Agrobanco, testimonio de parte

Hugo Wiener Fresco

El libro presenta el testimonio personal de

quien ejerciera a lo largo de 31 meses, entre
octubre 2011 y junio 2014, la presidencia
del directorio del Banco Agropecuario,
mejor conocido como Agrobanco. El autor,
Hugo Wiener Fresco, nos ofrece una mirada
personal de lo que fue su experiencia en esa
funcin, los desafos que enfrent y cmo y
con qu medios avanz a resolverlos.
Hugo Wiener Fresco es economista,
con estudios concluidos de doctorado y
bachiller en Historia. Docente Ordinario del
Departamento de Ciencias de la Gestin y
la Facultad de Gestin y Alta Direccin de
la PUCP desde el ao 2009. Sus actividades
profesionales las ha dedicado al desarrollo
rural, la produccin agraria, la gestin
ambiental, la innovacin y las finanzas.
La edicin, publicacin y difusin del
presente libro no hubiera sido posible sin el
apoyo de Angel Manero y su organizacin,
Planeamiento & Gestin SAC / Grupo
Agronegocios. Ellos vienen cumpliendo
un gran rol en divulgar informacin y
conocimiento en torno al sector agrario
peruano, Mi eterno agradecimiento.
Agrobanco,
testimonio de parte

Hugo Wiener Fresco

A los trabajadores de Agrobanco

que me acompaaron en un sueo
AGROBANCO, TESTIMONIO DE PARTE

1 ed. Noviembre 2014

Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2014-17152

Editado por:
Planeamiento & Gestin SAC / Grupo Agronegocios
Ca. Juan Bielovucic 1307. Lima 14

Impreso en:
Corporacin Marca S.A.C. / R.U.C. 20547769938
Leoncio Prado 937, Surquillo, Lima 34 - Per
Noviembre 2014
 Prlogo
Conoc a Hugo Wiener a das de su designacin como Presidente de Directorio del
Banco Agropecuario - Agrobanco - en octubre del 2011. Conversamos sobre cmo promover
una mejor cultura financiera en el sector agro y de cmo el Banco poda tener una mejor
comunicacin con los usuarios potenciales del mismo.
Meses despus, siendo yo funcionario de Sierra Exportadora, deb solicitar a Hugo
Wiener la participacin activa del Banco para llevar a cabo diversas actividades como
programas de desarrollo de capacidades, diplomados en gestin empresarial, nuevos
productos financieros para la sierra, entre otros proyectos.
En casi dos aos de trabajo cercano con Hugo, recibimos de l una proactividad casi
nunca vista en un funcionario pblico; no solo el deseo de participar institucionalmente,
sino con los aportes de gestin que haca para mejorar la ejecucin de los proyectos. Por
estos motivos me sorprendi su salida del Banco Agropecuario, no solo porque el Banco
perda una gran persona, sino porque esta institucin pasaba por el mejor momento de
su historia.
Hugo Wiener logr el punto de inflexin en una institucin que no tena expectativas
dentro del agro, llevndola a niveles de colocaciones que superaban los mil millones de
soles con una inercia de crecimiento espectacular. Gran mrito si consideramos que este
crecimiento no se sustentaba en mayores aportes de capital del Estado, sino que provenan
de lneas de financiamiento del sector privado hacia el Banco para que ste pueda prestar
a los productores agropecuarios.
En este libro, que es un verdadero Testimonio de Parte, Hugo nos regala adems de su
experiencia profesional, un panorama de lo que son o pueden ser las finanzas de fomento
con enfoque de mercado; resalto su visin de manejo de portafolio crediticio para el
Banco: diversificarse en productos, diversificarse en regiones y diversificarse en tamao
de clientes.
Esta ltima necesidad de diversificar la cartera de clientes es lo que llev al Banco a
financiar a medianos productores agropecuarios. Sin duda una necesidad para poder
fortalecer el negocio y disminuir riegos; pero tambin fue un insumo de polmica si
consideramos que, para algunas autoridades, el Banco Agropecuario solo debe prestarle
a la pequea agricultura.
A mi parecer, no hay nada ms til para la pequea agricultura que un Banco slido,
solvente y lquido dispuesto a financiarla hoy, maana y la prxima dcada. Si para
conseguir esto adems de financiar al pequeo productor debo financiar al grande o debo
abrir mi accionariado para aumentar el capital con aportes privados pues bienvenido sea.
Lo importante es que el Banco sirva a la pequea agricultura y no sea un Banco inviable
por ley o injerencias polticas.
No es comn que un ex funcionario pblico comparta sus vivencias y conocimientos.
Por este motivo me honra haber escrito este prlogo y compartir desde el Grupo
Agronegocios este gran aporte para el sector agro.

ngel Manero Campos

Coordinador General
Grupo Agronegocios
 Tabla de contenido

Una explicacin necesaria 9

Convocado 12

Caja Rural Los Andes 13

Parte 1

Del Banco Agrario al AGROBANCO 16

Confirmando nombramiento 20

El discurso y la realidad en el campo 25

Efecto de las denuncias 31

Visitando el Banco 33

Los pasivos del legado 34

Directorio y gerentes 38

Operadores y asistencia tcnica 40

Condonacin de deudas 43
Parte 2

Coordinando con el Ministerio 47

El cors de la subsidiaridad 49

Un plan para el Banco 53

Transparencia y accountability 59

Persiguiendo a la corrupcin 62

Pareja presidencial 64

Cambio en el Ministerio 65

Decisiones puntuales 72

Descentralizacin 78
Parte 3

Visita del Rabobank 80

Cooperacin institucional 85

Cambio en la Gerencia General 88

Trabajando con el Ministerio 93

 De nuevo y a acomodarse 99

Crecimiento del banco 103

El caso Manutata 112

Debatiendo con la ideologa 116

Parte 4

Consolidando la presencia nacional 123

Momentos difciles 128

Nuevamente la urea 130

Nuevos pasos 133

Buen Gobierno Corporativo 137

Cambio del Ministerio 140

La crisis del caf 147

Segundo acto 153

Parte 5

El plan de renovacin 162

Finaliza el 2013 166

Perspectivas 2014 170

Banco Verde y tico 174

De AGRORED a AGROPLAZA 179

Cambio de ministro 182

Parte 6

Armando el expediente 194

El final 203

Editoriales El Comercio y respuestas 207

Intercambio de cartas con ministro Benites 212

Anexos

Mensaje al final del 2013 221

Mantener el rumbo 223

Razones para el optimismo 224

Algunas cifras del Banco 227

 Una explicacin necesaria
Por qu escribir este libro? De qu trata y a quin sirve? Comenzar por
decir que para m ha sido de gran utilidad pues me ha permitido reconstruir
estos aos intensos y ordenar en torno a ellos, algunas significativas
convicciones que he podido consolidar en mi vida. Con el correr de los aos y
la experiencia acumulada, las certezas se hacen ms quebradizas por lo que
me siento ms motivado a actuar guindome por lo aprendido. Aunque solo
fuera por esta razn, se justificara la redaccin de estas memorias, reflexiones
e ideas que expresan, como toda historia, la visin de su autor. Cualquier
omisin o error de detalle en el relato, no es sino resultado de la fragilidad de
la memoria y tambin de lo selectiva que puede ser en muchas ocasiones.
Todos narramos la historia como la vivimos y como la entendemos. Si no
tenemos algo que ocultar sobre lo que hemos hecho o como nos hemos
comportado, importa poco que nuestra visin pudiera ser imperfecta.
Pero hay otras personas a las que les puede interesar este testimonio.
Son los directivos y trabajadores del Agrobanco que me acompaaron y
participaron activamente, aquellos a los cuales consegu transmitir mi ilusin
y se emocionaron con un proyecto que sirviera al pas. Porque si de algo
me siento orgulloso es de que logramos fijar una imagen objetivo de lo
que se poda alcanzar que valiera la pena, y se cre un ambiente propicio
para la innovacin, para que un nmero cada vez mayor de entusiastas se
sintieran parte de un equipo y aportaran con sus propias ideas e iniciativas.
Fuimos, y lo digo en plural, venciendo a los escpticos, reuniendo consensos
y aprobacin que nos permitieron avanzar y en algn momento, estbamos
convencidos de que todo era posible y mucho ms. Cuando es difcil creer
que se puede mantener un rumbo firme con una institucionalidad ftil, en
el banco y con el banco, muchos cremos que era posible y le entregamos
nuestros mayores esfuerzos y compromiso.
En muchos pasajes de este testimonio, escribo en el plural de la primera
persona. Con ello trato de subrayar mi compromiso con las ideas y las
decisiones en las que particip. Pero tambin quiero llamar la atencin sobre
el hecho de que en algn momento, las ideas dejaron de ser mas y pasaron
a ser nuestras, o que el grupo de gerencia, en especial Walther Retegui, en
muchas ocasiones me dio nuevas ideas o comparti conmigo sus decisiones
ejecutivas y termin siendo muy difcil distinguir la paternidad; lo que importa
poco cuando se trabaj con un norte comn.
A lo largo del texto me refiero a muchas personas con quienes he
compartido estas y otras experiencias y a las cuales aprecio sobremanera.
No s si siempre he sido justo con ellos. A algunos los he conocido recin

-9-
 en estos aos de relacin con el banco, pero me mostraron su enorme
calidad personal. Aunque no lo menciono en el texto, el Obispo Bambarn
nos acompa en importantes eventos del banco por lo que le expreso en
Parte 1

estas lneas, mi agradecimiento. Mi gratitud a Juan Rheineck que me dio la

oportunidad, y un reconocimiento especial a los amigos del Rabobank, sobre
todo a Gerard van Empel, todos grandes profesionales, amigos que espero
conservar por siempre.
Tambin les debo estas lneas a mis alumnos de la Facultad de Gestin y
Alta Direccin de la Universidad Catlica. En ellas pueden encontrar muchos
de los desafos que enfrenta la gestin con una singular convergencia entre
los aspectos pblicos y privados, empresariales y sociales, de negocios y
polticos. En los ltimos aos no he descuidado la actividad acadmica y
esa hermosa experiencia que es la docencia. Con mis alumnos de Gestin
comparto lo que he aprendido, porque la vida es un proceso continuo de
aprendizaje. Por cierto, no hay ninguna pretensin acadmica en este
testimonio.
Hay adems, otro pblico al que tal vez le interese conocer y, de alguna
manera entender, cmo la cadena de hechos y circunstancias explican lo que
se puede hacer y lo que no se puede hacer, o no te dejan hacer, cuando asumes
una responsabilidad que combina el aspecto empresarial con el poltico. Me
he ido convenciendo de que los hechos humanos tienen mucho de azarosos.
Se nos presentan a cada paso oportunidades, algunas insospechadas. Pero
las oportunidades se suceden y combinan con las adversidades de las que
uno no est libre.
Con relacin a ambas, hay que prepararse a lo largo de la vida. Cuando
se acta con correccin y lealtad, cuando formamos una reputacin, las
oportunidades se multiplican. En el ao 2011 estaba suficientemente
calificado para la presidencia del Agrobanco. Pero eso no era suficiente ni se
me hubiera ocurrido postularme al cargo. Era necesario que alguien que me
conociera, estuviera en condiciones de proponrmela. En un ministerio que
se caracteriza por su fragilidad institucional y marginalidad poltica como era
y es Agricultura, continu en el cargo con tres ministros en poco ms de dos
aos. A todos los conoca, lo que no es un hecho casual. Tambin conoca
al ltimo, quien mostr rpidamente su limitada visin estratgica. En su
hoja de vida figurar por siempre que ech al presidente del banco no por
sus demritos sino porque no saba cmo sujetarlo a su estrecho horizonte
conceptual.
Uno de los muchos problemas que enfrenta el Per es la calidad de su
servicio pblico. El diagnstico y la solucin son conocidos. Se requiere de

-10-
una carrera pblica basada en mritos, que proporcione los incentivos para
que los profesionales que son parte de la administracin pblica se puedan
dedicar a su funcin con la mayor conviccin y compromiso. Que estn

Parte 1
dispuestos a crecer todos los das, a adaptarse a las nuevas condiciones y
responder siempre con la mejor disposicin al ciudadano, al que se deben.
Esto lo reconocen y proclaman todos los tecncratas, pero muchas veces
cuando les encargan funciones pblicas ministeriales que son polticas, se
rodean de amigos o los contratan como consultores, introducen una corte
de asesores muy bien pagados, aislados del mundo en una urna, tomando
decisiones como iluminados, como si fueran a estar en la funcin por siempre.
En situaciones en las cuales se asumen cargos como el de responsable de
un sector, y resulta muy difcil demostrar eficacia en el desempeo, menos
an trascendencia, los tecncratas grises y ambiciosos, optan por sobrevivir
complaciendo a sus mandantes y a su crculo ntimo.
Pero si en la funcin que se te encarga tienes ideas, iniciativa, no temes
equivocarte, ests dispuesto a asumir riesgos y logras, al final, un desempeo
notable, eso puede acercarte velozmente al despido. A ms mrito, a mayores
logros, menos deseable puedes resultar.
En estas lneas no pretendo congraciarme con nadie. Comparto mi
experiencia con la conviccin de que parte de la funcin pblica es rendir
cuentas de nuestros actos. Mientras estuve en la presidencia del banco,
atend muchas entrevistas con la prensa y consegu que todo lo que hiciera
el banco fuera conocido por la opinin pblica. Esto se pudo apreciar en el
contenido de su pgina Web. Tambin de esta manera, sirvo a mi pas.

Hugo Wiener Fresco

Lima, agosto 2014

P.D.: Este es un libro electrnico y est a disposicin de quien desee leerlo, reproducirlo para uso personal o
compartirlo. Esta modalidad permite que pueda llegar a ms personas que podra interesarles.
Se rige por la licencia de Creative Commons (CC BY-NC-ND) Atribucin-No Comercial-No Derivadas, lo que
significa que debe ser citado con referencia al autor, que no debe ser utilizado con fines comerciales y no puede
ser modificado.

-11-
 Convocado
En septiembre de 2011, cuando el nuevo gobierno an no haba cumplido
sus primeros 100 das, recib una llamada del viceministro Juan Rheineck
Parte 1

convocndome a su despacho. Aunque no me adelant nada, sospech

que se haba comunicado conmigo para proponerme alguna funcin en el
Ministerio de Agricultura (Minag). Esa llamada iba a cambiar mi vida en los
siguientes meses y me brindara una de esas oportunidades para las que uno
se prepara en la vida. Y como esa llamada que cambi mi rumbo, muchos
meses despus, otra llamada inesperada pero de otro viceministro, cerrara
esta historia.
Con Juan me una una gran amistad de muchos aos. Lo conoc a mediados
de los 80 cuando me vincul al Centro Peruano de Estudios Sociales (Cepes),
una organizacin no gubernamental referente en el tema agrario y rural
de la cual fue director hasta su nombramiento como viceministro. Entre
las actividades que haba impulsado decidida y perseverantemente, debe
destacarse su apoyo y participacin en la Convencin Nacional del Agro
Peruano (Conveagro). No me resultaba extrao que el ministro, Miguel
Caillaux, que presidi esta plataforma de gremios agrarios, organizaciones de
la sociedad civil, acadmicos y otras personas interesadas en el tema agrario,
lo hubiera nombrado como viceministro.
Juan se caracteriza por su bonhoma. Siempre me haba sentido muy a
gusto visitndolo en su oficina en Cepes, circunstancia que nos permita
intercambiar ideas acompaados de un caf. Haban pasado muchos aos
de amistad y tena la sensacin de que su aspecto fsico haba permanecido
en el tiempo. Me recordaba mucho la imagen de mi padre a quien perd a
poco de conocer a Juan, un motivo ms para el afecto.
En los 25 aos previos, comenzando mi experiencia con Cepes, me haba
dedicado por entero a la temtica del desarrollo rural y la actividad agraria.
Crea tener una comprensin slida del tema la que se reforzaba con una
extensa experiencia prctica. Esta me haba permitido conocer gran parte
del pas, observar su diversidad pero tambin entender los nexos que nos
hacen, a fin de cuentas, una entidad nacional. Mientras conduca hasta las
oficinas de la Alta Direccin del ministerio en La Molina, repasaba mi vida
pensando que efectivamente poda ser til en alguna funcin en el Sector.
En aquel momento estaba dedicado a la docencia en la facultad de Gestin
y Alta Direccin de la Pontificia Universidad Catlica del Per (Pucp) y
ocasionalmente prestaba servicios de consultora.
En el despacho del viceministro fui recibido por Juan con su habitual
cordialidad, quien estaba acompaado de otro gran amigo de muchas

-12-
jornadas, Ernesto Sueiro, que integraba el gabinete de asesores. Luego de
informarme de las orientaciones fundamentales de la nueva administracin,
Juan me explic que me haba convocado para proponerme como Presidente

Parte 1
del Banco Agropecuario (Agrobanco). Esa posibilidad no la haba considerado
y en ese momento careca de informacin sobre la situacin del banco, pero
Juan conoca de mi experiencia en el sector financiero.

Caja Rural Los Andes

En efecto, no se haba cumplido un ao de mi alejamiento de la presidencia
de la Caja Rural de Ahorro y Crdito Los Andes de Puno, despus de 10 aos
de ejercicio continuo. En octubre del 2010, la Caja Los Andes haba sido
vendida a un grupo de inversionistas liderados por una peruana que resida
en Estados Unidos. En el momento en que fue vendida era una de las cajas
rurales ms slidas y de mejor proyeccin del sistema. Pero esa situacin no
haba sido siempre as.
En los aos 90 tuve la oportunidad de alcanzar un nivel importante
de aprendizaje en las microfinanzas. Fui asesor de varias entidades que
impulsaban bancos comunales y fondos rotatorios, o que emprendieron el
camino de construir estructuras propias o diferenciadas para la colocacin de
microcrditos, principalmente en el mbito rural. Una de estas entidades fue
el Centro de Desarrollo Agropecuario (Cedap) una ONG ayacuchana; a ellos
les recomend manejar su programa de crdito a travs de una organizacin
diferenciada y especializada. Finalmente, se aliaron con otra ONG de
Ayacucho, Vecinos Per, con la que se form la Asociacin Rasuhuillca, de la
que pas a formar parte como tercer socio y presidente.
Rasuhuillca tuvo un desempeo destacado por lo que en algn momento
pensamos que era el momento de escalar su operacin y, siguiendo los pasos
de otras entidades similares, se decidi convertirla en Entidad de Desarrollo
para la Pequea y Micro Empresa (Edpyme), una modalidad creada por la
Ley del Sistema Financiero para transformar ONGs en entidades de crdito
supervisadas. En ese momento, su principal fuente de fondeo era el Fondo
Contravalor Per Canad (Fcpc). A ellos les solicitamos su apoyo para elaborar
el expediente con el que se presentara nuestra solicitud de autorizacin ante
la Superintendencia de Banca y Seguros y AFP (SBS). Sin embargo, cuando
concluamos con el estudio de factibilidad, el Fondo se embarc en un
nuevo proyecto, promoviendo que las ONGs de crdito participaran como
accionistas en algunas de las desfallecientes cajas rurales que requeran de
urgente inyeccin de capital, gobernabilidad, manejo tcnico y tico.

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 En esa orientacin, nos dirigimos a la Caja Rural de Ayacucho, Libertadores-
Wari, y propusimos que Rasuhuillca entrara como socio. No estbamos en
condiciones de adquirir ms del 20% del capital pero sabamos que esa caja
Parte 1

tena un grave desgobierno por la dispersin de su accionariado, por lo que la

presencia de una entidad, an con esa participacin minoritaria, poda hacer
la diferencia. Sin embargo, nos cerraron la puerta y, cuando creamos que no
haba opciones, el Fondo nos propuso participar en una caja que tena sede
en Puno y que se denominaba Los Aymaras, denominacin que expresaba
apenas una parte de ese departamento. A diferencia de otras cajas, esta solo
exista como un registro en la SBS pues los accionistas originales no haban,
siquiera, completado el capital mnimo. Haban sorprendido al regulador
prestndose de un banco con la garanta del capital efectivamente aportado.
Descubierto este hecho, la SBS intervino la Caja y denunci penalmente a
los responsables. Si no se liquid de inmediato, fue porque ya haban cado
varias cajas y era penoso que esto ocurriera en Puno.
La SBS acept un esquema de reflotamiento de la Caja a condicin de
que hubiera nuevo capital. Para esto se consigui que participara el Centro
de Desarrollo Comunal (Cedecum) otra ONG de Puno que igualmente era
financiada por el Fondo Per Canad. Tambin se sum el Proyecto Pampa
II financiado por la Comisin de la Unin Europea. Me anim en esas
condiciones, a proponer a mis colegas de Rasuhuilla participar, con la idea
de que una vez adentro, podramos extender su rea de influencia a nuestra
zona de prioridad, Ayacucho. Eso fue lo que ocurri y as pas a integrar el
directorio de la Caja en Puno.
Los primeros aos de la Caja fueron muy malos. Pero adems, Cedecum
nunca pudo honrar sus deudas con el Fondo Per Canad con lo cual
perdi su participacin. En esas circunstancias es que fui designado
presidente del directorio. No tard mucho en darme cuenta de que el
problema principal de la entidad era de control interno y que haba un
grupo de funcionarios claves que estaban saqueando la pequea empresa.
Asumiendo todos los riesgos, forc el cambio del gerente general y de la
mayora de funcionarios. Como no tena muchas alternativas, solicit a un
miembro del directorio invitado, a quien haba conocido en anteriores
trabajos y del cual slo tena la certeza de su correccin, Ral Calle, que
asumiera la gerencia. Como mi percepcin era que los funcionarios que
se separaba haban sido educados en todas las malas artes de la banca,
propuse que contratramos a jvenes recin egresados de la universidad
que tuvieran calificaciones elevadas. Ambas decisiones fueron un acierto.
Despus de llegar a un punto en que cada noche dorma con la angustia
de que la SBS intervendra la Caja y la liquidara, esta dio un giro y comenz

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a crecer sin pausa, alcanzando los mejores indicadores sectoriales, hasta
convertirse en un caso de xito.
Sin embargo, era consciente de que para mantener el crecimiento en el

Parte 1
largo plazo, era necesario ms capital. Las normas regulatorias nos exigan
ampliar nuestro patrimonio y era insuficiente con capitalizar las utilidades
anuales. Se intentaron varios caminos. Uno de ellos fue un intento por
fusionarnos con la Caja Rural Credinka de Cusco cuando todava era
controlada por las cooperativas cafetaleras de La Convencin. Despus de
un prolongado proceso de acercamiento y cuando todo pareca indicar que
tendramos xito, un nuevo directorio de Credinka forz un rompimiento que
ech por tierra la oportunidad de constituir una slida organizacin en el eje
Cusco-Puno con una importante base social. En otro momento conseguimos
que una organizacin de cooperacin holandesa (Icco), hiciera un aporte de
capital y logramos persuadir a la Comisin de la Unin Europea de capitalizar
los recursos de un Fideicomiso de recursos que provenan del Proyecto Pampa
II y que administraba la Caja. Una prolongada y tortuosa negociacin por la
cual pasaron diversos funcionarios de la Comisin todos convencidos de las
bondades de la propuesta-, me ilustraron cmo un estudio de abogados con
intereses propios, puede enredar hasta el infinito un proceso hasta volverlo
estril.
Otro camino fue el intento de asociar al sistema de cajas rurales con el
Rabobank de Holanda. El Rabobank tena inters en ensayar en el Per, un
esquema como el que haba puesto en marcha en Paraguay, Brasil, China y
pases de frica. Este consista en invertir a travs de una de sus subsidiarias, el
Rabo Development, tomando una participacin importante pero minoritaria
en asociacin con socios locales. En este caso, los socios locales seran las
cajas rurales y con ellas se constituiran un banco de segundo piso (Apex Bank)
que actuara como una entidad aglutinadora de las cajas que continuaran
teniendo vida independiente, pero sometidas a reglas y a un fondeo comn.
Este proyecto avanz mucho, se hizo una visita a Holanda y cuando pareca
que todo estaba maduro, los principales accionistas de las ms importantes
cajas del sistema, Caja Norte de La Libertad y Caja Sur de Arequipa, anunciaron
su venta a la Fundacin del BBVA que las consolid en una nueva caja llamada
Nuestra Gente. Ante estas defecciones, el proyecto con el Rabobank se cay.
En la Caja Los Andes no slo vivimos todas estas frustraciones sino que el
grupo Rasuhuillca, al que representaba, enfrent la hostilidad de un grupo
de accionistas con oscuros negocios que haban adquirido las acciones que
pertenecieron originalmente al Cedecum y que haba liquidado el Fondo
Contravalor Per Canad. En los ltimos aos de mi gestin deb resistir a
este grupo exigiendo a la SBS y su Unidad de Inteligencia Financiera, que los

-15-
 descalificara. Las reacciones de la SBS fueron siempre ambiguas. Despus de
acopiar informacin sobre las personas jurdicas que empleaba este grupo
y que tenan base en Panam, un procedimiento caracterstico para ocultar
Parte 1

informacin sobre el origen de los fondos, una funcionaria de la SBS me

volvi a la realidad recordndome que los mayores bancos de accionistas
peruanos tienen su oficina principal (como cabezas de sus holding) fuera del
pas y algunos en Panam.
El grupo que se dedicaba a traficar con terrenos al ms puro estilo del
hoy perseguido Rodolfo Orellana, me respondi con denuncias en fiscala
interpuestas por personas desconocidas, sobre los hechos ms inslitos, que
incluyeron hasta un secuestro. Las denuncias se hacan en el departamento
de La Libertad, no ante los fiscales o jueces naturales, en mi caso Lima, o el
de la sede de la Caja, Puno. Tambin presentaron acciones de amparo, una
de las cuales solicitaba que se les diera la administracin provisional de la
Caja. La lucha legal fue costosa y desgastante e influy en que no se pudiera
completar exitosamente la inversin del Fideicomiso de la Unin Europea.
No lograron doblegarnos pero se afect severamente la gobernabilidad
de la Caja. Es en esas circunstancias que comunique a mis colegas de
Rasuhuillca que lo mejor era vender y salirnos. Una primera oportunidad
de venta muy ventajosa fue frustrada por el grupo mafioso opositor. En un
siguiente momento este grupo se dividi y finalmente se allanaron a vender,
aunque la oferta obtenida fue inferior. La Caja, felizmente, haba continuado
operando con orden y concierto, y es en esas condiciones que la entregamos
a los nuevos inversionistas que han seguido en lo esencial, la modalidad de
trabajo que iniciamos en los primeros aos del nuevo siglo.

Del Banco Agrario al Agrobanco

Por cierto Juan Rheineck no conoca todos estos detalles pero s saba
que mi experiencia en la Caja, as como en el sector agrario, me calificaban
para el cargo que me estaba proponiendo. Cuando escuch su invitacin me
sent halagado y dispuesto a asumir el desafo. Me pidi que le enviara mi
hoja de vida y me anunci que tendramos una entrevista con el ministro en
los siguientes das para confirmar mi postulacin al cargo. Nos despedimos
y retorn a casa con muchas ideas que se agolpaban en mi mente y que
compart con Elena, mi esposa, y mis dos hijos, Leonidas y Luca.
Revis y actualice mi hoja de vida, para remitirla por correo a Juan. A
continuacin abr la pgina Web del Agrobanco para informarme de su
situacin. La pgina era muy pobre, con poca informacin y poco amigable.

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Sin embargo, me permiti descargar las normas legales del banco. Se
trataba de dos leyes y un decreto legislativo. Las leyes eran la 27603 con la
cual se cre el banco a finales de 2001; la segunda, era la denominada Ley

Parte 1
de Relanzamiento 29064 de junio de 2007; se completaba con el decreto
legislativo 995 de marzo de 2008.
La ley de creacin que haba sido aprobada por unanimidad en el Congreso
durante el gobierno de Toledo, era muy restrictiva y expresaba la aversin
que se haba instalado en el pas contra cualquier incursin empresarial del
Estado. En mayo de 1992 Fujimori que ya haba cerrado el Congreso y haba
proclamado su Gobierno de Emergencia y Reconstruccin Nacional, liquid
de un plumazo a toda la banca de fomento existente entonces. La de mayor
tamao era el Banco Agrario. Sobre esta entidad que tena ms de 60 aos de
existencia aunque con distintos nombres, se haba construido una leyenda
negra. Por una parte se le acusaba de condonar las deudas de los productores
prestatarios y al mismo tiempo, de haber sido uno de los forados a travs del
cual se alimentaba la emisin inorgnica de dinero del programa monetario
del BCR, y el dficit fiscal, los que condujeron a la hiperinflacin en el primer
gobierno de Alan Garca.
Lo cierto es que el Banco Agrario a finales de los 80, haba incrementado
sus colocaciones desmesuradamente, y cada ao requera de una nueva
reposicin de su capital. Los recursos que captaba del pblico eran
insignificantes en su fondeo y la banca multilateral mundial peleada con el
gobierno de Garca, no le prestaba ms. Las tasas de inters nominales fueron
reajustadas siempre a la zaga de la inflacin por lo que los recursos que se
recuperaban representaban, en valores reales, apenas una fraccin de lo que
se haba prestado. No es cierto que los productores no pagaran pues era un
gran negocio endeudarse con el Banco Agrario, ms an si se poda destinar
el dinero a otras actividades, como en efecto ocurri.
Esos aos, en el paroxismo del gobierno de Garca, los departamentos de la
sierra sur que constituan el denominado trapecio andino, accedan a crdito
con una tasa de inters cero y muchos inescrupulosos hicieron grandes
negocios. Sin adecuados controles, en medio del desorden, el Banco Agrario
debi ser una fiesta de la cual se beneficiaron funcionarios, proveedores,
asistentes tcnicos y los propios productores que pudieron acceder a sus
crditos. Como los recursos eran insuficientes, ser deudor del banco era una
ventaja enorme por lo que muchas personas estaban dispuestas a compartir
estos beneficios para estar en los primeros lugares de la cola.
Cuando todo esto ocurra, an no estaba atento a los temas de
financiamiento agrario. An cuando hubiera reconocido que ese banco era

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 una enorme embarcacin a punto de encallar o colisionar con un iceberg,
lament el cierre del banco. Y lament ms an cmo toda la memoria de
esta entidad fue perdida. Una vez cerrado el banco el gobierno de Fujimori
Parte 1

implement fondos de apoyo financiero a productores, y los mismos

aprovechadores reciclados, continuaron saqueando los recursos del Estado.
Tambin deplor que los trabajadores del Banco Agrario que haban
adquirido una gran experiencia en el tema se dispersaran. Pero cuando llegu
a la Caja Los Andes me encontr con ex-funcionarios del Banco Agrario que,
como ya adelant, eran unos depredadores. Tuve que corregir mi impresin
inicial sobre la contribucin que podran dar estos ex-funcionarios aunque
no sea justo generalizarla a todos los que fueron parte de ese banco.
Despus del cierre del Banco Agrario se ensayaron varios programas de
crdito a agricultores desde el Ministerio de Agricultura. Como era previsible,
fueron un desastre, no se recuperaba la mayor parte de las colocaciones,
no haba supervisin y por cierto otra vez, se beneficiaron principalmente
quienes no requeran apoyo del Estado. En paralelo, se promovieron las cajas
rurales para poner en manos de privados, el financiamiento en el campo.
La mayor parte de estas cajas fueron creadas con una dbil base de capital,
forzando situaciones, y a poco de entrar en operaciones, cuatro de ellas
debieron ser intervenidas y liquidadas. Las que pasaron la prueba y lograron
crecer, pronto se replegaron a las ciudades para confundirse con el resto de
las entidades microfinancieras, principalmente las cajas municipales.
Cuando termin el gobierno de Fujimori, el financiamiento del sistema
financiero al sector agrario era irrelevante. Lo ms importante eran las
colocaciones de la banca al sector agroexportador, principalmente en
operaciones de comercio exterior. Esta circunstancia puso nuevamente en
debate la necesidad de un banco especializado en el agro lo que estaba
expresamente prohibido por la ley del Sistema Financiero. Entonces
aparecieron diversos proyectos para crear un nuevo banco y mientras se
discuta sus alcances en el Congreso, el FMI que se encontraba de visita puso
el grito en el cielo. Kuczynski que era el Ministro de Economa de Toledo,
consciente de que no tena una correlacin para detener esta iniciativa,
negoci condiciones que imponan diversas amarras al banco para convertirlo
en una entidad irrelevante.
La idea central era que el banco fuera una entidad de segundo piso, lo
que ya era redundante con la existencia de la Corporacin Financiera de
Desarrollo (Cofide), y que tuviera una lnea menor de financiamiento directo
a cadenas productivas de pequeos productores. Este banco no captara
recursos del pblico ni tampoco se propona obtener dinero del mercado de
capitales, tal como se financia Cofide. La ley estableci, adems, que poda

-18-
vender acciones preferenciales para promover la participacin privada. El
capital inicial fue 100 millones de soles. Como era previsible, el Agrobanco
no tuvo ningn impacto en la orientacin del financiamiento al sector

Parte 1
agrario. No tena capacidad de influir en las tasas de inters con las cuales
se colocaban los prstamos a los agricultores y, a pesar de tener limitados
recursos, no pudo colocarlos en su totalidad. El banco comenz a acumular
prdidas de modo tal que, al momento del cambio de gobierno en el 2006,
no satisfaca a nadie.
Alan Garca, cuyo nombre estaba asociado al desastre de fines de los
ochenta que haba conducido al cierre de la banca de fomento, venci en
segunda vuelta al candidato radical Ollanta Humala. Tras dejar atrs por un
estrecho margen a Lourdes Flores del PPC, las dos fuerzas que pasaron a
la segunda vuelta incluyeron entre sus promesas electorales, rescatar a un
Banco Agropecuario que languideca. La referencia al Banco Agropecuario
que se confunda con el Banco Agrario, era la principal promesa electoral
dirigida al campo y a la poblacin rural. Y con relacin a este punto, no se
distingua el cambio responsable que pregonaba Garca, del cambio ms
radical que reclamaba Humala.
Elegido Garca, se tom algunos meses pero sac adelante la ley de
Relanzamiento del Agrobanco. Esta norma cambiaba el concepto restrictivo
del banco para convertirlo en un operador de primer piso, retail, con
capacidad para efectuar la mayor parte de las operaciones normales de un
banco, captacin de recursos del pblico y operaciones de crdito. Tambin
se cambi el sentido de la participacin de inversionistas privados de modo
que se poda dar lugar a una empresa mixta pero reteniendo el 51% para
el Estado. Asimismo, se acord un aporte adicional al capital social de 100
millones de soles y se comprometieron otros cien millones que quedaron
pendientes.
Apenas un ao despus estall la crisis financiera internacional y contra
el sentido comn, el ministro de Economa Valdivieso aplic un frenazo en
el gasto pblico que fren la economa. El gobierno de Garca tuvo que
emprender un giro solicitando al Congreso facultades extraordinarias que
al mismo tiempo, permitieran implementar el denominado Acuerdo de
Promocin Comercial con Estados Unidos e inyectar recursos para reactivar la
economa. En ese contexto se aprob el decreto legislativo 995 que eliminaba
las restantes amarras que sujetaban el accionar del Agrobanco. Con este nuevo
marco legal, el banco poda actuar como una entidad financiera integral y
se facultaba a privatizar su capital hasta el 100%. Curioso lo primero siendo
el ministro de Agricultura, Ismael Benavides, quien provena de la banca
privada, haba sido gerente General de Interbank; aunque poda entenderse

-19-
 como un medio para hacerlo ms atractivo para una eventual privatizacin.
Estas normas cambiaron la composicin de la cartera de Agrobanco
dando lugar a un importante crecimiento de las colocaciones directas a
Parte 1

productores, especialmente a los de caf y otros productos tradicionales. Se

redujeron las colocaciones de segundo piso a las entidades microfinancieras,
aunque estas tampoco eran muy demandadas pues a la oferta de Cofide se
haba sumado la del Banco de la Nacin que, bajo la gestin de Humberto
Meneses, se convirti en una tercera entidad del Estado en financiamiento
de segundo piso. La oferta de estas dos entidades tena un menor costo en
tasas de inters y era ms flexible, pues no estaba dirigida al sector agrario
sino a la pequea y micro empresa.
No obstante, al revisar los estados financieros del Agrobanco disponibles
en la Web de la SBS, se constataba que por el lado de los pasivos no se tenan
adeudos, que el monto de las colocaciones no haba alcanzado siquiera el
capital y que, si bien se reportaban utilidades, stas eran magras.

Confirmando nombramiento
No pasaron muchos das hasta que me volvi a llamar Juan Rheineck para
convocarme a una reunin con el ministro. Me recibieron en la sala contigua
al despacho ministerial. A Miguel Caillaux lo haba conocido cuando era
presidente de Conveagro. No habamos tenido oportunidad de conversar, pero
tena una idea de su forma de ser. Una persona cordial; un gran conversador
que expresaba con libertad su pensamiento.
Confirm el ofrecimiento de Juan para la presidencia del banco. Me
coment que se haban reunido con el gerente general, Armando Coz, quien
les haba explicado los esfuerzos realizados en su gestin por ordenar las
cuentas. Con sorpresa, supe entonces que los ltimos tres balances haban
sido observados por las empresas de auditora externa. No caba duda, era
urgente poner en orden la casa antes de poder seguir adelante.
Le coment que observaba dos problemas de fondo desde una mirada
externa. No se haba colocado siquiera el capital, con lo cual el banco estaba
totalmente desapalancado y, por la misma razn, no se haba hecho ningn
esfuerzo para buscar fondeo ms all del propio capital. No era ciertamente
un banco entendido como tal, un intermediario entre quienes tienen
supervit de recursos y quienes tienen dficit. Se trataba apenas de una
ventanilla para colocar recursos que le haba habilitado el Estado. Miguel y
Juan me escucharon y asintieron pero no profundizamos sobre qu hacer con
el banco. Quedaba claro que el Agrobanco que exista entonces, no cumpla
ningn objetivo satisfactoriamente.

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 Miguel coment que la presidencia del banco no era ejecutiva y que eso
era una limitacin pues las dietas que autorizaba el Estado para los directores
de las empresas pblicas, eran poco significativas. Propuso entonces a Juan

Parte 1
que yo fuera contratado como asesor en el ministerio para que pudiera tener
dedicacin al encargo. Le manifest que me pareca una adecuada solucin
pues no era partidario de las presidencias ejecutivas que creaban conflictos
en la gestin con la gerencia general y no era una frmula de buen gobierno
corporativo.
Prefer no preguntar sobre quienes seran los dems miembros del
directorio. Aun tuviera la presidencia, si el directorio no congeniaba con
mis ideas, podra tener dificultades y seria frustrante la experiencia. Pero
evalu que no era el momento adecuado para tratar el tema. Agradec por
la convocatoria y nos despedimos entendiendo que el siguiente paso era la
publicacin de la resolucin suprema pues este cargo deba ser refrendado
por el Presidente de la Repblica.
De vuelta a casa decid informar a mi hermano Ral sobre la propuesta de
mi nombramiento. Era curioso, Ral mi hermano mayor, haba estado muy
cerca del candidato Ollanta y entre el 2006, cuando el candidato se qued
solo despus de la derrota electoral, y fines del 2010, haba sido parte de
su ms estrecho crculo. A pesar de la independencia que haba forjado
como periodista de opinin no me hubiera sorprendido que asumiera una
funcin en el nuevo gobierno, lo que no haba ocurrido. En cambio, Christian,
mi hermano menor, haba sido nombrado director general de Industrias
Culturales en el Ministerio de Cultura.
Ral ha sido y es un militante de izquierda de toda la vida. Desde su poca
universitaria en que se aproxim tempranamente al marxismo, vivi, goz y
sufri la historia de la izquierda peruana. Vinculado inicialmente al MIR post
guerrilla, transit al trotskismo, se reagrup en la denominada unificacin
mariateguista para luego animar y participar de pequeos agrupamientos
que proliferaron con la implosin de la Izquierda Unida en el ao 90. Uno de
estos agrupamientos fue el Comit Carlos Malpica constituido en homenaje a
uno de los mayores intelectuales polticos del pas, recordado por sus agudos
e ilustrados libros de denuncia del poder econmico y poltico. Ral tiene
una produccin bibliogrfica comparable con la de Malpica, a lo que agrega
una tenaz presencia en la prensa escrita y ocasionales intervenciones en TV
y radio.
Desde que ingres a la universidad, cuatro aos despus que Ral, fui muy
influido por su pensamiento y sus acciones. Hasta los aos noventa acompa
a mi hermano en su largo peregrinaje. Fui sindicalista en los setenta, en las

-21-
 grandes luchas contra la dictadura de Morales Bermdez; periodista en los
ochenta, en la mayor experiencia del diarismo de izquierda, El Diario de Marka;
y promotor y acompaante de las organizaciones campesinas a finales de esa
Parte 1

dcada en el Cusco. La cada del Muro de Berln y el desmoronamiento de lo

que reconocamos como los estados socialistas burocratizados, el desastre
electoral del 90 y sobre todo la pulverizacin subsecuente de la izquierda,
terminaron por desanimarme. En la segunda vuelta electoral de los 90 vot
por Fujimori que era en realidad un voto contra la derecha soberbia que
haba rodeado a Vargas Llosa; todo para nada pues el gobierno entronizado
seguira el rumbo econmico que haba delineado el frente del escritor metido
de poltico, pero con las enormes cuotas de perversin y corrupcin que se
desnudaran cuando todo el tinglado armado por Fujimori y Montesinos se
desbarat a finales de los noventa.
El mismo ao en que se produjo el autogolpe de Fujimori, el 92, me alej
del Instituto de Apoyo Agrario, una ONG que haba tenido un papel muy
importante de apoyo a la Confederacin Campesina del Per (CCP). En los
aos siguientes me dediqu a poner en orden mis estudios universitarios y
trabajar en consultoras con relativo xito. Mi nueva posicin me permiti
revisar muchas de las ideas que hasta entonces eran slidas convicciones. Me
permiti descubrir, tanto en la ciudad como en el campo, los pequeos xitos
de muchas personas que buscando mejorar su situacin, movilizan poqusimo
capital y un gran ingenio en lo que ahora se denomina emprendedurismo.
Aprend, no sin desencanto, que el egosmo y la bsqueda del inters propio
que haba resaltado Adam Smith en su obra clsica, era ms slido y potente
que la solidaridad y la colaboracin. Comprend que la inflacin persistente
y sobre todo la hiperinflacin, tienen efectos devastadores en la economa y
destruye el tejido social. Entend que los inversionistas relevantes, nacionales
o extranjeros, solo inician nuevos negocios cuando pueden asegurarse un
ambiente favorable y de largo plazo, de modo que cuando esto no ocurre,
tratan de forzar beneficios inmediatos acentuando el desorden de la economa.
A lo dicho hasta aqu debo agregar una revisin sobre el papel del Estado.
Hasta ese momento imaginaba que si las actividades econmicas, por lo
menos las ms importantes, estuvieran en manos del Estado, se podran
alcanzar economas de escala, menores precios al consumidor final y los
beneficios seran reinvertidos o empleados en servicios pblicos. La idea era
sencilla y poderosa, el problema era que no funcionaba en el Per ni en ningn
otro pas. Y la explicacin era tambin bastante simple; el Estado no estaba
por encima de los mortales sino que era la expresin ms cabal, la sntesis de
sus defectos antes que de sus virtudes. A cada paso comprobaba que una
de las maneras de arruinar una buena idea, era convertirla rpidamente en

-22-
ley y si se quera desfigurarla totalmente, apresurarse a hacerla una entidad
o empresa pblica. Puede parecer exagerado pero solo cuando se comienza
a entender los complejos resortes de la conducta humana, la poltica y el

Parte 1
Estado, se puede entender mejor esta frustracin. No es lo pblico ni lo
privado, lo que convierte en sublime o ruin a los actos humanos.
Cuando comenz a discutirse a inicios del 2000 la creacin de un nuevo
banco orientado al sector agrario, estaba haciendo mi experiencia en el
sistema de cajas rurales y era muy optimista en el sentido de que se poda
cerrar la brecha de servicios financieros en el mbito rural desde el sector
privado, en una combinacin de medianos inversionistas con organizaciones
no gubernamentales. No me sorprendi, por tanto, que los primeros aos
del Agrobanco fueran irrelevantes. Era la confirmacin de que una bandera
que pareca un consenso proveniente del campo, poda ser improductiva o
empleada para atender a unos pocos que hablaban por muchos.
En todos esos aos, continu reunindome y cambiando ideas con mi
hermano Ral. Habamos coincidido en nuestra oposicin al gobierno de
Fujimori y posterior jbilo por su cada, sobre todo en la jornada de los
Cuatro Suyos en el ao 2000. Pero a partir de ese momento me embarg
un fuerte pesimismo respecto a la posibilidad de formular una opcin
diferente y alternativa. De haber puesto, en el pasado, mi principal atencin
en las explicaciones y polticas macro, me reconciliaba en esos momentos
en los aspectos micro y en los pequeos triunfos; apreciaba el esfuerzo y
xito obtenido con las mejores artes por las personas, no importando cul
fuera su posicin. En el 2006 Ral apoy -contra una parte importante de
la izquierda- al candidato Ollanta Humala. No particip de su posicin y, en
la segunda vuelta le envi una nota explicndole por qu no votara por
Humala. Despus de haber votado por Fujimori en el 90, me haba jurado no
votar por un aventurero que aprovechara los bandazos de la poltica peruana.
Humala perdi en esa ocasin y su mayora congresal se diluy casi de
inmediato por la defeccin de sus aliados de la UPP. La izquierda histrica
careci de representacin en ese congreso. El gobierno de Garca no fue
nada parecido a un cambio responsable. En algn momento, agobiado por
los escndalos y la crisis financiera internacional, improvis un gabinete
con Yehude Simons a la cabeza, reclutado del gobierno regional de
Lambayeque, y completado con otros cuadros provenientes de la izquierda
como Carmen Vildoso, Oscar Ugarte y Carlos Leyton. Este ensayo fue
dinamitado por la infeliz cadena de acontecimientos que condujeron al
Baguazo en junio del 2009.
Para las elecciones del 2011, Ollanta Humala se rode de parte de la
intelectualidad de la izquierda tradicional. Esta fue la autora del denominado

-23-
 programa de la Gran Transformacin. Debo admitir que no vea claro cul sera
la fuerza econmica protagnica de esa transformacin y si en tales condiciones
todo quedaba librado a lo que pudiera hacer o no hacer el Estado, ese mismo
Parte 1

aparato que no poda ser instrumentalizado tan fcilmente. En el ltimo tramo

de la carrera electoral, Humala sac ventaja y pas a la segunda vuelta en un
final de pesadilla para un sector del pas que deba enfrentar el dilema entre la
hija de Fujimori, que no tena ms bandera que liberar a su padre condenado,
y lo que se denunciaba como la versin criolla del chavismo.
Desde enero del 2011, Ollanta Humala haba moderado su discurso
y vestimenta ante la prensa, si bien su discurso en las concentraciones
populares segua siendo bastante radical. Para ese momento, mi hermano
Ral haba sido excluido del comando electoral, controlado por un conocido
ex -trotskista argentino reciclado como asesor electoral, con antecedentes
de notable desempeo en Brasil, donde resida.
Luego de su triunfo con un tercio en la primera vuelta, el comando de
campaa consider que la victoria en la segunda vuelta slo sera posible si
se ampliaba la base electoral con los demcratas antifujimoristas. Finalmente
se pudo agrupar a un representativo grupo de influyentes ciudadanos
encabezados por Mario Vargas Llosa. El programa de la Gran Transformacin
fue reemplazado por la denominada Hoja de Ruta. Cre entonces que se
poda gestar un gobierno que retomara el clima renovador que se sinti en
la fugaz presidencia de Paniagua y que se desdibuj con Toledo.
Con esa conviccin particip despus de muchos aos, en las
concentraciones electorales donde encontr a viejos amigos a los que no
vea desde los aos ochenta, en que celebrbamos el primero de mayo y
las campaas electorales de la izquierda unida. Vot con entusiasmo por
Humala en la segunda vuelta y me hice muchas expectativas sobre el nuevo
gobierno. Luego vino la conformacin del consejo de ministros con algunos
nombramientos sorprendentes como fueron los del ministro de Economa y
el presidente del Banco Central de Reserva (Bcrp) que indicaban no slo que
se mantendran las lneas fundamentales de la gestin econmica, sino a los
mismos operadores.
Cuando me reun con mi hermano para contarle la novedad de mi
nombramiento, me expres su aprehensin sobre el curso que iba tomando
el gobierno. Aparecan nubarrones en Cajamarca con relacin al proyecto
minero Conga y los impulsos reformistas eran dbiles. Se haba aprobado un
aumento importante del salario mnimo; se haba modificado la estructura
tributaria para permitir que el Estado pudiera capturar una parte mayor del
excedente generado por el superciclo minero; se haba promulgado la ley

-24-
que regulaba la consulta previa a las poblaciones originarias (Convenio 169
de la Organizacin Internacional del Trabajo OIT); pero no haba muchas
cosas ms que referir. A Ral le haban sondeado para que asumiera un rol en

Parte 1
la prensa gubernamental. Nunca prosper esta propuesta, por lo que Ral se
senta aliviado y con las manos libres para continuar su labor como analista
poltico y destacado columnista.
Me pregunt por el banco y le coment que era poco lo que me haba
podido informar hasta ese momento. Me haba hecho el firme propsito
de no revelar el nombramiento de modo que mis conocidos se enteraran
por los peridicos. Y si por alguna razn, el nombramiento no prosperara,
no tuviera que dar explicaciones a nadie. Ms que entusiasmo, en esos das
senta ansiedad. Pero eso mismo me limitaba a no indagar ms por el banco.
Recuerdo que estando suscrito a la red de virtual de Agronegocios que
operaba entonces a travs de correos electrnicos, pude seguir las opiniones
de diversas personas, algunas de las cuales conoca, y que se mostraban
extraados porque hasta entonces no se nombraba al responsable del banco.
Varias de estas notas opinaban sobre lo que deba hacerse con el banco. Para
mi decepcin, muchas de estas opiniones estaban muy ancladas a una visin
casi idealizada de lo que fue el Banco Agrario.

El discurso y la realidad en el campo

Como siempre, la conversacin con Ral ayud a situarme en la coyuntura
poltica e imaginarme cmo debera actuar para ser eficaz. An cuando el
banco era parte obligada del discurso oficial y que las expectativas que se
hacan sobre l eran infundadas, tena la conviccin de que este poda hacer
mucho por impulsar a los sectores ms dinmicos del campo y contribuir a
crear el ambiente de innovacin y crecimiento favorable a una modernizacin
del agro. Estaba persuadido de que el problema de los agricultores peruanos
no era el mercado, sino su ausencia o insuficiencia, y que los productores
del campo, ya sea que fueran parceleros de la costa, campesinos andinos,
colonos o nativos en la selva, deban adoptar y adaptar tecnologas. No se
poda aspirar a que los productores del agro mejoraran sus condiciones de
vida si seguan haciendo lo mismo y de la misma manera, con recursos cada
vez ms limitados en cantidad y calidad.
En el ao 2003 integr una comisin de evaluacin externa del Proyecto
de Investigacin y Extensin Agrcola (Piea), del Ministerio de Agricultura,
ms conocido como Incagro (Innovacin y Competitividad del Agro Peruano)
financiado por el Banco Mundial. Me encargaron revisar el sistema de

-25-
 seguimiento y evaluacin del proyecto y, para mi sorpresa, despus de
entregado el informe, su Director, Vctor Palma, un ejecutivo extraordinario
por su inteligencia y calidad humana, me invit a integrarme al proyecto
Parte 1

en esa funcin. Entiendo que en esa decisin influy mi tocayo Hugo Fano,
a quien haba conocido cuando era parte del equipo de formulacin del
proyecto, en tanto que yo participaba del cierre de un innovador proyecto
denominado Fomento de la Transferencia de Tecnologa a las Comunidades
Campesinas de la Sierra (Feas) con financiamiento del Fondo Internacional
de Desarrollo Agrcola (Fida). Este haba sido el primer caso en que una
intervencin pblica asignara fondos a grupos organizados de productores
para que fueran ellos los que contrataran asistencia tcnica.
Incagro se haba iniciado en el ao 2001, en paralelo con el Agrobanco. Era
lo que el Banco Mundial denominaba un Programa de Crdito Ajustable
(Adjustable Program Lending) que deba tener tres fases, una de introduccin,
otra de expansin y una tercera y final de consolidacin, debiendo durar
tres, cuatro y cinco aos respectivamente. El proyecto introduca dos ideas
importantes en la agenda agraria y en general, en la agenda del pas. La
primera era el tema de la innovacin, entendida en su sentido amplio, como
un cambio en la forma de conducir actividades de negocios que tuvieran
xito en los mercados. Esto inclua la introduccin de tecnologas de
proceso, de producto, comerciales y de gestin. Podran ser modificaciones
disruptivas o, ms probablemente, la adopcin y adaptacin de tecnologas
y gestin que haban sido aplicadas en otros mbitos. La segunda idea era
la introduccin de los concursos como un medio de asignacin de recursos
no reembolsables. Los denominados fondos concursables intentan simular
los criterios de asignacin por preferencias que son los que imponen los
mercados, siendo los electores un grupo independiente de evaluadores
calificados. En este caso, se adquiere por el fondo, la idea de un proyecto
asociada a un resultado esperado.
Incagro tuvo dos fondos concursables, uno el Fondo de Asistencia Tcnica
(FTA) que administraba dos concursos destinados a financiar servicios de
extensin (asistencia tcnica y capacitacin) e investigacin adaptativa,
entendida esta como la copia, en condiciones diferentes, de tecnologas
y procesos ya validados en otros mbitos. El otro Fondo inclua recursos
concursables diferenciados para investigacin bsica y aplicada, capacitacin
de extensionistas y becas de postgrado. Este se denominaba Fondo
de Desarrollo de Servicios Estratgicos (Fdse). Los proyectos deban ser
presentados siguiendo la estructura bsica de perfiles que haba desarrollado
el Sistema Nacional de Inversin Pblica (Snip). Para los proyectos de
extensin, la parte sustantiva de la propuesta deba tener la forma de un

-26-
plan de negocios; para investigacin adaptativa deba combinarse un plan
de negocios con un plan de investigacin; los proyectos de investigacin
bsica y aplicada requeran un plan de investigacin ms elaborado pero se

Parte 1
asuma que no era necesario sustentar sus posibilidades de mercado.
A poco de ingresar a Incagro tuve el encargo de preparar el documento
de proyecto para la fase dos. A pesar de que se trataba de una operacin de
prstamo ajustable del Banco Mundial, el MEF consider que era necesario
que la nueva fase pasara por el proceso de aprobacin establecido por el
Snip. Incagro fase dos debe de haber sido uno de los primeros proyectos que
recorri todos los procedimientos que entonces an se estaban probando. Se
tuvo que elaborar un perfil, luego un estudio de prefactibilidad y finalmente,
el de factibilidad. Adems, en paralelo, se efectu un estudio de evaluacin
de la primera fase para el Banco Mundial y se particip en la elaboracin del
documento de proyecto que deba aprobar el Banco Mundial para hacer efectivo
este crdito (Appraisal). En esta tarea se cont con el apoyo de Miguel Ordinola
quin era un consultor destacado y miembro de los paneles de evaluacin de
proyectos. Tambin se cont con la colaboracin de la Oficina de Planificacin
y Presupuesto del Minag que albergaba a la Oficina de Proyectos de Inversin
(OPI). Edmundo Gregorio que era el analista encargado, contribuy con muchas
ideas para el diseo y ajuste de la nueva fase.
Para entender el contexto en que se elaboraba este proyecto, 2005,
debe considerarse que el Instituto Nacional de Investigacin Agraria (Inia),
importante organismo pblico descentralizado (OPD) del Minag -uno de
los grandes terratenientes del pas, que languideca con limitados recursos,
investigaciones dispersas de escaso impacto, y una continua merma de sus
cuadros de investigacin- consideraba que los recursos que se le haban
asignado a Incagro, se los haban quitado a ellos. Esto a pesar de que el
Inia haba recibido asistencia financiera para formular su plan estratgico
y varias de sus estaciones experimentales haban ganado concursos y
desarrollaban investigaciones con recursos proporcionados por Incagro.
Era cierto que la existencia de Incagro cuestionaba el rol que hasta entonces
haba tenido o credo tener el Inia. Esta entidad tena una visin ptolomeica
y pensaba que todo lo que era investigacin agraria o era irrelevante y
deba rendirse a ella. Ninguna evidencia sustentaba esta idea, pero lo
cierto es que la investigacin en universidades y en entidades privadas era
muy limitada y poco conocida, por lo que era ms fcil para el Inia, concluir
que eran el centro del universo sin haber hecho mayores esfuerzos por
descubrir qu ms haba en el cosmos. Incagro se propona abrir la cancha
permitiendo, como era natural, que el propio INIA jugara su partido. Pero
eso no lo entendan los directivos del INIA que se sentan expropiados y

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 miraban con codicia los fondos de Incagro, mientras a ellos se les negaba
ampliaciones presupuestales.
Para la segunda fase de Incagro se introdujeron algunos cambios
Parte 1

estratgicos fundamentales. El primero fue exigir que los proyectos

por servicios de extensin fueran presentados por organizaciones de
productores y que debieran ser ellos los que los cofinanciaran. En la fase I
quienes haban tenido la iniciativa eran las ONGs. As estas organizaciones
escogan a sus productores mientras que en la versin II, eran los productores
quienes escogan a quienes les prestaran los servicios y, por lo mismo,
podan cambiarlos si no funcionaban. Era una medida fundamental de
empoderamiento de las organizaciones de productores. Tambin se cambi
el concepto de un concurso con fecha nica por el de ventanilla, en el cual
los interesados podan presentar su propuesta en cualquier momento, hasta
que los recursos se agotaran. En investigacin se aprobaron algunas lneas
estratgicas y en la formacin de extensionistas se introdujo el concepto de
capacitacin por competencias.
Un cambio fundamental fue el concepto de la unidad que tena a mi cargo.
De ser una unidad de planificacin y seguimiento, pas a ser una unidad
de seguimiento y polticas cuyo propsito era contribuir a la construccin
de un sistema de innovacin agrario, una idea muy novedosa por entonces.
Se pensaba que el Estado deba participar de este sistema con un fondo
permanente que sera una suerte de institucionalizacin de Incagro, capaz
de recoger fondos de distintas fuentes; con un centro de excelencia pblica
que debera ser un INIA remozado; y finalmente, una suerte de think tank
en Ciencia, Tecnologa e Innovacin (CTI) alojado en el Minag. Justamente,
la discusin sobre donde sera alojado, considerando la existencia de una
unidad de polticas en el Minag termin por inutilizar esta idea.
No quisiera dejar de mencionar otro componente importantsimo
que se gest en ese perodo: Agrored. La idea era introducir un sistema
de informacin que permitiera conectar a los repositorios especializados
sobre el sector agrario y que luego se extendi a los temas ambientales.
Esta iniciativa fue muy revolucionaria y reconocida como tal por la FAO.
Su mayor virtud era que no tena a ninguna organizacin como el centro
o protagonista principal, sino que todos participaban del esfuerzo,
presentando a travs de la Internet, su produccin de informacin y,
especialmente, sus trabajos cientficos. Era el mismo concepto con el cual
todos nos conectamos con Internet. Agrored era apenas un facilitador,
una suerte de Google especializado que tena un buscador que devolva
los resultados a los demandantes de informacin. Agrored sobrevivi a
Incagro pero fallamos en dotarla de una institucionalidad que permitiera

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resolver algunos problemas de coordinacin que, lastimosamente, siempre
provocan pugnas por el control.
La fase 2 de Incagro comenz con algunas dificultades, pues las demandas

Parte 1
de las organizaciones de productores no acudieron como preveamos. Si
bien se careci del tiempo para promover el nuevo esquema, tambin era
cierto que habamos sobreestimado la potencia de las organizaciones de
productores. O para ser ms exactos, las organizaciones adquieren sentido
frente a oportunidades y no tienen una existencia en latencia. Pero el tiempo
que requeran los productores para ajustarse al esquema, no coincida con
los ritmos del gasto pblico, ms en un perodo en que la medida de acierto
de cualquier entidad pblica, era el avance en la ejecucin presupuestal.
Lo que no sospechamos es que esa baja ejecucin pondra en movimiento
un zarpazo sobre el proyecto, que afectara su ejecucin y conducira a su
temprana muerte. En efecto, haba asumido el Ministerio de Agricultura,
el ex-ministro y banquero, Ismael Benavides. Un da lunes el propio Vctor
Palma y todos los que trabajbamos en Incagro, nos enteramos por el diario
El Peruano, de que ya no era ms el Director. La forma en que fue separado
del cargo nos produjo una conmocin. Ya he referido la calidad personal y
profesional de Vctor pero no he destacado su entrega. Mientras estuvo como
director, asumi interinamente la jefatura del Servicio Nacional de Sanidad
Agraria (Senasa) cuando tambin de forma sorpresiva fue removida Elsa
Carbonell. Tambin integr, en otro momento, un comit de los tantos que
se formaron para reestructurar el Inia. No me voy a referir a otras funciones
pblicas de Vctor, especialmente su paso por el Inipa antecesor del Inia, en
la primera parte de los ochenta, experiencia que no alcanc a conocer. Lo
sorprendente es que en un pas donde escasean los conductores talentosos
y honestos, sin presentar ningn sustento, se les separa de malas maneras.
Y lo hizo justamente un personaje que proviene de la actividad privada, de
aquellos que se quejan de la inestabilidad y falta de profesionalismo en la
administracin pblica.
A Vctor Palma lo sucedi Juan Risi, quin haba sido uno de los miembros
del equipo de formuladores del proyecto Incagro en su primera fase. Ese fue
un perodo aciago. Vino el terremoto de agosto 2007 que dej sin local al
Ministerio de Agricultura y este forz la mudanza de Incagro. No pas mucho
tiempo para que Benavides nombrara a Risi como Jefe del Inia. Mantuvo los
dos cargos, Inia e Incagro por un tiempo, y luego se procedi a concursar la
plaza de Director Ejecutivo a la cual postul sin xito, pues fue asignada a
Jos Benites quien haba sido funcionario de la FAO en Roma y en algunos
pases como representante, por ms de 30 aos. Al no haber logrado mi
propsito decid retirarme de Incagro, pero no tardara en volver, convocado

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 por el propio Jos Benites que me pidi apoyarlo, principalmente en la tarea
de conducir la evaluacin externa del proyecto.
En el 2008, al Ministro Benavides le dio una fiebre racionalizadora del sector.
Parte 1

Not o alguien le hizo notar, que el sector tena demasiados proyectos, as

que decidi juntarlos o, al menos, incluirlos bajo un mismo techo, reduciendo
los pliegos presupuestales. El caso ms notorio fue el de los proyectos
productivos. El ms voluminoso de todos era el languideciente Pronamachcs
(Programa Nacional de Manejo de Cuencas Hidrogrficas y Conservacin
de Suelos). Haba dos proyectos financiados por el Fida, otro por el Banco
Mundial, uno ms por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y por all
quedaba suelta la empresa administradora del guano de islas. Todos fueron
juntados en una nueva entidad que se denomin Agrorural (Programa de
Desarrollo Productivo Agrario). A decir verdad, los proyectos no se integraron
ni se logr ninguna sinergia entre ellos, a pesar de que en algunos mbitos
se superponan. Lo que si se consigui fue reducir la autonoma y agilidad
de la mayora de estos proyectos que eran de endeudamiento externo y que
pasaron a depender de una nueva estructura central.
No contento con ese paso, Benavides dedujo que los objetivos y funciones
del Inia e Incagro eran similares y decidi que Incagro se convirtiera en una
dependencia de Inia. Y para no hacerse problemas, le cambi de nombre
al Inia que con las mismas siglas pas a denominarse Instituto Nacional
de Innovacin Agraria. Era sin duda una psima lectura de lo que se vena
proponiendo como sistema nacional de innovacin agraria desde Incagro.
La idea de un sistema fue sustituida por la de un ente rector. De imaginarse,
por aos, que ellos eran los que hacan la investigacin agraria del pas, lo
que era bastante exagerado, pasaron a creer que ellos hacan la innovacin,
con lo cual ningn sistema de este tipo poda prosperar.
Con esta absorcin, las estaciones experimentales del Inia perdieron la
posibilidad de obtener financiamiento para proyectos propios. Pero el que
ms perdi fue Incagro. En ese nuevo escenario se tuvo que subordinar
la formulacin de la prevista tercera fase, a la aprobacin y los intereses
propios del Inia. Nuevamente dej Incagro, est vez con Jos Benites con
quien iniciara una prolongada y fructfera colaboracin en varios campos
profesionales. Asumi la direccin Javier Ramrez Gastn quin haba sido
el Jefe de Planificacin. Todos sus denodados esfuerzos por sacar adelante
el proyecto no prosperaron. Incluso recursos extraordinarios que haba
conseguido el Minag, como parte de las medidas reactivadoras dispuestas
para enfrentar la cada del producto bruto interno por efecto de la crisis
financiera internacional y la desastrosa poltica contractiva del 2008, en lugar
de ser entregados al Incagro para que los administre con los procesos que

-30-
haba llegado a dominar, fueron improvisados en una sospechosa operacin
desde el propio ministerio, programa que se denomin Agroemprende.
Mientras Incagro pudo documentar con detalle sus resultados e impactos,

Parte 1
no tardaramos en enterarnos del desastre que significaron esos otros
fondos concursables. A finales del 2009 se efectu una ceremonia de cierre
de Incagro. Como dijo entonces Carlos Amat, era el primer caso en que se
asista a las honras fnebres de un vivo que estbamos enterrando por la
sospechosa incompetencia de diversos y oscuros intereses.
Parte de la literatura que public Incagro ilustra, aunque en mnima
proporcin, lo que pude observar en el campo. Hasta entonces mi
experiencia haba estado muy centrada en proyectos en sierra. Incagro me
permiti conocer mejor los mbitos de costa y selva. Por mi funcin a cargo
de la unidad de seguimiento, visitaba muchos proyectos sobre diversos
temas y lo que encontr era un mundo en ebullicin, distinto y en algunos
casos, superpuesto con la dinmica que entonces comenzaban a tener
las agroexportaciones. La principal conviccin que obtuve en esos aos,
fue que del mismo modo en que se haba desarrollado en las ciudades un
reacomodo de grupos migrantes emergentes -en gran medida vinculados
a este movimiento y, podra decirse, de modo complementario- se estaba
produciendo una reestructuracin importante en el agro. Es lo mismo que
pude observar en Puno desde la Caja Los Andes cuando era presidente
del directorio. El Altiplano no era sino la expresin salvaje de ese desborde
capitalista popular que haca mercado a su manera.
A partir de mi experiencia personal comenc a tener una visin diferente
sobre las dinmicas en el campo. All donde las estadsticas y el discurso oficial
vean pobreza grantica, vea movimiento, nuevas ideas, muchas iniciativas.
Por cierto no es que todos actuaran as, eso no ocurre en ningn lugar ni
momento. Pero cuando hay una masa crtica que hace la diferencia, comienzan
a reunirse las condiciones del cambio. All donde no hay emprendedores o
los voluntariosos no encuentran el camino para cambiar sus vidas, prima el
inmovilismo y la decadencia. Porque a fin de cuentas, hasta las expresiones
de la cultura popular requieren del optimismo de sus gentes para prosperar.

Efecto de las denuncias

Volviendo al 2011, concluy setiembre y no haba novedades. Decid
esperar. Me haba hecho el firme propsito de voltear la pgina si al final
no se concretaba mi nombramiento. Un da de octubre estando en casa,
llam el ministro Caillaux y me pregunt si yo tena procesos penales. Le
cont sucintamente la historia de lo ocurrido en la Caja Los Andes y la lucha

-31-
 contra el grupo mafioso opositor. Ellos haban presentado varias denuncias
disparatadas en diversas fiscalas en distintas partes del pas y, por cierto, si
alguien consultaba en las pantallas del Ministerio Pblico apareca mi nombre.
Parte 1

Eso es lo que se denomina acoso judicial; instrumentalizar al Ministerio Pblico

y al Poder Judicial para hostigar a otra persona. Como la mayora de fiscales
admiten denuncias por ridculas que sean, un ciudadano puede estar meses
y aos con denuncias abiertas que no dan lugar a acusacin ante el Juez,
pero tampoco son archivadas como corresponde. Miguel se ri y me dijo que
conoca de esos casos y que solo era cuestin de que reuniera las evidencias
sobre estas denuncias y se las alcanzara a un oficial de la polica que verificara
si esto significaba un impedimento o poda suscitar un escndalo futuro.
En efecto, al da siguiente me llam un funcionario desde el Palacio de
Gobierno y pidi que llevara la referida informacin. Me sent tranquilo en
varios sentidos. Tena la informacin y en esos momentos la mayor parte
de las denuncias que habamos agrupado en una sola fiscala, haban sido
archivadas y solo quedaban dos que estaban en franco estado de abandono,
en parte porque al haber vendido la Caja, el motivo real de las denuncias haba
expirado. Tambin me tranquiliz porque me hizo pensar que el gobierno
actuaba con responsabilidad con relacin a sus funcionarios, reduciendo el
riesgo de que ingresaran personajes discutibles. Finalmente, entend que
el retraso se habra originado por estos motivos y no porque hubiera una
oposicin desde algn nivel de gobierno con relacin a mi nombramiento.
Despus del trmite pasaron algunas semanas ms sin novedades. Como
haba asumido que pronto ocupara la presidencia, prefer abstenerme
de aceptar algunas consultoras que podan complementar mis ingresos
en la Universidad. Convers entonces con Elena y le manifest que iba
a esperar hasta el domingo 23 de octubre y si hasta entonces no sala el
nombramiento, le comunicara a Juan Rheineck que declinaba. Lleg el
domingo 23 y por la noche escrib un correo a Juan pidindole que diera
por cancelada mi participacin. Al da siguiente muy temprano me llam
y, con sarcasmo, me dijo que no poda aceptar mi declinacin porque ese
mismo da haba salido la resolucin suprema con mi nombramiento. Fui
entonces a la computadora y abr la pgina de El Peruano, Normas Legales,
y en efecto, all apareca mi nombramiento.
Ese mismo da haba aceptado una entrevista para revisar una anterior
consultora que haba hecho con AC Pblica del grupo Apoyo. Mientras
conduca con destino a Miraflores por el circuito de la Costa Verde, entr en
mi celular una llamada. Me detuve considerando que poda ser importante. Al
otro lado del telfono me hablaba Martha Crovetto, la secretaria del gerente
general del Agrobanco. Luego de presentarse me contact con el gerente legal,

-32-
Erich Butrn, quien me solicit el envo de mi CV documentado y me indic que
sera invitado a una sesin de induccin del Fondo Nacional de Financiamiento
de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe) que se realizara prximamente.

Parte 2
Para hacer efectivo mi nombramiento era necesario que el Fonafe, que era el
holding que agrupaba a las empresas pblicas y participaciones del Estado en
empresas y como tal, titular de las acciones del Agrobanco, hiciera una asamblea
de accionistas y se ratificara el nombramiento dispuesto en la resolucin.
Aprovech en solicitarle que gestionara una entrevista con el gerente general,
Armando Coz, para conversar sobre los temas del banco. As comenz una
nueva etapa de mi vida.

Visitando el Banco
Me tom algn tiempo ordenar una carpeta con copias de los documentos
que respaldan mi hoja de vida, y me dirig al Agrobanco. Su edificio se
encuentra en una zona muy congestionada del distrito de San Isidro, en los
lmites con Surquillo. Se trata de un modesto edificio de cuatro pisos situado
frente al local central del Banco de la Nacin, un imponente edificio. Desde
el Directorio del Banco de la Nacin, al que tuve acceso posteriormente, se
vea el local del Agrobanco como el de un hermano bastante menor. Luego
me enterara de que ese edificio haba sido del Leasing del Banco Latino y
que, cuando se liquid, pas a manos del Ministerio de Economa y Finanzas.
Permaneci desocupado y cuando se cre el Agrobanco, le fue entregado en
comodato. El contrato original haba concluido y en consecuencia, el banco
continuaba all como inquilino precario.
Nunca haba visitado el Agrobanco, desconoca si tena lugares para
estacionar mi vehculo y en todo caso, consideraba que era de mal gusto
aparecerme all el primer da de visita esperando que hubiera un espacio para
dejar mi automvil. Llegu a la puerta de ingreso e inform que tena una
reunin con Armando Coz, el gerente general. A Armando lo haba conocido
cuando era gerente general de la Caja Metropolitana de Lima. Como parte de
mi peregrinacin cuando era presidente de la Caja Los Andes buscando socios
que pudieran estar interesados en comprar o invertir en ella, un abogado me
contact con la Caja Metropolitana y me acompa a una entrevista en la que
estuvo presente el presidente de su directorio de entonces, designado por el
alcalde Luis Castaeda, a quien acompaaba su gerente general, Armando
Coz. En la reunin me explay explicando la situacin y perspectiva de la
Caja de Puno. El presidente de la Caja Metropolitana y Coz hicieron algunas
preguntas pero no adelantaron opinin. No hubo ms contacto.

