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V EPOCA N. 81 ABRIL 2003
Dossier...PERSPECTIVAS
PSICOSOCIALES EN RR.HH.
SUMARI
Editorial .............................................................................................................. 2
DOSSIER - Perspectivas Psicosociales en RR.HH. .............................. 3 - 54
Implicaciones de la transformacin del contexto sociolaboral en la
gestin de recursos humanos.
ngel Martnez Moreno y Rosario Zurriaga Llorens .......................................... 3 - 11
Una nueva cultura organizativa orientada a la innovacin: un nuevo
marco de relaciones laborales.
Rafael Fernndez Guerrero y Salvador Vivas Lpez. ............................... 12 - 20
El conocimiento como recurso estratgico: algunas reflexiones desde
una perspectiva de comportamiento humano en la organizacin.
Vctor Oltra Comorera. ............................................................................................. 21 - 26
Estudio de factores psicosociales y clima laboral realizado en una
industria del sector metalrgico.
Juan Carlos Fernndez Arias. Colabora: Beatriz Daz Martnez. .................. 27 - 42
El Mobbing. Una realidad laboral.
Gilberto Minaya Lozano. ...................................................................... 43 - 54
TEMES DESTUDI
Las prioridades de valor en la adolescencia: diferencias en funcin del
sexo y la edad.
Luca I. Llinares Insa. .................................................................................................. 55 - 62
Gnesis y desarrollo de los servicios especializados de atencin a la
familia.
Juan Ignacio Martnez Snchez. ............................................................................ 63 - 69
ENTREVISTA
A Da.Vicenta Mestre Escriv
Por: Antonio Sanfeliu Montoro ............................................................................. 70 - 72
Al Dr. D. Antonio Cano Vindel.
Por: Silvia Navarro Ferragud y Heliodoro Blaya Gimeno. .............................. 73 - 80
INFORMACI
D. Jos Zaragoz Antich, figura pionera de la Psicologia
Josep Llus Domnech Zornoza ........................................................................... 81 - 82
CRTICA DE LLIBRES
Evaluacin de recursos y estresores psicosociales en la comunidad.
Autores: Enrique Gracia Fuster; Jaun Herrero Olaizola y
Gonzalo Musitu Ochoa.
Realizada por: Mara Jess Cava Caballero .............................................................. 83
La valoracin de las personas mayores: Evaluar para conocer, conocer
para intervenir.
Auores: F. J. Leturia Arrazola; J. J.Yanguas Lezaun; E. Arriola Manchola y
A. Uriarte Mndez.
Realizada por: Pedro Hernndez Gonzlez .............................................................. 84
La convivencia en la escuela.
Autor: Mara Jess Cava y Gonzalo Musitu.
Realizada por: Andrea Ollero Muoz ......................................................................... 85
Sexo y afecto en personas con discapacidad.
Autor: Flix Lpez Snchez
Realizada por: Chelo Claramunt .................................................................................... 86
Cmo superar el pnico (con y sin agorafobia). Programa de autoayuda.
Autora: Elia Roca
Realizada por: Francisco J. Santolaya Ochando ......................................................... 87
Abril 2003 Nmero 81 1
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PSICOLGICA

EDITORIAL

EDITORIAL
La presencia de profesionales de la psicologa en el mbito de los recursos humanos se ha convertido en los ltimos
aos en un hecho frecuente y que no requiere ya ningn tipo de justificacin explcita. Simplemente se est all donde
se supone que ha de estarse. En estos momentos entendemos que no se trata de ninguna conquista que pudiera ser
interpretada como un forzamiento de situaciones para reivindicar una presencia o un protagonismo susceptible de ser
discutido.
Por el contrario, se trata de un fenmeno natural que se ha producido de forma progresiva, sin forzamientos, a
travs de la evaluacin que cada da han ido realizando los responsables de las organizaciones de las capacidades y
aportaciones que los profesionales de la psicologa han ido realizando. Y cuando hablamos de profesionales de la
psicologa nos referimos tanto a los que se enmarcan en el mbito de la intervencin como a los que lo hacen en el de
la investigacin. El contexto de las organizaciones y de los recursos humanos constituye, ahora mismo, un entorno en
el que se ha conseguido una cierta complementariedad entre las dos perspectivas, consiguiendo una realimentacin
mutua y continuada.
En todo caso, parte de la explicacin a la progresiva presencia de la psicologa en los recursos humanos quizs haya
que buscarla en distintos factores que han conseguido generar la necesaria sinergia:
El reconocimiento de los psiclogos/as y de otros profesionales del mbito (procedentes fundamentalmente del
derecho, de la economa y de las relaciones laborales) de que los recursos humanos constituyen un lugar de encuen-
tro interdisciplinar. Este reconocimiento ha facilitado la creacin de un lenguaje comn al mbito y, en gran medi-
da, superador de estereotipos y clichs corporativos.
La creciente influencia de los factores psicosociales en el desempeo y en el rendimiento de los equipos y de las
unidades de trabajo. A medida que los contenidos del trabajo se hacen ms mentales y que las competencias
relacionadas con la interaccin y el trabajo cooperativo se convierten en determinantes, la identificacin y evalua-
cin de las condiciones psicosociales se convierte en imprescindible para la comprensin de las organizaciones de
trabajo, as como para la planificacin y pilotaje de los cambios.
La actuacin de los profesionales de la psicologa ha venido demostrando de forma continuada que su aportacin
es valiosa y especfica. Valiosa porque genera resultados perceptibles, evaluables y tiles para las organizaciones y
para las personas; especfica porque las aportaciones difcilmente pueden ser realizadas desde otras disciplinas con
las que, sin embargo, es posible establecer estrechas e imprescindibles relaciones de cooperacin interdisciplinar.
En el dossier que se presenta se incluyen 5 artculos que pretenden ser slo una muestra de las actuales perspectivas
psicosociales en los RR.HH. Ni se ha buscado la exhaustividad (lo que resultara inalcanzable dadas las caractersticas
de la revista) ni la representatividad (que nos hubiese obligado a utilizar, probablemente, otros criterios de seleccin).
Simplemente se ha pretendido ofrecer una muestra til tanto a los psiclogos/as que investigan y trabajan en el mbito
de los RR.HH. como a los que lo hacen en otros mbitos y que, tal vez, sientan curiosidad o inters por ste.
En el primer artculo se plantean de forma sistemtica los cambios en las condiciones de los contextos sociolaborales
en que han de desenvolverse las personas en los entornos de trabajo, presentando las grandes tendencias de un cambio
global e incipiente que tan slo ha empezado a dibujarse en el mundo de la empresa. El artculo de los profesores
Fernndez Guerrero y Vivas incide en la necesidad de que todo cambio en las organizaciones haya de tener en cuenta,
en un primersimo plano, la incidencia de la cultura y de la comunicacin. Vctor Oltra nos sita ante una de las
realidades ms rabiosamente actuales en la consideracin de las organizaciones y de sus condiciones de xito: el
conocimiento como recurso estratgico. Fernndez Arias y Daz Martnez nos ofrecen una aplicacin concreta de
identificacin y valoracin de los factores psicosociales y de clima laboral aplicado a una empresa industrial, en una
muestra de una de las formas de trabajo que aplican los psiclogos/as en sus intervenciones en la empresa. Finalmente
se presenta un trabajo sobre mobbing a fin de mostrar como la consideracin de los factores psicosociales en la
empresa permite la emergencia de nuevas categoras conceptuales que resultan especialmente tiles para identificar
realidades complejas en el contexto de las organizaciones de trabajo.

Fdo.: ngel Martnez Moreno

Gilberto Minaya Lozano

2 Nmero 81 Abril 2003

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DOSSIER

IMPLICACIONES DE LA TRANSFORMACIN DEL

CONTEXTO SOCIOLABORAL EN LA GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS.
ngel Martnez Moreno1
Rosario Zurriaga Llorens1

RESUMEN: En este artculo se identifican las tendencias que en las ltimas dcadas se encuentran en el origen de las
transformaciones de las relaciones sociolaborales. Se analizan fundamentalmente las repercusiones que ha planteado la
incorporacin del conocimiento y la intelectualizacin de los contenidos del trabajo a contextos determinados por las nuevas
formas de produccin. Ello se traduce en cambios en las formas de entender los recursos humanos y, consecuentemente, en las
prcticas concretas que implica su gestin. Los recursos humanos adquieren, en la nueva situacin, un protagonismo insospechado
para los planteamientos tradicionales a partir del reconocimiento del hecho de que las personas son portadoras de recursos
especialmente valiosos para las organizaciones empresariales.
PALABRAS CLAVE: cambio, conocimiento, recursos humanos, contrato psicolgico.

1.- Dinmica y dimensiones del cambio
Si existe algn concepto, especialmente significati-
vo, que se repita insistentemente en este perodo de
transicin de la modernidad a la posmodernidad, qui-
zs no sea otro que el de cambio. Si atendemos a la
literatura ms o menos cientfica disponible podemos
observar, sin grandes dificultades, que la idea de cam-
bio se encuentra tanto en los ttulos como en los con-
tenidos. Cambia la sociedad, los valores, la familia,
las organizaciones, los modos de produccin, las con-
diciones de empleo Siempre han existido cambios,
pero parece que en ninguna otra etapa de la historia
nos habamos ocupado tanto de ellos. Por qu en los
ltimos treinta aos se han multiplicado las publica-
ciones que pretenden, de forma explcita, anticipar los
cambios y establecer, con ms o menos fortuna, la di-
reccin de los mismos? Por qu resulta prcticamen-
te imposible acercarnos a cualquier texto sobre ges-
tin empresarial que no conceda un espacio relevante
de sus pginas a lo que se ha venido en llamar el
management del cambio?
Tanta insistencia no puede responder exclusivamen-
te a una moda pasajera. Podemos hacer un breve repa-
so de las modificaciones que hemos podido vivir las
personas que pertenecemos aproximadamente a una
misma generacin para establecer, aunque sea slo
1
Universitat de Valncia
intuitivamente, las dimensiones del cambio en que es-
tamos inmersos, del que formamos parte y somos pro-
tagonistas al mismo tiempo que vctimas, segn la
posicin de partida de cada uno. Ni que decir tiene
que nos referimos aqu, fundamentalmente, a las con-
diciones del llamado primer mundo, porque otro tra-
tamiento merecera el abordaje de la cuestin en el
segundo y tercero; y un tratamiento mucho ms espe-
cfico en cuanto se refiere al cuarto mundo que co-
existe espacialmente con el nuestro, aunque, en la
mayora de las ocasiones se vuelve transparente a nues-
tros ojos.
Por otra parte, necesitamos comprender que el cam-
bio se est produciendo de manera global, sistmica,
afectando a toda la sociedad y no slo a las organiza-
ciones empresariales. Estas se convierten en agentes
del cambio potencindolo, pero tambin en rehenes
que han de anticiparlo y adoptar nuevas formas de abor-
daje, no slo reactivas a travs de movimientos adap-
tativos, que en muchos casos son insuficientes o tar-
dos, sino tambin proactivas, transformndose ellas
mismas tanto en su morfologa (arquitectura) como en
su dinmica (adaptabilidad); tanto en sus potenciali-
dades actuales como en la previsin de sus capacida-
des futuras.

Abril 2003
Abril 2003
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DOSSIER
Implicaciones de la transformacin del contexto sociolaboral en la gestin de recursos humanos
ANGEL MARTINEZ MORENO y ROSARIO ZURRIAGA LLORENS
1.1.- El cambio en las condiciones
socioeconmicas.
De forma ms o menos taquigrfica podemos identi-
ficar algunas de las modificaciones recientes ms re-
levantes en nuestro entorno socioeconmico:
Se amplan los contenidos que han formado parte
tradicionalmente del mercado. En este sentido, se in-
corporan al mbito del intercambio de servicios por
dinero una serie de actividades que correspondan,
hasta hace poco, a las redes de apoyo social: cuida-
do de ancianos y de nios, ocio, relaciones
interpersonales, etc. Ello supone que a estas activi-
dades, realizadas anteriormente a travs de un mun-
do de relaciones basado en la reciprocidad, se les
adscribe ahora un precio y se convierten en objeto
de transaccin econmica. Inmediatamente aparecen,
de forma consecuente nuevas figuras profesionales,
que han de disponer de saberes y competencias es-
pecficas.
El hecho de que muchas de las actividades, de nueva
incorporacin al mercado, fueran anteriormente rea-
lizadas por mujeres facilita la aceleracin de la in-
corporacin de stas al mercado laboral. En el me-
dio y largo plazo, y derivado de la valoracin econ-
mica de las actividades, progresivamente van dejan-
do de ser consideradas como actividades feminizadas.
Si a este hecho aadimos la rpida incorporacin de
mujeres a la cultura y a la formacin profesional,
obtenemos una proceso acelerado de su incorpora-
cin a puestos tcnicos y directivos (aunque no tan
acelerado como algunos desearamos).
El concepto de ciudadana va eliminando componen-
tes polticos e ideolgicos, que inciden en la dinmi-
ca de las instituciones democrticas, para ampliar la
dimensin econmica de los individuos de forma que,
en la prctica, se equipara el ciudadano con el con-
sumidor. Ello provoca que la incidencia de las dife-
rentes polticas socioeconmicas en las posibilida-
des de consumo sean ya ms relevantes que los plan-
teamientos de tipo social, regidos por valores ideo-
lgicos, que parten de un modelo definido y explci-
to de sociedad y de relaciones entre personas y co-
lectivos, que dio lugar a los valores que ahora em-
piezan a denominarse ya como tradicionales para
distinguirlos de los nuevos.
El aumento progresivo y sostenido del nivel cultural
medio de la poblacin se traduce en mayores exi-
4 Nmero 81 Abril 2003
gencias de calidad en el consumo de bienes y servi-
cios, as como en una progresiva demanda de
personalizacin de los mismos.
La prolongacin de la formacin obligatoria de los
adolescentes y jvenes provoca al menos cuatro efec-
tos, casi inmediatos, cuya incidencia conviene sea-
lar:
1. Se difiere la incorporacin de los jvenes al mer-
cado laboral pero en ningn caso al consumo. Son
agentes econmicos efectivos y constituyen un seg-
mento relevante de clientes potenciales para casi
cualquier mbito econmico.
2. Se mejora substancialmente el nivel cultural me-
dio de la poblacin, y ello facilita el aumento de
exigencia en las relaciones de intercambio econ-
mico.
3. Se profundiza en la funcin de seleccin social
que tradicionalmente ha tenido el sistema educa-
tivo. Las personas que no superan la seleccin se
convierten en inempleables, o destinados a ocu-
par las posiciones ms precarias en el mercado
laboral.
4. Aumenta la competencia de muchas personas
bien formadas para pocos empleos bien retri-
buidos disponibles
La extensin de las nuevas tecnologas, que permite
a la mayora de la poblacin disponer de instrumen-
tos altamente sofisticados a un precio accesible, y
que estn transformando los estilos de vida, las rela-
ciones interpersonales y las prcticas de consumo.
1.2.- Cambios en las condiciones de
supervivencia y competitividad de las
empresas.
A grandes rasgos estas son algunas de las caracters-
ticas del cambio:
La pirmide deja de ser progresivamente la repre-
sentacin grfica ms habitual de la empresa. Las
organizaciones se hacen ms planas disminuyendo
sus niveles jerrquicos, y la red se impone como re-
ferencia visual. El trabajo en equipo sustituye, en
muchas ocasiones, a la organizacin centrada en la
secuencia de puestos de trabajo tradicionales; el con-
cepto de rol, que plantea exigencias de actuacin ms
amplias, sustituye al de puesto de trabajo; la gestin
por procesos compite con la tradicional divisin en
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Implicaciones de la transformacin del contexto sociolaboral en la gestin de recursos humanos
ANGEL MARTINEZ MORENO y ROSARIO ZURRIAGA LLORENS
reas funcionales; y las actuaciones de reingeniera
plantean que toda actividad se centre en la creacin
de valor.
La idea de cliente se impone como rectora de las
nuevas formas de organizacin de los procesos pro-
ductivos. Se trate de un cliente, interno o externo, la
cuestin es que la actividad ha de legitimarse en su
existencia por el hecho de aadir valor y satisfacer
necesidades de clientes.
Como resultado de todo lo anterior (y al mismo tiem-
po como causa, en una relacin de reciprocidad) se
generalizan los procesos de externalizacin de dife-
rentes partes de los procesos productivos,
fragmentndolos en su ejecucin y asuncin de ries-
gos, e imponiendo formas de cooperacin y/o sub-
ordinacin entre empresas, determinadas por mode-
los de red.
La aceleracin del cambio tecnolgico impone mo-
dificaciones conceptuales en los sistemas producti-
vos y en los contenidos del trabajo, que se hace cada
vez ms mental, al incorporar la exigencia de mane-
jar mayores volmenes de informacin.
La globalizacin econmica obliga a abandonar los
territorios de referencia tradicionales de las empre-
sas, amplindolos, tanto en el mbito de la produc-
cin como en la consideracin de los mercados (rup-
tura de barreras comerciales).
Se reducen los tiempos de respuesta permitidos a la
empresa ante las demandas del mercado. Los tiem-
pos de respuesta se convierten incluso en negativos,
al verse obligadas las empresas a invertir en la anti-
cipacin. De esta manera la planificacin estratgi-
ca, que se haba convertido tradicionalmente en la
forma de conseguir objetivos en el medio y largo
plazo se reconvierte en una actividad continua y
penetra en todos los mbitos de la gestin, incluso
de aquellos que habitualmente se haban considera-
do como operativos y tcticos: aparece la llamada
gestin estratgica como complemento imprescin-
dible a la planificacin.
La calidad se convierte en un factor, no slo de
competitividad, sino tambin de supervivencia.
El ciclo de vida de los productos y servicios se redu-
ce. Pero adems, las demandas de personalizacin
de los mismos aumenta, lo que supone incorporar
grandes dosis de complejidad a los sistemas produc-
tivos.
Se multiplica la cantidad de informacin disponible
y la velocidad de su flujo, por lo que se hace impres-
cindible la gestin de la misma. Ello implicar la
preponderancia progresiva de los llamados trabaja-
dores del conocimiento.
Se reducen las plantillas, generndose estructuras de
personal fijo cada vez menores y contratando en fun-
cin de las exigencias cambiantes del mercado.
1.3.- Cambios en las relaciones laborales
Se flexibilizan las formas de contratacin y las rela-
ciones laborales se hacen generalmente ms vulne-
rables.
Se exige de los trabajadores que no slo obedezcan
rdenes de forma disciplinada, sino que se incorpo-
ren a procesos de mejora continua, que muestren dis-
ponibilidad, que tengan iniciativa, que resuelvan pro-
blemas, etc. Ello exige elevados niveles de implica-
cin que pueden chocar con la inestabilidad de las
relaciones laborales que la empresa ofrece.
Aumentan los candidatos profesionalmente forma-
dos al empleo y, al mismo tiempo, las empresas tie-
nen, en muchas ocasiones, grandes dificultades para
atraer y mantener a profesionales altamente cualifi-
cados.
Ruptura del contrato psicolgico tradicional basado
en que la empresa garantiza estabilidad en el empleo
y una carrera profesional ms o menos previsible y
el trabajador ofrece lealtad absoluta.
Demandas de flexibilidad, polivalencia y plurivalen-
cia al personal, a fin de aumentar la capacidad de
adaptacin de la empresa a las condiciones cambian-
tes del entorno. En este sentido, no resulta extrao
que se exijan cualificaciones profesionales superio-
res a las demandadas por los contenidos concretos
del trabajo.
El listado de cambios que hemos presentado est ocu-
rriendo ahora mismo y nosotros formamos parte de l.
El cambio no nos es ajeno, vivimos en l y, en ocasio-
nes frente a l. Para tomar conciencia de sus dimen-
siones quizs resulte til considerar algunos hechos
que tal vez tengan la virtud de acercarnos a su natura-
leza y direccin:
Probablemente una de las seales ms reveladoras
de las modificaciones que se estn produciendo en
las organizaciones empresariales lo constituya el he-
cho de que, al comienzo de la Revolucin Industrial,
Abril 2003 Nmero 81 5
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Implicaciones de la transformacin del contexto sociolaboral en la gestin de recursos humanos
ANGEL MARTINEZ MORENO y ROSARIO ZURRIAGA LLORENS
la mayora de los trabajadores eran empleados de
fbrica, es decir, personal que realizaba su trabajo
con las manos o en relacin directa con una herra-
mienta mecnica ms o menos sofisticada (Drucker,
1994). En 1984 constituan aproximadamente el 60%
de la fuerza laboral, y en el ao 2000, en los pases
desarrollados, este tipo de trabajadores no represen-
ta ms del 25% del total.
En Europa Occidental, entre los aos 1974 y 1989,
el sector servicios aument su contribucin a la crea-
cin de empleo en un 37%, lo que es equivalente,
exactamente, a la prdida que se experiment en los
sectores primario y secundario (Flipo, 1989). En es-
tos momentos, ms del 60% de la poblacin ocupa-
da en Espaa pertenece al sector servicios.
Aproximadamente cada 15 aos se duplica el volu-
men de los saberes tcnico-profesionales disponibles
para la humanidad, independientemente de que su
distribucin sea asimtrica e injusta.
Adems de estos tres hechos, que entendemos espe-
cialmente reveladores de las dimensiones del cambio
en que nos encontramos inmersos, podemos realizar
un pequeo ejercicio experiencial de memoria. Sim-
plemente, recordemos, y ya nos puede resultar costo-
so, como era una oficina hace 25 aos, cules eran sus
herramientas de trabajo, cules las habilidades que se
valoraban en el personal, cules sus capacidades de
obtencin de resultados y su productividad, medida
en cualquiera de los criterios que quieran elegirse.
Puede afirmarse que nos encontramos ante un mo-
mento nico en la historia. A lo largo del siglo XX la
humanidad ha cambiado ms que durante los anterio-
res dos mil aos. Y para que esto fuese posible el cam-
bio ha tenido que producirse a una velocidad vertigi-
nosa, mayor que nuestra propia capacidad de asimila-
cin.
La dificultad de asimilacin de los cambios se acre-
cienta si consideramos que una de las consecuencias
ms relevantes de los mismos es la complejidad, que
convierte la realidad en ambigua para nosotros. No se
trata slo de que la realidad social, y por tanto las or-
ganizaciones empresariales, sean complicadas, en el
sentido de que sean muchos los elementos relevantes
que la componen y las relaciones entre los mismos.
Este no dejara de ser un problema exclusivamente tc-
nico y por tanto resoluble a ms o menos largo plazo.
Se trata de que los resultados de nuestras acciones
6 Nmero 81 Abril 2003
incorporan cada vez ms factores de imprevisibilidad
(Morn, 1993, Herv, 1994). La necesidad de obtener
un mnimo de sensacin de control y de predictibilidad
produce que las organizaciones respondan a la com-
plejidad con un aumento de sus relaciones y acapa-
rando informacin, hasta el punto de que ya Mintzberg,
en 1989, llega a acusar a las organizaciones modernas
de haber construido una sociedad ingobernable.
Gestionar el cambio no constituye una moda implan-
tada por los diversos gurs del management. Consti-
tuye, casi, la nica posibilidad de tener esperanza en
nuestra capacidad de pilotar la organizacin en el mar
turbulento de la complejidad. Es por ello que la ges-
tin del cambio se incorpora, de forma inevitable a
los roles de direccin de las empresas.
2.- La organizacin presente-futura
Desde el reconocimiento de nuestra incapacidad para
generar una proyeccin prospectiva de la empresa del
futuro hemos de decir que lo que aqu se refleja no
pretende ser otra cosa que la constatacin de las ac-
tuales tendencias de definicin empresarial, conside-
rando que las diferentes propuestas que se indican han
de ser entendidas en el contexto de complejidad a que
nos hemos referido.
Por otra parte, es conveniente considerar que los cam-
bios no se producen de manera uniforme y simultnea
en todos los sectores y en todos los mbitos
socioeconmicos y organizativos. As, puede
constatarse en estos momentos que, cuando se ha anun-
ciado y afirmado repetidamente la obsolescencia de
modelos empresariales de corte taylorista, por ejem-
plo, seguimos teniendo la oportunidad de observar
empresas que aplican los principios del management
cientfico de forma ms o menos explcita. Lo mismo
podemos constatar con afirmaciones que se refieren a
la calidad como una condicin de supervivencia en el
mercado, al mismo tiempo que encontramos un enor-
me nmero de empresas que ni siquiera se han plan-
teado superficialmente la cuestin, y sin embargo so-
breviven y obtienen beneficios ao tras ao.
Realizar predicciones en un entorno turbulento y com-
plejo resulta un atrevimiento por el que, entendemos,
resulta imprescindible disculparse.
En todo caso consideramos que merece la pena asu-
mir el reto. Para ello plantearemos la cuestin a partir
de un eje vertebrador que tiene como componente esen-
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DOSSIER
Implicaciones de la transformacin del contexto sociolaboral en la gestin de recursos humanos
ANGEL MARTINEZ MORENO y ROSARIO ZURRIAGA LLORENS
cial una de las caractersticas ms sobresalientes en la
historia de las organizaciones empresariales en el lti-
mo siglo: el conocimiento. La organizacin del futuro
es una organizacin del conocimiento y su principal
actividad consiste precisamente en gestionar conoci-
miento.
Ello ha implicado que el concepto de Recursos Hu-
manos ha sufrido en los ltimos aos una profunda
transformacin derivada en gran parte de la necesidad
de las organizaciones de dotarse de conocimiento y
transformar ste en capacidades disponibles. La com-
plejidad se ha de abordar, necesariamente, a travs del
desarrollo del conocimiento en todos los niveles de la
organizacin.
En primer lugar hay que asumir que efectivamente,
el conocimiento es una cualidad de los individuos y
de los equipos de personas que, en tanto de deposita-
rias activas del conocimiento, y por tanto de las com-
petencias, pasan a conceptualizarse en tanto que
generadoras de capacidades que pueden ponerse o no
a disposicin de objetivos de la organizacin (Filella,
1994). Tal como seala P. Drucker (1989, 1996), las
nuevas empresas giran ms alrededor de los trabaja-
dores del conocimiento, que se caracterizan por una
profesionalizacin creciente, y menos en torno a la fi-
gura tradicional del administrador. De este modo, el
status de muchos profesionales se equipara cada vez
ms al de los gerentes.
El cambio conceptual de Recursos Humanos a Per-
sonas con Recursos (Gasalla, 1993, Filella, 1994) ha
supuesto el desarrollo y la mayor visibilidad de las
cuestiones que inciden en los aspectos psicosociales
de la relacin entre el individuo y la organizacin: sa-
tisfaccin, implicacin, motivacin, trabajo en equi-
po, toma de decisiones, contrato psicolgico, coope-
racin, etc. En este sentido no puede ignorarse el he-
cho de que las organizaciones son entidades construi-
das socio-cognitivamente (Weick, 1979), y que cual-
quier estrategia de cambio organizativo acaba depen-
diendo del concepto de comunicacin en el que se
basa (Doppler y Lauterburg, 1998).
El reconocimiento de la empresa del futuro como
organizacin de conocimiento permite proyectar al-
gunas de las actuales tendencias, que reunimos en cin-
co grandes bloques:
1. Transformacin de la arquitectura organizativa
(ruptura de fronteras internas).
2. Transformacin de la relaciones entre empresas
(ruptura de las fronteras externas).
3. Transformacin de los contenidos del trabajo y de
los sistemas de produccin.
4. Transformacin de las relaciones laborales (rup-
tura del contrato psicolgico tradicional).
5. Transformacin de las funciones directivas.
2.1.- Transformacin de la arquitectura
organizativa (ruptura de fronteras
internas).
La arquitectura, es decir la forma en que se estable-
cen y relacionan las diferentes unidades de trabajo y
los centros de decisin, se transforma de manera que
los, hasta ahora, llamados departamentos se hacen ms
pequeos o se subdividen en unidades menores cuyo
referencia son los equipos de trabajo, altamente orien-
tados a la consecucin de resultados. Los equipos re-
sultan mucho ms flexibles, econmicos y polivalentes
y, al mismo tiempo, con capaces de soportar una ma-
yor presin hacia los resultados. En los equipos, el
saber, el conocimiento, acaba predominado sobre la
jerarqua a la hora de la toma decisiones.
La incorporacin de los procesos como elemento cla-
ve alrededor del cual se organiza la actividad de la
empresa devala las fronteras entre departamentos
dado que los procesos las atraviesan, y son las dife-
rentes unidades organizativas las que han de ponerse a
su servicio para garantizar la eficacia y la eficiencia.
Las consecuencias del protagonismo de los equipos
y de la incorporacin de los procesos provocan el de-
rrumbamiento de las fronteras organizativas internas.
Pero las consecuencias van mucho ms all y adquie-
ren un mayor calado. Efectivamente, por una parte se
transforman las relaciones de poder e influencia, y por
otra se obliga a que las personas hayan de considerar
que sus posibilidades de promocin ya no pasarn, con
facilidad, por el ascenso a travs de la pirmide
organizativa, sino ms bien por encontrar espacios de
influencia en las diferentes dinmicas de cooperacin
que necesariamente han de producirse. Asimismo, esta
ruptura provocar la caducidad de los antiguas formas
de retribucin del personal, antes perfectamente defi-
nidas en funcin de la posicin ocupada y ahora eva-
luada a partir de criterios que consideraran, fundamen-
talmente, dos criterios bsicos: la dificultad de susti-
tucin de la persona (es decir, de sus conocimientos y
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Implicaciones de la transformacin del contexto sociolaboral en la gestin de recursos humanos
ANGEL MARTINEZ MORENO y ROSARIO ZURRIAGA LLORENS
capacidades) y el valor que es capaz de aadir a los
procesos en que participa. No es necesario decir que
la inestabilidad de esta ltima forma de establecer la
retribucin del personal se traduce en una mayor ten-
sin en los individuos y les obliga a ser ms competi-
tivos al tiempo que ms cooperativos. Las formas de
retribucin variable alejan a las personas de la estabi-
lidad y seguridad que provocaba la posicin en la es-
cala jerrquica. Y la modificacin de los criterios re-
tributivos no es ms que una de las consecuencias ms
o menos inmediatas.
2.2.- Transformacin de las relaciones entre
empresas (ruptura de las fronteras
externas).
La propia idea de proceso como elemento clave alre-
dedor del cual se articula la actividad empresarial obli-
ga a pensar la empresa en trminos de actividades de
valor aadido que se incorporan a los procesos bsi-
cos. La perspectiva del proceso contiene, por tanto, el
germen de la externalizacin de actividades. Estas han
de ser realizadas de manera que se incorpore el mayor
valor al menor coste. Y lo que es ms importante, de
la manera en que menos se hipoteque la estructura
empresarial. Todo lo que se puede hacer fuera con ga-
rantas no ha de realizarse dentro. La empresa intenta
conservar, exclusivamente aquellas competencias y
capacidades que considera crticas y diferenciadoras,
aquello que Hamel y Prahalad (1997) han venido a
denominar competencias esenciales.
Por lo tanto, la idea de proceso as considerada cons-
tituye la base sobre la que se asientan la externaliza-
cin de actividades y muchas de las frmulas de co-
operacin entre empresas. Consecuentemente, las re-
des de empresas se constituyen en una imagen habi-
tual para representar las relaciones entre empresas. La
red de empresas permite una mayor capacidad de adap-
tacin a las condiciones cambiantes del entorno y fa-
cilitan por otra parte la dispersin de riesgos.
Si en las empresas clsicas de la Revolucin Indus-
trial, uno de los problemas fundamentales fue la cons-
truccin piramidal de la estructura organizativa, a par-
tir de la definicin de reas funcionales y la agrupa-
cin de actividades dotadas de ciertas similaridades y
las exigencias de comunalidad de los recursos, en las
empresas posmodernas el problema consiste en arti-
cular formas adecuadas de establecer relaciones entre
8 Nmero 81 Abril 2003
organizaciones que se complementen entre s y encuen-
tren nuevas formas de obtener sinergias.
Podemos decir que el problema haba sido hasta aho-
ra de ingeniera, dado que se trataba de establecer los
flujos de trabajo, fijar fases, considerar lmites en cuan-
to a las responsabilidades respecto a los resultados
obtenidos, garantizando la eficacia y buscando la
optimizacin de la eficiencia. Precisamente la obse-
sin por la eficiencia ha llevado a muchas organiza-
ciones empresariales a drsticas reducciones de plan-
tilla de las que en estos momentos pueden llegar a arre-
pentirse ya que una gran parte del personal excluido
incorporaba, en muchas ocasiones, un conocimiento
valioso que hubiese resultado aprovechable si el nico
criterio aplicado no hubiese sido la reduccin de cos-
tes. En todo caso, cabe considerar aqu que la reduc-
cin de plantillas, en la mayora de los casos, no ha
supuesto una reduccin equivalente de la actividad de
los individuos sino, ms bien, un aumento creciente
de las responsabilidades asumidas por estos ante la
empresa (Moss Kanter, 1997).
En estos momentos el problema es ms bien de tipo
arquitectnico, de manera que los retos tienen que ver
con crear estructuras a partir de replantear los compo-
nentes de la organizacin misma; el nuevo reto del di-
seo organizativo no da por supuesto que la eficacia
se encuentre garantizada a priori, sino que se propone
incorporar modelos que la hagan ms probable, tanto
en los momentos presentes como en el futuro. La acti-
vidad de diseo organizativo ya no se realiza slo en
el interior de las fronteras de la empresa sino que abarca
conjuntos de organizaciones que comparten procesos
y que aaden valor a los mismos (Tomasko 1996). Cada
una de las piezas que se incorpora a la composicin
arquitectnica ha de proporcionar un conocimiento
(competencias esenciales) diferenciado y complemen-
tario.
La nueva arquitectura organizativa pretende estar pre-
parada para el cambio y no para la estabilidad, necesi-
ta ser flexible y para ello ha de sacrificar elementos
que resultaban irrenunciables en la empresa tradicio-
nal y que ahora se cuestionan. Efectivamente, uno de
los principales efectos de la nueva perspectiva es que
las fronteras entre organizaciones que pertenecen a una
misma red son extremadamente finas y ambiguas, por
lo que resultan fciles de traspasar y de replantear. A
cambio se pierde, por una parte identidad, dado que lo
que no se limita difcilmente se define y se reconoce
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Implicaciones de la transformacin del contexto sociolaboral en la gestin de recursos humanos
ANGEL MARTINEZ MORENO y ROSARIO ZURRIAGA LLORENS
como diferenciado; y por otra parte se pierde sobera-
na, dado que la direccin ya no podr tomar decisio-
nes estratgicas sin considerar la posicin e intereses
de sus socios de red.
La prdida de identidad organizativa empieza ya a
plantear diversos problemas en la configuracin de
climas socio-organizativos adecuados para el trabajo.
Lgicamente, a las personas les resulta mucho ms
difcil implicarse en una red que en una organizacin
perfectamente definida en la que se conocen los
decisores y se abarcan los objetivos estratgicos, aun-
que slo sea como visin susceptible de ser comparti-
da. La red, diseada para afrontar la inestabilidad y el
cambio, es ms incapaz de generar una imagen esta-
ble con la que identificarse. A partir de estas premisas,
los individuos tendern a implicarse ms con sus res-
pectivos equipos y pequeas unidades de trabajo que
con la organizacin entendida en sentido amplio; y ms
con sus objetivos de proyecto y carrera profesional
personal que con las ms o menos grandilocuentes
declaraciones de misin de empresa.
2.3.- Transformacin de los contenidos del
trabajo y de los sistemas de produccin.
El trabajo manual y mecnico resulta mucho ms
controlable y evaluable, en trminos objetivos, que el
trabajo con altos componentes intelectuales. Por tan-
to, las formas de supervisin no pueden ser equivalen-
tes. El trabajo que se desarrolla con informacin, y
que es el resultado de la aplicacin de conocimientos,
requiere que el compromiso y la implicacin sean
mucho mayores (Moss Kanter 1997).
De la inversin de los trminos (del trabajo manual a
la preponderancia de lo intelectual) es responsable di-
recta la revolucin de la informacin que ha acompa-
ado las transformaciones de los mercados. As por
ejemplo, en las actividades comerciales se han ido eli-
minando los stocks y sustituyndose por sistemas de
informacin, y en la industria puede decirse que se
reducen los puestos de directivos intermedios al doble
de velocidad que se crean (Stewart, 1998) debido, en
gran medida, a que sus funciones estaban relaciona-
das directamente con el control que ahora se realiza a
travs de sofisticados sistemas informticos.
En todo caso, podemos decir que la transformacin
de los sistemas de produccin, y por tanto de los con-
tenidos del trabajo, ha venido determinada por dos fac-
tores complementarios:
La reduccin de la cantidad de trabajo humano que
implica manipulacin de objetos, que est siendo
sustituido por tecnologa en prcticamente todos los
sectores. Ello produce la aparicin de ms y mejores
productos y servicios al tiempo que ms econmi-
cos.
La produccin se desarrolla, no en grandes series
uniformes que permitan a los planificadores dise-
ar largos flujos de trabajo homogneo, sino en pe-
queas series, e incluso productos absolutamente
personalizados en funcin de las demandas de los
clientes.
Cualquiera de estos dos factores implica un aumento
considerable de informacin que ser procesada
informticamente. Pero la interpretacin no mecnica
de la misma requiere personas con niveles de conoci-
miento cada vez mas elevados. De esta manera, la ca-
pacidad para organizar e interpretar informacin com-
pleja y altamente especializada constituye una com-
petencia esencial en cada vez ms organizaciones em-
presariales. En este sentido, aproximadamente un ter-
cio del capital invertido por las empresas en los pases
desarrollados lo es en la adquisicin de equipos desti-
nados al manejo de datos y a la gestin de informa-
cin (Drucker, 1995); consecuentemente, ha de aumen-
tar la proporcin de personal ocupado en el manejo de
esos equipos.
Podemos decir que la propia revolucin de la infor-
macin ha sido capaz de provocar una mutacin fun-
damental en las relaciones entre las personas y las
mquinas, en los sistemas sociotcnicos, de tal mane-
ra que se ha pasado de trabajar con las mquinas a
gestionar la informacin con la que las mquinas tra-
bajan.
2.4.- Transformacin de las relaciones
laborales (ruptura del contrato psicolgico
tradicional).
Las nuevas formas de organizacin del trabajo estn
motivando un cambio profundo en el terreno de las
relaciones laborales y quizs su manifestacin ms
evidente se est produciendo en la transformacin del
contrato psicolgico entre la empresa y el trabajador.
El concepto de contrato psicolgico implica la consi-
deracin de las diferentes expectativas que trabajado-
res y organizacin desarrollan, y que se establecen
Abril 2003 Nmero 81 9
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ANGEL MARTINEZ MORENO y ROSARIO ZURRIAGA LLORENS
como criterios capaces de pautar sus relaciones mu-
tuas (Rousseau, 1989).
Resulta sencillo identificar las condiciones del cam-
bio en el contrato psicolgico en la posmodernidad.
Efectivamente, el contrato tradicional se basaba fun-
damentalmente en el hecho de que la empresa ofreca
al empleado una remuneracin regular, una vincula-
cin laboral perdurable y la posibilidad de desarrollar
una determinada carrera profesional en el contexto de
la organizacin, de tal manera que podemos resumir
la oferta de la empresa en trminos de seguridad para
los individuos. Por otra parte el trabajador ha de apor-
tar lealtad y fidelidad a la empresa, rendimiento, res-
ponsabilidad y, al menos cierta implicacin en los ob-
jetivos de la organizacin. Las nuevas condiciones no
permiten ya, para muchas organizaciones, mantener
estos compromisos y los presupuestos en que se fun-
damentan. Las empresas se encuentran cada vez me-
nos en disposicin de garantizar empleo para siempre
y, mucho menos an, una cierta previsibilidad para las
carreras profesionales de sus empleados.
La transformacin del contrato psicolgico obliga ya
a replantearse la relacin entre empresa y trabajador
ms all de los condicionamientos legales, y ello es
as en la medida que esta transformacin afecta a fac-
tores motivacionales especialmente relevantes en un
momento en el que la actividad se hace ms intelec-
tual, y el conocimiento se encuentra, en su mayor par-
te, en las propias personas ms que en las estructuras
empresariales.
Podemos plantear, a grandes rasgos cuales sern, es-
tn empezando a ser, los factores a partir de los cuales
se comienza a componer el nuevo contrato psicolgi-
co, que se establece, fundamentalmente con aquellos
trabajadores que realizan una actividad con mayores
componentes de conocimiento:
La empresa ha de pasar de garantizar la seguridad en
el empleo a facilitar la empleabilidad, es decir, la
capacidad de los individuos para continuar siendo
atractivos a los empleadores. Ello pasa por la forma-
cin permanente, el desarrollo constante, la actuali-
zacin de las competencias profesionales, y el cre-
cimiento individual.
Los individuos han de encontrar en la empresa nue-
vas y continuas oportunidades de aprendizaje.
Las personas han de incorporarse a los procesos de
innovacin que los mantienen profesionalmente ac-
tivos.
10 Nmero 81 Abril 2003
La empresa ha de dotar de autonoma a sus emplea-
dos planteando, de este modo, un cambio profundo
en las relaciones de control de actividades. Este ha
de realizarse cada vez ms en funcin de criterios de
resultado y no de presencia en el lugar de trabajo.
No puede perderse de vista el sentido de misin en
las actividades de los empleados, que han de com-
probar cotidianamente que su actividad se encuentra
en el contexto de objetivos organizativos mayores, a
fin de identificar su propia aportacin de valor aa-
dido.
La empresa ha de propiciar el trabajo en equipo, que
permite la identificacin de las personas con un gru-
po, as como con objetivos de proyecto, y facilita
que se desarrolle el sentimiento de pertenencia.
En los trabajadores del conocimiento, adems, la
empresa ha de ser capaz de establecer diferentes iti-
nerarios de carrera profesional de manera que, cuan-
do desaparece la posibilidad de progresar en la esca-
la jerrquica, dado que sta se reduce en altura, los
profesionales han de tener la posibilidad de ascen-
der a travs del reconocimiento de sus aportaciones
y de la asuncin de responsabilidades crecientes.
2.5.- Transformacin de las funciones
directivas.
En las empresas tradicionales la formacin de los di-
rectivos haba sido casi exclusivamente tcnica. Se
exiga de ellos que fueran capaces de planificar en su
mbito de responsabilidad, ejecutar y controlar ade-
cuadamente. En estos momentos necesitan conocer
cada vez ms acerca de cuestiones como motivacin,
clima laboral, trabajo en equipo, etc. Estas materias se
han incorporado a los contenidos de cualquiera escue-
la de negocios con un mnimo de prestigio y respon-
den a una necesidad experimentada por los propios
directivos: cada vez ms dependen de la discrecionali-
dad de sus colaboradores. Un ejemplo puede ilustrar
la situacin: hace unas dcadas un mando intermedio
dispona generalmente de los recursos necesarios para
obligar a un subordinado a realizar un trabajo ma-
nual (por ejemplo trasladar alguna cosa), es decir, sa-
ba cmo hacer que las cosas ocurriesen y por tanto
poda garantizar unos resultados aproximados sin ne-
cesidad de contar, imprescindiblemente, con la opi-
nin o el beneplcito de los trabajadores a su cargo.
Pero como puede obligar un directivo a que su equi-
po de trabajo genere ideas, o plantee posibles mejo-
ras, u obtenga resultados con elevados componentes
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Implicaciones de la transformacin del contexto sociolaboral en la gestin de recursos humanos
ANGEL MARTINEZ MORENO y ROSARIO ZURRIAGA LLORENS
intelectuales?. Sin la motivacin de los individuos y
de los grupos el trabajo con componentes intelectua-
les es difcil garantizar resultados con unos niveles
mnimos de calidad y relevancia. En el primer caso el
directivo poda imponer desde la jerarqua, en el se-
gundo ha de convertirse en alguien que gestiona su
propio conocimiento y el de su equipo, y ah no vale la
jerarqua, ah vale la capacidad para generar y mante-
ner un clima de trabajo adecuado. Las habilidades
implicadas en una y otra situacin son diferentes. En
la primera se requiere planificacin, control y super-
visin; en la segunda se hacen necesarias capacidades
relacionadas con la comunicacin, prestar apoyo, li-
derar grupos, reconocer las aportaciones individuales,
etc. Podemos decir que la gestin del conocimiento
requiere managers capaces de relacionarse eficazmente
con las personas que poseen esos conocimientos.
Cada vez ms, el directivo se parece a un consultor
altamente cualificado de su equipo, y a un entrenador
de profesionales, que a un controlador-supervisor. Es
por ello que cambian tambin las competencias nece-
sarias para el ejercicio del rol de manager. En este sen-
tido, ha de conseguir identificar y operativizar objeti-
vos generando la suficiente visin para que tambin
sus colaboradores los perciban; pero al mismo tiempo
ha de ser capaz de tratar con grupos de personas que,
en muchas ocasiones, poseen conocimientos especia-
lizados superiores a los suyos propios. La capacidad
de liderazgo aparece cada vez con ms fuerza como
una de las competencias esenciales de los directivos,
independientemente de la posicin ocupada en la es-
cala jerrquica.
La empresa del conocimiento constituye un tipo de
organizacin en el que van parejos el saber y el poder.
La influencia de quien posee el conocimiento y puede
ponerlo a disposicin de los objetivos de la empresa
tiende a ser mayor que la de quin ocupa determinada
posicin en la jerarqua. Ello implica profesionalizar
la funcin directiva en relacin a las nuevas condicio-
nes, y para ello se hace necesario que el manager ad-
quiera y desarrolle competencias imprescindibles del
tipo de:
Capacidad para la sntesis, que se genera a partir de
la comprensin de las relaciones entre los elementos
de situaciones tcnicas y sociales complejas.
Manejo de la ambigedad en los recursos disponi-
bles, garantizando los resultados.
Competencia para gestionar equipos compuestos de
personas altamente cualificadas pero muy diferen-
tes en sus caractersticas personales.
Actualizacin permanente de sus conocimientos y
competencias profesionales.
Capacidad para armonizar intereses aparentemente
contrapuestos, en procesos de negociacin casi per-
manentes.
Apertura al cambio
Una actitud permanentemente tica que le permita
obtener credibilidad ante sus colaboradores.
En resumen, las organizaciones, a fuerza de tecnolo-
ga, que pretendi, durante casi todo el ltimo siglo,
reducir personal y aumentar los niveles de eficiencia
a travs del trabajo de las mquinas han acabado, pa-
radgicamente, dependiendo ms de las personas.
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Abril 2003 Nmero 81 11
 I NFORMACI
PSICOLGICA

