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Objetivos de aprendizagem
Este captulo estuda como feito o planejamento das necessidades de
materiais por meio de programas MRP. A lgica dos programas MRP
freqentemente utilizada em montagens de produtos, tanto na rea industrial,
para montar um eletrodomstico, por exemplo, como na rea de servios, para
montar um prato em um restaurante.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender a definio e os princpios bsicos do funcionamento de
um programa MRP e todos os conceitos a ele relacionados.
Montar uma estrutura de produto (bill of materials) obedecendo aos
nveis adequados de cada montagem ou sub-montagem e identificar
os itens de demanda dependente e de demanda independente.
Calcular a necessidade de materiais, a partir de uma necessidade de
produo, definindo a liberao de pedidos de compra e ordens de
produo, levando em conta diversos fatores, dentre os quais o
estoque de materiais existente, a necessidade de manter estoques de
segurana, o tempo de produo e o tempo de recebimento dos
materiais (lead time).
Resumo
O MRP (material requirements planning) um programa de computador
que foi desenvolvido para auxiliar na determinao das necessidades de
materiais nas organizaes. Com o vertiginoso aumento da capacidade de
processamento dos atuais computadores, hoje em dia, o MRP normalmente faz
parte de um programa ainda maior, chamado de ERP (enterprise resource
planning), que controla todas as funes da organizao.
2 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
automveis brasileira que, em determinada situao, ficou com centenas de carros semi-
acabados no ptio, por falta de um simples espelho retrovisor.
Lote econmico de compra a quantidade que deve ser comprada para que o custo
total de aquisio e de manuteno de estoques seja mnimo (MARTINS E CAMPOS
ALT, 2000, p.335).
O QUE O MRP?
As definies de MRP, apresentadas por diversos autores, so anlogas e
convergem em direo a um mesmo ponto: o MRP auxilia as empresas a
planejar suas necessidades de recursos, com o apoio de sistemas de
informao computadorizados, a saber:
Programa MRP
8 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
Martins e Campos (2000) definem MRP como sendo uma tcnica que permite
determinar as necessidades de compras dos materiais que sero utilizados na
fabricao de um certo produto.
Slack et al (2002) comentam que o MRP permite que as empresas calculem quanto
material de determinado tipo necessrio e em que momento. Para fazer isso, ele
utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previso dos pedidos que a empresa
acha que ir receber. O MRP verifica, ento, todos os ingredientes ou componentes
CONCEITO OU
DEFINIO
OUTRAS DEMANDAS
Peas de reposio, P&D,
mostrurio, feiras etc
EXPLOSO DO MRP
Planejamento das
necessidades de materiais
CPSULA ESFERA
LEGENDA 130 131
DESCRIO 1 1
CDIGO
quantidade
PP GOLD
140
0,005
10 Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
NVEIS DE ESTRUTURA
A estrutura de montagem da Figura 3, tambm chamada de estrutura
analtica, demonstra como a caneta deve ser fabricada. Ela mostra que alguns
itens formam outros, que, por sua vez, formam terceiros. No MRP, chama-se a
isto de nveis de estrutura. O produto final, a caneta esferogrfica,
considerado como um item de nvel zero. A partir da, os materiais e sub-
montagens que formam o nvel zero esto no nvel um, os itens que formam as
sub-montagens do nvel um esto no nvel dois, e assim por diante.
REPORTE DE PRODUO
Quando o setor de produo termina a produo de um determinado
produto, ou um lote de produtos, no final do dia, por exemplo, realizada uma
operao de entrada no estoque de produtos acabados no sistema,
disponibilizando-os para venda e faturamento. Esta operao de entrada da
informao no sistema de que determinada quantidade de produtos foi
fabricada denominada, no ambiente industrial, como reporte de produo.
Enquanto no ocorrer o reporte de produo, o sistema no permite que os
produtos sejam faturados.
1
As necessidades brutas so as necessidades obtidas diretamente da "exploso" das
necessidades de materiais a partir da confrontao do Programa Mestre de Produo com a
Lista de Materiais (BOM Bill of materials). As necessidades lquidas referem-se s
necessidades brutas decrescidas da quantidade dos itens em questo existentes em estoque.