-33-
 El da en que visitaba el Agrobanco, Coz se haba demorado por lo que su
asistente, Martha Crovetto, me acompa amablemente hasta el tercer piso
donde se encontraban las oficinas de la presidencia, la gerencia general y el
Parte 2

directorio. En este ltimo ambiente me sent para esperar al gerente. En un

extremo de la mesa ovalada, haba un silln con un espaldar ms elevado que
deba ser para el presidente. Prefer sentarme en alguno de los otros sillones.
Se present el gerente legal, Erich Butrn, me salud cordialmente y recibi
la documentacin que haba llevado. Poco despus lleg Coz disculpndose
por el retraso. Como es usual en estos casos, se me haba invitado un caf.
Esta primera conversacin gir en torno a los temas urgentes que
haba identificado la gerencia. Su mayor preocupacin era levantar las
observaciones de los balances para lo cual haba dispuesto un equipo
especial. Estaba optimista con relacin a los dictmenes de auditora externa
para sanear todos los balances pendientes. Finalizaba el dcimo mes del ao
y an no haba sido contratada la auditora del ao en curso. Le ped algunos
documentos fundamentales como los estatutos y reglamentos, balances,
informes relevantes y un cuadro de composicin del personal. Le suger que
tuviramos una reunin con los gerentes para conocerlos y nos pusimos de
acuerdo sobre la agenda para el siguiente -mi primer- directorio. Luego me
mostr las oficinas del edificio central y me introdujo en el ambiente de la
presidencia que iba a ocupar en los siguientes 31 meses.

Los pasivos del legado

Mirando la oficina le ped a Coz que me contactara con el presidente saliente,
Marco Gasco. A Marco lo haba conocido en la Asociacin de Cajas Rurales
(Asocrac) convertida luego, en Asociacin de Instituciones de Microfinanzas
(Asomif) cuando incluy a entidades como las Edpymes, financieras, la Caja
Metropolita e incluso Mibanco. Marco era director de la Caja Rural Seor de
Sipn de Lambayeque. Nos habamos hecho amigos en el momento en que
las cajas rurales se aproximaron fuertemente al Rabobank. En esa oportunidad,
una delegacin de estas entidades viajamos a Espaa a conocer a las smiles
de ese pas y de all volamos a Holanda para visitar al Rabobank. Esa fue una
oportunidad para estrechar lazos con varios de los directivos del sistema de
cajas. Despus de la cada de la operacin con el Rabobank y mi alejamiento
de la Caja Los Andes, dej de ver a Marco.
Me visit en la oficina de la presidencia y me felicit por el nombramiento.
Cont sus frustraciones derivadas del desorden contable que afectaba
seriamente al banco frente a todos, la SBS, el resto del sistema financiero

-34-
incluyendo las empresas financieras del Estado, y el propio Gobierno,
especialmente el MEF que, era a fin de cuentas, quien le poda dar los recursos
o autorizaciones para que pudiera desplegar sus actividades.

Parte 2
Al final de la conversacin me advirti sobre algunos problemas que
se haban presentado durante su gestin. Uno de ellos era un prstamo
irregular y presumiblemente doloso, a desmotadoras de algodn. Agrobanco
administraba, como mandatario, en un contrato de comisin de confianza
denominado Fondo Agroper. Este fondo haba sido creado con una
asignacin de recursos al Ministerio de Agricultura por una norma aprobada
en el paquete de medidas reactivadoras del ao 2009. Por aos, los gobiernos
haban venido compensando a los algodoneros que alegaban precios bajos.
En efecto, los precios del algodn haban permanecido deprimidos por
muchos aos lo que se agravaba por la bajsima productividad de la mayora
de productores. En la costa central estos productores seguan aferrados
al cultivo de la variedad Tangis que haba significado una revolucin
tecnolgica, pero haca ms de un siglo. Adems no se usaba semilla
certificada, se empleaba la misma pepa y, lo que era peor, se segua una
prctica prohibida que era la soca, dejar el arbusto del algodn para que
volviera a producir, lo que determinaba que los rendimientos fueran muy
bajos y las plagas y enfermedades prosperaran en ese ambiente insano.
El algodn es un commoditie y se rige en ltimo trmino, por el precio
internacional. Este precio est influido por los enormes avances tecnolgicos
en los principales pases productores, comenzando por Estados Unidos.
A esto se suma que el Gobierno norteamericano subsidia este cultivo. Sin
embargo aqu hay una simplificacin. La capacidad instalada para producir
algodn es mayor de la que en condiciones climticas normales, puede
absorber la industria textil mundial. Si se usara toda la capacidad de producir,
el precio del algodn se ira por los suelos. En tales condiciones muchos
agricultores se arruinaran y tendran que cambiar de cultivos o dedicarse
a otra actividad. Lo que hace el Gobierno estadounidense es asegurar la
compra de la produccin en su pas a un precio determinado. As se acumulan
enormes stocks que deben ser colocados en otros pases. Al final, el resultado
en precios en el mercado internacional es siempre el mismo, solo que el
Gobierno norteamericano sostiene su sobreproduccin. Y al final, muchos
otros pases incluido el Per, tambin contribuyen a esa sobreproduccin.
China, teniendo una enorme industria textil, mucho mayor a la
estadounidense, es su principal comprador. India, otro gran productor,
tambin subsidia internamente el precio del algodn para mantener a
millones de productores y exporta hilados. No hay forma de competir con
esa inmensa maquinaria industrial, salvo aprovechando ventajas asociadas

-35-
 a la diferenciacin por tipos de algodn, para el caso del Per las fibras
extralargas. A pesar del esfuerzo de investigacin de algunos genetistas
peruanos, es poco lo que se avanz en la difusin de nuevas variedades. En la
Parte 2

zona norte del pas se cultiva el pima, una variedad igualmente con muchos
aos de cultivo, con una fibra de alta calidad pero costosa, en una planta de
bajo rendimiento y vulnerable a plagas y enfermedades.
Como suele ocurrir en estos casos, la actividad algodonera con tan
modestos pergaminos en un mercado ultracompetitivo, estaba destinada
a desaparecer. Las reas productivas se fueron reduciendo, pero una
persistente tradicin mantuvo la produccin en algunas zonas de Piura
y, especialmente, en la costa central donde el problema era ms crtico en
trminos de competitividad, pues se trata de fibras de inferior calidad. Como
adems la produccin es fuertemente estacional, los precios internos son
castigados por el desfase entre la oferta y la demanda de las industrias. Los
productores reclamaban por el acuerdo comercial con Estados Unidos, por
la apertura comercial, por el contrabando y finalmente, por la manipulacin
de los precios que haran las desmotadoras y las empresas industriales.
Todas estas deformaciones eran de alguna manera ciertas, pero resultaban
irrelevantes frente a la verdad de hierro de que los algodoneros peruanos
no estaban preparados ni se estaban preparando para la competencia. Ms
que cambio tecnolgico, algunos productores emprendedores organizaron
asociaciones y lograron tener desmotadora propia, pero nada de esto cambi,
en lo sustantivo, la situacin.
En esas condiciones, los dirigentes ms politizados de estos productores
encontraron un modo de manejar la situacin. En los momentos de la
cosecha y cuando el precio comenzaba a caer, hacan sus reclamaciones
al Ministerio de Agricultura. Si no eran escuchados, optaban por cerrar la
carretera al sur, principalmente en Pisco y, no sin algunos enfrentamientos
cruentos, conseguan doblegar al Estado para que les asignara una
compensacin. Luego, los productores, pasaban a cobrar y a esperar
el siguiente ao. Por cierto, todos los aos las autoridades del Gobierno
anunciaban que era la ltima vez que atendan estas reclamaciones, pero
lo mismo se repeta al ao siguiente.
A inicios de 2011, cuando el segundo gobierno de Garca estaba de
salida, se haba presentado una situacin singular. Los precios del algodn
venan inusualmente altos y la gente se haba entusiasmado y sembrado
ms. Cuando comenz la cosecha en el sur chico, los precios comenzaron
a tambalearse. Los dirigentes se dirigieron al ministerio para pedir ayuda
con el propsito de sostener los precios. No he podido determinar cmo,
pero en la alta direccin del ministerio se concluy que la cada de precios

-36-
era el resultado del estrangulamiento del mercado que hacan las grandes
desmotadoras e industriales. En consecuencia, haba que facilitar el ingreso de
ms compradores para impedir la cada de los precios. Entonces aparecieron

Parte 2
de la nada, nueve desmotadoras marginales, una a continuacin de la otra,
que sin ninguna capacidad financiera ni patrimonio que las respalde, con la
sola garanta que se formara con el algodn desmotado, recibieron crditos
que sumaron en total, 70 millones de soles a una tasa de 5% anual. Ese fue el
mandato que recibi el Agrobanco del dueo del Fondo.
Aun cuando el mandato no resista un anlisis tcnico, de negocios
ni bancario, los funcionarios del Agrobanco apelaron a consideraciones
formales para objetar la operacin. En efecto, de acuerdo con la norma de
creacin del Fondo Agroper, no era posible prestar a personas jurdicas
que no fueran asociaciones de productores. El Agrobanco encarg un
informe a un estudio de abogados para salvar responsabilidades. Pero en el
ministerio no estaban dispuestos a escuchar y ordenaron que se procediera.
Una vez desembolsados los prstamos, las desmotadoras compraron
algodn y contribuyeron a mantener los precios. Pero cuando termin la
campaa y aun cuando no haba mayor oferta, los precios retomaron, y
con fuerza, su lnea descendente. Cuando conversaba con Marco Gasco, la
prdida del valor a precios de mercado, del stock de algodn en manos de
las desmotadoras -la garanta de los crditos- representaba 30% del valor
de compra. Los crditos no haban vencido an, pero no haba forma de
que los precios se recuperaran.
Esta operacin haba sido tan defectuosa, que se haba dejado fuera del
contrato el valor de la pepa del algodn, con la cual las desmotadoras se
habran pagado el desmote y obtenido un beneficio inmediato. El contrato
asuma que los fardos de algodn deberan estar en almacenes como garanta
o reportarse su venta. Tcnicamente, las desmotadoras podran haber vendido
el algodn por debajo del precio de compra y volver a comprar. Con una tasa
del 5%, darle rpida vueltas al dinero hubiera permitido eliminar la prdida
o al menos reducirla. Estoy seguro de que algo de eso debe haber ocurrido
porque cuando se dispuso evaluar la recuperacin del algodn, este no
estaba en los almacenes de las desmotadoras, pero el dinero tampoco estaba
en ninguna cuenta de las empresas y no haba evidencia documentaria, o
se ocultaba, sobre el nmero de operaciones posteriores que se hubieran
hecho con el dinero, sea comprando algodn o destinndolo a otros fines.
Ese tema como se ver, fue un dolor de cabeza y consumi muchos recursos
humanos en los meses siguientes.
El otro tema que coment Marco Gasco era un fraude de grandes
proporciones que se haba cometido en La Libertad con cadenas productivas

-37-
 de caa de azcar. Se estimaba que estaban comprometidos 10 millones de
soles en colocaciones, una enormidad si se considera que las colocaciones
del banco entonces eran 233 millones. Marco indic que el fraude haba
Parte 2

sido detectado cuando una persona que supuestamente haba recibido un

prstamo en estas cadenas, indic que no haba participado. Ese fue el hilo
que condujo a descubrir el timo. Para el momento en que conversbamos, los
crditos no haban vencido pues haban sido colocados entre fines del 2010
y parte del 2011 y la caa es un cultivo que se toma 18 meses en madurar
para el primer corte. Se haba procedido entonces a separar a los presuntos
responsables de la oficina de Trujillo. La investigacin ya estaba en manos
de la Oficina de Control Interno (OCI) dependiente de la Contralora General
de la Repblica (CGR). No se tena an un informe. Este, como se ver, fue un
caso emblemtico que tambin demandara mucha atencin.

Directorio y gerentes
Esa misma semana fui citado por el Fonafe para asistir a la sesin de
induccin. Cuando me identificaba en su recepcin, coincid con Alfredo
Caldern que haba sido nombrado das antes como director del Agrobanco
por el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) junto con Eduardo Martn
Reao. Ambos haban participado en una sesin de directorio del banco
pero Reao haba renunciado despus de esa sesin. No estoy claro si le
inquietaron los problemas del banco o lo desanimaron las magras dietas
con las cuales se remunera a los directores de las empresas pblicas. Esa
funcin quedara vacante hasta que fue designado Carlos Garatea en enero
del 2012. La composicin del directorio, de acuerdo a la ley del Agrobanco, se
conformaba por tres miembros designados por resolucin suprema firmada
por el Presidente de la Repblica y el ministro de Agricultura. De esos tres
miembros, uno era el presidente y otro deba ser un representante de las
organizaciones de pequeos y medianos productores. Los otros dos eran,
igualmente, nombrados por una resolucin suprema firmada por el Presidente
pero acompaado por el ministro de Economa y Finanzas. De este modo, el
Agrobanco era una empresa integrada a Fonafe, en cuya conduccin la mayor
influencia era del ministro de Agricultura, pero que tena como contrapeso,
al ministro de Economa y Finanzas.
Alfredo Caldern, de profesin administrador, haba hecho carrera como
funcionario en bancos privados como el Latino y el Wiese. Carlos Garatea
era abogado, haba sido el organizador del banco y su presidente ejecutivo
entre junio de 2002 en que comenz a funcionar y el 2006. Tena una
amplsima experiencia en banca de desarrollo, como que haba sido muchos

-38-
aos, Secretario Ejecutivo de la Asociacin Latinoamericana de Instituciones
Financieras para el Desarrollo (Alide) que tiene su sede en Lima. Ambos, Alfredo
y Carlos, tenan experiencia como productores agrarios, Alfredo conduciendo

Parte 2
su finca de mangos de exportacin en Piura, y Carlos conduciendo las tierras
que hered de su padre en el valle del ro Santa, en Ancash, propiedad que
fue afectada por la reforma agraria en los aos setenta.
Los otros dos cargos en el directorio que venan de la etapa anterior, eran
ocupados por Jos Sialer y Edilberto Soto. Jos Sialer era adems director del
Proyecto Sierra Sur, financiado por el Fida, y que haba sido incorporado en
Agrorural. Haba tenido la oportunidad de participar en la formulacin de
ese proyecto, la ltima de numerosas colaboraciones que tuve con el Fida por
cerca de diez aos. Conoca el proyecto, pero haba conocido a Jos antes
pues haba integrado por un corto perodo, el directorio de la Caja Los Andes
en Puno en representacin del Proyecto Pampa II de la Unin Europea. En
el ao 2008 fue nombrado como viceministro de Agricultura por el ministro
Carlos Leyton, que formaba parte del gabinete Simon del gobierno de Garca.
En aquella oportunidad intent conversar con l para animarlo a apoyar el
proyecto de gestin de la informacin, Agrored, pero no tuve xito. Ahora, lo
reencontraba en el directorio de Agrobanco. Edilberto Soto era el representante
de los productores, presida la Coordinadora Nacional de Productores de Papa
del Per (Corpapa) pero su representacin era cuestionada por los directivos
de Conveagro que lo acusaba de aprovechamiento del cargo.
Este primer directorio incompleto, hasta la incorporacin de Carlos Garatea,
funcion bastante bien. Tanto Alfredo, como Jos y Edilberto, se mostraron
muy colaboradores e interesados en empujar al banco. Me sent cmodo,
aunque saba que Jos y Edilberto seran cambiados en algn momento.
A su turno, tuve una reunin con los gerentes. Encabezados por Armando
Coz, participaron en la reunin, Walther Retegui quin era el gerente de
desarrollo; Hctor Liendo, gerente comercial (de crditos); Erich Buitrn,
gerente legal; Ramn Palti, gerente de riesgos; Alex Ismio, gerente de
finanzas y Carlos Crdova, gerente de administracin. La mayor parte de estos
gerentes eran muy jvenes y algunos de ellos haban hecho su experiencia
fundamental en el propio Agrobanco, siendo promovidos a sus posiciones por
Coz. Pronto supe que ambos habamos estudiado en el mismo colegio, el San
Andrs y que l era parte de la promocin de Salomn Lerner Ghitis, entonces
el primer ministro. ramos lo que se denomina Old boys para recordar el
paso por las aulas de ese colegio de estirpe escocesa que originalmente se
denomin Anglo Peruano.
A Walther Retegui le llevaba pocos aos. Del grupo, era el ltimo en
incorporarse al banco, a inicios del ao 2011. Haba sido convocado por

-39-
 Armando Coz para ocupar la gerencia de desarrollo, encargada de pensar
al banco, hacer su plan, desarrollar productos activos y pasivos, estrategias
de mercadeo y gestionar la imagen. Ambos haban sido pilares del proyecto
Parte 2

Mibanco, en su poca de oro, y conocan de microfinanzas. Ya entonces, a

pesar de ser un recin llegado, Walther apareca como el lder en ideas y
propuestas para sacar adelante al banco. Conduca un proyecto con el Banco
de la Nacin, ventanilla del Agrobanco, para dotar a nuestros clientes con
tarjetas de dbito. Impulsaba una propuesta para implementar un seguro de
crdito con la Compaa de Seguros La Positiva y que tena bastante avanzado.
Era quien iba configurando la visin del banco que se quera conformar.
Los restantes gerentes expusieron lo que venan ejecutando. En crditos
minoristas, de primer piso prevalecan las colocaciones de campaa, sea para
cultivos transitorios, como permanentes. Al igual que como haba ocurrido
en el Banco Agrario, se manejaban hojas de productos que establecan los
presupuestos de costos de los productos ms importantes. El banco tena
apenas 9 agencias (Piura, Chiclayo, Trujillo, Tarapoto, Pucallpa, Huancayo,
Arequipa, Cusco y Puno) y una red de 40 puntos de atencin que se
denominaban Cear (Centros Especiales de Atencin Remota), oficinas de
informacin y de tramitacin documentaria. Las agencias tenan muy limitada
autonoma para aprobar crditos. Las transacciones, tales como desembolsos
y pagos, se efectuaban a travs de las ventanillas del Banco de la Nacin que
estaban conectadas con el sistema informtico del Agrobanco. Los costos por
transaccin cobrados por el Banco de la Nacin no eran muy fraternos que
digamos y ya para entonces, el Agrobanco haba logrado que este mismo
servicio lo ofreciera la red del Banco de Crdito a un precio inferior.

Operadores y asistencia tcnica

El banco tena poco personal y en el campo quienes tenan la relacin
con los productores clientes eran en realidad, los denominados operadores.
Esta era una figura bastante peculiar. Al menos en el papel, estos operadores
eran quienes daban asesora a los clientes para obtener el crdito y luego le
deban brindar asistencia tcnica. Por eso cobraban una comisin que era
pagada por los propios productores. En realidad era un sobrecosto al crdito,
pues en trminos prcticos estos operadores no brindaban el servicio de
asistencia tcnica, lo que daba lugar a quejas de los clientes por este cobro
adicional. Los operadores se sentan como una fuerza de venta externalizada
del banco, pero que no estaba sujeta a los controles habituales de cualquier
funcionario bancario. No es extrao que en el fraude de la caa de azcar en
la Libertad, los operadores hubieran sido parte importante y tal vez decisiva,

-40-
en su montaje. Por ejemplo, prestando a una persona que no tena historia
de agricultor, que no conduca algn predio o sin verificar que sembrara lo
que se comprometa a hacer con el crdito. Para rematar esta confusin, el

Parte 2
lema del Agrobanco era Crdito, asistencia tcnica y capacitacin. Debe decirse
que en efecto, desarrollaba muchas iniciativas de capacitacin, como cursos
y publicaciones tcnicas, pero en la asistencia tcnica propiamente dicha, no
se haca nada importante.
Pero por qu un banco debera brindar asistencia tcnica? Esa es una idea
disparatada y proviene de la propia formulacin de la ley. Cualquier banco
del mundo, un banco comercial o un banco de desarrollo, debe conocer y
aprobar la inversin que se pretende hacer con sus recursos. Puede incluso
sugerir algunos aspectos tcnicos a considerar en el negocio para mitigar
riesgos. Finalmente puede exigir como condicin al prestatario, que contrate
un tipo de gerencia o que se asegure con el acompaamiento de expertos, lo
que constituye la asistencia tcnica externa. Esto es lo que haca, por ejemplo,
el Banco Agrario, que inclua en su hoja de productos -el presupuesto de
costos de los cultivos que apoyaba financieramente- un rubro para pagar
a un asistente tcnico que deba ser contratado a eleccin del propio
productor. Y eso porque al final, era el productor prestatario el que asuma la
responsabilidad por los resultados de su produccin y las ventas. Al banco le
compete comprobar que en efecto se cumpla con lo comprometido, pero no
tiene por qu tener injerencia en las decisiones de sus prestatarios. Hacerlo
sera tomar responsabilidad por los resultados y entonces, qu legitimidad
tendra para cobrar si particip de tales decisiones que resultaron fallidas?
En mi experiencia en Incagro, lo que promovimos era un mercado de
servicios de asistencia tcnica. Antes se haba hecho con el proyecto Feas y
otros proyectos financiados por el Fida. La idea central es que estos servicios
tenan un costo que era el conocimiento e informacin que poda transmitir
un especialista a los productores. Y ese costo deba ser conocido por el
productor aun cuando no lo pagara ntegramente. La razn de fondo es que
solo paga por un servicio de asesora y asistencia tcnica, quien considera
que agrega valor a lo que hace y, por lo mismo, es exigente ante el proveedor
del servicio. El subsidio del Estado en este caso, no tena otro fin que acercar
una demanda insolvente a una oferta dispersa y con un costo mayor a la
disposicin a pagar. Por eso haba que organizar al productor para alcanzar
economas de escala. Esto se consigui y condujo a una apreciacin de estos
servicios.
Pero a pesar de que este concepto estaba siendo validado por diversos
proyectos entre los ms exitosos en trminos de resultados verificados,
persista la idea entre muchos despistados, de que la asistencia tcnica deba

-41-
 ser proporcionada por el Estado gratuitamente. Esto tena como origen el
concepto de extensin, justamente extender o difundir nuevos conocimientos
para su aplicacin. Este fue uno de los componentes centrales de la Revolucin
Parte 2

Verde, ese gran salto en la productividad que anim el genetista y premio

Nobel de la Paz, Norman Borlaug, y que implicaba introducir nuevas variedades
de cultivos ms rendidoras y resistentes a plagas y enfermedades, que deban
ser adoptados masivamente por los campesinos y con lo cual la produccin
mundial principalmente de granos, se multiplic. Esta respuesta tecnolgica
para sostener el esfuerzo de guerra en los aos cuarenta, fue profundizada en
la etapa de la recuperacin de postguerra, sirviendo para paliar el hambre que
asomaba con la explosin demogrfica en los cincuenta y sesenta.
En Per esas ideas aterrizaron con relativa tardanza, porque la agricultura
estaba muy concentrada en el sistema de hacienda y era una produccin
principalmente industrial y de exportacin, solo de modo secundario,
destinada al consumo humano local. Con la reforma agraria de los aos
setenta y especialmente con las parcelaciones en la dcada siguiente, se
entendi que era el momento para el impulso de estos cambios tecnolgicos
masivos. As se cre el Instituto Nacional de Investigacin y Promocin
Agropecuaria (Inipa) que dirigi en los aos 80, Vctor Palma. Adems de la
investigacin desarrollada en las estaciones experimentales, esta entidad con
recursos de endeudamiento externo, contrat una legin de profesionales
en las ciencias agrarias a quienes convirti en extensionistas. Su encargo era
difundir los paquetes tecnolgicos que se importaban de los grandes centros
de investigacin internacional o de las propias estaciones del Inipa. Con sus
motocicletas, o cualquier medio, visitaban los predios de los agricultores
para indicarles qu y cmo sembrar, cmo desarrollar las prcticas culturales
y cmo cosechar. Por cierto que estos profesionales estaban seguros de
que ellos saban lo que se deba hacer, no as el productor. Desarrollaban
inevitablemente, una relacin autoritaria o impositiva, y desechaban el
conocimiento y las variedades tradicionales. En una agricultura tan diversa
y atomizada, el efecto de este sistema fue muy limitado y en algunos casos,
incluso contraproducente. No haba proporcin entre lo que se gastaba y las
ganancias en rendimiento y, mucho menos en valor, pues el enfoque no era
de negocios sino estrictamente productivo.
Avanzados los aos ochenta, el esquema comenz a mostrar sus
limitaciones. Sin embargo, antes de que pudiera ensayarse una reforma,
los desajustes fiscales obligaron a desandar. Por cierto y como suele ocurrir,
lo primero fue restringir las visitas de campo y solo despus se comenz
a despedir a los extensionistas. Esto era ciertamente una tragedia para
muchos jvenes que haban egresado de las universidades con ttulos de

-42-
ingeniero agrnomo o zootecnistas y que se imaginaban una vida como
funcionarios pblicos pero de un momento a otro, se quedaban sin empleo.
Los aos gloriosos del Inipa no se pudieron repetir pero la idea de que el

Parte 2
Estado deba hacerse cargo de la asistencia tcnica agraria tena casi tanta
fuerza en el discurso poltico, como lo tena la educacin pblica. A cada
momento, el esquema se reproduca aunque en menor escala, e incluso las
ONGs replicaban el mismo mtodo.
En el ao 2006 cuando ya exista Incagro, un congresista del partido de
gobierno propuso y obtuvo la aprobacin de una modificacin de la ley
orgnica del Inia e incluso hizo cambiar su nombre. As pas a llamarse
Instituto Nacional de Investigacin y Extensin Agraria (Iniea), lo que oblig
a cambiar todos los carteles, papeles, tarjetas y en fin, todos los medios de
identificacin de la entidad. El entonces director de esta entidad anunci e
implement un bus de extensin tcnica que recorrera los valles llevando
la asistencia a todos los puntos del pas. Por cierto que la experiencia no
dur porque no tena presupuesto, y del bus nunca ms se supo. Luego el
instituto volvera a ser Inia sin la E, pero cambiando el sentido de la segunda
I de investigacin por innovacin. En esta misma orientacin, al momento
de elaborarse la ley del Agrobanco, se incluy el tema de la asistencia tcnica
como una responsabilidad del banco.

Condonacin de deudas
La gerencia de riesgo se encontraba en una fase de implementacin.
Haba tenido observaciones muy speras en la visita de la SBS ese ao, y
haba contratado un servicio de consultora para actualizar manuales y
procedimientos. Ramn Palti, su gerente, es hijo de un funcionario de toda la
vida del Ministerio de Agricultura, Efran Palti a quien haba conocido cuando
era consultor del Fida. La gerencia de finanzas tena pocos temas que atender,
bsicamente ocuparse de que los recursos que eran recuperados estuvieran
disponibles de inmediato, debiendo pelear por conciliar las cuentas con el
Banco de la Nacin. Tena a su cargo la contabilidad que, como queda dicho,
estaba de cabeza, y recin comenzaba a arreglarse. Tambin tena bajo su
responsabilidad los llamados programas especiales, el Fondo Agroper
al que nos referimos cuando hablamos del algodn, el Fondo Agroasiste
-los recursos que se empleaban para las actividades de capacitacin- y el
Programa de Reestructuracin de la Deuda Agraria (Preda).
El Preda como mecanismo legal, sera una de esas pesadillas que me
persiguieron en la primera etapa de gestin en el banco. En el ao 2008,
an antes de que estallara la crisis internacional, el Congreso aprob esta

-43-
 ley. La norma estableca que los productores que tuvieran deudas vencidas
con programas del Estado y entidades financieras por un monto original
de hasta 35 mil soles, hasta el 31 de diciembre del 2007, fueran totalmente
Parte 2

liberados de intereses, moras y otros gastos, se extinguieran los primeros

10 mil de la deuda y el saldo, pudiera ser refinanciado hasta en cinco aos,
sin intereses. Para las entidades financieras esto significaba renunciar a los
intereses, moras y otros gastos en que hubieran incurrido, de modo que su
cartera era comprada al valor nominal del principal insoluto. El encargado
de comprar esa deuda, efectuar la extincin de los 10 mil soles, refinanciar el
saldo y luego cobrarlo, era el Agrobanco, para lo cual el MEF deba habilitarle
los recursos correspondientes, inicialmente 50 millones de soles.
En los aos siguientes el cabildeo intenso de dirigentes de algunos gremios
agrarios, logr extender la fecha de corte, a diciembre del 2008, luego del
2009 y finalmente del 2010. Con el cambio de gobierno se intensific la
presin para que se volviera a ampliar el plazo de corte y, adicionalmente,
que se ampliara los montos lmites y los plazos de pagos. La seora
Elizabeth Martnez encabezaba una singular organizacin, la Asonadap, una
confluencia de productores con problemas de deuda que frecuentemente
visitaban el Congreso para influir sobre algunos representantes que
pudieran sacar adelante una nueva ampliacin de la ley. Elizabeth, con
quien terminamos siendo amigos, me visit muchas veces en el banco para
traerme los casos de productores que no haban resuelto sus problemas o
que los haban presentado fuera de la fecha de corte. La mayora de estos
casos eran con otras entidades bancarias o microfinancieras y, algunos
pocos, con el propio Agrobanco.
Uno de los problemas que irritaba a estos deudores, es que aun reuniendo
los requisitos para el Preda, muchas de sus solicitudes eran ignoradas por
las entidades financieras. Una de las exigencias que se inclua en la nueva
propuesta de ampliacin del Preda era que se obligara a todas las entidades
acreedoras a aceptar las solicitudes. El problema con esta pretensin era
que tena importantes implicancias legales que difcilmente se podran sacar
adelante. En efecto, los prstamos son contratos entre privados. Si el Estado
se irrogaba la facultad de intervenir unilateralmente en estos contratos se
creaba una situacin insostenible que debera ser revertida por el Tribunal
Constitucional. As, las entidades financieras se acogan voluntariamente
al Preda si es que consideraban que no haba forma de cobrar. Una de las
principales razones por las que las entidades estaban dispuestas a acogerse
al Preda era porque algunos de sus deudores no tenan garantas reales o
estas no eran de fcil realizacin. Una de las paradojas es que el reclamo por
el Preda repeta insistentemente que se trataba de evitar que los pequeos

-44-
productores fueran despojados de sus terrenos. Pero la mayora de las deudas
que fueron adquiridas por el Agrobanco -y todas las que le eran planteadas
por las entidades financieras si reunan los requisitos, deban ser compradas

Parte 2
por el Agrobanco- no tenan como garanta los terrenos de los productores.
En esas condiciones se me invit a la Comisin Agraria del Congreso para
exponer el punto de vista del Agrobanco sobre la extensin de la ley Preda.
Asist a la cita y fui recibido cordialmente por su presidente, el congresista
peruposibilista, Jos Len. No lo conoca personalmente aunque habamos
coincidido en algunos eventos cuando era ministro de Agricultura del
gobierno de Toledo. Su bancada era aliada del gobierno de Humala. En mi
caso, era la primera vez que tena que enfrentar a una comisin congresal.
Se trataba de una audiencia pblica, con presencia principalmente de la
prensa especializada, algunos dirigentes de los productores, los congresistas
y sus asesores. Estas reuniones son muy ceremoniosas, el presidente de la
comisin interrumpe en cada momento cualquier intervencin, para saludar
a los congresistas que se incorporan lo que no estara mal si no fuera porque
a cada momento entra un nuevo congresista y no solo de la comisin. Todas
las intervenciones se hacen dirigindose al presidente por lo que me llamaron
la atencin cuando al hablar dirig una respuesta a uno de los congresistas. A
cada momento, y siempre a travs de la presidencia, se interrumpen unos a
otros, pero no faltan los puyazos entre las infinitas cortesas.
Me indicaron que me sentara en torno a la mesa de la Comisin, pero esta
comenz a ocuparse de otros temas; haba pedidos, cuestiones previas y
algo ms, por lo que pas fcilmente una hora sin que pudiera intervenir.
Entretanto, entraban y salan los congresistas. Lo que me pareci extrao
es que algunos de ellos hablaban y sin esperar respuesta a sus preguntas o
rplica a sus afirmaciones, se retiraban. Finalmente, Jos Len record a los
asistentes que haba sido invitado el presidente del Agrobanco para exponer
sobre el Preda y me cedi la palabra. Haba llevado una presentacin para
proyectar en el saln y ayudndome con ella, record los alcances del Preda,
las solicitudes recibidas de las entidades financieras y cmo esperbamos
que el MEF hiciera el ltimo desembolso que deba, para completar lo
establecido en la ltima ampliacin de la ley y cerrar el programa el 31 de
diciembre de 2011.
Con algunas cifras expliqu la inconveniencia de continuar extendiendo
este programa pues estaba claramente socavando el esfuerzo por desarrollar
el sistema financiero en el campo, tema que no era responsabilidad exclusiva
del Agrobanco. Sostuve que una ley ciega favoreca el comportamiento
oportunista de quienes actuaban irresponsablemente pero que al mismo
tiempo dificultaba que otros productores serios, pudieran obtener crdito.

-45-
 Finalmente, anunci que el Agrobanco lanzara un producto financiero que
llamaramos consolidacin de deudas, para refinanciar a aquellos productores
que tuvieran obligaciones vencidas o prximas a vencer, que hubieran
Parte 2

enfrentado dificultades ms all de su control, y que requeran de un respiro

para recuperarse y honrar sus compromisos.
A continuacin, vinieron las intervenciones de los congresistas. Algunos de
los que hablaron no haban estado presentes durante mi exposicin, pero eso
no pareca limitarlos. Todo el discurso apuntaba a victimizar a los productores
y condenar la angurria e insensibilidad de los banqueros grandes y pequeos.
Dirigindose a los dirigentes de los deudores que estaban presentes y a la
prensa, las intervenciones reclamaban proceder a aprobar la nueva ampliacin
del Preda. Hubo muy pocos matices. Recuerdo que un congresista de Puno
me sorprendi respaldando mi punto de vista. El congresista Len me cedi
finalmente la palabra para cerrar mi presentacin. Para ese momento la sala
luca vaca de congresistas, pero reiter mis argumentos. Len me agradeci
y me autoriz a retirarme. A la salida me abordaron varios medios de prensa.
Fue una de las primeras veces que aparecera opinando y era claro que me
haba opuesto al Preda.
En lo que rest del ao, con apoyo principal del gerente legal, Erich, tuvimos
que hacer muchas gestiones para que el Ministerio de Economa y Finanzas
desembolsara el saldo adeudado por el Preda. Esto ocurri el ltimo da. En
los das previos de angustia, varias entidades microfinancieras nos llamaban
continuamente para que se concretaran las compras de sus deudas vencidas.
Para muchas entidades menores, esta medida les arreglaba los balances de
fin de ao reduciendo sus moras y liberando provisiones. Debo decir que los
resultados del 2011 del Agrobanco -bastante mejores que los del ao anterior,
lo que me ayudaba- fueron socorridos por la venta de nuestras malas deudas
al programa Preda.
Un tema que siempre me intrig era entender por qu los congresistas se
permitan gestionar ante el banco, que era una empresa, intereses privados. Sin
duda se hubiera visto muy mal que un congresista escribiera un oficio al banco
para hacerle notar que una empresa mediana o grande, no poda cumplir con
sus deudas y que requera un aplazamiento o algn tratamiento especial. Sin
duda, sera un escndalo. Pero qu diferencia este tipo de gestin de intereses
privados, de aquella que aboga por productores de menor tamao? Salvo que
un contrato hubiera sido abusivo, lo que tiene un procedimiento legal ante
las instancias judiciales; por qu la negativa o imposibilidad de pago de un
pequeo adquiere un valor sublime? Es entendible que los polticos tengan
que validar su representacin electoral interesndose por los problemas de su
comunidad pero por qu por los intereses de algunos individuos?

-46-
 Claro que hay formas. Por ejemplo, algunos congresistas escriban un oficio
presentando a la persona y solicitando que le prestemos atencin a su problema
y busquemos alguna solucin. Otros en cambio, escriban con un tono ms

Parte 2
impositivo como que en cualquier caso, debamos encontrarle solucin a
su patrocinado. El caso que ms me impact fue la visita del congresista
aprista por La Libertad, Elas Rodrguez. Acompaando una delegacin de
productores caeros de La Libertad a las oficinas del Agrobanco, reclam una
atencin preferente a estos productores que enfrentaban problemas de pagos
o los enfrentaran por los bajos precios de la caa. Como desconoca el caso de
estos productores y sospechaba que en el grupo podran estar encubiertos, o
representados, parte de los denunciados por el fraude de la caa en el norte,
les pregunt si haban expuesto su caso ante la agencia regional de Trujillo. Me
dijeron que no lo haban hecho. Entonces repliqu por qu haban recurrido
al Congresista y a la presidencia del banco si no haban seguido el conducto
regular? En todo caso, nosotros estbamos para corregir deficiencias en el
sistema de atencin del banco pero no se deban saltar las instancias. Para
mi sorpresa el congresista Elas Rodrguez consider que mis palabras ponan
en tela de juicio sus prerrogativas como congresista y que yo era apenas un
funcionario pblico frente a un representante del pueblo.

Coordinando con el Ministerio

Carlos Crdova, gerente administrativo, present varias de las muchas
dificultades que tena el banco. Una era el nmero de trabajadores que
estaban laborando como servicios de terceros porque Fonafe no haba
autorizado nuevas plazas. Varias plazas incluidas en el Cuadro de Asignacin
de Personal (CAP), haban sido desdobladas para incluir nuevos trabajadores.
La mayor parte de estos eran bastante jvenes, seleccionados a travs de
un programa de entrenamiento dirigido a graduados calificados de las
universidades del interior del pas (trainees). Una experiencia similar haba
funcionado muy bien en la Caja Los Andes.
Otro problema era la falta de computadoras. Fonafe haba desarrollado
un sistema de compras corporativas, las que haban resultado desiertas y en
consecuencia, no se haba concretado la adquisicin de los equipos. Se supla
esta falencia con el alquiler de computadoras. No se contaba con camionetas
suficientes ni motocicletas. Dos camionetas siniestradas no haban podido
ser sustituidas aun cuando el seguro haba pagado la indemnizacin.
Se estaban emprendiendo mejoras en el local principal, pero no se haba
podido resolver el tema de las condiciones de su ocupacin por el banco, o

-47-
 mejor an, la propiedad definitiva del inmueble, que justificara las mejoras.
Este local ya estaba saturado, por lo que se haban alquilado en la acera
de enfrente, oficinas con un elevado costo por metro cuadrado, donde
Parte 2

funcionaban las gerencias de finanzas y administracin.

En aquellas primeras semanas estuve muy cauto en mis opiniones. Esperaba
formarme una idea ms cabal de lo que se vena, pero perciba que algunos de
mis objetivos no explcitos an, eran compartidos por el equipo de gerencia.
Entre ellos se deba considerar el crecimiento, su financiamiento, el desarrollo
de los productos activos y la introduccin de productos pasivos, todo lo cual
podan hacer del Agrobanco un verdadero banco y no una ventanilla del
estado para colocar recursos discrecionales entre los productores. Solicit
tener una entrevista con el ministro y el viceministro para compartir con ellos
mi primera impresin y por donde crea que deba enrumbarse el banco.
Miguel y Juan me visitaron en el banco y tuvimos una conversacin muy
amena, que reforz mi confianza en lo que propona hacer.
Por esos das se produjo un serio incidente que haba involucrado a
Miguel y Juan. Ante un reclamo de productores paperos de Andahuaylas,
ambos viajaron a esa localidad y haban tenido que salir apuradamente
ante la violencia promovida por un sector de los reclamantes. Luego,
Miguel haba formado parte de una comisin gubernamental que, con el
ministro del Ambiente Ricardo Giesecke, haba viajado a Cajamarca para
tomar conocimiento directo en torno a la oposicin de la poblacin contra
el proyecto minero Conga de la empresa Yanacocha. Visitaron las lagunas
debajo de las cuales se encuentran los minerales, se entrevistaron con la
empresa y con los lderes contrarios al proyecto.
Miguel y Juan conocan del problema de las desmotadoras de algodn.
El tema estaba siendo revisado por el rgano de control del Minag. En el
banco se haba contratado a un especialista que tena el encargo de lograr
una transaccin que redujera las prdidas que ya se avizoraban. Se hablaba
entonces entre otras alternativas, de la compra del algodn por industriales
peruanos con lo cual se transferira la deuda, con un primer castigo, de
las desmotadoras a la industria. Una variante de este esquema, era que
el algodn se destinase a la produccin de prendas y ropa de cama que
comprara el Estado para programas sociales, institutos armados, hospitales
o crceles. Tambin se hablaba de una posible exportacin a China. Convine
con ellos que no me involucrara en el tema y esperara que estos contactos
propiciados por el propio ministerio dieran sus frutos.
Tambin me confirmaron que haban solicitado al gerente general la
contratacin transitoria de dos personas muy vinculadas a Conveagro, que

-48-
tenan el encargo de formular una propuesta para efectuar importaciones
directas por las organizaciones de productores de insumos crticos para la
agricultura. Estas personas eran el veterano dirigente arrocero, ex presidente

Parte 2
de Conveagro, Luis Ziga y el periodista Efran Gmez. El principal objetivo
era concretar una operacin de compra de urea de uso agrcola. Se sealaba
que una importacin directa efectuada por los arroceros en el ao 2007,
cuando el precio del fertilizante se puso por las nubes, haba obligado a las
empresas importadoras a rebajar sus precios.
El ministro Miguel Caillaux tambin viaj a un evento en China y a su
regreso hizo una escala en Holanda. Por entonces haba una intensa actividad
diplomtica del Per en ese pas, pues la Corte de La Haya estaba revisando
la demanda del gobierno del Per para efectuar una demarcacin definitiva
de la frontera martima con Chile. El Secretario para asuntos comerciales de
la Embajada del Per le coment a Miguel que el Rabobank tena inters en
explorar condiciones de colaboracin con el Per a travs del Agrobanco. Se
produjo una reunin y al retornar a Lima, Miguel me llam entusiasmado
a contarme esta posibilidad y requerirme que me pusiera en contacto de
inmediato con la embajada y con el Rabobank. Le cont resumidamente, la
historia vivida con el Rabobank por las cajas rurales y mi complacencia con la
posibilidad de que Rabobank se animara a asociarse con Agrobanco. Escrib de
inmediato al Secretario Talavera, quien rpidamente me puso en contacto
con el rea comercial del Rabobank. Despus de algunos correos iniciales,
entend que no estaba utilizando el canal adecuado. Le ped entonces a mi
interlocutor que me conectara con el Rabo Development pues nuestro inters
era explorar su entrada en el capital social. Es as como se tom contacto con
Gerard van Empel. Casi de inmediato accedi a hacer una visita a Per que
planific para inicios de 2012.

El cors de la subsidiaridad
Despus de recibir el informe de los gerentes, revisar los nmeros y la
documentacin del banco, intent poner mis ideas en orden. Saba que tena
poco tiempo y ese tiempo sera an menor si es que no lo aprovechaba. El
banco tena una muy mala calificacin e inspiraba desconfianza al Fonafe
y, a travs de esta entidad, al Ministerio de Economa y Finanzas (MEF).
Mientras menos hiciramos y ms desapercibidos pasramos, mejor para
ellos. La Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) nos perciba como un
potencial problema regulatorio. La banca privada nos miraba por encima
del hombro como a un miembro deforme del sistema, mientras que los
bancos estatales, Banco de la Nacin, Cofide y el Fondo Mi Vivienda, nos

-49-
 trataban como al hermano arrimado. Por su parte, las organizaciones de
empresarios agropecuarios ni se daban por aludidas con la existencia del
banco y las organizaciones que representaban mal que bien a los medianos y
Parte 2

pequeos productores, como Conveagro, estaban francamente descontentas

con el desempeo y alcances del banco y no ocultaban su molestia por la
insuficiencia e incompetencia de sus servicios. Se podra decir que no tena
nadie a favor y que ser parte de la plana de Agrobanco no era un mrito sino
algo ms cercano a un demrito o una transicin en la vida profesional,
mientras se buscaba un mejor destino.
En 1993 se aprob, por un estrecho margen en un referndum, la Constitucin
vigente hasta la fecha, que haba sido elaborada por el denominado Congreso
Constituyente Democrtico (CCD) al que convoc Fujimori despus de cerrar
el Congreso en abril de 1992. En esos aos el pensamiento polticamente
correcto fue dominado por el neoliberalismo econmico inspirado en el
denominado Consenso de Washington. Este declogo haba orientado las
principales reformas que se haban introducido en la gestin econmica
del pas y que haban restablecido el orden macroeconmico en el desastre
que haba dejado a su paso, la heterodoxia chapucera y corrupta del primer
perodo de Alan Garca. Nadie haba trabajado ms eficazmente para preparar
las condiciones de este triunfo del pensamiento neoliberal en economa que
Garca y, por cierto, Abimael Guzmn, el lder mesinico del senderismo. El
primero luego adoptara el neoliberalismo como su ideario mientras que el
segundo terminara con sus huesos y su proyecto autoritario en la crcel.
Una de las claves de la Constitucin de 1993, tena que ver con el punto
8 de las recomendaciones del Consenso de Washington, la privatizacin
de las empresas pblicas. El gobierno de Fujimori pudo financiar sus
reformas, pre pagar deuda y asaltar el erario como nunca se hizo, porque
cont con los fondos recaudados por la venta de los activos del Estado; las
depreciadas joyas de la corona. Pero no solo se trataba de privatizar sino
que al mismo tiempo, se incluy un candado en la carta magna que buscaba
frenar cualquier intento de reconstituir un sector empresarial del Estado
o de fortalecer nuevamente a empresas que el propio Fujimori se neg a
privatizar, porque proporcionaban beneficios polticos y econmicos a su
gobierno. El artculo 60, referido al Pluralismo Econmico, en su segundo
prrafo, sealaba que slo autorizado por ley expresa, el Estado puede realizar
subsidiariamente actividad empresarial, directa o indirecta, por razn de alto
inters pblico o de manifiesta conveniencia nacional. Por subsidiario debe
entenderse que el Estado tendra actividad empresarial all donde los
privados no pueden o no quieren actuar y slo hasta el momento en que
ellos se decidan a intervenir.

-50-
 El fundamento de la subsidiaridad es que la actividad econmica que genera
la riqueza de la nacin, debe ser emprendida por los privados y a su riesgo.
Que no se justifica que el Estado pretenda hacer lo que hacen los privados,

Parte 2
compitiendo con ellos, y poniendo en riesgo los recursos que son de todos
los ciudadanos y que deberan ser dedicados a rodear a los mercados con las
condiciones adecuadas para su mejor desenvolvimiento. Que el desempeo
de los privados, en todos los casos, sera superior en eficiencia al Estado
afecto a los fallos que se derivan de la eleccin pblica. Es decir, la perniciosa
injerencia de los representantes polticos que no estn sujetos a la racionalidad
econmica, sino a la racionalidad poltica que les impone servir a sus electores
y grupos de presin, antes que a una supuesta conveniencia social o nacional.
Si los privados no intervienen en alguna actividad sera porque no es
rentable en absoluto o su rentabilidad es incierta. Si ocurre lo primero, el
Estado tendr que subsidiar esta intervencin como ocurre con los bienes
pblicos por lo que ese accionar no puede entenderse como empresarial.
Pero si la intervencin del Estado es exitosa y se abre una nueva oportunidad
de negocios que los empresarios privados haban desdeado o no haban
identificado correctamente, entonces por el principio de subsidiaridad, el
Estado debera hacerse a un lado y dejar que las empresas privadas se hicieran
cargo de lo que inici el Estado. Dicho de otro modo, el xito de la intervencin
empresarial del Estado sera que los privados tomen esas posiciones sin haber
hecho el gasto de formacin del mercado.
Recuerdo que cuando comenc a trabajar en microfinanzas, en las
organizaciones no gubernamentales que se haban involucrado en esta
actividad, se deca que nuestra misin era graduar a nuevos clientes para la
banca. Es decir, las ONGs identificaban a los potenciales clientes, los educaban,
los acompaaban durante un largo proceso de formacin hasta que ellos se
convertan en sujetos de crdito y entonces podan pasar a ser clientes de
los bancos. La pregunta lgica era, por qu se tena que hacer ese trabajo
para los bancos?, o por qu no lo hacan ellos? Por qu no hacer una banca
propia? Y esta reflexin nos condujo al escalamiento, es decir, a convertir
estas incipientes, pero exitosas actividades de microcrdito, en entidades
supervisadas como las Edpymes o como participacin en el capital de las cajas
rurales, que fue la experiencia que tuvimos con la Caja Los Andes. Al final, por
errores diversos, como la negativa de las cooperativas cafetaleras del Cusco a
la fusin de la Caja Credinka con Los Andes, o la desercin de las dos mayores
cajas al proyecto de construir un Apex Bank conjuntamente con el Rabobank,
se perdi la batalla y tuvimos que vender a empresarios que tenan mayores
espaldas financieras para hacerse de estas pequeas entidades y solventar la
continuacin de su crecimiento.

-51-
 Un ejemplo an ms ilustrativo de lo mismo, son las cajas municipales. En
realidad, estas entidades son las verdaderas iniciadoras de las microfinanzas
en Per desde los aos 80, sobreviviendo a la crisis hiperinflacionaria y
Parte 2

a una etapa incierta. Con la cooperacin alemana, las cajas municipales

establecieron eficaces arreglos institucionales y desarrollaron una tecnologa
que les permiti convertirse en importantes actores del sistema financiero.
Se puede decir con propiedad, que ellos fueron los mayores animadores
de este nuevo mercado de la inclusin financiera, sobre todo en las zonas
urbanas. Hoy, estas cajas enfrentan problemas de crecimiento y deben resistir
el embate de los mayores bancos del pas que han adquirido empresas
microfinancieras y las han convertido en subsidiarias especializadas con lo
que se estn adueando de la mayor parte de ese mercado. Si no se ha hecho
mucho ruido sobre la persistencia de las cajas municipales, ser porque al ser
entidades de los gobiernos locales y no del gobierno central, se conceptan
como estructuras descentralizadas que no amenazan sus negocios o que
pueden ser asfixiadas por el avance de la banca.
El Banco Agropecuario, creado por ley expresa, a fines del 2001, enfrentaba
el mismo dilema planteado por el orden constitucional. Como a inicios del
nuevo siglo era evidente que ni la banca ni las microfinanzas privadas o
municipales, se haban interesado lo suficiente por el sector rural y agrario, el
Congreso aprob por unanimidad la creacin del banco. No importa lo que
se dijera, pero nada significativo ocurri hasta el 2011 y para muchos era claro
que la marginalidad de ese banco no sera sino la profeca autocumplida de
que las empresas pblicas eran ineficientes.
En la campaa electoral de Ollanta Humala se volvi a poner en agenda
el tema del Agrobanco y el candidato se comprometi a aumentar en 700
millones de soles el capital del Banco. Desconozco de donde sali esa cifra
pero podra entenderse como que el gobierno de Humala convertira al
Agrobanco en una entidad con activos de al menos mil millones de soles.
Quienes pusieron esas cifras en su boca seguramente pensaron que el
Agrobanco continuara como lo haba venido haciendo hasta ese momento,
siendo una ventanilla de colocaciones con recursos provenientes del Tesoro
bajo la modalidad de aportes de capital continuos. Hasta ese momento,
el banco sumando ms prdidas que ganancias, no haba crecido sino
exclusivamente por los aportes del Tesoro.
El anuncio efectuado por Humala era consistente con otros de
fortalecimiento de empresas pblicas, que causaban escozor en la lite
intelectual neoliberal y empresarial. Estas ideas estaban en el programa de la
Gran Transformacin que fue luego dejado de lado, pero no fue desmentido
por la Hoja de Ruta, con la cual Vargas Llosa y otros liberales demcratas le

-52-
pusieron algunos candados al candidato entre la primera y segunda vuelta.
Por cierto la designacin de Luis Miguel Castilla sera mucho ms eficaz para
contener cualquier afn estatista. Castilla, inteligentemente, fue hacindose

Parte 2
de un espacio en el gobierno para contener estos impulsos, recordando a
cada momento, que se salan del marco legal que era ante todo, el artculo
60 de la Constitucin.
Como lo he sealado, a estas alturas de mi vida estoy bastante distante
de creer que las empresas pblicas son una alternativa eficaz y eficiente a la
empresa privada. Pero tampoco es que las empresas privadas lo sean tanto.
Contrariamente a lo que se afirma, estas toman muy malas decisiones a cada
momento, muchas de ellas fracasan en sus negocios y cierran sus operaciones,
cuando no desaparecen o son absorbidas por la competencia. Mientras esas
decisiones y sus resultados sean de su cuenta y no se arrimen al Estado para
socializar sus prdidas porque son demasiado grandes o importantes para
caer, es problema de ellas. Tampoco es cierto que baste que en el mercado
exista una necesidad que podra convertirse en demanda, para que esta sea
inmediatamente atendida por los inversionistas. Si esto fuera as, estaramos
en una situacin de equilibrio estacionario, en el fin de la historia, y no en una
constante ebullicin. No, los inversionistas omiten muchas oportunidades
de negocios porque no quieren darse el trabajo de desarrollarlas, de tomar
riesgos desconocidos y prefieren permanecer en sus zonas de confort. Y
as como omiten algunas, otras las desconocen y en otras ms, el prejuicio
los paraliza. Esto ocurri por mucho tiempo con los mercados emergentes
urbanos, hasta que se rompi el hechizo y se lanzaron a invertir en centros
comerciales, en lo que ya hace bastante tiempo dej de ser la periferia de
Lima o en las ciudades del interior.

Un plan para el Banco

Pues bien, deba sopesar las opciones a la mano para impulsar un cambio
trascendente de Agrobanco. La primera, ordenar la casa y empearme en
presionar y negociar con el MEF para que cumpliera con el ofrecimiento
electoral del Presidente, de modo que el banco pudiera comenzar a tener
alguna significacin en el sector agrario. Con razn en el MEF pensaran que
si hoy peda una suma, maana podra pedir otra suma, y ms adelante otra
y as sucesivamente. Qu diferenciara a este banco del Banco Agrario? Una
opcin de ese tipo iba contra mis convicciones, pero al mismo tiempo, saba
que sera desgastante y con resultados seguramente muy modestos. Si esa
haba sido la estrategia en el gobierno anterior con Alan Garca tan dispuesto
a llenarse la boca con que apoyaba a los productores agrarios, pero con tan

-53-
 modestos resultados, por qu sera diferente esta vez cuando en el MEF, que
es donde cortan el jamn, no haba cambio de enfoque?
La otra opcin era utilizar el capital del banco para obtener recursos de
Parte 2

otras fuentes, palanquear como se denomina en la jerga financiera, y crecer

para hacerse un actor relevante en el campo. La ventaja de esta opcin
era que dependa ms de lo que hiciramos, con independencia de lo que
decidieran otras instancias del gobierno. Sin embargo, esta opcin planteaba
un dilema de entrada. Para que el banco pudiera atraer prstamos, pudiera
colocar bonos y ms adelante captar ahorros, deba ser un banco rentable. No
haba otra forma. Pero si se converta en un banco rentable sera porque sus
operaciones podan ser desarrolladas por cualquier inversionista privado. En
consecuencia, en algn momento el banco dejara de cumplir con la restriccin
de la subsidiaridad y sera combatido desde dentro y desde fuera del Estado.
Pues haba tambin una salida para eso. Qu tal si se incorporaba al banco
inversionistas privados y se converta al Estado en un socio minoritario en un
arreglo que asegurara su orientacin, combinando un enfoque de eficiencia
econmica con eficacia social? Las normas vigentes permitan que el banco
pudiera ser privatizado parcial o totalmente. No haba que pasar por el
engorroso trmite del Congreso, que dificultara un acuerdo en torno a estas
ideas. Es a partir de este planteamiento que conceb que el banco pudiera
ser una empresa que agrupara a accionistas con diversas caractersticas.
Inicialmente pens en entidades financieras internacionales considerando
al Rabobank a travs del Rabo Development, e inversiones de agencias
multilaterales o bilaterales. Un segundo grupo deba ser conformado por
organizaciones de productores. Si los productores reclamaban que el banco
estuviera a su servicio, por qu no pensar en que los productores fueran parte
de l? Tena entonces en la cabeza el modelo de Banrural de Guatemala que,
de ser un banco de fomento del Estado, fue privatizado y hoy es un banco con
un accionariado mayoritario de organizaciones indgenas y de productores.
Ms adelante, agregara a este esquema de potenciales accionistas
-a sugerencia de Rabobank- a empresas microfinancieras, entre las que
consideraba a las cajas municipales, cajas rurales y otras entidades incluyendo
cooperativas de ahorro y crdito. Finalmente, el esquema se completaba con
una presencia del Estado minoritaria.
Despus de hacer un borrador con varias ideas, convers con el gerente
Coz y le ped tener una reunin con su equipo de gerentes para presentar
e intercambiar opiniones sobre algunas propuestas y orientaciones que
crea necesario introducir en el banco. Coz me sugiri que hiciramos una
reunin inicial con un grupo menor que estuvo finalmente conformado

-54-
por el gerente de desarrollo, Walther Retegui, el gerente comercial, Hctor
Liendo, y el responsable de Sistemas, Jos Garivay. Lo primero que seale
en esa reunin, es que conceba que la misin del banco era profundizar

Parte 2
el sistema financiero en el mbito rural y no estrictamente en la actividad
agropecuaria, siendo que el productor del campo desarrolla diversas
actividades complementarias. Expliqu que me pareca un error conceptuar
al banco como una entidad microfinanciera y que, ms bien, deberamos
reivindicar el sentido de banco de desarrollo, es decir, de una entidad
financiera que se orientaba a colocar recursos para que los productores
pudieran adquirir activos, adoptar tecnologas e invertir de modo que
pudieran cambiar su actividad rutinaria por una agricultura, ganadera y
actividades complementarias, ms modernas y rentables.
El indicador principal de nuestro xito deba corresponder con el concepto
de inclusin financiera y deba medirse por el nmero de unidades productivas,
de negocios y personas rurales que recibieran de manera continua, servicios
financieros entendidos como crditos del sistema financiero supervisado o
que tuvieran depsitos en estas entidades. Esto denotaba mi percepcin de
que Agrobanco deba ser un intermediario financiero en todo el sentido de la
palabra. Era y soy un convencido de que hay muchos recursos que pueden ser
monetizados en el campo, incluso entre productores pobres, y que pueden
convertirse en ahorro financiero.
Identificaba como poblacin objetivo, a los pequeos o medianos
productores tal como eran definidos por el Ministerio de Agricultura: aquellos
que conducan unidades de hasta 20 hectreas con riego en costa, 65 en
secano en sierra, 50 en selva alta y 115 en selva baja, estuvieran asociados
o no. Ese era nuestro foco pero no descart que se debiera tener presencia
en otros segmentos para equilibrar las cuentas del banco. Por ejemplo,
llam la atencin de que exista un creciente nmero de profesionales
independientes o emprendedores que se iniciaban en el sector agrario con
lotes no mayores a 50 hectreas con riego. Tambin deba incluirse en el
radar del banco, a los comerciantes rurales de abarrotes y alimentos, de
agroqumicos, de semillas, los proveedores de asistencia tcnica y las plantas
de transformacin rural hasta el lmite que se fijaba a la pequea empresa,
unas 1,700 UIT en ventas anuales.
Como objetivos inmediatos plante la necesidad de reducir los costos
de transaccin del cliente, incluso antes de reducir las tasas de inters que
no podra alcanzarse si no haba un importante volumen de negocios, baja
morosidad y no estuviramos en condiciones de captar recursos de bajo costo
en el mercado. Para incidir en los costos que enfrentaban los productores
haba que revisar el procedimiento bsico de crdito para mejorarlo. Tambin

-55-
 se trataba de establecer una meta de reduccin de tiempos y simplificacin
de trmites, pues los crditos eran desembolsados con mucha tardanza y
esa era la principal queja de los clientes, de quienes dejaban de serlo o no se
Parte 2

interesaban en serlo. Era fundamental aproximarnos a los clientes fsicamente,

pero mientras no se pudiera proyectar una red de puntos de atencin,
debera emplearse al mximo los medios de comunicacin, especialmente
el telfono. As se propuso establecer una lnea de telfono gratuita, 0-800
con una versin en quechua. Tambin reclam que adoptramos las mejores
medidas para asegurar las colocaciones y en especial las recuperaciones. No
se deba hacer ninguna concesin a los malos pagadores y desterrar la idea de
que, por ser un banco del Estado, podan dejar de cumplir sus compromisos.
De otra parte, propuse una estrategia para virtualizar todo lo que fuera
posible, la presencia del banco y crear las condiciones para que la gente
tuviera razones para entrar a nuestra Web, la que en el futuro deba servir
como un canal para muchas transacciones. Debamos desarrollar una red de
oficinas descentralizadas, bien implementadas y presentables, y dotarnos de
unidades mviles, en especial motocicletas, muy tiles en el campo. La idea
era que, conforme furamos mejorando, deberamos acompaarnos con
campaas de publicidad, especialmente a travs de la radio.
Fui crtico con el esquema de los operadores, pues desde el propio
nombre se sugera que eran un mecanismo de externalizar la fuerza de
ventas. Abogu por promover el desarrollo de una gerencia en el campo,
que ayudara a organizar a los pequeos productores dispersos, los agrupara
en cadenas productivas y los conectara con el mercado, para lo cual el banco
deba ser un socio. Propuse que esta gerencia adoptara el nombre de gestores
de negocios y que sus ingresos provinieran del servicio que brindaban a los
productores, pudiendo ser ellos tambin productores. En consecuencia,
las responsabilidades de colocar, evaluar, verificar y recuperar deban ser
claramente de los funcionarios del banco.
Aunque saba que las colocaciones de segundo piso continuaran
declinando, insist en que debamos pensar en nuevas formas de asociarnos
con las microfinanzas. Un esquema que ped evaluar era la compra de deuda.
De acuerdo con mi experiencia, la mayora de entidades microfinancieras
estaban al lmite del uso de su palanca y solo podan continuar colocando si
aumentaban su capital. Sin embargo, si efectuaban una operacin de venta
con promesa de compra futura (swap) al Agrobanco, podan liberar parte de
esa palanca y continuar colocando.
En dicha reunin, fui particularmente crtico de los fondos de garanta y
seal que debamos evitar emplearlos, pues era una tentacin y podamos

-56-
hacer malas colocaciones confiando en que estaban cubiertas por estos
fondos. El Fondo Agroper tena dispuestos recursos para garanta y el banco
era su ms importante cliente.

Parte 2
Al explicar la estrategia de crecimiento seal que nuestra prioridad no
deba ser financiar la campaa agropecuaria; no debamos financiar lo que ya
tena financiamiento, sino orientarnos a complementar lo que era insuficiente
o lo que no tena financiamiento, de modo de mejorar o aumentar la
produccin y los negocios. El concepto central era que nuestra intervencin
deba ser en el margen, como nos gusta decir a los economistas, de naturaleza
incremental. No importa que no se gane mucho, pero si se puede ganar algo,
vale la pena apostar a esa opcin.
Al referirme a los productos crediticios, propuse que financiramos
planes de negocios por producto pero, de preferencia, integrales para una
finca. Argument que era una prctica comn de los agricultores manejar
un portafolio de cultivos y crianzas por lo que no tena sentido financiar a
uno de estos productos o ms de uno, pero separadamente. Al final, lo que
importaba era el flujo continuo entre todos los productos, lo que aseguraba el
ingreso del productor y el repago. As nacera la idea de uno de los productos
ms innovadores del banco, credifinca, el crdito a la unidad productiva.
Otros criterios expuestos eran que el plan de negocios deba basarse
en costos e ingresos incrementales, financiando el 70% de esos costos
incrementales orientados a una mejora tecnolgica o innovacin. Nunca el
100%. El flujo de pagos de la deuda contrada no deba superar el 30% del
ingreso incremental esperado.
Tambin abogu por promover un escalamiento en las inversiones de los
productores y una diversificacin de riesgos, combinando flujos de corto y
largo plazo (cultivos transitorios, cultivos permanentes y crianzas). Para el
caso de inversiones nuevas, de mediano y largo plazo, propuse emplear el
criterio de gradualidad, dividir la inversin en mdulos que pudieran irse
agregando unos a otros sin afectar la capacidad de pago del productor ni
dejarlo sin ingresos para atender otras obligaciones.
Con relacin a la gestin del banco, propuse desarrollar una entidad con
capacidad para efectuar todo tipo de operaciones con eficiencia. Orientarnos
por el criterio de la gestin por resultados. Debamos contar con un conjunto
de indicadores de seguimiento, uno de los cuales deba establecer una
relacin entre el personal del banco, el nmero de clientes y las colocaciones.
El enfoque deba ser hacia la innovacin en productos y servicios, y el banco
deba tener resultados econmicos positivos. Si el Sistema Nacional de
Inversin Pblica (Snip) exiga a cualquier proyecto una tasa de retorno sobre

-57-
 la inversin no menor del 12%, el ROE (Return on equity, o retorno sobre
capital/acciones) deba tener como lmite inferior ese 12% anual, lo menos
que el Estado debera exigir por el dinero puesto en su capital.
Parte 2

Con respecto al personal, insist en que se deba formar funcionarios altamente

calificados, con herramientas construidas ad hoc, pues no servan banqueros
puros pero tampoco profesionales expertos en la produccin agropecuaria
pero que no tuvieran idea de banca. Haba que crear competencias, motivar a
los trabajadores y crear una lnea de carrera interna meritocrtica. Los incentivos
deban estar alineados con los resultados, y el ingreso de nuevos trabajadores
deba ser por concursos abiertos y transparentes.
Me explay sobre las ventajas del uso de las nuevas tecnologas de la
informacin y comunicaciones (TIC) y la importancia de proyectarnos, aun
cuando su penetracin era an incipiente en el medio rural. Record lo
que haba sido mi experiencia en Incagro, comparando los inicios cuando
ningn productor tena celular y cmo al final, la comunicacin con todos los
dirigentes y agricultores ms avanzados se haca por este medio. Expliqu lo
que haba sido mi experiencia con Agroredper y plantee que el Agrobanco
se incorporara a esta red. Adems, que se elaborara una web especializada
para promover las transacciones en el campo, conectando vendedores y
compradores. Estos incluan a los proveedores de servicios. Insist en que el
banco no deba proporcionar asistencia tcnica sino promoverla.
De otra parte, sostuve que el banco deba ser un centro de referencia en
el tema agrario, que debera emprender y contratar estudios especializados,
efectuar publicaciones y tener un punto de encuentro regular para
intercambiar opiniones. Este sera el germen de los Desayunos agrarios que
se implementaron a partir del 2012.
Propuse trabajar alianzas estratgicas con entidades financieras
especializadas internacionales y abrir el capital para constituir una empresa
privada con participacin del Estado. Se trataba de incorporar al Rabobank, el
banco cooperativo y de agronegocios ms exitoso del mundo, con 110 aos
de existencia, clasificacin AAA, incluido entre las 30 instituciones bancarias
ms grandes del mundo, con operaciones en 48 pases, 10 millones de
clientes, y colocaciones que superaban el PBI peruano.
Conclu con un texto de visin del banco: Al 2016, un banco privado con
participacin del Estado, con una elevada especializacin y posicionamiento
en el sector agrario y rural, con presencia en todo el pas, con un capital de 1 mil
millones de soles, activos por 10 mil millones de soles y una slida contribucin al
financiamiento sectorial.
Eran muchas ideas, algunas audaces, que se salan del cuadro. Sin
embargo, mi impresin fue que quienes me acompaaron en la reunin

-58-
miraban con expectacin y reaccionaban positivamente al desafo. En varios
pasajes, complementaban la presentacin, y asentan con satisfaccin. Al
final de la reunin estuve convencido de que haba conseguido mi objetivo.

Parte 2
Siempre he pensado que la responsabilidad de los lderes es contagiar
su entusiasmo con nuevas ideas y objetivos claros. No se trataba de que
reconocieran el pensamiento del presidente del banco, sino que vieran en
l a un visionario consistente y convincente. Sin duda que ese sera el punto
de inflexin para el banco.
Un efecto prctico de esta reunin es que se contagi la idea de que
debamos y podamos crecer si es que de verdad queramos cumplir
nuestra misin. Antes de finalizar el ao se reestructur el plan anual que
se presentaba al Fonafe para su aprobacin. Este trabajo era conducido por
Walther Retegui y estaba a cargo de un funcionario talentoso y deseoso
de hacer cosas, Fernando Naupari. Revisamos el borrador y les expres que
me pareca que no tena una meta central y eso nos impedira tensionar al
personal. As lanc el desafo, debemos alcanzar un saldo de colocaciones de
400 millones al final del 2012. Tomaron el guante y esa meta que entonces
pareca muy alta, sera superada.
El siguiente paso fue exponer las mismas ideas al directorio. Entonces
incompleto y con dos miembros que provenan de la gestin anterior, no
era el espacio natural para elaborar las decisiones estratgicas para el banco.
Sin embargo, cuando expuse estas mismas ideas recib el apoyo entusiasta
de mis colegas, lo que se confirm en enero cuando se sum Carlos Garatea.

Transparencia y accountability
Una iniciativa que adopt a poco de tomar el cargo, fue escribirle a
ngel Manero, el animador y coordinador de la red de Agronegocios,
presentndome e invitando a aquellos que estuvieran interesados, a tener
una reunin en el banco para compartir ideas sobre lo que debera hacerse
con el banco. ngel acept gustoso e hizo una invitacin a travs de la
red, a la que respondieron positivamente muchos de los que participaban
activamente de ella. La reunin se efectu en el banco y fue una oportunidad
para conocer a algunas de las personas que escriban con frecuencia en la
red. Tambin particip Fernando Alvarado, Director del Centro Ideas y un
militante de la agroecologa, con el cual me una una gran amistad de aos
de trabajo. Ms all de las ideas que se dieron en la reunin, fue un ambiente
muy distendido y cordial que indicaba que era posible hacer una gestin de
cara a quienes tenan algo que decir y proponer. Todos los presentes all y los

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 que no pudieron asistir, entendieron que estara atento a sus observaciones y
sugerencias. Das despus la Apia (Asociacin Peruana de Ingenieros Agrarios)
me pidi participar de una reunin similar en su local en Jess Mara. No
Parte 2

tena inconveniente y repet el ejercicio.

Esta aproximacin se fundaba en la idea de que la gestin deba ser de
puertas abiertas, transparente y orientada a rendir cuentas, accountability,
todo lo cual se fundaba en la conviccin de que el servicio pblico deba tener
esos pilares. Como parte de estas decisiones, se ampliaron sustantivamente
los contenidos de la pgina Web. Una de las primeras decisiones fue publicar
los estados financieros, acompaados por algunos indicadores de gestin,
simultneamente con su envo a la SBS cada mes. A diferencia de cualquier
otra entidad financiera, en la pgina Web del Agrobanco se poda encontrar
esta informacin en los siguientes 15 das de concluido el mes. Ms adelante
y por un extraordinario trabajo del responsable del sistema informtico
del banco, Jos Garibay, se agreg a la pgina Web un sistema de mapas
georeferenciado, en el cual se presentaba hasta el nivel de departamento
y oficina, las colocaciones, desembolsos y mora. En este mapa tambin se
inclua informacin sobre problemas climticos y sociales.
Esta poltica se aplic tambin con mi tarjeta de presentacin, en la cual
figuraba el celular y el correo electrnico que me haba asignado la empresa.
Por cierto que esta liberalidad me traera algunas incomodidades como
llamadas de diversas personas que abogaban por que fueran atendidos sus
casos particulares, o de dirigentes agrarios que presionaban por los miembros
de sus organizaciones. Sin embargo, creo que este torpedeo incesante no
era comparable con el efecto ganado en trminos de acercamiento y servicio
a las personas, especialmente a nuestro grupo objetivo.
Otro aspecto que promov activamente en el banco y en la relacin con
los clientes, con las personas con las que nos relacionamos e, incluso, con
los funcionarios del Minag y otras dependencias, fue el trato horizontal y
amigable. Creo que el mejor medio para establecer una relacin de este
tipo es llamar a las personas por su nombre de pila y presentarnos con el
nuestro. Todos mis correos estaban dirigidos a las personas por sus nombres
de pila y firmaba como Hugo sin incluir mi apellido ni mi cargo. Pero a pesar
de que esa fue mi lnea de comportamiento, no pude impedir que, todos,
en el banco se dirigieran a m como presidente. Recuerdo como ancdota,
que cuando haca trabajo con productores agrarios, todos ellos se dirigan
a m como ingeniero. Les aclaraba que no era ingeniero sino economista, y
me respondan de acuerdo ingeniero pues en el campo solo hay ingenieros
y doctores. As que acepte ser ingeniero en el campo y presidente en el
banco. Claro que en este punto hay que andarse con bastante cuidado pues
como se ha podido comprobar, hay muchos impostores.

