CAPTULO II

MARCO TEORICO SOBRE SISTEMAS, AUDITORIA Y AUDITORIA INTELIGENTE,

MEJORA CONTINUA Y CAPITAL INTELECTUAL.

A. SISTEMAS.

1. GENERALIDADES

Los Sistemas nacen del estructuralismo, como una forma de meditar y de aplicar
el pensamiento a la vida empresarial; por lo que se les concibe como una manera
de entender las operaciones, la actividad de la empresa, y su relacin con los
entes que constituyen su medio ambiente, la actuacin de la empresa como
sistema, persigue analizar, desarrollar y mantener, los mecanismos y tcnicas,
que permitan cambios de beneficio para la empresa.

2. ANTECEDENTES

La Teora General de Sistemas (TGS) surgi con los trabajos de bilogo alemn
Ludwin Von Bertanlanffy, publicados entre 1950 y 1968. La Teora General de
Sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero si
producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de
aplicacin en la realidad emprica.

3. DEFINICIONES DE SISTEMAS

Conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes,

que se relacionan formando un todo unitario y complejo.23
Se le considera como un conjunto de elementos relacionados entre s, con el

propsito de alcanzar un objetivo comn.24

23 Van Gigch, John P. Teora General de Sistemas, Pg. 65

24 Van Gigch John P., Op. Cit., Pg. 8

44
 Conjunto de principios verdaderos o falsos reunidos entre s, de modo que

formen un cuerpo de doctrina.25

4. CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS.

Evala la calidad e importancia relativa de los datos de entrada. La disposicin

de filtros hace que no se pueda pedir operaciones imposibles al ordenador. El
establecimiento de jerarquas posibilita la racionalizacin de los recursos y el
beneficio operativo.
Procesa la informacin sin corromperla y trasformarla para que sea til al
usuario, existen casos en que los errores de redondeo, conducen muchas
veces a resultados absurdos e intiles.
Ofrece la informacin de acuerdo con las necesidades del usuario,
distribuyndola de la forma ms conveniente.

5. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS

Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologas para
clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.

Cuadro No.5
Clasificacin de los Sistemas

De acuerdo a Clasificacin Concepto

Naturales Se desarrollan de un proceso natural

1. Su origen Son aquellos en los cuales el hombre ha dado una

Elaborados contribucin al proceso en marcha, mediante
objetos, atributos, relaciones, etc.

Es aquel que tiene algunos elementos e

2. El nmero y Simples
interrelaciones
complejidad de
los elementos y
Est integrado por una diversidad y cantidad de
sus relaciones Complejos
elementos e interrelaciones

25
Ramn Garca-Pelayo y Gross, Pequeo Larousse en color, Pg. 831

45
 De acuerdo a Clasificacin Concepto

Aquel en el que las partes interactan en forma

Determinsticos
completamente predecible.
3. Su posibilidad de
predecir su
comportamiento Existe incertidumbre, no se puede dar una
prediccin exacta y detallada, sino que solo puede
Probabilsticos decir su probabilidad en determinadas
circunstancias.

Interactan con el medio y con los otros sistemas

Abiertos
4. La extensin de que le rodean
los Sistemas
Cerrados Operan con poco intercambio

Los sistemas son efectivos cuando su diseo

responde a las necesidades para lo cual fueron
Efectivos creados y cuando en su operatividad se cumple con
5. Logro de
objetivos y metas los objetivos propuestos.
previamente
establecidos
Se caracterizan por ser disfuncionales y no
Inefectivos responder a los objetivos para los cuales fueron
diseados e implementados.

Son los que se organizan con el objeto de presentar

6. La finalidad para Sistemas de un apoyo a las funciones bsicas de la empresa, es
la cual son Facilitacin decir, que se ocupan de la elaboracin de partes
creados e que se integran en producto final
implantados

Sistemas de Control Son los diseados para regular el funcionamiento

de otro sistema

Fuente: Tesis Modelo de Auditoria de RRHH para evaluar el desempeo del Sistema de Admn. de personal con la Mediana
empresa comercial de la zona metropolitana de San Salvador, 2002, Universidad de El Salvador.

6. Elementos del sistema

El sistema consta de cuatro elementos esenciales, sin los cuales no se puede

hablar de un sistema: entrada, proceso, salidas y retroalimentacin. Estos son los
elementos que interactan en toda las empresas, y que se definen de la siguiente
manera:

46
 - Entrada
Son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos
humanos o informacin. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que
suministra al sistema y/o sus necesidades operativas.

- Proceso
El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una
maquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea
realizada por un miembro de la organizacin, etc.

- Salida
Son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las
entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin.
Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente,
el propsito para el cual existe el sistema. La salida de un sistema se convierte
en entrada de otro sistema que la procesara para convertirla en otra salida
repitindose este ciclo indefinidamente.

- Retroalimentacin
Producto regresado a los miembros adecuados de la institucin para ayudarles a
evaluar que el insumo sea correcto.

B. AUDITORA

1. GENERALIDADES

Hoy en da, la materia prima de la que se nutren todas las empresas y la que
marca el xito o el fracaso de sus objetivos es la Informacin. No hay nada ms
preciado, ni a lo que se dedique ms recursos que a la obtencin, manipulacin e
intercambio de la informacin en una empresa, sin embargo, el entorno econmico
actual por el que estn pasando la mayora de los pases hace que

47
 las organizaciones, tanto gubernamentales como privadas se vean en la
necesidad de contar con elementos de apoyo interno y externo para generar,
aplicar, controlar y estandarizar su informacin, para tales efectos es importante
contar con mtodos de Auditoria que solucionen de manera gil y eficiente las
necesidades de informacin para la toma de decisiones por la Alta Gerencia, ya
que sta es trascendental para el ptimo crecimiento, desarrollo y competitividad
de las Organizaciones.

2. ANTECEDENTES

La Auditoria como profesin fue reconocida en Gran Bretaa por la Ley de

Sociedades en 1862, en la que se estableca la conveniencia, de que las
empresas llevaran un sistema contable y la necesidad de que efectuarn una
revisin independiente de sus cuentas.

La profesin de auditor se introdujo en los Estados Unidos de Amrica, en los

aos de 1900, y posteriormente se dio en Amrica Latina. Los objetivos de la
Auditoria eran fundamentalmente dos: la deteccin y prevencin de fraudes y la
deteccin y prevencin de errores.

3. DEFINICIONES DE AUDITORA

La Auditoria es un proceso sistemtico para obtener y evaluar de manera

objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades
econmicas y otros acontecimientos relacionados. El fin del proceso consiste
en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las
evidencias que le dieron origen, as como determinar si dichos informes se han

elaborado observando los principios generales establecidos para el caso26

26 J.W. Cook y G.M. Winkle, Auditoria, Pg. 5

48
 El objetivo de una auditoria de estados financieros es hacer posible al auditor
expresar una opinin acerca de si los estados financieros estn preparados,
respecto de todo lo importante, de acuerdo a un marco de referencia de
informacin financiera identificado. Las frases usadas para expresar la opinin
del auditor son dan un punto de vista verdadero y justo o presentan en forma
razonable, en todos los aspectos de importancia, que son formas equivalentes.
Un objetivo similar aplica a la auditoria de la informacin financiera o de otro

tipo preparada de acuerdo con criterios apropiados.27

Un examen que pretende servir de base para expresar una opinin sobre la
razonabilidad, consistencia y apego a los principios de contabilidad
generalmente aceptados, de estados financieros preparados por una empresa
o por otra entidad, para su presentacin al pblico o a otras partes

interesadas.28

4. CARACTERSTICAS DE LA AUDITORA.

Su funcin inicial es estrictamente econmico-financiero.

Debe ser absolutamente independiente.
Contiene elementos de anlisis, verificacin y de exposicin de debilidades y
disfunciones.
Todas las sugerencias se plasman en un documento que al final recibe el
nombre de Recomendaciones.

27
Normas Internacionales de Auditoria, edicin 6, Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, 2001,
Pg. 21
28 Johnson y Macleod, Auditoria Montgomery, Pg. 31

49
 29
C. AUDITORA INTELIGENTE.

1. GENERALIDADES
La auditoria inteligente constituye una visin que abre el camino para que una
organizacin no slo evale su comportamiento y genere las medidas necesarias
para corregir y redireccionar sus acciones a fin de cumplir con su objeto en
trminos de eficiencia y eficacia, sino de constituirse como una fuente de cambio
que permita generar conocimiento y nuevas ideas para aprender.

Representa la oportunidad de capacitar a toda una organizacin para adaptarse

y establecer un sistema dinmico de transferencia de ideas que la faculte para
lograr un mejoramiento continuo basado en el conocimiento y la innovacin.
Tambin es una forma de retroalimentacin compensadora que responde a las
presiones con respuestas accesibles pero bien focalizadas, realizadas en los
momentos y sitios apropiados para producir resultados representativos y
duraderos.

El punto clave est en aprender a ver estructuras en lugar de hechos para inferir
patrones de cambio en lugar de instantneas estticas, percibir la simplicidad
lgica que existe en el trasfondo de problemas complejos, y poder comprender
que el mximo potencial del trabajo reside en la habilidad para concentrarse
objetivamente en las soluciones intrnsecas, no en las secundarias.

2. INTERACCIN PARA EL CAMBIO

La organizacin que tiene en mente maximizar sus resultados minimizando el

margen de error y, en todo caso, aceptando las restricciones como una
circunstancia inherente al trabajo, no como un lmite, encuentra en la auditoria
inteligente un campo propicio para conocerse, entenderse y evolucionar.

