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2. Gesto do desempenho.

Voc estudaria mais para um concurso com salrio bom ou com

salrio ruim? A resposta clara, e mostra que a recompensa influencia o
desempenho em um trabalho. Agora eu pergunto: voc estudaria mais para
um concurso cuja prova pudesse aprovar um nmero ilimitado de pessoas do
que um concurso com um nmero limitado de vagas? Perceba que o prprio
sistema de avaliao - que em uma situao permite aprovao de mais
pessoas do que no outro - termina influenciando o seu desempenho.

- Mas o que desempenho?

Desempenho pode ser entendido de diferentes maneiras. Em

concursos, comum que se considere que desempenho uma funo de:

1. Motivao.

2. Capacidade.

3. Contexto de trabalho.

Assim, no basta motivao do funcionrio para que haja um bom

desempenho. preciso tambm que se possua capacidade de execuo
(conhecimentos sobre a tarefa e como realiz-la) e que o contexto de trabalho
seja favorvel, com incentivos e ferramentas para que as tarefas possam ser
realizadas.

Visto de outra forma, o desempenho possui duas dimenses:

1. Esforos: o comportamento dos funcionrios, domnio das

tcnicas de trabalho, forma de trabalho, comprometimento, etc.

2. Resultados: a produtividade, as metas, objetivos, impactos

gerados, etc.

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Se, por um lado, o tamanho dos esforos empreendidos indica uma

importante faceta do desempenho, os resultados obtidos tambm so
fundamentais.

Uma terceira forma, relativamente comum de se ver, afirma que o

desempenho tem relao com:

1. Comportamento.

2. Produtividade.

3. Contexto de trabalho.

Notem que o comportamento e a produtividade esto ligados aos

esforos, mas tambm motivao e capacidade do funcionrio. J a
produtividade um elemento ligado aos resultados obtidos. O contexto, por
sua vez, o mesmo que vimos anteriormente. Mais frente estudaremos os
diferentes mtodos de avaliao de desempenho. L voc ver que eles esto
voltados sobretudo para medio dos comportamentos (esforos) e resultados
(produtividade) dos funcionrios, no se atendo ao contexto de trabalho.
Justamente por isso importante que o uso de sistemas de gesto de
desempenho seja complementado por pesquisas sobre o contexto de trabalho
e seus elementos, tais como o clima organizacional.

- Mas quais seriam os comportamentos importantes para o

desempenho profissional?

Robbins (2010, p.545) afirma que pesquisadores veem a existncia de

trs tipos de comportamento que compem o desempenho do profissional:

1. Desempenho de tarefa. o desempenho dos deveres e

responsabilidades que contribuem parar a produo de um bem

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ou servio, ou para tarefas administrativas. Isso inclui a maior

parte das atribuies na descrio de um trabalho convencional.

2. Cidadania. So as aes que contribuem para o ambiente

psicolgico da organizao, tais como ajudas os outros mesmo
quando isso no exigido, apoiar os objetivos organizacionais,
tratar os colegas com respeito, oferecer sugestes construtivas
e dizer coisas elogiosas a respeito do local de trabalho.

3. Contraprodutividade. So as aes que prejudicam

ativamente a organizao. Tais comportamentos incluem
roubar, danificar as instalaes da empresa, comportar-se
agressivamente com os colegas e faltar sem necessidade.

Agora que sabemos o que o desempenho, podemos comear a falar

em gesto e avaliao do desempenho.

A gesto do desempenho uma perspectiva ampla adotada pelas

organizaes, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente geram
por meio de suas competncias e de sua aplicao ao trabalho, considerando
os efeitos positivos da motivao.

O seu principal objetivo possibilitar a melhoria e manuteno de

desempenho positivo dos colaboradores da organizao, gerando impactos
reais para a realizao dos objetivos organizacionais como um todo.

Alguns elementos importantes esto relacionados gesto de

desempenho:

1. A avaliao de desempenho: trata-se do instrumento

utilizado para que o desempenho dos indivduos, reas e da
prpria organizao possam ser mensurados.

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2. Feedback: trata-se do retorno de informaes sobre o prprio

desempenho para aquele profissional, rea ou organizao que
foi avaliado. Com o feedback, possvel, por exemplo, que se
saiba se o caminho que est sendo realizado o correto e se ele
levar aos resultados esperados. O feedback gerenciado pelo
prprio profissional tende a gerar um desempenho melhor do
que feedbacks que precisam ser gerenciados por terceiros.

3. Reconhecimento/reforo: o reconhecimento pelo trabalho

realizado uma importante ferramenta para que o desempenho
seja melhorado e reforado. Assim que o funcionrio apresenta
um desempenho positivo importante que o mesmo seja
reconhecido, atuando como um reforo positivo imediatamente.
Quando outras pessoas se apropriam do trabalho de um
funcionrio, a falta de reconhecimento pode levar
desmotivao e a uma consequente perda do desempenho.

4. Diversidade: trata-se de um elemento que favorece a

criatividade no trabalho em equipe, por isso pode favorecer o
desempenho quando a necessidade de criar anlises e
solues for preponderante para o sucesso.

5. Agilidade e flexibilidade: a agilidade e flexibilidade

profissionais favorecem o desempenho das equipes, uma vez
que permitem uma insero mais fcil e menos conflituosa do
indivduo no grupo.

Isto posto, importante perceber que a avaliao de desempenho

ocupa papel central na gesto do desempenho, j que ela possibilita a
identificao do desempenho dos funcionrios em uma organizao. Seus
grandes objetivos so a correta aplicao do funcionrio ao trabalho, a

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obteno de feedback sobre o desempenho e o desenvolvimento do

funcionrio e de suas competncias atravs de programas de Treinamento e
Desenvolvimento.

Importante destacar que os comportamentos e resultados positivos

tidos por um trabalhador devem ser reforados imediatamente por meio de
reconhecimento, recompensas e outros mecanismos que venham ser
interessantes no caso especfico. Comportamentos negativos e resultados
ruins, por outro lado, devem ser sinalizados rpida e claramente ao
funcionrio, em reunio particular, para que seu desempenho possa ser
corrigido. A demora em oferecer feedback gera uma desconexo entre a causa
e o efeito, seja esse o reforo do comportamento ou sua correo. O que se
deseja exatamente o contrrio: que o funcionrio saiba o que fez de certo e
o que fez de errado, por isso fundamental que o feedback se d
continuamente no dia-a-dia profissional, sendo complementado por reunies
de monitoramento do desempenho.

Alm disso, a avaliao de desempenho, num mbito da gesto do

desempenho humano nas organizaes, pode ser utilizada nos diversos
processos de gesto de pessoas da organizao (lembre-se: Gesto de
pessoas um DRAMMA). Vejamos onde entra a avaliao do desempenho
em cada um dos processos de gesto de pessoas:

1. Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliao do

desempenho so identificados os pontos fortes e fracos da
pessoa, suas potencialidades a serem desenvolvidas e suas
fraquezas a serem superadas. S assim possvel desenvolver
as pessoas para o futuro!

2. Recompensar pessoas: com base na avaliao de desempenho

as organizaes podem decidir sobre como adequar as
recompensas salariais ao desempenho de cada um, reforando

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os comportamentos e resultados positivos (especialmente

quando a recompensa oferecida imediatamente aps o
comportamento ou resultado que se deseja reforar);

3. Agregao de novas pessoas: a avaliao de desempenho serve

como base para levantamento das necessidades da organizao
em termos de competncias que so requeridas nos
funcionrios a serem recrutados e selecionados. Alm disso, ela
possibilita que os resultados dos processos de recrutamento e
seleo sejam validados: funcionrios com avaliaes que
apontam bom desempenho mostram a existncia de processos
de agregar pessoas com resultados positivos;

4. Monitorar pessoas: a avaliao serve como base para que os

gestores possam acompanhar o desempenho do individuo,
possibilitando a necessria interao para discusso sobre os
assuntos do trabalho;

5. Manter pessoas: a avaliao de desempenho possibilita, como

consequncia de suas vrias aplicaes, a manuteno do
capital humano na organizao.

6. Aplicao de pessoas ao trabalho: com base na avaliao de

desempenho e seus resultados, possvel verificar se as
pessoas da organizao se encontram em cargos adequados s
suas competncias ou se elas poderiam ser aplicadas com maior
eficcia em outros cargos da organizao.

Como se v, a gesto de desempenho consiste no uso da avaliao de

desempenho para que o desempenho dos colaboradores da organizao seja
alado ao mximo possvel, possibilitando retorno para a prpria organizao e
para o funcionrio. Ela mais do que o simples uso do instrumento da
avaliao de desempenho, requerendo que a mentalidade da organizao

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como um todo passe a ser voltada para o desempenho! assim que se

consegue realizar a gesto do desempenho e resultados na organizao!

Com isso, imprescindvel que estudemos o principal foco

terico do tema: A avaliao de desempenho!

2.1. Avaliao de desempenho.

A avaliao de desempenho busca medir o desempenho que as

pessoas tm no exerccio de suas atribuies na organizao em relao aos
padres estabelecidos, metas e resultados esperados, competncias e seu
potencial de desenvolvimento.

Ela voltada para o ocupante do cargo, julgando o seu desempenho e

buscando relacion-lo com os objetivos da prpria organizao, o que
demonstra a gerao de valor realizada pelo funcionrio para a organizao.
Deste modo, importante que a avaliao considere qual a contribuio que o
trabalho de cada funcionrio d organizao como um todo.

Antigamente, a avaliao de desempenho era um processo mecnico

cuja execuo estava centralizada em reas da organizao que eram tidas
como especialistas na rea. Hoje em dia, ao contrrio, ela vista de forma
dinmica, abrangendo a pessoa que est sendo avaliada, o seu gerente e os
relacionamentos que ela mantm na organizao.

Apesar disso, a avaliao de desempenho pode variar bastante de

uma organizao para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o
desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliao das
competncias de um individuo em relao s competncias necessrias para o
sucesso organizacional.

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Robbins (2010) afirma que os principais elementos medidos em uma

avaliao de desempenho so os resultados individuais da tarefa, os
comportamentos e os traos individuais - sendo este ltimo o menos
importante.

De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das

pessoas na organizao no ser sempre padronizado. A mesma pessoa no
ter sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Alm disso, pessoas
diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento
da avaliao.

Na verdade, o desempenho humano nas organizaes depende de

vrios fatores, incluindo o prprio trabalhador, o momento no tempo, as
tarefas desempenhadas, o tipo de liderana, os fatores motivacionais e
ambientais, suas atitudes, etc. Em outras palavras, possvel dizer que o
desempenho humano nas organizaes contingencial!

J vimos que a avaliao de desempenho pode servir em todo o

processo de gesto de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais prximos ao dia-
a-dia organizacional, a avaliao de desempenho costuma ser realizada por
possibilitar diferentes usos, dentre eles:

1. Atribuir recompensas s pessoas, como promoes, prmios,

aumentos salariais, bnus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que
as organizaes utilizam a avaliao como fundamento at
mesmo para demitir os funcionrios, apesar de no ser esse o
seu objetivo.

2. Oferecer feedback s pessoas sobre o seu desempenho no

trabalho para que elas saibam se esto indo no caminho certo
ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho.

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3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na

organizao;

4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas

lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou
competncias requeridas com desempenho no cargo e
competncias apresentadas pelo funcionrio;

5. Melhorar a percepo que o avaliado tem quanto ao que os

outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho.

6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que

passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu
desempenho no trabalho;

7. Tornar possvel o funcionamento efetivo de programas de

aconselhamento e orientao aos funcionrios da organizao.

A avaliao do desempenho do funcionrio ir buscar avaliar sua

postura frente ao trabalho. Esta postura consiste no conjunto de caractersticas
cognitivas e atitudinais que fazem com que uma pessoa seja vista e avaliada
de uma maneira. Havero pessoas que sero vistas como calmas, tranquilas,
estressadas, dinmicas, comunicativas, introvertidas, etc. Tudo depender de
sua postura!

Tendo isso em mente, importante que se entenda o processo de

avaliao de desempenho na organizao.

Ele comea com o estabelecimento do objetivo da avaliao do

desempenho, que podem ser vrios, como j vimos.

Em seguida, necessrio que se estabeleam os objetivos a serem

atingidos pelos funcionrios. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os
colaboradores que sero avaliados, estabelecendo as expectativas em relao

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ao que dever ser avaliado. Neste momento, importante que os futuros

avaliador e avaliado concordem sobre a fixao das metas a serem atingidas,
para que isto sirva como uma espcie de contrato psicolgico entre as partes.

Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado ser

examinado para, em seguida, ser avaliado em relao aos aspectos definidos
no incio do processo.

Com base nessa avaliao de desempenho, a liderana dever

oferecer feedback ao funcionrio sobre a sua avaliao, discutindo os
resultados alcanados e as deficincias, o que pode servir de insumo para um
processo de treinamento e desenvolvimento do funcionrio. O resultado final
da avaliao tambm dever ser aceito tanto por avaliador quanto pelo
avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliao que foi
conduzido. Com isso, possvel que novas metas sejam fixadas para que o
processo de avaliao venha a se desenrolar em um novo ciclo.

Apesar de ser algo muito positivo para as organizaes, a avaliao

de desempenho tambm pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas
sentem que a avaliao serve apenas como subsdio para punio ou
premiao por um desempenho passado, elas no se convencem da
necessidade da avaliao de desempenho, e podem reagir negativamente. Por
isso, o foco da avaliao de desempenho deve ser o futuro, no perdendo de
vista o olho no retrovisor tpico de quem realmente est preocupado com a
estrada frente. Assim, tanto a organizao quanto o colaborador podem se
beneficiar do processo de avaliao de desempenho.