Erro! Use a guia Incio para aplicar Heading 1 ao texto que dever aparecer aqui. 13
ESTRUTURA DO PRODUTO
BOM Bill of Materials: bvio que no possvel representar grandes
listas de materiais utilizando-se a forma de estrutura apresentada na Figura 3.
Produtos complexos costumam ter at 15 nveis de estrutura e at 5.000 itens,
por exemplo. Os sistemas MRP utilizam uma outra forma de apresentar a lista
de materiais, conforme mostrado na Figura 5. A lista de materiais bastante
conhecida no ambiente industrial com a sigla BOM (iniciais de Bill of
Materials). Cada produto acabado tem sua prpria lista de materiais.
abastecimento Tempo de
Fornecimento
segurana Estoque de
do lote Tamanho
Quantidade
Descrio
Estoque
Unidade
Comprado
Fabricado
Cdigo
Nvel
NL ( NB ) t ( Di ) t 1 ( ES ) t
Onde: t = perodo de referncia.
NB = necessidade bruta (primeira linha)
Di = disponvel em estoque (terceira linha)
NL = necessidade liquida (quarta linha)
ES = estoque de segurana
As colunas referentes ao perodo, no formulrio, podem corresponder a
qualquer espao de tempo, como dias ou semanas. Neste exemplo, o perodo
contado em dias e a seqncia de clculos segue os seguintes passos:
Se forem necessrio produzir 1.000 canetas para o dia 8, este valor ir
aparecer na primeira linha, correspondente ao item referente caneta
completa (cdigo 100). A necessidade bruta desconsidera a quantidade do item
existente em estoque. A quantidade de canetas prontas existentes em estoque,
que neste caso 100 canetas, aparece na terceira linha, referente
disponibilidade (on hand).
A necessidade lquida obtida pela aplicao da frmula 9.1:
NL 1000 100 0 900 peas no dia 8
(quarta linha p/dia 8) = (primeira linha p/dia 8) - (terceira linha p/dia 8) + (ES)
Erro! Use a guia Incio para aplicar Heading 1 ao texto que dever aparecer aqui. 17
NL 35 25 25 35 kg no dia 6
NL 9 35 25 25 44 kg no dia 6
compra
15 Mainframes Quantidade de produtos que se pretende fabricar
16 Metro Quantidade mnima que o fornecedor entrega
Quociente entre o nmero de itens corretos no
17 MRP
estoque pelo total de itens
18 MRP II Lista de materiais
Sem ela o sistema no permite faturar um produto
19 Necessidade lquida
acabado
Setor responsvel pela coordenao e aplicao dos
20 Nvel 3
recursos produtivos
Sistema que auxilia as empresas a planejar as
21 PCP
necessidades de materiais
Plano mestre de Sistema que, alm dos materiais, planeja os
22
produo recursos de manufatura
Sistema que, basicamente, integra todas as funes
23 Previso de vendas
(ou reas) de uma organizao
24 Produto final Tempo de espera ou tempo de abastecimento
25 Reporte de produo Termo utilizado como sinnimo de rodar o MRP
Tipo de demanda dos materiais de nvel igual ou
26 Roteiro de fabricao
superior a um, na estrutura de produto
Uma das unidades de medida difcil de ser
27 Segurana
controlada pelo MRP
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Determine o nvel de estrutura e a quantidade de cada componente
comprado ou fabricado necessria para se montar 500 unidades do produto
X, que possui a seguinte estrutura: (R. A = 1.500; C = 3.000; D = 7.500; H = 7.500; I =
22.500; B = 1.000; E = G = 2.000
Produto
X
A (3) B (2)
H (1) I (3)
Produto
Y
A (0,3) B (0,5)
H (1) I (3)
C (1) K (1)
U (1) V (0,5)
P 20 2 semanas 0 LL
U 20 1 semana 0 LL
V 10 2 semanas 0 LL
X 30 3 semanas 10 M10
Y 30 3 semanas 20 M10
Z 20 2 semanas 15 M20
5. A Panebrs uma indstria que produz dois modelos de panela de
presso. Os modelos so: Standard e Luxo. A empresa deseja fabricar 200