DOSSIER

una nueva cultura organizativa orientada a la

innovacin: un nuevo marco de relaciones
laborales
Rafael Fernndez GuerreroA
Salvador Vivas LpezA

1.- INTRODUCCIN La funcin directiva, en las nuevas condiciones de supervi-

Las relaciones laborales en nuestros das se enfrentan a
un entorno caracterizado por niveles crecientes de com-
plejidad1, globalidad y cambios rpidos y profundos, como
consecuencia fundamentalmente del avance tecnolgico y
del conocimiento cada vez mayor que ste incorpora a las
empresas. Para adaptarse y anticiparse a estos cambios,
las organizaciones necesitan prestar atencin al desarro-
llo de habilidades y capacidades internas as como a su
conservacin.
Para ello parece imprescindible conocer cmo se ha de
gestionar la informacin disponible, cmo favorecer los
procesos de comunicacin intraorganizativos, cmo gene-
rar nuevo conocimiento difundindolo y potencindolo
en todos los niveles de la organizacin. En suma, se
necesita profundizar en el desarrollo de una cultura
organizativa que aliente cada uno de estos procesos y
encamine a la empresa hacia una dinmica de innovacin
constante que suponga, en la prctica, una modificacin
profunda de los objetivos y de los procedimientos de la
misma, lo que debe suponer una nueva concepcin de las
relaciones laborales en su complejidad.
En este trabajo asumimos que el propsito ltimo de la
empresa es su supervivencia indefinida. Para ello es nece-
sario que sea capaz de alcanzar y sostener una ventaja
competitiva a largo plazo (Hax y Maljuf, 1991). En la prc-
tica, las empresas disponen ya de pocos elementos
diferenciadores para establecer y defender ventajas esta-
bles ante sus competidores. Cada vez en menor medida
se puede basar la capacidad de diferenciacin en activos
de naturaleza fsica o de infraestructura, dada su amplia
difusin. En estos casos, la ventaja competitiva aparece
por la capacidad de saber combinar y utilizar estos acti-
vos de carcter tangible, ms que por su mera posesin.
vencia de las organizaciones, consiste en establecer las
condiciones ptimas para que los sistemas de comunica-
cin permitan y potencien, no slo el intercambio de infor-
macin, sino fundamentalmente, el desarrollo y la sociali-
zacin del conocimiento y su conversin en capacidades
organizativas, que se traduce finalmente en desarrollo de
personas y en la incorporacin de innovaciones adaptativas
a los sistemas de trabajo. La adaptacin de los sistemas
de comunicacin a las condiciones de complejidad, facili-
tar la sintona con el entorno y la entrada en una dinmi-
ca de aprendizaje permanente, planteando las bases de
lo que Senge (1992) ha denominado organizacin abier-
ta al aprendizaje u organizacin que aprende (learning
organization).
La empresa convierte los recursos en capacidades cuando
es capaz de socializar los conocimientos y las habilidades
de las personas y de convertirlas en rutinas organizativas
o prcticas propias, incorporando as, progresivamente, el
producto de la experiencia, tanto profesional como de ges-
tin (Pentland y Rueter, 1994). Pero para ello resultan ne-
cesarios asimismo unos niveles mnimos de desarrollo es-
tratgico capaces de fijar objetivos y de imaginar nuevas
modalidades de funcionamiento. As pues cabe considerar
como capacidades de la organizacin, tambin, elementos
como la cultura de la empresa y los procesos de comuni-
cacin, determinantes en muchas ocasiones del grado de
asuncin de riesgos o del nivel de resistencia frente a las
propuestas de cambio.
1
Si existe una dimensin relevante para la caracterizacin de
los cambios que se han producido en las ltimas dcadas en el
entorno de las organizaciones empresariales, sta es sin duda
la complejidad; definida sta, tanto en funcin de la cantidad
de elementos que inciden directa o indirectamente en la
dinmica empresarial, como en relacin a la distinta
naturaleza de los mismos (Child, 1972).

A
Departament de Direcci dEmpreses (Universitat de Valncia)

12 Nmero 81 Abril
12-202003
Abril 2003
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DOSSIER
Una nueva cultura organizativa orientada a la innovacin: un nuevo marco de relaciones laborales
rafael fernndez guerrero; salvador vivas lpez
2. Aproximacin conceptual.
La asuncin y gestin de la complejidad tiene, para
las organizaciones empresariales modernas, una serie
de implicaciones que quiebran los moldes tradiciona-
les y que pueden definirse como un cambio de para-
digma de la direccin. De hecho, la creciente impor-
tancia de la informacin, del conocimiento, del apren-
dizaje y de la comunicacin, constituye un indicador
de la necesidad de sustituir los viejos patrones, los vie-
jos modos culturales de gestin empresarial. Pero es
necesario indagar en el significado ltimo de estos
cuatro elementos, que se han convertido ya en tpicos
imprescindibles de la literatura relacionada con la Di-
reccin de Empresas.
Algunos autores, como Galbraith y Lawler (1993),
Mohrman y Mohrman (1993) y Conner (1994) aluden
a la necesidad de practicar un cambio en la forma de
pensar acerca de las organizaciones empresariales y
su direccin. Otros, como Hodgetts et al. (1994) inci-
den an ms en esta direccin, empleando la expre-
sin cambio de paradigma: la gestin de las empre-
sas ha entrado en un nuevo paradigma (nuevas reglas,
nuevos lmites y nuevas formas de comportamiento),
esto es, no basta cambiar la respuesta ante variaciones
en el estmulo, lo que se precisa es un cambio de per-
cepcin de las realidades y de los problemas a los que
se enfrenta la empresa en el conjunto de sus relacio-
nes.
Conforme al viejo paradigma, profundamente
enraizado en las formas de direccin tradicionales en
el mundo occidental desde Taylor (1911) y Simon
(1947; 1969), la organizacin se concibe como una
mquina de procesar informacin en la que el conoci-
miento til es el formal, explcito y sistematizado.
Desde esta perspectiva, el modelo de direccin y ges-
tin de la empresa puede describirse como un modelo
simple de resolucin de problemas (Argyris y Schn,
1978). Sin embargo, como sealan Nonaka y Takeuchi,
las organizaciones que conviven en entornos inciertos
aprenden no slo a travs de una adaptacin pasiva,
sino a travs de una integracin activa con su entorno
(Nonaka y Takeuchi, 1995: 49). Ms an, para estos
autores las empresas precisan crear informacin y
conocimiento, no nicamente procesarlo (Nonaka y
Takeuchi, 1995: 50), plantendose de este modo un
proceso dinmico y continuo por el cual la empresa
aprende, renueva sus activos y capacidades y vara su
estructura y sus pautas de accin, destruyendo para
ello los conocimientos obsoletos (Hedberg, 1981;
Drucker, 1993), e innovando nuevas formas de cmo
hacer las cosas2 .
La importancia que en consecuencia adquieren los
conceptos asociados a los trminos informacin, co-
nocimiento, aprendizaje y comunicacin, hacen nece-
sario el esfuerzo de identificacin de los mismos, con
el fin de evitar confusin y asegurar el rigor metodo-
lgico.
La informacin constituye uno de los elementos que
contribuyen a la complejidad del entorno significativo
de las empresas. Por una parte, de la mano de la tecno-
loga, se ampla tanto el rango como la diversidad de
la informacin disponible para las organizaciones, de
tal manera que stas han de dotarse de los instrumen-
tos tecnolgicos adecuados para capturarla, desarro-
llarla y generar a su vez ms informacin. Se trata de
un proceso en el que la respuesta a la necesidad am-
pla las dimensiones de la misma. Es por ello que, en
muchas ocasiones, se pierde de vista la relacin entre
medios y fines y llega a considerarse que la informa-
cin es un fin en s misma.
Sin embargo, la informacin constituye un recurso
externo a las personas y a las organizaciones que pue-
de ser ms o menos accesible a las mismas. En tanto
que recurso, es de naturaleza cuantitativa (input) y slo
cobra utilidad cuando se es capaz de ponerla a dispo-
sicin de objetivos definidos. Para Lloria (2001), la
captacin de informacin est lejos de suponer un ver-
dadero aprendizaje, del mismo modo que no toda in-
formacin supone la adquisicin de nuevo conocimien-
to. De modo similar, Fahey y Prusak (1998: 265) afir-
man que si el conocimiento no fuera diferente de los
datos o de la informacin, no habra nada nuevo o in-
teresante en la gestin del conocimiento. Retomando
el esquema fines-medios, la informacin queda confi-
gurada como un medio a partir del cual un sujeto (in-
dividuo, grupo u organizacin globalmente conside-
rada) es capaz de construir, modificar o reconfigurar
su dotacin de conocimiento significativo.
2 Esta facultad organizativa para la creacin de nuevo
conocimiento es tambin defendida por Spender (1994, 1996),
quien sostiene la existencia de un conocimiento de orden
organizativo que existe con independencia de los individuos y
que se deposita en la memoria de la organizacin, en los
procedimientos e incluso en la cultura y en los valores de la
empresa.
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Lo que permite manejar la informacin es el conoci-
miento. Mientras la informacin es simplemente un
dato o un input cognitivo dotado de estructura y signi-
ficado (Bohn, 1994), el conocimiento es algo ms com-
plejo. Es un output, es el resultado de la interpretacin
de la informacin al servicio del proceso de toma de
decisiones, es un producto del proceso de aprendizaje
del sujeto (individual o colectivo) que aprende. El co-
nocimiento se constituye en la dotacin interna de los
individuos y de las organizaciones que posibilita iden-
tificar, clasificar, interpretar y generar informacin y
nuevo conocimiento en diferentes niveles de abstrac-
cin3 . El conocimiento es fundamentalmente de natu-
raleza cualitativa, y cuando se pone a disposicin de
objetivos definidos se constituye en una capacidad que
posibilita dotar de sentido a la informacin.
Advertir que el conocimiento reside fundamentalmen-
te en la mente de las personas no es nada descabella-
do. stas, en tanto que depositarias activas del conoci-
miento, son los sujetos generadores de las capacida-
des de la organizacin. Efectivamente, la posesin y
la generacin de conocimiento es una cualidad de los
individuos y de los equipos de personas. Son stos los
que en ltima instancia y en interaccin con el en-
torno empresarial concreto son capaces de desarro-
llar las capacidades y competencias necesarias para
adaptar la organizacin a las exigencias cambiantes
de los entornos complejos, constituyendo, entonces,
una ventaja competitiva esencial.
De este modo el conocimiento que desarrolla una
empresa procede o bien del aprendizaje que experi-
menten sus miembros individuales, o bien de la incor-
poracin de nuevos miembros con los conocimientos
que la empresa previamente no posee (Grant, 1996).
En realidad, la creacin de conocimiento es un meca-
nismo bsicamente individualizado que depende en
gran medida de las aptitudes y actitudes de cada per-
sona y de sus experiencias de aprendizaje pasadas.
En la literatura son variadas las definiciones que po-
demos encontrar en torno al concepto de aprendizaje
referido al mundo de las organizaciones empresaria-
les. No obstante, siguiendo la sntesis bibliogrfica
propuesta por Lloria (2001), podemos afirmar que el
aprendizaje es el proceso de adquirir, procesar y alma-
cenar conocimientos y/o habilidades, con el fin de in-
crementar la capacidad de un sujeto (individual o co-
lectivo) para tomar o definir acciones efectivas, es de-
14 Nmero 81 Abril 2003
cir, desarrollar una nueva lnea de conducta (Hedberg,
1981). Es, por tanto, un proceso dinmico que desem-
boca en la generacin, desarrollo y almacenamiento
de nuevo conocimiento (output) a partir de datos e in-
formacin (inputs). En resumen, el aprendizaje es el
proceso de adquirir conocimiento, ste es el resultado
del proceso de aprendizaje y la informacin es un input
cognitivo dotado de significatividad a partir del cual
se desarrolla el proceso de aprendizaje (individual,
grupal o colectivo) y desde el que se construye cono-
cimiento.
El aprendizaje organizativo es una capacidad colec-
tiva que se relaciona con la elaboracin y adquisicin
de conocimientos y la mejora de resultados de la orga-
nizacin (Garvin, 1993; Nevis et al., 1995, Crossan et
al. 1999). Swieringa y Wierdsma (1995) lo definen
como un proceso colectivo que supone un cambio del
comportamiento organizativo. Este tipo de aprendiza-
je es compartido por todos los miembros de la orga-
nizacin fuera de los lmites de espacio, tiempo y je-
rarqua, y sobrevive a la rotacin de los individuos
(Ulrich et. al., 1993: 56), lo que supone la existencia
de una memoria organizativa o un cuerpo de conoci-
mientos documentado y pblico (Dodgson, 1993; Kim,
1993; Nevis et al., 1995; Revilla, 1996).
El aprendizaje organizativo trasciende por lo tanto
las habilidades y los recursos soportados por unidades
individualizables tanto personas como equipos
que se puedan aislar del conjunto de la organizacin
(Fernndez y Surez, 1996), y tiene mucha ms rela-
cin con la cooperacin dentro de las organizaciones
o con los aspectos sistmicos de la organizacin. La
manera en la que los miembros cooperan creando co-
nocimiento y cambio organizativo, puede ser una de
las capacidades organizativas porque integra la comu-
nicacin y la transmisin del conocimiento tcito, la
socializacin de las habilidades, as como la consoli-
dacin de esas habilidades en forma de rutinas organi-
zativas e innovacin en forma de nuevos productos o
servicios, nuevas o mejores rutinas y nueva comuni-
cacin (Nelson y Winter, 1982; Nonaka y Takeuchi,
1995; Teece et al., 1997).
Si la informacin constituye un elemento esencial de
la complejidad, y las personas, el factor clave de las
3
Podemos consultar los trabajos de Spender (1993), Nonaka y
Takeuchi (1995), Nonaka y Konno (1998), entre otros.
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capacidades organizativas en tanto que depositarias
del conocimiento la comunicacin se establece
como el proceso bsico a travs del que la organiza-
cin es capaz de relacionarse de forma dinmica con
el entorno y de desarrollarse internamente, posibili-
tando la transformacin del conocimiento personal en
conocimiento colectivo Es, por tanto, uno de los pila-
res fundamentales del aprendizaje organizativo.
La comunicacin aparece as como uno de los refe-
rentes centrales para comprender la organizacin, y su
relevancia se resalta si consideramos, siguiendo a
Watzlawick, Beavin y Jackson (1985), la imposibili-
dad de no comunicar, de tal manera que, aunque el
emisor no manifieste intencionalidad de establecer un
mensaje, el receptor lo genera construyendo mensajes
sustitutos.
Por otra parte, la comunicacin aparece como el pro-
ceso esencial de construccin de la identidad de la or-
ganizacin y de su dinmica tanto interna como exter-
na. En realidad todos los procesos psicosociales se
producen en contextos comunicativos capaces de do-
tar de significado tanto a los mensajes emitidos inten-
cionalmente como los interpretados y los implcitos.
En este sentido no puede ignorarse el hecho de que las
organizaciones son entidades construidas socio-
cognitivamente (Weick, 1979), y que cualquier estra-
tegia de cambio organizativo acaba dependiendo del
concepto de comunicacin en el que se basa (Doppler
y Lauterburg, 1998).
3. La funcin de la comunicacin
interna.
Las dos principales funciones tradicionales de la co-
municacin en la organizacin la transmisin de
informacin y la motivacin-movilizacin de las per-
sonas (Menguzzato y Renau, 1991), deben ser ob-
jeto de una profunda transformacin, a partir de un
aprovechamiento eficaz del gran potencial implcito
latente en dichos conceptos, para as constituir la base
fundamental para el desarrollo de una concepcin
innovadora de la comunicacin interna en la organiza-
cin.
En primer lugar, fundamentando nuestro anlisis en
la Pirmide de la Comunicacin (Bueno, 1996), po-
demos destacar la importancia de alcanzar un alto grado
de consenso para la eficacia de la comunicacin inter-
na en la organizacin, superando notablemente el es-
tricto esquema de motivacin-movilizacin. La meta
es el logro de la cohesin de la organizacin. Este tr-
mino adquiere una significacin especialmente rele-
vante por las implicaciones que tiene para el fomento
de la motivacin intrnseca4 , el entendimiento y el res-
peto mutuo en pro de la riqueza estratgica, la identi-
ficacin de los individuos con el grupo, la consecu-
cin de un ncleo central cultural fuerte, y en espe-
cial, la estrecha relacin con un carcter sano, fuerte y
eficaz del sistema de integracin interna de la cultura.
Por otra parte, la importancia de la responsabilidad
individual, el fomento de la discusin libre y cons-
tructiva y la relevancia de la motivacin intrnseca
entre otros aspectos, nos conducen a sobrepasar
ampliamente el concepto de informacin. Hay que
hablar de aprendizaje, del proceso que transforma la
informacin en conocimiento, un concepto ms ambi-
cioso, avanzado en su descripcin5 . El conocimiento
es a su vez un elemento bsico, entre otros, del ms
amplio y complejo mecanismo definitorio del proceso
de aprendizaje organizativo, entendido ste ltimo
como el cambio de la conducta organizativa con el
objeto de resolver problemas las disfunciones es-
tratgicas ocasionadas por el entorno turbulento
(Argyiris y Schn, 1996; Swieringa y Wierdsma,
1995), y as lograr ventajas competitivas sostenibles.
Destacamos la estrecha relacin de esta cuestin con
el sistema de adaptacin externa de la cultura, y en
especial destacamos la necesidad de flexibilidad de la
organizacin actual que se mueve en este tipo de en-
torno. Hacemos referencia aqu a la vertiente dinmi-
ca de la cultura empresarial.
La importancia de la generacin de problemas deriva
de la imperiosa necesidad para la empresa de plantear
nuevas formas de actuacin que le permitan hacer fren-
te a las contingencias que se originan como consecuen-
cia de los cambios que operan en el entorno de refe-
rencia. Asumida la necesidad que tiene la empresa de
continuar innovando, el proceso de resolucin de pro-
blemas que genere los conocimientos requeridos por
4
Motivacin intrnseca entendida como aquella motivacin
que se deriva de la ejecucin del trabajo y sus consecuencias
relacionadas con la satisfaccin del mismo.
5
Consideramos las aportaciones de Nonaka (1991) y Nonaka
y Takeuchi (1995) acerca de la dinmica de la creacin de
conocimiento, a travs de las interdependencias entre los
conceptos de conocimiento tcito y conocimiento explcito
muy interesante en relacin con esta cuestin.
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la empresa para lograr un mayor grado de adaptacin
de su estructura, de su estrategia y de sus procedimien-
tos con el entorno, se convierte en factor clave de
competitividad6 .
Con la finalidad de que el conocimiento generado por
la resolucin de problemas se traduzca en una mejor
actuacin de la organizacin, es primordial que la
empresa sea capaz de fomentar desarrollar e instituir
las vas a travs de las cuales sea posible la transferen-
cia e integracin de las dotaciones de conocimiento
individual hacia la organizacin.
Estas dos grandes funciones (consenso y aprendiza-
je) se hallan en permanente interaccin, y no se puede
entender la una sin la otra, de modo que las definicio-
nes operativas ofrecidas constituyen visiones extremas
simplificadas y artificialmente dicotomizadas de lo que
en realidad es un proceso dinmico altamente com-
plejo. Desarrollamos a continuacin algunas cuestio-
nes concretas que se desprenden de estas dos grandes
funciones:
Es muy importante la existencia de un eficaz meca-
nismo de feed-back multidireccional y de interac-
cin continua, de modo que las partes implicadas en
el proceso de comunicacin se encuentren cada vez
ms comprometidas a aportar informacin adicional,
resolver las dudas del interlocutor incluso por ini-
ciativa propia, sin esperar a que ste las plantee y,
en definitiva, centrndose menos en la estricta trans-
misin de informacin y ms en la necesidad de crear
un conocimiento compartido. La meta es la creacin
de un clima de confianza y entendimiento mutuo y la
concienciacin de la pertenencia comn a una organi-
zacin que persigue, en ltimo trmino, el aprendizaje
colectivo y el bienestar y progreso personal de sus
miembros.
A medida que el feed-back adquiere un carcter ms
gil, los sujetos o grupos constituyentes en un
principio de las partes emisora y receptora del proce-
so de comunicacin, van progresivamente confundin-
dose. Se difumina la distincin entre emisor y recep-
tor de la comunicacin. Hablamos entonces simple-
mente de participantes en la comunicacin.
La importancia de la comunicacin ya no recae en
conocer quin la ha iniciado y el grado de consecu-
cin de los objetivos particulares de la parte emisora,
16 Nmero 81 Abril 2003
sino en averiguar las causas u orgenes bsicos de esa
comunicacin frecuentemente la resolucin de pro-
blemas, considerando este trmino en un sentido muy
amplio, as como valorar la eficacia de la comuni-
cacin como medio para la transformacin de una si-
tuacin considerada disfuncional o no completamente
eficaz, y por tanto susceptible de mejora desde un punto
de vista de ms intenso aprovechamiento de sus posi-
bilidades. Observamos una clara conexin de estas
cuestiones con el aprendizaje individual y colecti-
vo y consiguientemente, tanto con la motivacin
intrnseca (valor del trabajo), como con la extrnseca
(instrumentalidad y apertura de expectativas)7 .
La consideracin de la comunicacin como un con-
junto de procesos aislados carece de sentido. No pue-
de haber comunicaciones; la comunicacin es un pro-
ceso continuo en la organizacin (Young y Post, 1993)
permanentemente activado, con una funcin principal-
mente higinica de prevencin, tanto de la
desmotivacin como de la inhibicin del aprendizaje.
Funcin que se desarrolla en la organizacin al otor-
gar una mayor transparencia y claridad a las relacio-
nes entre los miembros de la empresa, bajo una con-
cepcin avanzada de las relaciones entre superiores y
subordinados, en definitiva de las relaciones labora-
les, a raz de la cual las distintas partes contratantes
ofrecen su colaboracin a cambio de contraprestacio-
nes recprocas determinadas, con responsabilidades
propias plenamente asumidas de modo consciente y
sin coacciones. Todo ello en un clima de confianza y
sinceridad, apoyadas las partes por una visin ben-
vola y al mismo tiempo realista de la empresa y su
entorno (dAprix, 1982; Gubman, 1995).
6
En cualquier caso, aceptamos las salvedades puestas de
manifiesto en trabajos empricos, como refleja Lope (1996: 206
y ss.)
7
Para que este feed-back continuo entre participantes no
emisor y receptor se d efectivamente en la organizacin, es
vital un profundo cambio de mentalidad, en estrecha relacin
con un comportamiento coherente con los ideales tericos de
las personas, segn las premisas del modelo del la theory of
action (Argyris, 1994; Argyris y Schn, 1996). Nos referimos
a que una tericamente atractiva espoused theory se convierta
en la verdadera theory-in-use que usan las personas como
modelo real de conducta (teora de la palabra vs. teora de
la accin, segn Swieringa y Wierdsma, 1995). Resulta
evidente la relacin de esta cuestin con el ncleo central
cultural de nuestro modelo. Puede consultarse a Martin
(1993), quien trata cuestiones relativas a esta problemtica.
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Es fundamental conocer la opinin de los subordina-
dos acerca de la actuacin directiva y del funciona-
miento general de la organizacin (Gubman, 1995;
Williams y Byrne, 1997; Young y Post, 1993). Afir-
mamos que es fundamental entre otras cuestiones
para la resolucin de conflictos (Schein, 1993;
Williams y Byrne, 1997), que convenientemente tra-
tados mediante una gestin adecuada de la comunica-
cin, pueden llegar a ofrecer oportunidades para la
mejora, el aprendizaje y, en definitiva, el avance com-
petitivo de la organizacin. En estrecha conexin con
esta cuestin, mencionamos el dilogo estratgico
como factor integrador de los conceptos de direccin
estratgica, comunicacin avanzada, aprendizaje or-
ganizativo y cambio cultural (Argyris y Schn, 1996;
Schein, 1993).
Para lograr la aplicacin prctica de esta concepcin
avanzada de la comunicacin, es imprescindible lle-
var adelante de modo eficaz una serie de importantes
cambios en muchos sentidos. El liderazgo transforma-
dor debe ser el motor del complejo proceso de cambio
estratgico requerido, y debe prestar una especial aten-
cin a una correcta gestin de la cultura empresarial.
Cabe contemplar la posible necesidad de cambio cul-
tural, buscando en ltima instancia el aprendizaje or-
ganizativo, en un proceso multidireccional y cclico
en el que causas y consecuencias se confunden y
refuercen recprocamente de un modo sinrgico y al-
tamente funcional.
Tras estas consideraciones, estimamos que es evidente
que el ejercicio eficaz del liderazgo guarda una estre-
cha relacin con la correcta gestin de los procesos de
comunicacin en la empresa (Bueno, 1996), eje fun-
damental para el fomento de la capacidad de aprendi-
zaje, en primer lugar individual y, posteriormente, or-
ganizativo8 . Como sealan Minguelez et al. (1997:
249), las transformaciones en la estructura
organizativa llevan a la modificacin del organigrama
jerrquico de la empresa, reduciendo, en ocasiones,
las distancias entre las jerarquas a favor de una mayor
horizontalizacin del organigrama. En esos casos, se
desprende toda una lnea de nuevas exigencias forma-
tivas en trminos de comunicacin, liderazgo y habili-
dades de relacin para trabajar en grupos y equipos.
Asi, la funcin directiva en las organizaciones se des-
plaza en tres direcciones que transforman profunda-
mente el rol de los directivos (Doppler y Lauterburg,
1998):
asegurar el futuro;
dirigir personas y equipos, que son los portadores
de las capacidades;
gestionar el cambio.
Conclusiones
Una concepcin innovadora de la comunicacin in-
terna en la organizacin, en la lnea descrita, constitu-
ye un apoyo fundamental para el desarrollo de las
premisas bsicas de eficacia organizativa ante la tur-
bulencia del entorno.
Estas cuestiones conllevan implcitas la considera-
cin de una nueva relacin contractual, mediante la
cual superiores y subordinados disfrutan de una rela-
cin de reciprocidad e interdependencia, en un marco
de equilibrio a travs de la confianza entre liber-
tad personal y compromiso conjunto con la organiza-
cin (Barlett y Goshal, 1997; Davis, Schooorman y
Donaldson, 1997; Gubman, 1995; Gell, 1995). Des-
tacamos aqu la gran relevancia de la consideracin
del contrato psicolgico (expectativas y compromisos
mutuos implcitos desde un punto de vista emocional)
y del contrato social (percepciones recprocas acerca
de las reglas tcitas del comportamiento organizati-
vo)9 , ms all del estrictamente formal (contrato, con-
venios); integrantes todos ellos de las distintas dimen-
siones de los llamados pactos personales, que reflejan
la relacin existente entre empresa y empleado (Strebel,
1996).
Todo esto, en estrecha relacin con las concepciones
ms avanzadas de la Direccin Estratgica de Recur-
8
Puede consultarse, acerca de los conceptos de aprendizaje
individual y organizativo, por ejemplo a : Watkins y Marsick
(1993); Swieringa y Wierdsma (1995), de quines destacamos
su justificacin del papel crucial de la comunicacin como
clave para evitar el freno del aprendizaje a causa de la
ignorancia colectiva en cuanto al proceso constitutivo del
mismo; y a Argyris y Schn (1995), quines ofrecen una
brillante explicacin de la importancia de la comunicacin
como instrumento a gestionar eficazmente para superar las
rutinas defensivas las cuales, basadas en asunciones culturales
implcitas, impiden que la organizacin avance en el necesario
proceso de aprendizaje.
9
Observamos una profunda interconexin de las variables
definitorias de este contrato social con la cultura empresarial y
el aprendizaje organizativo.
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sos Humanos. Se debe tratar a los miembros de la orga-
nizacin como personas, ms all de trabajadores, a
las que la empresa debe formar y socializar, dentro de
una filosofa de desarrollo personal integral (de Geus,
1997) para lograr que stas, de modo eficaz, aporten
lo mejor de s mismas en la edificacin de los recursos
y capacidades estratgicas distintivas10 de la organi-
zacin. Todo ello a travs del liderazgo transforma-
dor, destacando la necesidad prioritaria del cambio
organizativo estratgico, que debe ser un proceso con-
tinuo inherente al mismo ejercicio del liderazgo.
Entendemos la comunicacin como un interesante
vehculo, imprescindible para avanzar hacia la moti-
vacin intrnseca, aspecto este de la motivacin que a
su vez es imprescindible para los procesos de integra-
cin e implicacin de los trabajadores en los objetivos
de las organizaciones, especialmente las de carcter
empresarial.
1.- Cambiar los estilos de direccin de manera que
se de paso a la participacin ( sin la cual no hay impli-
cacin). Considerar que a participar se aprende pero
que ello requiere un giro copernicano respecto de las
formas tradicionales de direccin ya que supone no
slo un cambio en lo que el directivo hace, sino tam-
bin en la actitud con la que lo hace.
2.- Plantear la participacin del personal y la consi-
deracin del conocimiento como un factor esencial
supone establecer los entornos adecuados para mante-
ner y potenciar la autoeficacia de los individuos
(Bandura, 1987) y equipos, as como establecer las
condiciones que permitan trabajar desde la sensacin
de control. No basta con que las condiciones objetivas
del ambiente organizativo sean adecuadas sino que se
hace necesario que la percepcin subjetiva de las mis-
mas (clima) facilite la implicacin y la participacin
del personal considerando por tanto las cuatro dimen-
siones clsicas del mismo: autonoma individual, es-
tructura impuesta sobre la posicin ocupada, orienta-
cin a la recompensa y afecto y apoyo (Litwin y
Stringer, 1968).
3.- El equipo y no el individuo ni el departamento es
la unidad bsica organizativa.
si es el individuo se replantea y se reproduce
transformada- la divisin taylorista del trabajo.
si es el departamento se reproducen las estructu-
ras impermeabilizadas dificultando la gestin de
los procesos transversales de la organizacin que
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acaban siendo los ms relevantes y se produce un
atrincheramiento de los que utilizan el departamen-
to como estructura de poder.
el equipo permite la creacin de la visin, la iden-
tificacin clara de los clientes internos, el apren-
dizaje individual y grupal, la socializacin de los
conocimientos, las relaciones de cooperacin y
unos niveles mnimos de autogestin y sensacin
de control que facilitan la participacin y la impli-
cacin del personal.
4.- Personalizacin del contrato psicolgico. En la
medida que se desregula el mercado de trabajo y se
multiplican las frmulas de relacin empresa-trabaja-
dor esto se hace ms importante.
5.- Distinguir claramente entre formacin y aprendi-
zaje. El aprendizaje se produce siempre y por tanto se
encuentra influido por los elementos contextuales (am-
biente), perceptuales (clima), e individuales. Por lo que
hay que optimizar stos. La formacin no es sino un
instrumento formal para conseguir aprendizajes con-
cretos y delimitados. En general los aprendizajes ms
importantes se producen a travs de la experiencia pero
esta sola no es suficiente. Es necesario que se planteen
estructuras y momentos de capitalizacin y socializa-
cin del aprendizaje de las personas y los equipos. En
este sentido la organizacin ha de convertirse en un
entorno en el que la investigacin, la accin y el apren-
dizaje se encuentre siempre presente (conversin de la
experiencia en conocimiento).
6.- Apertura mxima de los sistemas y canales de
comunicacin de manera que no se centren exclusiva-
mente en la transmisin de informacin sino que faci-
lite el trnsito de los tres tipos bsicos de energa co-
lectiva (Saint-Arnaud, 1981):
Energa de produccin, dirigida a la consecucin
de objetivos organizativos.
Energa de solidaridad, dirigida a prestar atencin
particularizada a cada miembro del colectivo.
Energa de conservacin, dirigida a mantener la
cohesin y el sentido de pertenencia.
7.- Reconsideracin de algunos esquemas mentales .
As por ejemplo el que se centra en la imagen del
directivo como innovador y abierto al cambio y al res-
to del personal como resistentes reales o potenciales.
10
En estrecha conexin con la Teora de Recursos y
Capacidades (Resource-based View).
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El hecho es que este esquema genera, de entrada, trin-
cheras. En realidad la gente no se resiste al cambio
sino que, mas bien se niega a ser cambiada. En este
sentido, la comunicacin fluida, la participacin en la
toma de decisiones, y la informacin facilitan la im-
plicacin del personal y reduce la resistencia a un
marco interpersonal y no estructural en la organiza-
cin.
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DOSSIER

EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO ESTRATGICO:

ALGUNAS REFLEXIONES DESDE UNA PERSPECTIVA
DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA
ORGANIZACIN
Dr. Vctor Oltra Comorera1

RESUMEN El conocimiento aparece como el principal recurso estratgico de hoy en da en la organizacin. No obstante, la
misma definicin del conocimiento en el contexto organizacional aparece sumamente difusa, as como su distincin de otros
trminos relacionados, como por ejemplo la informacin. As mismo, la dimensin simultneamente tcita y explcita del
conocimiento, as como la complejidad de la problemtica acerca del sujeto activo en los procesos de desarrollo del mismo,
enriquecen una discusin de enorme actualidad. De hecho, la gestin del conocimiento, en tanto que aplicacin prctica de
todos estos fundamentos bsicos a la gestin empresarial, debe ir ms all de visiones simplistas basadas nicamente en la
tecnologa. Toda iniciativa de gestin del conocimiento completa y rigurosa debe establecerse sobre la base de una adecuada
comprensin de la dinmica del comportamiento humano en la organizacin y, especficamente, la gestin de recursos humanos
juega un papel fundamental al respecto.