Outro ponto fraco da avaliao de desempenho pode acontecer

quando a organizao no internaliza o sentido da avaliao, enfocando
apenas o preenchimento dos relatrios, e no o contedo e os porqus da
avaliao.

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Alm desses problemas, avaliaes incuas, processos avaliativos

injustos, e comentrios negativos no aceitos pelos avaliados podem resultar
em situaes negativas para a organizao e para o clima organizacional, alm
de poder, at mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos
funcionrios.

Na avaliao de desempenho existem diferentes campos de

influncia:

Variveis volitivas: relacionadas vontade (querer) e ao

conhecimento (saber) do avaliador para realizar a avaliao de
desempenho.

Varivel teleolgica: os esforos so necessrios para o

cumprimento dos objetivos e metas do indivduo e da
organizao. o cerne da avaliao de desempenho.

Varivel cognitiva: trata-se do nvel de conhecimento

necessrio para a realizao do trabalho.

Varivel tecnolgica: o conjunto de ferramentas disponveis

para que o trabalho do indivduo possa gerar os resultados
mximos desejados.

Varivel compensatria: a recompensa que existir para o

indivduo como consequncia de uma avaliao de desempenho
positivo no trabalho.

Uma grande questo que gera muitas dvidas a seguinte: quem

deve realizar a avaliao de desempenho? Em cada organizao isso acontece
de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de
quem pode assumir a posio de avaliador do desempenho:

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O rgo de RH: nesse caso, o prprio rgo de recursos

humanos quem realiza a avaliao de desempenho de forma
centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada
nas organizaes, mas que deve ser, cada vez mais,
abandonada. Isso porque, quando conduzida de forma
centralizada pelo rgo de RH, a avaliao de desempenho se
torna muito distante da realidade do trabalho, alm de se tornar
uma ferramenta burocrtica monopolizada por uma rea
exclusiva da organizao, o que no desejvel.

Uma comisso de avaliao de desempenho: trata-se de uma

possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comisso
centralizada na organizao, com o objetivo de avaliar o
desempenho de todos os seus funcionrios. Essa comisso pode
ser integrada tambm por membros especficos para cada caso,
como o gerente de linha de um setor - quando um funcionrio
desse setor estiver sendo avaliado. uma prtica bastante
centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho
do colaborador, por isso bastante criticada. Alm disso, ela
traz tona a ideia da formao de um tribunal para julgar o
funcionrio, o que tende a fazer com que os funcionrios criem
animosidades para com a comisso e com o prprio processo de
avaliao de desempenho, correndo o risco de no o perceber
como justo quando no forem bem avaliados;

A avaliao pelo prprio funcionrio: trata-se de autoavaliao

de desempenho. O ideal seria que as organizaes estabelecem
que o prprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois
isso facilitaria a aceitao dos resultados da avaliao. Para
isso, seria necessrio que fossem estabelecidos previamente
padres de desempenho a serem utilizados como referencia.
Nesse caso especifico ainda mais importante que o individuo

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concorde com os padres, para que realize uma autoavaliao

justa. Apesar de no parecer, existem organizaes onde o
prprio funcionrio avalia o seu desempenho. uma forma que
a organizao tem de fazer com que as pessoas estejam
constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do
desempenho que efetivamente esto realizando. A avaliao de
desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo
autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a
motivao e o desempenho do funcionrio.

Avaliao pelo gerente: na maioria das organizaes o gerente

quem realiza a avaliao de desempenho. como se diz: a
gesto das pessoas responsabilidade de linha e funo de
assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho
dos funcionrios do gerente, mas ele deve (idealmente) ser
assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou
similar) na conduo da avaliao de desempenho. Desta forma,
a avaliao se torna um mecanismo interessante para que o
gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionrios,
pois ele se torna responsvel pela fixao das metas,
acompanhamento do trabalho e avaliao do desempenho.

A avaliao pelo funcionrio em conjunto com o gerente: trata-

se de uma abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a
participao do gerente com a autogesto do desempenho pelo
funcionrio, o que serve para o aumento do seu desempenho e
da sua motivao. A avaliao de desempenho realizada dessa
forma possibilita que o funcionrio se autoavalie, mas ele
recebe uma orientao prxima do gerente, que acompanha
essa auto avaliao e d feedback para o funcionrio sobre o
desempenho realmente percebido.

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A avaliao pela equipe de trabalho: uma modalidade de

avaliao na qual a equipe de trabalho define previamente as
metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente,
realiza a avaliao do desempenho efetivamente realizado.

A avaliao para cima: uma modalidade de avaliao

diferente, que parte do princpio de que a equipe subordinada
quem deve avaliar o seu lder. Quando esse tipo de avaliao
posto em prtica, h a tendncia de que o estilo de liderana se
torne menos autocrtica e mais democrtica, melhorando a
fluidez da comunicao e o entrosamento da equipe.

A avaliao 360 graus: a avaliao na qual todas as pessoas

ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma
tcnica de avaliao por si s (veremos mais detalhes ainda
nessa aula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega as
opinies de todas as pessoas que esto no entorno do individuo
em um mecanismo de avaliao que possibilita que a percepo
de cada grupo seja avaliada de forma distinta. Assim,
subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e at o
prprio individuo participam da avaliao, gerando informaes
mais completas do que qualquer um dos avaliadores poderia
levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma
grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente
aberta para receber o contedo da avaliao, dado que ele ter
que lidar com a opinio de vrios grupos diferentes sobre o seu
trabalho, opinio esta que poder ser conflituosa e diferente
para cada grupo de avaliadores.

Agora que j tivemos uma viso geral sobre avaliao de

desempenho, vamos estudar os mtodos que podem ser aplicados nesse
processo.

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2.2. Mtodos de Avaliao de desempenho

Os mtodos de avaliao do desempenho mais tradicionais e aplicados

ao longo da histria das organizaes so os seguintes:

1. Escalas grficas;

2. Listas de verificao;

3. Escolha forada;

4. Pesquisa de campo;

5. Mtodo dos incidentes crticos.

6. Mtodo das frases descritivas;

Alm deles, existem tambm os mtodos mais modernos e tambm

muito utilizados por organizaes contemporneas. Dentre eles deve-se
destacar:

7. Avaliao Participativa por objetivos.

8. Avaliao 360

Existem ainda outros mtodos de avaliao, menos considerados em

concursos e pelos grandes autores de livros-texto. Apesar disso, de vez em
quando aparece alguma cobrana desses em concursos. Os seguintes devem
ser destacados:

9. Mtodo comparativo / comparaes foradas;

10. Padres de trabalho;

11. Observao direta;

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12. Avaliao por escrito / relatrios escritos;

13. Escalas de mensurao ancoradas em

comportamentos;

14. Balanced Scorecard.

Deve-se destacar que, na prtica, esses mtodos no so excludentes

um do outro, mas sim complementares.

- Vamos estud-los um a um nas prximas pginas!

2.2.1. Escalas grficas.

As escalas grficas so elaboradas como uma tabela de dupla entrada

onde os fatores de avaliao ocupam as linhas e os graus de medio do
desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os
critrios de avaliao que a organizao levar em conta e os graus de
medio indicam as notas que podero ser atribudas ao funcionrio avaliado
em cada critrio.

A escolha dos fatores a serem utilizados um passo muito importante

neste modelo de avaliao. Perceba que o conhecimento dos fatores de
avaliao a serem utilizados nas escalas grficas j uma forte sinalizao
para os funcionrios sobre o que a organizao espera deles, pois representam
aquilo que valorizado pela organizao. Se, por exemplo, uma organizao
escolhe a pontualidade como um critrio de avaliao a ser utilizado, ela est
demonstrando para todos os seus funcionrios, independentemente do cargo
ocupado, que este um aspecto do comportamento que bastante desejado.

Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliao so previamente

definidos com uma descrio sumria, para que fique claro para o avaliador o

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que est sendo avaliado em cada fator. Alm disso, eles so previamente
graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas
previamente padronizadas. Esta graduao pode se dar por meio de escalas
contnuas (dois pontos extremos em uma linha, o avaliador marca onde quiser
na linha e a distncia dos fatores ser medida posteriormente (geralmente em
centmetros), para pontuao), semicontnuas (similar s escalas contnuas,
mas com a colocao de dois pontos intermedirios para referncia) ou
descontnuas (so escalas que colocam notas ou padres associados aos
diferentes pontos, e o avaliador deve escolher em que ponto o avaliado se
encaixa).

Aps a escolha dos fatores, a organizao deve realizar a graduao

dos graus de avaliao (notas) que podero ser atribudos aos seus
funcionrios. Geralmente so utilizados de trs a cinco graus (ex.: excelente,
bom, regular, ruim, pssimo).

Como sua elaborao e utilizao no dependem de especialistas,

trata-se de mtodo rpido, fcil e barato que termina sendo o mais utilizado
pelas organizaes.

Percebe-se, por outro lado, que as possibilidades de avaliao ficam

limitadas pelo instrumento construdo, tanto em termos dos fatores a serem
avaliados quanto em relao s notas que se pode atribuir.

Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo

tambm muito criticado, quando reduz os resultados da avaliao a expresses
numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos para
proporcionar valores objetivos para a avaliao das pessoas. o caso em que
os graus recebem valores numricos, como timo = 5, bom=4, regular =3,
sofrvel=2, e fraco=1. Por outro lado, Arajo e Garcia (2009) argumentam
que esta tcnica envolve tanto uma avaliao qualitativa quanto quantitativa.
Assim, a avaliao numrica seria algo natural, e no um ponto negativo.

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- Carlos, e o que eu levo para o concurso?

- Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dvida,

lembre-se que h autores que dizem que a atribuio de nmeros aos fatores
algo ruim, enquanto outros dizem que algo normal!

Outro ponto negativo, sem dvidas, o fato de que, por ser

numrica, a avaliao por meio da escala grfica facilita e muito que o
examinador incorra em erros na hora de dar as notas. Haver examinadores,
por exemplo, que atribuiro notas mais altas a todos os seus funcionrios
enquanto outros tero uma tendncia de atribuir notas baixas. Deste modo,
para corrigir estas distores, faz-se necessrio o uso de procedimentos
matemticos e estatsticos, o que torna o processamento desta avaliao mais
trabalhoso.

Destaco ainda outras desvantagens: rotinizao do procedimento de

avaliao de desempenho; poucas alternativas de escolha ao avaliador;
facilidade de incorrer em erros, distores e estereotipao.

Apresento, a seguir, exemplos de escalas grficas contnuas,

semicontnuas e descontnuas segundo Chiavenato:

Escala grfica contnua:

Escala grfica semicontnua:

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O essencial desta metodologia que as frases presentes em cada

bloco devero caracterizar possveis desempenhos do funcionrio, para que se
escolha aquela que mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases
deixar algumas outras sem ser escolhidas, da o nome escolha forada dado
a este mtodo de avaliao de desempenho.

Trata-se, deste modo, de um mtodo no comparativo, pois no h

uma comparao direta entre um comportamento esperado e o
comportamento real, em gradaes. Neste sentido, Arajo e Garcia (2009)
argumentam que o papel do avaliador de considerar o resultado do
desempenho do indivduo na tarefa e no a sua personalidade. Eles destacam
ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de no permitir um
entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados no
traduzam a realidade.

Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta:

Quanto ao nmero de frases em cada bloco de avaliao, h quem

diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012)
ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a nica restrio real
que precisa ser mais de uma frase em cada bloco!

Alm disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase
dever ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que podero ser escolhidas
at duas frases que representem o funcionrio, ou ainda a frase que mais
representa o desempenho e a que mais se distancia.

A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para

avaliao de desempenho por escolha forada. Perceba que a sua elaborao
complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.
Apesar disso, sua aplicao bastante simples, pois com um breve
treinamento o avaliador pode utilizar o instrumento sem maiores problemas.

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Com base nisto, as respostas assinaladas com um SIM so

computadas (positiva e negativamente) para atribuio de um desempenho
total ao funcionrio.

Considera-se que os resultados obtidos por este mtodo so pouco

expressivos e imprecisos, no sendo de grande utilidade para a organizao.

2.2.5. Pesquisa de campo.

Este mtodo tradicional de avaliao de desempenho tido como um

dos mais completos, pois considera o princpio de responsabilidade de linha e
funo de Staff da gesto de pessoas, ou seja, a gesto de pessoas deve ser
conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e reas da
organizao com o apoio de uma rea especializada em gesto de pessoas.

Na pesquisa de campo acontece a aplicao desse princpio

avaliao de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do
funcionrio em conjunto com um especialista em avaliao de desempenho
(staff). Esta avaliao se d a partir de entrevistas realizadas pelo especialista
em avaliao com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tpicos previstos
em formulrio prprio.

Arajo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliao refora

a validade do processo de avaliao de desempenho, diminuindo a
tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administrao da
organizao conhea o grau de brandura ou severidade existentes nos
avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento.

Voc deve saber ainda que este mtodo se desenvolve em quatro

etapas:

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1. Entrevista para anlise inicial;

2. Entrevista para anlise complementar;

3. Planejamento de medidas necessrias;

4. Acompanhamento dos resultados.

s memorizar!

2.2.6. Mtodo dos incidentes crticos.

Nesse mtodo, o avaliador deve identificar os incidentes crticos do

desempenho do funcionrio, que representam as caractersticas mais extremas
e memorveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos
(representando o sucesso) e altamente negativos (representando o fracasso).

