Planificación de Los Procesos, Modulo III

UNIVERSIDAD POPULAR DE NICARAGUA
Facultad de Informtica
(UPONIC)
CURSO DE TITULACIN
LA GESTIN POR PROCESOS EN LA ADMINISTRACIN

DE OPERACIONES EN LAS MIPYMES
MODULO III
PLANIFICACION DE LOS PROCESOS
Ing. Jos Dolores Morales
Managua, Marzo - 2017

Facultad de Informtica - Ingeniera Industrial - Modulo III: Planificacin de los procesos
Ing. Manuel Lpez Miranda
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CURSO DE TITULACIN
Tabla de contenido
1 INTRODUCCION GENERAL ............................................................................ 6
2 OBJETIVOS GENERALES ............................................................................... 8
3 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................. 8
4 PLANIFICACION DE LOS PROCESOS ........................................................... 9
4.1 El sistema productivo presente y futuro ..................................................... 9
4.1.1 Funciones de la produccin ............................................................... 11
4.1.2 Gerencia y toma de decisiones......................................................... 15
4.1.3 Objetivos de la gerencia a corto y a largo plazo ................................ 17
4.1.4 Composicin de una empresa fabril y las relaciones entre sus
departamentos ................................................................................................ 18
4.1.5 Tipo de produccin ............................................................................ 21
4.2 Sistema de planificacin de la produccin ............................................... 22
4.2.1 Implementacin del sistema de produccin en funcin de los costos y
utilidades......................................................................................................... 25
4.2.2 Grficos de Gantt............................................................................... 26
4.2.3 Redes PERT-CPM en el control de la funcin y planificacin de la
produccin ...................................................................................................... 29
4.2.4 Tiempo PERT .................................................................................... 36
4.2.5 Conclusin ......................................................................................... 39
4.3 Actividades de aprendizaje ...................................................................... 40
5 PLANIFICACION DE LAS CAPACIDADES .................................................... 41
5.1 Planificacin de la capacidad: .................................................................. 46
5.2 ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................ 51
5.2.1 Caso de un solo producto .................................................................. 53
5.2.2 Caso de productos mltiples ............................................................. 53
5.3 Conclusin ............................................................................................... 57
5.4 Actividades de Aprendizaje ...................................................................... 58
6 PLANEACION AGREGADA .......................................................................... 59
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CURSO DE TITULACIN
6.1 Naturaleza de la planeacin agregada ..................................................... 60

6.2 Estrategias de la planeacin agregada .................................................... 61
6.3 Alternativas de capacidad agregada ........................................................ 61
6.4 Alternativas de demanda.......................................................................... 62
6.5 Mezcla de alternativas para desarrollar un plan ....................................... 63
6.6 MTODOS PARA LA PLANEACIN AGREGADA .................................. 65
6.7 Comparacin de los mtodos de planeacin agregada ........................... 74
6.8 Conclusin ............................................................................................... 75
6.9 Actividades de Aprendizaje ...................................................................... 76
7 PROGRAMACION DE LA PRODUCCION ..................................................... 77
7.1 Programando la Produccin. .................................................................... 78
7.2 Evolucin de la Programacin y Control de Produccin.......................... 79
7.3 Factores necesarios para lograr que la programacin y control de
produccin tenga xito. ...................................................................................... 81
7.4 Como se organiza un Sistema de Produccin ......................................... 81
7.5 Los sistemas productivos y sus caractersticas ........................................ 83
7.6 Clasificaciones del sistema productivo ..................................................... 84
7.7 Concepto de Tramo de Control. ............................................................... 85
7.8 Tipos De Organizacin ............................................................................. 85
7.9 DIFERENTES ESTRUCTURAS DE LA PROGRAMACION DE LA
PRODUCCION................................................................................................... 90
7.10 Ejemplo Utilizacin Hoja de Clculo en la Programacin de la
Produccin ......................................................................................................... 93
7.11 Conclusin ............................................................................................ 95
7.12 Actividades de aprendizaje ................................................................... 97
8 PLANIFICACION DE LOS RECURSOS MATERIALES (MRP) ...................... 98
8.1 El sistema MRP ........................................................................................ 99
8.2 Estructura MRP ...................................................................................... 108
8.3 Administracin MRP ............................................................................... 109
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8.4 Tcnicas para determinar el tamao del lote ......................................... 113

8.5 MRP En los servicios ............................................................................. 116
8.6 Planeacin de los recursos de la empresa (ERP) .................................. 117
8.7 Conclusin ............................................................................................. 121
8.8 Actividades de Aprendizaje .................................................................... 121
9 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 122
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CURSO DE TITULACIN
1 INTRODUCCION GENERAL
Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es cambiar

nosotros mismos. O que cambie nuestra organizacin, o la forma cmo hacemos las
cosas, a las cuales podramos llamar procesos. La gestin de procesos nos insta a
detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: por qu?, para
qu?, cmo? Y realmente es necesario cambiar? Parece que s, comenzando por
adaptarnos a los cambios en el entorno social y econmico, Internet, la proteccin del
ambiente, la creciente humanizacin, la incorporacin masiva a la economa mundial
con nuevos imperativos de calidad y productividad, entre otros desafos.
Por ejemplo, en Nicaragua, un pas que se acerca al desarrollo en trminos polticos,
al igual que muchos otros, en los ltimos aos se ha visto que aumenta el desempleo
al mismo tiempo que la economa crece. Por otro lado, aumenta el endeudamiento de
las personas y empresas y se hace cada vez ms difcil emprender negocios.
La explicacin ms generalizada es crisis, palabra que connota algo pasajero,
transitorio. Sin embargo, existen muchas seales de cambios estructurales que est
viviendo la economa y en consecuencia todos nosotros a los cuales conviene
adaptarse cuanto antes, son nuevos desafos en interacciones ms humanas, mayor
educacin, calidad, tecnologa, innovacin, cambios en los procesos y, sobre todo,
productividad.
Abordar estos desafos tiene una doble perspectiva. Por un lado, individual, la
adaptacin al cambio, en lugar de destinar el tiempo a la queja o a la espera pasiva de
que todo volver a ser como antes. Por otro lado, social, en cuanto a reconocer, planear
y realizar desde el cambio cultural hasta modificar la estructura de las organizaciones
comunitarias, no slo al interior de un pas sino que en todas las naciones.
En parte, el propsito del curso es presentar una forma amplia, eficaz y eficiente de
cooperar en esos grandes cambios a travs de la Visin sistmica aplicada a la
gestin de procesos, con tica y responsabilidad social, en particular cuidando el
entorno, el bienestar y el empleo de las personas. Porque, si profesionales muy
capaces de dentro o fuera de la organizacin son destinados a realizar cambios, al
mismo tiempo que planean ideas brillantes que permitirn ganar o ahorrar mucho
dinero, deberan Inventar los nuevos empleos de las personas que sern liberadas de
funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer por su
condicin de seres humanos.
La visin sistmica aplicada a la gestin de procesos presenta una visin integral del
cambio en la organizacin, logrando integrar y desarrollar los conceptos de sistema
gestin y procesos. Sistema es un todo mucho ms all de la suma de las partes,
donde hay mucha energa. Gestin viene de gestar o dar a luz y est por sobre
administrar u operar, es una labor sistmica, creativa, reflexiva y cuestionadora que
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CURSO DE TITULACIN
ve los procesos como medio para cumplir el propsito de la organizacin y los

organiza como sea ms conveniente para ese fin. Procesos es la forma cmo hacemos
las cosas. Desde elaborar y vender un producto, hasta pagar a un proveedor.
Se ve a los procesos como creaciones humanas, con todas las posibilidades de accin
sobre ellos: disear, describir, documentar, comparar, eliminar, modificar, alinear o
redisear, entre otras. Reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su
suerte y establece formas de intervencin que tienen por objetivo cumplir la estrategia
de la organizacin y mejoraren mltiples aspectos deseables: eficiencia, atencin al
cliente, calidad, productividad y muchos otros. Esto significa que la gestin de
procesos no tiene finalidad por s misma, es un medio para lograr grandes metas
organizacionales.
Esencialmente, la visin sistmica aplicada a la gestin de procesos ayuda a la
organizacin en la forma de enfocar el cambio, sea el que sea. Desde un cambio
pequeo que reduce el nmero de copias de un formulario hasta el cambio mayor que
significa aplicar integralidad o tecnologa.
En nuestro curso estaremos incorporndonos a estos conceptos de cambio

organizacional y estructural, para contribuir de forma sistemtica y coherente con las
soluciones y aportes de acuerdo a cada realidad de empresa en el medio ambiente que
se desarrolla.
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CURSO DE TITULACIN
2 OBJETIVOS GENERALES
Dotar a los estudiantes de las tcnicas modernas para analizar, perfeccionar,

disear y operar los subsistemas de organizacin, planificacin y control de los
sistemas de produccin de bienes y servicios con el propsito de hacerlos
eficientes, eficaces y competitivos utilizando las herramientas de la gestin por
procesos.
.Establecer los diferentes mtodos que garanticen la planificacin optima de los
diferentes procesos productivos en la empresa
3 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Que los estudiantes puedan identificar los ciclos de repetitivos en la gestin de
procesos, con el fin de mejorarlos y adecuarlos a la realidad que se presente.
Que exista creatividad en los estudiantes para la mejora continua en los

procesos de gestin.
Que los estudiantes logren crear las soluciones ms ptimas para que se
adecuen a los objetivos planteados por la alta gerencia, tomando en cuenta
todas las variables de la realidad empresarial, social, econmica, poltica.
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CURSO DE TITULACIN
4 PLANIFICACION DE LOS PROCESOS

Todos los productos que nos rodean hoy en da, son el resultado de un proceso de
produccin.
El eje de trabajo se centra en el diseo empresarial del proceso de produccin; de
ah la importancia de conocer y comprender la amplitud de actividades que influyen
en la seleccin y aplicacin de procesos productivos viables y exitosos. Los
aspectos tcnicos de los procesos o la ndole de los equipos utilizados, su carcter
simple o relativamente complejo, ejercern en muchos casos ms influencias sobre
el funcionamiento de la empresa. Por tal motivo la importancia de enriquecer
nuestros conocimientos para comprender o aplicar segn la oportunidad que se
presente. Se propone el conocimiento y la comprensin de los procesos de la
produccin de bienes y servicios junto a la realizacin de proyectos sencillos
vinculados e ellos. Expectativas de logros:
* Comprender el concepto de procesos productivos partiendo de una relacin de

contenidos y saberes previos.
* Conocer, reconocer y diferenciar distintas tipos de procesos utilizando diferentes

tipos de soportes para la obtencin de la informacin.
* Elaborar procesos productivos simples y de mediana complejidad, empleando

proyectos tecnolgicos, lecturas del objeto, grficos, diagramas, etc.
* Estudiar, analizar y disear procesos productivos sencillos y de mediana

complejidad. Evaluarlos dentro de su contexto, proponiendo modificaciones. Valorar
impactos y efectos socio-ambientales que generan los mismos; empleando un
sentido crtico en el control de calidad.
4.1 El sistema productivo presente y futuro
Actualmente muchas empresas consideran la produccin como una actividad

residual, eminentemente tcnica, con unos objetivos concretos a alcanzar, y
cuya responsabilidad compete nicamente a los directores de fbrica, a pesar de
que dicha funcin est vinculada con el grueso de la mano de obra e inversiones de
la empresa.
Este planteamiento tradicional de la produccin es cuestionable, ya que supone
ignorar las potencialidades de la capacidad tecnolgica empresarial y las ventajas
que de ella pudieran derivarse. As, es muy frecuente que los directivos sepan muy
poco sobre los aspectos tcnicos de los productos que elabora su empresa y de
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CURSO DE TITULACIN
los procesos necesarios para fabricarlos. Esto les hace cambiar cuando deben
asumir riesgos, ya que sentirn la necesidad de justificar todas y cada una de sus
actuaciones a causa de su inseguridad.
La situacin precedente es particularmente grave en una poca como la actual,
plagada de cambios tecnolgicos y econmicos. La evolucin tecnolgica modifica,
cada vez, con ms intensidad, los gustos y necesidades de los consumidores, pero
tambin la forma en que sern satisfechos, lo que devuelve importancia a la funcin
de produccin dentro de la definicin de la empresa. La competencia ha variado y
tambin deben hacerlo las respuestas a la empresa.
En consecuencia, la funcin de produccin ha de recibir una atencin, si no
prioritaria, similar a la del resto de las reas funcionales, lo que redundar en una
mejora de la competitividad general de la empresa.
El sistema de produccin es la parte de la empresa encargada de fabricar los
productos, por lo tanto, es un sistema que crea riqueza, es decir, aade valor a las
materias primas y componentes adquiridos por la empresa. Est formado por un
proceso de transformacin, los factores de produccin, los outputs resultantes,
la retroalimentacin de la informacin y el entorno.
Con la evolucin de los sistemas de produccin controlados por el mercado surgi
un nuevo paradigma de la produccin: los llamados productos o industrias de
alta tecnologa.
Aunque es difcil llegar a un acuerdo sobre la definicin de la industria de alta

tecnologa, es evidente que los adelantos tecnolgicos aumentan de manera
constante. Igualmente claro es que estos adelantos causan cambios bsicos en los
productos, procesos y tcnicas administrativas. Para incorporar y aprovechar los
adelantos tecnolgicos e ingresar al dominio de la alta tecnologa, la industria debe
aceptar dos realidades:
Estos avances son importantes e incluyen un cambio en el capital y en las
habilidades complementarias.
Estos avances requieren de manera inherente un compromiso con el cambio
continuo.
En la actualidad ciertos productos o industrias se reconocen como de alta
tecnologa; por ejemplo, la industria de la aviacin y naves espaciales,
la electrnica, las telecomunicaciones, la de las computadoras, la farmacutica,
la ptica y la de materiales compuestos. Se pueden identificar tres criterios usados
para clasificar las industrias como de alta tecnologa:
Los gastos en investigacin y desarrollo son ms latos que un porcentaje mnimo
sobre ventas.
La proporcin de personal cientfico y tecnolgico sobre el total de empleados es
mayor que cierto nivel.
El producto tiene cierto grado percibido de refinamiento tecnolgico.
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CURSO DE TITULACIN
El tercer criterio es subjetivo y es la razn por la que se incluyeron algunas industrias

en la lista anterior. Los dos primeros son ms objetivos.
Cada vez ms industrias que tradicionalmente se perciban como de

baja tecnologa cambian a la alta tecnologa. Por ejemplo, la industria del zapato es
cada vez ms compleja con una
alta inversin en investigacin y desarrollo y procesos automatizados.Qu
impacto tiene la alta o baja tecnologa en un sistema productivo?
Un producto de alta tecnologa tiene impacto en todo el ambiente de produccin y
requiere un cambio constante. Por lo tanto,
la planeacin, administracin y control de la produccin no pueden permitirse
atrasos. Para fabricar un producto de alta tecnologa, todas las actividades de apoyo
deben adquirir el mismo refinamiento que el ambiente de alta tecnologa.
El ambiente de baja tecnologa puede no requerir actividades de soporte complejas,
pero no estn excluidas. Con frecuencia, las industrias de baja tecnologa se pueden
beneficiar con las tcnicas de planeacin y control de la produccin sofisticada.
4.1.1 Funciones de la produccin
La funcin de produccin es la relacin que existe entre el producto obtenido y la

combinacin de factores que se utilizan en su obtencin.
Dado el estado de la tecnologa en un momento dado del tiempo, la funcin de
produccin nos indica que la cantidad de producto Q que una empresa puede
obtener es funcin de las cantidades de capital (K), trabajo (L), tierra (T) e iniciativa
empresarial (H), de modo que:
Cada tipo de actividad empresarial, industrial, o simplemente cualquier actividad

productiva (entindase, por actividad productiva aquella que combina los factores
de la produccin con el objetivo de obtener un resultado materializado en un bien,
o en la prestacin de un servicio) tendr una funcin de produccin diferente.
De esta forma podemos pensar diferentes ejemplos de funciones de produccin.
Supongamos un agricultor que se dedica al cultivo del trigo.
Este empresario utilizar la tierra de que dispone, las semillas, trabajo, maquinarias
fertilizantes, tecnologa de riego, etc. La funcin de produccin le indicar a nuestro
agricultor cules son los niveles de produccin, cantidad de trigo, que alcanzar
mediante la combinacin de todos los factores de la produccin que tiene a su
disponibilidad en ese momento. Esto ltimo es importante, la dimensin temporal.
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CURSO DE TITULACIN
La funcin de produccin hace referencia a un momento del tiempo en que la

tecnologa est dada, si ocurre una innovacin o retroceso tecnolgico, es decir, si
ocurre un cambio en la tecnologa, la funcin de produccin cambiar.
La funcin de produccin u operativa tiene como objeto las operaciones fsicas que
hay que realizar para transformar las materias primas en productos o para la
realizacin de un servicio, por lo tanto la administracin de la produccin propende
por la utilizacin ms econmica de unos medios (locaciones, maquinaria
o recursos de cualquier tipo) por personas (operarios, empleados) con el fin de
transformar unos materiales en productos o realizar unos servicios.
Las entidades de produccin estn diseadas para generar un producto o un
servicio. Normalmente se realizan varias operaciones, sucesivas o simultaneas,
para convertir los insumos en productos o servicios. El producto o servicio depende
de las actividades coordinadas de muchas personas; la coordinacin es ms fcil
cuando la organizacin est dividida en partes manejables.
Dependiendo del tamao, la composicin y la finalidad del sistema de produccin,
a algunas funciones se les da ms importancia que a otras: una funcin fundamental
de muchos sistemas de produccin es elaborar un producto fsico. La fabricacin
incluye las operaciones y los servicios directos de apoyo para hacer un producto.
Personal: el reclutamiento y capacitacin del personal necesario para operar el
sistema de produccin, son las responsabilidades tradicionales del departamento
de personal. Esto incluye la administracin de la salud, la seguridad y los salarios,
las relaciones laborales, etc.
Desarrollo de producto: Los trabajos de diseo varan desde la investigacin de
productos nuevos y bsicos hasta el desarrollo de productos secundarios y la
utilizacin econmica de los productos de desecho.
Mercadotecnia: se hacen pronsticos de ventas y estimaciones de
la naturaleza de las demandas futuras, para ayudar a otras funciones
administrativas. La labor de promocin es una actividad muy especializada, que
abarca el anuncio y las relaciones con el cliente.
Finanzas y Contabilidad: las finanzas internas incluyen el estudio
de presupuestos para las secciones de operacin, la evaluacin de
las inversiones propuestas en instalaciones de produccin y elaboracin de estados
financieros. Se obtienen datos del costo de materiales, de mano de obra directa
y gastos indirectos. Se elaboran informes especiales acerca de los desperdicios, las
partes y los inventarios de artculos terminados, los patrones de hora de trabajo y
otra informacin similar aplicable a las actividades de produccin.
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CURSO DE TITULACIN
Compras: la funcin de compras generalmente se reduce a adquirir materiales

en fuentes externas. Se debe investigar la confiabilidad de los proveedores,
determinar que materiales se necesitan, coordinar las entregas con
los programas de produccin y mantenimiento. Descubrir nuevos materiales y
procesos. Se involucra con el control de inventarios, la inspeccin de materiales,
remisin, recepcin, subcontratacin y transportacin interna.
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CURSO DE TITULACIN
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CURSO DE TITULACIN
4.1.2 Gerencia y toma de decisiones
Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles
del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican
la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia
experiencia en el tema.
Una decisin es un juicio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en
numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones
relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a
alcanzar objetivos, polticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones,
todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible
elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se
toman decisiones. Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como
el circuito o pasos de la toma de decisiones:
Caracterstica de la Decisin.
Existen cinco caractersticas de las decisiones:
Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin
afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a
corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a
un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven

afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto;
un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo
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CURSO DE TITULACIN
Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones

legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de
estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si
solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel
bajo.
Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o

excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras
que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.
Pasos en el proceso de la toma de decisiones
Determinar la necesidad de una decisin:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad

de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado y la condicin real del momento.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma.
Vamos a considerar un ejemplo." Una persona piensa adquirir un automvil , los
criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms
puertas, tamao nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios
reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes
es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas
de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que
disponen.
Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el
tamao, marca, prestigio, etc."
Identificar los criterios de decisin:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es

necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a
lo que por su importancia condiciona completamente la decisin: precio y tamao.
Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puerta, equipo opcional, etc.),
pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisicin o es de menor tamao
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CURSO DE TITULACIN
al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que
los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.
Asignar peso a los criterios:
Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El

tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas
posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.
Desarrollar todas las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada
alternativa se efecta analizndola con respecto al criterio ponderado.
Evaluar las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que evaluar
de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando son comparadas.
Seleccionar la mejor alternativa:
(Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del
proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante
simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado
la compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con otras marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas,
tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de
decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que
maximizarn la meta.
4.1.3 Objetivos de la gerencia a corto y a largo plazo
Los objetivos a corto plazo representan aquellos que se van a realizar en menos un
periodo menor a un ao, tambin son llamados los objetivos individuales o los
objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado
quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. As, para que los objetivos
a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo,
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CURSO DE TITULACIN
es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos
dentro de un plan maestro que deber ser revisado en trminos de lgica,
consistencia y practicabilidad.
Estos objetivos comprenden determinacin del tiempo en que se hace un producto
en particular en una mquina especfica. Las unidades pueden ser productos
especficos; y la capacidad, puede ser las horas disponibles en una mquina dada.
Este plan determina el tiempo extra y el tiempo sobrante, al igual que la posibilidad
de no satisfacer la demanda. Se dan detalles a los proveedores para que entreguen
cantidades especficas en fechas establecidas.
La funcin de planeacin de la produccin puede ser muy compleja. Varios factores
afectan esta complejidad, incluyendo el nmero de productos, el patrn de demanda
y la incertidumbre, el nmero de perodos en el horizonte, los procesos alternativos
para hacer el producto, la subcontratacin, el tiempo extra y el inventario.
En cambio, los objetivos a Largo Plazo estn basados en las especificaciones de
los objetivos, son notablemente ms especulativos para los aos distantes que para
el futuro inmediato.
Los objetivos de largo plazo son llamados tambin los objetivos estratgicos en una
empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 aos y mnimo tres aos. Los
objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
Consolidacin del patrimonio.