1. El conocimiento como recurso por conocimiento en el contexto de la organizacin?.

estratgico de la organizacin
El dinmico, complejo y globalizado entorno com-
petitivo actual requiere que las empresas de hoy en da
centren su atencin de modo decidido en recursos dis-
tintos a los tradicionalmente considerados. Se insiste
cada vez ms de la necesidad de gestionar adecuada-
mente, ms all de los recursos tangibles de carcter
clsico (finanzas, instalaciones, maquinaria, fuerza
bruta de trabajo, etc.), los llamados activos intangibles
(propiedad intelectual, reputacin, imagen, conoci-
miento del mercado, capacidad de innovacin, impli-
cacin y compromiso de las personas, etc.). Precisa-
mente, estos recursos intangibles constituyen la base
fundamental para el desarrollo de capacidades organi-
zativas de carcter idiosincrsico que permitan a la
empresa diferenciarse eficazmente de sus competido-
res.
As, se viene afirmando que el recurso organizacional
ms importante hoy en da como pilar de la competiti-
vidad empresarial es el conocimiento. En este contex-
to, se habla de la empresa intensiva en conocimiento,
concepto desarrollado por grandes investigadores (por
ejemplo, Starbuck, 1992). Pero, qu cabe entender
1
Departamento de Direccin de Empresas Juan Jos Renau Piqueras. Facultat dEconomia. Universitat de Valncia.
victor.oltra@uv.es
Aunque relevantes autores han afrontado la cuestin,
no existe consenso acerca de la misma. Una aproxi-
macin interesante es la de Zander y Kogut (1995),
quienes afirman que el conocimiento est constituido,
de un lado, por la competencia de los individuos y, de
otro lado, por los principios organizacionales median-
te los cuales las relaciones entre individuos, grupos y
otros miembros de una red industrial se estructuran y
coordinan.
As mismo, la distincin entre informacin y conoci-
miento resulta til para la delimitacin pragmtica de
este segundo concepto. En este sentido, Brown y
Duguid (1998) consideran errnea la actitud de igua-
lar conocimiento e informacin y as asumir que las
dificultades pueden superarse con tecnologas de la in-
formacin. Por su parte, Nonaka y Takeuchi (1995)
establecen que, a diferencia de la informacin, el co-
nocimiento se fundamenta en creencias y compromi-
so y, as, el conocimiento est intrnsecamente ligado
a un enfoque, una perspectiva o una intencin espec-
fica. Adems, siguiendo con los mismos autores, tam-
bin en contraposicin a la informacin, el conocimien-
to versa sobre la accin y persigue algn fin determi-

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Abril
21-26
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DOSSIER
El conocimiento como recurso estratgico: algunas reflexiones desde una perspectiva de comportamiento...
Vctor Oltra Comorera
nado. Nonaka y Takeuchi enfatizan que la naturaleza
de la informacin es un flujo de mensajes, en contras-
te con el conocimiento, que se crea precisamente por
ese mismo flujo de informacin, pero anclado en las
creencias y el compromiso de quien lo posee.
De modo consistente con estas reflexiones, cabe alu-
dir a la ya popular distincin entre datos, informacin
y conocimiento. Los simples datos (signos, smbolos,
seales, sonidos humanos, etc.) no significan nada
concreto para el sujeto receptor, de modo que ste no
comprende claramente el mensaje que transportan ni
cal es la utilidad concreta que le pueden reportar, hasta
que dicho sujeto los identifica e interpreta como un
mensaje determinado (textos escritos, ecuaciones ma-
temticas, partituras musicales, explicaciones verba-
les, etc.), que es lo que cabe genuinamente entender
como informacin. Cierto es, pues, que la posesin de
informacin puede mejorar los procesos y agilizar la
toma de decisiones. No obstante, esto no es suficiente,
y as se necesita algo ms para, genuinamente, crear
conocimiento en la organizacin.
En consecuencia, el conocimiento requiere que el
sujeto receptor de la informacin la asimile adecuada-
mente, la reestructure a travs de sus propios procesos
cognitivos y le incorpore algn tipo de valor aadido
que incremente as su utilidad para la realizacin de
su trabajo, ms all de que el trabajador est capacita-
do como fiel ejecutor de rdenes superiores estrictas.
De nuevo, esto entronca a la perfeccin con las ideas
de Nonaka y Takeuchi, quienes destacan que tanto in-
formacin como conocimiento implican una dotacin
de significado, aunque sobre distintas cuestiones: mien-
tras la informacin versa sobre el significado de los
datos, el conocimiento hace lo propio con el significa-
do de la informacin.
As mismo, el conocimiento, como es ampliamente
reconocido, posee una dimensin tanto tcita como
explcita. Cabe recordar que el conocimiento explci-
to es aqul del que se tiene clara consistencia de su
posesin y es fcilmente identificable, almacenable y
transmisible (mediante bases de datos, informes, lec-
ciones y cursos formales, etc.). En cambio, el conoci-
miento tcito es ms sutil, no siempre identificable de
modo consciente y ms difcilmente transmisible; por
ejemplo, el saber hacer de un artesano adquirido con
la experiencia de muchos aos y que ste no podra
explicar con palabras, transmitido mediante las rela-
ciones tradicionales de ejemplo y observacin entre
maestro y aprendiz. Estos dos tipos de conocimiento,
22 Nmero 81 Abril 2003
segn establecen Nonaka y Takeuchi, interactan a tra-
vs de cuatro procesos de conversin del conocimien-
to: socializacin (tcito a tcito), exteriorizacin (t-
cito a explcito), combinacin (explcito a explcito) e
interiorizacin (explcito a tcito), los cuales constitu-
yen la espiral de creacin del conocimiento en su
nivel epistemolgico (qu se conoce). Simultnea-
mente, en el nivel ontolgico (quin conoce) se pro-
duce una amplificacin de dicha espiral, desde el ni-
vel individual, a travs de los niveles grupal, organi-
zacional e interorganizacional. Adems, hay que tener
en cuenta los constantes procesos de retroalimentacin,
tanto en el nivel epistemolgico como en el ontolgico,
de modo que la espiral de creacin de conocimiento
evoluciona constantemente.
Ciertamente, diversos expertos abogan por otorgar al
conocimiento tcito la importancia que merece, para
equilibrar la balanza y reconocer en definitiva que
ambos tipos de conocimiento (explcito y tcito) son
relevantes y mutuamente complementarios. Se suele
citar el trabajo clsico de Polanyi (1966) como el ori-
gen del reconocimiento del papel del conocimiento
tcito en la tradicin occidental en el mbito
organizacional. Multitud de autores, hacindose eco
de las premisas de Polanyi, han enfocado la cuestin
desde distintos campos de accin complementarios.
Por ejemplo, Nonaka y Takeuchi, (1995) consideran
el conocimiento tcito como algo extremadamente
importante en las culturas orientales pero todava
infravalorado en las occidentales. Por su parte, Fahey
y Prusak (1998) afirman que el conocimiento tcito
incluye un cuerpo de perspectivas, creencias y valores
que resultan cruciales para precisamente establecer los
medios hacia una eficaz captura, asimilacin, creacin,
y diseminacin del conocimiento explcito. Sin em-
bargo -siguiendo con las reflexiones de estos autores-
, muchos directivos no aciertan a entender correcta-
mente la naturaleza del conocimiento tcito, con lo que
su propio conocimiento tcito sobre el conocimiento
sirve para limitar su comprensin de la verdadera na-
turaleza del conocimiento, simultneamente tcita y
explcita.
2. El sujeto que desarrolla y almacena el
conocimiento: individuo versus
organizacin.
Una cuestin de suma importancia sobre la que los
expertos no llegan a ponerse de acuerdo es el interro-
gante de quin es en concreto el sujeto que desarrolla
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PSICOLGICA
DOSSIER
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Vctor Oltra Comorera
y posee el conocimiento: las personas individuales?,
los grupos de trabajo?, las propias organizaciones?...
Pero vayamos por partes, dado que se trata de una
cuestin sumamente compleja y delicada. En primer
lugar, cabe destacar que esta discusin adquiere cierta
relevancia si se parte de la asuncin bsica de que todo
conocimiento ha de residir forzosamente en algn lu-
gar fsico determinado, segn una perspectiva mate-
rial o tangible de la localizacin del conocimiento
organizacional. Resulta as evidente que slo las per-
sonas, los seres humanos, poseen en un sentido estric-
to y riguroso la capacidad cognitiva adecuada para
generar y almacenar conocimiento. En todo caso, po-
dra defenderse que la organizacin como tal s que
puede almacenar, aunque no crear, conocimiento es-
trictamente explcito.
En cualquier caso, importantes expertos en el campo
del aprendizaje organizacional asumen despreocupa-
damente, como axioma bsico de partida, que el apren-
dizaje de la organizacin es algo ms que la suma de
los aprendizajes individuales de sus miembros (por
ejemplo, Crossan y otros, 1999; Fiol y Lyles, 1985;
Hedberg, 1981; Kim, 1993), aun en general recono-
ciendo oportunamente que la unidad bsica de apren-
dizaje en la organizacin son las personas. Una intere-
sante aportacin concreta en esta lnea es la de Crossan
y otros (1999), quienes defienden que el A0 en un sen-
tido estricto -como subproceso del A0 en un sentido
amplio, que incluira tambin el aprendizaje individual
y el grupal- acontece slo si la direccin se compro-
mete expresamente con el conocimiento generado y
amplificado acumulativamente a travs de progresi-
vos estadios ontolgicos1, de modo que ste queda
institucionalizado y se incorpora a la actividad
organizativa en forma de rutinas o pautas de accin
compartidas e interiorizadas.
Sin embargo, otros autores parecen en principio ne-
gar la capacidad de aprendizaje de la propia organiza-
cin. Simn (1991) afirma que todo el aprendizaje
ocurre dentro de las cabezas humanas individuales, de
modo que una organizacin slo puede aprender de
dos formas: (a) por el aprendizaje individual de sus
miembros; o (b) por la incorporacin de nuevos miem-
bros que poseen conocimiento que la organizacin no
posea previamente. En cualquier caso, un anlisis
1
Individuo, grupo y organizacin, aunque mediante las
personas como el sujeto bsico de aprendizaje.
detenido de estas reflexiones nos lleva a la conclusin
de que las mismas son perfectamente compatibles con
el contenido de los prrafos previos, mxime teniendo
en cuenta que tambin Simon afirma que el aprendi-
zaje individual no es en un fenmeno solitario, sino
principalmente social.
En relacin con esta problemtica, deberamos tam-
bin preguntarnos qu es exactamente la organizacin
en el contexto que nos ocupa. Desde un punto de vista
estrictamente tangible o material, la organizacin es
el conjunto de miembros que la componen, que en el
ltimo nivel de desagregacin son las personas, es de-
cir, los seres humanos contractualmente vinculados a
ella. Por esta va parece llegarse en definitiva a una
tautologa: las organizaciones obviamente s que apren-
den, porque esto es lo mismo que decir que aprenden
las personas unidas entre ellas por la pertenencia a una
misma organizacin.
Pero yendo ms lejos en la profundidad de la discu-
sin, superando el yugo de la perspectiva estrictamen-
te material o tangible, parece una contradiccin en tr-
minos abogar por el carcter intangible de los recur-
sos clave de la competitividad y al mismo tiempo exi-
gir que dichos recursos residan en algn lugar fsico
concreto y localizable. Por ejemplo, las termitas cons-
truyen verdaderas ciudades y, en cambio, el cerebro
individual de una termita es minsculo y torpe. El co-
nocimiento colectivo de la colonia es, al contrario,
importante, pero es algo precisamente intangible y, por
tanto, por definicin no est guardado en lugar fsi-
co alguno. Pensemos tambin en el cerebro humano
(la organizacin) compuesto por miles de millones
de neuronas (los individuos): cada neurona por se-
parado no es ms que una simple clula que funciona
instintivamente, como las termitas; sin embargo, no
se puede decir lo mismo de todas ellas juntas.
En este sentido, desde una perspectiva genuinamente
inmaterial o intangible, la organizacin como tal s que
parecera capaz de desarrollar conocimiento. Ms all
de estrechas visiones materialistas, precisamente la
organizacin constituye, pues, la representacin
supratangible de la accin coordinada de distintos
individuos que anan esfuerzos por lograr un objetivo
comn. De este modo el conocimiento colectivo es
inmaterial, no reside en ningn lugar fsico alguno;
queda, en cambio, constatado por los resultados plas-
mados en cambios de tipo cognitivo, de comportamien-
to, cultural, etc.
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Consiguientemente, desde este otro punto de vista
intangible o inmaterial, complementario del enfoque
tangible o material anteriormente mencionado, la or-
ganizacin s que es, pues, de un modo ms riguroso,
algo ms que la suma de personas que la componen:
son tambin los procesos y resultados de las
interrelaciones entre sus miembros y la accin coordi-
nada entre stos. El proceso de aprendizaje organiza-
cional adquiere, as, su carcter genuinamente com-
plejo y dinmico, mucho ms all de la simple acu-
mulacin y transferencia fsica de stocks de conoci-
miento entre cerebros humanos y bases de datos.
3. La gestin del conocimiento en la
organizacin: un tema complejo y difuso
Teniendo en cuenta lo expuesto hasta aqu, la direc-
cin de la empresa puede y debe interesarse por inter-
venir en los procesos de generacin de conocimiento
en la organizacin. En este sentido, en los ltimos aos
ha irrumpido con fuerza la gestin del conocimiento.
La juventud del tema (al menos desde un punto de vis-
ta explcito) queda constatada en el hecho que el pri-
mer artculo especializado que utiliza expresamente
el trmino gestin del conocimiento es el trabajo de
Hedlund y Nonaka (1993), acerca de la comparacin,
entre los contextos empresariales occidental y orien-
tal, de las actitudes generales de la direccin empresa-
rial hacia los procesos de creacin de conocimiento.
Si se emprende la bsqueda de una definicin de la
gestin del conocimiento, se encuentra una verdadera
explosin de contribuciones, fenmeno el cual auto-
res espaoles han participado de lleno. A ttulo de ejem-
plo (de entre una inmensidad de definiciones existen-
tes), Muoz-Seca y Riverola (1997, p. 11) afirman que
gestionar los conocimientos significa identificarlos,
inventariarlos, aumentarlos y explotarlos en ganar ca-
pacidad competitiva. Por su parte, Andreu y Sieber
(1999, p. 68) definen la gestin del conocimiento como
el proceso que continuamente asegura el desarrollo y
aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes
en una empresa, con objeto de mejorar su capacidad
de resolucin de problemas y as contribuir a la
sostenibilidad de sus ventajas competitivas. En defi-
nitiva, la prctica totalidad de definiciones de gestin
del conocimiento comparten un denominador comn
en torno a la importancia de la intervencin directa
expresa, para el desarrollo de polticas, iniciativas,
herramientas y procesos que ayuden a optimizar el
24 Nmero 81 Abril 2003
recurso conocimiento como fuente de competitivi-
dad.
En el contexto empresarial, debe admitirse que la
gestin del conocimiento ha aparecido principalmen-
te como una nueva moda, al estilo de muchas otras
que han inundado el mundo de los negocios en las l-
timas dcadas. As, desde mediados de la pasada d-
cada, multitud de empresas consultoras han aprove-
chado la ocasin -con mayor o menor comportamien-
to tico- el auge de este campo para ofrecer
innovadoras y definitivas herramientas para alcan-
zar la excelencia2. Otra cuestin es el fuertemente tc-
nico del tratamiento de la gestin del conocimiento en
el mbito empresarial. Con frecuencia la gestin de
conocimiento se equipara estrictamente a sistemas ms
o menos avanzados de gestin de la informacin (so-
luciones tecnolgicas y resultados estrictamente ex-
plcitos), estando ausente todo componente humano,
cultural y tcito3. Aunque estas tendencias enfocadas
en herramientas tecnolgicas son tiles por su contri-
bucin al logro de una gestin profesional y sistemti-
ca de la informacin, y esto es un avance importante
en la prctica diaria de la gestin empresarial.
En cualquier caso, la gestin del conocimiento no
equivale a soluciones tecnolgicas, siendo fundamen-
tal el fomento de condiciones facilitadoras oportunas
y clima adecuado en cuanto a aspectos bsicamente
humanos y culturales. En este sentido, el componente
humano de la gestin del conocimiento es el ms difi-
cil y complejo, hasta el punto en que se ha llegado a
afirmar (por ejemplo, Ruggles, 1998) que la gestin
del conocimiento se basa ms en las personas que en
las tecnologas de la informacin.
Sirva a ttulo de ejemplo el caso real de una empresa
que decide utilizar la intranet corporativa como meca-
nismo formal para el registro y transferencia de solu-
ciones a problemas. Todos los empleados deben intro-
ducir en la base de datos las soluciones aplicadas, los
procedimientos utilizados, etc. No obstante, se da un
resultado contradictorio. De un lado, las personas acep-
tan buen grado la posibilidad de acceso a una potente
base de datos como ayuda para resultar ms eficaces
2
Las cuales, desafortunadamente, con frecuencia no son ms
que mtodos conocidos pero simplemente maquillados y
rebautizados con la nueva etiqueta de moda
3
Si bien en los foros profesionales comienza a introducirse la
vertiente humana y cultural de la gestin del conocimiento.
Tambin algunas empresas consultoras de primera lnea
empiezan a ofrecer servicios integrales de asesora en gestin
del conocimiento que incluyen este tipo de cuestiones.
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Vctor Oltra Comorera
en su trabajo. De otro lado, las mismas personas son
reacias a colaborar en la introduccin de informacin
en la base de datos, tanto por la negativa a compartir
conocimiento4 como por la carga adicional de trabajo
que ello supone.
4. Contraproducente a nivel personal,
teniendo en cuenta los sistemas de
desarrollo profesional muy centrados en
el mrito individual.
En este sentido, relevantes autores han insistido en la
necesidad del fomento adecuado de cooperacin, com-
promiso y entendimiento mutuo como medio eficaz
para facilitar las relaciones interpersonales en el m-
bito laboral, y as lograr que el proceso de creacin de
conocimiento se desarrolle eficazmente y, en especial,
para que se comparta adecuadamente el conocimiento
tcito.
Distintas aproximaciones a esta problemtica han
originado, por ejemplo, los conceptos de comunida-
des de compromiso (Kofman y Senge, 1993), comu-
nidades de prctica (Brown y Duguid, 1998), contex-
to compartido (Fahey y Prusak, 1998) o ba5 (Nonaka
y Konno, 1998). Estas ideas refuerzan de nuevo, ms
all de cuestiones tcnicas, la relevancia del compo-
nente humano y cultural como algo consustancial a
una eficaz comprensin y aplicacin de la gestin del
conocimiento.
En cuanto al contenido concreto de las polticas que
definen la gestin del conocimiento cabe sealar que,
teniendo en cuenta la distincin clave entre informa-
cin y conocimiento, la direccin de la empresa debe
considerar la gestin de la informacin como punto
de partida y, as, desarrollar acciones concretas cen-
tradas en los aspectos humanos y culturales que cons-
tituyen el ncleo fundamental de los procesos de ge-
neracin de conocimiento. En este sentido, los distin-
tos componentes de las actitudes y aptitudes de las
personas, as como la cultura y el clima de la organi-
zacin, deben encajar entre ellos formando un sistema
coherente e integrado.
Todo ello orientado al logro de tres conjuntos de ob-
jetivos de progresiva complejidad. En primer lugar, un
fin ms bsico y primario, a modo de prerrequisito: la
correcta aceptacin y, deseablemente, la implicacin
activa y creativa por parte de las personas, hacia el uso
eficaz de herramientas y aplicaciones de carcter tc-
nico que constituyen el eje de la gestin de la informa-
cin en la organizacin (por ejemplo, la intranet cor-
porativa)6. En segundo lugar, la meta ms ambiciosa
de que las personas no se limiten a ser simples usua-
rias de la informacin y, por tanto, la procesen de modo
creativo para devolverla al resto de la organizacin con
un mayor valor aadido y mayor aplicabilidad para la
eficaz resolucin de problemas, ejecucin del trabajo
e innovacin, esto es, habiendo creado conocimiento.
En tercer lugar, debe irse ms all de la informacin
como input para la creacin de conocimiento. Todo
tipo de estmulos no estructurados tales como la ob-
servacin, la interaccin social informal o la experien-
cia, constituyen potentes fuentes de generacin de co-
nocimiento. Las intervenciones para la optimizacin
de estos procesos son, a la vez que las ms sutiles y
difciles, las que pueden incorporar mayor potencial
para desarrollar y mantener ventajas competitivas.
Desde las perspectivas ms avanzadas de gestin de
recursos humanos -en especial en los contextos del
denominado trabajo del conocimiento- se enfatiza la
concepcin de las personas como capital intelectual y,
consiguientemente, el papel clave de las mismas en la
incorporacin y desarrollo de conocimiento, ste se
aplica en ltima instancia por parte de las personas y
se desarrolla mediante procesos de interaccin social7.
Consiguientemente, debe apostarse firmemente por las
personas como el ncleo y la clave fundamental de la
gestin del conocimiento.
De hecho, el potencial oculto de motivacin de las
mismas es verdaderamente inmenso y sera un grave
error no aprovecharlo. La gestin del conocimiento
5
Trmino japons para lugar, desde una concepcin muy
amplia, abarcando incluso un sentido inmaterial, incluso
espiritual, ms amplio y rico que el estrictamente fsico.
4
Reflexin final: hacia la gestin del conocimiento desde un
enfoque centrado en las personas
6
Objetivo que en realidad estara a caballo entre una gestin
completa y avanzada de la informacin y los primeros pasos
hacia una rigurosa gestin del conocimiento.
Cabe retomar aqu la cuestin de que la gestin del
conocimiento va mucho ms all de las herramientas y
soluciones tecnolgicas. En este sentido, la gestin del
conocimiento es ms completa y ambiciosa que la gestin de
sistemas de informacin, y precisamente resulta fundamental
una cuidadosa atencin a los aspectos humanos y culturales
cruciales. Son as evidentes e inmediatas las implicaciones de
estas cuestiones para la gestin de recursos humanos.
7
Cuestin especialmente relevante por lo que respecta a la
transmisin de conocimiento tcito, que como se ha
argumentado anteriormente constituye un pilar bsico en el
proceso de aprendizaje organizacional o de generacin de
conocimiento en la organizacin.
Abril 2003 Nmero 81 25
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PSICOLGICA
DOSSIER
El conocimiento como recurso estratgico: algunas reflexiones desde una perspectiva de comportamiento...
Vctor Oltra Comorera
brinda una excelente oportunidad para reforzar la im-
plicacin y compromiso de las personas hacia la con-
secucin de los objetivos de la empresa. Resulta fun-
damental, pues, lograr la adecuada motivacin de las
personas para que sean partcipes activas de la trans-
ferencia del conocimiento. No obstante, este propsi-
to es con frecuencia inhibido por la misma direccin
empresarial, tanto por la ausencia de incorporacin
expresa de la transferencia de conocimiento en la des-
cripcin formal de tareas del puesto de trabajo, como
por la existencia de poco propicios sistemas tradicio-
nales de evaluacin del desempeo, retribucin y de-
sarrollo de carreras. Es por ello que la superacin del
problema de la comparticin del conocimiento debe
partir de la combinacin de un adecuado rediseo de
puestos de trabajo con el fomento de una decidida vo-
luntad de las personas para compartir el conocimien-
to. Esta voluntad debe perseguirse firmemente, entran-
do en juego cuestiones ciertamente sutiles, en espe-
cial en cuanto a una rigurosa revisin de los distintos
elementos de los sistemas de gestin de recursos hu-
manos.
Recapitulando acerca de la importancia crucial hoy
en da de la gestin del conocimiento, pero advirtien-
do de los peligros que encierran adhesiones inmedia-
tas pero superficiales a una corriente atractiva, cabe
concluir esta reflexin insistiendo en que la gestin
del conocimiento no debe ser una moda ms a aa-
dir a limitadas iniciativas empresariales que han ido
sucedindose en las ltimas dcadas. Recordando las
palabras de Wiig (1987), la gestin del conocimiento
es fundamentalmente diferente en cuanto al objetivo
como en el alcance. La gestin del conocimiento es
amplia, multidimensional y cubre la mayora de as-
pectos de las funciones empresariales. Por el contra-
rio, las modas han ganado popularidad mediante la
simplificacin del planteamiento y alcance del proble-
ma. Mientras la simplicidad ha sido su atractivo, tam-
bin es su debilidad (P. 13).
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PSICOLGICA

DOSSIER

Estudio de factores psicosociales y clima laboral

realizado en una industria del sector metalrgico
Juan Carlos Fernndez Arias1
Colabora: Beatriz Daz Martinez2

RESUMEN La sucesin de una serie de acontecimientos relevantes en los ltimos aos del desarrollo de una organizacin
empresarial genera que sta se plantee el estudio de los factores psicosociales para valorar y obtener indicadores de riesgo de
cmo estn repercutiendo todos ellos en los trabajadores de cara a prevenir y adoptar las medidas necesarias para que las
nuevas condiciones de trabajo no puedan repercutir negativamente en la calidad de vida y en la salud de los trabajadores, y por
tanto, no afecten tampoco negativamente a la organizacin. Por ello el Psiclogo y Tcnico de Prevencin en Psicosociologa
Aplicada decide partir de una valoracin global de clima laboral, satisfaccin laboral y tensin laboral para realizar la primera
aproximacin a la realidad del problema y proponer medidas correctoras, planificar y reevaluar en el plazo de uno a dos aos.
PALABRAS CLAVE Factores Psicosociales, Clima Laboral, Satisfaccin Laboral, Tensin Laboral, Prevencin y Psicosociologa
Aplicada.

ABSTRACT In the last years of development of a business organization a series of relevant events make the organization
consider the study of the psycho-social factors with the intention of assessing and obtaining risk indicators that show how are
affecting these events to the employees in order to prevent and take the necessary measures that will make that the new
working conditions can not have a negative effect in the employees health and life quality, and therefore, they do not have either
a negative effect on the organization. For this reason, the Psychologist and Prevention Technician in Applied Psycho-Sociology
decides to start from a global assessment of the work environment, work satisfaction and work tension to make the first
approach to the problems reality and to propose corrective measures, plan and reassess in one or two years time.
KEY WORDS Psycho-Social Factors, Work Environment, Work Satisfaction, Work Tension, Prevention and Applied Psycho-Sociology.

1.- INTRODUCCIN 1. Se haba duplicado la plantilla en los ltimos siete

Una empresa del sector metalrgico, dedicada a la fabri-
cacin y suministro de componentes auxiliares solicit a
travs de su Servicio de Prevencin Propio y con el apoyo
de la Direccin de Personal un estudio como respuesta a
la preocupacin e incremento de indicadores internos que
pueden ser significativos de que los cambios organizativos,
la implantacin de nuevas formas de trabajar o la integra-
cin de nuevos empleados puede tener efectos no desea-
dos en la salud de los trabajadores y de la organizacin.
Se efecta dicha peticin al amparo de Ley de Prevencin
de Riesgos Laborales (1), y las necesidades de Interven-
cin Psicosocial que plantea el Instituto Nacional de Segu-
ridad e Higiene en el Trabajo (2).
Los antecedentes y hechos que hicieron plantear sta de-
manda son:
aos.
2. Se haba pasado a un sistema de horarios a turnos
(maana tarde noche) y continuo.
3. Se haba implantado nuevos sistemas de produccin
y sistemas de Calidad.
4. Se haba cambiado la direccin de la empresa y se
ha pasado a formar parte de un grupo nacional de
mucho mayor volumen de negocio y proyeccin de
expansin.
Por ello quisieron realizar un estudio de los Factores
Psicosociales para prevenir riesgos que conllevaran
disfunciones en la organizacin y repercutieran en el bien-
estar de los trabajadores. Al considerarse, desde nuestro
criterio tcnico, el Clima Laboral como un factor aglutinador

1
Psiclogo: Tcnico Superior en Psicosociologa Aplicada y Mster en RRHH E-mail: jcarlos_fernandez_arias@fremap.es
2
Alumna Becaria de Psicologa del Trabajo y las Organizaciones

Abril 2003
Abril
27-42
2003 Nmero 81 27
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PSICOLGICA
DOSSIER
Estudio de factores psicosociales y clima laboral realizado en una industria del sector metalrgico
juan carlos fernndez arias; beatriz daz martnez
de los factores psicosociales se propuso la siguiente eva-
luacin.
Desde el rea de Psicologa y Prevencin los tcnicos de
Psicosociologa Aplicada consideraron necesario abordar a
todo el personal de la empresa, en todos sus horarios de
trabajo, categoras y funciones, para poder cumplir uno de
los objetivos del mismo que era abordar la mayor repre-
sentacin posible de la empresa para obtener unos datos
ms fiables y vlidos. En la Evaluacin de Riesgos efectua-
da a la empresa no se detectaron riesgos significativos de
factores psicosociales, aunque en el trabajo de campo al-
gunos trabajadores/as refirieron problemas de tensin e
insatisfaccin, siendo sta una de las causas de la realiza-
cin del estudio.
Tras varias reuniones mantenidas a lo largo de cuatro
meses, tanto con la direccin de personal, el Servicio de
Prevencin Propio y el Comit de Seguridad y Salud, el
Comit de Empresa, se aplicaron la metodologa y estrate-
gia de intervencin propuesta por el rea de ergonoma y
psicosociologa aplicada que se ajusta al nivel de evalua-
cin especfica que se consider proceda realizar y que,
desde nuestro punto de vista, satisfaca las demandas de
deteccin y prevencin de riesgos de carcter psicosocial.
ACTUACIONES
El Psiclogo y Tcnico en Psicosociologa Aplicada
se desplaz al Centro de Trabajo a lo largo de cuatro
meses para:
Obtener informacin de cules eran las condiciones
de trabajo generales de trabajo en la empresa.
Conocer la historia reciente de la empresa a travs
de las opiniones de la direccin de personal y del
comit de empresa, as cmo, realizar una aproxi-
macin de campo al Clima Laboral presente en el
momento del estudio.
Se realiz una visita a la fbrica acompaado por el
responsable de prevencin en la cual se tuvo ocasin
de conocer in situ las diferentes reas de trabajo y
obtener una primera impresin mediante la observa-
cin directa de cules eran las condiciones de traba-
jo y el clima laboral.
Se mantuvo una reunin con el comit de empresa
para obtener sus impresiones.
Aplicacin continuada de pruebas a los grupos
preestablecidos por la empresa, presencia del tcni-
co en todos los grupos de aplicacin para tener crite-
28 Nmero 81 Abril 2003
rios unificados respecto a las dudas que pudieran
surgir de los contenidos de los cuestionarios o la for-
ma de responderlos.
El procedimiento de aplicacin de pruebas se dise
para que acudieran todas los trabajadores, tcnicos
y mandos de la empresa. Se realiz en una de las
aulas de la empresa; y el tiempo estimado de reali-
zacin de las encuestas se ajust al perodo inicial-
mente marcado de 40 a 50 minutos.La secuencia de
la accin era la siguiente: Presentacin del Psiclo-
go y Tcnico de Psicosociologa Aplicada; Descrip-
cin de los motivos y objetivos del estudio; Descrip-
cin de las pruebas (forma de cumplimentar la hoja
de datos y cuestionarios); el tcnico permaneca a
disposicin de los encuestados para aclararles cual-
quier duda y homogeneizar as el procedimiento y
las respuestas.
METODOLOGA
En este apartado se describen las herramientas utili-
zadas y las caractersticas de la muestra del estudio.
Las herramientas de anlisis utilizadas fueron las si-
guientes:
1. Hoja de instrucciones y de recogida de datos des-
criptivos de la muestra.
2. Cuestionario de Tensin Laboral T3/15de J.L.
Meli(3) (1.994).
3. Escala de Satisfaccin Laboral, de Warr, Cook
y Wall(4): Overall Job Satisfaction. Cuestionario
en el cual, a travs de una escala de respuesta Likert
de cinco puntuaciones se obtiene indicadores de
Satisfaccin General, Externa e Interna.
4. WES Escala de Clima Social en el Trabajo de
Moos, Moos & Tickett(5) adaptacin espaola
de TEA Ediciones (1989), con 10 variables.
Implicacin (IM); Cohesin (CO); Apoyo (AP);
Autonoma (AU); Organizacin (OR); Presin
(PR); Claridad (CL); Control (CN); Innovacin
(IN); y Comodidad (CF).
Con el fin de acercarnos ms a la fiabilidad y la vali-
dez de los datos que nos iba a proporcionar el anlisis
y estudio de estas cuatro escalas como indicadores para
conocer el estado anmico de una organizacin parti-
cular en un momento determinado, investigamos acerca
de la relacin de los tres aspectos importantes: Ten-
sin, Satisfaccin Laboral y Clima Laboral (6).
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Estudio de factores psicosociales y clima laboral realizado en una industria del sector metalrgico
juan carlos fernndez arias; beatriz daz martnez

DESCRIPCIN DE LA MUESTRA El 66,4% se ubican en la categora de Especialistas,

Segn datos facilitados por la empresa la poblacin
de trabajadores en el momento de realizacin del es-
tudio era de 290 personas. El estudio se efectu sobre
una muestra de N = 269 que supone un 92,75% de la
poblacin, de esta muestra general se anularon siete
sujetos por ilegibilidad general de la informacin, que-
dando una n = 262 que supuso un 90% de la pobla-
cin. Se presentan dos tablas con la distribucin de la
misma por horarios y por categoras
Los datos sociolaborales ms significativos del an-
lisis de la muestra son:
El horario o turno de trabajo es el ms contestado
con una n = 255 lo que supone el 97,3% de la mues-
tra.
Los horarios mayoritarios son los de Turno de ma-
ana con un 42,35% y el de tarde con un 26,7%,
seguidos por el de oficinas con un 23,92%.
siendo las categoras de tcnicos y mandos interme-
dios las siguientes en porcentaje (11,3%).
El 31,1% son mujeres y el 68,9% son varones, con
una cumplimentacin del 82,06% de la muestra (n =
215).
El 49,08% de la muestra lleva menos de 5 aos tra-
bajando en la empresa, y el 24,5% entre 5 y 10 aos.
El dato de departamento y/o seccin es el menos
cumplimentado con un porcentaje inferior al 20%
de la muestra en ambos casos con lo que carece de
valor a la hora de analizar los datos estadsticamente
hablando.
RESULTADOS DE LOS
CUESTIONARIOS:
En este apartado se van a mostrar en primer lugar los
datos estadsticos obtenidos del anlisis de las respues-

TABLA 1: Distribucin de la Poblacin segn horario.

TABLA 2: Distribucin de la Poblacin segn categoras..

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tas de los encuestados. A continuacin figurar la in- T3/15 DE TENSIN LABORAL DE

terpretacin de los resultados obtenidos.
La forma de presentar los resultados en el informe
final fue:
1- Descripcin del tipo de respuesta.
2- Tablas de resultados: presentacin de los resulta-
dos obtenidos por la muestra, la forma de hacerlo
siempre es mediante una o varias tablas, el conte-
nido de las mismas variar en funcin de la prue-
ba aplicada. Siempre figurar la puntuacin y otro
valor estadstico referido a su posicionamiento
respecto al grupo .
3- Grfico de resultados: presentacin mediante gr-
ficos de barras, puntos o lneas de la tendencia de
los mismos. Utilizamos bsicamente dos represen-
taciones grficas , una de ellas representa las pun-
tuaciones directas de los sujetos. La otra repre-
sentacin refleja la distribucin de los sujetos res-
pecto a los valores preestablecidos como signifi-
cativos respecto a la media por ser estos valores
significativos de alejamiento positivo o negativo
de la muestra a estudio.
4- Anlisis de resultados:
Mortandad experimental: entendemos por mor-
tandad experimental los datos que no pueden
ser tratados estadsticamente, por error u omi-
sin en las respuestas.
Media y desviacin tpica de la muestra: enten-
demos por media la puntuacin promedio de la
puntuacin total de los sujetos y por desviacin
tpica la medida de la dispersin de los valores
respecto a la media.
Porcentaje: tanto por ciento que representa la
media obtenida por el conjunto de la muestra
respecto al valor mximo que se puede obtener
en la prueba.
Distribucin de la muestra: representacin gr-
fica de los valores de las puntuaciones obteni-
das por los sujetos.
Obviamente por el inters y tamao de ste trabajo
se observar que no en todos los apartados se cumplen
los aspectos reseados, dado que se han preservado
aquellos que consideramos pueden proporcionar una
mayor informacin.
30 Nmero 81 Abril 2003
J.L. MELI (6, Op.cit., 3)
Respuestas dicotmicas SI-NO, con lo que se pre-
senta el porcentaje de sujetos que ha respondido afir-
mativamente a cada tem del cuestionario, lo que indi-
ca en qu medida los sujetos experimentan cada uno
de los tems de tensin.
En la siguiente grfica se presentan las puntuaciones
de los sujetos para cada tem y el tanto por ciento que
esta puntuacin representa sobre el n total de respues-
tas dadas a cada tem.
GRFICO: grfico 1. Tensin Laboral.
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
Mortandad Experimental: En la presentacin de
los resultados se observar que no coinciden la
suma de las muestras con el total debido al proce-
so de mortandad experimental propio de estudios
de ste tipo. Siendo en ste caso del 1,86%, lo cul
es tambin significativo del xito de la metodolo-
ga empleada y de la buena disposicin de los tra-
bajadores de la empresa hacia el estudio.
Media y desviacin tpica de la muestra: La pun-
tuacin mxima que se puede obtener es de 15 para
cada sujeto en el cuestionario de Tensin Laboral.
Teniendo en cuenta esto la puntuacin media de
los sujetos de la muestra ha sido de un 5,49, y pre-
senta una desviacin tpica de 3,73. Estos datos
permiten observar que la muestra de la poblacin
se situara en una posicin intermedia en cuanto a
la variable estudiada, la tensin laboral.
Porcentaje: El valor de la anterior media supone
un 36,6% sobre la puntuacin mxima. Esto co-
rroborara que los sujetos se encuentran en dicha
posicin intermedia.
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juan carlos fernndez arias; beatriz daz martnez

Distribucin de la muestra: En el GRFICO 1 se En la tabla que sigue se presenta el nmero de res-

observa que las nicas preguntas que concentran
ms del 50% de respuestas positivas de tensin
son las nmero - 1 - y - 12 -.Los sujetos puede
verse que se concentran en la zona intermedia
(media una desviacin tpica).
ESCALA DE SATISFACCIN
LABORAL DE WARR, COOK Y WALL
(OVERALL JOB SATISFACTION)
(7,Op.Cit. 4))
Respuestas tipo escala de Likert con 5 rangos: Muy
insatisfecho (1), Insatisfecho (2), Ni insatisfecho ni
satisfecho (3), Satisfecho (4) y Muy satisfecho (5). Con
lo que se presenta el porcentaje de sujetos que ha res-
pondido a cada tem del cuestionario, lo que indica en
qu medida los sujetos experimentan cada uno de los
tems de satisfaccin.
TABLAS DE RESULTADOS
En la tabla contigua se presenta el nmero de res-
puestas obtenidas en los tems que miden la satisfac-
cin externa. Al final de la misma (zona sombreada)
se obtienen los totales de respuestas en cada punto de
la escala de Likert, la puntuacin que corresponde a
esos totales y % que el total obtenido en cada punto
representa sobre el total de respuestas en los tems de
satisfaccin externa.
puestas obtenidas en los tems que miden la satisfac-
cin interna. Al final de la misma (zona sombreada)
se obtienen los totales de respuestas en cada punto de
la escala de Likert, la puntuacin que corresponde a
esos totales y % que el total obtenido en cada punto
representa sobre el total de respuestas en los tems de
satisfaccin interna.
Tabla 4 (SATISFACCIN INTERNA)
En el grfico siguiente se presentan los resultados de
la Escala de Satisfaccin General en forma de totales
de respuestas en cada punto de la escala de Likert, la
puntuacin que corresponde a esos totales y % que el
total obtenido en cada punto representa sobre el total
de respuestas en la Escala de Satisfaccin Laboral.
Grfico 2 (SATISFACCIN GENERAL)
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
SATISFACCIN EXTERNA:
Mortandad Experimental: siendo en ste caso del
4,68%, lo cul es tambin indicativo del xito de
la escala empleada y de la buena disposicin y co-
operacin de los trabajadores de la empresa hacia
el estudio.
Media y desviacin tpica de la muestra: la pun-
tuacin media de los sujetos obtenida en Satisfac-
cin Extrnseca de la Escala de Satisfaccin La-
boral ha sido de un 23,29 teniendo en cuenta que

TABLA 3: Satisfaccin Externa.

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TABLA 4: Satisfaccin Interna.

la puntuacin mxima que se poda obtener era de
40 para cada sujeto, y presentando una desviacin
tpica de 6,28 (la medida de la dispersin de los
valores respecto a la media). Estos datos permi-
ten observar que la muestra se situara en una po-
sicin intermedia en cuanto a la variable estudia-
da, la satisfaccin externa laboral.
Porcentaje: el valor de la anterior media supone
un 58,22% sobre la puntuacin mxima. Esto co-
rroborara que los sujetos se encuentran en dicha
posicin intermedia.
Distribucin de la muestra: en la Tabla 3 puede
verse que el rango de mayor concentracin de res-
puestas es el de Satisfecho (34,14%) -, seguido
del de Ni satisfecho, ni insatisfecho (23,23%) -,
con la cul la muestra se concentra en la zona in-
termedia (media + una desviacin tpica), si bien
en este caso su tendencia es mayoritariamente a
agruparse hacia la zona derecha de la distribucin,
lo que equivaldra decir que la satisfaccin exter-
na es media - alta.
SATISFACCIN INTERNA:
Mortandad Experimental: siendo para la satisfac-
cin interna del 4,3%, indicara que la mortandad
prcticamente ha sido nula y la menor dentro de
la escala de Satisfaccin Laboral.
Media y desviacin tpica de la muestra: la pun-
tuacin media de los sujetos obtenida en Satisfac-
cin Interna ha sido de un 20,23 teniendo en cuenta
que la puntuacin mxima que se poda obtener
era de 35 para cada sujeto, y presentando una des-
viacin tpica de 6,54. Estos datos permiten ob-
servar que la muestra se situara en una posicin
intermedia en cuanto a la variable estudiada, la
satisfaccin interna laboral.