29
Auditoria Administrativa, Enrique Benjamn Franklin, 1er. Edicin, Mxico, Mc Graw Hill, 2001, pg.
480-500.

50
Esta aceptacin aumenta la capacidad para asimilar los resultados producto de
la aplicacin de la auditoria y transformarlos en una conducta que combine el
respeto y la comprensin por las personas y la organizacin, liberando su
potencial para poder cambiar por conviccin, no por obligacin.
Ahora bien, el contenido fundamental de tal enfoque se encuentra estrechamente
relacionado con las condiciones de funcionamiento y entorno de la organizacin;
esto es, en cada caso presentar una fisonoma propia, con un perfil nico, a
pesar de las coincidencias o similitudes con organizaciones anlogas.

De acuerdo con ello, en primer lugar se debe considerar el comportamiento

histrico de la organizacin, para disponer punto de partida que sea punto de
referencia de los motivos, hechos, fines y antecedentes que la sitan en su
contexto.

Despus es conveniente se revise su nivel de desempeo a travs de los

instrumentos diseados con ese objeto, como son:
Indicadores (cualitativos y cuantitativos)
Escalas de medicin
Cuestionarios
Cdulas

Esta evaluacin puede realizarse tomando el bloque completo de instrumentos y

reuniendo los valores obtenidos en cada uno de ellos para generar las
observaciones y recomendaciones pertinentes, aunque existe la alternativa de
utilizar alguno con mayor o menor intensidad, de acuerdo con la estrategia global
aceptada.

Es importante anotar que se deben observar los criterios dictados por el titular de
la organizacin, por lo que la eleccin de unidades de medida como de
herramientas de diagnstico y evaluaciones se ajusta al marco metodolgico
aprobado.

51
Finalmente, los resultados que se obtengan permitirn retroalimentar el examen
de manera general y particular.
Integradas las dos vertientes, la organizacin estar en posicin de implementar
las acciones requeridas para definir un modelo que direccione el cambio
organizacional, el cual puede realizarse de acuerdo con la secuencia consignada
en la figura N 1.

Figura N 1
Modelo de cambio organizacional

Determinar el sentido del cambio

Asignar la responsabilidad para guiar el cambio

Desarrollar la visin y estrategia

Comunicar la visin para el cambio

Delegar facultades para instrumentar el cambio

Establecer metas a corto plazo

Consolidar los logros para producir

un cambio ms profundo

Integrar nuevos enfoques para fortalecer

la cultura organizacional
Fuente: Enrique Benjamn Franklin, Auditoria Administrativa, pg. 492

52
La responsabilidad crucial para llevar a cabo un esfuerzo de esta naturaleza
radica en determinar el sentido del cambio, lo cual implica examinar las
circunstancias predominantes tanto internas como externas para ubicar la
realidad de la organizacin.

Asignar la responsabilidad para guiar el cambio significa designar a un grupo con

el poder suficiente para ser lder del cambio, para lo cual debe constituirse un
grupo con personal de todos los niveles jerrquicos, pero en el que predominen
representantes de la alta direccin.

Desarrollar la visin y la estrategia significa tener la capacidad de visualizar la

imagen ideal que se espera alcanzar con el cambio, la que debe ser concebida y
compartida por todos los responsables de comandarlo: asimismo, trazar el
camino que habr de seguirse para lograr su realizacin en trminos reales.

Comunicar la visin del cambio requiere seleccionar e implementar todos los

medios y canales posibles para transmitir y reforzar la visin en toda la
organizacin.

Delegar facultades para instrumentar el cambio implica conceder al personal de

la organizacin la autoridad y responsabilidad necesarias para fomentar el
cambio y eliminar la resistencia al mismo.

Establecer metas a corto plazo con el propsito de reforzar la confianza del

personal en el cambio, al obtener avances que sern reconocidos y la aceptacin
de que se progresa en sentido positivo.

Consolidar los logros para producir un cambio ms profundo. El hecho de ganar

credibilidad y obtener resultados alentadores mantiene la moral y actitud del
personal de la organizacin en un nivel alto y permeable, lo cual hace
indispensable un reforzamiento del cambio, para evitarlo y extenderlo.

53
 Para concluir, se deben integrar nuevos enfoques en la cultura organizacional,
relacionando las nuevas conductas con los logros relevantes, y destacando las
bondades que implica la adopcin de nuevos patrones de comportamiento.

3. ELEMENTOS DE DECISIN

La auditoria inteligente acerca a la organizacin a una posicin que le posibilite

bosquejar sus iniciativas y acciones, articuladas por informacin y criterios
acordes con las necesidades y expectativas que requiere, toda vez que abarca
las reas de influencia en los mecanismos de trabajo.

Esta visin global, basada en el conocimiento de sus fortalezas y debilidades,

aporta los criterios necesarios para afrontar el proceso de toma de decisiones en
forma ms coherente, sean stas programadas o no, al vincularlas con una
dinmica organizacional slida pero flexible, capaz de integrar respuestas, no de
fragmentarlas, siempre a travs de una secuencia de pensamiento por encima
de circunstancias aparentemente importantes. De una u otra manera contribuye
a desarrollar un sentido de percepcin de la realidad ms objetivo, menos
influenciado por conductas que con el tiempo se han convertido en hbitos, no
siempre imparciales o independientes de una cultura organizacional con una
gran dosis de ingredientes informales.

En la figura N 2 se presenta en forma simplificada el flujo de la informacin que

a travs de la auditoria inteligente se puede captar.

El proceso comienza con la revisin del desempeo, que es donde radica la

parte medular de la auditoria, pues engloba los aspectos susceptibles de
evaluarse, tiles para inferir el comportamiento actual y los hechos o condiciones
que los han generado.

54
De su aplicacin se desprendern las alternativas de accin que, sobre una base
de consenso y unidad de propsito, servirn para asociar y estructurar el proceso
de toma de decisiones.

Figura N 2
Proceso de captacin de informacin decisional mediante la ejecucin de una

Auditoria Inteligente

Proceso
Administrativo

Desempeo Alternativas Toma de

de Accin Decisiones

Elementos
Complementarios

Fuente: Enrique Benjamn Franklin, Auditoria Administrativa, pagina 494.

De conformidad con lo anotado, la relacin de factores y los elementos de

decisin fundamentales que pueden desprenderse de cada uno de ellos
aparecen en la relacin que a continuacin se presenta:

a. Proceso administrativo

Planeacin

Visin: aprecia el nivel de compromiso para con la organizacin

Misin: valida el nivel de congruencia entre lo deseado y lo posible

55
 Objetivos: confirman la medida en que las acciones estn debidamente
orientadas
Metas: advierte el grado de utilizacin de unidades de medida en la
implementacin de acciones
Estrategias y tcticas: capta la unidad cohesin con que se llevan a cabo
las acciones
Polticas: estima el grado en que se soporta la gestin
Procedimientos: percibe la lgica con que se sistematizan y ordenan las
acciones
Programas: comprueba la forma como se relacionan acciones y recursos
Enfoques: visualiza reas de influencia
Niveles: determina la jerarqua y mbito de las acciones
Horizonte: ubica la especialidad y temporalidad de las acciones

Organizacin
Estructura organizacional: contempla todas las alternativas y
caractersticas de estructura.
Divisin y distribucin de funciones: describe todos los niveles de
delegacin de autoridad y responsabilidad.
Cultura organizacional: atempera el clima de la organizacin.
Recursos humanos: impulsa la capacidad para atraer, desarrollar y
conservar personal con talento.
Cambio organizacional: atena la resistencia y fomenta el cambio.
Estudios administrativos: dimensiona el requerimiento del anlisis
administrativo.
Instrumentos tcnicos de apoyo: fundamenta la seleccin y uso de
tcnicas.

Direccin
Liderazgo: valora y refuerza la identidad.
Comunicacin: fortalece los canales y el contenido.

56
 Motivacin: detecta e induce la comprensin de necesidades.
Grupos y equipos de trabajo: identifica y habilita las acciones de todo tipo
de grupo y equipo.
Manejo del stress y conflicto: capitaliza y transforma positivamente el
stress y el conflicto.
Informacin y tecnologa: contribuye al desarrollo de una tecnologa propia

Toma de decisiones: simplifica la solucin de problemas

Creatividad e innovacin: genera capacidad para crear y renovar

Control
Naturaleza: afirma los lmites de actuacin de la organizacin
Sistemas: integra e instrumenta requisitos de flexibilidad y objetividad
Niveles: valora el impacto de su jerarqua
Proceso: evala el nivel de desempeo
reas de aplicacin: califica la efectividad por rea de influencia
Herramientas: verifica la aplicacin correcta de tcnicas e instrumentos
Calidad: acredita el logro de productos y servicios de calidad

Elementos que complementan el proceso

Sistemas: precisa el nivel y efectividad con que se maneja la informacin
Proyectos: concentra acciones por objetivo especfico
Coordinacin: concilia actividades, niveles y mbitos
Proveedores: respalda necesidades de gestin
Almacenes e inventarios: contribuye a la preservacin de bienes e
insumos
Servicios generales: apoya el uso puntual de recursos e instalaciones
Distribucin del espacio: compatibiliza el uso de espacio con el flujo del
trabajo
Adquisiciones: relaciona requerimientos con fuentes de abastecimiento

57
 Importaciones: complementa y/o define la provisin de recursos
Recursos financieros y contabilidad: certifica cmo se regula y proyecta el
empleo de recursos econmicos
Produccin: conduce la operacin en funcin de los ciclos productivos y
las estrategias establecidas
Comercializacin: puntualiza el posicionamiento de productos y servicios
Investigacin y desarrollo: promueve la diversificacin y diferenciacin
Servicio a clientes: incrementa y consolida la capacidad de respuesta
Asesora interna: determina el peso de las propuestas de accin
Asesora externa: considera el efecto de la visin independiente

4. PERSPECTIVAS

El campo de la auditoria inteligente brinda un inmenso abanico de posibilidades,

ya que puede emplearse en los sectores pblico, privado y social, en cualquier
tipo de organizacin, bajo toda clase de sistema y contexto, as como atender a
la naturaleza de cualquier modelo de tratado o convenio.

