Maestra en Desarrollo Organizacional

Estrategia y diseo de la organizacin

Jorge Daz Campos
NUA: 271649

(Jim Collins Empresas que sobresalen)

Introduccin

As como la educacin se ha convertido en un elemento capaz de modificar el

panorama educativo en el mundo, hay ocasiones en que una aseveracin nos
sorprende porque vuelca nuestro marco mental patas para arriba. Este es el caso
de la afirmacin de Jim Collins, autor de Empresas que Sobresalen, y que a
travs de este ensayo tratar de verter mi punto de vista de este libro, pues
presenta una investigacin plagada de ejemplos realizada a empresas
consideradas sobresalientes.

Los aportes que Collins hace en su libro enmarcan una gua metodolgica de
como los empresarios deben aprender a desarrollar el potencial de sus
colaboradores a travs de un ecosistema de aprendizaje que requiere un cambio
de actitud para afrontar los retos que demanda la empresa, y, que la alta
direccin, deber asumir fuertemente el reto de adaptarse al cambio constante
del entorno; es responsabilidad de sta, la gestin, direccin y rumbo que tome
la empresa.

Segn el autor, hay seis claves principales para que una empresa pueda
sobresalir sobre las dems, esas claves son: Liderazgo de nivel 5, Primero
quin? Y Despus qu?, Afrontar los hechos desnudos, concepto de Erizo,
Cultura de disciplina y aceleradores de tecnologa. Desde mi punto de vista,
estas seis claves por si solas no garantizan que una empresa pase de tener
buenos resultados a resultados extraordinarios, debe existir una constante entre
estas variables que, efectivamente, haga a una empresa sobresalir por encima
de las dems, definitivamente, esto sera la constancia.

Las empresas suministran sus ideas y las ponen en movimiento desde su

creacin hasta su avance decisivo y con el tiempo estas empresas lograr
perdurar debido a que proyectan sus ideas claves para mantener as su
tendencia acelerada durante largo tiempo para as llegar a ser empresas
ejemplares.
Desarrollo.

Las empresas analizadas eran entidades que presentaban un patrn diferente a

lo cotidiano, es decir compaas que sobresalan no solo por como tomaban las
decisiones sino por quienes lo hacan. No se estableci como un objetivo en
cada una de ellas llegar a ser lo que son; sino que ms bien cada empresa se
enfoc en su momento por hacer las cosas de la manera correcta y como
resultado de largos periodos de tiempo obtuvieron as su recompensa por el
esfuerzo.

Lo anterior lo complemento citando un extracto del libro El monje que vendi

su Ferrari, de Robin S. Sharma, en el cual dice lo siguiente:

Existe una palabra que los sabios siempre pronunciaban con tono casi
reverencial. Esta sencilla palabra pareca tener para ellos un profundo
significado y salpicaba su charla cotidiana. La palabra es pasin, y se trata de
un trmino que debes tener siempre en primer plano mental en tu misin de
alcanzar tus objetivos. Un ardiente sentido de la pasin es lo que mejor puede
propulsar tus sueos.

Luego entonces, adems de ser constante, debes hacer las cosas con pasin
para poder alcanzar los objetivos propuestos. No tengo la menor duda de
quienes trabajaban en estas empresas, que no eran de renombre mundial, pero
que posean un prestigio inigualable, prestigio que les permiti transformarse de
buenas a sobresalientes. Pero Qu fue lo que se hizo diferente del resto? El
autor hace una analoga que al analizar las empresas es como mirar en una caja
negra para buscar dichos factores, sin embargo, su descubrimiento ms
relevante, es precisamente contrario al pensamiento, que no es lo que se hizo;
sino ms bien lo que no se hizo, lo que tiene relacin con que la empresa haya
sido exitosa. Los hallazgos ms notables de acuerdo al libro es que contaban
con personas altamente capacitadas que reconocan no sus propios logros sino
los logros de todos quienes formaban la empresa, eran lideres humildes de alta
categora cuya meta era elevar a su empresa a niveles que tericamente existan
y que ellos lograron descubrir y fortalecer con el paso de los aos. El lder existe
en potencia en todas partes, pero hay que saberlo buscar; y que muchas
personas tienen en si el potencial de llegar a dicho nivel. Por lo que podemos
decir que los lderes pueden encontrarse dentro de la misma empresa, no es
necesario buscar fuera y traer a una celebridad a nuestra compaa para hacerla
sobresaliente