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GRAFICA 2: Satisfaccin Interna.
Porcentaje: el valor de la anterior media supone
un 57,79% sobre la puntuacin mxima. Esto co-
rroborara que los sujetos se encuentran en dicha
posicin intermedia.
Distribucin de la muestra: en la Tabla 4 puede
verse que el rango de mayor concentracin de res-
puestas es el de Satisfecho (34,73%) -, seguido
del de Ni satisfecho, ni insatisfecho (29,20%) -,
con la cul la muestra se concentra en la zona in-
termedia (media + una desviacin tpica), si bien
en este caso su tendencia es mayoritariamente a
agruparse hacia la zona derecha de la distribucin,
lo que equivaldra decir que la satisfaccin inter-
na es media alta.
SATISFACCIN GLOBAL:
Mortandad Experimental: siendo para la satisfac-
cin global del 4,3%, nos indicara que la mortan-
dad experimental ha sido muy baja, lo cul es tam-
bin significativo del xito de la escala de Satis-
faccin Laboral, de la alta tasa de respuesta y buen
grado de colaboracin de los trabajadores.
Media y desviacin tpica de la muestra: la pun-
tuacin media de los sujetos obtenida en Satisfac-
cin global ha sido de un 43,51 teniendo en cuen-
ta que la puntuacin mxima que se poda obtener
era de 75 para cada sujeto, y presentando una des-
viacin tpica de 12. Estos datos permiten obser-
var que la muestra se situara en una posicin in-
termedia en cuanto a la variable estudiada, la sa-
tisfaccin global laboral.
Porcentaje: el valor de la anterior media supone
un 58,02% sobre la puntuacin mxima. Esto co-
rroborara que los sujetos se encuentran en dicha
posicin intermedia.
Distribucin de la muestra: en el GRFICO 2
puede verse que el rango de mayor concentracin
de respuestas es el de Satisfecho (34,41%) -,
seguido del de Ni satisfecho, ni insatisfecho
(26,02%) -, con la cul la muestra se concentra en
la zona intermedia (media + una desviacin tpi-
ca), si bien en este caso su tendencia es
mayoritariamente a agruparse hacia la zona dere-
cha de la distribucin, lo que equivaldra decir que
la satisfaccin general es media - alta.
ESCALA DE CLIMA SOCIAL EN EL
TRABAJO DE MOOS (WES).
(8, Op.Cit. - 5)
Respuestas tipo escala dicotmica con 2 rangos: Ver-
dadero y Falso. Con una ponderacin de las respues-
tas basada en las muestras estadsticas de la poblacin
espaola que se obtiene mediante la correccin
informatizada que realiza la empresa que ha adaptado
la escala en Espaa, TEA Ediciones, S.A. (1984). Con
lo que se presenta el porcentaje de sujetos que ha res-
pondido a cada tem del cuestionario, lo que indica en
qu medida los sujetos experimentan cada uno de los
tems de clima laboral.
En primer lugar se han analizado las Hojas de res-
puestas de los 260 casos para conocer cmo haba res-
Abril 2003 Nmero 81 33
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juan carlos fernndez arias; beatriz daz martnez
pondido a las 90 cuestiones del instrumento
psicomtrico. Se ha observado la existencia de algu-
nos casos incompletos, es decir, sujetos que no han
contestado a todas las frases. Estos casos se han pues-
to a un lado para que sus resultados (casos incomple-
tos) no afecten a los estadsticos que se obtengan del
conjunto o muestra general. En esta fase de descartar
casos incompletos, se han descartado los 21 casos.
ANLISIS DE ELEMENTOS
El instrumento empleado en estos anlisis, el WES,
se ha considerado como si fuera una encuesta en la
que los sujetos afirman o niegan (sealan como Ver-
dadero o como Falso) los 90 contenidos del instru-
mentos. Por eso, hemos credo conveniente hacer un
anlisis de frecuencias de las respuestas dadas a las
frases o elementos del WES.
Los porcentajes obtenidos pueden considerarse como
ndices de la atraccin que ha tenido para el grupo el
contenido de cada frase; cuando ese contenido ha te-
nido muy buena prensa, el porcentaje de la colum-
na V es alto, y cuando el contenido es rechazado el
porcentaje baja significativamente.
En general, todos los elementos presentan una buena
capacidad discriminativa y los sujetos se han disper-
sado entre ambas alternativas de frecuencias. Sin em-
bargo, en unos pocos elementos se han dado bastantes
respuestas extremas y los sujetos se han inclinado
mayoritariamente por una de ella. El ndice de atrac-
cin (%) es muy alto o muy bajo.
De la informacin obtenida se han entresacado los
tres elementos con mayores ndices de atraccin y los
tres con menores ndices. Tanto los ndices como la
redaccin de la frase que los ha provocado, se encuen-
tran a continuacinen la tabla 5 . A lado del ndice de
TABLA 5:
34 Nmero 81 Abril 2003
atraccin (Atr) se encuentra el nmero del elemento
(Ele) en el WES, la escala (Esc) en la que punta y la
alternativa puntuable (Pun). Se recuerda que la base
de estos anlisis ha sido la muestra completa (N=260).
Tabla 5.
Las especificaciones de la tabla 5 permiten una inter-
pretacin de esos resultados extremos. Parece que los
sujetos experimentales han extremado su valoracin
de tres contenidos de las escalas Presin (PR) y Con-
trol (CN), que son puntuadas cuando se contestan como
verdadero.
En el otro polo, estos sujetos han afirmado en muy
pequeo porcentaje una conducta de Organizacin
(OR) y otra de Control (CN) que se puntan cuando se
responden con F, y otra de Apoyo (AP) que se punta
cuando se responde con V.
Parece normal que ocurra esto, que se rechace el con-
trol, la presin y la organizacin, porque nos molestan
para vivir ms a nuestro libre albedro, y se pide que
haya ms apoyo de la entidad en la que trabajamos.
TABLAS DE RESULTADOS
En el caso de la medida de la clima laboral que su-
ponen las escalas del instrumento WES, los resultados
de las variables se ofrecen en la tabla 6. Tanto en esta
tabla como en anlisis posteriores se usan las siglas
del instrumento (cuya explicacin hemos recogido en
la descripcin de instrumentos de ste trabajo).
Como para poder interpretar (de modo comparativo)
estos resultados obtenidos en la presente muestra ex-
perimental, en la tabla 6 se recogen en primer lugar
(en las dos primeras filas) los estadsticos obtenidos
por los 534 empleados analizados en la tipificacin
espaola del instrumento (tabla 3 del Manual de las
Escalas de Clima Social, TEA Ediciones, 1984).
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Estudio de factores psicosociales y clima laboral realizado en una industria del sector metalrgico
juan carlos fernndez arias; beatriz daz martnez

TABLA 6:

En la anterior Tabla 6 se pueden observar todos los
valores medios obtenidos en el grupo y subgrupos ex-
perimentales y hacer una comparacin con los indica-
dos en la fila de General -. Podemos observar que en
determinadas variables la presente muestra (o sus
submuestras) presentan valores ms bajos o ms altos.
Para conocer la significacin estadstica de esos ale-
jamientos de la muestra normativa (la del Manual),
hemos credo oportuno calcular la posicin de la mues-
tra y submuestras en valores T (los usados en el Ma-
nual, con media 50 y desviacin tpica 10). Estos va-
lores T se encuentran inmediatamente debajo de los
estadsticos de la muestra y submuestras. Dichos va-
lores T indican alejamientos significativos del valor
central (T=50), que en dos ocasiones (OR e IN) alcan-
zan el valor de una unidad tpica (10 unidades T).
Atendiendo primero a la muestra total (los 239 casos
tiles), los valores ms bajos se encuentran en el
bloque de la dimensin de las Relaciones (IM + CO
+AP), son altos en dos escalas de la Autorrealizacin
(OR y PR) y en tres de la dimensin Estabilidad/Cam-
bio (IN, CN y CL). Estas crestas y valles del perfil
numrico que definen los valores puede ser un buen
punto de partida para interpretar globalmente los re-
sultados de este estudio de clima. Esas fuertes eleva-
ciones, sobre todo, en Organizacin Presin vienen a
indicar que los sujetos viven bastante intensamente esos
aspectos de la organizacin. A la vez, es destacable
que, dentro de la tercera dimensin, la Estabilidad/
Cambio, se aprecia un elevado control (CN) junto a
una destacada Innovacin (IN) y Claridad (CL).
Este esquema de crestas y valles se repite con una
determinada similitud en las submuestras estudiadas
(varones, mujeres. especialistas y turnos de trabajo),
pero conviene sealar que los perfiles presentan algu-
na peculiaridades que, dado el conocimiento de la
empresa donde se ha hecho la medida, podrn poste-
Abril 2003 Nmero 81 35
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riormente interpretarse mejor. Slo son diferencias de,
a lo sumo, tres puntos de valor T, como se observa
entre la apreciacin que hacen los varones de la Orga-
nizacin (OR con T=60) del que hacen las mujeres
(con T=63), diferencia de tres puntos que se invierte
en el caso de la Presin en el que los varones aprecian
ms presin (T=59) de la que notan las mujeres (T=56);
y en Claridad donde las mujeres perciben mayor clari-
dad (T= 58) de la que perciben los varones (T=54).
En cuanto a los turnos existen mayores diferencias.
En la dimensin de Relaciones existe una peor per-
cepcin del clima en el Turno de Maana (IM, CO,
AP), siendo mejor en el Turno de Noche (IM, CO) y
de Oficinas (IM, CO, AP), quedando el Turno de Tar-
de en una situacin promedio. En la dimensin de
Autorrealizacin el Turno de Maana percibe un cli-
ma de menor Autonoma (T=50), siendo lgicamente
el de Oficinas el que mayor autonoma percibe (T=56);
en cuanto a Organizacin son los Turnos de Tarde
(T=63) y Noche (T=64) los que la perciben en mayor
grado; y en cuanto a Presin son los Turnos de Maa-
na (T=58) y de Oficinas (T=62) los que ms perciben.
Respecto a la ltima dimensin de Estabilidad/Cam-
bio, mayor Claridad perciben los Turnos de Tarde
(T=58) y Noche (T=60); menor Control percibe el
Turno de Oficina (T=54) y mayor control el de Noche
(T=62); Innovacin no es significativa y Comodidad
el Turno de Noche (T=54) es el ms relevante.
DISTRIBUCIONES DE FRECUENCIAS
Para conocer mejor una variable y su manifestacin
en una muestra es aconsejable examinar con algn
GRFICO 3: Poblacin de referencia vs.
Muestra a estudio)
36 Nmero 81 Abril 2003
detalle la forma de presentacin de su distribucin de
frecuencias. En el presente trabajo se realiz aunque
se omite para ajustarnos al tamao y objetivo
divulgativo del mismo.
GRFICOS DE RESULTADOS
Grfico 3 y Grfico 4
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
CLIMA LABORAL:
Mortandad Experimental: siendo en ste caso del
8,07%, lo cul es tambin indicativo del xito de
la escala empleada y de la buena disposicin y co-
operacin de los trabajadores de la empresa hacia
el estudio.
Media y desviacin tpica de la muestra: las pun-
tuaciones medias de los sujetos obtenidas en sta
escala de Clima Laboral estn distribuidas a lo lar-
go de las diez subescalas de la misma y reflejadas
en la Tabla 6, siendo su media general 4,55 te-
niendo en cuenta que la puntuacin mxima que
se poda obtener era de 9 para cada sujeto, y pre-
sentando una desviacin tpica de 2,08 (la medida
de la dispersin de los valores respecto a la me-
dia). Estos datos permiten observar que la mues-
tra se situara en una posicin intermedia en cuan-
to a la variable estudiada, el clima laboral.
Porcentaje: el valor de la anterior media supone
un 50,56% sobre la puntuacin mxima. Esto co-
rroborara que los sujetos se encuentran en dicha
posicin intermedia.
GRFICO 4: Poblacin de referencia vs.
Turno de trabajo)
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Distribucin de la muestra: los sujetos puede ver-
se que se concentran, no obstante, en la zona in-
termedia (media una desviacin tpica), si bien
en este caso existen tendencias a agruparse
mayoritariamente hacia la zona izquierda de la dis-
tribucin en la variable implicacin (IM), cohe-
sin (CO), apoyo (AP) que comprenden la dimen-
sin de Relaciones y en autonoma (AU), lo que
equivaldra decir que las relaciones internas tie-
nen un nivel medio-bajo. Tambin existen tenden-
cias a agruparse mayoritariamente hacia la zona
derecha de la distribucin en la variable organiza-
cin (OR), presin (PR) y control (CN), lo que
equivaldra decir que la sensacin de control y pre-
sin organizativa son medio altas.
El anlisis de los mismos refleja que el Turno de
TARDE tiene una percepcin de menor Tensin La-
boral que el resto, y junto con el Turno de Oficina un
mayor grado de Satisfaccin General (Extrnseca e
Intrnseca) que el Turno de Maana y Noche. Por otro
lado destacar que el Turno que mayor Tensin Labo-
ral percibe es el de Oficinas.
COMPARATIVA FBRICA OFICINA: ANEXO 40
Porcentajes: Los datos reflejados en el Grfico 6
son la transformacin en porcentajes de las me-
dias obtenidas por los grupos correspondientes a
las categoras profesionales de FBRICA y las
correspondientes a la parte denominada OFICI-
NA .

COMPARATIVAS MS SIGNIFICATIVAS
DE DATOS POR TAMAO DE LAS GRFICO 5: Maana/Tarde/Noche/
Oficinas
SUBMUESTRAS.
A continuacin se presentan dos comparativas reali-
zadas con los turnos de trabajo y con el personal de
fbrica y oficina respecto a los resultados obtenidos
en las pruebas de Satisfaccin Laboral y Tensin La-
boral.
La submuestra del Turno de Maana est compuesta
por una n = 101, la del Turno de Tarde por una n =
67, la del Turno de Noche por una n = 18, y la del
Turno de Oficinas por una n = 54..
La submuestra del grupo Fbrica est compuesta por
una n = 185 y la del grupo Oficina por una n = 55.
La forma de presentar las comparativas es mediante
grficos por ser la forma de ms fcil lectura y com-
prensin, omitindose las tablas de datos correspon- GRFICO 6: Fbrica/Oficinas
dientes.

GRFICOS DE RESULTADOS
Grfico 5 (Maana / Tarde / Noche / Oficinas)

ANLISIS DE RESULTADOS
COMPARATIVA TURNO DE MAANA TARDE
NOCHE - OFICINAS:
Porcentajes: Los datos reflejados en el Grfico 5
son la transformacin en porcentajes de las me-
dias obtenidas por los grupos correspondientes al
Turno de Maana, al de Tarde, al de Noche y al
de Oficinas.
Abril 2003 Nmero 81 37
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El anlisis de los mismos refleja que el Grupo de
Fbrica presenta un menor grado de Satisfaccin Ge-
neral (Extrnseca e Intrnseca) y de Tensin Laboral
que el Grupo de Oficina, del que es reseable el ma-
yor grado de Tensin Laboral percibido.
CONCLUSIONES:
1. En primer lugar manifestar que consideramos im-
prescindible la divulgacin de los resultados del
mismo a todos los que han participado con el fin
de lograr una mayor implicacin en las acciones
de mejora que se emprendan, o en su defecto, para
facilitar intervenciones futuras de ste tipo.
2. A grosso modo en los tres cuestionarios bsicos
del estudio Tensin Laboral, Satisfaccin Laboral
y Clima Laboral los resultados se ajustan a la me-
dia de la poblacin espaola, si bien es cierto que
existen matices significativos en cuanto a las in-
terpretaciones que de los mismos podamos hacer.
3. Pueden existir razones bsicas que hayan sesgado
en alguna medida los resultados aqu presentados,
pero su conocimiento nos hace valorar con mayor
rigor, si cabe, los mismos, estas razones comunes
en este tipo de anlisis son:
En las contestaciones de los cuestionarios exis-
ten polaridades entre personas que se muestran
muy poco tensas, satisfechas y ptimo clima la-
boralmente hablando; y personas que se mues-
tran muy tensas, muy insatisfechas y con psimo
clima, siendo una mayora la que no se define cla-
ramente en ninguna de las dos direcciones.
Los cuestionarios reflejaran que existen algu-
nas variables que impiden a las personas tener una
percepcin claramente adecuada de sus condicio-
nes laborales. stas variables podran venir deter-
minadas por los resultados que exponemos.
Pese a la preparacin por parte de la Direccin y
el Tcnico de Ergonoma, y la breve explicacin
aportada a todos los grupos antes de contestar los
cuestionarios tambin puede ocurrir que la planti-
lla ante lo que nosotros presumimos como una
situacin novedosa como es un estudio de ste
tipo, y la lgica incertidumbre que genera el no
conocer claramente los objetivos y el fin ltimo
del uso de los datos por parte de la empresa pue-
den haber sesgado sus contestaciones y como con-
secuencia distorsionar los datos obtenidos.
38 Nmero 81 Abril 2003
5. Como hemos expuesto a los largo del anlisis de
los datos, la Tensin Laboral en la empresa Indus-
tria del Sector Metalrgico est ubicada alrededor
de una posicin MEDIA . Aparentemente ste dato
no sera significativo o no nos conducira a resul-
tados en los cuales basarnos para emprender ac-
ciones de mejora, sin embargo, esa general per-
cepcin de la tensin estara matizada por los re-
sultados obtenidos en las preguntas 1 y 12 , que
posteriormente relacionaremos con los resultados
obtenidos en la escala de Clima Social en el Tra-
bajo.
6. Las conclusiones que obtenemos del cuestionario
de Satisfaccin Laboral son que a nivel de satis-
faccin General los rangos que concentran mayor
nmero de respuestas son el de SATISFECHO
(34,41%) seguido del de NI SATISFECHO, NI IN-
SATISFECHO (26,02%), sumado a una media de
43,5 puntos sobre un mximo de 75 nos hace afir-
mar que la plantilla de Industria auxiliar de
automocin se encuentra entre INDIFERENTE
con manifiesta tendencia a SATISFECHA en el
terreno laboral.
7. Otras conclusiones obtenidas del cuestionario de
Satisfaccin Laboral son:
A Respecto a la Satisfaccin Externa (Condi-
ciones organizacionales, horarios, jerarquas, es-
tabilidad en el empleo,..), nos encontramos que
los rangos que concentran mayor nmero de res-
puestas son el de SATISFECHO (34,1%) seguido
del de NI SATISFECHO, NI INSATISFECHO
(23,2%), sumado a una media de 23,2 puntos so-
bre un mximo de 40 nos hace afirmar que la plan-
tilla de Industria auxiliar de automocin se encuen-
tra entre INDIFERENTE con manifiesta tenden-
cia a SATISFECHA en los aspectos externos de
esta variable en el terreno laboral.
B - Respecto a la Satisfaccin Interna (Realiza-
cin de las tareas y actividades propias del cargo
que ocupa,..), nos encontramos que los rangos que
concentran mayor nmero de respuestas son el de
SATISFECHO (34,7%) seguido del de NI SATIS-
FECHO, NI INSATISFECHO (29,2%), sumado a
una media de 20,2 puntos sobre un mximo de 35
nos hace afirmar que la plantilla de Industria auxi-
liar de automocin se encuentra entre INDIFE-
RENTE con manifiesta tendencia a SATISFECHA
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en los aspectos internos de esta variable en el te-
rreno laboral.
8. Los resultados de la Escala de Clima Social en el
Trabajo (WES), lo ms caracterstico es el perfil
de crestas y valle que caracteriza a la muestra en
todos sus aspectos. Previamente vamos a reiterar
el significado de las dimensiones de sta escala:
RELACIONES: evala el grado en que los em-
pleados estn interesados y comprometidos en su
trabajo y el grado en que la direccin apoya a los
empleados y les anima a apoyarse unos a otros
(IM, CO, AP).
AUTORREALIZACIN: evala el grado en que
se estimula a los empleados a ser autosuficientes
y a tomar sus propias decisiones; la importancia
que se da a la buena planificacin, eficiencia y ter-
minacin de las tareas y el grado en que la presin
en el trabajo o la urgencia dominan el ambiente
laboral (AU, OR, PR).
ESTABILIDAD / CAMBIO: evala el grado en
que los empleados conocen lo que se espera de su
tarea diaria y cmo se les explican las normas y
planes de trabajo, el grado en que la direccin uti-
liza las normas y la presin para controlar a los
empleados; la importancia que se da a la variedad,
al cambio y a las nuevas propuestas y, por ltimo,
el grado en que el entorno fsico contribuye a crear
un ambiente de trabajo agradable (CL, CN, IN,
CF).
As tenemos que punta MS BAJO que la media de
referencia en dos de las tres escalas de la dimensin
de Relaciones como son Comprensin y Apoyo, punta
MS ALTO en dos de las tres escalas de la dimensin
de Autorrealizacin como son Organizacin y Presin;
y en tres de las cuatro escalas de la dimensin Estabi-
lidad/Cambio como son Innovacin, Control y Clari-
dad. Ello nos referencia que es una empresa sometida
a un constante proceso de cambio en la que las normas
e instrucciones son expuestas con claridad sin generar
ambigedad pero que a la vez se percibe una presin
y/o urgencia en la tarea y control sobre el cumplimiento
de tareas superior a la media, acompaado de una per-
cepcin de falta de comprensin (cohesin intragrupo)
y bajo apoyo de los mandos. Estos resultados son los
que podran explicar el porcentaje de respuestas obte-
nidos en los tems 1 y 12 del cuestionario de Tensin
Laboral, por lo que respecta a la urgencia y preocupa-
cin percibida en el trabajo.
Con el fin de acercarnos ms a la fiabilidad y la vali-
dez de los datos que nos iba a proporcionar el anlisis
y estudio de estos factores como vas de aproxima-
cin para conocer el estado anmico de una organiza-
cin particular en un momento determinado, investi-
gamos acerca de la relacin de dos de los tres aspec-
tos, clima y satisfaccin laboral. Averiguamos que no
existe un consenso generalizado sobre las relaciones
entre clima y satisfaccin en resultados de mltiples
investigaciones, pero que s se daban imperativos del
tipo siguiente:
a) El clima organizacional es un determinante signi-
ficativo de la satisfaccin.
b) El grado de impacto que el clima produce sobre la
satisfaccin laboral, vara segn sea el tipo de cli-
ma y el tipo de satisfaccin.
c) La satisfaccin se centra en algo particular mien-
tras que el clima se refiere a la organizacin como
un todo.
d) La satisfaccin es valoracin afectiva, el clima es
descripcin de como es la organizacin.
e) La unidad de anlisis punto clave de la controver-
sia, en la satisfaccin es el individuo en particular,
mientras que en el clima es la organizacin como
tal..
Estos cinco puntos diferenciados nos ayudarn en
la interpretacin de los resultados de los cuestio-
narios.
9. Los resultados de los anlisis comparativos de las
submuestras ms significativas por su tamao en
las pruebas de Tensin Laboral, Satisfaccin La-
boral y Clima Laboral nos aportan los siguientes
datos:
I Turnos de trabajo (Comparativa de los cua-
tro horarios especificados en la hoja de datos:
maana, tarde, noche y oficinas): Podemos
afirmar que los resultados obtenidos en los tres
cuestionarios son coherentes para los turnos
respectivos.
I.A. El TURNO DE NOCHE es el que menor
nivel de satisfaccin general presenta, siendo
significativa el bajo nivel de satisfaccin ex-
terna percibido, que correlaciona con el ma-
yor grado de las variables del clima de organi-
zacin y control, as mismo el nivel de satis-
faccin interna ms elevado estara
correlacionado con el mayor grado de las va-
Abril 2003 Nmero 81 39
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riables del clima de comodidad, implicacin,
claridad y comprensin percibido por este mis-
mo turno.
I.B.- El TURNO DE MAANA es el siguien-
te en menor nivel de satisfaccin general pre-
senta, siendo significativa la caracterstica con-
traria al turno de noche, es decir, perciben un
mejor nivel de satisfaccin externa y un me-
nor nivel de satisfaccin interna, ello
correlacionara con que las variables del clima
de la dimensin de relaciones son las que ob-
tienen valores ms bajos (Implicacin, Com-
prensin y Apoyo), tambin son bajas, y la
variable de Presin es mayor lo que
correlacionara con el mayor grado de Tensin
laboral percibido por ste turno.
I.C.- El TURNO DE OFICINAS es el que ma-
yor nivel de satisfaccin general, e interna pre-
senta, que correlaciona con el mayor grado de
las variables de la dimensin de Relaciones del
clima Laboral (Implicacin, Comprensin y
Apoyo), y el mayor grado de la variable Auto-
noma del clima. En cuanto a Presin es el tur-
no que ms percibe que compensa con el gra-
do de autonoma siendo coherente con el bajo
grado de la variable de control en la escala de
clima y con el alto grado de Tensin Laboral
percibido, el mayor de los cuatro grupos, he-
cho que puede estar vinculado al grado de res-
ponsabilidades y compromisos adquiridos con
al empresa
I.D. El TURNO DE TARDE es el grupo ms
equilibrado en sus resultados presentando el
menor ndice de Tensin Laboral, el segundo
mejor nivel de percepcin de Satisfaccin Ge-
neral, siendo el mayor en Satisfaccin Exter-
na y siendo nicamente significativas en el
Clima Laboral las variables de percepcin de
organizacin y Claridad que correlaciona con
la satisfaccin Externa.
Existen otras submuestras comparadas pero que no
son valoradas en todas los cuestionarios, en algn caso
por no coincidir los datos estadsticos de las
submuestras en los mismos. Someramente exponemos
las conclusiones:
I. La comparativa Especialistas muestra ge-
neral en la escala de Clima Laboral de Indus-
40 Nmero 81 Abril 2003
tria sector metalrgico indica que no existen
diferencias suficientemente significativas en-
tre ste colectivo y la muestra completa, lgi-
co si se piensa que es el colectivo mayorita-
rio.
II. La comparativa de Categoras en las esca-
las de Satisfaccin y Tensin Laboral nos vuel-
ve a resear que existe un mejor grado de sa-
tisfaccin General (Interna y Externa) en la
parte de las categoras englobadas en Oficina
que en la de Fabricacin, aunque sigue siendo
claro que el colectivo ms satisfecho es el que
mayor grado de Tensin Laboral percibe.
10. Del anlisis se deduce que la organizacin est
lgicamente (empresa de produccin) orientada
hacia el control y con la lgica presin del merca-
do, donde tienen ms importancia la consecucin
de los fines y la cumplimentacin de las reglas y
normas que se marquen, que las posibilidades de
innovacin y enriquecimiento del puesto de tra-
bajo junto con el apoyo que otorga a los trabaja-
dores. Aunque se realicen esfuerzos continuados
para ello.
11. En relacin a los objetivos remarcados al princi-
pio del estudio:
Prevenir Riesgos que conllevaran disfunciones
en la organizacin y repercutieran en el bienes-
tar de los trabajadores.
Mejorar la Calidad de Vida Laboral de todos sus
empleados.
Podemos expresar que las pautas de accin de mejo-
ra pasaran por los siguientes apartados:
1. Establecer lneas globales de actuacin organiza-
tivas (Formacin y Comunicacin) para mejorar
los ndices de satisfaccin en la empresa, dado que
al ser factores dinmicos podemos mejorar o em-
peorar por inercia organizacional. Aunque cuanto
ms altos estn stos ndices mejor afrontamiento
de situaciones de crisis y conflictividad.
2. Efectuar acciones para analizar especficamente y
buscar soluciones al bajo ndice de satisfaccin ob-
tenido en el turno de maana y noche, para poder
obtener una mejora de la percepcin de las varia-
bles del clima negativas que poseen. Tambin efec-
tuar acciones para disminuir el grado de Tensin
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Laboral que poseen los Turnos de Maana y Ofi-
cinas, quizs tomando referencias del turno de tar-
de, y valorando la posibilidad de acciones preven-
tivas del estrs organizacional e individual, me-
diante acciones informativas, formativas o de en-
trenamiento en tcnicas especficas. O valorar si
ste es un dato coyuntural, organizativo, de acti-
tudes personales,.
3. Estudiar el hecho de los turnos (Ya se ha realizado
simultneamente mientras se realiz ste estudio)
y horarios dado que son un estresor organizacional
y que han presentado manifiestas diferencias en-
tre unos y otros (eran fijos en el momento de la
pasacin de los cuestionarios) que conviene
replantearse con la implantacin de nuevos mo-
delos de horarios y la proteccin a los trabajado-
res que puedan presentar problemas personales,
sociales, fsicos o psicolgicos.
4. Plantear a la supervisin en todas las reas de la
empresa un plan de formacin o unas pautas de
actuacin en comunicacin para mejorar la per-
cepcin del apoyo que tienen sus subordinados, y
as equilibrar la percepcin de normas y reglas,
con mejor apoyo se soportan y aceptan mejor las
instrucciones y pautas de conducta laboral. Este
aspecto es extensible necesariamente a todos los
cuadros de mandos y directivos de la empresa.
5. Para incrementar el ndice de satisfaccin en par-
ticipacin puede ser interesante ver cmo se in-
troducen grupos de trabajo, o trabajo en equipo
que tengan un margen de involucracin y partici-
pacin en las decisiones organizativas de su tra-
bajo. As cmo como factor que se muestra rele-
vante en el grupo Oficina, estudiar como se puede
fomentar un mayor grado de autonoma de los tra-
bajadores dado que permite soportar mejor la pre-
sin del trabajo.
6. Continuar con el proceso de mejora en el rea de
Ergonoma y Psicosociologa Aplicada (Anli-
sis de las condiciones de trabajo, otros factores
organizacionales y psicosociales, disposicin y re-
parto de puestos y reas para evaluar la posibili-
dad de que dicha dispersin u orden afecte de modo
importante en el proceso de produccin y comu-
nicacin en la organizacin,).
7. Buscar la manera de hacer llegar a todos los com-
ponentes de la plantilla las tareas y actividades que
desempean sus compaeros con el fin de que to-
dos conozcan a sus reas vecinas y con qu pro-
blemas, o no se encuentran relacionados con su
departamento propio (Rotacin de puestos y Tra-
bajo en Equipo).
8. Revisar la organizacin de las tareas llevadas a
cabo, si existen casos de Sobre / Infra Carga men-
tal en miembros de los departamentos que expli-
que la diferencia entre puntuaciones, la polaridad
a la que antes hacamos mencin como posible
causa en la obtencin de puntuaciones medias.
9. Con el fin de mejorar la Calidad de Vida Laboral
de todos sus empleados y la eficacia de la organi-
zacin, manifestamos que el hecho de encontrar-
nos ante variables dinmicas, por lo cambiantes,
volubles e inconstantes, de la organizacin y ade-
ms complementarias, ya que cada una se refiere
a un aspecto importante y caracterstico de cual-
quier forma de organizacin. Si creemos que esto
es as, entonces, los resultados y las conclusiones
a las que hemos llegado en la medida de los facto-
res, en los cuales la Tensin Laboral se sita en
una posicin Intermedia con polaridades, la Satis-
faccin a grosso modo es de carcter indiferente
con tendencia clara a Satisfaccin, mientras que
el clima evaluado ha sido descrito por los trabaja-
dores como un clima en el que existe una mayor
percepcin de organizacin, presin y control (Efi-
cacia organizativa), diremos que hay que seguir
trabajando para prevenir a medio plazo que este
equilibrio positivo actual se resquebraje por algu-
na de sus polaridades (el reiterado perfil de valles
y crestas de los resultados), consiguiendo con la
prevencin mejorar la Calidad de Vida Laboral sin
menoscabar la Eficiencia
10. Sin olvidar que son las mismas personas las que
han descrito la organizacin y las que han evalua-
do la satisfaccin y la tensin, es, por esto mismo,
por lo que si intervenimos en cualquier aspecto de
la satisfaccin y/o la Tensin Laboral, la aproxi-
macin al terreno de los operarios implcita en esta
intervencin, recogiendo informacin ms concre-
ta de los verdaderos aspectos de satisfaccin y ten-
sin que no reciben como buenos, lograramos
Abril 2003 Nmero 81 41
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averiguar la causa de esa impresin general del
clima en la empresa. Esto es necesario pues es
posible hallar razones determinadas que explican
dicha sensacin, es probable encontrarnos con una
causa basada en una desacertada manera de reci-
bir y ajustar cambios recientes, problemas en la
direccin y la claridad de la informacin transmi-
tida, diferentes lenguajes utilizados por directivos,
encargados y operarios de la empresa que dificul-
tan, an ms, la difusin de ideas o normas o ta-
reas prescritas y establecidas para el funcionamien-
to, es decir, problemas de comunicacin
11. Proponemos, entonces, intervenir en los aspectos
de satisfaccin y tensin ya que son factores, aun-
que dinmicos como el clima, menos complejos y
con ms terreno de accin. Si logramos modificar
con causas reales la percepcin del ambiente por
parte de los operarios, mandos, tcnicos y directi-
vos ms resentidos, ser implicacin directa que
el clima vare de forma positiva.
12. La organizacin con la que nos hemos encontra-
do, como no poda ser de otro modo, es singular y
con una idiosincrasia particular a la que debemos
aproximarnos ms con el fin de entenderla y po-
der cooperar en el logro de los objetivos marca-
dos.
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PSICOLGICA

DOSSIER

EL MOBBING. UNA REALIDAD LABORAL

Gilberto Minaya Lozano

RESUMEN Este trabajo pretende dejar constancia de la importancia de este fenmeno, el mobbing, en el ambiente laboral y el
porqu del inters despertado en todos los mbitos sociales. Intenta dar muestras palpables de la real existencia de este
problema, aclarar el concepto de mobbing, demarcar las diferencias con otras situaciones que no lo son, analizar las graves
consecuencias para las personas y para la organizacin, plantear la necesidad de planes preventivos y programas de intervencin,
as como mostrar los apoyos legales de que disponemos para las intervenciones desde la prevencin de los riesgos para la salud
de los trabajadores.