Por su versatilidad, la auditoria inteligente dispone de una gama de proyecciones

que rebasan con mucho su horizonte actual, lo que la convierte en una
herramienta ideal para ampliar su campo de accin y/o canalizar sus resultados
en reas de aplicacin que la evolucin misma de la administracin ha
desarrollado para enriquecer sus contenidos.

Es un hecho que esta versin de la auditoria respeta y se circunscribe al

esquema clsico. Sin embargo, su perspectiva y tendencias varan en funcin de
diferencias especficas y claras de precisar:
La orientacin hacia el aprendizaje
Las figuras de delegacin de autoridad
La distribucin de la informacin
El nfasis en los estndares de calidad

58
 La pluralidad de enfoques para manejar una organizacin
Los pilares de la ventaja competitiva: Bajo costo, productos y servicios de
calidad, velocidad de respuesta, innovacin.
La globalizacin
La evolucin hacia una tica ms intrnseca y consciente.
En virtud de esto, las organizaciones que hagan uso de la auditoria inteligente
tendrn necesariamente que mirar hacia adelante y considerar los recursos y
bondades que cada uno de ellos encierra. Entre los ms representativos se
pueden mencionar:

a. Proceso de toma de decisiones.

Tiende a eliminar barreras para alcanzar decisiones efectivas.
Ampla las posibilidades de disminuir el riesgo y la incertidumbre.
Asocia las decisiones con las competencias esenciales.

b. tica y responsabilidad social.

Fomenta el desarrollo de los valores y la filosofa moral.
Coadyuva a incrementar la responsabilidad para con la comunidad y el
medio ambiente.
Provoca la necesidad de implementar auditorias ambientales.
Promueve la creacin y seguimiento de cdigos de tica.

c. Administracin internacional.
Sienta las bases para contar con una visin global, transnacional,
internacional y multinacional.
Obliga a respetar las normas y estndares de calidad internacionales.
Motiva la generacin de productos y servicios competitivos.
Espritu emprendedor.
Aumenta la creatividad e innovacin.
Genera e impulsa el cambio.

59
d. Estructura organizacional.
Diversifica su rea de influencia de acuerdo con la variedad de
estructuras.
Incide en la integracin organizacional.
Toma en cuenta los niveles de coordinacin.
Considera la capacidad de respuesta de la organizacin

e. Recursos humanos.
Atiende a los requerimientos multiculturales de la organizacin.
Brinda criterios para el manejo de la fuerza de trabajo diversa.
Fortalece la capacidad para atraer, desarrollar y mantener al personal.

f. Liderazgo.
Mejora la integracin de la visin a las acciones.
Aumenta la aceptacin del lder.
Aporta elementos para el desarrollo de habilidades.

g. Motivacin.
Ayuda a comprender las necesidades del personal.
Complementa el diseo de puestos con factores motivadores.
Contribuye a elevar la moral de la organizacin.

h. Manejo de grupos y equipos de trabajo

Apoya el trabajo en grupo.
Seala los aspectos que demandan de mayor cohesin.
Traduce el conflicto en oportunidades de mejora.

i. Comunicacin
Introduce opciones de dilogo como el coaching.
Promueve el flujo de informacin multidireccional.

60
 j. Control
Toma en cuenta la velocidad requerida por el ciclo de control.
Capitaliza las ventajas de instrumentos de control ms integradores.

k. Tecnologa e innovacin.
Impulsa el ejercicio de un liderazgo tecnolgico.
Apoya el proceso de toma de decisiones.

l. Manejo del cambio.

Desarrolla modelos para implementarlo.
Armoniza el cambio con las condiciones de operacin.

D. LA MEJORA CONTINUA. 30

1. GENERALIDADES.

El proceso de Mejora Continua, permite visualizar un horizonte ms amplio, donde

se buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a
aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Asimismo, este proceso
busca que el empresario sea un verdadero lder de su organizacin, asegurando
la participacin de todos que involucrndose en todos los procesos de la cadena
productiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya que l es el
principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza
impulsadora de su empresa.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un

departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se

30 ISO 9000:2000 y la mejora continua, Gestin y planificacin integral, S.A., 2001, pgina 9.

61
 haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.

2. ANTECEDENTES.

A pesar de su indiscutible xito y popularidad, las normas ISO 9000 no se han

librado de la censura de ciertos sectores crticos, incluso desde dentro del propio
movimiento de la calidad. Por ejemplo, el Dr. Joseph Juran, considerado como
uno de los padres de la calidad, escriba hace pocos aos lo siguiente acerca de
la fiebre ISO desatada en el viejo continente:

En Europa todas las empresas terminaran obteniendo la certificacin ISO 9000,

pero pagaran un alto precio por su obsesin con un modelo de calidad limitado e
insuficiente, que no les permitir llegar a la calidad de clase mundial.

La del Dr. Juran no es la nica voz disonante. En un tono ms informal, el popular

autor norteamericano Tom Peters se burlaba de las normas ISO 9000 sugiriendo
que, para una empresa que fabricase salvavidas de cemento, la certificacin ISO
9000 podra ser un excelente argumento de venta.

De alguna forma, lo que vienen a sealar estas crticas es que un modelo de

calidad que se conforme nicamente con documentar los procesos y sistemas
actuales de una empresa es insuficiente para competir. Es necesario incorporar el
concepto de mejora para no quedarse atrs en el mercado. Y si bien las ediciones
anteriores de ISO 9000 no ignoraban del todo el concepto de mejora, no lo
enfatizan de modo suficiente. De ah que la nueva versin publicada en 2000 trate
de corregir esta limitacin, utilizando para ello la experiencia acumulada por los
usuarios de estas normas durante ms de 15 aos.

62
3. DEFINICIN DE MEJORA CONTINUA.

La mejora continua se define en la norma ISO 9000:2000 (sistemas de gestin de

la calidad: trminos y vocabulario) como una actividad recurrente para aumentar
la capacidad de cumplir los requisitos.
Para James Harrington, mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo ms
efectivo, eficiente y adaptable. Que cambiar y como cambiar depende del enfoque
especifico del empresario y del proceso.

Edward Deming (1996), la administracin de la calidad total requiere de un

proceso constante, que ser llamado Mejoramiento continuo, donde la perfeccin
nunca se logra pero siempre se busca.

En nuestra civilizacin Occidental, tendemos a privilegiar los grandes saltos de la

innovacin de ruptura por encima de los pequeos pasos de la mejora continua.
Pero ya en la dcada de los 80, los japoneses demostraron que la disciplina de la
mejora continua escalonada, que nunca se detiene, y a la que ellos dan el nombre
de KAIZEN, puede ser una estrategia extraordinariamente eficaz, especialmente si
la combinamos con las mejoras de avance significativo derivadas de una
tecnologa, un nuevo proceso, un nuevo material etc.

Es interesante sealar asimismo que en el concepto Kaizen de mejora continua

los japoneses engloban tambin el mantenimiento y la consolidacin del estndar
logrado (vea figura N 3)

63
 Figura N 3
KAIZEN: Mejora continua escalonada.

KAIZEN

Nuevo estndar

Nuevo estndar

Tiempo

Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pg. 10

Tengamos en cuenta que todos los procesos y los sistemas tienden a deteriorarse
a partir del mismo momento de su puesta en marcha. Segn una de las
celebradas Leyes del Profesor Norcotte Parkison, la empresa, una vez ha
levantado su edificio, comienza su declive. Por eso, y aunque sea solo para
frenar este declive, la organizacin esta obligada a mejorar continuamente. Sin
mejora continua, la nica opcin es el declive (vea figura N 4).

Figura N 4
Innovacin sin KAIZEN

Nuevo Estndar
Declive

Nuevo Estndar Innovacin

Declive
Innovacin

Tiempo
Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pg. 11

64
 Vemos en esta figura que las mejoras derivadas de la innovacin suceden de
forma espordica en el tiempo, y que al no existir una actividad continuada de
mantenimiento y mejora permanente (kaizen), sus efectos son neutralizados con
el paso del tiempo por el declive inexorable.

4. El MOVIMIENTO DE CINCO PASOS DE KAIZEN

El movimientote 5-S toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian

con S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Como parte de la administracin
visual de un programa general, con frecuencia se coloca signos que repiten los
pasos en la empresa.

Paso 1 Seiri (enderezar)

Trabajo en proceso
Herramientas innecesarias
Maquinaria no ocupada
Productos defectuosos
Papeles y documentos

Diferenciar entre lo innecesario y descartar lo innecesario.