Este tipo de avaliao no se preocupa com o desempenho tido como

normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste
sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliao aproxima-se da tcnica
de administrao por excees de Taylor.

Percebe-se, deste modo, que se trata de uma forma de enfocar os

pontos fortes e fracos do funcionrio, no se importando com alguns
aspectos de sua personalidade.

Trata-se, por suas caractersticas, de um mtodo de fcil elaborao e

implementao na prtica organizacional. Apesar disso, no recomendado
que se espere longos intervalos de tempo para registrar os incidentes crticos.
Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsvel pela avaliao
pode optar por atualizar a ficha de incidentes crticos do funcionrio ao final de
cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou semanalmente.

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Alm disso, deve ser destacado tambm que a organizao precisa

estar atenta para evitar injustias com base na aplicao deste mtodo, dado
que ele pode ser influenciado por tendncias gerais dos gestores de preferirem
determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.

2.2.7. Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO).

A avaliao participativa por objetivos (AAPO) uma tcnica mais

moderna de avaliao do desempenho, sendo mais aberta participao do
funcionrio no prprio processo de avaliao - do incio ao fim - o que
possibilita maior envolvimento e motivao dos funcionrios para atingir os
objetivos definidos. Note que ela tambm pode ser chamada de avaliao
participativa por resultados, j que o objetivo o resultado a ser alcanado!

Voc deve ter ateno. No se trata de administrao por objetivos,

mas avaliao. E ela participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca:

E aqui ressurge a velha Administrao por

Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem
aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga
arbitrariedade, autocracia e contnuo estado de tenso
e aflio dos envolvidos que caracterizaram a sua
implantao na maioria das organizaes.

Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, voc deve ter em conta
que a APO, por si s, no era autocrtica e arbitrria. Na verdade, os seus
princpios buscavam um sistema democrtico e participativo na organizao. O
que aconteceu na prtica foi diferente: as ideias bsicas de fixar objetivos
foram deturpadas pelas organizaes, que passaram a conviver com um clima
negativo de cobranas excessivas e autocracia.

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Entendendo esta diferena, podemos passar para a compreenso das

seis etapas da APPO:

1. Formulao de objetivos em consenso: trata-se do primeiro

passo para a realizao da avaliao participativa por objetivos.
Os objetivos a serem atingidos pelo funcionrio no so
impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente
e funcionrio. Perceba como esta ideia traz em si conceitos
modernos de motivao, como os da Teoria de Fixao de
Objetivos e os da Autoeficcia.

2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos

objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser
formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os
funcionrios e os gerentes tm que concordar de fato com o que
est sendo combinado. No cabe ao gerente coagir o funcionrio
para que este assine um papel concordando com os objetivos
se, na verdade, este no est comprometido com os mesmos. O
processo de negociao e aceite dos objetivos em consenso
busca fazer com que o funcionrio se comprometa no seu ntimo
em alcana-los. Assim, ele certamente se motivar mais para a
busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da
Fixao de Objetivos uma boa referncia. Alm dela a
Autoeficcia tambm se faz presente, pois o funcionrio s
concordar e entrar em consenso com um objetivo se acreditar
que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra
autoeficcia, melhorando, por si s, o desempenho;

3. Negociao com o gestor para a alocao de recursos

necessrios para o alcance dos objetivos: uma vez
definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitao e
comprometimento do funcionrio, dever haver uma negociao

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entre o gestor e o funcionrio quanto aos recursos a serem

alocados para a realizao dos objetivos. Neste sentido, os
recursos representam os meios para atingir os fins fixados,
podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para
viagens, mquinas e equipamentos, etc. Imagine uma situao
na qual seja fixado o objetivo de vender 100 avies de uma
nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para
vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento
tcnico e recursos para viajar em busca de compradores em
potencial. Se estes recursos no estiverem disponveis, o
objetivo no poder ser atingido! Por isso, papel do gestor
proporcionar o apoio e recursos necessrios para que os
objetivos possam ser alcanados;

4. Desempenho: a realizao do trabalho pelo funcionrio no

sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para
Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO est
aqui. O funcionrio deve escolher livremente a estratgia
pessoal a ser utilizada para alcanar os objetivos, com
autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que
achar mais apropriada. O papel do gerente no o de impor e
controlar o trabalho do funcionrio, mas sim o de oferecer
aconselhamento e orientao, sempre com foco nos objetivos a
serem atingidos.

5. Contnuo monitoramento e comparao dos resultados

com os objetivos fixados: nesta etapa que os resultados
vo sendo medidos conforme vo sendo obtidos, o que
possibilita o acompanhamento do esforo empreendido e dos
resultados alcanados. importante que a ferramenta de
medio apresente resultados reais e que, sempre que possvel,
o prprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o

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papel do gestor ajudar o funcionrio em sua autoavaliao,

isto , a comparao do desempenho real com o fixado
inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximao
desta metodologia com a Teoria da Fixao de Objetivos;

6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: trata-

se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO.
aqui que o funcionrio dever receber informaes sobre como
est caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.
Alm disso, ele deve receber suporte de comunicao para
reduzir dissonncias entre o que ele percebe e a realidade. O
foco estar no aumento das consistncias informacionais. Com
base nas informaes repassadas e no monitoramento contnuo,
o funcionrio avaliar em conjunto com o seu gerente a relao
esforo realizado/desempenho obtido.

Note que esse processo descrito nas etapas acima um processo

interativo, ou seja, as etapas no se isolam completamente uma da outra,
acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma
sabendo que elas se misturam.

Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliao no est em

olhar o desempenho que o funcionrio teve no passado e avali-lo, mas sim
em conseguir que um desempenho futuro seja alcanado.

2.2.8. Avaliao 360 graus.

Esta moderna tcnica de avaliao de desempenho bastante

cobrada em concursos de todas as bancas! Tenha bastante ateno!

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As principais vantagens dessa tcnica incluem: fazer com que os

funcionrios possam estar ajustados s demandas de todos os stakeholders
interessados no seu trabalho, seja interna ou externamente organizao;
qualidade da informao melhor; retroao permite o autodesenvolvimento
do funcionrio.

Dentre as principais desvantagens, destaco: preciso treinar as

pessoas na aplicao do instrumento e sua interpretao para que ele funcione
bem; o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o contedo da
avaliao, dado que ele ter que lidar com a opinio de vrios grupos
diferentes sobre o seu trabalho, podendo gerar ressentimentos; o sistema
complexo para se implementar e mais caro do que outros mtodos; as
retroaes podem ser conflituosas entre si. Outro ponto negativo que, na
prtica, muitas organizaes permitem aos funcionrios escolher os colegas e
subordinados que respondero a avaliao, o que pode influenciar nos
resultados.

Apesar dos pontos negativos, este tipo de avaliao muito bom e

bastante utilizado por organizaes mais modernas. Nele, ao final do processo
avaliativo, o funcionrio recebe feedback sobre o resultado da avaliao de
acordo com os diferentes grupos de avaliadores (stakeholders) para que
possa ter uma percepo consistente sobre o seu desempenho, diminuindo as
dissonncias e maximizando as consonncias.

Neste sentido, importante que um que o feedback seja passado para

o funcionrio avaliado com as devidas explicaes, como uma forma de
mostr-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este no perceba a
avaliao como uma srie de crticas vindas de todos os lados.

Assim, o resultado da avaliao de desempenho 360 graus servir

tambm para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte

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da rea especializada em gesto de pessoas, um plano de desenvolvimento

para o funcionrio.

2.2.9. Mtodo comparativo / comparaes foradas.

o mtodo de avaliao de desempenho que consiste em comparar

uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere. Uma forma de
aplicao a de comparao aos pares, onde o desempenho individual
comparado entre cada dois funcionrios.

Robbins (2010) afirma que os dois tipos de comparao mais comuns

so:

1. Distribuio forada: se compara o desempenho dos

funcionrios para distribu-los em grupos, como quando a
organizao deseja premiar os 20% melhores funcionrios.
Nesse caso, o desempenho ser comparado para criar o grupo
dos 20% melhores e os 80% piores.

2. Ordenao simples: a comparao de funcionrios para que

se chegue a uma lista completa, do melhor para o pior.

E como se realizam essas comparaes? Na verdade, trata-se de um

cruzamento dos resultados das avaliaes de desempenho individuais. Com
isso, possvel o estabelecimento de padres desejveis e indesejveis de
comportamento dos indivduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho
seja tambm comparado a esses padres. de simples aplicao, sendo til
quando no se dispe de um mtodo mais refinado.

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2.2.10. Padres de trabalho.

Este mtodo uma variao do mtodo comparativo, uma vez que

atravs dele a organizao estabelece metas de trabalho e administrao para
que as pessoas da organizao possam seguir, sendo destinadas melhora da
produtividade. (Oberg, 1997, apud Arajo e Garcia, 2009)

2.2.11. Observao direta.

A observao direta a simples observao do desempenho pelo

avaliador. Devo reforar que esta tcnica (assim como as outras) no exclui o
uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda bastante
utilizada.

Arajo e Garcia (2009), aplicando esta tcnica avaliao da

participao dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que
bom ressaltar que a observao direta pode ser desastrosa, porque,
nesse caso, o avaliador pode dar a interpretao que desejar a determinado
comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou at um olhar do alunado
em observao.

2.2.12. Avaliao por escrito / relatrios escritos.

A avaliao por relatrios escritos de forma indefinida, consistindo

apenas em uma avaliao escrita sem restries de critrios a serem
avaliados. Na verdade, so simples relatrios escritos que descrevem os
pontos fortes e fracos do desempenho do funcionrio, relatando ainda seu
desempenho histrico e os pontos de melhoria a serem observados no futuro.

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Assemelha-se aos incidentes crticos na medida em que o enfoque

dado a uma avaliao dos pontos positivos e negativos do funcionrio, mas
muito mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente
sobre o desempenho e suas consequncias, podendo, por exemplo, apresentar
as potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante.

Uma importante desvantagem que, por no haver critrios pr-

estabelecidos, fica difcil a comparao entre diferentes classificaes
atribudas pelos avaliadores, o que no impossibilita o uso desta tcnica.

Este mtodo de simples aplicao, mas bastante influenciado pela

capacidade escrita e pelo raciocnio e vis do avaliador, que pode gerar bons
ou pssimos relatrios de avaliao. Apresenta dificuldade ainda para
comparar o desempenho de diferentes pessoas, dada a subjetividade utilizada.

2.2.13. Escalas de mensurao ancoradas em desempenho

uma combinao das tcnicas de incidentes crticos e da escala

grfica. Neste caso, so identificados elementos crticos para um desempenho
elevado e para um desempenho baixo no trabalho. Estes so transformados
em critrios para avaliao do indivduo no trabalho com base em
comportamentos reais e no em traos gerais idealizados.

2.2.14. Balanced Scorecard (BSC).

Voc deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta tpica

da disciplina de estratgia empresarial, sendo apresentado aqui como
ferramenta de avaliao de desempenho.

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Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Arajo e

Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratgia da empresa em
indicadores para cada funcionrio, alinhando o desempenho a ser realizado
com a estratgia da organizao como um todo.

Por isso, resolvi trazer uma discusso mais completa sobre esse tema
em nossa aula, para que no haja surpresas na hora da prova!

O Balanced Scorecard (BSC) uma importante ferramenta para a

gesto estratgica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa
em indicadores de desempenho para o monitoramento estratgico, ligando o
planejamento estratgico gesto do dia a dia organizacional.

Esta ferramenta parte do princpio de que as medidas financeiras

tradicionais no captam a totalidade do esforo organizacional em busca de
objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),
questes financeiras e no financeiras podem servir como medidas de
desempenho. At mesmo os sistemas de mensurao organizacionais podem
exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!

De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um

sistema de integrao da gesto estratgica de curto, mdio e longo prazo,
traduzindo viso de futuro, misso e estratgia organizacional em indicadores
e metas atribuveis a cada indivduo, de forma integrada.

O BSC d a devida importncia aos indicadores financeiros

tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ao e a
margem de contribuio, mas tambm considera outras perspectivas
estratgicas para a organizao, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira

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2. Perspectiva do cliente
3. Perspectiva dos processos internos
4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou
inovao).

Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padro para

aplicao do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade.

- Alm de entender sobre avaliao de desempenho e conhecer

as tcnicas, voc de deve ter em mente ainda os erros que podem
acontecer nesse processo. Vamos estudar os erros tpicos mais
provveis de serem cobrados no concurso!

2.3. Erros no processo de avaliao do desempenho.

Durante a realizao da avaliao de desempenho diversos erros

podem ocorrer, afinal de contas, errar humano! Na verdade, os erros
ocorrem principalmente por conta da falta de habilidade e treinamento dos
avaliadores! Assim, fundamental que a organizao treine os avaliadores
para que o processo de avaliao de desempenho seja bem conduzido!

Os principais erros que podem acontecer e que voc deve ter em

mente para o seu concurso so:

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3. Questes Comentadas.

