UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

(UAPA)

TEMA:
UNIDAD II, EMPRESA, ENTORNO Y
CULTURA ORGANIZATIVA

ASIGNARUTA:
ADM. DE EMPRESAS

FACILITADOR:

PARTICIPANTE:

MATRICULA:

19 D E M AR ZO D EL 2 0 15 ,
S ANT I AG O DE LO S C AB AL L ER O S,
RE P UB LI C A DO M IN IC AN A
 INTRODUCION

En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias econmicas y demogrficas estn

causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios
dinmicos hacen que las organizaciones se vean en la urgente necesidad de orientarse hacia
los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a
tener como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas
modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica y la competitividad

son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que
la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o
lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Esta investigacin se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, a grandes
rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que
quieren hacerse competitivas en el contexto social de las organizaciones.
Distinguido/a participante, despus de leer el documento: Empresa, Entorno
y Cultura organizativa (este documento est colgado en la unidad II en el rea de
recursos de la unidad), te invito a desarrollar la siguiente actividad:

Lee detenidamente el contenido y luego da respuesta a las siguientes interrogantes:

1-Cul te parece la idea ms importante que has aprendido en este tema y justifica por
qu?

Una de las tantas ideas que ledo en el texto, me llamo ms la atencin de que las empresas
tienen un esquema primordial la cual la utilizan mucho para determinar su eficiencia y el papel
que juega en el mundo administrativo y es que la mayora de las empresas usan la Misin,
Visin y Objetivo.

2-Toda organizacin es una empresa? Fundamenta su respuesta

Una empresa es una organizacin o institucin dedicada a actividades o persecucin de fines

econmicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los
demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial as
como sus necesarias inversiones.

La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue previamente definido
por medio dela planeacin. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y
despus coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas acte como una sola, para
lograr un propsito comn.

Toda Organizacin es la combinacin de los medios tcnicos, humanos y financieros que

componen la empresa: edificios, mquinas, materiales, personas En funcin de la
consecucin de un fin, segn las distintas interrelaciones y dependencias de los elementos que
lo constituyen.

3-Qu opinas de la siguiente frase: En una ONG se puede ignorar la vertiente

financiera de sus operaciones? Fundamenta tu respuesta

Obviamente, sera conveniente que las ONG pudieran simplemente transferir su cartera de
prstamos a la nueva institucin para su capitalizacin. No obstante, este curso de accin
podra acarrear la incertidumbre sobre la calidad de la cartera de prstamos de la ONG. Si esto
ocurriera, la nueva institucin no slo iniciara operaciones partiendo de una posicin dbil por
tener una cartera posiblemente contaminada, sino encontrara difcil obtener el apoyo de otros
inversionistas, aun cuando dicha contaminacin fuera solamente una posibilidad. Sin embargo,
en la medida que se entienda claramente que la transferencia se refiere al valor presente neto
(esto es, menos las provisiones y los descuentos por la inflacin futura) de una cartera de
prstamos evaluada independientemente, este tipo de problemas potenciales se minimizaran.

Es evidente que, visto desde la perspectiva de la micro finanza, es necesario que los requisitos
de capital sean suficientemente flexibles para posibilitar que aun estas instituciones puedan
llenarlos.
4-Cules son las caractersticas de una empresa? Qu principios la rigen?

Depende de qu tipo de empresa sea, pero casi siempre son iguales

Elementos que la componen:

Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc.

Factores pasivos: materias primas, transporte, tecnologa, conocimiento, contratos

financieros, etc.

Organizacin: coordinacin y orden entre todos los factores y las reas.

Factores activos:
Personas fsicas y/o jurdicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa, fundaciones,
etc.) que constituyen una empresa realizando, entre otras, aportacin de capital (sea
puramente monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en
accionistas de la empresa.

Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:

- Administradores.
- Clientes.
- Colaboradores y compaeros.
- Fuente financiera.
- Accionistas.
- Suministradores y proveedores.
- Trabajadores.
-
Factores pasivos:
Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la
empresa. Como la tecnologa, las materias primas utilizadas, los contratos financieros de los
que dispone, etc.