Paso 2 Seiton (poner las cosas en orden)

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser
utilizadas cuando lo necesiten. Un ingeniero mecnico estadounidense recuerda
que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en Cincinnati.
Slo despus de que se uni a una compaa japonesa y vio la facilidad con que
los trabajadores podan encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de
seiton.

Paso 3 Seiso (limpieza)

Mantener limpio el lugar de trabajo.

65
 Paso 4 Seiketsu (aseo personal)
Hacer el aseo y de la pulcritud un hbito, principiando con la propia persona.

Paso 5 Shitsuke (disciplina)

Seguir los procedimientos en el taller.

5. EL CICLO DE MEJORA CONTINUA P-D-C-A (RUEDA DE DEMING). 31

En el terreno de la mejora continua, una de las herramientas ms importantes es

el ciclo PDCA. El primer paso del ciclo corresponde a la P de planificar. En esta
fase se estudia la situacin actual, se recopilan datos y se formula un plan de
mejora. La siguiente fase del ciclo corresponde a la letra D (que viene del
termino ingles DO, hacer), y consiste en ejecutar el plan trazado anteriormente.
La fase C siguiente corresponde al Control: comprobar si se han alcanzado las
mejoras previstas. Y finalmente, en la ultima fase del ciclo, la A significa accin, y
puede comprender actividades que van desde la estandarizacin de aquellos
cambios que han tenido xito a la correccin o ajustes de los planes iniciales. La
fase A enlaza de nuevo con la fase inicial de planificacin, completndose lo que
llamamos ciclo de mejora continua PDCA. Se le llama Rueda de Deming en honor
a W. Edwars Deming, pionero del control de calidad que popularizo esta
herramienta que haba desarrollado en 1920 su maestro, Walter Shewart. Con la
aplicacin continuada del ciclo PDCA, la empresa asciende por el camino de la
mejora de forma gradual pero continua (vea figura N 5).

31
Gestin y planificacin Integral, S.A., Op. Cit, pg 11.

66
 Figura N 5
La Mejora continua escalonada, complemento ideal de la innovacin.

P
Planificar

D A
Hacer Actuar

C
Controlar

Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pg. 12

Veamos como el ciclo PDCA tambin puede aplicarse a la mejora diaria de la

eficacia personal. Al inicio de cada jornada, analizamos y priorizamos las tareas
pendientes, marcando dos o tres objetivos clave a alcanzar. Es la fase P del ciclo,
planificar que ocupa solo unos pocos minutos de reflexin.

La siguiente fase, que se extiende durante casi toda la jornada, consiste en poner
en prctica nuestro plan: es la fase D, la ejecucin. Nos ponemos a trabajar en
nuestro plan.

A continuacin, ya al final del da, valoramos hasta que punto hemos alcanzado

los dos o tres objetivos de nuestro plan: es la fase C de control o comprobacin.

Por ultimo, en la fase A de accin, segn las desviaciones halladas en la fase

anterior, tomamos decisiones para mejorar nuestro rendimiento en la prxima
jornada, por ejemplo, controlar mejor el tiempo dedicado a cada tarea, medir las
interrupciones, etc. y esta informacin, la trasladamos a la planificacin del
prximo da, con lo que cerramos el ciclo y conseguimos da a da mejorar nuestra
eficacia.

67
5.1. La mejora continua en ISO 9001:2000.

Las normas ISO 9000 proponen un modelo de sistema de gestin de la

calidad basado en procesos, tal como se muestra en la figura N 6. Un
proceso es una actividad que utiliza recursos para convertir unas entradas
en unos resultados. El enfoque a procesos del sistema de gestin de la
calidad significa que la organizacin se considera como un sistema de
procesos individuales interrelacionados. Este enfoque a procesos tiene
ventajas importantes respecto a la organizacin tradicional de la empresa de
la forma habitual en departamento o funciones.

Puesto que son los procesos los que aaden valor, y no las funciones,
organizar la actividad por procesos permite centrar la atencin sobre los
resultados de cada proceso, asegurando que son los resultados que el
cliente desea. Otra ventaja de este enfoque es que muestra con claridad que
procesos aaden valor, enfatiza la medicin de los resultados y de la eficacia
de cada proceso, y ayuda por tanto a encaminar la mejora continua a partir
de mediciones objetivas.

Dentro del sistema de gestin de la calidad, una empresa puede identificar

diversos tipos de procesos. Adems de los procesos necesarios para la
realizacin del producto, tenemos el proceso de auditorias internas, el
proceso de revisin por la direccin, el proceso de anlisis de datos, o el
proceso de gestin de los recursos, entre otros. Cada uno de estos procesos
puede gestionarse aplicando el ciclo PDCA visto ms arriba.

68
 Figura N 6
Estructura de un Sistema de Gestin de la calidad basado en proceso segn ISO 9001:2000.

Mejora Continua del sistema de

gestin de la calidad

Responsabilidad
de la Direccin
CLIENTES CLIENTES

Gestin de Medicin Satisfaccin

los Recursos Anlisis y Mejora

Realizacin del
Entradas Producto Salidas
Requisitos Productos

Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pg. 14

Situados ya en el contexto del sistema de gestin de la calidad, es el

momento de conocer lo que dice exactamente ISO 9001 acerca de la mejora
continua:
La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestin de la calidad mediante el uso de:
La poltica de la calidad
Los objetivos de la calidad
Los resultados de la auditoria
El anlisis de datos
Las acciones correctivas y preventivas;
La revisin por la direccin.

De acuerdo con el nuevo enfoque a procesos comentados anteriormente, la

empresa necesita tambin disponer de un proceso de mejora continua. Las
entradas de este proceso son las actividades (subprocesos) que se acaban

69
 de citar. Las salidas o resultados del proceso de mejora pueden afectar a los
procesos, a los productos, al sistema de gestin de la calidad o al resto de la
organizacin.

De hecho, estas actividades que constituyen las entradas en el proceso de

mejora continua se pueden integrar en las diferentes etapas del ciclo PDCA
que se acaba de explicar, tal como se muestra en la figura N 7.

Figura N 7
Los Elementos de la mejora continua segn ISO 9001:2000 integrados en el ciclo PDCA.

PLANIFICAR
Poltica de calidad
Objetivos de calidad

P
ACTUAR
Accin correctiva
Accin preventiva
HACER
Ejecutar el Plan D A Revisin por la
direccin

C
CONTROLAR
auditorias internas
Anlisis de datos

Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pg. 15

5.2. La fase de Planificacin de la Mejora Continua.

La poltica de la calidad refleja las intenciones globales y la orientacin de

una organizacin en materia de calidad, expresadas formalmente por la
direccin. Frecuentemente adopta la forma de una declaracin sobre una
nica hoja de papel con varios puntos, y en muchas ocasiones se redacta en
forma de declogo.
La nueva edicin de ISO 9000 requiere que la poltica de la calidad se utilice
como punto de partida para establecer los objetivos de la calidad son

70
las metas que la empresa debe establecer en todos los niveles y funciones
apropiados, y deben ser medibles.

La norma ISO 9000: 2000 (titulada Fundamentos y vocabulario) identifica 8

principios de gestin de la calidad por medio de los cuales una organizacin
puede mejorar su eficacia. Estos principios de gestin constituyen guas
orientativas, y por tanto no tienen el carcter de requisitos a cumplir. Sin
embargo, en la prctica poseen una especial importancia, ya que pueden
servir de gran ayuda a las empresas que necesitan redactar su poltica de la
calidad.

De hecho, la nueva redaccin de las normas ISO 9000 se basa

precisamente en estos principios.
a. Enfoque al cliente: nuestra empresa necesita de los clientes para
sobrevivir, y debemos esforzarnos en entender sus necesidades y
colmar sus expectativas.
b. Liderazgo: los lderes han de orientar los esfuerzos involucrar a todo el
personal en las metas de calidad.
c. Participacin del personal: aprovechando el potencial de todo el
personal se logra el mximo beneficio.
d. Enfoque basado en procesos: organizar las actividades y recursos
como un proceso aporta ms eficacia.
e. Enfoque del sistema para la gestin: agrupando los procesos
interrelacionados en un sistema aumenta la eficacia de la organizacin
para cumplir sus objetivos.
f. Mejora continua: cualquier organizacin debe tener el objetivo de
mejorar permanentemente sus resultados.
g. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: las decisiones
ms eficaces toman a partir de datos.
h. Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor: la cooperacin
da mejor resultado que el enfrentamiento.

71
5.3. La fase de Ejecucin de la Mejora Continua.

Figura N 8
La fase D (ejecucin) de la mejora contina Ciclo PDCA mejora continua

PLANIFICAR
Poltica de calidad
Objetivos de calidad

P ACTUAR
HACER Accin correctiva
Ejecutar el Accin preventiva
Plan Revisin por la direccin

D A

CONTROLAR
auditorias internas
Anlisis de datos

Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pg. 31

a. Consideraciones generales sobre los planes de mejora continua.

En esta fase del ciclo P-D-C-A no se encuadra ninguna actividad

especfica del proceso de mejora continua. Se trata, que no es poco, de
desarrollar los planes de mejora que se han trazado en la fase P
(Planificar) anterior, cuyo resultado ser evaluado en la fase C siguiente.

En este apartado es conveniente calibrar las posibilidades de la empresa

a la hora de asimilar el efecto de los proyectos de mejora continua. Para
todas las organizaciones existe un lmite a la cantidad de innovacin que
pueden soportar en un momento dado: debe buscarse un equilibrio entre
el cambio y la continuidad, o de lo contrario se instala el caos entre las
personas y los sistemas.