Nuevamente traigo a colacin a Robin S. Sharma, que en su libro nos dice: En

el viejo arte del liderazgo, el xito externo comienza por el xito interno; por la
auto superacin y expansin personal. Plantea una interesante cuestin: cmo
puede nadie dirigir una empresa si no puede dirigirse a si mismo?
Las empresas sobresalientes contaban con un talento humano inigualable, es
decir personas a quienes se les consideraba fuera de este mundo debido a su
humildad y voluntad para llevar a una empresa a la grandeza, a este capital
humano se los conoce como LIDERES DE NIVEL 5. Estos lderes se encuentran
en el timn de todas las compaas sobresalientes, gente modesta pero que
muestran una decisin inflexible de hacer lo que sea necesario para convertir su
compaa en sobresaliente (COLLINS, 2000), son personas que miran a travs
de la ventana en busca de factores externos a quien asignarles el xito y si este
no es alcanzado asumen la responsabilidad por completo. Son seres que no
exaltan su grandeza, sino que sus triunfos lo atribuyen a todo su equipo de
trabajo pues consideran que si se cuenta con las personas idneas entonces
podrn saber hacia dnde dirigirse pues un lder de nivel 5 cuando tenga que
abandonar a su equipo seguramente este lo extrae, pero sern igual de
competentes gracias a que este lder no fue Genio con mil ayudantes sino que
fue un Formador de Genios (lvarez, Jubalt, 2009)1

En realidad, los verdaderos lderes deberan conseguir que el equipo trabaje

como lo que es, un equipo. La nueva cultura empresarial propiciada por los
avances de las tecnologas de punta y la extrema velocidad del cambio hace
necesario aprovechar el talento individual y la capacidad de accionar y re-
accionar con suma velocidad para lograr ventajas competitivas o, en el peor de
los casos, para no perderlas.

La constancia resulta ser un concepto muy fuerte segn expone el autor, en

primera instancia las empresas deben iniciar por un proceso con su personal
para formar lderes y equipos competentes. Luego se debe continuar con la
disciplina en los aspectos humanos (sin recaer sobre burocracia sino una cultura
por ejemplo y modelos) y del seguimiento de los procesos que formen parte de
la empresa u organizacin. Posteriormente el siguiente paso sera establecer un
modelo de ideas o planificacin que ser el motivo y la causa por la cual la
empresa trabajar como una serie de objetivos primordiales. Esto es ampliado
por el concepto basado a una analoga conocida como el erizo, esto trata
acerca de que un erizo simplifica su mundo en una idea slida donde todo es
unificado y guiado por la misma idea, todo aquello que no quepa dentro del
marco de esta idea no es tomado en consideracin.

La tecnologa por s sola no hace que una empresa tenga xito (BRANDT, 2009).

El concepto respecto a las tecnologas de informacin es amplio y se dice la

tecnologa puede acelerar la transformacin, pero no puede causarle.

1
http://modelosdegestionempresarial.blogspot.com/2009/09/primero-quien-y-despues-que-
conformando.html
Se ha aprendido que la tecnologa por si sola nunca es una causa primaria,
radical, ni de grandeza ni de decadencia; una forma de hallarle una manera de
ver el punto de vista del autor sera dar un ejemplo: Qu hara una empresa
pequea o mediana con un software cuyo costo sea muy elevado para la
empresa y que al paso del tiempo sea subutilizado, lo cual sucede mucho en el
mbito de TI, pues puedes tener un monstruo de equipo y que apenas sacarle el
10 % de su potencial.

Por eso para llegar a ser sobresaliente no se depende de la sofisticacin

tecnolgica sino de la aplicacin de la innovacin de esta, cuando es
adecuadamente empleada la tecnologa se convierte en la aceleradora de la
transicin ms no la creadora, contar con tecnologa novedosa permite que estas
compaas continen siendo disciplinadas dentro del marco del concepto erizo
(COLLINS, 2000) y si una tecnologa no encaja se la descarta y solo se aplicar
aquella que fomente la creatividad del personal a favor de la empresa. Poseer
tecnologa innovadora no es motivo de grandeza o pequeez, lo que hace a una
empresa sobresaliente es la aplicacin adecuada de esta tecnologa, pero
enfocada en los principios y objetivos comunes de la empresa.

Las transiciones en las compaas sobresaliente reflejaron varios cambios, pero

jams se perdi el enfoque de la realidad, es decir que siempre se aceptaron los
hechos con una fe inquebrantable teniendo presente que el compromiso era de
prevalecer como una gran compaa contra viento y marea. (COLLINS, 2000),
para afrontar cualquier hecho de la realidad estas empresas crearon un ambiente
en donde sus equipos de trabajo puedan ser escuchados y a su vez puedan
conocer las respuestas a sus inquietudes, as pudieron fortalecerse para poder
afrontar los hechos duros que se podan presentar.