-60-
 Cuando hablaba o escriba a los ministros de Agricultura, a los viceministros,
a los jefes de entidades adscritas o directores, a todos ellos los llamaba
por su nombre de pila. Nunca sent rechazo, sino que por el contrario,

Parte 2
ellos tambin se dirigan a m por mi nombre, lo que facilitaba mucho la
comunicacin. En el ltimo tiempo que estuve en el banco ese trato en el
ministerio pareci incomodar, pero aun as lo continu. Otros aspectos
del comportamiento personal deban transmitir este sentido de relacin
horizontal. El gerente Armando Coz propuso asignarme una secretaria lo que
consider innecesario pues lo nico que requera era que se manejara mi
agenda y la correspondencia. Esa funcin la asumi Martha Crovetto quien
era la secretaria o ms exactamente, la asistente del gerente general. Fue
una muy buena decisin facilitada por la eficiencia y calidad personal de
Martha. Durante todo el tiempo que ocup la presidencia, ella fue asistente
conjuntamente de la presidencia y de la gerencia general. Tambin el
gerente general me indic que uno de los vehculos estaba asignado a la
presidencia con un chofer. Le manifest que prefera conducir yo mismo mi
vehculo hasta la oficina y que en todo caso se deba prever la disponibilidad
de vehculos para el traslado de la alta direccin a actividades oficiales. As
quedaran asignados dos conductores para atender todas las tareas de la alta
direccin, constituida por los miembros del directorio y la plana de gerentes.
Estos conductores eran Julio Mamani y Leonardo Toledo. Este ltimo, quin
habitualmente conduca el vehculo cuando era necesario que me desplazara,
era un seor muy atento y un entretenido conversador. Tardara en enterarme
que era el hermano mayor del ex presidente Toledo.
La gerencia me asign una tarjeta de crdito para gastos de representacin,
que utilic con bastante mesura. En el directorio propuse y fue aceptado, que
ninguno de los directores solicitramos crditos del Agrobanco directamente
ni a travs de personas vinculadas. Desde un inicio entend que era importante
que no hubiera conflicto de intereses. Curiosamente, la Caja Rural Los Andes
que ya era cliente del Agrobanco antes que yo ocupara la presidencia, solicit
la renovacin de su crdito en las mismas condiciones. El directorio aprob
esta operacin y la revista Agronoticias sostuvo que haba un conflicto
de intereses. La denuncia no tena sentido, pues la organizacin a la que
representaba y por la cual fui presidente de la Caja Los Andes, haba vendido
toda su participacin en esta empresa con lo cual me haba desligado
totalmente de ella. Y eso haba ocurrido un ao antes. Podramos decir
que la denuncia, como otras que se soltaron por entonces, eran ligerezas o
denotaban desconocimiento.
Otro tema crtico era el del personal. Tena claro que el directorio y la
presidencia, deban ocuparse de los gerentes y que todo el resto del personal

-61-
 era competencia de la gerencia general. Con respecto a las gerencias, pensaba
que lo primero era conocerlos. Los gerentes, con excepcin de Walther
Retegui, haban ingresado al banco con anterioridad al nombramiento de
Parte 2

Armando Coz como gerente general y haban escalado asumiendo diversas

responsabilidades. Sin embargo, en todos los casos, ocupaban los cargos
por decisin de Coz. Me sorprendi que Coz propusiera al directorio que
el gerente de administracin pasar a la gerencia de riesgos donde haba
trabajado antes, y el de riesgos a administracin. El argumento de rotar
personal de responsabilidad no me son muy razonable por lo que no fue
aprobado. Como se lo hice notar al gerente, slo lamentaba que entre los
gerentes no hubiera una sola mujer, no tenamos una cuota de gnero.
Con relacin al resto del personal, pude establecer que exista un
procedimiento de reclutamiento razonable tanto en lo que refiere a
trabajadores con experiencia como en los trabajadores jvenes, trainees,
similar al que se haba implementado en la Caja Los Andes con muy
buenos resultados. Sin embargo, cuando ingres la situacin estaba algo
movida y la gerencia estaba procediendo a separar a algunos trabajadores
atribuyndoles mal desempeo. Como lo comprobara despus, algunas de
esas separaciones estaban plenamente justificadas pero el procedimiento
seguido fue muy deficiente por lo que en los siguientes meses se tuvo que
reponer a varios de estos trabajadores, que ganaron con facilidad procesos
judiciales contra el banco.

Persiguiendo a la corrupcin
Los descontentos y el mal ambiente laboral comenzaron a canalizarse
a travs de correos annimos que hacan toda clase de denuncias contra
la gerencia general y algunos otros gerentes. Inicialmente estos correos
insinuaban malos comportamientos, pero conforme pas el tiempo, fueron
subiendo de tono y se cargaron de relatos algunos de ellos inverosmiles,
y finalmente de insultos. Como era natural, ignor esa fuente proterva por
lo que lleg el momento en que los correos se convirtieron en acusaciones
directas de complicidad de la presidencia. En esa lnea, Segundo Villegas
Reao quin haba sido un trabajador privilegiado del banco el nico que
haba podido estudiar un MBA por cuenta del banco- y que integr un
primer grupo de revisin del fraude ocurrido en La Libertad sobre crditos
indebidos a cadenas de caa de azcar, luego de lo cual fue separado por
el gerente General, envi un documento infamante al Superintendente de
Banca y Seguros, atacando a los gerentes del Agrobanco. En este libelo se daba
a entender que el banco era poco menos que una guarida de delincuentes

-62-
y de paso me incluy como apaador de estos gerentes. El Superintendente
nos remiti la carta solicitndonos opinin. Pero Villegas no contento con
hacer esta denuncia ante la SBS, sin aportar por cierto ninguna prueba de

Parte 2
sus afirmaciones, declar ante la revista Agronoticias.
Debimos responder documentadamente a la SBS y a continuacin
decidimos efectuar una denuncia y querellar personalmente a Villegas. Es
sorprendente como algunas personas o empresas querellan a otras por
ridiculeces y tienen xito. En nuestro caso no tuvimos xito ms all de
poner en su sitio al denunciante que luego de declarar ante la polica y el
juez, desapareci de nuestras vidas. Nunca supe si este seor actuaba solo
por revancha por su despido, o si era el agente de otros intereses. Pero fue
un trance desagradable.
Cuando Villegas solt sus denuncias con muy mala intencin, el Directorio
ya haba recibido el informe de la Oficina de Control Interno (OCI) sobre el
caso del fraude con las cadenas productivas de la caa de azcar. Era un
informe muy malo, cuya nica conclusin relevante era que el responsable
de los crditos desde Lima, y que luego pasara a ser el gerente comercial,
haba circulado un proyecto de reglamento no aprobado y que, basados en
ese documento no autorizado, los funcionarios del banco en La Libertad se
haban tomado la licencia de rebajar los criterios de evaluacin. El directorio
con mi voto en contra, amonest al funcionario. Pero nada de esto aclaraba
cmo se haba podido armar una operacin que implicaba la colusin de
muchas personas.
Consider que el caso era emblemtico y debamos tratarlo como tal. Si
no escarmentbamos sobre todo a los participantes y cmplices internos
y externos, en cualquier momento se repetiran casos similares, sino ms
graves. Convoqu a un abogado amigo que me haba apoyado cuando tuve
los problemas de acoso jurdico en la Caja Los Andes, Jos Antonio Cornelio,
con quien haba coincidido en la Maestra de Economa de la Universidad
de San Marcos. Jos Antonio haba sido uno de los implementadores del
nuevo Cdigo Procesal Penal, por lo que conoca el sistema y sus vericuetos.
Le coment el caso y le ped que lo tomara para poder dar una seal clara
de que actuaramos con firmeza ante actos indebidos. Inicialmente Coz no
se mostr muy partidario de dar ese paso y se perdi algn tiempo. Insist y
llev el tema al directorio y entonces se acord iniciar las acciones penales.
Finalmente se abrieron tres procesos paralelos en Chepn, Vir, y Paijn, y
ms adelante, se acumul uno por corrupcin de funcionarios en Trujillo. En
total, se comprendieron en estos procesos, a 8 funcionarios o ex funcionarios
del banco, 5 operadores, 2 proveedores, 4 dirigentes de agricultores y 55
prestatarios. Como todo lo que ingresa al sistema judicial peruano, estos

-63-
 procesos caminaron a paso de tortuga obligando a estar atentos para que
no se pierdan por all o se archiven los expedientes. Todo esto sin perjuicio
de las acciones que se continuaron para ejecutar las cobranza y recuperar la
Parte 2

mayor suma posible.

Si en un inicio dimos cuenta de estas acciones, tal vez con el paso del
tiempo descuidamos insistir en que seguamos en ellas y lo haramos
hasta identificar a los responsables. Uno de los riesgos operacionales ms
importantes, es la posibilidad de que algunos empleados se involucren en
operaciones fraudulentas. Esto ocurre en todas las entidades financieras y
no tiene que ver con que sean pblicas o privadas, sino con la eficacia de los
mecanismos de control. En una organizacin en crecimiento, estos riesgos se
potencian sobre todo a travs de un accionar fraudulento de limitado alcance
pero sistemtico, lo que es ms difcil de detectar. Pero esto no impide que
en cualquier momento se produzca un zarpazo. En los meses previos a mi
salida se han enfrentado, al menos, dos casos de esta naturaleza en los
cuales funcionarios involucrados en operaciones incorrectas sino dolosas, se
convirtieron en acusadores de la gerencia.
Aun cuando no tena la intencin de influir en los nombramientos de
trabajadores, desde que asum la presidencia me llovieron las hojas de vida
de personas que pretendan una posicin en el banco. Inicialmente, lo ms
numeroso fueron los CV que llegaban con la tarjeta de algn congresista,
alcalde o directamente de un comit del partido nacionalista. Algunos de
estos documentos fueron reforzados por visitas de los auspiciadores. Tambin
tuve llamadas y visitas de ex compaeros de trabajo o recomendaciones de
amigos. Como exista un procedimiento de reclutamiento de personal para los
cargos que se necesitaban ocupar, a todos les respond de la misma manera,
que entregara su CV al departamento de personal y que ellos seguiran los
procedimientos y si calificaban para las plazas, seran reclutados. Nunca supe
cuntos de ellos calificaron y apenas un compaero de colegio que postul
fue contratado, aunque permaneci en el banco apenas un ao despus de
lo cual, no se le renov su contrato.

Pareja presidencial
En la ltima semana de noviembre, mi hermano Ral quien no haba
tenido ningn contacto con Humala y se mostraba cada vez ms crtico
en su columna diaria por las vacilaciones del Presidente, se encontraba
haciendo una visita de trabajo en Chimbote. Sbitamente son el celular y
en el otro lado de la lnea se identific un representante del Presidente que

-64-
lo convocaba de urgencia a Palacio. Explic que se encontraba fuera de Lima
y que tan pronto retornara se acercara. El interlocutor insisti en la urgencia
y le ofreci trasladarlo de Lima.

Parte 3
Pocas horas despus ingresaba al Palacio y era recibido por el Presidente.
ste se quej de las crticas a su gestin y de que no le tenan paciencia. As,
le adelant a Ral que en las siguientes horas, como efectivamente ocurri,
la empresa Yanacocha anunciara la suspensin de los trabajos en Conga, lo
que deba interpretarse como un acierto de la gestin personal del Presidente
y que abrira paso al entendimiento. Al parecer, esta noticia no era conocida
en ese momento ni por el propio Primer Ministro.
La conversacin se hizo ms distendida y Ollanta Humala lament la
deslealtad que tena la izquierda con su gobierno. Incluso le indic a Ral
que l no haba aceptado ser parte del gobierno, a lo que Ral aclar que
ninguna propuesta concreta se le haba hecho. Entonces, Humala le coment
que dos hermanos suyos estaban en el gobierno, Hugo en la presidencia de
Agrobanco y nuestro hermano menor, Christian, en la Direccin de Industrias
Culturales del Ministerio de Cultura.
Nunca tuve contacto con Ollanta Humala antes de su eleccin. Pero
tampoco la tuve despus, ni cuando me nombraron en la presidencia del
Agrobanco. No hemos coincidido en ningn evento ni fui convocado por
ningn motivo. Es ms, decid no asistir a los actos protocolares como los
que se realizan por el da del campesino en Palacio, o por la quinua, o por la
agricultura familiar. Tampoco pretend incluirme en ningn viaje oficial de
aquellos que se utilizan para inaugurar una obra o poner una primera piedra.
Lo mismo puedo decir sobre su esposa, Nadine Heredia, a quien tampoco
conozco. En el nico evento en que coincidimos fue un gape que organiz el
Ministerio de Agricultura por sus setenta aos en el Museo de Arte Moderno
de Barranco. Esa noche no lleg el Presidente como se esperaba y en el
momento en que lleg su esposa fue rodeada con atenciones por muchos
funcionarios y la prensa.

Cambio en el Ministerio
En los siguientes das hice algunas visitas al ministerio y tuve algunas
conversaciones con el ministro y el viceministro. En los primeros das de
diciembre viaj a Tumbes para asistir a un evento de Agrored Norte que era
un agrupamiento de investigadores y docentes universitarios que se haba
formado a partir del proyecto Agrored y el entusiasmo de Fidel Torres, quien
haba sido el responsable de la oficina de Incagro que atenda Tumbes, Piura

-65-
 y Lambayeque. Estando en el hotel me enter de que se haba producido
una crisis ministerial precipitada por el fracaso de las negociaciones entre el
gobierno nacional y el gobierno regional de Cajamarca en torno al proyecto
Parte 3

Conga. Salan del Gabinete los ms emblemticos representantes de la

izquierda aliada a Humala, comenzando por el Primer Ministro, Salomn
Lerner, quien fue reemplazado por Luis Valdez, un general en retiro quien
haba sido el instructor militar de Ollanta y fue reclutado, inicialmente, como
ministro del Interior. En esa purga sala el ministro de Agricultura. Inicialmente,
no saba quin lo reemplazaba por lo que supuse que mi paso por el Agrobanco
podra ser uno de los ms breves, si es que no me ratificaban. Adems, tena
claro que deba poner mi cargo a disposicin pues no esperara que forzaran
mi renuncia.
Pocas horas despus me enterara de que el reemplazante era Luis
Ginocchio. Qu extraa coincidencia. A Luis lo haba conocido en Incagro
donde se hizo cargo, en el ao 2007, de la jefatura del FTA. Era administrador
de profesin y congeniamos desde un inicio en todos los aspectos sustantivos
del trabajo. Luis dej Incagro poco tiempo despus de que yo haba salido y
asumi la responsabilidad de preparar el Programa de Compensacin a la
Competitividad (PCC), luego conocido como Agroideas. Este programa iba
a ser financiado con recursos del Tesoro y tena como propsito original,
apoyar la reconversin de los productores que pudieran ser afectados por
el Acuerdo de Promocin Comercial suscrito entre Per y Estados Unidos.
Los productos sensibles que deban ser apoyados eran el algodn, el maz, el
arroz y la leche, principalmente. Luego de esta experiencia, en la cual tuvimos
algunos encuentros, coincidimos como docentes en la Universidad Catlica.
An con estos antecedentes, prepar mi carta para poner mi cargo a
disposicin y se la present. Luis Ginocchio me ratific en el cargo y me pidi
que lo apoyara en la formulacin de las lneas maestras de lo que sera la poltica
agraria, que debieran ser incorporadas en el discurso de presentacin del
nuevo gabinete ante el Congreso, as como en la presentacin que tena que
hacer como ministro ante la Comisin Agraria del Congreso. Ginocchio ratific
igualmente a Juan Rheineck como viceministro de Agricultura. Confieso que
despus del desconcierto, en esos das me sent aliviado y cmodo.
Poco antes de que Luis Ginocchio asumiera el ministerio, haba visitado
el Per Nicols Maduro quin era entonces el canciller venezolano. Haba
firmado con su par peruano, Rafael Roncaglolio, un acuerdo que entre otros
temas, estableca la cooperacin entre ambos pases con relacin a petrleo
y petroqumica. Especficamente, se ofreca al gobierno de Per, facilidades
para importar inicialmente, 20 mil TM de urea de uso agrcola. Luis me llam,
pues requera que le diera una mano con este tema a solicitud del presidente

-66-
Humala. Hasta ese momento haba tenido algunas reuniones de coordinacin
con el equipo de Zuiga en el banco, en las que daban cuenta de sus
avances para concretar una operacin de importacin de urea. Luis Zuiga

Parte 3
sostena con mucha firmeza, que era clave reducir los precios al productor
de los fertilizantes y agroqumicos, y que esto incidira fuertemente en la
rentabilidad de los productores. Los precios estaban muy distorsionados
sealaba Zuiga- porque exista un oligopolio de empresas importadoras
que imponan sus precios. Confieso que me pareci exagerado su argumento,
pero no me propuse discutir el tema pues la ejecucin de esa medida no
involucraba al banco que por entonces no tena capacidad de intervenir en
operaciones de comercio exterior. Me limit a prevenirlo de que si quera
realmente tener xito, no poda intervenir una sola vez pues ese deba ser un
mercado de volmenes y en l slo se poda tener xito, sumando diversas
operaciones. Lo dems poda ser un golpe de suerte, como tambin poda
ser un desastre del cual no se podra recuperar.
Especficamente, se planeaba que una o ms juntas de regantes tomaran
a su cargo la importacin. El Minag podra apoyar brindando parte de la
garanta al documento de crdito de importacin. Tambin me informaron
que Venezuela no ofreca los mejores precios, ya que este pas se manejaba
por el mismo procedimiento de los mercados spot. Es decir, no efectuaban
ofertas a menor precio, ni podan brindar una cotizacin vlida por un
perodo, sino que liquidaban las compras por el precio del momento, que se
fija por un promedio de los precios que publican las revistas especializadas
en el comercio de fertilizantes qumicos. Me informaron que tenan al menos
dos ofertas a un precio menor al vigente y que era urgente contratar, para no
perder la oportunidad.
Despus de comentar esta informacin a Luis Ginocchio, me encarg
indagar algo ms sobre este mercado, que desconoca. Me suscrib a las
revistas especializadas y pude reconstruir una serie histrica larga sobre
los precios de la urea. A continuacin y con el apoyo de mi amigo Hugo
Fano, quien haba sido encargado de la direccin de la Oficina de Estudios
Econmicos y Estadsticos (Oeee) del ministerio, pude elaborar una serie
histrica paralela de los precios al productor que su oficina recopilaba. Al
montar las dos series se constataba que el margen entre los precios a los que
se compraba la urea en el mercado internacional y los precios a los que se
venda en el mercado local, se ampliaba cuando los precios internacionales
caan y se estrechaba cuando los precios internacionales suban, lo que
indicaba que haba un retraso en el ajuste. Si la curva de precios locales se
adelantaba dos meses, el ajuste era total entre ambas curvas. Dicho de otro
modo, que lo que se poda ganar en exceso en algn momento, se perda

-67-
 en el siguiente. Como el precio internacional era muy voltil haba que estar
preparado para eventos de prdida y ganar en el promedio. Los mismos
datos indicaban que las diferencias en los precios minoristas en las regiones
Parte 3

del pas guardaban relacin con los costos de los fletes. El equipo de Zuiga
haba trabajado los costos de flete internos y tena amplia informacin sobre
ventas minoristas.
Adicionalmente, solicit al equipo que compartiera conmigo la informacin
sobre los oferentes de urea que haban contactado. Me entregaron dos
proformas y un cuadro comparativo. Con esa informacin busqu referencias
de estos oferentes en el Internet. Lo que constat es que ninguna de esas
empresas era especializada en este tipo de comercio y publicitaban otros
rubros de comercio. No parecan, en todo caso, ofertas muy confiables. Podran
ser a lo sumo vendedores de ocasin, de saldos o ventas canceladas, lo que era
muy peligroso no solo por la posibilidad de incumplimiento, sino porque la
urea podra tener un tiempo de producida siendo que es un insumo perecible.
Finalmente, estas empresas si cumplan su cometido, no podan asegurar la
provisin continua; no al menos en las mismas condiciones excepcionales.
Cuando volv a reunirme con Ginocchio, le inform de los hallazgos; mi
principal conclusin era que si alguien quera entrar en ese negocio, debera
hacerlo de manera sostenida, porque de lo contrario, el resultado podra ser
un fiasco en el cual quedara involucrado el ministerio. Pero adems hice notar
que en el esquema del equipo de Zuiga estaba descartada Venezuela como
proveedor. Ginocchio me pidi que me hiciera cargo del asunto y me convoc
a una reunin en la que tendra como visita, al Embajador de Venezuela en
Per. En esta reunin con el embajador Alexander Yez, me inform de que
el presidente Humala viajara a Venezuela y que era importante que se pudiera
anunciar la ejecucin del acuerdo firmado en Lima por los cancilleres que
inclua la importacin de urea. Ginocchio plante entonces, que deba viajar
unos das antes a Venezuela para avanzar en este tema. No estaba claro quin
importara, pero era importante que el Agrobanco apoyara esta operacin.
En los primeros das de enero del 2012 viaj a Caracas donde fui recibido
por el embajador Luis Raygada. Un da antes haba arribado Humberto
Campodnico, entonces presidente de Petroper. A Humberto lo conoca
pues habamos compartido algunas actividades en comn en la izquierda
en los aos 80 y ocasionalmente nos habamos visto. Cenamos los tres y el
embajador me instruy sobre lo que poda esperar de la reunin con las
autoridades venezolanas. Me indic que la reunin sera en Petrleos de
Venezuela (Pdvsa), que estara presente el vicepresidente de la empresa,
Asdrbal Chvez hermano del Presidente Hugo Chvez, y representantes
de Pequiven, la empresa petroqumica que era la encargada de producir la

-68-
urea. Me advirti que haba que negociar con los funcionarios de Pequiven,
pero teniendo en cuenta que las condiciones finales seran establecidas por
el propio Chvez.

Parte 3
Al da siguiente visitamos el imponente edificio de Pdvsa. Los carteles
hacan referencia a la revolucin y al socialismo del siglo XXI. Haba retratos
del Presidente Chvez e incluso del Che Guevara. Ingresamos a un saln de
sesiones de directorio con una mesa circular en torno a una pantalla. Pronto
llegaron y se presentaron todos los representantes de Pdvsa y Pequiven.
Presidida la reunin por Asdrbal Chvez, se efectuaron las intervenciones
de orden para destacar la importancia de un acuerdo entre ambos gobiernos
y la disposicin del gobierno de la Repblica Bolivariana de Venezuela por
consolidar sus relaciones con Per. Despus de las intervenciones de nuestro
embajador y de Humberto Campodnico, se hizo una extensa presentacin
de los temas referidos al intercambio en hidrocarburos lo que inclua,
asistencia tcnica, inversiones de Pdvsa en Per y operaciones conjuntas con
Petroper incluso en la propia Venezuela.
En un punto de la reunin, se sugiri dividirla para que se pudiera discutir
el tema de la importacin de urea entre el represente peruano de Agrobanco,
con los dos representantes de Pequiven. En efecto, nos trasladamos a otro
ambiente. Uno de ellos era un funcionario operativo y el otro de mercadeo.
Me explicaron los detalles de su operacin, los excedentes de que disponan
y la forma en que estos se ampliaran prximamente con la entrada en
operaciones de la planta de Morn, lo que iba a potenciar su capacidad
exportadora. Diramos que iban a necesitar angustiosamente exportar pues
su produccin sobrepasara la demanda local largamente. Consult sobre
los pases a los que exportaban y en qu condiciones. Me indicaron que se
exportaba a pases del Caribe, a Cuba, a Centroamrica y al Ecuador. El precio
era la cotizacin spot, pero de acuerdo al tipo de convenio con los pases
compradores, el gobierno de Venezuela embarcaba la urea y cobraba uno o
ms meses despus de entregada.
Recordaron que el gobierno de Venezuela haba comprometido 20 mil
TM a Per, las que podan ser embarcadas cuando lo dispusiramos. Les
pregunt las condiciones y me indicaron que seran similares en trminos de
precios spot y se establecera un plazo de pago. Advirtieron que la principal
restriccin que se podra enfrentar era encontrar naves para que trasladaran
la urea al lado del Ocano Pacfico, pues esa era la mayor dificultad para
colocar a tiempo, la urea en Ecuador. Consult si era posible efectuar un
mismo embarque con destino primero a Ecuador y luego a Per, lo que
pareca factible. Y a continuacin expliqu que lo que pensaba era que deba
lograrse un arreglo para una importacin continua de urea venezolana, de

-69-
 acuerdo con la demanda peruana que en ese momento se estimaba en
500 mil TM anuales pero que deba crecer pues el uso de fertilizantes era
insuficiente. Per importaba del este europeo, Rusia y Ucrania.
Parte 3

La principal dificultad de nuestra parte, era que no se tena claro quin

sera el importador. Ellos haban asumido que era el Estado peruano y podra
ser a travs del propio Agrobanco. Descart esa posibilidad y suger que esto
podra hacerse facilitado por el Estado, pero a travs de las organizaciones
de productores. Ellos insistieron en que la relacin deba ser de Gobierno a
Gobierno y entonces me compromet a estudiar el mecanismo para que esto
fuera posible. A ellos les resultaba incomprensible que me mostrara esquivo
en asignar a un organismo del Estado peruano el encargo de la compra. Aun
as, firmamos un acta en la cual sealamos plazos para alcanzar precisiones
y efectuar visitas tcnicas tanto de los importadores peruanos como de
funcionarios de Pequiven al Per.
Llegando al hotel escrib un correo a Ginocchio, reseando lo avanzado; l
me pidi que el mismo da de mi llegada a Lima me trasladara al Palacio de
Gobierno para darle ms detalles, porque lo haba citado el Presidente Humala
para tratar el tema. En efecto, fui a Palacio y me indicaron que esperara en un
ambiente, en el cual ingres el ministro de Economa, Luis Miguel Castilla con
quien an no haba tenido contacto. Me salud y estaba revisando papeles
que llevaba en un portafolio, cuando asom Ginocchio y salud a Castilla y a
m. Pregunt si nos conocamos y procedi a presentarme como presidente
del Agrobanco. Luego le explic que haba viajado a Venezuela coincidiendo
con Humberto Campodnico quin en ese momento estaba conversando
con el Presidente en otro saln, y que me haba encargado -a pedido del
Presidente- que viera el tema de la importacin de urea. Castilla nos dirigi
la mirada por encima de sus anteojos e hizo un comentario seco: para eso no
hay marco legal. Casi inmediatamente le pasaron la voz de que el presidente
lo esperaba y se despidi. Me qued con Ginocchio y solo atin a sugerirle
que ese tema deba ser resuelto entre el Presidente y el MEF y que no era
nuestro tema.
Sin embargo, lo fue en los meses siguientes y tengo la impresin de que
desgast al ministro Ginocchio. No haba reunin o encuentro que tuviramos
en que no saliera este tema y no avanzbamos mucho. Como el Presidente
presionaba para que se concretara esta importacin, se exploraron muchas
opciones. En las semanas siguientes seramos convocados al ministerio
de Energa y Minas por el ministro Jorge Merino, reunin en la que estuvo
Humberto Campodnico y todo el alto mando de Petroper. La pregunta era
si Petroper poda importar la urea. Ellos alegaron que no tenan experiencia
en este tema, que se trataba de importacin granelera y no de fluidos, como

-70-
las que ellos efectuaban y que era delicado aparecer en una operacin de
esta naturaleza cuando se proponan salir al mercado de capitales a colocar
el 20% de las acciones. La idea fue desechada.

Parte 3
En Agricultura haba existido una empresa encargada de la comercializacin
del guano de isla, Proabono, que haba sido convertida en una divisin
menor de Agrorural. No tena personera y andaba en problemas con
auditorias. Ellos nunca haban importado pero tenan, al menos, una red
de comercializacin interna en el pas, incluyendo almacenes. Esos canales
podan ser aprovechados para comercializar otros fertilizantes.
En otra oportunidad fuimos convocados a una reunin en el novsimo
ministerio de la Inclusin Social, para evaluar la propuesta de importacin
a travs de programas sociales para campesinos pobres. All escuchamos
incluso la posibilidad de que el ministerio de Defensa fuera la que hiciera
la importacin. Confieso que todo eso me pareca disparatado, pues lo que
se estaba buscando era hacer la importacin de las 20 mil TM y lograr algn
impacto poltico, pero no haba planes para desarrollar un canal alternativo.
En esas condiciones, convers con los empresarios importadores agrupados
en el comit correspondiente de la Sociedad Nacional de Industrias (SIN) y,
despus de escuchar su visin sobre este mercado, les pregunt por qu no
importaban de Venezuela. Uno de ellos me respondi que lo haba intentado
pero que no haba ninguna seguridad en la oportunidad de la entrega ni en
la continuidad y, que en este negocio era clave asegurar al proveedor.
Ginocchio deba viajar a un encuentro de ministros de agricultura de Per y
Ecuador y me sugiri que lo acompaara a ese pas para ver la experiencia del
gobierno ecuatoriano con la urea venezolana. La visita fue muy corta y pude
participar de las reuniones oficiales. En un aparte, entrevist al responsable de
la Unidad Nacional de Almacenamiento (UNA) del Ministerio de Agricultura.
Me coment que la primera importacin la haba hecho el Banco Nacional
de Fomento del Ecuador y haba sido un desastre. Luego la haba asumido
su unidad, cuya funcin primordial era asegurar a los agricultores precios
mnimos o de refugio, en tres productos estratgicos, arroz, maz y soya,
para lo cual tenan una red de almacenes y experiencia trabajando con los
productores proveedores. Ellos reciban la urea de Venezuela y la envasaban
con la identificacin del Gobierno del Ecuador. Me confirm que los precios a
los que compraban eran las cotizaciones spot, pero que el beneficio consista
en el plazo de pago. Tambin confirm que tenan muchos problemas con
los embarques y que, por lo general, la urea llegaba a destiempo, en parte
tambin porque muchas de sus rdenes no salan a tiempo.
Luego, explic que el Gobierno de Ecuador subsidiaba la urea y la venda
al 50% del precio de mercado. La urea se entregaba a pequeos productores

-71-
 que figuraban en un padrn que haba proporcionado el ministerio. El
resto de la urea que se venda a precios de mercado, era abastecida por
importadores privados. Le pregunt cul era la evaluacin de esta actividad;
Parte 3

confes que la logstica era muy complicada por lo que el subsidio era an
mayor que el simple diferencial de precios. Asimismo, que no podan controlar
las filtraciones, sea de personas que reciban y no correspondan al perfil de
beneficiarios dispuesto, como de quienes reciban y luego lo revendan. Es
decir, no lo usaban y conclua en el mercado, a veces en nuevos envases.
Advirti que le haban reportado que en Tumbes, Per, se venda la urea
ecuatoriana del programa, que pasaba de contrabando. Record entonces
que haba ledo una carta de agricultores norteos al gobierno peruano
exigiendo que se vendiera la urea como lo haca Ecuador.
Le pregunt si este sistema se mantendra y me respondi que era un
compromiso poltico del Presidente Correa y que mientras se habilitara
recursos al Ministerio, seguira la operacin, pero que muchas veces se
retrasaban en los pedidos porque se demoraba la aprobacin de nuevas
partidas. La UNA no tena un presupuesto propio.

Decisiones puntuales
A pesar de que mi principal inters estaba en desarrollar nuevas lneas
estratgicas para el Agrobanco, el directorio deba ocuparse de muchos temas
puntuales. Todas las normas internas, reglamentos, manuales, tarifarios,
poderes, compra de activos deben ser aprobados por esta instancia.
Asimismo, y de acuerdo al Reglamento de Crdito, las colocaciones por
montos mayores a 500 mil soles deban ser aprobados por los directores. Este
procedimiento era el que ms tiempo demandaba en las sesiones. Admito que
mi visin era que el directorio deba limitarse a revisar que se cumplieran los
requisitos exigidos en el reglamento y no que se pretendiera hacer una nueva
evaluacin por sobre la opinin del Comit de Crditos. Esta aproximacin
no fue compartida por mis colegas, especialmente por Alfredo Caldern
y Carlos Garatea que se tomaban su tiempo y discutan un sin nmero de
detalles. Me qued claro desde el principio que ambos desconfiaban de la
idoneidad de la plana gerencial. Tambin debo reconocer que muchas de
sus observaciones eran pertinentes y todos ajustbamos nuestro anlisis
a partir de sus intervenciones. Sin embargo, los excesos hicieron muchas
sesiones extremadamente tediosas lo que tambin ocasion desnimo en
los funcionarios que tenan que preparar los expedientes de crdito.
En una de las primeras sesiones, el gerente Coz introdujo en la agenda
la necesidad de modificar el tarifario de tasas activas, es decir, las que se

-72-
aplicaban a los prstamos. La propuesta lleg sin mayor sustento con el solo
argumento de que Finanzas alertaba que los intereses no estaban cubriendo
el costo de la operacin. En ese momento la tasa de inters promedio era

Parte 3
de 19% y no haba mucha diferenciacin considerando que eran pocos los
productos financieros ofertados. Los directores solicitamos que la gerencia
reexaminara el tema y lo llevara a una siguiente sesin. El directorio se
reuna cada 15 das. Era una frecuencia de reunin excesiva de acuerdo a
mi experiencia pero que tena una explicacin crematstica avalada por la
costumbre. Las dietas autorizadas por Fonafe para los directores, eran y
siguen siendo, ridculas. Sin embargo, la propia norma permite pagar hasta
dos sesiones por mes como mximo. En consecuencia, las empresas pblicas
sea que tengan agendas muy densas o no las tengan, efectan dos sesiones
por mes para asegurar que sus directores obtengan el mayor ingreso posible
por su participacin en la empresa.
En el momento en que se plante el reajuste de las tasas de inters, el banco
slo dependa de su capital. Los recursos que colocaba no estaban referidos
a algn costo de fondeo sino exclusivamente al costo de oportunidad del
capital del Estado. Tal como he indicado, este costo deba ser no menor de
12%, costo elevado si se compara con los de otras fuentes, sean captaciones
del pblico, prstamos de otras entidades financieras o colocacin de bonos.
En realidad es un disparate fundar un banco para prestar el dinero propio. Se
funda un banco para prestar dinero de terceros, hacer intermediacin, y el
capital propio son los recursos de respaldo de la operacin. Por eso es que
las normas prudenciales en el sistema financiero que corresponden a los tres
acuerdos de Basilea, ponen especial atencin al capital y ms extensamente al
patrimonio efectivo de las entidades financieras, aquel que puede respaldar
las prdidas.
Si el banco prestaba solo sus recursos, la tasa de inters activa, es decir,
aquella que se les cobra a los clientes, deba ser como mnimo, suficiente
para cubrir los costos de la operacin y las prdidas propias del giro del
negocio, en este caso las deudas incobrables. A esto habra que agregar la
prdida del valor del dinero, an en una economa con baja inflacin como
es en la actualidad el Per, y algn excedente para tener ms recursos para
prestar en la siguiente vuelta. Esto en el supuesto de que los beneficios no
deban ser distribuidos como dividendos al accionista, para el caso, el Estado.
Si cumpliera estos objetivos, el banco podra ser sostenible. Si se ampliaba
el capital, por ejemplo, con nuevos aportes del Estado -el candidato Humala
haba ofrecido 700 millones ms-, se podra ganar en escala y mejorar la
eficiencia de la operacin reduciendo los costos. En cualquier caso, la tasa de
inters de ese banco, para cumplir con lo sealado, deba ser cercana al 20%.

-73-
 Si se introduca el costo de capital del Estado, el 12% referido, que es bastante
modesto si lo comparamos con el costo de oportunidad del capital (COK)
de cualquier inversionista privado, entonces la tasa debera ser an mayor,
Parte 3

cercana al 30%. Obtener un rendimiento del capital por debajo de ese nivel,
representaba un subsidio encubierto. Y an si el sistema de inversin pblica
reduca ese nivel algunos puntos, eso no cambiara el fondo del asunto.
Estaba convencido de que ese camino no tena ningn sentido y que
tampoco tena que ver con la idea de un banco. Mi visin era y es, que
Agrobanco deba ser un intermediario y que las tasas de inters deban
expresar tanto el costo del dinero obtenido de terceros, como el costo de
oportunidad del capital de los inversionistas, que no deba ser inferior al
que estableciera el Estado para cualquiera de sus operaciones. El punto de
referencia para el Agrobanco no eran las tasas de inters que cobraban los
bancos comerciales que estaban por debajo, o las microfinanzas que estaban
por encima de su tasa promedio, pues su presencia en el campo era muy
limitada. El Agrobanco deba proporcionar una tasa de inters competitiva
con respecto a las fuentes alternas de crdito que eran realmente sustitutos,
como la habilitacin de comerciantes, agrotiendas, molineros, usureros y
otros agentes no financieros.
De otra parte, como lo demostr el Banco Agrario, la tasa de inters deba
guardar alguna relacin con las tasas del mercado porque, de lo contrario,
atraeramos a oportunistas que se hicieran clientes del banco, tomaran
prstamos a sus tasas corrientes y las empleasen para fines distintos a
la produccin agropecuaria. Algunos ingenuos creen que eso se puede
combatir con crdito supervisado, sin reparar en que una supervisin muy
estrecha tiene elevados costos que deben ser a su vez cargados a las tasas de
inters, y se prestan a la corrupcin de los funcionarios. No se trata aqu de
que se preste a quien no es productor agrario, y por tanto no puede acreditar
que use el dinero en su finca, como ocurri en el fraude de la caa de azcar
en el norte, sino que se preste a productores que instalan o tienen instalado
sus cultivos con otros recursos y no requieran de financiamiento del banco,
pero tienen un fuerte incentivo para tomar un crdito del banco y aplicarlo
a otros fines que consideran ms rentables como pueden ser las actividades
comerciales. A fin de cuentas el dinero es un bien fungible y aplicable a
cualquier fin.
Lo cierto es que las tasas de inters activas del sistema financiero
peruano son muy elevadas y eso es un freno a la profundizacin financiera
de la economa peruana. No slo eso, sino que en las evaluaciones de
competitividad del Per, el pas figura con uno de los spread (margen entre
tasas pasivas y activas) ms elevados lo que afecta a las empresas en general.

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Por qu ocurre esto? Existen dos segmentos fundamentales en el sistema
financiero peruano, los bancos y las microfinanzas. Los primeros, son los
nicos autorizados a abrir cuentas corrientes, dinero sin costo alguno y

Parte 3
fuente de multiplicacin de la masa monetaria. Este es su principal fuente de
fondeo, complementado por captaciones de ahorros y emisiones de bonos
u otros ttulos. Son muy pocos bancos, los cuatro mayores concentran el
80% de los activos bancarios, y tienen un costo de fondeo muy bajo. Eso les
permite segmentar sus colocaciones ofreciendo tasas de inters bajas a los
clientes corporativos por lo que compiten con los bancos del exterior y el
mercado de capitales. Los crditos personales, hipotecarios y en especial las
tarjetas de crdito, tienen tasas ms elevadas, con lo cual su tasa promedio
se ubica alrededor de 12%.
En el otro extremo se encuentran las microfinanzas. Estas tienen un costo
de fondeo elevado. Para atraer ahorristas deben pagar tasas de inters muy
altas por sus depsitos. Los recursos que captan de entidades de segundo
piso como Cofide pueden superar el 10%. Al mismo tiempo, sus operaciones
son pequeas y sus riesgos elevados por el segmento al que se orientan.
Esto hace que sus tasas de inters activas sean superiores a 30%, el costo
para la pequea y micro empresa y los negocios de personas naturales. Este
segmento es muy competitivo y eso se expresa en el sobreendeudamiento
de muchos clientes, lo que eleva la morosidad y las prdidas efectivas.
No pueden crecer mucho ms porque han copado la palanca, es decir,
la relacin entre patrimonio y activos. La nica manera de aumentar su
operacin es obtener ms capital y esa es la parte ms difcil para este tipo de
organizaciones. Por ejemplo, las cajas municipales de buen desempeo, no
reciben nuevos aportes de capital de sus propietarios, los gobiernos locales,
y deben todos los aos entregar parte de sus utilidades. El resto lo capitalizan
y con eso aumentan su operacin. Si no obtienen utilidades importantes,
entonces no pueden crecer por lo que deben sostener lo ms alto posible su
tasa de inters al prestatario.
Progresivamente los bancos han ido adquiriendo y consolidando las
microfinanzas, incluyendo a Mibanco. Las unidades resultantes tienen mayor
envergadura pero, al mismo tiempo, pueden acceder a las fuentes de fondeo
de sus bancos matrices porque cuentan, no por mrito propio, con sus
calificaciones. Para ellos no ha sido difcil reducir sus tasas activas por debajo
de sus competidores en las microfinanzas. Sin embargo, lo han hecho con
la mayor prudencia, lo que les permite obtener tasas de retorno sobre su
inversin muy elevadas. En promedio, juntando las tasas de inters activas
promedio ponderadas de todas las entidades, bancos y microfinancieras, sta
era de 18%. Ese era justamente el segmento en que se situaba el Agrobanco.

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 Por cierto que las tasas de inters activas que ofreca el banco deban
reducirse. No me caba duda sobre esto pero no pensaba que una decisin
unilateral se podra sostener si no se basaba en slidos fundamentos. Cules
Parte 3

eran esos fundamentos? Deban reunirse varias condiciones que tenan que
ser trabajadas simultneamente y de manera sistemtica. La primera y ms
importante, era conseguir dinero de terceros cuyo costo fuera inferior al costo
de capital del banco. La secuencia era hacer creble y confiable al banco, obtener
dinero en prstamo de otros bancos, salir al mercado de capitales local y luego
internacional y, finalmente, captar recursos del pblico, incluyendo depsitos
a la vista (cuentas corrientes), como los dems bancos. Este era un camino que
tomara algn tiempo, que implicaba que el banco obtuviera calificaciones de
riesgo, que tuviera auditoras inobjetables y superara todas las supervisiones
de la SBS. A esto se agregaba, la introduccin de las mejores prcticas de buen
gobierno corporativo (BGC). Entre otros indicadores que miraran quienes
estuvieran dispuestos a prestarnos dinero, estaban los resultados finales y
estos deban ser utilidades y una adecuada remuneracin del capital social.
El beneficio de este esfuerzo seran tasas de inters decrecientes y plazos de
repago crecientes que correspondieran al perfil de banco de desarrollo que
estbamos imprimiendo al Agrobanco. No resultaba descabellado, incluso
pensndolo a fines del ao 2011, que la tasa promedio de fondeo pudiera
alcanzar el 5% promedio y que los plazos pudieran extenderse ms all de
los 5 aos promedio. El mercado de capitales y la abundancia de liquidez
interna y externa, haban configurado un escenario muy favorable pero, an
en condiciones de restriccin de liquidez, era posible obtener recursos ms
baratos que nuestro costo de capital. El hecho de que el Per obtuviera grado
de inversin era una oportunidad para financiarse a menor costo.
La segunda condicin que se deriva de la primera, era aumentar la escala
de la operacin. Se puede ser muy exigente y buscar eficiencias en la gestin,
esa es una tarea cotidiana de mejora continua, pero el banco tena problemas
importantes de productividad por el tamao de su operacin. En la medida
en que se creciera, un conjunto de gastos fijos del backoffice podan ser
redistribuidos entre muchas operaciones. Asimismo, si se diversificaba la
cartera y se alcanzaba una combinacin adecuada entre operaciones con
menor costo de transaccin como son crditos a unidades productivas de
mayor tamao, se podra redistribuir los elevados costos de una operacin
dispersa entre muchos pequeos productores aun cuando fueran articulados
en torno a una cadena, porque esa tarea siempre se cargaba a los costos del
banco. Pero para crecer y hacerlo de manera sostenida, haba primero que
obtener recursos, la primera condicin aludida.
La tercera condicin era tener activos sanos y rentables. Es decir, que como
resultado de los procesos de evaluacin y las acciones de recuperacin, la tasa

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de morosidad se mantuviera en un rango muy bajo -por entonces el banco
tena una tasa de morosidad de 4%- y que los crditos incobrables y las prdidas
efectivas, fueran an menores. Estas prdidas deban ser enfrentadas con los

Parte 3
ingresos obtenidos de los dems clientes que s pagan. Esto explica cmo
algunas entidades que entregan crditos o tarjetas con bastante liberalidad,
mantienen elevadsimas tasas de inters, porque de ese modo los buenos
pagadores atienden las malas deudas.
Cuando se volvi a discutir el tarifario de tasas de inters, el gerente Coz
insisti en la urgencia de adoptar esa medida, y al final se limit a solicitar que
la tasa mxima para los crditos convencionales o de campaa, subiera de 21
a 23%. Finalmente, el directorio accedi, lo que fue un error porque mand
una mala seal. Como haba descontentos dentro del banco, alguien filtr la
informacin a la revista Agronoticias que atac esta decisin. Para sustentar
su ataque recurri a diversas personas que por cierto condenaron la decisin
del banco. A todos nos disgusta que un precio sea elevado, y la tasa de inters
es un precio, pero los argumentos empleados por la revista y los analistas, se
referan a lo perverso que era cobrarle a los productores agrarios una mayor
tasa de inters. Ninguno se pregunt si la decisin tena algn fundamento,
lo que me sorprendi al comprobar que en el grupo haba algunos analistas
reputados. La conclusin que se extraa era que se trataba de un tema de
principio, no se deba subir las tasas de inters sino reducirlas. Grave error,
pues si hubiera sido necesario e indispensable subir las tasas de inters, haba
que hacerlo porque ante la eleccin de que el banco contine o desaparezca,
apostara por lo primero, aun al precio de tener que cobrar una mayor tasa. Si
los productores no estuvieran dispuestos a pagarla, seguramente no tomaran
los crditos y el banco morira porque habra demostrado que no era un medio
eficaz para apoyar a los productores del campo.
La discusin sobre el nivel de las tasas de inters me acompaara durante
toda mi gestin en el banco. Aun cuando sal bien librado de cuantas
observaciones se hicieron a nuestra estrategia, no haba oportunidad en
que los colegas del ministerio, los congresistas o periodistas dejaran de
recordarme que las tasas eran muy elevadas. Por cierto, los ms insistentes
eran los dirigentes de las organizaciones de productores. Algunos de ellos,
como Lorenzo Castillo, toda una institucin en la Junta Nacional del Caf
(JNC), la organizacin ms consolidada en el campo por entonces, hacan
comparaciones con las tasas de otros pases como, por ejemplo, Colombia,
sin tomar en cuenta de que en ese pas el crdito es subsidiado. Cuando le
responda que ese crdito era subsidiado y eso no era sostenible, entonces
se contra argumentaba diciendo que las tasas que impona el mercado local
no podan ser soportadas por los productores. La respuesta tambin era muy

-77-
 simple. Si el productor puede cultivar como lo vena haciendo, sin crdito,
e incluso as haban instalado sus plantaciones de caf, el crdito sera til
para obtener algn aumento en el volumen de produccin y/o en los precios
Parte 3

adicionales al que conseguan por sus propios medios. Si el crdito era caro
pero dejaba un beneficio incremental, vala la pena y eso era justamente lo que
se buscaba; que los productores adoptaran decisiones correctas y tuvieran
cuidado al invertir. Por cierto, el precio del crdito a travs de la tasa de inters,
expresaba tambin que se trataba de un bien escaso y en consecuencia,
deba ser utilizado por aquellos que tuvieran las mejores ideas para utilizarlo
porque lo contrario hubiera significado asignar los recursos escasos a algunas
personas, dejando de lado a otras por algn mecanismo discrecional y por
tanto ilegtimo.
Al final, el efecto del alza de la tasa mxima fue irrelevante. La tasa promedio
se mantuvo estable y, en efecto, a partir del ao 2012 comenz a declinar
levemente pero de manera sostenida y esa tena que ser la tendencia de
largo plazo. Nos cuesta trabajo, en la mayora de casos, confiar en que estos
procesos toman su tiempo y que solo aquello que madura naturalmente
como las plantas, en su momento, rinde los frutos esperados.

Descentralizacin
En los inicios de mi participacin en el banco no tuve mucho contacto
con los funcionarios en el interior del pas. El gerente Coz me anunci que
se estaba organizando unos talleres macroregionales en los que se reuniran
funcionarios de la oficina central con funcionarios de las regiones, para
evaluar el desempeo 2011 y hacer planes para el 2012. Estas reuniones
tuvieron lugar en Cieneguilla, donde concurrieron desde la zona central; en
Trujillo, donde se juntaron de la zona norte y, en Tacna, que reuni a la zona
sur. A todos estos talleres asist.
El primer contacto fue en Cieneguilla. El evento fue muy concurrido, pero
ah ca en la cuenta de que estaban tanto funcionarios del banco, como los
llamados operadores, que eran un nmero an mayor de participantes.
Hubo dos charlas introductorias, una sobre la situacin econmica del pas y
sus proyecciones, y otra motivacional, de esas que se destinan a fortalecer la
fidelidad de los empleados con su empresa. Por mi parte fui invitado a explicar
las lneas estratgicas que propona para el banco, en particular el tema de la
apertura de capital. Al final de la reunin les pregunt a Armando y Walther
por qu se les daba el mismo discurso sobre motivacin e identificacin con
la empresa a los denominados operadores, que para entonces ya deban

-78-
ser llamados gestores de negocios. Era claro que all haba una confusin de
roles que haba que corregir.
En efecto, en los siguientes dos eventos se elimin la charla motivadora,

Parte 3
pero ya no era posible retroceder a una reunin slo con funcionarios del
banco y, en todo caso, hacer una reunin diferente con los gestores de
negocios. En estas reuniones repet mi presentacin referida al planteamiento
estratgico del banco.
La confusin en torno al papel y la responsabilidad de los gestores de
negocios se mantuvo por un tiempo. Cuando comenc a visitar las oficinas
por distintas circunstancias, recib quejas de maltrato a los gestores de
negocios, a muchos de los cuales se les pagaba con tardanza y se les peda una
infinidad de informes de dudosa utilidad, que me hacan recordar las veces en
que uno presta servicios en contratos precarios y debe hacer informes que
nadie lee y que solo sirven para que el personal de control interno verifique
su existencia. Pero lo que me qued claro en todos estos contactos, era que
estos gestores antes operadores, se consideraban empleados del banco con
contratos precarios. Muy pocos entendan esta actividad como un negocio
propio, y an menos tenan sus pequeas empresas para dar estos servicios.
Era posible ganar dinero como gestores de negocios incluso ms que como
empleados del banco, que estos no tenan comisiones sino un sueldo plano.
Es seguro que si hubiera podido hacer una encuesta, la absoluta mayora de
estos gestores hubiera expresado su inters de ingresar a la planilla del banco.
El registro de gestores, antes operadores, sumaba ms de 800. Sin embargo,
eran menos de 300 los que realmente obtenan ingresos satisfactorios con
su trabajo. Pronto descubr que se pasaban la voz para presentar clientes
al Agrobanco lo que resultaba un ingreso fcil. Preparar los papeles a un
productor poco instruido y menos informado, presentarlo al banco y punto,
permita ganar una comisin de hasta 3% sobre el monto prestado. Para eso
no se necesitaba ninguna especializacin. Estos comisionistas no brindaban
ni asistencia tcnica ni acompaamiento al cliente. Si pagaba su crdito
bien, porque una parte de su comisin se retena hasta el pago final del
deudor, pero si an no lo hiciera, al menos cobraban la primera partida con
el desembolso. Este mecanismo se prestaba adems para que funcionarios
del banco armaran los expedientes de los productores y les asignaran un
gestor, entonces operador, que en realidad vendra a ser como una suerte de
testaferro.
Se tomaron varias medidas como depurar la lista de gestores de negocios,
atender de forma ms rpida sus pagos eliminando los informes innecesarios,
establecer mayor responsabilidad sobre los clientes que presentaban, y
obligarlos a prestar asistencia y acompaamiento a los productores. Era

-79-
 deseable, como ocurra en muchos casos, que estos gestores fueran al
mismo tiempo agricultores o tuvieran otros negocios en el campo, pues eso
los vinculaba ms al concepto de cadena de negocios. Ms adelante, incluso,
Parte 3

se procedi a reducir el porcentaje de la comisin a fin de obligar al gestor a

desarrollar una mayor cartera y cautelar mejor a sus asistidos.
Complementariamente se trabaj para que los funcionarios del banco
tuvieran una primera responsabilidad en los crditos que presentaban,
evaluaban y aprobaban. Las oficinas descentralizadas fueron nutridas con
funcionarios de riesgos que deban acompaar a los funcionarios comerciales
con la obligacin de estudiar las propuestas y efectuar verificaciones de
campo. La idea era que los funcionarios del banco deban conocer a los
clientes, conocer sus fundos, sus riesgos y sus fortalezas. Este proceso se
completara con el desarrollo de las agencias y oficinas especiales que se
impuls decididamente a partir del segundo semestre del 2012.

Visita del Rabobank

Despus de tomar contacto con el Rabo Development, subsidiaria
del Rabobank, y establecer una fecha de visita en febrero 2012, decidimos
acercarnos a otras entidades que podran estar interesadas en vincularse
al Agrobanco. As solicitamos entrevistas con los bancos multilaterales y
agencias de cooperacin bilateral. Una de las primeras entrevistas fue con
el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). El representante en Per, Fidel
Jaramillo, nos recibi y se tuvo con l y otros funcionarios, una conversacin
muy cordial. Se le explic la situacin del banco y hacia dnde queramos
movernos, consultndoles sobre la posibilidad de que el BID ingresara como
socio al banco. Jaramillo seal que el BID contemplaba con buenos ojos el
planteamiento que se le presentaba y que esto podra ocurrir con alguno de
sus brazos de inversin tal como el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin)
o la Corporacin Interamericana de Inversiones (CII). Le pareci especialmente
importante que el grupo Rabobank pudiera participar, porque eso aseguraba
expertise en materia de agronegocios.
Tambin se visit al Banco CAF que antes haba sido la Corporacin
Andina de Fomento, creada originalmente por los pases que conformaron el
Acuerdo de Cartagena (Pacto Andino). Se hizo similar explicacin y nuestros
interlocutores expresaron su simpata con el proyecto pero nos adelantaron
que no tomaran participaciones pues el tema agrario no era una prioridad
y que la ampliacin del accionariado de CAF los obligaba a prestar atencin
a otros pases, siendo que al Per se le haba prestado importantes recursos.

-80-
Recordaron que las participaciones en capital de entidades pblicas eran
excepcionales y casuales, como haba sido el caso Cofide en el cual tenan una
participacin muy pequea (1.02% del capital social) y no tena otro objetivo

Parte 3
que contribuir al buen gobierno de la entidad. Ms bien ofrecieron apoyarnos
en el tema de buen gobierno corporativo, en el cual estaban empeados
convirtindose en un punto de referencia para la Ocde (Organizacin para
la Cooperacin y Desarrollo Econmicos), principal impulsor de las buenas
prcticas tanto en empresas privadas como pblicas. Agradecimos el
ofrecimiento y sealamos nuestro inters de tomar esa asistencia en el tema
de buen gobierno corporativo para lo cual solicitamos iniciar de inmediato
los trmites.
Pocas semanas despus, recibimos una llamada de la oficina CAF
invitndonos a una nueva reunin con un funcionario que vena de Caracas
donde queda la sede principal del banco, y cuya rea vea los temas de
inversiones. Volvimos a la CAF y repetimos nuestros argumentos a favor
de su presencia como socio insistiendo en que el mayor valor que podra
aportar, era contribuir al buen gobierno corporativo, a transmitir una imagen
de confianza al mercado, adems de introducir adecuados equilibrios con los
operadores polticos. Para nuestra sorpresa, el funcionario expres el inters
de CAF por participar y nos solicit que lo considerramos en nuestros planes.
Sal de esa reunin impactado y entusiasmado pues pude sentir que nuestro
planteamiento tena acogida y era factible.
Tambin tuvimos una entrevista con el Banco Mundial. Esta fue muy
diplomtica. El funcionario que nos atendi escuch y tom nota atentamente
de lo dicho. No expres ninguna emocin y qued en transmitir nuestras
ideas a otros niveles del banco. No tuvimos respuesta en muchos meses y
supusimos que el banco no simpatizaba con la existencia del Agrobanco, pues
en todos sus documentos solo admitan que el Estado tuviera operaciones
de segundo piso.
Otras entidades que visitamos fueron el Banco Japons de Cooperacin
Internacional (JBIC) y al banco alemn de cooperacin KfW (Kreditanstalt fr
Wiederaufbau). El JBIC tena colocaciones importantes en el sector agrario
peruano. Haba financiado por aos a Pronamachcs, absorbido luego por
Agrorural, y al Programa Subsectorial de Riego (PSI). Tena adems, un
asesor permanente en el despacho del ministro de Agricultura. Un grupo
importante de funcionarios nos recibi pero no expresaron algn inters
por una participacin en el capital social, sino tan solo explorar lneas de
financiamiento. KfW nos explic que ellos hacan prstamos a entidades
pblicas pero no tomaban participaciones en empresas. Nos derivaron a
su subsidiaria, el DEG (Deutsche Investitions und Entwicklungsgesellschaft)

-81-
 que atiende las inversiones con privados. Ellos a su turno, nos manifestaron
que no tomaban participacin en entidades pblicas sino solo en privadas.
No encontramos forma de acomodarnos con ellos, no obstante que la
Parte 3

cooperacin alemana es muy activa en Per.

El siguiente paso fue preparar una agenda para la visita de Gerard van
Empel del Rabo Development. Establecimos que deba conversar con el
ministro de Agricultura, Luis Ginocchio, el Superintendente de Banca y
Seguros, Daniel Schydlowsky, el presidente del BCR, Julio Velarde y el ministro
de Economa, Luis Miguel Castilla. El objetivo era ambicioso pero estbamos
confiados en poderlo conseguir y en esto apoyaron mucho los colegas
del directorio que representaban al MEF. El ministro Castilla, despus de
nuestro casual encuentro en Palacio a propsito del tema de la importacin
de urea, me recibi en compaa del ministro Ginocchio, para discutir el
aporte complementario de 100 millones de soles pendiente desde la ley de
Relanzamiento del banco. Como se ha explicado, el banco no tena urgencia
de mayor capital pues su palanca era cero, pero este era un tema poltico,
estaba en la agenda del Presidente y del ministro y haba que terminarlo de
una vez. Con su estilo habitualmente hosco, el ministro Castilla nos indic
que lo que l podra disponer es que se nos habilitaran 100 millones de soles
como fondo de garanta. Le expres mi disconformidad pues consideraba
que no requeramos fondos de garanta y que en general, el crecimiento de
las colocaciones del banco no requera de fondos de garanta. Manifest que
esos fondos lo que provocaban era relajamiento de las condiciones en las
cuales se entregaran los crditos. La conversacin no avanz y el Ministro
Castilla se resisti a autorizar el aporte de capital.
En junio -el mes de la agricultura por el denominado da del campesino, 24
de junio, fecha en que haba iniciado sus actividades el Agrobanco en el 2002-
al Presidente se le ocurri que sera muy poltico anunciar el aumento del
capital del banco, lo que sera interpretado como que comenzaba a cumplir
sus ofrecimientos en ese punto. No conozco el detalle pero el Presidente le
exigi a Castilla que atendiera este asunto y al ministro no le qued ms que
disponer que Fonafe moviera dinero de un lado y de otro y se efectivizara el
aporte. En realidad, ese 24 de junio se aportaron 50 millones y los restantes
fueron entregados al final de ese mismo ao. Esa fue una victoria de Ginocchio
como ministro.
Tambin agregamos a la agenda de van Empel, a la Comisin Agraria del
Congreso, presidida por Jos Len. Este haba tenido una deferencia muy
significativa pues, sin solicitarlo, haba incluido en la ley 29812 de Presupuesto
del Sector Pblico para el ao fiscal 2012, un artculo que autorizaba al banco
para que con la sola aprobacin de su Directorio capte recursos financieros, lneas

-82-
de crdito del exterior, fondos no reembolsables, tecnologa crediticia o de crdito,
u otra fuente de recursos para cubrir necesidades de crditos del sector agrario
(Octogsima Cuarta Disposicin Complementaria Final). Aun cuando

Parte 3
estas facultades estaban contempladas en las leyes del banco, esta norma
enfatizaba la autonoma del banco con relacin a la bsqueda de fuentes
de financiamiento. Van Empel haba solicitado, adems, conversar con las
microfinancieras as que se pactaron reuniones con la ASOMIF y la Federacin
de Cajas Municipales.
Gerard lleg a Lima el 27 de febrero del 2012. Lo esper en el aeropuerto y no
tuve dificultades en reconocerlo pues habamos coincidido en diciembre del
2006 cuando se intentaba construir el Apex bank con las cajas rurales y el Rabo
Development. En aquellos das l era el segundo de Arnold Kuikpers. El 2012
tena a su cargo el Rabo Development y el Rias (Rabo International Advisory
Services). Mientras el primero era la subsidiaria que efectuaba inversiones
en entidades financieras de pases de menor desarrollo, en condiciones de
socio minoritario como parte de sus polticas de responsabilidad corporativa,
el segundo era el brazo para la asistencia tcnica a empresas en las que
participaba como accionista como en otras donde no participaba. El Rabo
Development era socios en bancos del Brasil y Paraguay en Amrica Latina;
de Mozambique, Ruanda, Tanzania y Zambia en Africa; y en China.
Para el momento en que se produjo la visita de van Empel, muchas de
las ideas estratgicas que estbamos desarrollando en el banco eran de su
conocimiento y contaban con su simpata. La agenda se cumpli exitosamente.
La entrevista con Ginocchio fue entretenida y amena. Castilla nos recibi con
sus asesores y escuch atentamente al representante del Rabobank. Como no
estaba preparado para discutir el tema de su participacin accionaria que
s haba sido discutida abiertamente con el ministro de Agricultura, prefiri
poner nfasis en la conveniencia de la asistencia tcnica al Agrobanco. Las
entrevistas con el Superintendente y el Presidente del BCR fueron muy
ilustrativas. Ambos estaban muy enfocados en la idea de introducir en el
Per el dinero electrnico con el uso de los celulares. Cuando van Empel
cont la experiencia con dinero electrnico de los bancos en los que tiene
participacin en frica, la atencin fue mxima y hubo muchas preguntas
entusiastas. Van Empel insisti mucho en que ese negocio deba ser de los
bancos y que haba que impedir que fuera apropiado por los operadores
telefnicos. Entonces se discuta un primer borrador de legislacin en el
Congreso sobre dinero electrnico. Schydlowsky expres su simpata con la
idea del ingreso de Rabo Development al capital del Agrobanco y Velarde
elogi esta visita indicando que el BCR tena parte de las reservas nacionales
en el Rabobank.

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 El da de la entrevista con el Ministro Ginocchio, van Empel concedi una
entrevista a un periodista de Gestin en la que admita el inters del grupo
en participar del Agrobanco. Sostena que este an no era un banco porque
Parte 3

no tena operaciones pasivas y eso era indispensable, pues a un cliente se

le debe reclutar por el ahorro antes que por el crdito. Esta misma idea fue
repetida en todas nuestras conversaciones y en su encuentro tanto con los
directores del banco, como con los gerentes. A partir de ese momento se
haba hecho pblico por primera vez, que el Agrobanco buscaba socios y que
tena en cartera un primer interesado de ese nivel.
La visita al Congreso no tuvo mucha concurrencia de los congresistas de
la Comisin, pero sirvi para difundir la idea de que el Rabo Development se
podra integrar como socio del Agrobanco. Jos Len apoy entusiasta esa
idea. La reunin con Asomif fue protocolar y en ella van Empel invit a las
microfinancieras a valorar la importancia de una asociacin. La idea fue vista
con cautela. Ms an con la Federacin de Cajas Municipales. La federacin
se haba debilitado en su representacin de las cajas de mayor tamao y
pareca solo poder transmitir las urgencias de las cajas ms pequeas. Nada
pareca indicar que podran adoptar opiniones concordantes pero las cajas
ms pequeas podran ser sensibles a la invitacin. Van Empel no estaba
convencido de incluir a las organizaciones de productores en el esquema,
pero accedi a conversar con ellos.
Al final de su visita se acord organizar un taller estratgico para el mes de
mayo, con la asistencia tcnica del Rias. Ellos hicieron una cotizacin por sus
servicios de asistencia que resultaba razonable, por lo que se autoriz y se
dispuso preparar esta siguiente visita. El taller tuvo lugar el 14 y 15 de mayo.
Esta vez Gerard van Empel concurri acompaado de dos funcionarios del
Rias, todos los cuales facilitaron el evento y aportaron ideas al taller en el cual
se esboz el nuevo plan estratgico del banco. Como es prctica comn en
estos casos, se hizo un ejercicio de anlisis Foda (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), se redefini la misin, visin y valores, y se
establecieron las grandes lneas y metas del plan proyectado al 2016. Desde
la perspectiva de Rabo Development, el planeamiento deba basarse en tres
valores: clientes, finanzas y trabajadores del banco. En lo primero, el nfasis
era una meta ambiciosa de clientes con cuentas en el banco, segmentados de
acuerdo a sus caractersticas y con productos que atendieran sus demandas
especficas. Asimismo, se trataba de desarrollar canales modernos y asegurar
la retencin de no menos del 90% de los clientes.
En cuanto al aspecto financiero, una morosidad no mayor a 3%, un sistema
de tasas basado en riesgos, activos por 3 mil millones de soles, una relacin
costos/ingresos menor a 50%, un ROE de 20% y una clasificacin de riesgos

-84-
B+ para el 2015. Finalmente, con relacin a los trabajadores o colaboradores
del banco, una reduccin en la rotacin del personal, un programa de
capacitacin del personal, una mayor participacin de profesionales

Parte 3
experimentados en banca y una elevada satisfaccin en el trabajo.
La sensacin que nos dej a todos este ejercicio fue estupenda. Adems de
ayudarnos a poner en orden nuestras ideas, tuvo un efecto muy estimulante
que contagi a los funcionarios de la oficina central y especialmente de las
regiones, con relacin a los planes del banco. En el personal, comenz a
establecerse la idea de que era posible convertir al Agrobanco en un banco de
verdad y que vala la pena empear los mejores esfuerzos en este objetivo.
Todos salimos muy fortalecidos e ilusionados.
Aprovechando esta nueva visita acompa a van Empel a una entrevista
con al representante del BID, Fidel Jaramillo. En esa reunin se confirm el
inters de ambos de involucrarse en el proceso del Agrobanco. Las piezas
comenzaban a juntarse y haba razones para el optimismo.

Cooperacin institucional
Cuando estuve en Incagro sent al Agrobanco distante de los programas y
entidades del Ministerio de Agricultura, como de otros sectores con los cuales
se poda hacer sinergias. Una vez en la presidencia del banco me propuse
empujar iniciativas que permitieran complementar, con financiamiento, los
esfuerzos de inversin del Estado como de los privados, de modo que se
pudiera alcanzar un resultado superior. La idea fundamental era que toda
intervencin de cualquier organismo de promocin pblico o privado,
poda tener un xito importante o limitado durante su ejecucin, pero
que al momento de retirarse, se debilitaba esta relacin y muchas veces
los beneficios alcanzados se desvanecan. Esto provocaba desilusin e
impotencia. El tema crucial era la sostenibilidad, ms all de la intervencin
temporal que caracteriza por definicin a un proyecto. Si la actividad era
financiable por el Agrobanco desde muy temprano, esa actividad deba ser
sostenible, pues el banco como empresa, permanecera atendiendo a los
beneficiarios; no se retirara, como ocurre con los proyectos.
Con esa ptica, se dieron algunos pasos para concretar estas ideas.
Confieso que mi convocatoria no fue muy acogida por lo que he llegado a
sospechar que muchos proyectos no consideraban importante la presencia
del banco, tal vez porque se crean autosuficientes o porque no deseaban que
sus intervenciones pasaran por el ojo escrutador de un evaluador bancario.
Debo destacar que hubo algunas entidades con las cuales se pudo hacer

-85-
 algunas actividades conjuntas. Una de ellas fue el Programa Subsectorial de
Irrigaciones (PSI). Al proyecto y a su director, el Ing. Jorge Ziga, los conoca
muy bien pues haba sido evaluador y luego haba ayudado a montar su
Parte 3

sistema de monitoreo y evaluacin, participando de sendos equipos de

profesionales, con CEPES primero y ACP Pblica (Grupo Apoyo), despus. En
este caso, la participacin del banco consisti en financiar la contrapartida
que corresponda a las Juntas o Comisiones de Regantes cuyos proyectos de
rehabilitacin y mejoramiento de la infraestructura de riego eran elegibles
por el PSI. Estas organizaciones de usuarios de agua estaban muy debilitadas
y contaban con escasos recursos, incluso para poner el 20% de la inversin
exigida para estos proyectos.
Un caso muy especial de colaboracin fue el que se consigui con Sierra
Exportadora, Organismo Pblico Ejecutor de la Presidencia del Consejo
de Ministros (PCM). Sierra Exportadora era dirigida por un entusiasta que
derrochaba iniciativa y voluntad, algo raro de encontrar. El ingeniero
Alfonso Velsquez es el aliado que todos queremos tener para trabajar.
Rodeado adems, por un equipo muy proactivo como su gerente Miguel
Cordano, su asesor Luis Paz, toda una institucin en el sector agrario, y por
entonces, Angel Manero, el impulsor de la red Agronegocios. Lstima que el
presupuesto de Sierra Exportadora era bastante modesto, pero el Agrobanco
ayud firmemente a potenciarlo. Esto incluy actividades de capacitacin,
diplomados para gestores de negocios, eventos diversos incluyendo la lnea
de trabajo con municipios productivos y un conjunto de otras iniciativas en
las cuales Sierra Exportadora actu como un promotor, articulador y gestor
de negocios que el Agrobanco incorporaba a su cartera.
Un proyecto importante en el ministerio de Agricultura era el Programa
de Compensaciones para la Competitividad (PCC) mejor conocido como
Agroideas. Tempranamente recib la visita de su entonces directora, Otilia
Caro, y parte de su equipo. Ellos nos comentaron que se haban producido
algunos acercamientos con Agrobanco pero que no se haba avanzado
mucho y nos invitaban a un evento en que proponan discutir la marcha
del programa y su estrategia. Ese evento, al que asistieron funcionarios
de varias entidades, revel que Agroideas estaba atado de manos por los
procedimientos que deba seguir para aprobar los planes de negocios, y
las exigencias que tena que hacer a las organizaciones de productores que
pretendan obtener el financiamiento.
El PCC haba sido creado como entidad ejecutora, por decreto legislativo
1077 de junio 2008, como parte de las medidas que acompaaron la
implementacin del Acuerdo de Promocin Comercial Per - Estados Unidos
de Amrica. Su objetivo era mejorar la productividad y competitividad o
reconvertir principalmente a productores de algodn, maz amarillo duro y

-86-
trigo, que deban ser los ms afectados por el acuerdo de comercio con el
gigante del norte. El programa haba sido formulado con la asistencia tcnica
del BID y haba tomado algunas referencias de un modelo mexicano. Los

Parte 3
recursos provendran del Tesoro Pblico y su elaboracin fue conducida
por Luis Ginocchio.
En resumen, lo que propona este programa era proporcionar
financiamiento no reembolsable, entindase una subvencin, a productores
organizados, para que pudieran adquirir activos, contratar gerencia y
asistencia tcnica. Incluso se dispona de recursos para cubrir los gastos de
formalizacin de las organizaciones de productores. Los montos mximos
de esas subvenciones dependan del nmero de productores involucrados
y estos se obligaban a una contrapartida en efectivo por montos en torno
al 20% del total del proyecto. Los proyectos deban durar hasta tres aos
y la idea era que la subvencin, sobre todo en la parte blanda (gerencia y
asistencia tcnica), fuera decreciente.
Hasta el 2011, el programa haba avanzado muy poco y las organizaciones
que haban sido elegibles eran los caseritos de siempre de los programas del
Minag. Se trataba principalmente, de las cooperativas cafetaleras y cacaoteras
que haban hecho una experiencia previa con Incagro y luego haban
desfilado por otros fondos concursables, como el Fondo para la Innovacin,
Ciencia y Tecnologa (Fincyp) -dependiente de la Presidencia del Consejo de
Ministros- el Fondo Nacional de Capacitacin Laboral y Promocin del Empleo
(Fondoempleo), entidad que administraba los excedentes de utilidades de los
trabajadores mineros, entre otros. Sin embargo, estas entidades solo podan
acceder a un solo financiamiento de Agroideas y ya haban copado su cuota.
De nuestra parte, sugerimos que deban flexibilizarse los criterios de
organizacin, que deban aceptarse acuerdos de conveniencia entre
los productores, que se admitiera que los activos a adquirir podan ser
compartibles o de uso privado, como pueden ser las plantaciones y el riego
en parcela, pero a condicin de un trabajo asociado. Tambin propusimos que
la contrapartida pudiera ser financiable por Agrobanco y que se estableciera
un criterio de evaluacin que fuera similar entre ambas entidades, de modo
que cuando Agroideas comenzara a retirarse, el Agrobanco fuera tomando
un papel ms preponderante. Esto se facilitaba si estos productores eran
bancarizados desde el inicio para luego proporcionarles acompaamiento
de largo plazo asegurando la sostenibilidad y xito de la inversin.
No estoy seguro si Otilia Caro y su equipo llegaron a estructurar un conjunto
de propuestas que pudieran destrabar a Agroideas, pero el ministro Ginocchio
decidi no esperar y nombr en su reemplazo a Marco Vinelli quien si tena

-87-
 claro qu hacer, por donde comenzar y a quin convencer para introducir
los cambios. Desde el inicio de su gestin, acompaamos decididamente
a Agroideas y se pusieron en marcha muchas iniciativas, aun cuando me
Parte 3

lamento de que no hubiramos sido lo suficientemente enrgicos, pues

siempre en la base, los funcionarios del banco y de Agroideas parecan no
tener la necesaria sintona.
Vinelli logr introducir muchos cambios sustantivos en la operacin de
Agroideas y le impuso el ritmo necesario. Logramos concordar criterios de
evaluacin y complementariedad y aprobamos varias operaciones conjuntas
de importancia. Esta alianza fue muy provechosa para ambas entidades.
Ambos, Agroideas y el banco, escalaron y diversificaron sus colocaciones y
fueron un puntal importante en las actividades del ministerio, sobre todo en
el ao 2013.