Las innovaciones grandes y pequeas absorben tiempo en todos los

niveles de la organizacin. Drucker nos mostraba ya hace tiempo la
diferencia entre el papel de los operarios, que trabajaban dentro del

72
 sistema, es decir, en la mejora del sistema. Hoy entendemos la
innovacin como una responsabilidad y una tarea de todas las personas
de la organizacin, si bien es principalmente una competencia directiva.

La consecuencia es que el nivel directivo de la empresa debe dedicar

una parte muy significativa al proceso de la innovacin, y por ende, a la
mejora continua. Si no existe un sistema de control de la mejora
continua, existe el riesgo de que desborde a la direccin, que no pueda
dedicarle todo el tiempo necesario, y que el resto de personas que
impulsan los proyectos de mejora continua en las zonas medias del
organigrama se desmotiven y terminen desvinculndose del proceso.

Por tanto, la primera recomendacin prctica es que la alta direccin de

la empresa establezca polticas de tiempo especficas para la
innovacin, y que estas sean coherentes con el alto grado de prioridad
que tiene este factor en el xito y la competitividad empresarial. Estas
polticas de tiempo deben establecerse para asegurar:
Que la direccin disponga de tiempo suficiente para el seguimiento y
apoyo de los procesos de mejora que se inicien,
Que los mandos, tcnicos y operarios de la empresa puedan
tambin dedicar el tiempo apropiado a los procesos de mejora.

b. La participacin del factor humano.

A finales de los aos setenta, con el empuje del movimiento moderno de

la calidad, la Teora Z del profesor japons William Ouchi, descubri al
mundo empresarial la necesidad de lograr la participacin del factor
humano en el proceso de mejora de la calidad y la productividad. A partir
de ah se popularizaron todo tipo de actividades de gestin participativa:
Crculos de Calidad, Equipos de Progresos, Grupos de Mejora, etc.

73
 Veinte aos despus, hemos aprendido algunas cosas. La primera y la
ms importante es que el personal es la mejor fuente de ideas para la
mejora continua. Nadie conoce mejor un proceso que la persona que lo
ejecuta ocho horas al da.

Tambin hemos aprendido que es til considerar la creacin de

pequeos equipos, dirigidos por un lder, mediante los cuales debe
permitirse al personal controlar y mejorar su propio lugar de trabajo.

5.4. La fase de Control de la Mejora Continua.

Figura N 9
La fase C (control) de la mejora contina Ciclo PDCA mejora continua

PLANIFICAR
Poltica de calidad
Objetivos de
calidad

P
ACTUAR
Accin correctiva
Accin preventiva
HACER D A Revisin por la
plan
Ejecutar el
direccin

C
CONTROLAR
auditorias internas
Anlisis de datos

ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pg. 36

a. Relacin entre la fase C y la fase A.

En esta fase C de comprobacin o control la empresa analiza el
resultado de las auditorias internas y una serie de datos sobre el
rendimiento del sistema de calidad. En una organizacin de tamao
reducido, es frecuente que esta fase se superponga con la fase siguiente
del ciclo (A, actuar).

74
 b. Las auditorias internas.
Otro elemento de entrada en el proceso de la mejora continua lo
constituyen los resultados de las auditorias internas. La auditoria interna
es un proceso que se realiza para determinar si el sistema de gestin de
la calidad esta implantado adecuadamente y se mantiene con eficacia.
Se trata claramente de una actividad de comprobacin o control, y de ah
que la hayamos incluido en la fase C del ciclo P-D-C-A.

La empresa planifica y lleva a cabo un programa de auditorias internas

peridicas, que pueden complementarse con auditorias realizadas por
clientes o por entidades certificadoras, independientemente del tipo de
auditoria, este proceso pone de manifiesto carencias y oportunidades de
mejora, por lo que los resultados de las auditorias constituyen un
elemento clave de la mejora continua, si bien se trata de un elemento de
alcance limitado, ya que generalmente su enfoque se limita a las reas
problemticas identificadas por las auditorias.

5.5. La fase de Accin de la Mejora Continua.

Figura No. 10
La fase A de accin de la mejora continua Ciclo PDCA mejora continua

PLANIFICAR
Poltica de calidad
Objetivos de calidad

P
ACTUAR
Accin correctiva
Accin preventiva
HACER Revisin por la
Ejecutar el plan
D A direccin

C
CONTROLAR
Auditorias internas
Anlisis de datos

Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pg. 47

75
a. La ltima fase del ciclo.
En la fase A (actuar, corregir) que cierra el ciclo P-D-C-A hemos ubicado
dos de las actividades clave del proceso de mejora contina. Ambas
suponen el recurso a un nivel de gestin superior, a una toma de
decisiones para cambiar algn proceso del sistema de gestin de la
calidad. Por un lado, las acciones correctivas y acciones preventivas.
Enfocadas hacia el tratamiento de imperfecciones o problemas en el
sistema. Por otro lado, la remisin por la direccin, enfocadas hacia la
mejora y las necesidades de recursos, que enlaza de nuevo con el inicio
del ciclo, retroalimentado la fase P de planificacin del siguiente ciclo,
con lo cual la rueda de la mejora continua va avanzando sin detenerse.

b. Acciones correctivas y acciones preventivas.

Desde mucho antes de la aparicin de las normas ISO 9000, la
combinacin de las acciones correctivas y preventivas ya constitua un
elemento clsico dentro de cualquier programa de mejora continua de la
calidad. Aunque no siempre se ha comprendido bien la diferencia entre
una y otra, tanto las acciones correctivas como las preventivas trabajan
sobre las causas de los problemas, tratando de eliminarlas. Tanto como
en un caso como en otro, eliminar las causas de los problemas equivale
a aumentar la capacidad de la organizacin para cumplir los requisitos. Y
la mejora continua consiste precisamente en eso.

Por un lado las acciones correctivas se ocupan de analizar las causas de

los problemas de calidad que ya ha sucedido, con el fin de eliminarlas
del sistema y evitar su recurrencia en el tiempo. Sucede, sin embargo,
que con frecuencia las confundimos con lo que en realidad son acciones
paliativas encaminadas a reducir los efectos del problema (pero sin
afectar la causa). La diferencia puede explicarse mediante la figura
siguiente:

76
 Figura No. 11
Diferencias entre accin correctiva y accin paliativa
Accin correctiva vrs. Paliativa

Problema
Causa Efecto
Sucesos/condiciones Sntomas que proporcionan
que llevaron al problema evidencias del problema

Corregir Paliativa
Elimina la causa Limita el efecto
de un problema de un problema

Accin

Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pg. 48

En el ejemplo seria la diferencia entre accin correctiva y paliativa. Si en

una fbrica una mquina empieza a perder aceite, podramos analizar el
caso y encontrar la causa (una junta desgastada). Si reemplazamos la
junta, estamos tomando una accin correctiva, eliminado el problema de
la perdida de aceite atacando directamente su causa.

Otra alternativa seria fijarnos en los efectos del problema. Instalando un

recipiente para recoger el aceite que pierde la maquina, reduciramos el
peligroso efecto del escape de aceite. Tambin podramos lubricar la
maquina con mas frecuencia, mientras el personal de mantenimiento
averigua por que se esta produciendo la perdida. Estas acciones
paliativas serian de ayuda como medidas temporales mientras se
encuentra la causa y una solucin definitiva a largo plazo.

Puesto que nuestro objetivo en la resolucin de problemas es aportar

acciones correctivas permanentes, es apropiado centrarse en la causa
del problema, y no solo en sus sntomas o efectos. Pero dada la
dificultad que puede encontrarse en la identificacin de la causa de un

77
problema complejo, las acciones paliativas tambin pueden ser
apropiadas para el corto plazo.

Si ya es difcil lidiar con las relaciones causa- efecto de un problema que

ya ha ocurrido, la situacin se complica ms si el problema, no ha
sucedido todava. Pero en nuestro sistema de gestin de la calidad
hemos de prever tambin los problemas potenciales y sus posibles
impactos sobre calidad de los productos y servicios. Por ese motivo, las
acciones preventivas analizan problemas potenciales, que no han
sucedido necesariamente, pero que pueden convertirse en problemas o
defectos en el futuro. Tambin en este caso el nfasis esta en atacar las
causas y eliminarlas del sistema. Sin embargo, de nuevo aqu las
confundimos con otras acciones que en realidad inciden sobre los
efectos: se trata de las acciones contingentes, tal como se indican en la
figura No. 12.

Figura No. 12
Diferencias entre accin preventiva y accin contingente
Accin preventiva vrs. Contingente

Problema potencial
Causa probable Efecto
Sucesos/condiciones Sntomas que podran
que podran llevar resultar del problema
al problema potencial. potencial

Preventiva Contingente
Reduce la probabilidad Reduce la severidad
de un problema potencial de un problema potencial

Accin

Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pg. 49

En el mbito de las acciones preventivas, una de las tcnicas ms

populares es el AMFE, el Anlisis Modal de Fallos y Efectos, mediante el
cual se estudian los posibles problemas o fallos que puedan ocurrir en
un proceso o en un producto. Este anlisis permite priorizar las

78
acciones preventivas, atacando en primer lugar aquellos problemas que
suponen mayores riesgos.

De nuevo, tanto las acciones preventivas (atacan las causas) como las
contingentes (atacan los efectos) son validas y necesarias ante un
problema potencial. Sin embargo; con frecuencia nos concentramos ms
en los efectos y dejamos a las causas en un segundo plano.