INTRODUCCIN En un congreso celebrado recientemente en Alicante

Desde que H. Leyman, psiclogo de origen alemn,
diera a conocer este fenmeno en los aos 80, han
sido muchos los investigadores que han seguido estu-
diando este problema de origen laboral con tan im-
portantes consecuencias para la salud personal y
organizacional, habiendo muchas muestras de la im-
portancia y el inters que suscita este problema labo-
ral.
En la Comunidad Europea existe un alto inters por
conocer a fondo este problema y poder intervenir de
manera eficiente y algunos de sus paises miembros,
como Francia y Suecia, cuentan con normativa espe-
cfica.
La Comisin de Poltica Social y Empleo del Con-
greso de los Diputados, en sesin del da 12 de No-
viembre de 2.001, a propuesta del Grupo Socialista,
aprob por unanimidad una proposicin no de ley so-
bre el acoso moral en el trabajo. El texto aprobado
recoge, en esencia, lo siguiente:
"El Congreso de los Diputados insta al Gobierno:
- Para que apruebe las actuaciones necesarias y las
modificaciones normativas pertinentes, de forma co-
ordinada con los Estados miembros, para evitar el
acoso moral y hostigamiento psicolgico en el tra-
bajo.
- Para que establezca la informacin necesaria sobre
el acoso moral en el trabajo entre los miembros de
la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social para
que puedan reconocer su prctica cuando sea denun-
ciado o o lo observa en el desarrollo de su trabajo
- Para que analice la eventual posibilidad de tipificar
el acoso moral como riesgo laboral"
se estudiaron los costes que el mobbing o acoso moral
en el trabajo tiene para los empleados.
La Comisin Europea ha definido recientemente el
mobbing, siendo el paso previo para un proyecto de
directiva comunitaria. Todo parece indicar que en poco
tiempo habr un reglamento europeo que sancionar
el mobbing o acoso moral en el trabajo.
En Espaa fue creada en el ao 2001 la Federacin
Espaola de Asociaciones de Vctimas del Acoso Mo-
ral en el Trabajo y desde ah piden que se tipifique
como delito el Acoso Moral en el trabajo, as como la
creacin de comits de tica en las empresas donde
puedan dirigirse los presuntos afectados.
Aparecen en prensa innumerables artculos haciendo
referencia a este fenmeno devastador, con ttulos tan
alarmantes como estos :
- "El mobbing es la ltima manera de asesinar en Eu-
ropa sin dejar rastro"
- "Ms de milln y medio de espaoles son vctimas
del Acoso Moral en el Trabajo"
- "Leyes frente a huellas invisibles"
- "La lenta y silenciosa alternativa al despido"
- "Chivos expiatorios de una psima organizacin del
trabajo"
- "Trabajar en el infierno"
- "El 11% de los trabajadores sufre acoso moral"
- "El acoso moral, una epidemia en Espaa"
En el ao 2.001 se investigaron , solo en la provin-
cia de Barcelona, 25 denuncias de acoso moral en el
trabajo. La Inspeccin de Trabajo de esta provincia
formar a tres inspectores para que atiendan las de-
nuncias de acoso moral como un riesgo laboral ms.
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Abril
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PSICOLGICA
DOSSIER
El mobbing. una realidad laboral
Gilberto Minaya Lozano
Se han ofrecido datos por la O.I.T. en relacin al alto
porcentaje de las personas que sufren acoso moral en
el trabajo (en torno al 9%). Un reciente estudio en la
Universidad de Alcal de Henares eleva esta cifra has-
ta un 11% en Espaa y se tienen suficientes datos de
diferentes investigaciones sobre las consecuencias tan
devastadoras que este fenmeno tiene para las perso-
nas que lo sufren, as como de las importantes conse-
cuencias para la buena marcha de la organizacin.
Con esta aportacin se pretende dejar constancia de
la existencia de este fenmeno en el ambiente laboral,
aclarar el concepto de Acoso moral (mobbing) indi-
cando en que consiste, como se inicia, se desarrolla y
se mantiene, delimitando o remarcando las diferen-
cias con otras situaciones de trabajo que, aunque des-
agradables u hostiles, no pueden considerarse
mobbing. As mismo, se analizarn las consecuen-
cias, siempre devastadoras, que estas situaciones tie-
nen para las personas que lo sufren y la necesidad de
elaborar planes de prevencin para evitar estas situa-
ciones, as como programas de intervencin en el seno
de la empresa. Finalmente se analizarn los apoyos
legales de que disponemos y en los que podemos apo-
yarnos para las intervenciones desde la prevencin de
los riesgos para la salud de los trabajadores y se ex-
pondrn algunos casos detectados en el ambiente la-
boral, que son bastante cotidianos y que podran ser
representativos de situaciones de mobbing.
ORIGEN Y CONCEPTO DEL
TRMINO MOBBING
Una manera de buscar las bases del nacimiento del
trmino mobbing es buscar su significado en un dic-
cionario Ingls-Espaol. En un pequeo y utilitario dic-
cionario-manual encontramos lo siguiente:
- to mob: Atacar, acosar, atropellar, asaltar
- mob: Multitud, muchedumbre, gento
Podemos con esto deducir que este fenmeno tiene
su origen dentro de un grupo (multitud, muchedum-
bre) y que las acciones o comportamientos son poco
amigables (se atropella, se ataca, se acosa).
En Inglaterra se emplea el trmino bullying, en vez
de mobbing, para describir la existencia de estas situa-
ciones, aunque lo aplica a entornos ms all del labo-
ral. Buscando su significado en el diccionario encon-
tramos:
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- to bully: Intimidar, tiranizar
- bullying: Intimidacin
que guarda una clara relacin con los comportamien-
tos descritos en mobbing, pero aqu no se hace refe-
rencia al origen en los grupos.
El profesor Heinz Leyman, psiclogo de origen ale-
mn afincado en Suecia, introdujo el trmino mobbing
en los aos 80 al darse cuenta de la existencia de am-
bientes hostiles de acoso en las organizaciones, es-
tudiando profundamente este fenmeno y dando lugar
a la publicacin del libro Mobbing, la persecucin
en el trabajo. Esta publicacin atrajo la atencin de
muchos que trabajaban en la investigacin del estrs
laboral, consiguiendo que se reconocieran y aceptasen
los efectos de carcter psicolgico que pueden llegar a
producir determinadas condiciones de trabajo. A par-
tir de aqu, se ha seguido investigando este problema,
dejando constancia de ello los numerosos escritos que
han ido apareciendo desde entonces.
H. Leyman nos dej una definicin sobre el mobbing,
plasmando de manera inequvoca el concepto sobre
este trmino:
Las actitudes repetidas y reprehensibles o claramen-
te negativas que se dirigen contra los empleados de
manera ofensiva y que pueden conducir a su margina-
cin de la comunidad en el lugar de trabajo
Diferencia claramente el mobbing de otros conflic-
tos laborales originados entre personas, siendo el fac-
tor determinante que dicho conflicto no nace y se de-
sarrolla entre iguales, sino que siempre hay una posi-
cin de inferioridad en una parte (la vctima), pudien-
do ser jerrquica o de hecho, es decir, existe una rela-
cin asimtrica entre la vctima y el agresor.
En la Unin Europea ha sido conceptualizado como
un comportamiento negativo entre compaeros o
entre superior e inferior en la jerarqua, por el que
una persona es objeto de acoso y ataques sistemti-
cos durante mucho tiempo, de modo directo o indirec-
to, con el objetivo de hacerle el vaco. Es decir, est
presente una conducta hostil o intimidatoria en el m-
bito laboral por cuenta ajena, que puede ser llevada
por el propio empresario, sus representantes o compa-
eros en una posicin que es superior de hecho.
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El mobbing. una realidad laboral
Gilberto Minaya Lozano
RELACIN DEL MOBBING CON
OTROS TRMINOS
El mobbing est relacionado con otros fenmenos que
pueden formar parte de l o interactuar, lo que lleva
muchas veces a confusin en su conceptualizacin. As,
puede estar relacionado con otros conceptos como el
estrs, el burnout o el acoso sexual. Por ello, vamos a
destacar lo que esencialmente los diferencia.
El estrs: Aparece ante un desajuste entre las exi-
gencias del puesto de trabajo (estresores) y las carac-
tersticas personales, generando una reaccin o res-
puesta de estrs con dimensiones fisiolgicas y psico-
lgicas en la persona. Entre las demandas o estresores
cabe sealar las sobrecargas o infracargas del trabajo,
infrautilizacin de habilidades, monotona y
repetitividad, relaciones sociales inadecuadas, ritmos
de trabajo excesivos, presiones de tiempo,...etc.
Burnout: Aparece fundamentalmente en entornos
donde se trabaja ayudando o atendiendo a personas
(hospitales, centros jeritricos, centros de ensaanza,...)
y donde se produce una involucracin en situaciones
emocionalmente demandantes. Esto produce un esta-
do de agotamiento mental, fsico y emocional que lle-
va a la despersonalizacin y baja realizacin personal.
Acoso sexual: Es una conducta (fsica o verbal) de
naturaleza sezual, desarrollada en el entorno laboral y
realizada por alguien que estando en posicin jerr-
quica superior sabe que es ofensiva y no deseada por
la vctima. El acosador considera a la vctima como
un objeto a su disposicin y siempre le humilla inten-
samente.
Mobbing: Para el profesor Leyman es contnuo y
deliberado maltrato verbal y modal, con comporta-
miento cruel con vistas a su destruccin psicolgica y
obtener la salida de la organizacin. Otros autores,
como M.Hirigoyen, introducen los efectos en el en-
torno laboral indicando que es toda conducta abusiva
(gesto, palabra, comportamiento, actitud,...) que aten-
ta, por su repeticin o sistematizacin, contra la dig-
nidad psquica o fsica de una persona, poniendo en
peligro su empleo o degradando el ambiente de traba-
jo.
Vemos que:
- El estrs: se refiere a situaciones directamente rela-
cionadas con el desempeo del trabajo o con su or-
ganizacin, estando relacionado el dao a la persona
de manera directa con su intensidad, es decir, con
situaciones excesivas que superan la capacidad de la
persona.
- El bornout; Es una modalidad de estrs que se da
fundamentalmente en trabajos donde se ofrece ayu-
da a otros, en situaciones emocionalmente deman-
dantes. Es por tanto un problema que surge en una
organizacin por falta de apoyos o recursos huma-
nos y tcnicos para poder desarrollar el trabajo de
manera adecuada.
- El acoso sexual: es una conducta de carcter sexual
que afecta a la dignidad de la persona, por cuanto
que es una conducta indeseada, indeseable y ofensi-
va, creando un entorno laboral intimidatorio, hostil
y humillante para quien es objeto de la misma. En
estas conductas quedan incluidas las conductas ver-
bales, y las fsicas molestas.
- El mobbing: Puede considerarse, al igual que el
burnout y el acoso sexual, una modalidad de estrs
que se desarrolla en el entorno laboral, pero aqu ya
exclusivamente en el mundo de las relaciones inter-
personales entre los distintos indivduos de la propia
organizacin, no estando los efectos o consecuen-
cias relacionados tanto con la intensidad de las exi-
gencias situacionales (estresores) como con ciertos
aspectos malintencionados de la relacin que afec-
tan directamente a la dignidad personal y sus senti-
mientos ms profundos. Por tanto, se caracteriza por
la existencia de violencia en pequeas dosis, que no
se advierten pero que son destructivas por su insis-
tencia, repeticin y sistematizacin contra la digni-
dad o la integridad psquca o fsica de la persona, es
decir, son ayaques en pequeas dosis y que por se-
parado no parecen ni son graves, estando dicha gra-
vedad basada en el efecto acumulativo de
microtraumatismos frecuentes y repetitivos, al igual
que las lesiones de carcter musculoesqueltico que
se dan por repeticin de movimientos, no represen-
tando problema alguno en situaciones aisladas o poco
frecuentes
CARACTERSTICAS DE LA VCTIMA
Y EL ACOSADOR
Son muchas las situaciones donde se llega a pensar
que la vctima es la causante de todos los problemas y
que son sus caractersticas personales las que predis-
ponen la aparicin de estas situaciones, sin embargo
Abril 2003 Nmero 81 45
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El mobbing. una realidad laboral
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no se puede decir que exista un perfil psicolgico que
la predisponga. Cualquier persona puede ser vctima,
no necesariamente las consideradas dbiles psicolgi-
camente o con dificultades en sus relaciones sociales.
El elemento esencial para que se de este fenmeno
social es que la persona sea percibida como una ame-
naza por el agresor en potencia y que el entorno le sea
favorable.
La vctima termina apareciendo ante los ojos de los
dems con una imagen distorsionada y muy alejada
de la realidad. Hacen que aparezca ante los dems como
poco inteligente, holgazana, con falta de inters, des-
preocupada, poco integrada y colaboradora,..... cuan-
do en realidad son todo lo contrario y por eso apare-
cen como indeseables ante el acosador, soliendo ser
demasiado competentes, dinmicas, honestas, colabo-
radoras, con predisposicin al trabajo en equipo,.....,
en fin, con carisma.
No obstante, puede hablarse, de alguna manera, del
perfil como ciertas caractersticas que las hacen blan-
co del acosador. Varias investigaciones han llegado a
trazar el perfil de la vctima potencial. Destacamos a
continuacin las ms esenciales:
- Justas, ntegras, honradez, tica elevada, rectitud, alto
sentido de la justicia.
- Autnomas, independencia de juicio, con iniciativa.
- Altamente dotadas para su trabajo (inteligencia y
aptitudes). Brillantez profesional.
- Populares, dotadas de carisma y capacidad de
liderazgo informal.
- Alto sentido corporativo y del trabajo en equipo
- Elevada capacidad emptica, sensibilidad, compren-
sin del sufrimiento ajeno
- Con situaciones personales o familiares altamente
satisfactorias
Del acosador, sin embargo, si que se puede hablar
de caractersticas que lo sealan como potencial (po-
sible) si se dan unas condiciones determinadas en el
entorno laboral, siendo este aspecto esencial para que
el acosador se manifieste o se de a conocer (La in-
fluencia del entorno laboral, por su importancia, ser
tratado posteriormente)
Por qu acta as, persiguiendo a la vctima de ma-
nera sistemtica e incansable hasta destruirla? Qu le
motiva a actuar de esta manera? Odia a la persona
objeto de su persecucin hasta llevarle a esos compor-
46 Nmero 81 Abril 2003
tamientos? Qu beneficios obtiene de esa persecu-
cin? Comprender esto es bsico y esencial, tanto para
ayudar a la vctima a entender lo que est pasando y a
que se debe ser el blanco de tantas injurias y hostili-
dad, como para poder realizar un diagnostico de la si-
tuacin y trazar programas de intervencin, o mejor
aun, programas preventivos de estas situaciones.
El motivo principal de sus comportamientos es el de
encubrir sus deficiencias en el mbito profesional, te-
niendo una necesidad creciente de encubrir su medio-
cridad. Su complejo de inferioridad le hace reaccionar
violentamente ante cualquier situacin que se lo haga
recordar. Gonzlez de Rivera denomin a esta carac-
terstica esencial del acosador mediocridad inoperante
activa (MIA), refirindose, entre otras cosas, a la apro-
piacin de signos de creatividad y mritos, al ansia de
notoriedad y a la intensa envidia de la excelencia aje-
na, todo esto debido a su incapacidad e inoperancia en
el desarrollo de su trabajo y su afn por impedir que
otros lo sean.
Muchos autores basan el comportamiento del acosa-
dor en una personalidad narcisista, cuyas caractersti-
cas ms sobresalientes serian, segn el DSM-IV:
- Autoevaluacin inflada.
- Autoimagen amenazada sistemticamente por otros.
- Estima que la vctima puede ser fuente de amenaza
para l.
- Sensacin de ser nico e importante (busca en otros
el reflejo de su sobrevaloracin)
- Al mismo tiempo son ignorantes y pretenciosos
- Busca por cualquier medio obtener posiciones de
poder
- Viola los lmites de autoridad y explota a las perso-
nas en beneficio propio.
- Incapaz de sentir verdaderas emociones, solo ira y
resentimiento.
Esas caractersticas de la personalidad narcisista mar-
can el comportamiento de esas personas en su entorno
laboral, que en esencia quedan recogidas en este breve
resumen de sus rasgos tpicos comportamentales:
- Declaraciones de autovaloracin, en contraste con
la valoracin que hacen los dems.
- Utilizan a los dems como auditorio (espejo) de sus
historias.
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El mobbing. una realidad laboral
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- Violan los cdigos ticos de la organizacin (ellos
estn por encima).
- Se presentan como elementos clave en la organiza-
cin (imprescindibles)
- Monopolizan y se atribuyen los mritos de otros.
- Propagan su mediocridad (evitan contratar a perso-
nas con alta capacidad).
- No admiten su ignorancia. No admiten su formacin
y tampoco la de otros.
- Juzgan las ideas y comportamientos en funcin de la
escala jerrquica.
- Fobia al riesgo y al fracaso, evitando los proyectos
(malos emprendedores)
Otros autores describen los comportamientos del aco-
sador organizacional basndose en la personalidad
paranoide, que segn el DSM-IV se caracteriza por
una determinada forma de comportarse, de la que en-
tresacamos lo ms esencial:
- Desconfianza hacia los dems 8malintencionados.
Distorsionan hechos y situaciones.
- Barrera defensiva (les lleva a alto control de subor-
dinados).
- Desconfiados, siempre alerta y a la escucha de todo.
(sistemas de vigilancia)
- Bajas expectativas de autoeficacia en manejar posi-
bles ataques (eleva su suspicacia)
- Conoce sus defectos e intenta camuflarlos (herme-
tismo y comportamiento autoritario).
- Cambiar de idea o aceptar la de otros creen que es
muestra de debilidad.
- Piensan que la participacin de otros significa falta
de criterio (la evitan como sea)
- Alardean de sus estilos de control y autoridad (ni-
ca forma de dirigir a las personas).
Por lo tanto, sabedores que son de las nuevas polti-
cas organizacionales, donde se establece la importan-
cia de la comunicacin, la participacin y la confian-
za, elabora un tipo de comportamiento donde oculta
su manera tpica de pensar y proyecta una verbalizacin
acorde con las nuevas polticas. Por tanto, lo ms im-
portante es conocer sus comportamientos y no sus
manifestaciones verbales, que suelen ser todo lo con-
trario de lo que piensa.
EL ENTORNO LABORAL
FAVORECEDOR DEL ACOSO
Como vemos, diferentes autores han dejado constan-
cia de la existencia de personalidades que por sus ca-
ractersticas son propensas a un tipo de pensamiento o
creencias que establecen un potencial comportamien-
to de desconfianza hacia los dems, ver amenazas en
ciertas personas de su entorno, comportamientos au-
toritarios, autovaloracin inflada, persecucin de
status,.....etc, que son las bases de un futuro hostiga-
dor o acosador. Pero, aunque es reconocida la existen-
cia de estas personas en el medio laboral, es necesario
que se den otras circunstancias para que el acoso se
materialice, es decir, este tipo de personalidades nece-
sitan un entorno laboral que les sea propicio, que les
permita iniciarse y desarrollarse como acosadores, al
tiempo que unos determinados comportamientos de la
vctima y de otros como testigos de la situacin (com-
paeros y dirigentes), comportamientos estos relacio-
nados con la forma de responder y hacer frente a los
comportamientos acosadores.
Nacen as los modelos integradores, que indican la
existencia de tres factores fundamentales para el desa-
rrollo del acoso, estando los tres interrelacionados y
debindose la existencia de mobbing a una combi-
nacin de ellos. Estos factores son:
- Personalidad del acosador.
- Entorno laboral o factores de la organizacin que
permite, facilita o promueve el acoso.
- Comportamiento de la vctima y dems miembros,
en cuanto a la manera de responder ante los prime-
ros sntomas de acoso y hacer frente a sus comporta-
mientos.
Estos modelos dejan constancia que no es suficiente
con la presencia de una personalidad acosadora para
que se desarrolle el mobbing, siendo necesario que
el medio laboral le sea propicio, que promueva o faci-
lite el inicio del acoso y que ayude a su desarrollo y
mantenimiento, siendo adems otro elemento
potenciador el comportamiento o reaccin de la vcti-
ma y los testigos ante este tipo de comportamientos.
As, tanto para el diagnostico o valoracin de la exis-
tencia de situaciones de acoso, como para las poste-
riores intervenciones, es necesario tener en cuenta la
existencia e influencia de los tres factores, aunque
como defensores de la prevencin como el ms poten-
te modelo de intervencin, muchos somos los que pen-
Abril 2003 Nmero 81 47
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DOSSIER
El mobbing. una realidad laboral
Gilberto Minaya Lozano
samos que la manera ms directa y efectiva de evitar
que se den situaciones de acoso es no permitiendo un
entorno laboral favorecedor, tanto para su inicio como
para su desarrollo, al tiempo que se dispongan formas
de deteccin en sus inicios y de actuacin inmediata
desde las estructuras jerrquicas superiores.
EFECTOS O CONSECUENCIAS DEL
MOBBING
La Ley de Prevencin de Riesgos Laborales (Ley 31/
1995 de 8 de Noviembre) tiene como objetivo primor-
dial hacer cuanto sea necesario para evitar los daos
a la salud entendiendo esta en sus vertientes fsica y
psquica. As, los prevencionistas, los servicios de pre-
vencin de las empresas, deberemos acuparnos de es-
tudiar o valorar la existencia de factores en la empresa
que puedan llevar a una situacin de mobbing, cua-
les son sus efectos y como intervenir para evitar los
posibles daos.
Desde la posicin de prevencionistas debemos ha-
cernos una serie de preguntas con el objeto de hacer
frente a un problema emergente que empieza a pre-
ocupar y mucho por sus efectos tan desastrosos que
tiene, tanto para la salud de la vctima como para la
propia organizacin:
Son estas situaciones importantes para la salud de
las personas? Qu tipo de efectos suelen causar?
Cmo podemos evitarlos o al menos paliarlos? Pue-
de diagnosticarse una situacin de mobbing? Pue-
de diagnosticarse la existencia de factores favorece-
dores? Existe o no existe todava la situacin de
mobbing? Puede intervenirse, tanto desde la pre-
vencin como en la eliminacin de una situacin ya
patente? Cul es la mejor manera de intervenir? Son
efectivas las intervenciones? A quien corresponde
mayoritariamente esta responsabilidad?
Tanto los datos de las encuestas realizadas sobre el
mobbing como lo recogido en la experiencia clni-
ca, indican la existencia de unos efectos que pueden
catalogarse como devastadores para la salud de las
personas que lo padecen, dando como resultado pe-
riodos muy largos de absentismo laboral y en muchos
casos la desinsercin o abandono.Siendo una caracte-
rstica esencial del mobbing la conducta abusiva, que
de manera sistemtica atenta contra la dignidad e inte-
gridad psquica de la persona, con intencin de humi-
48 Nmero 81 Abril 2003
llar y faltar al respeto, esta situacin es destructiva por
su propia naturaleza.
Todos tenemos cierta capacidad de soportar situacio-
nes de tensin emocional o estrs y hacerles frente con
xito, pero nuestra capacidad siempre es limitada. En
el caso de situaciones de mobbing, tenemos capaci-
dad para soportar determinadas dosis de hostilidad
(humillaciones, falta de respeto,....), pero cuando es
permanente o muy repetido o estamos en una situa-
cin donde no es posible replicar o justificarse, los efec-
tos en la vctima empezarn a notarse.
Los efectos son al principio parecidos a los tpicos
de una situacin de estrs y ansiedad. Generan tensin
interior (estrs), poniendo en marcha la alerta del or-
ganismo y la activacin neuroendocrina que permite
la adaptacin a las situaciones, dando los primeros sig-
nos (palpitaciones, nerviosismo e irritabilidad, dolo-
res de cabeza y espalda, trastornos digestivos,....), aun-
que todava puede darse una rapida reparacin si el
acosador reconoce su falta y pide excusas o si se le
aparta de esta situacin, pero si se prolonga en el tiempo
se agota la resistencia del organismo y aparecen otros
sntomas, como una ansiedad crnica y otros efectos
fisiolgicos y psicolgicos de mayor gravedad, como
trastornos psicosomticos, estados depresivos y diso-
ciacin o fragmentacin de la personalidad
Al principio quedan confundidos ante esa situacin
de injusticia y no saben o no se atreven a quejarse,
muchas veces plantendose su parte de responsabili-
dad. Despus, cuando la agresin o acoso es ms clara
y abierta, les resulta imposible imaginar o compren-
der este grado de maldad. Intentan comprenderlo, bus-
can razones explicativas y terminan responsabilizn-
dose ellos mismos, cargando con las culpas de esta
situacin, a lo que suelen contribuir los allegados con
sus intervenciones de falta de apoyo o sus juicios
demoledores de la situacin, siempre poniendo en duda
la parte de culpabilidad de la vctima, basado en que
tampoco entienden los motivos de esa agresin, ter-
minando por pensar algo debe de haber para ese
comportamiento. Finalmente, muchos son incapaces
de luchar o de huir y terminan por abandonar, estando
este proceso de separacin cargado de culpabilidad y
de dolor, dejando la mayor parte de las veces rastros
permanentes de la situacin tan humillante, en forma
de trastornos psquicos y somticos, como si su vida
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DOSSIER
El mobbing. una realidad laboral
Gilberto Minaya Lozano
hubiese quedado atrapada en el trauma, con sntomas
como vitalidad embozada, falta de alegra en el vivir,
susceptibles, irritables, faltos de iniciativa, retiro so-
cial,... , lo que les hace permanecer cada vez ms lejos
de la posibilidad de moverse hacia la bsqueda de un
nuevo trabajo.
Entre los sntomas que a largo plazo se dan, como
prolongacin de una situacin de mobbing, se en-
cuentran como ms sobresalientes los siguientes:
- Depresin (estado depresivo mayor) : Humor tris-
te, culpabilidad excesiva, sentimiento de desvalori-
zacin, falta de inters por todo,... , riesgo de suici-
dio.
- Trastornos psicosomticos variados : Suele haber
tratamiento sintomtico por su medico de cabecera.
Como la situacin sigue, los trastornos psicosomti-
cos crecen rpidamente en nmero e intensidad, pa-
sando a una gravedad preocupante. Como ejemplos
ms destacados tenemos malestares, vrtigos, enfer-
medades en piel, problemas digestivos, problemas
endocrinos, hipertensin incontrolada, espectacula-
res adelgazamientos o engordamientos.
- Estrs postraumtico: Se manifiesta a travs de una
serie de comportamientos muy definidos:
Imposibilidad de dejar de pensar en ello.
Revive escenas de violencia y humillacin (pesadi-
llas recurrentes en la noche)
Sobresaltos o imgenes evocadoras de tensin ante
situaciones que se lo recuerdan.
Miedo e imposibilidad de regresar a los lugares don-
de estuvo el mobbing.
Distorsin temporal (memoria estancada en el acon-
tecimiento, presente irreal, olvidos) Reiteracin,
dando vueltas y vueltas a la situacin.
Gran sensacin de soledad (difcil comunicar lo que
no entiende)
- Desilusin : La situacin de mobbing, con el tiem-
po, consigue desgastar y minar a la vctima, perdien-
do las ilusiones y la esperanza. Sensacin de fracaso
en el equipo de trabajo donde deposit su confianza.
- Vergenza y humillacin : Esta situacin genera
deseos de ocultarse del mundo. Se pregunta Cmo
ha permitido esa situacin tanto tiempo? Cmo no
fue capaz de darse cuenta y frenarlo? Esto es lo ms
hiriente para la vctima.
- Perdida de sentido : Los discursos falsos y de do-
ble lenguaje del acosador son muy desestabilizantes.
Su trabajo pierde todo sentido y no pueden fiarse de
sus sentimientos hacia lo que creen que est pasan-
do y terminan por autoculparse, reforzado por la ac-
titud de colegas y testigos. Termina por desestabili-
zarse y volverse agresivo, estando esto apoyado por
la opinin de los dems sobre su carcter dificil
como causante del problema.
- Modificaciones psquicas: Ante las agresiones y sin
disponer de medios para hacer frente, puede darse:
(a) acentuacin de los rasgos de carcter previos, (b)
aparicin de trastornos psquicos. Para protegerse
puede adoptar dos vas:
Desdoblarse (disociarse)
Renunciar a la propia identidad
As, el cambio que de ah es posible derivar, puede
ser
Positivo - Aprendizaje
Negativo - Desvitalizacin (depresin crnica)
- Rigidificacin (rasgos paranoicos,
desconfianza generalizada excesiva)
- Fractura del psiquismo (patologa delirante): Alu-
cinaciones auditivas y psquicas en ambiente de de-
lirio de persecucin. Escucha voces crticas como
eco de lo que cree vivir profesionalmente. El deto-
nante de este delirio es el ambiente de inseguridad
que vive en el trabajo.
PREVENCIN E INTERVENCIN
El objetivo esencial de La Ley de Prevencin de Ries-
gos Laborales (Ley 31/1995 de 8 de Noviembre) es
hacer cuanto sea necesario para evitar los daos a
la salud, entendiendo esta en sus vertientes fsica y
psquica. Por tanto, deberemos hacer todo lo necesa-
rio para evitar las situaciones de acoso psicolgico o
aquellas que puedan conducir a ello, en esto se basa-
rn nuestras acciones de intervencin en la empresa.
Las intervenciones para afrontar el mobbing pueden
hacerse en el plano personal o en el organizacional.
Plano personal
En el plano personal pueden ofrecerse a la vctima
diversas ayudas, tanto desde la direccin de Recursos
Humanos, como desde los compaeros de trabajo, o
en ltimo trmino desde el exterior, con psicoterapia
Abril 2003 Nmero 81 49
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para superar un problema que la vctima tiene y que
est sufriendo de manera directa e intensa, aunque toda
intervencin posterior a la instalacin de este tipo de
sufrimiento va siempre dirigida a paliar unos efectos o
ayudar a salir de una situacin emocional penosa. Es
mejor estar preparado para resistir mejor o ser ms
efectivos ante posibles situaciones de acoso, lo que
podemos llamar prevencin personal del acoso que
consistir fundamentalmente en:
(1) Conocimiento y prcticas personales:
- Conocer y reconocer la existencia de acoso. Saber
diferenciar lo que es acoso de otras situaciones que,
aunque agresivas, no llegan a ser.
- Buscar interlocutor en personas de su entorno inme-
diato, laboral y familiar.
- Buscar ayuda psicolgica si fuese necesario
(2) Prevencin personal: Se trata aqu de preparar
a las personas para tener una mayor resistencia ante
situaciones hostiles o de acoso. Los factores ms
esenciales son:
- Buena forma fsica (ejercicio, dieta, sueo,...) y men-
tal (mejorar resistencia mental, evitar estrs suple-
mentario).
- Aumentar la autoconfianza (conocer propios recur-
sos emocionales, eliminar miedos al afrontamiento
y pensamientos distorsionados e irracionales, desa-
rrollar pensamientos racionales y sanos,...etc.).
- Mantener buenas relaciones y apoyos en el entorno
laboral y familiar.
- Adiestramiento y preparacin en resolucin de pro-
blemas y habilidades sociales.
Plano organizacional
Aunque las intervenciones a nivel personal son muy
importantes y no debemos olvidarlas, el punto de vis-
ta prevencionista es centrarse en el propio entorno
laboral por ser mas directo y eficaz. Si aqu interveni-
mos de una manera adecuada no sern necesarias las
intervenciones en el plano personal, siempre muy cos-
tosas en trminos emocionales. Nuestro objetivo debe
ir dirigido a las intervenciones previas para evitar que
se den situaciones de acoso, incluso atendiendo el cli-
ma laboral que podra ser favorecedor del inicio y de-
sarrollo del acoso o para ser capaces de detectar los
primeros sntomas de la existencia de acoso e interve-
nir de manera inmediata para eliminar esta situacin
50 Nmero 81 Abril 2003
en sus comienzos y ofrecer apoyo y ayuda a la vcti-
ma. La sabidura popular lo expresa en la frase mas
vale prevenir que curar y sabemos que en el caso del
mobbing se tarda un tiempo en tomar conciencia de la
existencia de este problema y que en la mayora de los
casos suele ser entonces demasiado tarde por sus efec-
tos tan devastadores que tiene sobre la vctima, nece-
sitando casi siempre atencin mdica y psicolgica.
Tengamos siempre presente el principio de los ca-
sos de acoso pueden estar de manera soterrada y no
seremos conscientes hasta que en la vctima se mani-
fiesten ya los sntomas ms graves y visibles
Es cierto que no podemos cambiar la personalidad
del acosador, ni su intencin de intervenir de manera
destructiva, pero s que una adecuada gestin del
mobbing crear un entorno laboral o un clima que
pondr limites a sus formas destructivas de interven-
cin, as como no favorecer la adhesin y seguimiento
del grupo. Los dirigentes siempre son responsables,
bien de una manera directa o bien pasando por alto
(hacer la vista gorda) determinados comportamien-
tos o prcticas destructivas de otros miembros en po-
sicin de poder, as como evitar la negacin o el tapar-
se unos a otros, siendo muy conveniente revisar con
cierta perioricidad sus mtodos de gestin de perso-
nal. En esencia, se trata de gestionar el mobbing, al
igual que se gestionan otras reas en la organizacin,
e inscribirla en la gestin de prevencin de riesgos la-
borales, apoyndose la intervencin en tres factores
fundamentales: (a) Personas, (b) Mtodos de gestin,
(c) Contextos favorecedores.
Sealamos una serie de buenas prcticas preventivas
que deberan formar parte en el anlisis de la gestin
del mobbing:
- Velar por unas adecuadas condiciones de trabajo
- Evitar situaciones estresantes en el trabajo (crea si-
tuacin favorable de mobbing)
- Cuestionar permanentemente las prcticas y com-
portamientos hostiles y destructivos.
- Intervenir en sus comienzos las desavenencias y las
relaciones difciles.
- Detectar situaciones o prcticas de aislamiento ha-
cia una persona.
- Restablecer el dialogo y poner fin a los silencios car-
gados de informacin.
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El mobbing. una realidad laboral
Gilberto Minaya Lozano
- Trabajar en la cohesin y motivacin de los equipos
de trabajo.
- Fomentar el dialogo, la escucha y el respeto a los
dems.
- Descubrir actitudes de reticencia o de bloqueo hacia
otros.
- Estar atentos a la posible existencia de personas con
sensacin de fracaso o con ciertas dificultades de
relacin.
- Establecer adecuados sistemas de comunicacin,
buscando facilitar que se puedan expresar libremen-
te y en escucha respetuosa.
- Aceptar los diferentes puntos de vista, la contradic-
cin y los enfrentamientos eventuales como algo
natural, aunque estar atentos para afrontar estas si-
tuaciones.
- Indicar lo que est y no est permitido. Poner lmi-
tes, reglas y medidas para controlar comportamien-
tos inadecuados.
- Muy conveniente un reglamento interno donde se
haga constar que no se acepta el acoso y se estable-
cen normas de buena conducta y lo que no es acep-
table.
Por tanto, establecer un Plan de Prevencin en el
seno de la empresa va a ser a todas luces conveniente
y productivo, siendo una buena inversin, tanto desde
el punto de vista humano como econmico
(desmotivacin, perdida de confianza, bajo rendimien-
to, falta de calidad, absentismo,....). Se trata de crear
la adhesin y participacin de todos (todas las partes)
en las buenas prcticas y comportamientos que eviten
el aislamiento y las agresiones personales, siendo esen-
cial la formacin en esta materia de personas que den-
tro de la empresa puedan llevar a cabo da a da la
labor preventiva. Los pasos esenciales para un plan de
prevencin podran ser: (1) Campaa informativa y de
sensibilizacin dirigida a todos los empleados, (2)
Formacin de especialistas dentro de la empresa, (3)
Formacin a ejecutivos para ayudar a advertirlo y ges-
tionarlo, (4) Carta-documento del compromiso social
sobre la discriminacin y el acoso psicolgico.
Aunque se disponga de un sistema de prevencin bien
establecido, no debemos descartar que puedan darse
situaciones de mobbing, por lo que se habr de estar
dispuesto a intervenir cuando se detecten los primeros
signos de su existencia, signos que, como hemos di-
cho, no son fciles de descubrir y que pueden confun-
dirse con acciones, comportamientos o actitudes don-
de estn presentes los tratos violentos, insultos,
descalificaciones,falta de respeto,presiones en el
trabajo,...etc. Tengamos presente que en el mobbing
los procedimientos son ocultos, muchas veces hasta
sutiles, de ah su dificultad para ser detectado y la gra-
vedad de la situacin, que termina por instalarse y des-
truir a la persona que se encuentra sin apoyos y sin
comprensin de los dems, que terminan por
culpabilizar a la vctima de la existencia y manteni-
miento del problema.
Una propuesta de intervencin en la empresa puede
quedar estructurada en las siguientes consideraciones:
No precipitarse en la catalogacin. Valorar primero
el mbito de las relaciones (a nivel de toda la empre-
sa) y no centrarse solo en la persona.
Tratar de diferenciar si se trata de patologas o debi-
lidades personales, de dificultades en las relaciones
o de problemas relacionados con la organizacin del
trabajo. La concrecin de este diagnstico dirigir
las intervenciones posteriores.
En primer lugar escuchar a la persona que sufre, pa-
sando despus a ofrecerle mediaciones apropiadas.
Determinar el tiempo que lleva instalado el acoso.
La forma de intervenir depender de que sea recien-
te o lleve un tiempo importante.
Intentar concretar su origen y extensin, en que pun-
to de la estructura jerrquica naci y cuantos estn
atrapados en este sistema de poder.
Permitir la participacin de las diferentes partes que
pueden ofrecer ayuda y apoyo desde dentro de la
empresa (Comit de Seguridad y Salud, Mdico de
empresa, Direccin de Recursos Humanos, Sindica-
tos y Consultores temporales cuando se crea necesa-
rio). Todas estas partes han de poder intervenir en el
terreno que en cada caso les corresponda, estudin-
dose previamente la necesidad y secuencia de las in-
tervenciones, colaborando entre ellas y respetando
el campo de cada una.
CRITERIOS LEGALES
Son muchos los que dicen que no tenemos en nues-
tro ordenamiento jurdico ningn tratamiento espec-
fico sobre este problema laboral, pero si no analiza-
mos detenidamente podemos descubrir que dispone-
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El mobbing. una realidad laboral
Gilberto Minaya Lozano
mos de suficiente norma legal de alcance genrico para
poder afrontar este tipo de situaciones. En toda rela-
cin laboral establecida por contrato para prestar unos
servicios retribuidos, se contemplan una serie de dere-
chos y obligaciones entre las partes, estando entre ellas
una adecuada poltica de seguridad y salud por parte
de la empresa y el respeto a su dignidad e intimidad.
Estos derechos del trabajador y obligaciones de la
empresa quedan claramente recogidos en:
La Carta Social Europea (3-05-96): Establece el
deber de promover la sensibilizacin, informacin y
prevencin en materia de actos condenables o expl-
citamente hostiles u ofensivos, dirigidos de modo re-
petitivo contra todo asalariado en el lugar de trabajo
y adoptar las medidas apropiadas para proteger al
trabajador .......
La Ley General de Seguridad Social: En su Art.
115.1 define el accidente de traabajo como toda le-
sin corporal que el trabajador sufra con ocasin o
por consecuencia del trabajo que ejecute por cuenta
ajena, y en su Art. 115.2.e admite como accidente de
trabajo las enfermedades que contraiga el trabaja-
dor con motivo de la realizacin de su trabajo, siem-
pre que se pruebe que la enfermedad tuvo por causa
exclusiva la ejecucin del trabajo
El Estatuto de los Trabajadores: En su Art. 4 indi-
ca el derecho de los trabajadores a su integridad f-
sica y al respeto a su intimidad y a la consideracin
debida a su dignidad.
En otros artculos complementa y concreta esta con-
sideracin
- Art. 8.3.a: Hace referencia a la salvaguarda de su
intimidad personal por la difusin del contrato de
trabajo.
- Art. 18: Se refiere a las prcticas de registro sobre el
trabajador (sus taquillas, efectos personales,....etc),
- Art. 20.e: Contempla los lmites de las facultades
del empresario en la vigilancia y control para verifi-
car el cumplimiento de los deberes y obligaciones
del trabajador.
- Art.39.3: Sobre los lmites de movilidad funcional
del trabajador que nunca se realizar con menosca-
bo de su dignidad.
- Art.41: Hace incapi en los cambios, que han de ha-
cerse sin modificaciones sustanciales de las condi-
ciones de trabajo.
52 Nmero 81 Abril 2003
La Constitucin Espaola : En su Art. 40.2 estable-
ce la obligacin de los poderes pblicos de velar por
la seguridad en el trabajo . Esto qued formalizado y
ordenado en la Ley de Prevencin de Riesgos Labora-
les, de reciente aparicin, pero suficientemente difun-
dida y dada a conocer.
La ley de Prevencin de Riesgos Laborales (Ley
31/1995) : Recoge, a travs de 54 artculos que se agru-
pan en 7 captulos, las obligaciones que tiene el em-
presario en materia de seguridad y salud. Destacamos
los ms relacionados con el tema que tratamos:
Art. 2: El objetivo de la Ley es promover la seguri-
dad y salud de los trabajadores mediante la aplicacin
de medidas y el desarrollo de las actividades necesa-
rias para la prevencin de riesgos derivados del traba-
jo
Art. 4: Define una serie de conceptos que son esen-
ciales para la aplicacin de la Ley:
Prevencin: el conjunto de actividades o medidas
adoptadas o previstas en todas las fases de la activi-
dad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los
riesgos derivados del trabajo
Riesgo laboral: la posibilidad de que un trabajador
sufra un determinado dao derivado del trabajo
Dao derivado del trabajo: las enfermedades, pato-
logas o lesiones sufridas con motivo u ocasin de l
trabajo . Queda claro, apoyndonos en la definicin
de Salud de la OMS, que se recogen tambin los tras-
tornos psquicos y entre ellos los efectos derivados de
las situaciones de mobbing
Condicin de trabajo: cualquier caracterstica del
mismo que pueda tener una influencia significativa en
la generacin de riesgos para la seguridad y la salud
del trabajador. Quedando especficamente incluidas
en esta definicin, todas aquellas otras caractersti-
cas del trabajo, incluidas las relativas a su organiza-
cin y ordenacin, que influyan en la magnitud de los
riesgos a que est expuesto el trabajador
Art. 14 : El empresario garantizar una proteccin
eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo,
adoptando cuantas medidas sean necesarias, siguien-
do un sistema de gestin y planificacin de las activi-
dades preventivas y valindose de una organizacin y
los medios necesarios. Queda suficientemente patente
la obligacin de prevenir situaciones de mobbing como
un riesgo especfico para la salud de los trabajadores,
 I NFORMACI
PSICOLGICA
DOSSIER
El mobbing. una realidad laboral
Gilberto Minaya Lozano
quedando reflejado de manera clara y suficiente a tra-
vs de sentencias en diferentes T.S.J.
El Reglamento de los Servicios de Prevencin (R.D.
39/1997):
- Art. 4: La evaluacin de riesgos deber tener en cuen-
ta las condiciones de trabajo existentes o previs-
tas , recogiendo la posibilidad de que el trabaja-
dor que lo ocupe o vaya a ocuparlo sea especial-
mente sensible, por sus caractersticas personales o
estado biolgico conocido a alguna de las condicio-
nes de trabajo.
- Art.3: Seala que deber eliminar o reducir el ries-
go mediante medidas de prevencin en su origen,
organizativas .... o de proteccin individual o de in-
formacin y formacin a los trabajadores. Como
hemos expuesto a lo largo de este artculo, las medi-
das de origen organizativo son las principales cau-
santes de los problemas de mobbing (organizacin
difusa, desinters en la adopcin de decisiones, es-
casa comunicacin, comportamientos agresivos y
desiguales,...etc).
La Ley de Infracciones y Sanciones en el Orden
Social: En su Art.8.11 tipifica como muy grave la in-
fraccin referida a los actos del empresario que fue-
ran contrarios al respeto y la intimidad y considera-
cin debida a la dignidad de los trabajadores. Si re-
cordamos, la situacin de mobbing contiene precisa-
mente como una caracterstica esencial la violacin
de estos derechos.
ALGUNOS CASOS DE MOBBING
Son muchos los casos, en las diferentes empresas que
asisto como asesor, donde la informacin que recibo,
muchas veces de manera confidencial, o lo que pue-
do observar en los comportamientos y actitudes de
determinados directivos o jefes de departamento ha-
cia personas concretas, rene ciertos componentes para
ser consideradas situaciones de mobbing, o al menos
para ser analizadas con el objetivo de poder tener in-
formacin ms amplia y precisa que pueda corroborar
o negar las sospechas, porque he de dejar constancia
que en todos estos casos que conozco de cerca, en nin-
guna ocasin la propia vctima lo identificaba clara-
mente como una situacin de mobbing, sino que ms
bien se encontraba aislada e incomprendida, hasta tal
punto que se perciba como el entorno inmediato (pro-
pios compaeros de departamento) le hacan cierto
vaco en los momentos que por m eran ms visibles,
como no dirigirse directamente a esta persona cuando
trataban de ir a tomar un caf, o con comentarios que
hacan sobre alguna ancdota ocurrida en el trabajo,
algn proyecto de salida fuera del trabajo,....etc. Pero
donde ms lo notaba era en esas confidencias que el
jefe de departamento me haca sobre la problemti-
ca de esa persona en concreto y los problemas que
generaba en el departamento. En ocasiones, estos co-
mentarios he llegado a recibirlos de algn compaero
con el que he tenido alguna forma de relacin laboral.
En otras ocasiones, lo que se palpaba era un clima de
miedo que se haba afincado en ese departamento,
siempre temeroso ante posibles reacciones del jefe,
mientras que otras veces se notaba ms un clima de
total desmotivacin e insatisfaccin, con frecuentes
comentarios despectivos hacia ese directivo, hacia el
trabajo y hacia la propia empresa.
Son casos, vuelvo a repetir, donde no tengo ninguna
constancia ni informacin suficiente para poder clasi-
ficarlos como mobbing, pero s puedo decir que todos
ellos requeran un acercamiento y anlisis sobre las
caractersticas de las relaciones, comportamientos per-
sonales problemticos, organizacin del trabajo, ori-
gen y extensin del problema en la estructura jerr-
quica, tiempo que lleva instalado, afecciones a nivel
personal y a nivel de empresa,...etc.
Por tanto, sin realizar un anlisis de casos, voy a ir
exponiendo diferentes situaciones con las que me he
ido encontrando y que en principio requeriran un acer-
camiento para una primera valoracin que al menos
descarte la no existencia o una necesaria investigacin
ms a fondo que nos informe sobre la situacin real de
mobbing y sus consecuencias.
CASO 1: Reestructuracin en los altos cargos de la
empresa que llegan a disponer nuevos responsables de
departamentos. Concretamente en el departamento de
personal se incorpor un responsable joven y desde
ese momento empez a cambiar la vida de la secreta-
ria del departamento (depende directamente del jefe
de personal), una persona con alta experiencia y dedi-
cacin, as como muy valorada, segn la opinin ge-
neralizada. Se apreciaba claramente que el trato dado
por su jefe era humillante en todo momento, el tono
empleado con ella, la forma de llamarla, de pedirle las
cosas, observaciones sobre el retraso de su trabajo (le
haba dicho que lo quera para hoy a las diez,...) o
sobre una presentacin inadecuada,... , incluso lleg a
hacerme observaciones sobre la ineficacia de su traba-
jo cuando la secretaria sala de su despacho y nos que-
dbamos solos.
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DOSSIER
El mobbing. una realidad laboral
Gilberto Minaya Lozano
CASO 2: Un joven ingeniero se incorpora a la
empresa para asumir la responsabilidad en el rea de
Seguridad e Higiene, dependiendo del director de
RR.HH. Es un joven dinmico y emprendedor, con
aportacin de nuevas ideas para conseguir buenos re-
sultados, pero en poco tiempo cambia la situacin a su
alrededor. Cuando interviene en las reuniones le escu-
chan, pero hacen gestos de desaprobacin y se obser-
van algunas sonrisas acompaadas a veces de frases
haciendo referencia a su poca experiencia en la vida
real y a la imposibilidad del proyecto que sugiere, de-
jando constancia (no con palabras, claro) de su poca
colaboracin en los acuerdos generales para alcanzar
los objetivos. En las sucesivas reuniones las interven-
ciones iban dirigidas a demostrar que ellos tenan ra-
zn al decir que eran ideas descabelladas u objetivos
inalcanzables, que era perder el tiempo,......., cuando
en realidad no haban hecho nada de lo que se les pe-
da para alcanzar los objetivos previstos en el proyec-
to y seguan haciendo observaciones de lo diferente
que es la universidad al mundo real. El responsable de
RR.HH., que diriga estas reuniones, no intervena para
cortar estos humillantes comportamientos, dejaba ha-
cer y en ocasiones hasta participaba con un gesto de
duda y un ya veremos! .
CASO-3: Persona de 50 aos, responsable del de-
partamento de recepcin de mercancas, almacena-
miento, distribucin y administracin de una gran com-
paa, con 30 personas a su cargo. De un da para otro
le comunica su director inmediato que le van a poner
una persona joven para que le ayude en su trabajo.
Desde ese da empiezan los problemas para l. Su ayu-
dante empieza a asumir responsabilidades que a l le
correspondan, no le llega toda la informacin que
deba llegarle y no puede responder a preguntas que le
hacen personas a su cargo, cosa que hace el nuevo a la
menor ocasin. Se realizan cambios sin su conocimien-
to y es el nuevo quien transmite la informacin. Poco
a poco se va dando cuenta que los trabajadores a su
cargo cuentan cada vez menos con l y se van diri-
giendo directamente al otro para resolver dudas en
asuntos que l siempre haba resuelto. Muchos de los
cambios que se producan se comunicaban directamen-
te desde la direccin al nuevo y l se enteraba a tiro
hecho. Empez a sentir, de manera real, que al empe-
zar el da no saba por donde comenzar para organizar
el trabajo de la seccin. Finalmente cay de baja por
depresin y nunca ms se incorpor a su trabajo. Mu-
cho despus supe que le haban concedido la incapa-
cidad total para su trabajo.
54 Nmero 81 Abril 2003
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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el trabajo. Iaki Piuel y Zabala (Edit. Sal Terrae).
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TEMES DESTUDI

Las prioridades de valor en la adolescencia:

diferencias en funcin del sexo y la edad.
Luca I. Llinares Insa1

RESUMEN Este estudio hace un anlisis de la relacin que guarda el sistema de valores personales con el gnero y la edad. El
modelo terico que sustenta la investigacin es el propuesto por Schwartz. Se utiliz el cuestionario de valores de Schwartz y
a partir de la estructura de valores de los adolescentes, se realizaron dos anlisis de funcin discriminante, para examinar la
naturaleza de las prioridades de valor de los adolescentes varones y mujeres, as como las diferencias entre los preadolescentes,
los sujetos que se encuentran en la adolescencia media y los que estn al final de la misma.
Los resultados obtenidos muestran que los valores de los adolescentes varones coinciden con los rasgos masculinos socialmente
deseables y lo mismo ocurre con los valores femeninos. Por otra parte, los resultados sobre las diferencias del sistema de
valores en funcin de la edad apoyan la consideracin de que la adolescencia es una etapa orientada a la consecucin de la
autonoma, lo cual explica que, en nuestra muestra, los valores que predominan en la preadolescencia son ms conservadores
que los que se priorizan en el final de la misma, que tienden a la apertura y al cambio.
Estos resultados se comentan y discuten. En las conclusiones se sugieren futuras lneas de investigacin.
PALABRAS CLAVE valores personales, adolescencia, factores socioculturales, sexo, edad.
ABSTRACT The aim of this article is to examine the relationship among personal value priorities, gender and age. The Schwartz
Value Survey was administered to a sample of Spanish teenagers. The scores obtained in value types were used as independent
variables in a Discriminant Analysis to show the differential pattern of value priorities which is associated with sex and age.
Results show that mens values are associated with socially desirable masculine personality traits, whereas womens values are
associated with socially desirable femenine traits. On the other hand, the analysis of value priorities in relation to age supports
the hypothesis that the developmental progression in adolescence demands increasing autonomy. Differences were found in
adolescent values so that early adolescence seems to be associated with a higher priority of conformity and late adolescence
seems to foster change-oriented value priorities.
Results are discussed and future lines of research are suggested.
KEY WORDS personal values, adolescence, sociocultural factors, sex, age.

