I.

LAS 5 PARTES FUNDAMENTALES DE L ORGANIZACIN

Segn Henry Mintzberg, en su libro Estructuracin de las organizaciones,
en la estructura de una organizacin se pueden identificar cinco partes
bsicas de la misma.

El autor explica que a medida que la organizacin crece y va adoptando

divisiones de trabajo ms complejas, entre sus operarios aumenta la
necesidad de supervisin directa. Se necesita otro cerebro para ayudar a
coordinar el trabajo en su conjunto. As, la introduccin de un directivo
presenta la primera divisin administrativa del trabajo de la estructura.
Mientras la organizacin adquiere ms complejidad se van aadiendo ms
directivos y se construye en consecuencia una jerarqua administrativa de
autoridad.

A medida que evoluciona este proceso, la organizacin empieza a inclinarse

en mayor medida por la normalizacin, como medio de coordinacin del
trabajo en sus operarios. Esta normalizacin se debe en gran parte a un grupo
compuesto por analistas que traen consigo un segundo tipo de divisin
administrativa del trabajo entre los que realizan y los que normalizan.

Acabamos con una organizacin que consiste en un ncleo de operarios, que

realizan el trabajo fundamental de produccin de servicios y productos, y un
componente administrativo de directivos y analistas que se responsabilizan
parcialmente de la coordinacin de su trabajo, lo cual nos conduce a la
descripcin conceptual de la organizacin mostrada en la siguiente figura.

1. El ncleo de operaciones:
El ncleo de operaciones de la organizacin abarca a aquellos
miembros (los operarios) que realizan el trabajo bsico directamente
relacionado con la produccin de productos y servicios. Los operarios
desempean cuatro funciones principales:
 Aseguran los inputs para la produccin
Transforman los inputs en outputs
Distribuyen los outputs
Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input,
transformacin y output.
El ncleo de operaciones constituye el centro de toda organizacin, la
parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia;
pero a excepcin de las organizaciones ms pequeas, todas necesitan
crear componentes administrativos, que comprenden el pice
estratgico, la lnea medida y la tecnoestructura.

2. APICE ESTRATEGICO

En el otro extremo de la organizacin encontramos el pice

estratgico, que abarca a todas las personas encargadas de una
responsabilidad general de la organizacin.

El pice estratgico se ocupa de que la organizacin cumpla,

efectivamente, con su misin y de que satisfaga los intereses de las
personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin.
Ello implica tres conjuntos de obligaciones: la supervisin directa, la
gestin de las condiciones en los lmites de la organizacin y al
desarrollo de la estrategia en la organizacin.

Es generalmente el pice estratgico quien tiene la perspectiva ms

amplia de la organizacin. El trabajo en este nivel suele caracterizarse
por un mnimo de repeticin y de normalizacin, por una libertad de
accin considerable y por unos ciclos de toma de decisiones
relativamente largos, siendo la adaptacin mutua el mecanismo de
coordinacin predilecto entre los directivos del mismo.

3. LA LNEA MEDIA
 El pice estratgico est unido al ncleo de operaciones mediante la
cadena de directivos de la lnea media, provistos de autoridad formal.
Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados justo bajo el
pice estratgico hasta los supervisores de primera lnea, que ejercen
una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el
mecanismo de coordinacin que denominamos supervisin directa.

En general, el directivo de lnea media desempea todos los roles del

director general, pero en el contexto de la gestin de su propia unidad
debe servir de cabeza visible de la unidad y dirigir a sus miembros,
desarrollar una red de contactos de enlace, controlar el entorno y las
actividades de su unidad, a los niveles jerrquicos superiores y a
elementos ajenos a la cadena de mando; asignar recursos dentro de
su unidad, negociar con personas de fuera, iniciar cambios
estratgicos y hacer frente a anomalas y conflictos.

4. LA TECNOESTRUCTURA

Encontramos en la tecnoestructura a los analistas que sirven a la

organizacin afectando el trabajo ajeno. Esta slo resulta efectiva
cuando puede recurrir a tcnicas analticas para hacer ms efectivo el
trabajo ajeno.

La tecnoestructura se encuentra compuesta por analistas que

estudian la adaptacin, el cambio de la organizacin en funcin de la
evolucin del entorno, y de los que estudian el control, la
estabilizacin y la normalizacin de las pautas de actividad en la
organizacin.

Podemos distinguir tres tipos de analistas de control

correspondientes a tres tipos de normalizacin: los analistas de
 estudios de trabajo, que normalizan los procesos de trabajo; los
analistas de planificacin y control, que normalizan los outputs, y los
analistas de personal, que normalizan las habilidades.
En una organizacin plenamente desarrollada, la tecnoestructura
puede funcionar en toda la escala jerrquica.

5. STAFF DE APOYO
En casi cualquier organizacin existe un gran nmero de
unidades especializadas cuya funcin consiste en proporcionar un
apoyo a la organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones.
Entre ellas figura el staff de apoyo.

Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles

jerrquicos, segn quienes reciban sus servicios. En la mayora de
empresas de fabricacin, las relaciones pblicas y el asesoramiento
jurdico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir
directamente al pice estratgico. En los niveles intermedios
encontramos las unidades que apoyan las decisiones tomadas en
dichos niveles. En los niveles inferiores encontramos unidades con
trabajo ms normalizado, relacionado con el ncleo de operaciones.

Dadas las variaciones entre los tipos de unidades de apoyo, resultara

imposible sacar una nica conclusin definitiva respecto al
mecanismo de coordinacin idneo para su totalidad; cada unidad
cuenta con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades. No
obstante, dado que gran nmero de unidades de apoyo estn
sumamente especializadas y se basan en un staff profesional, la
normalizacin de las habilidades puede constituir el principal
mecanismo de coordinacin.

II. LA ORGANIZACIN COMO PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

III. TIPOS DE ORGANIZACIN
1) ORGANIZACIN FORMAL
2) ORGANIZACIN INFORMAL

IV. LA DIVISION ORGANIZACIONAL: FUNCCIONE Y DEPARTAMENTOS

Por divisin del trabajo en una organizacin, se entiende como el sistema de

fraccionamiento del mismo; donde la especializacin rinde enormes
beneficios, siempre y cuando la administracin sepa aprovechar a la
especializacin para obtener mejores y buenos resultados.
FUNCIONES:
Funcin de direccin: planificacin, organizacin, coordinacin,
comunicacin y control.
Funcin de administracin: gestin de almacenes, de nminas y
seguros sociales, facturacin, archivo, contabilidad, informtica, etc.
Funcin financiera: Financiacin, presupuestos de tesorera, seguros,
inversiones, etc.
Funcin de produccin: planificacin y programacin, aprovisionamiento,
control de calidad, mtodos y tiempos. Suelen tener un staff de I+D.
Funcin comercial : equipo de ventas y administracin comercial.
Funcin de marketing: diseo de estrategias de marketing (producto,
precio, distribucin y comunicacin) y tareas tcnicas.

Funcin de personal o de recursos humanos: planificacin de personal,

empleo y formacin, contratacin, relaciones laborales, mdico y seguridad
y administracin de personal.
 Funcin de I+D: comprende las funciones de investigacin y desarrollo de
nuevas tcnicas y productos.
DEPARTAMENTALIZACION
Es la agrupacin de puestos de trabajo homogneos en unidades
organizativas con el fin de coordinar, supervisar y controlar las actividades y
funciones para conseguir los objetivos marcados. Est directamente
relacionada con el tamao de la empresa y con la complejidad de las
operaciones, actividades y funciones.

A) Por funciones o por departamentos Se organizan agrupados en funcin a las

especializaciones: departamento comercial, departamento tcnico, departamento
administrativo, departamento financiero. Esta disposicin es la ms utilizada en la
organizacin o estructura centralizada empresarial, porque todos los puestos estn
controlados por el presidente o director general de la empresa.

B) Por producto Agrupaciones por producto o servicios.

C) Por clientes

Se establecen las unidades organizativas de acuerdo al segmento del mercado al que

vayan dirigidos.

D) Geogrfica Las actividades y funciones se agrupan en torno a zonas geogrficas.

E) Por procesos La actividad se organiza segn las fases que componen el proceso
de produccin.

Tambin pueden darse formas de ordenar los rganos de la empresa en los que
aparezcan varios criterios de aplicacin conjuntamente, en distintos niveles de la
empresa (como veremos ms adelante). Normalmente en los niveles superiores se
emplea la distribucin funcional, pudindose combinar, en otros niveles inferiores,
con una divisin por zonas o por productos.

V. Los rganos de apoyo de apoyo y de staff

Los rganos de apoyo
: Los rganos de apoyo son aquellas reas de la empresa los encargadas de
normar, ejecutar y evaluar la organizacin y gestin de las acciones
 inherentes a los procesos tcnicos de los sistemas administrativos. Entre las
ms comunes tenemos:
Mantenimiento de la infraestructura institucional.
Proyeccin de la imagen institucional (relaciones pblicas)
Informtica.
Contabilidad.
Tesorera.
Personal.
Abastecimiento (logstica)
Ejecucin presupuestal.
Seguridad.
Secretaria general mesa de partes.
Los rganos de stafff
VI. Niveles jerrquicos
Es la manera de dividir, organizar y coordinar las actividades de una
organizacin, la cual asegura que los miembros de la empresa realicen
todo adecuadamente.

Se denomina Unidad cada subdivisin de una organizacin como por

ejemplo: departamentos, secciones, grupos, equipo.

Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de

rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de
autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
funcin que realicen.
VII. Las estructuras orgnicas
VIII.