provee es una mercanca disponible con muchos proveedores al
precio de mercado.
Los Costos de cambiar proveedores son bajos para los miembros de la industria.
Hay buenos sustitutos o aparecen nuevos productos y/o servicios como
suministros.
Los miembros de la industria presentan una gran fraccin de las ventas totales del
proveedor.
Hay un gran nmero de proveedores en relacin con el nmero de miembros de la
industria, y no hay proveedores que detenten grandes porciones de mercado.
Los miembros de la industria pueden integrarse hacia atrs, alnegocio de los
proveedores y manufacturar por si mismos lo que necesitan.
COMPRADORES
Qu tan fuerte son las presiones competitivas proveniente del poder de negociacin de
los compradores?
El poder de negociacin de los compradores es mayor cuando:
Los costos de cambiar a productos competidores son bajos.

Los productos de la industria estn estandarizados o no estn diferenciados
Los compradores son grandes y pocos en relacin con los nmeros de vendedores
de la industria.
La demanda del comprador es dbil en relacin con la oferta de la industria.
30 de Junio de 2017
Los compradores estn bien informados sobre la calidad, precios y costos de los
vendedores.
Los compradores tienen la capacidad de integrarse hacia atrs al negocio de los
vendedores.
Los compradores pueden postergar las compras
Los compradores son sensible al precio
Los compradores tienen bajas utilidades o bajo ingreso
El producto representa una fraccin significativa de sus compras.
La calidad de productos tiene consecuencias limitadas
El poder de negociacin de los compradores es ms dbil cuando:
Los costos de cambiar a marcas competidoras o sustitutas son altos.

Los productos de los vendedores estn diferenciados.
Los compradores son pequeos y numerosos en relacin con los vendedores.
La oferta de la industria es insuficiente para satisfacer la demanda de los
compradores.
La informacin de los compradores tienen de los vendedores es limitada en
calidad y cantidad.
Los compradores no son muy sensibles al precio (altas utilidades o ingresos;
fraccin pequea de la estructura de costos o compras totales; el desempeo del
producto es realmente importante)

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COMENTARIO SOBRE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
En relacin con el video, mi comentario es que las 5 fuerzas de Michael Porter se aplica
para sectores donde se producen rpidas innovaciones, es decir muchos lderes lo utilizan
como fuente de ventaja competitiva o como un anlisis estratgico con el fin de obtener
una respuesta acertada ante las diferentes problemticas que se nos presentan en
nuestro quehacer diario (una posible inversin, introduccin de un nuevo producto en el
mercado, internacionalizacin de nuestras actividades.)
Por lo que observo que esta estrategia tiene como objetivo ser competitivo para una
unidad de empresa o un sector industrial, as como encontrar una posicin en dicho
sector en la cual pueda defenderse y depende de un buen proceso de toma de decisiones
ante las fuerzas nombradas por Porter.
Lo que se observa en el video, su objetivo es muy claro, ya que nos da a entender lo que se
quiere calcular es la rentabilidad de una empresa con el fin de ver el valor actual de la
empresa y la proyeccin a fututo.
Es cierto, que el modelo de las 5Fs de Porter es una fuerte herramienta para el anlisis
competitivo y sectorial y es una base muy til para el anlisis DAFO. Sin embargo, no es
menos cierto que, en el entorno econmico actual, puede resultar una herramienta de
anlisis estratgico un tanto esttica, y que, tal vez se pueda quedar corta para analizar
segn qu tipo de empresas.
En definitiva y para concluir este breve comentario, lo que se ha intentado poner de

manifiesto es que, a pesar de la gran relevancia y utilidad de las cinco fuerzas de Porter,
no podemos obviar, a la hora de su utilizacin, sus limitaciones con el fin de poder hacer
un anlisis ms completo y acertado.

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Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter
Segn mi anlisis, las 5 Fuerzas de Michael Porter es un modelo estratgico elaborado

como modelo que establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de
una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este anlisis deriva en la
respectiva articulacin de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y
rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relacin a
oportunidades de inversin y rentabilidad.
Al analizar e investigar he llegado a la conclusin que estas fuerzas permite
principalmente determinar el grado de competencia que existe en la industria, y as poder
saber qu tan atractiva es, as como detectar oportunidades y amenazas, y as poder
desarrollar estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer
frente a dichas amenazas.
Estas fuerzas se utilizan en el micro entorno con la finalidad para contrastar que fuerzas
afectan el entorno en una escala mayor a la industria, mientras que en el macro entornos
son las que operan en el entorno inmediato de una organizacin, y afectan en la habilidad
de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia vertical: Amenaza de
productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la
rivalidad entre competidores, y tambin comprende 2 fuerzas de competencia horizontal:
El poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los clientes.
Para comenzar a utilizar la herramienta de las 5 fuerzas de porter se debe tener