Cambio en la Gerencia General

Armando Coz, haba sido el gerente de la transicin. La puesta en orden
de las cuentas del banco era una condicin ineludible para dar los pasos
que estaba proponiendo desde la presidencia. Fue un alivio que, al ingresar
al directorio, el trmite estuviera prcticamente concluido. Este hecho fue
reconocido en la carta de la Presidencia correspondiente a la Memoria del
2011, lo que haca extensivo a mi predecesor, Marco Gasco. Mucho tiempo
despus, Marco me agradeci por la referencia, que era de justicia.
Armando Coz y su equipo, especialmente Walther Retegui, tenan una
serie de ideas e iniciativas algo dispersas. Pero Armando no pareca tener
el empuje para avanzar con la urgencia que se requera. Fue totalmente
permeable a las propuestas que hice y facilit varias de las iniciativas
planteadas. Desde el inicio tuvo una actitud colaborativa pero denotaba un
cierto cansancio, sino escepticismo. Por lo general, tardo en formarme una
opinin cabal de una persona. Si tengo responsabilidad sobre ella, prefiero
probar sus capacidades y compromiso. Creo en la buena fe de las personas
y confo en que un clima estimulante puede incluso impactar y cambiar a
aquellas proclives al desnimo o renuentes al cambio. Esto no significa que no
reaccione cuando siento que no funciona, e incluso intervengo con firmeza
cuando la actitud respetuosa es mal correspondida.
Otra era la actitud de mis colegas del directorio, Alfredo Caldern y Carlos
Garatea. No ocultaban su incomodidad y desconfianza hacia el gerente. Ellos
me expresaron las razones de su desconfianza hacia Coz e insistieron en que
debamos removerlo. Convine con ellos en que Coz poda no ser el gerente de
empuje que requeramos para mover al banco que, an con pocos aos, se

-88-
haba convertido en un aparato pesado, sin reflejos y con muchos defectos.
Les ped darnos tiempo para formarnos una idea completa.
El 25 de febrero, el ministro Ginocchio nombr a los dos nuevos directores

Parte 3
del Agrobanco. A Jos Sialer lo reemplaz Janette Pacheco y a Edilberto Soto,
Lucila Quintanilla. A Janette la conoca de mucho tiempo atrs. Habamos
coincidido en la Coordinadora Rural, una red de ONGs y organizaciones de
productores siendo ella la directora de la ONG El Taller, una de las mayores
de Arequipa. Luego la encontr como miembro del equipo de asesores del
ministerio de Agricultura hasta donde haba llegado a invitacin de su paisano
el ministro Leyton. Ginocchio la haba designado poco antes, como directora
de Agrorural, a lo que sumaba a partir de ese momento, su presencia en el
directorio de Agrobanco.
Lucila Quintanilla es una veterinaria, productora de caf en Lonya Grande,
Amazonas, dirigente cafetalera y presidenta de Conveagro. Poco tiempo
despus de mi designacin en la Presidencia del banco, haba recibido una
visita suya en la cual me haba transmitido las expectativas de los gremios a los
que representaba, respecto al banco. Tambin haba expresado su desagrado
por la presencia de Edilberto Soto en representacin de los productores. En
una oportunidad, Ginocchio me advirti que Lucila se haba quejado de m
porque, segn deca, era muy liberal y no tena una orientacin hacia los
pequeos y medianos productores.
Como ancdota, puedo contar la invitacin que se me hiciera como expositor,
al XIV Conveagro de diciembre 2011, el foro anual de las organizaciones de
productores, ONGs, profesionales del agro e incluso periodistas. La reunin
fue en el Colegio de Ingenieros de Lima, en San Isidro. En mi presentacin
explique las orientaciones que estaba adoptando el banco y me refer a
temas que saba que podan generar desaprobacin. Por ejemplo, el por
qu del nivel de tasas, mi oposicin a los Preda y la idea fundamental de
que haba que hacer del banco una empresa mixta con socios muy potentes,
que sumaran capacidades, sobre todo en fondeo y que, incluso, actuaran
como contrapesos del Estado. El auditorio reaccion bien. Recuerdo que
un dirigente cusqueo me increp porque haba hecho un discurso muy
acadmico como para mis alumnos de la universidad y le respond que
lo haca as porque respetaba la inteligencia de los representantes de los
productores. Este dirigente, Ciro Pacheco, luego, me visitara y se hara un
gran amigo adems de cliente del banco.
Cuando me dispona a salir, recuerdo que un grupo de productores se
acerc para solicitar mi tarjeta y uno de ellos se quej de que haba sembrado,
si no recuerdo mal, maz, y lo haba perdido todo por alguna circunstancia

-89-
 fuera de su control. Le coment que eso ocurra en la actividad agrcola pero
tambin en otras actividades econmicas. Por curiosidad, inquir cmo le
haba ido en la campaa anterior y me cont que tambin haba perdido
Parte 3

todo por otras razones. Sorprendido, insist preguntando por la campaa

anterior a esa y su respuesta fue la misma, lo perdi todo. Lo mir fijamente y
le recomend dedicarse a otra cosa pues lo suyo no era la agricultura. Todos
los presentes se rieron. Fuera del saln estaba Lucila que no haba atendido
a mi intervencin. La salud y me retir.
Una de las iniciativas que venan de la etapa anterior era la propuesta
de introducir el seguro agrario comercial. Cuando fue presentado por Coz
en el directorio, no me satisfizo el enfoque, pues pareca ms pensado
como un seguro para la cartera del banco que como un mecanismo para
proporcionar cobertura a las inversiones de los productores. Por entonces,
el Ministerio de Agricultura haba implementado un seguro catastrfico que
haba sido contratado con las compaas La Positiva y Mapfre. Este seguro
era ntegramente pagado por el gobierno central, aunque se supona que
deba ser cofinanciado por los gobiernos regionales, lo que nunca ocurri.
Para activarse el seguro, deba comprobarse que en alguna localidad incluida
en la cobertura, se hubiera registrado un evento climtico lo suficientemente
intenso como para destruir parte importante de la produccin o activos de las
unidades productivas. Lo que haca el seguro era comprobar la ocurrencia del
dao en el mbito y proceda a indemnizar a todas las unidades productivas
del lugar con un mismo monto, S/. 500, sin importar el tamao y sin verificar si
estaban entre los afectados o evaluar su nivel de afectacin. Estaban incluidas
en la cobertura de este seguro siete regiones de la sierra que correspondan
a productores de muy bajos ingresos.
El seguro comercial en cambio, era contratado por cada productor y lo
cubra de acuerdo a la afectacin que tuviera el cultivo que l aseguraba,
por efecto de un evento climtico adverso y siempre que el dao superara
un umbral del 50%. Un tipo de seguro as era ofrecido exclusivamente por
La Positiva, la nica compaa de seguros que se haba involucrado en
microseguros y buscaba activamente abrir nuevos espacios de negocios. El
inters de La Positiva era que junto al seguro catastrfico y aun cuando no se
tuviera informacin actuarial para estimar los riesgos, era posible negociar
reaseguros con el exterior. La idea era hacer un historial de seguros lo que
toma un tiempo. En consecuencia, la prima que deba cobrarse al productor
resultaba elevada y aunque el banco negoci e, incluso, renunci a cualquier
comisin sobre este seguro, la prima continuaba siendo significativa para el
cliente del banco.
Cuando discutimos este tema en el directorio, estaba convencido de la

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importancia de este componente y apoyaba la iniciativa en la que haban
avanzado antes de mi ingreso al banco. Me preocupaba el monto de la
prima, sobre todo porque el cliente no distinguira que eran dos productos

Parte 3
diferentes y considerara que, en trminos prcticos, le estbamos cobrando
ms por sus crditos. Algn director propuso solicitar un subsidio al MINAG
pero consider que era improbable que lo obtuviramos y menos an que
pudiera ser sostenible. Haba presenciado, adems, con estupor, cmo
se discuta en el ministerio sobre el seguro catastrfico. Se quejaban, por
ejemplo, que la prima pagada por el Estado hasta ese momento, en el orden
de 40 millones de soles anuales, era mayor que las indemnizaciones pagadas
por las compaas. Tal afirmacin denotaba completa ignorancia sobre la
naturaleza del negocio del seguro. Estos despistados pretendan que fuera
el Estado el que tomara directamente el seguro, es decir, que asumiera el
riesgo totalmente. Muchos polticos, pero tambin algunos que presumen
de tcnicos, muy fcilmente resuelven los temas complejos trasladando
compromisos al Estado sin detenerse a pensar con qu recursos sern
atendidos en los casos justamente extremos que se presentarn en el futuro,
cuando ellos ya no estn para dar una explicacin.
Al final, concluimos que debamos movernos en dos direcciones. Una de
informacin y capacitacin y otra, procurando involucrar a otros en esta
decisin, de modo que con una masa crtica de asegurados, se pudiera
negociar primas menores. As organizamos un evento al que invitamos
a las entidades microfinancieras y a organizaciones representativas de
productores, especialmente de agroexportadores, a los que considerbamos
interesados en este servicio financiero. La concurrencia fue muy limitada y,
en verdad, decepcionante. Lo nico que pude sacar en claro es que el tema
no estaba en sus agendas y que era muy temprano para ponerlo y que tal
vez en ste, como en otros temas, debamos dar el primer paso; desbrozar el
terreno para que los dems se sumen.
Durante el almuerzo del evento, nos sentamos frente a frente con Coz
y not que su rostro estaba colorado. Con una piel blanca y una frondosa
cabellera cana, la coloracin era muy llamativa. Le pregunt qu le ocurra
y me confes que andaba con la presin alta y con algo de sobrepeso.
Deba cuidarse. Pens que eso poda explicar en parte su comportamiento
cauteloso. Le dese lo mejor. La semana siguiente nos disponamos a viajar a
un evento de Alide sobre financiamiento rural y agrario que tendra lugar en
Santo Domingo y al cual haba sido programado como panelista. Era nuestra
primera incursin en ese espacio en representacin del Agrobanco.
Ese sbado recib una sorpresiva llamada del gerente administrativo Carlos
Crdova. Me informaba que Coz haba tenido un derrame cerebral y que se
encontraba en la Clnica San Felipe. Fui a visitarlo y encontr a Crdova con la

-91-
 asistente social del banco; ellos me presentaron a los miembros de la familia
que aguardaban fuera de la habitacin. Finalmente me permitieron pasar
y encontr a Coz, an colorado. Le tom el brazo y not que tena mucha
Parte 3

dificultad para hablar; su mirada transmita su angustia. Intent confortarlo,

aunque no soy bueno para eso. Le expres mis deseos de que se mejorara
pronto y le asegur que todo marchara bien hasta su regreso.
El lunes siguiente cuando llegu a la oficina tom dos decisiones. Llam
a Walther Reategui y le ped que asumiera la gerencia general de manera
interina hasta el retorno de Coz. De otra parte, llam a Carlos Garatea y le
ped que me acompaara a la reunin de Alide, en reemplazo de Coz a lo
que accedi gustosamente. Ambas medidas fueron luego ratificadas por el
directorio.
El evento de Santo Domingo fue ilustrativo, especialmente en las
presentaciones sobre el tema de los seguros comerciales agrarios en las
experiencias de Mxico y Espaa. Para mi sorpresa, los paneles organizados en
torno a una exposicin central no eran de comentarios, sino presentaciones
adicionales preparadas sobre el mismo tema a cargo de los panelistas. Como
no haba preparado nada tuve que improvisar cuando me toc. Expliqu
que entenda el rol de panelista como comentarista. En efecto, coment lo
expuesto en las otras intervenciones y las compar con la experiencia en
Per. De este modo pude concitar ms atencin que los anteriores panelistas.
Fue una oportunidad para tomar contacto con varias entidades en especial
de la propia Repblica Dominicana y Colombia. En el evento coincidimos
con Carlos Pomareda, un destacado investigador, consultor y conferencista
peruano con residencia en Costa Rica a quien haba conocido en los tiempos
de Incagro. El era uno de los expositores centrales de la Conferencia.
A nuestro retorno nos enteramos de que Coz haba reaccionado bien pero
que tendra un perodo prolongado de recuperacin y rehabilitacin. En el
directorio optamos por mantener el interinato de Walther. Este se prolong
por varios meses. Llegado un punto, el directorio consider que no era posible
continuar esperando pues requeramos un liderazgo ejecutivo efectivo para
llevar adelante los planes que nos habamos impuesto. Tenamos reparos en el
desempeo de Coz pero era difcil distinguir el tema de su situacin de salud.
Aun as, valoramos todos los aspectos y se tom la decisin por unanimidad.
Esta le fue comunicada a Coz, proporcionndole las indemnizaciones que
correspondan a su situacin. Coz luego, de manera poco elegante, present
una demanda desmedida para obtener una mayor indemnizacin alegando
despido intempestivo y hasta perjuicio a su salud. Esta demanda se ventil
en los canales judiciales y fue ganada por el banco.

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 Walther continu interinamente en la gerencia en tanto solicitamos a
Fonafe que convocara a un concurso para cubrir la plaza. En la terna que
fue elevada finalmente al directorio del banco figuraba destacadamente

Parte 3
Walther. El directorio aprob su nombramiento. A partir de ese momento,
Walther se mud del segundo piso donde estaba la gerencia de desarrollo,
al tercer piso, en la oficina de la gerencia general frente a la presidencia y al
lado del saln del directorio.

Trabajando con el Ministerio

Miguel Caillaux logr incluir en el presupuesto del 2012, una partida de
100 millones de soles para la realizacin del IV Censo Nacional Agropecuario
(Cenagro). Su sucesor, Ginocchio tom el encargo y lo llev a la prctica. La
responsabilidad poltica y tcnica la tena el Ministerio de Agricultura pero
la entidad ejecutora era el Instituto Nacional de Estadsticas e Informtica
(Inei). Para la conduccin del Censo se constituyeron dos instancias, un
Comit Tcnico Interinstitucional paritario entre el Minag y el Inei y, un
Comit Consultivo ms amplio, presidido por el ministro de Agricultura y
en el que participaban varios sectores del Estado y representantes de las
organizaciones de productores, poblaciones indgenas e incluso de los
gobiernos regionales. El responsable por el Minag era Hugo Fano de la
Oficina de Estudios Econmicos y Estadsticos (Oeee). Convers con l y
le expres mi inters en participar de la experiencia. El a su vez, convers
con Ginocchio y me propuso. As me integr por resolucin ministerial
en el comit. Tambin integr la comisin consultiva en mi condicin de
presidente de Agrobanco y brindamos un decidido apoyo a la difusin del
Censo.
En el Comit Tcnico discutimos los documentos de sustento, las cdulas,
la programacin y los requerimientos. Todo lo trabajado era llevado luego
a la Comisin Consultiva la que a su vez efectuaba aportes. Un motivo de
tensin era que todos deseaban agregar alguna pregunta, a partir de
su inters sectorial. Esto agrandaba la cdula censal y pona en riesgo la
calidad de la informacin a recolectar. Sin embargo, todo este proceso se
manej de manera adecuada. Se realizaron talleres preliminares con ayuda
de la cooperacin internacional, especialmente de FAO, y se mantuvo una
dinmica de reuniones y consulta muy activa. No tengo dudas sobre la
seriedad y cuidado con que se condujo este proceso y sobre la calidad de los
resultados que comenzaron a conocerse al final de ese ao.
El Comit Tcnico era presidido por Anbal Snchez, Sub Jefe del Inei,
socilogo y economista cajamarquino que haba estudiado su doctorado

-93-
 en Economa en la Universidad de San Marcos dos aos antes que yo lo
hiciera. Se desarroll una gran amistad entre los miembros del comit al que
asistan profesionales de primer nivel. Conversando con Anbal me enter de
Parte 3

que estaba preparando la publicacin de su tesis doctoral, Acumulacin de

Capital y Reproduccin en la Agricultura Peruana. 1970-2008. Me sorprend que
ese hubiera sido el tema y le pregunt si el banco podra publicarlo en una
serie que intentaba lanzar. Se entusiasm con la idea y finalmente, despus
de un arduo trabajo de afinamiento y preparacin, se public en un volumen
envidiable de la coleccin Agrosaber que inauguraba el banco. Fue un acierto
reconocido por tirios y troyanos. La presentacin del libro meses despus, se
realiz en el auditorio de Petroper a invitacin de Humberto Campodnico,
todava entonces presidente de la empresa, y con un panel de lujo. Una gran
contribucin a la investigacin sobre el agro peruano y su evolucin reciente.
Despus del desaguisado con las desmotadoras en el 2011, los
algodoneros volvieron a la carga reclamando compensacin por los bajos
precios de la fibra. Fui convocado a reuniones en el Ministerio para discutir
con los representantes de los productores que amenazaban con nuevas
paralizaciones las que, en realidad, consistan en bloquear la carretera
Panamericana en el tramo Caete, Pisco e Ica. Ginocchio, con su estilo
dialogante, haba recibido a los productores y haba convenido con ellos en
que poda darse una compensacin por nica vez, pero a condicin de que
los productores se comprometieran a un programa de mejoras productivas
y reconversin. Haca su debut entonces, el nuevo director general de
Competitividad Agraria, Jos Muro, un ingeniero agrcola chiclayano con
experiencia en temas de riego que vena de trabajar con ONGs y haba sido
reclutado por Ginocchio. Jos sera desde entonces, el firewall y apagafuegos
del Ministerio, un todo terreno dedicado a atender a los diversos focos de
tensin que se reproducen unos a continuacin de otros.
En el caso del algodn, los directivos de la costa central estaban
contaminados por la presencia, apenas solapada, de las desmotadoras
morosas. Aunque duela decirlo, la presin sobre el ministerio, y de paso
sobre el banco, no era solo por conseguir los denominados incentivos
sino tambin por parar la mano a las denuncias civiles y penales que haba
emprendido el banco. El tema penal apareca como resultado de que las
desmotadoras haban dispuesto del algodn, la garanta, sin reponerlo o
depositar el dinero en una cuenta especial. Algunos dirigentes recordaban
que estas desmotadoras haban sostenido los precios en la campaa 2011
y que era necesario que continuaran operando para impedir que las otras
desmotadoras mayores hicieran caer el precio. Este tema se mezclaba con
otros en discusin como los referidos a subvaluacin de gneros importados

-94-
(dumping), denuncias de contrabando, el efecto de las detracciones de la
SUNAT, entre otros. Para entonces, se haba dejado sin efecto una medida
aplicada en el 2011 por el Ministro Caillaux la que, a travs de restricciones

Parte 3
sanitarias dispuestas por Senasa, haba suspendido las importaciones de
fibras hindes.
El MEF no quera ceder en los incentivos a los algodoneros. En esas
condiciones, se convoc a una reunin en la Presidencia del Consejo de
Ministros. La reunin fue encabezada por el premier Valdez y el ministro
Ginocchio. Como se hizo comn en este tipo de encuentros, tom un largo
tiempo la autorizacin de ingreso de los representantes de los algodoneros.
Se haba autorizado un nmero limitado considerando, adems, la capacidad
del local y, en portera, se haban anotado sus nombres y documentos de
identidad (DNI). A la hora de la reunin, el nmero se haba triplicado y todos
queran entrar. Despus de idas y vueltas del personal encargado del manejo
de conflictos de la PCM entr el grupo autorizado. Una vez en el saln hicieron
cuestin de estado para que entraran los restantes y tom ms de una hora
discutir su entrada. Al final se cedi y la sala se abarrot.
Los productores se presentaron uno a uno y qued claro que haba
dirigentes y observadores que justificaban su presencia para dar testimonio
a las bases sobre el comportamiento de sus dirigentes. Valdez, quien presida
la reunin, pidi a los funcionarios all presentes, representantes de varios
sectores, que se identificaran y, para agilizar, que solo hablaran los dirigentes.
Explic la disposicin del gobierno de atender, de modo razonable, su
demanda y el compromiso que ellos deban adoptar; luego cedi la palabra
al veterano lder de los algodoneros y ex presidente de Conveagro, Federico
Len. Este explic con detalle los problemas del sector. Luego, los dirigentes
fueron tomando la palabra y por cierto, repitiendo los argumentos. No faltaban
algunos que teatralizaban y se victimizaban y otros que aprovecharon para
defender a las desmotadoras. Haba de todo y la reunin fue extendindose
en lo que era un ejercicio de catarsis que me toc vivir en muchas otras
reuniones con representantes de los productores. Al inicio tensa, la sesin
se fue distendiendo y al final el trato se hizo ms cordial; todas esas horas
de discurso dieron como resultado la suspensin de cualquier medida de
fuerza, un leve incremento del incentivo desdoblado en funcin de metas, y
la inclusin de los algodoneros de Piura en los beneficios.
En los meses siguientes y en coordinacin con Jos Muro, visit las
asambleas de los algodoneros en los principales valles. La primera fue a
Pisco, la base algodonera ms beligerante. All hable sobre la productividad,
un programa de competitividad, la diversificacin y reconversin. Un gran
nmero de productores all presentes apoy estas ideas. De ah, me dirig

-95-
 a Chincha y obtuve el mismo resultado. Continu en los das siguientes,
en Huaral y Barranca y siempre encontr una actitud positiva. Estuve en
Lambayeque, donde hubo pocos asistentes, lo que reflejaba que el cultivo
Parte 3

haba dejado de ser importante en el valle. En Piura e Ica me sustituy un

gerente. Mi ltima visita fue a Caete. Ah se present un provocador que no
tena traza de productor y menos se comportaba como los que haba visto
hasta entonces. Luego de una falsa disculpa alegando que no tena estudios
se lanz un discurso infamante contra el banco y mi persona que no tena
nada que envidiar al de cualquier demagogo. Aunque por mi formacin
poltica de juventud, estoy preparado para comerme algunos sapos, tambin
es cierto que puedo irritarme y salirme de mis casillas. Y eso fue justamente
lo que ocurri. Lo encar a gritos. Para mi sorpresa, ni en el momento en
que l me atacaba gratuitamente o que yo le responda con violencia, los
dems asistentes siquiera pestaaron. Nadie intervino y el conductor de la
sesin, ignor el incidente y sigui adelante con la reunin. Al final, cuando
me retiraba, muchos de los asistentes me saludaron cordialmente y trataron
de explicarme que el sujeto era un conocido provocador y que esto no solo
ocurra con los visitantes, sino incluso con los dirigentes a los que atacaba
desaforadamente y sin fundamento.
Como resultado de estas visitas, se impuls un trabajo especial de
identificacin de proyectos para apoyar a la organizacin de productores y
a la reconversin parcial o total de sus fincas. Este fue un trabajo coordinado
y financiado conjuntamente por la Direccin de Competitividad del Minag,
Agroideas y Agrobanco. Todas las acciones puestas en marcha redujeron
sustantivamente las tensiones con los productores algodoneros abriendo
espacio a un trabajo de organizacin cooperativa. Emergieron dirigentes
con un enfoque ms empresarial, y no exclusivamente reivindicativo, y se
lograron importantes progresos con grupos de productores e incluso con
la mejora en la produccin algodonera. Pero se necesitaba ms acciones y
uno de los factores perturbadores era la persistencia del problema con las
desmotadoras.
En el mismo saln de la PCM particip de una reunin presidida nuevamente
por el premier Valdez con la Junta Nacional de Usuarios y las Juntas por
cuencas. Adems de un extenso petitorio al Estado, uno de los temas de
preocupacin que ya asomaba entonces, eran los procesos de renovacin
de las autoridades de las juntas y comisiones de regantes. En un momento,
el Presidente de la Junta Nacional, el abogado Carlos Augusto Pea, se quej
de que los verdaderos representantes de los productores agrarios que a su
entender eran ellos, no estaban representados en el directorio del Agrobanco,
como s lo estaba Conveagro, que a su parecer no representara a nadie. El

-96-
premier me invit a responder y manifest que nuestro objetivo era convertir
a las organizaciones de productores en socios del banco, de modo que ellos
estuvieran de pleno derecho, como miembros del directorio.

Parte 3
En otra oportunidad, se organiz una visita al conflictivo valle de los ros
Apurmac y Ene ampliado al Mantaro (Vraem). La delegacin era presidida por
el primer ministro y estaba integrada por varios miembros de su gabinete,
entre ellos Ginocchio. Esta vez me toc acompaarlos partiendo del Grupo
Areo 8 hasta Mazamari en un avin militar, y de all en helicptero hasta
Pichari en Cusco, sobre el ro Apurmac. Presenciamos, desde el estrado, un
desfile cvico militar. Al fondo en la plaza, un grupo de maestros del Sutep
local, blandan banderolas exigiendo mejoras remunerativas. Luego se
procedi a inaugurar un edificio en el cual se reuna una serie de entidades
pblicas que tenan como objetivo hacer visible la presencia del Estado en
el lugar y facilitar las gestiones de los ciudadanos. Finalmente estuvimos
en una audiencia pblica en la cual los alcaldes provinciales, distritales y
representantes de organizaciones locales de productores, nativos y vecinos,
expresaban sus inquietudes y presentaban sus pedidos a los ministros
presentes. Valdez actuaba moderando la reunin y cediendo la palabra a los
ministros. A ese nivel mi presencia no era importante, aunque al finalizar la
reunin y como haba sido inicialmente presentado, varios productores se
me acercaron para preguntarme por los servicios del banco. Despus de esa
visita y, a impulso del gerente General, quin hizo una visita a San Francisco,
ciudad en la margen izquierda del ro Apurmac, en el departamento de
Ayacucho, se cre una de las primeras oficinas especiales del banco; all haba
existido apenas un punto de atencin remota. Esto impuls la presencia
temprana del banco en esa zona difcil en momentos en que las acciones
subversivas estaban escalando.
En el 2012 inauguramos los denominados Desayunos Agrarios. Eran
eventos mensuales a los que invitbamos a disertar a algn especialista o
autoridad sobre un tema importante para el sector agrario. El auditorio estaba
conformado por otros especialistas, acadmicos, funcionarios pblicos y de
organizaciones privadas, dirigentes de productores, funcionarios del banco
y la prensa. Estos eventos fueron un acierto y tuvieron mucha repercusin en
los medios de comunicacin. Los temas tratados eran puestos en la agenda
pblica o reforzaban temas de inters. A su vez, el banco en cada sesin
daba cuenta de sus avances, inicialmente modestos, y progresivamente
ms significativos, los que tambin eran difundidos por la prensa. Muchos
temas de importancia y gran alcance fueron tratados en esas maanas. Las
presentaciones eran adems colgadas en la Web del banco. No podra dar
cuenta de todas ellas y de la generosidad de los expositores. Sin embargo,

-97-
 conviene destacar la presentacin del Dr. Richard Webb que adelant las
conclusiones de su investigacin sobre conectividad y despegue rural.
Despus de esa presentacin, los hallazgos del ex presidente del BCR pasaron
Parte 3

a ser uno de los temas de debate nacional.

El 24 de junio celebramos los primeros 10 aos del banco. Tuvimos una
concurrida conferencia de prensa presidida por el ministro Ginocchio.
Tambin una cena con presencia de invitados y otra con el personal. Para ese
mes ya comenzbamos a apreciar los primeros resultados de nuestro empuje.
Creca la cartera y se reduca la morosidad. Habamos tenido una nueva visita
de la SBS y los resultados haban sido halageos. Se haba logrado que la
Contralora aprobase la empresa auditora propuesta para que, a diferencia
de los aos anteriores, la auditora externa se hiciera de manera concurrente
con el ejercicio. Junto a todas estas acciones, se haba logrado establecer
un clima de confianza que luego se convirti en creciente amistad, con los
funcionarios de Fonafe. Mi primer contacto con los ejecutivos del Fonafe fue
con su director ejecutivo Mario Gonzales del Carpio. Lo visit en compaa
de Coz y solo tratamos temas muy domsticos. Esta situacin cambi en los
meses siguientes, cuando asumi la direccin ejecutiva Titto Almora. Junto a
Patricia Elliot y Mercedes Auqui, nos prestaron una invalorable colaboracin.
Para el Desayuno Agrario de julio convenc al ministro Ginocchio de que
fuera expositor. Cuando se aproximaban las fiestas patrias, se comenz a
rumorear el cambio del presidente del Consejo de Ministros, Valdez y de
algunos otros ministros. El domingo 22 de julio apareci en el diario La
Repblica un artculo en la pgina de opinin suscrito por la vicepresidenta
Marisol Espinoza titulado Agricultura: abriendo nuevos surcos. El artculo sin
mencionarlo por su nombre, elogiaba el rumbo del Ministerio de Agricultura
y se poda interpretar como un llamado al presidente a mantener en el
timn a Luis Ginocchio. Es sabido que la vicepresidenta haba influido en su
designacin. Dos das despus, tendramos la informacin de que Ginocchio
haba sido removido de su cargo y reemplazado por Milton von Hesse.
En total, Luis Ginocchio cumpli poco ms de siete meses como ministro,
muy poco tiempo para imprimirle un rumbo al sector. Luis era un ministro
dialogante pero que saba ser enrgico. Entenda que el rol del ministerio era
conectar al pequeo productor con los mercados y, uno de sus intereses, era
desarrollar esos nuevos mercados de nicho para una agricultura y ganadera
trazable desde la pequea parcela hasta el consumidor. Esto lo vinculaba
fuertemente con esta idea de la alianza campesino cocinero. Fue desgastado
por la presin de los algodoneros pero especialmente por el tema de las
compras de urea a Venezuela que nunca se concretaron. En estos dos temas
se enfrentaba con el ministro Castilla. Lo curioso es que en el caso de la urea,

-98-
Ginocchio estaba claro que no era viable ni conveniente, por lo menos en el
esquema que empujaba el Presidente. Sobre eso no tena diferencias con el
MEF, pero el gabinete lo dej solo para que cargara con el muerto. Este tema

Parte 4
erosion su autoridad, dificult que pudiera desarrollar una agenda con el
Presidente y pudo haber determinado su cada. El banco, que haba tenido
la ms amplia colaboracin de Ginocchio, lament su partida y se qued sin
Desayuno Agrario ese mes.

De nuevo y a acomodarse
Fue una gran sorpresa enterarme de quin haba sido nombrado ministro
de Agricultura en reemplazo de Ginocchio. En los aos noventa, mientras haca
trabajos para el Fida, deb visitar en muchas ocasiones la Direccin General
de Programacin Multianual del Sector Pblico (Dgpmsp) del MEF que era
la que aprobaba, en ltima instancia, los proyectos con endeudamiento
externo. Un funcionario destacado de la Direccin y responsable de los
proyectos del Sector Agrario era Milton von Hesse. Simpatizaba con el
enfoque innovador que promova la oficina del Fida en Per dirigida por
Roberto Haudry. Temas como el enfoque de demanda, la revalorizacin
del conocimiento tradicional, la promocin de lderes productivos, el
empoderamiento local de las comunidades y sus miembros, la competencia
y emulacin, la descentralizacin en la ejecucin, la participacin de las
instancias de gobierno local, la transparencia en la inversin, la evaluacin
y rendicin de cuentas (accountability) entre otros temas novedosos en la
prctica del desarrollo en Per, contaban con su abierta simpata. En Milton
contamos con un decisivo aliado cuando an en Agricultura prevalecan
conceptos bastante trasnochados.
En los aos siguientes Milton se convirti en el director de esta importante
instancia del Estado y se hizo cargo de la implementacin del Sistema
Nacional de Inversin Pblica (Snip). Nuevamente lo encontr en los aos
2004 y 2005 cuando tuve la responsabilidad de preparar el proyecto de la
segunda fase de Incagro. Su diseo recoga mucho de los conceptos presentes
en los proyectos financiados por Fida (Marenass, Corredor Puno-Cusco, Sierra
Sur). Despus de eso lo perd de vista. Cuando ya estaba en el Agrobanco, en
una oportunidad que asista a una sesin del directorio de Fonafe en el MEF,
saliendo de la reunin me encontr con l. Esperaba su turno para reunirse
con varios de los ministros que compartan el directorio de Fonafe con el
directorio de Proinversin de la cual era el director ejecutivo.
A pesar de que lo conoca y podra adelantar que tendramos muchas

-99-
 ideas en comn, prefer actuar con cautela. Prepar una nueva carta en la cual
pona mi cargo a disposicin. Al da siguiente de jurar como nuevo ministro,
nos citaron a todos los altos funcionarios en el auditorio del Senasa para
Parte 4

la transferencia oficial del cargo de Ginocchio a von Hesse. Juan Rheineck

intervino como viceministro lamentando la alta rotacin en el cargo de
ministro pero expres su disposicin a brindar su apoyo al nuevo titular.
A continuacin, Milton se dirigi a todos los presentes y con un tono muy
amigable anunci su voluntad de posicionar al Sector en la estructura del
Estado. Mientras hablaba al auditorio manifest conocer a muchos de los
all presentes y entre ellos aludi bromeando, a los Hugos, por referencia a
Hugo Fano y a m que estbamos sentados juntos en el auditorio. Al concluir
la sesin, en medio de los saludos protocolares, nos dimos un fuerte apretn
de manos y me anunci que nos reuniramos prximamente.
Asumiendo que estos gestos podan interpretarse como de confianza,
esper a ser convocado para poder informarle sobre la marcha del banco
y sus planes. Trabaj, para ese efecto, una presentacin. Finalmente, Marita
Castro, que vena de ser secretaria de Miguel Caillaux y luego de Luis
Ginocchio, me convoc a una reunin con el nuevo Ministro. Entenda que
se haba convocado reuniones similares con los jefes de los organismos
adscritos, programas y direcciones del ministerio de Agricultura. Sin embargo,
se convoc al presidente del banco y tambin al director Carlos Garatea.
Inicialmente no entend esta doble convocatoria, lo que me incomod.
En el despacho, al ministro lo acompaaban Freddy Kleimann que se
present como el jefe del gabinete de asesores, y dos asistentas que tomaron
nota de lo que conversamos. Milton se mostr muy cordial e interesado en
saber lo que hacamos. Sin que se lo pidiera, explic la invitacin a Carlos
pues en el momento en que se discuta la formacin del banco le toc desde
el MEF tratar el tema con quien haba sido nombrado su primer presidente.
Luego record que l no haba sido un entusiasta en que se formara el banco,
pues pensaba que hubiera sido ms potente trabajar un fondo de inversiones
pero que al final, el ministro Kuczynski haba concedido autorizar un banco
con proyeccin limitada. Estos temas los conoca de primera fuente pues me
los haba relatado el propio Carlos. As que buena parte de la reunin fue
como de un nostlgico recuerdo de lo ocurrido diez aos antes.
En algn punto, expliqu que crea que tal vez en otra ocasin podramos
ver la presentacin que haba preparado y cuya copia en versin impresa
entregu a los asistentes. Aprovech para darle algunas cifras y me detuve
para detallar lo que me pareca central en nuestra apuesta, la apertura del
capital y la inclusin de socios estratgicos. Me refer a lo adelantado en
las conversaciones con el Rabobank, lo mismo que con BID y CAF. Tambin

-100-
refer que entre los dems socios inclua a empresas microfinancieras
y organizaciones de productores. Me pregunt cmo me imaginaba la
presencia del Estado y le dije que con un 30% sera satisfactorio.

Parte 4
Justamente, la fecha en que coincidimos en los pasillos del MEF, haba
podido participar en una sesin del directorio de Fonafe para exponer esta
misma propuesta. El entonces ministro de Vivienda Ren Cornejo, ponder
la idea y los avances, pero nos llam la atencin por dar a publicidad el
acercamiento al Rabobank sin tener la autorizacin del Fonafe. El entonces
ministro de Transportes, Paredes, expresando simpata por la idea de fortalecer
al banco con socios privados, se mostr escptico respecto a la participacin
de las empresas microfinancieras y record su paso por el directorio de la
Caja Municipal Arequipa. Oscar Valdez, quien era entonces el primer ministro
y participaba como tal del directorio de Fonafe, fue crtico con la idea de
incorporar a los productores. Finalmente, el ministro Castilla que como lo
pude comprobar en repetidas ocasiones, se guardaba hasta el final para emitir
una opinin concluyente, manifest que el temperamento del directorio
era favorable a abrir el capital del Agrobanco, que haba que establecer un
curso ms formal en el cual participase activamente la direccin ejecutiva
de Fonafe y que se debera preparar una propuesta ms detallada. En esa
misma sesin se discuti la ampliacin del cuadro de asignacin de personal
(CAP) del banco. Estbamos proponiendo una ampliacin importante que
no se haba hecho en los aos previos en que el temperamento haba sido
de restringir al mximo el crecimiento del banco. Se hicieron las preguntas,
se regatearon algunas funciones pero, finalmente, el directorio aprob lo
fundamental de la propuesta; un espaldarazo al crecimiento del banco.
Al conocer el detalle de la propuesta, Milton se mostr favorable pero
tambin expres escepticismo sobre la participacin de los productores.
En ese estado de la reunin todos expresbamos con bastante libertad
nuestras ideas, por lo que insist en este punto. No poda asegurar que las
organizaciones de productores existentes -que eran extremadamente
dbiles, con un enfoque gremialista y reivindicacionista- pudieran entender
esta propuesta. Era altamente probable que la mayora no estuviera dispuesta
a dar un primer paso o demoraran todo el tiempo del mundo en darlo.
Sin embargo su presencia, por mnima que fuera, cambiaba la naturaleza
del proyecto, desarmaba la acusacin de que esto era simplemente una
operacin de privatizacin y poda dar lugar a una estructura de sociedad que
pudiera combinar la eficiencia econmica con la eficacia social, reduciendo
el expediente sencillo de la presin sobre el Estado. Cit como caso especial
el del Banrural de Guatemala.
Lo cierto es que Lucila Quintanilla, presidenta de Conveagro y directora

-101-
 del banco, nunca estuvo muy convencida de la propuesta de incorporar
socios privados y menos an de reducir la participacin del Estado,
aun en un esquema en que las organizaciones de productores tomaran
Parte 4

un protagonismo importante en la propiedad. No expresaba sino un

miedo atvico que paraliza a la mayora de dirigentes gremiales en el
agro y otros sectores, temor que se mezcla con una visin quimrica
sobre el funcionamiento del Estado. A los gobiernos se les critica por su
inconsecuencia y vacilacin cuando no por incumplir las promesas que
se hicieron para ganar unas elecciones o aplacar la furia popular de algn
momento. Pero cuando se critica a los gobiernos se olvida que la gestin
del Estado son los gobiernos, con sus grandezas y miserias.
De todos los representantes de los productores, solo encontr sintona con
estas ideas por parte de los arroceros (Asociacin Peruana de Productores
de Arroz Apear) entonces gerenciados por Vctor Vsquez a quien no vea
desde que coincidimos en el proyecto Feas. Con ellos se efectuaron varias
experiencias exitosas de crdito de comercializacin que fueron articuladas
con eficacia por Vctor. Otro caso fue Moiss Quispe un productor ecologista
del Cusco que gerenciaba la Asociacin Nacional de Productores Ecolgicos
del Per (Anpe-Per) a quienes apoyamos para adquirir un local institucional.
Un importante nmero de productores con los que pude compartir estas ideas
en diversos eventos o conversaciones, tambin me manifestaron su respaldo.
Unas semanas despus, y a mi invitacin, el ministro von Hesse y su
jefe de asesores, Kleimann, fueron al Agrobanco y pude hacer una extensa
presentacin sobre los nmeros del banco y su plan estratgico. En esa
oportunidad, sent una mayor identificacin con el enfoque que estbamos
dando. Unos das despus, acompa a ambos a una sesin especial
descentralizada de la Comisin Agraria del Congreso en Piura. En el auditorio
de la Municipalidad Provincial fuimos recibidos por un auditorio bastante
hostil. Haba un grupo de deudores en problemas, que reclamaban por un
nuevo Preda. Otros exigan ms accin del gobierno y aprovechando mi
presencia, exigan que el gobierno pusiera ms dinero en el banco, para que
se pudiera prestar a ms agricultores. El ministro respondi a varios temas y
con relacin al banco me pidi intervenir. Cuando pude hablar, me dirig a
los presentes y les dije que la responsabilidad por conseguir el dinero para el
Agrobanco no era del ministro sino del banco. Que eso estbamos haciendo
y lo seguiramos haciendo, porque el banco sera una entidad cada vez ms
confiable. Con mi intervencin se termin la reunin y muchos agricultores
se me acercaron para darme sus quejas o hacer pedidos. Tambin la prensa
local. Pero a mi entender, la cancha estaba marcada y cada cual saba por qu
deba responder.

-102-
 A finales del 2012, despus de varios intentos de reunirnos, finalmente
Milton me cit en un caf en Surco. Le haba alcanzado un documento
propuesta que l deba respaldar para que los directivos de Fonafe pudieran

Parte 4
seguir adelante con la propuesta de ampliacin del capital del banco y
facilitar la aprobacin del plan estratgico. El ministro no haba podido revisar
el texto con atencin as que hice un recuento de su contenido, el sustento y
la propuesta. Al concluir la conversacin Milton me indic que se hara cargo
de tramitarlo ante el Fonafe. Y as efectivamente ocurri.

Crecimiento del banco

Apenas habamos salido del problema de las auditoras externas cuando
propuse que se contratara la clasificacin de riesgo del banco. Pareca entonces
muy temprano y algunos colegas del directorio aconsejaron tomarse algo
de tiempo. Insist en que debamos manejarnos con la mayor transparencia
y que eso nos dara frutos ms temprano que tarde. Si disponamos de
la clasificacin, daramos cuenta de ella, an no resultara satisfactoria.
Felizmente, la clasificacin de partida pudo percibir la dinmica de cambio
que se daba en el banco y los resultados fueron mejor a lo esperado. Apoyo
(Ficht) y Equilibrium (Moodys) nos dieron B+ la que haba sido una meta del
planeamiento estratgico para dos aos despus.
El directorio mantuvo una dinmica de trabajo bastante trabada por el
crecimiento de las operaciones de crdito que debamos revisar. El monto
mximo de aprobacin por parte de las instancias ejecutivas equivalente a
500 mil soles, haca que cada vez tuviramos que dedicar ms tiempo de
sus sesiones al tratamiento de los crditos. Tardamos mucho en mover esta
valla, en gran medida porque sent que an haba instalado un problema
de confianza frente a los ejecutivos y la experiencia mostraba que en varios
casos, eran an poco diligentes a la hora de presentar los expedientes, dando
lugar a prolongadas y desgastantes discusiones sobre detalles.
Al completarse el nuevo directorio se haba procedido a nombrar a Alfredo
Caldern como vicepresidente. Se haban asignado las responsabilidades
en los dos comits de importancia del directorio, el comit de Auditora y
el comit de Riegos. El primero lo presida Lucila Quintanilla y participaba
en l con Janette Pacheco. Este comit es fundamental en la estructura de
una entidad financiera pues constituye el mecanismo de control que tiene
el directorio sobre la gestin ejecutiva. Sin embargo, por entonces an no
se haba establecido la funcin de Auditor Interno ni un departamento
de auditora interna sino que exista una Oficina de Control Interno (OCI),

-103-
 estructura propia de las entidades pblicas. El jefe de la OCI no responde al
directorio sino a la Contralora General de la Repblica, que lo nombra y paga
sus remuneraciones, aun cuando el personal a su cargo era remunerado por
Parte 4

el banco. Las acciones de control de la OCI, si bien incluan los procedimientos

establecidos por el organismo regulador (SBS), tenan como es natural, una
fuerte carga por el lado de los principios de control de la administracin
pblica. La OCI tena y tiene el encargo de vigilar que los dineros del Estado
sean empleados correctamente, pero en el caso del banco los dineros del
Estado eran su capital social y cada vez menos las colocaciones, pues el banco
comenz a palanquear recursos de terceros. Tardaramos ms de un ao en
resolver esta confusin. Finalmente se constituyo una unidad de auditora
interna, se nombr al auditor interno los que funcionaron con el comit de
auditora del directorio, en tanto que la OCI continuaba sus labores con un
plan ms enfocado a su misin.
El otro comit era el de Riesgos que lo presida Alfredo Caldern y lo
integrbamos con Carlos Garatea. Su funcin era asistir al directorio en el
conocimiento ms detallado de los distintos riesgos a que estaba expuesta la
operacin del banco, detallar la manera en que stos se venan enfrentando y
efectuar recomendaciones normativas y de accin para consolidar el sistema.
El punto de partida que se encontr fue un sistema de control incipiente y con
muchos puntos dbiles. A lo largo del 2012 y 2013, se trabaj intensamente
en dotar a la gerencia y a sus extensiones en el pas, de las capacidades y
medios para fortalecer el crecimiento con medidas prudenciales. Una de
las decisiones que se adopt en esta perspectiva, sugerida por la gerencia
general de Walther Retegui, fue traspasar toda el rea de recuperaciones al
mbito de riesgos.
Adems de aprobar el plan estratgico y efectuar la actualizacin de los
documentos normativos del banco, el directorio tuvo un papel importante
en el desarrollo de los nuevos productos de crdito que comenzaron a
diversificar la cartera respondiendo a los requerimientos de los productores.
Uno de estos productos fue Credifinka, un producto de crdito integrado,
como una lnea de financiamiento de mediano plazo para el conjunto de
actividades de la unidad productiva o finca. Otro producto novedoso fue
Creditierra, que se propona brindar financiamiento para que productores en
posesin de tierras, pudieran adquirirla o extender el tamao de su unidad
productiva comprando tierra de otras personas que ya no cultivaban, lo
hacan marginalmente o en las que los hijos no tenan inters en continuar
como agricultores. Se habla mucho de la pequea produccin y el minifundio,
pero se olvida que mucha de la tierra en este tipo de unidades no se cultiva
o se cultiva mal, pues sus dueos estn dedicados a otras tareas que les

-104-
proporcionan mayores ingresos.
Me sorprendi por ejemplo, participar de una reunin de productores
en Pisco y ver el lema de la reforma agraria de 1969, la tierra para quien la

Parte 4
trabaja y comprobar que ms de la mitad de las parcelas que se dedicaban
al algodn y hacan presin por mejores precios, eran conducidas por
arrendatarios, no de una campaa sino de varias. Esa situacin se repeta
en todos los valles y era una restriccin importante para poder empujar la
reconversin productiva o invertir en riego tecnificado, que pudiera elevar
sustancialmente los rendimientos.
En todos los eventos que participaba, siempre haba un grupo de
productores, secundados por la prensa, que se quejaban porque el banco
no atenda a los posesionarios. A todos, se les tena que demostrar que en
el crdito de campaa para productos transitorios, a menos de un ao, el
banco prestaba solo contra la garanta de la prenda agrcola y que era falso
que no prestramos a posesionarios. Ms del 60% de prestatarios del banco
eran posesionarios, incluyendo arrendatarios. Pero tena que explicarse
que la condicin de posesionario era una limitacin para prstamos de
capitalizacin. Estos tenan menos incentivos para invertir en mejorar
parcelas que no eran propias sino por el contrario, obtener el mayor
beneficio inmediato posible.
Pero yendo ms al fondo del tema, se descubra que haba un nmero
importante de productores que eran posesionarios, no porque sus parcelas
fueran parte de reas de territorios comunales, sino porque no haban hecho
el mnimo esfuerzo por inscribir su posesin como propiedad e incluso,
luego de haber recibido en venta un predio de un propietario inscrito por
el Pett (Proyecto Especial de Titulacin de Tierras), no se haban molestado
en registrar al nuevo propietario, para eludir los impuestos de alcabala y
los costos registrales. Aceptar que estos productores con propiedades no
inscritas continuaran sindolo, era consentir una situacin irregular.
Ms an, algunos productores haban tomado en posesin los terrenos
de sus padres y los hacan producir, pero haban excluido a sus hermanos
de la herencia. No solo disponan de los terrenos, sino que se negaban a
reconocer algn arrendamiento a sus hermanos. Esto, como se entiende,
es pura y simple apropiacin, sea porque el hermano o hermana estaba
ausente, quera evitarse un pleito o que sus herederos tenan dificultades
para reclamar sus derechos. Por cierto, varios de estos casos daban lugar a
enfrentamientos judiciales y, en algunos casos, fsicos.
Creditierra poda contribuir a poner orden en este escenario. Aquellos que
queran adquirir ms tierra que estuviera ociosa, que quisieran regularizar

-105-
 su propiedad, resolver problemas con sus familiares o cualquier otra
circunstancia, tenan la posibilidad de acceder a un crdito a la tasa ms baja
del banco, 12% para sierra y selva y 14% para costa, pagadero en 10 aos.
Parte 4

Aunque lo intuimos, la demanda por este producto creci rpidamente en

los meses siguientes, lo que ciertamente planteaba un desafo pues el banco
deba buscar recursos, tambin de largo plazo, para que calzaran con esta
demanda.
Recuerdo que en un evento de Conveagro al que fui invitado para presentar
lo que vena haciendo el banco, un panelista que se mostraba muy de
acuerdo con muchos de los temas que estbamos desarrollando, discrep
con dureza con el producto Creditierra y nos acus de estar contribuyendo
a la concentracin de la tierra. Manifest que nos ponamos al servicio de los
agroexportadores y el grupo Gloria y que les estbamos arrancando a los
campesinos, lo ms preciado de su existencia, su vinculacin a la tierra, la
Mama Paccha. No pude menos que sonrerme por el discurso mstico pero
al mismo tiempo, por la incomprensin de lo que realmente ocurra en el
campo. La respuesta era muy simple. La nica manera de evitar la super
concentracin de la tierra es que la pequea y mediana agricultura fuera
sostenible. Y a mucha de ella le faltaba escala para hacerse sostenible. De
eso se trataba. El equilibrio y la democracia en el campo no se conseguira
con la existencia de pequeos productores pauperizados que se convirtieran
en asalariados, mientras mantenan semi abandonadas sus parcelas. Sera
democrtico, en la medida en que junto a la gran propiedad, hubiera muchas
otras propiedades de diversos tamaos, que fueran productivas, rentables,
que dieran empleo y compitieran en las condiciones del mercado. A este tipo
de productor apuntbamos.
Debo recordar que el tema de la sper concentracin de la tierra se haba
actualizado a partir del hecho de que el Grupo Gloria adquiriese la mayor
extensin de las subastadas en el proyecto Olmos. El ministro Caillaux
intent reservar, sin xito, tierras de Olmos para ser asignadas a productores
de menor escala. Comenzaron a aparecer reclamos por poner lmites a la
concentracin de la tierra, desde prohibiciones hasta sistemas impositivos
progresivos que penalizaran a las grandes extensiones. Al ministro Ginocchio
tambin quisieron obligarlo a declarar sobre este tema, pero prefiri posponer
el debate hasta conocer la nueva estructura del agro que se dibujara con los
resultados del Censo Agropecuario. Luego, el tema se diluy.
Lo cierto es que las unidades ms extensas no son otras que las heredadas
de la reforma agraria y, en realidad, de las haciendas previas a la reforma.
Estas son las empresas azucareras que de haciendas se convirtieron en
cooperativas, y retornaron a la condicin de empresas privadas. El caso ms

-106-
emblemtico es Casagrande, adquirida por el Grupo Gloria (Coazcar). Las
nuevas unidades que se han formado, sea por compras o por extensin
en terrenos eriazos habilitados para la agricultura, son grandes para los

Parte 4
promedios nacionales, pero bastante menores que las azucareras. A estas
unidades empresariales no se les puede aplicar el criterio pre reforma, como
si se tratara de rentistas o que dominan grandes territorios que los convierte
en una versin moderna de los seores feudales. Siendo personas jurdicas,
no es sencillo atribuirlas a un solo propietario. En ese sentido, no hay forma
de distinguirlas de las concentraciones de las empresas urbanas en grupos
econmicos, sean estas en la industria, el comercio, las finanzas o cualquier
otra actividad. Si esta agricultura se maneja de manera responsable con su
entorno, con sus trabajadores, con el ambiente y es altamente productiva,
no veo cmo se pueda objetar su inversin. Lo que me queda claro es que
necesitamos muchos productores ms que sean igualmente eficientes
y responsables y, si el banco poda contribuir a que prosperen pequeos,
medianos y los pequeos entre los ms grandes, estbamos contribuyendo a
desarrollar un sector ms equilibrado y competitivo. Esta idea simple es difcil
de entender por quienes han convertido a la muy pequea agricultura en
una virtud, y resistida por los tecncratas demagogos que pueden dilapidar
los dineros pblicos, repitiendo todos los aos las mismas recetas solo para
hacer menos dolorosa la agona de la pequea agricultura.
Otras iniciativas provinieron de la propia gerencia. La ms importante
de ellas fue el producto Profundizacin Financiera, una facilidad tpica del
microcrdito. La idea era efectuar colocaciones masivas en localidades donde la
presencia bancaria era nula. El mecanismo era hacer participar a las autoridades
locales (municipios) y en algunos casos, a otros agentes, que actuaran como
facilitadores y garantes de los nuevos prestatarios. Eran crditos muy bajos,
no ms de 5,000 soles, de corto plazo, y con una tasa de 14% que fue una de
sus identificaciones. El primer lugar donde se ensay este producto fue en una
localidad al sur del departamento de Ayacucho, Carmen Salcedo, en la cual su
alcalde se mostr entusiasta con el esquema. Cuando dej el banco se haban
dado tres vueltas completas con morosidad cero.
Otro producto estuvo tambin asociado con los municipios, sean provinciales
o distritales pero de ndole rural. El producto se denomin Agromaquinaria
Municipal y tena como objetivo prestar recursos a los gobiernos locales
para que pudieran adquirir maquinaria de uso agrcola destinada a prestar
servicios a los productores. La condicin era que estos municipios tuvieran
un proyecto Snip aprobado para hacer tales adquisiciones. Estas se hicieran
siguiendo los procedimientos del sector pblico, que no hubiera objecin
de la Contralora y que el concejo municipal que aprobaba la solicitud de

-107-
 crdito, remitiera instrucciones al MEF para que se descontara de sus ingresos
futuros, las cuotas. El Banco de la Nacin tambin efectuaba este tipo de
financiamiento para todo equipamiento municipal pero solo al plazo de un
Parte 4

ao. El Agrobanco ofreca a plazos mayores a un ao, contra ingresos futuros

que provinieran de regalas, canon, sobrecanon o del Foncomn.
Este producto tambin fue muy exitoso pero pronto plante un desafo
que no haba sido previsto originalmente. En los pedidos de financiamiento
aparecieron maquinarias que no correspondan, en estricto, a servicios a la
agricultura, pero que estaban muy relacionadas. Por ejemplo, se argumentaba
que se requera maquinaria para defensas ribereas y equipo para el
mantenimiento de las vas de penetracin rurales sin las cuales, la salida de los
productos a los mercados era bastante difcil. Al comienzo, hubo resistencia
entre los directores pues se pensaba que estbamos desnaturalizando el
concepto. Sin embargo, pronto nos dimos cuenta de que nuestra mirada
inicial estaba siendo muy estrecha. A esto ayud la presentacin de Richard
Webb sobre la importancia de la conectividad en el desarrollo rural. A fin de
cuentas, un camino afirmado y transitable, tena ms impacto en el desarrollo
de los mercados y la competitividad local, que los tradicionales programas
de asistencia tcnica y otros apoyos que se brindaban a los productores.
Esto dio lugar a una progresiva flexibilizacin de este producto financiero,
pero manteniendo siempre la vigilancia en el tema, buscando que hubiera
proporcionalidad entre los equipos que se solicitaran, adems de estar
plenamente justificados.
Un producto interesante, pero que no despeg como quisimos, fue
Rapiequipo. La idea fue hacer colocaciones complementarias para la
compra de equipamiento bsico para pequeos productores. Esto inclua
motocicletas, mototolvas, mochilas fumigadoras, motoguadaa, entre otros.
La demanda por estos productos no fue lo importante que hubiramos
esperado. Probablemente porque entre los productores continuaba siendo
prioritario asegurar el cultivo. Tal vez este producto deba desarrollarse sobre
una base de clientes ms consolidada. En todo caso, se contribuy a difundir
estas tecnologas bsicas. Nuestra idea era que los productores deban dirigir
su mirada e inters en aquello que marcara la diferencia, en aquello que
mejoraba su productividad. La directora Lucila comparaba lo que significaba
en ahorro, en el deshierbe para el caf, contar con una motoguadaa en
lugar de contratar mano de obra que, con machete en mano, hiciera esta
tarea. Un argumento a favor adems, era la escasez de mano de obra en el
campo y el aumento consiguiente de su costo, lo que es una tendencia que
no parece reversible.
A inicios del 2012 habamos recibido la visita de los funcionarios de la

-108-
Direccin General de Forestal y Fauna (Dgff) del Ministerio de Agricultura.
Ellos nos haban mostrado un trabajo de prospeccin de requerimientos de
financiamiento de concesiones forestales en Madre de Dios, en la provincia

Parte 4
de Tahuamanu. Aun cuando el sistema de concesiones estaba paralizado,
sobre todo en la Amazona norte, haba tenido un relativo xito en Madre
de Dios y el propsito de la Dgff era consolidar estas intervenciones. Las
concesiones tenan un limitado o nulo efecto como garantas bancarias y
estos inversionistas medianos y algo grandes, no tenan recursos suficientes
para completar el equipamiento para la zafra y para el procesado de los
rollizos de madera.
El modelo de concesiones fue puesto en marcha a inicios del nuevo siglo con
la nueva legislacin forestal (ley 27308, de julio 2000). A fin de combatir la tala
ilegal e impedir la destruccin del bosque amaznico, sea por los madereros
ilegales o informales, como por la agricultura migratoria, el Estado ofreca
concesiones a privados que obtenan derechos exclusivos al uso y disfrute
de los recursos, a condicin de conducirse con un plan de manejo forestal
que permitiera que la parte explotada de la concesin tuviera el tiempo de
recomponerse y efectuar un pago por derecho de aprovechamiento. Estas
concesiones podan extenderse entre 10 mil a 40 mil hectreas y tener
una vigencia de hasta 40 aos. Las concesiones podan ser maderables,
de reforestacin, no maderables, de conservacin y ecoturismo. Las ms
importantes en nmero eran las no maderables, que se emplean para la
extraccin de frutos, yemas, ltex, resinas, gomas, flores, plantas medicinales
y ornamentales, fibras, entre otros; sin afectar la cobertura boscosa.
Las concesiones fueron otorgadas a partir del ao 2002 mediante
concurso pblico. Las de mayor importancia econmica eran las concesiones
maderables sobre las cuales deba edificarse una industria maderera formal.
De acuerdo con los datos oficiales, se entregaron 628 concesiones maderables,
294 para reforestacin y 1.008 no maderables. De las maderables, haba
caducado el 30% y pocas eran las que se venan desarrollando de manera
adecuada. La superficie involucrada superaba las 7 millones de hectreas de
los cuales, 17,5% correspondan a Madre de Dios. En opinin de la Dgff en ese
departamento el proceso se conduca con ms orden por lo que vala la pena
comenzar all.
En el banco aceptamos el reto y el equipo de gerencia viaj a la zona para
tomar contacto con la realidad. Este sera uno de los primeros casos de una
prctica que luego se hara continua e involucrara al gerente general, al
gerente comercial, a otros gerentes y funcionarios y a miembros del directorio,
acumulando muchas horas de viaje. Estas visitas de aprendizaje, identificacin
de negocios y revisin en campo de nuestros avances, se conoceran como

-109-
 viajes de prospeccin y seran muy intensas en los siguientes meses. Los
desplazamientos conectaron, adems, fuertemente al equipo de direccin
con los funcionarios locales en un mutuo enriquecimiento.
Parte 4

Al regreso de la visita a Madre de Dios la gerencia present una propuesta

de producto financiero forestal que no exista en el sistema financiero. Este
se orientaba a brindar recursos de corto y mediano plazo a las concesiones,
capital de trabajo y compra de maquinaria y equipo, tanto para el trabajo de
campo como para los aserros. La principal garanta era la propia concesin,
que los empresarios mostraran sus planes de manejo forestal vigente, y que
tuvieran o tramitaran la certificacin de sus operaciones. Asimismo, ofrecan
en garanta de los crditos, propiedades inmuebles y equipamiento.
Como resultado de este viaje de prospeccin, se acord hacer una visita
conjunta directorio y algunos gerentes a Madre de Dios. Esta visita, adems,
inclua la apertura de un centro de atencin del banco en los ambientes
del gobierno regional a invitacin de su titular. En Puerto Maldonado se
tuvo la oportunidad de visitar algunas reas de concesin prximas y
algunos aserraderos, tomando contacto con los empresarios titulares de
las concesiones. Tambin se recorri la va interocenica en el tramo Puerto
Maldonado - Iapari. All visitamos la agencia del Banco de la Nacin para
explorar la posibilidad de compartir nuestras oficinas. Se nos deriv a Cusco
y Lima sin mayor xito.
Otra lnea de atencin fue el caso de los castaeros. La explotacin de
castaa (nuez del Brasil) se efecta en concesiones no maderables. En Madre
de Dios, los castaeros son hombres que tienen pequeos lotes de tierra
con alguna produccin de panllevar para la subsistencia que encargan a sus
parejas, mientras ellos se internan en el bosque en la poca en que el rbol
de la castaa da sus frutos. Estos castaeros deben trepar los rboles, muy
elevados, retirar las cpsulas, abrirlas y obtener las vainas con la castaa.
Luego de recoger una cantidad apreciable de este fruto, lo llevan a empresas
acopiadoras en las cuales trabajan mujeres que retiran las vainas para que
luego se lave y seque el castao que podr ser consumido directamente o
utilizado en chocolatera o repostera.
Los castaeros podan ser sujetos de crdito. Ellos requeran de capital de
trabajo para dejar en sus hogares y disponer de provisiones para internarse
en el bosque. Lo que haba que asegurar era que al momento de vender la
castaa al acopiador, se recuperara el crdito. Este esquema de triangulacin
en crdito es muy poderoso y es parte constitutiva de los esquemas de
cadenas productiva. En efecto, acopiadores, empresas agroindustriales u
otros tipos de procesadores se aseguran la provisin de un producto y el

-110-
banco asegura el financiamiento. Aqu intervienen empresas medianas
y grandes. Pueden ser cooperativas como las cafetaleras o cacaoteras,
exportadores de banano orgnico, ingenios, molinos, empacadoras. En los

Parte 4
casos de los productores de maz y sorgo se abastece a empresas como San
Fernando para la alimentacin avcola y los ganaderos entregan leche a
Gloria, Nestl o Laive. Por lo general, el comprador brinda, adems, asistencia
tcnica para asegurar la estandarizacin del producto que recibe. En el caso
de los castaeros, a pesar de que eran recolectores, era importante que su
trabajo se hiciera sin daar los rboles y que al romper la cpsula se evitara
daar la castaa.
Se visitaron en total tres plantas. Dos de ellas bastante artesanales y
equipadas parcialmente con apoyo, una de Foncodes (Fondo de Cooperacin
para el Desarrollo Social, del MIDIS) y otra, de Agroideas. La ltima planta
que visitamos fue la empresa Manutata, una subsidiaria del mayor productor
de castaa de Bolivia. Nuestro vecino altiplnico tena una actividad de
produccin de castaa bastante ms consolidada a pesar de que el rea
con ese rbol era menor. Manutata forma parte de la Corporacin Unagro
que cuenta con produccin maderera, de caa de azcar y granos. Tambin
con una lnea propia en chocolatera y confitera con la castaa como su
producto bandera. En ese momento, Manutata estaba construyendo una
planta para el procesamiento de castaa en las afueras de Puerto Maldonado.
Haba adquirido un terreno, lo haba nivelado, le haba puesto una base
de concreto y haba instalado las columnas de metal para sostener la nave
principal. Ellos tenan financiamiento parcial de un banco y requeran ampliar
el financiamiento para acelerar la construccin de la planta. Se discuti
con ellos sus requerimientos, pero especialmente sobre su relacin con
los castaeros proveedores. La demanda por castaa iba a ir en aumento
y habra un importante incentivo para los recolectores. Estos deban recibir
asistencia tcnico y un trato adecuado para fidelizarlos con la planta.
Con base en estos conceptos, se prepar un expediente de crdito, que
posteriormente fue ingresado al directorio. Como el terreno en el que se
construa la planta garantizaba otro crdito, se convino en que las instalaciones
y el equipamiento que estaba en camino, formaran parte de las garantas para
el Agrobanco. Se propuso que el tipo de inters fuera 14%, lo que se descart
pues esa era la tasa a la que prestaramos a los castaeros y, se les ofreci 15%.
Como parte del contrato se establecieron compromisos de organizacin,
asistencia y beneficios a los castaeros proveedores que tambin seran
financiados por Agrobanco. En esos trminos se aprob la operacin.

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 El caso Manutata
Das despus de la aprobacin del crdito por el directorio, circul la revista
Agronoticias, que dedic su titular en primera pgina y un extenso informe
Parte 4

en el interior de la revista, para denunciar a los responsables del Agrobanco,

comenzando por su presidente, de haber aprobado esta operacin -en su
entender- lesiva a los intereses de los productores. La revista conducida por
el periodista Reynaldo Trinidad, peda mi cabeza, pues esta operacin no
era sino la culminacin de una cadena de inconductas de una gestin que
calificaba de desastrosa.
Hay que retroceder en el tiempo para entender esta acusacin que, sin dejar
de ser un exabrupto, pretenda sumarse a otras denuncias anteriores. A poco
de asumir la presidencia recib en mi correo electrnico una comunicacin
del director de Agronoticias en la que me solicitaba, imperativamente, dar
respuesta a un pliego de preguntas. Revis el cuestionario, que me revel
algunas confusiones sobre el papel del banco, y le ped a Martha Crovetto
que comunicara a la revista que requera algunos das para informarme
sobre el estado del banco y entonces, les concedera la entrevista. Hasta ese
momento entenda que se tratara de una entrevista presencial.
La revista tena una posicin muy crtica al ministro Caillaux, cosa curiosa
pues Trinidad haba compartido la mesa directiva de Conveagro con l, o tal
vez justamente por eso. A comienzos de diciembre, los hechos se precipitaron,
sali Caillaux y lo reemplaz Ginocchio. En los das siguientes volv a recibir
una comunicacin de la revista urgindome a atender el cuestionario para
poder incluirlo en la edicin de fin de ao. Instru a Martha para que tomara
contacto con la revista y pactara la entrevista. Atendiendo otros temas, me
encontr con una edicin de la revista en la cual se me acusaba de haber
elevado las tasas de inters, afectando a los productores. Me he referido
a lo penoso de muchos de esos comentarios, pero lo ms saltante de la
publicacin era que se propona demostrarme que tena informacin desde
dentro del banco. Por muchos aos ejerc el periodismo y aprend, no sin
cometer errores, la importancia de consultar el punto de vista o la explicacin
de quien se cuestiona. Este no era el caso. Las personas que opinaban en esa
edicin lo hacan contra la informacin que les haba dado la revista y no
contra lo que yo hubiera declarado o el banco anunciado. Decid entonces
no responder.
A partir de ese momento, no hubo un nmero de la revista que no se
ocupara del banco para denostar nuestra gestin. Utilizando informacin
que provena de fuentes del propio banco, public una denuncia sobre el
tema de las desmotadoras de algodn, sobre el fraude de los caeros, sobre

-112-
funcionarios del banco que tenan deudas vencidas en las centrales de riesgo,
sobre los supuestos exorbitantes gastos en los Desayunos Agrarios y la cena
por el dcimo aniversario del banco. Por supuesto, ninguna de estas denuncias

Parte 4
era acompaada de alguna nota que ponderara alguno de los avances que
ya por entonces exhiba el banco. Debo agradecer que una de las denuncias
que hizo se refiriera a crditos internos a funcionarios del banco. Por cierto,
todos estos temas correspondan a decisiones anteriores a mi ingreso. As, sin
inmutarse, el directorio acord eliminar el sistema de crditos a funcionarios
del banco y recuperar esos recursos en el plazo ms corto posible. El ajuste
a los funcionarios que presentaban posiciones negativas en las centrales de
riesgo corresponda a un procedimiento regular establecido por la SBS.
Hasta que ocurri lo de Manutata, que a fin de cuentas era una decisin
de la gestin que encabezaba. Por varios nmeros, la revista trat de alargar
el tema agitando lo ms que pudo incluso a las redes sociales, con muy
escaso eco. Entonces opt por calentar el tema en el Congreso y no falt
un desavisado congresista que envi una carta pidiendo explicaciones al
ministro de Agricultura. Se nos deriv la carta para responderla y lo hicimos,
con lo cual el tema qued all.
Cuando la denuncia apareci por primera vez en la portada de la revista,
recib un ejemplar poco antes de ingresar a una reunin con un crculo amplio
de funcionarios del banco que deba revisar, con los miembros del directorio,
la propuesta de plan estratgico del banco. Al revisar el contenido lo que ms
me molest fue constatar que aun tratndose de informacin incompleta,
sta provena del propio banco y que quien haba entregado la informacin
haba tenido acceso al expediente tal como fue presentando al directorio, no
as a lo que se haba aprobado. Ya para ese momento se haba establecido
una serie de medidas de resguardo de las actas del directorio. Una vez en
la reunin plante una cuestin previa antes de abordar el tema que nos
convocaba. Mostr la publicacin y seal que esta, como cualquier otra,
poda discrepar y criticar acremente a los responsables del banco. Lo que no
bamos a permitir era seguir alimentando al quintacolumnista que pasaba
estas y otras informaciones al exterior, para desprestigiar al banco. Que esa
persona estaba, con seguridad, en esa reunin por el nivel de conocimiento
que ostentaba y que lo bamos a descubrir y entonces no solo tendra que
responder por la falta laboral sino que adems quedara sealado como
infidente y desleal para vergenza de su nombre y de los suyos. Y que si
en esa sala haba alguien que comulgaba con las crticas a esa como otras
operaciones de crdito que lo manifestara y no fuera corriendo a destilar
veneno, porque en cualquier momento se podra morder la lengua. Hubo
un silencio sepulcral y dejamos el tema. No habra ms de estas denuncias
desde dentro.