5-Por qu se puede considerar a la empresa como sistema abierto y autorregulado?

Porque es un ente vivo y que en conjunto con las dems empresas conforman el aparato
productivo de la Sociedad. Es toda organizacin que desarrolla actividades que culminan con la
entrega de bienes o servicios que van a satisfacer las necesidades de un mercado.

Interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado.

6-Describe las funciones de los principales subsistemas de una empresa. Pon ejemplos
de actividades que se lleven a cabo en cada uno de ellos.

El subsistema de objetivos y valores-aunque slo de un modo impropio se le puede

considerar un subsistema- recibe buena parte de su contenido de un medio sociocultural ms
amplio:

Ejemplo: exigencias del mercado, reglamentaciones gubernamentales, imperativos sociales o

necesidades de los propios empleados.
El subsistema tcnico se refiere al conocimiento requerido para el desempeo de las tareas.
 Est determinado por las caractersticas del trabajo y vara dependiendo de las actividades
particulares:

Ejemplo: la tecnologa para fabricar automviles difiere sustancialmente de la utilizada en una

agencia de comunicacin.

Subsistema psicosocial integrado por individuos y grupos en interaccin. Se ve afectado por

los sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la
empresa. Estas fuerzas son las que dan forma al clima organizacional en el que se mueven los
empleados. Obviamente, los sistemas psicosociales varan significativamente de unas
empresas a otras, e incluso de unos departamentos a otros:

Ejemplo: no es igual la percepcin del clima en la lnea de ensamblaje que en el laboratorio de

I+D.

El subsistema administrativo abarca toda la organizacin, la relaciona con su medio ambiente.

Ejemplo: fija los objetivos, disea planes estratgicos y operativos, armoniza la estructura y
establece procesos de control.

7-Qu se entiende por entorno? Cmo lo analizaras?

El entorno es un espacio o rea en la cual se rodea a una persona que est en ella. Tambin
se podra decir que es un espacio que abarca el rea de un individuo.

Analizando el significado del entorno podra decir que un entorno para mi seria el aula en
donde estudio y los participantes serian lo que abarcan el rea (o sea el aula).

8-Qu se entiende por barreras de entrada a un sector? Y por barreras de salida?

Las Barreras de entrada a un mercado son obstculos de diversos tipos que complican o
dificultan el ingreso a un mercado de empresas, marcas o productos nuevos.

Las Barreras de salida son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por
parte de una empresa. La existencia de estas barreras fuerza a las empresas a luchar por
sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo en la industria, por lo que la intensidad de la
competencia aumenta.

9-Qu diferencias existen entre las fuerzas Amenaza de nuevos competidores

y Amenaza de productos sustitutivos? Explcalo con un ejemplo.

Amenaza de nuevos competidores entrantes:

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto ms

fcil sea entrar, mayor ser la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeo negocio
ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado.

Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin
una ventaja competitiva:

- Economas de escala
 - Diferenciacin del producto

- Inversiones de capital

- Desventaja en costes independientemente de la escala

- Acceso a los canales de distribucin

- Poltica gubernamental

- Barreras a la entrada

Amenaza de productos sustitutos:

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas muy
difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

- Propensin del comprador a sustituir.

- Precios relativos de los productos sustitutos.

- Coste o facilidad del comprador.

- Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

- Disponibilidad de sustitutos cercanos.

- Suficientes proveedores.

10-Explica cmo se forja y mantiene la cultura de una organizacin.

Las formas en las que opera y se administra una organizacin tendrn efectos, intencionales
como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la cultura organizacional. La
organizacin contrata personas que en apariencia se adaptan a la cultura organizacional;
luego, la organizacin mantiene su cultura despidiendo a los empleados que de manera
sostenida o evidente se desvan de la conducta y actividades aceptados.

Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional son mucho ms
complejos que slo contratar a las personas adecuadas y despedir a las que no se acoplan.
Los reforzados ms poderosos de la cultura de la organizacin son:

1- Que los directivos y los equipos presten atencin, evalen y controlen.

2- Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes crticos y a las crisis
organizacionales.

3- Modelar, ensear y capacitar para las funciones administrativas y de equipos.

4- Seleccin, ascenso y despido de la organizacin.

5- Ritos, ceremoniales e historias organizacionales.

Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura organizacional incluye los procesos
y comportamientos a los que prestan atencin los directivos y equipos, es decir, los
acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos en forma sistemtica
trasmite a los empleados seales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de
ellos.

Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organizacin se enfrenta a una crisis, su
manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho sobre la cultura. La forma en
que se hace frente a la crisis refuerza la cultura existente o provoca el surgimiento de nuevos
valores y normas que cambien la cultura.

11-Qu se entiende por cultura organizativa? Por qu es importante?

La definicin que le podemos aplicar a la cultura organizativa es la unin de normas, hbitos y

valores que de una forma u otra, son compartidos por las personas y/o grupos que dan forma a
una institucin, y que a su vez son capaces de controlar la forma en la que interactan con el
propio entorno y entre ellos mismos.

Es decir, el comportamiento de la empresa depender de la forma en la que se apliquen unas

normas u otras por parte de sus integrantes.

Importancia: Es importante porque ayuda a tener una identidad de respeto y organizacin

sobre la empresa y la tica que este crea.

12-Cmo afecta la cultura a los empleados?

Afecta determinadamente y estrechamente vinculadas al terreno de la psicologa y recursos

humanos como son:

La identidad de sus miembros, o grado en que los trabajadores se identifican con la

organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo.

El enfoque colectivo. Es decir, el nfasis en el grupo, su unidad y sus roles, las actividades de
trabajo organizadas en relacin a equipos y no a personas. El enfoque hacia las personas es
fundamental, ya que las decisiones administrativas producen repercusiones en los miembros
de la organizacin.
La tolerancia al riesgo: el grado en que se les permite a los empleados ser innovadores,
arriesgados y agresivos. La creatividad y la flexibilidad son valores clave en la cultura
corporativa de las empresas actuales.

La conciliacin de la vida laboral y familiar es otro de los valores de la cultura organizacional

que repercute en el ndice de motivacin de los empleados de una compaa.

En definitiva, es evidente que la cultura organizacional tiene el potencial y las herramientas

para modificar el rumbo de los empleados, conseguir implantar tecnologas comunicativas,
priorizar los recursos humanos, forjar lderes, agentes de cambio y personal de relevo,
transmitir un sentimiento de identidad y pertenencia a los miembros de la organizacin, y
apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo
13-Qu es un entorno turbulento? Cmo afecta a los directivos y a las
organizaciones que operan en l?

La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en continua interaccin con su
entorno y de dicha interaccin depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para
desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo
aquello que est fuera de los lmites de la empresa o bien como el conjunto de elementos
externos a la organizacin que son relevantes para su actuacin; as, podemos hablar de tres
tipos de entornos:

1.- Entorno estable, caracterizndose porque es simple, esttico y de baja incertidumbre.

2.- Entorno intermedio, pudiendo ser: - Simple, dinmico y de incertidumbre intermedia. -

Complejo, esttico y de incertidumbre intermedia.

3.- Entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinmico y de alta incertidumbre.

14-Qu tres caractersticas comparten todas las organizaciones?

Existen muchas formas de ofrecer un buen servicio, pero la principal es darle importancia a
esto y ser constante. Les dejo tres caractersticas comunes en empresas que se distinguen por
su servicio al cliente:

- Cultura de Servicio al Cliente: Pero me refiero a que su principal misin en toda la

empresa y sus empleados es el servicio al cliente, no solo del Departamento de
Servicio al Cliente (si es que lo tienen). Una Cultura de Servicio al Cliente es aquella que
se fundamenta en el esfuerzo continuo de servicio al cliente interno primero que nada.
Estas empresas estn conscientes de que es mucho menos costoso retener clientes que
conseguir nuevos, por ello se centran en fidelizar a sus clientes actuales ofrecindoles
productos o servicios de la mayor calidad, informacin y soporte post-venta. Construyen
relaciones a largo plazo sin importar cunto le han vendi a un cliente u a otro.