Mejoramiento de la tecnologa de punta.
Crecimiento sostenido.
Reduccin de la cartera en mora.
Integracin con los socios y la sociedad
Capacitacin y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cules son las reas que componen la
empresa.
Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.
La fcil accesibilidad en la compra del producto.
4.1.4 Composicin de una empresa fabril y las relaciones entre sus

departamentos
Una empresa fabril, son empresas que se dedican a la produccin, el resultado de
su actividad son productos trasformando matreras primas en el proceso de
produccin. Se denominan por su actividad empresas del sector secundario. El
sector secundario es el conjunto de actividades que implican transformacin
de alimentos y materias primas a travs de los ms variados procesos productivos.
Normalmente se incluyen en este sector siderurgia, las industrias mecnicas,
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CURSO DE TITULACIN
la qumica, la textil, la produccin de bienes de consumo, el hardware informtico,

etc. La construccin, aunque se considera sector secundario, suele contabilizarse
aparte pues, su importancia le confiere entidad propia.
Comprende todas las actividades econmicas de un pas relacionadas con la
transformacin de industrial de alimentos y otros tipos de bienes o mercancas.
Forma parte de la actividad econmica. Los distintos procesos, son cada vez ms
automatizados. La empresa fabril cuenta con un conjunto de recursos que
denominamos insumos. Un proceso de transformacin acta sobre este conjunto y
lo convierte en una forma modificada que son los productos. El proceso de
fabricacin est formado por una situacin de corriente de entrada y potencial de
salida.
La corriente de entrada est constituida por las materias primas que se utilizan en
el producto, la operacin consiste en la conversin de las materias primas (junto con
equipo, tiempo, mano de obra, dinero, direccin, etc.) en producto terminado, que
constituye el potencial de salida o produccin.
La empresa fabril sustentable utiliza los recursos con el fin de producir bienes y
servicios, pero dando tiempo de que se complete el ciclo de renovacin o de
sustitucin de esos recursos, de tal forma que su explotacin en el presente no
ponga en duda o en riesgo la posibilidad de que las generaciones del futuro tambin
puedan satisfacer sus propias necesidades, cuando menos en el mismo nivel en
que las satisfacemos ahora. Es deseable, sin embargo, que los niveles de
satisfaccin se vean incrementados en el futuro, nunca que se reduzcan, de acuerdo
al Desarrollo Sustentable.
La funcin produccin comprende desde la adquisicin de la materia prima, su
transformacin, hasta la obtencin del producto terminado. En el centro de la
produccin est la tecnologa de las transformaciones. Cualquier proceso de
produccin puede concebirse como un sistema de insumo-producto, es decir, que
la empresa fabril cuenta con un conjunto de recursos que denominamos insumos.
Un proceso de transformacin acta sobre este conjunto y lo convierte en una forma
modificada que son los productos. El proceso de fabricacin est formado por una
situacin de corriente de entrada y potencial de salida. La corriente de entrada est
constituida por las materias primas que se utilizan en el producto, la operacin
consiste en la conversin de las materias primas (junto con equipo, tiempo, mano
de obra, dinero, direccin, etc.) en producto terminado, que constituye el potencial
de salida.
La creacin de nuevas tecnologas as como el surgimiento de
complejas estructuras del mercado ha provocado que evolucione a travs del
tiempo, creando y desarrollando nuevas tcnicas y herramientas para enfrentar la
toma de decisiones en las organizaciones, lo que genera que el rango de accin de
la Ingeniera Industrial se ampli. Es as que tiene las caractersticas de evolucionar
segn los tiempos y sobre todo, camina paralelo a las nuevas prcticas de
manufactura o bienes y prestacin de servicios que, por ser elementos de mercado,
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CURSO DE TITULACIN
hacen que las empresas industriales y entes prestatarios de servicios, necesiten

modificarse o reinventarse para no perder competitividad; por tal razn, se ven
obligados a mantener una actualizacin constante, dirigida a obtener un
enriquecimiento terico y prctico, con el fin de dar continuidad a las organizaciones.
El proceso de transformacin es el mecanismo de conversin de los inputs
(entradas al proceso) en outputs (productos) y lo componen tareas, flujos
y almacenamiento.
A) La tarea:
Es cualquier accin realizada por trabajadores o mquinas sobre materias primas,

productos intermedios o productos terminados. La estructura interna de una tarea
puede ser analizada como sigue:
1. Tareas esenciales: la transformacin o manejo del material.

2. Tareas auxiliares: la fijacin (o suelta) de las piezas trabajadas en la mquina.
3. Margen de tolerancia: acciones que ocurren irregularmente, como el descanso
de los trabajadores y averas en la mquina, entre otros.
4. Tareas de preparacin y post-ajustes de mquinas, se llevan a cabo antes y
despus de realizar las tareas esenciales.
Para llevar a cabo las tareas esenciales (o de transformacin) pueden utilizarse
tres procedimientos distintos: herramientas manuales, mquinas o mquinas
automticas. Las herramientas manuales son accionadas a travs de
la fuerza muscular y las capacidades fsicas del hombre. El uso de herramientas
permite que el obrero decida sobre su propio trabajo, fije la cadencia de produccin
e incluso controle los resultados. Las mquinas dan lugar a la mecanizacin y a la
automatizacin industrial. Cuando la mquina controlada por el trabajador realiza la
actividad fsica, nos encontramos ante la mecanizacin y supone una prdida de
oficio para el trabajador. En cambio, cuando la mquina tambin controla la
operacin que efecta e incluso corrige sus propios errores, surge la
automatizacin.
B) Los flujos:
Pueden ser de bienes y de informacin, el primero surge cuando los bienes se

mueven de una tarea a la siguiente o de una tarea al almacn, o viceversa. Trabajo
y capital son utilizados durante este flujo, ya que se requieren obreros y/o equipos
para mover los bienes. La diferencia entre flujos de bienes y tareas es que los
primeros slo cambian la posicin del bien o servicio en el proceso, mientras que
las tareas cambian sus caractersticas fsicas.
El flujo de informacin es un complemento en el proceso de transformacin de un
bien o servicio. Esto flujo se presenta cuando las anotaciones o instrucciones
20
CURSO DE TITULACIN
necesarias se trasladan desde un punto de creacin al almacn o a la tarea, para

que puedan ser usadas all.
C) Almacenamiento:
Esta es la ltima actividad del proceso de transformacin que surge cuando no se

efecta ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada a ningn lugar. En otras
palabras, un almacenamiento es todo lo que no es ni una tarea ni un flujo. Tambin
es posible, y de hecho necesario, almacenar informacin. Los factores de
produccin son de tres tipos: creativos, elementales y directivos. Los factores
creativos son propios de la denominada ingeniera de diseo y permiten configurar
un proceso de transformacin capaz de realizar con la
mxima economa y eficacia las funciones que contribuyen a obtener el producto
(ejemplos: investigacin y desarrollo, configuracin de productos y procesos). Los
factores directivos se centran en la direccin del proceso productivo y pretenden
garantizar el buen funcionamiento de ste (planificacin, organizacin y control).
Los factores elementales (trabajo, capital, informacin, tecnologa, materiales y
energa) son los inputs (recursos) necesarios para obtener el output o producto.
4.1.5 Tipo de produccin
Todas estas empresas se emplean corrientemente en el mundo del trabajo.
Productora de bienes o de servicios.

Por sectores econmicos.
Por actividades econmicas.
1. Productoras de bienes o servicios.
Las empresas productoras de bienes pueden clasificarse a su vez en:
Empresas extractivas, cuando los bienes proceden directamente de la naturaleza.
Empresas transformadoras, cuando, partiendo de materias primas procedentes de

las extractivas, se las somete a procesos de transformacin con objeto de obtener
unos bienes capital o unos bienes de consumo.
Los bienes capitales tambin llamados de produccin, estn formados por las
herramientas y maquinaria que se han obtenido al transformar la materia prima, con
objeto de que sirvan posteriormente, en nuevos procesos de trabajo, para la
produccin de bienes de consumo.
21
CURSO DE TITULACIN
Los bienes de consumo son aquellos que desaparecen en el uso y no sirven para
obtener de ellos otros productos. Se consiguen por la transformacin de las materias
primas a travs del elemento humano y de los bienes capital, con objeto de producir
artculos que satisfagan las necesidades humanas. Las empresas productoras de
servicios son indispensables para el buen funcionamiento de las restantes y de toda
la sociedad en general.
2. Por sectores econmicos.
Es una clasificacin bastante empleada, tanto por el Ministerio de Trabajo como por
el de Industria, con el objeto de tomar decisiones macroeconmicas. Cuatro son los
sectores normalmente empleados:
- Agricultura.
- Pesca.
- Industria.
- Servicios.
3. Actividades econmicas.
Con objeto de asegurar la uniformidad en los trabajos estadsticos del sector

pblico y garantizar una buena informacin de tal tipo estadstico, el Instituto
Nacional de Estadsticas ha elaborado la Clasificacin Nacional de Actividades
Econmicas (C.N.A.E.).
Cmo crear una empresa?

Algunos criterios a considera en el momento de efectuar la eleccin:
Tipo de actividades a ejercer.
Nmero de promotores.
Responsabilidad de los promotores.
Necesidades econmicas del proyecto.
Aspectos fiscales.
Es recomendable que la eleccin del nombre de la empresa se haga aplicando
algunos principios, tales como:
Escoger un nombre descriptivo de lo que la empresa produce o vende.
Buscar un nombre distintivo.
Procurar que el nombre de la empresa sea atractivo.
Elegir el nombre de la empresa teniendo en cuenta su Impuesto de Transmisiones
Patrimoniales
4.2 Sistema de planificacin de la produccin
22
CURSO DE TITULACIN
Los Sistemas de Planeacin y Control de la Produccin, estn formados por un

conjunto de niveles estructurados (jerrquicamente) de planificacin que
contemplan tanto los Planes Agregados, los Planes Maestros, la Gestin de
Materiales, as como, los niveles de Ejecucin o Gestin de Taller.
En los ltimos aos se ha estado produciendo un notable incremento de la
importancia que tiene el Subsistema de Produccin en el desarrollo de la actividad
empresarial. Los Sistemas de Gestin de la Produccin integran las diferentes
funciones de planificacin y mando de la produccin; a partir de la utilizacin de
tcnicas, diagramas, grficos y software, que facilitan los clculos y decisiones
en torno a la seleccin de las mejores variantes de produccin.
En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestin de la
Produccin (SPCP), acorde a las caractersticas propias del proceso productivo
(variedad, volumen de produccin, complejidad del producto, nivel tcnico y
tecnolgico, etc.), cuyo objetivo es controlar el proceso de produccin dentro del
sistema empresarial.
Cuando se habla de planificacin y control de la produccin, se suele hacer
referencia a mtodos y tcnicas que se pueden subdividir en aquellas dirigidas a
planificar y controlar "operaciones de procesos" y "operaciones de proyecto." Dentro
del primer grupo se pueden citar las Sistemticas siguientes:
MRP/ MRP-II (Planeacin de Requerimientos Materiales y de Recursos

Productivos), surgido en los Estados Unidos en la empresa IBM.
JIT (Just in Time), origen japons y desarrollado inicialmente por
Toyota Motor Co.
OPT (Tecnologa de Produccin Optimizada), desarrollada inicialmente por
Eliyahu M. Goldratt, que ms tarde dio lugar al surgimiento de la Teora de
las Limitaciones(TOC) y a su aplicacin en produccin (sistema DBR: drum-
buffer-rope)
LOP (Load Oriented Production), control de Produccin Orientado a la Carga,
sistema desarrollado en Europa Occidental.
Cuando la produccin es intermitente y/o unitaria (operaciones de proyecto), donde

el artculo final est formado por varios subconjuntos y componentes (complejos en
muchos casos), la tendencia es utilizar un sistema basado en la teora de redes; es
estos casos se emplean los Sistemas de Planificacin y Control de Proyectos que
hacen uso de los caminos crticos: el PERT y el CPM, fundamentalmente y los
sistemas que utilizan la denominada Lnea de Balance (LOB; Line of Balance).
Otra tcnica til en la Planeacin y Control de la Produccin, es la Simulacin del
proceso productivo a partir de varios software (SIMAN; SIN FACTORY, etc.),
permitiendo conocer los diferentes estados del proceso con slo variar
las variables fundamentales del sistema.
23
CURSO DE TITULACIN
La Gestin Integrada de Materiales (GIM), es otra tcnica organizativa que

ltimamente est recibiendo mucha atencin, donde la misma est dirigida a lograr
una visin integrada del flujo de materiales con enfoque logstico.
La utilizacin de un sistema u otro depende de la Estrategia de Produccin que siga
la organizacin y de la estructura espacial del proceso productivo. Los criterios de
los Sistemas de Gestin citados, son diferentes y se parte de unos datos de entrada
(inputs) distintos. Por ejemplo, los algoritmos de gestin de materiales en general,
y en particular MRP como nombre genrico de gestin de materiales e inventarios,
son tcnicas de control de inventario de fabricacin que pretenden responder a las
siguientes preguntas: Qu componentes y materiales se necesitan? En qu
cantidad? Cundo tienen que estar disponibles?
La idea bsica del JIT, es producir los artculos necesarios en las cantidades
adecuadas y en los instantes de tiempo precisos; esto conduce a lotes de
fabricacin muy reducidos.
Para reducir los tamaos de las series es necesario que los tiempos de puesta a
punto de las mquinas sean lo ms pequeo posible y la posibilidad de rechazo
mnima.
La finalidad del OPT/TOC/DBR, es maximizar el flujo de salida del proceso
productivo, el cual es considerado como una red por la que circulan los productos.
Un principio fundamental de dicho enfoque, es que solamente son "crticas" las
operaciones que representan limitaciones en el sistema y sern aquellas
denominadas "cuellos de botella", y que son los recursos u operaciones que van
a determinar el nivel de outputs y facturacin del sistema productivo.
LOP, es un sistema desarrollado a partir de 1987 que se emplea en algunas
empresas europeas (fundamentalmente alemanas) y que es til en el control de la
actividad de la produccin en talleres caracterizados por grupos de celdas
productivas o puestos de trabajos los cuales juntos pueden producir una variedad
de productos diferentes (produccin por orden) y se basa fundamentalmente en el
control de produccin orientado a la carga.
El PERT y el CPM, constituyen sistemas para la planeacin, programacin y control
de proyectos, actividad que ha tenido y seguir teniendo una importancia crtica,
yendo en aumento el tamao y la complejidad de los mismos y estando presentes
en un amplio abanico de grandes organizaciones.
El PERT/CPM como muchos autores lo tratan en sus estudios, no es
una metodologa pasajera, sino que su difusin ha sido enorme en todo el mundo y
ha estado vinculada a grandes proyectos cientficos. Parte de descomponer el
proyecto en una serie de actividades, entendindose por actividad la ejecucin de
tareas que necesitan para su realizacin el consumo de varios recursos (mano de
obra, tiempo, mquinas y materiales), considerando como caracterstica
fundamental su duracin. Persigue conocer la duracin mnima posible del proyecto
considerando conjuntamente los costes y recursos asignados.
24
CURSO DE TITULACIN
4.2.1 Implementacin del sistema de produccin en funcin de los costos y

utilidades
Este sistema surge en la dcada de 1960, debido a la necesidad de integrar la

cantidad de artculos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de
producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes.
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de
compra o fabricacin en el momento adecuado segn los resultados
del Programa Maestro de Produccin.
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de
compra o fabricacin en el momento adecuado segn los resultados del Programa
Maestro de Produccin.
Su aplicacin es til donde existan algunas de las condiciones siguientes:
El producto final es complejo y requiere de varios niveles de sub-ensamble y

ensamble;
El producto final es costoso;
El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande;
El ciclo de produccin del producto final sea largo;
Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y
El proceso se caracteriza por tems con demandas dependientes
fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente
Un sistema de produccin recibe insumos en forma de materiales, personal, capital,

servicios e informacin. Estos insumos son transformados en un subsistema de
conversin en los productos y servicios deseados, que se conocen como productos.
El producto es evaluado por el subsistema de control, para determinar si es
aceptable en trminos de cantidad, costo y calidad.
El subsistema de control asegura el desempeo del sistema al
brindar retroalimentacin de forma que los gerentes puedan tomar acciones
correctivas.
Los gerentes de operaciones administran tomando decisiones relacionadas con
todas las actividades de los sistemas de produccin que convierte los insumos en
los productos y servicios de la organizacin esta definicin dice en trminos muy
generales lo que la administracin de la produccin y de las operaciones hace, pero
para comprender la administracin de la produccin y de las operaciones pudiera
ser de mayor importancia la forma en que administran los gerentes de operaciones.
Las decisiones tienen a agruparse en tres categoras generales:
25
CURSO DE TITULACIN
Decisiones estratgicas: Decisiones respecto a los productos, procesos e

instalaciones. Son de importancia estratgica y para la organizacin tienen
significado a largo plazo.
Decisiones operativas: Decisiones respecto a la planeacin de la produccin
para cumplir con la demanda. Son necesarias si la produccin en marcha de
bienes y servicios a satisfacer la demanda del mercado y
proporcionar utilidad a la empresa.
Decisiones de control: Decisiones sobre la planeacin y el control de las
operaciones se refieren a las actividades cotidianas de los trabajadores, a la
calidad de los productos y servicios, a los costos de produccin y generales
y al mantenimiento de la maquinaria.
4.2.2 Grficos de Gantt
La grfica de Gantt es una grfica de barras utilizada para programar recursos

incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias.
En el eje horizontal est el tiempo y en el vertical los recursos.
Esta grfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes
pueden utilizarla para saber cmo se estn utilizando los recursos, cules de ellos
estn contribuyendo a la productividad y cules no.
A travs de la grfica puede determinarse qu recursos no se utilizan en periodos
especficos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de produccin, esta
sirve adems para establecer estndares de produccin realistas de los
trabajadores.
La idea de la grfica de Gantt es sencilla. En esencia es una grfica de barras con
el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las
barras muestran la produccin tanto planificada como real, durante cierto
periodo. Muestra visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y
las compara contra el avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla pero
importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que es lo que falta
hacerse para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad est
adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo con el programa.
La grfica consta de dos columnas bsicas de actividades y tiempo (medido en das,
semanas o meses segn requerimientos)
La representacin grfica de las actividades programa se hace a travs de las
siguientes barras:
26
CURSO DE TITULACIN
La longitud de la barra es proporcional al tiempo de duracin de la actividad

programada.
La grfica permite la utilizacin de convenciones que indican donde empieza la
actividad: y en donde termina:
Adems mediante el uso de letras iniciales se pueden indicar las causas de retrasos
o de excesos en las actividades programadas debido por ejemplo a:
Dao mquina DM
Enfermedad E
Falt materia prima FMP
Operarios Nuevos ON
Mquinas Nuevas MN
Horas Extras HE
Pasos en la aplicacin de la tcnica
La elaboracin de Gantt comprende los siguientes pasos:
1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.

