i

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

ESCUELA DE POSGRADO

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS

OTORGADO POR LA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

MAASTRICHT SCHOOL OF MANAGEMENT

PLAN ESTRATGICO DEL TERMINAL PORTUARIO DE ILO

PRESENTADA POR

GIL SOLIS, ALVARO AUGUSTO

GUILLN QUIROZ, ARLENE ELCIRA

PILARES ROBLES, ERICKA

SALDAA BUSTAMANTE, ALAN WERNER

Asesor: Profesor Fernando Antonio DAlessio Ipinza

Surco, 31 de mayo de 2011

 ii

Agradecimiento

Expresamos nuestra mayor gratitud y aprecio a las siguientes personas:

A nuestro asesor, el Doctor Fernando DAlessio Ipinza, por su generosa

dedicacin como nuestro maestro y gua, y por su valioso asesoramiento durante el

desarrollo de la presente tesis.

A nuestros profesores, por la valiosa experiencia acadmica que contribuy a

nuestra formacin profesional a travs de una transferencia de conocimientos efectiva,

apoyo e inters constantes en nuestro desarrollo profesional y personal.

A todos los integrantes del programa Maastricht IX, nuestros compaeros de

estudio, por compartir una bonita amistad, apoyo incondicional y una constante

colaboracin durante todo este tiempo de estudios.

 iii

Resumen Ejecutivo

La presente tesis desarrolla el Plan Estratgico del Terminal Portuario de Ilo enfocado

en el muelle que administra la Empresa Nacional de Puertos S.A. [ENAPU]. El puerto

se posiciona como potencial lder en la regin y se hace atractivo a la inversin privada

debido a la (a) ubicacin geogrfica, (b) acceso a vas de comunicacin, (d) desarrollo

de proyectos mineros en el pas, y (e) auge econmico y comercial. La metodologa

empleada consisti en revisin bibliogrfica y en entrevistas con autoridades de

instituciones tales como: (a) APN, (b) ENAPU, (c) SPCC, y (d) Marina de Guerra del

Per. El anlisis realizado propone aplicar estrategias intensivas asociadas (a) desarrollo

de mercado, (b) desarrollo de producto, y (c) penetracin en el mercado. De igual

forma, se plantea aplicar una estrategia defensiva a travs de desposeimiento. La

ejecucin de las estrategias permitir al terminal portuario posicionarse al ao 2021

como hub latinoamericano que sirva de eje entre Brasil, Bolivia, Per, y los pases

miembros de la cuenca del Pacfico. En una primera etapa, la implementacin de las

estrategias estar a cargo de ENAPU, entidad que preparar y acondicionar al terminal

en aspectos relacionados a (a) desarrollo comercial, y (b) desarrollo de operaciones. De

esta manera en la segunda etapa, a travs de inversionistas privados, se alcanzarn los

objetivos de largo plazo relacionados a (a) mayor rentabilidad, (b) ampliacin de la

infraestructura portuaria, (c) incremento de productividad, y (d) desarrollo de mercados.

 iv

Abstract

The thesis develops the Ilo Port Strategic Plan focused on the dock administrated by

Empresa Nacional de Puertos S.A [ENAPU]. The methodology used consisted on

literature review and interviews with authorities from institutions such as: (a) APN, (b)

ENAPU, (c) SPCC, and (d) Navy Peru. The port is positioned as a potential leader in

the region and becomes attractive to private investment as a consequence of (a)

geographical location, (b) access to highways, (c) development of mining projects in the

country, as well as (d) economical and commercial growth. The analysis proposes the

execution of intensive strategies associated with (a) market development, (b) product

development, and (c) market penetration. Similarly, the thesis considers to put in

practice a defensive strategy through dispossession. The implementation of the

strategies will allow the terminal dock to position itself in 2021 as a Latin American hub

to serve as an entry and exit door between Brazil, Bolivia, Peru and countries members

of the Pacific basin. In a first stage, ENAPU will be responsible over the

implementation of the strategies, with the aim to prepare and condition the terminal in

aspects related to (a) business development, and (b) operational development. Thus, in

the second stage, through private investors, it will be reached long-term goals related to

(a) greater profitability, (b) expansion of port infrastructure, (c) productivity growth,

and (d) market development.

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Tabla de Contenidos

Lista de Tablas ............................................................................................................... ix

Lista de Figuras ............................................................................................................ xii

Captulo I: Situacin General del Puerto de Ilo .......................................................... 1

1.1 Situacin General ................................................................................................... 1

1.2 Conclusiones........................................................................................................... 7
Captulo II: Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica .............................................. 9

2.1 Antecedentes........................................................................................................... 9
2.2 Visin ................................................................................................................... 13
2.4 Valores .................................................................................................................. 13
2.5 Cdigo de tica .................................................................................................... 14
2.6 Conclusiones......................................................................................................... 15
Captulo III: Evaluacin Externa ............................................................................... 16

3.1 Anlisis Tridimensional........................................................................................ 16

3.1.1 Intereses nacionales. ...................................................................................... 16
3.1.2 Factores del potencial nacional. .................................................................... 19
3.1.3 Principios cardinales. ..................................................................................... 24
3.2 Anlisis de Competitividad de la Regin Moquegua ........................................... 26
3.2.1 Condiciones de los factores. .......................................................................... 26
3.2.2 Condiciones de la demanda. .......................................................................... 30
3.2.3 Sectores afines y auxiliares............................................................................ 32
3.2.4 Estrategia, estructura y competencia. ............................................................ 33
3.3 Anlisis Competitivo del Puerto de Ilo ................................................................ 34
3.3.1 El modelo de la estructura del sector portuario. ............................................ 34
3.3.2 Nuevos participantes...................................................................................... 34
3.3.3 Competidores. ................................................................................................ 36
3.3.4 Proveedores. .................................................................................................. 40
3.3.5 Sustitutos. ...................................................................................................... 41
3.3.6 Compradores. ................................................................................................. 42
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3.4 Anlisis del Entorno Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y Ecolgico

(PESTE) ...................................................................................................................... 43
3.4.1 Anlisis poltico, gubernamental y legal. ...................................................... 43
3.4.2 Anlisis econmico. ...................................................................................... 53
3.4.3 Anlisis social, cultural y demogrfico. ........................................................ 59
3.4.4 Anlisis tecnolgico. ..................................................................................... 64
3.4.5 Anlisis ecolgico y ambiental. ..................................................................... 66
3.5 Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE) ..................................... 68
3.6 El Puerto de Ilo y Sus Competidores .................................................................... 69
3.6.1 Situacin del puerto de Matarani. .................................................................. 70
3.6.2 Situacin puerto de Arica. ............................................................................. 72
3.6.3 Situacin puerto de Antofagasta. ................................................................... 74
3.6.4 Situacin puerto Iquique................................................................................ 76
3.6.5 Puertos de referencia. .................................................................................... 80
3.7 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz del Perfil de Referencias (MPR) 90
3.7.1 Matriz del perfil competitivo (MPC). ............................................................ 90
3.7.2 Matriz del perfil referencial (MPR). .............................................................. 90
3.8 Conclusiones......................................................................................................... 93
Captulo IV: Anlisis Interno ...................................................................................... 94

4.1 Anlisis de Administracin, Marketing y Ventas, Operaciones, Finanzas y

Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informtica y Comunicaciones
(AMOFHIT) ............................................................................................................... 94
4.1.1 Administracin y gerencia. ............................................................................ 94
4.1.2 Marketing y ventas. ....................................................................................... 98
4.1.3 Operaciones productivas y de servicios....................................................... 105
4.1.4 Infraestructura. ............................................................................................. 107
4.1.5 Finanzas y contabilidad. .............................................................................. 110
4.1.6 Recursos humanos y cultura. ....................................................................... 115
4.1.7 Informtica y comunicaciones. .................................................................... 116
4.1.8 Tecnologa e investigacin y desarrollo. ..................................................... 116
4.2 Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI) ..................................... 117
4.3 Grupos de Inters ................................................................................................ 117
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4.4 Conclusiones....................................................................................................... 122

Captulo V: Intereses del Puerto de Ilo y Objetivos de Largo Plazo ........................ 124
5.1 Intereses del Puerto de Ilo .................................................................................. 124
5.2 Potencial del Puerto de Ilo .................................................................................. 125
5.3 Principios Cardinales .......................................................................................... 129
5.4 Matriz de Intereses del Puerto de Ilo .................................................................. 130
5.5 Objetivos de Largo Plazo ................................................................................... 131
5.6 Conclusiones....................................................................................................... 133
Captulo VI: El Proceso Estratgico ......................................................................... 135

6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) ......... 135

6.2 Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de Accin (PEYEA) ............... 137
6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ........................................................... 139
6.4 Matriz Interna y Externa (IE) ............................................................................. 142
6.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE) ...................................................................... 143
6.6 Matriz de Decisin (MD) ................................................................................... 144
6.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE) ............................... 145
6.8 Matriz de Rumelt (MR) ...................................................................................... 148
6.9 Matriz de tica (ME) .......................................................................................... 148
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia .......................................................... 151
6.11 Matriz de Estrategias frente a Objetivos de Largo Plazo (OLP) ...................... 151
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores................................................... 152
6.13 Conclusiones..................................................................................................... 155
Captulo VII: Implementacin Estratgica .............................................................. 156

7.1 Objetivos de Corto Plazo .................................................................................... 156

7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo .......................................... 164
7.3 Polticas de Cada Estrategia ............................................................................... 167
7.4 Estructura Organizacional .................................................................................. 169
7.4.1 Reestructuracin. ......................................................................................... 170
7.4.2 Reingeniera. ................................................................................................ 172
7.5 Medioambiente y Ecologa ................................................................................. 173
7.6 Recursos Humanos ............................................................................................. 174
 viii

7.7 Gestin del Cambio ............................................................................................ 177

7.8 Conclusiones....................................................................................................... 178
Captulo VIII: Evaluacin Estratgica ..................................................................... 179

8.1 Perspectivas de Control ...................................................................................... 179

8.1.1 Revisin externa e interna. .......................................................................... 179
8.1.2 Evaluacin del desempeo. ......................................................................... 180
8.1.3 Acciones correctivas. ................................................................................... 181
8.2 Tablero de Control Integrado ............................................................................. 181
8.3 Conclusiones....................................................................................................... 181
Captulo IX: Competitividad del Puerto .................................................................. 184

9.1 Competencia Interportuaria Actual .................................................................... 184

Captulo X: Conclusiones y Recomendaciones ........................................................ 193

10.1 Plan Estratgico Integral ................................................................................... 193

10.2 Conclusiones..................................................................................................... 195
10.3 Recomendaciones ............................................................................................. 198
10.4 Futuro del Puerto .............................................................................................. 201
Glosario de Siglas y Acrnimos ................................................................................. 202

Referencias .................................................................................................................. 211

Apndice A: Fotos del Puerto .................................................................................... 226

Apndice B: Esquema de Desarrollo del Terminal Portuario de Ilo ..................... 235

Apndice C: Proyectos Mineros de la Zona Sur del Pas ........................................ 235

 ix

Lista de Tablas

Tabla 1. Variacin Porcentual del PBI y del Comercio Mundial .................................... 2

Tabla 2. Flota Mercante por Tipo de Embarcacin (Peso Toneladas)............................ 3

Tabla 3. ndice de Conectividad Martima ....................................................................... 4

Tabla 4. Instalaciones Portuarias del Puerto de Ilo ........................................................ 5

Tabla 5. Visin y Misin para Regin Moquegua .......................................................... 10

Tabla 6. Visin, Misin y Valores para Ceticos Ilo ....................................................... 11

Tabla 7. Visin y Misin para el SNP y APN ................................................................. 12

Tabla 8. Matriz de Inters Nacional para el Per........................................................... 19

Tabla 9. Ranking de las 10 Regiones con Niveles ms Elevados de Productividad

Media de Trabajo al 2010 ................................................................................ 27

Tabla 10. Poblacin Econmicamente Activa por Sector al 2008 ................................... 28

Tabla 11. Producto Bruto Interno por Sector, 2009 ........................................................ 30

Tabla 12. Tratados de Libre Comercio ms Importantes del Mundo .............................. 46

Tabla 13. PBI: Ejecucin Trimestral Tasas de Crecimiento Respecto al Mismo

Trimestre del Ao Anterior............................................................................... 55

Tabla 14. PBI: Ejecucin Trimestral Tasas de Crecimiento Trimestral Anualizadas .. 56

Tabla 15. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) ...................................... 69

Tabla 16. Tonelaje Movilizado por Tipo de Operacin ................................................... 76

Tabla 17. reas de Almacenamiento de Puerto Iquique .................................................. 77

Tabla 18. Sitios de Atraque del Puerto Iquique ............................................................... 78

Tabla 19. Volmenes de Carga del Puerto Iquique (TM) ................................................ 78

Tabla 20. Toneladas Transferidas segn Tipo de Carga ................................................. 79

Tabla 21. Comparativo de Poblaciones a Julio 2010 y de PBI Estimados al 2009 ......... 81
 x

Tabla 22. Trfico de Carga, Enero Diciembre 2009 TEUs .......................................... 83

Tabla 23. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ................................................................ 91

Tabla 24. Matriz del Perfil Referencial (MPR) ................................................................ 92

Tabla 25. Movimiento Portuario en Ilo 2010 ................................................................. 100

Tabla 26. Movimiento Portuario en el Per 2010 .......................................................... 101

Tabla 27. Tarifas Mximas de Servicios a Nave ............................................................ 102

Tabla 28. Tarifas Mximas de Servicios a la Carga ...................................................... 103

Tabla 29. Indicadores de Eficiencia Operativa .............................................................. 107

Tabla 30. Zonas de Almacenamiento del Puerto de Ilo.................................................. 109

Tabla 31. Equipos del Puerto de Ilo ............................................................................... 110

Tabla 32. Servicios y Adquisiciones del Terminal Portuario de Ilo al Ao 2010 .......... 110

Tabla 33. Estados Financieros del Puerto de Ilo ........................................................... 113

Tabla 34. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI) ...................................... 119

Tabla 35. Proyeccin 2010 Poblacin Macro Regin Sur, Bolivia y Brasil .................. 126

Tabla 36. Matriz de Inters Organizacional (MIO) ....................................................... 131

Tabla 37. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ................... 136

Tabla 38. Factores que Constituyen las Variables de los Ejes de la Matriz PEYEA ..... 138

Tabla 39. Participacin del Puerto de Ilo en las Unidades de Negocio Basadas en los

Servicios de Carga 2009, en TON .................................................................. 141

Tabla 40. Variacin en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga

en el Puerto de Ilo 2009, en TON ................................................................... 141

Tabla 41. Matriz de Decisin del Terminal Portuario de Ilo ......................................... 146

Tabla 42. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico del Terminal Portuario

de Ilo ............................................................................................................... 147

 xi

Tabla 43. Matriz de Rumelt para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de

Ilo.................................................................................................................... 149

Tabla 44. Matriz de tica para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo 150

Tabla 45. Estrategias Retenidas y de Contingencia ....................................................... 151

Tabla 46. Relacin entre las Estrategias y los Objetivos a Largo Plazo ....................... 153

Tabla 47. Matriz de Posibilidades de los Competidores ................................................ 154

Tabla 48. Proyeccin Estado de Ganancias y Prdidas en el Corto Plazo ................... 157

Tabla 49. Proyectos Mineros Objetivo de la Zona Influencia........................................ 161

Tabla 50. Objetivos de Corto y Largo Plazo del Terminal Portuario de I .................... 165

Tabla 51. Polticas por estrategia .................................................................................. 171

Tabla 52. Tablero de Control Balanceado ..................................................................... 182

Tabla 53. Factores Claves para el Anlisis de Competencia Interportuaria................. 185

Tabla 54. Valoracin Cualitativa de los Atributos de Competencia Interportuaria ...... 186

Tabla 55. Instalaciones Portuarias con Posibilidades de Competencia Interportuaria 187

Tabla 56. Evaluacin de Cualitativa de la Competitividad del Puerto de Ilo ............... 191

Tabla 57. Plan Estratgico Integral ............................................................................... 194

 xii

Lista de Figuras

Figura 1. Distribucin porcentual del movimiento de contenedores de Sudamrica. . 37

Figura 2. Distribucin del movimiento de contenedores de Per en TEU. ................. 38

Figura 3. Costos no salariales en Amrica Latina........................................................ 41

Figura 4. Sistema de integracin en el mundo. ............................................................ 45

Figura 5. BRIC, N-11 y resto del mundo. .................................................................... 48

Figura 6. Proyeccin del PBI al ao 2050 y proyeccin de la demanda al ao 2050. . 49

Figura 7. Consumo de bienes y servicios por categoras. ............................................ 50

Figura 8. Crecimiento econmico de los pases del BRIC en comparacin con EE.

UU. y la Zona Euro. ..................................................................................... 51

Figura 9. Balanza Comercial del Per. ........................................................................ 57

Figura 10. Producto Bruto Interno del Per. .................................................................. 57

Figura 11. Proyeccin de la inflacin. ........................................................................... 58

Figura 12. ndice de Gini del ingreso per cpita del hogar. ........................................... 62

Figura 13. Poblacin econmicamente activa por rama de actividad 2004 y 2009. ...... 63

Figura 14. Emisiones de CO2 del sector del transporte martimo y grado de

eficiencia energtica por modos de transporte............................................. 67

Figura 15. Transferencia por tipo de operacin. ............................................................ 74

Figura 16. Tipos de naves atendidas. ............................................................................. 79

Figura 17. Distribucin de carga por commodity, 2009. ................................................ 89

Figura 18. Estructura orgnica de la Empresa Nacional de Puertos S. A. ..................... 95

Figura 19. Estructura orgnica de los Terminales Portuarios de atraque directo. ......... 96

Figura 20. Estructura orgnica de la Gerencia de Terminales Portuarios...................... 97

Figura 21. Proyeccin del trfico portuario del Terminal Portuario de Ilo. ................ 105
 xiii

Figura 22. Proyeccin del trfico de contenedores del Terminal Portuario de Ilo. ..... 105

Figura 23. Evolucin anual de utilidad neta del Terminal Portuario ENAPU Ilo ....... 114

Figura 24. Ratios financieros de liquidez y solvencia del Terminal Portuario de

ENAPU Ilo................................................................................................. 114

Figura 25. Grupos de inters del puerto de Ilo............................................................. 120

Figura 26. Matriz PEYEA del puerto de Ilo. ............................................................... 139

Figura 27. Matriz BCG del Terminal Portuario de Ilo................................................. 142

Figura 28. Matriz IE para el puerto de Ilo. .................................................................. 143

Figura 29. Matriz de la Gran Estrategia para el Terminal Portuario de Ilo. ................ 144

Figura 30. Organigrama propuesto del Terminal Portuario de Ilo............................... 172

Figura 31. Cuadro de Mando Integral del Terminal Portuario de Ilo. ......................... 183

Figura 32. Vista panormica de los Terminales Portuarios de SPCC y ENAPU. ....... 226

Figura 33. Embarcacin remolcadora. ......................................................................... 226

Figura 34. Nave de contendores en el Terminal Portuario de SPCC ........................... 227

Figura 35. Nave de contendores partiendo del Terminal Portuario de SPCC ............. 227

Figura 36. Vista panormica del Terminal Portuario de SPCC ................................... 228

Figura 37. Vista panormica del Terminal Portuario de SPCC ................................... 228

Figura 38. Vista de las instalaciones del Terminal Portuario de SPCC ....................... 229

Figura 39. Almacenamiento de concentrados de cobre dentro del terminal de SPCC 229

Figura 40. Gra utilizada para el levante de los contenedores en el terminal de

SPCC ......................................................................................................... 230

Figura 41. rea de almacenamiento de ctodos de cobre ............................................ 230

Figura 42. Stock de ctodos de cobre a ser embarcados en contenedores ................... 231

Figura 43. Llenado de contendores von ctodos utilizando un montacargas .............. 231
 xiv

Figura 44. Contenedores listos para embarque ............................................................ 232

Figura 45. Maquinaria del Terminal Portuario de ENAPU ......................................... 232

Figura 46. Equipos del Terminal Portuario de ENAPU .............................................. 233

Figura 47. Vista exterior del muelle de ENAPU ......................................................... 233

Figura 48. Vista interior del muelle de ENAPU .......................................................... 234

Figura 49. Vista panormica de las embarcaciones pesqueras en el Puerto de Ilo ...... 234

Figura 50. Proyectos mineros de la zona sur del pas .................................................. 235

Figura 51. Proyectos mineros de la zona sur del pas .................................................. 235
 1

Captulo I: Situacin General del Puerto de Ilo

1.1 Situacin General

Las ltimas dcadas se han caracterizado por la globalizacin, entendida como la

tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzar una dimensin

mundial que sobrepasa las fronteras nacionales, y generar un gran incremento del

comercio internacional y las inversiones, debido a la cada de las barreras arancelarias y

la interdependencia de las naciones. Estos cambios estructurales del comercio

internacional, la evolucin del transporte martimo, as como el crecimiento econmico

del pas inciden directamente sobre el crecimiento y la expansin de los puertos

(Autoridad Portuaria Nacional [APN], 2008).

El transporte martimo es uno de los ms importantes medios de transporte

internacional debido a su alta capacidad de carga, que le permite beneficiarse de las

economas de escala y ofrecer as menores tarifas. No obstante, este transporte tambin

presenta serias desventajas tales como su limitada accesibilidad, pues, a pesar de

conectarse con vas fluviales, no alcanza el mismo nivel logrado por el transporte

terrestre o areo. Las travesas requieren largos periodos de tiempo, adems de necesitar

de una adecuada infraestructura portuaria sin la cual los costos por operaciones o

sobreestada se incrementaran (Per 21, 2004).

El ao 2008 marc en la historia de la economa y el comercio mundial un punto

de inflexin. Como consecuencia de la crisis financiera y la recesin que se experiment

en el mbito internacional, el crecimiento de la economa mundial se desaceler, tal

como se aprecia en la Tabla 1. La disminucin de la produccin industrial y, por ende,

de la demanda de energa, as como el descenso en la demanda de bienes de consumo

produjo, en el comercio martimo, un crecimiento de tan solo 3.6% en comparacin con

 2

el registrado durante el ao 2007 de 4.5% (Conferencia de las Naciones Unidas sobre

Comercio y Desarrollo [UNCTAD], 2009).

Tabla 1 Variacin Porcentual del PBI y del Comercio Mundial

Variacin Porcentual del PBI y del Comercio Mundial

2007 2008 2009 2010

Crecimiento real del PBI en Per 8.9 9.8 0.9 8.8
Crecimiento real del PBI mundial 3.9 1.7 -1.9 3.5
Exportaciones mundial 5.8 3.0 -13.7 4.95*
Importaciones mundial 6.6 2.2 -13.1 5.26*
Nota. Tomado de Review of Maritime Transport 2010, por UNCTAD, 2010. Recuperado de
http://www.unctad.org/en/docs/rmt2010_en.pdf. * Proyeccin. Tomado de Series Estadsticas, de Banco Central de
Reserva del Per [BCRP], 2011. Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/

A inicios del ao 2009, la oferta mercante mundial alcanzaba la cifra de 1,190

millones de toneladas de peso muerto, lo que representaba un crecimiento anual de

6.7% respecto del ao anterior (ver Tabla 2). El incremento se debi a solicitudes de

construccin de naves en periodos anteriores a la crisis global, cuando se esperaba que

el crecimiento de la demanda se mantuviese. De esta manera, numerosos pedidos en

astilleros fueron cancelados; sin embargo, se han seguido entregando buques. Aunque la

crisis no se hubiera dado, considerando el tonelaje que ingres al mercado en los

ltimos aos, hubiese generado igualmente un exceso de oferta y una disminucin del

precio de los buques. Por esta razn, a partir del tercer trimestre del 2008, el mercado de

fletes ha sufrido grandes cadas (UNCTAD, 2009).

 3

Tabla 2 Flota Mercante por Tipo de Embarcacin (Peso Toneladas)

Flota Mercante por Tipo de Embarcacin

2005 2006 2007 2008 2009* 2010*

Tanques de petrleo 340,748 356,109 382,975 407,881 418,266 450,053
Cargas a granel 325,666 349,721 367,542 391,127 418,356 456,623
Carga general 91,827 96,392 100,934 105,492 108,881 108,232
Contenedores 100,226 112,702 128,321 144,655 161,919 169,158
Otros 49,007 52,249 62,554 68,624 84,895 92,072
Total de flota 907,474 967,172 1042,328 1117,779 1192,317 1276,137
Nota. Expresado en miles de toneladas. Tomado de El Transporte Martimo 2009, por UNCTAD, 2009.
Recuperado de http://www.unctad.org/sp/docs/rmt2009_sp.pdf *Proyeccin.

Por otro lado, es importante resaltar que el Per se ubica estratgicamente en la

zona central de Sudamrica y logra conectar los ocanos Pacfico y Atlntico mediante

una serie de vas terrestres y fluviales. Actualmente, cuenta con 62 puertos, 45 de los

cuales son martimos, 11 fluviales y 6 lacustres (APN, 2005). La Empresa Nacional de

Puertos S. A. (ENAPU), ente descentralizado del Ministerio de Transportes y

Comunicaciones (MTC), tuvo en un inicio la administracin de los terminales

portuarios a nivel nacional; sin embargo, en los ltimos aos, se han realizado diversas

concesiones para hacer partcipe a la entidad privada de la gestin portuaria con el

objetivo de modernizar la infraestructura y aumentar la competitividad. Estos esfuerzos

se ven reflejados en la mejora del performance de Per en las ltimos aos respecto de

su ndice de conectividad martima reportado por las Naciones Unidas, el cual mide la

integracin de un pas en la red de lneas navieras mundiales (ver Tabla 3).

 4

Tabla 3 ndice de Conectividad Martima

ndice de Conectividad Martima

Pas 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

China 100 108 113 128 137 132 144
Estados Unidos 83 88 86 84 82 82 84
Japn 69 67 65 63 67 66 67
Chile 15 16 16 17 17 19 22
Per 15 15 16 17 17 17 22
Ecuador 12 13 14 14 13 17 19
Nota. Tomado de Review of Maritime Transport 2010por UNCTAD, 2010. Recuperado de
http://www.unctad.org/en/docs/rmt2010_en.pdf

La APN es la institucin estatal encargada de liderar la reestructuracin del

sistema portuario y adoptar polticas que promuevan y alienten la inversin privada de

tal manera que se mejore la inadecuada infraestructura, el equipamiento de los puertos y

una serie de deficiencias que se presentan en las operaciones portuarias. En los ltimos

aos, se han realizado algunas obras pblicas de mejoramiento, adems de haberse

conseguido inversiones privadas para el puerto del Callao y otros. La APN, por su parte,

ha considerado realizar inversiones de origen estatal en algunos puertos en bsqueda de

mejorar la infraestructura y brindar mejores condiciones para el desarrollo de sus

operaciones.