Cuadro No. 6
MATRIZ DE ACCIONES PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS.

CAUSA EFECTO
Problema actual o, no Accin correctiva para eliminar la Acciones paliativas para
conformidad actual. causa raz. minimizar los efectos.

Acciones contingentes para

Problema potencial o posible no Acciones preventivas para reducir la
reducir la severidad de los
conformidad probabilidad de las causas probables.
efectos probables.

Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pg. 50

Debido a su importancia dentro del sistema de gestin de la calidad,

tanto las acciones correctivas como las acciones preventivas requieren
de un procedimiento escrito que describa el mtodo a seguir, las
responsabilidades, y el registro de los resultados. Sin embargo, es
conveniente que al documentar las acciones que se tomen para abordar
una no conformidad o un problema, las separaremos en las siguientes
categoras, que se indican tambin en la matriz de la figura Z.

Acciones tomadas para eliminar la causa de una no conformidad

actual (accin correctiva).
Acciones tomadas para reducir los efectos de una no conformidad
actual (accin paliativa).
Acciones para eliminar las causas probables de una no conformidad
(accin preventiva).

79
 Acciones tomadas para reducir los efectos probables de una no
conformidad futura (accin contingente).

Tcnica para la resolucin de problemas.

En el contexto de las acciones correctivas y preventivas, las empresas

emplean diversas tcnicas para la resolucin de problemas. Los pasos
habituales en un mtodo de resolucin de problemas son:
Identificar el problema y la razn para la mejora;
Evaluar la situacin actual, recopilando datos sobre el proceso
existente y estableciendo un objetivo para la mejora;
Identificar y verificar las causas raz del problema mediante el anlisis;

Identificar las posibles soluciones, seleccionando e implementando la

mejor alternativa;
Confirmar que la solucin elegida elimina la causa raz del problema, y
que se ha logrado el objetivo de mejora;
Poner en marcha y normalizar la solucin, haciendo los cambios
permanentes apropiados en el proceso; y
Evaluar la eficacia y la eficiencia del proyecto de mejora una vez
completado.

Para facilitar el seguimiento de los pasos anteriores, es muy frecuente

que los registros de acciones preventivas estn organizados de acuerdo
con esos mismos siete apartados.

Revisin por la direccin.

La ltima entrada en el proceso de la mejora continua no es por ello la

menos importante. La revisin por la direccin, viene a cerrar el ciclo, ya
que incorpora todos los elementos que hemos visto anteriormente.

80
En casi todas las empresas, la direccin se rene mensualmente o
trimestralmente para analizar los datos financieros y comerciales y la
marcha de la empresa en general.

Trasladando este ejemplo al terreno de la calidad, la revisin por la

direccin es una actividad peridica mediante la cual la alta direccin
evala la eficacia del sistema de gestin de la calidad para cumplir con
los objetivos.

Segn ISO 9001, la informacin de entrada para la revisin por la

direccin debe incluir:
Resultados de auditorias,
Retroalimentacin del cliente,
Desempeo de los procesos y conformidad del producto.
Estado de las acciones correctivas y preventivas,
Acciones de seguimiento de revisiones por la direccin previas,
Cambios que podran afectar al sistema de gestin de la calidad, y
Recomendaciones para la mejora.

Siguiendo con la norma, los resultados de la revisin por la direccin

deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con

La mejora de la eficacia del sistema de gestin de la calidad y sus

procesos,
La mejora del producto en relacin con los requisitos del cliente, y
Las necesidades de recursos.

Vemos por tanto que la revisin por la direccin es un proceso

totalmente polarizado hacia la mejora, tanto del producto como de los
procesos o del sistema de gestin de la calidad.

81
 En la revisin por la direccin suele participar el Director General junto
con su equipo directivo. La recopilacin de la informacin para la revisin
corre a cargo del Representante de la direccin, la persona designada
por la alta direccin para dirigir la implantacin del sistema de gestin de
la calidad. (En muchos casos, se trata del responsable de calidad).

Algunas empresas cuentan con un Comit de Calidad, integrado por un

grupo reducido de personas entre las que se encuentran tambin el
Director General y el citado Representante de la direccin. En este caso,
el Comit de Calidad es quien suele llevar a cabo esta revisin por la
direccin.

Lo habitual es realizar una revisin por la direccin como mnimo una

vez al ao, aunque es ms saludable hacerlo con ms frecuencia, por
ejemplo trimestralmente. Difcilmente la alta direccin puede demostrar
un supuesto compromiso con el sistema de gestin de la calidad cuando
en todo un ao no ha dispuesto de tiempo para realizar al menos una de
estas revisiones.

6. LAS 3M DE LAS ACTIVIDADES DEL KAIZEN.

Se ha desarrollado varios sistemas de puntos de comprobacin de KAIZEN para

ayudar tanto a los trabajadores como a la administracin a estar siempre alertas
de las reas para el mejoramiento. En el cuadro No. 7 se muestra un ejemplo muy
utilizado para emplear tres puntos de comprobacin:

Cuadro N 7
Las 3M de las actividades del Kaizen.

Muda (Desperdicio) Muri (Tensin) Mura (Discrepancia)

Personal Potencial humano Potencial humano

Tcnica Tcnica Tcnica
Mtodo Mtodo Mtodo
Tiempo Tiempo Tiempo

82
 Instalaciones Instalaciones Instalaciones
Patrones y Patrones Patrones y
herramientas Materiales herramientas
Materiales Volumen de Materiales
Volumen de produccin Volumen de
Produccin Inventario produccin
Inventario Lugar Inventario
Lugar Forma de pensar Lugar
Forma de pensar Forma de pensar

E. CAPITAL INTELECTUAL.

1. GENERALIDADES

El concepto de factor humano se observa no solamente en los individuos que

laboran en el ente, sino, tambin en el trabajo cumplido por otros en distintas
empresas, que son proveedoras de bienes y servicios y posibilitan el desarrollo de
sus clientes, beneficiarios, en definitiva, de esas actividades. Actualmente el
cliente es un factor cambiante que, por los medios de difusin existentes se trata
de atraer con todas las artes posibles. El cliente cautivo es cada vez de menos
significacin, aun cuando todava quedan algunos nichos con esas caractersticas.

Estas exteriorizaciones del factor humano, son las que constituyen ese activo
intangible que se le conoce genricamente como el capital intelectual;
denominacin, de alguna forma cuestionable, dado que hay efectos derivados del
factor humano que no tienen mucho que ver con el intelecto, que requiere
capacitacin terica, desarrollo sistemtico de un programa, etc. y que, en cambio,
esta vinculado con aptitudes fsicas; por esa razn preferentemente se utiliza la
expresin capital humano, aun cuando no se deja de reconocer la entidad que la
actual denominacin ha tomado.

83
2. ANTECEDENTES

a) En la dcada de los cincuenta: Hasta finales de la dcada de los cincuenta, la

evolucin del pensamiento administrativo se haba construido en torno al
concepto de administracin como actividad social, debido especialmente a las
caractersticas relativamente estticas de la tecnologa que se utilizaba en los
procesos de produccin y a la ausencia de estrategias definidas de mercado.

b) El Modelo de Produccin Masiva: Con escasos cambios en sus bases

tecnolgicos, se oriento principalmente a lograr economas de escala: entre
mayor fuere la cantidad de productos, mayores serian los beneficios
econmicos para la empresa, el producto era uniforme en sus caractersticas y
el mercado se encontraba asegurado para cualquier volumen de produccin.

c) Al comienzo de la dcada de los sesenta: se origina un proceso de

transformacin tecnolgico de alcance mundial, gradualmente, lleva a las
empresas a cambiar la base tcnica de produccin y a reemplazar, en
consecuencia, el modelo taylorista de organizacin por otro sistema, flexible y
capaz de adaptarse a las nuevas condiciones tecnolgicas de mercado.

3. NATURALEZA DEL CAPITAL INTELECTUAL. 32

Antes de precisar una definicin del concepto central del capital intelectual, debe
de quedar claro que este rubro es diferente a lo que durante mucho tiempo ha
tratado la profesin contable como crdito comercial. Recordemos que,
tradicionalmente, cuando el precio del mercado de una empresa superaba al que
tenia en libros, el sobreprecio se consideraba que era resultado de la evaluacin
que el mercado haca del potencial futuro de utilidades, mismo que era o es

32
La nueva economa y el capital intelectual. Roberto Toro Rovira, Silvio Lavalle, 1er. Edicin, Instituto
Mexicano de Contadores, Mxico, 2002, pg. 207-208.

84
convertido en crdito comercial por la empresa que adquiere a aquella. Sin
embargo, debemos precisar que dicha evaluacin del mercado se basa en el
efecto final, es decir en el potencial futuro de utilidades, la cantidad resultante
como crdito mercantil es, entonces objeto de amortizacin, por lo que, conforme
trascurre el tiempo, su valor va disminuyendo.

En cambio, tratar el capital intelectual conforme al enfoque moderno es dirigirse a

la fuerza vital generadora de utilidades presentes y futuras, o sea es llegar a la
causa y no al efecto.
Dicho capital intelectual por el fortalecimiento y crecimiento que se le da, no pierde
su valor por el transcurso del tiempo, sino que se eleva en la medida en que
mantengan su capacidad para generar valor y utilidades a corto y a largo plazo.
Una autoridad en el tema, Thomas Jonson, profesor de la universidad del Estado
de Oregon, comenta a ese respecto, diciendo:

La diferencia es que el tradicional crdito mercantil enfatiza activos tales como

marcas y patentes. En cambio el capital intelectual contempla activos que van ms
all de los tradicionales, como son la capacidad de una empresa para aprender y
adaptarse.