2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos.
3. Describir quien ejecutar cada actividad, cmo, con qu recursos y en qu
comento. (Actividades y secuencia).
4. Determinar el tiempo de duracin de cada actividad.
5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilizacin de barras de
tamao proporcional a su duracin.
27
CURSO DE TITULACIN
6. Despus de elaborar el grfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y

controlar las actividades programadas con relacin al cumplimiento de las
actividades ejecutadas.
Por ejemplo en la programacin del lanzamiento de un producto las actividades

pueden ser las siguientes:
a. Analizar la necesidad de aplicar la encuesta.

b. Precisar objetivos de la encuesta.
c. Reclutar encuestadores.
d. Entrenar encuestadores.
e. Disear formularios.
f. Imprimir formularios.
g. Aplicar encuesta.
h. Analizar Resultados.
i. Elaborar informe.
Una vez se han determinado las actividades, los responsables de la ejecucin, los
recursos, el cmo y en qu momento, podemos determinar el tiempo y secuencia
de las actividades; que para nuestro ejemplo puede ser:
Posteriormente se procede a ejecutar el programa y controlar los resultados de las
actividades ejecutadas con relacin a las actividades programadas representados
a aquellas con la convencin ya vista u otra semejante que permita diferenciarlas e
identificar retrasos o excesos. Sobre la convencin de actividad o trabajo
programada se puede escribir la cifra de la cantidad realizada.
Ventajas del diagrama de Gantt
Es muy sencilla y fcil de entender.

Da una representacin global del proyecto.
Permite hacer sin muchas dificultades.
Lo maneja los paquetes computacionales.
Desventajas del diagrama de Gantt.
No muestra relaciones de procedencia entre actividades claramente.

No permite optimizar el desarrollo de un programa.
No muestra las actividades crticas o claves de un proyecto.
28
CURSO DE TITULACIN
4.2.3 Redes PERT-CPM en el control de la funcin y planificacin de la

produccin
Con el surgimiento de la humanidad es evidente la necesidad de una tcnica que

logra la integracin y el control de distintas y mltiples actividades que se plantean
en un proyecto y la estimacin de su tiempo en las mismas.
Los mtodos y avances cientficos han permitido demostrar cuales son las
posibles soluciones ms viables a estas diatribas, as como el crecimiento
acelerado de la ciencia se han logrado discrepar en cierta proporcin lo que tiene
que tiene que ver con los eventos y las actividades, aplicando estas herramientas,
se combina en forma integral para producir una tcnica ms depurada y flexible en
las actividades gerenciales.
El mtodo PERT y CPM tiene muchas aplicaciones que oscilan desde le planeacin
y control de proyectos, construccin de puentes edificios, desarrollos industriales,
instalacin de equipos electrnicos, grandes operaciones comerciales etc.; sin
embargo lo diversificado de la aplicacin del PERT y CPM ha mostrado la calidad
en todos estos campos, dndoles informacin inmediata al mbito correspondiente
para la toma de decisin de la forma de accin ms conveniente.
Esta tcnica nos permite la cimentacin y visualizacin de un diagrama de red
representando cada actividad (etapa) mediante una flecha llamada arco.
As miso las redes tienen un papel importante en el manejo de los proyectos
permitiendo demostrar las relaciones entre las actividades, adems el nodo en el
diagrama de red es un aspecto de mucha importancia en un problema como la
fuente y destinacin de bienes, sin dudas el PERT y CPM es una herramienta de
estudios mltiples con una serie de elementos Inter conectados por lo que se
requiere desde interpretaciones reales y objetivas al momento de ser empleadas,
pero con la conviccin de que sus resultados sern beneficiosos al cumplimiento de
las metas de las metas planeadas en los diversos campos.
Se comenzar descomponiendo el proyecto en una serie de actividades,
entendiendo por actividad: la ejecucin de una tarea que necesita para su
realizacin la utilizacin de uno o varios recursos (mano de obra, maquinaria,
materiales, etc.) considerando como caracterstica fundamental su duracin.
As, por ejemplo, la cimentacin, la instalacin elctrica, etc., son actividades de un
proyecto de construccin de un edificio. La representacin grfica de las tareas se
realizar mediante arcos.
Otro concepto fundamental es el suceso (tambin conocido como etapa, nudo o

acontecimiento), que representa un punto en el tiempo; no consume recursos y slo
29
CURSO DE TITULACIN
indica el principio o fin de una actividad o actividades. Se suele representar con un

crculo.
En el caso del grafo PERT, los vrtices sern sucesos y los arcos las actividades,
debiendo cumplirse una serie de condiciones:
Cada actividad real ha de tener un suceso que la preceda y otro en el que
finalice
Cada suceso tendr, al menos una actividad que le preceda y otra que le
siga, a excepcin de los sucesos inicial y final. El uso de actividades ficticias
(de duracin nula), tiles en la prctica, obliga a introducir la palabra real en
estos criterios.
Ninguna actividad puede comenzar hasta que se haya producido el suceso
que la precede; en consecuencia ningn suceso puede considerarse
realizado hasta que todas las actividades que en l terminan se hayan
acabado de realizar.
Si existen actividades paralelas, con sucesos inicial y final comunes, se
sustituyen por una red parcial, con los mismos sucesos inicial y final, pero
con la introduccin de actividades ficticias y sucesos intermedios, eliminando
las actividades paralelas.
Cuando la concurrencia de distintas actividades en un mismo suceso
produzca confusas relaciones de dependencia, se utilizarn actividades
ficticias y sucesos intermedios a fin de que las relaciones de dependencia
queden completamente establecidas.
Ningn suceso puede ser a la vez suceso inicial y final de un camino formado
por actividades de la red, es decir, la red no puede tener circuitos ni bucles.
Algunas veces, el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el
plantear las relaciones de prelacin de algunas actividades. Cuando esto
sucede, se recurre al empleo de actividades ficticias; stas no consumen
tiempo ni ningn tipo de recurso, siendo su nica finalidad resolver
los problemas de dependencia mencionados.
Ejemplo:
Para la realizacin de un determinado proyecto es necesaria la ejecucin de 14

actividades (A, B,..., M y N), que tienen las siguientes relaciones de prelacin
inmediata:
Para que comience D tienen que estar finalizadas A y B
Slo una vez finalizada B podrn comenzar E y F
C es inmediatamente anterior a G
Para comenzar las actividades H, I, J, K, L y M se tendr que haber finalizado
la D
Slo cuando se terminen E, F y G se podr dar comienzo a J y K
Para la realizacin de I es totalmente imprescindible la finalizacin de E
30
CURSO DE TITULACIN
La ejecucin de N no se lleva a cabo mientras no se hayan terminado H, I, J,

KyL
Para la realizacin de I es totalmente imprescindible la finalizacin de E
La ejecucin de N no se lleva a cabo mientras no se hayan terminado H, I, J,
KyL
Para comenzar a construir el grafo se parte del conocimiento de todas las
actividades que componen el proyecto, as como de sus relaciones de prelacin. Es
muy conveniente recoger esta informacin de una forma sistematizada, ya que ello
ayudar en gran medida a construir el grafo. Existen, bsicamente, dos formatos
para esto:
La matriz de encadenamiento: Consiste en una matriz cuadrada cuya dimensin es
igual al nmero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto. Cuando un
elemento de dicha matriz aparece marcado con una X, esto nos indica que
para poder iniciar la actividad correspondiente a la columna ser necesario que
haya finalizado previamente la actividad de la fila correspondiente.
La tabla de precedencias: Est compuesto por tres filas, en la fila central
colocamos las distintas actividades del proyecto. En la fila superior las actividades
inmediatamente anteriores y en la ltima fila las inmediatamente siguientes de cada
tarea.
Ejemplo:
Continuando con el ejemplo anterior, determinaremos la matriz de encadenamiento
y la tabla de precedencias:
Matriz de encadenamiento:
Realizamos la tabla de precedencias:
31
CURSO DE TITULACIN
Construccin del grafo
Clasificacin en niveles
Con objeto de que los nudos estn ordenados y faciliten la representacin del grafo,
se les clasifica en niveles, de acuerdo con el siguiente criterio:
Para llegar en una red a un nodo de un nivel determinado es preciso que se hayan
pasado los nudos de niveles inferiores.
Como existen proyectos cuyas redes pueden ser dibujadas antes de conocer el nivel
de nudos, vamos a explicar su clculo, tanto para el supuesto que estn dibujadas
como que no lo estn.
Si la red est dibujada provisionalmente. Para saber si es correcto el dibujo de la
red:
Se asigna el nivel 1, al nudo origen.
Se elimina el nudo origen y las actividades que salen de l:
Se miran los nudos que no reciben ninguna actividad: Forman el nivel 2.
Se eliminan los nudos que pertenecen al nivel 2 y las actividades que salen
de l.
Se miran los nudos que no reciben ninguna actividad: Forman el nivel 3.
Se sigue as, hasta llegar al ltimo nodo de la red.
Si la red no est dibujada, se opera con el cuadro de secuencias de la
siguiente manera:
Se considera la lnea horizontal inferior (indicada con una flecha) que seala
el nmero de X correspondiente a cada columna.
Se miran los 0 que existen en dicho nivel. El origen de esas actividades
corresponde al nudo origen del grafo que es el nivel 1. En nuestro ejemplo
corresponden a las actividades A, B y C.
32
CURSO DE TITULACIN
Actividades Destino
Eliminamos las filas correspondientes a las actividades anteriores: A, B y C

Se hace la suma por columnas del nmero de X, en el nivel 2
Continuamos con el procedimiento hasta que todas las sumas sean nulas.
Con la secuencia de las actividades y el nivel de los nodos es fcil dibujar la red
teniendo experiencia y aplicando las reglas anteriormente expuestas.
Para dibujar el grafo se comenzar por aquellas actividades que no tienen
precedentes y que, por tanto, saldrn del nudo inicial. A partir de ah, se deben
colocar los sucesos y actividades que siguen a los anteriores, definindose, si es
preciso, actividades ficticias para facilitar la construccin del grafo.
33
CURSO DE TITULACIN
Ejemplo:
Numeracin de nudos
Una vez construido el grafo, se debern numerar los distintos sucesos, para ello,
primero se denominarn con letras siguiendo un orden aleatorio, para a
continuacin aplicar el mtodo de la matriz asociada. Este mtodo consiste en una
matriz con una fila y una columna por cada suceso del grafo. Si de un suceso i sale
una actividad hacia el suceso j, el elemento aij ser 1, siendo cero en caso contrario.
Ejemplo:
Aplicando esto ltimo al ejemplo anterior obtendremos la siguiente matriz asociada
al grafo:
Se puede observar que la columna a no tiene ningn 1, debido a que el suceso a

no es fin de ninguna actividad; este ser el suceso inicial y se le asigna el 1. A
continuacin se eliminar la columna y la fila correspondiente al suceso a, quedando
34
CURSO DE TITULACIN
una matriz de 10x10 a la que aplicamos el mismo criterio. Ahora son las columnas
c y d las que no contienen ningn 1, luego podemos asignar 2 y 3 indistintamente.
Seguiremos el mismo proceso hasta el final, obteniendo el siguiente resultado:
DESTINO
35
CURSO DE TITULACIN
4.2.4 Tiempo PERT
Asignacin de tiempo: tiempo optimista, ms probable y pesimista

Una vez elaborado el grafo con las secuencias de las actividades podemos pasar a
la programacin de las mismas. Para ello, es necesario conocer las duraciones de
las distintas actividades. Generalmente, stas no se pueden fijar con exactitud, ya
que son muchos los factores de carcter aleatorio que estn relacionados con ellas.
El PERT resuelve este problema evaluando la duracin de una actividad a partir de
tres estimaciones:
Tiempo optimista (a), representa el tiempo mnimo en que podra ejecutarse la
actividad si todo marchara bien, no producindose ningn contratiempo durante la
fase de ejecucin. Se considera que la probabilidad de poder finalizar la actividad
en esta duracin no es superior al 1 por 100.
Tiempo probable (m), es el tiempo que, normalmente, se emplear en ejecutar la
actividad; en caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces, sera el
tiempo con mayor frecuencia de aparicin.
Tiempo pesimista (b), representa el tiempo mximo en que se podra ejecutar la
actividad si todas las circunstancias que influyen en su duracin fueran totalmente
desfavorables. La probabilidad es de 1 por 100.
Una vez establecidas las tres estimaciones se calcula la duracin de la actividad,
tambin llamado tiempo PERT, dij, mediante la expresin:
A partir de la duracin media estimada (o valor estimado por la experiencia en el

CPM) se puede comenzar a determinar en qu fecha ocurrir cada uno de los
sucesos del grafo. Para ello se empezar por el suceso inicial, el cual ser el
instante cero (t1=0); a continuacin se calcular el suceso 2, que ser la fecha del
suceso 1 ms la duracin de la actividad 1-2
t2 = t1 + d12
Despus el suceso 3, etc. Si suponemos que a este ltimo llegan dos actividades,
una del suceso 1 (A13) y otra del 2 (A23), la ocurrencia de este suceso significara
que han finalizado ambas, por lo que su fecha sera el mximo entre t1+d13 y
t2+d23. Generalizando, se podra decir que
Tj = max (ti + dij)
Siendo j el suceso cuya fecha hay que calcular e i cada una de las etapas origen de
actividades que llegan a l. Estas fechas son las ms tempranas en las que se
puede dar un suceso, tiempos tempranos, as pues, la fecha ms temprana del
36
CURSO DE TITULACIN
suceso final nos indicar la duracin del proyecto o tiempo mnimo en el que se
puede acabar el proyecto (en condiciones normales sin acelerar la ejecucin de las
distintas actividades).
No todos los sucesos sern igualmente vitales, en relacin al cumplimiento de
fechas, para que el proyecto finalice en el tiempo calculado anteriormente. Por ello,
es interesante y til calcular en qu momento se pueden producir, como muy tarde,
cada uno de los sucesos para que el proyecto se pueda acabar en el plazo previsto
o acordado. Estas fechas se denominan fechas ms tardas, Ti, del suceso, tiempos
ltimos. El clculo es anlogo al anterior pero empezando por el suceso final. Se
hace coincidir la duracin del proyecto con Tn, fecha ms tarda del ltimo suceso,
a continuacin se calcula la del suceso inmediatamente anterior (n-1), que ser igual
a:
t(n-1) = tn + d(n-1)n
De forma genrica podemos expresar el tiempo ltimo como:
ti= min(ti + dn)
Este proceso se sigue de forma similar hasta T1. Este mtodo es bastante
engorroso cuando el grafo est formado por muchos sucesos, por lo que resulta
ms cmodo resolverlo mediante la matriz de Zaderenko que se ver ms adelante.
Las fechas calculadas y el orden del suceso se anotan en el grafo de la siguiente
forma:
Aquellos sucesos cuya fecha ms temprana coincida con la ms tarda se
denominan sucesos crticos, ya que, al no tener ningn margen de tiempo entre
ambas, cualquier retraso en su ocurrencia provocara el retraso en el proyecto, por
lo que stos debern ser vigilados con ms inters.
Ejemplo:
A partir del grafo anterior y con la duracin de las actividades que aparecen sobre
cada uno de los arcos, se han calculado las fechas ms tempranas y tardas, de
acuerdo con lo expuesto anteriormente.
Duracin de las actividades:
A = 9 E = 5 I = 10 M = 10
B = 9 F = 10 J = 12 N = 10
C=8G=9K=7
D = 8 H = 14 L = 3
37
CURSO DE TITULACIN
Clculo de los tiempos tempranos:

t1 = 0 t2 = mx(0+9) = 9
t3 = mx(0+8) = 8
t4 = mx(0+9, 9+0) = 9
t10 = mx(17+14, 17+10, 19+12, 26+0) = 31
t11 = mx(17+10, 31+10) = 41
Clculo de los tiempos ltimos:
T11 = 41 T10 = mn(41-10) = 31
T9 = mn(31-0) = 31
T8 = mn(31-12, 31-7) = 19 ......
T2 = mn(19-5, 19-10) = 9
T1 = mn(9-9, 10-8, 9-9) = 0
38
CURSO DE TITULACIN
4.2.5 Conclusin
Un sistema de produccin es cualquier actividad que produzca algo, sin embargo,

definindola de manera ms formal, es aquello que toma un insumo y lo transforma
en un producto con valor inherente.
Los sistemas de produccin se pueden dividir en dos clases; de bienes o productos
manufacturados y servicios. En la produccin de bienes, por lo general, la materia
prima e insumos son tangibles, y con frecuencia la transformacin es fsica. Por su
parte, la produccin de servicios puede tener productos/insumos intangibles, tal es
el caso de la informacin.
Otra diferencia es que, los bienes pueden fabricarse anticipando las necesidades
de los clientes, lo que con frecuencia no es posible en los servicios.
En los sistemas de produccin casi siempre se piensa en la porcin que se puede

ver, que es el proceso de transformacin, sin embargo, la mayor parte de los
sistemas de produccin son como los iceberg, la parte visible solo es un fragmento
del sistema, para estudiar los sistemas de produccin es necesario considerar
muchas de sus componentes que incluyen: productos, clientes, materia prima,
procesos de transformacin, trabajadores tanto directos como indirectos, as como
los sistemas formales e informales que organizan y controlan todo el proceso. Estas
componentes llevan a acciones y decisiones que deben tomarse en cuenta para
que un sistema de produccin opere adecuadamente.
El desarrollo y crecimiento de cualquier pas, tienen su base en la produccin que
ste tenga, es por ello que es muy importante conocer aspectos y algunos tpicos
fundamentales de la teora de la produccin y que con ella tomemos conciencia que
es ms que necesario, indispensable, que las empresas sean competitivas, para
esto debemos aprovechar y saber combinar los recursos productivos con los que
contamos.
La importancia de conocer un poco ms del tema de produccin radica en que, sta
es la nica forma de crear riqueza, y solamente as podremos tener un pas
desarrollado.
39
CURSO DE TITULACIN
4.3 Actividades de aprendizaje

Preguntas para desarrollo:
1.) Qu entiende usted por Planificacin de procesos?
2.) Qu entiende usted por Ciclo de funciones de la produccin?
3.) Resuelva el siguiente problema utilizando PERT.
El banco BISA debe reubicar sus oficinas hacia nuevas instalaciones en la zona norte con
el objetivo de brindar una atencin especializada a sus clientes, el director debe preparar
un informe detallado de las labores y el tiempo de cada uno para el traslado, incluyendo
rutas crticas y estimaciones de tiempos. El director ha desarrollado el proyecto con 11
actividades que se presentan en el Cuadro
40
CURSO DE TITULACIN
5 PLANIFICACION DE LAS CAPACIDADES
Planificacin de la capacidad a largo plazo.
Capacidad:
Es la cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido en una determinada

unidad productiva durante un cierto periodo de tiempo
Capacidad a largo plazo (se estima horizonte de 2 aos)
Puntos importantes que se deben considerar para planificacin de la capacidad.
Falta de capacidad: disminucin de servicio y prdida de clientes, reduccin de

la participacin en el mercado, etc.
Exceso: disminucin de precios para estimular la demanda, mantener equipos y

personal ociosos, exceso de inventarios, etc.
Es en relacin con la capacidad que deben considerarse las siguientes preguntas:
Cules son las tendencias del mercado en trminos de tamao y ubicacin del
mercado e innovaciones tecnolgicas?
Con cuanta precisin pueden predecirse estos factores?
Existe una innovacin tecnolgica en el horizonte que tendr impacto sobre el

diseo del producto o servicio?
Cmo se vern afectadas las necesidades de capacidad de los nuevos productos?
Existen innovaciones al proceso que pudieran afectar los mtodos de produccin?
Se justifica un sistema de produccin ms continuo en el futuro cercano?
Cmo se ven afectadas las necesidades de capacidad por las innovaciones al

proceso?
41
CURSO DE TITULACIN
En la planificacin de la nueva capacidad, debern utilizarse tiempos extras,

turnos, debern ampliarse las instalaciones existentes, o construirse nuevas
plantas?
Cul es el tamao ptimo de la planta?
Medidas de la capacidad.
Procesos repetitivos: output: autos/ao, barriles de cerveza/ao, ton de

cemento/mes, ton de acero/ao, ton por km/semana, etc.
Fbricas de electrodomsticos, taller de reparaciones, hospital: mltiples productos

o servicios, procesos menos repetitivos.
En este caso se mide del lado de los inputs: cantidad de recursos disponibles en
un cierto periodo de tiempo: horas maquina/mes, horas hombre/mes, clientes
servidos/da, Diferentes medidas de la capacidad:
Capacidad de diseo.
Es una capacidad esperable de conseguir una vez que la instalacin/organizacin

se encuentra efectivamente en operacin por primera vez, luego de finalizado el
periodo de pruebas de funcionamiento industrial.
Capacidad efectiva.
Es la obtenida en condiciones normales de funcionamiento, con horarios turnos

habituales, estado de proceso, dotacin, y estado de mantenimiento o reparaciones
del momento que se est considerando.
Tasa de utilizacin.
Indica el % de capacidad efectiva que se encuentra abocada a la produccin en un

momento determinado si mantenemos las condiciones habituales de operacin.
Capacidad pico.
Es la que puede obtenerse alejndonos de las condiciones normales de operacin.