QUESTES SOBRE GESTO DO DESEMPENHO

1. (CESPE/TCU/Tcnico Federal de Controle Externo/2015)

A capacidade de influenciar o comportamento dos
indivduos a ideia central que sustenta um programa de
avaliao de desempenho.
Comentrio:
Questo de pura interpretao. O que tem por trs da realizao de
um programa de gesto e avaliao de desempenho? A ideia de que possvel
ter um desempenho melhor no futuro, ou seja, de que possvel influenciar o
comportamento dos indivduos para que estes apresentem um desempenho
superior.
GABARITO: Certo

2. (CESPE/DEPEN/Agente Penitencirio/2015) O
desempenho profissional eficiente resulta da combinao
das caractersticas pessoais do indivduo, do tipo de
atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho onde
ele se encontra inserido
Comentrio:
O desempenho resultado de que? Segundo a maior parte dos
autores, motivao, capacidade e condies organizacionais favorveis. A
questo falou em caractersticas dos indivduos, atividades que eles exercem
(essas duas primeiras certamente se relacionam com a motivao e a
capacidade do indivduo), alm do ambiente (condies organizacionais).
Assim, entende-se que a banca adotou um vis interpretativo nessa assertiva,
que est certa.
GABARITO: Certo

3. (CESPE/STJ/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2015) Em geral, as organizaes tm
utilizado modelos de gesto de desempenho cuja
fundamentao restringe-se aos comportamentos, dado
que os resultados podem ser previstos a partir da
avaliao desses comportamentos.
Comentrio:
As dimenses bsicas do desempenho nos modelos utilizados pelas
organizaes so os esforos (comportamentos) e resultados, j que eles
precisam andar juntos, pois comportamentos no necessariamente conseguem
prever os resultados que sero alcanados!
GABARITO: Errado

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4. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Na
avaliao por objetivos, cabe ao gerente, de forma
unilateral, definir as metas que sero consideradas para
fins de mensurao do rendimento de seus subordinados
em determinado perodo de tempo.
Comentrio:
Na avaliao por objetivos importante que as metas sejam fixadas
de comum acordo entre chefe e subordinado, j que se os funcionrios no
concordarem com as metas no tero compromisso com sua realizao.
GABARITO: Errado

5. (CESPE/TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014)

Entre os critrios de avaliao de desempenho
comportamental incluem-se a produtividade no trabalho,
o conhecimento de mtodos e de tcnicas inerentes ao
cargo, o trabalho em equipe e o comprometimento com o
trabalho.
Comentrio:
Questo escorregadia. Todos os critrios apresentados so ligados
avaliao do desempenho, mas o candidato deveria observar que nem tudo
est ligado ao comportamento (esforos) - como pedido na questo, pois a
produtividade no trabalho est ligada aos resultados obtidos!
GABARITO: Errado

6. (CESPE/TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014)

Na gesto do desempenho humano em organizaes, em
razo da centralidade do feedback e da orientao
comportamental, necessrio complementar os mtodos
de avaliao do desempenho com pesquisas sobre o
contexto de trabalho.
Comentrio:
Questo que exige muita interpretao por parte do candidato. Veja
s: o que significa "centralidade do feedback"? Significa que o feedback
central para o funcionamento da gesto do desempenho humano, o que est
certo. Alm disso, a gesto do desempenho orientada ao comportamento (e
tambm para os resultados!).
Alm disso, a assertiva afirma que preciso complementar a
avaliao de desempenho com pesquisas sobre o contexto de trabalho, o que
faz sentido, j que importante verificar se o contexto organizacional
favorvel ao desempenho!
GABARITO: Certo

7. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Um dos
problemas no uso de medidas de produtividade em
avaliaes de desempenho diz respeito ao fato de que os

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resultados no dependem unicamente do esforo e

capacidade dos funcionrios.
Comentrio:
Mais uma questo que busca interpretao do candidato. Essa seria
melhor lida em ordem inversa:
"Os resultados no dependem unicamente do esforo e capacidade
dos funcionrios, e esse um dos problemas do uso de medidas de
produtividade nas avaliaes de desempenho".
Est correta! Os resultados realmente no dependem exclusivamente
do esforo, por isso usar apenas medidas de produtividade para avaliar o
desempenho um erro!
GABARITO: Certo

8. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Desempenho
refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados
pelo indivduo no exerccio de suas atribuies e
responsabilidades no trabalho, bem como aos resultados
decorrentes dessa expresso comportamental.
Comentrio:
Em outras palavras: desempenho = comportamentos (esforos +
resultados). Est certa!
GABARITO: Certo

9. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Na gesto do
desempenho, a definio dos objetivos e metas
individuais responsabilidade dos supervisores, que em
seguida combinam com os funcionrios as estratgias de
trabalho necessrias para que se possa cumpri-los.
Comentrio:
preciso entender que, de forma geral, a fixao de objetivos e
metas deve ser feita de comum acordo entre chefes e subordinados, j que
quando so definidas de forma unilateral, as metas e objetivos podem no
receber o compromisso de realizao pelos funcionrios.
GABARITO: Errado.

10. (CESPE/Polcia Federal/Agente Administrativo/2014)

A maioria dos mtodos de avaliao de desempenho
fornece informaes a respeito do contexto de trabalho,
alm de medir o comportamento e a produtividade
individual.
Comentrio:
Em geral, os mtodos de avaliao de desempenho no esto
voltados para o contexto de trabalho, por isso devem ser complementados por
tcnicas especficas que levantem informaes sobre este.
Como a questo afirma que o contexto um dos focos da maioria dos
mtodos de avaliao de desempenho, est errada.

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GABARITO: Errado.

11. (FCC/TRF3/AJAA/2016) Entre as metodologias

comumente aplicadas para avaliao de desempenho
existe a Avaliao Participativa por Objetivos APPO e a
Avaliao 360 ou circular, que consideram,
respectivamente,
a) processo participativo de escolha de indicadores e metas que
sero utilizados na mensurao do resultado; registro dos
aspectos excepcionalmente positivos e negativos do avaliado.
b) escolha binria entre objetivos (metas) estabelecidas pelo
avaliador; autoavaliao, avaliao da equipe e da chefia.
c) estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e
subordinados; recebimento de feedbacks (retornos) das pessoas
com quem o avaliado se relaciona.
d) fixao de objetivos, indicadores e metas pela prpria equipe
avaliada; escolha forada de respostas constantes de formulrio
que indica solues para problemas potenciais.
e) procedimentos intuitivos para a escolha dos objetivos da
organizao; entrevistas com os gerentes, visando identificar os
fatores que afetam o desempenho dos subordinados.
Comentrio:
Vejamos cada alternativa, percebendo que a questo busca
conhecimentos, respectivamente, sobre APPO e avaliao 360 graus.
a) Errada. Na APPO no se tem escolha participativa de indicadores e
metas, mas sim dos objetivos. Alm disso, na avaliao 360 graus no se tem
o registro dos aspectos excepcionalmente positivos e negativos, o que tpico
do mtodo dos incidentes crticos.
b) Errada. Na APPO no h escolha binria entre objetivos
estabelecidos pelo avaliador (seja l o que isso signifique! Rs). Na 360
realmente pode haver autoavaliao, avaliao da equipe e da chefia.
c) Certa. Na APPO os objetivos realmente so estabelecidos de forma
consensual entre chefes e subordinados. Na 360, os feedbacks realmente vm
das mais diversas pessoas com quem o avaliado se relaciona.
d) Errada. Na APPO os objetivos so estabelecidos em consenso entre
chefe e subordinados. Na 360 no h escolha forada, que tpica do mtodo
de escolha forada.
e) Errada. Procedimentos intuitivos no tem nada a ver com a APPO.
As entrevistas com gerentes no fazem parte da avaliao 360 graus, mas sim
da pesquisa de campo.
GABARITO: C.

12. (FCC/Coopergs-PE/Analista Administrador/2016)

Considere que uma consultoria especializada, contratada
para implementar a avaliao do desempenho dos
funcionrios de uma organizao, pretenda aplicar uma

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das metodologias tradicionais, denominada Incidentes

Crticos. De acordo com tal mtodo, o avaliador
a) utiliza uma tabela de dupla entrada e avalia o desempenho
por meio de fatores previamente definidos e graduados.
b) elenca fatores de desempenho a serem considerados (check-
list), atribuindo uma avaliao quantitativa a cada um deles.
c) leva em conta aspectos excepcionalmente positivos e
excepcionalmente negativos do avaliado.
d) utiliza blocos de frases, realizando uma escolha forada
daquela que melhor se aplica ao avaliado de acordo com o
quesito escolhido.
e) busca feedbacks (retornos) de todos os agentes relacionados
com a organizao a respeito da atuao do avaliado.
Comentrio:
Vejamos cada alternativa, procurando aquela que tenha relao com a
tcnica dos incidentes crticos:
a) Errada. As caractersticas apontadas no fazem parte dos
incidentes crticos, mas sim das escalas grficas.
b) Errada. As caractersticas apontadas no fazem parte dos
incidentes crticos, mas sim da lista de verificao (check lists).
c) Certa. a essncia da tcnica dos incidentes crticos.
d) Errada. As caractersticas apontadas no fazem parte dos
incidentes crticos, mas sim da escolha forada.
e) Errada. As caractersticas apontadas no fazem parte dos
incidentes crticos, mas sim da avaliao 360 graus.
GAABARITO: C.

13. (FCC/Eletrobras-Eletrosul/Administrador/2016) Os
mtodos de avaliao de desempenho mais tradicionais
tm como caracterstica o papel passivo do avaliado,
enquanto os mtodos contemporneos preconizam a
participao deste como agente ativo do processo
avaliatrio, tal como ocorre na avaliao
a) 360, ou circular, onde recebe feedbacks dos agentes com
quem se relaciona e o critrio de escolha dos avaliadores a
proximidade com o avaliado.
b) Critical Path Method CPM, que identifica e trabalha os
pontos fracos do avaliado com o objetivo de atingir um nvel
desejvel de desempenho.
c) Escala Grfica, na qual o avaliado recebe, ao final, uma
orientao quanto ao seu posicionamento no ranking da
organizao.
d) Escolha Forada, onde o avaliado exposto a diversas
situaes hipotticas e deve demonstrar suas habilidades e
competncias para o correspondente enfrentamento.

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e) Diagrama de Ishikawa, que situa o avaliado no centro de um

conjunto de stakeholders (agentes relacionados com a
organizao).
Comentrio:
As tcnicas contemporneas de avaliao de desempenho so a
avaliao 360 graus e a APPO. A nica dessas duas que mencionada por uma
alternativa da questo a avaliao 360 graus, que apresentada
corretamente e , por isso, a resposta.
GABARITO: A.

14. (FCC/TRF3/AJAA/2016) A aplicao das diferentes

metodologias de avaliao de desempenho pode
apresentar falhas, na maioria das vezes decorrentes de
erros e distores cometidos pelo avaliador. Uma dessas
falhas conhecida como efeito Halo, que corresponde a
a) generalizao, nivelando o julgamento de uma pessoa a
partir de um aspecto (quesito) do desempenho avaliado.
b) pr-julgamento, partindo de premissas como formao
acadmica e experincias anteriores para a formao do
julgamento sobre determinada pessoa.
c) horizontalizao da avaliao, sem levar em conta as
sinergias que os diversos aspectos avaliados devem representar
no resultado final.
d) formalismo exacerbado, decorrente da aplicao de conceitos
tcnicos, dissociados da realidade da organizao.
e) mimetismo, decorrente da no padronizao da avaliao e
excesso de customizao em funo das peculiaridades de
cada organizao.
Comentrio:
O efeito halo o erro relativo generalizao de determinados
aspectos do desempenho observado, extrapolando-os para os demais.
exatamente o que est na letra A.
Nenhuma das outras alternativas tem relao com o efeito halo.
GABARITO: A.

15. (FCC/TRT3/Analista Judicirio Enfermagem/2015)

Na gesto de recursos humanos em enfermagem, a
avaliao de desempenho definida como um processo
de apreciao sistemtica do desempenho do colaborador
no cargo que ocupa. Dentre os vcios de avaliao de
desempenho, esto,
a) o efeito halo.
b) a tendncia perifrica.
c) o efeito circular.
d) a tendncia individual.
e) a tendncia transversal.

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Comentrio:
Dentre as alternativas mencionadas, a nica que apresenta um erro
de avaliao de desempenho a alternativa A. Trata-se, inclusive, de um erro
muito comum!
GABARITO: A.

16. (FCC/TRT4/AJAA/2015) A avaliao 360 um

formato menos utilizado do que a popularidade da
metfora de 360 faz supor. Por um lado, faz sentido
utiliz-la, sobretudo, com gestores ou com supervisores e
nos contextos organizacionais em que a
a) gesto dominante seja focada em resultados mensurveis e
que haja a definio clara de competncias acordadas por todos
os envolvidos nesse mtodo de avaliao.
b) gesto tradicional predomina, mantendo controle prvio e a
discricionariedade de benefcios.
c) existncia da avaliao por objetivos complemente os
resultados de percepo de todos os stackeholders.
d) legislao trabalhista permita que todos os fornecedores
possam efetivamente opinar sobre o desempenho dos
colaboradores que fazem parte desse processo de avaliao.
e) cultura dominante se caracterize por valores e prticas reais
de grande confiana e de abertura na comunicao.
Comentrio:
Questo mais subjetiva. Muitos poderiam ser levados a pensar que a
alternativa A seria a resposta, mas a avaliao 360 graus no voltada para
resultados mensurveis (onde a APPO seria melhor), mas sim para
competncias observveis de diferentes pontos de vista.
Uma condio relevante para o seu uso a capacidade das pessoas se
comunicarem claramente umas com as outras, sendo honestas, no fazendo
conluios, e no se sentindo agredidas com as vrias fontes de avaliao, que
so vrios problemas que podem ocorrer na avaliao 360 graus.
GABARITO: E.