Al igual que se basaron en un concepto sencillo que era la interseccin de tres

crculos (concepto erizo; no es una meta de ser los mejores, ni una estrategia
para ser los mejores, ni es la intencin o plan de ser los mejores. Es entender en
qu puede uno ser el mejor) en donde las personas conocan en donde podan
ser las mejores, que mova el motor econmico de la empresa y que es lo que
profundamente les apasiona, cuando se cuenta con un lder de nivel 5 que
selecciona gente idnea y hace frente a los hechos tal y como son en un clima
en donde la verdad prevalece y acta por entendimiento y no por vanidad se dice
que existe una cultura disciplinada debido a que todo el equipo sabe qu hacer
y que deben dejar de hacer puesto que todos caminan hacia una misma meta y
todo lo extrao automticamente es descartado, para ello los lideres no
necesitan decirle a la gente all vamos sino que juntos en el camino evidencian
a donde son capaces de llegar, que pueden alcanzar por si mismos las metas y
esto genera en la gente la motivacin para alcanzar juntos el xito.
Las transformaciones de buenas a sobresalientes les parecen dramticas o
revolucionarias a los que ven las cosas desde afuera, pero los que estn adentro
las viven como un proceso orgnico acumulativo. La confusin de los resultados
finales (dramticos) con el proceso (orgnico acumulativo) trastorna nuestra
percepcin de lo que realmente funciona a largo plazo.

Las transformaciones nunca se realizan de un solo golpe. No ha habido en

ningn caso una accin definitoria, ni gran programa, ni genial innovacin, ni
golpe nico de suerte, ni momento milagroso, es un proceso sostenible a travs
de un patrn previsible de preparacin y transicin. Lo mismo que para empujar
un gigantesco y pesado volante, se requiere mucho esfuerzo para hacer que las
cosas empiecen a moverse, pero empujando con perseverancia en una misma
direccin durante largo tiempo, el volante va cobrando impulso hasta que llega
al punto decisivo. Las compaas de comparacin siguieron el ciclo fatal. En vez
de acumular impulso trataron de saltarse la creacin y pasar inmediatamente a
los avances decisivos, no lo lograron, pasan de una cosa a otra sin seguir una
direccin fija.

Las compaas de comparacin muchas veces tratan de lograr avances

decisivos mediante grandes adquisiciones. Las compaas sobresalientes
hicieron adquisiciones una vez que alcanzaron resultados definitivos para
acelerar el impulso de un volante que ya estaba en veloz rotacin.

CONCLUSIONES

Para pasar de grande a sobresaliente debemos hacer con pasin las cosas en
lo que somos los mejores, aportando valor a la empresa, innovando
continuamente en una manera racional, siendo constantes y consistentes pues
el resultado de sobresalir solo se obtendr en el largo plazo. La clave est en
amar lo que hacemos y hacer siempre lo que amamos.

El hecho que en el libro se hagan tanto nfasis en cuestin del liderazgo y

tambin en que las personas sean el factor de cambio en una empresa, idea que
apoyo fuertemente, viene todo por una razn, y es que el propsito detrs de la
formacin acadmica que nosotros nos encontramos actualmente cursando para
conocer ms a profundidad temas de estrategia y diseo de la organizacin,
busca formar en nosotros a futuros lderes dentro de nuestras organizaciones

Nos dice el autor: Cuando iniciamos el proyecto de investigacin esperbamos

encontrar que el primer paso para llevar a una compaa de buena a
sobresaliente sera fijar una nueva direccin y estrategia, y luego, buscar
individuos resueltos y que estuvieran de acuerdo con ella. Encontramos todo lo
contrario.
El autor usa la analoga del autobs. Se trata de tener a bordo a las personas
adecuadas para despus decidir a dnde dirigirse. Quin no califica hay que
bajarlo. Quien no ha llegado, se queda.

Los lderes de esas 28 empresas investigadas y que brincaron de buenas a

grandiosas establecieron tres verdades simples y que siempre se preocuparon
por cumplirlas.

Primera: si se empieza por el quin es ms fcil adaptarse al mundo cambiante

y complejo del mercado.

Segunda: si van a bordo individuos competentes el problema de motivar a la

gente desaparece. Los competentes no necesitan una direccin minuciosa ni
que se les entusiasme. Ellos tienen un impulso interior poderoso que los hace
avanzar y buscar los mejores resultados.

Tercera: si se tienen personas incompetentes, no sirve de nada descubrir una

direccin acertada, no tendr uno una gran compaa. Una gran visin sin
personal competente no tiene sentido.

Ser riguroso significa aplicar normas exigentes en todo tiempo y en todos los
niveles, especialmente en la alta gerencia. Ser riguroso, no despiadado, significa
que los mejores no tienen por qu preocuparse por su empleo y se pueden
concentrar plenamente en su trabajo.

La cuestin no es llegar, sino quedarse. (Annimo)

Bibliografa

Collins, Jim. Empresas que sobresalen. Segunda Edicin. Editorial Norma. 2002.

Brandt, Richard L. Inside Larry & Sergeys Brain. Editorial Viceversa. 2009.

Sharma, Robin S. El Monje que vendi su Ferrari. Sexta Edicin. Editorial Plaza
Jans. 2002

Handy, Charles. El Elefante y La Pulga: mirando hacia atrs hacia el futuro.

Editorial Apostrofe. 2013

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conformando.html