(horas extras, sobrecarga de instalaciones, turnos adicionales, postergacin de
tareas de mantenimiento, sub contratacin, personal temporario).
Rendimiento.
42
CURSO DE TITULACIN
Cantidad de productos conformes (buenos) que salen de un sistema de produccin,

con respecto a la cantidad que debera haber salido de acuerdo con los insumos
empleados. Cuanta capacidad y cuando se necesita, adecuar la capacidad
disponible a la necesaria en funcin de la demanda que la empresa desee satisfacer
en el futuro.
Expansin o contraccin
Contraccin: cierre de plantas, despidos, ltimo recurso. Los productos cuya

demanda se va cayendo deben ser sustituidos por otros nuevos.
Expansin: asegurarse que la capacidad actual se est utilizando de la mejor forma

posible: falta de capacidad instalada o defectuosa utilizacin de la misma?
Factores que inciden en el mayor o menor aprovechamiento:
-La similitud o diversidad de productos o servicios
-Complejidad en el diseo del producto
-Localizacin
-Fuentes de energa, personal
-Distancia a los mercados
-Espacios disponibles para expansin
-Distribucin en planta
-Poltica de mantenimiento
-Gestin de materiales
-Causas externas
43
CURSO DE TITULACIN
Costo unitario de produccin vs volumen
Mejor nivel operativo. ptimo de explotacin. A medida que la empresa va

creciendo, las curvas de costos unitarios/produccin se van desplazando a la
derecha: obtenindose el efecto denominado economas de escala
44
CURSO DE TITULACIN
-Plantas ms grandes: inversin en capacidad es menos que proporcional al

aumento en el volumen.
-Repartir los costos fijos en mayor nmero de unidades.
-Mejores precios condiciones obtenidos en el abastecimiento para elevados

volmenes de compra.
-Equipos especializados, mejora de la eficiencia. Tambin hay que decidir si la

expansin se har en saltos pequeos y ms numerosos, o grandes y menos
numerosos,
Sistemas de produccin continua: las expansiones tienen que tener un orden de

magnitudes anlogas
Produccin por lotes: incrementos pequeos, centrados en los cuellos de botella

Actitudes de reaccin frente a los aumentos de capacidad. Expansionista,
conservadora, intermedia.
Demanda variable, ir delante de la competencia, cambios frecuentes en el mix de

productos, bajo costo por capacidad ociosa, altos beneficios por introduccin de
productos.
45
CURSO DE TITULACIN
Conservadora: alta inversin inicial, incremento de costos fijos, poca fiabilidad en la

previsin de la demanda Otras posibilidades de incrementar la capacidad:
-Rediseo del producto para reduccin de tiempos de preparacin y de operacin,

cambios en el proceso, etc.
-Mejora en la fiabilidad de componentes, reducir el nmero de defectuosos,

reprocesamientos, paradas, etc.
-Cambios en el mix de productos, reduccin de tiempos de preparacin.
-Cambios en la tecnologa de los procesos empleados.
5.1 Planificacin de la capacidad:

Adecuar la capacidad existente con las necesidades derivadas de la demanda a
satisfacer
Capacidad disponible: la capacidad no permanece constante a travs del tiempo:
-Envejecimiento de las instalaciones (reduccin)
-Efecto aprendizaje (incremento): experiencia adquirida en la realizacin de tareas.
46
CURSO DE TITULACIN
Previsin de la demanda futura:
Departamento comercial: conocimiento de los ciclos de vida de los productos,

planes de marketing, estudios de mercado y desarrollo de nuevos productos.
Acciones de la competencia, evolucin de los precios de productos alternativos, etc.
Tendencias (crecimiento, declive, estabilidad) y ciclos.
Colchn de capacidad: capacidad extra, satisfacer demanda pico, garantizar

calidad, permitir cambios en las necesidades de productos.
Alternativas para adecuar la capacidad:
Caso expansin:
-Construir o adquirir nuevas instalaciones.
-Expandir, modificar y actualizar las instalaciones existentes, forma de uso
-Establecer redes de sub contratacin para el suministro de componentes
47
CURSO DE TITULACIN
-Reabrir instalaciones que estn inactivas
Caso de contraccin:
-Dar otro uso
-Vender instalaciones o inventarios, despedir o transferir mano de obra
-Desarrollar nuevos productos o servicios de modo que sustituyan a aquellos con

demanda en declive.
Mtodo sistemtico para la toma de decisiones sobre capacidad:
1) Determinar la capacidad disponible
2) Estimar los requisitos futuros de capacidad basados en el pronstico de la

demanda futura.
3) Determinar el nivel de capacidad necesaria (identificar las diferencias entre la

capacidad necesaria con la disponible).
4) Generar planes alternativos para cubrir dicha diferencia.
5) Evaluar cada plan alternativo (mtodos cualitativos y cuantitativos).
6) Adoptar una decisin, implementarla, controlarla, y retroalimentarla

peridicamente. Integracin vertical:
Definir los lmites donde la empresa mantendr la influencia y control de sus

operaciones
Expansin hacia sus fuentes de aprovisionamiento: se integra verticalmente hacia

atrs hacia arriba
Expansin hacia el mercado: integracin hacia delante hacia abajo
Hacia los insumos: comprar o fabricar?, alquilar capacidad, confiabilidad de

suministros, entrar en otros negocios.
Hacia el mercado: comercializacin y canales de distribucin. Determinar los

requerimientos de capacidad.
48
CURSO DE TITULACIN
Demandas de lneas de productos individuales, las capacidades de cada planta y la

asignacin de la produccin en toda la red de la planta. Esto se realiza son los
siguientes pasos:
1) Utilizar tcnicas de proyeccin para predecir las ventas de cada producto dentro
de cada lnea.
2) Calcular los requerimientos de equipo y mano de obra para cumplir con las
proyecciones en las lneas de productos.
3) Proyectar la disponibilidad de equipos y mano de obra en el horizonte de la

planeacin.
Ejemplo: Una compaa produce dos sabores de aderezo (lnea A y lnea B) para
ensaladas. Cada uno de ellos se encuentra disponible en frascos y bolsas de
plstico. La gerencia quiere determinar los requerimientos de equipo y mano de
obra para los prximos cuatro aos.
Paso 1: Utilizar tcnicas de proyeccin para predecir las ventas de cada producto
dentro de cada lnea.
Paso 2: calcular los requerimientos de equipo y de mano de obra para cumplir con
las proyecciones de la lnea de productos. 3 mquinas disponibles que pueden
empacar hasta 100000 frascos por ao. Cada mquina requiere dos operadores.
Hay seis operadores de mquinas disponibles.
2 mquinas disponibles que pueden empacar hasta 120000 bolsas de plstico por
ao. Se requieren tres operadores para cada mquina, que pueden producir bolsas
49
CURSO DE TITULACIN
de plstico. Actualmente estn disponibles 20 operadores de mquinas de bolsas

plsticas.
Capacidad total disponible para empacar frascos es de:
300000/ao (tres mquinas por 100000) se estarn utilizando
150/300 = 0.5 de la capacidad disponible para el ao en curso, o 0.5 x 3 = 1.5

mquinas, y 115/240 = 0.4792 de la capacidad disponible para las bolsas.
Paso 3. Se repiten los clculos para los aos restantes. Como vemos existe un
amortiguador de capacidad positivo para los cuatro aos por cuanto la capacidad
disponible para ambas operaciones es siempre superior a la demanda prevista.
50
CURSO DE TITULACIN
5.2 ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
El anlisis del punto de equilibrio es una herramienta crucial para determinar la

capacidad que debe tener una instalacin a fin de lograr rentabilidad.
El objetivo del anlisis del punto de equilibrio es encontrar el punto, en dinero y
unidades, donde el costo y el ingreso sean iguales. Este punto se llama punto de
equilibrio. Las compaas deben operar por arriba de este nivel para lograr
rentabilidad.
Como se muestra en la siguiente figura el anlisis del punto de equilibrio requiere
una estimacin de los costos fijos, de los costos variables, y del ingreso.
Los costos fijos son aquellos costos que continan igual incluso cuando no se
producen unidades. Los ejemplos incluyen pagos por concepto de depreciacin,
impuestos, deudas e hipotecas.
Los costos variables son los que varan con el volumen de unidades producidas.
Los componentes principales de los costos variables son mano de obra y materiales.
Sin embargo, otros costos, como la porcin de los suministros que vara con el
volumen, tambin son costos variables.
La diferencia entre el precio de venta y los costos variables es la contribucin.
Slo cuando la contribucin total exceda al costo fijo total se tendrn utilidades.
Otro elemento incluido en el anlisis del punto de equilibrio es la funcin de

ingreso. En la figura
S7.6, el ingreso comienza en el origen y procede a subir hacia la derecha,
incrementndose con el precio de venta de cada unidad. En el sitio donde la funcin
de ingreso cruza la lnea del costo total (la suma de los costos fijos y variables) est
el punto de equilibrio, con un corredor de utilidad a la derecha y un corredor de
prdida hacia la izquierda.
Supuestos Cierta cantidad de supuestos representa el fundamento del modelo

bsico del punto de equilibrio. Resulta notable que los costos y el ingreso se
presente como lneas rectas.
Enfoque grfico El primer paso en el enfoque grfico para el anlisis del punto de
equilibrio es definir los costos que son fijos y sumarlos. Los costos fijos se trazan
como una lnea horizontal que comienza en la cantidad en dlares anotada sobre el
eje vertical. Despus se estiman los costos variables mediante el anlisis de los
costos por mano de obra, material y otros costos relacionados con la produccin de
cada unidad. Los costos variables se muestran como un costo creciente
incremental, cuyo origen est en la interseccin de los costos fijos con el eje vertical
y que aumenta con cada cambio suscitado en el volumen cuando nos movemos
hacia la derecha sobre el eje del volumen (o eje horizontal). Por lo general, la
51
CURSO DE TITULACIN
informacin de los costos fijos y variables est disponible en el departamento de

contabilidad de la empresa, aunque tambin el departamento de ingeniera
industrial puede almacenar informacin de costos.
Enfoque algebraico A continuacin se muestran las frmulas respectivas del punto

de equilibrio
en unidades y dlares. Sean
PEQx = punto de equilibrio en unidades IT = ingreso total = Px
PEQ$ = punto de equilibrio en dlares F = costos fijos
P = precio por unidad (despus de todos los descuentos) V = costos variables por
unidad
x = nmero de unidades producidas CT = costos totales = F + Vx
El punto de equilibrio ocurre cuando el ingreso total es igual a los costos totales. Por
lo tanto:
IT= CT O Px = F+ Vx
PEQx = F/ P V
F F F
PEQ$ = PEQxP = ------------ P = ------------ = --------------
PV (P V)/P 1 V/P
Utilidad = IT CT
= Px (F + Vx) =Px F Vx
=(P V) x - F
Mediante estas ecuaciones se despejan directamente el punto de equilibrio y la

rentabilidad. Las dos frmulas de inters particular son:
Costo Fijo total

Punto de equilibrio en unidades =-----------------------------
Precio Costo Variable
Costo Fijo Total

Punto de equilibrio en dlares = -------------------------------------
Costo Variable
1 - ------------------------------------
Precio de Venta
52
CURSO DE TITULACIN
5.2.1 Caso de un solo producto

El nica s.a., quiere determinar el volumen mnimo necesario en dlares y unidades
para lograr el punto de equilibrio en su nueva instalacin.
Mtodo: La compaa determina primero que en este periodo tiene costos fijos de
$10,000. La mano de obra directa cuesta $1.50 por unidad, y el material $.75 por
unidad. El precio de venta unitario es de$4.00.
Solucin: El punto de equilibrio en dlares se calcula de la siguiente manera:
F $10,000 $10,000
PEQ$ = ---------------= ---------------------------- = --------------- = $ 22,857.14
1 (P/V) 1 [ (1.50 + 0.75)/4] 0.4375
El punto de equilibrio en unidades es:
F $ 10,000
PEQx = ------------- = ------------------------ = 5,714 =
PV 4 (1.50 + 0.75)
Observe que se utilizan los costos variables totales (es decir, mano de obra y
material).
Razonamiento: Ahora la administracin de El nica,s.a.., ya tiene una estimacin

tanto en dlares como en unidades del volumen necesario para la nueva instalacin.
Ejercicio de aprendizaje: Si el Nica, s.a. encuentra que el costo fijo se

incrementar a $12,000, qu le pasa al punto de equilibrio en unidades y en
dlares.
Trabajo en clase:
? [Respuesta: El punto de equilibrio en unidades aumenta a 6,857, y el punto de

equilibrio en dlares se incrementa a $27,428.57].
5.2.2 Caso de productos mltiples
La mayora de las empresas, desde las manufactureras hasta los restaurantes

(incluso restaurantes de comida rpida), tienen una variedad de ofertas. Cada
producto ofrecido puede tener precio de venta y costo variable diferentes. Utilizando
el anlisis del punto de equilibrio, modificamos la ecuacin (S7-5) para reflejar la
53
CURSO DE TITULACIN
proporcin de las ventas de cada producto. Esto se hace ponderando la

contribucin de cada producto mediante su proporcin de ventas.
Entonces la frmula es:
donde V = costo variable por unidad

P = precio por unidad
F = costo fijo
W= porcentaje de cada producto de las ventas totales en dlares
i = cada producto
54
CURSO DE TITULACIN
55
CURSO DE TITULACIN
Las cifras del punto de equilibrio por producto proporcionan al administrador un

conocimiento adicional del realismo de su pronstico de ventas. Indican
exactamente lo que debe venderse cada da, como se ilustra en el ejemplo.
Despus de haber preparado, analizado y juzgado en forma razonable el anlisis

del punto de equilibrio, es posible tomar las decisiones sobre el tipo y la capacidad
del equipo que se necesita. De hecho, ahora se puede realizar un mejor juicio sobre
la probabilidad de xito de la empresa.
Cuando los requerimientos de capacidad estn sujetos a factores significativos que
son desconocidos, se recomienda aplicar los modelos probabilsticos. Una tcnica
para tomar decisiones exitosas con respecto a la planeacin de la capacidad con
demanda incierta es la teora de decisiones, la cual incluye el uso de rboles de
decisin.
56
CURSO DE TITULACIN
5.3 Conclusin
La gestin de la capacidad es un proceso utilizado para gestionar
las tecnologas de la informacin. El objetivo es asegurar que la capacidad de los
sistemas cumplen los requisitos presentes y futuros de la organizacin con unos
costes asumibles. Una de las definiciones habituales de gestin de la capacidad se
encuentra definida por el marco de trabajo. Las distintas versiones de consideran
que la gestin de la capacidad engloba tres subprocesos: gestin de la capacidad
de negocio, gestin de la capacidad del servicio y gestin de la capacidad de los
componentes (conocido como gestin de la capacidad de los recursos.
A medida que el uso de los servicios cambia y las funcionalidades evolucionan, la
capacidad de procesamiento, etc. Es necesario entender el impacto de carga en
los recursos/infraestructura de la demanda de Negocio actual y como esta cambiar
a lo largo del tiempo, para planificar los planes de accin necesarios que garanticen
que se cubren las necesidades del Negocio al tiempo que se eliminan la previsin
de riesgos (posible saturacin de sistemas, posibles roturas, etc...) para que la
gestin sea proactiva y se simplifique (menor n de incidencias). Por ejemplo, si
hay subidas repentinas de necesidad de capacidad a una determinada hora del da,
debe analizarse que ocurre en esas horas y realizar los cambios necesarios para
maximizar las infraestructuras necesarias, como por ejemplo realizar una puesta a
punto de las aplicaciones o programar ciclos de proceso por lotes a un horario con
menor uso.
Estas actividades se realizan para optimizar el rendimiento y la eficiencia, y para
planificar y justificar inversiones. La gestin de la capacidad tiene en cuenta:
Monitorizacin del rendimiento y la carga de una gestin o conjunto de

gestiones.
Anlisis del rendimiento y medicin de datos, incluyendo anlisis del impacto de
nuevas instalaciones en la capacidad
Ajustes de rendimiento para asegurar el uso ms eficiente de la infraestructura
Comprensin de las demandas del servicio y planes futuros de aumento o
disminucin de carga
Influencia en la peticin de recursos informticos, repuestos, materia prima, etc.
57
CURSO DE TITULACIN
Planificacin de la capacidad y desarrollo de un plan para el servicio.

La gestin de la capacidad interacciona con la disciplina de ingeniera del
rendimiento, tanto durante la toma de requerimientos como las actividades de
diseo y construccin de un sistema, as como al utilizar la monitorizacin del
rendimiento para obtener informacin de la capacidad de los sistemas utilizados.
Resulta cada vez ms importante mantener un vnculo constante con la gestin de
la demanda, de manera que se pueda influir con un criterio de rendimiento y
eficiencia para toda entrada de nueva necesidades (proyectos, nuevos servicios,
etc.)
La gestin de la capacidad es un proceso utilizado para planificar la ocupacin de
los procesos industriales por el que se determina la capacidad terica del proceso y
su ocupacin segn la demanda, de manera que se alcance un ptimo de
instalacin y respuesta a la demanda.
5.4 Actividades de Aprendizaje

1.) Qu entiende por capacidad?