En julio de 2006, el Gobierno peruano firm con DP World, uno de los tres

operadores portuarios ms importantes en el mundo, la concesin por 30 aos de las

operaciones del terminal de contenedores, ubicado en la zona sur del puerto del Callao

(DP World, 2006) con el compromiso de desarrollarlo. Este terminal fue inaugurado en

septiembre de 2010 y poseer 24 gras capaces de manejar 25 naves contenedoras por

hora y contar con una capacidad de manejo de 1.2 millones de contenedores por ao.

Asimismo, en febrero del presente ao, la compaa APM Terminal present un plan de

inversin por US$1,900 millones para modernizar el muelle norte del puerto del Callao
 5

en un periodo de 30 aos, y, en caso de realizarse el proyecto, se estima que la

capacidad del muelle sera de 2.3 millones de TEU (Amrica Economa, 2010).

El Gobierno ha determinado como prioridad la reforma del Terminal Portuario

de Yurimaguas en Nueva Reforma (Loreto) para completar el eje multimodal con el

puerto de Paita (Piura) y la carretera IIRSA Norte, y ha favorecido de esta manera el

crecimiento de la regin norte del pas (Gestin, 2010a).

Respecto a los Terminales Portuarios en Ilo, estos se encuentran ubicados en la

costa sur del Per, en la provincia Ilo y departamento de Moquegua, aproximadamente a

110 km de la ciudad de Tacna. Actualmente, las instalaciones portuarias estn

administradas por entes pblicos y privados, de acuerdo con la Tabla 4.

Tabla 4 Instalaciones Portuarias del Puerto de Ilo

Instalaciones Portuarias en Ilo

Instalaciones Trfico
Tipo Administrador Titularidad Condicin
portuarias Relevante

Terminal portuario Muelle ENAPU S. A. General Pblico Operativo

Terminal portuario / Muelle / Minerales /

Southern Per S. A. Privado Operativo
Terminal multiboyas Boyas Hidrocarburos

Terminal multiboyas Boyas Consorcio de Terminales S. A. Hidrocarburos Privado Operativo

Aceite de
Terminal multiboyas Boyas Tramarsa S. A. Privado Operativo
pescado

Terminal portuario Muelle ENERSUR S. A. Minerales Privado Operativo

Nota. Tomado de Memoria Institucional 2009, de APN, 2010a. Recuperado de
http://www.apn.gob.pe/web/apn/memoria-anual

En el presente documento, se denominar como Terminal Portuario de Ilo o

Puerto de Ilo al muelle administrada por la Empresa Nacional de Puertos S.A.

[ENAPU]. El muelle del Terminal Portuario de Ilo tiene 300 m de largo y posee cuatro

posiciones de atraque. Los amarraderos que dan hacia tierra son de 100 m cada uno con

una profundidad superficial de entre 5 y 8 m, los cuales son utilizados principalmente

 6

para el trnsito de amarre de remolcadores y pequeos barcos pesqueros. Los otros dos

amarraderos se utilizan para servicios tpicos de buques de tamao normal hasta una

capacidad de 35,000 t muertas y con una longitud de 200 m cada uno con una

profundidad de 10.5 m (APN, 2008).

Por otro lado, se han incorporado defensas de goma tipo delta en el muelle,

adems de grandes neumticos de goma para proveer de una energa de absorcin

adicional y algn espacio libre. En los atracaderos superficiales, las defensas estn

montadas sobre paneles de concreto que se extienden por debajo del nivel de agua para

poder suministrar reacciones de defensa para barcazas. El equipo fsico para el amarre

se encuentra ubicado a aproximadamente 20 m a lo largo de la longitud del muelle. Las

defensas, as como el sistema de amarre se encuentran dispuestos de manera que se

pueda brindar servicio de carga a navos de 20,000 a 30,000 toneladas (APN, 2008).

La capacidad de carga del muelle de Ilo es de 3 t por m2, lo que es equivalente a

un peso promedio de cuatro contenedores apilados (utilizando un peso promedio de

carga de 18 t por TEU). La capacidad estructural del muelle existente es suficiente para

la operacin actual (APN, 2008).

Debido a que el puerto se localiza al norte de la formacin conocida como Punta

Choles, posee una proteccin contra la mayora de olas y corrientes que prevalecen

desde el sur; sin embargo, la exposicin a la marejada del sudoeste afecta las

operaciones en la instalacin (APN, 2008).

Actualmente, las reas de influencia del puerto de Ilo corresponden a los

departamentos de Arequipa, Moquegua, Puno y Tacna. Este puerto se caracteriza

principalmente por contribuir con el dinamismo de las exportaciones de harina y aceite

de pescado, y de cobre al constituirse como va de salida para estos productos. Ambas

 7

actividades de pesquera y minera representan el 92% de las exportaciones totales que

circulan en el puerto. En la zona, se encuentran las minas de Cuajone y Toquepala,

ubicadas en Moquegua y Tacna, respectivamente, las cuales administra Southern Per

Copper Corporation (SPCC), principal productor de cobre a nivel nacional, el cual

contribuye con el 10% del valor total de exportaciones no tradicionales en el Per. Cabe

sealar que, adicionalmente, el potencial econmico minero se extiende a travs de la

produccin de oro en Arequipa y Puno; y el potencial econmico agrcola se expande a

travs de productos como la cebolla, ajo, pprika y olivo, destinados a la exportacin

(APN, 2008).

Por otro lado, la carretera interocenica IIRSA Sur, permitir la integracin entre

los ocanos Pacfico y Atlntico, y los puertos de Ilo y Matarani se constituirn como

los principales accesos en el litoral del Pacfico. La presente situacin favorecer el

comercio entre los pases de Bolivia y Per, y beneficiar la ampliacin de la red

comercial con los pases de Brasil, Bolivia, Paraguay y Chile (APN, 2008).

1.2 Conclusiones

En el periodo previo a la crisis financiera internacional, el mundo experimentaba

un crecimiento econmico continuo, el cual se vena reflejando en alentadoras

proyecciones comerciales. Sin embargo, una vez desatada la crisis, el desarrollo

econmico se vio mermado y se redujo el comercio internacional y, por ende, el

transporte martimo. En el ltimo ao, esta situacin ha comenzado a revertirse y, en el

caso peruano, las proyecciones de crecimiento econmico son positivas.

Ante las expectativas favorables, el Per ha iniciado una preparacin y

adecuacin de sus terminales portuarios con el objetivo de que se conviertan en los

principales puertos de Latinoamrica. De esta manera, los puertos nacionales se

 8

consolidarn como las vas de entrada a la zona comercial de la cuenca del Pacfico.

Ello permitir, a su vez, la interconexin de mercados de la zona oriente de Sudamrica

como Brasil y Bolivia mediante el uso de los corredores viales, los cuales vienen

desarrollndose de manera conjunta en los ltimos aos.

El puerto de Ilo se constituye como uno de los principales puertos de la zona sur

del pas, y algunos de sus principales productos de exportacin son el cobre refinado y

la harina de pescado. A nivel nacional, ostenta el tercer lugar en el trfico de

contenedores, y, desde el ao 2010, su personal viene siendo capacitado con la finalidad

de mejorar los procesos y servicios que ofrece el puerto, y preparndose para las

auditoras que les permitan certificar en ISO 9001 y BASC.

Como consecuencia de su ubicacin geogrfica y del acceso, a travs de la

carretera interocenica (IIRSA Sur), a los mercados de Brasil y Bolivia, el puerto de Ilo

presenta gran potencial de desarrollo econmico.

 9

Captulo II: Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica

2.1 Antecedentes

Pensar en el futuro y planear estratgicamente otorga a la organizacin ms

posibilidades de sobrevivir que si acta solo en funcin del corto plazo (DAlessio,

2008). Considerando esta premisa, adems de la globalizacin y la competitividad de

los mercados actuales, el Per, con el objetivo de estar preparado para responder

adecuadamente a las oportunidades y amenazas del entorno, se proyecta y planea

estratgicamente a largo plazo.

En 1962, el Per crea la primera entidad de planeamiento estratgico, el Sistema

Nacional de Planificacin del Desarrollo Econmico y Social, el mismo que, en 1981,

es adecuado a la Constitucin de 1979, y se crea el nuevo Sistema Nacional de

Planificacin. En 1992, esta entidad se desactiva y traslada sus funciones al Ministerio

de Economa y Finanzas (MEF). En el ao 2002, se crea el Centro Nacional de

Planeamiento Estratgico (CEPLAN), el cual contempla como uno de sus principales

objetivos el constituirse en el espacio institucionalizado para definir concertadamente la

visin de futuro compartida y los objetivos y planes estratgicos para el desarrollo

nacional armnico, sustentable, sostenido y descentralizado del pas (CEPLAN, 2010).

En la primera mitad del ao 2010, el CEPLAN present el Plan Estratgico de

Desarrollo Nacional, Per 2021. Este plan se basa en la Declaracin Universal de los

Derechos Humanos, en el desarrollo concebido como libertad, y en el Acuerdo Nacional

(2002). Plantea seis ejes estratgicos: (a) derechos fundamentales y dignidad de las

personas, (b) oportunidades y acceso a servicios, (c) gobernabilidad, (d) economa,

competitividad y empleo, (e) desarrollo regional equilibrado e infraestructura, y (f)

recursos naturales y ambiente (CEPLAN, 2010).

 10

Por otro lado, a la fecha se han realizado diversos planes estratgicos para la

regin Moquegua, entre ellos: (a) Plan Estratgico Institucional 2007-2010 (Gobierno

Regional de Moquegua [GRM], 2008), (b) Plan de Competitividad de Moquegua 2005-

2015 (GRM, 2005), y (c) Plan Estratgico Regional de Exportacin de Moquegua

(PERX-Moquegua) (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo [MINCETUR], 2006)

los cuales establecen la misin y visin para la regin indicados en la Tabla 5.

Tabla 5 Visin y Misin para Regin Moquegua

Visin y Misin para la Regin Moquegua

Plan Estratgico Institucional Plan de Competitividad

PERX-Moquegua
2007-2010 de Moquegua 2005-2015

Concertar el diseo y aplicacin de

Moquegua al 2015, regin En el ao 2016, la regin
estrategias de inversin para la
integrada y atractiva para la Moquegua tiene una oferta
reduccin sostenible de la pobreza,
inversin, con una base exportable diversificada, con alto
que permitan la satisfaccin de las
productiva especializada en valor agregado, sostenible y
necesidades bsicas de la poblacin, la
pesca, minera, agronegocios competitiva, basada en el gran
creacin de capacidades y la
y turismo; articulada al dinamismo de los sectores
generacin de oportunidades en las
VISIN mercado de la Macrorregin minero y metalrgico,
comunidades y entidades locales a fin
Sur y al centro, oeste y norte agropecuario y agroindustrial,
de posibilitar el desarrollo de sus
brasileo, Bolivia, norte pesca y acuicultura y servicios
ventajas competitivas y su integracin
chileno y la cuenca del logsticos. El puerto de Ilo es el
a los mercados que proporcionan
Pacfico, con una mejora principal Centro Logstico
empleo e ingresos para los pobres y su
permanente de la calidad de Internacional de la macrorregin
efectividad en la calidad y eficiencia
vida de sus habitantes. sur del Per.
de los servicios que presta.

La misin del Consejo

Ser una institucin con organizacin
Ejecutivo Regional de
moderna, integrada y lder que inspire
Exportaciones (CERX) de
confianza y brinde-preste servicios de
Moquegua es asegurar la
calidad y eficiencia de los servicios,
ejecucin del Plan Estratgico
con capacidad de generar polticas de
Regional de Exportaciones
desarrollo sostenibles y definidas
(PERX) y los Planes Operativos
MISIN sobre la base de su personal con
por Productos (POP), y propiciar
vocacin de servicio y competitivo, y
la asociacin de productores y
genere un impacto positivo en
empresarios, la articulacin del
bienestar de la poblacin moqueguana
sector pblico con el sector
y del resto del pas, con una adecuada
privado, la cooperacin y
priorizacin con enfoque territorial de
fortalecimiento institucional y la
la inversin pblica y privada.
promocin de inversiones.

Nota. Tomado de Plan de Competitividad de Moquegua 2005-2015, 2010, por Gobierno Regional Moquegua
(GRM) , 2005. Recuperado de .http://www.regionmoquegua.gob.pe/informativos/planesdesarrollo/pcm2005.pdf.
Tomado de Plan Estratgico Institucional 2007- 2010, por Gobierno Regional Moquegua (GRM), 2008.
Recuperado de
http://www.peru.gob.pe/docs/PLANES/10154/PLAN_10154_Plan%20Estrat%C3%A9gico%20Institucional._2010.p
df. Tomado de Plan Estratgico Regional de Exportacin de Moquegua, por Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo (MINCETUR), 2006. Recuperado de
http://www.mincetur.gob.pe/comercio/otros/Perx/perx_moquegua/pdfs/PERX_moquegua.pdf
 11

Asimismo, el Centro de Exportacin, Transformacin, Industria,

Comercializacin y Servicios (CETICOS) de Ilo, institucin que tiene como rol

estratgico promover y captar la inversin privada nacional y extranjera implementando

una plataforma de servicios de calidad, para el desarrollo de actividades econmicas,

preferentemente de exportacin, en la regin Moquegua, y constituida como zona

primaria aduanera de trato especial, public el CETICOS Ilo Plan Estratgico

Institucional 2010-2022, en el que establece la siguiente visin, misin y valores para

CETICOS Ilo (CETICOS Ilo, 2010).

Tabla 6 Visin, Misin y Valores para Ceticos Ilo

Visin, Misin y Valores para CETICOS Ilo

Visin Misin Valores

Al ao 2022, CETICOS Ilo gestor
de la inversin privada nacional y
extranjera, constituido en el gran
centro logstico e industrial del sur
Al ao 2022, consolidar el centro
del Per, ofrece una plataforma de Honestidad
logstico e industrial de la regin
servicios de calidad a sus usuarios y Transparencia
Moquegua, liderando el
lidera la articulacin de los servicios Responsabilidad
fortalecimiento de la cadena logstica,
de la cadena de exportacin- Confianza
contribuyendo a elevar la
importacin, y es reconocido por su Gestin con calidad
competitividad regional y captando la
liderazgo en la articulacin de los Competitividad
inversin nacional y extranjera.
agentes econmicos de la regin con
el mercado internacional e
incrementando sus ventajas
competitivas.
Nota. Tomado de CETICOS Ilo Plan Estratgico Institucional 2010-2022 de CETICOS Ilo, 2010. Recuperado de
http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/3bb168b1-9d4c-493a-89b4-435240290931

En relacin con los puertos del Per, el APN ha desarrollado el Plan Nacional de

Desarrollo de Portuario (APN, 2005), en el cual se establece la visin y la misin del

Sistema Portuario Nacional (SPN), entendido como el conjunto de puertos de titularidad

pblica y privada, as como las personas naturales y jurdicas asociadas directamente al

uso de estos puertos. Asimismo, en el ao 2010, desarrolla

 12

el Plan Estratgico Institucional de la Autoridad Portuaria Nacional 2007-2011 (versin

reformulada 2010-2011) (APN, 2010b) y formula la visin y misin para el APN (ver

Tabla 7).

Tabla 7 Visin y Misin para el SNP y APN

Visin y Misin para el SNP y APN

Plan Estratgico Institucional de la

Plan Nacional de Desarrollo Portuario Autoridad Portuaria Nacional
2010-2011
SNP APN
Dentro de su visin, destaca el papel como
eslabn en las cadenas logsticas del comercio
La APN planifica, conduce, norma, supervisa y
martimo nacional e internacional,
VISIN promueve el desarrollo del Sistema Portuario
contribuyendo eficazmente a promover las
Nacional, para lograr su competitividad.
exportaciones y el desarrollo regional y local,
entre otros puntos.

El Sistema Portuario Nacional tiene como

misin satisfacer la demanda portuaria
proporcionando la infraestructura,
Tener un sistema portuario consolidado como
MISIN superestructura y equipos requeridos para
lder en la costa oeste de Sudamrica.
facilitar las actividades y servicios portuarios en
instalaciones eficaces, eficientes, confiables y
oportunas.
Nota. Tomado de Plan Nacional de Desarrollo Portuario, de APN, 2005. Recuperado de
http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=58646&folderId=13954&name=DLFE-3352.pdf.
Tomado de Plan Estratgico Institucional de la Autoridad Portuaria Nacional 2007-2010, de APN, 2010b.
Recuperado de http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=29132&folderId=13908&name=DLFE-
626.pdf

Respecto del Terminal Portuario de Ilo, el APN tambin ha desarrollado un Plan

Maestro (APN, 2008), el cual se enfoca a que el terminal portuario logre los siguientes

objetivos en un periodo de 30 aos:

1. Dotarlo de capacidad de infraestructura y equipamiento que le permita mejorar

su eficiencia y rentabilidad.

2. Permitir a las actividades productivas que se encuentren en su rea de influencia

crecer y mejorar las condiciones socioeconmicas de la zona.

 13

3. Ubicar al terminal estratgicamente como un terminal especializado en graneles

slidos, contando con un terminal de contenedores, que le asegure su

competitividad.

Es probable que, a consecuencia de la carencia de un planeamiento con objetivos

a largo plazo, el crecimiento y expansin del Terminal portuario de Ilo se haya visto

limitado, vindose relegado por otros puertos como (a) Callao, y (b) Matarani a pesar de

contar con ubicacin geogrfica que le permite ser el principal puerto de la regin sur

del Per.

2.2 Visin

Llegar a convertirse en el ao 2021 en uno de los tres principales hub

portuarios latinoamericanos que sirvan de eje comercial entre los mercados de Brasil,

Bolivia y Per con la cuenca del Pacfico.

2.3 Misin

Brindar servicios portuarios de calidad y altamente competitivos que faciliten el

comercio entre la cuenca del Pacfico y el mercado sudamericano a travs de una

moderna infraestructura de estndares mundiales, y una gestin eficiente de los recursos

que generen valor a nuestros clientes, colaboradores y reas de influencia.

2.4 Valores

Los valores que guiarn el desempeo del puerto de Ilo sern los siguientes:

1. Orientacin al cliente, mediante operaciones eficientes y eficaces buscando

satisfacer las necesidades y requerimientos de los mismos.

2. Seguridad, a travs de la implementacin y uso de equipos confiables y, la

adopcin de procedimientos con estndares internacionales.

 14

3. Innovacin, a travs del establecimiento de sistemas de informacin y nuevas

tecnologas de ltima generacin, los cuales marquen la pauta en el desarrollo de

las operaciones en el mercado portuario de la cuenca del Pacfico.

4. Integridad, en todas las actividades que competen el desarrollo de las

operaciones y el uso de recursos.

5. Puntualidad, tanto en la prestacin de servicios a los clientes como en la

ejecucin de las labores diarias.

6. Compromiso y responsabilidad, en todas las acciones.

7. Comunicacin, a todos los niveles.

2.5 Cdigo de tica

El cdigo de tica para el puerto de Ilo se detalla a continuacin:

1. Acatar la normatividad legal vigente y los reglamentos internos de la institucin.

2. Respetar a los colaboradores evitando la discriminacin ya sea por nacionalidad,

ideologa poltica, religin, y gnero con el fin de fomentar un trato igualitario y

justo entre los miembros de la organizacin.

3. Respetar a los clientes a travs de una atencin de calidad que permita resolver

con prontitud sus requerimientos.

4. En el desarrollo de las operaciones, seguir las reglas de seguridad de tal manera

que se minimicen los riesgos que vulneren la integridad.

5. No permitir la ejecucin de operaciones que de forma directa e indirecta afecten

el medio ambiente y la sociedad.

6. Mantener en estricta reserva y confidencialidad la informacin y documentacin

obtenida en las actividades laborales.

 15

7. Sancionar con severidad los actos delictivos y de corrupcin que afecten el

correcto desempeo e integridad de la organizacin.

2.6 Conclusiones

El establecimiento de la visin en la organizacin corresponde a la meta de largo

plazo mientras que la determinacin de la misin define el camino y las acciones a

seguir con el fin de alcanzar los objetivos propuestos (DAlessio, 2008).

Para aprovechar las oportunidades que el comercio internacional brinda

actualmente y la favorable ubicacin geogrfica, es importante desarrollar un plan

estratgico para el puerto de Ilo, que contemple en su visin y misin los intereses del

gobierno, ciudadana y agentes econmicos.

 16

Captulo III: Evaluacin Externa

El anlisis de la coyuntura global es determinante para el desarrollo de

estrategias (DAlessio, 2008). El estudio de la situacin actual del Per, permitir

esbozar las oportunidades para el puerto de Ilo.

Para realizar la evaluacin externa del puerto de Ilo, primero utilizaremos el

anlisis tridimensional de Hartmann (DAlessio, 2008); segundo, el anlisis de la

competitividad nacional aplicado al pas y al puerto; y, tercero, el anlisis PESTEC. Los

resultados de estos anlisis sern los insumos para el desarrollo de la matriz de

evaluacin de factores externos (MEFE) y las matrices del perfil competitivo (MPC) y

del perfil de referentes (MPR).

3.1 Anlisis Tridimensional

DAlessio (2008) indic que la teora tridimensional de Hartmann busca evaluar

tres grandes dimensiones: (a) los intereses nacionales, (b) los factores del potencial

nacional, y (c) los principios cardinales.

3.1.1 Intereses nacionales.

En el Acuerdo Nacional del 2002, por primera vez, de modo formal y pblico, el

Estado, los partidos polticos y las principales instituciones acordaron proponer una

visin a largo plazo para el Per, y esbozaron de modo genrico los intereses del pas.

De esta manera, establecieron 21 polticas que estaban dirigidas a alcanzar cuatro

objetivos: (a) democracia y Estado de derecho, (b) equidad y justicia social, (c)

competitividad del pas, y (d) Estado eficiente, transparente y descentralizado.

A partir del Acuerdo Nacional del 2002, se forma el Centro de Planeamiento

Estratgico (CEPLAN), el cual, en marzo de 2010, publica el Plan Per 2021-Plan

 17

Estratgico de Desarrollo Nacional (Plan Bicentenario), y presentan seis objetivos

fundamentales:

1. Lograr una sociedad en la que exista la plena vigencia del derecho a la vida, a la

dignidad de las personas, a la identidad e integridad y a la no discriminacin

(CEPLAN, 2010).

2. Alcanzar el acceso universal a servicios bsicos de calidad educacin, salud,

agua y desage, Internet y otros y la existencia de igualdad de oportunidades

(CEPLAN, 2010).

3. Conseguir que el funcionamiento del Estado se oriente al servicio de los

ciudadanos, y que el ejercicio de la funcin pblica sea eficiente, democrtica,

transparente, descentralizada y participativa, en el marco de una ciudadana

ejercida a plenitud por las personas (CEPLAN, 2010).

4. Lograr una economa dinmica y diversificada con un mercado interno

desarrollado, e integrada competitivamente a la economa mundial en un marco

de reglas estables que promuevan la inversin privada con alta generacin de

empleo y elevada productividad del trabajo (CEPLAN, 2010).

5. Generar el desarrollo descentralizado de la infraestructura productiva y social, a

fin de lograr una ocupacin equilibrada del territorio y la competitividad de las

actividades productivas regionales (CEPLAN, 2010).

6. Lograr el aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales, a fin

de garantizar la conservacin de la biodiversidad y otros recursos para las

generaciones futuras, as como el derecho de las personas a gozar de un

ambiente equilibrado y adecuado al desarrollo de su vida (CEPLAN, 2010).

 18

En relacin con el Plan Bicentenario, el presidente Alan Garca en su ltimo

mensaje presidencial el pasado 28 de julio (La Repblica, 2010) anunci la puesta en

marcha del plan, el cual tiene como meta para el 2021 reducir la pobreza, la

desnutricin infantil y mejorar la salud y la educacin de todos los peruanos.

De acuerdo con lo mencionado, en relacin con el desarrollo de la

competitividad del pas y el logro de una economa dinmica y descentralizada, las

regiones y los puertos han desarrollado planeamientos en los que publican los intereses

del pas. De esta manera, en el Plan Estratgico Institucional 2007-2010 para la regin

Moquegua (GRM, 2008), se plantea que, a futuro, el puerto de Ilo deber ser receptor

del turismo y agroindustria de pases vecinos como Bolivia, Brasil y otros. Por otro

lado, en el Plan Estratgico Regional de Exportacin de Moquegua (MINCETUR,

2006), se indica que Ilo deber convertirse en el centro logstico internacional de la

macrorregin sur del Per.

Por otro lado, el Ministerio de Relaciones Exteriores (MRE), dentro de sus

lineamientos de la poltica exterior peruana, contempla desarrollar una alianza

estratgica con Brasil y lograr una integracin fsica sudamericana, en la que se

consideren las caractersticas geoestratgicas y la iniciativa para la integracin de la

infraestructura regional sudamericana (IIRSA); igualmente, los lineamientos

contemplan la consolidacin de la presencia estratgica del Per en la cuenca del

Pacfico, capitalizando la ventaja de su participacin directa con la regin como

miembro activo del Foro de Cooperacin Asia Pacfico (APEC) y el Foro del Arco

Pacfico Latinoamericano (MRE, 2009).

Considerando la clasificacin de los intereses nacionales, a continuacin se

presenta la matriz de inters nacional para el Per.

 19

Tabla 8 Matriz de Inters Nacional para el Per

Matriz de Inters Nacional para el Per

Intensidad del inters

Inters nacional Supervivencia Vital Importante Perifrico
(crtico) (peligroso) (serio) (molesto)

*AL, UE,
Democracia y Estado de derecho Per
EE. UU.

*AL, UE,
Equidad y justicia social Per
EE. UU.

*Per,
Competitividad del pas **Chile
Bolivia, Brasil

Estado eficiente, trasparente y *Per, Chile,

descentralizado Bolivia, Brasil

*Per, Chile,
Economa dinmica y diversificada
Bolivia, Brasil
* AL
* EE. UU.,
Integracin a la economa mundial
UE
* China, Per
* Per, Brasil,
Centro logstico internacional de la
Bolivia
macrorregin sur
**Chile

Integracin sudamericana * AL, Per

* Per, Brasil,
Presencia estratgica en la Cuenca
Bolivia **Chile
del Pacfico
* China
Nota. * Intereses comunes **Intereses opuestos

3.1.2 Factores del potencial nacional.

Para determinar las fortalezas y debilidades del pas, es necesario analizar los

siguientes siete dominios:

1. Demogrfico: Segn el Censo poblacional del ao 2007, la poblacin del Per es

de aproximadamente 28,221 millones de habitantes, y se concentra en Lima el

30% del total (8,445 millones de habitantes), mientras que el departamento de

 20

Moquegua tiene tan solo 162,000 habitantes (INEI, 2008). La concentracin en

Lima representa una debilidad para el desarrollo de las dems regiones del pas.

2. Geogrfico: La ubicacin geogrfica del Per es una fortaleza del pas si se

considera que esta es estratgica dentro de la cuenca del Pacfico Sur, en el

centro de Sudamrica y del mundo; y goza, adems, de un fcil acceso a los

Estados Unidos y al Sudeste Asitico, lo cual, sumado a su participacin en el

Asia Pacific Economic Cooperation (APEC), la Comunidad Andina de Naciones

(CAN) y la firma del Tratado de Libre Comercio (TLC) con los Estados Unidos

de Norteamrica, facilita el comercio con los principales mercados mundiales.