Los valores desempean un rol importante en el ajuste
psicosocial del adolescente y son considerados facto-
res mediadores que determinan el proceso de adapta-
cin del sujeto (Stein, Roeser y Markus, 1998). Por
ello el conocimiento de la cristalizacin del sistema
de valores es importante para la adecuada compren-
sin del modo en que el adolescente dirige su desarro-
llo (Allen, Weisberg y Hawkings, 1989). En este pro-
ceso de desarrollo, los factores socioculturales como
el sexo y los factores de desarrollo afectivo-cognitivo,
como la edad del adolescente, modelan su direccin
(Cross y Markus, 1999; Grotevant, 1997; Hammer,
1998; Herzog y Markus, 1999; Martn y Benavent,
1993; Wichstrom, 1998).
La transicin hacia la madurez parece ser un proceso
configurado en funcin del gnero (Cross y Markus,
1993; Coleman y Hendry, 1990). Son frecuentes los
estudios que analizan los rasgos de personalidad so-
cialmente deseables que se asocian con el sexo (Di
Dio et al, 1996). Sin embargo, no abundan las investi-
gaciones sobre los correlatos de valor de los roles
sexuales.
Algunos estudios, como el realizado por Prince-
Gibson y Schwartz (1998), muestran que los varones

1
Departamento de Psicobiologa y Psicologa social, Universidad de Valencia.
E-mail: lucia.llinares@uv.es

Abril 2003
Abril
55-62
2003 Nmero 81 55
 I NFORMACI
PSICOLGICA

TEMES DESTUDI
Las Prioridades de valor en la adolescencia: diferencias en funcin del sexo y la edad
Luca I. Llinares insa

priorizan valores instrumentales de poder y logro,
mientras que las mujeres se orientan a valores de rela-
cin. En la literatura sobre el tema, el rol de gnero
masculino coincide con lo que Schwartz (1992) deno-
min categoras de logro y autodireccin o lo denomi-
nado por Di Dio et al (1996) como instrumentalidad;
es decir, la autoafirmacin y orientacin a metas como
rasgos socialmente deseables.
En relacin con la edad se observa que la transicin a
la madurez tambin se caracteriza por un progresivo
cambio axiolgico. En esta etapa del desarrollo se pro-
duce un proceso que pretende conseguir autonoma de
las normas adultas (Allen et al, 1989). Los estudios
sobre el tema confirman que los adolescentes de me-
nor edad tienden a valorar en mayor medida la confor-
midad con las normas de los adultos. Conforme avan-
za la edad, dicha prioridad decrece significativamente
en favor de los valores de apertura al cambio (ver, por
ejemplo, Molpeceres, 1994).
La presente investigacin tiene el objetivo de anali-
zar las diferencias en las prioridades de valor en fun-
cin del sexo y de la edad del adolescente. Para llevar
a cabo dicho objetivo nos basamos en el modelo teri-
co propuesto por Schwartz (1992) sobre la estructura
del sistema de valores. Schwartz (1992) constat la
existencia de diez tipos o dominios de valor, que eran
aparentemente universales y se diferenciaban en fun-
cin de la motivacin que los inspira: autodireccin,
estimulacin, hedonismo, logro, poder, seguridad, con-
formidad, tradicin, benevolencia y universalismo.
Estos dominios, los valores que los conforman y el
tipo de meta motivacional que expresan quedan reco-
gidos en la tabla 1.
Los sujetos tienden a asignar una importancia simi-
lar a los valores contenidos tanto en un mismo domi-
nio como en dominios afines. Los dominios de valor
mantienen entre ellos relaciones de afinidad o de opo-
sicin dependiendo del grado de compatibilidad de las
metas que satisfacen. La tabla 2 recoge el conjunto de
afinidades y oposiciones entre tipos de valor descritas
por Schwartz.
Si se analizan con detalle las compatibilidades y con-
flictos entre tipos de valor, puede observarse que las
relaciones entre dominios y las motivaciones que a ellos
subyacen se organizan a partir de dos dimensiones
bsicas en oposicin: apertura al cambio versus con-
servacin y autobeneficio versus autotrascendencia.

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PSICOLGICA

TEMES DESTUDI
Las Prioridades de valor en la adolescencia: diferencias en funcin del sexo y la edad
Luca I. Llinares insa

A partir del eje apertura al cambio versus conserva-
cin se diferencian los valores atendiendo al grado en
que stos motivan al sujeto a seguir sus propios intere-
ses emocionales e intelectuales en direcciones impre-
decibles o, por el contrario, le motivan a preservar el
status quo y la certidumbre que ste proporciona. As,
en la dimensin de apertura al cambio se incluyen los
valores de estimulacin y autodireccin, oponindose
a la dimensin de conservacin, en la que se integran
los valores de seguridad, conformidad y tradicin.
El eje autobeneficio versus autotrascendencia con-
trapone los valores segn el grado en que motivan a
los adolescentes a favorecer sus propios intereses, o
bien, por el contrario, les motivan a promover el bien-
estar de los otros y de la naturaleza. La dimensin de
autobeneficio comprende los valores de poder, logro y
hedonismo. Por el contrario, la dimensin de autotras-
cendencia hace referencia a los valores de universalis-
mo y benevolencia.
Hiptesis
Dos son las hiptesis que guan nuestro trabajo. La
primera hiptesis hace referencia a la existencia de
diferencias en funcin del sexo del adolescente en las
prioridades de valor. Consideramos que los esquemas
referenciales del gnero conllevan, para el sistema de
creencias de las personas, implicaciones descriptivas,
evaluativas y prescriptivas en el sentido apuntado en
la introduccin. Por ello creemos que los adolescentes
varones priorizarn en mayor medida valores de
autobeneficio y las mujeres harn lo mismo con los
valores de autotrascendencia.
La segunda hiptesis hace referencia a la existencia
de diferencias en funcin de la edad del adolescente
en las prioridades de valor. Durante esta etapa se pro-
ducen cambios fsicos y psicolgicos que a su vez pro-
ducen cambios en los valores (Harter, 1999). Creemos
que la prioridad de valores conservadores decrecer a
medida que aumente la edad del adolescente y que se
incrementar la prioridad relativa de valores de aper-
tura al cambio. Consideramos que estos cambios
axiolgicos se deben al deseo y la necesidad de una
creciente independencia y autonoma en la adolescen-
cia (Grotevant y Cooper, 1998).
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TEMES DESTUDI
Las Prioridades de valor en la adolescencia: diferencias en funcin del sexo y la edad
Luca I. Llinares insa
Mtodo
Muestra
La muestra a partir de la cual se realizan los anlisis
est compuesta por 2.078 estudiantes de la Comuni-
dad Valenciana con edades comprendidas entre los 12
y 18 aos. El 58.66% de la muestra son mujeres y el
41.34% varones.
Instrumento
A todos los adolescentes que componen la muestra
se les administr el Cuestionario de Valores de
Schwartz. Este cuestionario consta de cincuenta y seis
tems a los que se les asocia una escala asimtrica de -
1 a 7 en la que el sujeto debe sealar la importancia de
cada valor como principio-gua en su vida. Los tems
del cuestionario se distribuyen tericamente en diez
dimensiones supuestamente universales interrelacio-
nadas entre s: hedonismo, estimulacin, autodireccin,
universalismo, benevolencia, conformidad, tradicin,
seguridad, poder y logro (Schwartz, 1992). El Coefi-
ciente Alpha del cuestionario en esta muestra es de
0,90 lo que indica que posee una alta fiabilidad y con-
sistencia interna.
Procedimiento de anlisis
Para identificar la estructura del sistema de valores
se realiz un Escalamiento Multidimensional no m-
trico, el Smallest Space Analysis (SSA) de Guttman-
Lingoes. Una vez obtenida, se crearon los ndices de
los dominios de valor promediando las puntuaciones
de los valores que los componen. A partir de ellos y
para determinar las diferencias en funcin del sexo y
la edad se utiliz el Anlisis de Funcin Discriminan-
te.
58 Nmero 81 Abril 2003
TE
Resultados
Dimensiones del sistema de valores
El Escalamiento Multidimensional requiri 12 itera-
ciones y mostr un coeficiente de alineacin de 0.236,
lo que supone que esta solucin explica un 76.4% de
la varianza de las puntuaciones.
La tabla 3 presenta los items que definen cada uno de
los tipos de valor de los adolescentes. Como puede
observarse, en lneas generales la solucin se ajusta
bastante bien a la estructura propuesta por Schwartz.
Sin embargo, los adolescentes de nuestra muestra pa-
recen no distinguir con claridad entre los valores
universalistas y los de benevolencia, por lo que ambos
tipos configuran una regin combinada de valores
prosociales. Esta regin es producto de la estrecha re-
lacin de las motivaciones bsicas que inspiran dichos
valores.
Igualmente resulta reseable el desdibujamiento que
sufre el dominio de seguridad; este dominio, en la so-
lucin obtenida por medio del SSA, est integrado por
valores que le corresponden y por valores como un
mundo de belleza y moderado que, segn el modelo
hipotetizado por Schwartz, deberan incluirse en otros
dominios.
A partir de estos resultados, se construyeron los ndi-
ces de cada uno de los dominios de valor, promediando
las puntuaciones de cada sujeto en los valores espec-
ficos que los definen. A partir de estos ndices se reali-
zaron los dos anlisis de Funcin Discriminante, uno
para describir las diferencias en el sistema de valores
en funcin del sexo y el otro para estudiar el cambio
axiolgico en funcin de la edad.
MES DESTUDI

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PSICOLGICA

TEMES DESTUDI
Las Prioridades de valor en la adolescencia: diferencias en funcin del sexo y la edad
Luca I. Llinares insa

Diferencias en el sistema de valores segn el
sexo
Con el fin de describir sistemticamente las diferen-
cias en las prioridades de valor de varones y mujeres,
se realiz un Anlisis de Funcin Discriminante con
los tipos de valores como variables predictoras y el
sexo de los sujetos como variable de agrupacin. Este
anlisis dio una funcin estadsticamente significati-
va. Los resultados muestran que existen diferencias
entre las prioridades de valor en funcin del sexo del
adolescente. El grupo de adolescentes varones parece
priorizar en mayor medida valores de autobeneficio:
es decir, valores hedonistas, de poder, de estimulacin
y de logro. En cambio, las mujeres priorizan valores
de autotrascendencia; esto es, valores universalistas,
de benevolencia y de tradicin.
Los coeficientes estructurales y los centroides de los
grupos se presentan en las tablas 4 y 5. El porcentaje
de casos correctamente clasificados por la funcin es
de 65.7%.
Diferencias en el sistema de valores en funcin
de la edad.
El segundo Anlisis de Funcin Discriminante pre-
tenda analizar las diferencias en el sistema de valores
del adolescente en funcin de la edad. Para ello, se
dividi la muestra en cuatro intervalos de edad: hasta
13 aos, 14/15 aos, 16/17 aos y 18 aos o ms. Con
los ndices de los dominios de valor como variables
independientes y los cuatro grupos de edad como va-
riable de agrupacin, el Anlisis de Funcin Discrimi-
nante dio dos funciones discriminantes estadsticamen-
te significativas.
Los coeficientes estructurales de ambas y los cen-
troides de los grupos en las mismas se presentan en las
tablas 6 y 7.
Los resultados obtenidos muestran que existen dife-
rencias en los valores de los adolescentes en funcin
de la edad. La primera funcin muestra que los ms
jvenes priorizan en mayor medida valores de seguri-
dad, tradicin y conformidad, y que la importancia de
stos disminuye a medida que aumenta la edad. La
segunda funcin muestra que los adolescentes de 18 o
ms aos priorizan en mayor medida valores
universalistas, de benevolencia y de autodireccin. Esta
segunda funcin diferencia al grupo de los ms mayo-
res de los adolescentes de 14/15 aos. Los adolescen-
tes con 14/15 aos destacan como valores comparati-
vamente ms importantes en su vida los de poder y
logro. Su sistema de valores responde a la bsqueda
del propio xito y del dominio de los otros, a diferen-
cia del grupo de mayor edad, cuyos valores muestran
la aceptacin de los otros como iguales y el inters por
su bienestar.
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TEMES DESTUDI
Las Prioridades de valor en la adolescencia: diferencias en funcin del sexo y la edad
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El porcentaje de casos correctamente clasificados por
ambas funciones es de 38%.
Conclusiones
En este trabajo se han analizado las diferencias en las
prioridades de valor de los adolescentes en funcin
del sexo y la edad.
Una primera observacin importante sugerida por los
datos es que existen diferencias significativas en el sis-
tema de valores de los adolescentes en funcin del sexo.
Tal como se hipotetiz, nuestros datos muestran que
existe un grupo de valores que priorizan sobre todo
los hombres y que difiere del grupo de valores
priorizado por las mujeres.
El conjunto de prioridades de valor asociado al sexo
masculino que se ha identificado en este estudio coin-
cide con la categora de autobeneficio de Schwartz
(1992). Nuestros estudiantes varones priorizan en
mayor medida que las mujeres valores de hedonismo,
poder, estimulacin y logro. El conjunto de priorida-
des de valor asociado al sexo femenino que se observa
en nuestra muestra est integrado por valores de
autotrascencencia: universalismo, benevolencia y tra-
dicin.
Estos dos conjuntos de valores son paralelos a lo que
Bakan (1966) denomina agencia y comunin, o lo que
la mayora de los estudios sobre el tema denominan
instrumentalidad y expresividad. La instrumentalidad
se asocia con los varones y hace referencia a los ras-
gos de asertividad y orientacin a las metas (Spence,
1984). Se caracteriza por estar asociada a valores de
ambicin e independencia (Feather, 1984), a la liber-
tad y el logro (Di Dio et al, 1996), a la inteligencia, la
lgica y el autocontrol (Barber y Mayor 1989). La
expresividad se vincula a las mujeres y hace referen-
cia a los valores relativos al cultivo de las relaciones
interpersonales (Spence, 1984): correccin, honradez,
armona interior, seguridad (Barber y Mayor, 1989),
amistad e igualdad (Di Dio et al, 1996).
En general, la literatura que examina la relacin en-
tre los valores y esquemas de gnero concluye que los
rasgos masculinos correlacionan positiva y significa-
tivamente con la libertad, el reconocimiento social, la
ambicin y la independencia; esto es, con valores de
autobeneficio. Por su parte, los rasgos femeninos
correlacionan con el amor maduro, la armona inte-
rior, la honestidad, la cortesa o buena educacin y la
comprensividad; es decir, con valores de autotrascen-
dencia. As pues, parece que las diferencias en la so-
cializacin de las personas en funcin del sexo influye
en su desarrollo y condiciona su sistema de valores.
La observacin de los datos obtenidos en nuestro es-
tudio permite asmismo constatar que, tal y como se
plante en la segunda hiptesis, existen diferencias en
el sistema de valores en funcin de la edad. A menor
edad, los sujetos tienden a conceder mayor importan-

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PSICOLGICA
TEMES DESTUDI
Las Prioridades de valor en la adolescencia: diferencias en funcin del sexo y la edad
Luca I. Llinares insa
cia a los valores de seguridad, tradicin y conformi-
dad. En contraposicin, los adolescentes con 18 o ms
aos se caracterizan por un sistema de valores que
prioriza valores prosociales y de autodireccin. Nues-
tros resultados concuerdan con el modelo terico de
Schwartz (1992), en el que se contraponen los valores
de seguridad, tradicin y conformidad -que caracteri-
zan a los adolescentes ms jvenes de nuestra mues-
tra- con los valores de autodireccin -que caracterizan
al grupo de final de la adolescencia-.
El autor argumenta que esta oposicin es debida al
conflicto entre el nfasis en la autorrestriccin, sumi-
sin y bsqueda de estabilidad propia de los primeros
y la necesidad de pensamiento independiente e incli-
nacin hacia el cambio que caracteriza a los segun-
dos.
Por una parte, los adolescentes ms jvenes todava
siguen las normas establecidas sin cuestionrselas. Sin
embargo, conforme avanza la edad del adolescente y
aparece el pensamiento abstracto, se va superando la
fase de experimentacin de valores de una forma afec-
tivo-intuitiva y los adolescentes se acercan a ellos uti-
lizando la lgica de la comprensin (Martn y Be-
navent, 1993).
Por otra parte, debido al deseo de autonoma el ado-
lescente desarrolla la necesidad de control sobre el
medio. Sobre los 14/15 aos es cuando mayor es el
deseo de obtener dominio y control, as como la nece-
sidad de que se produzcan transformaciones en su sta-
tus y rol familiar y social. Necesitan sentirse compe-
tentes para obtener tanto recursos como aprobacin
social, lo cual les lleva a priorizar valores de poder y
logro. La importancia de estos valores disminuye con-
forme avanza la edad: comienzan a ser menos impor-
tantes sobre los 16/17 aos y se contraponen con los
valores de los ms mayores (18 o ms aos), que
enfatizan sobre todo la aceptacin de los otros como
iguales y se interesan por el bienestar ajeno (Schwartz,
1992).
No nos gustara concluir sin resear que quedan an
varias lneas de trabajo por explorar en cuanto a las
relaciones existentes entre el sistema de valores per-
sonales y las variables aqu expuestas.
Hemos visto cmo el sistema de valores de los ado-
lescentes varones y mujeres es acorde con el estereoti-
po masculino y femenino socialmente deseable, pero
no podemos olvidar que estas diferencias son slo una
primera aproximacin a un anlisis ms complejo: la
influencia del gnero en los valores personales. Nu-
merosos estudios han puesto de manifiesto que el sexo
de la persona no siempre coincide con la condicin
psicosexual de masculinidad y feminidad, es decir, con
el esquema de gnero.
Por otra parte, las ltimas investigaciones sobre ado-
lescencia, sobre todo aquellas que analizan la conflic-
tividad conductual, ponen de manifiesto la existencia
de una crisis importante particularmente acentuada en
la adolescencia media y en los varones. Esta crisis se
caracteriza por un aumento del nmero de conductas
antinormativas y por la bsqueda de estima y superio-
ridad social. Esta crisis, por tanto, parece estar vincu-
lada al gnero, a la edad, a la imagen que se pretende
transmitir y a las relaciones sociales. Es por ello que
se requiere un anlisis ms pormenorizado en el que
se examine la relacin que guardan el autoconcepto y
la dinmica del grupo de iguales con el sistema de va-
lores en este momento determinado del desarrollo.
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Abril 2003 Nmero 81 61
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PSICOLGICA

TEMES DESTUDI
Las Prioridades de valor en la adolescencia: diferencias en funcin del sexo y la edad
Luca I. Llinares insa

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En E.E.A. Skoe y A.L. von der Lippe (Eds.), Personality
development in adolescence: A cross-national and life-span
perspective (pgs. 98-122). New York: Routledge.

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PSICOLGICA

TEMES DESTUDI

Gnesis y Desarrollo de los Servicios

Especializados de Atencin a la Familia
Juan Ignacio Martnez Snchez1

RESUMEN El presente artculo trata de mostrar la gnesis y desarrollo de los Servicios Integrados de atencin a la familia
(S.I.A.F.), que constituyen ya un nueva red de atencin especializada, paralela y de apoyo a los equipos sociales de base municipales,
desde los ltimos cuatro aos.
Esta red funciona a travs de los programas de mediacin y orientacin familiar, y depende de las Direcciones Territoriales
Generales de Familia, Menor y Adopciones, de la Consellera de Bienestar Social.
La iniciativa fue desarrollada en primer lugar por la Asociacin Emas, aunque luego se ha ido extendiendo progresivamente,
sobre todo en la provincia de Alicante.
PALABRAS CLAVE Familia, Intervencin, Orientacin, Mediacin familiar, malos tratos, violencia domstica.

INTRODUCCIN proponga soluciones a los diferentes tipos de margi-

Comenzar de una forma directa. Una de las necesidades
que se observan nada ms creada la nueva Direccin
General de Familia y Adopciones, (posteriormente Direc-
cin General de Familia, Menor y Adopciones) dependien-
te de la Consellera de Bienestar Social, es dotar a la red
pblica de accin social, de equipos de atencin especiali-
zada que puedan hacer viable, la problemtica de la fami-
lia en los proceso de separacin y divorcio, y en todos aque-
llas crisis que necesiten de un apoyo especializado por
parte de profesionales especializados.
Esta atencin se ofrece a las entidades no gubernamenta-
les, de cierto prestigio y con infraestructuras importantes,
que ya desarrollan programas bsicos dentro de la inter-
vencin social, sobre todo en el rea del menor, desde hace
aos.
Una de estas instituciones que se va a encargar por pri-
mera vez en Alicante, subvencionada por la Consellera de
B. Social de llevar a cabo, los programas de mediacin y
orientacin familiar, es la Asociacin Emas.
La Asociacin Emas
La Asociacin Emas nace en mayo de 1979, antes
de que los servicios sociales existan tal como hoy los
conocemos; se estructura como una organizacin no
gubernamental, laica, declarada de utilidad pblica.
Su objetivo principal es posibilitar un proyecto de
formacin y desarrollo integral de la persona, que
1
Psiclogo. Director del Departamento de Familia de la Asociacin EMAS.
Apdo. Correos n 96 - Altea (Alicante)
nacin social.
La iniciativa empez a materializarse en el campo de
los servicios sociales, y desde la atencin primaria,
apenas inexistente, hasta distintos tipos de atencin
especializada. La accin preferente se encamina hacia
los sectores ms dbiles: menores y tercera edad; aten-
diendo todos los tipos de marginacin social.
La Asociacin ha sido pionera en muchos apartados
de la accin social, iniciando servicios como: servi-
cios sociales de base, gabinete psicopedaggico co-
marcal, animacin juvenil y club de tercera edad, etc.,
que posteriormente la administracin pblica ha ido
asumiendo.
Toda esta labor, ha hecho que se realicen nuevos pro-
gramas, que ofrezcan una mayor y ms cuidada ac-
cin social, desde la atencin cada vez ms especiali-
zada a los sectores clsicos: tercera edad, familia e in-
fancia, complementando lo pblico y lo privado.
El Departamento de Familia de la Asociacin, ha
mantenido siempre la idea de la colaboracin funda-
mental con los ayuntamientos y otros servicios de aten-
cin primaria, desde una relacin de apoyo y cordiali-
dad que sirviera de complementariedad a la labor que
se realiza desde la asistencia primaria.
Para realizar todo ello, ha sido necesaria la amplia-
cin progresiva de los profesionales, desde un nico
psiclogo, a cuatro equipos con cerca de 20 profesio-
nales (compuesto en este momento por 8 psiclogos,

Diciembre 2002
Abril
63-69
2003 Nmero 81
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PSICOLGICA
TEMES DESTUDI
Gnesis y desarrollo de los servicios especializados de atencin a la familia
JUAN IGNACIO MARTNEZ SNCHEZ
3 trabajadores sociales, 1 socilogo, un equipo de abo-
gados, personal administrativo, etc.), estando prevista
una nueva ampliacin a 3 equipos ms, con dos Pun-
tos de Encuentro, si se aprueba la subvencin de este
ao.
Por ello el Departamento de Familia, ha sido el que
ms crecimiento ha tenido en la Asociacin, que ya
est compuesta por ms de 120 trabajadores.
El Servicio Integrado de Atencin a la
Familia (S.I.A.F.)
El trabajo se realiza a partir de 1.998, a travs de un
proyecto de la Consellera de B. Social, que deseaba
introducir la mediacin familiar como recurso nece-
sario en el trabajo con las familias, como consecuen-
cia, en aquellos momentos, de la labor hecha por la
recin creada Direccin General de Familia y Adop-
ciones. La visin de la mediacin familiar es muy
amplia, y aunque quiere centrarse en el tema de las
separaciones y divorcios, tambin intenta ir ms all,
queriendo abordar los problemas antes y despus de
haberse originado.
Desde el principio se pretende que la pareja asuma
su propia situacin tratando de llegar a acuerdos, den-
tro de los planteamientos tpicos de la mediacin con
tcnicas propias de sta, haciendo que la separacin
sea lo menos traumtica posible, no solo para la pare-
ja sino tambin para los hijos que pudiera tener sta.
Este enfoque por tanto tiene un halo de prevencin
secundaria o terciaria, segn el nivel generacional, ya
que estaramos evitando con estas intervenciones los
posibles conflictos del futuro, no solo en el seno de la
pareja sino tambin, con los hijos/as. Volveremos so-
bre esto despus de presentar la estructura creada.
Adems de introducir la mediacin familiar, se plan-
tea trabajar en las crisis importantes de pareja, o con-
flictos graves del ncleo de convivencia, para poder
evitar problemticas de familia que puedan introducir
a stas dentro de situaciones de riesgo, por desestruc-
turacin, abandono, desatencin, etc..
Se observa adems, que suele existir una problemti-
ca muy importante, por distintas causas psicosociales,
referida a las relaciones entre padres e hijos/as adoles-
centes. La adolescencia para muchos ncleos de con-
vivencia supone un momento especial de cuestiona-
miento de las relaciones intrafamiliares, en las que se
resienten las distintas escalas de valores, las propias
identificaciones, y la propia relacin de pareja, por lo
64 Nmero 81 Abril 2003
que se plantea como lugar de intervencin especial un
programa que ayude a estas estructuras, a poder ha-
blar y orientar sobre el desarrollo normal de la adoles-
cencia1 , trabajando lo que supone de prdida para el
adolescente, y de prdida para los padres, ya que aquel
niito/a ya no estar ms.
El Programa de Orientacin Familiar surge precisa-
mente para poder abarcar lo dicho en el prrafo ante-
rior. Por ello seran dos programas los que apareceran
desde el principio de la creacin de esta nueva e im-
portante rama de bienestar social: el Programa de
Orientacin y el de Mediacin, dentro de la Comuni-
dad Valenciana, dependientes de la Direccin General
de Familia y Adopciones, que iba a tener un importan-
te valor poltico, puesto que fomentara este modo de
intervencin nuevo, y que planteara como reto: una
nueva poltica de atencin a la familia, elaborando un
Plan Integral de Atencin a la Familia2 , que estudiara
una serie de importantes medidas de apoyo a esta es-
tructura bsica, en sus variadas formas actuales, como
ncleo bsico de convivencia, (segn el enfoque
sociologista), o mejor, como estructura fundamental
de parentesco (en referencia a Lvi-Strauss).
El grupo familiar como ncleo de convivencia, es
ahora mismo uno de los baluartes principales de la
poltica actual. Curiosamente all donde la familia plan-
teaba como estructura, una crisis importante al fin del
milenio, ante el descenso de la natalidad (y la
nupcialidad), aumento de los hogares unipersonales y
monoparentales, aumento de los divorcios (las sepa-
raciones ya superan el 50 %), etc., se ha pasado a una
reivindicacin de sta, aumentando su concepto a to-
das las formas de funcionamiento, a los distintos mo-
dos de familia, y a su diversidad. Concepto amplio ya
anunciado por Lacan en su gran escrito donde obser-
vaba esta diversidad, en el otro fin de siglo (la Viena
de Freud)3 .
La diversidad de la familia quiere ser su sostn, ad-
mitiendo las distintas formas en un todo conyugal.
Aunque sus fallas se mantienen bajo la forma de la
declinacin de su influencia, de su poder, ensombrecida
1
Lo que Aberasturi y otros han llamado: El Sndrome de la
adolescencia normal, captulo 2 del libro de A. Aberasturi y
M. Knobel. La Adolescencia normal. Edit. Paids.
2
Precisamente muy recientemente el da 11 de marzo, se ha
expuesto las lneas bsicas de este Plan, por parte de las
autoridades, aunque la elaboracin de ste ya se hiciera hace
algunos aos.
3
Lacan, J. La Familia. Ed. Argonauta. Barcelona, 1978.
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TEMES DESTUDI
Gnesis y desarrollo de los servicios especializados de atencin a la familia
JUAN IGNACIO MARTNEZ SNCHEZ
por la influencia de los medios de comunicacin, la
educacin que ya no es su patrimonio, etc. Todo ello
supone una importante prdida de relevancia, de auto-
ridad, puesto que todo el entramado social hace que
su funcin tradicional haya descendido. A ello agre-
guemos como por interrelacin la declinacin de la
figura paterna condicionada por el retorno al indivi-
duo de efectos extremos del progreso social4 .
La familia conyugal (en alusin a Durkheim) en sus
diversas formas, a pesar de todo sigue siendo la base
de constitucin del sujeto, sirve de valor estructurante
otorgndole una identidad simblica, desde la filiacin
(un nombre, estado civil, lugar de parentesco, etc.) y
desde el deseo de unos padres, que implica la relacin
a un deseo que no sea annimo, y que sirve para la
constitucin del sujeto5 .
La red de atencin especializada
La atencin de este espacio que ahora se le est dan-
do a la familia, ocasiona un cambio estructural, polti-
co, y prctico. Supone para nosotros como profesio-
nales, ms que una nueva forma de intervencin, una
mejor forma de intervencin, dentro de una nueva red
de atencin especializada reconocida. Posibilita por
tanto, un nuevo campo de intervencin, donde poder
abordar desde un nuevo encuadre, la problemtica fa-
miliar. Ya que necesariamente se tiene que dotar de
equipos multidisciplinarios de intervencin, especia-
lizados, con formacin especfica, que atiendan los
diferentes casos.
Supone por tanto una pequea revolucin en la aten-
cin social, hacindola ms especializada y ms for-
mada, permitiendo crear un sistema intermedio entre
la atencin primaria, que proporcionan los equipos
sociales de base municipales, y los servicios de pro-
teccin: familias acogedoras, centros de internamien-
to, etc. Este sistema supone un filtro, ya que acta so-
bre el problema tratando de reconducirlo sobre su pro-
pio ambiente, evitando as la institucionalizacin y
viceversa, desinstitucionalizando, al poder mejorar la
reinsercin en su medio. Sera por tanto la labor del
especialista que evita la hospitalizacin con el trata-
miento, y favorece su restablecimiento, tal como fun-
ciona en la atencin sanitaria.
Los Servicios Integrados de Atencin a la Familia
(S.I.A.F.), tal como se llaman, empiezan a extenderse
a partir de nuestro proyecto, en la fecha mencionada:
1.998. Primero se crean dos: uno en la zona de Alican-
te que abarca la ciudad, Elche, y poblaciones adya-
centes (zona de lAlacant sobre todo), y otro en la
zona de Altea (Marinas Alta y Baja), con lo que se
abarca toda la Costa Blanca (a excepcin de Benidorm,
Villajoyosa, Santa Pola y Torrevieja). A su vez los
ayuntamientos ms grandes, tambin empiezan a crear
sus propios equipos, habindose llegado a la actuali-
dad, a cubrir toda la provincia de Alicante, salvo algu-
na excepcin. Algunos de ellos nos encomiendan a
nosotros esta labor, aunque la titularidad es munici-
pal, tenemos equipos funcionando en Denia y quizs
pronto en otros ayuntamientos, si todo va bien.
En Valencia, el ao pasado, tambin se nos pide des-
de la propia Consellera de B. Social, la apertura de
una oficina y un equipo que intervenga en la ciudad y
atienda la demanda de la provincia, y actualmente se
est esperando tambin la apertura de otra sede en
Castelln, con lo cual la implantacin de nuestra Aso-
ciacin, podra cubrir las tres provincias de la Comu-
nidad Valenciana.
Esta red est ahora conformada de forma mixta; es
decir, con iniciativa privada y pblica, sobre los resul-
tados, mi opinin es que todo este desarrollo favorece
la posibilidad de trabajo conjuntamente entre asocia-
ciones privadas (lgicamente O.N.G. sin nimo de lu-
cro), y la atencin pblica. Por ello mientras que la
atencin primaria oficial, est bajo la dependencia
pblica directa, la atencin especializada no tiene por
que seguir este principio, al que se aadira las venta-
jas de la intervencin privada, por la introduccin de
un nuevo motor social, permitiendo otros discursos y
nuevos modos de trabajo, que han de ser siempre com-
plementarios al de la accin primaria bsica. Todo ello
es normal en otros pases como Francia y el Reino
Unido, donde la gran parte de la accin social se efec-
ta desde la prctica privada.
Adems, esta red intermedia de los SIAF, permite
nuevas formas de trabajo, posibilita un nuevo enfoque
de trabajo multi e interdisciplinario, y la accin en red,
que supone un paso ms all de la coordinacin reali-
zada hasta el momento. Favorece la racionalizacin
del trabajo con la familia por parte de los distintos in-
tervinientes: sanidad, educacin, accin social, etc.,
de forma que no sean todos los que intervengan a la
vez, o perjudicando la intervencin del otro. El SIAF
a menudo coordina y posibilita el trabajo en red, al
confiarle los otros sistemas, la coordinacin del pro-
ceso, afianzando intervenciones, sumndolas unas a
4
Lacan, J. Op. cit.
5
Lacan, J. Dos notas sobre el nio.
Abril 2003 Nmero 81 65
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TEMES DESTUDI
Gnesis y desarrollo de los servicios especializados de atencin a la familia
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otras, segn el momento aconsejable, lo cual se ha-
bla entre todos, estableciendo los cimientos de lo que
en un futuro ser una nica accin combinada entre
los distintos sectores, a partir de un nico plan de tra-
bajo global.
Resultados provisionales
Algunos que hemos trabajado antes que los servicios
sociales existieran, desde lo privado y lo pblico, y
que tambin hemos visto la evolucin de stos desde
1989, habiendo observado por tanto las distintas fluc-
tuaciones de stos, agradecemos el desarrollo de es-
tructuras que posibiliten la mejora de las posibilida-
des de intervencin. Aunque todava se observa la vul-
nerabilidad de los mismos, sometidos a la aprobacin
ao por ao y todava el desarrollo del trabajo psico-
social depende desgraciadamente, de un tipo u otro de
poltica de partido, y no prevalezca la importancia de
los resultados obtenidos, haciendo que la dinmica de
stos dure el tiempo suficiente para ser evaluables,
como ya se ha alcanzado en otros pases, a travs de
planes cuatrienales o de larga duracin, que no estn
expuestos al color de los gobernantes.
Este artculo quiere exponer el trabajo desarrollado
desde su origen, por lo que tambin debe de ser intere-
sante mostrar cual es la evaluacin que se est reali-
zando de los ltimos tres aos de trabajo (1999-2001),
aunque sea en un estudio preliminar, ya que todava
queda unas semanas de trabajo para terminar el estu-
dio sociolgico que se est llevando a cabo. Dicha in-
vestigacin contempla a 500 familias, atendidas en los
3 equipos de Alicante (Marinas, Denia y Alicante) y
Grfico 1.
en el de Valencia. Los datos provisionales se ofrecen a
continuacin, a la falta de su conclusin final.
Ver grfico 1.
Cumpt gral objetivos 69 % (22,3 % parcial)
No viabilidad 10 %
Solo consulta 8%
Abiertos todava 13 %
En primer lugar cabe destacar que la cifra de casos
atendidos es importante. En ella lgicamente se inclu-
yen los distintos tipos de intervencin realizados, des-
de las consultas que se hacen un da, hasta las inter-
venciones que duran varios meses. En estos datos tam-
bin hay que destacar, la cifra de consecucin de obje-
tivos bastante importante: 69 %, de la cual tendramos
que hacer constar que una tercera parte son objetivos
alcanzados en parte. Y por otro lado, si descontamos
los casos no evaluables por que todava estn abiertos
o por que han sido meras consultas, el grado de cum-
plimiento parcial o total se sita en el 90 %, cifra que
habla por si sola, y es que por regla general siempre es
til, la consulta de un problema ya que este mero paso,
ya es un primer paso hacia su resolucin.
El doble inters de la mediacin familiar
Abordar a continuacin el estudio de los programas
que estamos desarrollando. La mediacin familiar,
siempre tiene un doble inters: El inters por llegar a
un acuerdo legal y el inters por llegar a un acuerdo
psicolgico
Empezando por el inters legal, habra que empezar
por plantear que la justicia no slo marca una insatis-
faccin generalizada en las personas separadas, sino

66 Nmero 81 Abril 2003

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Gnesis y desarrollo de los servicios especializados de atencin a la familia
JUAN IGNACIO MARTNEZ SNCHEZ
que adems marca una imposibilidad, cuando la pro-
pia estructura no parece permitir el acuerdo satisfac-
torio entre ambos cnyuges. Al revs parece que el
sistema est diseado para el litigio y para conseguir
que haya siempre un ganador.
Todo ello origina el propio fracaso de la administra-
cin de justicia, por lo que sta debe de buscar una
nueva va, que ofrezca la posibilidad de solucionar
conflictos que ataen no solo a la pareja, sino tambin
a los hijos de sta.
En la mediacin familiar se trata de que no existan
ganadores ni perdedores, propiciando que todos pue-
dan quedar satisfechos, ya que el pacto lo hacen entre
ellos mismos, no por un tercero que les dice lo que
tienen que hacer.
El auge se debe a las posibilidades que plantea. Dira
incluso ms a las expectativas que abre, que a las que
cubre realmente, ya que en la prctica no es tan gran-
de como parece el nmero de parejas que acuden a
ella para dirimir sus diferencias. Quizs por ello se
estn creando falsas expectativas, pero esto lo sabre-
mos mejor cuando la Ley de Mediacin se desarrolle,
y ofrezca suficiente casustica para estudiar su reper-
cusin real.
De todas formas hay un efecto importante que ya es
constatable: la posibilidad dentro de esta visin legal,
de hacer la justicia mucho ms humana. La mediacin
familiar posibilita que esta se ample, agrande su lazo
social, sea ms comprensible y sea ms econmica.
Por todo ello la mediacin ofrece un gran inters para
la justicia, ya que puede hacer que la justicia se huma-
nice, incluso proponiendo un nuevo lenguaje ms ase-
quible significativamente.
La mediacin familiar posibilita la desjudicializacin
de los procesos, permitiendo actuar en un porcentaje
muy alto (ms de la mitad de los separaciones se ha-
cen sin acuerdo), siempre lgicamente que exista la
voluntariedad, ya que las posibilidades de interven-
cin son mas grandes y asequibles.
La accin mediadora sobre las
dificultades afectivas.
La mediacin permite como segundo inters, la po-
tente posibilidad de incidir en los procesos afectivos
que se mueven tan profundamente en las separacio-
nes. La accin se ejerce sobre los problemas entre la
pareja, proporcionando elementos para poder asimilar
la culpa, los reproches, las acusaciones, etc. De esta
forma, estas cuestiones no quedan sin hablarse. Aun-
que la mediacin no es una terapia, tiene efectos tera-
puticos al poder exponer y tratar las cuestiones prin-
cipales que afectan al proceso, siempre traumtico, de
la separacin.
Incluso si se trabaja bien, dependiendo tambin de la
capacidad de dilogo que pueda tener la pareja, la
mediacin trata de generar habilidades para la resolu-
cin de conflictos, de forma que en el futuro no nece-
siten al mediador, cuando surge algn problema. Todo
ello evitar complicaciones futuras a ellos y a sus hi-
jos y evitar que la angustia haga fracasar lo pactado.
La mediacin posibilita que los acuerdos que se rea-
lizan sean ms duraderos, ya que en ellos han interve-
nido las dos partes, y se ha evitado en todo lo posible
la sensacin de haber perdido, frente al otro. Se ha
provocado una transformacin de la relacin entre
ellos, para poder entenderse desde otro lugar diferente
al que tenan. Quizs en esto coincidamos mas con la
Escuela Transformativa de Bush y Folger6 .
La formacin
Esto supone frente a otros modelos de mediacin, que
el enfoque psicolgico sea fundamental. Es necesario
tratar en todo lo posible estos aspectos, por parte de
profesionales cualificados, para que el amplio campo
de lo psicolgico, pueda entrar en la mediacin, por
lo menos en los aspectos ms destacados respecto a la
pareja y sus descendientes, ya que si no, corremos el
riesgo de que todo ello saldr despus, de forma me-
nos civilizada, provocando que los acuerdos no se
mantengan mucho tiempo.
Es de todas formas interesante, en relacin a nuestra
experiencia, la importancia de poder contar con un
equipo de referencia, que sirva de base, de contraste
de opiniones y como elemento de regulacin del tra-
bajo. Aunque tambin sera necesario que todo equipo
contara con una supervisin desde fuera de la propia
institucin.
Sobre la premediacin
La premediacin es un concepto utilizado en algunas
escuelas. Hay muchas ocasiones donde se plantea la
separacin para tratar de poner un lmite a su dinmi-
ca de pareja. Lmite que en lugar de ser un punto y
final, resulta ser un punto y seguido. El hecho de lle
6
Bush, R.A. y Folger J.P. La promesa de mediacin. Ed.
Granica. Col. Mediacin. Ao 1966.
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JUAN IGNACIO MARTNEZ SNCHEZ
gar al lugar donde se tramita este tipo de cosas, hace
que ambos partenaires se planteen muy en serio su re-
lacin. Entonces algunas dudas hacen que vuelva a
intentar la relacin a veces desde parmetros diferen-
tes.
Esta reconciliacin tambin puede ser un beneficio
indirecto del servicio. Quizs por que no han encon-
trado otro medio o lugar de poder hablar ciertas cues-
tiones que proponan otras posibilidades de vida en
comn.
Este tema es la premediacin a la que se refieren
algunos autores en parejas que corresponderan posi-
blemente al primer tipo de la clasificacin de Folger.
Pienso que se puede entrar en la mediacin, desde la
confianza de que una intervencin exterior, pueda po-
sibilitar nuevos cauces de dilogo y entendimiento, que
ofrezcan una nueva oportunidad de relacin, desde
otros planteamientos como deca antes.
No obstante, esta situacin correspondera ms a una
accin dentro del Programa de Orientacin Familiar,
donde se exponen posibles conflictos en la conviven-
cia, sin plantear expresamente la necesidad de sepa-
rarse.
La orientacin familiar; campo de
trabajo
El Programa de Orientacin Familiar es diferente
al de Mediacin, no hay que confundirlos. De hecho
en primer lugar se establece su diferenciacin, aunque
una familia puede entrar en uno y pasar al otro, nunca
deben de ser los mismos profesionales quienes traba-
jen con ella.
El Programa de Orientacin Familiar se concibe en
principio para atender la problemtica especial que
incide en la familia con hijos adolescentes. Hay gran
malestar en muchas familias que atraviesan por con-
flictos ocasionados por la relacin paterno-filial. La
familia se resiente en lo ms profundo cuando la pro-
blemtica de la adolescencia no se encauza bien, y la
relacin de comunicacin se encuentra alterada.
Posteriormente el Programa se va extendiendo a todo
tipo de crisis de pareja, que requiera de una orienta-
cin, que permita restablecer el vnculo conyugal o
por el contrario, que plant la separacin para evitar
mayores daos. Por esta razn la orientacin familiar
no se entiende como reparadora o conciliadora, ni tam-
poco debe de entenderse como directiva o basada en
el consejo.
68 Nmero 81 Abril 2003
El trmino Orientacin es cmodo por que permite
un gran campo de accin, desde la simple informa-
cin profesional, o el asesoramiento profesional por
lo que se pueda pensar como un trastorno leve; hasta
la intervencin ms directa en la pareja que puede lle-
gar incluso a la terapia familiar. El hecho de trabajar
en una instancia especializada, nos permite todo este
margen de maniobra, aceptando incluso por la admi-
nistracin, la posibilidad de terapia familiar, algo que
considero un gran avance en nuestro trabajo. Hay que
tener en cuenta que ninguna otra instancia atiende a la
familia en su conjunto, la atencin de sanidad, o edu-
cacin siempre es parcial, hacia el individuo, pero hasta
ahora a nivel pblico, no se poda atender la constela-
cin familiar.
Orientacin tambin es un significante que preserva,
no es invasivo y deja libertad, la familia puede o no
aceptar, recibir o hacer caso a lo que all se dice. Decir
que solo pretende sealar, marcar aquellos problemas
que puedan aclarar el conflicto, tratando tambin con
el sujeto o sujetos, de que se pueda observar solucio-
nes de cmo encarar dichos problemas.
La orientacin se dirige a una problemtica ms com-
pleja, donde se contempla la psicologa de los sujetos,
las relaciones e interacciones, sus roles familiares, etc.,
todo ello dentro del respeto a la palabra del sujeto, a
los distintos sujetos que componen la unidad familiar.
Supone as el respeto a que la orientacin, ha de ha-
cerse desde la escucha activa, desde una buena rela-
cin emptica, teniendo en cuenta la opinin de todos.
La Orientacin Familiar no es
asesoramiento pedaggico o educativo
Pensar la Orientacin como algo educativo o peda-
ggico, es un error, ya que entonces caeramos en ser
profesores de la familia, desde un lugar amo del saber,
les ensearamos a como deben de comportarse, cues-
tin que de por s es aberrante, ya que nadie est en
posesin de la verdad para ensear a otro adulto, el
comportamiento preciso. Adems provocaran en la
familia una nueva coleccin de normas de tipo su-
peryico, que hara que esta se angustiara ms al no
poder acatarlas, ya que no se ha tratado el problema
de su mal funcionamiento.
Adems, quin es capaz de decir lo que debe ha-
cerse, en cada situacin?. Por ello algunas corrientes
psicolgicas mal orientadas, plantean pautas y pau-
tas, que tratan de fijar la convivencia, y fracasan fcil-
mente, ya que no inciden en el origen de los proble
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TEMES DESTUDI
Gnesis y desarrollo de los servicios especializados de atencin a la familia
JUAN IGNACIO MARTNEZ SNCHEZ
mas y tratan de parchear situaciones ya muy deterio-
radas, que necesitan de un estudio en profundidad y
posiblemente distintas intervenciones.
La orientacin familiar no es impartir
justicia
La orientacin familiar al ir relacionada con la me-
diacin, suele ser incluida dentro de un espacio co-
mn con la justicia, y puede mal interpretarse su co-
metido, pretendiendo que nos coloquemos en un lugar
que no nos corresponde: el de juez donde se imparte
justicia. Aunque tanto la mediacin como la orienta-
cin sean programas extrajudiciales, y que desde una
va paralela traten de conseguir acuerdos en el prime-
ro y la resolucin de crisis familiares en el segundo.
Este lugar ha de rechazarse por tanto, ya que no co-
rresponde, ni siquiera jugar con el equvoco, son posi-
ciones que tienen que estar claras de entrada, aunque
algunos sujetos traten de buscar alianzas, en la figura
del orientador. Este ha de colocarse en una posicin
neutra, que favorezca la circulacin de la palabra, y
donde se marquen aquellos puntos que puedan ser sig-
nificativos en el desarrollo de los conflictos que se
exponen.
Trabajar con la familia desde el respeto
a cada sujeto
La orientacin ha de tratar con respeto a cada sujeto,
que compone la familia compleja, y debemos ser ca-
paces de poder extraer el protagonismo de cada uno.
As podremos observar la estructura completa, la cons-
telacin familiar, que requiere de un gran manejo de
las distintas situaciones, por ello el profesional ha de
estar bien preparado para posibilitar las posibles solu-
ciones de los conflictos y no provocar nuevos proble-
mas.
La capacitacin para el trabajo con la familia es una
cuestin todava por resolver; sabemos que requiere
de una extremada delicadeza, sabiendo que puntos to-
car en cada momento y que otros dejar para despus.
Requiere adems de un saber concreto, que va ms
all de lo psicosocial, me refiero a un saber antropol-
gico, un conocimiento sobre las distintas etnias, reli-
giones; tambin de los procesos de aculturacin, etc.
Tambin en este trabajo se requiere poder situarse al
margen, sin dejarse llevar por los procesos que suce-
7
Existe un libro que publicamos sobre este tema: Integracin
de servicios en los sistemas de proteccin infantil en pases de
la Unin Europea. Editorial Club Universitario.
den, no implicndose ms de lo necesario, siendo un
profesional que necesitar del respaldo de su equipo
para no verse demasiado slo en las intervenciones.
Programa de Atencin en casos de
Violencia Familiar
Este programa se incluy dentro del Programa de
Orientacin para preservar ms la identidad de las vc-
timas. El trabajo se centra sobre todo en el apoyo a
estas personas que han sufrido de maltrato, incluyen-
do lgicamente a los hijos de las parejas.
Este es un campo de intervencin que ofrece una es-
pecial sensibilidad para nosotros. Ha sido un rea que
se ha investigado junto con otros pases, durante va-
rios aos dentro de la iniciativa Daphne europea7 , que
se ocup ms de los nios, pero que evidenci la im-
portancia de trabajar juntos diferentes pases, unifican-
do criterios y estudiando los diversos matices y for-
mas de intervencin.
Los objetivos principales del Programa de Violencia
Familiar son los que siguen:
Estudio psicolgico de las vctimas, observando el impacto de la
angustia vivida y las consecuencias traumticas.
Facilitar la integracin y el apoyo social que suele estar muy
deteriorado. Favorecer el lazo social.
Tratamiento psicolgico que permita la resolucin de las conse-
cuencias psicolgicas de la agresividad sufrida.
Mejorar las condiciones de vida para afrontar mejor el futuro,
junto con sus hijos si los tiene.
Trabajar especialmente los posibles problemas psicolgicos de
los hijos, y las secuelas producidas.
Finalmente he de agradecer a los profesionales que
trabajan conmigo en los diferentes programas, el apo-
yo recibido, y a los ayuntamientos el trato y la con-
fianza depositada en nuestro cometido.
Referencias bibliogrficas
Aberasturi, A. y Knobel, M. El sndrome de la adolescen-
cia normal. Edit. Paids.
Lacan, J. (1978). La Familia. Ed. Argonauta.
Lacan, J. Dos notas sobre el nio. Revista El Analiticn.
Laurent, E. Institucin del fantasma, fantasma de la insti-
tucin. Texto establecido de una conferencia dada en el Se-
minario de Psicoanlisis con los nios, en el local de la Es-
cuela de la Causa Freudiana, en Pars el 17 de octubre de 1991.
Traducido por Marcela Errecondo y Daniel Senderey.
Bush, R.A. y Folger J. P. (1966). La promesa de media-
cin. Ed. Granica.
Varios. Integracin de servicios en los sistemas de proteccin
infantil en pases de la Unin Europea. Editorial Club Universi-
tario.
Abril 2003 Nmero 81 69
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ENTREVISTA