encuenta:
El liderazgo de costos. En este punto se debe conocer el costo que ofrecen todas las
empresas que dan el mismo servicio que t y ofrecer el precio ms bajo que te sea posible.
Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma
atraer a un mayor nmero de personas. El experto Porter nos dice que es mucho ms fcil
cuando se trabaja con una economa de grandes volmenes a bajos costos.
La diferenciacin. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu
empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciacin, se puede
lograr un concepto personalizado en la creacin de la imagen de la empresa. Debes
contar con una diferenciacin que atraiga a los clientes casi por completo y que te
distinga de cualquier otra empresa del mercado.

30 de Junio de 2017
El enfoque del negocio. Aqu se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa,
ya que se debe enfocar toda la energa en la venta de un solo producto en vez de intentar
vender varios. Puedes distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos
en el mercado, es decir ofrecen productos o servicios en un mercado no saturados, ya que
es menos probable que tengas xito si vendes algo que todos venden.
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un
mejor anlisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden disear nuevas estrategias y
se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o
encontrar un sinfn de nuevas oportunidades. Este anlisis hace referencia sobre todo a
las empresas que compiten con el mismo producto.
Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas ms

famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas
caractersticas econmicas o con productos similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de
barreras diferentes: la economa de escalas, la diferenciacin, el requerimiento de
capital, el acceso a canales de distribucin o las ventajas de los costos independientes.
Poder de negociacin de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la

empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
Poder de negociacin de los compradores. En este punto se tienen problemas cuando

los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que
puede llegar a tener un costo ms alto que otros productos si tu producto llega a tener un
costo ms alto que otros similares en el mercado. Si los compradores estn bien
organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez ms altas y que exijan incluso
una reduccin de precios notable.
Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa
comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser
reales, eficaces y ms baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha
empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reduccin de ingresos en la empresa.

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Las cinco fuerzas de Porter
(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el nuestro.
Este es uno de los factores que ms competencia produce. En este caso se puede tener que
incluso reducir el costo.
Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a
los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que
estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero
que generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si
existen muchos proveedores, los clientes aumentarn su capacidad de negociacin ya que
tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las
cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.
(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el
sector, la rivalidad que tendremos ser muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un
producto que ofrecen muchas ms empresas que son los que suelen ser de alta
demanda- la rivalidad ser muy superior.
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte
de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de
concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto de estos
insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se
considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden
optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Cantidad de proveedores en la industria.

Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.
Nivel de organizacin de los proveedores
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aqu es donde
realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto

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realmente es rentable o no. Adems, podemos medir el atractivo que tenemos con los
clientes al ponernos cara a cara con otras empresas.
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.

Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza. O sea, que si se trata de montar un
pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado.
Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva:
Economas de escala
Diferenciacin del producto
Inversiones de capital
Desventaja en costes independientemente de la escala
Acceso a los canales de distribucin
Poltica gubernamental
Barreras a la entrada
(F4) Amenaza de productos sustitutos

La cuarta fuerza, nos encontramos en la negociacin con el intermediario, que son los
proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco ms de atencin, ya que son los
que realmente saben dnde est la rentabilidad en el sector.
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas

muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o
similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes
factores:
Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.

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(F5) Rivalidad entre los competidores

La quinta fuerza, nos habla de la negociacin directa con los clientes. Esto hace que
podamos ver si realmente estamos llegando a los clientes y cul es el grado de
dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos.
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuantos menos
competidores se encuentren en un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
Porter identific las siguientes barreras que podran usarse:
Gran nmero de competidores

Costos Fijos
Falta de Diferenciacin
Competidores diversos
Barreras de salidas.

30 de Junio de 2017

30 de Junio de 2017
Conclusiones
El xito de implementar una estrategia competitiva, depende de que tan efectivamente

sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La
globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; los
mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en
un mundo fuertemente interconectado le estn permitiendo a las empresas detectar y
reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente.
La realidad del mercado y la factibilidad de contar con buenas estrategias se convierte

entonces en una difcil tarea de toma de decisiones entre tantas alternativas presentes en
el ambiente. No se puede esperar que ocurran eventualidades hay que anticiparlas.
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica

sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de
evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en
dicho sector.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter consiste en analizar una industria a travs de la
identificacin y anlisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores, la amenaza de
entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder
de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los consumidores. Cada
fuerza tiene implcito muchos factores realmente importantes que marcan el impacto de
cada fuerza y que deben ser considerados.