17. (FCC/TRE-RR/Analista Judicirio - Psicologia/2015)

Existem diversos mtodos para avaliar o desempenho
humano nas organizaes. Considere:
Registre duas respostas em cada bloco, colocando
um X na afirmativa que lhe parecer mais adequada:
Tem condies de progredir
Respeita os colegas X
Conhece as normas da empresa
Trabalha mesmo na ausncia do chefe X

Adapta-se bem a situaes novas

comunicativo X

P C X P
 A IBGE A C R S
T E
P C X A

Cumpre horrio de trabalho X

confivel

O exemplo acima representa o mtodo de

a) comparao.
b) incidentes crticos.
c) escalas grficas.
d) escolha forada.
e) escala de competncias.
Comentrio:
No mtodo apresentado, cada bloco de frases apresenta 4
possibilidades de marcao, mas o avaliador forado a escolher apenas 2.
Trata-se do mtodo de escolha forada, j que o nmero de frases que podem
ser escolhidas inferior ao nmero total das disponveis.
GABARITO: D.

18. (FCC/TRE-RR/AJAA/2015) Sobre a Avaliao de

Desempenho AD INCORRETO afirmar:
a) Um sistema formal de AD tem como um dos objetivos validar
ferramentas de seleo, por exemplo, um programa de testes.
b) O mtodo Escala Grfica caracterizado pela comparao
entre um e outro empregado ou entre o empregado e o grupo
em que ele atua.
c) Uma das desvantagens nos sistemas de avaliao de
desempenho a subjetividade aplicada pelos avaliadores,
ocasionando erros no preenchimento das avaliaes.
d) Um dos efeitos provocados nos modelos de AD chamado de
Tendncia Central, caracterizado por um erro, ou vcio, do
avaliador em avaliar todos na mdia.
e) O mtodo Escolha Forada consiste em avaliar o desempenho
por meio de frases positivas ou negativas que descrevem os
aspectos do comportamento do avaliado.
Comentrio:
No gostei dessa questo. Achei mal feita. Vejamos as alternativas:
A) Considerado correto. De fato, a AD pode ter como objetivo dar
subsdios para um programa de seleo, por meio do estabelecimento de quais
as competncias necessrias, que podem ser a base para um programa de
testes. Apesar disso, essa no uma verdade absoluta, como mencionado na
alternativa.
B) Errado na veia era possvel responder questo. A alternativa
busca descrever o mtodo da escala grfica, mas falha grandiosamente ao
atribu-lo caractersticas que no tem nada a ver com ele: a comparao com
pares ou com o grupo que no acontece na escala grfica.
C) Certo. Subjetividade realmente um problema na avaliao de
desempenho.

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D) Certo. Tendncia central realmente um erro, e est corretamente

descrito na questo.
E) Considerado certo. O mtodo de escolha forada consiste, na
verdade, em forar o avaliador a escolher dentre as alternativas propostas
para o comportamento do avaliado. Frases positivas e negativas podem estar
presentes, mas se o avaliador no for forado a escolher, o mtodo no ser
escolha forada. Assim, considero a alternativa extremamente mal redigida,
podendo levar o candidato ao erro.
Percebe-se que a questo foi mal feita, mas que era possvel chegar
resposta pela alternativa MAIS ERRADA...
GABARITO considerado: B.

19. (FCC/MANAUSPREV/Analista Previdencirio

Psicologia/2015) O sistema administrativamente
complexo para combinar todas as avaliaes; a retroao
pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado;
ela pode envolver avaliaes diferentes e conflitivas sob
diferentes pontos de vista; o sistema requer treinamento
para funcionar bem e as pessoas podem fazer conluio ou
jogo para dar avaliao invlida para as outras. Essas
desvantagens so consideradas na aplicao da avaliao
de desempenho:
a) comisso de avaliao.
b) incidentes crticos.
c) escolha forada.
d) 360 graus.
e) escalas grficas.
Comentrio:
Todas as desvantagens apresentadas so prprias da avaliao 360
graus, que caracterizada pela participao de diversas fontes de retroao
sobre o desempenho do funcionrio.
GABARITO: D.

20. (FCC/MANAUSPREV/Analista Previdencirio

Psicologia/2015) Um psiclogo organizacional foi
convidado para implantar um sistema de avaliao de
desempenho denominado Administrao por Objetivos
APO em uma empresa. Em sua apresentao informou
aos gestores da empresa que o caminho a ser seguido
para a implantao desse processo deveria conter os
seguinte passos: formulao de objetivos consensuais;
comprometimento pessoal com relao ao alcance dos
objetivos conjuntamente formulados; negociao com o
gestor na alocao dos recursos e meios necessrios para
o alcance dos objetivos; definio do desempenho
esperado a ser adotado pelo colaborador; constante

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medio dos resultados e comparao com os objetivos

formulados e
a) retroao intensiva e contnua avaliao conjunta.
b) feedback eventual para calibragem de desempenho.
c) renegociao dos objetivos formulados trimestralmente.
d) estabelecimento dos indicadores objetivos de desempenho.
e) treinamento de todos os avaliadores para aprenderem a lidar
com eventos crticos de desempenho.
Comentrio:
A questo traz as primeiras etapas do processo de avaliao
participativa por objetivos, da administrao por objetivos (APO), pedindo que
voc se lembre do ltimo.
Se voc tiver entendido bem o assunto nem precisar de
memorizao: preciso retroao intensiva e contnua para que o desempenho
possa ser atingido. Alm disso, a avaliao do desempenho deve ser feita de
forma conjunta, pois deve incluir a participao de avaliador e avaliado,
sempre.
GABARITO: A.

21. (FCC/MANAUSPREV/Analista Previdencirio

Psicologia/2015) No mtodo de avaliao de
desempenho das escalas grficas cada fator definido
com uma descrio sumria simples e objetiva. Quanto
melhor essa descrio tanto maior a preciso do fator.
Cada fator dimensionado para retratar um desempenho
fraco ou insatisfatrio at um desempenho timo ou
excelente. Entre esses extremos podem ocorrer trs
alternativas: escalas grficas semicontnuas, contnuas e
a) sequenciais.
b) intermitentes.
c) descontnuas.
d) anlogas.
e) randmicas.
Comentrio:
O mtodo das escalas grficas pode ser de natureza contnua,
semicontnua e descontnua.
GABARITO: C.

22. (FCC/TRT3/AJAA/2015) O gestor de pessoas sugeriu a

utilizao do Mtodo de Escalas Grficas para a Avaliao
de Desempenho dos servidores da Secretaria de Material
e Logstica do Tribunal Regional do Trabalho 3 Regio.
Embora este mtodo seja simples e difundido, ele possui
algumas desvantagens.
So desvantagens deste mtodo de Avaliao de
Desempenho, EXCETO:

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a) Gerar rotinizao e extremismo nos resultados da avaliao.

b) Permitir poucas alternativas ao avaliador, e nem sempre se
ajustar s caractersticas do avaliado.
c) Facilitar esteretipos e avaliaes imediatistas.
d) Provocar distores em funo das tendncias pessoais do
avaliador.
e) Possuir elevado custo operacional, principalmente pela
atuao de um especialista ou consultor em avaliao.
Comentrio:
O mtodo de avaliao por escalas grficas no precisa de
especialistas, simples, rpido, barato e prtico de ser utilizado. Por outro
lado, aumenta as chances de subjetividade e erros por parte do avaliador.
As alternativas A, B, C, e D apresentam erros que esto associados ao
mtodo, enquanto a alternativa E est errada, j que o custo operacional do
mtodo baixo e o mesmo no exige especialistas.
GABARITO: E.

23. (FCC/TRE-PB/AJAA/2015) Uma das etapas do

processo organizacional a avaliao dos colaboradores
da organizao e, para tanto, existem diversas
metodologias indicadas na literatura e aplicadas com
diferentes graus de sucesso. Uma delas a Avaliao
Participativa por Objetivos APPO, que preconiza
I. o monitoramento constante dos resultados alcanados em
comparao com os esperados, com retroao intensiva e
contnua.
II. o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e
subordinados, com o compromisso para o alcance dos objetivos.
III. a participao dos liderados na definio das metas e a
definio dos objetivos pelos lderes.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) III
(D) II.
(E) I.
Comentrio:
A APPO aquela tcnica de avaliao de desempenho que busca o
estabelecimento de objetivos de consenso entre o funcionrio e o seu gerente,
como formo do funcionrio se comprometer com o desempenho da tarefa e a
busca do resultado. Alm disso, busca oferecer feedback contnuo para que o
prprio funcionrio possa acompanhar se est ou no indo no caminho certo.
Sabendo disso, vejamos os itens:
I) Certo. De fato, a APPO se utiliza de monitoramento constante dos
resultados alcanados e comparao com os resultados esperados. Alm disso,
a retroao continua e intensiva, como afirmado pelo examinador.

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II) Certo. Os objetivos de fato so consensuais, sendo a base para o

comprometimento com os resultados e a tarefa.
III) Errado. Os liderados participam em conjunto com os lderes, j
que os objetivos so de consenso. Assim, est errado ao afirmar que a
definio dos objetivos feita pelos lderes.
GABARITO: A.

24. (FGV/DPE-RO/Analista da Defensoria Pblica -

Analista em Administrao/2015) Na empresa Alfa, a
avalio de desempenho feita conjuntamente pela rea
de recursos humanos e pelas reas funcionais. Os
especialistas da rea de recursos humanos renem-se
com os gerentes de linha para entrevist-los e assim, em
conjunto, avaliam o desempenho dos empregados bem
como planejam as aes futuras para melhoria do
desempenho. O mtodo de avaliao de desempenho
utilizado pela empresa Alfa do tipo:
a)pesquisa de campo;
b)avaliao participativa por objetivos;
c)avaliao 360 graus;
d)escolha forada;
e) incidentes crticos.
Comentrio:
A questo traz um exemplo prtico da pesquisa de campo, mtodo no
qual um especialista se rene com o gerente para avaliar os funcionrios.
GABARITO: A.

25. (FGV/SUSAM/Administrador/2014) Sobre a avaliao

de desempenho em uma organizao, o processo em
que todos os indivduos realizam a avaliao em
torno de um funcionrio denominado
a)autoavaliao.
b)avaliao de 360 graus.
c)avaliao para cima.
d)comisso de avaliao.
e)avaliao pela equipe de trabalho.
Comentrio:
Questo bem objetiva sobre o mtodo de avaliao que considera as
mais diversas fontes de feedback sobre o trabalho realizado por um
funcionrio: a avaliao 360 graus.
GABARITO: B.

26. (FGV/PROCMPA/Analista Administrativo - Recursos

Humanos/2014) Em uma poltica de RH, a sistemtica
avaliao de desempenho humano atende a
determinados objetivos. A avaliao de desempenho,

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para ser eficaz, deve basear-se inteiramente nos

resultados das atividades do homem no trabalho e nunca
apenas em suas caractersticas de personalidade.
Com base em uma comparao peridica entre os
resultados fixados ou esperados para cada funcionrio e
os resultados efetivamente alcanados, deve-se adotar
a)o mtodo misto, que ajusta os mtodos s suas
peculiaridades e necessidades.
b)o mtodo de autoavaliao, que pode utilizar sistemticas
variadas.
c)o mtodo da avaliao por resultados, que , sobretudo, um
mtodo prtico.
d)o mtodo da escolha forada, que um mtodo
fundamentalmente comparativo e discriminativo, e apresenta
resultados globais.
e)o mtodo da escala grfica, que requer uma multiplicidade de
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr-
julgamento do avaliador.
Comentrio:
Questo simples, travestida de complicada.
Veja que, na verdade, ela quer que voc identifique a alternativa que
est ligada "comparao (...) entre resultados (...) esperados e (...)
efetivamente alcanados". Trata-se, claramente, de uma avaliao por
objetivos, ou resultados, que est apresentada na alternativa C.
GABARITO: C.

27. (FGV/AL-BA/Tcnico de Nvel Superior -

Administrao/2014) Um diretor de uma organizao
precisa desenvolver um processo de avaliao de
desempenho de toda a organizao. Esse processo deve
comparar os resultados dos funcionrios e captar o
desempenho de cada colaborador. Alm disso, o tempo
escasso e os recursos so bastante limitados para a
elaborao do instrumento de avaliao, bem como sua
implementao.
Considerando esse contexto, levando em conta os mtodos
tradicionais de avaliao de desempenho, assinale a opo
que indica a melhor alternativa a ser empregada pelo diretor.
a)Comparao binria.
b)Escalas grficas.
c)Escolha forada.
d)Incidentes crticos.
e)Pesquisa de campo.
Comentrio:
Questo simples. Voc teria que buscar nas alternativas o mtodo
tradicional de avaliao de desempenho que tenha como caractersticas

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principais simplicidade, facilidade de elaborao do instrumento e de seu

preenchimento.
Certamente a resposta a escala grfica, que qualquer pessoa
consegue elaborar e preencher com muita facilidade.
GABARITO: B.

28. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor de Pesquisas -

Administrao/2014) Existem vrios mtodos de
avaliao de desempenho que podem ser utilizados numa
organizao.
Quando o avaliador lista uma srie de fatores
considerados relevantes para o desempenho e classifica o
colaborador em cada fator, de acordo com nveis
incrementais, ele est utilizando o mtodo de
a) ordenao simples
b) distribuio forada
c) escalas grficas de mensurao
d) incidentes crticos
e) comparaes foradas
Comentrio:
Pessoal, a questo vai bem direto ao ponto, falando do mtodo
avaliativo no qual cada colaborador avaliado para cada critrio estabelecido
em escalas incrementais. uma descrio muito boa do mtodo de escalas
grficas.
GABARITO: C.

29. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor de Pesquisas -

Administrao/2014) A avaliao de desempenho uma
ferramenta de gesto que possibilita identificar pontos de
melhoria e a correo no rumo das atividades que so
desenvolvidas nas organizaes.
Para que a avaliao de desempenho possa, efetivamente
contribuir para a melhoria do desempenho dos
empregados e consequentemente da organizao,
necessrio que
a) sejam definidos os padres de desempenho que devero ser
atingidos, em termos do nvel de qualidade e produtividade
desejadas pela empresa e que tais padres sejam de
conhecimento dos empregados.
b) seja estabelecido o mtodo de avaliao 360, que aquele
no qual os superiores hierrquicos avaliam seus subordinados.
c) haja uma estrutura hierrquica definida e um grupo de
empregados responsveis pelas avaliaes que se subordinam
ao nvel institucional.

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d) haja um sistema de premiao atrelado avaliao, porque

os empregados apenas se sentem motivados quando h um
aumento salarial decorrente da avaliao.
e) os avaliadores sejam externos organizao para que
possam realizar o processo de maneira independente e sem
influncias internas.
Comentrio:
Questo considerada fcil por muitos. A minha opinio parecida:
trata-se de uma questo que, por mal elaborada, torna-se fcil.
Isso porque o candidato preparado j fica desesperado com o
comando da questo, que pede que se encontre elementos que faam com que
a avaliao possa efetivamente contribuir para a melhoria do desempenho
(...). Com isso em mente, era necessrio procurar afirmativas genricas e
corretas nas alternativas.
A facilidade veio agora: as alternativas B, C, D, e E esto erradas
sozinhas, sem precisar cumprir nenhum requisito especfico. A alternativa A,
por sua vez, menciona a definio de padres de desempenho para que este
possa ser melhorado. Faz sentido, apesar da banca ter forado a barra ao dizer
que s assim a avaliao poder contribuir para a melhoria do desempenho...
GABARITO: A.

30. (CESGRANRIO/FINEP/Analista - Gesto e

Planejamento/2014) Num processo de avaliao,
identificam-se comportamentos especficos, observveis
e mensurveis, relativos ao trabalho, dando-se notas com
base em uma srie de itens. A pontuao, entretanto,
reflete o comportamento real no trabalho ao invs de
descries ou traos gerais. Nesse caso, optou-se por
qual mtodo de avaliao de desempenho?
a) Incidentes crticos
b) Comparaes multipessoais
c) Avaliao de desempenho de 360 graus
d) Escala de mensurao com ncora comportamental
e) Resultados individuais da tarefa e comportamentos
Comentrio:
O mtodo de avaliao que identifica critrios de comportamento real
antes de aplicar uma avaliao mensurvel o da escala de mensurao com
ncora comportamental, uma mistura da tcnica dos incidentes crticos com as
escalas grficas.
GABARITO: D.

31. (IESES/IFC-SC/Administrao/2015) Diversas so as

razes que levam a organizao a se preocupar com a
apreciao sistemtica do desempenho de seus
empregados. Um instrumento que possibilita aferir essa
apreciao a avaliao de desempenho.

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Sobre a avaliao de desempenho, julgue as assertivas:

I. Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que
redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove
incentivos em relao aos pontos fortes.
II. Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho
responsabilidade de linha e funo de staff com a assistncia do
rgo de ARH.
III. Em algumas organizaes a avaliao de desempenho
atribuda a uma comisso especialmente designada para este
fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos
ou departamentos.
IV. O mtodo da lista de verificao de desempenho o mais
utilizado e divulgado. Tal mtodo avalia o desempenho da
pessoa por meio de frases, as quais revelam a adequao ou
no do indivduo organizao.
Sobre as assertivas, pode-se afirmar:
a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas.
b) Apenas as assertivas I e III esto corretas.
c) As assertivas I, II, III e IV esto corretas.
d) Apenas a assertiva II est correta.
Comentrio:
Questo com alguns pontos tericos e outros interpretativos.
Vejamos:
I) Certo. Item bastante interpretativo. Vamos ver: a avaliao de
desempenho serve para orientar a organizao em relao ao seu
desempenho? SIM. Ajuda a redirecionar o desempenho quando h desvios em
relao ao esperado? SIM. Aponta as dificuldades? SIM. Permite o incentivo
dos pontos identificados como fortes? SIM. Ento est certo mesmo!
II) Certo. Em gesto de pessoas, tudo ser responsabilidade de linha
e funo de staff como padro. Isso significa que o chefe imediato toma
decises (responsabilidade), mas assessorado por uma rea especializada,
geralmente o setor de RH da organizao.
III) Certo. Avaliao por uma comisso uma das possibilidades,
apesar de ter seus problemas...
IV) Errado. O mtodo mais utilizado o das escalas grficas.
Assim, I, II e III esto corretas.
GABARITO: A.

32. (FUNCAB/PRF/Agente Administrativo/2014) A

Administrao de Desempenho consiste na avaliao de
desempenho de indivduos e times da organizao e no
encaminhamento de solues ou recompensas para os
resultados detectados. Com relao aos aspectos e aes
referentes avaliao de desempenho, assinale a
alternativa correta.

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a) Pactuar resultados a serem atingidos, individualmente, por

todos os gerentes, com regras claras sobre punies e eventuais
prorrogaes.
b) Implementar programas de nus por resultados, com
explicaes claras e critrios bem definidos para a concesso.
c) Definir e compartilhar objetivos e metas de cada rea da
organizao, de acordo com os planos e oramentos
operacionais.
d) Alertar, formalmente, profissionais com insuficincia de
desempenho no justificada sobre urgncias na modificao de
condutas,
e) Cooptar colaboradores para capacitao, se detectadas
necessidades de complementao em outras empresas pblicas.
Comentrio:
Questo mal feita, mas era possvel chegar at a resposta certa sobre
a avaliao e gesto de desempenho. Vejamos cada alternativa:
A) Errada. No faz sentido. Se os resultados so pactuados
individualmente como serviriam para todos os gerentes? Os resultados
pactuados podem dizer respeito organizao ou ao indivduo, mas esto
relacionados com o prprio indivduo. No d para pactuar um resultado de
todos os gerentes com cada um deles, individualmente.
B) Errada. Resultados gerariam nus para o funcionrio? Como assim?
Programas de bnus por resultados at seriam possveis, mas nus no.
C) Errada. Objetivos e metas das reas vm dos planos estratgicos e
tticos no dos operacionais. Aqui voc teria que ter uma compreenso mais
ampla da administrao para responder.
D) Certa. A possibilidade de alerta formal aos funcionrios para que
modifiquem suas condutas, em decorrncia de avaliaes negativas, real.
E) Errada. "cooptar para capacitao" algo que no faz nenhum
sentido, muito menos misturando com "complementao em outras empresas
pblicas". Totalmente sem p nem cabea.
GABARITO: D.

33. (FUNCAB/SEPLAG-MG/Gesto Pblica/2014) Assinale

a alternativa que aponta um tipo de avaliao de
desempenho em que o funcionrio avaliado por todas
as reas e pessoas que mantm contato dentro da
organizao.
a) Avaliao 360o
b) Autoavaliao
c) Avaliao de baixo para cima
d) Comisso de avaliao
Comentrio:
Questo simples. Para respond-la bastava que o candidato
lembrasse da avaliao 360 graus: a nica que permite a avaliao pelas mais
diversas partes impactadas pelo trabalho do funcionrio.

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GABARITO: A.

34. (CONSULPLAN/CBTU-Metrorec/Analista de Gesto

Administrador/2014) A avaliao de desempenho uma
apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa,
em funo das atividades que ela desempenha, das metas
e resultados a serem alcanados e do seu potencial de
desenvolvimento. A avaliao de desempenho deve
proporcionar benefcios para a organizao e para as
pessoas. (Chiavenato, 2010.) Constituem-se em linhas
bsicas que a avaliao de desempenho deve atender,
EXCETO:
a) A avaliao de desempenho deve cobrir no somente o
desempenho dentro do cargo ocupado, mas, tambm, o alcance
de metas e objetivos.
b) A avaliao deve ser utilizada como uma situao de
recompensa ou punio do desempenho, devendo ser baseada
em fatores de avaliao que no agregam valor a ningum.
c) A avaliao deve ser aceita pelo avaliador e pelos avaliados,
devendo ambas as partes estarem de acordo para que a
avaliao traga benefcios para a organizao e para o
funcionrio.
d) A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo, e no a
impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no
trabalho, devendo concentrar-se em uma anlise objetiva e no
subjetiva.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa que exige uma viso ampla sobre o
funcionamento da avaliao de desempenho, para que se encontre a
alternativa errada.
Nesse tipo de questo as bancas terminam errando, colocando vrias
alternativas questionveis, mas sempre tem uma mais errada do que as
outras, e essa que deve ser buscada. Vejamos como pensa a banca:
a) Certa. O desempenho no cargo, em termos de comportamento,
complementar aos resultados obtidos (tambm parte do desempenho), por
isso o todo que deve ser considerado.
b) Errada. A avaliao no deve ser baseada em fatores que no
agreguem valor a ningum. Ao contrrio, deve ser baseada em fatores que
faam sentido e agreguem valor!
c) Certa. A alternativa traz a viso da avaliao participativa por
objetivos como um dever. A banca forou a barra, mas possvel interpretar
como correta, de forma mais ampla.
d) Certa. A nfase no subjetiva nem pessoal, mas sim focada no
indivduo no cargo.
GABARITO: B.

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35. (IBFC/EBSERH/Assistente Administrativo/2015) As

sentenas abaixo retratam algumas das principais
aplicaes dos resultados de uma avaliao de
desempenho. Analise-as e assinale a alternativa
incorreta:
(A) Avaliar as competncias individuais e proporcionar
direcionamento a elas.
(B) Ouvir as pessoas a respeito de suas dificuldades no
desempenho de suas tarefas.
(C) Avaliao das metas e resultados alcanados.
(D) Proporcionar retroao, retorno a cada pessoa a respeito do
seu desempenho.
(E) Servir como oportunidade para reconhecimento formal
apenas dos erros de cada funcionrio, nunca para
reconhecimento do bom trabalho realizado.
Comentrio:
Vejamos cada alternativa, na busca daquela que fala da aplicao
incorreta dos resultados de uma avaliao do desempenho:
A) Certa. As competncias so avaliadas e direcionadas com base na
avaliao.
B) Considerada Certa. As pessoas, quando realizam autoavaliao,
mencionam suas dificuldades no desempenho das tarefas, isso fato. Apesar
disso, a alternativa pode gerar confuso em alguns candidatos, j que a banca
no falou em fontes de informao, mas sim aplicaes da avaliao. Em
outras palavras: a alternativa tem relao correta com a avaliao de
desempenho, mas no uma aplicao.
C) Certa. O alcance de metas e resultados so avaliados por meio da
avaliao de desempenho.
D) Certa. As pessoas podem receber retorno informacional sobre o
prprio desempenho.
E) Errada. A aplicao dos resultados da avaliao pode servir tanto
para reconhecer desempenhos positivos quanto negativos.
Assim, apesar da confuso na alternativa B (o que possibilitaria
recursos), a resposta certa est claramente na alternativa E.
GABARITO: E.

36. (IBFC/EBSERH/Assistente Administrativo/2015)

Existem vrias formas de se avaliar o desempenho
humano dentro das empresas. Sobre o tema, leia as
sentenas abaixo e assinale a alternativa correta:

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I. Por meio do processo de avaliao, informao e reforo, ou

correo do desempenho humano, pode-se fornecer um retomo
aos funcionrios quanto sua atuao dentro da empresa, para
que, a partir de ento, ele tenha condies de melhorar sua
performance quando assim se fizer necessrio.
II. O reforo ou a correo de um desempenho deve ser
praticado em algum momento, sem grande brevidade. Um
comportamento avaliado muito tempo depois de ocorrido
geralmente surte efeitos mais positivos.
III. O bom desempenho deve ser incentivado por meio de
mecanismos de reforo, a exemplo das recompensas.
Esto corretas as afirmativas:
a) Apenas as afirmativas I e II esto corretas.
b) Apenas as afirmativas I e III esto corretas.
c) Apenas as afirmativas II e III esto corretas.
d) Todas as afirmativas esto corretas.
e) Nenhuma afirmativa est correta.
Comentrio:
Questo baseada em interpretao sobre o contedo. Vejamos cada
item:
I) Correto. A avaliao de desempenho oferece feedback para que o
desempenho possa ser melhorado.
II) Errado. O reforo ou correo do desempenho, assim como o
oferecimento de recompensas ao desempenho positivo, devem ser oferecidos
imediatamente aps o comportamento ou resultado observado, para que se
evidencie para o indivduo uma clara relao de causa-consequncia.
III) Correto. Recompensas realmente reforam o comportamento e
resultados positivos, podendo ser utilizadas como consequncia da avaliao
de desempenho.
GABARITO: B.

37. (IBFC/CEP28/Assistente Administrativo/2015) O

desempenho humano dentro das empresas depende de
uma srie de fatores. Sobre o tema, leia as sentenas
abaixo, atribua valores verdadeiro (V) ou falso (F), e
assinale a alternativa que representa a sequncia correta
de cima para baixo:
( )Na avaliao de desempenho deve haver o monitoramento
constante das aes e resultados obtidos em contrapartida aos
resultados esperados.