Entrevista a:
Da. Vicenta Mestre Escriv
por: Antonio Sanfeliu Montoro

Decana de la Facultat de
Psicologia de la Universitat de
Valncia

Los estudios de Psicologa celebran un triple ani-
versario en la Universitat de Valncia
Este ao se cumple el 30 aniversario de los es-
tudios de Psicologa en la Universitat de Valncia.
Un aniversario que coincide con otros dos: los
25 aos de la titulacin en Psicologa y los 20
aos de la creacin de la Facultat de Psicologia
en la Universitat de Valncia. Con motivo de este
triple acontecimiento, la Decana de la Facultat
de Psicologia, Da.Vicenta Mestre, hace balance
de la trayectoria y perspectivas de estos estu-
dios universitarios y de la colaboracin entre la
Universitat y el Colegio Oficial de Psiclogos en
el mbito profesional.
P.- Cul es el origen de los estudios de Psicologa
en Valencia?
R.- Los estudios de Psicologa en la Universitat de
Valncia se iniciaron en el seno de la Facultad de Filo-
sofa y Letras, como una especialidad en los estudios
de Filosofa a finales de los aos 60. En 1973 se apro-
b el primer Plan de Estudios en Psicologa, con una
carga lectiva equivalente a unos 200 crditos actuales,
de los que slo unos 160 crditos eran de materias es-
pecficamente psicolgicas. Los estudiantes que ter-
minaban estos estudios eran Licenciados en Filosofa,
especialidad Psicologa, hasta la creacin en 1983 de
la Facultat de Psicologia de Valncia. Tienen que pa-
sar diez aos ms para aprobar un plan de estudios de
la Licenciatura en Psicologa, as en 1994 se implan-
tan los estudios universitarios dedicados enteramente
al estudio de materias y contenidos estrictamente psi-
colgicos.
70 Nmero 81 Abril
70-722003
Abril 2003
P.- Cules fueron las novedades de este nuevo plan?
R.- Este plan supuso importantes cambios respecto a
los estudios anteriores, en primer lugar el aumento de
la carga lectiva de los estudios en aproximadamente
una tercera parte, pasando de unos 200 crditos a los
300 actuales; en segundo lugar supuso la puesta en
marcha de la docencia prctica y el reconocimiento de
la misma como una herramienta imprescindible en la
formacin de los futuros profesionales de la psicolo-
ga; en tercer lugar este plan de estudios incorpor a la
formacin del psiclogo el practicum, que consiste
en la realizacin de una estancia de todos los estu-
diantes de Psicologa en un entorno profesional real,
supervisados por un profesional durante un mnimo
de 240 horas, para completar su formacin psicolgi-
ca a travs de la prctica preprofesional supervisada.
Estos cambios en el plan de estudios han supuesto
mejoras sustanciales de la formacin en Psicologa.
P.- Es este plan el que se imparte actualmente en
la Universitat de Valncia?
R.- En el ao 2000 se lleva a cabo una actualizacin
de este plan de estudios de 1994, que supone unos cam-
bios de carcter fundamentalmente organizativo de
materias y asignaturas, mas que cambios en los conte-
nidos de la formacin. Durante el curso 2002-03 se ha
completado la implantacin de la ltima reforma (Plan
2000). Durante los ltimos cursos se vienen matricu-
lando en nuestra Facultat 500 alumnos para cursar la
Licenciatura de Psicologa.
P.- Qu beneficios ha supuesto para la profesio-
nalizacin de la Psicologa estas mejoras del plan de
estudios?
R.- Durante estos aos la progresiva implantacin y
consolidacin de los estudios de Psicologa en la
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PSICOLGICA
ENTREVISTA
a Da. Vicenta Mestre Escriv
por ANTONIO SANFELIU MONTORO
Universitat de Valncia ha ido paralela al desarrollo
profesional y al arraigo social de la psicologa en nu-
merosos mbitos de intervencin, tanto en el contexto
autonmico como estatal y europeo. As, en 1980 se
crea el Colegio Oficial de Psiclogos (COP) y se de-
sarrolla una progresiva incorporacin de profesiona-
les de la psicologa a mbitos como el sanitario, edu-
cativo, los servicios comunitarios y municipales, las
empresas y el mundo laboral, el trfico y la seguridad
vial, el mundo del deporte y por supuesto la prctica
psicolgica privada. Adems, la psicologa ha ido ga-
nando terreno en el anlisis y solucin de problemas
que afectan a personas y grupos , lo que ha ido produ-
ciendo una diversificacin de los perfiles profesiona-
les que atienden a las diferentes facetas del ser huma-
no: adicciones, maltrato y problemas familiares, inter-
vencin en el rea de la salud, el mbito judicial y
forense, la atencin a grupos sociales especficos, jun-
to las reas de intervencin ms tradicionales, como
los trastornos psicolgicos y el mbito educativo.
P.- Existe algn reconocimiento oficial de estas
especialidades del ejercicio profesional del psiclo-
go?
R.- El COP en 1998 describi ocho perfiles diferen-
ciados en la obra Perfiles profesionales del Psiclo-
go que abarcan las diferentes reas de actuacin del
profesional de la psicologa: Psicologa Clnica y de
la Salud, Psicologa Educativa, Psicologa del Trabajo
y de las Organizaciones, Psicologa de la Intervencin
Social, Psicologa del Trfico y la Seguridad Vial, Psi-
cologa de la Actividad Fsica y el Deporte, Psicologa
Jurdica y Psicologa de las Drogodependencias. Esta
diversificacin del rol del psiclogo es una muestra
evidente de su presencia y necesidad en los diferentes
mbitos de la sociedad actual. La Facultat de Psicologia
y el Colegio Oficial de Psiclogos tienen la responsa-
bilidad de ampliar la presencia de los profesionales de
la psicologa en los diferentes mbitos sociales.
P.- Colaboran la Facultat y el COP en esta labor
de promocin del papel de los psiclogos en la socie-
dad?
R.- Se prev la firma de un convenio entre la Facultat
de Psicologia y el Colegio Oficial de Psiclogos que
garantice la colaboracin entre los dos organismos para
llevar adelante diversas actividades formativas y de
difusin social de la psicologa. La Facultat y el Cole-
gio comparten objetivos similares: formacin en psi-
cologa y su aplicacin, especialmente en los mbitos
en los que haya ms demanda social. Es necesaria y
beneficiosa para ambos la colaboracin que permite
llegar a mbitos de actuacin ms amplios y coordinar
las actividades a fin de garantizar su eficacia.
P.- Qu actividades conjuntas van a celebrarse du-
rante este ao?
R.- El 29 y 30 de mayo celebraremos la I Trobada
sobre la Psicologia als Centres Educatius y el 19 de
junio se inaugurar en el edificio de la calle La Nave
la exposicin sobre Luis Simarro y la Psicologa Cien-
tfica en Espaa, organizada en Madrid, que permane-
cer abierta al pblico hasta el mes de noviembre. Del
15 al 17 de octubre Valencia ser de nuevo la sede del
II Congreso Nacional de Enseanza de la Psicologa.
Tambin el primero se celebr aqu, en 1998. Final-
mente, celebraremos tambin las Jornadas Presente
y Futuro de la Psicologa en las diferentes reas de
conocimiento a partir de octubre y hasta el prximo
mes de abril.
P.- Cul es el objetivo de la I Trobada sobre la
Psicologia als Centres Educatius?
R.- Esta iniciativa pretende abrir la Facultat a los Cen-
tros de educacin de Primaria, Secundaria y Bachiller
para intercambiar experiencias sobre la aplicacin de
la psicologa a la educacin y facilitar la actualizacin
de los docentes en la materia de Psicologa como
optativa de Bachiller. Se trata de coordinar la Psicolo-
ga en la Enseanza Secundaria con la formacin uni-
versitaria. Creemos que es una iniciativa que se debe
consolidar en un programa de formacin permanente
del profesorado.
P.- En qu va a consistir la exposicin sobre Luis
Simarro y la Psicologa Cientfica en Espaa?
R.- Esta exposicin se organiza en memoria del Cen-
tenario de la I Ctedra de Psicologa Experimental en
Espaa (1902) que ocup el profesor Luis Simarro.
La muestra se inaugur en Madrid y ha sido organiza-
da por los profesores Helio Carpintero, Javier Cam-
pos y Jose M Bandrs, de la Universidad Compluten-
se de Madrid. La exposicin hace un recorrido por lo
que han sido las principales aportaciones de la psico-
loga desde principios de siglo hasta su institucionali-
zacin: los trabajos de Simarro y su relacin con Ra-
Abril 2003 Nmero 81 71
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PSICOLGICA

ENTREVISTA
a Da. Vicenta Mestre Escriv
por ANTONIO SANFELIU MONTORO

mn y Cajal, las primeras aportaciones a la aplicacin psiclogo, las tutorias en el nuevo marco de la ense-
de la psicologa de la mano de Emilio Mira, Germain, anza en psicologa, la enseanza de la psicologa para
o los primeros impulsores de los estudios de psicolo- los no psiclogos y los modelos de Centros de Aplica-
ga en nuestro pas como Mariano Yela, Jos Luis ciones Psicolgicas.
Pinillos o Miguel Sigun. Todo ello acompaado de Adems, en el marco del Congreso tendr lugar en
aparatos que cumplieron un impor- nuestra Facultat la Conferencia de
tante papel en su da para la medi- Decanos para tratar tambin temas
cin de variables psicolgicas, as relacionados con el espacio euro-
como de interesantes cuadros de peo de educacin superior y la pro-
Sorolla, amigo personal de Luis La Facultat y el puesta de Bolonia. La Conferencia
Simarro. Consideramos de inters de Decanos agradeci la iniciativa
poder disfrutar en nuestra Col egio co mparte n de nuestra Facultat y valor la ce-
Universitat de dicha exposicin que objetivossimilares: lebracin del Congreso sobre las
supone un paseo por los hitos ms temticas anunciadas. La celebra-
relevantes de la psicologa cientfi- formacinen cin de la Conferencia de Decanos
ca en nuestro pas. Agradecemos a psicologaysu garantiza la participacin de las
la Universitat la iniciativa de traer Facultades del pas en el anlisis de
a Valncia estos fondos. El da 19 aplicacin, los temas que van a marcar el futu-
de junio se inagurar la exposicin especialmenteenlos ro de nuestra titulacin y la forma-
en el marco del edificio de la calle cin de nuestros profesionales.
la Nave, con una conferencia del mbitosenlosque P.- Qu temas abordarn las
profesor Carpintero. Alumnos, pro- haya ms Jornadas sobre Presente y Futuro
fesores, profesionales y el pblico de la Psicologa en las diferentes
en general podr beneficiarse de
demandasocial.Es
reas de conocimiento?
dicha exposicin hasta principios de necesariay R.- El objetivo de estas Jornadas
noviembre. En torno a la misma se
realizar tambin un ciclo de Con-
beneficiosapara es aproximar a los alumnos, docen-
tes y profesionales a las principa-
ferencias. ambos la les lneas de investigacin y de apli-
P.- Va a tratar el II Congreso colaboracinque cacin en el mbito de la psicolo-
Nacional de Enseanza de la Psi- ga, para facilitar la actualizacin
cologa los cambios que plantea la permitellegara de los conocimientos en nuestro
creacin del Espacio Europeo de mbitosde campo. Entre octubre y abril se
Enseanza Superior? abordarn cada una de las reas de
R.- Efectivamente, proponemos el
ac tuac in ms conocimiento en psicologa que te-
Congreso como un lugar de encuen- ampliosycoordinar nemos en nuestra Facultat. As
tro para analizar temas relaciona- pues, la Psicobiologa, la Metodo-
dos con la diplomatura de psicolo-
las activi dades a loga y las Ciencias del Comporta-
ga segn la declaracin de Bolonia, findegarantizar miento, la Psicologa Social, la Psi-
el posgrado y doctorado en el espa- cologa Evolutiva y de la Educa-
cio europeo, la acreditacin de la
su eficacia. cin, la Personalidad, Evaluacin y
competencia, la formacin de pro- Tratamientos Psicolgicos y la Psi-
fesionales, la innovacin educativa cologa Bsica tendrn su espacio
en psicologa, la calidad del en estas Jornadas. A travs de Con-
Practicum en psicologa, la ense- ferencias y Simposia se analizarn
anza en las diferentes reas de conocimiento en psi- las principales logros actuales y perspectivas de futu-
cologa, los laboratorios docentes en la formacin del ro en cada uno de estos campos.

72 Nmero 81 Abril 2003

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PSICOLGICA

ENTREVISTA

Entrevista a:
Dr. D. Antonio Cano Vindel
por: Silvia Navarro Ferragud y Heliodoro Blaya Gimeno

Presidente de la Sociedad
Espaola para el Estudio de la
Ansiedad y el Estrs.

P. Cmo y cundo nace la Sociedad Espaola
para el Estudio de la Ansiedad y el Estrs?
R. La Sociedad Espaola para el Estudio de la An-
siedad y el Estrs, nace en el ao 1993, va a cumplir
por lo tanto diez aos, nace sobre todo por el inters
de los profesionales que han hecho el master en Inter-
vencin en la Ansiedad y el Estrs de la Universidad
Complutense. Ellos manifestaron su deseo de no per-
der el contacto, y seguir compartiendo inquietudes, for-
macin, reuniones... Ellos proponen a la direccin
del master que hagamos una Asociacin o un grupo
que organice cosas para volverse a reunir, porque a
Madrid vienen personas de distintas provincias, crean
relacin durante dos aos y luego... no quieren per-
derla.
Lo promueven los propios especialistas, los que aca-
ban de hacer el master de esa promocin y nos dicen
que lo hagamos nosotros. En un principio nosotros no
estbamos mucho por la labor de asumir la Presiden-
cia, Secretara y dems, pero luego al final lo tuvimos
que hacer porque ellos tenan ilusin, pero les falta-
ban los medios. Nosotros tenamos que apoyar esa idea
con infraestructuras, con la organizacin de un equipo
de trabajo, etc. Entonces lo asumimos y empezamos
ya a marcar los objetivos de la SEAS, que tenan que
ir siempre en la lnea de fomentar la investigacin,
promover reuniones, alimentar el contacto entre las
personas y los profesionales que trabajan en reas re-
lacionadas con la ansiedad y el estrs, etc. Luego ya
el surgimiento de los rganos de expresin como la
revista cientfica Ansiedad y Estrs, el Boletn de la
SEAS, las Reuniones Anuales y los Congresos Inter-
nacionales. Bsicamente sos son los objetivos que nos
mueven en principio.
Actividades que se han ido desarrollando
La actividad que primero se realiza es el Boletn de
la SEAS que nace enseguida, en el ao 1993, como
medio para darnos a conocer a otros profesionales y
comunicarnos entre nosotros. Decir tambin que de
manera inminente, al ao siguiente, iba a celebrarse
un Congreso Internacional que se organizaba en Ma-
drid sobre Ansiedad y Estrs. As en 1994 nuestra Aso-
ciacin ya colabor en la organizacin del XV Con-
greso Internacional de la STAR, de la cual ahora Juan
Jos Miguel Tobal es el Presidente de dicha Sociedad
Internacional.
La SEAS se inicia tambin como una entidad que
colabora en la organizacin, difunde y promueve la
participacin de los profesionales espaoles en este
Congreso Internacional en el ao 1994.
Inmediatamente empezamos a hacer nuestras propias
reuniones, la primera Reunin Anual se celebr en
octubre de ese mismo ao (1994) en una ciudad prxi-
ma a Madrid, Segovia, y all se crearon las Comisio-
Abril 2003
Abril
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2003 Nmero 81 73
 I NFORMACI
PSICOLGICA
ENTREVISTA
Al Dr. D. Antonio Cano Vindel
por Silvia navarro Ferragud y heliodoro blaya gimeno
nes de Trabajo de la SEAS. Haba que dar una es-
tructura a la asociacin donde hubiera grupos ms pe-
queos que estuvieran en contacto, que tuvieran re-
uniones cada cierto tiempo para hablar entre ellos de
los temas ms prximos. Por ejemplo, los temas de
formacin o de investigacin sobre ansiedad y estrs
en el mbito educativo, por un lado, los temas de
salud, por otro, los temas concretos sobre estrs
laboral, o la gente que estaba ms interesada en el
estudio de tcnicas de control y reduccin de la an-
siedad, o las personas que estaban trabajando ms en
temas de estrs y adicciones.
En esa primera Reunin Anual de la SEAS surgi
tambin la decisin de crear una revista cientfica y
profesional que se llamara ANSIEDAD Y ESTRS.
En 1994 se public el primer nmero, un monogrfico
doble sobre Psicologa, Medicina y Salud. Desde
entonces ya se han publicado regularmente nueve vo-
lmenes correspondientes a estos nueve aos, con un
nmero sencillo abierto y un nmero doble
monogrfico cada ao. Otra de las grandes activida-
des que se desarrollan en la SEAS es su Congreso,
que ahora nos ocupa. Como es bianual, ahora celebra-
mos el IV Congreso Internacional.
La sociedad ha ido creciendo, y no slo ha ido pro-
gresando en el nmero de miembros, sino que ha ido
ascendiendo tambin de cara al exterior, a pesar de ser
una sociedad espaola. Gracias sobre todo a la difu-
sin que proporciona hoy en da Internet, tambin gra-
cias a los Boletines de la SEAS y a la revista Ansiedad
y Estrs, hemos conseguido que nos conozcan tam-
bin fuera de Espaa, especialmente en Hispanoam-
rica; tambin en Portugal, Italia, Alemania,... pero prin-
cipalmente en Latinoamrica. Hay muchas personas
que nos piden si pueden ser miembros de la Sociedad
Espaola, siendo ciudadanos de Argentina, o Brasil,
Chile, etc.
P. Cree que son fundamentales las reuniones
anuales de intercambio de experiencias?
R. Celebrar algn tipo de reunin anual en un prin-
cipio era un requisito, puesto que nuestros estatutos
ya marcaban que tenamos que hacer una Asamblea
Anual, pero no tena sentido hacer una reunin aburri-
da para hablar de los estatutos, la organizacin inter-
na, y otros cosas por el estilo. Eso tenamos que hacer-
lo, pero podamos hacer algo ms; y por eso decidi-
74 Nmero 81 Abril 2003
mos que si ya tenamos las Comisiones de Trabajo que
estaban reunindose cada uno o dos meses para hablar
de cursos de reciclaje (que preparaban ellos mismos),
o para hablar de una investigacin que estaban pro-
moviendo, y cosas por el estilo, pues podamos hacer
una Reunin Anual en la que nos expusieran sus acti-
vidades y sus resultados. Si ya tenamos siete u ocho
comisiones, tenamos por tanto siete u ocho ponen-
cias que podan interesar a miembros de la SEAS, o a
invitados; y eso, junto con una Asamblea de miem-
bros, es lo que llamamos una Reunin Anual, que tie-
ne una duracin de un da y las venimos celebrando
desde el ao 1994, en Segovia.
En ese formato, el tipo de reunin que hacemos es
siempre una jornada cerca de Madrid, en una ciudad
que sea central, porque hay personas que son de toda
Espaa, para que les pille a todas ms o menos equi-
distante; adems, el mayor nmero de socios es de
Madrid, lo que tambin facilita el que haya un mayor
nmero de asistentes. Como, por otro lado, a estas re-
uniones se adhieren otras personas que estn haciendo
el doctorado con nosotros, o trabajando en algn pro-
grama (como el de adicciones y estrs), o alumnos del
master en Intervencin en la Ansiedad y el Estrs, u
otras personas que no son miembros de la SEAS pero
los invitamos para que vean las cosas que hacemos,
pues al final hacemos una gran Reunin Anual, con
ms de cien personas, y eso es una forma de difundir
la Asociacin tambin. Las reuniones han sido en
Segovia, Toledo, Aranjuez, vila, todas ellas ciuda-
des bien comunicadas. Hacemos siempre, por un lado,
una actividad turstica, para que tenga un mayor atrac-
tivo ese fin de semana, y por otro lado hacemos una
puesta en comn de las actividades desarrolladas por
las comisiones. Ese da cualquier profesional intere-
sado ve las novedades que hay en su campo y, en ge-
neral, en el campo de la ansiedad y el estrs. Final-
mente, es una oportunidad para volver a ver a perso-
nas que hace uno o dos aos que no se ve; y al mismo
tiempo sirven para reciclarse.
P. Hay mucha gente implicada en las comisio-
nes?
R. Las comisiones tienen pocas diferentes. Hay
pocas en que un determinado tema en concreto pue-
de tener hasta 30 miembros, que se van alternando;
pero en otros momentos las actividades han remitido,
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ENTREVISTA
Al Dr. D. Antonio Cano Vindel
por Silvia navarro Ferragud y heliodoro blaya gimeno
por ejemplo despus de vacaciones, o tras un congre-
so, etc. Luego, poco a poco, recuperan de nuevo el
ritmo y el calor que tenan, pero tambin depende de
los temas. El tema de Emociones y Salud atrae ms
que los temas de Estrs Postraumtico y Malos Tra-
tos, o que el tema de la Psicobiologa y
Farmacologa, o el problema de las Adicciones y
Drogodependencias, como es lgico; pero tambin
depende de las pocas. El nmero oscila entre cinco o
seis, hasta ms de treinta personas. Pero hay que tener
en cuenta que es una participacin voluntaria, y el que
ingresa en la sociedad decide cundo quiere recibir
informacin, cundo se integra en el grupo de trabajo,
si participa mucho o no, etc. Este proceso depende
adems de relaciones previas que ya existen con los
compaeros, pero tambin en las comisiones se crean
grandes lazos de amistad, y por otro lado es instru-
mento para mantener el contacto profesional, ver a la
gente, y reciclarse con lo que nos cuentan los compa-
eros.
P. Dnde suelen ser esas reuniones de las Comi-
siones de Trabajo?
R. Fundamentalmente suelen ser en la sede princi-
pal de la Sociedad, que es Madrid, en la Universidad,
en la Facultad de Psicologa, pero tambin ha habido
reuniones, por ejemplo en la Universidad de Valencia,
o en la de Castelln. Eso depende un poco de las
personas que las organizan y de los asistentes.
P. Qu temas de investigacin cree que estn ms
de actualidad?
R. Bueno, pues dentro de la SEAS hay un nmero
importante de miembros, ms de 360, de los cuales
una gran cantidad son profesores de la Universidad
en la que investigan. Hacer ahora un listado exhausti-
vo es imposible, si bien se puede hacer un marco ge-
neral, pero ser desde mi punto de vista. Por ejemplo
hay que investigar sobre la eficacia de los tratamien-
tos, por un lado, pues somos tambin un grupo de pro-
fesionales que tenemos que estar al da en las tcnicas
que son ms eficaces, porque hoy la gente no va al
psiclogo para un tratamiento que pueda ser de uno, o
dos, o siete, o ms aos; sino que hoy la gente pre-
gunta: cunto tiempo necesito para resolver mi pro-
blema? Y esperan que les den un tiempo razonable.
Los investigadores buscan las tcnicas que van a ser
ms eficaces en un corto perodo de tiempo, o si una
tcnica va a ser ms eficaz que un tratamiento placebo,
o que otras tcnicas. Esto va ser un tipo de investiga-
cin que va a estar siempre ah.
Claro que generalmente hay tambin mucho inters
en el campo de la salud en general, y ah estn presen-
tes la ansiedad y el estrs que afectan de muchas ma-
neras a la salud. Afectan a los llamados trastornos
psicosomticos, como pueden ser los trastornos
cardiovasculares, trastornos digestivos, de piel, y des-
rdenes de otro tipo, entre los que estn implicados el
dolor muscular, el estrs en el trabajo, etc. Procesos,
donde el estrs juega un papel importante porque si a
una persona le duele la espalda, cuanto ms trabaje,
ms le doler, y si sigue sin descansar, tendr luego
una contractura muscular y complicar cada vez ms
el problema. Toda la investigacin sobre salud y es-
trs, sobre emociones y salud, es hoy en da un tema
muy de moda, pero que no va a pasar de moda, pues se
trata de temas de mucha envergadura.
Luego, en general, hay temas bsicos como son los
de psicobiologa, neuropsicologa, psicofarmacologa,
que son temas donde va a ver menos investigaciones,
pero va a haber siempre porque es algo fundamental.
Si queremos conocer bien qu son la ansiedad y el
estrs, cmo se manifiestan, y cmo los vamos a con-
trolar, tenemos que hacer estudios bsicos desde dis-
tintas perspectivas: desde la fisiologa, la biologa, la
farmacologa, etc. Eso claramente ser siempre una
lnea de investigacin asociado sobre todo a la uni-
versidad, pero est claro que hay que investigar en esa
lnea tambin.
En otra lnea, hay temas que tienen que ver con el
estrs laboral, el estrs como factor de riesgo para la
salud en el mbito laboral. Se tiene que investigar, se
tiene que intervenir en las empresas. Por ley, las em-
presas con un determinado nmero de trabajadores tie-
nen que hacer prevencin de riesgos laborales. Est
claro que el estrs es un factor de riesgo en el trabajo,
porque una persona que est estresada puede cometer
ms errores, y a veces estos errores pueden ser morta-
les. Por otro lado, un estrs que se vaya cronificando
puede llevar a la larga a pedir la baja laboral.
La Comunidad Europea, estima que los quince pa-
ses que integran la Unin Europea estn gastando vein-
te mil millones de euros en costes directos e indirec-
tos por problemas de estrs laboral. Claramente, ah
Abril 2003 Nmero 81 75
 I NFORMACI
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ENTREVISTA
Al Dr. D. Antonio Cano Vindel
por Silvia navarro Ferragud y heliodoro blaya gimeno
hay que investigar y sobre todo intervenir, porque si
no se interviene no va a mejorar la siniestralidad labo-
ral. Estos problemas de salud laboral son serios, los
tenemos en Espaa, ms que en otros pases. La pre-
vencin de riesgos y el fomento de la salud laboral es
el eje central de una directriz europea que obliga a to-
dos los pases miembros. El estrs laboral es un tema
de inters fundamental en la campaa de prevencin
de riesgos laborales.
Otros temas de muy importante inters son el mbito
educativo y el mbito acadmico. Tradicionalmente
el tema de los exmenes afecta a un gran nmero de
estudiantes. Se hacen estimaciones que sealan que
un 20 25 % de los estudiantes sufre niveles altos de
ansiedad ante los exmenes. Esos niveles altos produ-
cen por un lado malestar, son la base de futuros tras-
tornos, o futuras adicciones en jvenes, y por otro lado
disminuyen el rendimiento. Cuando los estudiantes
aprenden a estudiar con una tensin muy fuerte pue-
den empezar a desarrollar problemas de adiccin, por-
que si estn estudiando bajo tensin van a fumar ms,
y en algunos casos a consumir sustancias distintas del
tabaco.
Recientemente se est estudiando mucho la asocia-
cin entre ansiedad ante los exmenes y l trastornos
de alimentacin. Muchas chicas jvenes con proble-
mas de anorexia y bulimia son grandes perfeccionistas
y ese perfeccionismo est muy asociado con el mbito
acadmico. Son chiquitas jvenes que lo nico que han
hecho hasta ahora es estudiar, y es en el mbito educa-
tivo donde han desarrollado toda ese ansiedad, que est
asociada al perfeccionismo, el estudio, los exmenes,
etc. Con ello, esas chicas son ms vulnerables para
caer en esos trastornos de alimentacin.
P. Qu opina del ambiente familiar?
R. El ambiente familiar es fundamental en los tras-
tornos de alimentacin. No solamente nias con 16
17 aos presentan estos trastornos, sino que tambin
muchas nias entre 10 y 11 aos estn preocupadas
por si engordan o no engordan. Claro, el caso es que
en un principio la madre est mas preocupada que la
propia nia.
P. Qu nivel de implicacin ofrece el estado a es-
tos problemas de salud?
R. La Sanidad Pblica en Espaa tiene un buen ni-
vel y ofrece una cobertura universal. En ese sentido
76 Nmero 81 Abril 2003
tenemos que felicitarnos porque los trastornos que pue-
de ocasionar el estrs estn tratados por la salud pbli-
ca en Centros de Salud Mental y Centros de Atencin
Primaria. La salud fsica est bien tratada por los m-
dicos, pero en la salud mental hay grandes carencias.
Est demostrado que los ataques de pnico, la agora-
fobia y los trastornos de ansiedad ms frecuentes se
curan; pero no se curan con tres o cuatro sesiones, que
es lo que ofrecen los Centros de Salud Mental a los
pacientes que llegan con este problema. Una persona
que tiene ataques de pnico, despus suele desarrollar
ms ataques de pnico y finalmente agorafobia; si eso
se trata con tcnicas cognitivo-conductuales, el pro-
blema se resuelve en unos meses; pero no se resuelve
si solamente le damos unos frmacos. Para varios mi-
llones de personas que slo toman frmacos el proble-
ma despus de muchos aos sigue existiendo. Enton-
ces est claro que hay que dar un tratamiento eficaz a
esas personas para que se acabe el problema. A la SEAS
le preocupan problemas como ste e intenta aportar
soluciones.
P. Qu se hace en los centros de Salud Mental
Pblicos?
R. En los Centros de Salud Pblica lo que se hace
es que, de entrada, al paciente lo ve el psiquiatra o el
psiclogo, cuando lo ideal sera que lo vieran los dos.
Si le tienen que recetar frmacos, lo tiene que ver el
psiquiatra; pero si el psiquiatra no le va a decir lo que
es un ataque de pnico y no le va a explicar al paciente
cules son las tcnicas que tiene que usar para mane-
jar un ataque de pnico, como son el control respirato-
rio, respirar en una bolsa, no asustarse (porque est
interpretando sus sntomas fsicos de una manera alar-
mante, que no es real), etc., el paciente no se cura.
Entonces, si no se lo explica el psiquiatra se lo tendr
que explicar el psiclogo. Luego, deben tratarlo los
dos. Pero no hay suficientes medios para que lo traten
los dos. No hay suficientes medios para que le vean
una hora de sesin, no hay suficientes medios para
que le vean una vez a la semana, o al menos una vez
cada quince das, y, en su lugar, lo ve solamente uno
de los dos profesionales (el que le toque por turno),
adems este paciente va a asistir a tres, cuatro, cinco o
seis sesiones mximo, se le va a dar cita no cada se-
mana o cada quince das, sino cada seis semanas, etc.
 I NFORMACI
PSICOLGICA
ENTREVISTA
Al Dr. D. Antonio Cano Vindel
por Silvia navarro Ferragud y heliodoro blaya gimeno
Al final, la conclusin es que esa intervencin no es
suficiente para curar ese trastorno, que tiene curacin.
Se puede decir que un tratamiento psicolgico es caro
y que sera necesario contratar a muchos profesiona-
les para atender este tipo de problemas, pero habr tam-
bin que ver si son eficaces, por ejemplo, los trata-
mientos en grupo. A veces, se puede ensear relaja-
cin a diez personas a la vez y as se ahorran costes,
pero tiene que haber medios para que haya un profe-
sional que tenga un grupo de diez personas a los que
entrenar. Habr que ver si hay otro tipo de tcnicas
que se puedan aplicar tambin en un tratamiento gru-
pal para ahorrar costes y habr que ver los costes que
est teniendo el no intervenir, porque el no intervenir,
a veces, supone gastar ms. Por ejemplo, en Espaa
en el ao 2001, hemos consumido 35 millones de en-
vases de tranquilizantes. Son baratos, pero 35 millo-
nes de envases, son muchos envases y, sobre todo, esa
gente sufre. En el mismo ao se han consumido 75.000
millones de pesetas en antidepresivos. La persona que
tiene estrs, normalmente toma los dos, una
benzodiacepina y un antidepresivo. Esta cifra de 75.000
millones de pesetas, para que al final el problema tam-
poco se resuelva, es un despilfarro importante. Con
esa cantidad de millones no s cuntos profesionales
se podran contratar para que hagan un tratamiento
eficaz en grupo, pero sera bueno contratar a los que
se pueda, porque lo otro es simplemente poner par-
ches que no sirven para nada. Estamos hablando de
costes econmicos, pero si hablamos de costes huma-
nos, de salud, de calidad de vida..., entonces eso no
tiene precio, porque una persona que est tomando
ansiolticos y antidepresivos desde hace diez aos, sig-
nifica que est sufriendo, que ha ido perdiendo su ca-
lidad de vida, y eso no tiene precio.
P. Existen estudios estadsticos y epidemiolgicos
sobre la ansiedad, depresin y estrs?
R. A nivel nacional s que existen estudios, los m-
dicos estn realizando estudios a la hora de cuantificar
estos problemas: cuntos pacientes acuden a ellos y se
quejan de problemas psicolgicos, cuntos tienen pro-
blemas de ansiedad, etc. Investigan si esos problemas
estn siendo tratados con frmacos y se investigan
una serie de variables que estn relacionados con eso,
y cada vez tenemos ms datos en Espaa.
Permitidme un pequeo resumen de estos datos. De
las personas que van al mdico al Centro de Atencin
Primaria, a lo largo de un perodo de tiempo, como
puede ser un mes, o seis semanas, se calcula que un
40 % de esas personas se quejan de algn problema
de tipo psicosocial (no solamente de trastornos de
ansiedad y estrs). Muchos de estos problemas tienen
que ver con ansiedad y estrs. Cuntos? Si se les pre-
gunta si est tomando algn tipo de frmaco, el 20 %
contesta que est tomando tranquilizantes y/o
antidepresivos. De manera que podemos decir que
aproximadamente un 20% de personas que acude al
mdico durante un periodo de cuatro o seis semanas,
tienen problemas de ansiedad y estrs, tienen proble-
mas emocionales.
Cmo ve las relaciones de los psiclogos y los dife-
rentes estamentos mdicos?
En mi caso son bastante buenas, me resulta bastante
fcil crear relaciones de colaboracin con los mdi-
cos. Por ejemplo hay mdicos que se ofrecen y nos
piden colaboracin, sobre todo aquellas personas es-
pecializadas en trastornos en los que ven una y otra
vez que sus pacientes, a parte de la dolencia fsica y
somtica, tienen siempre un sntoma de estrs impor-
tante. Esos profesionales que estn interesados en cu-
rar a sus pacientes se dan cuenta de que lo que ellos
hacen va bien, pero les falta algo y nos piden colabo-
racin. Nosotros ahora, en la Universidad Complu-
tense, tenemos firmados convenios con ms de 30 cen-
tros, solo en el master de Ansiedad. Gran parte de ellos
son en centros de salud, como son la Unidad de
Hipertensin, o el servicio de Reumatologa, el Servi-
cio de Salud Laboral, o el de Prevencin de Riesgos
Laborales, etc., de varios hospitales (el Hospital Cl-
nico, el Doce de Octubre, el Hospital Universitario de
Getafe, etc.) En general servicios que estn especiali-
zados en trastornos donde el estrs juega algn papel.
La ansiedad y el estrs influyen en la hipertensin, o
en la artritis reumatoide, o en el cncer, por ejemplo.
Si en un trastorno va a estar presente el dolor, pues es
un tema en el que los psiclogos tienen bastante que
decir. Si, por otro lado, tenemos un trastorno somti-
co que afecta al bienestar psicolgico del individuo, o
si se trata de un desorden relacionado con el sistema
inmune, etc., pues en todos esos casos los mdicos
estn interesados en que los psiclogos especialistas
Abril 2003 Nmero 81 77
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PSICOLGICA
ENTREVISTA
Al Dr. D. Antonio Cano Vindel
por Silvia navarro Ferragud y heliodoro blaya gimeno
en ansiedad y estrs aportemos cosas. Por todo ello,
en general, las relaciones con los mdicos son muy
buenas.
P. Podran las Comisiones o grupos de trabajo
preparar unos protocolos para investigar el nmero
de casos afectados por la ansiedad y estrs, con el fin
de obtener datos estadsticos fiables tanto de salud
como econmicos y sociales, e intentar implicar ms
a las instituciones y entidades pblicas en la preven-
cin de dichos trastornos?
R. La sociedad tiene que hacer un esfuerzo por
crear proyectos y eso nos permite colaborar con las
instituciones encargadas de tomar medidas econmi-
cas y sanitarias para tratar esa necesidad. Si presenta-
mos un proyecto de investigacin a las entidades lo-
cales o comunidades autnomas, tal vez consigamos
que ellos lo apoyen. Quizs aqu lo que hace falta es
un poco de imaginacin.
P. Hay estudios sobre los tratamientos de fecun-
didad?
R. Los tratamientos que se estn llevando a cabo
para el estudio de la fertilidad todava son muy
invasivos. ste es el testimonio de muchas mujeres que
tienen que someterse a tratamientos muy estresantes
para tratar de quedar embarazadas y tener hijos. Al
final, tienen que tener muchas ganas de tener hijos
para someterse a esos tratamientos tan estresantes,
adems bajo la incertidumbre de si van a ser positivos
o no, hecho que aade ms estrs.
Est comprobado que con animales sometidos a es-
trs es muy difcil la procreacin. As, en cautiverio,
en los zoolgicos, muchos animales no pueden llegar
a procrear, porque se encuentran lejos de su medio
natural. El animal que est siendo perseguido es mas
fcil que aborte espontneamente. El estrs supone una
reaccin de alarma, y es lgico que paralice, inhiba o
disminuya la fecundidad.
En ocasiones, para muchas parejas, el estrs puede
producirse simplemente por el hecho de cmo comu-
nicar que estn queriendo tener hijos y no los tienen.
En otras ocasiones, el estrs puede venir incluso por el
problema de que cuando quieren, no pueden. Este es-
trs puede producir infertilidad, que a su vez, puede
producir ms estrs. Es decir, a veces es una pescadi-
lla que se muerde la cola. En algunos casos se da con
78 Nmero 81 Abril 2003
cierta frecuencia, que una pareja que ya ha decidido
que es infrtil, ha decidido adoptar un nio... y... lue-
go ya es frtil, y tienen un hijo natural. Esta pareja ha
recuperado el equilibrio, se quita el estrs y... enton-
ces recupera su fertilidad. La de uno, o la del otro, o la
de ambos, que estaban afectadas por el estrs. Al dis-
minuir el estrs se recupera la fertilidad.
P. Cmo ve las actividades que desarrolla el cole-
gio a nivel profesional?
R. Yo soy un miembro activo del COP, pues he
colaborado con el colegio en la preparacin de Con-
gresos, en la organizacin de la Seccin de Psicologa
Clnica de Madrid, y en algunas otras actividades. Pero
la participacin, en general, es escasa. En Madrid,
que no se cuntos miembros tendr ahora, tal vez ms
de diez mil; sin embargo, en las Asambleas cuntos
miembros hay? Unos 80 miembros? Pues a lo mejor
no somos 80 en algn momento. Lo que quiere decir
que a lo mejor participa un 1 %. Pues aqu falla algo.
Qu nos falla? Yo no voy a hacer una critica a los
pocos que participan, yo creo que las crticas hay que
hacerlas a los que no hacen nada, al otro 99 % que no
est all. Podemos reflexionar siempre acerca de lo
que se puede hacer, lo que se puede mejorar en los que
s hacen algo, pero no creo que haya que centrarse en
los que hacen algo, sino en los que no hacen nada y
deberan hacer. Sera bueno para todos. Lo que pasa
es que con hacer slo una revista y envirsela no vale,
porque probablemente la Gua del Psiclogo, que no
s si la recibiris vosotros tambin, pues ahora como
nos han dividido... Para los psiclogos que vivimos
en Madrid, es nuestra revista mensual del COP. Es
una revista enorme, con una serie de noticias, activi-
dades profesionales, etc., que la gente no lee. De vez
en cuando, hablas con alguien y si est fuera de la pro-
fesin, pues es que ni est colegiado, pero si est mas
o menos en la profesin y est colegiado, la revista no
la lee, a las reuniones no va, y si emite algn tipo de
opinin, es una opinin negativa sobre lo que hacen
los otros. Eso es muy espaol... y no le da por pensar
qu puedo hacer por cambiar eso? Yo creo que hay
que reflexionar en torno a estos temas. Pienso que el
colegio tiene que colaborar como ha colaborado mu-
chas veces con otras instituciones, entindase,
conserjeras, con la universidad, etc. Creo que lo est
haciendo y eso tambin es una buena va para conse-
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PSICOLGICA