2.) Qu entiende por Planificacin de la capacidad?
Ejercicio de aprendizaje:
1.) Si el Nica, s.a. encuentra que el costo fijo se incrementar a $12,000, qu

le pasa al punto de equilibrio en unidades y en dlares.
2.) Si el administrador de Le Bistro quiere aumentar en $2000 adicionales por
mes y considera esto como un costo fijo, Cul es el nuevo punto de
equilibrio en las ventas diarias promedio?
3.) Con un punto de equilibrio de $338.46 diarios, Cuntos emparedados debe
vender?
58
CURSO DE TITULACIN
6 PLANEACION AGREGADA
El pronstico de la demanda estudia problemas a corto, mediano y largo plazos. Los
pronsticos de largo plazo ayudan a los administradores a manejar aspectos
estratgicos y de capacidad, los cuales son responsabilidad de la alta
administracin. La alta administracin formula cuestionamientos relacionados con
las polticas operativas, como la ubicacin y ampliacin de las instalaciones, el
desarrollo de nuevos productos, los fondos para investigacin, y con la inversin
durante un periodo de varios aos.
La planeacin a mediano plazo inicia cuando se han tomado las decisiones sobre
la capacidad a largo plazo. Esta tarea corresponde al administrador de operaciones.
Las decisiones de programacin estudian el problema de ajustar la productividad a
las fluctuaciones detectadas en la demanda.
Estos planes deben ser consistentes con la estrategia a largo plazo de la alta
administracin y trabajar con los recursos asignados mediante las decisiones
estratgicas anteriores. La planeacin a mediano plazo (o intermedia) se logra al
construir un plan de produccin agregado.
La planeacin a corto plazo se puede extender hasta un ao, pero por lo general
abarca menos de 3 meses. Este plan tambin es responsabilidad del personal de
operaciones, el cual trabaja con supervisores y capataces para desagregar el plan
a mediano plazo en programas semanales, diarios y horarios. Las tcticas para
manejar la planeacin a corto plazo involucran factores como cargas de trabajo,
secuencias, ejecucin y despacho.
En la siguiente figura se ilustran los horizontes de tiempo y las caractersticas de la

planeacin a corto, mediano y largo plazos.
59
CURSO DE TITULACIN
6.1 Naturaleza de la planeacin agregada
Como lo indica el trmino, un plan agregado implica combinar los recursos

adecuados en trminos generales, o globales. Dados el pronstico de la demanda,
los niveles de inventario, el tamao de la fuerza de trabajo y los insumos
relacionados, el encargado de elaborar el plan debe seleccionar la tasa de
produccin adecuada para una instalacin durante el siguiente periodo que cubre
de 3 a 18 meses.
El plan agregado sirve tanto para empresas de manufactura, como para hospitales,
universidades, etc.
.
60
CURSO DE TITULACIN
6.2 Estrategias de la planeacin agregada
Al preparar un plan agregado, el administrador de operaciones debe responder

varias preguntas:
1. Deben usarse los inventarios para absorber los cambios que registre la
demanda dentro del periodo planeado?
2. Debe hacerse una adaptacin a los cambios variando el tamao de la fuerza de
trabajo?
3. Deben emplearse trabajadores de tiempo parcial, o el tiempo extra y los tiempos
de inactividad deben absorber las fluctuaciones?
4. Debe usarse la subcontratacin para atender las fluctuantes rdenes a fin de
mantener una fuerza de trabajo estable?
5. Deben cambiarse los precios u otros factores para influir en la demanda?
Todas stas son estrategias de planeacin legtimas. Implican el manejo de

inventarios, tasas de produccin, niveles de mano de obra, capacidad de las
instalaciones, y otras variables controlables. A continuacin examinaremos con
mayor detalle ocho alternativas. Las primeras cinco se conocen como alternativas
de capacidad porque no tratan de cambiar la demanda, sino que buscan absorber
las fluctuaciones de sta. Las ltimas tres son alternativas de demanda mediante
las cuales las empresas tratan de suavizar los cambios en el patrn de la demanda
ocurridos durante el periodo de planeacin.
6.3 Alternativas de capacidad agregada
La empresa puede elegir entre las siguientes alternativas de capacidad (produccin)

bsicas:
1. Cambiar los niveles de inventario: Los administradores pueden incrementar el

inventario durante periodos de demanda baja para satisfacer la demanda alta en
periodos futuros. Al seleccionar esta estrategia, aumentarn los costos asociados
con faltantes, seguros, manejo, obsolescencia, robos e inversin de capital. (En
general, estos costos se encuentran en un rango de entre un 15% y un 40% del
valor anual de un artculo).
Por otro lado, cuando la empresa entra en un periodo de mayor demanda, los
faltantes quiz provoquen prdida de ventas, debido a tiempos de entrega
potencialmente ms largos, y que se ofrezca un servicio ms deficiente al cliente.
61
CURSO DE TITULACIN
2. Variar el tamao de la fuerza de trabajo mediante contrataciones y despidos: Una

forma de satisfacer la demanda es contratar o despedir trabajadores de produccin
para ajustar las tasas de produccin. Sin embargo, los empleados nuevos deben
capacitarse y la productividad promedio baja temporalmente mientras se integran a
la empresa. Desde luego, nuevas contrataciones o despidos desaniman a todos los
trabajadores y pueden conducir a una menor productividad.
3. Variar las tasas de produccin mediante tiempo extra o tiempo ocioso. A veces
es posible mantener una fuerza de trabajo constante mientras se varan las horas
de trabajo, reduciendo el nmero de horas trabajadas cuando la demanda baja y
aumentndolas cuando sube. Aun as, cuando la demanda sube demasiado, existe
un lmite en el nmero realista de horas extra. El pago de horas extra significa ms
dinero y el exceso de tiempo extra quiz agote a los trabajadores al grado de
disminuir la productividad global. Asimismo, el tiempo extra implica mayores gastos
generales para mantener abiertas las instalaciones. Por otra parte, cuando se
presenta un periodo de menor demanda, la compaa de alguna manera debe
absorber el tiempo ocioso de los trabajadores lo que suele ser un proceso difcil.
4. Subcontratar: Una empresa puede adquirir capacidad temporal subcontratando

el trabajo en los periodos de demanda pico. Sin embargo, la subcontratacin tiene
varias desventajas. Primero, tal vez sea costosa; segundo, se corre el riesgo de
abrir la puerta de su cliente a un competidor; tercero, a menudo es difcil encontrar
al subcontratista perfecto, uno que siempre entregue puntualmente un producto de
calidad.
5. Usar trabajadores de tiempo parcial: Especialmente en el sector servicios, los

trabajadores de tiempo parcial llegan a satisfacer las necesidades de mano de obra
no calificada. Esta prctica es comn en restaurantes, tiendas y supermercados.
6.4 Alternativas de demanda
Las alternativas bsicas para la demanda son:
1. Influir en la demanda: Cuando la demanda es baja, una compaa puede tratar

de incrementarla mediante publicidad, promociones, ventas personales y
descuentos. Las lneas areas y los hoteles ofrecen, desde hace mucho,
62
CURSO DE TITULACIN
descuentos en fines de semana y tarifas especiales en temporada baja; las

compaas telefnicas cobran menos en la noche; algunas universidades ofrecen
descuentos a personas mayores, y los aparatos de aire acondicionado son ms
baratos en invierno.
Sin embargo, an con publicidad, promociones, ventas y precios especiales, no
siempre es posible balancear la demanda con la capacidad de produccin.
2. rdenes pendientes durante periodos de demanda alta. Las rdenes pendientes

son pedidos de bienes o servicios que la empresa acepta pero que no es capaz de
satisfacer en ese momento (a propsito o por casualidad). Si los clientes estn
dispuestos a esperar sin perder su confianza o afectar los pedidos, entonces las
rdenes pendientes son una estrategia posible. Muchas empresas acumulan
rdenes atrasadas, pero este enfoque suele resultar en prdida de ventas.
3. Mezclar productos y servicios con estacionalidad opuesta: Para nivelar las

actividades, una tcnica muy comn aplicada entre fabricantes consiste en elaborar
una mezcla de productos con estacionalidad opuesta. Entre los ejemplos se
encuentran compaas que fabrican calentadores y equipos de aire acondicionado
o podadoras de pasto y mquinas quita nieve. Sin embargo, las compaas que
aplican este enfoque en ocasiones se involucran con productos y servicios que no
estn dentro de su rea de experiencia o de su mercado meta.
6.5 Mezcla de alternativas para desarrollar un plan
Aunque cada una de las cinco alternativas de capacidad y las tres alternativas de
demanda pueden producir una programacin agregada efectiva, algunas
combinaciones de stas podran ser mejores.
Muchos fabricantes suponen que el departamento de marketing ha estudiado a

fondo el uso de las alternativas de demanda y ha integrado las ms razonables en
el pronstico de la demanda. El administrador de operaciones elabora el plan
agregado basndose entonces en ese pronstico. Sin embargo, cuando usa las
cinco alternativas de capacidad que tiene a su alcance, todava cuenta con una
multitud de planes posibles. En un extremo, estos planes pueden representar una
estrategia de persecucin y, en el otro, una estrategia para nivelar la programacin.
Desde luego, tambin pueden quedar en algn punto intermedio.
63
CURSO DE TITULACIN
Estrategia de persecucin: La estrategia de persecucin intenta lograr tasas de

produccin para cada periodo que correspondan al pronstico de demanda para
ese periodo. Existen varias formas de aplicar esta estrategia. Por ejemplo, el
administrador de operaciones vara los niveles de la fuerza de trabajo contratando
o despidiendo empleados; o vara la produccin mediante tiempo extra, tiempo
ocioso, empleados de tiempo parcial o subcontrataciones. Muchas organizaciones
de servicios estn a favor de la estrategia de perseguir la demanda porque es difcil
o imposible adoptar la alternativa de mantener inventarios. Algunas industrias que
han cambiado a una estrategia de perseguir la demanda son educacin, turismo y
construccin.
Estrategia de nivelacin: Una estrategia de nivelacin (o programacin nivelada)

es un plan agregado en el que la produccin diaria es uniforme de un periodo a
otro. Empresas como Toyota y Nissan mantienen su produccin en niveles
uniformes y pueden (1) dejar que el inventario de bienes terminados suba o baje
para amortiguar la diferencia entre demanda y produccin o (2) encontrar tareas
alternativas para los empleados. Su filosofa es que una fuerza de trabajo estable
se traduce en un producto de mejor calidad, menor rotacin y ausentismo, y mayor
compromiso del empleado con las metas de la corporacin. Otros ahorros ocultos
incluyen empleados con ms experiencia, programacin y supervisin ms
sencillas, y una menor cantidad de empresas que inician y quiebran de inmediato.
La programacin nivelada funciona bien cuando la demanda es razonablemente
estable.
64
CURSO DE TITULACIN
Alternativas de la planeacin agregada: Ventajas y Desventajas
6.6 MTODOS PARA LA PLANEACIN AGREGADA
Para la mayora de las empresas, ni la estrategia de persecucin ni la estrategia de

nivelacin han probado ser ideales, por ello deben investigar acerca de alguna
combinacin de las ocho alternativas citadas (llamada estrategia mixta) para lograr
el costo mnimo. Sin embargo, como existe un gran nmero de estrategias mixtas
posibles, los administradores encuentran que la planeacin agregada puede ser una
tarea desafiante. No siempre es posible encontrar el plan ptimo. De hecho,
algunas compaas ni siquiera cuentan con un proceso formal de planeacin
agregada:
Utilizan el mismo plan de un ao a otro, ajustndolo hacia arriba o hacia abajo slo
lo suficiente como para adecuarlo a la nueva demanda anual. Desde luego, este
mtodo no proporciona mucha flexibilidad, y si el plan original no era ptimo,
65
CURSO DE TITULACIN
entonces todo el proceso de produccin quedar atrapado en un desempeo inferior

al ptimo.
En esta seccin presentamos varias tcnicas que usan los administradores de
operaciones para elaborar planes agregados ms tiles y adecuados. stos van
desde el mtodo grfico de amplio uso hasta una serie de enfoques matemticos
ms formales, incluyendo el mtodo de transporte de programacin lineal.
Mtodos grficos
Las tcnicas grficas son populares porque resultan fciles de entender y usar.
Bsicamente, estos planes funcionan con unas cuantas variables a la vez para que
los planeadores puedan comparar la demanda proyectada contra la capacidad
existente. Se trata de enfoques de prueba y error que no garantizan un plan de
produccin ptimo, pero que requieren pocos clculos que pueden ser realizados
por personal de oficina. Los cinco pasos del mtodo grfico son los siguientes:
1. Determinar la demanda en cada periodo.
2. Determinar la capacidad para el tiempo normal, el tiempo extra y la

subcontratacin en cada periodo.
3. Encontrar los costos de mano de obra, contratacin y despido, as como los

costos de mantener inventarios.
4. Considerar la poltica de la compaa que se aplica a los trabajadores o a los

niveles de inventario.
5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales.
66
CURSO DE TITULACIN
Ejercicio de ejemplo:
67
CURSO DE TITULACIN
La grfica de la figura, ilustra la diferencia que hay entre el pronstico y la demanda

promedio.
Anteriormente se mencionaron algunas estrategias para cumplir con el pronstico.
Por ejemplo, la empresa puede asignar personal de manera que logre una tasa de
produccin que satisfaga la demanda promedio (indicada por la lnea discontinua).
Tambin puede producir a una tasa estable, por ejemplo, de 30 unidades, y despus
subcontratar la demanda excedente con otros proveedores de materiales para
techos. Otros planes podran combinar el trabajo con tiempo extra y la
subcontratacin para absorber la demanda. En los ejemplos 2 a 4 se ilustran tres
estrategias posibles.
68
CURSO DE TITULACIN
69
CURSO DE TITULACIN
La grfica del ejemplo 2 se muestra en la figura anterior. Algunos planificadores

prefieren una grfica acumulada para visualizar la forma en que el pronstico se
desva de los requerimientos promedio.
Observe que la lnea de produccin nivelada y la lnea de pronstico dan como
resultado la produccin total. En la figura siguiente, se presenta una grfica de este
tipo.
70
CURSO DE TITULACIN
71
CURSO DE TITULACIN
El ltimo paso del mtodo grfico es comparar los costos de cada uno de los planes
propuestos y escoger el enfoque con el menor costo total. En la tabla 13.5 se
proporciona un anlisis resumido.
Podemos observar que el plan 2 tiene el costo ms bajo y, por lo tanto, es la mejor
alternativa de las tres presentadas.
72
CURSO DE TITULACIN
Por supuesto, se consideran muchas otras estrategias factibles en un problema de

este tipo, incluyendo las combinaciones que usan cierta cantidad de tiempo extra.
Aunque la graficacin es una herramienta administrativa popular, su funcin es
evaluar estrategias, no generarlas. Para generar estrategias se necesita aplicar un
enfoque sistemtico que considere todos los costos y produzca una solucin
efectiva.
Enfoques matemticos
En esta seccin se describen brevemente algunos enfoques matemticos para la

planeacin agregada que se han desarrollado en los ltimos 50 aos.
Mtodo de transporte de programacin lineal Cuando un problema de
planeacin agregada se ve como un problema de asignacin de la capacidad de
operacin para satisfacer la demanda pronosticada, puede plantearse en un formato
de programacin lineal. El mtodo de transporte de programacin lineal no es
un enfoque de prueba y error como la graficacin, sino que produce un plan ptimo
para minimizar los costos. Tambin es flexible en cuanto a que puede especificar la
produccin en tiempo normal y en tiempo extra para cada periodo, el nmero de
unidades a subcontratar, los turnos extra, y el inventario que se mantendr de un
periodo a otro.
Modelo de coeficientes administrativos
El modelo de coeficientes administrativos crea un modelo de decisiones formal

en torno a la experiencia y el desempeo de un administrador.
Este modelo supone que el desempeo pasado de un administrador ha sido
bastante bueno, por lo que puede usarse como base para tomar decisiones futuras.
La tcnica aplica un anlisis de regresin de las decisiones anteriores de produccin
tomadas por los administradores. La lnea de regresin proporciona la relacin que
73
CURSO DE TITULACIN
hay entre las variables (como demanda y mano de obra) para apoyar las decisiones
futuras. Las deficiencias de los administradores se deben, en su mayor parte, a
incongruencias en la toma de decisiones.
Otros modelos
La regla de decisin lineal y la simulacin son otros dos modelos de planeacin

agregada. La regla de decisin lineal (RDL) intenta determinar la tasa de produccin
y el nivel de mano de obra ptima para un periodo especfico. Minimiza el costo total
de nmina, contrataciones, despidos, tiempo extra e inventario mediante una serie
de curvas cuadrticas de costos.
Un modelo de cmputo llamado programacin por simulacin usa un procedimiento
de bsqueda para encontrar la combinacin de costo mnimo de los valores
determinados para el tamao de la fuerza de trabajo y la tasa de produccin.
6.7 Comparacin de los mtodos de planeacin agregada
Aunque los investigadores han encontrado que estos modelos matemticos

funcionan bien en ciertas condiciones y que la programacin lineal ha tenido
aceptacin en la industria, el hecho es que la mayor parte de los modelos de
planeacin complejos no se usa mucho. Por qu? Quiz ello refleje la actitud del
administrador promedio ante modelos que considera demasiado complicados.
Como todos nosotros, los planificadores desean entender cmo y por qu funcionan
los modelos en que basan las decisiones importantes. Adems, los administradores
de operaciones deben tomar decisiones rpidas con base en la cambiante dinmica
del lugar de trabajo y el desarrollo de buenos modelos requiere tiempo. Esto puede
explicar por qu el enfoque ms sencillo de las grficas tiene mayor aceptacin.
74
CURSO DE TITULACIN
6.8 Conclusin
La planeacin agregada proporciona a las compaas un arma necesaria que les

ayuda a captar participacin de mercado dentro de la economa global. El plan
agregado ofrece a las empresas de manufactura y servicios la capacidad para
responder a los cambios detectados en las demandas de los clientes, al mismo
tiempo que producen con niveles de costo bajos y alta calidad.
El programa agregado establece los niveles de inventario, produccin,
subcontratacin y empleo para el mediano plazo, usualmente entre 3 y 18 meses.
Este captulo describe varias tcnicas de planeacin agregada, que van desde el
popular enfoque grfico hasta diversos modelos matemticos como la programacin
lineal.
El plan agregado es una de las responsabilidades ms importantes del
administrador de operaciones y clave para la produccin eficiente. Los planes
agregados son similares tanto para las empresas de manufactura como para los
sistemas de servicio. Restaurantes, aerolneas y hoteles son sistemas de servicio
que emplean planes agregados y tienen la oportunidad de implementar la
administracin del rendimiento. Sin embargo, independientemente de la industria o
el mtodo de planeacin, el aspecto ms importante es la implementacin del plan.
A este respecto, los administradores parecen sentirse ms cmodos con enfoques
para la planeacin ms rpidos, menos complejos, y con menor cantidad de clculos
matemticos.
75
CURSO DE TITULACIN
1.) Qu entiende por planeacin agregada?

2.) Qu entiende por estrategia de planeacin agregada?
3.) Defina las diferencias entre la estrategia de persecucin y estrategia de
nivelacin.
Ejercicios de aprendizaje
1.) Si la demanda para junio aumenta en 1,200 en vez de 1,100 Cul sera el
impacto?, grafique los resultados
2.) Si la demanda para junio disminuye en 1,000 en vez de 1,100 Cul es el
cambio en el costo? Plan 1
3.) Si la demanda para junio aumenta en 1,200 en vez de 1,100.Cual es el
4.) Si la demanda para junio aumenta en 1,200 en vez de 1,100. Cual es el
5.) Elabore la tabla de comparacin y defina su mejor opcin.
76
CURSO DE TITULACIN
7 PROGRAMACION DE LA PRODUCCION
Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado los

factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la
fabricacin que est determinada por anticipado, con relacin:
Utilidades que deseen lograr

Demanda del mercado.
Capacidad y facilidades de la planta.
Puestos laborales que se crean.
Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitar

para sus futuras operaciones manufactureras y par distribuir esos medios de tal
suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al
menor costo posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
1. Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el momento

oportuno y en el lugar requerido.
2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.
3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.
77
CURSO DE TITULACIN
Planeacin de la Produccin es aquella funcin de determinar los lmites y niveles

que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.
Un plan de produccin adecuado, es una proyeccin del nivel de produccin
requerido para una provisin de produccin especfica, pero no constituye un
compromiso que obligue a que los artculos individuales, sean elaborados dentro
del plan mencionado.
El plan de produccin, crea del marco dentro del cual, funcionarn las tcnicas de
control de inventario y fijar el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar
la planta.
Un plan de produccin, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del
inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo as, decidir a tiempo por
una accin correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos.
7.1 Programando la Produccin.
Actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de

acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y fin,
para lograr el nivel ms eficiente. La funcin principal de la programacin de la
produccin consiste en lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos a
travs de las etapas de produccin.
Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la planeacin

de la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y el
despacho de instrucciones pertinentes a la operacin.
El programa de produccin es afectado por:
Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.

Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en
ocasiones afecta la fecha de entrega.
Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin adecuada
de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y
cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en
aquellas.
Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado,
acorde con las necesidades de la empresa.
78
CURSO DE TITULACIN
La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la siguiente:
Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de

produccin.
Mantener ocupada la mano de obra disponible.
Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que destacan

los siguientes:
1. Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia.
2. Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente
pequeos y de poca complejidad.
3. Camino Crtico. Se conoce tambin como teora de redes, es
un mtodo matemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima de
los recursos.
4. Pert- Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener como
objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad del trabajo y
la reduccin mnima de costos.
7.2 Evolucin de la Programacin y Control de Produccin
Una vez que ha comenzado el proceso de conversin los directores de produccin

/ operaciones tienen que tomar decisiones para mantener las operaciones dentro
de un curso uniforme y estable en direccin hacia los objetivos y metas planeados.
En la medida en que se vayan presentando eventos inesperados los directores los
directores de produccin / operaciones deben revisar las metas, ajustar los insumos
al proceso y cambiar las actividades de conversin para que el desempeo general
se mantenga en un todo de acuerdo con los objetivos de produccin.
El proceso de control, en los aos recientes, ha venido desarrollndose conceptual,
terica y matemticamente con la participacin de ingenieros y cientficos. Debe
anotarse que no todos estos desarrollos son transferibles directamente al medio
administrativo porque la complejidad propia de las organizaciones impone
condiciones que son distintas a las propias de los sistemas tericos puros
estudiados por los cientficos. Sin embargo, los conceptos bsicos de la teora de
control suministran indirectamente, a los directores de operaciones unos
conocimientos valiosos para analizar, entender y controlar los sistemas que ellos
tienen entre manos.
Por esta razn, los directores de produccin deben familiarizarse con los elementos
con los elementos, tipos y caractersticas de los sistemas de control.
El control de la produccin y la calidad van de la mano con relacin a sus orgenes
evolutivos la cual comienza con Taylor con lo que se denominaba direccin
cientfica taylorista, sistema que promulgaba la realizacin de tareas especficas,
79
CURSO DE TITULACIN
observando los procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del

producto. Este autor desarroll los mtodos para maximizar cada operacin as
como para seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo. Cre una compaa
de consultora en 1893, ideando mquinas y procesos que ayudaran a acelerar el
trabajo y promoviendo sus ideas en los principios de gerencia cientfica (1911). Ide
lo que l llamaba la direccin cientfica de la empresa. Parta de la estricta idea de
un camino ptimo para cada accin en cada proceso de trabajo.
Para Taylor las tareas realizadas por los operarios deban ser simplificadas al
mximo, de modo que su grado de dificultad fuese el mnimo posible. Con este fin
el flujo de produccin era dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador
solo realizaba una nfima parte del proceso de fabricacin. La responsabilidad por
esta divisin tcnica del trabajo estaba a cargo de las llamadas Oficinas de Mtodos
y Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes analizaban lo que hacan los obreros, lo
descomponan en tareas simples y lo asignaban como normas de produccin.
Al simplificar el trabajo, las destrezas motrices que ste requera se lograban con
un entrenamiento breve, como resultado, se obtena la especializacin de un
trabajador hacia una determinada tarea, cuyos niveles de productividad eran
resultado directo de esta misma especializacin.
Para Taylor los trabajadores de produccin no deberan perder tiempo pensando
sobre las tareas que estaban haciendo, slo deban hacer lo que se le asignaba a
su puesto. Si bien la industria grfica estuvo desde sus orgenes fuertemente
centrada en algunos oficios, fue en las etapas finales del proceso grfico donde el
taylorismo incidi en la definicin de puestos y tareas. Los procedimientos de
elaboracin de productos, concepcin de procesos o de mejoras, estaban a cargo
de un equipo de ingenieros responsables de estos aspectos. Los operarios deberan
usar sus manos y no sus cerebros. Con el tiempo el taylorismo mostr sus
limitaciones, la prdida del sentido del trabajo, la dificultad del trabajador en
identificarse con su esfuerzo. Identificacin que le otorgaba no slo identidad sino
adems comprensin del proceso en el cual estaba inserto. Un hombre que
simplemente ajustaba tuercas en la lnea de montaje no entenda el propsito de
esa tarea y mucho menos, la importancia que la misma tena para las etapas que lo
precedan y que lo continuaban.
Como resultado, los trabajadores no comprendan su aporte al proceso productivo,
difcilmente esto produca ptimos resultados. En esta etapa la gestin de la calidad
se consideraba como la funcin especializada de determinados empleados, del
personal de inspeccin, desarrollada en el sector industrial.
La inspeccin consista en comprobar la presencia de posibles defectos en los
productos, esta deteccin se produca al final del proceso de produccin. Durante
la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms complicados,
implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de los capataces de
produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo
completo y se inicia as la segunda etapa, denominada inspeccin de la calidad.
80
CURSO DE TITULACIN
7.3 Factores necesarios para lograr que la programacin y control de

produccin tenga xito.
Factores de produccin: hay de 3 tipos:
1.) Creativos: son los factores propios de la ingeniera de diseo y

permiten configurar los procesos de produccin.
2.) Directivos: se centran en la gestin del proceso productivo y
pretenden garantizar el buen funcionamiento del sistema.
3.) Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto
(output). Estos son los materiales, energa,...
7.4 Como se organiza un Sistema de Produccin
Produccin: Se ocupa especficamente de la actividad de produccin de artculos,

es decir, de su diseo, su fabricacin y del control del personal, los materiales, los
equipos, el capital y la informacin para el logro de esos objetivos.
Operaciones: Es un concepto ms amplio que el de produccin. Se refiere a la
actividad productora de artculos o servicios de cualquier organizacin ya sea
pblica o privada, lucrativa o no.
La gestin de operaciones, por tanto, engloba a la direccin de la produccin.
Producto: Es el nombre genrico que se da al resultado de un sistema productivo
y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por
una persona o cliente.
81
CURSO DE TITULACIN
Actividad productiva:
Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de produccin o inputs)
en otros bienes o servicios (outputs o productos).
Producir es tambin crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para
satisfacer las necesidades humanas.
Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la
produccin fsica. Estas actividades se denominan actividades econmicas
productivas y son aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor valor. El
concepto de produccin se divide en:
Produccin en sentido genrico, econmico o amplio: es la actividad
econmica global que desarrolla un agente econmico por la que se crea un
valor susceptible de transaccin.
Produccin en sentido especfico, tcnico-econmico o estricto: es la etapa
concreta de la actividad econmica de creacin de valor que describe el
proceso de transformacin.
Funcin de produccin:
Es aquella parte de la organizacin que existe fundamentalmente para generar y
fabricar los productos de la organizacin. La funcin de produccin a su vez est
formada por:
Proceso de transformacin: es el mecanismo de conversin de los factores o

inputs en productos u outputs. Est compuesto por:
Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o mquinas sobre las
materias primas.
Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea; una
tarea al almacn; el almacn a una tarea.
Flujos de informacin: son las instrucciones o directrices que se trasladan.
Almacenamiento: se produce cuando no se efecta ninguna tarea y el bien o
servicio no se traslada.
Output o salidas: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se producen
tambin ciertos productos no deseados (residuos, contaminacin, etc.).
Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte de
la funcin de produccin pero que estn directa o indirectamente relacionados con
ella.
Existen dos tipos:
1. Entorno genrico: Es todo aquello que rodea a la empresa o coincide con el

entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las polticas, condiciones legales,
la tecnologa.
82
CURSO DE TITULACIN
2. Entorno especfico: Es el que engloba al resto de departamentos de la

empresa.
Retroalimentacin: es un mecanismo para conocer si se estn cumpliendo los

objetivos.
Ejemplo: hipermercados
7.5 Los sistemas productivos y sus caractersticas
Sistem Entradas Actividad de Acontecimientos Resultados

a principales transformacin fortuitos principales
Acero, vidrio
Nuevos reglamentos
,
Montaje de gubernamentales,
Renault trabajadores
automviles menos automviles Automviles
, directivos,
competencia
...
Edificios,
Diagnstico, Disminucin de los
ambulatorios
Cruz Roja ciruga, pagos Personas
, personas,
rehabilitacin, ... por atencin mdica sanas
...
Aumento Clientes
Las Carne, Preparacin de del precio de la satisfechos
Tinajas personas. alimentos carne, huelga de que desean
camareros regresar
Aulas, Profesionale
Prdida
material Clases en aulas, s con
de libros en bibliotec
diverso, lecturas, anlisis co preparacin
Educacin a, cancelacin curso
personal, n los alumnos, uso que pueden
por salud del
profesores, de biblioteca ser
profesor
... contratados
La caracterizacin y clasificacin del sistema productivo reviste gran importancia
por cuanto define las tcnicas y mtodos a emplear en la gestin de produccin.
Segn los criterios de diversos autores:
83
CURSO DE TITULACIN
7.6 Clasificaciones del sistema productivo
Criterio Tipo de sistema Autores

- Tipo de flujo del proceso - Lnea (continuo) Schroeder (1992)
- Flujo material - Intermitente (por batch) * Daz (1993)
- Tipos para la manufactura - Por proyecto (nico o Salvendy (s.a.)
- Realizacin singular) Ottina (1988)
del volumen de produccin Velzquez (1995)
- Tipo de pedido del cliente - Por pedido * Schroeder (1992)
- Relacin con el cliente - Para inventario (contra Arjona Siria (1979)
almacn) Dilworth (1989)
- Tipos de produccin - En masa Maynard (1984)
- En lnea
- Por lotes *
- Tiempo de utilizacin del -Intermitente o discreto Voris (1970)
equipo productivo (secuencial o Alford (1972)
- Tipo de proceso manufacturero) * Arjona Siria (1979)
- Continuo Mallo (s.a.)
Dilworth (1989)
Ochoa Laburu (s.a.)
- Nmero - Mono-plantas Arjona Siria (1979)
de plantas productivas - Multiplantas *
- Respuesta a la demanda - Para existencia - Segn Ottina (1988)
pedido *
- Montaje segn pedido
- Modo de fabricacin de - Por partes * Voris (1970)
los productos - Por proceso Ottina (1988)
- Condiciones de venta - A medida Ochoa Laburu (s.a.)
- Sobre catlogo *
- Contra pedido * - Contra
stocks
- Repetitividad de la - Produccin no repetitiva Ochoa Laburu (s.a.)
produccin -Productos repetitivos o
con demanda repetitiva *
84
CURSO DE TITULACIN
7.7 Concepto de Tramo de Control.
Es la cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir

con eficacia y eficiencia.
Tramos de control
Los tramos de control se pueden definir como el nmero de subordinados que un

administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en
que conforme un administrador asciende en una organizacin tiene que tratar con
un mayor nmero de problemas no estructurados, de manera que los altos
ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores de niveles medios.
En gran parte el tramo de control puede determinar el nmero de niveles y
administradores que necesita una organizacin. Si todos los aspectos que se
relacionan en el manejo de la empresa permanecen inmodificados, mientras ms
amplio sea el tramo de control, ms eficiente es el diseo de la organizacin.
El tramo de control no puede estar saturado o ser extenso porque se
pierde comunicacin, si hay un exceso de personas, se pierde eficiencia en
las funciones y el jefe del tramo tendr una saturacin de trabajo.
7.8 Tipos De Organizacin
Organizacin:
Es la estructura tcnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
sealados.
Los 4 Aspectos Especficos Que Se Refieren A La Organizacin:
1. La estructura, donde es quiz la parte ms tpica de los elementos que

corresponden a la mecnica administrativa.
2. Como deben de ser las funciones, las jerarquas y actividades.
3. Las funciones, niveles o actividades que estn por estructurarse; ms o menos
remotamente, ve al futuro inmediato o remoto.
4. La organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o mecnico; nos dice
cmo y quin va a hacer cada cosa y como la va a hacer, cuando la organizacin
est terminada slo resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando.
Los Cinco Propsitos Bsicos De La Organizacin Son:
85
CURSO DE TITULACIN
1. Es de carcter continuo, donde la empresa y sus recursos jams se puede decir

que estn sujetas a cambios constantes.
2. Es un medio al travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente y con un mnimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin.

Diseo De La Organizacin:
Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una
organizacin.
El diseo ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura,
tamao, tecnologa, ambiente.
Dos Tipos De Organizacin
MECNICA: Complejidad, formalizacin, centralizacin, es ms efectiva en

ambientes estables.
ORGNICA: Baja complejidad, formalizacin y descentralizacin, se desarrolla en
ambientes dinmicos e inciertos.
Para llevar a cabo el proceso de organizacin, es necesario aplicar

simultneamente las tcnicas y los principios organizacionales, as como delimitar
que tipo de organizacin es idnea en la situacin especfica que se est
manejando.
Etapas de la organizacin:
Divisin del trabajo:

Separacin y delimitacin de actividades dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento del trabajo, se divide en jerarquizacin y departamentalizacin.
Coordinacin:
Sincronizacin de recursos y esfuerzos de un grupo social para lograr los objetivos.
Los factores de los cuales depende la determinacin de la clase de
organizacin ms adecuada son: Giro o magnitud de la empresa, Recursos,
Objetivos, Tipo, y Volumen de produccin.
Tipos de organizacin
86
CURSO DE TITULACIN
Las ms usuales son:
1.- Lineal o militar

2.- Funcional o de Taylor
3.- Lineo funcionales
4.- Staff
5.- Comits
6.- Matricial
1- Organizacin Lineal
Se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de la era

medieval.
Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe
recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de
comunicacin son rgidamente establecidas.
Tiene una organizacin bsica o primaria y forma un fundamento de la organizacin.
Sus caractersticas son:
a) Autoridad lineal y nica: Es la autoridad del superior sobre los subordinados.
Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe
rdenes de ningn otro.
b) Lneas formales de comunicacin: La comunicacin se establece a travs de las
lneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza
las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados.
c) Organizacin formal: Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de
estas tiene en si una determinada cantidad especfica de autoridad, responsabilidad
y deber de rendir cuentas.
Esta organizacin facilita la determinacin de objetivos y polticas, es una forma de
organizacin fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros
logros.
87
CURSO DE TITULACIN
Construccin de la organizacin interna

Los principales objetivos de la organizacin son: desarrollo, estabilidad
e interaccin. Esta ltima es la provisin de medios para que sus miembros se
asocien, recprocamente en actividades que hacen a la organizacin.
La actividad decisional se concentra en una persona quien toma las decisiones
y tiene la responsabilidad bsica del mando.
Las ventajas de que se concentran haca la toma de decisiones:
a) Mayor facilidad en la toma de decisiones

b) No hay conflictos de autoridad
c) Es claro y sencillo
d) Es til en las pequeas empresas
e) La disciplina es fcil de mantener.
Las desventajas de que se concentran haca la toma de decisiones:
1.- Es rgida e inflexible

2.- La organizacin depende de hombres clave
3.- No fomenta la especializacin
4.- Los ejecutivos estn saturados de trabajo, no se dedican a labores directivas si
no que de operacin simplemente.
2- Organizacin Funcional:
La organizacin funcional fue creada por Frederick Taylor y consiste en dividir

el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde
el gerente hasta el obrero ejecute el menor nmero de funciones.
Ventajas de la Organizacin Funcional
1.- Mayor especializacin

2.- Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona
3.- La divisin del trabajo es planeada.
4.- El trabajo manual se separa del intelectual
5.- Disminuye la presin sobre un slo jefe.
88
CURSO DE TITULACIN
Desventajas de la Organizacin Funcional
1.- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad lo que afecta la disciplina moral de

los trabajadores.
2.- Se viola el principio de unidad de mando, lo que origina confusin.
3.- La no clara definicin de autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
3- Organizacin Lineo-Funcional:
Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para

cada funcin especial.
FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es mas

aplicable en las empresas.
4- STAFF
El Staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la

tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de los
detalles.
Ventajas y desventajas del staff
Ventaja: Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se

encuentran fuera de la organizacin, por lo que el pago de prestaciones no es
necesario.
Desventaja: Se paga mucho por sus servicios, y no se est seguro que acten con
polticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras.
5 COMIT:
Es un cuerpo de personas que se renen y comprometen para discutir y decidir en

comn los problemas que se les encomiendan.
CLASIFICACIN DE LOS COMITES:
DIRECTIVO:
Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y
resolver los asuntos que surgen de la misma.
89
CURSO DE TITULACIN
EJECUTIVO:
Es nombrado por el comit directivo para ejecutar los acuerdos.
DE VIGILANCIA:
Personal de confianza que se encarga de inspeccionar.
CONSULTIVO:
Integrado por especialistas que emiten dictmenes sobre asuntos que le son
consultados.
Ventajas y desventajas de los Comits
Ventaja:
Las decisiones se toman con grupos multidisciplinarios de representantes de varios
estratos, por ejemplo gobierno, directivos, obreros, etc.
Desventaja:
Las decisiones se tardan en tomar pues son varios intereses que se juegan.
6- ORGANIZACIN MATRICIAL
Consiste en combinar los departamentos por proyecto con la de funciones.
7.9 DIFERENTES ESTRUCTURAS DE LA PROGRAMACION DE LA

PRODUCCION
Los Sistemas de Planeacin y Control de la Produccin/Operaciones, estn

formados por un conjunto de niveles estructurados (jerrquicamente)
de planificacin que contemplan tanto los Planes Agregados, los Planes Maestros,
la Gestin de Materiales, as como, los niveles de Ejecucin o Gestin de Taller.
En los ltimos aos se ha estado produciendo un notable incremento de la
importancia que tiene el Subsistema de Produccin en el desarrollo de la actividad
empresarial. Los Sistemas de Gestin de la Produccin integran las
diferentes funciones de planificacin y mando de la produccin; a partir de la
utilizacin de tcnicas, diagramas, grficos y software, que facilitan los clculos y
decisiones en torno a la seleccin de las mejores variantes de produccin.
En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestin de la
Produccin (SPCP), acorde a las caractersticas propias del proceso productivo
(variedad, volumen de produccin, complejidad del producto, nivel tcnico y
90
CURSO DE TITULACIN
tecnolgico, etc.), cuyo objetivo es controlar el proceso de produccin dentro

del sistema empresarial.
Cuando se habla de planificacin y control de la produccin, se suele hacer
referencia a mtodos y tcnicas que se pueden subdividir en aquellas dirigidas a
planificar y controlar "operaciones de procesos "y "operaciones de proyecto."
Dentro del primer grupo se pueden citar las Sistemticas siguientes:
MRP-II (Planeacin de Requerimientos Materiales y de Recursos

Productivos), surgido en los Estados Unidos en la empresa IBM.
(Just in Time), origen japons y desarrollado inicialmente por Toyota Motor Co.
(Tecnologa de Produccin Optimizada), desarrollada inicialmente por Eliyahu M.