-113-
 Pero la revista Agronoticias no pareca estar dispuesta a cesar en sus
ataques. En una oportunidad, el ministro Von Hesse me coment que su
director Trinidad le haba enviado un pliego de preguntas para una entrevista
Parte 4

y que una de las preguntas era ms o menos, qu esperaba para botarme

del cargo. Convenimos en que la respuesta sera que l podra arreglar una
entrevista de la revista con el presidente del banco y que para que esta pudiera
desarrollarse adecuadamente, podra efectuarse en la sala de reuniones del
despacho ministerial. Por esos das, Freddy Kleimann me propuso cambiar
mi relacin con el ministerio abandonando la posicin de asesor por la de
contrato especial. Estuve de acuerdo y se public en El Peruano la Resolucin
Ministerial por la cual se aceptaba mi renuncia a la asesora. Un personaje a
quien desconoca pero que era la principal caja de resonancia de la revista
en las redes sociales, el Ing. Vallejo, celebr mi salida y adelant que fuentes
confiables le haban adelantado que era inminente mi salida ante la cantidad
de desatinos que habra cometido, cuyo punto ms alto era el tema Manutata.
Cuando le su comentario no pude menos que sonrerme.
Finalmente hubo la entrevista al ministro y Trinidad debi aceptar la
intermediacin que le ofreci. En la edicin en que public la entrevista al
ministro, se incluye un recuadro en que se anuncia que, por su mediacin
se producira la referida entrevista. Transcurrieron varios das sin novedad.
Entretanto, revis las ediciones pasadas de Agronoticias, sus ataques, la
condescendencia con las gestiones anteriores y el avisaje del banco. Debo
decir que algunas personas de buena voluntad me haban sugerido propiciar
un encuentro con la revista y aplacar la campaa con publicidad. En todos
los casos respond que la poltica de publicidad en revistas especializadas
era uniforme y no poda sujetarse a ningn tipo de compromiso. Que si
Agronoticias no tena publicidad era porque ni siquiera era capaz de cubrir
las noticias del banco y porque no haba presentado ninguna propuesta de
servicios; slo se haban dedicado a realizar todo tipo de acusaciones, en
mi opinin, injustas y desproporcionadas. En una sesin de trabajo de las
que tenamos peridicamente los responsables de las diversas entidades
asociadas al sector- el ministro von Hesse me pregunt si ya se haba pactado
la entrevista. Le indiqu que no y suger que su secretaria, Marita, insistiera
para que quedara claro que la propuesta iba en serio y si no prosperaba no
sera por nuestra responsabilidad. En efecto, se les llam y finalmente se fij
una fecha.
El da fijado me dirig temprano a las instalaciones de la alta direccin del
ministerio acompaado por Efran Gmez, el responsable de prensa del banco
y que haba sido en el pasado, un activo miembro de Conveagro y conoca
muy bien a Reynaldo Trinidad. Se sum Leslie de los Ros, responsable de

-114-
imagen del banco y una extraordinaria colaboradora. Cuando entramos al
saln, el equipo de prensa del ministerio haba colocado una cmara para
filmar la entrevista. Luego lleg Trinidad acompaado de un miembro de

Parte 4
su equipo. Cuando vio la cmara hizo una cuestin de estado, afirmando
enfticamente que era una entrevista de la revista y no del ministerio. Se
vivi un momento de tensin del cual me mantuve al margen. Finalmente,
cuando pareca que la entrevista se frustrara, se hizo la concesin de retirar
el equipo de video del ministerio pero ped que trajeran una grabadora para
guardar una versin e la entrevista. Saba que Leslie tena una grabadora,
pero quera que quedara constancia de que lo que se dijera all tendra un
respaldo que pertenecera al ministerio. Se demoraron en traer la grabadora
y Trinidad pretendi bajar la tensin introduciendo algn tema a lo que
me negu rotundamente, permaneciendo en silencio. All pude notar que
Trinidad mova papeles con fotocopias como para darme a entender que
tena mayor informacin del banco.
Finalmente, se inici la entrevista que durara ms de una hora. Desde el
inicio, comenc a responder con rudeza y sin concesiones. Algunas de mis
respuestas las converta en preguntas. Pronto me di cuenta de que no haba
nuevos temas, que sus afirmaciones no se sostenan y que se refugiaba en
la posicin del periodista y no del denunciador, que haba adoptado hasta
entonces. Al final Trinidad me pregunt si segua siendo socialista o caviar
y si trabajara para el Rabobank cuando saliera del Agrobanco. Atenuada la
tensin al finalizar, pidi unas fotos y all termin la sesin. Luego, publicara
la entrevista respetando lo sustantivo del contenido; lo que apreci con
agrado. Lo que me pareci de mal gusto fue que, a pesar de expresar mi
fastidio por el uso caricaturesco de m apellido materno, Fresco, titulara la
entrevista como Wiener sale al fresco. (Agronoticias , Ao XXXV, Edicin N 385, 28
de febrero 2013, pp 14-22)
A partir de ese momento, las relaciones con Agronoticias se normalizaron.
La revista sin ser complaciente, lo que le resultaba seguramente muy
molesto, comenz a publicar noticias con los avances del banco. En algunos
casos, hubo gestos de aprobacin y de vez en cuando, alguna observacin
moderada. Trinidad continu sin embargo, atacando a la representante de
Conveagro en el directorio, Lucila Quintanilla. La publicidad del banco retorn
a la revista, como lo sigui haciendo con otras publicaciones de carcter
similar.

-115-
 Debatiendo con la ideologa
En general, debo reconocer que recib un trato amable de los medios
de prensa. Durante mi gestin, hubo adecuada cobertura de la prensa
Parte 4

especializada; fui invitado al programa de la periodista Jimena de la Quintana

en Canal N y al programa Punto Econmico de TV Per. Asimismo, el diario
Gestin inform continuamente sobre los planes y avances del banco y, en
menor medida, otros diarios como La Repblica o La Primera que diriga
Csar Lvano y donde escribe como columnista mi hermano Ral, hoy Diario
Uno.
No puedo decir lo mismo del diario El Comercio. Inform poco pero, en
cambio, dedic algunos editoriales ponzoosos; una clara muestra de cmo
la ideologa puede nublar la verdad y la razn. Pero no solo sus editoriales
contenan inexactitudes cuando no falsedades, sino que, adems, las cartas
que les envi para discutir ms que para rectificar, fueron ignoradas. La
discusin sobre la concentracin de la prensa parece una discusin principista
hasta que se vive en carne propia y el decano puede decir cualquier cosa, por
ridcula que sea, y no admitir rplica ni rectificarse.
El primer editorial apareci el viernes 15 de junio 2012. El ttulo era
Recadas, con un subttulo, Hacer que Agrobanco capte ahorros de pblico
es volver ms riesgosa una idea que ya lo es mucho. Este artculo fue escrito
despus de que el ministro Ginocchio declarara que el banco se propona
captar ahorros. A esto se refera el artculo, mofndose de un proyecto de
modernizar el Agrobanco que desconoca.
El artculo afirmaba que Agrobanco, tal como existe antes de esta modernizacin
propuesta (es decir, solo prestando), ya es una mala idea. Y es una mala idea por
la misma razn que lo son todos los bancos estatales: porque se trata de polticos
prestando dinero que no es suyo (sino de los contribuyente) a grupos de votantes. Es
decir, de personas que tienen muchos incentivos para entregar recursos a la mayor
cantidad de deudores posible, pero muy pocos para fijarse si sern devueltos alguna
vez. Luego se refera a la experiencia del Banco Agrario como a la del Banco
de Materiales. Sin embargo, ninguno de los ejemplos se haba financiado con
ahorro del pblico.
A continuacin haca un extrao razonamiento: As las cosas, hacer que
Agrobanco empiece a recibir ahorros del pblico es simplemente asegurarnos que
en adelante escuche esa llamada del abismo que tiene permanentemente en los
odos parado todava ms a su filo (sic). Por qu? Pues porque los crditos que da
son otorgados a tasas ms bajas que las que podran otorgar los privados al mismo
segmento (su razn de ser es justamente subsidiar el crdito agrcola), mientras que
los intereses que tendr que pagar a sus futuros ahorristas, si quiere captar alguno,
tendrn que ser ms altos que los de este mercado (esto es, que los que paga al resto

-116-
de la banca comercial con la que Agrobanco competir). Con lo que cada sol que
Agrobanco logre captar de ahorristas le costar ms de lo que podr obtener (en los
casos en que le lleguen a pagar lo que preste) prestando ese mismo sol.

Parte 4
Y de ese razonamiento forzado, el artculo de marras extraa la conclusin
de que esos ahorristas que captara el Agrobanco seran subsidiados con
dineros de todos va esas tasas ms altas y esos no seran los pobres, pues ellos
no tienen ahorros.
Conclua con el tema de fondo de la subsidiaridad: Finalmente, no
obstante la tranquilidad con la que el ministro lo plantea, tambin sucede que es
inconstitucional que Agrobanco empiece a captar ahorros, porque la Constitucin
prohbe la actividad empresarial del estado as donde funciona la privada, y porque
est claro que la banca no estatal est dispuesta a recibir todos los depsitos que
quieran drsele. Claro que la discusin no era si hay bancos dispuestos a
recibir todo el ahorro que se les ofrezca, sino si estn dispuestos a intermediar
ahorro al campo.
Escrib una respuesta que hice llegar el lunes 18. La nota tena por ttulo
Cuando la ideologa obnubila la visin. En la nota me preguntaba si cuando El
Comercio se refera a la pretensin de volver al pasado del Agrobanco se refera
a los bancos que pertenecieron al Estado como el Continental, el Internacional
(hoy Interbank), o tal vez el Popular, un banco tan tradicional como el siempre
privado Wiese, pero que finalmente desaparecieron en la insolvencia. Pues todos
esos bancos captaban ahorros porque la funcin y negocio de un banco
es intermediar el supervit de una parte de los agentes econmicos, para
atender a otra parte que presenta dficit y oportunidades de rentabilizar el
dinero.
Pero agregaba- lo ms seguro es que El Comercio se refiera a los denominados
bancos de fomento. Y basta con revisar la historia para saber que esto no es exacto. La
historia de la banca de fomento no se inici en un perodo en que el Estado peruano
estuviera aquejado de la peculiar adiccin estatista que tanto molesta a El Comercio.
El ms antiguo de ellos, el Banco Agrario, hunde sus races en 1931 cuando fue creado
como Banco Agrcola para conceder crditos a los hacendados que enfrentaban
los efectos de la depresin mundial. Desde entonces, mucho antes de las reformas
agrarias que cambiaron el ordenamiento rural en el Per, este banco como los otros
bancos de fomento que fueron creados sucesivamente (industrial, minero y vivienda)
se limitaban a colocar recursos del presupuesto pblico y del programa monetario
del BCRP.
Y continuaba sealando que Recin en los aos 80 estos bancos se animaron
a captar ahorros del pblico pero estos recursos no significaron, en ningn caso,
ni la cuarta parte de sus colocaciones brutas. El nico Banco que s se financiaba
captando recursos del pblico, fue el Banco Central Hipotecario que anim por

-117-
 muchos aos la Bolsa con las cdulas hipotecarias; pero que fue, igualmente,
liquidado junto a toda la banca de fomento en junio de 1992, cuando el Congreso
haba sido cerrado por Fujimori.
Parte 4

Rectificaba a El Comercio cuando sostena que el Banco Agrario lleg a

los noventa pudiendo financiar nicamente el 9% de su patrimonio con
las recuperaciones de los prstamos que haca y teniendo que financiar
el escandaloso 90% restante con dinero del fisco. No est muy claro
argumentaba en la rplica- lo que ha querido decir el autor de la nota. El patrimonio
como se sabe, es la diferencia entre los activos y pasivos, y la parte sustantiva del
patrimonio es el capital social de la empresa. Las prdidas van restando al patrimonio
y limitan la capacidad de apalancamiento. En los aos 80 era una prctica comn
de todos los bancos apalancar ms de 10 veces su patrimonio. Como, para el Banco
Agrario, la captacin de depsitos del pblico no fue su orientacin central, se tena
que financiar con recursos del fisco. Pero antes de los 80 en que no se captaba ahorros,
tambin los recursos haban sido del fisco.
Pero si lo que el autor ha querido decir completaba- es que el Banco Agrario
se descapitalizaba ao a ao, esto se debi a que cobraba tasas de inters reales
negativas a sus clientes en un perodo en que la inflacin se aceleraba. Si su fuente
de financiamiento hubiera sido exclusiva o principalmente los recursos del pblico,
habra tenido que salir a competir ofreciendo tasas de inters ms competitivas por
los depsitos que captaba. En esos aos, ningn banco pagaba tasas de inters reales
positivas en soles por los depsitos y por eso el sistema financiero se dolariz. Pero ese
no haba sido el concepto con el que se crearon los bancos de fomento cincuenta
aos antes. Solamente prestar fue una mala idea desde el principio, desde 1931.
A continuacin reseaba el papel marginal que haba estado cumpliendo
el banco y explicaba que el problema es que slo coloca su capital y muy
escasamente recursos de terceros. Eso hace que sea una operacin muy cara y de
limitada atencin a la demanda de crdito agrario nacional. Algunos piensan que
el Agrobanco debe voltear a pedir dinero al Estado para colocar y que esos recursos
sean subsidiados. Nuestra opinin es que no se necesitan los recursos del Estado
ms all de completar el capital suscrito que representan 100 millones de soles
adicionales pendientes- pues hay muchos recursos en el mercado de fondos que
pueden ser captados para atender a ms clientes y cobrndoles menores tasas de
inters que las actuales.
Con relacin al tema de la subsidiaridad me preguntaba Por qu los
bancos privados no otorgan crditos a algunos segmentos? y recordaba que en
el ao 1982, se gest el movimiento de las cajas municipales empresas estatales
por si se olvida, aunque de mbito local- que fundaron en el Per las microfinanzas.
Esta industria es las ms avanzada del mundo. Los bancos han comprado empresas
microfinancieras para introducirse en este negocio, ms de veinte aos despus. Y
all estn, inclumes y fortalecidas las cajas municipales. Estas microfinanzas se han

-118-
desarrollado de manera fulgurante en las ciudades y ahora le toca al sector rural.
A continuacin reconoca que si el Agrobanco pretenda captar ahorros,
debera competir con los otros bancos y tambin con las empresas

Parte 4
microfinancieras. Pero agregaba- no slo se compite con tasas de inters.
Tambin se compite con servicios, fidelizando a las personas con servicios integrales.
El editorialista de El Comercio tiene, respecto a los pobres, los mismos prejuicios que
antes limitaron a los bancos a buscar a estos segmentos o que contuvieron a los
industriales y comerciantes respecto a los sectores emergentes. Diversos estudios han
demostrado que los pobres ahorran y ahorran mucho en proporcin a sus ingresos.
Pero ahorran poco en instrumentos financieros. Tambin las microfinanzas crecieron
captando ahorro entre los segmentos de menores ingresos y en las provincias.
Se deca, adems, que era claro que Agrobanco tendra que someterse a
las mismas reglas que el resto de las entidades financieras y que si no es
atractivo para los ahorristas, nadie depositar y El Comercio no tendr por qu
preocuparse. Si muchas personas deciden ahorrar en el Agrobanco, ser su decisin
plenamente informada y la SBS cautelar que el gasto financiero (lo que pagamos
por los recursos que recibimos), no sea mayor que el ingreso financiero (lo que
recibimos por nuestras colocaciones). Pensar que la SBS se podra comportar de
otra manera, es establecer una duda sobre una de las instituciones ms solventes
de nuestro Estado. El Comercio puede estar seguro de que no habr forma de que
algunos ahorristas sean subsidiados por el Estado. Esa posibilidad es tan torcida
que resulta sencillamente inverosmil.
A continuacin se anotaba que los alcances del Agrobanco, incluyendo
la facultad de captar depsitos, haba sido establecida por ley expresa del
Congreso aprobada por unanimidad, lo que exige la Constitucin, y haba
sido confirmada por un decreto legislativo emitido cuando era ministro de
Agricultura Ismael Benavides, insospechable de estatismo.
Concluamos recordando que el sentido de la declaracin del ministro -que
haba sido criticada por el diario- apuntaba tambin a la presencia de socios
en el capital social del banco del nivel del Rabobank de Holanda o el Fomin,
brazo financiero del BID. Es una irona conclua- que a la actual direccin del
Banco se la acuse simultneamente de estatista y de privatista. Cuando la ideologa
no permite analizar desapasionadamente las propuestas, se nubla el debate y todos
perdemos.
Esperamos pacientemente la publicacin de nuestra nota. Esto nunca
ocurri. Indagamos la razn y la persona que respondi al telfono una
semana despus, nos sugiri que la nota fuera ms breve Por qu no lo
dijeron antes? Decidimos dejar el tema all pero ese mismo mes, el jueves
28, volva al ataque en el mismo formato de Editorial central con el ttulo
Feliz da del campesino? con el subttulo Las promesas de crdito agrario y

-119-
 fertilizantes baratos no benefician a los pobres. En este caso el motivo de la nota
era el anuncio de la ampliacin del capital del Agrobanco en 100 millones de
soles, anunciada por el Presidente.
Parte 4

El nuevo artculo ignoraba nuestros argumentos y atacaba al banco

faltando a la verdad. Sugera que los prstamos colocados estaban
subsidiados y eran entregados a productores que eran competitivos. Por
qu aumentar un injustificado subsidio a agricultores que pueden salir adelante
por s solos? se preguntaba. Y se responda Alguien, sin embargo, podra decir
que la solucin es vigilar que Agrobanco preste solo a quien debe. Para volverse a
preguntar, Realmente podra recuperar los crditos que otorgue?. Entonces, sin
pudor, sealaba que el Agrobanco no era un buen cobrador pues tena una
morosidad de 11% frente a 1.5% del sistema financiero.
El mismo artculo se refera a la pretensin de importar fertilizantes, tema
sobre el cual ya he expresado mis reservas.
Con relacin a la alusin al banco en dicho editorial, el mismo da enviamos
una carta, lo ms breve posible, que parta por recordar el anterior editorial y se
sealaba que no se haba accedido a publicar nuestra opinin. A continuacin,
en este caso nos limitamos a rectificar la falsedad referida a la morosidad del
banco. As decamos El Comercio no cita su fuente. Pues bien, en sus diez aos
de existencia, el Agrobanco nunca ha tenido una morosidad de 11% ni una cifra que
se le aproxime. Si El Comercio revisara la pgina Web del Agrobanco, en la que se
publica la informacin que se enva a la SBS todos los meses, habra reparado que su
morosidad era, a mayo, de 4,2%. Es ms, tampoco es cierto que el sistema financiero
tenga una morosidad promedio de 1,5%. Con informacin comparable a abril, la
ltima publicada para todas las entidades del sistema financiero por la SBS, la tasa
de morosidad promedio ponderada del sistema financiero era 2,1%. Para ms detalle:
banca mltiple 1,7%; cajas rurales 5,2%; cajas municipales 5,8% y Edpymes 5,7%. En ese
mes, el Agrobanco reportaba 4,4% y en mayo 4,2%. Pensar que cerramos el 2013
con 1,6% de morosidad.
La carta conclua sealando Entendemos que El Comercio tiene todo el
derecho de discrepar con la existencia del Agrobanco . A lo que no tiene derecho es
a inventarse informacin y hacer dao a una empresa que compite en el mercado.
Tampoco nos publicaron esta nota que era una simple rectificacin, por lo
que decidimos armar un dossier con el ttulo Cuando no se quiere escuchar ni
ver y lo circulamos por las redes copiando los artculos del diario y nuestras
replicas. Este dossier fue reproducido ntegramente por la publicacin Somos
Norte nmero 212.
Un ao despus, El Comercio volvi a la carga y tomando como referencia
la intervencin del banco en el tema cafetalero, nos dedic su tercer
editorial, Un banco para sentarse. Nuevamente, y sin rubor, afirmaba que el

-120-
Agrobanco tena una cartera cuya morosidad es ms del triple que la de los bancos
privados. Nuevamente me tom el trabajo de elaborar una respuesta en la
que emplazaba a El Comercio a que con cifras oficiales de la SBS, demuestre esta

Parte 4
temeraria afirmacin o se rectifique.
Una segunda correccin se refera a la rentabilidad del banco. El Comercio
afirmaba, muy suelto de huesos, que la rentabilidad del Agrobanco era un
sexto de la del resto del sistema lo que era totalmente falso. Igualmente, en
este caso emplazamos a El Comercio a que con cifras oficiales de la SBS, demuestre
esa temeraria afirmacin o se rectifique. Y agregaba como comentario que no
era motivo de orgullo para la banca peruana tener una alta rentabilidad y ocupar el
puesto 131 de 141 pases en el Reporte de Competitividad Global del World Economic
Forum por el spread bancario (diferencia entre tasas pasivas y activas) o que el tema
del acceso al financiamiento sea uno de los problemas mayores para hacer negocios
como se seala en ese mismo reporte.
Con relacin a las polticas que se aplicaran para apoyar a productores
con problemas de pago, sealamos que una empresa, sea pblica o privada,
deber concurrir en apoyo de sus clientes o de cualquier productor en problemas, si
estos tienen voluntad de salir adelante. Para eso hay mecanismos como las prrrogas,
reprogramaciones o refinanciaciones, dependiendo de la situacin y la capacidad
de generar nuevos medios de pago. Nada de esto es igual a los generosos rescates
de los grandes bancos privados en Per y en el mundo. Demasiado grandes para
caer o demasiado amigos de cierta prensa para ser criticados y que los pequeos
productores cafetaleros se las arreglen solos. Nuevamente, no se public nuestra
rplica. (en anexo se reproduce los editoriales y las respuestas)..
Lo que me llam la atencin en esta confusa discusin con un peridico
autista fue que las organizaciones de los productores, ni el Conveagro, que
tena a su presidenta en el directorio, dijeran una sola palabra. Siempre
prestos para reclamar al banco, pero silenciosos cuando se pretenda demoler
la propia existencia del banco como concepto.
Hubo otros debates aunque no con las malas artes que mostr en estos
episodios El Comercio. La revista Semana Econmica del Grupo Apoyo, en su
edicin nmero 1336 (agosto 2012), seccin Resaltador Sectorial, al referirse
a la liquidacin del Banco de Materiales, propona debatir la continuidad del
Agrobanco, luego de haber recibido una inyeccin adicional de capital de 100
millones de soles con lo cual llegaba a 338.6 millones de soles. Sealaba que,
an con este aporte, no se podra alcanzar el objetivo de colocacin anunciado
de 2.000 millones. En una carta les respondamos justamente el capital del
banco no es irrisorio si es que lo utilizamos como palanca para mover recursos de
terceros como lo hace todo banco que merezca ese nombre. El Agrobanco debera
estar colocando no menos de siete veces su patrimonio efectivo y eso es posible a

-121-
 condicin de que las restantes entidades financieras, el mercado de capitales y los
ahorristas confen en la solidez de sus negocios. Esa es la tarea en la que estamos
empeados.
Parte 4

La revista preguntaba si el Agrobanco no era una entidad redundante

con otras entidades financieras, a lo que respondamos la bancarizacin
en el sector rural y all donde opera la pequea produccin agropecuaria, es muy
baja. Esto a pesar del esfuerzo de las microfinanzas por ampliar su presencia. El
Agrobanco no busca desplazar a las microfinanzas, sino complementarlas como que
varias entidades que no dependen de bancos o grandes inversionistas, tambin se
financian con recursos del Agrobanco . Pero no solo somos un complemento, somos
la avanzada, el medio para innovar productos financieros como en su tiempo, las
cajas municipales lo hicieron con los negocios en la base de la pirmide urbana.
En septiembre 2012 el Instituto Peruano de Economa (IPE), el think tank del
neoliberalismo, tambin se ocup del banco en un artculo con ttulo Para
que el crdito verdaderamente sirva al agro. En este caso, el tema era el producto
Creditierra y el sentido del artculo era mejorar un producto financiero que
consideraban pertinente.
IPE sostena que no haba forma de que ese producto ayudara a los
minifundistas pero que si, en cambio, la idea de Creditierra es lanzar un programa
de crdito auto sostenible para apoyar la expansin de pequeos empresarios
agrcolas exitosos, con la intencin de poner en marcha un proceso ms grande
a nivel del sistema financiero, entonces la idea puede tener mrito. La duda ms
grande est en la implementacin, especialmente teniendo en cuenta la trayectoria
de Agrobanco y de otros programas crediticios agrcolas (negritas en el original).
Y entonces volva al tema de que la banca estatal terminara subsidiando y
malogrando una buena idea.
Escrib una nota expresando nuestra opinin, que IPE cumpli con publicar
(www.ipe.org.pe/comentario-diario/28-9-2012/para-que-el-credito-verdaderamente-%sirva-
al-agro). All sealaba que Creditierra est dirigido a pequeos productores
agropecuarios emprendedores. Se trata de contribuir a formar una base de farmers en
el campo de modo que la tierra que hoy esta subutilizada, arrendada o abandonada
por falta de capital o empeo, sea recuperada por los propios productores de la zona.
Este producto financiero no podr entenderse si no se asocia con otros productos del
propio Agrobanco como Credifinca, que financia al portafolio de cultivos y crianzas
del pequeo productor en un financiamiento continuo y de mediano a largo plazo
para lograr su diversificacin o reconversin productiva, y Agroequipo/Rapiequipo,
que financia equipamiento y capitalizacin agraria. Este es el sentido de una banca
de fomento, capitalizacin del campo basada en planes de negocios y mejora
tecnolgica
Y a continuacin sealaba que Pueden entrar los ms pequeos? Intentaremos
que algunos de ellos puedan hacerlo y para eso estamos trabajando con Agroideas

-122-
(...) que aporta el subsidio productivo en paralelo con el financiamiento bancario.
Y, con relacin a su visin pesimista sobre el banco les pedimos que revisen
los datos sobre morosidad del Agrobanco los que pueden encontrar en su propia

Parte 4
pgina Web y vern que son descendentes e inferiores al promedio de las entidades
microfinancieras privadas y municipales. Y eso que el Agrobanco no emplea a
empresas subsidiarias para limpiar o maquillar su cartera. El Agrobanco acaba de ser
clasificado como B+ y eso es un motivo para enorgullecernos (Apoyo y Equilibrium).
Estas crticas nos ayudaron a ordenar y exponer nuestras ideas. Despus
de esto no hubo ms debates en torno a los planteamientos del banco.
En cualquier caso, habamos trazado una lnea de identificacin que fue
respetada por quienes no crean en el banco.
Una ancdota que ilustra la forma en que puede jaquearse el trabajo
serio, ocurri cuando en noviembre 2011 se difundi un reportaje por el
programa de TV Panorama, en el cual se presentaba a la Sra. Carla Barzzoti
como consultora del banco. El vicepresidente Alfredo Caldern introdujo a
Roco Zumarn quien entonces estaba vinculada a comunidades ashaninkas
en Satipo. Ella estuvo presente con una delegacin de nativos, para la
inauguracin de la oficina del banco en Pichanaki, por lo que se le facilit
un contrato para el trabajo de promocin en esa regin. Inexplicablemente,
Roco Zumarn apareci en el Congreso, acompaada de Carla Barzotti,
visitando, a nombre del banco, a algunos congresistas. Felizmente, este
ridculo incidente no trascendi despus de las aclaraciones del banco. La
leccin era que haba que ser ms cuidadoso con quin se contrataba y con
relacin a los encargos que se asignaban.

Consolidando la presencia nacional

Despus de la visita a Madre de Dios, hicimos tres constataciones
importantes. La primera, que era un error insistir en oficinas como los
denominados Cear, sin las competencias para atender lo ms bsico de las
solicitudes de los pequeos productores, como los pequeos crditos y, sobre
todo, aquellos destinados a los clientes recurrentes. Lo segundo, que haba
sido una mala decisin poner la oficina de Madre de Dios en instalaciones
del gobierno regional. Si bien recibamos muchas invitaciones de gobiernos
regionales o locales, facilitndonos ambientes para las operaciones del banco,
actuar de esa manera era dar un mensaje equivocado. El banco pudiendo ser
de propiedad del Estado, no era una dependencia pblica sino una empresa.
Finalmente, llegamos a la conclusin de que el Banco de la Nacin a pesar de
ser estatal, no era un aliado para nuestros fines de crecimiento.

-123-
 Sobre lo ltimo, hemos dado cuenta de que el banco utilizaba las ventanillas
del Banco de la Nacin para sus operaciones de desembolso y recuperacin.
En el banco siempre se pens que la comisin por operacin era excesiva y
Parte 4

esperbamos que, conforme se ganara en escala como estaba ocurriendo,

el Banco de la Nacin se animara a reducir esa comisin. No apelbamos
a razones de Estado sino tan solo a un sentido comercial. El Banco de la
Nacin tiene la ms amplia red de oficinas en el pas, pero eso es un costo
hundido y deba favorecer a su principal cliente por traerle ms negocios.
Pero nada, ni se dieron por aludidos. En paralelo, se negoci primero con el
Banco de Crdito, que acept el servicio y estableci una comisin menor.
Posteriormente, se sum el Interbank y conseguimos una comisin an menor.
Cierto es que estos dos bancos no tienen el nmero de oficinas que el Banco
de la Nacin, pero con el correr de los meses, se hicieron con ms de la mitad
de las operaciones del Agrobanco. El Banco de la Nacin ni pesta. A partir
de mediados del 2013 se comenzaron a abrir oficinas con ventanilla que
inicialmente fueron atendidas por empresas especializadas de resguardo de
efectivo. As y todo, logramos ahorros con relacin al costo que nos irrogaba
el servicio proporcionado por el Banco de la Nacin.
Hasta el 2012 el banco creci principalmente con base en su capital. No solo
se tena un margen sin utilizar, sino que el aumento del capital en 100 millones
nos haba proporcionado recursos para crecer, an sin obtener recursos de
terceros. Sin embargo, en el segundo semestre del 2012 se inici la bsqueda
de recursos para sostener la expansin siguiente. Se comenz a tocar las
puertas de los bancos. Los primeros fueron los bancos del Estado, Cofide y el
Banco de la Nacin. El primero, estableci inmediatamente una lnea dentro
de sus parmetros de administracin de riesgos, que por entonces an eran
muy severos. El Interbank nos hizo un prstamo en moneda extranjera por
un monto bastante modesto. Por su parte, el Banco de la Nacin se mostr
renuente y despus de muchas idas y venidas, finalmente accedi a prestar
50 millones de soles a corto plazo y con una tasa elevada.
A inicios del 2014, recurrimos nuevamente al Banco de la Nacin por el
retraso de nuestra salida al mercado de capitales. Se solicit 200 millones
y Fonafe ofreci una garanta. Demoraron todo el tiempo del mundo en
aprobar el prstamo. Finalmente su directorio, totalmente integrado por
representantes del MEF, aprob 100 millones por un ao y a una tasa de 8,5%.
No nos qued sino tomar el crdito, aunque nos pareci un trato abusivo
pues no corresponda al perfil de riesgo que entonces ya haba alcanzado
el Agrobanco, se tena una firme garanta adicional, y adems, en trminos
de Tesorera, ese dinero no le costaba nada al Banco de la Nacin. Si tena
algn grado de preocupacin por el pblico al que nos dirigamos, al menos

-124-
podra haber colocado ese dinero a un costo menor. La verdad es que el
costo de oportunidad de ese dinero deba ser cercano a cero. Al poco tiempo,
recibimos un prstamo de un banco grande y cancelamos adelantadamente

Parte 4
la operacin con el Banco de la Nacin. Me imagino que los directores y
asesores del Banco de la Nacin debieron estar muy satisfechos por la forma
inteligente como rentabilizan los recursos que no les cuestan nada.
Volviendo al 2012, recib la visita de Humberto Meneses quien haba sido
primero gerente general y luego presidente del directorio del Banco de la
Nacin en el segundo gobierno de Garca. Haba trabado amistad con l
cuando en la poca en que presida la Caja Los Andes, nos haba orientado
a buscar ser un intermediario del Banco de la Nacin en las colocaciones
de crditos Pyme. Luego, cuando se tuvo que encargar la valoracin de
la Caja solicitada por la Comisin de la Unin Europea para concretar la
capitalizacin del Fideicomiso, l conform un grupo de trabajo en Centrum
que nos proporcion ese servicio. Conversamos con Humberto y le ped tener
un encuentro con los gerentes, para que nos compartiera su experiencia en
el Banco de la Nacin. De esa reunin surgieron algunas recomendaciones
en trminos de riesgos, sistemas, gestin de activos y pasivos, personal,
relaciones pblicas y con las autoridades del gobierno.
Unas semanas despus me present a Carlos Penny, un elegante y atento
financista que tena su empresa, Pennyinvest y que actuaba como un agente
del BNP-Paribas, el mayor banco francs. Carlos tena conocimiento de que
el banco pensaba salir al mercado de capitales y ofreca los servicios del
banco francs como estructurador de una emisin internacional. Confieso
que en ese momento vea bastante prematuro ese paso, pero acced a tener
una entrevista con un representante del BNP-Paribas cuando estuviera en
Lima. Esto ocurri no mucho despus y entonces comenc a comprender
mejor la mecnica. Lo que ofreca el BNP-Paribas era asistirnos en la fase
preparatoria, que ya deba comenzar, la que inclua la clasificacin de
riesgos internacional, y desempear el rol de estructurador en la emisin.
Este trabajo se haca contra comisin por los resultados de la colocacin. Me
pareci una buena propuesta y fue sometida al directorio del banco, donde
fue aprobada. An despus se discuti la comisin y se pudo obtener una
rebaja con relacin a la propuesta inicial. Lo que restaba era que Fonafe
aprobara la emisin. Entretanto, el Directorio de Fonafe aprobaba a finales
del 2012, el plan estratgico 2013-2016, que inclua las metas de crecimiento,
las fuentes de fondeo incluyendo las emisiones de bonos, el lanzamiento
de operaciones pasivas por el banco (depsitos del pblicos y gestin de
efectivo) y, la visin de una estructura de capital que incorporaba a otros
accionistas distintos al Estado.

-125-
 Como resultado de la planificacin estratgica asistida por el Rabobank, se
acordaron algunas lneas de asistencia tcnica que se fueron completando
en los siguientes meses, con la presencia de expertos del Grupo Rabobank
Parte 4

que trabajaban en distintos lugares del mundo. As, recibimos a funcionarios

que venan de bancos en Latinoamrica, en Africa y de la propia Holanda.
Estos consultores hicieron una revisin del mercado financiero peruano,
aspectos financieros, de sistemas, de mercadeo, de riesgos, de gestin de
personal. A Humberto Meneses lo reclutamos para que participara como
una contraparte local.
En los meses siguientes se realizaron nuevos viajes de prospectiva. Recuerdo
especialmente tres. El primero fue un largo recorrido por la costa sur, que nos
llev hasta Caman en Arequipa, donde se inaugur un local. En ese viaje
con varias paradas y visitas intermedias, nos acompa uno de los asesores
del Rias-Rabo Development. El segundo fue al departamento de Amazonas
en compaa de la Dra. Josefina Takahashi para conocer la experiencia de
cultivo y transformacin del bamb en la provincia de Bagua, oportunidad
en que tuvimos una entrevista con el Presidente del Gobierno Regional,
Jos Arista. Finalmente, el tercero tambin al departamento de Amazonas
pero esta vez a la provincia de Condorcanqui. Mi amigo Sinesio Lpez me
haba referido a su hermano Csar, mayor que l, colono en esa regin y
que buscaba apoyo para consolidar las acciones que haba emprendido con
otros colonos y nativos awajun, todos productores de cacao. En este caso se
trataba de conectar a estos productores con Cepicaf, la exitosa organizacin
de productores piurana. Los Lpez provienen justamente de la Sierra de
Piura. Para este viaje nos dirigimos con varios gerentes y el responsable de
la oficina de Bagua Grande, hasta el Puerto Imaza sobre el Maran, donde
contratamos un deslizador. Lastimosamente, el que haba disponible no
tena toldo, pero igual nos embarcamos en un viaje ro abajo. Nos detuvimos
un momento en Santa Mara de Nieva, la capital de la provincia, y seguimos
hasta la desembocadura del ro Santiago por el cual enrumbamos ro arriba
en direccin al Cenepa. Despus de completar ms de seis horas de viaje
llegamos a un poblado que se denomina La Poza. All fuimos recibidos por
Csar Lpez y al da siguiente, fuimos presentados a un nutrido grupo de
colonos y nativos. En esa reunin se sell el lanzamiento del programa de
profundizacin financiera en ese apartado paraje. Estos crditos funcionaron
magnficamente.
En los meses siguientes, el banco fue inaugurando nuevos puntos de
atencin con la consigna de que todas fueran agencias u oficinas especiales.
Varias de estas haban sido originalmente Cear, pero eran trasladadas a un
nuevo lugar, ms amplio y funcional. A partir de ese momento y con un

-126-
trabajo cada vez ms fino del rea administrativa, las oficinas comenzaron a
adquirir una personalidad propia. Esto era acompaado de un nuevo lema
que reflejaba la misin del banco: Servicios financieros para el Per Rural.

Parte 4
Entonces, me senta optimista en cuanto a las proyecciones de crecimiento
del banco. Estaba terminando el 2012 y das antes del cierre, habamos
superado la meta que inicialmente haba parecido excesiva, estbamos
en 411 millones. Se haba lanzado el desafo de 800 millones, 100% de
crecimiento para el 2013 y no tena preocupacin sobre cmo obtener los
montos prestables. Proyectbamos duplicar el nmero de clientes y la mora
vena cayendo de manera sostenida. Para que no se piense que la reduccin
de este indicador clave de calidad de cartera se deba a su aumento, que
es a fin de cuentas el denominador del indicador, la cartera de alto riesgo
que es un concepto ms amplio y las provisiones especficas, permanecan
estables. Debe considerarse que el banco tena el enfoque de que las deudas
podan ser prorrogables cuando se justificara por la existencia del medio de
pago, y refinanciable si es que el deudor enfrentaba dificultades temporales
subsanables. Esto se correlacionaba con la existencia de un producto, tal como
la consolidacin de deudas. Estos temas fueron intensamente discutidos y
revisados por la SBS en sus visitas ordinarias y no hubo un cuestionamiento
a esta estrategia. Este sera el inicio adems, de un provechoso intercambio
de pareceres con la SBS con la visin de configurar productos financieros
que se adecuaran mejor a la realidad y dinmicas agrarias. Existen productos
financieros Mype en la reglamentacin SBS pero nada especfico para el
sector agrario.
El ao 2012 cerraba, adems, con utilidades sin truco como las que se
haban tenido el 2011, que se haban beneficiado por el efecto Preda. Esas
utilidades estaban adems, afectadas por ms impuestos que se arrastraban
de los aos anteriores. A pesar del crecimiento, la consiguiente contratacin
de ms personal y los mayores costos de operacin, el indicador clave de
gestin que compara los gastos de gestin con el margen financiero, continu
bajando lo que indicaba que se estaban ganando economas de escala.
Era, sin embargo, consciente de que haba una importante restriccin a la
velocidad de crecimiento, que no vena por el lado de la demanda, sino por
la necesidad de banco de disponer del personal adecuado para sostener ese
crecimiento. En efecto, ya entonces se haba estirado al mximo el esfuerzo
de los trabajadores, que haban sido contagiados por una nueva mstica. Se
poda percibir la dedicacin y la iniciativa de muchos trabajadores, tanto
en la oficina central, como en las oficinas descentralizadas. Pero estaban
trabajando al lmite por lo que haba que seguir reforzando y completando
a ese equipo humano. Pero la mayor parte del personal que ya tenamos

-127-
 contratado y trabajando, especialmente los jefes locales, tenan escasos
conocimientos de gestin. Por su parte, en el mercado no exista el perfil de
banqueros agrarios, haba que crearlo. Ese era el principal desafo y haba
Parte 4

que invertir en eso.

Antes el banco haba formado los denominados trainees con cursos ad hoc
a profesionales recin egresados, impartidos por la Universidad Esan. Ahora
se trataba de complementar ese tipo de aprendizaje ms inductivo, con
cursos acelerados en gestin de alta gerencia. A esto finalmente le llamamos
mbaito para referirnos a la formacin acelerada y fundamental en gestin
de negocios. Estos cursos presenciales y con acompaamiento posterior,
fueron una inyeccin de capacidades y contribuyeron enormemente a
sostener el impulso de crecimiento. Fue uno de los grandes aciertos aunque
falt tiempo para apropiarnos plenamente de los contenidos y la orientacin.
Este es un tema pendiente.

Momentos difciles
Con la salida de Valdez de la presidencia del consejo de ministros y su
reemplazo por Juan Jimnez, el clima poltico pareci distenderse. Valdez
haba apostado a una posicin dura, sobre todo para obtener resultados y
sacar adelante el proyecto Conga. En esos meses visitaron al Per dos peritos
espaoles y emitieron un informe que recomendaba construir reservas
artificiales de agua para reemplazar a las lagunas que cubran el rea con
mineral. Pero nada de esto hizo cambiar a los dirigentes cajamarquinos anti
Conga. Al ingresar Jimnez se retorn a ese comps de espera que recuerda
aquella expresin de que en el Per los problemas se resuelven solos o no se
resuelven. En cualquier caso, la tensin social baj y el gobierno continuaba
adelante, bendecido por la an fuerte demanda de la pujante economa
China.
En ese escenario positivo para nuestro trabajo tuve que enfrentar dos
situaciones que me impactaron. A mediados del ao mi hermano Ral
enfrent un cuadro difcil de salud. En el ao 2004 yo haba superado un
cncer en el colon y al ao siguiente Ral tuvo que enfrentar el mismo trance.
Ambos ramos felizmente, parte de ese creciente nmero de enfermos
de cncer que sobrevivimos gracias a una deteccin temprana del mal. El
superar esta enfermedad te reconcilia con la vida. Todos tenemos urgencia
por alcanzar nuevas metas como si se tratara de una segunda oportunidad.
En el 2012 a Ral se le present lo que los mdicos denominan un segundo
primario, pues siendo un cncer prximo no guardaba relacin con el

-128-
primero y se presentaba con bastantes aos de diferencia, en este caso siete.
Sin embargo, determinar la ubicacin exacta del nuevo cncer, una variedad
poco comn de la enfermedad alojada en un rin, tom su tiempo. Como

Parte 4
su salud se deterioraba con rapidez, se debi recurrir a amistades para
poder internar a Ral en el Hospital Rebagliatti. En esta gestin participaron
el presidente de Essalud entonces, el Dr. lvaro Vidal, el congresista Javier
Diez Canseco y, en algn momento el propio Presidente Humala quien tuvo
la deferencia de visitar a quien lo haba acompaado entre los aos 2006 y
2011, ao en que la gestin del gobierno los haba distanciado cada vez ms.
Despus de una intervencin quirrgica y un tratamiento prolongado con
quimioterapias, Ral pudo sobreponerse a este segundo desafo sin bajar la
guardia. Con una pequea computadora porttil conectada a internet, no
dej un solo da de escribir sus columnas, ni dej de informarse y analizar
la situacin poltica. Su temple y vocacin de servicio fue reconocida en un
emotivo acto que se realiz posteriormente en el auditorio de la Derrama
Magisterial. Todos sus amigos y muchsimas personas que l no conoca,
cantantes populares, todos, nos reunimos para rendirle un merecido
homenaje pleno de cario; una de las mejores medicinas. Sin embargo, a
muy pocos meses, Javier Diez Canseco, quin haba ayudado a Ral y siempre
se haba dado espacio para auxiliar a muchas personas, cay enfermo. Poco
tiempo antes, el Congreso y, en este caso, el partido de gobierno con un
claro mandato del Presidente, lo haban sancionado con suspensin con
una acusacin risible, por no decir estpida, que lo nico que pretenda era
instalar la imagen de que Javier no era tan recto como se afirmaba. Muchos
odiaban a Javier en el Congreso y votaron gustosamente por sancionarlo sin
fundamento, mientras que el ala vengativa del nacionalismo que se haba
sentido traicionado por la primera escisin de su bancada, aprovech la
oportunidad para intentar humillarlo.
Conoca a Javier desde la universidad. Cuando ingres a la Pucp en el ao
71, Javier era el presidente de la Federacin de Estudiantes (Fepuc) y eran los
tiempos del radicalismo contra lo que entonces entendamos como gobierno
reformista de Velasco, aos de la lucha contra los atroces bombardeos contra
Vietnam por parte de los aviones estadounidenses. Desde entonces, nuestras
vidas se cruzaron en distintos momentos, colaboramos en algunos temas y
en algunos otros discrepamos. Siendo presidente del banco coincidimos en
dos reuniones en las cuales nos saludamos con afecto.
El cncer fue fulminante y se llev a Javier en el primer trimestre del 2013.
Se le hizo un homenaje an en vida en el Colegio Mdico del Per, que fue
colmado por muchos amigos de toda la vida y mucha gente reconocida con
su carcter y lucha. Su velorio tambin fue multitudinario en la Casona San

-129-
 Marcos. Uno de los pocos grandes polticos del pas se iba para vergenza
de quienes lo haban sancionado en el Congreso o haban promovido esa
sancin desde fuera, aquellos que creen que hay que enlodarlo todo para
Parte 4

que los corruptos puedan seguir actuando a sus anchas.

Nuevamente la urea
En octubre 2012 realizamos el I Seminario Internacional, Servicios
Financieros para el Per Rural. El evento de apenas un da, tuvo tres partes. La
primera para discutir los cambios en la agricultura en el mundo y en Per. Las
presentaciones estuvieron a cargo de Carlos Pomareda al que me he referido
con motivo de mi viaje a Santo Domingo, Fernando Cilloniz de Inform@ccin,
el mayor y ms informado propagandista de la agricultura de exportacin
peruana, comentado por Fernando Eguren de Cepes y Octavio Chirinos de la
Universidad Esan. La segunda parte present experiencias internacionales y
tuvimos la presencia de Gerard van Empel por Rabobank en lo que era su tercera
visita al pas ese mismo ao. Tambin nos acompaaron representantes
locales del BID y Alide, y los presidentes de la Financiera Rural de Mxico y
de Finagro de Colombia. El evento se complet con un conversatorio que
incluy al Agrobanco, la Caja Rural Credinka, la Caja Municipal de Piura y la
Edpyme Solidaridad. La calidad de los temas y ponentes convirti a ese evento
inaugurado por el ministro von Hesse, en todo un xito y una gran exposicin
del banco tanto nacional como internacional.
En febrero 2013 viaj a Cartagena invitado por la Sociedad de Agricultores
de Colombia oportunidad en la que pude presentar la experiencia del banco.
A pesar de que en Colombia existen dos entidades financieras del Estado,
Finagro y el Banco Agrario, y la norma le impone a los bancos privados una
cuota de su cartera de colocaciones para atender al sector agrario que es
normalmente transferido a Finagro, los asistentes lamentaban la muy baja
penetracin de estas entidades en el sector. Era la segunda vez que viajaba a
Cartagena. Antes lo haba hecho en compaa de mi familia y ahora aprovech
en viajar con mi esposa Elena y volver sobre nuestros pasos en esa hermosa
ciudad. Mi viaje fue pagado por la Sociedad de Agricultores colombiana
que me trat con mucha generosidad. Mi esposa viaj con nuestros propios
recursos.
En ese evento estuvo presente Erik Heyl, el gerente General del Rabobank
de Chile que estaba totalmente al tanto de nuestros avances con el Rabo
Development. El tambin estaba acompaado por su esposa, por lo que
aprovechamos para salir a cenar una noche en la parte amurallada de la

-130-
ciudad. Son esos contados momentos en que se puede conversar y compartir
del modo ms relajado, informacin e ideas.
A poco de asumir el ministerio, von Hesse me coment que el presidente

Parte 4
Humala le haba solicitado concretar la importacin de urea de Venezuela.
Como lo he relatado, el tema haba sido una piedra en el zapato para su
antecesor, Ginocchio. Le expliqu todo lo avanzado y me pidi tratarlo con
uno de los miembros de su equipo de asesores, Camilo Carrillo. A pesar de
la diferencia de edades, hubo una inmediata empata entre ambos. Le hice
un extenso relato de mis aventuras y desventuras sobre el tema y compart
toda la documentacin disponible. Sin mucha dificultad, hablando entre
economistas, nos entendimos. El tema era satisfacer lo que a esas alturas
ms pareca un tema de capricho que una medida que pudiera tener algn
xito, ya no digamos econmico, sino incluso poltico. Todos los proyectos
de colaboracin con Venezuela en el campo de hidrocarburos se haban
esfumado y el propio Humala se mantena a la defensiva ante cualquier
acusacin de simpatizar con Hugo Chvez.
Dndole varias vueltas al tema establecimos que lo que estaba en nuestras
manos, era promover un producto financiero al que llamamos Agroinsumos.
Este producto fue modelado como una secuencia acumulativa que debera
permitir a agrupamientos de productores adquirir, en compras mayoristas
corporativas, cualquier insumo y no solo urea, aunque resultaba claro, que
era ms fcil agrupar a los productores para adquirir un commoditie. La forma
ms simple, all donde una organizacin de productores no tena experiencia
en la gestin de compras, de distribucin ni cobranza, era actuar como un
gestor de negocios, es decir, un comisionista que reuniera una masa crtica
de sus miembros o productores allegados, a los que el banco les prestara
dinero individualmente, del cual se descontara la parte dirigida al insumo,
que sera pagada directamente al mejor proveedor; si poda ser seleccionado
por concurso de precios mejor. El proveedor entregaba el producto al
productor en un punto establecido y el banco cobraba el valor del producto
o productos, junto al crdito.
Una forma superior, sea porque la organizacin responda adecuadamente
con la primera opcin o porque ya tena experiencia anterior, como ocurra
con las cooperativas y algunas pocas asociaciones de productores, consista
en que el crdito fuera entregado directamente a la organizacin que
asuma la deuda, compraba los insumos y los revenda o colocaba entre
sus miembros. La tercera, no era sino una variante de esta ltima, pero
incorporaba la opcin de importacin para lo cual el banco deba desarrollar
su propio departamento de comercio exterior plan que para entonces
ya estaba en preparacin. Resumiendo, se podra importar urea en la

-131-
 medida en que hubiera organizaciones de productores que se acogieran a
este esquema. La propuesta fue aprobada por el directorio del banco. Sn
embargo, ramos conscientes de que un esquema gradual como el esbozado,
Parte 4

podra no alcanzar una masa crtica inmediata para efectuar un volumen de

importacin razonable desde Venezuela. En ese caso, considerbamos que
se poda lograr algn nivel de asociacin entre las organizaciones interesadas
y empresas privadas.
Pero la insistencia del Presidente oblig a que visitramos la embajada
de Venezuela en Per para organizar una nueva visita. Aqu se agreg la
posibilidad de una venta del excedente de arroz que tena el Per. Se haba
logrado colocar en Colombia y se pensaba que podra hacerse lo mismo en
Venezuela, considerando que era deficitario en este grano. Esta vez viaj con
Camilo Carrillo y Jos Muro de la Dgca. Haba transcurrido un ao desde mi
anterior visita y la situacin econmica y poltica se haba deteriorado en
Venezuela, lo que era observable en Caracas. El presidente Hugo Chvez
estaba enfermo y fuera de circulacin y los funcionarios parecan no tener
capacidad ni decisin para apurar algn acuerdo.
Se tuvo una reunin coordinada por la cancillera de Venezuela, donde
estuvieron representantes de la Corporacin de Abastecimiento y Servicios
Agrcolas para ver la posible compra de arroz, y Pequiven, la empresa
petroqumica subsidiaria de Pdvsa. Se les plante la posibilidad de una
operacin de comercio compensado, lo que fue descartado por la corporacin
que explic sus procedimientos para la compra de alimentos y pidi que se
le enviaran muestras, para ver si se poda considerar al Per en una siguiente
compra, pues ya estaba cerrada la de ese ao. Pequiven mostr igualmente
su desacuerdo con cualquier operacin de comercio compensado pues
requeran divisas. Finalmente, se comprometieron a hacer una propuesta en
firme para una exportacin de urea, al menos las 20 mil TM como se haba
conversado antes. Esa propuesta nunca lleg y poco tiempo despus, la
situacin virara con la muerte del presidente Chvez.
Regresamos con las manos vacas. Curiosamente pocas semanas despus
trascendera la informacin de que el Presidente Humala habra expresado
inters en adquirir la refinera de La Pampilla, que pretenda vender la espaola
Repsol. La prensa conservadora y liberal y los gremios empresariales, bramaron
contra el presidente y redescubrieron que el chavismo acechaba al pas. Pocas
personas saben efectivamente qu pasos efectivos dio el gobierno y cul
fue la posicin de los ministros. Lo cierto es que en una intervencin muy
sonada, fue la esposa del Presidente la que sentenci que La Pampilla no sera
comprada. De la importacin de urea no se habl ms, y el presidente tuvo
que hacer una visita furtiva a Venezuela, cuando se velaba a Chvez.

-132-
 Antes de este incidente y a recomendacin de Humberto Meneses,
acordamos visitar a los gremios empresariales para comentarles en qu
situacin estaba el banco y cules eran sus proyecciones. En efecto, esto se

Parte 4
hizo con la Asociacin de Bancos, con la Sociedad Nacional de Industrias (SIN)
y la Asociacin de Gremios Productores Agroexportadores del Per (Agap).
La visita con Adex no se concret, al parecer por una descoordinacin. Nos
corresponda entonces la Confiep, el gremio de los gremios empresariales.
Justamente en esos das se produjeron los hechos en torno a La Pampilla
y el presidente de la Confiep, Alfonso Garca Mir, tuvo una intervencin
francamente destemplada. Decidimos entonces, cancelar nuestras
prometedoras visitas que hasta ese momento haban resultado edificantes
e ilustrativas para todos.
El 6 de marzo del 2013 se public la Resolucin Ministerial que retiraba del
cargo de directora ejecutiva de Agrorural a Janette Pacheco. Su reemplazo era
Juan Manuel Benites. En esa posicin, Benites se integr a las coordinaciones
que tenamos los organismos adscritos, programas, direcciones y Agrobanco,
quincenalmente, con el ministro von Hesse. A Benites lo haba conocido
cuando era Jefe de la Oficina de Planificacin y Presupuesto del Ministerio
de Agricultura. En esos aos, 2004-2005, yo tena el encargo de preparar el
proyecto Incagro fase II y la Oficina de Inversiones era parte de las dependencias
a su cargo. Hasta donde recuerdo, Benites apoy el proyecto. Poco despus,
se reemplaz en el directorio del Agrobanco a Janette por Camilo Carrillo.
Janette retorn a labores en el gabinete de asesores del Minag.

Nuevos pasos
Haba transcurrido un ao desde que present por primera vez al directorio
de Fonafe la propuesta de apertura del capital social del banco. El ministro
Milton haba suscrito la propuesta y el equipo ejecutivo de Fonafe la haba
hecho suya. Finalmente se le encontr un espacio en la complicada agenda
del directorio, considerando que era difcil hacer coincidir a los directores
ministros. Para esta sesin fue invitado el ministro de Agricultura, quien no
era parte del directorio. En esta oportunidad, Milton me convoc al ministerio
y de all partimos ambos en el vehculo oficial con direccin al Ministerio
de Economa y Finanzas. Milton ingres a la reunin y yo fui invitado en el
momento en que se deba tratar el tema del Agrobanco.
El director ejecutivo de Fonafe, Titto Almora, hizo un apretado resumen
de la propuesta de apertura de capital y de los posibles participantes. La
propuesta consideraba que el Estado se convertira en una minora. Este punto

-133-
 no se observ, pero s la composicin propuesta. Sin embargo, despus de las
argumentaciones, los directores se mostraron de acuerdo con la orientacin
y la oportunidad. En la propuesta se haba incluido la conformacin de una
Parte 4

comisin de trabajo que deba establecer el procedimiento para incorporar

a los nuevos socios. La conformacin propuesta era Fonafe, Agrobanco,
Minag, Proinversin y SBS. Se observ la participacin de la SBS y el ministro
Castilla propuso que se incorporara el MEF. Adicionalmente, plante que se
contratara un consultor, de preferencia internacional, el que -considerando
experiencias de otros pases- emitiera una opinin independiente sobre la
conveniencia y viabilidad de la propuesta.
El resultado fue satisfactorio. La sesin haba confirmado y formalizado
un curso que se haba trazado desde el inicio de la gestin. Nos demoramos
poco en constituir la comisin y los participantes colaboraron activamente
en el encargo. El representante del MEF, Oscar Orcn consider no tener
potestad para suscribir las actas, pero apoy el trabajo. Por el lado del Minag
contamos con la presencia de Camilo Carrillo, quien como era a su vez director
del banco, fue acompaado por Marco Vinelli de Agroideas. La presencia y la
experiencia de Mario Hernndez de Proinversin, fue muy til para el trabajo.
Hasta ese momento se haba pensado que el procedimiento deba consistir
en una venta de participaciones del Estado. l nos ilustr que ese camino
nos obligaba a efectuar alguna operacin de venta abierta, sea por subasta
o por el mercado de valores, lo que dificultaba obtener los socios que se
deseaban. Explic que el propsito del Estado en este caso, no era obtener
el mximo valor posible, sino contar con los mejores socios para el desarrollo
del Agrobanco en un esquema de alianza pblico privado. En ese sentido,
el camino deba ser incorporar a socios mediante la apertura de capitales.
No es que el banco requiriera mayores capitales en ese momento, sino que
este procedimiento poda asegurar con transparencia, reclutar a socios que
cumplieran con un perfil determinado y mantener todo el proceso en el
mbito de Fonafe.
Con la colaboracin del BID se identific a los consultores externos que
deban presentar la opinin independiente. Estos fueron Alex Silva, un
salvadoreo que haba sido presidente de un banco de fomento y Hunter
Martin, un simptico norteamericano que tena algn recorrido por Per.
Ambos residan en San Jos de Costa Rica y haban constituido la Consultora
Omtrix Inc. Ellos se mostraron muy interesados en el tema y nos revelaron
muy pronto no solo su experiencia, sino una red de contactos que les
permita valorar de mejor manera la propuesta. Martin por ejemplo, haba
sido directivo de Latin American Agribusiness Development Corporation S.A.
(Laad) en la cual Rabobank tiene inversiones.

-134-
 Despus de revisar la documentacin, efectuar las entrevistas y ver los
aspectos legales, Omtrix confirm la orientacin propuesta, presentando
su informe en una sesin final en septiembre. Su reporte present algunas

Parte 4
alternativas, incluyendo la gradualidad en el proceso y respald la esencia
misma de la propuesta, la que fue finalmente aprobada por la comisin.
Confieso que me inquietaba que el expediente de someter la propuesta
a una comisin de varias entidades, pudiera alargar excesivamente el
proceso o diluirlo. En el nterin podan cambiar algunos cargos claves y se
poda volver al punto de partida. A inicios de noviembre, Csar Villanueva
reemplaz a Jimnez en la presidencia del consejo de ministros. Pero los
cambios no afectaron el centro de decisin; la comisin haba cumplido su
encargo, aunque se haba tomado ms tiempo y contaba con una propuesta
estructurada que ya no expresaba nicamente nuestra visin desde el banco.
Finalmente y gracias nuevamente al impulso de los ejecutivos de Fonafe,
se pudo incluir en la agenda de su directorio del 15 de noviembre, el tema
del Agrobanco. Una vez ms fui invitado a la sesin. La reunin comenz con
bastante retraso. Esa haba sido la semana en que se destap el caso de la
sobre seguridad brindada a ese oscuro personaje, Oscar Lpez Meneses. El
mismo viernes 15 se conoci la renuncia del ministro del Interior, Wilfredo
Pedraza. Por algn momento pens que no habra qurum. En la antesala
esperaba junto a los ejecutivos de Fonafe a los que se fueron sumando los
funcionarios que venan para la siguiente sesin de Proinversin. Las llamadas
telefnicas iban en uno y otro sentido. Finalmente, o felizmente, se complet
el qurum con la presencia de los ministros Cornejo, Paredes y el propio
Castilla. Tambin estaba presente el ministro Milton von Hesse.
Cuando finalmente toc tratar el tema del Agrobanco, una vez ms
Titto Almora de Fonafe hizo una apretada exposicin de los acuerdos y
sugerencias de la comisin con las recomendaciones de los consultores.
Uno de los consultados haba sido el propio Milton, quien les haba
confirmado su apoyo a la propuesta, pero les haba adelantado que
consideraba que no era conveniente que el Estado se convirtiera en socio
minoritario, no al menos en el corto plazo. Tengo la impresin de que para
entonces Milton, como se ver ms adelante al analizar la crisis del caf, se
haba dado cuenta de que el banco era funcional a las polticas pblicas
y pareca no estar dispuesto a renunciar a ese instrumento, por lo menos
no mientras l fuera ministro aun cuando, conceptualmente, era contrario
a las empresas pblicas. Pero an antes de que Milton interviniera en la
sesin del directorio de Fonafe, el temperamento de los dems directores
era seguir el camino de la gradualidad. Finalmente, el acuerdo estableci
lo que se denomin internamente la Fase 1 en la cual el banco ampliara su

-135-
 capital de modo que pudieran incorporarse instituciones multilaterales y
bancos o fondos internacionales con especialidad en el sector agropecuario,
cuya participacin mxima total en conjunto, no superara el equivalente al
Parte 4

treinta por ciento (30%) del capital social del banco.

El acuerdo me pareci insuficiente pero, al mismo tiempo, era un paso
trascendente que nos pona en la senda deseada. Unos meses antes
habamos recibido una nueva visita de Gerard van Empel del Rabobank,
quien haba venido acompaado de Herman Klaasen, el responsable de
analizar la viabilidad financiera de la inversin en el Agrobanco. En aquella
oportunidad se tuvo varias conversaciones con entidades microfinancieras.
Al menos dos cajas rurales expresaron su voluntad de sumarse a la propuesta,
Seor de Luren de Ica y Seor de Sipn de Lambayeque. Ambas enfrentaban
el dilema de ser absorbidas por otros inversionistas o formar parte de un
proyecto alternativo, como el que se les propona. Tambin se hicieron
nuevas consultas por el lado de las cajas municipales, se visit la Caja de
Arequipa y se convers con la Caja de Sullana. En esta oportunidad estas
cajas, entre las ms grandes de este sistema, se mostraron ms interesadas
en desarrollar una alianza con el banco, lo que inclua la posibilidad de
compartir participaciones.
En noviembre se realiz el II Seminario Internacional de Servicios
Financieros Internacionales, que se denomin Rompiendo Paradigmas. El
evento tuvo dos bloques diferenciados. El primero, destinado a discutir
el rostro del sector agropecuario y rural, que se dibujaba a partir de los
resultados del IV Censo Nacional Agropecuario. Se tuvo la intervencin
de Javier Escobal, una propia referida a los datos sobre crdito que
arrojaba el Censo, y una reflexin de la ex ministra de la Inclusin Social,
Carolina Trivelli. El otro bloque tena como propsito presentar al banco
en trminos de sus avances y de sus opciones estratgicas. Las primeras
fueron expuestas por varios clientes que presentaron casos de xito y que
fueron redondeados por la presentacin del gerente Walther Retegui. Las
segundas incluyeron una presentacin de Herman Klaasen del Rabobank
para exponer el enfoque de inversin y experiencias del Rabo Development,
y otra de Adolfo Pea, presidente ejecutivo de Banrural de Guatemala. Esta
ltima tuvo un imprevisto rebote de prensa pues la revista Agronoticias
entrevist ese mismo da a Pea y expres su entusiasmo por el modelo de
este banco. El evento concluy con una presentacin de Rubn Mendiolaza
Superintendente Adjunto de la SBS con una reflexin sobre los riesgos a los
que estbamos expuestos.

-136-
Buen Gobierno Corporativo
En paralelo, en el banco nos habamos propuesto implementar y certificar
buenas prcticas de gobierno corporativo, que adems de ser uno de los

Parte 4
sellos exigibles para poder moverse con libertad en el mercado financiero y
de capitales, nos deban brindar un ordenamiento que mejorara la calidad de
la gestin, que la hiciera ms transparente, previsible y ajustara las relaciones
con el o los propietarios. Fonafe haba hecho un avance en difundir un cdigo
de buen gobierno corporativo que haba introducido el tema en la agenda
de las empresas que conforman la corporacin. Sin embargo, ms all de las
formalidades, la impresin era que el avance era insuficiente.
En octubre de 2012 habamos asistido a un evento en Lima sobre BGC en
empresas pblicas. Este era el segundo evento promovido por la Oecd y el
Banco CAF, al que se sumaban el Banco Mundial y el Banco Interamericano
de Desarrollo y que haban dado lugar a una red latinoamericana. El punto
focal de esta red en Per era Fonafe.
Finalmente, en el 2013 se pudo concretar el acuerdo de cooperacin con
el Banco CAF por el cual se cofinanciaba una consultora sobre BGC para el
Agrobanco. Con la asesora de CAF se seleccion a una alianza de dos empresas,
una colombiana y otra espaola. Los consultores a cargo de la consultora
Implementacin de prcticas de Buen Gobierno Corporativo en el Banco, eran
Andrs Bernal (Governance Consultants S.A.) y Jos Gmez-Zorrilla (Iaag
Consultora). Con ellos se trabajaron varios frentes, fundamentales entre
junio 2013 y abril 2014. Una idea central propuesta por los consultores y
que el directorio que conduca el proceso adopt desde un inicio, era la
bsqueda de lo que denominaban victorias tempranas. Justamente las ms
importantes referan al desenvolvimiento del directorio. Estas incluyeron
entre otros temas, contar con un plan de trabajo, un panel de indicadores
claves para el seguimiento de la empresa y efectuar evaluaciones del trabajo
de los directores. Justamente, y con apoyo de los consultores, en diciembre
2013 se hizo una primera evaluacin de los directores y de la gerencia.
Con relacin al propio directorio, se ajust su reglamento y los
correspondientes reglamentos de los comits de Auditora y Riesgos. Se
determin la conveniencia de disponer de una secretara especializada que
hasta ese momento la ejerca, en la prctica, el gerente legal del banco y,
se adoptaron acuerdos prcticos para organizar la agenda y prioridades
del directorio, considerando el plan anual de trabajo. La revisin de las
funciones del directorio permiti mejorar su trabajo. Uno de los acuerdos
ms importantes fue elevar el monto de aprobacin de los crditos en las
instancias ejecutivas, intentando limitar el tratamiento de los crditos por

-137-
 el directorio para concentrarse en los aspectos de carcter ms estratgico.
Como para entonces el banco estaba incursionando en operaciones de mayor
volumen, el efecto neto en trminos de carga en la agenda del directorio
Parte 4

no fue el esperado, pero se evit que el volumen de operaciones pudiera

paralizarnos.
Otra rea fundamental para el buen gobierno corporativo era lo que se
denomina arquitectura de control interno. Si bien se haba avanzado y los
comits del directorio funcionaban con regularidad, tambin estos carecan
de planes de trabajo ms all de lo convencional, lo que exigan las directivas
de la SBS. Lo fundamental en este aspecto fue la creacin e implementacin
de la unidad de Auditora Interna. El directorio design al Auditor Interno
y reasign personal a esta unidad, dejando a otros recursos humanos en
la Oficina de Control Interno. El auditor interno se incorpor al comit de
Auditora, en tanto que la OCI debi reformular su plan para ajustarlo a los
objetivos establecidos por la Contralora.
Otro de los resultados de la consultora fue la adopcin de un Cdigo
de Buen Gobierno especfico para el banco. En trminos de polticas de
transparencia, el banco ya haba adoptado con anterioridad, muchas
iniciativas propias. Ahora se agregaba la obligatoriedad de incluir un captulo
en la memoria anual sobre BGC. Lo ltimo refera a los compromisos del
propietario, es decir el Estado. Desde el planteamiento de la consultora
estbamos claros todos, en que nos proponamos introducir la totalidad de
los cambios que pudieran darse dentro de las leyes del banco y las normas
de Fonafe. Pero de acuerdo a la experiencia de otras entidades pblicas
en Per y otros pases, los representantes del Estado podan adoptar
compromisos ms all de lo que la propia ley facultaba. Un ejemplo de esto
era la designacin y reemplazo de directores. La ley exiga a los dos sectores
que al nombrar sus representantes en el directorio, estos debieran cumplir
ciertos requisitos de idoneidad. Pero esta referencia era ms declarativa que
prctica. Si el ministro propona y el Presidente avalaba, no haba un filtro de
idoneidad u oportunidad lo que haca tremendamente inestable la funcin.
A los directores se les nombraba raramente considerando sus antecedentes,
no tenan un plazo de permanencia prefijado y su reemplazo no necesitaba
ser justificado como se demostrara en mi caso.
De cara a los nuevos accionistas que deberan incorporarse al banco, no
bastaba con respetar solamente su independencia en nombrar a sus propios
representantes, sino que era importante que la forma en que el Estado
designaba a sus propios directores, se basara en procedimientos previsibles.
Este es un criterio bsico para darle estabilidad y predictibilidad al gobierno
de una empresa, cuyas autoridades no deberan ser designadas por sus

-138-
mritos polticos, sino tcnicos. Con este objetivo, se elabor un borrador que
se denomin Convenio de Gobernabilidad el que deba ser un documento
pblico de compromiso suscrito entre los ministros de Agricultura, Economa

Parte 4
y Finanzas, y el Fonafe. El documento fue aprobado por el directorio del
Agrobanco, pero no hubo tiempo para avanzar ms. Es uno de los pendientes.
Lo que se puede decir es que en el banco nos habamos tomado muy en
serio este tema, por lo que no sorprendi que algn tiempo despus- se nos
invitara como ponente para el tercer encuentro de la red latinoamericana
que se efectu esta vez, en Buenos Aires. El evento tuvo lugar los das 11-
12 de marzo 2014, y concurrieron por Per, Titto Almora que intervino por
Fonafe; el presidente Angel Piazzon y el gerente Gerardo Freiberg del Fondo
Mi Vivienda y, la presidenta ejecutiva de Essalud, Virginia Bafiggo. El nico
caso presentado del Per, fue el Agrobanco, a mi cargo. Tambin en esta
oportunidad aprovech para viajar con mi esposa. La CAF pag mi viaje y
nosotros el viaje de Elena, oportunidad para volver a recorrer esa linda ciudad.
El ao 2013 se alcanzaron una serie de realizaciones y se comenz a
recompensar nuestro esfuerzo. Despus de pacientes gestiones del equipo
de gerencia, se concret una operacin de crdito con el Citibank por US$
45 millones para tres aos. Fue una gran noticia que confirmaba lo que
habamos venido anunciando, que el banco estaba en condiciones de
agenciarse recursos con base a sus propios medios. A continuacin, vino el
anuncio de que las clasificadoras de riesgo internacional haban establecido
que el Agrobanco alcanzaba lo que denominan Grado de Inversin. Fitch
Rating asign BBB+ y Standard & Poors BBB-. Si bien el banco se beneficiaba
del grado de inversin del Per, alcanzar este grado era inimaginable
apenas unos meses antes. Las clasificadoras haban analizado las cifras del
banco, su posicionamiento, sus perspectivas de crecimiento, su solidez y
haban dictaminado. A ellas no les entusiasmaba mucho la incorporacin de
socios privados pues consideraban que, en ltimo trmino, las deudas del
banco podran ser consideradas como cuasi soberanas, lo que significa que
confiaban en que si al banco le iba mal, el Estado concurrira en su auxilio
aportando ms capital, como lo debe hacer un inversionista privado con
su empresa. Despus de esta clasificacin, Apoyo (socio de Ficht Rating en
Per), nos subi la clasificacin local de B+ a A-.
Una de las grandes sorpresas por esos das, fue la publicacin en Gestin del
ranking de lderes empresariales del Per elaborada por Monitor Empresarial
de Reputacin Corporativa Per 2013 (Merco) que me asign el puesto 85 entre
los 100 principales. Recuerdo que me haba llegado una invitacin para asistir
al evento y no le prest mayor atencin. Luego nos llamaron al banco para
insistir en la invitacin. En el tiempo que ocup la presidencia me abstuve de

-139-
 participar en los eventos a los que se nos invitaba. En ese espacio prefera el
bajo perfil. Por eso me enter recin al da siguiente de la designacin. Das
despus pudimos hacer una conferencia de prensa en el banco para destacar
Parte 5

la obtencin del grado de inversin. En la conferencia nos acompa el

ministro von Hesse, oportunidad en que se destac la nominacin del banco
as como la de su presidente. En una reunin masiva con motivo de los 70 aos
del Ministerio de Agricultura, el propio Milton von Hesse se haba referido a
mi gestin ante el auditorio, sealando que haba reinventado al banco.