- Potencian a sus Empleados: Esto significa que los empleados tienen muy clara la
importancia del cliente y cmo pueden ellos servirle, as como tienen la misin de
proporcionar un servicio de excelencia. Los empleados se sienten valorados y motivados
en estas empresas, ya que comprenden que son ellos quienes reflejan a la empresa y
son ellos los que primero deben sentirse parte de la misma para poder proyectar lo
mismo al cliente. Tienen un lugar especial en la empresa, son considerados parte de la
misma asociados como dira Disney, forman parte de un equipo que no podr
funcionar bien sin la participacin de todos. Son importantes.

- Canales de Comunicacin con el Cliente: Las empresas distinguidas por su servicio al

cliente tienen canales muy bien definidos, por medio de los cuales sus clientes pueden
acercarse a ellos de manera fcil y variada para cualquier situacin: informes,
sugerencias, dudas y quejas. No los mandan a un interminable men electrnico por
telfono en el cual nunca pueden hablar con nadie y slo una voz electrnica les pide
que sigan y sigan marcando nmeros. Estas empresas aprovechan la tecnologa, s,
pero sin dejar de ofrecer atencin personalizada. Ejemplo: chat en tiempo real, twitter,
telfono, buzn sugerencias, etc. lo importante adems de elegir los medios a los que su
cliente est acostumbrado, es la actitud de servicio de nada sirve colocar un buzn
fsico o electrnico de sugerencias si no vamos a leerlas y destinarlas a la persona
correspondiente y a hacerle saber al cliente que lo hicimos podamos o no hacer caso
de su sugerencia.
15-Qu supone dirigir una empresa en entornos turbulentos?

La turbulencia empresarial es el resultado de un conjunto de acontecimientos transformadores,

en algunos casos impredecibles provenientes de factores demogrficos, econmicos,
tecnolgicos, regulatorios y de globalizacin. Como consecuencia de estos cambios, el entorno
se vuelve inestable (dinmico), la capacidad de previsin por parte de las empresas cada vez
es menor (incertidumbre) y la comprensin del entorno es cada vez ms difcil dada la
heterogeneidad de actividades que all se presentan (complejidad); esta situacin afecta el
normal desempeo del sector (clientes, competidores, proveedores, distribuidores). Surgen
cambios en preferencias de los clientes, rivalidad por promociones y precios, cambio en
composicin de competidores, saturacin en el mercado, y aparicin y fortalecimiento de
sustitutos.

La turbulencia pone a prueba la capacidad de la alta direccin para tomar decisiones y realizar
ajustes que les permitan como mnimo no ver disminuidos sus ingresos. Sin embargo, la
turbulencia tambin es una oportunidad para que las empresas asuman el mando del sector. A
raz de ellos, han surgido en los ltimos aos best seller donde se pone de ejemplo lo realizado
por algunas empresas para enfrentar la turbulencia. Entre ellos se encuentran Business
Planning For Turbulent Times; Leading In Turbulent Times; The Age Of Turbulence; The
Upside Of Turbulence; The Winning In Turbulence; Marketing Through Turbulent Times.

16-De qu forma la cultura afecta a lo que hacen los trabajadores?

Las organizaciones deben estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su
conducta al medio social del que forman parte. Esto afecta de diversas maneras en cmo se
desarrollan como son:

- Aumenta el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.

- Aumenta la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los grupos y

entre los grupos.

- Crea un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se incremente por la

autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.

- Incrementa la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.

- Incrementa la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal.

17-Cmo se puede medir la cultura organizativa?

Es muy difcil medir y evaluar la cultura de la organizacin en un tiempo determinado, ya que

cualquier intento por hacerlo nos conducir a una evaluacin limitada e imperfecta. Algunos de
los mtodos que pueden usarse para la medicin, son los siguientes:

- Observacin.