Respecto de la regin Moquegua e Ilo, se ubica geogrficamente en el sudoeste

del Per y en la parte central del continente sudamericano, y representa una

fortaleza muy importante si se considera que se constituir como puerta

vinculante de la cuenca Asia-Pacfico con varios pases sudamericanos tales

como Bolivia, Brasil, Paraguay y Uruguay y con el norte argentino (GRM,

2009). Adicionalmente, se ve favorecido por los ejes viales que constituyen las

carreteras Panamericana, Binacional (actualmente concluida: Ilo-Desaguadero-

La Paz) y la Interocenica (en proceso de ejecucin: Ilo-Puno-Iapari-Brasil),

junto con el eje costero Matarani-Ilo-Tacna. Sin embargo, un factor que se debe

tener en cuenta es que Ilo se encuentra en la zona ssmica del Pacfico, por lo

que los planes y proyectos deben considerar, en la implementacin, un enfoque

de riesgos y el financiamiento de sistemas adecuados en sus ubicaciones y

diseos constructivos, as como planes de contingencia (CETICOS Ilo, 2010).

3. Econmico: A pesar de la crisis mundial que afect a la mayora de pases en el

mundo, Per mantuvo su crecimiento anual gracias al crecimiento constante del

 21

PBI, el control de la inflacin, a variables econmicas slidas y a la firma de

tratados de libre comercio con Estados Unidos, con algunos pases de Asia y la

Comunidad Andina de Naciones (MEF, 2008). Por otro lado, cabe resaltar que,

en el ao 2009, Per recibi de Moddys Investor el grado de inversin

reduciendo el riesgo pas y fomentando as la inversin privada (ProInversin,

2009). Considerando que las exportaciones son, en su mayor parte, de materia

prima, el Per se ve afecto a los precios impuestos por el mercado internacional

y a la evolucin de los mismos, en especial de los granos que importamos, y el

incremento dramtico e imparable del precio del petrleo, que genera una

tendencia al incremento de la inflacin, que se mantendr en el futuro

(CETICOS Ilo, 2010).

4. Tecnolgico-cientfico: El factor tecnolgico representa una desventaja para el

pas si se considera que posee una limitada informacin tecnolgica y asesora,

por lo que, muchas veces, quedan sin respaldo los pequeos inversionistas

cuando deben invertir (CETICOS Ilo, 2010). Esta situacin es comn en la

mayora de pases latinoamericanos, que se caracterizan por carecer de estudios

de investigacin, desarrollo cientfico y tecnolgico de sus productos de

exportacin, lo cual se confirma en el ranking del ndice Global de

Competitividad 2009-2010, en el que Per ocupa el puesto 95 en disponibilidad

de tecnologa, y el puesto 118 en calidad de instituciones de investigacin

cientfica (World Economic Forum, 2010). Igualmente, en comparacin con

otros pases de Sudamrica, de acuerdo con el Consejo Nacional de Ciencia y

Tecnologa (2006), el Per se encuentra muy por debajo en indicadores como

 22

investigacin y desarrollo respecto del PBI, contenido tecnolgico en las

exportaciones, y artculos cientficos por cada 100,000 habitantes.

5. Histrico-psicolgico-sociolgico: El Per es un pas rico en historia, cultura y

tradiciones, un pas que ha conquistado en la poca del incanato y que luego se

ha visto conquistado durante la colonizacin, de modo que la cultura actual

resulta de una mixtura entre los conquistados y conquistadores. Por otro lado, las

guerras con los pases vecinos han propiciado que se mantengan a lo largo de los

aos rivalidades con pases como Ecuador y Chile, lo que afecta los esfuerzos de

integracin regional en el continente, los cuales, gracias a las mejores relaciones

exteriores, se vienen superando. En relacin con los aspectos sociolgicos, se

observa que el peruano es un individuo con ingenio y creatividad, pero con

visin cortoplacista, lo cual, a la fecha, ha limitado su desarrollo, situacin que

en los ltimos aos se est reversando. Por otro lado, la informalidad es una

caracterstica del pas, y la idiosincrasia del peruano se caracteriza por su

criollismo, que define al exitoso como el ms vivo; estos aspectos son causa

de problemas de inseguridad y estabilidad que frenan el desarrollo. Asimismo,

en el Per an persiste una diferencia entre clases sociales y niveles de ingreso,

lo que mantiene el resentimiento de las clases ms pobres y propicia un riesgo

poltico.

6. Organizacional-administrativo: Este factor representa una desventaja para el pas

si se considera que la gestin pblica se ha caracterizado por ser burocrtica y

corrupta, adems de estar guiada por los intereses polticos de determinados

grupos de poder, lo cual frena el dinamismo necesario para ser competitivos

globalmente, y aumenta el riesgo para los inversionistas.

 23

De acuerdo con la Constitucin Poltica del Per, la Repblica del Per es

democrtica, social, independiente, soberana e indivisible. El gobierno es

unitario, representativo y descentralizado (Tribunal Constitucional, 1993). Por

otro lado, en el ao 2002, se promulg la Ley de Reforma Constitucional

referente a la descentralizacin del pas, la cual tiene como objetivo fundamental

el desarrollo integral del pas (Programa de Modernizacin y Descentralizacin

del Estado [PMDE], 2002), dado que la centralizacin ha sido una desventaja,

pues ha impedido el desarrollo de las regiones y ha propiciado el

desaprovechamiento de recursos.

7. Militar: Las fuerzas militares de la Repblica del Per son las siguientes: (a)

Ejrcito del Per, (b) Marina de Guerra del Per, y (c) Fuerza Area del Per.

Estas se encuentran coordinadas por el Comando Conjunto de las Fuerzas

Armadas, perteneciente al Ministerio de Defensa (Comando Conjunto de las

Fuerzas Armadas del Per [CCFFAA], 2010). El aspecto militar en el pas

constituye una debilidad, dado que las Fuerzas Armadas no cuentan con un

presupuesto adecuado para la modernizacin de sus equipos. Considerando la

inversin respecto del PBI que otros pases de la regin realizan, se observa que

Per destina el 1.20%, mientras que Chile destina el 2.63% y Ecuador el 3.41%

(Red de Seguridad y Defensa de Amrica Latina [RESDAL], 2008). El Terminal

Portuario de Ilo cuenta con instalaciones de la Marina de Guerra del Per, la

cual se encarga de velar por la soberana y seguridad del mar territorial. Adems,

asiste a todas aquellas embarcaciones que puedan tener problemas, y desempea

acciones conjuntas con otras instituciones tales como la Polica Nacional del

Per. La insuficiencia del presupuesto dificulta la labor de la institucin.

 24

3.1.3 Principios cardinales.

Para determinar las oportunidades y amenazas del pas, es necesario analizar los

siguientes principios cardinales:

1. Influencia de terceras partes: Considerando la alta participacin que Estados

Unidos tiene en el comercio internacional, podemos notar una fuerte

dependencia del supervit comercial del Per respecto de la situacin

econmica de este pas; por ello, la crisis de las hipotecas subprime del ao

2008 afect no solo el crecimiento y dinamismo de la economa peruana, sino

del resto del mundo. Esta fuerte dependencia constituye una amenaza por

parte de la economa americana, razn por la que existe la necesidad de que

el comercio se extienda a ms mercados para diversificar as el riesgo y

aprovechar las relaciones dadas por ser miembro del APEC. Por otro lado,

actualmente Venezuela y las participaciones de su presidente Hugo Chvez

ejercen influencia sobre los pases de la regin, y generan, en algunos casos,

fricciones dadas las diferencias ideolgicas.

2. Lazos pasados y presentes: Actualmente, Per mantiene lazos de rivalidad

con sus vecinos Ecuador y Chile, con quienes histricamente ha tenido

diversos conflictos limtrofes, los que, a la fecha, por cierto, no han logrado

resolverse. Este principio debe considerarse como una amenaza, pues, como

se explic anteriormente, Per se encuentra en desventaja blica debido a las

diferencias en los rangos de inversin para la actualizacin y modernizacin

del armamento.

3. Contrabalance de los intereses: A la fecha, el Per, a travs de tres frentes,

afronta un contrabalance de los intereses. En primer lugar, respecto a Chile,

 25

este es un pas que, en los ltimos aos, ha incrementado su inversin en el

Per; no obstante, se mantiene sin solucin el caso de las diferencias

limtrofes; al respecto, el presidente de Chile, Sebastin Piera, sostuvo que

la integracin con el Per contina avanzando en lo econmico, fsico y

cultural, ms all del contencioso jurdico en la Corte Internacional de la

Haya por los lmites martimos (Radio Programas del Per [RPP], 2010). En

segundo lugar, se encuentra la alianza binacional con Brasil para el desarrollo

del corredor interocenico e inversin en la industria del petrleo y

petroqumica; la carretera interocenica va a permitir la interconexin de los

puertos de Ilo, Matarani y San Juan de Marcona en Per como puertos

comerciales de la costa atlntica de Brasil (MTC, 2010), lo que va a implicar

la llegada de productos asiticos a la costa atlntica, Estados Unidos, Europa

y Brasil. Y, por ltimo, est la alianza estratgica de Venezuela, Bolivia y

Ecuador, que tienen intereses polticos opuestos al rgimen peruano; esta

situacin se ratifica si se considera que Ecuador tiene como inters

convertirse en un pas amaznico que busca apropiarse de territorios

colindantes a la cuenca del ro Amazonas, que histricamente siempre han

pertenecido al Per.

4. Conservacin de los enemigos: De acuerdo con lo explicado, el pas vecino

de Chile contina siendo el principal rival de Per, pas que se puede tomar

de referencia para mejorar y aumentar el nivel de competitividad. Cabe

destacar que, a la fecha, Chile mantiene una mejor posicin competitiva

respecto de Per, y se ubica en el ranking de competitividad del World

Economic Forum (2010) en el puesto 30, mientras que Per se encuentra

 26

en el 78. Por estas razones, Chile, en la actualidad, lidera la regin; no

obstante, el Per cuenta con la mejor prospeccin para convertirse en el lder

de la cuenca del Pacfico Sur, debido al vertiginoso crecimiento econmico.

El Terminal Portuario de Ilo es fundamental para el Per en el establecimiento de

ejes comerciales en la macrorregin sur del continente americano. La presente situacin

se fortalece con la apertura de los mercados asiticos. Gran parte de la infraestructura

vial ya ha sido implementada para concretar los objetivos comerciales. La ubicacin

geogrfica del puerto representa para Chile y sus puertos (a) Arica, (b) Iquique, y (c)

Antofagasta un factor de alto riesgo, pues, debido a los lazos histricos que unen a

Per con Bolivia, existe un fuerte vnculo de integridad que podra llevar a que las

cargas bolivianas se exporten por el presente puerto en lugar de otras alternativas.

3.2 Anlisis de Competitividad de la Regin Moquegua

El modelo de Porter (DAlessio, 2008), que define los determinantes de las

ventajas competitivas en las naciones, se utilizar para realizar el anlisis de

competitividad. Los determinantes se encuentran constituidos por (a) condiciones de los

factores, (b) condiciones de la demanda, (c) sectores afines y auxiliares, y (d) estrategia,

estructura, y rivalidad en las empresas.

3.2.1 Condiciones de los factores.

La regin Moquegua lidera la productividad media del trabajo en el Per,

entendida como el PBI por cada poblador econmicamente activo (PEA). En el ao

2009, la productividad media correspondi a S/.66,454.48 (CENTRUM Catlica, 2010).

 27

Tabla 9 Ranking de las 10 Regiones con Niveles ms Elevados de Productividad

Media de Trabajo al 2010
Ranking de las 10 Regiones con Niveles Ms Elevados de Productividad Media del

Trabajo al 2010

Productividad media
Regin
del trabajo
Moquegua 66,454
Lima y Callao 36,680
Arequipa 34,645
Tacna 29,368
Ica 28,868
Madre de Dios 28,478
Ancash 25,735
Pasco 25,735
La Libertad 21,877
Piura 19,847
Nota. Expresado en Nuevos Soles. Tomado del ndice de Competitividad Regional del Per, 2010, por CENTRUM
Catlica.

Con respecto a la calidad de la gestin empresarial, Moquegua se configura en el

puesto 21 de un total de 24 regiones a nivel nacional. Ello se complementa con una baja

planificacin a largo plazo del empresario, y destaca la regin en el puesto 23

(CENTRUM Catlica, 2010). Existe especializacin en los sectores minero-metalrgico

y vitivincola. Con relacin al primero, el establecimiento de operaciones de Southern

Per Copper Corporation (SPCC) fortalece la posicin de la regin como lder en el

sector (GRM, 2005). Por otro lado, la industria vitivincola signific [para la regin] el

principal sostn de la economa, [la] cual se vio gravemente afectada por la existencia

de plagas en los cultivos, desborde de los ros, fenmeno del Nio, etc. (GRM, 2005,

p. 17). Cabe mencionar al sector pesquero, donde el 15% de la extraccin y produccin

de harina de pescado corresponde a la regin sur, comprendida por Arequipa y

Moquegua (Perea, Dorich, & Bjelic, 2008). Por el puerto de Ilo, se desembarcan 98,230
 28

TMB de anchoveta para harina y 1,557 TMB de recursos hidrobiolgicos para enlatado

(ProInversin, 2008).

La PEA en la regin, de acuerdo con la actividad econmica, se concentra

principalmente en los sectores agrcola y comercio, los cuales representan, en conjunto,

el 47.1% del total.

Tabla 10 Poblacin Econmicamente Activa por Sector al 2008

Poblacin Econmicamente Activa por Sector al Ao 2008

Actividad PEA ocupada 2008

Agricultura 30,026 32%

Comercio 13,758 15%
Industria 6,507 7%
Servicios 6,414 7%
Construccin 5,206 6%
Minera 2,324 3%
Hogares 1,116 1%
Otros 27,609 30%
Total 92,959 100%
Nota. Tomado de Estadsticas Regin Moquegua, de ProInversin, 2008. Recuperado de
http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaSectorHijo.aspx?ARE=0&PFL=0&JER=3320

El promedio de aos de estudio alcanzado por la poblacin es de 10.31 aos. A

nivel nacional, dicha cantidad es representativa si es comparada con respecto a Lima y

Callao, nmero uno en el ranking nacional, con un promedio de 10.76 aos. Asimismo,

el porcentaje de analfabetismo corresponde al 7% comparado con el 6.29% de Arequipa

y el 3.74% de Lima y Callao. El porcentaje de graduados de universidades pblicas y

privadas corresponde a 4% del total de la poblacin. En Moquegua, se imparte

enseanza en tres tipos de educacin superior: (a) pedaggica, (b) tecnolgica, y (c)

universitaria. En la regin, solo existe la Universidad Moquegua, la cual cuenta con las

siguientes carreras: (a) Ingeniera Agroindustrial, (b) Ingeniera Mecnica, (c)

 29

Ingeniera de Sistemas e Informtica, (d) Ingeniera Civil, (e) Derecho, (f) Contabilidad,

(g) Educacin Primaria, (h) Ingeniera Comercial, (i) Obstetricia, y (j) Enfermera.

Con relacin a la infraestructura de soporte, el principal proyecto lo constituye la

integracin vial que une los ocanos Pacfico y Atlntico, desde el puerto de Ilo hasta el

puerto Santos, en Brasil. Asimismo, destaca el corredor de integracin con Bolivia,

cuya ruta abarca desde Ilo hasta La Paz. Por ltimo, existen dos corredores costeros: el

primero integra el puerto de Ilo con la ciudad de Tacna, y el segundo conecta el puerto

de Ilo con el puerto de Matarani (GRM, 2005). Por otro lado, Moquegua mantiene

395 km asfaltados de la Red Vial Nacional, que representan el 3.4% del total, y, de esta

manera, se ubica en el puesto 15 en el ranking de red vial del ndice de Competitividad

Regional del Per (CENTRUM Catlica, 2010). Con relacin a la infraestructura

portuaria, en Ilo se encuentran seis muelles administrados por (a) SCCP, exclusivo para

el comercio de minerales; (b) ENAPU, para carga en general, (c) ENERSUR que opera

transportando carbn, (d) Consorcio Terminales S.A. que moviliza hidrocarburos, y

finalmente (e) Tramarsa S.A. cuya carga principal constituye aceite de pescado. Es

importante mencionar que el muelle de ENERSUR S.A., posee el calado ms profundo

a nivel nacional, correspondiente a 66 pies. Actualmente, Moquegua se encuentra en el

puesto seis a nivel nacional con relacin a la carga exportada de acuerdo con terminales

portuarios, y los volmenes entre el ao 2007 y el 2009 han descendido de 234 TM a

141 TM (CENTRUM Catlica, 2010).

Con respecto a la infraestructura aeroportuaria, la regin cuenta con (a) el

aeropuerto Hernn Tucke Podest, ubicado en Moquegua, y (b) el aeropuerto de Ilo.

Ambos no prestan el servicio comercial. Por otro lado, SPCC opera en dos aeropuertos

privados: (a) Pacocha, y (b) Cuajone.

 30

Por ltimo, CETICOS Ilo est constituido por cuatro empresas que realizan

operaciones de reparacin y reacondicionamiento de vehculos usados. Las instalaciones

actualmente se encuentran subutilizadas, a un 10% de su capacidad instalada (GRM,

2005).

3.2.2 Condiciones de la demanda.

El PBI de la regin Moquegua en el ao 2009 ascendi a S/.2,348 millones, lo

que representa el 1.2% del PBI nacional. El sector manufacturero representa el 24.9%

del PBI de la regin, mientras que el sector minera el 24.1% (INEI, 2010).

Tabla 11 Producto Bruto Interno por Sector, 2009

Producto Bruto Interno por Sector al Ao 2009

Sector Participacin PBI

Manufactura 24.9% 584,721
Minera 24.1% 565,935
Construccin 11.9% 279,445
Otros servicios 10.1% 237,176
Comercio 8.4% 197,255
Electricidad y agua 5.4% 126,807
Servicios gubernamentales 5.2% 122,111
Agricultura, caza y silvicultura 4.6% 108,021
Transporte y comunicaciones 3.2% 75,145
Restaurantes y hoteles 1.1% 25,831
Pesca 1.0% 23,483
Total 100.00% 2348,279
Nota. Expresado en Nuevos Soles. Tomado de Principales Indicadores Departamentales 2006-2009, de INEI, 2010.
Recuperado de http://www1.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0915/libro.pdf

Con respecto al sector minero, el potencial de demanda se encuentra asociado a

(a) fundicin de cobre, (b) refinado de oro, y (c) refinado de molibdeno. La demanda de

los mencionados productos se direcciona fundamentalmente a mercados internacionales.

En el presente sector, tambin destaca la produccin de harina de pescado, la cual se

destina al extranjero al igual que los productos antes mencionados (GRM, 2005).
 31

El sector minero produce los siguientes minerales: (a) cobre, (b) molibdeno, (c)

plata, y (d) oro. En el ranking nacional, Moquegua es el principal productor de

molibdeno, con 5,293 TMF, lo que representa el 43.1% de la produccin nacional del

mineral. El sector se encuentra orientado bsicamente al mercado extranjero, y est

representando por dos organizaciones principales y por una agrupacin de pequeos

productores mineros. Entre ellos tenemos: (a) SPCC, con operaciones en la mina

Cuajone; (b) Arautani S. A. C. en la mina Santa Rosa, cuya produccin se fundamenta

en el cemento, oro, plata, zinc y tierra diatomita; y (c) la pequea minera, basada en

productos no metlicos como yeso, arcilla, marmolina y zilina (GRM, 2005). Cabe

destacar el inicio de operaciones de Anglo American Quellaveco en el ao 2014, cuya

produccin se concentrar en cobre y molibdeno.

Moquegua adolece de innovacin en los modelos de negocio de sus empresas.

De acuerdo con el ICRP (CENTRUM Catlica, 2010), se configura, en el ao 2009,

como la regin donde los empresarios no se esfuerzan permanentemente por crear

nuevos productos o servicios, y se ubica en el ltimo lugar del ranking nacional. Ello

conlleva a inferir que los consumidores locales no son muy exigentes en la satisfaccin

de sus necesidades. Asimismo, existe desidia por parte de las empresas para mejorar

constantemente sus tcnicas y procesos. En el ranking nacional, se ubica en el puesto 21

(CENTRUM Catlica, 2010). El mercado local est representado por 169,365

pobladores, nmero reducido en comparacin con otras regiones, debido a que solo

representa el 0.6% del la poblacin nacional (INEI, 2010). Tal como se mencion en el

apartado anterior, Moquegua mantiene el PBI per cpita ms elevado en el pas; sin

embargo, esto no est asociado directamente a la demanda local (GRM, 2005).

 32

Bsicamente, este indicador se explica por la inversin privada y exportaciones de

SPCC.

3.2.3 Sectores afines y auxiliares.

Entre los sectores afines y auxiliares que forman parte del proceso productivo,

que permiten la innovacin y mejora, tenemos los siguientes: (a) proveedores de

actividades profesionales y tcnicas, (b) transporte y almacenamiento, y (c) actividades

de comercio al por mayor y menor. Con respecto a las actividades profesionales, en el

ao 2008, se han contabilizado 208 establecimientos, mientras que, en las actividades

de transporte y almacenamiento, se han censado 155 establecimientos. Las actividades

de transportes y comunicaciones representan el 7.5% de la PEA. Adicionalmente, se han

registrado 3,884 establecimientos dedicados al comercio, que constituyen el 57.5% del

total de establecimientos en la regin. Cabe indicar que la presente actividad aglomera

el 15.1% de la PEA. Resulta importante mencionar que las actividades financieras y de

seguros no se encuentran muy desarrolladas, y solo se registran seis establecimientos

del ramo en funcionamiento en la regin (INEI, 2010). Asimismo, el total de crditos y

depsitos solo representa el 16% del PBI regional (CENTRUM Catlica, 2010). Con

respecto a las empresas investigadoras de mercado y asesora empresarial, el mbito de

accin de las mismas es limitado, debido a que las empresas instaladas corresponden a

filiales de Lima. En tal sentido, las mineras y pesqueras no solicitan directamente dichos

servicios. Con relacin a los servicios tursticos, no existe promocin intensiva de la

actividad (GRM, 2005). Predominantemente, existen hoteles de una, dos y tres estrellas.

Niveles superiores de alojamientos y albergues no operan en la regin (CENTRUM

Catlica, 2010). Por ltimo, persisten las deficiencias en recursos necesarios para la
 33

formacin de cmulos. El suministro de agua es restringido, y la energa presenta

elevados costos (GRM, 2005).

3.2.4 Estrategia, estructura y competencia.

La minera y pesquera representan las principales actividades econmicas de la

regin. Las empresas exportadoras de harina y aceite de pescado estn constituidas por

(a) Hayduk S. A., (b) Austral Group S. A., (c) Rub Arpes, (d) EPROMAR S. A., y (e)

PROMASA S. A.; mientras que la principal empresa minera corresponde a SPCC. Las

organizaciones mineras se abastecen de capital humano calificado y de adecuado

soporte tecnolgico. A pesar de ello, existen an carencias, debido a que no existe

integracin entre las mineras y las pequeas y medianas empresas de la regin, como

proveedoras de insumos, maquinaria, equipos, y asesora. Las empresas relacionadas

con la agricultura y turismo mantienen prcticas empresariales sin orientacin hacia el

desarrollo. Los mencionados sectores se caracterizan por un alto potencial, con

capacidad para generar integraciones verticales u horizontales que representen la base

para el desarrollo de cmulos (GRM, 2005).

Al comparar el desempeo entre provincias de la regin Moquegua, se observa

que Ilo cuenta con un mayor dinamismo en comparacin con Mariscal Nieto y General

Snchez Cerro. Ilo concentra mayor actividad comercial con 3,651 establecimientos, lo

que representa el 54.03% del total de la regin (INEI, 2010). No solo destaca Ilo por

actividades comerciales, sino tambin por actividades mineras, dado que las

instalaciones de SPCC operan en la provincia. En tal sentido, Ilo se constituye como el

principal dinamizador de la regin.

 34

3.3 Anlisis Competitivo del Puerto de Ilo

La competitividad es la capacidad para competir o la rivalidad para la

consecucin de un fin, definicin segn la Real Academia Espaola [RAE] (2010). Por

otro lado, Velazco y Heredia sealan que actualmente ya no se compite entre empresas,

sino que, como consecuencia de (a) la globalizacin, (b) el desarrollo tecnolgico, y de

(c) las telecomunicaciones, se compite entre (a) cadenas empresariales, (b) regiones y

(c) pases (Aguilar, Benavides, Peralta, Martnez, & Morales, 2006).

3.3.1 El modelo de la estructura del sector portuario.

Para el presente anlisis, se ha usado el modelo de las cinco fuerzas, de Porter,

debido a que es la base para analizar (a) la situacin estratgica, (b) la posicin del

puerto, (c) el mercado en el que opera, y (d) la intensidad de la competencia. Para

comenzar el anlisis, es necesario ubicar la etapa del ciclo de vida en que se encuentra

la industria; en el caso especfico del Per, el sistema portuario se ubica en etapa de

desarrollo o crecimiento. Esta afirmacin se sustenta en las expectativas de crecimiento

del pas como consecuencia del desarrollo de la economa de los ltimos aos. Por otro

lado, se sabe que, a travs del mar, se realizan el 95% de los negocios globales

(DAlessio, 2008). Asimismo, el puerto de Ilo pertenece a una industria fragmentada,

dado que existe una gran cantidad de puertos martimos en el pas y en la regin

continental, los cuales se localizan a lo largo del litoral del ocano Pacfico.

3.3.2 Nuevos participantes.

El puerto de Ilo pertenece al Sistema Portuario Nacional (SPN). Los puertos que

conforman el SPN, en su mayora, los administra el Estado a travs de ENAPU. Las

barreras de entrada para la construccin de nuevos puertos estaran dadas por la poltica

gubernamental de desarrollo portuario y que, segn el Plan Nacional de Desarrollo

 35

Portuario, comprende solo el mejoramiento de la infraestructura y la rehabilitacin de

las instalaciones de los actuales puertos (APN, 2005). En tal sentido, no habra

posibilidad de ingreso de un nuevo competidor; sin embargo, siempre existe la

posibilidad de que el sector privado pueda ingresar con la construccin de un nuevo

puerto. Las barreras de entrada para el sector privado estn dadas bsicamente por los

requerimientos de capital, debido a los elevados niveles de inversin que se exigen para

el desarrollo de la infraestructura portuaria. Adicionalmente, se necesita el desarrollo de

infraestructura complementaria al puerto: (a) vas de acceso asociadas a carreteras,

ferrocarriles, aeropuertos; (b) instalaciones logsticas; y (c) almacenamiento de grandes

dimensiones. Dicha infraestructura permite un adecuado manejo de los servicios

portuarios a travs de economas de escala, y con ello se facilita la obtencin de altos

niveles de competitividad en la regin. Por otro lado, resulta poco probable que se

construya un nuevo puerto en un futuro cercano; sin embargo, la poltica de

concesiones, as como la promocin de la inversin privada constituyen dos

herramientas que posibilitan a las empresas privadas la gestin de los puertos en

bsqueda de que estos sean su autosostenibilidad (APN, 2005).