Cambio del Ministerio

Cuando Milton von Hesse asumi el Ministerio de Agricultura propuso como
una idea central de su gestin que el foco de atencin no deba centrarse en
los cultivos o crianzas, sino en las personas. Esta afirmacin poda entenderse
de varios modos. Uno de ellos era que, en lugar de conceptualizar al Minag
como un ministerio ms de la produccin, su inters era por las personas que
residen en el mbito rural. Por muchos aos se discuta si lo que se requera era
un Ministerio de Agricultura o un ministerio de Desarrollo Rural e, incluso, se
lleg a postular la necesidad de que hubiera un viceministerio de Desarrollo
Rural. En esa orientacin, y considerando que la mayor parte de la pobreza
se encuentra en el campo, esta idea poda entenderse tambin como que el
ministerio podra convertirse en otro ministerio de la inclusin social. Varios
programas que antes pertenecieron al Ministerio de la Mujer y luego al Midis
a travs de Foncodes, se asemejan demasiado a lo que hace el Minag a travs
de Agrorural. A decir verdad, podran estar alojados en cualquiera de estos
dos lugares.
Me queda claro que en el discurso por la inclusin social del gobierno,
algo de esto haba. Sin embargo, ese concepto tambin se poda entender de
otra manera, de orden productivo o ms exactamente, de negocios agrarios.
En efecto, el objetivo del ministerio no tendra que ser el mantenimiento de
ciertos cultivos ni incluso asegurar que los cultivos atendieran alguna cuota
de seguridad alimentaria nacional. Deba cultivarse aquello que tuviera un
mejor retorno econmico para el productor y que, por tanto, hiciera que
la actividad agropecuaria fuera rentable. Esto aplica al caso del algodn. Si
el cultivo no tena demanda no se trataba de sostener sacrificadamente, y
al costo del contribuyente, las reas de siembra sino sustituirlas por otros
cultivos que fueran demandados por el mercado. A fin de cuentas, ms
temprano que tarde, los productores reconvierten sus cultivos cuando los
tradicionales no compensan el costo y existen otros alternativos.

-140-
 La otra idea central de Milton era priorizar la inversin en sierra y hacerlo
a travs de infraestructura de riego. A decir verdad, en los casi treinta
aos que me he vinculado al tema agrario, he sido testigo de un nmero

Parte 5
muy significativo de proyectos e inversiones orientados a la sierra. No se
trataba de montos despreciables pero siempre quedaron opacados por las
grandes inversiones en irrigaciones en costa que no eran parte del pliego
de Agricultura, y de obras de mantenimiento y reparacin que siguieron al
Fenmeno del Nio del ao 1998. El Programa Subsectorial de Irrigacin
(PSI) haba efectuado una parte importante de esa inversin. A finales del
segundo gobierno de Garca se negoci un programa de riego para Sierra
con financiamiento del Banco Mundial a ejecutarse a travs del PSI, y otro a
travs de Agrorural con financiamiento del Japn (Jbic).
En el 2012, cuando se preparaba el presupuesto 2013, Milton emple
todas sus influencias en el MEF para acrecentar la capacidad de inversin del
Ministerio de Agricultura. En la ley de presupuesto para el 2013 (ley 29951),
con la quincuagsima Disposicin Complementaria, se cre el Fondo de
Promocin del Riego en la Sierra Mi Riego. Para este fondo se destinaban
1,000 millones de soles, cifra sin precedentes en inversin a cargo del Sector,
con recursos del propio Tesoro Pblico. Estos recursos provenan de los
saldos al 31 de diciembre 2012, es decir, lo que no haba sido gastado en el
presupuesto de ese ao que, para el efecto, quedaban exceptuados de ser
asignados al Fondo de Estabilizacin Fiscal (FEE), de acuerdo a lo establecido
por la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal.
El monto deba ser depositado en una cuenta intangible e inembargable.
Su destino era financiar la construccin y mejoramiento de canales, represas,
reservorios, instalacin de riego tecnificado (aspersin y goteo), u otros
relacionados al riego. Todos estos proyectos podan ser formulados por los
tres niveles de gobierno, municipales, regionales o central, pero deban ser
declarados viables por el Snip. El procedimiento consista en que la entidad
proponente tramitaba la utilizacin de los recursos ante el Minag con la que
firmaba un convenio. La unidad ejecutora era el Minag a travs de Agrorural,
PSI, y los proyectos especiales Sierra Centro Sur y el Jan, San Ignacio, Bagua
(Pejsib). En los estudios y calificacin de los proyectos participaban tambin la
Autoridad Nacional del Agua (ANA) y la Direccin General de Infraestructura
Hidrulica (Dgih) del propio ministerio. En general, el esquema era muy
parecido al programa Agua para Todos del segundo gobierno de Garca,
un programa emblemtico y millonario pero que ha dejado una secuela de
obras inconclusas.
Obtener el dinero fue un xito para la nueva gestin, pero inmediatamente
se planteaba el desafo de cmo ejecutarlo. El monto no se haba solicitado con

-141-
 base a una cartera existente de proyectos en el ministerio ni en los gobierno
subnacionales, por lo menos no de una cartera identificada. Se trataba de un
fondo que actuara por demanda. Era posible que los gobiernos regionales
Parte 5

y locales tuvieran proyectos pero no se tena un inventario de ellos. Milton,

quien haba sido prcticamente el gestor del Snip, saba que demandara
tiempo tener una masa crtica de proyectos declarados viables, que estos
fueran licitados y que, al menos, se iniciaran las obras en los 12 meses del
ao 2013.
Conscientes del corto tiempo disponible, tampoco se pretendi formar una
estructura especializada como unidad ejecutora central donde concentrar
este esfuerzo, sino constituir una secretara tcnica y un comit tcnico,
abocados a identificar y alistar proyectos. Agrguese que la Direccin General
de Asuntos Ambientales del propio ministerio se convirti, en muchos casos,
en un paso intermedio que alargaba el proceso.
Conforme avanzaban los meses, el nivel de ejecucin del fondo no
despegaba. El problema era que los observadores externos y al parecer
tambin internos, consideraban que el monto era parte del presupuesto
del ministerio y no un fondo especial. Como la ejecucin presupuestal sigue
siendo la medida de seguimiento de la gestin pblica, aunque se hable
de un presupuesto por resultados, el nivel de ejecucin del ministerio con
relacin a los recursos disponibles era muy bajo, aunque fuera muy superior
al del ao anterior.
Recuerdo que cuando me vincul al proyecto Incagro, en cada concurso
de proyectos sea de investigacin o extensin, se adjudicaba un monto por
contrato, se desembolsaba un adelanto para iniciar la ejecucin y el saldo
era depositado en una cuenta fiduciaria en un banco, a manera de provisin.
Este procedimiento fue cuestionado por el MEF y, finalmente, se estableci
que los compromisos pendientes de desembolso pasaban al presupuesto
del siguiente ao. Es decir, Incagro deba presentar cada ao un presupuesto
que incluyera los desembolsos pendientes de los contratos ya adjudicados
y los adelantos contra los nuevos proyectos por adjudicar en el ao. El
problema apareci cuando los proyectos adjudicados se extendan ms all
de la ejecucin del propio proyecto Incagro que era, en este caso, el fondo.
Es decir, un fondo que acta por demanda tiene dificultades para cuadrar
los compromisos con el ritmo de ejecucin de las obras o actividades. El
esquema con el fondo Mi Riego en una cuenta intangible es, al final, como
una provisin de recursos equivalente a un fideicomiso.
A pesar de la flexibilidad del esquema, al menos en el papel, el tema de
la lenta ejecucin tena a toda la direccin del ministerio intranquilo. Mi

-142-
Riego ocupaba la mayor parte de las agendas de coordinacin y del tiempo
del equipo de direccin del ministerio. Y a pesar de que todos parecan
poner el mayor esfuerzo de su parte, los avances eran muy limitados.

Parte 5
Cuando finalmente, se lograba adjudicar algunas pocas obras, las entidades
favorecidas no solicitaban los adelantos a que tenan derecho, con lo cual la
obra adjudicada no se reflejaba en desembolso efectivo (devengados en la
jerga presupuestal). Si bien el esfuerzo condujo a que se lograra identificar
muchos proyectos y Milton consiguiera que los recursos continuaran
reasignados para su ejecucin el ao 2014, el resultado al final del 2013
fue insatisfactorio. Recuerdo que en una sesin de la Comisin Agraria del
Congreso algunos congresistas de oposicin fueran muy crticos y cuando se
discuta el presupuesto del 2014, Agricultura apareca en la cola.
Constituir un fondo para financiar obras de riego en sierra que, para el
caso, era por encima de los 1,500 msnm, tanto por el lado oriental como
occidental de la cordillera, era una buena idea. El problema es que, en la
mecnica presupuestal, la idea misma de disponer recursos para un fondo
no es debidamente comprendida ni aceptada y se pretende que los recursos
sean invertidos en un ao calendario. Y eso s no tiene mucho sentido, sobre
todo si se considera que se requieren estudios de preinversin o mejoras en
los estudios all donde existen. Si bien algunos gobiernos locales o regionales
dedican recursos a preparar proyectos, no es una actividad sostenida. Si
no existe un fondo, cualquier proyecto patrocinado por algn gobierno
subnacional debe recorrer diversas instancias para lograr el siguiente nivel
de financiamiento. Con esas dificultades, no existe un incentivo para hacer
estudios y preparar expedientes. Pero si no existen estudios ni expedientes,
tampoco se justifica tener un fondo. El perfecto crculo vicioso.
Pero hay otras consideraciones cuando se hace obras de riego en sierra.
Comencemos por las tcnicas y las ms elementales. La primera, que haya
agua permanente en el punto de captacin y eso hay que evaluarlo no en
un ao sino en varios. No olvidemos que las fuentes de agua como los ros,
manantiales o puquios, se cargan en la poca de lluvias pero en ese tiempo
no hay tanta necesidad de riego pues hay lluvias. Si la fuente es muy limitada,
se necesitara hacer reservorios muy grandes para atender a muy pocas
parcelas.
Una segunda, es que habitualmente las fuentes en que se acumula y brota
el agua en las parte ms altas, estn distantes de las reas de cultivo y esta
a su vez, no constituye un rea contigua, sino una suerte de archipilago
de parcelas separadas por la caprichosa orografa andina. Esto significa que,
para llegar a los diversos puntos, se requiere construir extensos canales o
instalar muchos tubos haciendo ms cara la inversin.

-143-
 En la segunda mitad de los 80, cuando Alan Garca conduca su lamentable
gobierno, viv en Cusco dirigiendo un proyecto con financiamiento de la
cooperacin holandesa que denominamos Proyecto Integral Canas (PIC). Esta
Parte 5

es una de las denominadas provincias altas del Cusco y tiene el significado

histrico de ser la cuna de Tpac Amaru. Era la primera vez que ejecutaba un
proyecto de desarrollo y, a decir verdad, entonces an se ejecutaban muy
pocos proyectos. Contagiados de la idea del desarrollo rural integral (DRI),
como lo llam la literatura del desarrollo, hacamos una intervencin integral
con capacitacin, salud, organizacin social y ciudadana (incluso se llev
a la Federacin Campesina a ganar las elecciones al municipio provincial).
Tambin, se inclua una parte productiva con asistencia tcnica, distribucin
de insumos claves, infraestructura en salones comunales, almacenes y riego.
El proyecto me dej muchas lecciones importantes. Tal vez la ms
importante, la diferencia entre ejecutar una obra de riego en un rea yerma
respecto a efectuar una obra de riego en terrenos de cultivo en secano
o con riego insuficiente. En el primer caso, se trata de habilitar parcelas y
luego asignarlas a quienes las van a cultivar sea por sorteo, subasta o lo que
fuere. En el otro caso, el punto de partida es que el rea ya est ocupada
por personas, donde desarrollan determinadas prcticas, tienen sus propios
intereses y muchas veces, mantienen conflictos entre ellos.
En Canas ocurri que, tratando de identificar un rea en que se pudiera
hacer una obra de riego emblemtica, fuimos a dar a un punto en el cual se
encontr una fuente de agua bien surtida en el perodo de estiaje. El agua
discurra como un pequeo riachuelo y, a ambos lados, haba dos pampas
que podan ser regadas. Me pregunt por qu no lo hacan. Mientras
observbamos el paisaje, se nos acerc un campesino y nos pregunt qu
hacamos all. Nos identificamos y le explicamos lo que creamos que se poda
hacer con el agua disponible. Asinti a nuestra explicacin. Junto al ingeniero
que me acompaaba, estbamos convencidos de que podamos ofrecerles
una obra de gran impacto y que eso legitimara el proyecto. Lo curioso es
que nos olvidamos de preguntar lo elemental: por qu ellos no lo haban
pensado y hecho antes? Creamos tener la respuesta, no tienen recursos o
simplemente como siempre han visto discurrir el agua por esa quebradita, no
se han planteado el tema. Luego nos enteraramos que esa fuente de agua
y el riachuelito que habamos encontrado era el divortium aquarum entre
dos comunidades campesinas. Que los terrenos haban sido recuperados
de una ex hacienda y que ambas comunidades mantenan disputas sobre
esta rea. Si estas disputas no se resolvan, y llevaban aos sin resolverse,
pues ninguna de ellas podra aprovechar el agua. Podramos pensar que es
absurdo que esto ocurra entre dos comunidades, pero nos olvidamos que

-144-
ocurre entre los pases con todo lo ilustradas que son sus elites. Cuando volv
a encontrar al campesino que se nos haba acercado aquella vez y le inquir
por qu no nos haba contado sobre el conflicto entre las comunidades me

Parte 5
respondi, porque no me lo pregunto. Y es que, efectivamente, haba estado
muy apurado y seguro de que mi aproximacin era la correcta.
La gran leccin es que no basta con resolver los problemas tcnicos,
disponibilidad del agua, conduccin y distribucin o que haya el rea
para regar. Adems, es importante conocer si sobre el agua y la tierra hay
derechos claramente establecidos, no hay conflictos, si los agricultores
estn organizados o dispuestos a organizarse para asegurar una adecuada
distribucin del agua con el menor nmero de conflictos, a mantener y reponer
la infraestructura en el futuro. Si estos pasos no se cumplen correctamente,
es muy probable que una vez implementada la infraestructura, esta sea mal
usada y dure muy poco o que, desde el inicio, se convierta en uno ms de los
proyectos fallidos descritos por la arqueologa del desarrollo.
Pero el proyecto de Cusco me dej otra leccin. Muchos campesinos
regaban mal, lo que es fatal en zonas con pendientes pronunciadas pues
lava el suelo, haciendo perder la capa superficial que suele llamarse la capa
arable. Ms genricamente, muchos campesinos no regaban aun cuando
tuvieran acceso a agua, pues teman que con las lluvias hubiera excesiva
humedad en el suelo. Y si tenan agua y no regaban, por qu haba que
mejorar la infraestructura existente. Aprend que en esos casos la obra de
riego comenzaba en la propia parcela, optimizando el agua disponible y que
conforme esta se aprovechaba mejor, haba que avanzar hacia la toma del
agua. Esto contradeca el esquema clsico de toda obra de riego que se inicia
en la toma de agua y concluye en la parcela.
Tomando las ideas de Guillermo van Immerzeel, un innovador holands que
haba ingresado al proyecto Proderm en Cusco cuando estaba concluyendo,
copiamos su propuesta de concursos de riego. Se traa a expertos regantes
de la campia arequipea llamados kamayocs, para que entrenaran a
los campesinos de Canas y otras zonas de Cusco para hacer adecuadas
composiciones que permitieran aprovechar el agua, incluso en pendiente,
con un adecuado drenaje. Luego se hacan competencias de riego, que se
llamaron Unu Kamachic Raymi, la fiesta del riego. Esta idea luego se extendera
a todas las actividades a travs del concepto de Pacha Mama Raymi. Los
kamayocs seran reemplazados por los yachas y yachachiqs. Los primeros
eran los sabios locales y los segundos eran los que aprendan y enseaban.
Con estos promotores de buenas prcticas y el esquema de concursos, se
construy el proyecto Marenass (Manejo de Recursos Naturales en la Sierra
Sur) con financiamiento de Fida. En el diseo apoy a van Immerzeel. Luego

-145-
 el concepto de los yachachiq ha sido aplicado en otros proyectos, pero su
valor es que resume la capacidad de campesinos lderes de inducir al cambio
a otros.
Parte 5

No he tenido la oportunidad de conocer los expedientes de los

proyectos que forman parte de la cartera de Mi Riego, pero sospecho que
deben tener un fuerte sesgo de infraestructura. Espero equivocarme, pero
muchos de ellos tendrn resultados muy limitados en trminos de mejora
de rendimientos y bienestar. Como adverta Mafalda, lo urgente, en este
caso el gasto, no deja tiempo para lo importante: los procesos de cambio
en las personas. Ese es siempre el mayor reto en el desarrollo. Pero as como
la reforma de fondo de la educacin es demandada por todos, muy pocos
estn dispuestos a persistir en un rumbo que asegure buenos resultados
pero que solo se podrn observar en otra coyuntura poltica, con otros
actores polticos.
El procedimiento seguido para provisionar los recursos del fondo Mi Riego
era aprobar, por decreto supremo del Ministerio de Economa y Finanzas y
con la firma del Presidente, los montos asignados para las obras aprobadas.
Entre marzo 2013 y enero 2014 se aprobaron cinco decretos supremos por
un importe total de 207,3 millones de soles. Esto fue publicado en la pgina
Web del ministerio. A julio 2014 no se haba incluido ningn otro decreto
pero se afirmaba que ya se haban comprometidos 983 millones de soles
en 241 obras, de los cuales 129,8 millones estaban pendientes de aprobar
los respectivos decretos. El mbito de accin del Fondo comprende 1.259
distritos en 18 departamentos. El Presidente, en su discurso del 28 de julio
2014, anunci inversiones por 2 mil millones en Mi Riego para 135 mil familias
y 120 mil hectreas, entendemos, de riego mejorado. Resulta extrao que la
inversin promedio anunciada fuera de 16.666 soles (US$ 5.952) por familia
y 14.814 soles (US$ 5.290) por hectrea. Bastara comparar estos valores
promedios con obras emblemticas como Majes u Olmos.
La implementacin del fondo Mi Riego vino acompaada de un rediseo
del ministerio. De Ministerio de Agricultura como se le haba conocido
en sus 70 aos de existencia, aunque en algn momento se le aadi de
Alimentacin, pas a llamarse Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri),
cambiando incluso su logo y colores caractersticos. El verde utilizado en
todos sus emblemas, fue reemplazo por el azul y la espiga de trigo, que no
era la mejor representacin de la agricultura peruana, por una gota cuyo
vrtice asemejaba al de los picos andinos. Otra implicancia prctica es que
el ministerio que era el nico que tena un solo viceministerio, pas a tener
dos, uno de Polticas Agrarias y otro de Desarrollo e Infraestructura Agraria
y Riego. Como lo explic Milton, esto corresponda al diseo moderno de

-146-
estructuras de gobierno, diferenciando la parte de polticas y normativa de
aquella destinada a la ejecucin del gasto y la inversin. Al menos mientras
estuve vinculado al ministerio, esta distincin no fue tan clara.

Parte 5
El viceministro Juan Rheineck no haba estado muy de acuerdo
con el rediseo, pues antes se haba estado impulsando ms bien un
reordenamiento en torno a agricultura y ganadera como haba existido
en el pasado. Sin embargo, las diferencias de enfoque entre Juan y Milton
haban ido en aumento en relacin con el programa de colaboracin del
ministerio con empresas mineras en la ejecucin, justamente, de proyectos
de riego. Al desdoblarse el viceministerio, Juan qued fuera. Una irona es
que en el almuerzo agroexportador anual de Adex de ese ao, se haba
premiado a Juan como el ms destacado funcionario pblico. El 19 de julio,
casi un ao despus de la salida de Ginocchio, se nombraron a los dos nuevos
viceministros. Para el viceministerio de Polticas Agrarias se nombr a Luis
Zavaleta Remy quien se haba venido desempeando como funcionario del
BID en Washington. Para el viceministerio de Desarrollo e Infraestructura
Agraria y Riego se nombr a Juan Manuel Benites quien en poco ms de
cuatro meses desde su reingreso al sector por Agrorural, haba escalado al
viceministerio.
Los cambios introducidos por Milton von Hesse en el ministerio no
fueron menores, sino sustantivos. Se poda estar de acuerdo, parcialmente
de acuerdo o en desacuerdo, pero quienes estbamos all, entendimos que
Milton se propona empujar algo trascendente dentro del Sector y pareca
tener la fuerza poltica para hacerlo por su proximidad al MEF. Es conocido
que Csar Villanueva, cuando asumi la presidencia del Consejo de Ministros,
le plante al presidente reemplazar a Milton. Finalmente, fue Csar Villanueva
quien sali pero en ese mismo momento, se produjo un enroque inesperado
y, para m, sorprendente. Milton tom las riendas del sector Vivienda y
Construccin y dej atrs el sector Agricultura cuando su rediseo an no se
haba consolidado.

La crisis del caf

A inicios del 2011 tuve la oportunidad de hacer un reporte sobre cafs
especiales y manejo sostenible en Selva Central, especficamente en Villarica,
la provincia que -en promedio- produce el mejor caf y tiene denominacin
de origen. En ese momento era consultor para un programa de Usaid,
Iniciativa para la Conservacin en la Amazona Andina. Mi foco de atencin
era una productora, Selena Contreras que, adems de conducir sus cafetales

-147-
 en un esquema de agroforestera, haba iniciado un negocio de turismo rural
vivencial. Tuve oportunidad de conversar con productores de caf y con la
Junta Nacional del Caf (JNC). Lo que ms llamaba mi atencin entonces, era
Parte 5

la euforia que exista con los precios del caf, que haban alcanzado un pico
histrico. Cuando le pregunt a Lorenzo Castillo sobre su previsin para los
siguientes aos, me respondi que esperaba una baja pero, en ningn caso, a
los niveles del ao 2000 y que habra un tiempo suficiente para capitalizarse.
Aunque entonces no se tena los resultados del Censo Agropecuario, se
sospechaba que la mayor extensin de cultivos estaba conformada por
cafetos. Luego se sabra que eran ms de cuatrocientas mil hectreas y ms de
200 mil familias las que tenan algn rea con esta planta. Esto no quiere decir
que todas esas familias eran, en rigor, productores cafetaleros. La mayora de
ellas tenan pequeas plantaciones con rboles muy viejos y con muy bajos
rendimientos; no podaban, deshierbaban ni fertilizaban estas plantas aejas.
Eran realmente recolectores, pero con los precios del 2010 y 2011 se poda
ganar de cualquier modo, y el beneficio se senta ms si es que, adems,
no se haba invertido en nada. En las zonas cafetaleras florecan las tiendas
de artefactos, las ventas de motocicletas y de vehculos. Aparecan nuevos
edificios y nuevos negocios y aun cuando algunos aguafiestas sealaban que
eso era blanqueo del narcotrfico, era evidente que los ingresos locales se
haban multiplicado como nunca y el gasto de las familias haba aumentado
de manera considerable. Los precios internacionales del caf haban hecho
ms por eliminar pobreza en la selva alta que todos los programas del
gobierno y la cooperacin juntos por aos.
Pero as como muchos de estos productores marginales destinaron sus
recursos a mejorar sus condiciones de vida e incluso tomaron deudas por los
ingresos futuros, otros instalaban ms cafetos, desmontando partes de sus
reas que an tenan como proteccin o en reserva, y otros se aventuraban
en el bosque para instalar nuevas reas, incluso en partes bajas donde el
caf tiene inferior calidad y es ms susceptible a plagas y enfermedades.
Aunque los dirigentes cafetaleros resalten el aspecto pico que ha tenido
el crecimiento de la superficie con cafetos financiado por los propios
productores, e incluso los polticos hayan agregado que el caf ha sido uno
de los cultivos de contencin y reemplazo de la coca ilegal, tambin es
cierto que el caf es responsable de buena parte de la deforestacin del
bosque amaznico.
A diferencia de otras organizaciones de productores muy debilitadas o
poco representativas, la Junta Nacional del Caf apareca como un modelo
con un claro perfil empresarial y competitivo. Tras muchos aos de esfuerzo,
se haban consolidado varias decenas de cooperativas cafetaleras y stas

-148-
se haban aglutinado en centrales locales y en la Junta. Haban conseguido
introducirse con xito en los mercados de cafs orgnicos y solidarios
del mundo, lo que les haba permitido obtener precios mejores a los que

Parte 5
pagaban los acopiadores tradicionales. Conforme su intervencin fue
aumentando, tuvieron una mayor influencia en la formacin de los precios
al productor, obligando a los acopiadores a ofrecer mayores precios. En
los ltimos aos, las ms importantes cooperativas haban girado hacia el
desarrollo de cafs especiales. Ellos haban capacitado a jvenes en el arte de
catar el caf y comenzaron a cosechar xitos en los eventos internacionales,
a los que asistan con regularidad. Los mayores acopiadores privados pronto
impulsaron canales propios para acopiar cafs especiales. Eran seales
de una actividad productiva que comenzaba a madurar y tena grandes
proyecciones, pasando a conformar la cartera de productos de bandera
nacional.
Los buenos precios haban vuelto a colocar al caf como el principal
producto agrcola de exportacin sacando distancia al esprrago. Sin
embargo, en lo inmediato, los dirigentes de la Junta y las cooperativas vean
con alguna preocupacin estos mismos precios que estaban borrando
las diferencias entre los cafs convencionales y los orgnicos, solidarios e
incluso los especiales. Parte de la legitimidad que haban conquistado las
cooperativas se deba a ese diferencial que les permita compensar a sus
proveedores socios.
En octubre de 2011 cuando ingres al banco, el producto agropecuario
con mayor financiamiento en su cartera era el caf, ms del 50% del total de
colocaciones. Se atenda con dos lneas de financiamiento. Una para capital
de trabajo de los productores en plantaciones en produccin, y otra para las
labores de acopio de las cooperativas. En este ltimo caso, se trabajaba con
warrants (que son certificados de depsito de la mercadera en almacenes
autorizados y que sirven de garanta para crditos) pero el banco no haba
desarrollado an capacidades para llevar, hasta el final, las operaciones de
comercio exterior que eran tomadas por los otros bancos. Aun cuando el caf
vena respondiendo muy bien al banco, se decidi reducir prudencialmente
la concentracin en este producto que implicaba un elevado riesgo en caso
que fuera afectada por cualquier contingencia. La estrategia fue mantener
un ritmo bajo de crecimiento mientras se creca ms en los otros productos
agropecuarios. A finales del ao 2012, la significacin del caf en la cartera
total era menor al 25%. Aun as, fue en la zona cafetalera donde se abrieron
ms oficinas en ese perodo, Jan, Tingo Mara, Villarica, Satipo, Pichanaki,
Pangoa y San Francisco; esta ltima en el corazn del Vraem. Tambin se
encarg un estudio especializado del sector a la empresa Maximixe.

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 A fines del 2012, desde las oficinas de selva central se comenz a reportar
la presencia de la roya amarilla. Este es un hongo que en condiciones de
excesiva humedad, prolifera y destruye las hojas del cafeto asfixiando a la
Parte 5

planta que no puede dar su fruto. En condiciones extremas, el cafeto puede

convertirse en un esqueleto de madera. Este hongo es endmico en el Per
desde hace muchos aos, y es especialmente daino en las partes ms bajas.
Los productores conocen como acta y saben cmo combatirlo de modo de
mitigar el dao. Cuando la planta es joven y vigorosa y est bien alimentada
(fertilizada), en suelos ricos, el dao es mnimo o fcilmente recuperable.
Cuando la planta es vieja y vive en suelos pobres y no es fertilizada ni podada,
el dao puede ser devastador.
Si bien la roya se dispara cuando el perodo hmedo se extiende
retardando la floracin, estos episodios de excesiva humedad alternados
con otros de sequa, pueden atribuirse slo de manera lejana, al cambio
climtico. En este caso, el episodio de la roya en Per ha coincidido con uno
de similar virulencia en Colombia y pases de Centroamrica, pero no existe
conexin inmediata entre todos estos casos. Lo ms que se puede decir
es que los eventos climticos adversos se hacen ms frecuentes pero que
eventos similares se han producido en el pasado y los productores, al menos
los verdaderos cafetaleros, saben cmo combatirlos.
An en el primer trimestre del 2013, se confunda el entusiasmo por las
extraordinarias cifras de produccin, exportacin e ingresos obtenidos por
el caf en el ao 2012, con los reportes de visita y evaluacin de dao que
comenz a efectuar Senasa. Este organismo de sanidad agraria no estaba
suficientemente implementado para actuar en estas condiciones, pues entre
sus prioridades no estaba el caf. Debieron armarse, a la carrera, equipos
tcnicos para hacer verificacin de campo. Con el paso de las semanas,
recibamos reportes cada vez ms alarmantes de Senasa, los que parecan no
corresponder con la informacin que nos llegaba de las actividades de los
funcionarios del banco en campo. Agrobanco se dispuso a realizar una visita
con amplia cobertura a nuestros clientes cafetaleros, para adelantar acciones
en caso de prdidas considerables. Sin embargo, los resultados en prdidas
estimadas resultaron bastante modestos y no tenamos motivos para la
alarma. Por cierto, nuestra visin podra estar sesgada por el hecho de que
entre nuestros clientes deban estar los mejores productores de caf.
La Junta Nacional del Caf produjo finalmente, un giro para poner la
principal preocupacin en el tema de la roya. Se tuvieron varias sesiones
de trabajo en las cuales se comenz a hablar de declarar la emergencia,
de disponer medidas de urgencia y de largo plazo. Entre estas ltimas se
mencion la idea de un plan de renovacin de cafetales lo que fue expuesto

-150-
en un documento en mayo 2013. La discusin en este punto se centr en
las tasas de inters. Agrobanco sostuvo entonces, que podra flexibilizar las
tasas de inters pero no al nivel que consideraba la Junta, de 5%. En nuestra

Parte 5
opinin, ese planteamiento no era sino un aprovechamiento de la crisis para
pedir que les regalaran dinero. Resultaba contradictorio que quienes se
irrogaban todos los xitos de la caficultura peruana al margen del Estado y la
cooperacin internacional, lo que ya era una exageracin, ante una crisis por
lo dems previsible, reclamaran que les regalaran la plata, porque de eso se
trataba. Qu poda justificar que el Estado subvencionara de esa manera a
productores que alegaban no ser rentables?
En los aos anteriores, como resultado de las gestiones de la propia Junta,
se haba implementado un programa con recursos, el Fondo Agroper,
destinado al rejuvenecimiento de los cafetales, crdito para poda sistemtica
de cafetos y fuerte fertilizacin. Este crdito haba sido canalizado a travs de
las cooperativas a productores elegidos por ellos y la tasa de inters fijada por
el Fondo fue 10%, a lo que se agregaba 2% que cobraban las cooperativas
por la gestin y asistencia tcnica a los productores. Es decir, una tasa efectiva
de 12%.
El tema de la tasa no solo se discuti en reuniones convocadas por el
ministerio o comentarios en las redes especializadas, sino que incluso fue
enfrentado de cara a los productores. As viaje hasta Jan solo para asistir
a un evento convocado por las cooperativas de la zona nororiente y la JNC,
donde expuse claramente el punto de vista del banco y pude apreciar que
los productores all presentes se mostraron razonables, pues saban que el
banco estaba ampliando su cobertura, mejorando su atencin y reduciendo
sus tasas de inters. Comparadas con las otras fuentes de financiamiento a las
que tenan acceso los cafetaleros, la oferta del banco no tena competencia.
Adems, la mayora de cooperativas eran tambin clientes del banco y
hubieran tenido muchas dificultades de operar y mantener la fidelidad de
sus socios sin el capital de trabajo que se les habilitaba peridicamente.
Recuerdo incluso que en una oportunidad, visitando una cooperativa, los
dirigentes nos manifestaron que las tasas que ofrecamos eran muy elevadas
si las comparbamos con las que ellos obtenan de agencias internacionales.
En respuesta les felicit por haber logrado ser sujetos de crdito de esas
entidades pero seal- deban tener en cuenta que si esas mismas entidades
por sus polticas internacionales, no estuvieran dispuestas a aumentar sus
colocaciones o exposicin de riesgo en su cooperativa, pero al mismo tiempo
tuvieran condiciones para seguir creciendo, lo ms aconsejable era que no
perdieran esas oportunidades y tomaran recursos del Agrobanco. Aun siendo
ms caros con relacin a las entidades internacionales, les proporcionara

-151-
 mayores ingresos netos en el agregado. Fue justamente lo que ocurri con
muchas cooperativas en los siguientes meses, solo que algunas no lo hicieron
para crecer sino para sustituir las fuentes de financiamiento que se fueron
Parte 5

contrayendo.
Mientras nos empantanbamos con los dirigentes de la JNC, aparecieron
otros actores que nos eran desconocidos. Una delegacin de productores
cafetaleros se present en el Ministerio de Agricultura reclamando ser
atendidos de manera diferenciada. Ya desde ese momento ellos sealaron
no solo divergir de la Junta, sino estar en clara oposicin, desconocindole
cualquier representatividad. Trataban a los miembros de la Junta de gerentes
y burcratas aprovechadores. Estos productores con escasas credenciales,
pero apoyados por congresistas de Junn y autoridades locales, consiguieron,
primero, que los recibiera el viceministro Juan Rheineck, quien los escuch e
incluso orient a algunos de ellos al banco, para que se acogieran al producto
de consolidacin de deudas. En efecto, ya habamos dispuesto que los clientes
cafetaleros del banco tuvieran facilidades para reprogramar sus deudas,
y estbamos dispuestos a comprar la deuda que tuvieran productores no
clientes del banco con otras entidades financieras, a condicin, claro est, de
que pudiramos verificar su capacidad de pago en un nuevo plazo.
Sin embargo, este grupo no se qued all y finalmente consigui que el
propio ministro los recibiera en el auditorio de Senasa. Para entonces, ya el
ejecutivo haba dispuesto la emergencia cafetalera y la compra de unos kits
de insumos que seran distribuidos gratuitamente entre los productores
cafetaleros para ayudarlos a recuperar sus plantaciones. El da de la reunin,
el auditorio luca lleno y en la mesa estaban el ministro, los jefes del Senasa,
Inia, Dgca y el presidente de Agrobanco. Como ya era usual en estos casos,
se autoriz a los representantes, entre los cuales haban algunos alcaldes,
a exponer sus puntos. Las intervenciones se orientaron a criticar a la JNC
y la inaccin del Estado. Uno ms que otro, se victimiz y se manejaban
cifras devastadoras atribuidas a la roya, que superaban las ya altas cifras de
Senasa. Si esta por ejemplo, deca que en 70% de predios visitados se haba
encontrado roya lo que, dicho sea de paso, no deba ser anormal dado que es
un hongo endmico, los productores all presentes convertan eso en 80% de
las plantaciones que se habran perdido, lo que era inverosmil. Otro reclamo
fueron las deudas.
Despus de varias intervenciones, me pidieron explicar la posicin del
banco. Advert en primer lugar, que el mayor problema no era el nmero
de deudores, pues la proporcin de cafetaleros con crdito era muy baja y
la mayora de ellos no correspondan al perfil del productor ms pequeo
y necesitado. En segundo lugar, indiqu que el Agrobanco era el principal

-152-
acreedor de los cafetaleros y ya haba atendido o vena atendiendo a sus
propios clientes. Que exista el producto de consolidacin de deudas que
permita adquirir deudas a productores de otras entidades que enfrentaran

Parte 5
problemas de liquidez y no pudieran cumplir con los plazos originales.
Para eso exista un procedimiento y en cualquier caso, las tasas de inters
del Agrobanco eran menores que las que venan pagando antes de la crisis
con estas otras entidades, bancos o microfinancieras, principalmente de
las ltimas. Finalmente, record que el banco en los ltimos meses, y no
como respuesta a alguna crisis que en ese momento no se avizoraba, haba
avanzado a construir una red de oficinas que facilitaran la atencin a los
productores que lo requirieran. Conclu dicindoles, agradezcan que ahora
tenemos un banco para que nos de la mano, as que actuemos con responsabilidad.
La reunin concluy armoniosamente pero era claro que los principales
dirigentes, los ms polticos, se daban cuenta de que no haban alcanzado
logros definitivos y que pudieran atriburselos. Este fue un acto preparatorio
de un choque que sobrevino al poco tiempo.

Segundo acto
El ministerio y el propio banco continuaron conversando con los productores
cafetaleros, que para entonces creamos plenamente representados por la
Junta Nacional de Caf. El 15 de julio por decreto supremo se declar en
estado de emergencia las diez regiones cafetaleras del Per. Como parte de
la emergencia, el ministerio dispuso la adquisicin de fertilizantes y pesticidas
para armar kits de apoyo a los productores afectados por la roya amarilla. El
presupuesto aplicado a este fin fue de 100 millones de soles, la compra se
hizo a travs de un mecanismo de subasta electrnica y la distribucin qued
encargada a Senasa, que deba proporcionar capacitacin a los productores
beneficiados en manejo integral de plagas (MIP). De acuerdo al reporte
que finalmente entreg Senasa, 110.886 productores habran recibido el kit,
aunque este dato no corresponda con el costo de cada kit sealado en 2 mil
soles.
En los meses siguientes hubo muchos comentarios sobre la utilidad de
estos kits. El argumento para la entrega directa de insumos es que este
procedimiento asegura que los productores lo apliquen a sus fines. Esto es
bastante discutible por al menos tres razones principales: (1) es muy difcil
impedir las filtraciones, es decir, que quien recibe el kit sea quien corresponde,
sobre todo en situaciones de emergencia; (2) para quien no est habituado
a utilizar insumos, caso de la mayora de agricultores con cafetos, es poco
probable que se anime a hacerlo en una emergencia cuando el resultado

-153-
 esperado es incierto, por lo que lo ms probable es que los venda a precio de
remate, para disponer del efectivo en alguna necesidad ms apremiante de
acuerdo a sus prioridades; y (3) es muy difcil controlar a una escala nacional,
Parte 5

corruptelas en la compra, almacenamiento, transporte y distribucin.

Entre los aos 2010 y 2011 haba investigado, por encargo de la FAO y el
ministerio de Agricultura de El Salvador, el programa de entrega de insumos
(semillas y fertilizantes) de maz y frijol, a los pequeos productores de ese
pas. No entrar en detalles, pero se constat que el Estado salvadoreo haba
adquirido ms paquetes que el nmero de pequeos productores existentes
en todo el pas y aun as, la mitad de esos productores elegibles, no haba
recibido ese beneficio.
Si las entidades financieras, por muy supervisado que sea su crdito, no
pueden asegurar categricamente que los prestatarios aplican el crdito
a los fines convenidos en el contrato de crdito, es mucho ms difcil
asegurar que eso ocurra cuando se trata de repartos de emergencia. En una
emergencia de este tipo, en realidad se tratara de compensar la prdida para
que el productor pudiera reconstituirse y, en ese caso es ms eficaz distribuir
un cheque o voucher canjeable por un men de productos. No podremos
asegurar el uso correcto de los recursos, pero no se cae en la ficcin de creer
que hemos dado pasos para combatir la plaga.
En el mes de agosto el ambiente se enrareci en la selva central, donde
se encuentra la mayor concentracin de productores de caf. El 13, el
ministerio cre un grupo de trabajo que denomin Comit Directivo Nacional
coordinador de las acciones para la implementacin del Plan nacional contra la
Roya Amarilla presidido por el Direccin General de Competitividad Agraria
y representantes de otras entidades del sector. La resolucin ministerial
inclua el primer Plan Nacional de Accin que consideraba tanto acciones
de mitigacin como la puesta en marcha de un plan de renovacin. Toda
esa semana se hablaba de una huelga inminente. El personal del banco en
selva central corroboraba esa apreciacin, pero tambin nos alertaba de la
presencia de lderes con proyecciones polticas.
Finalmente, se supo que la huelga arrancaba el martes 20. El lunes 19 el
ministro organiz un apurado viaje a Villarica. En la delegacin estbamos,
adems del ministro, el viceministro Benites, su asesor Freund, los jefes del
Inia y Senasa, y el director de Competitividad. En Villarica fuimos recibidos por
el alcalde, visitamos una comunidad y nos entrevistamos con los dirigentes
de las comunidades yaneshas que nos llevaron a conocer plantaciones
que haban sido severamente afectadas por la roya. Luego recorrimos el
fundo de Hans Brack y de otros productores de punta de ese distrito, y la

-154-
cooperativa de servicios que los agrupa. Presenciamos una cata de caf y
participamos de un almuerzo. Los lderes de la produccin aseguraban tener
una matriz tecnolgica adecuada para enfrentar la fase de renovacin de

Parte 5
cafetales y contar con el material gentico que haba resistido bien a la roya
amarilla, siempre que se le hubiera dado un adecuado manejo. Estos lderes
eran clientes del Agrobanco y haban sido visitados por nosotros algunas
semanas antes, como parte de los viajes de prospeccin. Ya para entonces el
banco contaba con una importante red de oficinas en selva central (Villarica,
Oxapampa, La Merced, Pichanaki, Satipo y Pangoa). Luego retornamos a
Lima.
El martes 20 comenz la huelga con cierra puertas y movilizaciones en
las principales ciudades de la Selva Central. Agrobanco continu atendiendo
a sus clientes. Los huelguistas saban que estas movilizaciones no tendran
mayor impacto y, como era previsible, se desplazaron a La Oroya, que no
produce un grano de caf pero es un eje neurlgico de la red vial central del
pas, desde la cual se cortan los accesos a Huancayo, la Selva Central, Pasco y
Hunuco. De acuerdo a los reportes de prensa y de testigos presenciales, en
ningn momento se lleg a interrumpir el trfico, pero el impacto meditico
de la movilizacin fue muy grande. Llamaba la atencin, en particular, la
movilizacin de nativos ashaninkas de la zona de Satipo con sus prendas
caractersticas. Para algunos observadores, eso era como el fantasma del
baguazo de junio 2009 que marc al segundo gobierno de Garca y hundi
su tesis del perro del hortelano.
En el ministerio funcion un comit de emergencia en el cual particip
casi por casualidad. El mismo 20 no hubo una reaccin oficial pero, para el
21, desde Palacio y alrededores se urga al ministro von Hesse a responder
y encontrarle una salida, entendiendo que el problema podra escalar.
En realidad era muy temprano para saberlo y el nmero de huelguistas
movilizado era muy poco representativo del universo de productores de esa
zona. Adems, los lderes de la huelga no tenan credenciales muy confiables,
pues esa huelga haba salido en medio del tumulto y con un programa poco
claro. Se mezclaba el intento de desacreditar a las cooperativas de la JNC, las
aspiraciones polticas de los lderes y una acusacin que, despus de todo,
era injusta, pues el ministro haba dialogado, haba visitado selva central y
haba puesto en marcha acciones tal vez insuficientes, pero prcticas. Haba
pues espacio para continuar negociando aun cuando la representacin fuera
discutible, el ministerio no la haba excluido.
Estando en el despacho, el ministro von Hesse intent comunicarse con
los dirigentes de la Junta pero todas sus lneas telefnicas se cayeron. Estaba
furioso pues consideraba que estos dirigentes le haban dado la espalda.

-155-
 Finalmente, y en coordinacin con el Alto Comisionado de la Oficina de
Dilogo y Sostenibilidad de la PCM, Vladimiro Huaroc, concedi una entrevista
a RPP para anunciar que iba a recibir a los dirigentes de los huelguistas al
Parte 5

da siguiente, jueves 22 en el auditorio del Senasa para dialogar con ellos y

alcanzar un acuerdo. Entretanto, en la Oroya continuaban las trifulcas entre
los huelguistas y la polica que se ocupaba de mantener despejadas las vas.
Desde temprano en la maana de ese jueves me desplac al local
institucional del Senasa en La Molina. En la puerta haba un nutrido grupo
de huelguistas que coordinaban su ingreso. Finalmente, casi al medio da
el auditorio estaba casi lleno y en la mesa situada en el proscenio, estaba
el ministro, el comisionado Huaroc, y los congresistas fujimoristas Retegui
y Pariona. Me sent con el resto de los jefes de entidades y direcciones del
ministerio en la primera fila, pero Milton me pidi que subiera al proscenio.
Mi presencia all no era casual pues, como se demostrara en el desarrollo
de la discusin, todos los reclamos se centraron en el crdito. La reunin la
conduca Jos Muro, de Competitividad Agraria.
El inicio de la reunin fue muy tenso. Isaac Porras haba sido nombrado
vocero principal de todos los dirigentes que representaban a distintos
distritos y organizaciones no muy bien constituidas, adems de alcaldes
distritales y provinciales. Luego de la presentacin amigable del ministro,
Porras respondi de modo agresivo y malcriado restndole autoridad. Se
produjo un momento de tensin. Porras insisti en que fuera Huaroc quien
condujera la reunin. Hubo diversas intervenciones muy speras, las que
fueron bajando progresivamente de tono. Era evidente que se trataba de un
plan urdido para golpear a la autoridad y entrar en condiciones de fuerza a
la negociacin. El silencio de Huaroc y de los congresistas debilit la posicin
del ministerio al inicio de una negociacin que, me pareci, les sali barata.
Cuando finalmente se pudo ordenar la agenda, qued claro cules eran
los temas que les interesaban a los representantes de la huelga: (1) qu
hacer con las deudas vigentes; y (2) qu se ofreca en trminos de crdito
para recomponer la produccin afectada por la roya. El ministro me pidi
que explicara lo que estbamos dispuestos a hacer con relacin a estas dos
demandas. Comenc a hablar empleando mis argumentos ms convincentes
y logr, solo por un momento, que los asistentes siguieran mis palabras con
atencin. Sbitamente un dirigente, entre los ms vociferantes, pidi una
interrupcin. Cuando se le cedi la palabra inform que lo haban llamado y le
haban informado que haba un muerto y varios heridos en un enfrentamiento
con la polica y le exiga al ministro y a Huaroc de que exigieran a su vez
al ministro del Interior que parara la represin. Otros se sumaron para decir
que se estaba baleando a los manifestantes y que eso podra concluir en un

-156-
bao de sangre. Entonces se produjo un receso para que hablaran con el
ministro del Interior. Las coordinaciones se prolongaron y mientras tanto yo
permaneca en el podio esperando para reanudar mi intervencin.

Parte 5
Por fin retorn el ministro e inform que no haba ningn muerto, que
la situacin estaba calmada y que el ministro del Interior le aseguraba que
no iba a haber enfrentamiento. Como despus sabramos, no haba pasado
nada especial y nuevamente habamos sido vctimas de un psicosocial, no
s si previamente coordinado o inspirado por el momento. Lo cierto es que
opt por sentarme, pues era evidente que no haba ninguna intencin de
dialogar, exponer razones y acercar un acuerdo, sino medir fuerzas para ver
que se consegua.
A partir de ese momento la negociacin fue a viva voz y cuando pareca
que ya se llegaba a un acuerdo, no faltaba alguien que intentaba conseguir
algo ms. Era un juego perverso de radicalismo, pues cuando los voceros
parecan estar satisfechos con un ofrecimiento, haba otros que exigan ms
y los desautorizaban.
En la discusin sobre las deudas vigentes ya se haba anunciado en el
encuentro anterior a la huelga, que haba disposicin de comprar las deudas
que tuvieron productores con otras entidades financieras. Me mantuve
firme en que el banco se reservara, en base a una evaluacin, la procedencia
de comprar una deuda y que la tasa de inters no sera menor que la que
otorgbamos a nuestros propios clientes, a los que habamos reprogramado
sus deudas. Esto significaba, en trminos prcticos para los deudores con
otras entidades, reducir entre un tercio y hasta la mitad las tasas de inters
con las cuales haban contratado originalmente. Se nos exiga que se diera
un perodo de gracia y la respuesta fue que se dara perodo de gracia en
la medida en que el flujo de pagos lo requiriera y eso tambin era materia
de evaluacin. Se pidi que los crditos fueran asumidos sin garantas, lo
que fue rechazado, pues solo se aceptaran, como mnimo, los trminos de
garanta originales, pudiendo requerirse ms garantas si la situacin fuera
ms delicada.
Un pedido que pareci completamente justificado era que se incluyera a los
prestatarios de las cooperativas de ahorro y crdito que no son supervisadas
por la SBS. La parte ms ridcula de la discusin, y que demand ms tiempo,
fue que el banco comprara ms de una deuda por prestatario. Se propuso
que fueran dos y continu la presin; se plante tres y hubo una gran presin
para que no hubiera lmite. Lo mismo en el monto de las deudas, que se
haban estimado razonablemente en 30 mil soles. Finalmente, se acord que
no habra lmite en el nmero de entidades a las que se debiera, ni en el

-157-
 monto que se debiera, sumando todas. Esta parte de la discusin desnud
los intereses que defendan una parte importante de los lderes all presentes.
En efecto, ningn pequeo caficultor deba tener deudas con ms de una
Parte 5

entidad y sus montos, con dificultad, podran llegar a 50 mil. Es ms, entre
los movilizados en La Oroya, los nativos ashaninkas, deba haber pocos o
ninguno con deudas con las entidades financieras. Ellos ponan la cuota de
sacrifico, pero en la negociacin se esgriman los intereses de productores
con mucho ms recursos y que seguramente no haban sido tan afectados
por la roya, pero haban encontrado el momento para obtener un beneficio
particular.
El otro punto refera a la renovacin de cafetales. El banco haba
evaluado que podra acercarse a una tasa de 14%, la que emplebamos en
profundizacin financiera considerando algunas garantas adicionales del
Fondo Agroper. Milton me plante que mejor se atendiera la renovacin
con recursos del Fondo Agroper. Aun as, no se poda admitir una distorsin
muy grande de la tasa de inters. Despus de tiras y aflojes, los lderes de
los huelguistas all presentes, aceptaron la tasa de 10% por renovacin,
plazos de gracia de hasta tres aos y repago a lo largo de cinco; es decir, que
la recuperacin total de estos crditos se alcanzara al octavo ao. En ese
momento no se discuti cuntas hectreas se atenderan con este programa
y ninguno de los presentes tena cabeza para hacer nmeros.
Una vez que obtuvieron el compromiso de la tasa de 10% para la renovacin,
volvieron a la carga pidiendo que la misma tasa se aplicara a la compra
de deuda. Me mantuve firme y pareca que la negociacin se estancara
nuevamente, cuando el ministro me consult si era posible consolidar las
deudas de compra y renovacin. Le dije que el banco no lo podra hacer pero
que el diferencial de tasas lo podra cubrir el Fondo Agroper. Entonces se
anunci que aquellos que vendieran deuda y luego asumieran crditos por
renovacin, podran consolidar el total de su deuda en la tasa de 10%.
Llegado a ese punto, el ministro propuso que se anunciaran los acuerdos a
la prensa. Pero Porras y los dirigentes que lo secundaban exigieron que estos
acuerdos se plasmaran en una resolucin ministerial. Nuevos forcejeos y
finalmente, se hizo un corto intermedio y nos encargaron ver el contenido de la
resolucin ministerial. En un ambiente separado, Freund comenz a redactarla.
As pude participar en su formulacin y asegurar las responsabilidades del
banco y la capacidad de evaluar a los solicitantes, condicin a la que no se
poda renunciar. En esos momentos llegaron los responsables de asesora
jurdica del ministerio que traan el papel membretado, los sellos y el nmero
que le correspondera. Una experta de asesora hizo varias correcciones al
borrador, haciendo notar que el ministerio no poda ordenar al Agrobanco
nada, pues no tena competencias para ello.

-158-
 El texto definitivo se ley a los asistentes quienes, a esas alturas, ya estaban
agotados. El ministro lo firm entre aclamaciones e invit a Porras para
sacarse una foto mientras le entregaba una copia. Para entonces, ya se haba

Parte 5
hecho pasar a la prensa y se arm un tumulto en el estrado. Esa noche me vi
en los canales de televisin. Porras haba logrado su momento de fama.
Al da siguiente, el viceministro Benites acompaado por su asesor Freund
se desplaz a La Oroya, para informar a los cafetaleros que estaban apostados
all esperando las noticias. De acuerdo a lo que nos informaron luego, se
produjeron algunos momentos de tensin, haba algunos detenidos y no
faltaron quienes queran que les pagaran su regreso hasta La Merced.
A Guillermo Freund lo haba conocido desde su reclutamiento, cuando
contact al banco con el encargo de ver el tema de las desmotadoras
algodoneras y, en general, el manejo del Fondo Agroper. Freund se
acompaaba por Giancarlo Balestra quien tena conocimientos de finanzas.
En el banco les dimos la mxima atencin e incluso, les habilitamos canales
para que recibieran informacin en tiempo real sobre el Fondo.
Las semanas siguientes al levantamiento de la huelga fueron muy duras
para el Agrobanco. A pesar de que contbamos con una red de oficinas y que
reclutamos a nuevos trabajadores para atender exclusivamente a cafetaleros,
la afluencia de productores se hizo inmanejable. Se formaban largas colas
en todas las oficinas y no haba forma de atender a tantas personas. Este
desorden iba en aumento por la presin que ponan sus dirigentes y, no
tardaron en aparecer congresistas agregando mayor presin. Para poner
orden, se introdujo el sistema de las ticketeras, de modo de asegurar la
atencin conforme al orden de llegada. Incluso antes de seguir adelante en
las gestiones, se estableci que los solicitantes deban dar informacin con
carcter de declaracin jurada para poder ordenar sus casos. Este mecanismo
sac del camino a muchas personas que hacan presin pero que no eran
cafetaleros y queran sorprendernos, creyendo que aprobaramos sin verificar
la informacin. Los dirigentes, irresponsablemente, difundan la idea de que
el banco atendera a todos y que eso era lo que deca la resolucin ministerial.
An en las peores condiciones, los funcionarios de las oficinas, muchos de los
cuales fueron vejados, se mantuvieron firmes.
Aunque tard algn tiempo, la situacin comenz a decantarse. El banco
logr entrenar -a la carrera- a nuevo personal, disponer de un grupo de tarea
para hacer las verificaciones de campo, y mejorar todos sus procedimientos.
Por cierto que hubo errores y hasta excesos de parte de trabajadores del
banco, pero puedo dar fe de su enorme entrega, sin la cual hubiera sido
imposible conjurar la crisis. Los acuerdos del 22, lejos de aplacar a los

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 productores, parece que envalenton a quienes haban estado pasivos y que
pensaban que si no eran atendidos de inmediato, no lo seran en el futuro.
Regularmente circulaba la informacin, rebotada con mucha ligereza por la
Parte 5

prensa radial local, de que la plata se acababa, que el programa tena una
fecha de trmino u otros anuncios alarmistas. En un pas en que la gente
desconfa del Estado, se desconfiaba del banco.
Como era previsible, muchos casos presentados para compra de deuda
fueron rechazados. Haba productores que estaban declarados en prdida
en el sistema desde el ao 2012, lo que no tena nada que ver con la crisis de la
roya. Otros tenan deudas totales, principalmente de consumo, que superaban
largamente su patrimonio y capacidad de pago an en condiciones normales.
En unos casos, los crditos destinados al caf no guardaban relacin con
las reas en produccin. Algunos de los solicitantes mentan sobre su rea,
sea exagerando u ocultando. Finalmente, en Pichanaki se pudo detectar
que algunos supuestos productores estaban comprando certificados de
posesin fraudulentos para sorprender al banco. Es probable que se pueda
haber pasado algunos de estos casos, pero el banco se mantuvo fiel a una
gestin profesional y cuidadosa en la gestin de estos crditos.
En las primeras semanas, hicimos varios viajes, el gerente y la presidencia,
para enfrentar la situacin y darles aliento a los funcionarios que deban dar
la cara todos los das. Un da emprend viaje a La Merced y, estando en Tarma,
me llam por telfono Porras que como lo haca habitualmente, me daba
diversas quejas. A l, a otros dirigentes y a varios congresistas siempre les
responda que sustentaran sus quejas con casos identificables para introducir
los correctivos. Le dije que estaba en camino y que discutiramos en la oficina
los problemas. Cuando llegu a La Merced, Porras estaba acompaado de
varios dirigentes de varias localidades vecinas. Tuvimos una reunin en
presencia del jefe de la oficina, Rosales. Escuch las reclamaciones y efectu
algunas anotaciones. Al grupo lo acompaaba un supuesto abogado, quien
se quej amargamente de que los productores estaban perdiendo sus
terrenos y que todos los das se pegaban anuncios de remate de los fundos
de los productores. Lo interrump y le expliqu que lo que sealaba no poda
corresponder a productores que hubieran sido afectados por la roya. Lo ms
temprano que podra haber vencido un crdito por la campaa 2012-13 era
abril y desde entonces habran trascurrido mximo cuatro meses y eso era
insuficiente siquiera para que una entidad iniciara una accin judicial contra
un deudor. Mi respuesta fue tan categrica que a partir de ese momento
pas a controlar la reunin y ofrec estudiar cmo resolver los problemas all
planteados. El falso argumento del supuesto abogado, lo segu escuchando
en la radio, leyendo en los peridicos y se lo escuch a la JNC.

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 Cuando salimos de la reunin haba llegado a La Merced Emilio Esquivel,
a quien se nombrara gerente regional y que estaba a cargo de toda la
operacin en selva central. A Emilio lo haba conocido un ao antes cuando

Parte 5
en compaa de mi hijo hice una visita al distrito de Peren para indagar
sobre un fundo en venta. Emilio nos invit a Porras y a m a dirigirnos a la
oficina de Pichanaki. Nos fuimos en la camioneta de la oficina y fue una
oportunidad para conocer ms al personaje Porras. Me coment que tena
40 hectreas de caf y otras tantas tenan su padre y un hermano. Se present
como un productor destacado y, si mal no recuerdo, dijo que produca 60
quintales por hectrea. Cuando le pregunt cunto lo haba afectado la
roya, dijo que nada pues l manejaba bien sus parcelas. Entonces hice el
comentario de que los daos ocasionados por la roya no eran una fatalidad,
sino resultado de malas prcticas o abandono de las parcelas. El propio
Porras, probablemente sin reconocer adonde conduca la conversacin,
se quej de que la mayora de campesinos que tenan cafetales, no eran
cafetaleros sino solo recolectores. Le pregunt si en su familia haba alcaldes
o regidores. l haba sido regidor pero no admiti que tuviera intenciones
de candidatear. En Pichanaki no encontramos al dirigente de la zona, Martn
Cabezas. Porras estuvo contemporizador con los reclamos de algunos
productores y as concluy la visita.
Ms adelante, me hizo algunas llamadas con reclamos puntuales de los que
yo tomaba nota y solicitaba al gerente que revisara. Meses despus, cuando
los procesos ya estaban bastante encaminados y habamos logrado sortear
los momentos ms difciles, nos informamos que Porras haba organizado una
turbamulta para -segn las palabras de algunos agitadores- sacar a patadas de
La Merced a Esquivel y Rosales, los dos responsables del banco. Se esperaba
una visita del gerente general para un da lunes y Walther- reaccionando
con rapidez, dispuso el fin de semana previo, que las oficinas del banco
no abrieran. Porras se apost con un contingente bullicioso integrado sin
duda por productores o seudo productores que habamos rechazado y con
pancartas en repudio a nuestros dos funcionarios. No pas nada ese da. Al
da siguiente el contingente se haba dispersado en su mayora y las oficinas
continuaban cerradas. Porras llamaba insistentemente a Muro y luego al
ministro, exigiendo que el banco abriera. Ellos me preguntaron qu haramos
y les transmit nuestra decisin de no abrir hasta que no tuviera todas las
garantas de que nuestros funcionarios no seran vejados. El mircoles, en
las puertas del banco haba colas de productores que esperaban atencin
y refunfuaban contra Porras. Finalmente, el jueves se abri al medio da y
Walther se hizo presente. Los otros dirigentes no respaldaron el pedido de
Porras y ese fue su punto de quiebre. Acordamos que no atenderamos a
Porras y no le volv a responder el telfono.

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 Tiempo despus, la congresista Lpez se apareci en la oficina acompaando
a Porras. No me qued otra opcin que recibirlos. Porras argument que el
objetivo de su visita era conseguir la apertura de una oficina en Peren. Lo
Parte 5

primero que hice fue desaprobar su comportamiento. Admiti a medias

que se haban excedido, alegando que los funcionarios del banco desde
ese incidente haban cambiado su comportamiento. Sobre la oficina del
Peren seal que, dados los incidentes, habamos postergado la decisin
priorizado otras zonas cafetaleras. As, se haban abierto oficinas especiales en
San Ignacio, Moyobamba, Lonya Grande y Mazamari. Pero dije adems, que
estbamos habilitando puntos de atencin en las cooperativas cafetaleras y
que haramos un piloto justamente en Peren, por lo que los productores no
requeriran ir hasta La Merced. Entonces Porras comenz a hablar con odio
contra la cooperativa y, para mi sorpresa, fue secundado por la congresista.
Perplejo respond que en cualquier caso si quera que el movimiento que el
promova, llegara a algn puerto, deba darle alguna organizacin y un sentido
empresarial y que esperaba que tuviera las capacidades de hacer, siquiera, lo
que haban logrado alcanzar esas cooperativas con muchos aos de esfuerzo.

El plan de renovacin
Gestionar el proceso de compra de deuda fue un gran desafo para el
banco, lo que se cumpli de modo adecuado. A pesar de todas las presiones,
el banco solo compr a aquellos productores que haban manejado sus
pasivos de modo razonable, tenan condiciones para recuperarse y lo que
demandaban era, principalmente, tiempo. Las entidades financieras que
haban prestado alegremente, as como los productores que se haban sobre
endeudado, tuvieron que enfrentar sus prdidas.
No hubo -sin embargo- respiro, pues el partido de fondo era el programa
de renovacin de cafetales. Entonces reapareci la Junta Nacional del Caf.
Los dirigentes de Selva Central le haban quitado espacio a la Junta y se
dedicaban a atacarla en cuanta reunin haba. Se haba conformado un
Consejo del Caf en Selva Central y el mayor problema haba sido el rechazo
de los dirigentes de Selva Central, quienes estaban organizando federaciones
distritales, a la presencia de representantes de la Junta o sus cooperativas.
La Junta intent recuperar espacio, retomando la discusin sobre la tasa de
inters y volvi a poner en la mesa que esta deba ser reducida a 5%. De este
modo pretendan aparecer como los ms radicales.
Aun as, la Junta obtuvo algunas concesiones del ministerio. Una de ellas
era autorizar la reprogramacin del programa de rejuvenecimiento del

-162-
cafeto. Lo otro era que se pudiera reconocer y remunerar a la Junta y a sus
cooperativas, por brindar asistencia tcnica en la renovacin de cafetos. Desde
el banco defendimos, en todo momento, la vigencia de las cooperativas y a la

Parte 5
Junta, no transigimos con los anticooperativistas, y desarrollamos un sistema
interconectado para apoyar -a travs de ellas- a sus miembros y fortalecer su
fidelizacin. Sin embargo, fue muy difcil reenganchar con ellos a pesar de la
presencia de una de sus dirigentes en el propio directorio del Agrobanco.
Cuando an estbamos procesando las compras de deuda, los dirigentes
y un nmero creciente de productores comenzaron a presionar por el
programa de renovacin de cafetales. Tanto en el ministerio como en el
banco, asumamos que la demanda por renovacin en ese primer ao, no
sera muy significativa. La explicacin era que, para poder sembrar en la
temporada de lluvias, se requera haber preparado plantas para el trasplante
y suponamos que no haba suficiente material.
Inicialmente, en el ministerio se discuti si debera promoverse alguna
variedad que fuera resistente a la roya. Pronto esta idea se desech pues las
variedades ms resistentes afectaran la calidad del caf en taza. Haba que
poner nuevas plantas, vigorosas y bien cuidadas.
Poco antes de la corta huelga de agosto hubo algunas iniciativas de
municipalidades para instalar viveros de cafeto que permitieran contar con
material para la renovacin de los cafetales viejos y fuertemente afectados
por la roya. El banco apoy a varios municipios, entre ellos el de Pichanaki.
Este paso, una respuesta prctica a la demanda que se avizoraba, nos
ocasionara luego muchos dolores de cabeza. Tardamos en darnos cuenta
de que la municipalidad no haba hecho todos los recaudos para asegurar
una adecuada conduccin de los viveros que instal. El resultado fue
insatisfactorio y entonces nos cay con todo: el Inia, congresistas y, por cierto,
dirigentes criticando al banco. Nos crucificaban muchos meses despus de
instalado el vivero, meses perdidos sin que los crticos hubieran asegurado,
por su parte, la provisin de material. Son esas circunstancias en que se
piensa que lo mejor es permanecer callado, no tomar iniciativas y sobrevivir.
Desde el banco hicimos muchos esfuerzos por ordenar una intervencin
tcnica. Nos reunimos con los tcnicos de Inia, Senasa, Competitividad, para
discutir los aspectos tcnicos que deban ser observados en el desarrollo
de un vivero y en las condiciones de trasplante. Aun cuando el banco era
un protagonista central y cargaba con gran parte de la responsabilidad del
programa, no era convocado para el diseo de la estrategia. Por ejemplo,
no particip en la misin que se organiz a Costa Rica donde viajaron el
viceministro Benites, Muro y algunos dirigentes; tampoco de las discusiones
con el consultor Antonio Salas, quien prepar un documento para el ministerio.

-163-
 Antonio Salas haba sido jefe del Inia durante el gobierno de Toledo y
despus haba dirigido un equipo que hizo la evaluacin de la primera fase de
Incagro. Como me toc ser su interlocutor por Incagro, habamos aproximado
Parte 5

muchas ideas. Salas no solo tena una empresa de consultora, Agribusiness

Consulting & Management (ACM), sino que tena inversiones en bananos en
el norte y caf en la selva central en las que experimentaba y haca negocios.
Haba emigrado de la banca privada al Agrobanco no porque este le ofreciera
tasas menores, sino porque le brindaba un esquema de financiamiento que
se adecuaba a los ciclos productivos y de negocios de sus plantaciones. Por
esa proximidad, estaba al tanto de las propuestas que haca al ministerio y
discutamos mucho el tema cafetalero. Finalmente le propuse al ministro
Milton elaborar una cartilla para el programa de renovacin y que fuera Salas
y su equipo los autores. Estuvo de acuerdo. Fue un esfuerzo muy grande
hacer el manual que titul Don Bruno, pero fue tremendamente tortuoso
conseguir que el texto fuera suscrito por todos los organismos del ministerio.
El banco estaba dispuesto a financiarlo pero quera asegurarse que lo que
all se dijera, era la lnea oficial y que luego no aparecieran los sabihondos de
ltima hora para criticar cualquier tema.
Mientras el proceso de compra de deudas se apagaba, se comenz a
discutir el tamao del programa de renovacin. Se haba lanzado una cifra
de 80 mil hectreas considerando las reas afectadas que, de acuerdo con el
reporte de Senasa, coincidan adems, con las que tenan plantaciones ms
viejas. Pero qu significaba eso en trminos econmicos? Nadie se haba
puesto a echar nmeros, as que me tom el trabajo de hacer un clculo
del monto total, la secuencia de requerimientos, estimar el costo fiscal y los
impactos que tendra este esfuerzo pblico.
El estimado de la inversin necesaria por hectrea de plantacin renovada
se estableci en 16 mil soles de los cuales, el 20% lo deba colocar el productor
y el 80% restante el banco con recursos del Fondo Agroper. Los desembolsos
se deban hacer en tres armadas anuales (60% el primero, 20% el segundo
y 20% el tercero). En condiciones normales, el cafeto debe comenzar a
producir a partir del tercer ao por lo que el primer reembolso deba hacerse
al finalizar ese ao y completarse en partes iguales, en los siguientes 4 aos.
Esto haca que el crdito se extendiera a lo largo de 7 aos. De este modo, si
el crdito se tomaba en la campaa 2013-14, terminara de devolverse al final
de la campaa 2019-20. Pero como todo no se poda atender en un ao, se
poda proyectar que el programa se extendiera por cinco aos, es decir, el
ltimo ao en que se podra obtener crdito para renovacin como parte del
programa, sera la campaa 2017-18 y sus pagos concluiran en la campaa
2023-24. Es decir, 10 aos despus. Esa era la extensin del programa.

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 La inversin directa en renovacin se calcul en 1.28 miles de millones de
soles de los cuales los productores deban asumir 256 millones y el Fondo
Agroper 1.024 millones. Los costos de gestin del proyecto ajustado, se

Parte 5
estimaron en 204 millones de soles. Considerando que en los desembolsos
finales se emplearan las recuperaciones de las primeras colocaciones, los
requerimientos de liquidez del programa se aproximaban a los 750 millones
de soles. La prdida estimada o costo fiscal deba ser de 27 millones y de 192
millones si se traa a valor presente con un costo de oportunidad del capital
(COK) de 10%.
Para el mismo perodo, y a partir del tercer ao, el Agrobanco debera agregar
a esa misma rea, crdito de sostenimiento, por 2 mil millones de soles. En la
balanza se tena un estimado de aumento en el valor de la produccin de 5.5
miles de millones de soles y exportaciones para todo el perodo por 2.4 miles
de millones de dlares. Asimismo, 34 millones de jornales y 1 mil millones de
soles en pago.
Estas cifras las analizamos y discutimos en el banco y luego con la Dgca.
Con algunos pequeos ajustes, fueron incorporadas en el documento del
plan. Adems, en la propuesta se contemplaba que hubiera un equipo
especializado para brindar asistencia tcnica. El problema era dnde alojar
este equipo. Finalmente, y a propuesta nuestra, se cre la figura de un contrato
especial a travs del banco de modo que actuaran independientemente.
As haba un contingente de gestores de negocios especializados en caf
del banco y los asistentes tcnicos; este servicio era proporcionado por el
ministerio pero su administracin se haba encargado al banco. A inicios del
2014 contratamos a nuestra ex directora Janette Pacheco para que se hiciera
cargo de coordinar por el banco, todos los aspectos de su intervencin en el
tema del caf.
En la medida en que nos dimos cuenta de la envergadura del desafo,
nos empeamos en llamar la atencin al ministerio sobre los alcances del
compromiso que tenamos en manos. Insist varias veces sobre el tema, en
especial con Jos Muro, quien se mostraba preocupado por el mismo tema.
Sin embargo, se cerr el ao 2013 y en el presupuesto para el 2014 no se
consignaron recursos para el programa de renovacin.
Cuando hicimos la proyeccin, consideramos que el primer ao se
renovaran 7 mil hectreas. La razn era que asumamos que no haba
suficiente material para trasplantar. Sin embargo, la demanda nos desbord
largamente. Ocurre que contrariamente a lo que todos suponan, era una
prctica bastante difundida entre los cafetaleros ms dedicados, desarrollar
sus propios viveros. Se poda discutir si esos viveros reunan condiciones

-165-
 adecuadas, pero lo cierto es que el material exista. Creo que en ese momento
estbamos en medio de una trampa. Quienes haban instalado sus viveros
era seguro que, con crdito o sin l, iban a sembrar. El crdito les permita
Parte 5

mejorar la calidad de su siembra y disponer de mayor liquidez para mejorar

sus cultivos o reponerse de las prdidas de la campaa afectada por la roya.
El banco trat de ser lo ms severo en el procedimiento. Asegurarse de que
los viveros existan, que eran conducidos de manera razonable, aun cuando
no se poda trazar con certeza el origen de la semilla; que efectivamente
hubiera reas afectadas por la roya que deban ser renovadas y, que los
productores pudieran acreditar con un flujo razonable, su capacidad de
devolver el crdito, incluyendo la reprogramacin de deudas pasadas. A
pesar de las restricciones y de la severidad con la que se trataba cualquier
caso en que la informacin era poco confiable, en el verano del 2014 el rea
originalmente proyectada para la primera campaa se haba duplicado
y el Fondo se qued sin recursos. Para entonces ya estaba funcionando el
equipo de apoyo aunque haba comenzado con retraso, pero no tenamos
una resolucin que respaldara el plan.

