UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

ANTONIO ABAD DEL CUSCO

FACULTAD DE CIENCIAS de la salud
Escuela PROFESIONAL DE FARMACIA Y
BIOQUIMICA

Mejoramiento Continuo
kaizen
ASIGNATURA: FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION
ALUMNOS:
LUQUE CARREON, Yoel Angel.
GUZMAN SERRANO, Patricia.
AVALOS AYRAMPO, Juan Jose.
LAUREL ARIAS, Julio Cesar.

CUSCO-PER
2017

INTRODUCCIN
Muchas veces nos hacemos la pregunta por qu las empresas japonesas son
competitivas?, seguramente muchas de las respuestas a esta incgnita tienen sustento
en el Kaizen. Y es que el Kaizen no es un simple concepto, es toda una forma de vida
que involucra tanto a gerentes como a trabajadores, en la bsqueda del mejoramiento
progresivo de las empresas.

En su libro Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, Masaaki Imai explica

en forma sencilla cual es la esencia de esta filosofa: Kaizen significa mejoramiento,
ms an significa mejoramiento progresivo que involucra a todos y que supone que
nuestra forma de vida, ya sea en el trabajo o en la vida social y familiar, es tan valiosa
que merece ser mejorada de manera constante.

La esencia de todas las prcticas administrativas japonesas, tales como: mejoramiento

de la productividad, actividades para el control de calidad, crculos de calidad, cero
defectos, sistema de sugerencias, etc., pueden definirse utilizando un solo trmino, el
Kaizen.

El concepto de Kaizen puede visualizarse como una sombrilla que cubre todas stas
tcnicas administrativas japonesas que tanto renombre han alcanzado a nivel mundial.
El Kaizen explica por qu en el Japn, las compaas no pueden seguir siendo las
mismas durante mucho tiempo. Esta percepcin, es la diferencia de cmo se entiende
el cambio en Japn y en Occidente.

A diferencia de las prcticas occidentales, el Kaizen est orientado a las personas y

dirigido a los esfuerzos de las mismas. As mismo el Kaizen resalta la importancia de
los procesos ya que estos deben ser mejorados antes de que se produzcan los
resultados finales.

El Kaizen est basado en la Cultura de la Calidad Total (TQC) que tiene como filosofa
la Calidad como la base para la satisfaccin del cliente.

La Misin organizacional en el KAIZEN es:

Nuestra misin es mejorar continuamente nuestros productos y servicios para

satisfacer las necesidades de nuestros clientes, permitindonos prosperar como
empresa y proveer un retomo razonable de inversiones a nuestros accionistas".

MEJORAMIENTO CONTINUO TEORIA DE KAIZEN

ETIMOLOGIA

KAI significa 'cambio' o 'la accin de enmendar'.

ZEN significa bueno'.

El sistema al cual hacemos referencia se denomina Kaizen, lo cual significa

mejora continua que involucra a todos. Es pues un sistema integral y sistmico
destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que
las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo
primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor
agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los costes,
los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.

El KAIZEN y la innovacin:
El concepto de innovacin se mantiene bajo la filosofa del Mejoramiento Continuo
y equivale a lo que se conoce como Mejora Radical o Reingeniera,
El Mejoramiento Continuo, no requiere de grandes inversiones para ser
implementada, ms bien necesita de un esfuerzo permanente y un fuerte
compromiso gerencial.
Es una orientacin al proceso, y no a los resultados.

Dnde puedo aplicar el Kaizen?

Aunque el concepto Kaizen tuvo su origen en la mejora continua de los procesos
industriales, se ha venido aplicando en muchos aspectos de la vida: en el hogar,
en el estudio, en el deporte, en los negocios, en la salud, en el trabajo, etc.

La Mejora Continua Kaizen, es la manera de mejorar el desarrollo en todos los

niveles operativos utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles.
Es una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad
y rentabilidad, contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organizacin, lo cual le permite mejorar su productividad y competitividad en el
mercado al cual pertenece la organizacin.