Entre otras barreras de entrada tenemos las economas de escala, pues se necesita

que los servicios portuarios sean altamente eficientes en el manejo de la carga.

Actualmente, el puerto de Ilo est operando por debajo de su capacidad; sin embargo,

con una adecuada promocin comercial que conduzca consecuentemente a un

incremento de la demanda, ser necesario elevar los niveles de eficiencia actuales. La

marca Callao como principal puerto peruano representa una fuerte barrera de entrada

para nuevos competidores. Al igual que el puerto de Ilo, el puerto del Callao tambin

viene operando por debajo de su capacidad instalada (APN, 2005).

 36

3.3.3 Competidores.

Los terminales portuarios peruanos cuentan con caractersticas establecidas en

los estndares internacionales para puertos de segunda generacin. Se caracterizan (a)

por mantener servicios limitados a carga y naves, (b) por contar con industrias

vinculadas a la actividad portuaria, y (c) por constituir un centro de actividad comercial

e industrial (Aguilar, et l., 2006); adems, (d) practican estrategias de desarrollo y

modernizacin, y (e) existe relacin con la ciudad y sus usuarios (APN, 2005).

La profundidad de las aguas representa uno de los factores que influye en la

rivalidad entre los puertos. En el caso del Per, el calado promedio es de 10.97 m, lo

que imposibilita la recepcin de naves de mayor envergadura. Sus rivales, todos ellos

ubicados en el Pacfico Sur, como (a) Cartagena y Buenaventura en Colombia, alcanzan

los 14 m de profundidad, (b) Guayaquil y Puerto de Manta en Ecuador alcanzan entre

10 m y 11 m de profundidad, respectivamente, y, finalmente, (c) San Antonio en Chile

alcanza los 12 m de profundidad. Otro factor que afecta la rivalidad entre los puertos es

la infraestructura portuaria: para el caso peruano, se considera antigua y deteriorada en

la mayora de sus puertos. A pesar de ello, se han hecho algunos esfuerzos por

modernizarlos, especialmente en el puerto de Callao (APN, 2005).

La industria de carga portuaria ha crecido por encima del 100% en los aos 1992

y 2009 entre los Estados Unidos, Amrica Central y Amrica del Sur, aunque se

presenta un mayor crecimiento de Amrica Central, que cuenta actualmente con una

participacin del 28.5% (American Association of Port Authorities [AAPA], 2010). Por

otro lado, el sistema portuario de Amrica del Sur comprende 214 puertos, y de ellos

ms del 50% se ubican en las costas del ocano Pacfico; sin embargo, los puertos del

ocano Atlntico presentan mayor movimiento en volumen de contenedores. Brasil

 37

presenta la mayor participacin en el movimiento de contenedores, seguido de Chile,

Argentina, Colombia, Per, Venezuela y Ecuador.

Ecuador, 6.24% Uruguay, 3.67% Paraguay,

0.04%
Venezuela,
7.29%
Brasil, 36.49%
Per, 7.45%

Argentina,
9.61%

Colombia,
11.76% Chile, 17.45%

Figura 1. Distribucin porcentual del movimiento de contenedores de Sudamrica.

Tomado del Ranking 2009 de Actividad Portuaria de Contenedores en Amrica Latina
y el Caribe, por la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL), 2010.
Recuperado de http://www.eclac.cl/cgi-
bin/getprod.asp?xml=/Transporte/noticias/noticias/8/38828/P38828.xml&base=/tpl/top-
bottom.xsl

El puerto del Callao se ubica en la novena posicin del ranking de actividad

portuaria de contenedores en Amrica Latina y el Caribe del ao 2009, seguido del

puerto de Paita en el puesto 52 y del puerto de Ilo en el puesto 86. A nivel nacional, en

cuanto a la participacin en el movimiento de contenedores, el puerto del Callao ocupa

el primer lugar, el en el ao 2008 represent 86.4%, mientras que, en el ao 2009, el

91.3%, seguido del puerto de Paita con 10% en el ao 2008 y 7.1% en el ao 2009; en

tercer lugar, figura el puerto de Ilo, con 2.5% en el ao 2008 y 0.8% en el ao 2009. Se

debe tener en cuenta que, en el ao 2009, el movimiento de contenedores se redujo en

casi 14% (CEPAL, 2010). Se evidencia que el puerto del Callao concentra el 91.32% de

movimiento de contenedores, a pesar de no operar con su mxima capacidad, al igual

que los dems puertos nacionales. El puerto de Paita se ubica en un segundo lugar con
 38

7.14%; mientras que el puerto de Ilo se posiciona en un tercer nivel con un movimiento

de contenedores por debajo del 1% a nivel nacional (ENAPU, 2010a).

Figura 2. Distribucin del movimiento de contenedores de Per en TEU.

Para el ao 2010, no se cuenta con la informacin del puerto de Paita, ya que este se
concesion y dej de ser administrado por ENAPU. Tomado de Estadsticas, por
ENAPU, 2010a. Recuperado de http://www.enapu.com.pe/spn/estadisticas.asp

El Per presenta elevados costos de fletes de transporte comparados con los

dems pases de Amrica del Sur. Las naciones de (a) Brasil, (b) Argentina, (c) Chile, y

(d) Colombia presentan costos de fletes menores (CEPAL, 2003). Sin embargo, la

tendencia en Amrica del Sur es a la baja (CEPAL, 2009). Especficamente en el Per,

los operadores privados tienen mayor eficiencia que ENAPU, por lo que sus costos de

fletes y operacin son menores (APN, 2005). ENAPU regula las tarifas generales de los

precios de los servicios portuarios y fletes (ENAPU, 2010b).

 39

Los servicios portuarios en el Per son dirigidos principalmente a la carga y a las

naves, similares a los que ofrecen los dems puertos de la regin. Segn el tipo de

carga, se prestan servicios de (a) contenedores, (b) mercanca en general no

contenedorizada, (c) granel slido, (d) granel lquido y (e) carga rodante. El puerto de

Ilo y otros muelles privados brindan los cinco tipos de servicios portuarios, es decir,

constituyen puertos multipropsito (ENAPU, 2010a).

El puerto de Ilo, tras la reciente firma de un nuevo acuerdo binacional con

Bolivia, se ha visto beneficiado por la publicidad y cobertura que se ha dado a la noticia.

Asimismo, las posibilidades de desarrollo portuario se han visto favorecidas, pues

Bolivia planea tener una flota de buques en dicho puerto. Su principal competidor en el

pas sera el puerto de Matarani, debido a su ubicacin geogrfica cercana en la que se

encuentran ambos puertos.

Los competidores son diversos si consideramos a todos aquellos que se

encuentran en Amrica del Sur, en el litoral del ocano Pacfico; los principales puertos

competidores chilenos seran (a) Valparaso, (b) San Antonio, (c) Iquique, (d) Arica, y

(e) Antofagasta, por la cercana y ubicacin. En el caso de Ecuador, tenemos el puerto

de Guayaquil, y, en Colombia, el de Cartagena.

Los riesgos en este sector son mnimos, excepto aquellos relacionados a

amenazas de la naturaleza como terremotos, maremotos, etctera. Por el lado econmico

y de estabilidad poltica, el Per representa un pas atractivo, que lo convierte en una

economa atractiva para las inversiones privadas.

En el puerto de Ilo, existe un nico operador del puerto de propiedad y uso

pblico, que es ENAPU, mientras que existen dos operadores privados adicionales que
 40

administran los muelles de SPCC y ENERSUR. La poltica actual de puertos busca

otorgar en concesin los puertos peruanos.

El Terminal Portuario de Ilo, de acuerdo con el Diagnstico y Propuesta de

Poltica Regional Portuaria y CETICOS Ilo 2004, no alcanza los montos mnimos de

carga (180,000 TM) para cubrir sus costos operativos, y genera, de esta manera, una

prdida anual de alrededor de 1 milln de dlares con una capacidad instalada ociosa

del 90% (MINCETUR, 2006).

Segn el Plan Maestro de Facilitacin de Comercio Exterior 2004, el puerto de

Ilo debe posicionarse como puerto especializado en contenedores, y Matarani como

puerto especializado en granos. Ambos puertos deben proyectarse hacia el eje Bolivia-

Brasil-Paraguay (MINCETUR, 2006).

3.3.4 Proveedores.

Con respecto a los proveedores de mano de obra, en el Per, en general, y en la

ciudad de Moquegua, existe desempleo, y solo 67.35% de la poblacin en edad de

trabajar desempea labores (CENTRUM, 2010). En tal sentido, la negociacin con los

trabajadores estara a favor del operador del puerto, pero se torna cada vez ms difcil si

se requiere contar con colaboradores tcnicamente entrenados o con habilidades

especiales, dado que el grado de especializacin en los servicios portuarios es elevado.

En los grandes puertos, se est usando la automatizacin para incrementar la eficiencia

portuaria y evitar la contratacin de ms personal.

En general, la negociacin con los proveedores no representa una amenaza, dado

que el acceso a la adquisicin de los insumos no presenta dificultades. Sin embargo, la

estructura de costos de la mano de obra, en el caso del Per, representa una barrera para

las inversiones extranjeras, debido al alto costo laboral comparado con los pases de
 41

Amrica latina y China. La calidad de la mano de obra es otro aspecto importante: en el

Per, se invierte muy poco en la capacitacin y desarrollo de los trabajadores.

Figura 3. Costos no salariales en Amrica Latina

Expresado como porcentaje del salario. Tomado de La Regulacin del Mercado
Laboral en Per, por Jaramillo, 2004. Recuperado de
http://www.grade.org.pe/download/pubs/MJ-
Regulacion%20del%20Mercado%20Laboral%20en%20Per%C3%BA.pdf

3.3.5 Sustitutos.

Los sustitutos no representan una amenaza, debido principalmente a los altos

costos que representa transportar carga por otros medios de transporte. Por otro lado, el

volumen de carga transportada por va martima es considerable, mientras que, a travs

de otros medios de transporte, es ms reducida. Una alternativa en el continente sera el

tren; sin embargo, el presente medio de transporte tiene ciertas limitaciones por el

volumen de carga. La propensin a utilizar puertos alternativos por parte de los clientes

es relativamente baja, debido a la ubicacin geogrfica del puerto o, en su defecto,

por el destino de la carga, y los clientes decidirn independientemente de los costos el

puerto que mejor se adapte a sus necesidades. A pesar de ello, los clientes tomarn en
 42

cuenta, adems, las vas de acceso al puerto y la disponibilidad de mquinas y vehculos

que se encarguen de transportar la carga hacia su destino final al interior del territorio.

3.3.6 Compradores.

Al igual que los proveedores, los precios no determinan el uso del puerto. La

informacin que se brinde respecto de servicios y facilidades de acceso juega un rol

preponderante, dado que los clientes tendrn un mayor conocimiento en relacin con la

oferta, y decidirn por aquella que satisfaga sus necesidades portuarias. De igual

manera, la calidad de los servicios portuarios y el rendimiento pueden influenciar en la

decisin de uso del puerto.

Los compradores no se vern afectados al utilizar un puerto u otro, debido a que

el acceso a los puertos, en la actualidad, es prcticamente inmediato. Asimismo, cuentan

con capacidad instalada ociosa, y, en caso de existir algn retraso o espera para acceder

al muelle, este respondera bsicamente a factores naturales, como mareas altas, por

ejemplo. Los problemas de infraestructura y la ineficiente gestin han generado que el

Terminal Portuario de Ilo pierda participacin en el movimiento de la carga con

direccin al ocano Pacfico frente al Terminal Portuario de Matarani y frente a los

puertos del norte de Chile (MINCETUR, 2006).

El anlisis de competitividad anterior permite inferir sobre las amenazas de

puertos competidores en la zona de influencia, los cuales pueden aprovechar el

potencial de comercio con Bolivia y Brasil. En el puerto de Ilo, existe carencia de

infraestructura relacionada a almacenes y espacio para expandirse. La tendencia

mundial a usar naves de mayor tamao como Panamax agudiza an ms la situacin,

dado que se necesita inversin en calado para soportar este tipo de naves. Debe tomarse
 43

especial atencin a los competidores como (a) Matarani, (b) Iquique, (c) Arica, y (d)

Antofagasta, pues cuentan con recursos y desarrollan procesos eficientes que permiten

su desarrollo.

3.4 Anlisis del Entorno Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y Ecolgico

(PESTE)

Los factores externos claves se evalan con un enfoque integral y sistemtico,

realizando un anlisis de las fuerzas polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas,

ecolgicas y competitivas (DAlessio, 2008).

3.4.1 Anlisis poltico, gubernamental y legal.

El mundo moderno est en un proceso de transicin histrica, que comenz con

la cada del Muro de Berln en 1988, la culminacin de la Guerra Fra y la separacin de

la Unin Sovitica tras la perestroika; el mundo dej de ser bipolar y se convirti en uno

multipolar. Algunas pases han dado avances considerables en su desarrollo econmico,

impulsados por la globalizacin, regionalizacin, posnacionalizacin y localizacin

(Rocha, & Morales, 2008). Otros han comenzado a mostrar ciertos avances, como en el

caso del Per, pero an persisten en muchos pases los altos niveles de pobreza y de

desigualdad social, y Latinoamrica es una de las regiones con ndices elevados (PNUD,

2010).

Los pases del mundo estn en un proceso de integracin regional (ver Figura 4),

y esta situacin ha influenciado en estos para que traten de adaptarse rpidamente a las

exigencias del mundo globalizado, poniendo especial nfasis en la democracia, los

derechos humanos y derechos nacientes regionales y globales. Algunas organizaciones

mundiales como la ONU tambin estn en proceso de transformacin y, en ocasiones,

no logran atender las necesidades que exigen la globalizacin y regionalizacin,

 44

condicionada a veces por las expectativas de los Estados Unidos. Asimismo, han

aparecido organizaciones de carcter global, como la Organizacin Mundial del

Comercio (OMC), la Organizacin Mundial de Propiedad Intelectual (OMPI) y el

Tribunal Penal Internacional (TPI) y otros organismos de carcter regional. Las

relaciones entre pases se centran en la economa y el comercio que entre ellos puedan

generar y aprovechar, y estas relaciones se sellan con acuerdos comerciales. Esta

prctica no solo se circunscribe al mbito pas, sino tambin al regional y global, como

en el caso peruano, que ha firmado una serie de tratados de libre comercio

recientemente (Rocha, & Morales, 2008).

A continuacin se muestra la Tabla 12, donde se detalla la lista de tratados de

libre comercio ms importantes en el mundo:

 45

Figura 4. Sistema de integracin en el mundo.

Tomado de El Sistema Poltico Internacional de Post-Guerra Fra y el Rol de las Potencias Regionales Mediadoras, por Rocha, A., &
Morales, D., 2008, Espiral, Estudios sobre Estado y Sociedad, 15(43). Recuperado de
http://148.202.18.157/sitios/publicacionesite/pperiod/espiral/espiralpdf/espiral43/23_75.pdf
 46

Tabla 12 Tratados de Libre Comercio ms Importantes del Mundo

Tratados de Libre Comercio Ms Importantes del Mundo

Siglas Tratado
NAFTA North American Free Trade Agreement (o Tratado de Libre Comercio
de Amrica del Norte).
ALADI Asociacin Latinoamericana de Libre Comercio.
CARICOM Caribbean Community (o Comunidad Caribea).
SICA Sistema de Integracin Centroamericano.
CAN Comunidad Andina.
MERCOSUR Mercado Comn del Sur.
EFTA European Free Trade Association (o Asociacin Europea de Libre
Comercio).
UE Unin Europea.
UMA LUnion du Maghreb Arabe (o Unin del Magreb rabe).
ECOWAS Economic Community of West African States (o Comunidad
Econmica de Estados de frica Occidental).
CEEAC Communaut conomique des tats de lAfrique Centrale (o
Comunidad Econmica de los Estados de frica Central).
COMESA Common Market of Eastern and Southern Africa (o Mercado Comn
del Este y Sur de frica).
SADC Southern African Development Community (o Comunidad de
Desarrollo de frica Austral).
CEI Comunidad de Estados Independientes.
SAARC South Asian Association for Regional Cooperation (o Asociacin
Sudasitica para la Cooperacin Regional).
ASEAN Association South Eastern Asian Nations (o Asociacin de Naciones
del Sureste Asitico).
PARTA Pacific Regional Trade Agreement (o Tratado de Comercio Regional
del Pacfico).
 47

El posicionamiento o hegemona econmica en Amrica la encabeza Estados

Unidos, que trata de refundar su poder regional y global basndose en el ejercicio de su

supremaca sobre otros pases, seguido de Canad, Mxico y Brasil, que se han

posicionado regionalmente, el primero de ellos en Amrica Central y el segundo en

Amrica de Sur. Estos ltimos se caracterizan por contar con los suficientes recursos

para organizar, liderar y dar orden regional, y son capaces de generar integracin

regional, y su influencia natural es hacia los pases vecinos. Ambas potencias regionales

estn de alguna forma condicionadas a las proyecciones geopolticas y geoeconmicas

que despliegue el lder del continente americano, y Brasil es menos influenciado que

Mxico (Rocha, & Morales, 2008).

La multipolaridad del mundo se puede apreciar en la Figura 5, all se muestran

los polos de desarrollo mundial ms sobresalientes, que, segn proyecciones, pasarn a

liderar la economa mundial en los prximos 40 aos. All se muestra a los pases

miembros del BRIC: (a) Brasil, (b) Rusia, (c) India, y (d) China as como a los pases

miembros por el grupo Next Eleven: (e) Bangladesh, (f) Egipto, (g) Indonesia, (h) Irn,

(i) Corea, (j) Mxico, (k) Nigeria, (l) Pakistn, (m) Filipinas, (n) Turqua, y Vietnam.

Proyecciones realizadas al 2050 prevn que los BRIC, llamados pases

emergentes, pueden convertirse, en conjunto, en la fuerza econmica ms grande del

mundo (Wilson, & Purushothaman, 2003), sobrepasando el poder econmico del grupo

G7 conformado por (a) Estados Unidos, (b) Japn, (c) Alemania, (d) Italia, (e) Francia,

(f) Reino Unido, y (g) Canad, tal como se aprecia en la Figura 6, que muestra las

proyecciones realizadas al 2050, en donde tambin se considera la aparicin del grupo

de los N-11, cuyas proyecciones de desarrollo son consideradas por algunos como ms

importante inclusive que los BRIC (Wilson, & Stupnytska, 2007).

 48

Figura 5. BRIC, N-11 y resto del mundo.

Tomado de The N-11: More Than an Acronym, por Wilson, D., & Stupnytska, A., 2007. Recuperado de
http://www.chicagobooth.edu/alumni/clubs/pakistan/docs/next11dream-march%20'07-goldmansachs.pdf
 49

Figura 6. Proyeccin del PBI al ao 2050 y proyeccin de la demanda al ao 2050.

Tomado de The N-11: More Than an Acronym, por Wilson, D. & Stupnytska, A., 2007.
Recuperado de http://www.chicagobooth.edu/alumni/clubs/pakistan/docs/next11dream-
march%20'07-goldmansachs.pdf

En la ltima dcada, los BRIC han sido responsables de una tercera parte del

crecimiento del PBI mundial (36.3%) en trminos de Power Purchasing Parity (PPP) y se

espera que, en los prximos diez aos, esta tendencia contine. Asimismo, se prev que

millones de personas pasarn a formar parte de la clase media, principalmente en India y

China, con ingresos anuales promedio de entre US$6,000 y US$30,000. Esto indudablemente

afecta la demanda de productos que estos pases importan, la distribucin por categoras de

producto se aprecia en la Figura 7 (Wilson, Kelston, & Ahmed, 2010).

 50

Figura 7. Consumo de bienes y servicios por categoras.

Tomado de Is this the BRICs Decade?, por Wilson, D., Kelston, A., & Ahmed, S., 2010.
Recuperado de http://www2.goldmansachs.com/ideas/brics/brics-decade-doc.pdf

La crisis financiera internacional provoc que, en el 2008 y en el 2009, el crecimiento

econmico que vena experimentado Brasil y Rusia retroceda en casi tres puntos porcentuales

como consecuencia de la recesin mundial (ver Figura 8). Sin embargo, para el ao 2010, las

proyecciones son alentadoras y prevn una recuperacin del crecimiento econmico,

inclusive por encima de Estados Unidos y la Zona Europea. Norbert Walter (2010) seala que

mientras que Estados Unidos y la Unin Europea se ocupen de las correcciones del sistema

para que la estructura econmica funcione y los niveles de endeudamiento se reduzcan, en los

BRIC las inversiones y comercio seguirn creciendo. En lo que respecta a India y China,

ambos seguirn creciendo segn las proyecciones; Rusia basa su crecimiento principalmente

en la demanda de gas, crudo y metales; mientras que Brasil basa su crecimiento en el

consumo interno, limitado de cierta manera por la infraestructura y el sistema de propiedad

de la tierra que actualmente tiene (Bhme, & Bolvar, 2010).

 51

VR China
Indien
12%
Brasilien
10% Russland 9.5%
8.7%
8.0%
USA
8% 6.7%
5.7%
6% 5.0% Euro-Zone

4% 3.0%

2% 0.8%
0%
-0.2%
-2%
-2.4%
-4%
-4.1%
-6%
2009

2010
2009

2010

2010

2010

2009

2010

2009

2010
2009

2009
-8%
-7.9%
-10%
Quelle: DW-Recherche * Prognostizierte Zahlen DW
Figura 8. Crecimiento econmico de los pases del BRIC en comparacin con EE. UU. y la
Zona Euro.
Tomado de BRIC: los Estados de la Futura Elite Econmica Mundial?, por Bhme, H., &
Bolvar, L., 2010. Recuperado de http://www.dw-world.de/dw/article/0,,5466412,00.html

El Per forma parte de los acuerdos de libre comercio de la CAN y ALADI, y tambin

firm importantes convenios como (a) la Ley de Promocin Comercial Andina y

Erradicacin de Drogas (ATPDEA) con Estados Unidos, con la intencin de mejorar las

relaciones comerciales, apoyar el proceso democrtico y luchar contra el narcoterrorismo; (b)

el TLC con Estados Unidos, que promueve el intercambio comercial entre ambos pases; (c)

el TLC con Chile, que an est pendiente de ratificacin por el Poder Legislativo de ambos

pases; (d) el TLC con Tailandia, que promueve el intercambio comercial de al menos el 75%

de productos peruanos, y que es un tratado que abre las puertas al gigantesco mercado

asitico; (e) el TLC con China, que, al igual que los anteriores, abre las puertas del mercado

chino a los productos peruanos; y (f) otros TLC con Canad y la Unin Europea, entre otros

acuerdos comerciales que se encuentran en negociacin con otros pases, en el que resalta

Corea.
 52

Con el Tratado de Asuncin, firmado del 26 de marzo de 1991, las Repblicas de

Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay crearon el Mercado Comn del Sur (MERCOSUR)

buscando integrar los Estados a travs de la libre circulacin de bienes, servicios, factores

productivos, el establecimiento de un Arancel Externo Comn (AEC) y la adopcin de una

poltica comercial comn, la coordinacin de polticas macroeconmicas y sectoriales, y la

armonizacin de legislaciones en las reas pertinentes.

Durante los ltimos aos, el pas ha experimentado una estabilidad poltica relativa a

consecuencia del buen desempeo econmico. Sin embargo, en pases de la regin, han

reaparecido tendencias socialistas, como en el caso de Venezuela, con Chvez, y Bolivia, con

Evo Morales, que impulsan el surgimiento de tendencias afines dentro del mbito peruano y

que han logrado politizar el ambiente y captar la atencin de una parte de la ciudadana. El

panorama para los prximos aos es, pues, incierto ante las prximas elecciones

presidenciales que se avecinan.

En el ao 2003, se promulg la Ley N. 27943, Ley del Sistema Portuario Nacional,

con la finalidad de promover el desarrollo y competitividad de los puertos, (a) facilitar el

transporte multimodal, (b) modernizar los puertos, y (c) desarrollar cadenas logsticas que

existen en los terminales portuarios. Esta ley contempl tambin

la creacin de la Autoridad Portuaria Nacional (APN) para ser el ente que desarrolle el

Sistema Portuario Nacional y fortalezca la competitividad del mismo (APN, 2010b).

En los aos 2001 y 2005, se publicaron las leyes del Sistema Nacional de Evaluacin

de Impacto Ambiental (N.o 27446) y la Ley General del Ambiente (N.o 28611),

respectivamente, con el fin de sentar las bases de la gestin ambiental peruana mediante el

ordenamiento del marco institucional y la creacin de la Autoridad Ambiental Nacional.

La Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT) es el

organismo encargado de administrar y controlar el trfico internacional de mercancas dentro

 53

del territorio y de recaudar los tributos aplicables. Este ente basa sus funciones en diversas

normativas, entre las que se encuentran (a) el Texto nico Ordenado de la Ley General de

Aduanas, aprobado por Decreto Supremo N. 129-2004-EF, publicado el 12 de septiembre

del 2004 y norma modificatoria, (b) la Ley General de Aduanas, aprobada por Decreto

Legislativo N. 1053, publicada el 27 de junio del 2008; (c) el Reglamento de la Ley General

de Aduanas, aprobado por Decreto Supremo N. 010-2009-EF, publicado el 16 de enero del

2009; (d) la Ley de los Delitos Aduaneros, (e) la Ley N. 28008, publicada el 19 de junio del

2003, y norma modificatoria, (f) el Texto nico Ordenado del Cdigo Tributario, aprobado

por Decreto Supremo N. 135-99-EF, publicado el 19 de Agosto de 1999, y normas

modificatorias; (g) el Acuerdo relativo a la aplicacin del Artculo VII del Acuerdo General

sobre Aranceles Aduaneros y Comercio de la OMC de 1994, aprobado por Resolucin

Legislativa N 26407 publicada el 18 de diciembre de 1994, entre otras.

En octubre de 2010, los presidentes de Per y Bolivia firmaron la Declaracin de Ilo,

que sella el proceso de integracin entre ambos pases. En este acuerdo, el Per brinda a

Bolivia: (a) acceso permanente al mar a travs del puerto de Ilo; (b) ampliacin de la zona

franca industrial denominada ZOFIE, en donde se aplicar un rgimen especial aduanero,

tributario, laboral y de seguridad social; y (c) una zona turstica (mar Bolivia) cuyas

operaciones tambin estarn sujetas a exoneraciones de impuesto a la renta, impuesto

selectivo al consumo, impuesto general a las ventas y el impuesto de promocin municipal,

entre otras concesiones y beneficios para el gobierno boliviano, como para las personas

naturales y jurdicas que inviertan en la zona franca (Andina de Noticias, 2010).