Finaliza el 2013
El cierre 2013 fue espectacular. Nos habamos propuesto cerrar con 800
millones de soles en colocaciones y lo hicimos con 849 millones. A esto se
podra sumar al menos 100 millones en caf por el Fondo Agroper. Habamos
triplicado el saldo de colocaciones en dos aos, mientras que los desembolsos
haban superado los 880 millones. El nmero de clientes se haba duplicado
y se haba pasado a atender al 22% de los crditos agropecuarios del sistema
financiero supervisado, y el 15% del monto total colocado.
La composicin de la cartera comenzaba a tener un perfil ms vinculado
al de una banca de desarrollo. El 59% de las colocaciones tenan plazos a ms
de un ao y 42% a ms de tres aos, crdito para capitalizar a las unidades
de produccin. Uno de cada cinco clientes era mujer, y el 47% eran crditos
a la sierra.
La mora era de 1,6%, la ms baja del sistema. La cartera de alto riesgo,
la que incorpora las refinanciaciones, se haba incrementado pero como
parte de una poltica de rescate de productores en problemas, a travs de
la consolidacin de sus deudas. Mientras que en diciembre del 2011 las
provisiones especficas, aquellas vinculadas al deterioro de la cartera, eran 2,2
veces las provisiones genricas, es decir, obligatorias, a diciembre 2013 eran
apenas 1,3 veces. Al cierre del ao se haba castigado apenas 3.2 millones de

-166-
soles que correspondan a deudas antiguas de improbable cobranza, lo que
representaba la prdida econmica efectiva de apenas 0,8%, la mitad del
valor de la mora.

Parte 5
No faltaron algunos desavisados y malintencionados que han querido poner
en duda las cifras del banco. Sin embargo, en el 2013 se tuvo una auditora
externa de primer nivel, cuatro calificaciones de riesgo, dos nacionales y dos
internacionales, la asistencia del BNP-Paribas para la preparacin de nuestra
colocacin de bonos, y la asistencia tcnica de Rias-Rabo Development.
Adems, la SBS hizo dos visitas, una ordinaria y otra especial. La segunda
pareca estar orientada a evaluar cmo estbamos manejando la crisis del
caf y, en general, entender mejor el modelo de negocios del banco. Las
observaciones de la SBS correspondieron a lo esperado sin que alteraran los
resultados obtenidos.
El ao termin con 22.7 millones de soles en utilidades netas despus de
cubrir todos los pendientes de tributos a la renta que se arrastraban de aos
anteriores. En el 2013 se pagaron 16.5 millones de soles en impuestos, lo
que daba una utilidad bruta antes de impuestos, de 39.2 millones de soles.
Entretanto, los gastos de operacin haban continuado reducindose con
relacin a los ingresos financieros, lo que resultaba altamente satisfactorio
si se considera el esfuerzo en la apertura de nuevos centros de atencin.
De 14 agencias que se tenan en diciembre 2011, se haba pasado a 21 y
adicionalmente, se haban creado 18 oficinas especiales. En total, en diciembre
2013 se tena 71 puntos de atencin y se haba mandado a preparar una
embarcacin para que el banco pudiera tener una oficina mvil en el ro
Amazonas.
La inauguracin de nuevas oficinas o nuevos locales se convirti en una
rutina en nuestra actividad. Con motivo de la inauguracin en Villarica se
firmaron convenios de profundizacin financiera con las comunidades
Yaneshas que seran un modelo para otros convenios con comunidades
nativas. Apoyados por el dirigente yanesha, Vctor Antaz, un entusiasta,
llegamos promoviendo al banco hasta el Monzn, un territorio en el cual
todava era posible observar la huella de un prolongado dominio cocalero. En
el 2013 las nuevas oficinas comenzaron a ser habilitadas con ventanillas y, en
septiembre se inaugur en Huacho el primer servicio de pagador recibidor,
un cambio sustantivo en nuestra gestin. Todas las oficinas que se crearon
posteriormente incorporaron este servicio. En noviembre se inaugur la
nueva y amplia oficina de Iquitos y de ah hicimos una visita a Caballococha
y la triple frontera entre Colombia (Leticia), Brasil (Tabatinga) y Per (Santa
Rosa). El viaje de ida y vuelta lo realizamos en un deslizador y participaron el
gerente general, el gerente de finanzas, el vicepresidente, Alfredo Caldern

-167-
 y nuestro amigo Herman Klaasen del Rabo Development. Al tiempo que
aprecibamos las oportunidades de negocios, tambin constatbamos el
abandono de esta parte peruana de la selva.
Parte 5

A inicios de ese ao me haba visitado en el banco, el embajador del Per

en Panam, Guillermo Russo, una persona muy efusiva y de aquellas que
desborda cario por su trabajo y misin. Con l me enter de que Hungra,
donde haba sido embajador, era una potencia en la produccin de uvas,
lo que desconoca, y que expertos en este cultivo animados por l, haban
visitado el Per y certificado que poda cultivarse con xito la uva en el
norte, ms especficamente en Piura, su tierra natal. Actualmente se han
instalado cientos de hectreas de uva en el norte del pas como resultado
de esta iniciativa. Ahora vena a animarnos con relacin a la posibilidad de
hacer negocios con Panam. Atencin especial le dedicaba al desarrollo de la
ganadera de lite en el istmo, pero tambin identificaba otras oportunidades
de negocios con exportaciones de frutales y cultivos exticos a ese pas. De
otra parte, era conocido que Ciudad de Panam era una plaza financiera de
primer orden y que sus vinculaciones podran ser provechosas en nuestra
bsqueda de recursos.
Finalmente, Guillermo arm una visita en la cual me embarqu con el
ministro von Hesse y su asesor Kleimann. En Panam visitamos al ministro de
Agricultura de ese pas pero, la parte sustantiva de la visita fue la firma de un
convenio entre el Agrobanco y el Banco Nacional de Panam, impulsado por
Guillermo. En realidad era aproximarnos a un gigante que maneja las reservas
panameas en ese pas se hacen las transacciones en dlares y solo circulan
centavos del balboa, la moneda local- adems de operaciones bancarias
ordinarias, disponiendo de activos cien veces mayores que nuestro pequeo
banco. Y lo que era una cooperacin tcnica abra tambin la oportunidad de
una lnea de financiamiento para el Agrobanco, para que se pudiera importar
ganado a Per. Entonces se convers de 100 millones de dlares.
En cooperacin tcnica, un grupo de funcionarios encabezados por
el gerente de Desarrollo, Carlos Ginocchio, otro entusiasta, piurano para
ms detalle que sustituy en esa gerencia a Walther Retegui cuando este
asumi la gerencia general, viaj a Panam y tuvo oportunidad de conocer la
operacin del banco, especficamente en el sector agrario. El Banco Nacional
prestaba al sector agrario pero haba otro banco del Estado solo especializado
en agro. Las tasas de inters en Panam son muy bajas por la enorme oferta
financiera, pero en el caso del sector agrario eran adems subsidiadas de
lo cual se beneficiaban todos los agricultores y ganaderos, cualquiera sea el
tamao de sus fincas o su nivel de capitalizacin.

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 Guillermo continu difundiendo las oportunidades que se tenan para
adquirir bovinos de raza brahma de alta calidad gentica, y adecuados para
climas tropicales como el norte y la selva alta y baja del pas. Haca muchos

Parte 5
aos que el Per haba importado de Panam ganado en pie. Luego lo haba
hecho de Colombia. Sin embargo, como era necesario cumplir con estrictas
medidas de sanidad, sobre todo desde que el pas haba sido declarado libre
de la fiebre aftosa, eran pocos los pases desde los cuales se poda hacer estas
importaciones. Uno de estos pases era Panam.
Un ganadero de la estancia La Herradura, en el distrito de Caspizapa,
provincia de Picota, en San Martn, se anim a contactar con uno de los
ganaderos de lite de Panam. Dyson Quijano obtuvo as, una oferta de
venta por parte de Carlos Lee, un destacado beisbolista que haba hecho
fortuna en las grandes ligas en Estados Unidos, y haba invertido parte de
su fortuna obtenida con su brillante desempeo deportivo, en desarrollar
estancias de ganadera de lite. Tena varias estancias en Panam con las
cuales haba ganado concursos e incluso criaba ganado en Texas, Estados
Unidos. Para concretar la operacin de importacin de un lote de 73
vacunos de alta gentica de la raza Brahman, procedentes de Panam,
requera financiamiento y a travs de Guillermo lleg al Agrobanco. Le
ofrecimos apoyo y, luego de estudiar su proyecto que inclua el compromiso
de convertir su estancia en un rea para la difusin de alta gentica en la
regin, se aprob el financiamiento.
En diciembre Guillermo invit al banco a visitar Panam para conocer la finca
de Lee y su ganado y adems, para hacer contacto con entidades financieras
en esta plaza. Viaj con los gerentes general, financiero y comercial. Si bien no
pudimos coincidir con Lee, tuvo la deferencia de poner a nuestra disposicin,
un helicptero que nos permiti viajar hasta una de sus estancias y conocer
el ganado y la forma de crianza. En ciudad de Panam nos reunimos adems,
con el gremio de ganaderos de alta gentica y otros ganaderos productores
de carne y leche. Tambin se coordin el apoyo del banco a una delegacin
de productores nacionales que asisti en el 2014 a la feria agroalimentaria en
ese pas.
Por el lado financiero nos contactamos con el banco panameo Multibank
que ya tena alguna presencia en Per y que estaba dispuesto a ofrecernos
lneas de financiamiento. Tambin visitamos la oficina de CAF que diriga la
peruana Susana Pinilla, quien haba sido ministra en el gobierno aprista y que
adems, era reconocida como pionera en microfinanzas a travs de la ONG
Idesi y la Financiera Proempresa, que haba sido cliente del Agrobanco. Los
funcionarios de la oficina de Panam estaban al tanto del acercamiento de
CAF para integrar el accionariado del banco. Sin embargo, lo ms importante

-169-
 fue el contacto con Bladex, el banco para la exportacin formado por los
Estados latinoamericanos. Como resultado de estos contactos se concretara,
meses despus, un financiamiento por 30 millones de dlares para el banco.
Parte 5

Terminamos el ao, alborotados y jubilosos. Aprovechando un almuerzo

de fin de ao con presencia de trabajadores del interior, le un discurso que
haba preparado con cuidado. En l, adems de felicitarnos, les invocaba
a mantener la serenidad y siempre ser mejores. Y aada que si esa fuera
la ltima vez que pudiera celebrar una reunin con ellos, no cejaran en el
empeo. Result siendo un discurso de despedida, aunque ese no era su
objetivo. El texto fue circulado entre todos los trabajadores a travs de los
canales internos del banco.

Perspectivas 2014
A pesar de todos los xitos alcanzados en el 2013, bamos retrasados en
nuestra salida al mercado de capitales. Aun cuando habamos conseguido el
grado de inversin, no se haba podido concretar la oferta de ttulos valores.
La estrategia trazada inclua la emisin de instrumentos de corto plazo para
el mercado interno y, en este objetivo el banco asesor era el Interbank. Para la
emisin internacional, el banco asesor era el BNP Paribas que haba tenido un
descollante papel en la obtencin de las calificaciones por las certificadoras
de riesgo. La emisin internacional se propona colocar bonos a no menos
de 5 aos. Para dar estos pasos se requera, de acuerdo a estatutos, la
aprobacin del directorio de Fonafe, el equivalente a la junta de accionistas
de acuerdo a la ley de sociedades mercantiles. Ellos autorizaron la emisin
interna y opinaron que la salida al mercado global deba hacerse una vez que
viramos como responda el mercado local.
En el 2013 se haba producido un primer ajuste del mercado internacional,
luego de que el entonces presidente de la Reserva Federal de Estados
Unidos, Ben Bernanke, anunciara en mayo, el estrechamiento (tapering) que
no era otra cosa que la reduccin gradual, pero sostenida de las compras que
vena haciendo la FED, de instrumentos del Tesoro norteamericano y valores
respaldados por hipotecas. Esto llev a que las tasas de inters, sobre todo
de largo plazo, dieran un salto. Pese a ello, a finales del 2013 las condiciones
de financiamiento an eran favorables, especialmente para el Per, y no solo
los bancos asesores sino otros bancos internacionales que nos rondaban,
confirmaban que una colocacin por parte del banco debera ser exitosa.
Por parte del Ejecutivo y del BCR, haba cierto temor en que los agentes
privados o pblicos trajeran mucho ms dlares al pas, lo que poda incidir

-170-
en la sobrevaluacin del sol. Adems, en el MEF se desconfiaba de que el
banco pudiera manejar correctamente el calce entre pasivos en moneda
extranjera y activos en soles, nuestras principales colocaciones, de modo que

Parte 5
los riesgos no pudieran ser mitigados con un adeudo manejo de derivados.
Debiendo postergar la emisin internacional se solicit a la SBS permiso
para la emisin local. En este punto tambin tuvimos un desencuentro que
solo es posible atribuirlo a un excesivo celo de parte del regulador. Forzando la
figura, ellos argumentaban que solo podramos emitir obligaciones de corto
plazo en el mercado local, en la medida en que estuviramos formalmente
autorizados a desarrollar operaciones pasivas, es decir, recibir depsitos
del pblico. El banco ya haba iniciado este proceso, pero consideraba que
tomara algn tiempo ms y sostena que ambos procesos deban caminar
independientemente.
El Superintendente Schydlowsky, con su plana mayor, nos recibi en la
Superintendencia. Se mostraron conformes con que el banco ya haba reunido
las condiciones para comenzar a operar con pasivos. En ese momento, ya
tenamos ms de veinte oficinas con ventanillas con recibidor-pagador
operando. Sin embargo, el departamento legal de la SBS consideraba que
para dar la aprobacin al proyecto, el banco debera tener la conformidad
del MEF tal como lo sealaba la ley de relanzamiento. ramos conscientes
de que ese trmite tomara su tiempo y sostenamos que la norma del
presupuesto del 2012 que se glos antes, y la aprobacin por parte del
directorio de Fonafe del plan estratgico del banco, -directorio presidido,
cabe recordar, por el ministro de Economa y Finanzas- eran argumento
suficiente. Pero nuevamente, nos encontramos con esa barrera de abogados
siempre dispuesta a solicitarte un papel adicional.
Como resultado de esa reunin, prepar un oficio al ministro Castilla y lo
coordinamos con los ejecutivos de Fonafe. La respuesta tard pero mucho
menos de lo que haba previsto. Dos meses despus, tiempo rcord para los
estndares de la administracin pblica, tenamos una carta del MEF en la
que manifestaba tajantemente que los permisos que debamos gestionar
para obtener cualquier operacin adicional ante el regulador no estaban
sujetos a ningn tipo de conformidad o de no objecin por parte del MEF.
Fue un rotundo espaldarazo que zanj este tema.
Sin embargo, la postergacin de todas las operaciones de salida al mercado
de capitales, nacional e internacional, haba presionado severamente la
tesorera del banco. Es en estas circunstancias que nos dirigimos al Banco
de la Nacin para solicitarle un crdito puente por 200 millones de soles.
Para apurar la gestin, conseguimos que el Fonafe diera un aval. Despus de

-171-
 muchas vueltas solo nos otorgaron 100 millones y a una tasa elevadsima,
como se coment antes.
En paralelo se hicieron gestiones con Cofide. Con esta entidad estbamos
Parte 5

desarrollando un esquema de negocios muy promisorio. En efecto, Cofide

haba incursionado desde aos antes en diversas operaciones para impulsar
cadenas productivas y en el financiamiento de la instalacin y ampliacin,
principalmente de plantaciones de uvas de mesa en Ica. Varios de los clientes
en estas operaciones, eran productores de tamao mediano, e incluso grande,
exportadores directos con plantas de tratamiento y empacado. Como Cofide es
una entidad financiera de segundo piso, estas operaciones se haban ejecutado
a travs de algunos de los bancos menores del sistema. Para estos bancos, la
operacin no tena riesgos pues Cofide estructuraba un fideicomiso con las
garantas reales y los flujos de ingresos del negocio. Los bancos solo actuaban
como una ventanilla pero aun as, ponan muy poco empeo tanto en ayudar a
estructurar el negocio, como en darle seguimiento y atender modificaciones en
los contratos originales, conforme estas operaciones de largo plazo, requeran
ajustes en el camino.
Cofide concluy, por cuenta propia, que Agrobanco poda ejercer ese papel
de manera ms solvente por su conocimiento del sector, por su presencia
en el campo y su esquema de negocios. A partir de esta constatacin, se
comenzaron a estructurar varias operaciones. En unas, el Agrobanco sustitua a
los bancos privados. Dicho de otro modo, Cofide compraba los derechos y los
transfera al Agrobanco. Este por su parte, adquira deudas complementarias
que tuviera el productor con el otro banco para consolidar la operacin. Esto se
haca hasta un cierto nivel, pues era poltica del banco no asumir el ntegro de
las acreencias de deudores que, pudiendo ser solventes, implicaran un riesgo
excesivo para el banco. En primera instancia, los bancos no reaccionaron pero,
ms adelante comenzaron a pelear por mantener a algunos de estos clientes
lo que los favoreci pues les permiti renegociar las condiciones sobre todo en
plazos y recursos complementarios.
Otra modalidad que se trabaj con Cofide era que Agrobanco asumiera la
titularidad de un riesgo compartido en diversas proporciones, principalmente
en partes iguales. En estos casos -fuera que el cliente lo propusiera Agrobanco
o Cofide- quien originaba la operacin y tena la primera responsabilidad en
estructurar la operacin, era Agrobanco. De este modo, Agrobanco no solo
palanqueaba recursos en operaciones sindicadas con Cofide sino que, al
mismo tiempo, esta entidad tena inters en proporcionar el ntegro de los
recursos para el financiamiento, de modo que la parte que se prestaba a
riesgo del Agrobanco, fuera tambin con recursos habilitados por Cofide. Esta
alianza nos permiti avanzar an ms rpido en colocaciones y conectarnos,

-172-
en buen pie, con un sector de productores con el cual tenamos an muy
limitada experiencia.
Este esquema marchaba bastante bien hasta que Cofide nos solicit sustituir

Parte 5
al Banco de Comercio en una operacin sindicada de crdito al Fideicomiso
de Administracin de la ex cooperativa Cayalt en Chiclayo. La operacin
no planteaba ningn riesgo financiero para el banco. Sin embargo, no era
una operacin que nos atrajera. La razn es que la situacin de Cayalt era
incierta y poda modificarse en cualquier momento en tanto no se haba
resuelto definitivamente los temas de propiedad y representacin de los ex
cooperativistas, tanto los jubilados como los que continuaban trabajando. El
riesgo era para nuestra reputacin, sobre todo porque no habamos estado
all desde el inicio ni estbamos en condiciones de influir en el tratamiento del
tema. Nuestros colegas representantes del MEF en el directorio de Agrobanco,
fueron los que ms se resistieron a esta operacin. Esto motiv que tuviramos
una reunin con el gerente general de Cofide y su equipo para que nos
explicaran los alcances de la operacin. En esa reunin se nos inform que el
objetivo era conseguir un inversionista importante para Cayalti y que esto ya
estaba asegurado.
Lo cierto es que nunca se concret la operacin y las relaciones con Cofide se
enfriaron. Los proyectos que se sucedan uno a otro, comenzaron a espaciarse
y cuando solicitamos a Cofide que hiciera un prstamo de corto plazo para
suplir nuestros requerimientos de caja, se tomaron todo el tiempo del mundo
y finalmente, nos hicieron una propuesta por una tasa similar a la del Banco de
la Nacin; no se tom ese crdito.
Entretanto, seguamos buscando recursos de otras fuentes. El primer
trimestre tuvimos una baja en el ritmo de crecimiento de las colocaciones e
incluso, trascendieron algunas quejas, pues haba demora en los desembolsos.
Sin embargo, el trabajo sostenido de la gerencia general y de finanzas,
finalmente, dio sus frutos. Se consigui que Bladex desembolsara los 30
millones que se haban gestionado desde diciembre 2013, pero la operacin
ms exitosa fue con el Deutsche Bank que aprob un crdito y desembols
165 millones de dlares a cuatro aos. Tambin se comprometi a continuar
con una operacin de sindicacin para completar el monto en 200 millones.
Fue una entrada de dinero muy significativa que permiti recuperar el ritmo
de crecimiento y superar la valla de los 1 mil millones de soles de saldo de
colocaciones. Con esos recursos se prepag la deuda del Banco de la Nacin
y, para asegurarnos en trminos de cambio, se hizo una operacin exitosa de
repos (intercambio de moneda extranjera con compromiso de recompra) con
el Banco Central de Reserva para cambiar dlares por soles.

-173-
 Mientras esto ocurra, el Agrobanco tuvo la audacia de ensayar por primera
vez en el pas, el uso de los telfonos celulares como medios de pago, lo que
se denomina dinero electrnico. Las autoridades regulatorias y monetarias
Parte 5

haban mostrado su inters en introducir esta tecnologa y en diciembre

del 2012 se haba promulgado finalmente, la ley 29985 que creaba el marco
regulatorio para este tipo de operaciones. De acuerdo a la ley, las entidades
autorizadas para intervenir eran las entidades financieras supervisadas y las
denominadas Empresas Emisoras de Dinero Electrnico, que seran creadas
con este propsito especfico y pasaran a ser igualmente supervisadas por
la SBS.
Como se recuerda, este haba sido un tema especial de atencin en nuestras
conversaciones con el Rabobank. As, una delegacin de funcionarios del banco
viaj hasta Tanzania para visitar al banco Zanaco en el cual participa el Rabo
Development. En esta delegacin particip Luisa Baca, una de las guerreras
del banco. Finalmente, adelantndonos a todos, se hizo un proyecto piloto
en Caballococha, Loreto. Se coordin con las pocas tiendas de agroinsumos
de esa localidad y se habilitaron crditos a productores, hombres y mujeres.
Estos recibieron una capacitacin bsica y constataron que su crdito haba
sido abonado en su celular. Con estos dispositivos hicieron pagos virtuales
en las tiendas y se complet el proceso. Luego se hizo un anlisis para repetir
la experiencia en el Monzn, pero la falta de establecimiento de venta de
insumos nos hizo desistir en primera instancia. La segunda prueba se hizo en
la provincia de Atalaya en Ucayali.
La experiencia fue un xito. Desde la Asociacin de Bancos se nos llam
para indagar sobre lo que habamos hecho. La Asociacin vena desarrollando
una plataforma para encontrar entre todos sus miembros, un procedimiento
que permitiera la completa interconectividad. Pero lo cierto es que los bancos
miembros an estaban tratando de tomar ventajas particulares, lo que poda
retrasar el proyecto y beneficiar a los operadores no bancarios y en especial a
las compaas de telfonos. Despus de conocerse por los medios de prensa lo
que el banco haba hecho -de lo que, por cierto, ni se dieron por enterados en
el Minagri- la Asociacin de Bancos se sinti retada a apurar su propio proyecto
y contrat a la ex ministra de la Inclusin, Carolina Trivelli para hacerse cargo
de lo que denominaban el proyecto de Dinero Electrnico-Modelo Per de la
Asociacin de Bancos del Per (Asbanc).

Banco Verde y tico

Al finalizar el 2013 tuvimos la percepcin de que el Agrobanco se encontraba
encaminado. A trancos, estaba tomando un papel determinante en el

-174-
financiamiento sectorial; haba delineado un modelo propio de negocios
que estaba funcionando bastante bien; su personal a todo nivel, estaba
mejor preparado y motivado; y los grupos de inters relevantes se mostraban

Parte 5
crecientemente confiados en su desempeo y rumbo.
Todo esto era motivo de satisfaccin pero, al mismo tiempo, nos animaba a
emprender nuevos desafos. Sabamos que tenamos temas pendientes pero
tambin que, si avanzbamos ms, sera ms difcil volver atrs. Esa deba ser
nuestra mayor contribucin al pas.
Es as que se decidi desarrollar dos nuevos atributos fundamentales
para precisar el perfil del banco, el enfoque a una economa verde y la tica
como gua de nuestro accionar individual y colectivo. Estos dos conceptos
deban agregarse al del banco de desarrollo, pero no de manera adjetiva sino
sustantiva.
La idea de economa verde, baja en carbono, emerge de constatar que al
actual nivel de crecimiento en la utilizacin de los recursos que nos provee
la naturaleza, no es posible mantener el nivel de actividad y de consumo
de la parte ms rica del globo y, menos an, mejorar el consumo limitado
de la mayora de la poblacin mundial. Las evidencias hoy irrefutables
sobre el calentamiento global en la atmsfera terrestre, no son sino la
manifestacin de que los humanos estamos emitiendo ms carbono del que
podemos absorber. Pero al mismo tiempo, presionamos sobre los recursos
no renovables y sobre la capacidad de renovar los otros recursos, de modo
que ponemos en riesgo las condiciones de vida de las generaciones futuras.
Estamos utilizando y agotando los stocks que acumul la naturaleza en
millones de aos, sin haber desarrollado an las tecnologas alternativas.
Las visiones catastrofistas sobre el progreso humano tienen una larga
historia. Baste con recordar que el connotado economista ingls Thomas
Malthus, advirti a fines del siglo XVIII, que la poblacin creca ms rpido que
la produccin de alimentos (geomtricamente la primera y aritmticamente la
segunda) por lo que alert sobre una crisis alimentaria global. En efecto, hubo
muchas crisis alimentarias, pero la poblacin redujo su ritmo de crecimiento
aun cuando aument la esperanza de vida y, de otra parte, la produccin
alimentaria se multiplic con las nuevas tecnologas como las que introdujo
la Revolucin Verde. Pero esta, como todas las soluciones tecnolgicas,
tiene sus propios costos pues hicieron de la agricultura una actividad muy
dependiente de las energas fsiles e insumos externos a la finca. Hoy la
agricultura tiene una alta huella de carbono, sin considerar la destruccin de
bosques ocasionada por la agricultura migratoria y el consiguiente cambio
de uso de los suelos.

-175-
 No deberamos esperar a que la naturaleza obligue a un ajuste en el nivel
de actividad y consumo. Pero tampoco hay que renunciar al concepto de
progreso humano, sino que deberamos modificar la forma en que venimos
Parte 5

haciendo las cosas, reduciendo los aspectos ms insostenibles del desarrollo,

revirtiendo la situacin a favor de un mayor bienestar global y no de sacrificar
las expectativas de aquellos que aspiran a mejorar su nivel de vida.
En muchsimos aspectos puedo ser muy crtico de nuestra condicin
humana que carga con la responsabilidad de guerras atroces, de horrendos
crmenes, de indiferencia y codicia sin lmites. Pero esta misma humanidad
es la que ha creado imperecederos tesoros culturales y ha movido de modo
impresionante las fronteras del conocimiento para dotarnos de artilugios que
han mejorado nuestra existencia, incluso para los ms pobres. Estoy del lado
de los optimistas, en el sentido de que creo que los humanos podemos ser
mejores y alcanzar una economa sostenible. Nada est dicho, pero nos toca
a nosotros escribir nuestra historia y enfrentar los desafos que nos impone
la naturaleza, muchos de los cuales han sido propiciados por nuestras
actividades y tambin por nuestras omisiones.
Una digresin a propsito de la moratoria sobre los transgnicos. Sin duda
hay muy poderosos intereses involucrados en esta discusin. Lo que puedo
decir es que estoy decididamente a favor de la investigacin biotecnolgica.
Casi todo lo que observamos a nuestro alrededor est influido por la
accin pasada y presente de los humanos. No hay forma de echar atrs ni
creo que tenga ningn sentido, pues nunca encontraremos en la historia
de la humanidad, un momento o estado en el cual no furamos todo lo
depredadores que necesitbamos ser, para no convertirnos en una especie
en extincin. Si hemos sobrevivido y nos hemos enseoreado sobre las otras
especies, es porque hemos tenido la habilidad para transformar la naturaleza
y ponerla a nuestro servicio. Podemos hacer contricin por la forma en que
se hizo, pero estamos obligados a seguir adelante, corregir lo que est mal
hecho y mejorar nuestras prcticas.
La economa verde es una aproximacin a ese estado de conciencia
primordial, el de la responsabilidad con nuestros contemporneos, con
nosotros mismos y con las generaciones futuras. No reniega de la tecnologa,
sino que busca independizarla de la bsqueda exclusiva del lucro. Significa
otro enfoque tecnolgico que permita cambiar la matriz energtica tanto
en relacin con su origen como a la mayor eficiencia en su uso. Igualmente,
conseguir que la economa genere su propio flujo de recursos y afecte lo menos
posible los stocks naturales, para lo cual uno de los pilares fundamentales
es la circularidad de la economa, es decir, el ms completo reciclaje de los
bienes y sus partes; y, un tema crucial con relacin a la competencia en los

-176-
mercados: reducir la temprana obsolescencia, el desperdicio y consolidar
una economa que se base ms en el acceso a servicios que en la propiedad
de los bienes.

Parte 5
El banco no deba permanecer al margen o distante de estos temas, ms
an cuando se reconoce que la actividad agropecuaria y la deforestacin para
ampliar la frontera agrcola, son las principales fuentes de emisin de gases
de efecto invernadero en Per. Se haba adelantado una intervencin en
apoyo a las concesiones forestales que eran manejadas con responsabilidad,
para lo cual se haba creado un producto financiero forestal nico en su tipo
en el sistema financiero. Y este paso innovador fue adems complementado
con la decisin de involucrar al banco en financiar plantaciones maderables.
Este ltimo concepto lo trabajamos con Enrique Toledo, uno de los pocos
especialistas que pas por la administracin pblica y conduce una exitosa
empresa en el pas, Reforesta Per SAC, que ya ha instalado importantes reas
en alianza con empresas y por cuenta propia, recuperando reas deforestadas
o aguas residuales en zonas desrticas de la costa peruana. Enrique tuvo la
deferencia de invitar al banco a participar en un viaje de trabajo a Brasil para
conocer la extensa experiencia de ese pas en plantaciones.
Pero el paso ms importante lo dimos en apoyo a otro pionero en las
plantaciones maderables, Felipe Koechlin, gerente general de Reforestadora
Amaznica SA (Ramsa). Felipe es un joven economista y emprendedor que
provena del sector financiero, por lo que conoca bastante bien por qu
los bancos eran renuentes a financiar un proyecto de plantaciones an con
slidas garantas. En ese sentido, siempre apreci el inters que le pusimos
a su proyecto. Tena una plantacin en Puerto Inca con bolaina, un rbol
de rpido crecimiento, apropiado para la elaboracin de postes y tablas, y
haba aglutinado a otros productores que estaban dispuestos a proveerles
con madera. Adems construa un aserradero en la carretera de Pucallpa-
Tingo Mara. All haba instalado unos hornos grandes para el secado de la
madera y un equipo para impermeabilizar las trozas de modo que pudieran
ser empleadas como postes para las parras de uva o en los cercos de las
fincas. Visitamos ambos lugares y en la plantacin al pie del ro Pachitea,
tuvimos que hacer una prolongada caminata de regreso cuando se atasc el
tractor que remolcaba una carreta utilizada para trasladar personas. El banco
estableci lneas de financiamiento tanto para las plantaciones como para las
instalaciones de procesamiento.
Adems del inters en la gestin responsable del bosque an en pie
y el propsito de promover las plantaciones maderables, las polticas
crediticias del banco tenan un sesgo a favor de la produccin orgnica y
la agroecologa. Pero todo esto era insuficiente. Haba que dar pasos ms
decididos y establecer orientaciones ms precisas.

-177-
 Los pasos que se deban dar eran de orden interno y externo. En lo
interno se trataba de medir la huella de carbono del banco, establecer
medidas correctivas, alcanzar eficiencias energtica y en el uso de diversos
Parte 5

materiales, adems de compensar los saldos con acciones a favor de aquellas

inversiones orientadas a mantener o reponer reas forestales o de pastos que
pudieran actuar como sumideros de carbono. En el frente externo se trataba
de diferenciar el tratamiento en los productos financieros entre aquellos
agricultores y ganaderos responsables o que impulsaban acciones de
transicin, y aquellos que mantenan -o incluso agravaban- comportamientos
que afectaban el ambiente y generaban mayor huella de carbono e hdrica.
De este modo, empleando mecanismos inicialmente disuasivos, se deba
llegar a condiciones en que los productores que se resistieran a introducir
mejores prcticas, quedaran excluidos del financiamiento del banco. Este
paso no sera sino adelantar lo que en el futuro exigir el creciente nmero
de consumidores responsables y las cadenas comerciales que les sirven.
Pero no solo era el aspecto ambiental y los temas del cambio climtico
los que nos motivaban. Se deba proclamar un sentido tico en el
comportamiento del banco en todos sus niveles. Esto significaba que adems
de los aspectos ambientales, se adoptaran compromisos con los proyectos
de los productores, con nuestros financiadores, con nuestros colaboradores
y con el conjunto de la sociedad. Las prcticas del buen gobierno corporativo
son un primer importante paso. Tambin lo es la responsabilidad social,
entendida como la responsabilidad sobre nuestros actos y sus impactos.
El tema de la tica en el sistema financiero cobr mayor significacin
considerando la experiencia de la crisis del 2008 que estall en Estados
Unidos y se difundi por todo el mundo. Hoy existe una opinin mayoritaria
en el sentido de que esa crisis fue, ante todo, una crisis tica, es decir, el trance
al que nos condujo la codicia desenfrenada de los operadores financieros.
Demasiados bancos y muy importantes, se vieron comprometidos de una
y otra manera en esta forma de accionar. Nuestros amigos del Rabobank
participaron de la manipulacin de la Libor y eso les cost una fuerte multa
y la renuncia de su presidente. Nuestros amigos del BNP-Paribas fueron
igualmente multados por evadir controles de la legislacin norteamericana.
Ni que decir de la crisis del Banco Vaticano (Instituto para las Obras de
Religin o IOR) que ha sido y es un dolor de cabeza para el Papa Francisco.
Y estas referencias son a algunos casos cercanos, no los ms importantes en
trminos de los montos comprometidos y los daos infringidos a la economa
y la sociedad.
El 2014 era, adems, un ao propicio para introducir estos conceptos. El
propio gobierno de Humala lo declar como el Ao de la Promocin de la

-178-
Industria Responsable y del Compromiso Climtico, aunque algunas de las normas
que se han aprobado para reducir la llamada tramitologa contradigan este
propsito. 2014 era adems, el ao de la COP 20 (Vigsima Conferencia de las

Parte 5
Partes sobre el cambio climtico) que se realizar en Lima.
En el Desayuno Agrario de marzo se tuvo como invitada a Fabiola
Muoz, jefa de la Direccin General de Forestal y Fauna -ya convertida en
Servicio Nacional Forestal- y de Fauna Silvestre (Serfor). En abril, el siguiente
Desayuno Agrario, me toc exponer con Vctor Galarreta, Secretario Tcnico
del Ciam (Consejo Interregional Amaznico), quien haba sido contratado
para apoyar al Agrobanco en el desarrollo del enfoque que estbamos
adoptando. Esa sesin fue el anuncio oficial del lanzamiento del Banco Verde
y tico y cont con la presencia de algunas de las entidades ambientalista
ms importantes, las que saludaron la decisin y el empeo del banco. Ese
mismo mes alcanzamos a presentar esta misma idea en la Vigsima reunin
Katoomba, realizada primero en Lima y, a continuacin, en Moyobamba, San
Martn, como preparatoria de la COP 20. La atencin de esta red mundial est
puesta principalmente en el tema del pago o compensaciones por servicios
ambientales. Esta plataforma sirvi para dar difusin al enfoque del banco.

De Agrored a Agroplaza
Al presentar las caractersticas de la segunda fase del proyecto Incagro,
hice alusin a Agrored Per. Esta red como instancia de confluencia de
organizaciones ha perdido dinamismo. Sin embargo, como motor de
bsqueda especializada contina existiendo. No se ha convertido, empero,
en el punto de referencia obligado sobre informacin agraria y ambiental,
como se pretenda. En todo momento se procur que este fuera un canal
lo ms abierto posible, una plataforma nica donde todos nos sintiramos
cmodos y pudiramos expresarnos con libertad, una puerta de ingreso
a todo lo publicado y por publicarse sobre estas materias. La idea no est
perdida y felizmente el Agrobanco mantiene este punto de acceso.
Los modeladores de redes distinguen tres formas bsicas. La primera
es la red centralizada donde hay un hub, un nodo nuclear con el que se
conectan todos. Como lo anuncia su nombre, hay un centro que es el que
tiene la informacin y los permisos relevantes. Se trata de un repositorio
nico o central donde todos los participantes deben enviar su informacin,
si es que desean ser visibles en esa red. Toda institucin que tiene una gran
produccin acta de esta manera, convirtiendo a su pgina Web en el centro
para quienes interactan con ella en condiciones de usuarios.

-179-
 Una segunda forma es la red descentralizada, porque existe ms de un
centro. Aqu tambin se puede distinguir aquella en que hay un centro y
subcentros, subordinados o de menor jerarqua que el centro, que anima
Parte 5

a la red y del cual depende su existencia, y otra en la cual efectivamente,

existen varios centros con similar jerarqua. El primer caso es observable en
el Sistema Nacional de Informacin Ambiental del Per, administrado por
el Ministerio del Ambiente, o en la novsima Red Nacional de Difusin de
Informacin Agraria Especializada (Rediagro), administrada por el Minagri.
La tercera forma es la red distribuida, en la cual no hay ningn centro y los
participantes son emisores y receptores simultneamente. Este es el concepto
de Agrored Per. Pero es tambin el fundamento de Internet como red de
redes, que es lo que la hace tan poderosa. Por cierto que an en un esquema
de este tipo, diversas entidades buscan dominar. Sin embargo, y haciendo el
smil con el mercado, los que se hacen dominantes son aquellos que proveen
ms informacin y servicios, son los que los usuarios eligen o prefieren. Aqu
entra a tallar el poderoso impulso de la emulacin y la reputacin, y no el
poder conferido por alguna norma legal.
He explicado que entre las ideas que traje al banco estaba una destinada
a crear una plataforma en Internet, independiente pero animada por el
banco, y destinada a conectar a vendedores con compradores de bienes y
servicios vinculados a la actividad agropecuaria. Esta idea tom el nombre
de Agroplaza para referir al carcter de un mercado virtual en que se iniciaran
las transacciones y en algn momento, se completaran con compras por
medios electrnicos. En el Internet es posible encontrar tiendas virtuales
exitosas como es el caso de Amazon. Pero tambin hay experiencias de
plataformas en las cuales se brinda el servicio de conectar compradores con
vendedores para ventas directas o subastas como son los casos de Alibaba,
EBay, Mercadolibre, por referir a algunos de los ms conocidos.
Si se lograba tener xito eso significara que los productores podran
encontrar informacin y establecer contacto directo, con proveedores de
bienes y servicios que les permitieran elevar sus rendimientos y la calidad de
sus productos. Los propios participantes podran calificar a los proveedores,
reduciendo el margen de accin a la adulteracin o el incumplimiento de los
contratos. Los productores podran darse a conocer, hacer conocer sus fincas
y sus productos, tanto a compradores nacionales como internacionales.
Qu mayor trazabilidad, qu mejor forma de encontrar lo que se busca. Y
conforme se ganara en masa crtica, todos estaran interesados, cuando no
obligados, a hacerse visibles en este espacio, con lo cual las transacciones se
haran ms transparentes y eso influira en una mejor formacin de los precios
de equilibrio. En algn punto, el banco podra entrar a facilitar los recursos

-180-
para financiar las compras o ventas, o para hacer posible las transacciones
nacionales o internacionales. Pero an antes de esto, servira al sector y por
esa va, a su propio desarrollo como banco.

Parte 5
La maduracin de este concepto tom su tiempo. Todas las secciones
del portal deban ser muy amigables y de fcil uso. Eso significaba construir
una base de datos muy amplia y que adems estuviera abierta. Por ejemplo,
no bastaba con ofrecer papa, sino que haba que especificar la variedad del
tubrculo. Haba que diferenciar lo que era un producto para consumo de lo
que es semilla. Se han construido varios prototipos de lo que sera este portal.
Pero ya est maduro y estoy seguro de que ser una gran contribucin al
desarrollo del mercado sectorial. Agroplaza, al igual que Agrored sera una
red distribuida, pues da el poder a los usuarios para que sean ellos los que se
conecten y tomen las decisiones, no en funcin de lo que ofrece el banco sino
los participantes. Una pizarra para poner avisos y establecer comunicacin.
En la preparacin de esta plataforma particip inicialmente un colega que
haba apoyado la experiencia de Agrored Per inicialmente desde el Minag,
Luis Silva. La ltima fase de este trabajo estuvo a cargo de una ex alumna
extraordinaria, licenciada en Gestin en la Pucp, Aurora Araujo.
Un detalle. En las ltimas semanas nos visit el ex ministro Luis Ginocchio
en compaa de Rodolfo Beltrn. Ambos venan en representacin de la
exitosa Asociacin Peruana de Gastronoma (Apega) para explorar formas
de cooperacin con el banco y, especficamente, para presentarnos su
programa an en organizacin, Adopta un andn. Rodolfo quien haba
sido director de Agrorural en el gobierno de Alan Garca, estaba a cargo de
este programa, el que consista en que empresas apoyaran la recuperacin
y sostenimiento de la andenera andina, adquiriendo la produccin de sus
ocupantes. El banco haba participado de los eventos Mixtura y buscaba
apoyar las diferentes iniciativas de mercados del productor al consumidor.
Les comuniqu que el banco adoptara un andn y que difundiramos
entre los propios trabajadores, para que fueran ellos los que se apuntaran y
compraran los productos ofrecidos por los agricultores.
A partir de esta iniciativa visit la feria de Apega en Magdalena, que
coordinaba Ginocchio. Esta feria haba cumplido un ao de presencia
continua todos los domingos. En el desayuno de mayo nuestro invitado fue
el presidente de Apega, Bernardo Roca Rey que explic la filosofa de trabajo
de la asociacin y los nuevos proyectos. Fue el ltimo Desayuno Agrario que
conducira.

-181-
 Cambio de ministro
A mediados de 2013, visit el banco una delegacin del Centro de Negocios
de la Universidad Estatal de Fresno en California. Este centro vena ejecutando
Parte 6

un curso anual de especializacin de banqueros agrarios en Fresno con la

colaboracin del Bank of the West y la Ag Lenders Society of California. Este
curso estaba dirigido a funcionarios bancarios de Estados Unidos, pero se
estaba invitando a funcionarios de otros pases y se proyectaba replicar la
experiencia en el Per. No particip de la reunin pero fui informado que la
Universidad del Pacfico haba suscrito un acuerdo para introducir el curso en
el Per.
Algunas semanas despus, recibimos una invitacin para visitar Fresno, el
corazn agrcola de California. La economa de California es la ms importante
de los Estados Unidos, y su agricultura es el quinto mayor proveedor de
alimentos en el mundo y el valor de sus agroexportaciones es mayor que
el total de las exportaciones peruanas. Por sus caractersticas climticas,
California asemeja mucho al rea costera peruana, por lo que no es casual
que se compartan muchos de los productos hortofrutcolas.
Finalmente emprendimos viaje con destino a Los ngeles el domingo 23
de febrero. Viaj en compaa de los gerentes general, comercial y de riesgos.
Nos recibi Jos Martn Uribe, un peruano radicado en Estados Unidos,
entusiasta y conocedor, que haba sido el principal animador de la relacin
y del viaje. Durante la visita tuvimos oportunidad de entrevistarnos con los
principales funcionarios del Bank of the West, una entidad con mucha historia
en la localidad, la segunda en importancia por su cartera agrcola y que haba
sido adquirida haca poco por el BNP-Paribas. Tambin tuvimos oportunidad
de conversar con dos ex funcionarios de la operacin del Rabobank en Estados
Unidos.
Asimismo, se hicieron visitas a algunos clientes del Bank of the West. Estas
incluyeron a un productor de naranjas, un ganadero y uno de castaas. Todos
eran productores integrados verticalmente pues contaban con sus reas
agrcolas y sus plantas de tratamiento y envasado. Las fincas que visitamos,
como las de sus vecinos, eran extensas y fue posible comprobar que todas
eran manejadas con alta tecnologa. California tiene restricciones severas de
agua y en todas las fincas se observa el uso de sistemas de riego tecnificado.
El 2014 se haban presentado heladas, afectando los cultivos. La mayora,
sino todos los agricultores, trabajan con los bancos, tienen hipotecadas sus
propiedades y equipos, y cuentan con seguros.
La visita concluy en la Universidad Estatal de Fresno, la que cuenta con
una infraestructura envidiable. Como comentaba a algunas personas, solo

-182-
el rea de parqueo de la universidad era mayor que los campus de nuestras
universidades. Visitamos algunos pabellones distantes unos de otros, en
los que se haca experimentacin en tecnologas con agua y otro que era el

Parte 6
centro de enologa. Concluimos en el Centro de Negocios, donde se realizan
eventos y cursos de especializacin. All analizamos el contenido y alcance
de los cursos que se proponan y convenimos en que algunos funcionarios
del banco deberan asistir a estos cursos en California y otros atenderan
los cursos en Lima que se iban a dictar en convenio con la Universidad del
Pacfico.
Las restantes visitas las hicimos de regreso a Los Angeles. Estas
incluyeron una empresa de inversiones en negocios agropecuarios; un
gran comercializador de paltas, quien tena una inversin en Lambayeque
en sociedad con un peruano; y una planta de tratamiento y fro prxima
al aeropuerto, donde se almacenaban los envos de frutas, especialmente
mango y uvas, de Per y Chile.
Estuvimos en California entre el domingo 23, regresando el jueves 27 a
Lima. Sin embargo, el lunes 24 cuando inicibamos las visitas de campo, en
la camioneta en que nos movilizbamos, nuestro amigo Uribe nos coment
que haba ledo en su celular la noticia de que el Primer ministro Villanueva
haba renunciado. En la semana anterior habamos observado un progresivo
deterioro en el gobierno. El Presidente Humala haba estado fuera del pas con
el ministro de Economa, en viaje que incluy Israel, y el ministro Villanueva
en una entrevista sin mucho filo que le hizo el diario Gestin, declar que
el gobierno estudiaba el aumento de la remuneracin mnima vital. Ni
siquiera el diario haba levantado esta informacin, pero sobrevinieron los
desmentidos. Inslitamente, la esposa del Presidente declar que eso no
estaba en la agenda del gobierno a lo que se sum la ministra de Trabajo.
El domingo, Villanueva renunciaba ante el Presidente y el ministro de
Economa declaraba en un canal de TV que, en efecto, no estaba en estudio
un reajuste de la remuneracin mnima vital. Esto ltimo no lo pudimos ver,
pero tampoco nos sorprendi el desenlace.
Poco despus me llam mi esposa para comentar la noticia, sin que hasta
ese momento se supiera cuntos cambios tendra el gabinete, toda vez que
Villanueva haba tomado el cargo y haba continuado con el mismo gabinete
que le dej su antecesor Jimnez. En las siguientes horas, se fue completando
el nuevo escenario. Ana Jara pasaba del ministerio de la Mujer al de Trabajo;
el ministerio de la Mujer era ocupado por la peruposibilista Carmen Omonte;
Ren Cornejo pasaba de Vivienda a la Presidencia del Consejo de Ministros
y su lugar lo ocupaba Milton von Hesse. Gran sorpresa para nosotros que el
ministro que haba impulsado los cambios en el Sector Agricultura y haba

-183-
 conseguido los recursos del Fondo Mi Riego, dejara su cargo. Para Agricultura
qued Juan Manuel Benites que as completaba una carrera meterica: cuatro
meses en la jefatura de Agrorural, siete en el viceministerio, es decir, 11 meses
Parte 6

despus ya era Ministro. Entonces pensamos, nada debe haber cambiado,

por lo menos nada sustancial.
Cuando estuve de nuevo en Lima, Juan Manuel Benites ya se haba hecho
cargo del ministerio, pero no particip en ninguno de los actos tradicionales
con los cuales los altos funcionarios dan la bienvenida al nuevo ministro.
Considerando que ya habamos trabajado y colaborado en los meses
precedentes, que tenamos coincidencias en el tratamiento de los temas en
que debamos coordinar nuestras acciones, consider que a diferencia de
las dos anteriores oportunidades, no era necesario que pusiera mi cargo a
disposicin.
A la semana siguiente se nos convoc a una reunin de coordinacin, que
entend como la continuacin de las reuniones que realizaba cada quince
das su antecesor von Hesse. Como en otras oportunidades, me acerqu a
la sala dos de la alta direccin del ministerio y all estbamos los mismos de
siempre, salvo el jefe de la Oficina de Planificacin y Presupuesto que haba
sido relevado de su cargo. Mientras esperbamos al ministro se sum el
viceministro de Polticas Zavaleta quien estaba encargado provisionalmente
de ambos viceministerios. Unos minutos despus ingres a la reunin una
persona a quien desconoca pero que destacaba por su corpulencia. Se
sent junto a Zavaleta y a continuacin se identific. Se llamaba Luis Zuazo y
ostentaba el cargo de secretario general. Luego me enterara de que era un
comandante en retiro de la Marina, con ttulo de Administrador de Empresas
que haba sido Secretario del Directorio de la Caja Policial Militar y gerente
general de la Administradora del Comercio, empresa subsidiaria de la propia
Caja que se encarga de recuperar deudas declaradas en prdida y retiradas
de su cartera. Zuazo haba ingresado al sector de la mano de Juan Manuel
Benites, quien lo nombr sub director de Insumos y Abonos de la Direccin
de Operaciones de Agrorural, es decir, el rea que se hace cargo del guano
de isla. De ah pas a la secretara general del Ministerio.
Luego de presentarse, Zuazo disculp al Ministro por el retraso y adelant
que sera una reunin muy breve y ejecutiva como le gustaba al ministro.
Y para sorpresa de todos pidi que apagramos computadoras porttiles,
tablets y telfonos. En aquella oportunidad solo tena mi celular, as que lo
apagu. A mi lado estaba Jos Muro que tena por costumbre tomar nota
del contenido de las sesiones e incluso, hacer una suerte de resmenes
o actas de lo tratado. Esto no era extrao pues en la mayora de casos l
tena un papel central en los encargos que haca el ministro. Tambin apag

-184-
su computadora. Quien no se dio por aludido fue Zavaleta que continu
escribiendo en su tablet.
Finalmente lleg el ministro y se sent encabezando la mesa, que tiene

Parte 6
una forma de herradura apuntando a un teln donde habitualmente se
proyectan materiales de algunos de los temas de discusin, principalmente
los informes sobre la ejecucin del presupuesto sectorial. Benites inici su
alocucin, indicando que su estilo era tener reuniones breves y ejecutivas;
que anunciaba que no se haran cambios en los cargos y se refiri como una
excepcin, al relevo del jefe de la Oficina de Planificacin y Presupuesto. Luego
indic que los objetivos de su gestin eran consolidar el programa Mi Riego
y que el Presidente Humala le haba pedido que liderara una intervencin
multisectorial en el Vraem. Hubo un silencio casi sepulcral. Le ped a Muro que
recordara los pendientes que tenamos con respecto al caf. Finalmente, me
anim a hablar y consciente de que el ambiente estaba enrarecido, opt por
hacer una intervencin impersonal recordando que tenamos compromisos
vencidos con los cafetaleros y que era importante que la alta direccin del
Ministerio tuviera conciencia de la envergadura del problema que estaba
desbordando a la Dgca y al Agrobanco. El Ministro respondi que iba a
coordinar con la secretaria para ver una reunin especfica sobre este tema.
No recuerdo que alguno de los colegas interviniera y la reunin concluy
casi inmediatamente. El ministro no tuvo ms reuniones de coordinacin con
las entidades del sector por lo menos hasta mi salida.
De vuelta al banco ca en la cuenta de que los meses en que Benites haba
estado en el viceministerio, no haba participado en ninguna reunin en
que se presentaran los avances del Agrobanco, como s haba ocurrido con
el viceministro Zavaleta. Lo curioso era que, cuando el ministro Von Hesse
asign los mbitos de coordinacin a los dos viceministerios, estableci que
fuera Benites quien coordinara conmigo. Y as fue en todos los aspectos
de la relacin con las organizaciones de productores, su principal foco de
atencin. No haba forma de aliviar las responsabilidades del ministro, que
hacerse cargo de las reuniones y coordinaciones con las organizaciones de
productores, lo que demandaba mucho tiempo y extrema paciencia. Decid
entonces escribirle un correo en que resuma los aspectos ms saltantes
del banco y le peda una cita para exponerlos en detalle. El correo lo escrib
en el mismo tono coloquial con el que me haba comunicado con l y con
todos los funcionarios en los meses previos. Me respondi indicndome que
coordinara con su secretaria una reunin.
Pocos das despus la secretaria del ministro, que no era la misma que
haba estado desde el 2011, se comunic con Martha Crovetto del Agrobanco
y le anunci que se me convocaba a la reunin que haba solicitado. Como

-185-
 esto ocurra a pocos das de mi correo, supuse que era la reunin para ver el
tema del banco, as que anim a Walther a acompaarme. En un USB cargu
una presentacin actualizada sobre las cifras y planes del banco y, de paso,
Parte 6

una presentacin sobre las cifras del programa de renovacin de cafetales,

que habamos revisado semanas antes con funcionarios de la Dgca y el asesor
Balestra.
Cuando llegamos a las instalaciones del ministerio, estaban all los
funcionarios de la Dgca, con lo cual deduje que la reunin era por el tema
del caf. En efecto, ese era el objetivo pero el interlocutor no era el ministro
sino el viceministro Zavaleta. Me ofrec a hacer la presentacin y conforme
avanzaba me di cuenta de la sorpresa de Zavaleta por los nmeros que estaban
involucrados. Hizo varias preguntas y luego discuti con los funcionarios de la
Dgca sobre los trminos de una solicitud cuyos alcances desconoca. Zavaleta
se comprometi a hablar con el ministro y tomar las medidas necesarias para
asegurar la marcha del programa y sus requerimientos de fondos.
Estaba por concluir marzo y mi contrato. Entonces escrib a Zavaleta para
comentarle este tema. Me respondi con el mismo tono cordial y amistoso
con el cual nos habamos tratado todo el tiempo que estuvo en el cargo. Me
cont que estaba saliendo del ministerio. Me sorprendi el cambio y sent
que la reunin que habamos tenido para ver el tema del caf haba sido
intil. Sin embargo, estaba en la necesidad de saber si continuaba o tambin
sera relevado y, el ltimo da de marzo escrib al ministro, sealando mi
situacin y explicando que si no se me renovaba el contrato era claro que
no se deseaba que continuara. Ese mismo da me llamaron de la Secretaria
General para indicarme que deba pasar a firmar la adenda. Esta vez firmaba
el secretario general Luis Zuazo.
Tras la salida de Zavaleta se nombraron a los nuevos viceministros. Para
el viceministerio de Polticas Agrarias se nombr a Csar Sotomayor. A Csar
lo conoca desde los aos 80 cuando hice mi aprendizaje en desarrollo rural
en el Cusco. l era entonces uno de los gerentes del proyecto Proderm y
ambos fuimos padrinos de matrimonio de un ejemplar dirigente campesino
de Canas, Benigno Luque, quien luego fue alcalde provincial. Csar sera el
ms destacado conductor de los proyectos financiados por el Fida, Marenass
y Corredor Puno-Cusco, oportunidad en que coincidimos en diversas
actividades. Durante el gobierno aprista fue convocado a una gerencia en
la recin creada Agrorural. All intent transmitir a la nueva organizacin su
experiencia y metodologas aprendidas. Ms adelante, fue convocado por
la ministra Trivelli a Foncodes y finalmente, von Hesse lo trajo a Agrorural
poco antes de su salida. Con menos de dos meses en el Ministerio, asumi el
viceministerio.

-186-
 Como viceministro de Desarrollo e Infraestructura Agraria y Riego se
nombr a Jorge Montenegro. Jorge era hasta ese momento, el jefe de la
Autoridad Nacional del Agua (ANA) y nos habamos conocido en las reuniones

Parte 6
de coordinacin sectoriales. Una persona discreta y enfocada en su tema. Por
sus competencias, la ANA apareca vinculada a cuanto problema ambiental
hubiera y deba correr de una en otra mesa de dilogo o negociacin. En el
ltimo ao haba tenido que lidiar con los enfrentamientos entre directivos
y grupos en las organizaciones de usuarios de riego. Se haba dado un
nuevo reglamento para poner orden en el desgobierno que afectaba a
estas organizaciones. En los ltimos meses del 2013 se haba enfrentado
un amago de sequa en la zona norte que haba afectado a productores en
Piura y Lambayeque. Se haba requerido la intervencin de la ANA y esta
haba respondido con una propuesta de perforacin de pozos. Al Agrobanco
se le solicit ver la factibilidad de financiar las bombas a lo cual habamos
respondido con nuestra habitual disposicin. La situacin se normaliz antes
de que se emprendieran estas inversiones. Nuestra experiencia en trabajos
de prospeccin en Olmos era que haba grandes oportunidades de ampliar
el riego en el valle viejo con pozos, los que podran difundirse con ms fuerza
con el tendido de las redes elctricas con sistema trifsico.
A pesar de que conoca ms a Csar, con quin deb coordinar fue con
Jorge, sobre todo porque l tom a su cargo el tema de los cafetaleros, el
ms denso en nuestras agendas. Sin embargo, en un extrao reparto de
roles, Csar debi conducir los tratos con los algodoneros que reaparecieron
presionando por acciones desde el ministerio. Jorge convoc algunas
reuniones de coordinacin con nfasis en los aspectos presupuestales en
lugar del ministro.
En ese perodo, particip de cuatro reuniones con presencia del ministro.
La primera fue justamente sobre el tema de los algodoneros. El ministro
recibi a una delegacin de estos productores que reclamaban que se les
comprara su produccin, para que los precios no se cayeran por la supuesta
manipulacin de las mayores desmotadoras. La discusin se extendi en
temas que ya se haban tratado innumerables veces. Desde la perspectiva del
banco, pensbamos que lo que se poda hacer era apoyar con financiamiento
a las cooperativas que se haban formado. Este financiamiento deba ser
prudencial, de acuerdo a la capacidad de gestin de estas organizaciones
que todava eran muy dbiles. Adems, era necesario que se hiciera una
proyeccin de ventas pues no se poda prestar para especular con el precio,
sino a un plazo fijo. Tambin advert que no podamos trabajar con las
desmotadoras que deban al Fondo Agroper. Se discuti la tasa de inters
y el banco se comprometi a revisar hacia abajo su tasa, dentro de los

-187-
 rangos que poda manejar pues se tratara de recursos del propio banco. Los
algodoneros por su parte, deban proyectar sus compras y plazos de repago.
En los siguientes das solo tres organizaciones de algodoneros presentaron
Parte 6

sus propuestas al banco, con lo cual era poco lo que se avanz. As y todo,
se armaron los expedientes. Temprano el mircoles 16 de abril, previo a la
Semana Santa, me diriga a una reunin. Mientras conduca me llamaban
insistentemente desde un telfono que no poda identificar. Finalmente vi
en la pantalla del celular, la identificacin de Martha y opt por estacionarme
tan pronto el complicado trfico de Lima me lo permiti. Llam a Martha y
ella me inform que requeran mi presencia en una reunin del ministerio en
el local de Jess Mara de Agrorural. Ese local lo haba frecuentado un buen
tiempo cuando le fue asignado a Incagro. Le ped a Martha que hablara con
Walther y le pidiera que fuera a la reunin donde lo alcanzara ms adelante.
Me comunic que ya haba coordinado con Walther. Sin embargo, despus
de terminar la conversacin cambi de opinin y decid cancelar mi reunin
y dirigirme a la reunin en Agrorural.
Se haba acondicionado una casa ubicada en la parte delantera del local
y que haba sido ocupada en el pasado por Iica (Instituto Interamericano de
Cooperacin para la Agricultura) y luego por Proabonos. Las instalaciones
lucan bastante cmodas y funcionales. Al ingresar vi que estaban en torno
a una mesa el ministro, el secretario general y Walther. Ya era la hora y los
otros convocados an no llegaban. Entretanto nos sirvieron caf y panes con
chicharrn. No com los panes y el ministro me pregunt si estaba a dieta; le
dije que ya haba desayunado. Sorprendido, me pregunt si no me haban
indicado que era una sesin desayuno y le respond que recin me haban
citado esa maana y que habamos venido atendiendo a la urgencia sin saber
de qu se trataba. Qued claro que no se nos haba citado con la anticipacin
con la que se haba hecho al resto.
El tema era que los algodoneros amenazaban con bloquear la Panamericana
Sur, lo que afectara a todas las personas que salieran de paseo ese largo fin
de semana. Desde nuestra perspectiva se trataba de una majadera pues era
claro que lo que se poda prestar era muy poco por la debilidad organizativa.
Algunos dirigentes intentaban volver atrs y reflotar el tema de los incentivos
o compensaciones por algn mecanismo y estaban buscando, mediante una
amenaza efectista, hacer retroceder al ministerio. En la reunin con el ministro
se discuti incluso el financiamiento de la siguiente campaa, como una
forma de compensar a los productores. Finalmente, el problema se encamin
y si bien hubo algunas reuniones adicionales que fueron conducidas por
Csar Sotomayor, esta crisis se diluy sin llegar a un enfrentamiento. Las
circunstancias haban cambiado, era menor el nmero de productores

-188-
algodoneros, un grupo importante se haba embarcado en organizar a los
mejores productores y el apoyo brindado hasta entonces por el ministerio y
el banco por diversos canales, haba mejorado la productividad y los precios

Parte 6
efectivos. Fueron estas condiciones las que desinflaron esta nueva amenaza.
Tambin fui convocado a una reunin sobre el Vraem. En los ltimos
meses del 2013 haba asistido a un par de reuniones sobre el mismo tema.
Probablemente, Agrobanco tena ms presencia en el Vraem que cualquier
otra organizacin vinculada al ministerio. En una de estas sesiones estuvo
presente la entonces jefa de la Comisin Nacional para el Desarrollo y Vida
sin Drogas (Devida), Carmen Masas, acompaada por una funcionaria
de esa institucin. Devida present lo avanzado en otras zonas del pas y
sugera cmo coordinar los programas del ministerio. Entre los temas que se
trataba estaban los de asistencia tcnica y la titulacin. Por el ministerio se
convocaba a Agrorural y Agroideas. En una de estas reuniones suger incluir
el tema forestal. Se argument que ya se haba trabajado con intervenciones
en agroforestera. Lo cierto es que me refera a la posibilidad de trabajar
directamente con plantaciones madereras, que podan ser pagadas por el
Estado a los productores y tendran un impacto ambiental y social importante
en suelos devastados.
Luego se produjo un prolongado silencio en este tema hasta la nueva
convocatoria hecha por el nuevo ministro. Solo que esta vez se haba
producido un cambio importante. Carmen Masas haba sido despedida, como
ella misma se encarg de relatarlo, y en su reemplazo se haba nombrado al
ex ministro de Defensa, Alberto Otrola. A Masas se le atribua la intencin
de llevar por delante la erradicacin y detrs los programas de sustitucin.
El esquema alternativo, se deca, era ajustar por el lado de la interdiccin de
los insumos precursores y la propia coca para reducir el precio, como habra
estado ocurriendo y entretanto, entrar con el programa de sustitucin que
tuviera alcance multisectorial pero que fuera liderado por el ministerio de
Agricultura y Riego. Por esos das, el ministro en atencin a este encargo, se
reuni con representantes de los cocaleros del Vraem, les asegur que no
habra erradicacin sino sustitucin y suscribi un acta.
Llegu a la reunin en compaa de Csar Chiappe funcionario del banco.
Esta reunin era igualmente en el local de Agrorural, a donde pareca haberse
trasladado la alta direccin del ministerio. No conocamos a la mayora de
los asistentes. El ministro se dio cuenta de esto y pidi a los presentes que
se identificaran. Comenz una persona que se identific como general de
divisin en retiro. No recuerdo el nombre ni lo anot. Explic que estaba all
por encargo del Presidente Humala y el ministro para encabezar las acciones
en el nuevo plan Vraem. Junto a l estaba el coronel Rojas, comisionado en

-189-
 el tema del Vraem y a quien ya conoca. Luego se present otra persona que
se identific como vicealmirante en retiro y tambin atribuy al Presidente
y al ministro su presencia. Lo sigui otra persona que se identific como
Parte 6

teniente general FAP en retiro y manifest lo mismo. Estaban tambin en la

reunin, si no recuerdo mal, Roberto Santos quin ocupara luego la jefatura
del Inia, Marco Vinelli de Agroideas y el secretario general del Ministerio. En
una esquina pude notar la presencia de Erick Uriarte, a quien haba conocido
como jefe de la Oficina de Planificacin y Presupuesto del Minag durante el
gobierno del APRA y quien fuera el artfice del malhadado Agroemprende
con lo cual, de paso, se frustr la posibilidad de continuidad de Incagro. l se
retir al cabo de unos minutos.
Luego de las presentaciones, el ministro Benites no pudo evitar la broma;
dijo que esa pareca la reunin del comando conjunto de las fuerzas armadas.
A continuacin se present lo que sera la nueva estrategia con un programa
denominado Agrovraem. Se seal que el presidente haba exigido que se
sustituyeran 5 mil hectreas, lo que resultaba una meta muy elevada. Para
avanzar, se propona intervenir concentradamente en el eje San Francisco
en Ayacucho y Pichari en Cusco, donde haba mayor presencia del Estado.
Lo central de la propuesta consista en instalar lo que se denominara Centro
Regional de Innovacin Agroempresarial (Cria) que era, en sntesis, una
ventanilla nica de todos los organismos del ministerio. Incluso se propuso
que all funcionara el Agrobanco. Expliqu que eso no era conveniente pues
el banco deba ser entendido como una empresa, adems de carcter
permanente. El ministro subray esa diferencia.
La idea de una ventanilla nica es buena pero como ya relat, en Pichari
ya exista un centro cvico con todas las entidades del sector pblico
reunidas all. Propuse que trabajramos una estrategia de comercializacin
que pudiera acompaar al crdito y la asistencia tcnica. Era claro que la
intervencin de Agroideas, por mucho que se flexibilizara sus condiciones,
requera un tiempo de organizacin de los productores. Entretanto, lo que
se debera asegurar es que hubiera compradores y eso se podra conseguir
con acuerdos con la empresa privada y mediante la organizacin de ferias
y mercados permanentes. Hubo acuerdo en este tema. Quedaba en manos
del ministro hacer una convocatoria poltica para que el empresariado se
comprometiera en apoyar la intervencin en el Vraem.
Se plane que el primer Cria en Pichari, debera estar alrededor del 24 de
junio. La idea era que se continuara estructurando el plan y precisando los
detalles. Funcionarios del banco dieron seguimiento al tema y se moviliz al
personal que tena en San Francisco. En el banco ya se haba acordado instalar
la agencia en Huanta, una de las zonas de amortiguamiento del Vraem, pues

-190-
de la parte alta de Ayacucho bajan muchas personas a sembrar o cosechar
sus propios cocales o de otras personas. Tambin se agreg a nuestras
prioridades Pichari. No apreci ningn paso concreto de convocatoria de la

Parte 6
empresa privada y ms bien un nfasis en la presencia institucional que, por
s sola, no resuelve mucho.
En los siguientes das tuve una visita sorpresa. Ramiro Coanqui, presidente
del directorio de la Empresa Nacional de la Coca (Enaco) me busc para
conversar sobre el plan Vraem. La verdad es que no tena en mi radar a Enaco,
con la cual aun siendo una empresa de Fonafe, no haba tenido oportunidad
de coordinar. La idea de Ramiro era aprovechar la infraestructura, e incluso
la liquidez estacional de Enaco, para fortalecer esta intervencin. Tenamos
importantes puntos de acuerdo sobre cmo generar una red entre
financiadores -caso del banco-, acopiadores y compradores, incluyendo a
Enaco. No tuve conocimiento sobre cmo Enaco se enganch si es que lo
hizo, en el programa Agrovraem.
En el caso del caf, al terminar el primer trimestre del 2014 se haba
aprobado el doble de crditos respecto a los proyectados para la primera
campaa de renovacin de cafetales. A pesar de muchas crticas injustas al
banco, este haba respondido ms que satisfactoriamente a las demandas
de los productores y, procediendo con un protocolo riguroso, se haba
seleccionado a todos aquellos que reunan la doble condicin de haber sido
afectados por la roya amarilla y contar con plantas para renovar estas reas
afectadas. Los recursos disponibles en el Fondo Agroper eran insuficientes,
como lo habamos venido advirtiendo, pero cuando finalmente se agotaron,
no faltaron algunos comentarios que parecan echar la culpa al banco por
la situacin creada. En realidad y ms all de consideraciones estrictamente
tcnicas -como poda ser el sobreendeudamiento del solicitante, el no haber
sido afectado por la roya o no disponer del material- el banco no tena forma
de rechazar o racionalizar los pedidos.
Mientras esto ocurra, el ministro y sus asesores sostenan apuradas
conversaciones con el MEF para que les habilitaran recursos, tanto para el
plan Vraem como para el tema del caf. Antes de su salida, el viceministro
Zavaleta nos inform que el MEF les haba manifestado que no habra
ms recursos para el caf, pero que se podan tomar recursos en prstamo
del Banco de la Nacin. De acuerdo a nuestra experiencia, ramos muy
escpticos. Pero asumimos que este crdito no sera al banco sino al Fondo
Agroper. Tuve una reunin con el presidente y el gerente del Banco de la
Nacin gestionada cuando an era viceministro Zavaleta, en la cual constat
que ellos estaban dispuestos a considerar el aumento del crdito que ya nos
haban adelantado en las mismas condiciones. Por cierto que tales recursos

-191-
 no podran ser prestados a la tasa del 10% ni a riesgo de Agrobanco, por lo
que consideramos que esa va estaba cerrada. Se continuaron entonces las
negociaciones con el MEF.
Parte 6

Finalmente, el Agrobanco par los desembolsos cuando el Fondo se qued

sin recursos. El hecho salt rpidamente a los medios de comunicacin
locales, las radios y a los pocos das tenamos a los dirigentes de selva central
en Lima. Ellos saban que el problema no era el banco, sino el dueo del dinero
que era el ministerio por lo que fueron directamente a conversar con ellos.
El viceministro Montenegro nos convoc a una reunin en la que anunci
que se estaban buscando los recursos faltantes, que con esto se cerraba la
campaa 2013-14, y que estaban asegurados los recursos para el segundo
desembolso de la primera campaa y para los nuevos crditos en la segunda
campaa. Asimismo, afectando provisionalmente recursos que respaldan las
garantas otorgadas por el Fondo, se autoriz a efectuar de inmediato, los
desembolsos a quienes ya disponan de sus rdenes de pago. La reunin
concluy con el acuerdo de que en unas dos semanas quedaba normalizado
el proceso.
Aun cuando se cumpli con honrar las rdenes de pago, no llegaban
los nuevos recursos y la situacin se volvi a enrarecer. Todos estbamos
a la expectativa de que se autorizaran los recursos complementarios. Los
dirigentes de selva central, que estaban muy descontentos, pidieron una nueva
reunin a la que asistira una amplia delegacin. La reunin se pact para un
martes, pero hasta ese momento sabamos que no tenamos novedades. El
lunes previo se nos convoc al local de Agrorural anunciando que un sector
de la dirigencia haba solicitado otra reunin y que venan acompaados
por congresistas. Nos reunimos en una pequea sala con el viceministro y el
equipo de la Dgca. All manifest mi malestar pues tendramos que atender
a dos delegaciones, una a continuacin de otra, porque aparentemente,
algunos dirigentes queran tener ms protagonismo que otros. Pero lo ms
incmodo era que no se tena ningn avance.
Estando en ese trance se apareci el ministro Benites acompaado
de Guillermo Freund y nos coment que el MEF ya haba aprobado el
desembolso para la atencin a los cafetaleros. Nos adelant que l hara
el anuncio a los cafetaleros y nos invit a acompaarlo a la reunin. En el
pequeo auditorio del edificio principal de Agrorural, estaban, en efecto, los
representantes cafetaleros que deban sumar unos veinte. Los dirigentes que
haban pactado la reunin original del martes estaban tambin presentes,
lo que indicaba que se haban apresurado en venir al conocer las gestiones
efectuadas por el congresista por Junn, Jhony Crdenas de las filas de Gana
Per, quien apareca empoderado y como representante de los cafetaleros.