Goldratt, que ms tarde dio lugar al surgimiento de la Teora de las
Limitaciones(TOC) y a su aplicacin en produccin (sistema DBR: drum-buffer-
rope)
(Load Oriented Production), control de Produccin Orientado a la Carga, sistema

desarrollado en Europa Occidental.
Cuando la produccin es intermitente y/o unitaria (operaciones de proyecto), donde

el artculo final est formado por varios subconjuntos y componentes (complejos en
muchos casos), la tendencia es utilizar un sistema basado en la teora de redes; en
estos casos se emplean los Sistemas de Planificacin y Control de Proyectos que
hacen uso de los caminos crticos:
El PERT y el CPM, fundamentalmente y los sistemas que utilizan la denominada

Lnea de Balance (LOB; Line of Balance).
Otra tcnica til en la Planeacin y Control de la Produccin, es la Simulacin del

proceso productivo a partir de varios software (SIMAN; SIN FACTORY, etc.),
permitiendo conocer los diferentes estados del proceso con slo variar
las variables fundamentales del sistema.
La Gestin Integrada de Materiales (GIM), es otra tcnica organizativa que

ltimamente est recibiendo mucha atencin, donde la misma est dirigida a lograr
una visin integrada del flujo de materiales con enfoque logstico.
91
CURSO DE TITULACIN
La utilizacin de un sistema u otro depende de la Estrategia de Produccin que

siga la organizacin y de la estructura espacial del proceso productivo. Los criterios
de los Sistemas de Gestin citados, son diferentes y se parte de unos datos de
entrada (inputs) distintos. Por ejemplo, los algoritmos de gestin de materiales en
general, y en particular MRP como nombre genrico de gestin de materiales
e inventarios, son tcnicas de control de inventario de fabricacin que pretenden
responder a las siguientes preguntas:
Qu componentes y materiales se necesitan?
En qu cantidad?
Cundo tienen que estar disponibles?
La idea bsica del JIT, es producir los artculos necesarios en las cantidades
adecuadas y en los instantes de tiempo precisos; esto conduce a lotes de
fabricacin muy reducidos. Para reducir los tamaos de las series es necesario que
los tiempos de puesta a punto de las mquinas sean lo ms pequeo posible y la
posibilidad de rechazo mnima.
La finalidad del OPT/TOC/DBR, es maximizar el flujo de salida del proceso

productivo, el cual es considerado como una red por la que circulan los productos.
Un principio fundamental de dicho enfoque, es que solamente son "crticas" las
operaciones que representan limitaciones en el sistema y sern aquellas
denominadas "cuellos de botella", y que son los recursos u operaciones que van a
determinar el nivel de outputs y facturacin del sistema productivo.
LOP, es un sistema desarrollado a partir de 1987 que se emplea en

algunas empresas europeas (fundamentalmente alemanas) y que es til en el
control de la actividad de la produccin en talleres caracterizados por grupos de
celdas productivas o puestos de trabajos los cuales juntos pueden producir una
variedad de productos diferentes (produccin por orden) y se basa
fundamentalmente en el control de produccin orientado a la carga.
El PERT y el CPM, constituyen sistemas para la planeacin, programacin y control

de proyectos, actividad que ha tenido y seguir teniendo una importancia crtica,
yendo en aumento el tamao y la complejidad de los mismos y estando presentes
92
CURSO DE TITULACIN
en un amplio abanico de grandes organizaciones. El PERT/CPM como muchos

autores lo tratan en sus estudios, no es una metodologa pasajera, sino que su
difusin ha sido enorme en todo el mundo y ha estado vinculada a grandes
proyectos cientficos. Parte de descomponer el proyecto en una serie de
actividades, entendindose por actividad la ejecucin de tareas que necesitan para
su realizacin el consumo de varios recursos (mano de obra, tiempo, mquinas y
materiales), considerando como caracterstica fundamental su duracin. Persigue
conocer la duracin mnima posible del proyecto considerando conjuntamente los
costes y recursos asignados.
7.10 Ejemplo Utilizacin Hoja de Clculo en la Programacin de la

Produccin
A continuacin vamos a describir un ejemplos de clculo de planificacin; el plan

de produccin ms simple, en el que la tasa de produccin fuera constante, se
obtendra como el cociente de: demanda total/nmero de das al ao; dando el
resultado en unidades diarias de macro producto; el problema se encuentra en que
en determinados meses no se dispondr de unidades suficientes.
Este caso ser el que veremos en el ejemplo siguiente.
EJEMPLO 1. Para la planificacin de un macro producto de una empresa los datos

que tenemos que conocer son: la demanda efectiva mensual y el nmero de das
laborables mensuales. Mediante una hoja de clculo obtenemos los valores
acumulados de estas dos variables y entonces dependiendo del stock de seguridad
que queramos tener podemos plantear diferentes alternativas de tasas de
produccin diarias. As para los datos de la tabla 2, de das mensuales y demandas
efectivas deseamos que se cumplan las siguientes condiciones:
Stock de seguridad = 10% de la demanda estimada. Tasa de produccin constante
=(dem.tot)/(tot.dias)=16
93
CURSO DE TITULACIN
El valor de 3520 de la produccin mensual se obtiene como en la tabla 1, el valor

mensual de cada sobrestock se obtiene como la diferencia entre el stock obtenido
y el stock ideal, y el substock ser la resta inversa. En este ejemplo como en los
siguientes suponemos unos costes de producir en horas extras de
150 u.p. mientras que el coste normal es de 100 u.p. y unos costes de sobrestock
de 20 u.p. y del doble o sea 40 u.p. para el substock por ser ms peligroso y producir
prdida de clientes.
Por lo tanto los costes sern:
En la tabla 2 y a partir de la tasa de produccin diaria (16 unidades) podemos

calcular la produccin mensual, de la cual al restar el stock de seguridad obtenemos
lo que llamamos sobrestock que representa la cantidad mensual de produccin que
supera la demanda mensual. Tambin podemos calcular el substock que es la
94
CURSO DE TITULACIN
cantidad de produccin mensual inferior a la demanda. El nmero acumulado de

substock en nuestro caso es de 13 artculos y el de sobrestock de 649 unidades.
Por otra parte podemos hacer una evaluacin de los costes que representaran esta
alternativa, adems de obtener diferentes representaciones grficas.
En la siguiente figura tenemos la demanda y la produccin mensual con el plan de
produccin constante diario de 16 unidades.
7.11 Conclusin
Al trabajar con predicciones la empresa tendr una visin de lo que necesitara en el

futuro para satisfacer la demanda adems de que tendr informacin de la cantidad
y duracin de esta, con estas predicciones la empresa es capaz de
desarrollar pronsticos de recursos (tiempo, equipos, fuerza de trabajo, compra de
partes y materiales).
Otro factor a destacar es que si la prediccin es precisa la empresa utilizara con
ms eficacia sus recursos para satisfacer la demanda.
Dependiendo del mtodo que la empresa utilice esta ser capaz de tener
pronsticos a corto, mediano y largo plazo.
95
CURSO DE TITULACIN
La planificacin, programacin y control de la produccin, presenta la perspectiva

ms completa en el desarrollo de las tareas que abarcan esta funcin, dado que
permite una completa integracin en el sentido vertical iniciando desde las
decisiones a largo plazo en los niveles tcticos hasta llegar a los aspectos ms
detallados de la programacin en el muy corto plazo; as mismo permite una
integracin en el sentido horizontal de tal manera que la funcin de produccin
interacta de forma dinmica con las dems funciones de la empresa. Dentro del
proceso de planificacin, programacin y control que plantea dicho enfoque, las
fases que son aplicables a cualquier tipo de empresa y por las que debe transitar
el administrador de operaciones son: Planificacin estratgica o a largo plazo.
Planificacin agregada o a medio plazo. Programacin maestra. Programacin de
componentes y Ejecucin y control. El desarrollo de dichas fases depender del tipo
de empresa y de la complejidad de sus operaciones y solo a travs de ellas la
organizacin se acercar a mejores niveles de competitividad y productividad.
96
CURSO DE TITULACIN
7.12 Actividades de aprendizaje
Preguntas para desarrollo
1.) Qu entiende por programa de produccin?
2.) Explique la evolucin y vinculacin de la programacin y control de la

produccin
3.) Explique los tres factores de la produccin
4.) Explique. de qu depende la organizacin de un sistema productivo?
5.) Explique Por qu es importante conocer el concepto de tramos de control

en la programacin de la produccin?
6.) Por qu es importante conocer el tipo de organizacin en la estamos

trabajando para elaborar un programa de produccin?
97
CURSO DE TITULACIN
8 PLANIFICACION DE LOS RECURSOS MATERIALES (MRP)
El MRP o Planificacin de necesidades de Materiales, es un sistema de

planificacin de la produccin y de gestin de stocks que responde a las preguntas:
QU?
CUNTO?
CUNDO?
Se debe fabricar y/o aprovisionar.
El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales:
A. La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo

es la de los productos terminados.
B. Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas
estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes
sencillos:
Las demandas independientes

La estructura del producto
As pues, MRP I consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de los

artculos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.)
introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales de
gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de cada uno de los
artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las
necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los
componentes con la debida planificacin respecto a su utilizacin en la fase
siguiente de fabricacin. En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la
distincin entre demanda independiente y demanda dependiente.
Demanda Independiente
Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de

decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados
acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de
los clientes no son controlables por la empresa (aunque s pueden ser influidas).
98
CURSO DE TITULACIN
Tambin se clasificara como demanda independiente la correspondiente a piezas

de recambio.
Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por

ejemplo an si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo
(demanda independiente) la Direccin puede determinar fabricar 120 este mes,
para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La
demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la
decisin tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.
Es importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks de
un producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda
dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican
mtodos estadsticos de previsin de esta demanda, generalmente basados
en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es
dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El
aplicar las tcnicas clsicas de control de inventarios a productos con demanda
dependiente (como se haca antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
El Concepto de MRP , por tanto, es bien sencillo: como se dijo, se trata de saber
qu se debe aprovisionar y/o fabricar, en qu cantidad, y en qu momento para
cumplir con los compromisos adquiridos.
8.1 El sistema MRP
El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes o

ficheros de Informacin principales que a su vez suelen ser generados por otros
subsistemas especficos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas
son:
El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que

han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda
externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
99
CURSO DE TITULACIN
100
CURSO DE TITULACIN
A medida que el proceso de planeacin pasa del plan de produccin a la ejecucin,

cada plan de nivel inferior debe ser factible. Cuando alguno de estos planes no lo
es, se usa la retroalimentacin hacia el nivel inmediato superior para hacer los
ajustes necesarios. Una de las principales fortalezas de los programas MRP es su
capacidad para determinar con exactitud la factibilidad de un programa dentro de
las restricciones de capacidad agregada. Este proceso de planeacin puede
generar excelentes resultados. El plan de produccin establece los lmites superior
e inferior para el programa de produccin maestro. El resultado de este proceso de
planeacin de la produccin es el programa de produccin maestro.
El programa de produccin maestro nos dice qu se requiere para satisfacer la
demanda y cumplir con el plan de produccin. Este programa establece qu
artculos hacer y cundo hacerlos: desagrega el plan agregado de produccin.
Mientras que el plan agregado de produccin, se establece en trminos generales
como familias de productos, o toneladas de acero, el programa de produccin
maestro se establece en trminos de productos especficos.
Los administradores deben apegarse al programa por un tiempo razonable
(usualmente una porcin importante del ciclo de produccin el tiempo que lleva
hacer un producto). Muchas organizaciones establecen un programa de produccin
maestro junto con una poltica de no cambiar (fijar) la seccin de corto plazo del
plan. A esta seccin de corto plazo se le conoce entonces como programa
fijo, firme o congelado. Slo se permite hacer cambios a las partes del plan no
incluidas en el programa fijo. El programa de produccin maestro es un programa
de produccin.
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este
ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas.
Listas estructuradas de materiales, que representa la estructura de fabricacin

en la empresa. En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una
de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.
Definir qu va en un producto puede parecer sencillo, pero en la prctica puede

resultar difcil. Para facilitar este proceso, los artculos manufacturados se definen
mediante una lista de materiales.
Una lista estructurada de materiales (BOM, por las siglas en ingls de Bill of
Material) es una lista de las cantidades de componentes, ingredientes y materiales
101
CURSO DE TITULACIN
requeridos para hacer un producto. Los dibujos individuales, adems de describir

las dimensiones fsicas, detallan cualquier proceso especial y la materia prima
necesaria para producir cada parte. Nancys Specialty Foods tiene una receta para
tarta, donde especifica los ingredientes y sus cantidades, igual que Wheeled Coach
tiene una serie completa de dibujos para describir una ambulancia. Ambas son listas
estructuradas de materiales (aunque a una le llamemos receta y difiera de alguna
manera en su alcance).
Sin embargo, debido a la prisa por introducir un nuevo producto al mercado, a veces
dibujos y listas estructuradas de materiales estn incompletos o simplemente no
existen. An ms, los dibujos y las BOM completos (as como otras formas de
detallar especificaciones) suelen tener errores en dimensiones, cantidades y
muchos otros aspectos. Cuando se identifican los errores, se crean notificaciones
de cambio de ingeniera (NCI), las cules complican an ms el proceso. Una
notificacin de cambio de ingeniera es un cambio o una correccin a un dibujo de
ingeniera o a la lista de materiales.
Una forma de definir el producto en una lista estructurada de materiales es
proporcionar la estructura del producto. El ejemplo 1 muestra cmo desarrollar una
estructura de producto y cmo explotarla para revelar los requerimientos de cada
componente. En el ejemplo 1, la lista estructurada de materiales para el artculo A
consiste en los artculos B y C. Los artculos ubicados arriba de cualquier nivel se
denominan padres: los artculos ubicados abajo de cualquier nivel se llaman
componentes o hijos. Por convencin, en una BOM el nivel superior es el nivel 0.
102
CURSO DE TITULACIN
103
CURSO DE TITULACIN
Las listas estructuradas de materiales no slo especifican los requerimientos sino

que tambin son tiles para determinar costos, y pueden servir como listas de
artculos que deben enviarse a produccin o al personal de ensamble. Cuando las
listas estructuradas de materiales se emplean de esta manera suelen llamarse listas
por recoger.
Listas modulares Las listas estructuradas de materiales pueden organizarse en

torno a mdulos de producto (vea el captulo 5). Los mdulos no son productos
terminados para la venta, sino componentes que se pueden producir y ensamblar
en las unidades. A menudo son componentes importantes del producto terminado
o de las alternativas de producto. Las listas de materiales para los mdulos se
conocen como listas modulares. Algunas veces las listas estructuradas de
materiales se organizan por mdulos (en lugar de ser parte de un producto
terminado) porque, tanto la programacin de la produccin como la produccin en
s se facilitan al organizarse en torno a relativamente pocos mdulos en lugar de a
numerosos ensambles finales.
Por ejemplo, una empresa fabrica 138,000 productos terminados diferentes, aunque
quiz tenga slo 40 mdulos que se combinan e integran para producir los
104
CURSO DE TITULACIN
138,000 productos finales. La empresa construye un plan agregado de produccin

y prepara un programa de produccin maestro para los 40 mdulos y no para las
138,000 configuraciones de productos finales. Este enfoque permite preparar un
MPS para un nmero razonable de artculos (la porcin angosta ubicada en el centro
de la grfica de la figura 14.3) y posponer el ensamble. Despus pueden
configurarse los 40 mdulos segn las rdenes especficas recibidas en el ensamble
final.
Listas de planeacin y listas fantasma Existen tambin otros dos tipos especiales
de lista estructuradas de materiales, las listas de planeacin y las listas fantasmas.
Las listas de planeacin se crean para asignar un padre artificial a la lista
estructurada de materiales. Estas listas se usan cuando:
(1) se desea agrupar por sus ensambles para reducir el nmero de artculos
presentes en la programacin,
(2) se quieren enviar juegos al departamento de produccin. Por ejemplo, tal vez
no sea eficiente enviar artculos poco costosos, como arandelas y tornillos con cada
uno de los numerosos su ensambles, as que llamamos a esto un juego y
generamos una lista de planeacin. Esta lista de planeacin especifica qu juego
debe enviarse a produccin. En consecuencia, la lista de planeacin tambin se
conoce como juego de materiales, o juego. Por su parte, las listas fantasma de
materiales son listas estructuradas de materiales para componentes, casi siempre
su ensambles, que existen slo temporalmente. Estos componentes van
directamente a otro ensamble y nunca forman parte del inventario. Por lo tanto, los
componentes de las listas fantasmas se codifican para recibir un trato especial; sus
tiempos de entrega son de cero y se manejan como parte integral de su artculo
padre. Un ejemplo de lista fantasma es un eje de transmisin con ensamble de
engranes y cojinetes que se coloca directamente en una transmisin.
Exactitud en los registros de inventario
Como vimos en el captulo 12, el conocimiento de lo que hay en el inventario es

resultado de una buena administracin de inventarios. Para que un sistema MRP
funcione, es absolutamente necesario contar con una buena administracin del
inventario. Si la empresa an no logra un 99% de exactitud en sus registros, la
planeacin de requerimientos de materiales no funcionar.2
105
CURSO DE TITULACIN
rdenes de compra pendientes
El conocimiento de los pedidos pendientes debera existir como producto

secundario del buen manejo de los departamentos de compras y control de
inventarios. Cuando se ejecutan las rdenes de compra, el personal de produccin
debe tener acceso a los registros de los pedidos y a las fechas de entrega
programadas. Slo con la informacin correcta de compras, el administrador puede
preparar buenos planes de produccin y ejecutar de manera efectiva un sistema
MRP.
Tiempos de entrega para componentes
Una vez que los administradores establecen cundo se necesitan los productos,
deben determinar cundo adquirirlos. El tiempo requerido para adquirir un artculo
(es decir, comprarlo, producirlo o ensamblarlo) se conoce como tiempo de entrega.
Para un artculo manufacturado, el tiempo de entrega consiste en la suma de los
tiempos necesarios para trasladar, preparar y ensamblar o implementar una corrida
para cada componente. Para un artculo comprado, el tiempo de entrega incluye el
tiempo que transcurre entre el reconocimiento de la necesidad de una orden y el
momento en que el artculo est disponible para produccin.
Cuando la lista estructurada de materiales para los juegos de bocinas Awesome (A),
del ejemplo 1, se pone de lado y se modifica agregndole los tiempos de entrega
para cada componente (vea la tabla abajo detallada), tenemos una estructura de
producto escalonada. En esta estructura, el tiempo se muestra en el eje horizontal
de la figura , donde el artculo A debe estar terminado en la semana 8. Despus,
cada componente se compensa para ajustar los tiempos de entrega.
106
CURSO DE TITULACIN
107
CURSO DE TITULACIN
8.2 Estructura MRP
Aunque la mayora de los sistemas MRP son computarizados, su procedimiento es

directo y puede hacerse en forma manual. Los ingredientes de un sistema de
planeacin de requerimientos de materiales (figura siguiente) son un programa de
produccin maestro, una lista estructurada de materiales, los registros de compras
e inventarios, y los tiempos de entrega para cada artculo.
Una vez que se tienen estos ingredientes precisos, el siguiente paso es elaborar el
plan de requerimientos brutos de materiales. El plan de requerimientos brutos de
materiales es un programa, tal como se muestra en el ejemplo 2. Combina el
programa de produccin maestro (el cual requiere una unidad de A en la semana 8)
con el programa escalonado (figura). Indica cundo debe ordenarse un artculo a
los proveedores si no hay artculos en inventario, o cundo debe iniciar la
produccin de un artculo para satisfacer la demanda del producto terminado en una
fecha particular.
108
CURSO DE TITULACIN
Inventario de seguridad. La tarea continua de los administradores de operaciones

es acabar con la variabilidad. ste es el caso tanto en los sistemas MRP como en
otros sistemas de operaciones. Sin embargo, de manera realista, los
administradores necesitan darse cuenta de que las listas estructuradas de
materiales y los registros de inventario, igual que las cantidades de compra y
produccin, as como los tiempos de entrega, pueden no ser perfectos. Esto
significa que puede resultar prudente tener en cierta consideracin el inventario de
seguridad. Debido a que cualquier cambio en los requerimientos tiene un importante
efecto domin, es necesario minimizar el inventario de seguridad teniendo como
meta la eliminacin total. Cuando el inventario de seguridad es absolutamente
necesario, la poltica usual es construirlo dentro del inventario disponible proyectado
de la lgica MRP. La distorsin puede minimizarse cuando se mantiene inventario
de seguridad en los niveles de producto terminado y componente comprado o
materia prima.
8.3 Administracin MRP
El plan de requerimientos de materiales no es esttico. Como los sistemas MRP se

integran cada vez ms con las tcnicas de entrega justo a tiempo (JIT), a
continuacin se analizarn estos dos aspectos.
Dinmica MRP
Las listas estructuradas de materiales y los planes de requerimientos de materiales

se alteran cuando se modifican el diseo, los programas y los procesos de
produccin. Adicionalmente, los requerimientos de materiales presentan cambios
cada vez que se modifica el programa de produccin maestro. Sin importar la causa
de esos cambios, el modelo MRP se puede manipular para reflejarlos. De esta
manera es posible contar con una programacin de requerimientos actualizada.
Debido a los cambios que ocurren en los datos de la MRP, los requerimientos MRP
suelen calcularse de nuevo casi cada semana. De manera conveniente, una de las
fortalezas de la MRP es su capacidad para re planear de manera oportuna y precisa.
Sin embargo, muchas empresas simplemente no desean responder a cambios
menores en programacin o cantidad, incluso teniendo conocimiento de ellos. Los
cambios frecuentes generan lo que se conoce como nerviosismo del sistema y,
109
CURSO DE TITULACIN
de implementarse, pueden causar estragos en los departamentos de produccin y

compras.
En consecuencia, el personal de AO reduce este nerviosismo evaluando la
necesidad y el impacto de dichos cambios antes de distribuir solicitudes a otros
departamentos. Cuando se busca disminuir el nerviosismo en los sistemas MRP,
dos herramientas resultan particularmente tiles.
La primera de tales herramientas es la barrera de tiempo. El uso de barreras de
tiempo permite que un segmento del programa maestro se identifique como no
debe ser reprogramado. Por lo tanto, este segmento no se modificar durante la
regeneracin peridica de la programacin. La segunda herramienta es el rastreo
inverso. Rastreo inverso significa dar seguimiento hacia arriba al artculo padre en
la BOM del componente. Mediante un rastreo inverso, el planificador de produccin
puede determinar la causa del requerimiento y juzgar la conveniencia de realizar un
cambio en la programacin.
Con MRP, el administrador de operaciones puede reaccionar a la dinmica del
mundo real. La frecuencia con que se impondrn dichos cambios en la empresa
queda al juicio profesional del administrador.
An ms, si el nerviosismo tiene su origen en cambios legtimos, entonces la
respuesta apropiada puede ser investigar el entorno de produccin no el ajuste
mediante MRP.
MRP y JIT
La MRP no se ocupa de la programacin detallada planea. Una MRP le dir