3.4.2 Anlisis econmico.

La crisis internacional se origin debido a la reduccin del ahorro y aumento del

crdito desmedido, sobre todo en el caso de Estados Unidos donde todo el consumo se

destinaba a gasto. Grandes desequilibrios globales, como el supervit de China y el dficit

 54

comercial y permanente de Estados Unidos, tambin jugaron un papel importante en la

generacin (CEPAL, 2009).

La globalizacin de los mercados y la interdependencia de las economas de los pases

propiciaron rpidamente la desaceleracin econmica a travs de canales financieros como la

contraccin del crdito. De esta forma, el comercio se volvi difcil y oneroso, y a su vez

convirti a las cadenas mundiales de suministro en mecanismos de transmisin (UNCTAD,

2009).

La crisis impact a la produccin industrial seriamente. China, por ejemplo, durante

los primeros ocho meses del ao 2009, registr una tasa promedio de crecimiento de tan solo

8.2% en comparacin con el 17.6% alcanzado durante el ao 2008. La contraccin de la

produccin reduce el comercio y, por ende, la demanda de los servicios de transporte y

comercio martimo (UNCTAD, 2009).

Durante la segunda mitad del ao 2008, el crecimiento de la economa mundial se

desaceler al entrar en una fase ms aguda la crisis internacional. El PBI solo logr crecer un

2% en comparacin con el 3.7% alcanzado durante el ao 2007 y con el promedio de 3.5%

registrado en el periodo 1994-2008. Debido a que la demanda del transporte martimo deriva

de las actividades econmicas y comerciales, la recesin econmica mundial genera

consecuencias graves para el sector de transporte y comercio martimo. Las economas

desarrolladas han sido las primeras en verse afectadas y muchas de ellas han entrado ya en

recesin. En su conjunto, durante el ao 2008, solo lograron un dbil crecimiento del 0.7%,

mientras que los pases en desarrollo y en transicin lograron un 5.4% frente al 7.3%

alcanzado durante el ao 2007 (UNCTAD, 2009).

En el segundo trimestre del ao 2010, la economa mundial solo ha logrado tasas de

crecimiento moderadas (ver Tabla 13). En el caso de las economas desarrolladas, esto se

atribuye al bajo dinamismo del mercado laboral, que mantiene altas tasas de desempleo, as
 55

como a la lenta recuperacin del mercado de crdito. En las economas emergentes, el rpido

crecimiento registrado en pases como China, India y Brasil, aunado a la aparicin de

presiones inflacionarias, ha llevado a realizar ajustes en las posiciones de poltica monetaria,

lo que ocasionara un ritmo de crecimiento menor, pero, pese a ello, manteniendo altas tasas

(ver Tabla 14).

Tabla 13 PBI: Ejecucin Trimestral Tasas de Crecimiento Respecto al Mismo Trimestre del
Ao Anterior
PBI: Ejecucin Trimestral-Tasas de Crecimiento respecto del Mismo Trimestre del Ao
Anterior
2008 2009 2010
IV I II III IV I II
Asia emergente
China 6.8 6.2 7.9 9.1 10.7 11.9 10.3
Corea -3.3 -4.3 -2.2 1.0 6.0 8.1 7.2
India 6.1 5.8 6.0 8.6 6.5 8.6 8.8
Indonesia 5.3 4.5 4.1 4.2 5.4 5.7 6.2
Malasia 0.1 -6.2 -3.9 -1.2 4.4 10.1 8.9

Amrica Latina
Brasil 0.8 -2.1 -1.6 -1.2 4.3 9.0 8.8
Chile 0.7 -2.1 -4.5 -1.4 2.1 1.5 6.5
Colombia -1.1 -0.9 0.1 0.7 3.4 4.4 5.0
Mxico -1.1 -7.9 -10.0 -6.1 -2.3 4.3 7.6
Per 6.5 1.9 -1.2 -0.6 3.4 6.1 10.1
Nota. Tomado de Reporte de Inflacin Panorama Actual y Proyecciones Macroeconmicas 2010-2012, de BCRP, 2010.
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2010/setiembre/Reporte-de-Inflacion-
Setiembre-2010.pdf

Este contexto ha llevado a proyectar el crecimiento de la economa mundial para los

aos 2011 y 2012 en 4% y 3.7%, respectivamente, mientras que, para el ao 2010, se estima

que se alcanzar un 4.2%, una mejor tasa a la proyectada originalmente en junio, de tan solo

4%, debido a un mejor desempeo alcanzado durante el primer semestre del ao por parte de

las economas de Europa y de los pases emergentes (Banco Central de Reserva del Per

[BCRP], 2010).
 56

Tabla 14 PBI: Ejecucin Trimestral Tasas de Crecimiento Trimestral Anualizadas

PBI: Ejecucin Trimestral-Tasas de Crecimiento Trimestral Anualizadas
2009 2010
I II III IV I II
Estados Unidos -4.9 -0.7 1.6 5.0 3.7 1.6
Japn -16.6 10.4 -1.0 4.1 5.0 1.5
Reino Unido -9.0 -2.8 -1.0 1.7 1.3 4.9
Eurozona -9.8 -0.3 1.6 0.5 1.3 3.9
Nota. Tomado de Reporte de Inflacin Panorama Actual y Proyecciones Macroeconmicas 2010-2012, de BCRP, 2010.
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2010/setiembre/Reporte-de-Inflacion-
Setiembre-2010.pdf

Amrica Latina y el Caribe fueron sorprendidos por la crisis internacional en un

periodo de bonanza, crecimiento sostenido y progreso, que no se apreciaba en la regin en 40

aos. De acuerdo con lo mencionado por Ocampo (2008), la conjuncin de varios factores

tales como bonanza de los precios de las materias primas (ms de productos mineros que de

agrcolas) con condiciones de financiamiento excepcionales, la reduccin de la deuda externa

y la acumulacin de reservas, aunque no siempre de austeridad fiscal, han sido factores

siempre influyentes que hicieron posible el auge econmico.

Desde el ao 2002, el Per ha venido experimentado un supervit en su balanza

comercial, que se ha mantenido hasta hoy. Si bien durante el ao 2009 los precios del sector

minero, que incluye los principales productos de exportacin, retrocedieron como

consecuencia de la crisis financiera, fue gracias a una reduccin de las importaciones,

especialmente los insumos y bienes de capital, que se mantuvo el supervit de la balanza

comercial, tal como se aprecia en la Figura 9.

 57

36,000

31,000

26,000

21,000

16,000

11,000

6,000

1,000

-4,000

-9,000
1983
1984
1985
1986

1990
1991
1992
1993

1997
1998
1999
2000

2005
2006
2007
1980
1981
1982

1987
1988
1989

1994
1995
1996

2001
2002
2003
2004

2008
2009
Balanza comercial (mill. US$) Export. totales (mill. US$)
Importaciones totales (mill. US$)

Figura 9. Balanza Comercial del Per.

Tomado de Reporte de Inflacin Panorama Actual y Proyecciones Macroeconmicas 2010-
2012, por BCRP, 2010. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2010/setiembre/Reporte-de-Inflacion-Setiembre-2010.pdf

Al igual que la balanza comercial, el PBI ha seguido la misma tendencia de

crecimiento continuo desde el ao 2001, y se ha visto igualmente afectado en los ltimos

aos por la crisis financiera internacional, con un crecimiento menor, tal como se aprecia en

la Figura 10.

250,000

200,000

150,000

100,000

50,000

-
1980

1984

1986

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008
1982

1988

PBI (mill. S/. de 1994)

Figura 10. Producto Bruto Interno del Per.

Tomado de Reporte de Inflacin Panorama Actual y Proyecciones Macroeconmicas 2010-
2012, por BCRP, 2010. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2010/setiembre/Reporte-de-Inflacion-Setiembre-2010.pdf
 58

Desde mayo de este ao, el BCRP ha venido retirando el estmulo econmico

implantado para afrontar la crisis internacional, lo que ha elevado la tasa de referencia desde

su nivel mnimo histrico de 1.25% hasta 3% en septiembre. El ajuste de la tasa se ha dado en

un contexto caracterizado por un auge en el dinamismo de la demanda interna, en donde no

se han apreciado tendencias inflacionarias de la demanda y en donde indicadores econmicos

muestran un crecimiento (BCRP, 2010).

La inflacin alcanz en agosto de 2010 el valor de 2.3%, y se proyect que se

mantendr dentro del rango de tolerancia los prximos dos aos, aunque, en el presente

periodo, podra alcanzar los lmites superiores, debido al efecto transitorio de aumento de

precios de algunos alimentos, evolucin asociada a choques de oferta (ver Figura 11) (BCRP,

2010).

Figura 11. Proyeccin de la inflacin.

Variacin porcentual en los ltimos 12 meses. El grfico muestra las bandas de prediccin de
la inflacin a lo largo del horizonte de proyeccin. La banda ms oscura alrededor de la
proyeccin central muestra el 10% de probabilidad de ocurrencia, mientras que, en conjunto,
todas las franjas representan el 90% de probabilidad. Tomado de Reporte de Inflacin
Panorama Actual y Proyecciones Macroeconmicas 2010-2012, por BCRP, 2010.
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2010/setiembre/Reporte-de-Inflacion-Setiembre-2010.pdf
 59

La actividad econmica creci durante el primer semestre del ao en un 11.1%,

impulsada por una gran recuperacin del consumo privado y la inversin al igual que por el

impulso fiscal. Esta expansin se asocia a la evolucin de algunos sectores no primarios, los

que tienen un gran impacto en la evolucin del empleo y los ingresos. (BCRP, 2010). De

acuerdo con la agencia Andina, se estima que, durante los prximos aos, la demanda interna

crecer alrededor de 5.6% en promedio por ao, mientras que las exportaciones lo haran en

6.1%. La inversin privada y pblica tambin aumentaran en 6.3 y 12.5%, respectivamente,

mientras que el consumo privado lo hara en 4.1 y 3.9% (Gestin, 2010b).

Como consecuencia de un panorama de la actividad econmica mundial ms

moderada y un entorno nacional que continuar con el retiro de los estmulos monetarios y

fiscales, se proyecta que los niveles actuales de crecimiento se moderen hacia los niveles de

crecimiento potencial del PBI, por lo que se prev un crecimiento de la economa peruana de

alrededor del 6% para los aos 2011 y 2012, mientras que, para el ao 2010, se ha mejorado

la proyeccin inicial de 6.6% a 8% (BCRP, 2010).

Teniendo en cuenta las proyecciones de crecimiento del PBI y su correspondiente

efecto en una mayor demanda de importaciones, as como la evolucin de los trminos de

intercambio, se proyecta que el dficit de cuenta corriente de la balanza de pagos aumentara

en 1.7% del PBI en el ao 2010 y en 3% durante los aos 2011 y 2012 (BCRP, 2010).

3.4.3 Anlisis social, cultural y demogrfico.

Los problemas sociales que afectan al mundo son principalmente la pobreza y la

desigualdad social. En Amrica Latina, se ha percibido cierta mejora respecto de estos temas

tras un incremento en la cobertura de los servicios sociales bsicos y la implementacin de

polticas pblicas que han permitido tener mayor presencia del gasto social destinado a

reducir la pobreza. Sin embargo, el principal problema, la desigualdad social, es preocupante

 60

y persistente, pues restringe las capacidades y el potencial de desarrollo de algunos

segmentos de la poblacin. Asimismo, dificulta la formacin de capital humano y limita las

posibilidades de inversin en actividades productivas y, por ende, se reduce la capacidad de

desarrollo econmico de una regin (PNUD, 2010).

La desigualdad se mide bsicamente en trminos del ingreso, usualmente se usa el

coeficiente de Gini, sin embargo tambin se puede medir en trminos de acceso a (a) la

educacin, (b) la salud, y (c) los servicios bsicos. La crisis financiera internacional provoc

cierto retroceso en los logros alcanzados. El Per, en trminos de acceso a servicios sociales,

ha mejorado notablemente; sin embargo, en trminos de ingreso, an se requiere implementar

polticas que permitan una mejor distribucin de la riqueza y la formalizacin de la actividad

laboral digna; en efecto, el ndice de Gini alcanza los 50 puntos porcentuales, superior al de

los pases desarrollados y a la mayora de pases de Asia, tal como se aprecia en la Figura 12

(PNUD, 2010).

Debido a que los puertos se ubican en las inmediaciones de las ciudades, es constante

la pugna entre ambos por el uso de los espacios para continuar su crecimiento, lo que ha

generado continuos conflictos. Se debe buscar el establecimiento de una relacin puerto-

ciudad adecuada, ya que ambos entes se necesitan mutuamente. Los puertos requieren de una

fuerza laboral que es proporcionada por las ciudades, y, a la vez, brindan desarrollo

econmico e impactan en el medioambiente y en la congestin vehicular (Caldern, Guinand,

& Velsquez, 2010).

Una gestin de responsabilidad social inadecuada de este y otros sectores de la zona,

como la minera o la pesca, podra acarrear graves problemas sociales como manifestaciones

a travs de bloqueos de carreteras o paralizaciones ciudadanas, lo cual solo entorpecera el

desarrollo de los mismos (Caldern, et l., 2010).

 61

De acuerdo con el censo realizado en el ao 2007, la tasa de crecimiento promedio

anual de Moquegua comparada con la del censo anterior llevado a cabo en el ao 2003 fue

del orden de 1.6%, lo que represent un incremento de 2,342 habitantes en promedio por ao.

La proyeccin esperada para el ao 2010 es de 1.06%.

 62

Figura 12. ndice de Gini del ingreso per cpita del hogar.
El ndice para cada pas corresponde a informacin disponible al ltimo ao entre el periodo 1995 y 2005. Tomado del Informe Regional
sobre Desarrollo Humano para Amrica Latina y el Caribe 2010, por PNUD, 2010. Recuperado de
http://hdr.undp.org/en/reports/regionalreports/featuredregionalreport/RHDR-2010-RBLAC.pdf
 63

El departamento de Moquegua cuenta con una superficie de 15,733.97 km2 en la

que, de acuerdo con el Censo Nacional del ao 2007, se encontraba repartida una

poblacin de 161,533 habitantes, y se obtuvo, de esta forma, una densidad poblacional

de 10.27 Hab./km2, cifra inferior al promedio nacional de 21.3 Hab./km2; sin embargo,

la provincia de Ilo es la provincia en donde se halla la mayor densidad, con 46.2

Hab./km2.

De acuerdo con la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) Anual 2003-2009,

llevada a cabo por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), se

determin que el grado de instruccin en la poblacin con 15 y ms aos de edad estaba

distribuido de la siguiente forma: a) primaria 20.9%, b) secundaria 40.2%, c) sin nivel

6.8%, y d) superior 32.1 %.

La poblacin econmicamente activa del departamento est constituida por

96,600 personas, de las cuales el 93.3% se encuentran ocupadas entre los sectores de

agricultura y pesca, comercio, transporte y comunicaciones, manufactura, construccin

y otros (Figura 13).

Figura 13. Poblacin econmicamente activa por rama de actividad 2004 y 2009.
Tomado de Indicadores Sociales, por Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), 2008.
Recuperado de http://www1.inei.gob.pe/perucifrasHTM/inf-
soc/cuadro.asp?cod=9262&name=d18_19&ext=jpg
 64

La ciudad de Ilo se encuentra formada por el 98% de poblacin urbana y

presenta una estructura econmica basada en actividades de pesca extractiva, industria

minera metalrgica y transformacin de productos pesqueros, los cuales son exportados

a travs de los terminales portuarios de Ilo ENAPU o de la empresa Southern,

complementndose adems con actividades financieras, comerciales y de servicios, y

comercio internacional, que consolidan a la ciudad como unos de los centros urbanos

dinamizadores de la economa sur del pas.

3.4.4 Anlisis tecnolgico.

El informe de la Secretara de Conferencia de las Naciones Unidas sobre

Comercio y Desarrollo (UNCTAD) indica que el crecimiento econmico mundial se

desaceler tras la crisis financiera mundial, y, paralelamente, el comercio martimo

internacional en el 2008 registr un 3.6% frente al 4.8% del 2007. Esta disminucin es

consecuencia del descenso de la demanda de bienes de consumo, la cada de la

produccin industrial en las principales economas y la reduccin de la demanda

energtica. Si bien en el 2009 hubo cierta recuperacin, existen factores importantes que

se deben considerar como los problemas de seguridad martima y la necesidad de hacer

frente al problema del cambio climtico. Un factor importante es que la flota mercante

mundial en el 2009 ha crecido un 6.7% respecto del 2008, a pesar de que se cancelaron

una serie de proyectos en los astilleros, y alcanz ms de 1,100 millones de toneladas de

peso muerto, lo que prev un problema por el exceso de oferta de buques, que, adems,

debe enfrentar una disminucin en los precios de los fletes (UNCTAD, 2009).

Los principales puertos alrededor del mundo no son ajenos a la innovacin y la

tecnologa, y estos han vencido la inercia administrativa a travs de la planeacin

estratgica, que les ha permitido afrontar la globalizacin y los cambios en el entorno y

 65

el crecimiento del mercado: su adaptacin a las exigencias de calidad y seguridad han

sido notables, principalmente en aquellos puertos en los que se ha implementado el uso

intensivo de la tecnologa de la informacin y la automatizacin de los procesos de

carga/descarga de mercancas (Santos, 2004). La tecnologa actual de mquinas,

vehculos y herramientas est disponible y puede llegar a funcionar de una manera

autnoma, robotizada y controlada por computadoras, que realizan el rastreo de las

mercancas; sin embargo, se requieren altos niveles de inversin. Estos cambios

tecnolgicos van de la mano con los cambios organizacionales y la adopcin de

estndares y normativas internacionales.

Segn el Plan Nacional de Desarrollo Portuario, la situacin del sistema

portuario nacional presenta serios problemas (APN, 2005), tales como los siguientes:

1. La mayora de las instalaciones de atraque se encuentran al lmite de su vida til

(50 a 80 aos).

2. La falta de mantenimiento oportuno ante fenmenos naturales como terremotos

o la corrosin del medioambiente.

3. Limitaciones fsicas, debido a la evolucin del diseo de las naves de trnsito

mundial, la falta de suficiente calado para atender naves de mayor tamao,

insuficiencia de espacios para el almacenamiento de contenedores.

El terminal de Ilo cuenta con un muelle de 300 m de largo por 26.5 de ancho,

cimentado en pilotes unidos por vigas y un sistema de losas prefabricadas. Los pilotes

originales eran cilndricos y de concreto prefabricado, instalados en cavidades de roca

en formaciones densa y con una longitud de entre 20 a 30 m (APN, 2008).

Se cuenta con dos amarraderos de 100 m cada uno, que dan a tierra con una

profundidad superficial de 5 y 8 m, utilizados para el amarre de remolcadores y barcos

 66

pesqueros pequeos. Existen otros dos amarraderos fuera de borda utilizados para el

atraque de buques de tamaos normal, con una capacidad de 35,000 DWT, una longitud

de 200 m y profundidad de 10.5 m (APN, 2008).

La capacidad del muelle es de tres toneladas por m2, esto es comparable a un

promedio de cuatro contenedores apilados con un peso promedio de carga de 18

toneladas por TEU. La capacidad es suficiente para el manejo actual, y cuenta con

embarcaciones para mover contenedores entre navos y la cubierta de muelle (APN,

2008).

La electricidad es provista por Electro Sur S. A. a travs de un alimentador de

10 kw. Por otro lado, el agua es abastecida por Seda Ilo S. A., con un consumo mensual

aproximado de 460 m3. El puerto es quien provee de estos recursos a los navos

ubicados en los atracaderos (APN, 2008).

3.4.5 Anlisis ecolgico y ambiental.

El cambio climtico es un problema de naturaleza global, con consecuencias que

afectarn el comercio, el crecimiento econmico y el desarrollo de los pases, as como

el agravamiento de las condiciones meteorolgicas. Estas consecuencias ya pueden ser

percibidas en aquellos pases ms susceptibles. En el transporte martimo, el tema

climtico cobra especial nfasis, pues sera uno de los ms afectados. Por ello, se

requiere tomar decisiones rpidas y acertadas para realizar las inversiones necesarias

para adoptar tecnologas ms limpias que permitan reducir y controlar las emisiones que

vienen causando estos cambios e incrementando la contaminacin ambiental (ver Figura

14). Los problemas que genera el cambio climtico ponen de manifiesto la necesidad de

generar estrategias de planificacin y desarrollo del transporte (UNCTAD, 2009).

 67

Figura 14. Emisiones de CO2 del sector del transporte martimo y grado de eficiencia
energtica por modos de transporte.
Expresado en gramos por tonelada-kilmetro. Sobre la base del estudio actualizado de
2000 de la OMI sobre las emisiones de gases de efecto invernadero de los buques y el
Segundo Estudio de la OMI sobre los GEI, 2009. Los datos abarcan el transporte
nacional e internacional, pero no las embarcaciones de pesca ni las militares.
Tomado de El Transporte Martimo en 2009, por UNCTAD, 2009. Recuperado de
http://www.unctad.org/sp/docs/rmt2009_sp.pdf

Segn Aguilar, Martnez, Benavides, Morales y Peralta (2007) mencionados por

Caldern, Guinand, & Velsquez (2010), los pases miembros de la Organizacin

Martima Internacional adoptaron el Convenio Internacional para prevenir la

contaminacin por los buques (Marpol) 73-78. El Per forma parte de la misma a travs

del Decreto Ley N. 22703 del 25 de septiembre de 1979 y posteriormente mediante el

Decreto Ley n 22954 de fecha 29 de marzo de 1980, se aprob el Protocolo de 1978.

Este convenio estableci reglas para prevenir la contaminacin a travs de seis

aspectos: a) por hidrocarburos, b) por sustancias nocivas lquidas transportadas a granel,

c) por sustancias perjudiciales transportadas por mar en bultos, d) por las aguas sucias

de los buques, e) por basuras de los buques, y f) por contaminacin atmosfrica de los

buques.
 68

3.5 Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE)

La matriz de anlisis de factores externos del puerto de Ilo cuenta con 10

factores determinantes de xito, cinco de oportunidades, y cinco de amenazas. A cada

factor se le asign un peso relativo en funcin al grado de xito. Los valores otorgados

con las calificaciones de 1 al 4, representan la capacidad de gestin de oportunidades y

riesgos por parte de la regin. El valor de 2.08 muestra que las oportunidades an no

han sido aprovechadas y an queda espacio para reducir impacto de amenazas del

entorno.
 69

Tabla 15 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

Factores determinantes de xito Peso Valor Ponderacin

Oportunidades
Crecimiento econmico nacional y
1. 0.11 2 0.22
perspectivas de desarrollo mundial.
Integracin comercial con Brasil y Bolivia a
2. 0.12 2 0.24
travs de la carretera Interocenica.
Atractividad de la regin para inversiones,
3. 0.11 2 0.22
especialmente en proyectos mineros.
4. Firmas de tratados de libre comercio. 0.09 2 0.18
Poltica portuaria que promueve y alienta la
5. 0.10 2 0.20
inversin privada.
Total (oportunidades) 0.53 1.06

Amenazas
Tendencia mundial de incrementar tamao de
1. 0.09 2 0.18
embarcaciones.
2. Competencia de otros puertos de la zona. 0.11 2 0.22
Reglamentacin ms estricta en seguridad
3. 0.08 3 0.24
internacional y medioambiental.
4. Exposicin a desastres naturales. 0.08 2 0.16
Crecimiento de la ciudad impide el desarrollo
5. de la zona de operaciones del terminal en 0.11 2 0.22
tierra.
Total (amenazas) 0.47 1.02

Total 1.00 2.08

3.6 El Puerto de Ilo y Sus Competidores

El puerto de Ilo posee oportunidades de comercio similares a los puertos de

Matarani, Arica, Iquique y Antofagasta, considerando su ubicacin geogrfica y

acceso a ejes viales.

 70

3.6.1 Situacin del puerto de Matarani.

El Terminal Portuario de Matarani es operado por el Terminal Internacional

del Sur S. A. [TISUR], el cual, a partir de 1999, se constituye como el primer

operador portuario privado del Per, se consolida como uno de los puertos

multipropsito de la costa Pacfico Sur, y se convierte en una alternativa para la

integracin Atlntico-Pacfico (TISUR, 2010). A pesar de tratarse de un puerto

multipropsito, ms del 50% de la carga transportada est constituida por la carga

slida a granel, y el mayor flujo de carga proviene de importaciones (TISUR, 2010).

TISUR, empresa del grupo Romero, ha modernizado el terminal buscando

incrementar su competitividad, para lo cual cuenta a la fecha con cinco

certificaciones: (a) calidad: ISO 9001, (b) medioambiente: ISO 14001, (c) seguridad

y salud ocupacional: OHSAS 18000, (d) control de narcotrfico y terrorismo:

BASC, y (e) cdigo internacional para la proteccin a los buques y las instalaciones

portuarias: cdigo ISPS o PBIB, y es el primer puerto de Sudamrica en alcanzar

una certificacin integrada (TISUR, 2010).

El puerto de Matarani tiene una ubicacin privilegiada en la costa oeste de

Amrica del Sur, a la que se puede acceder a travs de una moderna carretera

preparada para el trnsito pesado. Adicionalmente, la interocenica permitir unir

los puertos de Ilo, Matarani y San Juan de Marcona en Per con los puertos

comerciales de la costa atlntica de Brasil (MTC, 2010). Asimismo, Matarani cuenta

con servicio de transporte por ferrocarril, lo que permite obtener menores costos de

transporte (APN, 2008).

Las condiciones de tiempo y clima, as como la moderna infraestructura le

permiten a Matarani dar atencin las 24 horas. Se debe resaltar que TISUR viene
 71

realizando en los ltimos aos inversiones enfocadas a la mejora de la

infraestructura del puerto y sus instalaciones (Grupo Romero, 2010), que estn

compuestas, a la fecha, por lo siguiente:

1. rea de fondeo y zona de ampliacin del puerto con profundidades

superiores a los 100 pies.

2. Rada interior formada por dos rompeolas de 650 y 145 m de largo. El

acceso cuenta con 145 m de largo y 45 pies de profundidad.

3. Muelle marginal de 583 m de longitud con calado certificado de 32 pies,

lo que permite la recepcin de naves de grandes dimensiones, y poder

abastecer hasta cuatro naves simultneamente.

4. Muelle roll on/roll off con 36 m de largo, 24 m de ancho y 28 pies de

calado.

5. Desde el ao 2006, cuenta con un nuevo sistema de recepcin,

almacenamiento y embarque de minerales, uno de los ms modernos de

la costa del Pacfico Sur. Almacenes cerrados de 125,000 toneladas

mtricas de capacidad y un sistema de fajas transportadoras de 680 m de

longitud que facilitan el traslado del concentrado de mineral a la nave con

una capacidad nominal de 1,500 toneladas mtricas por hora (TISUR,

2010).

Las inversiones realizadas durante el 2009 se enfocan en la mejora de la

infraestructura del puerto y sus instalaciones, tales como (a) las ampliaciones en la zona

de recepcin mineral, (b) la implementacin de una nueva gra puente, y (c) la

habilitacin de nuevas zonas de almacenamiento, en un rea total de 7,700 m2.