panelas modelo Standard e 150 panelas modelo Luxo no nono dia a contar
da data do incio da programao. As estruturas dos produtos, demais
informaes necessrias e o formulrio de liberao de pedidos a ser
utilizado so apresentados abaixo. Determine a quantidade e a data em que
deve ocorrer cada compra ou fabricao. (R. parcial: pedidos de 450, 350 e 1600 peas
C nos dias 3, 4 e 5, respectivamente)
Standard Luxo
C (1) K (1)
Tempo de
abastecimento Estoque Tamanho
Item Estoque
segurana do lote
(dias)
Pan. Standard 20 1 0 LL
Pan. Luxo 25 1 0 LL
A 30 1 0 LL
B 25 1 0 LL
C 58 2 50 M50
D 85 1 50 M50
E 200 2 50 M50
F 100 3 0 LL
G 40 1 0 LL
H 85 2 50 M25
I 6 1 0 LL
J 60 1 50 M25
K 60 4 50 M25
Europia e por pases como o Mxico (os Estados Unidos no usam). basicamente um
imposto que incide sobre a agregao de valor que as empresas tm. As pessoas confundem
um pouco o IVA com ICMS e IPI, mas so impostos bem diferentes. ICMS e IPI incidem sobre
a circulao da mercadoria. J o IVA calculado em cima do contas a receber e do contas a
pagar. um imposto muito mais simples e justo, porque na realidade o governo s recebe
alguma coisa quando a empresa comprar alguma coisa por um preo X, agregar valor e
vender por um valor mais alto. Alm de mais simples e justo, h uma outra vantagem do
IVA. que se torna desnecessrio ter postos de aduana entre os Estados. Porque tanto faz a
mercadoria ficar circulando de um lado para outro o que vai interessar o momento em
que h um pagamento, circulao de dinheiro de uma empresa para outra.
Alm do IVA, em que outro imposto o Brasil deve apostar?
No imposto de renda. um imposto relativamente justo e que serve para distribuir renda.
Tambm interessante o imposto sobre transferncias e heranas, que nos EUA chega a
nveis altssimos. Todo o mundo fica falando que nos Estados Unidos o pessoal altrusta,
doa somas considerveis para todas aquelas fundaes que existem l. Eles no so muito
mais bonzinhos que a gente, no. Eles fazem isso porque, j que tero de dar para o governo,
preferem abrir uma fundao e investir em caridade. So alguns exemplos de impostos que
estou citando. Mas acho que, no geral, no devemos ter mais do que cinco impostos.
Estados Unidos ou Unio Europia: qual deve ser a prioridade brasileira?
Os dois caminhos. Tanto a Unio Europia como os Estados Unidos so mercados grandes
demais para serem desprezados. O Brasil tem de jogar com este interesse de ambas as
partes para conseguir concesses. Isso estratgia de negociao. Por razes histricas e por
influncia poltica, a tendncia favorvel aos Estados Unidos. Agora, quando voc fala em
complementaridade de produtos, o Brasil tem mais sinergia com a Unio Europia. Veja que
no faz muito sentido a gente exportar soja para os EUA, que so grandes produtores. J
para a Unio Europia, faz sentido. Idem em relao a minrios e a outros recursos naturais
que ainda so abundantes nos EUA, mas na Europa esto de certa forma esgotados. E, por
outro lado, a Europa muito forte na indstria de mquinas e equipamentos, que algo de
que o Brasil precisa muito, at para modernizar o seu parque fabril. H dois fatores que me
fazem pensar que conseguiremos algumas concesses primeiro com a Europa: a insatisfao
do contribuinte europeu com o custo dos subsdios agrcolas e um sentimento mais
socialista que eles tm de achar que, se no cederem em alguma coisa, os pases
subdesenvolvidos no vo crescer. Nos Estados Unidos, no. L o que vale ainda o
dinheiro.