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( ) O cumprimento ou no de uma tarefa, uma funo ou um

papel dentro da organizao nunca interfere no nosso
desempenho dentro da empresa.
a) V, V.
b) F, V
c) F, F.
d) V, F.
Comentrio:
Vejamos cada item:
I) Verdadeiro. A comparao que a avaliao (especialmente na com
base em objetivos) entre os resultados esperados e os resultados atingidos.
II) Falso. O cumprimento (ou no) das tarefas demonstra o prprio
desempenho, por isso interfere diretamente sobre ele!
GABARITO: D.

38. (IBFC/SEPLAG-MG-Gestor de Transportes e Obras

Administrao/2014) A avaliao de desempenho um
instrumento muito usado na administrao de RH. Sobre
o tema, leia as sentenas e assinale a alternativa correta:
I. A avaliao de desempenho foi criada basicamente para
acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados
durante sua permanncia na organizao e especificamente
para medir seu nvel de CHA (conhecimentos, habilidades e
atitudes). Atravs deste instrumento as empresas podem
direcionar seus programas de treinamento.
II. Fornecer feedback s pessoas o processo de avaliar,
informar e reforar o desempenho humano. Uma das mais
importantes finalidades do processo de controle dar ao gestor
elementos para fornecer feedback aos integrantes de sua
equipe.
Esto corretas as afirmativas:
a) Apenas a afirmativa I est correta.
b) Apenas a afirmativa II est correta.
c) As afirmativas I e II esto corretas.
d) Nenhuma afirmativa est correta.
Comentrio:
Vejamos:
I) Correta. Item mais interpretativo. A avaliao do desempenho, de
fato, acompanha o desenvolvimento (das capacidades, percepes,
conhecimentos = cognio) do indivduo na organizao, especialmente seus
conhecimentos, habilidades e atitudes (numa viso mais moderna, de gesto
por competncias). Serve para programas de treinamento e para vrios outros
processos de gesto de pessoas.

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II) Correta. Questo escrita ao contrrio: avaliar, informar e reforar

o desempenho humano fazem parte do processo de fornecer feedback, que
parte da avaliao de desempenho e do processo de controle de recursos
humanos da organizao. Afirmativa confusa, mas correto.
GABARITO: C.

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4. Lista de Questes.

QUESTES SOBRE GESTO DO DESEMPENHO

1. (CESPE/TCU/Tcnico Federal de Controle Externo/2015)

A capacidade de influenciar o comportamento dos
indivduos a ideia central que sustenta um programa de
avaliao de desempenho.

2. (CESPE/DEPEN/Agente Penitencirio/2015) O
desempenho profissional eficiente resulta da combinao
das caractersticas pessoais do indivduo, do tipo de
atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho onde
ele se encontra inserido

3. (CESPE/STJ/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2015) Em geral, as organizaes tm
utilizado modelos de gesto de desempenho cuja
fundamentao restringe-se aos comportamentos, dado
que os resultados podem ser previstos a partir da
avaliao desses comportamentos.

4. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Na
avaliao por objetivos, cabe ao gerente, de forma
unilateral, definir as metas que sero consideradas para
fins de mensurao do rendimento de seus subordinados
em determinado perodo de tempo.

5. (CESPE/TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014)

Entre os critrios de avaliao de desempenho
comportamental incluem-se a produtividade no trabalho,
o conhecimento de mtodos e de tcnicas inerentes ao
cargo, o trabalho em equipe e o comprometimento com o
trabalho.

6. (CESPE/TCDF/Analista de Administrao Pblica/2014)

Na gesto do desempenho humano em organizaes, em
razo da centralidade do feedback e da orientao
comportamental, necessrio complementar os mtodos
de avaliao do desempenho com pesquisas sobre o
contexto de trabalho.

7. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Um dos
problemas no uso de medidas de produtividade em

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avaliaes de desempenho diz respeito ao fato de que os

resultados no dependem unicamente do esforo e
capacidade dos funcionrios.

8. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Desempenho
refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados
pelo indivduo no exerccio de suas atribuies e
responsabilidades no trabalho, bem como aos resultados
decorrentes dessa expresso comportamental.

9. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Na gesto do
desempenho, a definio dos objetivos e metas
individuais responsabilidade dos supervisores, que em
seguida combinam com os funcionrios as estratgias de
trabalho necessrias para que se possa cumpri-los.

10. (CESPE/Polcia Federal/Agente Administrativo/2014)

A maioria dos mtodos de avaliao de desempenho
fornece informaes a respeito do contexto de trabalho,
alm de medir o comportamento e a produtividade
individual.

11. (FCC/TRF3/AJAA/2016) Entre as metodologias

comumente aplicadas para avaliao de desempenho
existe a Avaliao Participativa por Objetivos APPO e a
Avaliao 360 ou circular, que consideram,
respectivamente,
a) processo participativo de escolha de indicadores e metas que
sero utilizados na mensurao do resultado; registro dos
aspectos excepcionalmente positivos e negativos do avaliado.
b) escolha binria entre objetivos (metas) estabelecidas pelo
avaliador; autoavaliao, avaliao da equipe e da chefia.
c) estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e
subordinados; recebimento de feedbacks (retornos) das pessoas
com quem o avaliado se relaciona.
d) fixao de objetivos, indicadores e metas pela prpria equipe
avaliada; escolha forada de respostas constantes de formulrio
que indica solues para problemas potenciais.
e) procedimentos intuitivos para a escolha dos objetivos da
organizao; entrevistas com os gerentes, visando identificar os
fatores que afetam o desempenho dos subordinados.

12. (FCC/Coopergs-PE/Analista Administrador/2016)

Considere que uma consultoria especializada, contratada
para implementar a avaliao do desempenho dos
funcionrios de uma organizao, pretenda aplicar uma

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das metodologias tradicionais, denominada Incidentes

Crticos. De acordo com tal mtodo, o avaliador
a) utiliza uma tabela de dupla entrada e avalia o desempenho
por meio de fatores previamente definidos e graduados.
b) elenca fatores de desempenho a serem considerados (check-
list), atribuindo uma avaliao quantitativa a cada um deles.
c) leva em conta aspectos excepcionalmente positivos e
excepcionalmente negativos do avaliado.
d) utiliza blocos de frases, realizando uma escolha forada
daquela que melhor se aplica ao avaliado de acordo com o
quesito escolhido.
e) busca feedbacks (retornos) de todos os agentes relacionados
com a organizao a respeito da atuao do avaliado.

13. (FCC/Eletrobras-Eletrosul/Administrador/2016) Os
mtodos de avaliao de desempenho mais tradicionais
tm como caracterstica o papel passivo do avaliado,
enquanto os mtodos contemporneos preconizam a
participao deste como agente ativo do processo
avaliatrio, tal como ocorre na avaliao
a) 360, ou circular, onde recebe feedbacks dos agentes com
quem se relaciona e o critrio de escolha dos avaliadores a
proximidade com o avaliado.
b) Critical Path Method CPM, que identifica e trabalha os
pontos fracos do avaliado com o objetivo de atingir um nvel
desejvel de desempenho.
c) Escala Grfica, na qual o avaliado recebe, ao final, uma
orientao quanto ao seu posicionamento no ranking da
organizao.
d) Escolha Forada, onde o avaliado exposto a diversas
situaes hipotticas e deve demonstrar suas habilidades e
competncias para o correspondente enfrentamento.
e) Diagrama de Ishikawa, que situa o avaliado no centro de um
conjunto de stakeholders (agentes relacionados com a
organizao).

14. (FCC/TRF3/AJAA/2016) A aplicao das diferentes

metodologias de avaliao de desempenho pode
apresentar falhas, na maioria das vezes decorrentes de
erros e distores cometidos pelo avaliador. Uma dessas
falhas conhecida como efeito Halo, que corresponde a
a) generalizao, nivelando o julgamento de uma pessoa a
partir de um aspecto (quesito) do desempenho avaliado.
b) pr-julgamento, partindo de premissas como formao
acadmica e experincias anteriores para a formao do
julgamento sobre determinada pessoa.

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c) horizontalizao da avaliao, sem levar em conta as

sinergias que os diversos aspectos avaliados devem representar
no resultado final.
d) formalismo exacerbado, decorrente da aplicao de conceitos
tcnicos, dissociados da realidade da organizao.
e) mimetismo, decorrente da no padronizao da avaliao e
excesso de customizao em funo das peculiaridades de
cada organizao.

15. (FCC/TRT3/Analista Judicirio Enfermagem/2015)

Na gesto de recursos humanos em enfermagem, a
avaliao de desempenho definida como um processo
de apreciao sistemtica do desempenho do colaborador
no cargo que ocupa. Dentre os vcios de avaliao de
desempenho, esto,
a) o efeito halo.
b) a tendncia perifrica.
c) o efeito circular.
d) a tendncia individual.
e) a tendncia transversal.

16. (FCC/TRT4/AJAA/2015) A avaliao 360 um

formato menos utilizado do que a popularidade da
metfora de 360 faz supor. Por um lado, faz sentido
utiliz-la, sobretudo, com gestores ou com supervisores e
nos contextos organizacionais em que a
a) gesto dominante seja focada em resultados mensurveis e
que haja a definio clara de competncias acordadas por todos
os envolvidos nesse mtodo de avaliao.
b) gesto tradicional predomina, mantendo controle prvio e a
discricionariedade de benefcios.
c) existncia da avaliao por objetivos complemente os
resultados de percepo de todos os stackeholders.
d) legislao trabalhista permita que todos os fornecedores
possam efetivamente opinar sobre o desempenho dos
colaboradores que fazem parte desse processo de avaliao.
e) cultura dominante se caracterize por valores e prticas reais
de grande confiana e de abertura na comunicao.

17. (FCC/TRE-RR/Analista Judicirio - Psicologia/2015)

Existem diversos mtodos para avaliar o desempenho
humano nas organizaes. Considere:
Registre duas respostas em cada bloco, colocando
um X na afirmativa que lhe parecer mais adequada:
Tem condies de progredir
Respeita os colegas X

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Conhece as normas da empresa

Trabalha mesmo na ausncia do chefe X

Adapta-se bem a situaes novas

comunicativo X
Cumpre horrio de trabalho X
confivel

O exemplo acima representa o mtodo de

a) comparao.
b) incidentes crticos.
c) escalas grficas.
d) escolha forada.
e) escala de competncias.

18. (FCC/TRE-RR/AJAA/2015) Sobre a Avaliao de

Desempenho AD INCORRETO afirmar:
a) Um sistema formal de AD tem como um dos objetivos validar
ferramentas de seleo, por exemplo, um programa de testes.
b) O mtodo Escala Grfica caracterizado pela comparao
entre um e outro empregado ou entre o empregado e o grupo
em que ele atua.
c) Uma das desvantagens nos sistemas de avaliao de
desempenho a subjetividade aplicada pelos avaliadores,
ocasionando erros no preenchimento das avaliaes.
d) Um dos efeitos provocados nos modelos de AD chamado de
Tendncia Central, caracterizado por um erro, ou vcio, do
avaliador em avaliar todos na mdia.
e) O mtodo Escolha Forada consiste em avaliar o desempenho
por meio de frases positivas ou negativas que descrevem os
aspectos do comportamento do avaliado.

19. (FCC/MANAUSPREV/Analista Previdencirio

Psicologia/2015) O sistema administrativamente
complexo para combinar todas as avaliaes; a retroao
pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado;
ela pode envolver avaliaes diferentes e conflitivas sob
diferentes pontos de vista; o sistema requer treinamento
para funcionar bem e as pessoas podem fazer conluio ou
jogo para dar avaliao invlida para as outras. Essas
desvantagens so consideradas na aplicao da avaliao
de desempenho:
a) comisso de avaliao.
b) incidentes crticos.
c) escolha forada.
d) 360 graus.

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e) escalas grficas.

20. (FCC/MANAUSPREV/Analista Previdencirio

Psicologia/2015) Um psiclogo organizacional foi
convidado para implantar um sistema de avaliao de
desempenho denominado Administrao por Objetivos
APO em uma empresa. Em sua apresentao informou
aos gestores da empresa que o caminho a ser seguido
para a implantao desse processo deveria conter os
seguinte passos: formulao de objetivos consensuais;
comprometimento pessoal com relao ao alcance dos
objetivos conjuntamente formulados; negociao com o
gestor na alocao dos recursos e meios necessrios para
o alcance dos objetivos; definio do desempenho
esperado a ser adotado pelo colaborador; constante
medio dos resultados e comparao com os objetivos
formulados e
a) retroao intensiva e contnua avaliao conjunta.
b) feedback eventual para calibragem de desempenho.
c) renegociao dos objetivos formulados trimestralmente.
d) estabelecimento dos indicadores objetivos de desempenho.
e) treinamento de todos os avaliadores para aprenderem a lidar
com eventos crticos de desempenho.

21. (FCC/MANAUSPREV/Analista Previdencirio

Psicologia/2015) No mtodo de avaliao de
desempenho das escalas grficas cada fator definido
com uma descrio sumria simples e objetiva. Quanto
melhor essa descrio tanto maior a preciso do fator.
Cada fator dimensionado para retratar um desempenho
fraco ou insatisfatrio at um desempenho timo ou
excelente. Entre esses extremos podem ocorrer trs
alternativas: escalas grficas semicontnuas, contnuas e
a) sequenciais.
b) intermitentes.
c) descontnuas.
d) anlogas.
e) randmicas.

22. (FCC/TRT3/AJAA/2015) O gestor de pessoas sugeriu a

utilizao do Mtodo de Escalas Grficas para a Avaliao
de Desempenho dos servidores da Secretaria de Material
e Logstica do Tribunal Regional do Trabalho 3 Regio.
Embora este mtodo seja simples e difundido, ele possui
algumas desvantagens.