Asimismo, se dio inicio a las obras del Proyecto Amarradero E (amarradero ubicado en
 72

el interior del Rompeolas Sur, para el manejo exclusivo de cargas lquidas), del Centro

de Control y Bienestar, as como a la sistematizacin del 100% de los procesos del

Terminal de Contenedores (Grupo Romero, 2010).

A pesar de la difcil coyuntura internacional de los ltimos aos, en el 2009 se

lograron resultados econmicos positivos, reflejados en un aumento de sus ingresos

anuales, los cuales alcanzaron casi US$ 21 millones, con una movilizacin de carga de

ms de 2.8 millones de toneladas. En el presente ao, se ha firmado un Memorndum de

Entendimiento (MOU) con la minera Xstrata Copper para desarrollar, de forma

conjunta, la factibilidad del proyecto de recepcin y embarque de minerales

provenientes de Antapaccay (Cusco) y Las Bambas (Apurmac), para movilizar

anualmente aproximadamente 1.5 millones de toneladas de mineral, y asegurar as un

flujo futuro, pues debe considerarse que estas minas iniciarn sus operaciones en los

aos 2012 y 2013, respectivamente (Grupo Romero, 2010).

Este terminal portuario implement un novedoso sistema de trabajo que permiti

mejorar la productividad, seguridad laboral, medioambiente y buenas prcticas de la

empresa en las operaciones de atencin a la carga y descarga de naves, lo que benefici

al comercio exterior de la regin, a los trabajadores portuarios y a la comunidad en

general. Esta labor le vali para recibir el Premio a la Responsabilidad Social

Empresarial, otorgado por la organizacin Per 2021 (Grupo Romero, 2010).

3.6.2 Situacin puerto de Arica.

En sus inicios, este puerto, ubicado en la baha de Arica, estuvo centrado en la

pesca y recoleccin de recursos marinos; sin embargo, bajo la ley de modernizacin del

sector portuario chileno, se incentiva la inversin privada y, en el ao 2004, se

concesiona por un periodo de 20 aos a Inversiones Cosmos Ltda., Empresas Navieras

 73

S. A., Ransa Comercial S. A. y Sudamericana Agencias Areas y Martimas S. A.,

empresas que conforman el consorcio oferente Terminal Puerto Arica S. A., el cual

tiene como objetivo la explotacin y desarrollo de las actividades portuarias (Puerto de

Arica, 2010).

El puerto tiene una capacidad de atencin de naves de hasta 220 m de eslora,

ancho de 38 m y hasta 12.5 m de calado. La estructura del muelle recientemente

construido presenta caractersticas antissmicas. El entorno desrtico del puerto tiene un

clima clido con nublados abundantes, con temperaturas que oscilan entre 15 y 22 C

y vientos de entre 13 y 14 nudos por hora. El mar permite una maniobrabilidad en el

97% del tiempo, aproximadamente 354 das al ao (Puerto de Arica, 2010).

Las inversiones realizadas en el terminal durante los ltimos cinco aos

ascienden a US$57.5 millones, y comprenden la adquisicin de dos gras mviles para

contenedores y granel con capacidades de 100 TON y 36 contenedores por hora, el

mejoramiento de la infraestructura existente, y la construccin de un muelle de atraque

antissmico (Puerto de Arica, 2010).

Durante el ao 2009, el puerto de Arica realiz la transferencia total de carga de

1.78 millones de TON, 0.4% ms que el ao anterior, a pesar de la disminucin de la

carga regional y peruana en la participacin del mercado portuario de Arica. La tasa de

ocupacin del puerto disminuy en el ao 2009 de 23% a 19%.

Arica ha sido usualmente mencionada como el puerto natural para Bolivia,

debido a las crecientes relaciones comerciales entre los pases y a las vas de transporte

existentes, que incluyen un ferrocarril en vas de rehabilitacin para unir las ciudades de

Arica y La Paz. La carga boliviana creci de 68% en el ao 2008 a 74% en el ao 2009,

mientras que la carga peruana disminuy. El tipo de carga que moviliza el puerto es en
 74

(a) contenedores (73.5%), (b) a granel (23.2%), y (c) carga fraccionada (3.3%). El

estado de ganancias y prdidas muestra una mejora para el ao 2009, a pesar de que, en

el ao 2008, estuvieron a prdida (Puerto de Arica, 2010). Este puerto ocupa el puesto

49 en el ranking 2009 de actividad portuaria de contenedores de Amrica Latina y el

Caribe (CEPAL, 2010).

3.6.3 Situacin puerto de Antofagasta.

El puerto de Antofagasta constituye una de las principales instalaciones

portuarias del norte de Chile, y sirve de trnsito de mercaderas desde (a) Bolivia, (b)

Argentina, y (c) Paraguay hacia estos mismos pases. Consta de dos terminales, con tres

sitios de atraque efectivos en cada uno. El primer terminal es operado por Empresa

Portuaria Antofagasta [EPA], y en l se ubican almacenes dedicados a atender carga

proveniente de Bolivia, adems de disponer de un depsito franco para carga del

Paraguay y atender carga de importacin o exportacin de Argentina (ver Figura 15). El

segundo terminal es administrado y explotado por Antofagasta Terminal internacional

S. A. [ATI], empresa que obtuvo una licitacin por 20 aos y lleg a concentrar ms del

95% del movimiento de carga gracias a las inversiones realizadas en gras, equipos e

instalaciones, que han aumentado su eficiencia operativa (Puerto Antofagasta, 2010).

Figura 15. Transferencia por tipo de operacin.

Tomado de Puerto Carga Movilizada/Tipo de Operacin, por Puerto Antofagasta,
2010. Recuperado de
http://web.puertoantofagasta.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=85&I
temid=154
 75

De todos los sitios de atraque, solamente los sitios (a) uno, (b) dos, (c) cuatro, y

(d) cinco se encuentran provistos de almacenes. Cada almacn tiene 100 m de largo y 50

m de ancho, y se est constituido por dos naves separadas por una hilera central de

pilares. El tipo de construccin de las perchas de la techumbre es de hormign armado,

con un tirante transversal inferior de acero y cubierta de pizarreo (Puerto Antofagasta,

2010).

Desde sus inicios, la principal funcin del puerto de Antofagasta ha sido el

embarque de productos de la minera, para lo cual se han utilizado mayoritariamente las

vas frreas. La red externa nace en el patio norte y atraviesa la ciudad hasta llegar a la

Estacin de Antofagasta, en donde se movilizan los trenes que irn al puerto, y

regularn su salida y frecuencia segn lo requiera el desarrollo de las operaciones de

embarque. La red vial interna es constituida por numerosos desvos y se conecta a travs

del Proyecto Nuevo Acceso Ferroviario, Sector Norte del Puerto Antofagasta, a la va

externa (Puerto Antofagasta, 2010).

El terminal administrado por ATI posee una amplia cartera de clientes, entre los

que se encuentran los principales exportadores e importadores de la provincia de

Antofagasta, adems de embarcadores y compaas navieras de nivel mundial. Entre sus

principales clientes mineros se ubican (a) Codelco Chile, (b) Minera Zaldivar, (c)

Minera Escondida, (d) Empresa Minera Mantos Blancos, (e) El Tesoro, (f) El Abra, (g)

Radomiro Tomic, y (h) otras mineras no metlicas. Un grupo tambin muy importante

es el conformado por el concentrado mineral, el cual aporta un 20% de volumen de

carga del ATI. Los concentrados provienen de clientes locales, entre los que destacan

Codelco Norte y Mantos Blancos, as como del exterior, Bolivia (ATI, 2010).
 76

En la Tabla 16, se aprecia los tonelajes movilizados por tipo de operacin en el

puerto de Antofagasta durante los ltimos cinco aos.

Tabla 16 Tonelaje Movilizado por Tipo de Operacin

Tonelaje Movilizado por Tipo de Operacin

Operacin 2005 2006 2007 2008 2009

Importacin 385,191 437,481 470,481 596,081 360,404
Exportacin 1174,078 1223,328 1303,217 1356,058 1338,785
Cabotaje 24,529 20,342 14,207 93,634 14,331
Trnsito Bolivia 258,264 327,105 339,199 273,249 202,512
Trnsito Argentina 16,242 16,150 12,827 12,635 13,722
Otras operaciones 237,015 230,237 309,233 370,845 334,383
Total 2095,319 2254,643 2449,164 2702,502 2264,137
Nota. Tomado de Carga Movilizada por Tipo de Operacin, de Puerto Antofagasta, 2010. Recuperado de
http://web.puertoantofagasta.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=85&Itemid=154

3.6.4 Situacin puerto Iquique.

El terminal portuario se ubica frente a la ciudad de Iquique en Tarapac.

Geogrficamente, se encuentra en una isla, lo cual representa una ventaja, debido a que

no limita su expansin fsica en comparacin con otros puertos localizados en ciudades

que se encuentran restringidos por el crecimiento de la poblacin y sus actividades

(Empresa Portuaria de Iquique [EPI], 2010).

Se compone de dos terminales con diferentes administradores. El primer

terminal lo administra la entidad estatal Empresa Portuaria de Iquique [EPI]. Las

operaciones del segundo terminal se encuentran concesionadas a la empresa Iquique

Terminal Internacional [ITI]. Tanto EPI como ITI proveen de infraestructura y

servicios de transferencia; sin embargo, la primera empresa lo realiza bajo el sistema

multioperador, mientras que la segunda lo hace a travs del sistema monoperador. La

profundidad de ambos vara desde 9.60 m hasta 12.5 m. Las empresas que prestan
 77

servicios de transferencia de carga en el Frente N. 1 son (a) Agunsa, (b) NYK, (c)

Ultramar, (d) B&M Agencia Martima, (e) Agental, (f) Sagemar, (g) Ian Taylor-Chile,

(h) A. J. Broom, (i) Saam, (j) Marval, y (k) Armada de Chile (EPI, 2010).

El puerto est dividido en cuatro sectores:

1. Sector A: Molo de Abrigo (Frente 1)

2. Sector B: Espign (Frente 2)

3. Sector C: Explanada Sur

4. Sector D: Molo de Unin

Las dimensiones de cada una de las reas destinadas a almacenamiento se

aprecian en la siguiente tabla:

Tabla 17 reas de Almacenamiento de Puerto Iquique

reas de Almacenamiento del Puerto Iquique

Almacenamiento Almacenamiento
cubierto descubierto
Sector A Molo de Abrigo (Frente 1) 4,400
Sector B Espign (Frente 2) 5,280 53,539
Sector C Explanada Sur 140
Sector D Molo de Unin 800 85,788
Total 10,620 139,327
Nota. Tomado de Plan Maestro Puerto Iquique 2004, de EPI, 2010. Recuperado de http://www.epi.cl/

En la Tabla 18, se indican las caractersticas de los cuatro sitios de atraque con

los que cuenta el puerto. Los sitios uno y dos corresponden al Terminal Molo, y los

sitios tres y cuatro al Terminal ITI.

 78

Tabla 18 Sitios de Atraque del Puerto Iquique

Sitios de Atraque del Puerto Iquique

Sitios 12 3 4
Longitud (m) 360 335 280
Ancho del delantal (m) 20 20 20
Ao de construccin 1928-1932 1928-1932 1928-1932
Calado mximo permitido (m) 9.3 9.3 9.2
Muro Muro Muro
gravitacional de gravitacional de gravitacional de
Tipo de estructura
bloques de bloques de bloques de
hormign hormign hormign
Nota. Tomado de Plan Maestro Puerto Iquique 2004, de EPI, 2010. Recuperado de http://www.epi.cl/

En el Terminal EPI, los tipos de carga estn compuestos por (a) contenedores,

(b) carga fraccionada, y (c) granel. Existe una especializacin en la carga de

contenedores, la cual, en el ao 2009, ha representado el 77.09% del total transferido

(ver Tabla 19).

Tabla 19 Volmenes de Carga del Puerto Iquique (TM)

Volmenes de Carga del Puerto Iquique (TM)

2005 2006 2007 2008 2009

Contenedores 1627,178 1628,983 1913,781 2250,110 1721,846

Fraccionada 368,136 478,432 484,061 537,779 408,261
Graneles 231,137 180,919 196,151 230,472 103,358
Nota. Tomado de Plan Maestro Puerto Iquique 2004, de EPI, 2010. Recuperado de http://www.epi.cl/

En el Terminal ITI, el tipo de carga se encuentra clasificado as: (a)

contenedores, (b) vehculos, (c) carga fraccionada, (d) granel, y (d) cobre. Al igual que

en el primer terminal, principalmente la carga est representada por contenedores (ver

Tabla 20).
 79

Tabla 20 Toneladas Transferidas segn Tipo de Carga

Toneladas Transferidas segn Tipo de Carga

2005 2006 2007 2008

Participacin en contenedores 65.6% 72.8% 72.4% 71.2%
Participacin TM Total 63.6% 72.4% 72.1% 69.9%
Contenedores 81,462 94,441 109,562 133,057
TM contenedores 1022,901 1140,351 1373,535 1582,276
TM vehculos y Otros 151,256 157,770 176,254 202,559
TM carga fraccionada 62,705 25,582 46,189 25,593
TM graneles 153,868 154,811 162,008 201,597
TM cobre 88,956 179,114 111,971 98,178
TM totales 1479,686 1657,628 1869,957 2110,203
Nota. Tomado de Servicios on Line, de Iquique Terminal Internacional, 2010. Recuperado de
http://www.iti.cl/estadisticas.html

Los principales productos que se comercializan en el puerto son (a) cobre, (b)

harina de pescado, (c) aceite de pescado, (d) azufre, y (e) vehculos.

Los tipos de naves permitidos en el puerto son los siguientes: (a) carga

tradicional, (b) frigorficas, (c) naves de pasajeros, (d) semicontenedores, (e)

portacontenedores, (f) car carrier, (g) productos lquidos, (h) carga seca a granel, (i)

pesqueras con transferencia de carga, (j) naves armadas, y (k) naves cientficas. En la

Figura 16, se muestra la proporcin de naves atendidas en el ao 2009.

Figura 16. Tipos de naves atendidas.

Tomado de Servicios on Line, por Iquique Terminal Internacional, 2010. Recuperado
de http://www.iti.cl/estadisticas.html
 80

El puerto mantiene rutas de acceso a travs de vas asfaltadas y pavimentadas

que llegan hasta Bolivia, Argentina, Paraguay, y al norte y sur de Chile. Adems,

tambin se comunica mediante la red ferroviaria chilena y de pases fronterizos. El

principal operador es Ferronor, el cual ha diseado un servicio de transporte multimodal

desde Iquique hasta Argentina, Paraguay, Brasil y Bolivia.

El ITI se encuentra en proceso de ampliacin de sus instalaciones del sitio cuatro

con la finalidad de incrementar los volmenes de comercializacin con los pases del

Asia (ITI, 2010). Asimismo, dentro del plan de inversiones del puerto, se contempla la

posibilidad de ampliar la capacidad de los muelles, y as lograr una mayor profundidad

de 15 m, ya que una de las principales debilidades del puerto es su calado de 11.25 m.

De esta manera, se posibilitar el arribo de naves de mayor envergadura como Panamax

y post-Panamax (Plan Maestro Iquique, 2010).

3.6.5 Puertos de referencia.

A continuacin, se presenta el anlisis de algunos puertos internacionales de

referencia con el propsito de comprender el contexto global en el que se desenvuelve la

infraestructura portuaria. Entre los criterios que se usaron para elegir estos, destacan los

siguientes: (a) la ubicacin geogrfica y estratgica por su relacin con el comercio y

vinculacin con el mbito Asia-Pacfico y Asia-UE; (b) importancia internacional, por

el volumen de carga manejado y comercio martimo; y (c) modernidad de instalaciones,

por su accesibilidad e infraestructura. Los puertos escogidos fueron los siguientes: (a)

Callao, (b) Singapur, (c) Hong Kong, y (d) Rotterdam.

Singapur y China son pases con economas emergentes, y la ltima es la de

mayor crecimiento a nivel mundial. Holanda es un pas altamente industrializado con

enorme presencia internacional. El Per es considerado por los analistas internacionales

 81

como un pas con alto potencial sustentado en su crecimiento de los ltimos aos. En la

Tabla 21, se puede encontrar una comparacin de algunas variables econmicas por

pas.

Tabla 21 Comparativo de Poblaciones a Julio 2010 y de PBI Estimados al 2009

Comparativo de Poblaciones a Julio 2010 y de PBI Estimados al Ao 2009

Pas Poblacin PBI Var. PBI (09/08) PBI per cpita

China 1,330141,295 $8,748 trilln 9.1% $6,600
Singapur 4701,069 $243.2 billn -1.3% $52,200
Holanda 16783,092 $660 billn -3.9% $39,500
Per 29907,003 $251.4 billn 0.9% $8,500
Nota. Tomado de The World Factbook, de Central Intelligence Agency (CIA), 2010. Recuperado de
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/pe.html.

En el caso de la variacin estimada del crecimiento del PBI antes del ao 2009,

los valores fueron: (a) China: 9% (2008) y 13% (2007), (b) Singapur: 1.8% (2008) y

8.5% (2007), (c) Holanda: 1.9% (2008) y 3.9% (2007), y (d) Per: 9.8% (2008) y 8.9%

(2007). A consecuencia de la crisis financiera internacional, la mayora de pases

tuvieron ndices de crecimiento del PBI negativos.

Puerto Callao.

El puerto del Callao es el principal puerto peruano, ocupa el puesto nueve segn

el ranking internacional de actividad portuaria en movilizacin de contenedores en

Amrica Latina y el Caribe (CEPAL, 2010). Geogrficamente, el puerto est ubicado a

12 0242 latitud sur y 77 08' 25 longitud oeste en la zona central del litoral peruano

en la cuenca del Pacfico. Las rutas interocenicas acceden al puerto a travs del Canal

de Panam y el Estrecho de Magallanes. Mantiene una ubicacin estratgica en el centro

de la costa occidental de Amrica del Sur, y ello le permite constituirse como acceso de

los pases miembros de la APEC hacia Sudamrica (ENAPU, 2010a).

 82

Operan en el puerto la empresa estatal ENAPU S. A. y la empresa privada DP

World. La primera realiza sus actividades en el terminal portuario, y exporta productos

como (a) harina de pescado, (b) minerales, y (e) productos agroindustriales. Asimismo,

importa productos como (a) maz, (b) trigo, (c) arroz, (d) repuestos, y (e) maquinarias

(ENAPU, 2009). DP World administra nicamente el muelle sur, otorgado en concesin

en el ao 2010, el mismo que se ha diseado exclusivamente para el trfico de

contenedores (DP World Callao, 2010). Existen otros operadores privados cuyas

instalaciones corresponden a boyas. Entre ellos se ubican: (a) Zeta Gas, (b) Unitrade, (c)

Quimpac, (d) Sudamericana, (d) Refinera La Pampilla, y (f) Repsol. Estos operadores

comercializan principalmente qumicos e hidrocarburos (APN, 2008).

El trfico de carga del terminal portuario del Callao se debe a las exportaciones,

importaciones y actividades de transbordo y cabotaje. Las importaciones se constituyen

como la principal carga, con un 54% de participacin respecto del total de carga en

trnsito. Si se comparan los volmenes de trfico de carga entre los terminales

portuarios administrados por ENAPU, se observa que el puerto del Callao en el ao

2009 represent el 79% del total de carga movilizada en el pas, con un volumen

ascendente a 17388,176 TM (ver Tabla 22). Cabe indicar que, entre enero y septiembre

del ao 2010, el trfico de carga del puerto de Callao represent el 82.16% del total de

carga movilizada de los terminales portuarios de ENAPU, con un volumen ascendente a

13613,496 TM (ENAPU, 2010a).

 83

Tabla 22 Trfico de Carga, Enero Diciembre 2009 TEUs

Trfico de Carga, Enero-Diciembre 2009

Terminales
Importacin Exportacin Transbordo Cabotaje Otros Total
portuarios
Paita ** 199,620 611,396 1,338 11,655 23,480 847,489
Salaverry 1109,549 405,500 0 29,554 0 1544,603
Chimbote 1,840 285,804 0 0 211 287,855
Callao 9346,188 6306,129 948,589 787,270 0 17388,176
San Martn 438,550 626,943 7,857 93,329 0 1166,679
Ilo 95,757 141,229 0 1,051 2,076 240,113
MASP Arica 11,360 0 0 0 1,009 12,369
Iquitos 51,849 29,505 0 75,950 0 157,304
Chicama 0 80,656 0 0 0 80,656
Supe 20,259 25,261 0 0 0 45,520
Huacho 2,004 0 0 0 0 2,004
Yurimaguas 0 0 0 84,527 0 84,527
Puerto
2,002 0 0 129,290 0 131,292
Maldonado
Total 11278,978 8512,423 957,784 1212,626 26,776 21988,587
Nota. Expresado en TEU. Tomado de Estadsticas, de ENAPU, 2010a. Recuperado de
http://www.enapu.com.pe/spn/estadisticas.asp?ID=73

El puerto se encuentra conectado a travs de la carretera Panamericana, que une

toda la costa peruana. Asimismo, se interconecta mediante la Carretera Central con la

sierra central, y dicha va llega hasta el oriente del pas. Adicionalmente, existe una va

frrea que une la sierra central con el puerto. Por ltimo, en el Callao se localiza el

aeropuerto internacional Jorge Chvez, principal aeropuerto del Per, y su cercana con

el puerto facilita el acceso (ENAPU, 2010a).

Con respecto a las condiciones naturales, existe ausencia de lluvias. Asimismo,

los vientos son de ocho nudos, y la baha se encuentra protegida contra los mismos y

contra los oleajes. No se registran mareas pronunciadas ni congelamientos (ENAPU,

2010a).
 84

El puerto dispone de reas de almacenamiento para contenedores, as como para

granos. Con respecto a la primera, el espacio corresponde a 264,473 m2. Con relacin a

la mercanca a granel, esta cuenta con una capacidad para 25,760 toneladas mtricas

(ENAPU, 2010a).

El puerto se encuentra preparado para recibir distintos tipos de naves, como por

ejemplo: (a) contenedoras, (b) graneleras, (c) naves de carga, (d) roll on-roll off, (e)

buques tanque, y (f) pesqueras. Las naves destinadas a la carga de contenedores

mantienen mayor frecuencia de arribo al puerto; en el mes de septiembre del ao 2010,

representaron el 35.84% del total de naves con destino al Callao. Asimismo, el Callao

alberga el 28.64% del total de naves que circulan en el territorio nacional (APN, 2010c).

El calado en el puerto llega hasta 10.97 m, el cual ha permitido recibir

embarcaciones sub-Panamax. Asimismo, el Terminal Portuario del Callao posee 8

muelles y 18 sitios de atraque. Cabe indicar que la antigedad de los muelles oscila

desde 1928. En la dcada de los noventa, se han realizado reparaciones y

rehabilitaciones; sin embargo, la infraestructura requiere inversiones para alinearla a los

requerimientos de capacidad instalada moderna (APN, 2010d).

De acuerdo con el Plan Maestro del puerto del Callao, los muelles no se

encuentran en condiciones de recibir los requerimientos futuros de (a) naves, (b)

maquinaria, y (c) almacenamiento. El trfico de contenedores y mercanca general

futura no podr ser abastecido con la actual infraestructura. Se ha estimado que, en el

ao 2039, la demanda de contenedores, incluidos exportaciones, importaciones,

cabotaje y transbordo, llegue a 6788,138 TEU. Los volmenes de demanda registrados

en el ao 2009 corresponden a 1089,838 TEU, y, entre los meses de enero y septiembre

de 2010, estos han alcanzado 769,831 TEU (ENAPU, 2010a). En tal sentido, dada la
 85

antigedad de las instalaciones y la creciente demanda a consecuencia del mayor

dinamismo comercial del pas proveniente de su desarrollo econmico, se ha diseado

un proyecto de modernizacin en cinco fases, que incluye el mejoramiento y ampliacin

de las instalaciones. Se estima que, en el ao 2039, cuando la quinta fase del proyecto

est culminada, la capacidad instalada podr abastecer contenedores por 8800,000

TEU, lo que significa un exceso de oferta de 29.64% frente a la demanda estimada del

mismo periodo (APN, 2008).

Puerto Singapur.

El puerto de Singapur tiene terminales en (a) Tanjong Pagar, (b) Keppel, (c)

Brani, (d) Pasir Panjang, (e) Sembawang, y (f) Jurong, y es capaz de recibir toda clase

de naves como, por ejemplo, (a) naves contenedoras, (b) naves de carga, (c) ro-ro ships,

(d) cargo freighters, (d) coasters, y (e) lighters. Es considerado el mayor puerto del

mundo para el abastecimiento de combustible: recibe aproximadamente 140,000 buques

por ao (The Maritime and Port Authority of Singapore [MPA], 2010).

Los terminales estn a cargo de dos operadores portuarios: (a) Port Singapore

Authority [PSA], y (b) Jurong Port Pte Ltd. El primero controla la mayor parte de los

contenedores, y el segundo se dedica principalmente al manejo de las cargas a granel

(MPA, 2010).

PSA opera cuatro terminales de contenedores con un total de 54 berths en (a)

Tanjong Pagar, (b) Keppel, (c) Brani y (d) Pasir Panjang Terminal [PPT], que funcionan

como una instalacin nica e integrada. PPT es capaz de manipular megabuques de

contenedores de 13,000 TEU o ms utilizando gras que pueden alcanzar hasta 22 filas

de contenedores. Debido a un puente de mando a distancia, un nico operador es capaz

de controlar hasta seis gras. Dentro de PPT, tambin se ubica la primera terminal
 86

exclusiva para el manipuleo de vehculos, Asia Automobile Terminal, la cual

rpidamente se est convirtiendo en un centro de transbordo para la regin, pues puede

manipular cerca de 1 milln de vehculos por ao. Esta terminal inici operaciones en

enero de 2009 y fue constituida como un joint venture entre (a) PSA, (b) Nippon Yusen

Kaisha, y (c) K Line (MPA, 2010).

Jurong Port es un puerto multipropsito y es la puerta de entrada de carga

convencional de Singapur y de la regin. Haciendo uso de un sistema de transporte

rpido y respetuoso del medioambiente, el puerto puede manipular diversas cargas

como, por ejemplo, productos de acero, cemento, cargas de proyecto y escoria de cobre,

entre otros. La Bolsa de Metales de Londres ha acreditado al puerto como un lugar ideal

para el almacenamiento y centro de transbordo de empresas que comercian con metales.

Debido a que es un puerto multipropsito, Jurong Port puede manipular diferentes tipos

de cargas de forma eficiente y sin contratiempos (MPA, 2010).

En el ao 2009, ms de 180,00 naves arribaron al puerto de Singapur, y se

llegaron a obtener los siguientes resultados al final del periodo: (a) trfico de

contenedores de 25.9 millones de TEU, (b) total de carga manipulada de 471.5 millones

de toneladas, (c) 1.78 billones de toneladas brutas embarcadas, y (d) se suministraron

36.4 millones de toneladas de combustible (MPA, 2010).

Puerto de Hong Kong.