Mejorar continuamente productos y servicios para:

Ser lderes en el
mercado
Mejorar la calidad de
vida de los
trabajadores
 Kaizen es: Kaizen no es:

Mejora continua Solo un programa

Trabajar de manera Trabajo Duro
ms inteligente Algo que presupuestar
Creatividad antes del Productividad antes de
capital la seguridad
Trabajo seguro Enfocado solo a la
Enfocado a toda la manufactura
empresa Un trabajo individual
Hecho a travs de Eliminando trabajo y
equipos oportunidades

10 Pasos Del Proceso Kaizen

1. Identificar y aclarar objetivos
2. Determinar metas
3. Documentar el estado actual de la empresa
4. Desarrollar el proyectados a futuro de la empresa
5. Crear una estrategia de implementacin
6. Hacer un plan Quin, Qu y Cundo
7. Implementar
8. Revisar resultados
9. Documentar e implementar el plan de control
10. Confirmar y mantener resultados
Tres Fases del Proceso del Kaizen
Fase de Planeacin

Fase de Implementacin (El evento)

 Fase de Seguimiento

El principal pilar del Kaizen es el ciclo de mejora continua o PHVA que consiste en
aplicar varias veces sus distintas etapas de: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
Originalmente fue soportado en distintas herramientas como el Programa de las 5
Ss, el Control Estadstico de Procesos, los Grupos de Anlisis de Procesos, las
Clulas Autodirigidas, y el Justo a Tiempo dentro del cual se utilizan las tcnicas
del Kanban, Mantenimiento Productivo Total o TPM, los sistemas Jidoka,
Pokayoke y la estandarizacin de los procesos que se aplica por medio de la
normativa ISO 9000. Todo esto en funcin de lograr la Calidad Total.
Fase de Planeacin Definicin y Medicin
Definicin
Proyecto
Cul es el problema? (Propsito)
Por qu hoy? (Importancia)
Lmites del evento (Alcance)
Cul ser la mtrica a usar? (Medicin)
Cules son las metas? (Decisiones)
Participantes (Recursos)

Medicin
Lnea base de cambio para la mtrica
Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar
Procedimientos /Procedimientos Estndar de Operacin PEOS/ Estndares
de trabajo
Planeacin del evento:

Da 1
Entrenamiento y Estado actual de la Kick Off, Introduccin, Metas, Agenda,
empresa Entrenamiento, Alcance, estado actual,
recoleccin de datos

Da 2
Estado a Futuro de la empresa e
Revisin de estado actual, desarrollo del
identificacin de huecos
plan, anlisis de fallas, Implementacin

Da 3
Levantamiento Implementacin
 Da 4 Completar implementacin, evaluar
Agrupar informacin cambios hechos durante el evento,
refinar cambios, desarrollar plan de
control, crear lista de accin, Preparar el
reporte final
Da 5 Pulir Reporte Final, presentar los
Presentar acciones y planes resultados a los lideres y
CELEBRAR!.

Datos de la lnea de base actual

Identificar los datos que se vas a utilizar.
Por ejemplo: Cambio de tiempo extra, historial de produccin, etc.
Desarrollar plan para la recoleccin de datos.
1. Obtener de la base de datos u otra fuente.
2. Implementar un sistema para agrupar datos semanas antes del evento.
Equipo Kaizen
Requisitos.
El tamao del equipo vara segn el evento
Usualmente es de 5 a 9 integrantes
1/3 son especialistas de proceso del rea
1/3 son personas relacionadas con el rea
1/3 son personas que no pertenecen al rea
Roles.
Participan en todas las actividades Kaizen
Desarrollan el estado a futuro de la empresa
Implementan cambios
Sostienen las ganancias
Roles
Lder
Facilitador
Equipo (Miembros / Participantes)
Timekeeper
Recorder
Portavoz
Tips para la seleccin de equipos
Personas de todos los turnos
Conocimientos del proceso que va a ser mejorado
Habilidades - Tcnicas, Analticas e interpersonales
Diversidad de equipo y balance
Consideras las entradas del proceso propias
Voluntarios
Plan de Produccin:
Determinar si usted necesita interrumpir o bajar la produccin
Notificar al propietario del proceso, agendar/planear el grupo y otra rea
que sea afectada
 Dar al grupo un plan alternativo para la produccin durante la semana del
evento.
Entrenamiento y alcance del equipo
El entrenamiento debe cubrir los conceptos bsicos de Lean y no necesariamente
ser expertos en Lean y adicionalmente concentrarse en el entrenamiento que
pertenece al evento
SMED
Kanban
TPM
Revisar el alcance del proyecto