- Examen de valores, creencias, smbolos, rituales, historias y ceremonias.

- Cuestionarios, encuesta dirigidas y entrevistas personales.

- Examen de la misin y la filosofa de la organizacin.

Con el uso de estos instrumentos, se efecta un diagnstico de la cultura organizacional que
nos determina cul es la cultura que prevalece en una organizacin. Un ejemplo de los
instrumentos ya existentes es el ideado por Kilman y Saxton (1983) llamado "Encuesta de la
brecha cultural", citados por Davies y Newstrom (1991). El instrumento fue diseado a partir de
considerar 4 dimensiones de la cultura:

- Apoyo a las tareas a corto plazo, innovacin de las tareas a largo plazo, relacin social
en un perodo breve, y libertad personal durante un perodo ms extenso.

18-Cmo se establece, forja y mantiene la cultura organizativa?

Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente Utilizados
por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura organizacional en una
empresa:

- Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin,

materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.

- Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.

- Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.

- Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.

- Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms

importantes.

- Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.

Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin (pocas en
que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco claras o se ponen en
tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o
amenazadores, etc.)

Como se mantiene y se forja:

El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios
funcionales o de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la
integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian.

- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y los sistemas

de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos de tiempo, la
persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de efectuar la evaluacin
del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes implcitos de lo que los
lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin,
nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente
inconscientes que los lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los
papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin.)
19-Cmo afecta la cultura a lo que hacen los directivos?

Afecta de diversas maneras tratando de buscar siempre la forma de proyectar en la cultura

organizacional las caractersticas para conseguir la mayor motivacin y satisfaccin posible
para empleado y la empresa.

Los directivos operan bajo incertidumbre, sobre todo en los tiempos que no abundan.

A medida que la incertidumbre aumenta los directivos deben desarrollar e implementar tcnicas
y mtodos para reunir tota informacin posible acerca del mismo que le permita tomar
decisiones acerteras.
 CONCLUCION

El desarrollo organizacional es un proceso complejo, su diseo y realizacin puede tardar aos

y el proceso puede continuar de manera definida; en l se trata de lograr que la empresa haga
la transicin de dnde se encuentra actualmente, si requiere diagnstico y dnde debera estar
por intervenciones propensas a la accin.

An prosiga el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el

desarrollo organizacional admite muchos mtodos y enfoques.

La idea bsica del enriquecimiento es la de dar a los empleados, a todos niveles, ms

oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, mtodos de ejecutar el trabajo
y ms responsabilidad.
 BIBLIOGRAFA

Abravanel, J. (1992). Cultura Organizacional. Colombia: Editorial Legis.

Armstrong, M. (1991). Gerencia de Recursos Humanos. Santa f de Bogot: Editorial Legis.

Audirac, E. et al. (1994). ABC del Desarrollo Organizacional. Mxico, D.F.: Trillas.

Beckhard, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias. Miami: Editorial

Addison Wesley.

Burke, W.; Robertson, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigacin, Teora y Prctica.

Boston: Editores Handbook y Organizacin Psicolgica.

Cant, H. (2002). Desarrollo de una Cultura de Calidad. Cuarta edicin, Mxico, D.F.: Mcgraw
Hill.

Diccionario Pequeo Larousse Ilustrado, 2001.

Enciclopedia Encarta 2003.

Galindo, F. (1994). La Cultura organizacional mexicana y su influencia en la implementacin del

TQM. Mxico, D.F.

Gmez, G. (1994). Planeacin y Organizacin de empresas. Octava edicin, Mxico, D.F.:

Mcgraw Hill.

Guaraway, K. (1991). El reto de las Organizaciones. Revista Calidad y Productividad, No 4,

Caracas.

Gudez, V. (1996). Gerencia, Cultura y Educacin. Caracas, Venezuela: Tropykos/CLACDEC.

Likert, R. (1967). La organizacin humana. New York: McGraw-Hill.