Este es conocido como el puerto fragante y es uno de los principales del mundo.

Adems de ser un emporio para el sur de China durante muchos aos, se ha constituido

como uno de los factores claves del desarrollo y prosperidad de Hong Kong, debido a su

ubicacin y condiciones geogrficas: se encuentra en el centro geogrfico de Asia y la

cuenca del Pacfico (Gobierno de Hong Kong, 2010). Asimismo, se lo ha dotado de

 87

aguas profundas que ofrecen un refugio seguro para los buques en las proximidades de

la regin del delta del ro Perla, y, en los ltimos aos, se ha convertido en un puerto de

contenedores de clase mundial (Port Development Council, 2010).

Hong Kong ha sido un puerto de contenedores durante casi cuatro dcadas. En el

2009 manipulo de forma eficiente ms de 21,0 millones de unidades equivalentes a

veinte pies (TEU). Asimismo, este puerto se constituye como centro de distribucin en

la cadena de suministro global con cerca de 400 servicios de contenedores de lnea a la

semana a ms de 500 destinos en todo el mundo (Port Development Council, 2010).

El puerto es uno de los factores clave en el crecimiento y la prosperidad

econmica de la ciudad dado que maneja el 89% del movimiento total de carga. El

puerto de contenedores es de vital importancia, no solo para la ciudad sino tambin para

el sur de China (una de las reas de mayor industrializacin en el mundo). Ms del 60%

de la carga en contenedores desde y hacia el sur de China son transportados por ros

alimentadores, y el resto a travs de camiones (Port Development Council, 2010).

Hong Kong es uno de los pocos grandes puertos internacionales en el mundo en

el que las instalaciones portuarias se financian por el sector privado. El papel de Hong

Kong Regin Administrativa Especial [RAE] de Gobierno es proceder a la planificacin

estratgica a largo plazo de las instalaciones portuarias y proporcionar la infraestructura

de apoyo necesaria (Port Development Council, 2010).

Los terminales de contenedores ocupan 279 hectreas de tierra y se ubican en la

cuenca del ro Kwai Chung-Tsing Yi, el cual cuenta con un calado de 15.5 m. A la

fecha, se cuenta con nueve terminales, que son manejados por cinco operadores

diferentes: (a) Moderno Terminales Ltd., (b) Hong Kong Internacional Terminales Ltd.,

(c) COSCO-HIT, (d) DP World, y (e) Asia Container Terminals Ltd. La capacidad de
 88

manejo total de los terminales supera los 19 millones de TEU al ao (Port Development

Council, 2010).

El desarrollo del puerto se asocia, a su vez, a su filosofa de libre mercado, la

cual enmarca factores como (a) manejo empresarial, (b) ausencia de barreras al

comercio, (c) seguridad jurdica, (d) impuestos bajos y predecibles que no superan el

15%, (e) regulaciones transparentes, y (f) completa libertad en flujos de capital

(Universidad los Andes, 2003).

Puerto de Rotterdam.

Es el puerto ms importante de Europa, y se extiende a lo largo de 40 km, por lo

que ocupa ms de 10,000 ha y tiene una profundidad de 23 m. En el ao 2009, cay del

puesto nueve del ao 2008 al puesto 10 en manejo de contenedores, y al cuatro en

volumen manejado segn el ranking internacional de puertos 2009, por debajo de los

puertos asiticos de Singapur y Shanghai. Rotterdam es la puerta de entrada al mercado

europeo de aproximadamente 500 millones de consumidores, debido a su (a) ubicacin

geogrfica, (b) accesibilidad, (c) conexiones con el interior, (d) numerosas

organizaciones, y (e) empresas que operan en el puerto y el complejo industrial con que

cuenta. El poder adquisitivo de este mercado es de aproximadamente de US$600,000

millones (Rotterdam Port, 2010).

El mercado europeo es accesible desde Rotterdam a travs de cinco modalidades

de competencia: (a) carretera, (b) ferrocarril, (c) vas navegables interiores, (d)

navegacin costera, y (e) tuberas como gaseoductos y/o oleoductos. Los productos que

llegan en Rotterdam en la maana pueden llegar a (a) Alemania, (b) Blgica, (c)

Francia, (d) Gran Bretaa, y (e) Europa Occidental en menos de 24 horas. El puerto se

ubica geogrficamente al sudoeste de Holanda (Pases Bajos), a 30 km del mar, en la

 89

confluencia de los ros Rin y Mosa. Su ubicacin facilita el trabajo logstico y de

transporte. Las industrias principales de influencia pertenecen al sector petroqumico y

de energa. Tiene acceso va frrea y carreteras, adems de la fluvial (Rotterdam Port,

2010).

Durante el ao 2009, el rendimiento del puerto de Rotterdam se redujo en 8.1%;

sin embargo, su ingreso neto se increment en casi 11%, de 150.97 millones en el ao

2008 a 167.43 millones en el ao 2009. A pesar de la crisis, la autoridad portuaria ha

ejecutado una inversin de 341 millones en el nuevo muelle Maasvlakte 2 y, en los

prximos dos aos, tiene planificado incrementar su inversin, dado que tiene

planificado mejorar las instalaciones portuarias existentes. Tambin ha realizado

esfuerzos en el mbito de responsabilidad social corporativa, pues lo considera como

parte integrante de sus operaciones de negocio (Rotterdam Port, 2010).

La distribucin del tipo de carga en el puerto de Rotterdam se puede apreciar en

la Figura 17, en la que se nota que los mayores volmenes corresponden a los

contenedores (25.9%), petrleo crudo (24.9%) y productos minerales (18.65%).

2.20%
Contenedores
1.50% Ptroleo crudo
1.50%
2.60%
6.00% Hidrocarburos
6.40% 25.90% Granel lquido
Carbn
7.60%
Minerales
Granel slido
18.70% 24.90%
Productos agrcolas
Roll on / Roll off
Mercadera general

Figura 17. Distribucin de carga por commodity, 2009.

Tomado de Port Statistic, por Port of Rotterdam, 2010. Recuperado de
http://www.portofrotterdam.com/en/Port/port-
statistics/Documents/Port_Statistics_2009_tcm26-64785.pdf
 90

Alrededor del puerto, se ubican una cantidad considerable de empresas

relacionadas con la actividad portuaria y afines. Las empresas y organizaciones que se

presentan son de envo y traslado martimo de mercaderas, industrias de suministro

asociadas a la actividad portuaria, transporte areo y terrestre (tren y carretera),

empresas de servicios, financieras y consultora, empresas de promocin portuaria y

empresas de manejo de carga.

3.7 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz del Perfil de Referencias (MPR)

3.7.1 Matriz del perfil competitivo (MPC).

Esta matriz identifica los competidores del puerto de Ilo en el Per, as como en

el exterior, los cuales estn localizados dentro de la Macrorregin Sur y Chile.

La matriz del perfil competitivo del puerto de Ilo tiene un valor de 1.72, que la ubica

como ltimo de este grupo de puertos de la regin.

3.7.2 Matriz del perfil referencial (MPR).

Para la elaboracin de la matriz del perfil de referencia (MPR), se consider

desarrollar la comparacin del puerto de Ilo con puertos de nivel internacional, con el objeto

de verificar la situacin de Ilo dentro de estndares de competitividad mundial.

 91

Tabla 23 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Puerto de Ilo Puerto de Matarani Puerto de Arica Puerto Antofagasta Puerto Iquique
Factores clave de xito Peso Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
1. Ubicacin y caractersticas geogrficas. 0.14 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56
Infraestructura: muelles, profundidad,
2. 0.12 1 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24
zonas de acceso, obras de abrigo.
Superestructura: equipos mviles,
3. 0.11 1 0.11 2 0.22 2 0.22 2 0.22 2 0.22
construcciones sobre infraestructura.
Infoestructura: sistema de informacin
4. 0.06 1 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12
que interconecta con la comunidad.
5. Personal capacitado. 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24

6. reas de expansin. 0.05 1 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 3 0.15

7. Rol promotor y facilitador del Estado. 0.08 1 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24

8. Vas de comunicacin integradas. 0.10 1 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30

Interrelacin del puerto con
9. 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10
stakeholders.
10. Administracin eficiente del puerto. 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21

11. Seguridad. 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15

12. Clster portuario. 0.09 1 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27

Total 1.00 1.72 2.75 2.75 2.75 2.80

 92

Tabla 24 Matriz del Perfil Referencial (MPR)

Matriz del Perfil Referencial (MPR)

Puerto Callao Puerto Singapur Puerto Hong Kong Puerto Rotterdam Puerto Ilo
Factores clave de xito Peso Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
Ubicacin y caractersticas
1. 0.14 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56 4 0.56
geogrficas.
Infraestructura: muelles,
2. profundidad, zonas de acceso, obras 0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48 4 0.48 1 0.12
de abrigo.
Superestructura: equipos mviles,
3. construcciones sobre 0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 1 0.11
infraestructura.
Infoestructura: sistema de
4. informacin que interconecta con la 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24 4 0.24 1 0.06
comunidad.
5. Personal capacitado. 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 2 0.16

6. reas de expansin. 0.05 2 0.10 4 0.20 3 0.15 4 0.20 1 0.05

Rol promotor y facilitador del
7. 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32 1 0.08
Estado.
8. Vas de comunicacin integradas. 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40 1 0.10
Interrelacin del puerto con
9. 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 2 0.10
stakeholders.
10. Administracin eficiente del puerto. 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 2 0.14

11. Seguridad. 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15

12. Clster portuario. 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 1 0.09

Total 1.00 3.07 4.00 3.95 4.00 1.72
 93

3.8 Conclusiones

La evaluacin externa se enfoca en la exploracin del entorno y el anlisis de la

industria, y busca identificar y evaluar las tendencias y eventos que se encuentran fuera

del control de la firma (DAlessio, 2008).

Para la elaboracin de la matriz EFE, se ha debido hacer uso del anlisis PESTE

con el propsito de elaborar una lista de las oportunidades que podran beneficiar a los

puertos y de las amenazas que deben evitarse.

El anlisis de los puertos competidores permite elaborar la MPC, en donde se

determinan sus fortalezas y debilidades con respecto a los factores claves de xito. Al

da de hoy, los puertos de Matarani, Antofagasta e Iquique se encuentran en mejor

situacin que el terminal de Ilo.

La elaboracin de la MPR realiza un benchmark con puertos importantes a nivel

mundial, de manera que se pueda determinar un nivel de referencia desde el que

compara el desarrollo de las actividades

 94

Captulo IV: Anlisis Interno

En el presente captulo, se desarrolla el anlisis interno de AMOFHIT, en el cual

se evalan los factores internos de la organizacin tales como (a) administracin y

gerencia, (b) marketing y ventas, (c) operaciones productivas y de servicios, (d)

finanzas y contabilidad, (e) recursos humanos y cultura, (f) informtica y

comunicaciones, y (e) tecnologa (DAlessio, 2008). El resultado de este captulo ser la

construccin de la matriz de evaluacin de factores internos, donde se analizarn las

fortalezas y debilidades del Terminal Portuario de Ilo. Asimismo, se analizar el papel

de todos los grupos de inters vinculados al puerto de Ilo, dado que el futuro del puerto

depender tambin de la situacin actual de estos grupos, as como de su interaccin y

desarrollo.

4.1 Anlisis de Administracin, Marketing y Ventas, Operaciones, Finanzas y

Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informtica y Comunicaciones

(AMOFHIT)

4.1.1 Administracin y gerencia.

El Terminal Portuario de Ilo, al ser administrado por ENAPU, comparte la misin

institucional de atender la demanda de servicios portuarios a travs de la

administracin, operacin y mantenimiento de los terminales portuarios bajo su mbito,

de manera eficaz, eficiente, confiable y oportuna, para servir al desarrollo del comercio

exterior y a la integracin territorial (ENAPU, 2010a).

Dicha misin va alineada con su visin de ser un lder en el transbordo de

contenedores de la costa oeste del Pacfico Sur, y que, en competencia o alianza con el

sector privado, brindar los servicios portuarios de atencin a la carga y a las naves, para

lo que se cuenta con una adecuada infraestructura portuaria, equipamiento moderno y

con un recurso humano idneo y bien entrenado (ENAPU, 2010a).

 95

Dentro de ENAPU, el Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF)

corresponde al instrumento normativo de gestin institucional que define la (a)

naturaleza, (b) objetivos, (c) funciones generales y (d) organizacin interna de la

gerencia y terminales portuarios que conforman la estructura orgnica de la empresa, y

establece el mbito de competencia y niveles de responsabilidad. En este documento, se

aprecian las estructuras orgnicas de ENAPU (ver Figuras 18, 19 y 20). Cabe indicar

que, durante la investigacin de campo, se encontr que la actual estructura

organizacional se encontraba en proceso de reforma.

Figura 18. Estructura orgnica de la Empresa Nacional de Puertos S. A.

Tomado de Reglamento de Organizacin y Funciones-ROF, por ENAPU, 2005.
Recuperado de http://www.enapu.com.pe/spn/reglamento_organizacion.htm
 96

Figura 19. Estructura orgnica de los Terminales Portuarios de atraque directo.

Tomado de Reglamento de Organizacin y Funciones-ROF, de ENAPU, 2005.
Recuperado de http://www.enapu.com.pe/spn/reglamento_organizacion.htm
 97

Figura 20. Estructura orgnica de la Gerencia de Terminales Portuarios.

Tomado de Reglamento de Organizacin y Funciones-ROF, por ENAPU, 2005.
Recuperado de http://www.enapu.com.pe/spn/reglamento_organizacion.htm

Los objetivos del Terminal Portuario de Ilo consisten en planear, organizar,

dirigir y controlar los procesos administrativos y operativos de acuerdo con polticas y

normas dictadas por ENAPU, y, a su vez, tienen tambin otras funciones claramente

definidas tales como las siguientes:

1. Supervisar y controlar el movimiento de fondos.

2. Supervisar y controlar mensualmente los resultados de la gestin econmica y

financiera.

3. Verificar la liquidacin y la facturacin de los servicios portuarios de acuerdo

con las tarifas establecidas.

4. Controlar y supervisar la formulacin los estados financieros, entre ellos el

balance general y el estado de ganancias y prdidas de cada terminal portuario.

 98

5. Controlar el registro y la actualizacin de los bienes patrimoniales.

6. Verificar y dirigir el sistema de recursos humanos.

7. Supervisar y controlar el sistema de adquisicin de bienes y servicios.

8. Verificar y controlar el cumplimiento de los programas de mantenimiento de

equipos, infraestructura e instalaciones.

9. Supervisar y verificar la ejecucin de los proyectos y obras de ingeniera.

10. Dirigir y supervisar el otorgamiento de los servicios a la nave y a la carga en los

terminales portuarios.

11. Proponer el plan de capacitacin del personal para fomentar la innovacin y

competitividad necesaria para el desarrollo de los terminales portuarios.

12. Coordinar y transmitir la informacin de Aduanas sobre las operaciones de

embarque y descarga realizadas.

13. Planear, organizar, dirigir y cautelar las acciones de seguridad, proteccin de las

instalaciones portuarias y proteccin del medioambiente.

Actualmente, el terminal se encuentra en proceso de preparacin para la

obtencin de la certificacin internacional ISO 9001, por lo que sus procesos

operativos, funciones, obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos de

trabajo se encuentran adecuadamente documentados.

4.1.2 Marketing y ventas.

Tal como se puede apreciar en la Tabla 25 y Tabla 26, el total de carga

movilizada por los Terminales Portuarios en Ilo y el Per durante el ao 2010

correspondi de 2806,864 TM lo que representa un 4% del total de carga a nivel

nacional (70524,976 TM); ubicndose los Terminales Portuarios en Ilo analizados en

su conjunto, en la stima posicin en el ranking de los puertos nacionales por debajo de:
 99

(a) Callao, (b) San Nicols de Marcona, (c) Pisco, (d) Talara, (e) Matarani, y (f)

Bayvar.

Asimismo, las cargas de granel lquido y slido constituyen las principales en

Ilo, representando las mismas 62.32% con 1749,242 TM y 22.63% con 635,080 TM

del total de cargas respectivamente.

Por el Terminal Portuario de ENAPU solo se movilizaron 266,198 TM durante

el ao 2010, lo que representa tan solo el 9% del total de carga considerando todos los

terminales de Ilo, siendo los grneles slidos los que constituyen el mayor volumen de

carga con 149,770 TM.

Cabe indicar que la carga de Southern, a travs de sus dos terminales portuarios,

representan el mayor volumen en Ilo con ms del 50% de carga movilizando

principalmente graneles lquidos.

 100

Tabla 25 Movimiento Portuario en Ilo 2010

Movimiento Portuario en Ilo 2010

Tipo de mercanca
Instalacin portuaria Carga Graneles Graneles Mercanca Mercanca Total %
general general no
rodante lquidos slidos contenedorizada contenedorizada
TP Enersur 346,411 346,411 12%

TP Ilo ENAPU 1,640 149,770 33,211 81,577 266,198 9%

TP Multiboyas Ilo
554,337 554,337 20%
Consorcio Terminales
TP Multiboyas TLT
202,757 202,757 7%
TRAMARSA
TP Southern Per 290,344 138,899 277,298 30,455 736,997 26%

TP Tablones - Southern Per 700,164 700,164 25%

Total Terminales en Ilo 1749,242 635,080 310,509 112,032 2806,864 100%

TP Ilo - ENAPU /
0% 24% 11% 73% 9%
Total Terminales en Ilo

Total Per 331,261 29427,729 24519,734 12650,458 3595,793 70524,927

Total Terminales Ilo / Per 0% 6% 3% 2% 3% 4%

Nota. Tomado de Estadsticas de Movimiento Portuario del Per documentacin interna, 2010, por APN.
 101

Tabla 26 Movimiento Portuario en el Per 2010

Movimiento Portuario en el Per 2010

Mercanca General
Mercanca General Mercanca General
Localidad Carga Rodante Graneles Lquidos Graneles Slidos No TOTAL
Contenedorizada No Contenedorizada
Contenedorizada
TM % TM % TM % TM % TM % TM % TM %
Callao 293,036 88% 11639,974 40% 7032,755 29% 11148,321 88% 1422,879 40% 31536,965 45%
San Nicols (Marcona) 51,551 0% 8631,758 35% 0% 0% 8,683,309 12%
Pisco 7,824 2% 4753,833 16% 1026,953 4% 4,222 0% 363,565 10% 6,156,398 9%
Talara 5159,332 18% 0% 0% 5,159,332 7%
Matarani 26,883 8% 1565,181 5% 2495,993 10% 176,907 1% 220,288 6% 4,485,252 6%
Bayvar 2254,820 8% 859,544 4% 0% 0% 3,114,363 4%
Ilo 1749,242 6% 635,080 3% 310,509 2% 112,032 3% 2,806,864 4%
Salaverry 418,415 1% 1607,407 7% 0% 123,271 3% 2,149,093 3%
Huarmey 1946,109 0 1,946,109 3%
Chimbote 746,842 3% 59,921 0% 47,912 0% 623,870 17% 1,478,546 2%
Paita 48,660 0% 209,561 1% 960,898 8% 48,964 1% 1,268,083 2%
Iquitos 3,450 1% 844,576 3% 14,653 0% 1,689 0% 260,078 7% 24,621 100% 1,149,067 2%
Puerto Maldonado 211,542 211,542 0%
Yurimaguas 68 0% 54,723 0% 0% 130,494 4% 185,285 0%
Supe 140,581 0% 0% 21,096 1% 161,676 0%
Chicama 33,092 1% 33,092 0%
100
Total general 331,261 100% 29427,729 100% 24519,734 100% 12650,458 100% 3571,172 100% 100%
24,621 70524,976 %
0.47% 41.73% 34.77% 17.94% 5.06% 0.03% 100.00%

Ilo (sin Callao) 0.00% 9.83% 3.63% 20.67% 5.21% 0.00% 7.20%
Nota. Tomado de Estadsticas de Movimiento Portuario del Per documentacin interna, 2010, por APN.
 102

El mercado del Terminal Portuario de Ilo se encuentra conformado por aquellas

empresas de su zona de influencia, que corresponde a (a) Macrorregin Sur del Per, (b)

Bolivia y (c) sudoeste de Brasil.

El Organismo Supervisor de la Inversin en Infraestructura de Transporte de

Uso Pblico (OSITRAN) es el ente regulador de las tarifas portuarias, y realiza cada

ao una auditoria sobre reclamos comerciales. Las tarifas reguladas corresponden solo a

los servicios de (a) amarre y desamarre, (b) uso de amarradero, y (c) uso de muelle (ver

Tablas 27 y 28), y las tarifas para el resto de servicios brindados por el Terminal

Portuario de Ilo son de dominio pblico y pueden hallarse en la pgina web de ENAPU

(ENAPU, 2010b).

Tabla 27 Tarifas Mximas de Servicios a Nave

Tarifas Mximas de Servicios a Nave

Unidad de
Concepto Callao Paita Salaverry Chimbote Ilo
cobro
Amarre y
Por operacin 200 200 200 200 200
desamarre
Metro de
Uso de
eslora por 0.40 0.40 0.40 0.40 0.40
amarradero
hora
Nota. Expresado en Dlares Americanos, no incluye Impuesto General a las Ventas (IGV). Tomado de Tarifas
Mximas Entidad Prestadora: ENAPU, de Ositran, 2010b. Recuperado de
http://www.ositran.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/par/TARIFA_MAXIMA_ENAPU_2010/enapu.pdf

Si bien la sede central de ENAPU establece las tarifas por los servicios de cada

terminal, los montos finalmente cobrados pueden ser ajustados a los requerimientos de

los clientes con base en (a) volmenes de carga, (b) frecuencia de uso, y (c) estructura

de costos.

El terminal portuario no cuenta con un rea comercial dedicada exclusivamente a

las funciones de marketing y ventas, por lo que estas han sido asumidas parcialmente

por el gerente del terminal con ayuda de una asistente. Dentro del presupuesto que tiene
 103

asignado, no contempla el desarrollo de actividades comerciales, por lo que no se cuenta

con gastos de representacin. No obstante, se realiza investigacin de mercados a travs

de encuestas a (a) los usuarios de los servicios, (b) los gobiernos regionales, y (c) los

potenciales clientes.

Tabla 28 Tarifas Mximas de Servicios a la Carga

Tarifas Mximas de Servicios a la Carga

Unidad de
Concepto Callao Paita Salaverry Chimbote Ilo
cobro
Carga fraccionada Por tonelada 5.00 4.00 6.80 5.00 4.00
Carga rodante Por tonelada 15.00 15.00 15.00 15.00 25.00
Carga slida a granel Por tonelada 2.00 1.50 2.00 2.00 2.00
Carga lquida a granel Por tonelada 0.80 1.25 1.00 1.00 1.00
Contenedor lleno a 20 pies Unidad 60.00 50.00 60.00 50.00 60.00
Contenedor lleno a 40 pies Unidad 90.00 80.00 90.00 80.00 90.00
Nota. Expresado en Dlares Americanos, no incluye Impuesto General a las Ventas (IGV). Tomado de Tarifas
Mximas Entidad Prestadora: ENAPU, de Ositran, 2010b. Recuperado de
http://www.ositran.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/par/TARIFA_MAXIMA_ENAPU_2010/enapu.pdf

La falta de un departamento comercial representa una debilidad, ya que, ante un

entorno altamente competitivo como el sector portuario, el contar con nuevos clientes y

el mantener la lealtad de los actuales se vuelve crucial en el negocio. La administracin

privada del puerto de Matarani cuenta, por ejemplo, con una gerencia comercial que

visita peridicamente a los clientes actuales y potenciales para conocer las diferentes

oportunidades de negocio y mejorar la atencin en el puerto, lo cual contribuye con

informacin necesaria para la elaboracin de presupuestos anuales (Caldern, J.,

Guinand, F., & Velsquez, C., 2010).

Otra debilidad es la falta de desarrollo del clster portuario, as como la falta de

integracin de tarifas nicas para los servicios de (a) brkeres martimos, (b) agencias

aduaneras, y (c) terminal portuario. Cabe resaltar que el desarrollo de clsters constituye

una de las principales ventajas de los otros puertos de la regin. El contratar de manera
 104

independiente cada servicio eleva los costos y hace menos atractivo al terminal

portuario.

Las economas del rea de influencia estn orientadas a la (a) actividad agrcola,

(b) actividad minera, y (c) actividad pesquera. Durante el ao 2010, la actividad

pesquera ha disminuido notablemente debido a las condiciones climticas, lo cual

result en menores exportaciones hacia Europa y Asia, principales mercados de la

industria portuaria. El sector minera se ha expandido por el crecimiento de las

actividades de pequeos y medianos productores, y se ha orientado principalmente al

mercado asitico.

Es importante mencionar que, a la fecha, el APN, como ente regulador y

planificador, ha sido la entidad encargada de elaborar el Plan Maestro para el desarrollo

portuario de Ilo, en el cual se proyectan las demandas esperadas del puerto y del

competitivo sector. Debido a la volatilidad histrica de la demanda, la proyeccin no se

ha podido realizar a travs de una relacin economtrica entre demanda y otras

variables independientes, sino a travs de (a) planes de produccin de compaas

exportadoras, (b) proyecciones de usuarios del puerto y opinin de expertos, (d)

volmenes de carga potencial de rea, y (e) zona de influencia expandida, y se ha

logrado estimar rangos de demanda potencial bajo escenario moderado, optimista y

pesimista (APN, 2010d).

 105

Figura 21. Proyeccin del trfico portuario del Terminal Portuario de Ilo.
Expresado en toneladas mtricas. Tomado de Plan Maestro de Desarrollo del Terminal
Portuario en Ilo, 2010d, por APN.

Figura 22. Proyeccin del trfico de contenedores del Terminal Portuario de Ilo.
Expresado en TEU. Tomado de Plan Maestro de Desarrollo del Terminal Portuario en
Ilo, 2010d, por APN.

4.1.3 Operaciones productivas y de servicios.

El terminal portuario est sujeto a la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del

Estado, que contiene los lmites mnimos y mximos que toda institucin pblica debe

observar, dentro de criterios de racionalidad y transparencia, en los procesos de

 106

contrataciones y adquisiciones de bienes, servicios u obras, adems de regular las

obligaciones y derechos que se derivan de los mismos. En el presente contexto, rigen

los principios de (a) moralidad, (b) libre competencia, (c) imparcialidad, (d) eficiencia,

(e) transparencia, (f) economa, (g) vigencia tecnolgica, y (h) trato justo e igualitario,

con la finalidad de garantizar que las entidades obtengan bienes, servicios y obra de la

calidad requerida, de forma oportuna y a precios o costos adecuados (Presidencia del

Consejo de Ministros [PCM], 2001). Siguiendo los principios de esta norma, se

contrataron los servicios de vigilancia y limpieza, as como los de agua y electricidad a

las empresas Seda Ilo S. A. y Electro Sur S. A., respectivamente.

Los procesos se encuentran documentados en manuales de procedimiento, los

cuales han sido elaborados recientemente debido a que constituyen requisito en la

obtencin de la Certificacin Internacional ISO 9001, para la cual el terminal se

encuentra preparndose. Al igual que otros procedimientos, el plan contra contingencias

tambin se haya documentado y con base en este se realizan prcticas anuales (Tam, J.,

entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).