que un trabajo debe terminarse en cierta semana o da, pero no que el trabajo X
debe realizarse en la mquina A a las 10:30 A.M. y completarse a las 11:30 A.M. de
manera que entonces puede hacerse en la mquina B. La MRP tambin es una
tcnica de planeacin con tiempos de entrega fijos. Los tiempos de entrega fijos
pueden constituirse en una limitacin. Por ejemplo, el tiempo de entrega para
producir 50 unidades variara de manera significativa del tiempo de entrega para
producir 5 unidades. Este tipo de limitaciones complica el acoplamiento entre la
MRP y las entregas JIT (Just-in-time; justo a tiempo). Lo que se necesita es una
forma de hacer que la MRP se involucre ms en el movimiento rpido del material
en pequeos lotes. Un sistema MRP combinado con JIT puede proporcionar lo
mejor de ambos mundos. La MRP proporciona el plan y una imagen precisa de los
requerimientos; luego JIT traslada el material con rapidez y en pequeos lotes,
reduciendo el inventario en proceso. Se presentan cuatro enfoques para la
110
CURSO DE TITULACIN
integracin de MRP y JIT: programacin de capacidad finita, cubos pequeos, flujo

balanceado y supermercados.
Programacin de capacidad finita (FCS, Finite Capacity Scheduling) La mayor
parte del software de MRP carga el trabajo en cubos de tamao infinito. Los cubos
son unidades de tiempo, por lo general de una semana. Tradicionalmente, cuando
el trabajo se va a realizar en una semana dada, la MRP coloca ah el trabajo sin
importar la capacidad. En consecuencia, a la MRP se le considera una tcnica de
programacin infinita. Con frecuencia, como pudiera usted sospechar, esto no es
realista. La programacin de capacidad finita (FCS), considera la capacidad del
departamento y de la maquinaria; la cual es finita y de ah se deriva su nombre. La
FCS proporciona la programacin precisa necesaria para el movimiento rpido de
material. En la actualidad se presenta una convergencia de FCS y MRP. Los
sofisticados sistemas FCS modifican la salida de los sistemas MRP para
proporcionar un programa finito.
Enfoque de cubos pequeos La MRP es una herramienta excelente para la

administracin de recursos y la programacin en instalaciones orientadas al
proceso, es decir, en trabajos de taller. Este tipo de instalaciones incluyen talleres
de mquinas, hospitales y restaurantes, donde los tiempos de entrega son
relativamente estables y se espera que haya poco balance entre los centros de
trabajo. A menudo la programacin de las tareas se rige por las rdenes de trabajo,
y los tamaos de los lotes se determinan mediante la explosin de la lista
estructurada de materiales. En estas empresas, la MRP se puede integrar con JIT
a travs de los siguientes pasos.
Paso 1: Reducir los cubos de MRP de semanas a das o quiz horas. En los
sistemas MRP los cubos son las unidades de tiempo. Aunque se han usado cubos
de tiempo semanales en los ejemplos de este captulo, actualmente muchas
empresas usan cubos diarios o incluso de fracciones de una jornada. Algunos
sistemas utilizan un sistema sin cubos en el cual todos los datos escalonados en
el tiempo tienen fechas anexas en lugar de periodos definidos o cubos.
Paso 2: Las recepciones planeadas, que forman parte de las rdenes planeadas de
una empresa en un sistema MRP, se comunican a las reas de trabajo para cumplir
propsitos de produccin y se utilizan para dar secuencia a la produccin.
Paso 3: El inventario se desplaza a travs de la planta con base en un sistema JIT.
111
CURSO DE TITULACIN
Paso 4: A medida que los productos se completan, se integran al inventario (por lo

general al inventario de bienes terminados) en la forma normal. La recepcin de
estos productos terminados reduce las cantidades requeridas para las rdenes
subsiguientes en el sistema MRP.
Paso 5: Se usa un sistema conocido como limpieza inversa de registros para reducir
los balances de inventario. La limpieza inversa utiliza la lista estructurada de
materiales para restarle al inventario las diversas cantidades de componentes a
medida que se completa cada unidad.
El enfoque en estas instalaciones se convierte en cumplir con los programas. Nissan

ha logrado xitos con este enfoque mediante vnculos computarizados de
comunicacin con el proveedor. La programacin se confirma, actualiza o cambia
cada 15 o 20 minutos. El proveedor hace entregas de 4 a 16 veces por da. El
desempeo del programa maestro es del 99% a tiempo, medido cada hora. La
entrega a tiempo de los proveedores es del 99.9%, y en partes manufacturadas
llega al 99.5% por pieza.
Enfoque de flujo balanceado La MRP sirve de apoyo para implementar la

planeacin y programacin necesarias en las operaciones repetitivas, como las
lneas de ensamble en Harley-Davidson, Whirlpool y miles de otras compaas
donde se combina la parte de planeacin de MRP con la entrega JIT. La entrega
JIT emplea kanbans, seales visuales y proveedores confiables para levar el
material a travs de las instalaciones. En estos sistemas, la ejecucin se logra
manteniendo un cuidadoso balance del flujo de los materiales hacia las reas de
ensamble utilizando tamaos de lote pequeos.
Supermercado Otra tcnica que une a MRP y JIT es el uso de un supermercado.

En muchas compaas, sub ensambles, sus componentes, y los artculos de
hardware son comunes a toda una variedad de productos. En tales casos, no es
necesario liberar rdenes para estos artculos comunes con el tiempo de entrega
tradicional, como se hace en el sistema MRP. Los sub ensambles, componentes y
artculos de hardware pueden mantenerse en un rea comn, algunas veces
llamada supermercado, adyacente a las reas de produccin donde se usan. Los
artculos del supermercado se reabastecen mediante un sistema JIT-kanban.
112
CURSO DE TITULACIN
8.4 Tcnicas para determinar el tamao del lote
Utilizar un sistema MRP es una excelente manera de determinar los programas de

produccin y los requerimientos netos. No obstante, siempre que se tiene un
requerimiento neto, debe tomarse una decisin de cunto ordenar. Esta decisin se
llama decisin sobre el tamao del lote. Existen diversas formas de determinar
los tamaos de los lotes en un sistema MRP; los programas de cmputo
comerciales disponibles para implementar la planeacin de requerimientos de
materiales casi siempre incluyen varias tcnicas para determinar el tamao del lote.
A continuacin revisaremos algunas de ellas.
Lote por lote En el ejemplo siguiente se us una tcnica para la determinacin del
tamao de un lote conocida como lote por lote, la cual produjo exactamente lo que
se requera. Esta decisin es congruente con el objetivo de un sistema MRP, que
consiste en satisfacer los requerimientos de la demanda dependiente. Por lo tanto,
el sistema MRP debe producir unidades solamente cuando se necesitan, sin
mantener inventario de seguridad y sin previsin para otros pedidos. Cuando resulta
econmico ordenar con frecuencia y se implementan tcnicas de inventario con
entregas justo a tiempo, el lote por lote puede ser muy eficiente. Sin embargo,
cuando los costos de preparacin son significativos o la administracin no ha podido
implementar un sistema JIT, dicha tcnica puede resultar costosa. Este ejemplo
usa un criterio de lote por lote y se determina el costo para 10 semanas de demanda.
113
CURSO DE TITULACIN
Cantidad de lote econmico Tal como se analiz, el EOQ puede usarse como
tcnica para determinar el tamao de un lote. Pero como se indic ah, es preferible
usar EOQ cuando existe una demanda independiente relativamente constante, no
cuando se conoce la demanda. EOQ es una tcnica estadstica que usa promedios
(como la demanda promedio para un ao), mientras que el procedimiento MRP
supone una demanda conocida (dependiente) que se refleja en el programa de
produccin maestro. Los administradores de operaciones deben aprovechar la
114
CURSO DE TITULACIN
informacin de la demanda cuando se conoce, en lugar de suponer que es

constante. En el ejemplo siguiente se examina la tcnica EOQ.
115
CURSO DE TITULACIN
8.5 MRP En los servicios
La demanda de muchos servicios o productos de servicio se clasifica como

demanda dependiente cuando se relaciona en forma directa o se deriva de la
demanda de otros servicios. Con frecuencia, tales servicios requieren rboles de la
estructura del producto, listas estructuradas de materiales y mano de obra, as como
programacin. La MRP puede contribuir en forma importante al desempeo
operativo de estos servicios. A continuacin se presentan algunos ejemplos de
restaurantes, hospitales y hoteles.
Restaurantes En los restaurantes, los componentes tpicos de una comida son los
ingredientes y los alimentos complementarios (pan, vegetales y condimentos).
Estos componentes son dependientes de la demanda de comidas. En el plan
maestro, la comida es un artculo terminado. Los diferentes componentes de un
platillo son preparados por distintos miembros del personal de cocina. Estas
preparaciones tambin requieren tiempos distintos para su conclusin. Se elabora
una lista estructurada de la mano de obra necesaria para preparar el platillo, se
enumeran las operaciones que deben realizarse, el orden y los requerimientos de
mano de obra para cada operacin (tipos de mano de obra y horas de trabajo).
116
CURSO DE TITULACIN
Hospitales La tcnica MRP tambin se aplica en hospitales, especialmente cuando

se trata de cirugas que requieren equipo, materiales y suministros conocidos. El
hospital Park Plaza de Houston y muchos proveedores de hospitales emplean esta
tcnica para mejorar la programacin y administracin del inventario de materiales
quirrgicos costosos.
Hoteles Al renovar cada una de sus habitaciones de hotel, Marriot desarrolla una
lista estructurada de materiales (BOM) y una lista estructurada de mano de obra.
Los administradores de Marriot explotan la BOM para calcular los requerimientos de
materiales, muebles y decoraciones. Despus, la MRP proporciona los
requerimientos netos y un programa que puede ser usado por el departamento de
compras y los contratistas.
8.6 Planeacin de los recursos de la empresa (ERP)
Los avances logrados en MRP que permiten vincular a clientes y proveedores con
este sistema han llevado al desarrollo de sistemas de planeacin de los recursos de
la empresa (ERP). ERP (Enterprise Resource Planning; planeacin de los
recursos de la empresa) es un software que permite a las compaas:
(1) automatizar e integrar muchos de sus procesos de negocio;
(2) compartir una base de datos comn y las prcticas comerciales en toda la
empresa;
(3) producir informacin en tiempo real. En la figura siguiente aparece un esquema

que muestra algunas de estas relaciones en una empresa de manufactura.
117
CURSO DE TITULACIN
118
CURSO DE TITULACIN
El objetivo de un sistema ERP es coordinar todo el negocio de la empresa, desde

la evaluacin del proveedor hasta la facturacin al cliente. Este objetivo pocas veces
se logra, pero los sistemas ERP estn evolucionando como sistemas sombrilla para
vincular diversos sistemas especializados. Esto se logra mediante una base de
datos centralizada que apoya el flujo de informacin entre las funciones
empresariales. Lo que vincula este sistema y cmo lo vincula, vara en cada caso.
Adems de los componentes tradicionales de MRP, los sistemas ERP casi siempre
proporcionan informacin de la administracin de recursos humanos (RH) y
financieros. Los sistemas ERP tambin incluyen:
Software de administracin de la cadena de suministro (SCM, Supply Chain
Management) para apoyar la sofisticada comunicacin con el vendedor, el comercio
electrnico y las actividades necesarias para lograr la eficiencia en el almacn y la
logstica. La idea es vincular las operaciones (MRP) con las adquisiciones, la
administracin de materiales y los proveedores proporcionando las herramientas
apropiadas para evaluar las cuatro reas.
Software de administracin de las relaciones con el cliente (CRM, Customer
Relationship Management) para la parte subsiguiente del negocio. El CRM est
diseado para ayudar en el anlisis de ventas, la identificacin de los clientes ms
redituables y el manejo de la fuerza de ventas.
Adems de estos cinco mdulos (MRP, finanzas, RH, SCM y CRM), los vendedores
de software de ERP suelen ofrecer muchas otras alternativas. Estos vendedores
han integrado mdulos para proporcionar una diversidad de paquetes de
soluciones que se combinan y adaptan a las necesidades particulares de una
compaa. En realidad, el truco de estas grandes bases de datos y los sistemas
ERP integrados consiste en desarrollar interfases que permitan el acceso a las
bases de datos. Para facilitar el acceso a su base de datos, SAP un vendedor
importante de software para ERP, ha desarrollado alrededor de mil interfases de
programacin para aplicaciones de negocios (BAPI, Business Application-
Programming Interfaces). De manera similar, otros vendedores de ERP han
diseado sistemas que facilitan la integracin con el software de terceras partes. La
demanda de interfases para los sistemas ERP es tan grande que se ha desarrollado
una nueva industria de software para escribir interfaces.
Algunas veces, esta nueva categora de programas recibe el nombre de middleware
o software para la integracin de aplicaciones empresariales (EAI, Enterprise
Application Integration).
El uso de estas interfaces hace posible la ampliacin de los sistemas ERP con la
finalidad de que puedan integrarse a otros sistemas, tales como administracin de
119
CURSO DE TITULACIN
almacenes, intercambios logsticos, catlogos electrnicos, administracin de la

calidad y administracin del ciclo de vida del producto. Este potencial para la
integracin con otros sistemas, que incluyen la abundante variedad de ofertas de
software de terceras partes, es lo que hace tan atractiva a la ERP.
A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado

la siguiente informacin:
El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de
fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la
planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricacin.
El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos

a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
El informe de excepciones, que permite conocer que rdenes de fabricacin van

retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin y
en ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se
comprende la importancia de esta informacin con vistas a renegociar estas si es
posible o, alternativamente, el lanzamiento de rdenes de fabricacin urgentes,
adquisicin en el exterior, contratacin de horas extraordinarias u otras medidas que
el supervisor o responsable de produccin considere oportunas.
As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso

por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son
traducidas en rdenes concretas de fabricacin y aprovisionamiento para cada uno
de los tems que intervienen en el proceso productivo.
120
CURSO DE TITULACIN
8.7 Conclusin
La planeacin de requerimientos de materiales (MRP) es la forma preferida de

elaborar los programas de produccin e inventario cuando la demanda es
dependiente. Para que la MRP funcione, la administracin debe tener un programa
maestro, requerimientos precisos para todos los componentes, registros exactos del
inventario y las compras, y tiempos de entrega claros. En un sistema MRP, la
produccin suele ser lote por lote. Cuando se implementan de manera apropiada,
los sistemas MRP contribuyen de manera importante a la reduccin del inventario
al mismo tiempo que mejoran los niveles de servicio al cliente. Las tcnicas MRP
permiten que el administrador de operaciones programe y reabastezca el inventario
porque es necesario ordenar, y no porque es tiempo de ordenar. El desarrollo
continuo de los sistemas MRP ha llevado a la integracin de los datos de produccin
con los de muchas otras actividades, las cuales incluyen la cadena de suministro y
las ventas. Como resultado, ahora tenemos sistemas integrados orientados a bases
de datos para la administracin de recursos empresariales (ERP). Los sistemas
ERP son costosos y difciles de instalar, pero cuando tienen xito apoyan las
estrategias de diferenciacin, respuesta y liderazgo por costo.
1.) Qu entiende por planificacin de recursos materiales MRP?

2.) Explique Demanda dependiente
3.) Explique Demanda Independiente
4.) Explique Plan maestro de produccin
Ejercicios de aprendizaje:
1.) Si hay 100 F en existencia, Cuntas D se necesitan?

2.) Cul es el impacto en el costo total si el costo de mantener es de $2 por
periodo en vez de $1? Tcnica lote por lote.
3.) Cul es el impacto en el costo total si el costo de mantener es de $2 por
periodo en vez de $1? Tcnica lote econmico.
121
CURSO DE TITULACIN
9 BIBLIOGRAFIA
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE OPERACIONES, JAY HEIZER

BARRY RENDER
1. LOGSTICA, ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO,

QUINTA EDICIN, Ronald H. Ballou, Weatherhead School of Management
Case Western Reserve University
2. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO, Estrategia,

planeacin y operacin, Sunil Chopra TERCERA EDICIN, Escuela de
Administracin de Kellogg
3. Gestin logstica integral / Luis Anbal Mora Garca. -- Bogot : Ecoe
Ediciones, 2010,380 p.; 24 cm. ISBN 978-958-648-572-2
122
CURSO DE TITULACIN

Planificación de Los Procesos, Modulo III

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UNIVERSIDAD POPULAR DE NICARAGUA

LA GESTIN POR PROCESOS EN LA ADMINISTRACIN

Managua, Marzo - 2017

Ing. Manuel Lpez Miranda

6.1 Naturaleza de la planeacin agregada ..................................................... 60

8.4 Tcnicas para determinar el tamao del lote ......................................... 113

Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es cambiar

ve los procesos como medio para cumplir el propsito de la organizacin y los

En nuestro curso estaremos incorporndonos a estos conceptos de cambio

Dotar a los estudiantes de las tcnicas modernas para analizar, perfeccionar,

.Establecer los diferentes mtodos que garanticen la planificacin optima de los

diferentes procesos productivos en la empresa

Que exista creatividad en los estudiantes para la mejora continua en los

4 PLANIFICACION DE LOS PROCESOS

* Comprender el concepto de procesos productivos partiendo de una relacin de

* Conocer, reconocer y diferenciar distintas tipos de procesos utilizando diferentes

* Elaborar procesos productivos simples y de mediana complejidad, empleando

* Estudiar, analizar y disear procesos productivos sencillos y de mediana

4.1 El sistema productivo presente y futuro

Actualmente muchas empresas consideran la produccin como una actividad

Aunque es difcil llegar a un acuerdo sobre la definicin de la industria de alta

El tercer criterio es subjetivo y es la razn por la que se incluyeron algunas industrias

Cada vez ms industrias que tradicionalmente se perciban como de

4.1.1 Funciones de la produccin

La funcin de produccin es la relacin que existe entre el producto obtenido y la

Cada tipo de actividad empresarial, industrial, o simplemente cualquier actividad

La funcin de produccin hace referencia a un momento del tiempo en que la

Compras: la funcin de compras generalmente se reduce a adquirir materiales

4.1.2 Gerencia y toma de decisiones

Existen cinco caractersticas de las decisiones:

Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven

Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones

Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o

Determinar la necesidad de una decisin:

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad

Identificar los criterios de decisin:

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es

Asignar peso a los criterios:

Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El

Desarrollar todas las alternativas:

Evaluar las alternativas:

Seleccionar la mejor alternativa:

4.1.3 Objetivos de la gerencia a corto y a largo plazo

Sobre los objetivos generales de una empresa:

Consolidacin del patrimonio.

4.1.4 Composicin de una empresa fabril y las relaciones entre sus

la qumica, la textil, la produccin de bienes de consumo, el hardware informtico,

hacen que las empresas industriales y entes prestatarios de servicios, necesiten

Es cualquier accin realizada por trabajadores o mquinas sobre materias primas,

1. Tareas esenciales: la transformacin o manejo del material.

Pueden ser de bienes y de informacin, el primero surge cuando los bienes se

necesarias se trasladan desde un punto de creacin al almacn o a la tarea, para

Esta es la ltima actividad del proceso de transformacin que surge cuando no se

4.1.5 Tipo de produccin

Todas estas empresas se emplean corrientemente en el mundo del trabajo.

Productora de bienes o de servicios.

1. Productoras de bienes o servicios.

Las empresas productoras de bienes pueden clasificarse a su vez en:

Empresas extractivas, cuando los bienes proceden directamente de la naturaleza.

Empresas transformadoras, cuando, partiendo de materias primas procedentes de

2. Por sectores econmicos.

Con objeto de asegurar la uniformidad en los trabajos estadsticos del sector

Cmo crear una empresa?

Los Sistemas de Planeacin y Control de la Produccin, estn formados por un