Precisando los conceptos anteriores, procedemos a comentar la naturaleza del

capital intelectual o activos intelectuales.
Como hemos venido comentando, comprende el material intelectual e intangible
que han sido capturados y desarrollados mediante el manejo de informacin y
aplicacin de conocimientos bajo la forma de innovaciones que crean valor. Son
conceptos o partidas que no estn contenidas en los estados financieros, pero que
son determinantes para mantener a una empresa como negocio en marcha.

85
4. DEFINICIN DE CAPITAL INTELECTUAL

Los conceptos que ltimamente se han dado en llamar capital intelectual no son
ms que la expresin representativa de los activos intangibles que posee una
organizacin que, en general, no estn adecuadamente representados en la
informacin contable y que surgen de la aplicacin del conocimiento.

Hasta el momento no se ha llegado a establecer una nica definicin de lo que es

el capital intelectual, sin embargo, la necesidad de establecer un lenguaje comn
ha llevado tanto a individuos como las organizaciones preocupadas sobre el tema
a tratar de encontrar una explicacin estandarizada sobre este aspecto.
A continuacin se establecen algunas definiciones sobre capital intelectual
elaboradas por diferentes autores:

Edvinsson y Malone a travs de una analoga entre un rbol y una organizacin

establecen que el tronco, las ramas y las hojas, es decir todo lo visible, vienen a
ser equivalente a los informes anuales, los estados trimestrales, los folletos de la

empresa en general las formas tradicionales de mostrarse.33

Para Vsquez y Bongianino, el capital intelectual representa la suma de todos

aquellos intangible existentes en la empresa que se identifican con el valor creado
por la investigacin y desarrollo, la innovacin, las practicas organizaciones
internas, las relaciones y vnculos con los agentes del contexto y la accin de los
recursos humanos que, tradicionalmente, no son reconocidos en su totalidad por

la contabilidad financiera.34

Bradley, K. define en trminos amplios al capital intelectual como la habilidad para

transformar el conocimiento y el resto de activos intangible, en recursos

generadores de riqueza, tanto para las empresas, como para los pases. 35

33 Edvinsson L. Y Malone, Intellectual Capital: Realizing your companys true value, Pg. 51
34
Los intangibles y la informacin y la informacin contable, Vsquez Roberto y Bongianino Claudia,
2001, Pg. 60
35 Bradley K. Intellectual Capital and the new wealth of nations, Pg. 53-54

86
 Samuel Mantilla explica que el trmino capital intelectual tiene connotaciones muy
complejas y a menudo se usa como sinnimo con propiedad intelectual, activos
intelectuales y activos de conocimiento. Lo considera como parte del inventario
total del capital o como capital social basado en el conocimiento que posee la
compaa; como tal, puede ser tanto el resultado final de un proceso de
transformacin del conocimiento o el conocimiento mismo que es transformado en

propiedad intelectual o en activos intelectuales de la empresa. 36

37
5. COMPONENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL.

5.5. Activos de mercado (capital relacional).

Estn asociados con la valoracin que la empresa hace del conjunto de

relaciones que mantiene con el exterior. Aqu cobra vital importancia la
calidad y sostenibilidad de la base de clientes con que cuenta la empresa,
como la capacidad para incrementarla en el futuro, adems, del
conocimiento que se pueda obtener de ellos como de otros agentes del
entorno: alianzas estratgicas, competidores, proveedores, etc.

Impacta de forma directa en el capital financiero de la empresa; pues si

dentro de un contexto donde las necesidades de los clientes crecen
exponencialmente, la capacidad de la empresa para aadir valor a los
mismos crece en forma lineal, las expectativas del cliente no estarn
satisfechas, lo cual asegura el declive organizativo a largo plazo.

5.6. Activos de propiedad intelectual (capital de innovacin).

Son aquellos activos corporativos que pueden protegerse legalmente. El

mecanismo destinado a tutelar dichos activos es la Propiedad intelectual.

36
Capital Intelectual y Contabilidad del Conocimiento, Mantilla B. Samuel, 2 edicin, ECOE ediciones,
2000, Pg.132.
37
La importancia de los activos intangibles en el valor de la empresa, caso sector industria,
Sandra Mara Hernndez, Esmeralda Jimnez Nuncio, 2003,

87
 Est constituido por cuatro elementos bsicos: patentes, marcas, derechos
de autor y la informacin empresarial relevante y confidencial (know-how).

5.7. Activos de infraestructura (capital estructural u organizacional).

Son aquellas tecnologas, metodologa y procesos que hacen posible el

funcionamiento de la organizacin. Es el medio para retener y contener el
conocimiento para que pase a ser propiedad de la empresa.

5.8. Activos centrados en los individuos (capital humano).

Es el conjunto de recursos intangibles que poseen los miembros de la

organizacin y son principalmente competencias, actitud y agilidad mental.
Est constituido por los conocimientos posedos por las personas y grupos
de la organizacin, que suponen valor para la empresa, as como por su
capacidad para aprender y regenerar conocimiento, vea representacin en
figura N 13.

Figura N 13
Componentes del Capital Intelectual

CAPITAL HUMANO CAPITAL RELACIONAL

-Saber como -Marcas

-Educacin -Clientes y su fidelidad
-Calificacin vocacional -Nombre de la compaa
-Conocimientos laborales -Canales de distribucin
-Valoracin ocupacional -Acuerdos de licencia
-Capacidad de innovacin -Acuerdos de franquicias

VALOR

CAPITAL DE INNOVACION CAPITAL ESTRUCTURAL

-Patentes -Filosofa de la administracin
-Derechos de autor
-Cultura corporativa
-Derechos de diseo
-Secretos comerciales -Procesos gerenciales
-Sistemas de informacin
-Marcas registradas
-Sistemas de trabajo en red
-Marcas de producto
- Relaciones financieras

Fuente: Tesis: La importancia de los activos intangibles en el valor de la empresa, caso sector
industria, Sandra Mara Hernndez, Esmeralda Jimnez Nunfio.

88
 El capital humano es imprescindible en el proceso de generacin de valor
porque es responsable de la formacin de hiptesis, experimentacin, etc.
Este elemento sirve de base para la generacin de capital estructural y
relacional. La caracterstica de estos activos es que no son propiedad de la
empresa.

6. MEDICIN Y ADMINISTRACIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

El capital intelectual puede afectar y ser afectado por la cultura nica de la

organizacin y por los diferentes procesos y relaciones que se involucran con ella.

Esta propensin por la complejidad sugiere que un enfoque riguroso para

administrar, medir y reportar sobre el capital intelectual dentro de la empresa
requerir de una cantidad de medidas para evaluarlo, ya que no existe un
indicador universal que permita hacerlo.
Algunas medidas posibles se mencionan a continuacin:

La administracin del capital intelectual es algo ms que el simple manejo de la

propiedad del capital intelectual. Es en efecto, la multiplicacin del capital humano
y el capital estructural en combinacin. (Vea figura No.14).

89
 Figura N 14

Administracin del Capital Intelectual

Dinmica Capital Activos

Capital Activos
humano intelectuales Activos
Fsicos

Propiedad Valor
Intelectual Econmico
Agregado

Principales
Valores Activos Activos
ocultos Organizacionales Tangibles

Fuente: Capital Intelectual: Activo Esencial en Las Firmas de Contadores Pblicos. Pg. 216

De esto se puede decir que la administracin eficiente del capital intelectual es el

resultado de un proceso de cuatro pasos:

1. Entender aquellas partes que muestran la capacidad de creacin del valor.

2. Multiplicase este valor por intercepcin y fertilizacin cruzada de las
capacidades ociosas.
3. Concentrarse en el flujo e intercambio, la transparencia de las competencias de
la organizacin, creando un men de conocimientos, del cual los interesados
puedan escoger lo que necesitan para ser ms productivos.
4. Capitalizar este proceso liberando, codificando. reciclando e intercambiando
sus componentes.
Los beneficios de este proceso son profundos y extensos. Entre ellos se
encuentran:
Una curva de aprendizaje ms inclinada.
Ms corto tiempo de gestacin para aplicaciones.

90
 Economa de costos e inversiones en capital estructural y capital
organizacional, en virtud de interacciones mejoradas.
Creacin de nuevo valor por novedosas conexiones y combinaciones.

Pero naturalmente, nada de esto tiene sentido a menos que la administracin se

comprometa a desarrollar el capital intelectual y el proceso de medicin, y a usar
esa informacin para volver a pesar la organizacin de la compaa, sus puntos
fuertes, debilidades y futuro.

6.1. Indicadores de capital humano.

Reputacin que los empleados de la compaa tienen entre los

reclutadores de personal.
Aos de experiencia en la profesin.
Satisfaccin de los empleados.
Proporcin de empleados que presentan sugerencias e ideas nuevas.
Valor agregado por empleado.
Valor agregado por dlar de salario.

6.2. Indicadores de capital organizacional.

Cantidad de patentes.
Ingresos por gastos en investigacin y desarrollo.
Costos de mantenimiento de patentes.
Costos del ciclo de vida del proyecto por dlar de venta.
Cantidad de computadores individuales vinculados a la base de datos.
Cantidad de tiempo de consulta de la base de datos.
Actualizacin de base de datos.
Volumen de sistemas de informacin usados y conexiones.
Ingreso por dlar en gastos por sistemas de informacin.
Razn de ideas nuevas generadas e ideas nuevas implementadas.