LAS 10 REGLAS DEL KAIZEN

Regla N 1: descarte las ideas convencionales o fijas.

Abrirte la cabeza! Un pensamiento cerrado y rgido es mortal para la

mejora. Cre ms all del sentido comn. Es obvio que si algo no anda
bien, hay que arreglarlo, pero el asunto es que si algo anda bien, hay que
mejorarlo. Y eso es difcil. Tendrs cientos alrededor diciendo, para qu
tocarlo, si anda bien?

Regla N 2: Piense en cmo hacerlo, no por qu no puede hacerse

Estamos llenos de motivos para dejarlo como est y uno solo para
cambiarlo.
El hambre por la mejora.
Hay que generar un sentido de urgencia en el cambiar para mejor. Si
conseguimos contagiar ese cambio, todo mejora ms rpido.

Regla N 3: No ponga excusas, empiece por cuestionar las prcticas y

procedimientos actuales.

Empieza a cuestionar las Mejores Prcticas Cuando sabes de un

problema, basta de excusas y de pensar quien es el culpable. Eso mata la
mejora y peor, mata el reporte de problemas.
Tienes que indagar para entender qu est ocurriendo. Y te puedes hacer
preguntas: Los operadores, saben qu hacer? Tienen estndares de
trabajo visibles? Todos fueron entrenados? El rea de trabajo se ve
bien? Si algo de lo anterior no est correcto, ya sabes por donde empezar
soluciones. Si todo parece estar bien. Hay un Kaizen para empezar!

Regla N 4: No buscar la perfeccin. Haga las cosas de inmediato, aunque

slo se alcance el 50% del objetivo.

Como? Kaizen no es perfeccin? No! No lo es. Ya sabemos que todos

somos ansiosos y nos gusta la perfeccin, pero eso no es Kaizen. La
perfeccin es nuestro ideal, pero NUNCA se consigue en un nico paso!
 Kaizen es muchas mejoras en sucesivos pasos. Pequeas y sucesivas
mejoras crea un sistema de mejora que es poderossimo y conduce a la
perfeccin Eso es Kaizen.

Regla N 5: Corregir de inmediato si se comete un error.

Corregir las anormalidades cuando las ves ejemplo Si ests caminando por
la fbrica y observas una anormalidad, debes remediar la situacin
inmediatamente. No esperes a llamar una reunin o hacer un equipo de
mejora. Piensa Lean; hazlo! Obviamente, a veces puede ocurrir que solo
se pueda implementar una solucin temporaria, o incluso solo se pueda
marcar de alguna forma el problema (etiquetarlo, por ejemplo). Es habitual
que necesites ayuda de otros o incluso es necesario documentar el trabajo,
pero el concepto es, no pases al lado de un problema sin actuar de alguna
manera.

Regla N 6: No gaste dinero para KAIZEN, utilice su sabidura.

Los Kaizen no son para gastar dinero Muchas veces, la mejor solucin no
tiene costo. Es demasiado fcil caer en la trampa de pensar que los
equipos nuevos o la tecnologa nos resolver todos los problemas. Si te
tons el tiempo de estudiar realmente el problema, podrs corregirlo sin
gastar dinero. Y, si al final, despus de haber realizado otras alternativas,
realmente necesitas gastar algo, el gasto de capital se justificar con
mucha facilidad

Regla N 7: La sabidura se refuerza frente a las dificultades.