-192-
 Las sillas de los dirigentes se haban ordenado en forma de semicrculo
y en la cabecera se haban acondicionado sillas en las que se sentaron el
ministro, el viceministro y Freund. Este ltimo haba sido nombrado jefe del

Parte 6
Gabinete de Asesores y no ocultaba su poder. Como luego comprobara por
varios testimonios era una suerte de emulo de Fouch. Opt por sentarme
atrs con los funcionarios de la Dgca. Entonces Benites me llam y me indic
que me sentara a su costado y all estuve en toda la reunin.
El ministro abri la reunin saludando la presencia de los asistentes,
anunci que vena de una reunin con el MEF y que ya estaba aprobada
la nueva partida para continuar con los desembolsos del programa de
renovacin de las plantaciones de caf; pidi disculpas por los retrasos y
confirm el compromiso del gobierno con llevar adelante este programa
de apoyo a la caficultura peruana. Se refiri as al proyecto de constituir
el Instituto Nacional de Caf. A continuacin, me solicit que interviniera
para explicar los avances alcanzados, tanto en la compra de deudas como
en renovacin. As lo hice y explique que las dificultades para atender a los
productores se deban a que la demanda haba superado las expectativas de
todos y que nadie saba, al inicio, cunto material vegetal haba para llevar a
siembra en campo definitivo. Luego detall los procedimientos seguidos y
las dificultades que se enfrentaban con algunos productores.
El anuncio del ministro haba dejado sin piso a la principal reclamacin. Por
cierto, esto no impidi que todos los presentes, incluyendo los congresistas,
intervinieran, pero sus alocuciones se orientaron hacia temas secundarios,
de procedimiento y fueron -en extremos- repetitivas. No faltaron reclamos
y crticas al proceder de todos los que participbamos del apoyo al sector
cafetalero. Concluidas las intervenciones, el ministro hizo un rpido resumen,
pidi a Muro que aclarara algunas observaciones que se hacan a su papel
de responsable del consejo del caf en selva central y finalmente, me pidi
que atendiera a observaciones hechas al Agrobanco. Con mi intervencin
concluy la sesin y nos dispersamos todos en forma cordial.
Yo haba advertido al viceministro Montenegro que la Comisin Agraria
del Congreso me haba convocado a una sesin para ver el tema del caf, lo
mismo que una comisin especial creada para seguir el tema de la emergencia
por la roya, y que presida justamente Jhony Crdenas. En efecto, asist a las
dos sesiones e inform ampliamente sobre el tema del caf. La informacin
y los avances eran muy significativos y no hubo reclamaciones, toda vez
que para entonces ya se haba anunciado que el MEF liberara recursos para
continuar con el programa de renovacin. Sin embargo, todava el dinero
tardara ms de un mes en hacerse efectivo.

-193-
 Armando el expediente
En el sector pblico, aunque tambin en el privado, cuando alguna
persona resulta incmoda no importa la razn, la forma de preparar su salida
Parte 6

es armarle un expediente. Es decir, elaborar un argumento por forzado que

sea, que permita explicar de ser requerido, por qu se adopta esta decisin.
Se puede armar un expediente de algo banal, pero tambin provocando
alguna situacin. Por ejemplo, si se mide la gestin por el nivel de ejecucin
presupuestal, pero este depende adems de reunir a un consejo que debe
tomar decisiones sobre determinadas inversiones, basta con postergar
la reunin del consejo todo lo que sea posible, amarrarle as las manos al
funcionario, luego achacarle su incompetencia para ejecutar el gasto, y
entonces fuera.
En el banco pens muchas veces que si el directorio del Fonafe no me
acompaaba en las decisiones cruciales sobre la apertura del capital social o la
emisin de bonos, podran frenarme en seco y pronto se notara que el banco
no estaba en condiciones de sostener su crecimiento y la responsabilidad
recaera en su directorio y ejecutivos. Si bien hubo retraso en el tratamiento
de temas cruciales, siempre tuve la impresin de que Fonafe, especialmente
sus ejecutivos, eran aliados firmes del proyecto que impulsbamos desde
el banco y que el bache de liquidez en el primer trimestre del 2014 fue
accidental.
Cuando lidibamos con el tema del caf, tuve muchas veces la sensacin
de que se nos daba las espaldas. A fin de cuentas, el banco era la entidad
que daba la cara y soportaba estoicamente las presiones que hacan sobre
nosotros los dirigentes, los productores, la prensa y los congresistas. Muy
pocas veces sent que nuestros colegas en el ministerio se sintieran obligados
a defender al banco, como ocurri cuando se intent humillar a nuestros
ms altos funcionarios en La Merced. Cuando se acab la plata del Fondo
Agroper, sentimos la mirada acusadora desde los productores, porque
no los podamos atender, y del ministerio, que nos reprochaba habernos
excedido en las colocaciones.
Sin embargo, mi expediente no vendra por esta va. El 29 de abril recib un
oficio del ministro, un tpico rayo en cielo sereno. El oficio solicitaba informar
con carcter de MUY URGENTE sobre las operaciones de compra de cartera de
crditos (compras de deudas) con diferentes instituciones financieras que ha realizado
el Banco Agropecuario.
El oficio sealaba a continuacin que es poltica del actual gobierno
impulsar decididamente el desarrollo agrario apoyando a los pequeos y medianos
agricultores a travs del otorgamiento de crditos directos y asistencia tcnica,

-194-
especialmente a aquellos productores ms necesitados y organizados en cadenas
productivas. Entendemos que, bajo esta poltica, el Banco Agropecuario est obligado
a desarrollar sus actividades, prrafo que resuma los considerandos de la ley,

Parte 6
ms que de alguna poltica del gobierno que, sobre el particular, no se haba
definido.
Y entonces anotaba su alarma indicando que el Ministerio de Agricultura
y Riego ha tomado conocimiento que bajo su gestin, el Banco Agropecuario ha
venido realizando operaciones de compra de cartera de crditos (compra de deudas)
de otras instituciones financieras correspondiendo estas deudas a empresas que
de ninguna manera corresponden a la categora y calificacin como pequeo o
mediano agricultor .
Y conclua solicitando que informara sobre aquellas operaciones de compra
de cartera realizadas desde el ao 2012 a la fecha, sealando la entidad financiera
donde se realiz la compra, los montos involucrados por operacin y la cantidad
de crditos comprendidos por operacin, las personas naturales o jurdicas deudoras
comprometidas en cada operacin de compra de cartera y deuda respectiva, as
como las garantas y los plazos de vencimiento de cada crdito.
A pesar de la dureza del requerimiento, el ministro conclua el oficio
sealando que es propicia la ocasin para expresarle las muestras de mi
consideracin y estima personal. Y si as era, por qu no me haba llamado
por telfono o citado a su despacho para que le expusiera las decisiones que
adoptaba bajo mi gestin el banco? Recordemos que le haba solicitado una
reunin expresa para discutir las orientaciones del banco, pero eso pareca
importar poco.
Cuando le el oficio no poda salir de mi estupor. Me pregunt, quin y por
qu le hacen firmar al ministro tamaa ridiculez. Por un momento sospech
que era una conspiracin de algn banco (o bancos) privado o de algn
director de banco que se sentan afectados en sus intereses por la expansin
de las operaciones del Agrobanco. En la base estaba el argumento de la
subsidiaridad del banco como empresa estatal. Era el argumento con el cual
me haba criticado el diario El Comercio, pero que no haba sido nunca un
tema de discusin en Fonafe ni con los anteriores ministros de Agricultura.
La ignorancia es atrevida. Solo la ignorancia en finanzas y gestin de
riesgos, poda sugerirle al Agrobanco que se limitara a prestar a medianos y
pequeos productores. Si efectivamente, se quera que el banco atendiera a
esta poblacin cuyos costos de transaccin son ms elevados, el contar con
una cartera de clientes de mayor tamao era indispensable para distribuir los
costos de gestin y los riesgos. Cada operacin de crdito con un pequeo
productor, demanda un fuerte gasto de operacin (evaluacin, seguimiento,
recuperacin) comparativamente superior respecto al monto que irroga

-195-
 operaciones medias o grandes. Financiar a productores ms grandes nos
provee los recursos para atender a los ms pequeos. Es lo que se denomina
subvenciones cruzadas.
Parte 6

Pero adems, de donde sali tal espanto por los productores empresariales.
Saba el ministro a quines atiende y en quines invierte Senasa? Y qu le
hizo decir el ministro al presidente en su discurso del 28 de julio?; que el
Estado iba a entregar 100 mil hectreas ms para la agroexportacin. A qu
se deba tamaa hipocresa, a quin serva?
Como la llegada del oficio coincidi con un comit con directores,
compart con mis colegas los trminos de la respuesta. Por cierto, todos
quisimos interpretar el oficio como una comunicacin enviada atendiendo
a una legtima preocupacin que poda ser explicada de modo racional. As,
respondimos al da siguiente. Lo primero fue despejar cualquier distancia entre
nuestro accionar y la poltica del gobierno. Decamos el Banco Agropecuario,
como institucin financiera de Desarrollo, se encuentra alineada a las polticas del
Estado y en especial del Minagri, ejecuta sus acciones con estricto cumplimiento de
las regulaciones establecidas por la Superintendencia de Banca, Seguros, y AFP, y
gestiona con un adecuado balance, los riesgos especficos asociados a una entidad
sectorial especializada.
A continuacin y con relacin a nuestra responsabilidad con los pequeos
y medianos productores y las cadenas productivas, sealbamos que de
acuerdo con su mandato, el foco de atencin del Agrobanco son los pequeos
y medianos productores. Algunos de estos agricultores participan de cadenas
productivas consolidadas y otras en desarrollo, todas con participacin de proveedores
de bienes y servicios, procesadores y comercializadores internos y externos. El banco
es en estas condiciones, un actor ms que facilita el funcionamiento de las cadenas.
Dbamos cifras sobre la composicin de la cartera de crditos para
corroborar ese foco de atencin. Por ejemplo, que el crdito promedio era S/.
19.278, que el 61,5% de crditos son iguales o menores a S/. 10 mil, y 84,4% de
crditos iguales o menores a S/. 20,000. Se haca referencia a una tabla adjunta
con la segmentacin del crdito por rangos de desembolsos. Y aadamos
el banco ha desarrollado productos especficos para el segmento de menores
ingresos y en especial para aquellos que no tienen garantas reales, posesionarios
independientes o miembros de comunidades campesinas y nativas. 52% de nuestros
actuales clientes son posesionarios. El producto Profundizacin Financiera es entre
los crditos de corto plazo, el de menor tasa de inters, 14% anual, lo que representa
que las otras operaciones del banco proporcionan un subsidio cruzado.
Luego intentamos explicar lo que entendamos como una gestin
profesional de riesgo para una entidad sectorial especializada. Esto
consista y consiste, en diversificar lo ms posible la cartera para lo cual se

-196-
consideraban cinco criterios: (1) productos agropecuarios, forestales, acucolas,
agroindustriales financiados; (2) etapa de produccin (semilla, produccin,
postcosecha, procesamiento, comercializacin); (3) plazos; (4) localizacin; y (5)

Parte 6
segmentacin (tamao y capitalizacin de las unidades agropecuarias). Y
aadamos como concepto central de nuestra respuesta incluir clientes que
pudieran no corresponder al segmento mediano y pequeo, es consistente con una
adecuada distribucin de riesgos y con el propsito de alcanzar escala, para reducir
los elevados costos operativos del banco asociados a la dispersin de los clientes.
Con relacin al tema de la compra de deuda, explicbamos que el Agrobanco
introdujo en el ao 2012, el producto financiero Consolidacin de deudas que tena
como propsito, facilitar la migracin al Banco de clientes que eran atendidos por ms
de una entidad financiera o que podan obtener ventajas en tasas de inters, plazos
o perfil de pagos, transfiriendo las deudas que mantenan con otras entidades, y
utilizando recursos propios del Banco.
Y sobre el mismo producto financiero precisbamos que (..) consideraba
la posibilidad de adquirir deudas con atrasos en los pagos con otras entidades
financieras pero que, con un adecuado tratamiento en plazos, perfil de pagos y
garantas, podan permitir a clientes agobiados, volver a convertirse en sujetos
de crdito. A estos productores se les poda facilitar recursos adicionales para que
pudieran restablecer plenamente su produccin y por tanto, estar en mejores
condiciones de honrar su deuda.
Recordbamos que el producto (..) fue lanzado por el Agrobanco cuando
se ejerca presin sobre el Congreso para obtener una ampliacin adicional del
Preda que haba concluido en diciembre 2011. Podemos decir, con satisfaccin, que
ese objetivo poltico fue alcanzado. Asimismo, se ofreci una salida a decenas de
productores que en su desesperacin, eran movilizados por personas que perseguan
fines polticos o subalternos.
Ms an, la existencia de este producto facilit el tratamiento de la crisis con la
roya amarilla en el caso de los cafetaleros. Esto ha sido seguido en otros casos crticos
como el arroz en Tumbes, caa de azcar en La Libertad y papa en Tarma, Junn. En
todos estos casos, y a pesar de la presin, el Banco se ha conducido de modo que las
operaciones admitidas, incluso con recursos y garantas del Fondo Agroper, han
sido con estricta sujecin a criterios de evaluacin financiera reconociendo que el
productor est en condiciones con nuestro apoyo, de generar un flujo de repago.
Explicbamos que tambin se haba sometido al Banco operaciones de
consolidacin de deudas por parte de productores que como se indic, tenan inters
de migrar al Banco. Por cierto que estos clientes estn en la categora de normales
en el sistema financiero. En ese sentido, el Banco atiende igualmente a clientes
ms capitalizados, con diversas modalidades de crdito, una de ellas, es adquirir
parte de deudas que mantienen con otras entidades. En muchos de estos casos, los
productores incluyendo empresas, han recurrido al banco por la inflexibilidad en los

-197-
 esquemas de pago que imponen las dems entidades financieras, aun cuando el
Agrobanco les cobra una tasa de inters ms elevada.
Explicando el origen de estas operaciones que eran la aparente, solo
Parte 6

aparente, preocupacin del ministro, remarcamos (..) que muchas de estas

operaciones provienen de la asociacin entre el Agrobanco y Cofide para atender al
segmento ms moderno de la agricultura. Esto no afecta la atencin al segmento
de medianos y pequeos productores. Por el contrario, le proporciona capacidades
al Banco para gestionar sus riesgos y diluir sus costos. Sin este balance, el Banco no
hubiera podido crecer en la forma en que lo ha venido haciendo y en beneficio de
nuestro grupo objetivo.
Conclua la carta de respuesta indicando que estaba en disposicin para
esclarecer con el mayor detalle la composicin de las acreencias del Banco y la
orientacin estratgica plasmada en su Plan 2013-17.
El 8 de mayo recib una segunda carta. Esta vez no tena el sello de Muy
Urgente pero mantena el tono imperativo. Despus de la entrada protocolar y
recordar el contenido de su primera carta, sealaba que la respuesta del banco
no da alcance a los trminos en que fueron planteados en nuestra comunicacin.
A continuacin y haciendo referencia nuestra respuesta deca que el
banco viene enfocndose en el apoyo financiero al pequeo y mediano productor
especificando que el 84% de su clientela corresponden a crditos menores a veinte mil
nuevos soles; sin embargo, es nuestra preocupacin que Agrobanco est aprobando
operaciones de compra de deudas por significativos montos por cliente (aparentemente
mayores a US$ 1 milln por cliente) y cuya informacin se ha requerido.
Pasaba luego a insistir en que se detalle especficamente sobre las personas
naturales o jurdicas dedicadas a la agricultura que han accedido a las operaciones
de consolidacin de deudas con Agrobanco, as como los montos individualizados
por operaciones financiadas, la entidad financiera con la que dichas personas
mantenan la deuda, as como los productos o programas agrarios que se pretendan
desarrollar y que originaron los financiamientos.
Y conclua sentenciando: Dado que la actual poltica es brindar facilidades
a los pequeos agricultores en acceder a crditos para financiamiento productivo,
llama la atencin de mi Despacho Ministerial las operaciones de compra de deudas
que realiza el Agrobanco, por contravenir directamente los esfuerzos del Gobierno.
Y cerraba nuevamente expresando las muestras de consideracin y estima
personal.
Resumiendo, bajo mi gestin se vena contraviniendo directamente los
esfuerzos del Gobierno. El presidente Humala en su campaa haba ofrecido
700 millones de soles para el Agrobanco. Mi gestin encontr 300 millones,
recibi 100 del gobierno y en mayo 2014 tena colocaciones por 1,000 millones

-198-
y caminaba a cerrar el ao con 1,500 millones de soles. En toda la existencia
del banco no se haba dado tanto crdito en el sector agrario como bajo mi
gestin pero en la opinin del ministro, estaba desviando los recursos a fines

Parte 6
distintos, en abierto desacato de las polticas que, supongo, imaginaba dictar
en algn momento cuando hubiera una gestin distinta. Una sorpresa que
estas ideas no provinieran de un poltico desinformado sino de un tecncrata
que funge de poltico. Si se analiza con cuidado, el fundamento era el mismo
que antes se haba utilizado para criticar el crdito a Manutata.
Nueva respuesta, conversada con mis colegas del directorio. A esas alturas
era bastante claro que me haban puesto la puntera. La segunda respuesta
presentaba de entrada los cuatro casos de clientes que tenan crditos por
encima de 1 milln de dlares. En nuestra carta indicbamos que Las
cuatro operaciones listadas fueron para instalar uva de mesa para exportacin.
Estas fueron originadas en su totalidad, por la Corporacin Financiera de Desarrollo
(Cofide) empresa financiera estatal de segundo piso, para promover los cultivos de
agroexportacin, a travs de un producto financiero ad hoc. Para este efecto, se
firmaba con una entidad financiera de primer piso (IFI) un Contrato de Canalizacin de
Recursos, y ste suscriba con el cliente el crdito. Ambas operaciones eran agrupadas
en un fideicomiso con los activos en garanta y con el flujo futuro del negocio a favor
de Cofide. Por ser crditos de instalacin, eran a mediano plazo y con perodos de
gracia del principal hasta de dos aos. Entre los bancos privados que participaron de
esta modalidad, se cuenta al Banco Financiero como el BBVA. Estas IFI no originaron
estas operaciones.
Y agregbamos que Cofide en stos como en otros casos, ha concurrido con
sus fondos propios que obtiene del mercado de capitales, para financiar operaciones
que la banca tradicional no atiende y que son fundamentales para darle soporte
a inversiones en agroexportacin. Del mismo modo, ha sido decisin de Cofide
proponer al Agrobanco, transferirle estas operaciones. Cofide entiende que el
Agrobanco es una entidad especializada que est en mejor posicin para comprender
las complejidades de este negocio, para originar operaciones saludables y darles
un adecuado seguimiento. Fue Cofide quien tom la iniciativa y nos convoc en
tanto comprob que era muy difcil manejar la relacin con la banca tradicional
cuya principal atencin al sector agropecuario, son las operaciones de comercio
exterior que son las de menor riesgo. Estas entidades rpidamente se repliegan
cuando perciben que los riesgos aumentan como ocurriera con los productores
cafetaleros de todos los tamaos, en el 2013, y est ocurriendo de manera similar, con
otros productores este ao, ante el temor que el Fenmeno del Nio (FEN) afecte sus
colocaciones.
Tratndose de una operacin de compra de deuda aclarbamos (..) que
el Agrobanco no ha mantenido ninguna relacin de negocios ni con el Banco
Financiero ni con BBVA con relacin a estos crditos. Por lo mismo, desconocemos si

-199-
 era de su inters continuar o preferan salirse. En todos los casos, s hemos discutido y
adecuado las operaciones originales con Cofide para asegurar la viabilidad de estos
negocios.
Parte 6

Sobre los desembolsos se indicaba que las operaciones con Agrcola Sol
de Villacur SAC que an no se ha completado, y con Cultivos Ecolgicos del Per
SA, se hace en su totalidad, con recursos de Cofide asignados para este fin, y a riesgo
compartido. Las dos restantes operaciones, con Agrcola Yaurilla SA y Green Vegetables
& Flowers SAC se hacen en cambio, con recursos de Agrobanco pero igualmente, a
travs de financiamiento proveniente de Cofide .
A continuacin, argumentbamos sobre la conveniencia de estas
operaciones (..) pues proporcionan importantes ingresos con muy bajo riesgo, que
contribuyen a sostener los elevados costos que tiene el Banco con las operaciones
ms pequeas y dispersas, y las tasas promocionales como las que aplicamos a
Profundizacin Financiera (14%).
Y enfrentando el criterio estrecho e interesado, sealbamos que el
atender a este tipo de clientes no contraviene ni las normas ni los esfuerzos de
Gobierno, especialmente los del Minagri. Es claro que el notable crecimiento de las
agroexportaciones y en particular, de las uvas en estos ltimos aos, constituyen
tambin un xito de las polticas pblicas de promocin del Ministerio. En ese sentido,
la participacin del Agrobanco en esta lnea, es concurrente con los esfuerzos de
otros organismos del Sector y del Estado, por impulsar la modernizacin agrcola, el
aumento del empleo y el incremento de las exportaciones. Esto es posible percibirlo
claramente en las acciones de Senasa, los esfuerzos por abrir nuevos mercados,
el apoyo a los productores para que puedan efectuar importaciones directas de
agroqumicos o en el acompaamiento que se hace al esfuerzo agroexportador
en ferias nacionales e internacionales en las cuales el Minagri y con l, el Agrobanco,
contribuyen al fortalecimiento de la actividad agropecuaria.
A continuacin argumentbamos que si el Agrobanco hubiera distrado
sus recursos para atender este sector y descuidado al sector de pequeos y
medianos productores, podramos entender un reproche. Eso no ha ocurrido
como demostramos en nuestra comunicacin anterior donde damos cuenta
de la estructura de colocaciones que demuestra inequvocamente, que estamos
atendiendo principalmente a nuestro grupo objetivo. En esta misma lnea debemos
destacar la apertura o mejora de oficinas, a razn de tres por mes en promedio, en el
interior del pas, all donde solo hay pequeos y medianos productores.
Asimismo recordbamos que (..) los crditos presentados en este informe, vienen
todos con sus propios recursos. Pero el Agrobanco est en condiciones de sostener su
crecimiento ampliando su base de clientes sin perder nuestro foco de atencin. El Banco
cuenta en la actualidad, con un capital aportado ntegramente por el Estado, de 400
millones de soles y ha sido con la actual gestin, que se ha multiplicado estos recursos
en 2.5 veces como colocaciones, sin considerar las colocaciones con recursos del Fondo

-200-
Agroper (todo el programa de renovacin de cafetales). Para crecer en colocaciones y
atender a ms productores, hemos hecho un esfuerzo muy grande por hacer de este
Banco una entidad creble y confiable, con grado de inversin. Esto explica por qu el

Parte 6
Citibank nos prest el ao pasado US$ 45 millones y recientemente, el Deutsche Bank,
US$ 165 millones. Si no tuviramos un desempeo destacable, no hubiramos podido
palanquear estos recursos y sostener la lnea de crecimiento actual del Banco. Estos
recursos sern complementados con nuestra salida al mercado de capitales local e
internacional, las operaciones pasivas e incorporando socios estratgicos como lo
dispuso el Directorio de Fonafe. La meta al 2016, es alcanzar un saldo de colocaciones
del orden de los S/. 2.8 miles de millones de soles (o mil millones de dlares) como lo
seala nuestro Plan Estratgico. Entonces tendremos una significacin importante
para el sector y esperamos que esto anime a los bancos tradicionales a asumir
mayores responsabilidades, aprovechando las enormes oportunidades de negocio a
condicin de que empleen las tecnologas adecuadas.
Concluyendo en que (..) consideramos que al margen de las circunstancias
particulares que nos condujeron a incluir a estos clientes, el Banco requiere ampliar
su presencia en el sector empresarial moderno de la agroexportacin lo que crear
un adecuado balance en la asignacin de riesgos y costos que contribuyan a su
sostenibilidad. A fin de cuentas, es decisin de los propios clientes tomar crditos en las
entidades financieras que consideren les ofrecen las mejores condiciones y es decisin
de cada banco, establecer el balance adecuado entre las diversas operaciones que
componen su cartera de activos.
All termin el intercambio epistolar. He reproducido lo sustantivo de las
comunicaciones para que al lector no le quepa duda de lo artificioso del
cuestionamiento del ministro (anexo los textos completos). No tena sentido
que se siguiera pues la discusin no era de argumentos; lo que necesitaba
el ministro era armar el expediente; necesitaba que yo reconociera que
haba prestado millones de dlares a algunas empresas y que por tanto
haba desnaturalizado al banco. Y eso para qu? Simplemente para
convencer al Presidente Humala de que el presidente de Agrobanco era un
pro agroexportador, que lo admita en sus cartas y que estaba desvirtuando
la poltica de apoyo a los pequeos y medianos agricultores del supremo
gobierno que el ministro cautelaba celosamente. Y de paso, seor Presidente,
firme la resolucin suprema sustituyendo al presidente por mi amigo que s
se dedicar exclusivamente a apoyar a los pequeos y medianos productores
y, repudiar a los agroexportadores que no estn en las prioridades del
gobierno. Que tal farsa.
Por cierto que el ministro no me intimid. El 19 de mayo se difundi una
entrevista que me hiciera Agraria.pe La nota deca lo siguiente: El Banco
Agropecuario (Agrobanco) planea otorgar crditos a empresas y organizaciones
agroexportadoras, anunci el presidente de dicha institucin

-201-
 Luego sealaba que el presidente del banco (..) asegur que actualmente
la entidad financiera que preside posee capacidad financiera suficiente como para
destinar prstamos al segmento agroexportador, gracias a los recientes crditos
Parte 6

tomados en el mercado global de capitales. Cabe recordar que en abril pasado

Agrobanco obtuvo un crdito de US$165 millones del banco alemn Deutsche Bank
y otro de US$30 millones del banco Bladex de Panam para financiar actividades
productivas y de comercio exterior .
Citando mis palabras deca si yo prestara slo el capital del banco sera
ilegtimo que le prestara dinero a clientes grandes, pero si conseguimos plata en el
mercado de capitales al costo de dicho mercado, por qu no prestarle a todos los
que me puedan pagar?.
Y agregaba (..) muchas organizaciones agroexportadoras estn cubiertas por
bancos privados, pero no en la medida que se cree, porque mayormente la banca
privada toma la parte de menor riesgo del negocio, que es el comercio exterior en s.
(..) este tipo de crditos (de comercio exterior) no cubre la parte ms complicada del
negocio, que es la que se extiende desde la siembra hasta la primera produccin y
dura alrededor de 3 aos.
Ningn banco agregaba- plantea el caso de prestar dinero y no pagar los
primeros tres aos. En la medida que nosotros lo hagamos podremos captar muchos
clientes que sienten que la banca privada no los acompaa y les impide tener un
flujo positivo.
Y conclua aclarando que el hecho de que Agrobanco incorpore este tipo de
clientes a su cartera no significar que desatender a sus segmentos tradicionales.
Nuestra prioridad son los pequeos productores; prestaremos a todos los que
califiquen para que se les otorgue crditos, subray.
En la ltima entrevista que conced a Agronoticias como presidente del
banco (Edicin 400 del 31 de mayo 2014), me preguntan Las grandes empresas
del agro e incluso- la mayora de medianos productores tienen fcil acceso
a cualquier entidad de la banca. El problema es de los pequeos productores
dispersos y las comunidades campesinas y nativas; tanto por no tener cultura
crediticia, como por no poder ofrecer suficientes garantas. Cul sera la frmula
para superar esta situacin?
No consigno toda la respuesta, pero esta comenz as No es tan cierto que
los grandes y medianos productores tengan hoy una oferta de servicios financieros
adecuados a la naturaleza de sus negocios. Por eso las puertas del Agrobanco
tambin estn abiertas para ellos.
Hasta el momento no he visto a nadie que contradiga mi punto de vista y
que lo sustente con algn argumento razonable. Pero lamentablemente, en
nuestro pas, hasta los que fungen de tecncratas en el servicio pblico, pueden
estampar su firma en documentos con este tipo de conceptos sin ruborizarse.

-202-
El final
En la fecha en que me toc asistir al Congreso para participar de la
Comisin Agraria con el tema del caf, aprovech para presentar cifras

Parte 6
sobre lo que habamos avanzado en Agrobanco. El congresista Wilder Ruiz
se mostr sorprendido porque los crditos promedio en Ica eran bastante
ms altos que en el resto del pas. Expliqu que se trataba de crditos para
instalacin de uvas, que nos haba transferido Cofide. Insisti en el tema y lo
interrumpi el congresista fujimorista Eduardo Cabrera Ganoza, de Ica, que le
increp su preocupacin por esos crditos cuando deba recordar a quines
prestaba el Banco Agrario. Entend el sentido de la discusin pero prefer no
involucrarme.
En otro momento un congresista me pregunt sobre cmo estbamos
abordando el riesgo por el Fenmeno de El Nio. Le respond que con
prudencia, sugiriendo a los productores que diversificaran sus productos y
que tomaran medidas preventivas. Record que el banco haba introducido
el seguro agrario y que a raz de la sequa que se haba presentado en el
norte, se haba indemnizado a algunos productores. Para entonces, el
banco ya tena ms de 5,000 agricultores con seguro agrario comercial; un
nivel sin precedentes. Finalmente, dije que cualquiera fuera la intensidad
del fenmeno all estaramos para ayudar a recomponer su actividad a los
afectados, que el banco no se corra como no lo haba hecho con la crisis de
la roya amarilla con el cafeto, y que no tenamos el comportamiento de otras
entidades, que al menor peligro ponan pies en polvorosa.
Cuando sala de la sesin me abord un periodista de La Repblica y me
pregunt si era cierto que los bancos no estaban prestando por la amenaza
del Fenmeno del Nio. Le manifest que eso deba preguntrselo a los
bancos o los productores que hayan solicitado un crdito y hubieran sido
rechazados por esa misma razn. Lo que yo poda asegurar es que el banco
no dejara de apoyar a los productores.
Al da siguiente la nota periodstica consignaba lo que haba dicho pero
al mismo tiempo daba cuenta de que los bancos no estaran prestando por
temor al Nio. Aunque el periodista no lo hubiera querido hacer, se asociaba
mis declaraciones con el comportamiento de la banca. Al medioda del
mircoles jueves 28 recib una llamada de Radio Programas del Per (RPP) que
me preguntaba por mis declaraciones e insist en que no hablaba y no poda
hacerlo, por el comportamiento de los otros bancos y haba que pedirles a
ellos que explicaran su estrategia. Yo poda hablar por el Agrobanco.
En la noche, cuando estaba en casa, recib una llamaba del ministro. Era la
primera vez que lo haca desde que ocupaba ese cargo. Con tono fastidiado

-203-
 me pregunt qu haba declarado sobre los bancos y el Fenmeno del Nio.
De acuerdo a lo que me explic, en una entrevista le haban reclamado por
mi declaracin. Le aclar lo que haba dicho, que no me corresponda a m
Parte 6

definir la poltica sectorial y que lo que si me haba comprometido era a

mantener el accionar del banco, sea que el fenmeno fuera leve o severo
acompaando las acciones del ministerio. Me pidi que sacara una aclaracin
sobre mi posicin. Me pareci que el mejor canal era emplear el blog que
tena en la red de Agronegocios que tiene gran difusin y rebote sobre todo
en el sector. As publiqu el artculo Mantener el rumbo. Creo que no me
equivoqu pues el artculo ha sido visitado por ms de 2.500 personas.
Debo aclarar que reciba diariamente en mi correo, dos reportes con
informacin y proyecciones sobre el fenmeno del Nio. Uno era preparado
por una oficina del ministerio y se distribua a muchos funcionarios. Otro era
preparado por un punto focal en el Agrobanco que haca el seguimiento al
da de toda la informacin sobre el tema. Estbamos bastante informados,
pero no haba recibido ninguna directiva de poltica del ministerio ni como
lo he indicado, se produjo alguna reunin de coordinacin convocada por el
ministro para tratar el tema.
Y as llegamos a junio. La primera semana se presentaba algo tranquila lo
que me permita dedicarme por entero a los temas del banco. Para el viernes
6, el viceministro me cit para ver la situacin de la central de cooperativas de
La Convencin, Cocla. A pesar de que esta central no era cliente del banco, ya
habamos intentado antes ingresar en un esquema de participacin que no
funcion. La situacin haba cambiado y se presentaba una oportunidad de
encontrarle una salida a sus problemas. Como las negociaciones con Cocla
las haba conducido Walther, suger a Jorge Montenegro que Walther fuera
por el banco a la reunin. As ocurri.
Al medio da fui al taller a recoger mi vehculo que haba estado parado
dos semanas despus de que me chocaran por la parte posterior. Mientras
esperaba que me entregaran el vehculo, entr una llamada. Era la secretaria
del viceministro Montenegro que me citaba de urgencia al local de Agrorural
a las 2.30 pm. Calcul que podra llegar y anunci que all estara. En el taller
automotriz se demoraron ms de la cuenta y llam al nmero desde el cual
se me haba llamado para solicitar un tiempo adicional. La secretaria me
contest que no haba problema y que me esperaban.
Camino a Agrorural ca en la cuenta de que no me haban informado el
motivo de la urgente llamada ni yo haba preguntado. En ese momento tuve
como un destello que me alert que poda ser la despedida. Era claro que
mi relacin con el ministro se haba hecho distante y esta previsin no deba

-204-
resultar ni sorpresiva y mucho menos inverosmil. Cuando llegu a Agrorural
ingres con paso decidido a las instalaciones donde vena funcionando de
hecho la alta direccin, y por esas ironas del destino me encuentro con el

Parte 6
ministro y su secretario general que salan conversando relajadamente y con
ropa informal. Era un viernes por la tarde. Les di la mano y segu hasta donde
se encontraba la secretaria. Ella me condujo a una oficina donde me pidi
que esperara a Jorge Montenegro.
Finalmente apareci. Su cara me confirm que traa malas noticias. Se
sent y de inmediato se disculp por tener que transmitirme un encargo
que le haba hecho el ministro. Con ello trataba de expresar que no haba
participado de la decisin. Me dijo sin rodeos que el ministro haba decidido
relevarme del cargo y que prefera comunicrmelo a que me enterara con la
publicacin de la resolucin en El Peruano. A pesar de que me haba preparado
mentalmente para una noticia de este tipo, el impacto fue muy fuerte. No
dije nada. Jorge continu destacando el hecho de que habamos colaborado
los ltimos meses y seal que agradeca mi disposicin. Asimismo, dijo que
l saba que el banco haba tenido un buen desempeo durante mi gestin.
Concluy indicndome que se poda extender mi contrato como asesora
para no perjudicarme.
Le agradec por sus palabras y le manifest que no se me daba una razn
para mi relevo y probablemente tampoco haba una explicacin razonable.
Que era claro que por razones que desconoca, el ministro me haba retirado
su confianza y que en esas condiciones no haba nada ms que tratar porque
no poda seguir con un contrato que implicaba una relacin de confianza que
no exista. Le manifest que no haba tomado el cargo en el banco para tener
un empleo que no lo necesitaba, sino para poner en marcha un proyecto
que estaba seguro servira al pas. Dando por terminada la entrevista, le di la
mano y sal rpidamente pues no deseaba encontrarme con nadie.
Me dirig al banco y una vez en mi oficina llam a Walther y le cont lo
ocurrido. Qued demudado y tuvo palabras muy generosas sobre lo que
haba sido nuestro trabajo en ese tiempo. Ambos ramos conscientes
que habamos hecho algo importante y tenamos razones para sentirnos
orgullosos. No saba quin me sucedera pero le suger que tratara de seguir
adelante pues el pas lo necesitaba. Le ped que no difundiera la informacin
hasta que apareciera la resolucin suprema. En lo inmediato eso significaba
que no asistira a la actividad acadmica que habamos programado para
ese domingo con los funcionarios del banco que estaban recibiendo el
curso de alta gerencia en Esan y que el lunes no viajara a Huancayo para la
inauguracin de la nueva oficina, como estaba previsto.

-205-
 Luego llam a Martha Crovetto y le cont lo ocurrido. La sorpresa debe
haber sido mayor. Lament lo que estaba ocurriendo y me dese lo mejor.
Le ped igualmente continuar, no divulgar el hecho hasta la aparicin de
Parte 6

la resolucin y ayudarme a retirar mis archivos personales. En las horas

siguientes, vaci completamente la computadora porttil y empaquet toda
la documentacin personal. Me retir bastante tarde. Era la ltima vez que
pisara las oficinas del banco.
En casa le cont a mi esposa Elena y luego a mis hijos Leonidas y Luca, lo
ocurrido. Ellos trataban de entender pero aun cuando tena ms informacin,
no tena cabeza para ordenar la secuencia de los hechos y los disparadores.
Al da siguiente revis la edicin de El Peruano en internet pero no haba
novedades. Convers con mi hermano Ral compartiendo con l la noticia.
El domingo temprano volv a revisar El Peruano pero tampoco estaba
la resolucin. En cambio se publicaba una resolucin que cesaba al Dr.
Arturo Flrez como jefe del Inia. Irnicamente, el 24 de octubre del 2011
haba aparecido en la misma edicin del diario oficial las resoluciones que
nombraban a Flrez en el Inia y a m en Agrobanco. Ese da me decid a escribir
un balance sobre el banco. Escrib al editor de Agronegocios, Ral Yaipen, y
le ped sin mayor explicacin, que publicara en mi blog un artculo con el
ttulo Agrobanco, razones para el optimismo; mi balance y mi despedida.
El lunes apareci mi artculo pero no la resolucin. Recin el martes 10 de
junio apareci la resolucin cerrando esta fase de mi historia personal.

-206-
Editoriales El Comercio y respuestas
Respuesta no publicada
Cuando la ideologa obnubila la visin
El pasado viernes, el diario El Comercio editorializa
comentando las declaraciones del Ministro de
Agricultura, Luis Ginocchio Balczar, sobre el Agrobanco.
El ttulo principal del artculo es Recadas para referirse
a una suerte de patologa o adiccin que afectara a
ciertos personajes del Estado. El subttulo afirma que
hacer que Agrobanco capte ahorros del pblico es volver
ms riesgosa una idea que ya lo es mucho. Me permito
comentar este editorial con la seguridad de que El
Comercio lo compartir con sus lectores.
Dice El Comercio que el Agrobanco pretendera volver
al pasado cuando los bancos estatales captaban
ahorro del pblico. Tal vez se refiera a los bancos
que pertenecieron al Estado como el Continental, el
Internacional (hoy INTERBANK), o tal vez el Popular, un
banco tan tradicional como el siempre privado Wiese,
pero que finalmente desaparecieron en la insolvencia. S,
en efecto, todos estos bancos captaban ahorros porque
su funcin es intermediar el supervit de una parte de
los agentes econmicos para atender a otra parte que
presenta dficit y oportunidades de rentabilizar el
dinero. En eso consiste el negocio de todos los bancos
aqu y en el resto del mundo.
Pero lo ms seguro es que El Comercio se refiera a los
denominados bancos de fomento. Y basta con revisar
la historia para saber que esto no es exacto. La historia
de la banca de fomento no se inici en un perodo en
que el Estado peruano estuviera aquejado de la peculiar
adiccin estatista que tanto molesta a El Comercio. El
ms antiguo de ellos, el Banco Agrario, hunde sus races
en 1931 cuando fue creado como Banco Agrcola para
conceder crditos a los hacendados que enfrentaban los
efectos de la depresin mundial. Desde entonces,
Anexos
mucho antes de las reformas agrarias que cambiaron el
ordenamiento rural en el Per, este banco como los otros
bancos de fomento que fueron creados sucesivamente
(industrial, minero y vivienda) se limitaban a colocar
recursos del presupuesto pblico y del programa
monetario del BCRP.
Recin en los aos 80 estos bancos se animaron a captar
ahorros del pblico pero estos recursos no significaron,
en ningn caso, ni la cuarta parte de sus colocaciones
brutas. El nico Banco que s se financiaba captando
recursos del pblico, fue el Banco Central Hipotecario
que anim por muchos aos la Bolsa con las cdulas
hipotecarias; pero que fue, igualmente, liquidado junto
a toda la banca de fomento en junio de 1992, cuando el
Congreso haba sido cerrado por Fujimori.
El Comercio sostiene que el Banco Agrario lleg a los
noventa pudiendo financiar nicamente el 9% de su
patrimonio con las recuperaciones de los prstamos
que haca y teniendo que financiar el escandaloso 90%
restante con dinero del fisco. No est muy claro lo que
ha querido decir el autor de la nota. El patrimonio como
se sabe, es la diferencia entre los activos y pasivos, y la
parte sustantiva del patrimonio es el capital social de
la empresa. Las prdidas van restando al patrimonio y
limitan la capacidad de apalancamiento. En los aos 80
era una prctica comn de todos los bancos apalancar
ms de 10 veces su patrimonio. Como, para el Banco
Agrario, la captacin de depsitos del pblico no fue su
orientacin central, se tena que financiar con recursos
del fisco. Pero antes de los 80 en que no se captaba
ahorros, tambin los recursos haban sido del fisco.
Pero si lo que el autor ha querido decir es que el Banco
Agrario se descapitalizaba ao a ao, esto se debi
a que cobraba tasas de inters reales negativas a sus
-207-
 clientes en un perodo en que la inflacin se aceleraba.
Si su fuente de financiamiento hubiera sido exclusiva o
principalmente los recursos del pblico, habra tenido
que salir a competir ofreciendo tasas de inters ms
Anexos
competitivas por los depsitos que captaba. En esos
aos, ningn banco pagaba tasas de inters reales
positivas en soles por los depsitos y por eso el sistema
financiero se dolariz. Pero ese no haba sido el concepto
con el que se crearon los bancos de fomento cincuenta
aos antes. Solamente prestar fue una mala idea desde
el principio, desde 1931.
El Banco Agropecuario (Agrobanco) comenz a operar
hace 10 aos. Inicialmente actu como una banca
de segundo piso colocando su capital en entidades
microfinancieras para inducirlas a ampliar su cobertura
de operaciones y penetrar en el mbito con menor
inclusin financiera, el sector agrario y rural del pas.
A partir del ao 2007, viene efectuando colocaciones
directas, de primer piso, a los agricultores. Y lo viene
haciendo a tasas de inters reales positivas y con baja
morosidad. Tiene muchos detractores entre aquellos
que quisieran que el dinero se regale. Pero hasta el
momento ha logrado manejarse prudentemente.
El problema es que slo coloca su capital y muy
escasamente recursos de terceros. Eso hace que sea una
operacin muy cara y de limitada atencin a la demanda
de crdito agrario nacional. Algunos piensan que el
Agrobanco debe voltear a pedir dinero al Estado para
colocar y que esos recursos sean subsidiados. Nuestra
opinin es que no se necesitan los recursos del Estado
ms all de completar el capital suscrito que representan
100 millones de soles adicionales pendientes- pues hay
muchos recursos en el mercado de fondos que pueden
ser captados para atender a ms clientes y cobrndoles
menores tasas de inters que las actuales.
Microfinanzas
Por qu los bancos privados no otorgan crditos a
algunos segmentos? Por muchos aos, los bancos
privados no atendieron a los pequeos productores.
En el ao 1982, se gest el movimiento de las cajas
municipales empresas estatales por si se olvida,
aunque de mbito local- que fundaron en el Per las
microfinanzas. Esta industria es las ms avanzada
del mundo. Los bancos han comprado empresas
microfinancieras para introducirse en este negocio,
ms de veinte aos despus. Y all estn, inclumes y
fortalecidas las cajas municipales. Estas microfinanzas se
han desarrollado de manera fulgurante en las ciudades y
ahora le toca al sector rural.
Si el Agrobanco pretende captar ahorros, deber
competir con los otros bancos y empresas
microfinancieras. Pero no slo se compite con tasas de
inters. Tambin se compite con servicios, fidelizando
a las personas con servicios integrales. El editorialista
de El Comercio tiene respecto a los pobres, los mismos
prejuicios que antes limitaron a los bancos a buscar a
estos segmentos o que contuvieron a los industriales
y comerciantes respecto a los sectores emergentes.
Diversos estudios han demostrado que los pobres
ahorran y ahorran mucho en proporcin a sus ingresos.
Pero ahorran poco en instrumentos financieros.
Tambin las microfinanzas crecieron captando ahorro
entre los segmentos de menores ingresos y en las
provincias.
Si el Agrobanco crea instrumentos financieros para captar
ahorros se someter a las mismas reglas que establece
la SBS como ente supervisor del uso de los recursos
del pblico (que no es igual a los recursos pblicos).
Se nos exigir la misma transparencia, tendremos el
mismo sistema de seguro de depsitos, deberemos
tener los mismos recursos de encaje y slo podremos
captar recursos hasta el lmite que establecen las
normas regulatorias en relacin al patrimonio del
banco. Si el banco no es atractivo para los ahorristas,
nadie depositar y El Comercio no tendr por qu
preocuparse. Si muchas personas deciden ahorrar en el
Agrobanco, ser su decisin plenamente informada y la
SBS cautelar que el gasto financiero (lo que pagamos
por los recursos que recibimos), no sea mayor que
el ingreso financiero (lo que recibimos por nuestras
colocaciones). Pensar que la SBS se podra comportar
de otra manera, es establecer una duda sobre una de
las instituciones ms solventes de nuestro Estado. El
Comercio puede estar seguro de que no habr forma de
que algunos ahorristas sean subsidiados por el Estado.
Esa posibilidad es tan torcida que resulta sencillamente
inverosmil.
Un banco de todos
Finalmente, el editorialista afirma que la Constitucin
prohbe la actividad empresarial del Estado. Tendra
que aclararnos a qu Constitucin se refiere, porque
la que conocemos y que fue redactada en el gobierno
de Fujimori, establece que el Estado puede intervenir
en la actividad empresarial por ley expresa. Y el Banco
Agropecuario (Agrobanco) fue creado por ley (N 27603
del 2001) y relanzado por ley (N 29064 del 2007). Estas
dos leyes fueron aprobadas por unanimidad en el
Congreso. Y fueron adems ratificadas por el Decreto
Legislativo N 995 del 2008, emitido cuando era Ministro
de Agricultura el Ing. Ismael Benavides, insospechable
de estatismo. Pues en todos estos dispositivos legales
el Agrobanco es autorizado a captar ahorros. Quien debe
dar la autorizacin es la SBS una vez que se cumplan
las condiciones tcnicas. Eso no es competencia del
FONAFE
En cambio, s es competencia del FONAFE autorizar
la modalidad de participacin de capital privado en
Agrobanco, participacin que est prevista en su ley
de creacin. La propuesta de modernizacin a la que
se refiri el Ministro Ginocchio de captar depsitos
del pblico se encuadraba en el esquema que se ha
propuesto para hacer de este banco, una empresa con
una fuerte orientacin social, pero no poltica. Si se presta
atencin a la entrevista al Ministro, se podr apreciar que
lo que se pretende es tener junto al Estado, como socios
del Agrobanco, a entidades financieras mundiales de
primer nivel como es el caso del Rabobank de Holanda o el
FOMIN, brazo financiero del BID que ya han manifestado
su inters y que en el primer caso, han participado de
una revisin estratgica del banco. Pero no slo ellos,
tambin las empresas microfinancieras incluyendo las
cooperativas, y las empresas y organizaciones de los
propios agentes econmicos del agro y del mundo
rural estn siendo invitados a participar en el capital de
Agrobanco.
Es una irona que a la actual direccin del Banco se la acuse
simultneamente de estatista y de privatista. Cuando la
ideologa no permite analizar desapasionadamente las
propuestas, se nubla el debate y todos perdemos.
-208-

Respuesta no publicada
Con fecha 15 de junio pasado, el Editorial de El Comercio
coment las declaraciones del Ministro de Agricultura,
Luis Ginocchio Balcazar con el ttulo Recadas. Hacer
que Agrobanco capte ahorros del pblico es volver ms
riesgosa una idea que ya lo es mucho.
El suscrito consider que ese artculo tena muchas
inexactitudes y enviamos con fecha 18 de junio, un texto
en que exponamos nuestro punto de vista. Ese texto no
fue publicado y se nos argument que era muy extenso
y que debamos enviarlo como carta ms breve. No
insistimos pues con el correr de los das, consideramos
que sus lectores no estaran en posibilidades de
entender nuestros alegatos.
Hoy se publica un nuevo editorial a propsito de las
declaraciones del Presidente Ollanta Humala sobre
el aporte de 100 millones al capital de Agrobanco. No
vamos a insistir en argumentar con quien no quiere
escuchar razones, pero si nos vemos precisados a aclarar
informacin que falta a la verdad y perjudica la imagen
del Agrobanco.
En efecto, en el editorial de hoy Feliz da del campesino?
Las promesas de crdito agrario y fertilizantes baratos
no benefician a los pobres, se dice: Alguien, sin
embargo, podra decir que la solucin es vigilar que
Anexos
Agrobanco preste solo a quien debe. En ese escenario,
realmente podra recuperar los crditos que otorgue?
Difcilmente, pues una de las ltimas cosas de las que
puede presumir es de ser un buen cobrador, pues sufre
de una morosidad del orden de 11% frente al 1.5% del
sistema financiero.
El Comercio no cita su fuente. Pues bien, en sus diez
aos de existencia, el Agrobanco nunca ha tenido una
morosidad de 11% ni una cifra que se le aproxime. Si El
Comercio revisara la pgina Web del Agrobanco, en la que
se publica la informacin que se enva a la SBS todos los
meses, habra reparado que su morosidad era a mayo,
de 4.2%. Es ms, tampoco es cierto que el sistema
financiero tenga una morosidad promedio de 1.5%.
Con informacin comparable a abril que es la ltima
publicada para todas las entidades del sistema financiero
por la SBS, la tasa de morosidad promedio ponderada
del sistema financiero era 2.1%. Para ms detalle: banca
mltiple 1.7%; cajas rurales 5.2%; cajas municipales 5.8%
y Edpymes 5.7%. En ese mes, el Agrobanco reportaba 4.4%
y en mayo 4.2%.
Entendemos que El Comercio tiene todo el derecho de
discrepar con la existencia del Agrobanco. A lo que no
tiene derecho es a inventarse informacin y hacer dao
a una empresa que compite en el mercado.
-209-
Anexos

Respuesta no enviada Las utilidades alcanzadas en el ejercicio son positivas

e histricas. La mora que denuncia El Comercio, para
Una vez ms, El Comercio dedica su principal nota editorial
una actividad de riesgo como la agropecuaria, no es
para insistir en un argumento poltico que pretende
tal. Su afirmacin de que los clientes del Banco son
desacreditar la buena gestin del Banco Agropecuario
proexportadores no es cierta. El portal de transparencia
(Agrobanco).
del Agrobanco tiene la data actualizada a diario, al que
En la misma lnea de las notas editoriales y nunca se puede ingresar con un click, si hubiera inters de
respondidas a las aclaraciones hechas por el Agrobanco, conocer de cerca a quien pretendemos descalificar, no
(15 y 28 de junio 2012); el martes 02 de octubre, bajo el tcnicamente, sino ideolgicamente.
ttulo Refrito agrario, con la bajada el Gobierno quiere
Creditierra es uno ms de los nuevos productos
insistir en programas de crdito agrario que ya se han
financieros del Banco Agropecuario y as como tiene
demostrado intiles, El Comercio advierte los riesgos
detractores apenas en su anuncio, tambin tiene
del nuevo producto crediticio del Banco Agropecuario
comentarios que abogan por su xito.
Creditierra.
Muy buena noticia e innovadora que nos da Agrobanco,
Esta vez, sin embargo, el decano de la prensa
Indudablemente sera un gran avance, Esta posibilidad
nacional, se desnuda en su posicin antiagraria, o
de comprar tierras en un smil al crdito hipotecario de
anti pequea agricultura, al denostar abiertamente su
vivienda es un avance trascendental en la historia del
rechazo al crdito estatal para el sector agrario. Ah lo
agro, Excelente avance de Agrobanco, Permitir que
entendemos. Comprendemos su sesgo ideolgico y no
los pequeos y medianos agricultores recuperen un
nos alarmamos.
sitial importante dentro del sector agrario del pas,
El Comercio retrocede en el tiempo para pretender son frases de quienes creen en el nuevo producto del
confundir a sus lectores, que son miles y bien informados, Agrobanco y pertenecen a conocedores de la realidad
recordando al Banco Agrario liquidado por el gobierno agraria del pas. Con ellos nos quedamos.
de Fujimori, como si fuese el actual Banco Agropecuario
Con el programa Creditierra, los pequeos propietarios
y afirmar que la gestin del Agrobanco tampoco parece
tendrn oportunidad de hacer crecer sus fundos, atacar
andar por el rumbo correcto.
frontalmente el minifundio y participar de manera
El Comercio, que goz como pocas empresas periodsticas competitiva en el mercado. Esto le molesta a la ideologa
del dlar MUC en el primer gobierno de Alan Garca, no de El Comercio.
se da tiempo para revisar la documentacin oficial del
El Banco Agropecuario otorgar prstamos de largo
Banco Agropecuario que acaba de recibir la calificacin
plazo que cubren el 80% del valor de las tierras con tasas
de Gategora B+ en la clasificacin de riesgos,
preferenciales de 12 a 14% anual. Aqu no se regala nada.
precisamente en reconocimiento a todo lo contrario
que el diario no quiere ver. Estamos seguros que nuestros nuevos productos que
son bien recibidos en el campo, como el Credifinka,
El Banco Agropecuario no es el Banco Agrario del siglo
Agroequipo, Rapiequipo, Agromaquinaria Municipal y otros
pasado. El actual es un banco eficiente que maneja de
que buscan la profundizacin e inclusin financiera de
manera correcta los recursos otorgados por el Estado.
los ms necesitados, alcanzarn el xito entre nuestros
Sus colocaciones han aumentado notablemente en
clientes, a pesar de las gritas y odos sordos de algunos
favor de quienes El Comercio no los quiere desarrollados,
como El Comercio.
eficientes o competitivos: los pequeos productores
agrarios del pas, aquellos que abastecen con el 70% de
los alimentos que los peruanos consumimos a diario.

-210-

Respuesta no publicada
El Comercio no est de acuerdo con el Agrobanco. Lo
ha reiterado en los tres editoriales que le ha dedicado
en estos aos. Es su derecho. Sin embargo, en los tres
casos falta a la verdad para sustentar sus argumentos.
El ltimo domingo 16, con el ttulo de Un banco para
sentarse afirma que el Agrobanco tiene una cartera
cuya morosidad es ms del triple que la de los bancos
privados. Emplazo a El Comercio a que con cifras oficiales
de la SBS, demuestre esta temeraria afirmacin o se
rectifique.
Afirma que la rentabilidad del Agrobanco es un sexto
de la del resto del sistema. Falso. Emplazo a El Comercio
a que con cifras oficiales de la SBS, demuestre esta
temeraria afirmacin o se rectifique. Dicho sea de paso,
no es motivo de orgullo para la banca peruana tener una
alta rentabilidad y ocupar el puesto 131 de 141 pases
Anexos
en el Reporte de Competitividad Global del World
Economic Forum por el spread bancario (diferencia
entre tasas pasivas y activas) o que el tema del acceso al
financiamiento sea uno de los problemas mayores para
hacer negocios como se seala en ese mismo reporte.
Esperando que El Comercio revele las fuentes que
sustentan sus afirmaciones o rectifique, me permito
sealar que una empresa, sea pblica o privada, deber
concurrir en apoyo de sus clientes o de cualquier
productor en problemas, si stos tienen voluntad de salir
adelante. Para eso hay mecanismos como las prrrogas,
reprogramaciones o refinanciaciones, dependiendo de
la situacin y la capacidad de generar nuevos medios
de pago. Nada de esto es igual a los generosos rescates
de los grandes bancos privados en Per y en el mundo.
Demasiados grandes para caer o demasiado amigos de
cierta prensa para ser criticadosy que los pequeos
productores cafetaleros se las arreglen solos.
-211-
 Intercambio de cartas con ministro Benites
Anexos

-212-
-213-
Anexos
 -214-
Anexos
-215-
Anexos
 -216-
Anexos
-217-
Anexos
 -218-
Anexos
-219-
Anexos
 -220-
Anexos
Mensaje al final del 2013
Comenzar por decirles que he venido preparado. No puedo desperdiciar
una oportunidad como sta, el final de un ao de realizaciones espectaculares

Anexos
y en una reunin en que estamos un nmero importante de quienes
contribuimos a estos resultados. No quera omitir algo importante por lo que
decid no dejar este mensaje a la improvisacin o a los lugares comunes.
Les pedir disculpas por hablar primero de m. Me faltar vida para
agradecer que me dieran la oportunidad de conducir esta empresa. Cuando
asum la presidencia, Agrobanco no era una marca que fuera popular y tuviera
aceptacin. No la tena en ninguno de los grupos de inters vinculados a la
empresa, ni siquiera entre sus trabajadores. En tales condiciones se poda
optar por hacer ms de lo mismo y sobrevivir hasta el tiempo en que nos
toque el retiro. O intentar cambiar rpidamente la situacin a riesgo de que te
tomen por loco o simplemente esperen que la energa inicial se agote y todo
vuelva a la normalidad. Porque si de algo est enfermo el Estado y muchas
organizaciones de nuestro querido pas es de eso, de normalidad, de creer
que aferrndose a lo que funcion en algn momento nos asegura el futuro.
Hoy la situacin es diferente y puedo respirar tranquilo. La marca Agrobanco
se ha hecho un lugar, es probablemente una de las de mayor desarrollo
reciente y todos los grupos de inters incluyendo a todos los colaboradores
que integran la empresa, se sienten identificados con ella y la llevan con
orgullo. Si por cualquier circunstancia poltica tuviera que alejarme en los
prximos meses, estoy seguro que se han sentado las bases para que el
proceso que iniciamos apenas hace dos aos, se mantenga porque conviene
a los intereses del pas. Y solo eso me llena de satisfaccin.
A la notable evidencia de que el rumbo y la velocidad que hemos impreso
a nuestro accionar es la correcta, deber sumarse en el 2014 un conjunto de
reglas de buen gobierno corporativo que aseguren que cualquier decisin
que se tome sobre la alta direccin asegure este mismo rumbo. A esto se
suma que el Estado a travs del Fonafe renunciar a parte de su soberana en
la empresa para dar paso a una alianza inicial con bancos especializados de
primer nivel mundial y entidades financieras multilaterales. Podemos decir
con confianza, que hemos sembrado un retoo vigoroso que dar muchos
frutos para bien del pas.
Los siguientes aos sern de lento crecimiento en el mundo. Eso afectar
a la economa nacional. Una de las fuentes de crecimiento del pas ser la
agricultura, la ganadera, la acuicultura y la forestera tanto para el mercado
exterior como para el mercado interno. Y el Agrobanco se ha venido
preparando para ser un factor fundamental para que eso ocurra. Debemos

-221-
 insistir en que las cosas ocurren porque existen personas que actan para
que ocurran. En el campo se estn formando esos actores y algunos de ellos
se deben a nosotros. Por ello soy optimista que el Agrobanco podr marcar
Anexos

la diferencia. Hacer que esto ocurra y que ocurra en la velocidad adecuada.

Hemos aprendido mucho en estos aos sobre como es el sector agrario
peruano y cules son los resortes que hay que pulsar para que todo se mueva.
Hemos creado productos financieros originales y debemos desarrollarlos
an ms, asocindolos a los servicios transaccionales que implementaremos
en el 2014. Henry Ford deca que si hubiera preguntado a sus clientes qu es
lo que necesitaban, le hubieran dicho que un caballo ms rpido. Debemos
estar en condiciones de ofrecerle a nuestros clientes actuales y potenciales
que sern muchos ms, algo distinto a lo que se imaginan, soluciones que les
permitan dar vuelo a su imaginacin.
Cuando hablamos de un banco de desarrollo hemos insistido en que
en el campo debemos promover el emprendimiento, la innovacin, la
capitalizacin. Debemos contribuir a desarrollar una produccin agropecuaria
potente, de alto valor, que haga que los jvenes, la nueva generacin, se
interesen por hacer negocios en el campo sin renunciar a los beneficios de la
modernidad y la urbanizacin.
Que deben hacer ustedes, los que han estado por varios aos en el
Agrobanco como aquellos que se incorporaron ms recientemente o los que se
sumarn en los siguientes meses. Lo primero, sentirse orgullosos de la forma
en que han contribuido, contribuyen y contribuirn al crecimiento del banco.
Pero junto a ese justo orgullo que da sentido a una cultura organizacional en
formacin, debemos tomar en cuenta algunas recomendaciones.
La primera, no envanecerse con los xitos pasados ni futuros. La soberbia
es una mala consejera. Enceguece y conduce al abismo. Nunca alcanzaremos
nuestros objetivos. La vida es un constante desafo y todos debemos tener la
modestia y grandeza para entender que los desafos futuros son ms grandes
que aquellos que superamos. He usado en otra oportunidad, la figura de
que cada etapa de nuestras vidas en que nos fijamos objetivos, incluso altos,
apenas nos permiten alcanzar la cima de una montaa para darnos cuenta
que tenemos al frente otra an ms elevada. Disfrutemos de nuestros xitos,
no tenemos por qu disimularlo, pero entendamos que estamos siempre en
un recodo del camino.
Especialmente aconsejo no ser soberbios para alistarnos a enfrentar los
inevitables traspis y contratiempos que se presentarn en el futuro. Este
ao que termina se tuvo una crisis descomunal y un grupo de nuestros
aguerridos compaeros debieron dar la cara por nosotros. Pero problemas

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como los de la roya amarilla que afectaron al caf, son apenas una clarinada
que nos advierte que el camino no est despejado, que surtirn inesperados
desafos que nos obligarn a ajustar el curso de nuestras acciones. Nuestras

Anexos
fallas son aprendizaje y esto ser ms importante en el futuro.
Pero combatir la soberbia del xito es tambin saber escuchar a los dems.
Estar atentos a sus crticas, consultar sobre lo que no sabemos o confirmar
lo que sospechamos. El Agrobanco ha demostrado que puede convocar a
grandes talentos y conducir un espacio de reflexin y consulta. De l podemos
aprender cada vez ms para ser mejores.
Quiero recordarles que nos debemos a los productores del campo. Que
nuestra obligacin es ser todo lo pacientes que sea necesario para que se
sientan cmodos con nosotros, sea que los podamos apoyar a o no. No
debemos tolerar el mal trato a los clientes o potenciales clientes ni tampoco
entre nosotros. No importa cunto ms sepamos que ellos, debemos tratarlos
como iguales, aconsejarlos como amigos, acompaarlos a crecer.
Muchos de Uds. son an muy jvenes y eso es un potencial extraordinario.
En veinte aos muchos de Uds. estarn ms decepcionados por lo que no
hicieron que por lo que hicieron, deca Mark Twain. Hagan lo que tienen que
hacer y hganlo con pasin. De esa fibra se nutre el Agrobanco para ser parte
de la historia de este pas.
Gracias a mis colegas del Directorio, gracias al equipo de Gerencia que
encabeza Walther, gracias a los jefes zonales, de agencias y oficinas que son los
que consiguen los negocios para el banco, gracias a todos los colaboradores
que han puesto su mayor esfuerzo en estos fantsticos resultados.
Maya Angelou, una activista de los derechos civiles en Estados Unidos
dijo alguna vez he aprendido que la gente olvidar lo que dijiste, la gente
olvidar lo que hiciste, pero las personas nunca olvidarn cmo los hiciste
sentir. Disfrutemos de esta velada de fin de ao que nos la merecemos.

Mantener el rumbo
La informacin disponible a la fecha, nos indica que se estn registrando
perturbaciones en la temperatura como consecuencia de un Fenmeno del
Nio moderado. Los centros de monitoreo internacional de este fenmeno
no descartan que pudiera presentarse con mayor intensidad, al final del ao.
Esta informacin crea incertidumbre entre los productores, los responsables
de las polticas pblicas y por cierto, las entidades financieras. No hay motivo
para alarma, pero todos debemos actuar de manera preventiva para reducir
los riesgos.

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 Con el Fenmeno del Nio la temperatura media aumenta en la zona
norte del pas y se pueden presentar mayores precipitaciones. En el sur en
cambio, podra haber menos agua. Esto es lo que hemos visto con especial
Anexos

intensidad, en los aos 82-83 y 97-98. Los cultivos permanentes podran

ser afectados en su floracin y mermado su rendimiento en la prxima
campaa. Pero es necesario atenderlos con diligencia para que se recuperen
de inmediato. Deben elegirse los cultivos transitorios que mejor se adapten
a una mayor temperatura y lluvias, y diversificar cultivos en la zona norte. En
la zona surandina, asegurar forraje para el ganado.
El financiamiento oportuno puede ayudar a adelantarse a los
acontecimientos y a tomar las mejores decisiones. Y si las condiciones
se tornan desfavorables, hay que trabajar por minimizar las prdidas. El
agricultor y ganadero dedicado, continuar con su trabajo an sabiendo que
el ao pudiera no ser bueno. Y si no es bueno, habr otros aos que lo sean
para recuperarnos.
Entretanto, este episodio nos deber recordar que estamos en la obligacin
de revisar nuestra cartera de cultivos para adaptarnos mejor a las crecientes
perturbaciones que conlleva el calentamiento global.
El Agrobanco es parte del sector agropecuario y forestal del pas. El banco
lleg para quedarse y su compromiso es con los productores, en las buenas
y las malas. As lo ha demostrado en la crisis que afect a los cafetaleros por
el ataque de la roya amarilla.
El banco ha venido creciendo a gran velocidad en los dos ltimos aos, y
no cesar de crecer este ao con el mismo vigor. Con el Minagri enfrentaremos
cualquier contingencia. El Agrobanco ha sido la primera entidad en introducir
el seguro agrario comercial. Est muy cerca de los productores y sus
preocupaciones, y estaremos atentos para proponer soluciones cualquiera
sean los desafos.
En el escenario que se vislumbra hay que mantener el timn con firmeza,
actuar con prudencia pero no perder el rumbo.

Razones para el optimismo

Estamos a pocos das del da del campesino en que celebramos al hombre y
la mujer que trabajan la tierra. Ese da, 24 de junio, es tambin el aniversario del
Banco Agropecuario que este ao cumple 12 aos de existencia. Permtanme
resumirles lo que ocurri con el Agrobanco en los ltimos 31 meses en que
tuve la suerte de conducir sus destinos:

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1.- En octubre del 2011 el saldo de colocaciones del Agrobanco
era 233 millones de soles, cuando su capital era 300 millones.
En junio 2014 se debe cerrar sobre los 1,100 millones de soles

Anexos
con un capital de 400 millones y si se sigue en este empeo, el
Agrobanco debera alcanzar los mil millones de dlares antes
de concluir el presente gobierno.
2.- En el mismo perodo se pas de 18 mil clientes directos a 55
mil. Si sumamos los recursos del Fondo Agroper que gestiona
el Agrobanco por encargo del Ministerio de Agricultura y
Riego, el saldo de colocaciones alcanza los 1,400 millones de
soles, y los clientes 75 mil. El monto representa el 17% de las
colocaciones totales del sistema financiero supervisado en el
sector agropecuario y el 27% de los crditos.
3.- Al final del 2011 se tena 15 agencias regionales con muy poca
autonoma, y una red de puntos de atencin denominados
Cear que brindaban orientacin al pblico y tramitaban sus
solicitudes. A junio 2014, son 21 las oficinas regionales y 28
las oficinas especiales. En el 2013 se inauguraron 2 oficinas
por mes y, este ao, han sido tres por mes. 18 de estas oficinas
tienen ventanillas para efectuar transacciones (desembolsos
y pagos). En los prximos meses, el Agrobanco brindar todos
los servicios transaccionales (cuentas corrientes, ahorros y
depsitos, pagos y transferencias, comercio exterior, entre
otros).
4.- Desde hace un ao, la morosidad, es decir, la cartera atrasada
respecto al total, es menor de 2%. En promedio, para la banca
comercial, la tasa de morosidad es 2.4%. Los resultados del
Banco se obtuvieron con un mnimo de castigo, sin vender
cartera y provisionando 1.8 soles por cada sol de cartera
atrasada.
5.- Para que el Agrobanco pudiera crecer a la velocidad que lo viene
haciendo, era necesario transmitir confianza al mercado. Que
los productores supieran que el Banco estara all siempre,
para atender sus requerimientos, pero firme en recuperar lo
prestado. Y que las autoridades, prestamistas e inversionistas,
creyeran en el modelo de negocios del Banco, en que era
posible ser eficientes prestando en un sector econmico que
ha sido asociado con alto riesgo y del cual el resto del sistema
financiero se mantiene bastante distante.

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 6.- Confianza ha significado la conformidad de empresas
auditoras de primer nivel; que la SBS efecte sus visitas anuales
sin observaciones de importancia; que las clasificadoras
Anexos

nacionales hayan otorgado al Banco las calificaciones de A- y

B+, y las del exterior, BBB+ y BBB-, con grado de inversin; que
bancos de gran prestigio como el Citibank, el Deutsche Bank y
Bladex hayan prestado importantes sumas a plazos por hasta
tres aos, y que se pueda preparar una salida al mercado
de capitales local e internacional; que se haya conducido
un proceso para establecer las mejores prcticas de buen
gobierno corporativo en el Banco; que se haya acordado
abrir el capital para incorporar instituciones multilaterales y
bancos o fondos internacionales con especialidad en el sector
agropecuario, y que ya hayan expresado su inters en firme,
por participar.
7.- Sin este empuje del Banco hubiera sido imposible atender
algunos desafos importantes. El mayor de ellos fue el del
ataque de la roya amarilla a la produccin del caf, el principal
cultivo del pas. El papel del Banco fue fundamental como
lo ha sido para casos como el algodn y otros cultivos con
problemas, o para encontrar salidas a situaciones complicadas
de productores morosos con el sistema a travs del producto
financiero de consolidacin de deudas. Con la misma
serenidad, se monitorea hoy la presencia del Fenmeno del
Nio.
8.- El Banco ha crecido desarrollando un modelo de negocios
apropiado para responder a las nuevas condiciones del sector
agropecuario y rural. As introdujo el producto financiero
Creditierra para permitir a productores de menor escala
consolidarse; Credifinka como un modelo de financiamiento
a la unidad productiva diversificada; y Profundizacin
Financiera que ha permitido bancarizar a productores con
muy limitados recursos, entre ellos de comunidades nativas.
9.- El Banco ha venido reduciendo su tasa de inters
promedio de modo sistemtico pero prudente, manejando
profesionalmente los riesgos asociados a esta operacin.
En esa perspectiva ha expandido su presencia a todo el
territorio, a todos los productos, al ntegro de las cadenas de
valor y a todos los segmentos de productores que pudieran

-226-
 requerir sus servicios. De este modo se ha podido sostener
el crecimiento, contratar y formar personal especializado y
motivado, obtener utilidades y pagar impuesto a la renta.

Anexos
10.- Agrobanco es hoy un Banco de Desarrollo porque est enfocado
a la inversin en activos y conocimientos. Se proyecta como
un Banco Verde y tico, porque incorporar a su prctica y
la de sus clientes, los criterios de responsabilidad ambiental
y social. Y adems un Banco de avanzada e innovador, el
primero en entrar al sector forestal, en posicionarse en el
Vraem y en introducir el dinero electrnico en transacciones
en zonas de muy difcil acceso.
Se podra decir muchas cosas ms. Han sido 31 meses vertiginosos,
pero con grandes satisfacciones. Es testimonio de que con ideas claras
y pasin, transmitida y retroalimentada por todos los colaboradores que
ya estaban o se sumaron a este esfuerzo, se puede escalar altas cumbres.

Algunas cifras del Banco (Datos entre el 2011 y mayo 2014)

Ilustracin 1: Evolucin de colocaciones

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 Ilustracin 2: Estructura de colocaciones
Anexos

Ilustracin 3: Clientes saldo de cartera

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Ilustracin 4: Clientes recurrentes y nuevos

Anexos
Ilustracin 5: Crditos al sector agrario

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 Ilustracin 6: Distribucin cartera por plazo
Anexos

Ilustracin 7: Rango desembolsos

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Ilustracin 8: Desembolso producto financiero

Anexos
Ilustracin 9: Mora

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 Ilustracin 10: Presencia oficinas
Anexos

Ilustracin 11: Utilidad e impuestos

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Ilustracin 12: Indicadores de gestin

Anexos

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