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So desvantagens deste mtodo de Avaliao de

Desempenho, EXCETO:
a) Gerar rotinizao e extremismo nos resultados da avaliao.
b) Permitir poucas alternativas ao avaliador, e nem sempre se
ajustar s caractersticas do avaliado.
c) Facilitar esteretipos e avaliaes imediatistas.
d) Provocar distores em funo das tendncias pessoais do
avaliador.
e) Possuir elevado custo operacional, principalmente pela
atuao de um especialista ou consultor em avaliao.

23. (FCC/TRE-PB/AJAA/2015) Uma das etapas do

processo organizacional a avaliao dos colaboradores
da organizao e, para tanto, existem diversas
metodologias indicadas na literatura e aplicadas com
diferentes graus de sucesso. Uma delas a Avaliao
Participativa por Objetivos APPO, que preconiza
I. o monitoramento constante dos resultados alcanados em
comparao com os esperados, com retroao intensiva e
contnua.
II. o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e
subordinados, com o compromisso para o alcance dos objetivos.
III. a participao dos liderados na definio das metas e a
definio dos objetivos pelos lderes.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) III
(D) II.
(E) I.

24. (FGV/DPE-RO/Analista da Defensoria Pblica -

Analista em Administrao/2015) Na empresa Alfa, a
avalio de desempenho feita conjuntamente pela rea
de recursos humanos e pelas reas funcionais. Os
especialistas da rea de recursos humanos renem-se
com os gerentes de linha para entrevist-los e assim, em
conjunto, avaliam o desempenho dos empregados bem
como planejam as aes futuras para melhoria do
desempenho. O mtodo de avaliao de desempenho
utilizado pela empresa Alfa do tipo:
a)pesquisa de campo;
b)avaliao participativa por objetivos;
c)avaliao 360 graus;
d)escolha forada;
e) incidentes crticos.

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25. (FGV/SUSAM/Administrador/2014) Sobre a avaliao

de desempenho em uma organizao, o processo em
que todos os indivduos realizam a avaliao em
torno de um funcionrio denominado
a)autoavaliao.
b)avaliao de 360 graus.
c)avaliao para cima.
d)comisso de avaliao.
e)avaliao pela equipe de trabalho.

26. (FGV/PROCMPA/Analista Administrativo - Recursos

Humanos/2014) Em uma poltica de RH, a sistemtica
avaliao de desempenho humano atende a
determinados objetivos. A avaliao de desempenho,
para ser eficaz, deve basear-se inteiramente nos
resultados das atividades do homem no trabalho e nunca
apenas em suas caractersticas de personalidade.
Com base em uma comparao peridica entre os
resultados fixados ou esperados para cada funcionrio e
os resultados efetivamente alcanados, deve-se adotar
a)o mtodo misto, que ajusta os mtodos s suas
peculiaridades e necessidades.
b)o mtodo de autoavaliao, que pode utilizar sistemticas
variadas.
c)o mtodo da avaliao por resultados, que , sobretudo, um
mtodo prtico.
d)o mtodo da escolha forada, que um mtodo
fundamentalmente comparativo e discriminativo, e apresenta
resultados globais.
e)o mtodo da escala grfica, que requer uma multiplicidade de
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr-
julgamento do avaliador.

27. (FGV/AL-BA/Tcnico de Nvel Superior -

Administrao/2014) Um diretor de uma organizao
precisa desenvolver um processo de avaliao de
desempenho de toda a organizao. Esse processo deve
comparar os resultados dos funcionrios e captar o
desempenho de cada colaborador. Alm disso, o tempo
escasso e os recursos so bastante limitados para a
elaborao do instrumento de avaliao, bem como sua
implementao.
Considerando esse contexto, levando em conta os mtodos
tradicionais de avaliao de desempenho, assinale a opo
que indica a melhor alternativa a ser empregada pelo diretor.

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a)Comparao binria.
b)Escalas grficas.
c)Escolha forada.
d)Incidentes crticos.
e)Pesquisa de campo.

28. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor de Pesquisas -

Administrao/2014) Existem vrios mtodos de
avaliao de desempenho que podem ser utilizados numa
organizao.
Quando o avaliador lista uma srie de fatores
considerados relevantes para o desempenho e classifica o
colaborador em cada fator, de acordo com nveis
incrementais, ele est utilizando o mtodo de
a) ordenao simples
b) distribuio forada
c) escalas grficas de mensurao
d) incidentes crticos
e) comparaes foradas

29. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor de Pesquisas -

Administrao/2014) A avaliao de desempenho uma
ferramenta de gesto que possibilita identificar pontos de
melhoria e a correo no rumo das atividades que so
desenvolvidas nas organizaes.
Para que a avaliao de desempenho possa, efetivamente
contribuir para a melhoria do desempenho dos
empregados e consequentemente da organizao,
necessrio que
a) sejam definidos os padres de desempenho que devero ser
atingidos, em termos do nvel de qualidade e produtividade
desejadas pela empresa e que tais padres sejam de
conhecimento dos empregados.
b) seja estabelecido o mtodo de avaliao 360, que aquele
no qual os superiores hierrquicos avaliam seus subordinados.
c) haja uma estrutura hierrquica definida e um grupo de
empregados responsveis pelas avaliaes que se subordinam
ao nvel institucional.
d) haja um sistema de premiao atrelado avaliao, porque
os empregados apenas se sentem motivados quando h um
aumento salarial decorrente da avaliao.
e) os avaliadores sejam externos organizao para que
possam realizar o processo de maneira independente e sem
influncias internas.

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30. (CESGRANRIO/FINEP/Analista - Gesto e

Planejamento/2014) Num processo de avaliao,
identificam-se comportamentos especficos, observveis
e mensurveis, relativos ao trabalho, dando-se notas com
base em uma srie de itens. A pontuao, entretanto,
reflete o comportamento real no trabalho ao invs de
descries ou traos gerais. Nesse caso, optou-se por
qual mtodo de avaliao de desempenho?
a) Incidentes crticos
b) Comparaes multipessoais
c) Avaliao de desempenho de 360 graus
d) Escala de mensurao com ncora comportamental
e) Resultados individuais da tarefa e comportamentos

31. (IESES/IFC-SC/Administrao/2015) Diversas so as

razes que levam a organizao a se preocupar com a
apreciao sistemtica do desempenho de seus
empregados. Um instrumento que possibilita aferir essa
apreciao a avaliao de desempenho.
Sobre a avaliao de desempenho, julgue as assertivas:
I. Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que
redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove
incentivos em relao aos pontos fortes.
II. Na maior parte das vezes, a avaliao do desempenho
responsabilidade de linha e funo de staff com a assistncia do
rgo de ARH.
III. Em algumas organizaes a avaliao de desempenho
atribuda a uma comisso especialmente designada para este
fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos
ou departamentos.
IV. O mtodo da lista de verificao de desempenho o mais
utilizado e divulgado. Tal mtodo avalia o desempenho da
pessoa por meio de frases, as quais revelam a adequao ou
no do indivduo organizao.
Sobre as assertivas, pode-se afirmar:
a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas.
b) Apenas as assertivas I e III esto corretas.
c) As assertivas I, II, III e IV esto corretas.
d) Apenas a assertiva II est correta.

32. (FUNCAB/PRF/Agente Administrativo/2014) A

Administrao de Desempenho consiste na avaliao de
desempenho de indivduos e times da organizao e no
encaminhamento de solues ou recompensas para os
resultados detectados. Com relao aos aspectos e aes

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referentes avaliao de desempenho, assinale a

alternativa correta.
a) Pactuar resultados a serem atingidos, individualmente, por
todos os gerentes, com regras claras sobre punies e eventuais
prorrogaes.
b) Implementar programas de nus por resultados, com
explicaes claras e critrios bem definidos para a concesso.
c) Definir e compartilhar objetivos e metas de cada rea da
organizao, de acordo com os planos e oramentos
operacionais.
d) Alertar, formalmente, profissionais com insuficincia de
desempenho no justificada sobre urgncias na modificao de
condutas,
e) Cooptar colaboradores para capacitao, se detectadas
necessidades de complementao em outras empresas pblicas.

33. (FUNCAB/SEPLAG-MG/Gesto Pblica/2014) Assinale

a alternativa que aponta um tipo de avaliao de
desempenho em que o funcionrio avaliado por todas
as reas e pessoas que mantm contato dentro da
organizao.
a) Avaliao 360o
b) Autoavaliao
c) Avaliao de baixo para cima
d) Comisso de avaliao

34. (CONSULPLAN/CBTU-Metrorec/Analista de Gesto

Administrador/2014) A avaliao de desempenho uma
apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa,
em funo das atividades que ela desempenha, das metas
e resultados a serem alcanados e do seu potencial de
desenvolvimento. A avaliao de desempenho deve
proporcionar benefcios para a organizao e para as
pessoas. (Chiavenato, 2010.) Constituem-se em linhas
bsicas que a avaliao de desempenho deve atender,
EXCETO:
a) A avaliao de desempenho deve cobrir no somente o
desempenho dentro do cargo ocupado, mas, tambm, o alcance
de metas e objetivos.
b) A avaliao deve ser utilizada como uma situao de
recompensa ou punio do desempenho, devendo ser baseada
em fatores de avaliao que no agregam valor a ningum.
c) A avaliao deve ser aceita pelo avaliador e pelos avaliados,
devendo ambas as partes estarem de acordo para que a
avaliao traga benefcios para a organizao e para o
funcionrio.

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d) A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo, e no a

impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no
trabalho, devendo concentrar-se em uma anlise objetiva e no
subjetiva.

35. (IBFC/EBSERH/Assistente Administrativo/2015) As

sentenas abaixo retratam algumas das principais
aplicaes dos resultados de uma avaliao de
desempenho. Analise-as e assinale a alternativa
incorreta:
(A) Avaliar as competncias individuais e proporcionar
direcionamento a elas.
(B) Ouvir as pessoas a respeito de suas dificuldades no
desempenho de suas tarefas.
(C) Avaliao das metas e resultados alcanados.
(D) Proporcionar retroao, retorno a cada pessoa a respeito do
seu desempenho.
(E) Servir como oportunidade para reconhecimento formal
apenas dos erros de cada funcionrio, nunca para
reconhecimento do bom trabalho realizado.

36. (IBFC/EBSERH/Assistente Administrativo/2015)

Existem vrias formas de se avaliar o desempenho
humano dentro das empresas. Sobre o tema, leia as
sentenas abaixo e assinale a alternativa correta:
I. Por meio do processo de avaliao, informao e reforo, ou
correo do desempenho humano, pode-se fornecer um retomo
aos funcionrios quanto sua atuao dentro da empresa, para
que, a partir de ento, ele tenha condies de melhorar sua
performance quando assim se fizer necessrio.
II. O reforo ou a correo de um desempenho deve ser
praticado em algum momento, sem grande brevidade. Um
comportamento avaliado muito tempo depois de ocorrido
geralmente surte efeitos mais positivos.
III. O bom desempenho deve ser incentivado por meio de
mecanismos de reforo, a exemplo das recompensas.
Esto corretas as afirmativas:
a) Apenas as afirmativas I e II esto corretas.
b) Apenas as afirmativas I e III esto corretas.
c) Apenas as afirmativas II e III esto corretas.
d) Todas as afirmativas esto corretas.

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e) Nenhuma afirmativa est correta.

37. (IBFC/CEP28/Assistente Administrativo/2015) O

desempenho humano dentro das empresas depende de
uma srie de fatores. Sobre o tema, leia as sentenas
abaixo, atribua valores verdadeiro (V) ou falso (F), e
assinale a alternativa que representa a sequncia correta
de cima para baixo:
( )Na avaliao de desempenho deve haver o monitoramento
constante das aes e resultados obtidos em contrapartida aos
resultados esperados.
( ) O cumprimento ou no de uma tarefa, uma funo ou um
papel dentro da organizao nunca interfere no nosso
desempenho dentro da empresa.
a) V, V.
b) F, V
c) F, F.
d) V, F.

38. (IBFC/SEPLAG-MG-Gestor de Transportes e Obras

Administrao/2014) A avaliao de desempenho um
instrumento muito usado na administrao de RH. Sobre
o tema, leia as sentenas e assinale a alternativa correta:
I. A avaliao de desempenho foi criada basicamente para
acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados
durante sua permanncia na organizao e especificamente
para medir seu nvel de CHA (conhecimentos, habilidades e
atitudes). Atravs deste instrumento as empresas podem
direcionar seus programas de treinamento.
II. Fornecer feedback s pessoas o processo de avaliar,
informar e reforar o desempenho humano. Uma das mais
importantes finalidades do processo de controle dar ao gestor
elementos para fornecer feedback aos integrantes de sua
equipe.
Esto corretas as afirmativas:
a) Apenas a afirmativa I est correta.
b) Apenas a afirmativa II est correta.
c) As afirmativas I e II esto corretas.
d) Nenhuma afirmativa est correta.

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5. Gabarito.

C C C E C C A B
C C C D E B D D
E C A B A C A C
E E A D A A B
E E A A B D E

6. Bibliografia principal.

ARAJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G. Gesto de Pessoas:

estratgias e integrao organizacional. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 2009.
BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gesto Estratgica de Pessoas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2009.
CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Ozilia C. G.
Administrao de Recursos Humanos. 2 Ed. Vol. 1. So Paulo: Cengage
Learning, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
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