91
 Cantidad de introducciones de productos nuevos.
Introducciones de productos nuevos por empleados.
Tendencia a 5 aos del ciclo de vida del producto.
Promedio de la duracin del tiempo de diseo o desarrollo de productos.

6.3. Indicadores de capital relacional.

Crecimiento del volumen del negocio.

Proporcin de venta por cliente que repiten.
Lealtad a la marca.
Satisfaccin del cliente.
Reclamos de los clientes.
Retorno del producto como produccin de las ventas
Cantidad de alianzas proveedor/cliente y su valor.
Proporcin de negocios del cliente (proveedor) que su producto (servicio)
representa (en dlares).

7. ENFOQUE DEL CAPITAL INTELECTUAL EN LA CONTABILIDAD.

Actualmente estamos viviendo una economa cerebral, en la que los recursos

fundamentales ya no son la tierra, el trabajo, la maquinaria o las fbricas, sino el
llamado capital intelectual de las empresas, es decir, el basado en el manejo de
informacin, en el desarrollo y aplicacin del conocimiento. En este proceso se
encuentra la fuente vital de los negocios, que es ms determinante para crear
mayor riqueza que los tradicionales activos contenidos en los estados financieros,
por lo cual vamos a descartar el tradicional concepto de valor en libros.

El modelo tradicional de contabilidad, que tan bellamente describa las

operaciones de las compaas durante medio milenio, ya no puede marchar a la
par con la revolucin que se esta operando en los negocios. Lo mismo que el

92
diagrama organizacional, el prospecto impreso, los manuales para empleados y
los documentos financieros de la compaa se estn mostrando cada vez ms
estticos e incapaces de marchar a tono la moderna organizacin, con su
estructura fluida; asociaciones estratgicas, empleados facultados, programas de
trabajo en grupo, mercadotecnia en redes de multimedios y vitales depsitos de
recursos intelectuales humanos.

La contabilidad tradicional no valora los activos blandos o indirectos, ya que las

reglas anacrnicos deprimen el nivel global de la inversin, lo mismo que la
inversin a largo plazo en activos intangibles de los negocios tales como
investigacin, desarrollo y entretenimiento de los trabajadores en particular,
limitando las cantidades del capital disponible por trabajador en una forma que
retarda el crecimiento de su productividad y los ingresos de la compaa. Ese
crecimiento es la clave de un sostenido aumento de remuneraciones y de normas.

De igual manera, el balance general no proporciona ningn indicio sobre la

memoria de una compaa, sus tradiciones y filosofa. No nos dice cuanto valen
estas cosas, ni da la alarma cuando se pierde por mala administracin o despidos
de empleados.
El resultado es una especie de alzaheimer de las corporaciones, en virtud del cual
una compaa, preocupada por el balance general, pierde su memoria institucional
y as se pierde a si misma, sin siquiera darse cuenta de la perdida.
Las principales limitaciones de la contabilidad y de los instrumentos propios del
contador publico surgen a partir de confrontar estos con las necesidades actuales
de los ejecutivos de la alta direccin. El cuadro No.8, resume lo mencionado
anteriormente:

93
 Cuadro No. 8
Capital intelectual en la Contabilidad

Instrumental del Necesidades de la alta

Contador Publico gerencia

ORIENTACION Del pasado al Del futuro al presente

presente

PRIORIDADES Situacin financiera Negocio en marcha

RECURSOS Activos contables Activos intelectuales

BASICOS

CONCEPTOS Reducir costos Crear valor

CENTRALES eficiencia Crear riquezas
productividad Ventajas competitivas
Control

Fuente: Capital Intelectual: Activo Esencial en Las Firmas de Contadores Pblicos. Pg. 204

El cuadro anterior seala que las limitaciones de los instrumentos tradicionales del
Contador Publico surgen por cuestin de enfoque, pues mientras que los primeros
se quedan en el pasado y examinan a la empresa por sus resultados econmicos-
financieros, la alta direccin, se orienta hacia el futuro, dirigiendo a la empresa
como un negocio en marcha, cuyo eje es su capital intelectual. Por tanto, el
Contador Publico debe tener presente que la responsabilidad de la alta direccin,
en una economa cerebral, es fortalecer y mantener el crecimiento de ese rubro
inteligente, por que ello significa fortalecer y hacer crecer la capacidad del negocio
para crear valor, riqueza y ventajas competitivas. Ante esta realidad, y por las
necesidades que tiene la alta direccin para cumplir con esa responsabilidad,
estara hacindole al Contador Pblico preguntas siguientes:
Tenemos algn medio para identificar y valorar el capital intelectual de la
empresa?
Cules son los indicadores ms significativos que muestran la futura prosperidad
del negocio?
Cmo debemos valorar y medir el capital intelectual?
Las mismas preguntas, que ponen de manifiesto las limitaciones de la contabilidad
y dems instrumentos tradicionales del Contador Publico, deben hacerlo
reflexionar para responder a esas necesidades de la gerencia,

94
afortunadamente su experiencia y formacin en el mbito de los negocios le dan
una slida base para satisfacer plenamente esas necesidades. El punto de partida
es lazar dicha experiencia y formacin con aquellos aspectos que distinguen al
capital intelectual. Dichos aspectos se comentan a partir de la T clsica de la
Contabilidad. (Vea figura No. 15)

Figura N 15
Capital Intelectual

HUMANO

CAPITAL
ESTRUCTURAL
INTELECTUAL
INTERNO

ESTRUCTURAL
EXTERNO

Fuente: Capital Intelectual: Activo Esencial en Las Firmas de Contadores Pblicos. Pg. 205

1. La informacin y los conocimientos, as como la infraestructura que contribuye

a crear, distribuir y aplicar los primeros deben ser manejados como activos
intelectuales, en forma similar a como rehace con los activos fsicos y
financieros, claro esta que con su propia mecnica y enfoque, pensando que la
responsabilidad de la alta direccin es fortalecer y hacer crecer sus activos
intelectuales.

2. El manejo de los activos intelectuales, como sucede con los activos contables,
requiere de inversiones, mantenimiento y direccin para mantener su capacidad
de crear valor riqueza.

3. Los activos intelectuales, debido a que capturan la dinmica de la organizacin

para crear valor riqueza, estarn dominando los criterios para

95
 valuar las empresas, como sucedi en la cumbre de la era industrial con los
activos fsicos.

4. La capacidad de respuesta de una organizacin para responder al ritmo de los

cambios externos depende de los activos intelectuales, mas que los activos
contables, por lo que los primeros deben mantener un continuo crecimiento en
dicha capacidad de respuesta, lo que permite predecir la prosperidad futura
de la empresa.

Todos estos aspectos estarn dando pauta al Contador Pblico para desarrollar
instrumentos que contribuyan a satisfacer las necesidades de la alta direccin, en
su responsabilidad para manejar los activos inteligentes, que son crticos y
condicionantes en la vida del negocio. El Contador Pblico debe recordar que una
economa tanto en lo macro como en lo micro que no pueda medir
apropiadamente su valor, no podr distribuir justamente la riqueza creada, ni
recompensar proporcionalmente a quienes la crearon.

8. EL CAPITAL INTELECTUAL EN LAS EMPRESAS DEDICADAS A LA

38
AUDITORIA EXTERNA.

Tradicionalmente, se ha empezado una pirmide para mostrar una organizacin

funcional, pero eso ahora forma parte del pasado porque una organizacin del
conocimiento no es como una pirmide esttica, sino como un tomo; los
procesos claves estn interconectados en torno a ncleo, asegurando que todo se
mantiene en equilibrio y en continuo movimiento.

La clave del xito en las firmas de Contadores Pblicos estriba en la acumulacin

de conocimientos o el valor intelectual que posee cada uno de sus miembros, los
cuales han adquirido a travs de diversos medios durante su desarrollo personal y
profesional, llamase ncleo de familia, circulo social, centros de estudio,

38
La nueva economa y el Capital Intelectual, Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, 1er. Edicin,
2002.

96
colegios agremiados o cualquier otra institucin que tenga como objetivo la
promocin de la capacitacin y educacin de los profesionales de la Contadura
Publica.
El eje de las firmas de Contadores Pblicos en esta economa cerebral es su
capital intelectual, consecuentemente no nicamente es conveniente fortalecer los
conocimientos de los miembros de las firmas, sino tambin hacer crecer su
capacidad, crendoles valor, riqueza; proporcionndoles los medios y las ventajas
competitivas para hacer frente a la diversidad de retos a los que tiene que
enfrentarse en el mundo de los negocios, finanzas, consultoras y otros ms.

Para poder hacer frente a la diversidad de retos, es necesario sumergirse y

entender la problemtica que estamos viviendo en la etapa de la globalizacin de
los mercados, en que la competitividad surge como un elemento clase, en donde
es necesario mantener procesos de estudio e investigacin sobre diversos temas
de manera sostenida, en que los servicios que se proporcionen deben ser de la
mas alta calidad; en que la intervencin del factor humano es importante para que
los servicios se proporcionen con la calidad deseada; en que la generacin de la
informacin debe ser objetiva y oportuna; en el crecimiento explosivo de las
comunicaciones, as como el que se estn desarrollando sistemas que toman
decisiones autnomas, que sustituyan cada vez mas a la mente humana.

97