Nos anos 90, muitas empresas investiram pesadamente em tecnologia, mas colheram
resultados frustrantes. Como convenc-las de que, desta vez, os investimentos
oferecero retorno?
Um dos problemas daquela poca, e de hoje ainda, que em certos casos os prprios
clientes compram uma soluo de tecnologia sem saber exatamente o que esperam. A
questo : a empresa espera o qu? Aumentar a receita? Reduzir custos? Diminuir refugos?
Aumentar o giro do estoque? Se isso no est claro desde o incio, quando chega o fim da
implantao do software voc no sabe claramente se atingiu os objetivos ou no. Com
exceo das grandes empresas, que fixavam esses objetivos, os clientes no faziam isso. Ao
fim da implantao, at havia resultados mas isso acabava no ficando claro para os
executivos e acionistas. Hoje, essa situao j mudou. Na hora da compra, o executivo est
deixando mais claro que resultado ele espera daquela soluo. Outra mudana que as
empresas esto se dando conta de que, ao implantar um novo software, precisam estar
preocupadas com sistemas, processos e pessoas.
Como assim?
Analisemos, por exemplo, a implantao de um ERP. De nada adianta o cliente instalar um
novo ERP se no treinar devidamente os funcionrios, se no motiv-los e se no revisar os
processos da companhia. Porque se os meus processos estiverem errados e eu automatiz-
los de qualquer jeito, a nica mudana que vou aumentar a velocidade com que eu fao as
coisas de forma errada.
Erro! Use a guia Incio para aplicar Heading 1 ao texto que dever aparecer aqui. 31
O mercado interno brasileiro de cerca de US$ 7 bilhes. Ento, mercado, no Brasil, tem. E
boa parte desse software fabricado aqui dentro, mesmo. Eu j estive em outros lugares do
mundo, e o que a gente desenvolve aqui tem qualidade semelhante ou superior ao que feito
no resto do mundo. Nossos problemas para avanar no mercado mundial so dois. Um deles
que temos poucos vendedores l fora. O outro que no h nenhum benefcio para a
indstria nacional de software. Inclusive, em algumas situaes de competio, eu tenho
mais impostos que os meus concorrentes para vender aqui no Brasil. um subsdio ao
contrrio.
E a atuao do BNDES para apoiar o setor?
A Datasul nunca conseguiu emprstimo do BNDES. A gente j tentou vrias vezes e nunca
conseguiu. Nem a Microsiga... Hoje, realmente, o BNDES no tem uma linha de crdito
eficiente para software. Nem para a gente, isto , os produtores de software, nem para
financiar alguma empresa que queira comprar da Datasul ou de outro produtor de software.
Se voc quer comprar uma mquina para automatizar a sua empresa, voc at acha uma
linha de crdito do BNDES. Agora, se voc quiser comprar um software de gesto para
melhorar o desempenho, a voc no acha. No s no BNDES, mas em outros bancos
tambm. L na Europa, por exemplo, ns sabemos que o Deutsche Bank ajuda a SAP
(produtora de software com sede na Alemanha) a financiar o software dela para os clientes.
Isso, aqui no Brasil, voc no consegue.
ESBER, Eugnio. Revista Amanh. Edio 202 agosto de 2004. Disponvel em:
<http://amanha.terra.com.br/edicoes/202/entrevista.asp>. Acesso em : 15 nov. 2004.
PERGUNTAS
a) Que nota voc daria a sua escola de administrao? Justifique sua resposta com
evidncias objetivas.
b) Quais as dificuldades na implantao de um sistema ERP em uma organizao? Voc
acharia mais fcil trocar o ERP existente por um mais atual ou implantar um novo
software de gesto em uma empresa que nunca teve um?
c) Por que muitas implantaes de softwares ERP no apresentaram resultados
satisfatrios?
REFERNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas. pp. 92-126.
MARTINS, Petrnio G; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Administrao de materiais e recursos
patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000. pp. 97-100.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
pp. 529-558.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So
Paulo: Atlas, 2002. pp. 449-470.
TUBINO, Dalvio Ferreira. Manual de planejamento e controle da produo. So Paulo: Atlas,
1997. pp.129-139.