La sabidura aparece en las crisis Aunque no son divertidos, los momentos

de crisis, a menudo resultan situaciones donde aparece lo mejor de las
organizaciones. No escaparse de los problemas, an ms admitirlos y
trabajar para resolverlos es clave. Y el pensamiento Kaizen en esos casos,
agrega mucho valor.

Regla N 8: Pregunte por qu cinco veces para hallar las causas raz.

Los 5 Por qu son una herramienta fantstica Yo s que est bueno usar
herramientas fantsticas, complejas, sofisticadas. Pero la verdad es que
la mayora de los problemas no requieren herramientas sofisticadas La
gran mayora se resuelven usando los 5 por qu, pero muy
cuidadosamente! Hasta el final, no 3 o 4 porqus 5 Hasta encontrar la
causa raz

Regla N 9: Busque la sabidura que aportan diez personas en conjunto ms

que el conocimiento de una sola persona.
 Busca el conocimiento de 10 personas, ms que el gran conocimiento de
una. No creer en los sabios solitarios. No importa lo que sepas, busca a
otros y escucha lo que tienen que decir. Eso acelera las respuestas de un
Kaizen

Regla N 10: Las ideas KAIZEN son infinitas

Siempre hay ms oportunidades. Kaizen es un forma de pensar. Recuerda esto y

tienes la regla 10

IMPLEMENTACIN / METODOLOGA
El Mtodo Kaizen se basa en la idea de la implicacin global, es decir, de
involucrar a todos los miembros de una organizacin.

Por ello, un aspecto fundamental es que stos deben ser capaces de identificar,
de forma sistemtica, todos aquellos elementos de los procesos que no aportan
ningn valor, es decir, que son justo lo contrario al valor aadido.
.

Son los denominados desperdicios, y pueden asociarse en funcin de las diversas

fuentes donde se originan, como son:

Ejecucin

Material

Tcnica utilizada

Mtodo

Tiempo

Instalaciones

Existencias

Tiempos de espera

Etc.
1. Seleccin del Tema:
El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la presidencia o la
gerencia siempre y cuando este acorde a los objetivos de empresa.

Posibles temas pueden abarcar reas como:

Seguridad. (Reduccin de accidentes)

Calidad. (Requerimientos del cliente)

Productividad. (mejora de tiempos)

Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)

Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la produccin se pueden

hacer diferentes tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento
capacidad en mquinas, reduccin de reproceso, mejora de mtodos de trabajo y
otros que pueden ser usados en las reas determinadas como cuellos de botella
de cada departamento.

2. Equipo de trabajo:
El equipo debe ser siempre que se pueda multidisciplinario sea que personas
de diferente rea se unan para formar un equipo. Esto con el propsito de tener
personas que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea
de trabajo.

Es recomendable que cada grupo tenga un lder el cual sea el responsable de

coordinar las reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia.

Los integrantes son escogidos por el Lder y este debe asegurar que sean los ms
capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien de un
departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando.

Ejemplo:

1. Integrante#1 Jefe del departamento *Lider)

2. Integrante#2 Mantenimiento

3. Integrante#3 Ingeniero Industrial

4. Integrante#4 Seguridad

5. Integrante#5 Ingeniero de Proceso

Puedes aprender ms acerca de equipo de trabajo en el artculo trabajo en
equipo.

3. Obtencin y Anlisis de datos:

La recoleccin de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas
principales para arreglar el problema.

Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos:

1. Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.

Ejemplo:

2. Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas
en diagrama de Ishikawa. Esta informacin puede ser recolectada por
computadora o por el trabajador del rea.

Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser tabulada y graficada para
lograr obtener tendencias por mquina, por turno y por persona de modo que
vayamos filtrando la causa y de este modo atacar causas crticas y no todas.

Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas mecnicas y tiempo
de encender la mquina por lo tanto debemos concentrar a obtener ms datos
acerca de estas dos causas y obtener Paretos de cada una para seguir
desglosando la informacin hasta llegar a lo ms detallado para implementar luego
la mejora.

3. .Gembutsu Gemba:
Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto
que estamos analizando por ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de
manufactura etc..
Gemba: significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo don analizaremos el
problema.

Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al rea

donde se produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es
posible que se conozca ms del problema y se eliminen o aumenten mas variables
o causas antes mencionadas.

Esta actividad la realiza el equipo y se podra hacer ms de una observacin en el

rea para ir analizando el problema con ms detalle. Si amerita es bueno llevar un
formato para establecer lo acontecido durante la observacin.

IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE

TRABAJAN EN ESA AREA

4. Plan de Contramedidas
Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles
causas se han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las
que han quedado y son crticas para la mejora de nuestro proceso. Estas
contramedidas se registraran en un plan en el cual se deber tener:

Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad

requerida.

Responsable de la ejecucin de la contramedida.

5. Seguimiento y evaluacin de resultados:

El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del problema en forma diaria si
es posible y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su
verificacin en el rea de trabajo.

6. Estandarizacin y Expansin:
Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema esta en
control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas
registradas por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se
pierda la mejora y los nuevas personas sean entrenados con estos nuevos
procedimientos. En tanto a la expansin esta se refiere a que una vez teniendo las
variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo si
mejoramos la velocidad de una mquina la mejora que se realizo puede ser
copiada a las otras mquinas del proceso.

El paso de kaizen ms importante!

Antes de finalizar el articulo seria buena idea que hablemos en la seccin de
comentarios acerca de cual paso crees que es el mas importante en tu trabajo y
porque? Esto nos puede ayudar a todos para conocer ms de los pasos del
kaizen. Por ejemplo en una empresa donde trabajaba el punto principal es el
equipo de trabajo porque muchos creen que no se puede arreglar las cosas

SEGUIMIENTO:

Los lderes de equipo: Establecer semanal o quincenal revisiones hasta que

todas las acciones estn completadas

Planes de 30, 60 y 90 das

Seguir los datos por varios meses

Revisar los puntos de control

PRINCIPALES BENEFICIOS:

Aumento de productividad

Mejora el servicio

Aumento de la rentabilidad

Desarrolla responsabilidad

Mejora en la calidad de productos

Mejora el manejo y control de produccin

Mejora el clima organizacional

CONTROL DE CALIDAD:

Sistema de medios para producir econmicamente bienes y servicios que

satisfagan las necesidades del cliente.

El control total de calidad (CTC)

Componente fundamental de kaizen, centrado en el mejoramiento del desempeo

administrativo en todos los niveles.

Aseguramiento de calidad

Reduccin de costos
 Cumplir las cuotas de produccin

Cumplir con los programas de entrega

Seguridad

Desarrollo de nuevos productos

Mejoramiento de la productividad

Kaizen como medida del mejoramiento contino.

1. Justo a tiempo: producir en la medida y condiciones que el mercado valla

requiriendo.

2. TQM- Gestion de calidad total: mejora de calidad de productos y servicios

que ofrece la empresa

3. TPM- mantenimiento productivo total: disponibilidad y confiabilidad de los

equipos e instalaciones.

4. SMED: optimizar los cambios de herramientas disminuyendo costos y

optimizando la utilizacin de equipos.

5. 5-S: generar disciplina e implantar orden y limpieza en el lugar de trabajo.

Las cinco S de Kaizen:

El movimiento de los cinco pasos del Kaizen, tambin conocido como 5S, toma su
nombre de cinco palabras japonesas: Seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.

Seire: Organizacin: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.

Seiton: Reducir bsquedas: Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y

personas.

Seiso: Limpieza: Cuando todo est limpio, todo est ordenado y se simplifican los
procedimientos.

Soiketsu: Estandarizacin y simplificacin de procesos: Mantener el orden,

organizacin y limpieza en el ambiente y las personas.

shitsuke: Disciplina y buenos hbitos de trabajo: Basados en el respeto a las

reglas y a las personas (compaeros de trabajo y clientes).
Conclusin:

KAIZEN significa: Progresos pequeos, sucesivos, gracias a la confianza puesta

en su gente, a la paciencia y a la educacin destinados a colocar a la calidad en
primer lugar, a fin de poder satisfacer al cliente