30 de Junio de 2017
Referencias Bibliografa
BAENA, E.; JAIRO SNCHEZ, J.; MONTOYA SUREZ, O. El entorno empresarial y la teora
de las cinco fuerzas competitivas. Revista Scientia Et Technica, No 23/ Diciembre.
Universidad Tecnolgica De Pereira, Pereira (Colombia). 2003.
DALMAU, J.; VICENTE, O. Anlisis Estratgico de Sectores Industriales. Universidad
Politcnica de Valencia, Valencia (Espaa). 1997.
MONOGRAFA. Las Cinco Fuerzas de Porter: Amenaza de entrada de nuevos competidores
[on line], 2000 [consultado en agosto 27 de 2010] Disponible en:
http://www.aulafacil.com/estrategia/Lecc-19.htm
MONOGRAFA. Las Cinco Fuerzas de Porter: Rivalidad entre competidores establecidos
[on line], 2000 [consultado en agosto 27 de 2010] Disponible en:
http://www.aulafacil.com/estrategia/Lecc-20.htm
MONOGRAFA. El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter [on line], 2009 [consultado en
agosto 26 de 2010] Disponible en: http://www.crecenegocios.com/en-modelo-de-las-
cinco-fuerzas-de-porter
NAVARRO, J. Qu son las fuerzas de Porter? [on line], 2009 [consultado en agosto 27 de
2010] Disponible en: http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-son-
las-fuerzas-de-porter
NOGUEIRA, D; NOGUEIRA, C.; MEDINA, A. Fundamentos para el Control de la Gestin
Empresarial. Editorial Pueblo y Educacin. Ciudad de La Haban (Cuba). 2004.
PORTER, M. Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales
y de la competencia. Edicin I. Compaa Editorial S.A. de C.V. (Mxico). 1982.
http://www.monografias.com/trabajos82/modelo-competitividad-cinco-fuerzas-
porter/modelo-competitividad-cinco-fuerzas-porter2.shtml#ixzz4l7se4WVt
porter/modelo-competitividad-cinco-fuerzas-porter.shtml#ixzz4l7rzXNLD
porter/modelo-competitividad-cinco-fuerzas-porter2.shtml

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Pgina 2

A nuestro maestro tutor por su gran

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Pgina 3

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Pgina 4

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Pgina 5

INFORMACIN SOBRE EL VIDEO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Qu es estrategia segn Michael Porter?

Rivalidad entre Competidores: Esta rivalidad es el resultado de la convergencia de otros 4

Primero: La amenaza de nuevos entrantes de competidores potenciales tiene que estar

Segundo: Est constituido por la amenaza de productos sustitutos o sustitutivos.

Tercero: El poder de negociacin de los proveedores

Cuarto: El poder de negociacin de los clientes

Lo que no se puede mediar, no se puede gestionar, no se puede administrar en

En este caso estamos analizando la rivalidad entre competidores o vendedores actuales.

Rivalidad entre Vendedores y Competidores Actuales.

La Rivalidad es ms Fuerte cuando:

La demanda del comprador crece con lentitud

La Rivalidad es ms Dbil Cuando:

La demanda del comprador crece con rapidez

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Pgina 7

Los costos del cambio de marca son altos para el comprador

Nuevos Competidores Potenciales

Las amenazas de las entradas son mayores cuando:

Las barreras de la entrada son bajas

La amenaza de la entrada son menores cuando:

Las barreras a las entradas son altas

Amenazas de Productos Sustitutos

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Pgina 8

Hay buenos sustitutos fcilmente disponibles o aparecen nuevos.

Las presiones competitivas de los sustitutos son menores cuando:

Los buenos sustitutos no estn disponibles con facilidad o no existen

El poder de negociacin es ms dbil cuando:

El poder de negociacin de los compradores es mayor cuando:

Los costos de cambiar a productos competidores son bajos.

El poder de negociacin de los compradores es ms dbil cuando:

Los costos de cambiar a marcas competidoras o sustitutas son altos.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Pgina 10

COMENTARIO SOBRE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER

En definitiva y para concluir este breve comentario, lo que se ha intentado poner de

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Pgina 11

Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter

Segn mi anlisis, las 5 Fuerzas de Michael Porter es un modelo estratgico elaborado

Para comenzar a utilizar la herramienta de las 5 fuerzas de porter se debe tener

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Pgina 12

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas ms

Poder de negociacin de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la

Poder de negociacin de los compradores. En este punto se tienen problemas cuando

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Pgina 13

Las cinco fuerzas de Porter

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

Cantidad de proveedores en la industria.

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Pgina 14

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.

(F4) Amenaza de productos sustitutos