ENTREVISTA
Al Dr. D. Antonio Cano Vindel
por Silvia navarro Ferragud y heliodoro blaya gimeno

guir acuerdos, para que haya ms participacin de o 180 euros a un profesional por contar una experien-
miembros de la Universidad. Para qu? Pues para que cia, y esa experiencia la van a recibir a lo mejor, me-
tenga ms atractivo el tipo de actos que se organizan, dia docena de colegiados. Esto tiene que ser frustrante
para que las revistas sean ms slidas, tengan mas in- para los organizadores.
ters para los investigadores y para los profesionales Quiz si dieran un certificado de asistencia que les
que trabajan en las reas aplica- pudiera servir como crditos....
das de la Psicologa, etc. Pero es
Hay que ver la manera de promo-
muy difcil, por un lado, el inves-
cionarlos, pero ya es triste que el
tigador muchas veces investiga
colegio ponga medios gratuitos y el
cosas que no le dicen nada al pro-
fesional; por otro lado, el profe-
La Unin Europea colegiado no los use. El Colegio tie-
ne medios econmicos, puede po-
sional casi nunca investiga. Hay un gasta 20.000 ner esos medios, los pone... pero no
cierto divorcio, y el juntar las dos
millonesdeeurosen hay respuesta. Yo creo que hay que
cosas no es fcil. El Colegio debe
concienciar un poco a las personas
ser el Colegio de todos y tiene que
intentar agrupar esas dos partes di-
gastosdirectose que no basta con haber hecho una
carrera, que uno no termina nunca
ferentes. Yo creo que a travs de indirectosderivados de estudiar.
los congresos, y a travs de otro
tipo de actos de formacin, re- delestrslaboral,el P. El hecho de reciclarse esti-
uniones, etc., a travs de las revis- mula mucho, sobre todo a los pro-
tas tambin hay que trabajar para
23 % de los fesionales que observan que no van
aumentar la participacin, para trabajadores mal encaminados y que lo estn
mejorar la formacin y el nivel de haciendo bien?
preparacin de los psiclogos, que europeosse R. Yo digo a mis estudiantes el
tiene que ser un objetivo perma- primer da que les recibo (cuando
nente del Colegio.
confiesan empiezan Psicologa): hay mucha
P. Cree que el marketing que estresados,el20% gente que estudia psicologa en base
puede realizar el colegio es im- a la ley del mnimo esfuerzo. Le bas-
portante? Parece que aquellas ac-
confies a queest ta con aprobar, pues no basta con
tividades a las que se les da cier- quemado en su aprobar, el que estudia basndose en
ta publicidad consiguen mayor la ley del mnimo esfuerzo tiene un
asistencia... trabajo,el13%se ttulo, pero a lo mejor no tiene un
R. El COP de Madrid, y supon- trabajo. Hay que hacer algo ms. De
quejadedolor entrada, una licenciatura es una base,
go que los otros Colegios hacen
lo mismo, organizan experiencias muscularproducido no es el fin. El ser licenciado en psi-
de psicologa clnica, de educati- cologa, te da lo mnimo para em-
va, y de otras reas aplicadas de la porelestrs,yas pezar a ejercer. T ests colegiado y
psicologa, paga al profesional que ejerces, pero eso hay que entender-
unlargoetctera. lo como la mnima formacin que
presenta una experiencia y el n-
mero de asistentes es bajsimo. Yo se requiere para empezar. Luego hay
se lo digo a mis estudiantes el pri- que especializarse, si no te especia-
mer da de clase, les digo que el lizas es mucho mas difcil encon-
Colegio de psiclogos tiene este trar trabajo, y a lo mejor nunca con-
tipo de actos que son gratuitos y sigues el trabajo. Si lo consigues ser
les animo a ir, pero son pocos los que van. Los cole- porque te has ido formando, porque has ido adquirien-
giados tampoco van. Resulta que el Colegio paga 150 do ms conocimientos, te has ido introduciendo en un

Abril 2003 Nmero 81 79

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por Silvia navarro Ferragud y heliodoro blaya gimeno
campo, has ido estudiando ms, conociendo a ms
gente, has ido hacindote especialista. Porque si te que-
das slo con lo que es la licenciatura, te quedars es-
tancado, y eso probablemente no es suficiente para ser
un profesional de la Psicologa. La Universidad no da
todo. Da mnimos. Para dominar cualquier tema ha-
cen falta ms horas de prcticas e incluso tericas. Hoy
en da, cualquier tema es tan amplio, que ni siquiera el
conocimiento terico se abarca bien en cinco aos de
licenciatura, y eso hay que decirlo. El COP ha de te-
ner como un objetivo primordial, el transmitir al pro-
fesional de la psicologa que no basta con hacer una
licenciatura, que termin hace veinte o treinta aos.
P. Qu hay de novedoso en este congreso que no
haya habido en otros?
R. Yo sigo insistiendo mucho en la investigacin que
hay sobre la incidencia del estrs y la ansiedad en nues-
tra sociedad actual, por ejemplo, en el problema del
estrs laboral. La Unin Europea gasta 20.000 millo-
nes de euros en gastos directos e indirectos derivados
del estrs laboral, el 23% de los trabajadores europeos
se confiesan estresados, el 20% confiesa que est que-
mado en su trabajo, el 13% se queja de dolor muscular
producido por el estrs, y as un largo etctera. Por
otro lado, el abuso de frmacos de tipo ansioltico, de
tipo tranquilizante, de tipo de las benzodiacepinas, el
abuso de frmacos antidepresivos. En Espaa 75.000
millones de ptas. de gastos en el ao 2001, slo en
antidepresivos, con receta oficial, es una barbaridad; o
los 35 millones de envases consumidos de tranquili-
zantes (benzodiacepinas), es una barbaridad; o que el
20% de personas que van al mdico estn tomando
ansiolticos y/o antidepresivos, es una barbaridad. De
todo ello tenemos que tomar conciencia. Primero los
que estamos en el Congreso, los miembros de la so-
ciedad y despus la sociedad espaola en su conjunto.
Hay que empezar a resolver estos problemas, que son
problemas de mucha envergadura, que afectan a nues-
tra sociedad en su conjunto.
P. En este sentido, considera importante la labor
del psiclogo?
R. Hoy est claro que la figura del psiclogo es fun-
damental, porque si hay un 20 % de personas que van
al mdico por problemas psicolgicos relacionados con
ansiedad y depresin, est claro que hacen falta mu-
chos psiclogos para ayudar a este 20% de personas
80 Nmero 81 Abril 2003
que acuden al mdico de atencin primaria. Pero, si el
psiclogo se queja de que no hay trabajo, pues... yo,
sinceramente, pienso que el psiclogo lo est hacien-
do muy mal. Porque no sabe llegar a esas personas
que sufren, para las que l conoce tratamientos efica-
ces.
P. No cree que en una buena campaa en los me-
dios de comunicacin, informando a la sociedad so-
bre la importancia de la labor de los psiclogos en el
tratamiento de ciertas enfermedades, sin frmacos y
sin efectos secundarios...?
R. ste es uno de los objetivos de este Congreso,
que est saliendo estos das en todos los medios de
comunicacin. Yo no tengo tiempo de verlo, pero a
juzgar por la cantidad de entrevistas que nos estn
haciendo a unos y a otros, yo creo que estamos hasta
en la sopa, y eso... hay que hacerlo, hay que atraer a
los medios de comunicacin. Primero para que de-
nuncien el estado de la cuestin en el que estamos.
Segundo, y eso tienen que hacerlo los psiclogos, decir
que tenemos solucin para ese tipo de problemas, que
la solucin est inventada, pero hay que darla a cono-
cer a la gente.
P. Cree que la SEAS de alguna forma po-
dra dar a conocer a la sociedad los beneficios de
los tratamientos psicolgicos?
R. Yo creo que la SEAS est abierta a los profesio-
nales que quieran establecer lazos, convenios, acuer-
dos, compromisos con instituciones para resolver es-
tos problemas. Nuestra sociedad siempre va a prestar
todo el apoyo posible, pero tambin hemos de tener
claro que esta sociedad tenemos que formarla mucha
gente. Necesitamos ms miembros activos, porque
nosotros estamos organizando el Congreso, hacemos
la revista, estamos en todas partes y llega un momento
en el que no damos ms de nosotros. Yo sal hace 15
das de casa y an faltan otros 6 para volver y llega un
momento en el que... ests cansado; pero, hay que ha-
cerlo y lo mejor es hacerlo entre todos, eso est claro.
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INFORMACI

D. Jos Zaragoz Antich,

figura pionera de la psicologia
Josep Llus Domnech Zornoza1

E l Collegi Oficial de Psiclegs del Pas Valenci

ha tingut la feli idea de retre lhomenatge anual per al
2003 a la persona de Jos Zaragoz Antich, un dels
collegiats dedat ms avanada. I ho ha fet tenint pre-
sents tot un munt de mrits acumulats al llarg de la
seua densa i feli carrera professional. Com a conse-
qncia de la seua trajectria, Don Jos sha convertit
en un gran professional de la psicologia.
Don Jos Zaragoz Antich naix a Silla lany 1912.
Estudia alhora batxillerat i magisteri. Una vegada que
obt el ttol de Mestre de Primera Ensenyana, estudis
que duu a terme a lEscola Normal de Valncia, cursa
Filosofia i Lletres a la Universitat de Valncia i, poste-
riorment, durant dos anys, realitza treballs de psicolo-
gia a lInstitut Psicotcnic de Barcelona. Tot seguit,
obt la diplomatura de Psicologia Aplicada i Psicotc-
nica per a postgraduats a lEscola de Psicologia San
Bernardo de Madrid. Tots aquests estudis orienten la
seua vida envers la que seria la seua ocupaci en un
futur: la Psicologia.
Durant els anys quarantes comena el seu treball en
la instituci que es constituiria en el seu lloc professi-
onal principal i estable, i que els canvis de nom no li
llevaren mai les seues funcions inicials. LAjuntament
de Valncia havia creat aleshores lanomenada Escuela
Especial de Orientacin i Aprovechamiento, organis-
me que ms tard (el 1970) es transformaria en Institut
Municipal dEducaci. En un inici, el professor
Zaragoz treball com a cap del Laboratori Psicotc-
nic de dita Escola, i quan es transforma en Institut
Municipal dOrientaci, com a conseqncia dels can-
vis educatius que la Llei General dEducaci de Villar
Palas va comportar, el professor Zaragoz continu
en la direcci del nou organisme. Com diem, el tre-
ball que realitzaria seria molt intens i continuat. El
temps ens donaria a conixer que tamb era una tasca

1
Doctor en Psicologia

Abril 2003
Abril
81-82
2003 Nmero 81 81
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INFORMACI
D. Jos Zaragoz Antich, figura pionera de la psicologa
josep llus domnech zornoza

psicolgica important i de gran vlua des dun punt de ci a Amrica Llatina. Guatemala, Per, Colmbia i
vista cientfic i social. Lorientaci i selecci de xi- Paraguai sn alguns dels pasos on desplega la seua
quets ben dotats, el diagnstic i teraputica de xiquets funci relacionada amb temes dorientaci educativa i
intellectualment deficients, el perfeccionament del per- professional, professiografia, estadstica educativa, tre-
sonal docent i del no docent, ball de camp, projectes especfiques
ladaptaci de tcniques i instru- de psicologia i planificaci educati-
ments, latenci a becaris de la va, investigaci, etc. La projecci del
Universitat de Valncia, linter- seu treball en lexterior s ms que
canvi de becaris dHispano- Don Jos evident, com pot comprovar-se. En
amrica, la dotaci dun centre de un moment, com s lactual, de tren-
documentaci dobres de psico-
Zaragoz ha segut
cament de fronteres i de lliure circu-
logia i de pedagogia, foren, du- un home molt laci entre les terres, no podem veu-
rant dcades, algunes de les tas- prolficescrivinti re el treball del professor Zaragoz
ques ms destacades que D. Jos ms que en la dimensi que va tindre,
impuls i dugu a terme directa- ass ist int ar euni ons com un gran avan.
ment. Sorprenentment, tot aix es cientfiques. Don Jos Zaragoz ha segut un
feia en un moment en qu la psi- home molt prolfic escrivint i assis-
cologia es trobava a Espanya en
Posseixenelseu
tint a reunions cientfiques. Posseix
els seus inicis, en estat embriona- havermsde en el seu haver ms de cinquanta pu-
ri. Es convertia en un pioner de la cinquanta blicacions, entre llibres i revistes. Al-
cincia psicolgica aplicada. Just guns dels ttols ms consultats han
s reconixer-ho.
p ubl icacion s, entr e estat Gnosograma, Psicograma,
Els treballs que el professor llibresirevistes. Biotopo y profesin, Evaluacin Es-
Zaragoz realitza a Valncia pre- colar, Estudio y elaboracin de
senten un altre element que li do- pruebas objetivas, La formacin de
nen una dimensi ms internaci- los orientadores en materia de
onal. Lany 1950 funda i es con- informacin prctica de la Orienta-
verteix en el primer director de la Revista de Psicologa cin Profesional.
y Pedagoga Aplicadas, pionera a Espanya i impres- He tingut el plaer de poder aproximar-me a la vida i
cindible a lhora de fer un estudi de la histria de nos- obra del professor Zaragoz en diversos moments. Pri-
tra psicologia de la segona meitat del segle XX. Alho- merament, quan encara era estudiant de psicologia, a
ra, apareix, tamb sota la seua coordinaci, una altra principi dels anys setantes, i collabora en diverses
publicaci peridica. Es tracta de Documentacin qestions de lInstitut Municipal dEducaci, contac-
Psicopedaggica, dedicada a la recensi de llibres i tes que continuaren. Durant el curs 1982-1983 el vaig
revistes que, fruit de ladquisici directa o de linter- succeir en el crrec de director de lInstitut Municipal
canvi amb altres institucions de dimensi internacio- dEducaci de lAjuntament de Valncia, ja que ces-
nal, arriben a Valncia. sava per jubilaci. Els seus consells i les seus orienta-
Com veiem, amb el treball directe, la direcci cient- cions continuaren al llarg del temps. Eixa proximitat
fica, lestudi i la investigaci que el professor Zaragoz que vam tindre en la nostra vida professional va ser
anava duent a terme, lhavien convertit en un expert suficient, tot i que curta, per a adonar-me dels seus
en psicologia i en pedagogia. Tant s aix, que des de valors personals i del seu modlic treball al llarg dels
1957 fins a principis de la dcada dels setantes, inter- anys, i que justifica suficientment el merescut reco-
v com a expert en diversos projectes de la UNESCO, neixement que el Collegi Oficial de Psiclegs de Va-
que tenen per finalitat lextensi i millora de leduca- lncia li va oferir l1 de mar del 2003. Enhorabona.
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PSICOLGICA
CRITICA DE LLIBRES
Evaluacin de recursos
y estresores
psicosociales en la
comunidad
autores: Enrique Gracia Fuster,
Juan Herrero Olaizola y Gonzalo
Musitu Ochoa
Edita: Sntesis. Madrid 2002.
Desde comienzos de los aos 70, se ha producido un
inusitado desarrrollo en el inters por el concepto de apo-
yo social y sus efectos en la salud y el bienestar psicol-
gico y social. Este inters se refleja en una explosin de
trabajos de investigacin, as como en un importante cre-
cimiento en el nmero de programas de prevencin y de
intervencin que incorporan la utilizacin del apoyo so-
cial.
Este llamativo incremento en el inters por el concepto
de apoyo social puede atribuirse a diversos factores. Uno
de ellos es su posible rol en la etiologa de enfermedades
y problemticas psicosociales. Los vnculo sociales, la
integracin social y las relaciones interpersonales han
sido consideradas como un elemento central en la cali-
dad de vida individual. La evidencia procedente del es-
tudio de los efectos negativos del aislamiento social,
refuerza la conclusin de que las relaciones sociales son
elemento crtico en el bienestar.
Otra razn que explica este incremento de la atencin
de que es objeto el apoyo social es el rol que puede des-
empear en programas de prevencin, tratamiento y re-
habilitacin. De acuerdo con la propuesta terica pione-
ra de Caplan (1974), los sistemas de apoyo social sumi-
nistran a las personas las provisiones psicosociales ne-
cesarias para mantener la integridad fsica y psicolgica
a lo largo de su desarrollo evolutivo. Los cientficos so-
ciales en la actualidad tienden a confirmar los efectos
directos, indirectos y/o interactivos del apoyo social en
la salud fsica y mental . Desde esta perspectiva, la pro-
gramacin de sistemas de apoyo comunitario y el de-
sarrollo y potenciacin de redes informales de apoyo
pueden considerarse intervenciones proveedoras de apo-
yo social decisivas para el ajuste psicolgico y social del
individuo, especialmente en aquellos grupos y comuni-
dades ms desasistidos, ms deprivados y ms alejados
de los servicios de salud (entendida sta como bienestar
social y calidad de vida).
La intensificacin del inters por el concepto de apoyo
social se explica por su contribucin en la integracin
terica acerca de las relaciones entre los factores
psicosociales de riesgo y el desarrollo de problemas so-
ciales. En este sentido, la desorganizacin y desintegra-
cin social y la disolucin de redes de apoyo y de grupos
sociales primarios (especialmente la familia) presente en
las sociedades industriales y urbanas modernas, puede
considerarse como un factor clave en la gnesis de los
problemas psicosociales actuales (drogodependencias,
delincuencia, marginacin, problemticas familiares).
En este volumen que tengo el placer de resencionar, el
lector podr encontrar no slo los desarrollos tericos
ms recientes en el mbito de los recursos y estresores
psicosociales, sino tambin herramientas tiles para la
prctica profesional. En este sentido, el libro se articula
en en torno a dos partes. En la primera parte se analizan
diversos aspectos conceptuales y tericos relevantes en
el estudio de los estresores y recursos psicosociales: la
importancia del apoyo social ante los estresores, su sig-
nificado y perspectivas de estudio, sus determinantes, los
recursos y estresores psicosociales a lo largo del ciclo
vital, y los efectos del apoyo social en la salud y el bien-
estar. La segunda parte del volumen se centra en los as-
pectos aplicados y ofrece al lector tanto instrumentos de
evaluacin de recursos y estresores psicosociales, como
ejemplos aplicados de su utilizacin en la poblacin ge-
neral y en grupos de riesgo, analizando sus implicacio-
nes para la evaluacin e intervencin comunitaria. Slo
me queda felicitar a los autores por su excelente trabajo
y recomendar vivamente su lectura a todos los profesio-
nales comprometidos con el bienestar psicosocial.
Por: Maria Jess Cava Caballero
Abril 2003 Nmero 81 83
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PSICOLGICA
CRITICA DE LLIBRES
La valoracin de las
personas mayores:
evaluar para conocer,
conocer para intervenir
autores: F. J. Leturia Arrazola, J.J.
Yanguas Lezaun, E. Arriola Manchola,
A. Uriarte Mndez
Edita: Critas. Madrid 2001
Disciplinas implicadas en el aparentemente sencillo trabajo con personas
mayores tienden a conceptualizar, evaluar y trabajar desde lenguajes dife-
rentes. Los autores del presente libro nos plantean una estructura clara,
organizada, que recorre la realidad del trabajo con personas mayores, que
supera tales fronteras para acercarnos a una realidad profesional com-
pleta, en la que diferentes aproximaciones, tanto en la teora como en la
prctica confluyen y de las que todas pueden enriquecerse.
Toda etapa en la vida de una persona se compone de una cantidad de
aspectos claramente identificables; es por ello, que los autores de esta obra
proponen una organizacin, una sistematicidad, en el estudio de tales com-
ponentes. Parten, como claramente el subttulo nos indica, de la evalua-
cin de la totalidad de las caractersticas y contextos en la que una persona
mayor se desarrolla, para llegar a una comprensin completa que permita,
al profesional de la salud, al personal voluntario y, en definitiva, a aquella
personas que dedica su tiempo a trabajar con estas personas, intervenir y
adaptar las condiciones favoreciendo un aumento de la calidad de vida en
las personas objeto de su accin.
Este libro, es la continuacin de la lnea de divulgacin iniciada por parte
de los autores en el ao 1998. En esta ocasin, se aproximan a la valora-
cin de las personas mayores con rigor, desde una multiplicidad de enfo-
ques, exponiendo as una visin encaminada a enriquecer la prctica pro-
fesional.
Su carcter prctico incluye apuntes acerca de cmo se realiza una valo-
racin a una persona mayor. Comienza con dos captulos dedicados a la
valoracin general, cmo realizar una entrevista para pasar a centrarse en
diferentes reas de inters, desarrollando un captulo por cada una de ellas.
Recoge las funciones cognitivas, las psicoafectivas, el funcionamiento de
la vida diaria, el nivel de calidad de vida, la valoracin del ambiente, del
apoyo social, y aspectos tan interesantes como el concepto de dependen-
84 Nmero 81 Abril 2003
cia, el estudio y modificacin de las alteraciones comportamentales dentro
del contexto residencial, o los aspectos ticos y valores de los ancianos.
Llama la atencin de esta obra la idea central de la que van desgranndo-
se los diferentes captulos, y sta no es otra que la importancia que se le
debe conceder al sistema familiar, el contexto cercano y el apoyo social
que tiene la persona evaluada. Por un lado, el conocer los diferentes siste-
mas, nos aporta una gran cantidad de informacin acerca de las condicio-
nes y caractersticas de la persona mayor y, por otro, nos permite conocer
los recursos y posibilidades con los que puede contar un profesional para
trabajar en ello. Y es en este ltimo punto donde se remarca la importancia
de los diferentes instrumentos, pruebas y procedimientos, como apoyo
cuantificable de la intencin, que aparece explcita a lo largo del libro, y
que no es otra que facilitar la intervencin con personas mayores.
El captulo dedicado a la entrevista, parte fundamental de todo proceso
de valoracin, nos plantea un recorrido por los distintos tipos, recogiendo
las partes que la componen y mostrando, en todo momento, las caracters-
ticas concretas de las personas con las que estamos trabajando, y que ma-
tizan el proceso de entrevista, como por ejemplo, resaltar la latencia de
respuestas, lo que puede indicar fatiga o otras dificultades; de ah que con-
sideren oportuno el prestar especial atencin a las seales no verbales. El
acercamiento terico del captulo, al igual que en el resto del libro, resulta
claro, directo y comprensible.
Otro aspecto a destacar es el completo anexo, el cual incluye gran canti-
dad de pruebas, bateras y cuestionarios que ejemplifican las propuestas de
evaluacin.
Un total de treinta y siete pginas, introducidas por un cuadro resumen
de pruebas organizadas segn el rea, nos proporcionan una muestra de los
instrumentos que se pueden y suelen emplearse en esta primera parte de la
evaluacin. Adems, todos los instrumentos van acompaados de sus co-
rrespondientes escalas de puntuacin e interpretacin, normalmente en el
captulo que procede y tambin en el anexo.
La atencin del libro, como ya mencionaba, no se centra slo en las con-
diciones de la persona mayor, valorando sus diferentes contextos, sino que
va ms all del contexto socio-familiar o residencial, tratando de una ma-
nera detallada la valoracin del servicio ofrecido y de su calidad. Para ello,
el captulo cuenta con la exposicin de un completo modelo para la evalua-
cin de los equipos de trabajo, la estructuracin y organizacin de los dife-
rentes programas, etc. Los casos prcticos ejemplifican una valoracin de
las personas mayores dentro de este entorno.
La forma en la que se nos presenta el libro es impecable. Cada captulo
est tratado segn el rea que evala: valoraciones, tratamientos, proble-
mtica. Resulta atractivo a la vista, puesto que cada captulo est entera-
mente coloreado, de forma que desde el epgrafe hasta las tablas de conte-
nidos, ejemplos y cuadros, se diferencia del anterior. Asimismo, los auto-
res nos proponen una autoevaluacin tras finalizar la lectura de cada uno
de ellos, incluyendo una cuantas preguntas acerca de los conceptos y as-
pectos tratados a lo largo del captulo.
Esta autoevaluacin, junto con los ejemplos de casos prcticos, puede
servir para que los equipos de trabajo se planteen el alcance de los temas
tratados, que reflexionen acerca de la amplitud de sus conocimientos y que
valoren si se encuentran formados en el tema. Esta parte puede ser de gran
ayuda a la hora de plantear propuestas formativas para cualquier persona
que est interesada en dedicarse a la funcin de cuidador/a. Al referirse a
los equipos de trabajo, remarca la importancia de que estn formados por
profesionales pertenecientes tanto a los equipos de Salud como de Salud
Mental.
En definitiva, este libro rene las caractersticas necesarias para conver-
tirse en un manual de referencia para el trabajo con personas mayores,
tanto para profesionales que comienzan a desarrollar su actividad en esta
rea, como para los que cuentan con una dilatada experiencia.
por: Pedro Hernndez Gonzlez
 I NFORMACI
PSICOLGICA
CRITICA DE LLIBRES
La convivencia en la
escuela
autores: Mara Jess Cava y
Gonzalo Musitu
Edita: Paidos. Barcelona, 2002.
Pareciera que nada es tan necesario y til en nuestra forma-
cin y desarrollo como seres humanos que aprender a convi-
vir con quienes nos rodean y, sin embargo, en nuestras escue-
las (y en nuestra sociedad) sta es una cualidad que resulta
cada vez ms difcil y compleja de desarrollar. As, las dificul-
tades para escuchar, comprender y respetar a los dems, los
conflictos resueltos de forma violenta, las intimidaciones en-
tre alumnos o las conductas disruptivas resultan demasiado
frecuentes, entorpecen la convivencia en el mbito educativo
y plantean actualmente un importante reto para los diversos
profesionales que trabajan en este mbito (tales como profe-
sores, psiclogos, pedagogos y educadores). Un reto, ante el
cual, los medios, instrumentos, programas o indicaciones prc-
ticas son todava escasos. Ante esta realidad y ante esta de-
manda, el libro que estoy prologando supone una interesante
contribucin, puesto que aporta una descripcin amplia y mi-
nuciosa de un programa concreto de intervencin cuya finali-
dad es, precisamente, la disminucin de las conductas violen-
tas y disruptivas y el desarrollo de la convivencia en las aulas
de secundaria.
En este libro los autores describen un amplio y completo
programa de intervencin con alumnos adolescentes que de-
nominan programa Convivir y que se centra, esencialmen-
te, en la mejora de la integracin social de todos los alumnos
y en la potenciacin de sus habilidades, competencias y recur-
sos. Mediante las diversas actividades que componen este pro-
grama se busca desarrollar en los adolescentes, de forma pro-
gresiva, los valores de la tolerancia, el respeto y la coopera-
cin; al tiempo que se desarrollan sus habilidades
comunicativas, su capacidad de reconocer y expresar sus emo-
ciones y sentimientos, su inteligencia emocional, su autoesti-
ma, su pensamiento creativo y sus habilidades cognitivas. De
este modo, nos encontramos ante un programa de interven-
cin que, por una parte, resalta la importancia de mantener
unas adecuadas relaciones interpersonales (entre profesores y
alumnos, y tambin entre alumnos) y que, por otra, ahonda en
la potenciacin de todos aquellos elementos (comunicativos,
afectivos y cognitivos) que pueden mejorar dichas relaciones.
En este sentido, un rasgo distintivo de este programa, adems
de su carcter eminentemente prctico, es la gran amplitud de
aspectos en los que se incide.
Precisamente, el hecho de que sea un programa que recoge y
analiza las diversas formas de incidir en la mejora de aspectos
tales como la autoestima, las habilidades de comunicacin,
las habilidades de afrontamiento o la capacidad de coopera-
cin, es un rasgo que le confiere capacidad tanto teraputica
como preventiva. En otras palabras, no slo se centra en dis-
minuir problemas relacionados con conductas agresivas o con
falta de disciplina, sino que tambin pretende aportar a los
adolescentes recursos personales y sociales que les permitan
afrontar de un modo adecuado todos los cambios que la pro-
pia adolescencia, como etapa de transicin vital, conlleva. De
hecho, tambin se incluyen algunas actividades centradas en
el anlisis de ciertas problemticas psicosociales, como el
consumo de sustancias. Se trata, en definitiva, de un progra-
ma inusualmente amplio y completo que trata, a un tiempo,
de favorecer la convivencia y de incidir en diversas variables
de indudable relevancia en el bienestar psicosocial de los ado-
lescentes.
Por otra parte, este libro destaca tambin por la minuciosi-
dad y claridad con la que estn descritas las 48 actividades
que integran el programa propuesto. Unas actividades que los
autores han agrupado en cuatro grandes unidades temticas:
(1) los adolescentes y sus caractersticas; (2) el funcionamiento
y comunicacin en el aula, (3) los recursos personales y so-
ciales de los adolescentes; y (4) el anlisis de algunas proble-
mticas. En cada actividad, se ofrece una descripcin detalla-
da de sus objetivos especficos, duracin, materiales requeri-
dos, recursos didcticos, dinmica de grupo a utilizar, conte-
nidos clave de la actividad, posible adaptabilidad y algunas
observaciones. El programa se completa, adems, con 10 fi-
chas tcnicas, 7 fichas de contenido y 38 documentos de tra-
bajo. Este libro, en suma, puede ser de gran utilidad para to-
dos los profesionales que trabajan con adolescentes y, tam-
bin, para aquellos que desean conocer tcnicas concretas y
sencillas con las que potenciar las habilidades interpersonales
en determinados colectivos, ms all incluso del contexto edu-
cativo.
por: Andrea Ollero Muoz
Abril 2003 Nmero 81 85
 I NFORMACI
PSICOLGICA
CRITICA DE LLIBRES
Sexo y afecto en
personas con
discapacidad
autor: Flix Lpez Snchez
Editorial Biblioteca Nueva. Madrid, 2002.
La aceptacin de las necesidades afectivas y sexua-
les de las personas con discapacidad psquica es un
hecho relativamente reciente. Sin embargo, todava
existen fuertes resistencias por parte de la sociedad en
general, de la propia familia, as como de las institu-
ciones educativas.
La normalizacin e integracin de este colectivo en
la sociedad occidental ha permitido tmidos avances
en el reconocimiento de tales necesidades. Este hecho
no siempre ha ido acompaado de programas adecua-
dos de educacin; ya que en la mayora de los casos,
cuando stos han existido, se han centrado bsicamente
en la informacin y prevencin de riesgos asociados a
la actividad sexual de las personas con discapacidad.
El profesor Flix Lpez, catedrtico de Psicologa de
la Sexualidad de la Universidad de Salamanca, esta-
blece una propuesta prctica sobre cmo afrontar ta-
les necesidades desde el modelo biogrfico-profesio-
nal.
Esta obra constituye un acercamiento profundo y ri-
guroso a las necesidades afectivas y sexuales de las
personas con discapacidad psquica. El autor basa su
86 Nmero 81 Abril 2003
propuesta en las necesidades interpersonales, as como
en una visin cientfica de la sexualidad que evita los
posicionamientos reduccionistas. Su fundamentacin
se centra en los criterios de salud sexual y en la espe-
cificidad de la sexualidad entre las personas
discapacitadas fsicas, sensoriales y psquicas.
Desde dicho marco se plantea un anlisis de los ob-
jetivos generales de la educacin sexual de este colec-
tivo, que, muy frecuentemente, encuentra serias difi-
cultades para satisfacer sus necesidades interpersona-
les de seguridad emocional, contacto, amistad e inti-
midad afectiva y sexual.
En los dos ltimos captulos el profesor Lpez hace
una propuesta de intervencin que incorpora su expe-
riencia en el asesoramiento y la formacin en centros
de educacin especial. Sus indicaciones siguen la se-
cuencia completa, desde la necesidad de contar con el
apoyo de la direccin y del consejo del centro, pasan-
do por la organizacin de encuentros regulares con los
padres, la creacin de grupos de trabajo de educado-
res, cuidadores y personal del centro para tratar sobre
el currculo oculto, hasta la elaboracin y aplicacin
de la programacin formal de las actividades dirigidas
al alumnado o residentes del centro. Todo ello consti-
tuye una aportacin fundamental y til, ya que se re-
cogen criterios y consejos prcticos para abordar pro-
blemas concretos, tales como la masturbacin, las re-
laciones de pareja, el respeto a la intimidad o las habi-
lidades sociales
Para concluir, una lectura absolutamente recomen-
dable, tanto para los profesionales que trabajan en con-
tacto directo con estas personas, como para sus fami-
lias o pblico en general, ya que su tono ameno y su
lenguaje asequible facilita y garantiza una mejor com-
prensin y sensibilidad hacia las necesidades de esta
minora, muy a menudo marginada y reprimida por
una sociedad supuestamente capacitada.
Por: Chelo Claramunt
 I NFORMACI
PSICOLGICA

CRITICA DE LLIBRES

Cmo superar el pnico la reduccin de la ansiedad. En la tercera describe de-

talladamente la aplicacin de la tcnica de exposicin
(con y sin agorafobia). para enfrentarse a las sensaciones de miedo. En la cuar-
ta, repasa cmo ir previniendo y eliminando las con-
Programa de autoayuda ductas de evitacin. Y, finalmente, en la quinta, se abor-
dan cuestiones como la prevencin de recadas y la
autora: Elia Roca
evaluacin de los logros adquiridos.
Ediciones ACDE Psicologa
El libro ofrece, tambin, unos interesantes anexos que
amplan informacin y conocimientos sobre el tras-
torno de pnico, sobre la forma de cambiar cognicio-
nes errneas y una til transcripcin del contenido de
tres cassettes, disponibles en la misma editorial o el
correo electrnico de la propia autora, sobre los si-
guientes temas: 1) Qu es el pnico y cmo vamos a
tratarlo 2) Relajacin para superar la ansiedad por la
ansiedad, 3) Relajacin y visualizacin.
En definitiva, el libro representa un instrumento til,
clarificador y prctico para el tratamiento del trastor-
no de pnico, rigurosamente detallado para una efec-
tiva aplicacin por las propias personas que padecen
el trastorno, a la vez que un instrumento facilitador
cuando sea el propio terapeuta quien disee y super-
vise el tratamiento.
Por: Francisco J. Santolaya Ochando

El Trastorno de Pnico es, en la actualidad, uno de

los trastornos psicolgicos que llegan a producir ma-
yor sufrimiento y malestar en las personas que lo pa-
decen, siendo uno de los motivos frecuentes que lle-
van a quin lo padece a la consulta psicolgica. El pre-
sente libro se enmarca dentro de una tradicin ya arrai-
gada desde hace aos en la prctica clnica que es ofre-
cer programas y procedimientos de autoayuda, de una
forma clara y accesible, que la persona puede seguir
bajo su iniciativa o bajo la supervisin de un terapeuta
especializado.
El programa que describe el libro sigue las pautas
del tratamiento que est demostrando mayor eficacia
en la resolucin del trastorno de pnico: el tratamien-
to cognitivo-conductual. De una manera amena, y con
profusin de esquemas e imgenes, desarrolla el pro-
grama de autoayuda en cinco etapas. En la primera,
explica cmo surge el pnico y se convierte en un tras-
torno. En la segunda, aborda el manejo del pnico, con
especial incidencia en las cogniciones que llegan a
mantener el trastorno y las tcnicas ms habituales para

Abril 2003 Nmero 81 87

 I NFORMACI
PSICOLGICA

NORMES DE PUBLICACI

"INFORMACI PSICOLGICA" aceptar para su publicacin

trabajos relacionados con la Psicologa en todos sus aspectos y reas
de intervencin profesional.
TRABAJOS ORIGINALES
1. Los originales se remitirn a la Secretara de Redaccin, en disquet de 3'5 pulgadas con
el documento en formato ASCIL de texto o Microsoft Word e impreso a doble espacio,
por una sola cara y en formato DIN A-4, numerados en el ngulo superior derecho, no
excedern de dieciocho A-4, se admitirn hasta seis figuras y seis tablas.
N ORMAS DE PUBLICACIN

2. En la primera pgina se indicarn: Ttulo del artculo, nombre y apellidos de los autores,
nombre completo del centro y direccin del mismo, direccin para la correspondencia.
3. Fotografas: Tamao 9 x 12 cm., o mltiplo mayor, de buena calidad, mximo seis fotos,
numeradas al dorso, con el nombre del autor; los pies deben ir mecanografiados en hoja
aparte.
4. Grficas: Hasta un mximo de seis, en tinta negra (formato 9 x 12 cm. o un mltiplo),
numeradas como figuras.
5. Tablas: presentar en hojas aparte, con nmero de tablas en nmeros arbigos, ttulo, una
sola tabla por hoja; las siglas y abreviaturas se acompaarn de nota explicativa al pie.
6. Se incluir un resumen del artculo en castellano e ingls junto a una lista de palabras
clave que a juicio del autor describan el contenido del artculo.
7. Las referencias bibliogrficas se incluirn en hojas separadas, las citas de libros y art-
culos seguirn las normas internacionales de la A.P.A.
Polster, E. y Polster, M. (1985). Terapia Jones, J.E. (1972). Criteria of esffective
Gestltica. Buenos Aires: Edit. Amorrortu. goal setting. The Spiro model. En J.W.
Bugental, J.F.T. (1964). The person who Pfeiffer y J. E. Jones (Eds.): The 1972
is the psychoterapist. Journal of Consulting Annual Handbook for Group Facilitators.
Psychology. 28(2), 272-277. San Diego: University Associates.
8. Si un trabajo es aceptado para su publicacin, los derechos de impresin y de reproduc-
cin por cualquier forma y medio son del editor, aunque se atender cualquier peticin
razonable por parte del autor para obtener el permiso de reproduccin de sus contribu-
ciones.
El Consell de Redacci se reserva el derecho de rechazar originales que no se juzguen apro-
piados o proponer modificaciones a los mismos.
Los originales se remitirn a Secretara de Redaccin "Informaci Psicolgica".
Collegi Oficial de Psiclegs. C/ Comte d'Olocau, 1. 46003 VALENCIA.

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88 Nmero 81 Abril 2003