Debido a restricciones en el presupuesto asignado al terminal portuario, la

capacitacin del personal se ha enfocado nicamente en el cumplimiento de los

requisitos para la obtencin de la certificacin ISO 9000. No se ha elaborado un plan

anual para el desarrollo de competencias. Esta situacin difiere de lo que ocurre en el

SPCC, el cual s lo elabora, pues forma parte de su poltica institucional (Tam, J.,

entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).

El sector minero es el de mayor auge en la zona de influencia, en especial debido

a las actividades extractivas de SPCC en las minas de Cuajone y Toquepala, las cuales

son exportadas a travs de sus instalaciones. El terminal de ENAPU engloba el resto de

las operaciones portuarias; sin embargo, el bajo volumen de comercio de la zona ha

 107

llevado a que se cuente con un alto porcentaje de capacidad ociosa. En la Tabla 29, se

presenta la estimacin de la capacidad del terminal portuario bajo dos escenarios del

impacto del mal tiempo sobre la disponibilidad del muelle.

Tabla 29 Indicadores de Eficiencia Operativa

Indicadores de Eficiencia Operativa

Valor
Productividad de contenedores por amarradero
Productividad por contenedor (caja/hora) 10
Porcentaje de contenedor 40 pies 0.55
Productividad por TEU (TEU/hora) 15.5
Peso por TEU cargado (TM/TEU) 17.5
Factor de TEU vaco 2
Peso por TEU total (TM/TEU) 8.75
Productividad por TM (TM/amarre-hora) 135.6
Productividad de otras cargas (TM/hora)
Granel seco 120
Granel lquido 120
Ro-ro 120
Fraccionada 120
Productividad media ponderada (TM/hora) 131
Demanda Terminales Portuarios en Ilo 2010 (TM) a 2806,864
Demanda Terminal Portuario Ilo ENAPU 2010 (TM) b 266,198
Alto Bajo
Capacidad anual (TM) 1032,075 896,040
Tasa de utilizacin de capacidad 26% 30%
Nota. Tomado de Plan Maestro de Desarrollo del Terminal Portuario en Ilo, 2010d, por APN. Tomado de
Estadsticas de Movimiento Portuario del Per documentacin interna, 2011, por APN. a y b corresponden a
informacin interna proporcionada por APN.

4.1.4 Infraestructura.

La maquinaria y equipos del terminal no son de ltima generacin, sin embargo,

se conservan en buen estado, debido a un adecuado mantenimiento y al poco uso que se

hace de ellos. Las infraestructuras marinas estn diseadas para atender naves entre

20,000 a 30,000 toneladas de peso muerto, con capacidad de carga viva uniforme de 3

toneladas por m2. La infraestructura en tierra cuenta con edificios en buenas

condiciones, con un pavimento adecuado utilizado para almacenar (a) carga a granel
 108

seca, (b) carga general y (c) estacionamiento de vehculos. El uso de contenedores

impondra una demanda ms alta de pavimentacin; sin embargo, la mayora de ellos se

mueven directamente desde el muelle o hacia este, sin pasar por el patio de

almacenamiento. En el Apndice A, puede apreciar fotos del Terminal Portuario de Ilo.

El muelle tiene una longitud de 300 m de largo y 26.5 m de ancho. Cuenta con

cuatro amarraderos identificados como (a) 1-A, (b) 1-B, (c) 1-C, y (d) 1-D. Los dos

primeros se destinan al uso de buques con capacidad de 35,000 DWT, y mantienen una

longitud de 200 m con una profundidad superficial de 10.5 m. Por otro lado, los dos

ltimos amarraderos son empleados por los remolcadores y pequeos barcos pesqueros.

Estos amarraderos tienen con una longitud de 100 m y una profundidad superficial de

entre 5 y 8 metros. Por cada metro cuadrado, el muelle resiste 3 toneladas, ello es

equivalente a cuatro contenedores apilados de un peso promedio de 18 toneladas por

TEU (APN, 2008).

El muelle ha sido mejorado con defensas de goma tipo delta, que han sido

complementadas con grandes neumticos de goma para proveer de una energa de

absorcin adicional y de algn espacio libre. El equipo fsico de amarre est espaciado

aproximadamente por 20 m a lo largo de la longitud del muelle. Las defensas y el

sistema de amarre estn dispuestos de tal manera que atienden el servicio de carga de

los navos en el alcance de 20,000 a 30,000 toneladas de carga (APN, 2008).

Con relacin a las zonas de almacenamiento, estas se encuentran distribuidas en

seis reas, las cuales se detallan a continuacin:

 109

Tabla 30 Zonas de Almacenamiento del Puerto de Ilo

Zonas de Almacenamiento del Puerto de Ilo

rea de rea,
Uso tpico Caractersticas
almacenamiento m2
Zona 1 1,200 Carga en general/Contenedores Asfalto

Zona 2 4,800 Carga en general/Contenedores Grava

Zona 3 11,000 Carga en general/Contenedores Asfalto

Autotransbordo/Almacenamiento
Zona 4 11,500 Asfalto
masivo
Zona 5 8,540 Carga en general/Carga peligrosa Concreto/grava

Zona 6 15,000 Futura expansin Sin mejorar

Nota. Tomado de Plan Maestro de Desarrollo del Terminal Portuario en Ilo, 2008, por APN.

La electricidad la suministra Electro Sur S. A., a travs de un alimentador 10 v, y

se limita la capacidad con un equipo generador diesel de 80 kw, y el agua potable la

provee Seda Ilo S.A. Existe un tanque de reserva de 24 m3, y un tanque elevado de

acero de 12m3. Las presentes reservas son utilizadas para proteccin contra el fuego, y,

de igual forma, el agua de mar es empleada contra siniestros con fuego, por medio de

bombas de diesel porttiles (APN, 2008).

A continuacin, se muestran los equipos con los que cuenta el puerto, as como

sus caractersticas respectivas:

 110

Tabla 31 Equipos del Puerto de Ilo

Equipos del Puerto de Ilo

Descripcin Cantidad Capacidad

Remolque 2 1350 & 690 HP

Lanchas 1 290 HP
Gras mviles 5 (1) 30 TM, (2) 18 TM, (2) 13 TM
Tractores de patio 10 25-30 toneladas
Chasis 30 15-30 toneladas
Elevadores de carga 7 3 toneladas (promedio)
Elevadores de contenedores 2 20 y 13 toneladas
Manejo de contenedores 2 20, 40 toneladas (cada una)
Balanzas computarizadas 2 100 toneladas
Nota. Tomado de Plan Maestro del Terminal de Ilo, 2008, por APN.

4.1.5 Finanzas y contabilidad.

La administracin de las finanzas y contabilidad del puerto se encuentra a cargo

del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial (FONAFE), entidad

del Estado encargada de normar y dirigir su actividad empresarial.

De acuerdo con el Sistema de Contrataciones del Estado, en el ao 2010 se han

contratado los siguientes servicios y adquisiciones:

Tabla 32 Servicios y Adquisiciones del Terminal Portuario de Ilo al Ao 2010

Servicios y Adquisiciones del Terminal Portuario de Ilo al Ao 2010

Concepto Monto Periodo

Servicio de vigilancia 811,580 Feb.-10

Servicio de consejera y limpieza de oficinas 36,835 Jun.-10

Servicio de aferacin de dos balanzas camioneras
18,966 Mar.-10
electrnicas de 100 TON
Adquisicin de uniformes administrativos y
18,000 May.-10
operativos para personal masculino
Nota. Expresado en Nuevos Soles. Tomado de Planes Anuales. Sistema Electrnico de Contrataciones del Estado-
Per, de Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado (OSCE), 2010. Recuperado de
http://www.seace.gob.pe/default.asp?scriptdo=pku_procesos_plan_anual.doview&ag_eue_codigo=2426&ag_anho=2
010&ag_codigo=67&_calificador_=portlet.1.103.0.20.79&_regionid_=1&_portletid_=103&_orderid_=0&_pageid_=
20&_contentid_=79&_userid_=<!--userid-->&_privilegeid_=1
 111

El financiamiento de las mencionadas actividades ejecutadas por terceros se ha

efectuado a travs de recursos propios de ENAPU.

Con respecto al presupuesto para el ao 2010, se ha estimado que ENAPU

perciba S/.320115,862, de los cuales el 83.73% corresponden a ingresos corrientes.

Con relacin a los egresos, estos se estiman en S/.321846,329, y los egresos corrientes

son solo el 56.55%. Con respecto al financiamiento, no se ha estimado desembolsos por

prstamos ni pagos por servicios de deuda. Dentro de todas las empresas estatales que

administra FONAFE, los puertos nacionales tienen una participacin en ingresos

presupuestados ascendente a solo 2.22% (FONAFE, 2010).

Por otro lado, en el ao 2010, el patrimonio del puerto de Ilo es negativo, dado

que mantiene resultados acumulados negativos por ms de tres periodos.

Adicionalmente es importante mencionar que el puerto no posee deuda financiera de

largo plazo, se observa que ambos recursos a largo plazo tanto (a) patrimonio como (b)

deuda no corriente no cubren en su totalidad el activo fijo, por ende no se generan

excedentes a partir de los recursos a largo plazo que financien a su vez activos

corrientes operativos como las cuentas por cobrar. Como resultado del anlisis anterior,

el pasivo a corto plazo se encuentra financiando el activo fijo, tal contexto posiciona a la

empresa en una situacin de riesgo debido que se eleva la probabilidad de una cesanta

pagos, situacin que contribuye a aumentar el riesgo crediticio frente a las entidades

financieras.

Asimismo, tambin se observa que el puerto mantiene una poltica de liquidez

baja. Con el fin de que se genere liquidez, los recursos a largo plazo deben cubrir por

los menos las inversiones netas entendidas como los activos operativos corrientes

menos los pasivos operativos corrientes. Si despus de haber cubierto la totalidad de

inversiones netas, existe an exceso, se tendr liquidez alta. En el caso del puerto de Ilo,
 112

los recursos a largo plazo ni siquiera cubren las inversiones netas recurrindose a

obligaciones de corto plazo. Por ende, la organizacin sigue una poltica de liquidez

baja.

Se observa que entre los aos 2008 y 2010, el puerto no ha recurrido a

endeudamiento con entidades financieras a largo plazo, ello contribuye a que el

financiamiento de las operaciones sea ms costoso, debido a que el accionista exigir

una rentabilidad mayor por el capital invertido.

De acuerdo al estado de ganancias y prdidas, se observa que los ingresos totales

en el ao 2010 ascienden a S/.2,733,168.60, siendo los ingresos por terminales

portuarios el principal representando un 83% del total, seguido de los ingresos por

almacenamiento constituyendo un 15%; y finalmente, los ingresos por negocios

martimos representando 1%. Los ingresos brutos totales en el ao 2009 ascienden a

S/.2,797,326, nivel similar al ao 2010 experimentndose un descenso de 2% entre

ambos aos, sin embargo se observa que entre los aos 2008 y 2009, se experimenta

una fuerte cada en ventas en un 53%. Los ingresos por terminales portuarios y los

ingresos por almacenamiento son las principales categoras que impactan en el fuerte

descenso, y ello se explica por la disminucin en la demanda por servicios portuarios a

consecuencia de la crisis del 2009, y el bajo dinamismo comercial del puerto para captar

nuevos clientes. La presente situacin tambin se refleja en la utilidad neta del ao

2009, la cual es negativa con un monto correspondiente a - S/.2,061,958. En el ao

2010, la utilidad mejora y alcanza S/.324,066. A pesar de que entre ambos aos, los

ingresos, los costos de ventas y los gastos administrativos son similares, el factor que

contribuye a mejorar los resultados del 2010, corresponde a otros ingresos por

S/.3,185,213.
 113

Tabla 33 Estados Financieros del Puerto de Ilo

Estados Financieros del Puerto de Ilo

Estado de Ganancias y Prdidas Balance General

Co n c e p t o 2008 2009 2010 CONCEPTO 2008 2009 2010
ACTIVO CORRIENTE
Ingresos operacionales
Ventas Efectivo y Equivalente de Efectivo 226,231.97 76,168.53 338,970.87
ingresos por negocios martimos 96,345.20 49,288.80 39,578.80 Cuentas por Cobrar Comerciales Neto 512,214.55 349,814.04 235,099.51
ingresos por terminales portuarios 5,071,562.92 2,566,382.83 2,276,580.12 Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas (16,098,669.54) (19,112,434.26) (18,283,038.96)
ingresos por terminales almacenamientos 783,610.14 181,654.83 417,009.68
Otras Cuentas por Cobrar Neto 186,888.36 144,680.23 130,693.14

Total ingresos bruto 5,951,518.26 2,797,326.46 2,733,168.60 Existencias Neto 268,126.97 336,935.20 325,240.55
Devoluciones y rebajas (7,995.84) Gastos Diferidos 178,350.73 80,709.11 56,215.98
Total ingresos netos 5,951,518.26 2,797,326.46 2,725,172.76 Total Activo Corriente (14,726,856.96) (18,124,127.15) (17,196,818.91)
ACTIVO NO CORRIENTE
Costo de ventas (operacionales)
Suministros diversos (111,689.14) (52,701.88) (41,619.71) Inversiones en Valores
Remuneraciones (878,667.56) (782,062.39) (795,354.22) Inmueb., Maquin. y Equipos 58,715,210.40 59,468,921.41 59,464,138.32
Serv.prestados x terceros (698,741.57) (691,416.46) (600,303.97) Menos :Depreciacion Acumulada (44,286,229.59) (45,239,875.90) (46,211,092.56)
Tributos (67,496.17) (76,014.65) (29,579.25)
Menos: Prov. Fluctuacion Inmb. Maq. Y Eq. (1,168,169.33) (1,168,169.33) (305,021.48)
Cargas diversas gestin (34,950.40) (56,859.25) (56,916.92)
Depreciaciones (855,817.21) (868,762.50) (882,876.94) Activos Intangibles Neto
Amortizaciones Menos :Amortizacion Acumulada
Compens.x tiempo servicios (55,475.39) (47,216.68) (54,688.66) Activos porImp a la Renta y Part. Diferidas
Total Activo No Corriente 13,260,811.48 13,060,876.18 12,948,024.28
Total costos operacionales (2,702,837.44) (2,575,033.81) (2,461,339.67)

Utilidad bruta 3,248,680.82 222,292.65 263,833.09 TOTAL ACTIVO (1,466,045.48) (5,063,250.97) (4,248,794.63)

Gastos administrativos
PASIVO CORRIENTE
Suministros diversos (59,462.03) (81,750.71) (77,037.06)
Cuentas por Pagar Comerciales 17,989.49 34,391.41 108,040.14
Remuneraciones (1,217,733.38) (1,355,640.85) (1,436,869.25)
Serv.prestados x terceros (235,131.53) (257,450.95) (271,661.35) Impto. A la Renta y Participaciones Corrientes
Tributos (269,890.52) (86,625.65) (96,205.74) Otras Cuentas por Pagar 313,715.66 326,832.77 399,753.21
Cargas diversas gestin (283,921.52) (572,836.15) (547,036.68)
Provisiones Parte Corriente 1,381.12
Depreciaciones (84,926.73) (85,554.84) (84,368.43)
Amortizaciones Total Pasivo Corriente 331,705.15 362,605.30 507,793.35
Deudas incobrables (64,738.89) PASIVO NO CORRIENTE
Compens.x tiempo servicio (94,911.26) (93,818.06) (103,432.16) Otras Cuentas por Pagar
Total gastos de administracin (2,245,976.97) (2,533,677.21) (2,681,349.56)
Ingresos Diferidos
Provisiones Parte No Corriente
Otros ingresos 673,598.12 416,428.76 3,185,213.82
Otros gastos Total Pasivo No Corriente - - -
Egresos varios (48,807.49) (119,655.33) (192,559.90)
Pensiones
TOTAL PASIVO 331,705.15 362,605.30 507,793.35
Otras provisiones (217,410.74)
Total otros gastos (48,807.49) (119,655.33) (409,970.64)
Utilidad (perdida) operativa 1,627,494.48 (2,014,611.13) 357,726.71 PATRIMONIO
Capital 6,738,308.91 6,738,308.91 6,738,308.91
Ingresos financieros 166,497.58 57,043.00 26,361.17
Capital Adicional 1,207,642.41 1,207,642.41 1,207,642.41
Gastos financieros (131,604.72) (104,390.47) (60,020.99)
Reservas Legales 182,687.58 275,456.60 275,456.60
Resultado antes de participacin e imp. a la renta 1,662,387.34 (2,061,958.60) 324,066.89
Resultados Acumulados (11,588,776.87) (11,585,305.59) (13,302,062.79)
Resultado del ejercicio 1,662,387.34 (2,061,958.60) 324,066.89 Utilidad (Prdida) Neta Perodo 1,662,387.34 (2,061,958.60) 324,066.89
Total Patrimonio (1,797,750.63) (5,425,856.27) (4,756,587.98)

Nota. Expresado en Nuevos Soles. Tomado de Estados Financieros del Terminal Portuario ENAPU Ilo 2008, 2009 y 2011 documentacin interna, 2011, por ENAPU.
 114

En el siguiente grfico, se aprecia la evolucin de la utilidad anual.

Figura 23. Evolucin anual de utilidad neta del Terminal Portuario ENAPU Ilo
Tomado de Estados Financieros del Terminal Portuario ENAPU Ilo 2008, 2009 y 2010
documentacin Interna, 2011, por ENAPU.

Por ltimo, la evolucin de los ratios financieros de liquidez y solvencia se

muestran a continuacin:

Figura 24. Ratios financieros de liquidez y solvencia del Terminal Portuario de ENAPU
Ilo.
Tomado de Estados Financieros del Terminal Portuario ENAPU Ilo 2008, 2009 y 2010
documentacin Interna, 2011, por ENAPU.
 115

4.1.6 Recursos humanos y cultura.

El Terminal Portuario de Ilo cuenta con un total de 50 trabajadores, 25 de los

cuales se han reincorporado por mandato judicial. Dichos colaboradores corresponden

al personal despedido en el gobierno del presidente Alberto Fujimori. Para el volumen

de operaciones registradas, el personal se encuentra en exceso, es decir, existe

sobrecapacidad de mano de obra (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).

Prevalece un buen clima organizacional entre los trabajadores del puerto. No

obstante, en caso de surgimiento de disputas internas en la organizacin, las acciones

para solucionar los problemas se efectan con inmediatez y facilidad; ello debido a que

el personal es reducido, y as se permite una comunicacin directa (Tam, J., entrevista

personal, 30 de noviembre, 2010). Si bien la comunicacin es fluida internamente en el

puerto, esta se dificulta al efectuarse con la sede centralizada de ENAPU, en Lima, dada

su complejidad de estructura organizacional (Tam, J., entrevista personal, 30 de

noviembre, 2010). Por otro lado, existen limitantes con relacin a la lnea de carrera que

los trabajadores puedan alcanzar. Las diferencias salariales como consecuencia de las

distintas categoras no son muy sustanciales, adems de que no se otorgan incentivos

adicionales de promocin laboral. La edad promedio del trabajador portuario es de 50

aos (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).

Las funciones del personal se encuentran diferenciadas; sin embargo, no existe

un departamento exclusivo comercial que permita la especializacin en actividades con

clientes. Las presentes funciones se realizan a travs del personal administrativo que las

comparte dentro de sus roles (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).

Existen limitantes en recursos destinados a capacitacin de operaciones. Sin

embargo, en el presente ao, se han llevado a cabo capacitaciones con el fin de obtener
 116

las certificaciones ISO 9001 y BASC (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre,

2010).

Por ltimo, el puerto se constituye como un fiel cumplidor de los reglamentos de

proteccin y seguridad de sus trabajadores al proveerlos del equipo necesario para su

salvaguarda (Tam, J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).

4.1.7 Informtica y comunicaciones.

El puerto mantiene un software que administra la informacin a nivel local, el

mismo que alimenta al sistema integrado de puertos a nivel nacional. El envo

de informacin se realiza con frecuencia mensual. Los datos enviados corresponden a

(a) informacin financiera, (b) volumen comercializado, (c) tipo de carga, (d)

indicadores de seguridad, entre otros. Asimismo, el puerto cuenta con un sistema de

intranet y extranet.

Cabe indicar que el acceso de informacin no es en lnea en el sentido de que el

puerto no puede visualizar de manera diaria, por ejemplo, los volmenes exportables y

caractersticas de la carga de otro puerto nacional. La informacin se actualiza cada mes

en la pgina web de ENAPU, y as es como el puerto puede obtener datos estadsticos

con el fin de establecer comparaciones con sus puertos pares a nivel nacional (Tam, J.,

entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).

4.1.8 Tecnologa e investigacin y desarrollo.

El Terminal Portuario de Ilo no cuenta con un departamento exclusivo dedicado

a actividades de investigacin y desarrollo, que se especialice en el continuo desarrollo

de servicios y la bsqueda de nuevos mercados (Tam, J., entrevista personal, 30 de

noviembre, 2010).

Las condiciones tecnolgicas del puerto son bsicas y no se realiza una continua

innovacin en los servicios portuarios debido la escasa demanda que el puerto ha venido
 117

atendiendo. De esta manera, se aprecia que el muelle no cuenta con gras prtico que

faciliten el proceso de carga y descarga de contenedores (APN, 2008). La no

adquisicin de la presente maquinaria se fundamenta en el hecho de que el actual

volumen de operaciones no justifica dicha inversin (Tam, J., entrevista personal, 30 de

noviembre, 2010).

Otra deficiencia en el proceso en mencin consiste en que no existe una

profundidad suficiente para el atraque de naves con rampa tipo Ro-ro. A pesar de las

limitantes sealadas, el proceso de carga y descarga se ha beneficiado por la adquisicin

de (a) cuatro terminales track, (b) un montacargas, y (c) un apilador stacker. El proceso

de almacenamiento tambin ha mejorado al realizarse obras de techado en la zona cinco

(APN, 2008). Por ltimo, el personal cuenta con apropiados equipos de comunicacin

Nextel, que contribuyen a la interaccin de las coordinaciones internas y externas (Tam,

J., entrevista personal, 30 de noviembre, 2010).

4.2 Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI)

La matriz de evaluacin de los factores internos (MEFI) cuenta con 11 factores de

xito en el negocio portuario, donde tres de los mismos constituyen las fortalezas, mientras

que ocho representan las debilidades. Cada peso asignado a los factores equivale a la

importancia relativa de los mismos con el fin de que un puerto logre xito en la industria.

Por otro lado, los valores representan la calificacin otorgada al desempeo interno del

puerto de Ilo. El puntaje final otorgado al puerto corresponde a 2.34, por debajo del

promedio 2.5; ello implica que la organizacin internamente cuenta con una posicin dbil.

4.3 Grupos de Inters

De acuerdo con lo revisado en el anlisis interno, se puede apreciar que la

gestin estratgica del puerto se encuentra sujeta a las relaciones con la comunidad

vinculada y los diferentes grupos de inters relacionados. Se identifica la comunidad

 118

vinculada en el mbito de influencia de las operaciones del puerto, y las relaciones que

se establecen con ella resultarn de atender sus necesidades, expectativas y velar por su

bienestar. Es importante y necesario establecer las estrategias que permitan gestionar la

relacin con los grupos de inters que pueden tener influencia estratgica positiva y

negativa en las operaciones del puerto y, sobre todo, en las decisiones gerenciales y

estratgicas que adopte, dado que puede existir una connotacin de conflicto en la

relacin existente y cuya solucin debe satisfacer a ambas partes (DAlessio, 2010).
 119

Tabla 34 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

Factores determinantes de xito Peso Valor Ponderacin

Fortalezas
1. Ubicacin geogrfica 0.12 4 0.48
2. Intermodalidad del puerto 0.09 3 0.27
3. Conexiones viales terrestres y areas 0.11 4 0.44
Total (fortalezas) 0.32 1.19

Debilidades
Estructura organizativa jerrquica,
burocrtica sin autonoma administrativa,
1. 0.10 1 0.10
econmica, financiera y de recursos humanos
(dependen de la sede central en Lima).
Carencia de un Departamento Comercial y de
2. 0.11 1 0.11
Marketing.
Los servicios y tarifas no se encuentran
integrados en un precio nico (brkeres
3. 0.08 2 0.16
martimos, agencias aduaneras, y terminal
portuario).
La infraestructura portuaria no logra soportar
4. 0.08 2 0.16
el desarrollo de grandes proyectos.
5. Falta de proteccin contra el mar abierto. 0.08 2 0.16

6. Falta de infraestructura para conexin frrea. 0.09 2 0.18

7. Capacidad ociosa en las instalaciones. 0.08 2 0.16
Altos costos laborales (reincorporacin de
8. 0.06 2 0.12
trabajadores por mandato judicial).
Total (debilidades) 0.68 1.15

Total 1.00 2.34

 120

Figura 25. Grupos de inters del puerto de Ilo.

En la Figura 25, se muestra los grupos de inters del puerto de Ilo, los mismos

que persiguen objetivos particulares. La gestin estratgica se debe enfocar en concretar

una relacin positiva y satisfactoria con todos los grupos de inters, y de manera

prioritaria con el Gobierno boliviano y las entidades del Gobierno peruano con el fin de

establecer conjuntamente sus necesidades y atacar las ms crticas. Estas relaciones

pueden llevar a lo siguiente: (a) cambios del entorno a favor del puerto, (b)

innovaciones o implementaciones exitosas, y (c) mayor confianza con los grupos de

inters, tal como lo indican Robbins y Coulter (2005) citados por DAlessio (2010).

El Gobierno peruano, luego de suscribir el Protocolo Complementario y

Ampliatorio a los Convenios de Ilo (Gobierno del Estado Plurinacional de Bolivia &
 121

Gobierno de la Repblica del Per, 2010) con Bolivia, a travs del Ministerio de

Transportes y Comunicaciones y la Autoridad Nacional Portuaria, solicit retirar de la

cartera de ProInversin al puerto de Ilo. Esta medida brinda un panorama distinto para

el futuro del puerto, y hace necesaria la concesin del mismo a un operador de talla

internacional que permita gestionar eficientemente el manejo logstico y los servicios

que ofrece. En este sentido, la ratificacin del protocolo por el Congreso de la Repblica

y su implementacin por la parte peruana, as como por la parte boliviana es clave para

el desarrollo del puerto de Ilo. Asimismo, es importante que el Gobierno boliviano

interconecte la carretera Ilo-Desaguadero con la carretera IIRSA, que sale de los puertos

de Arica e Iquique y que llega hasta el puerto de Santos en Brasil.

Por otro lado, los inversionistas nacionales y extranjeros que financiarn el

desarrollo de la Zona Franca Industrial y Econmica Especial [ZOFIE] adyacente al

puerto de Ilo, sern los responsables del manejo logstico de las mercaderas que

transitarn desde el puerto y hacia este. De forma similar, la inversin privada ser

necesaria para desarrollar la zona franca turstica, y aprovechar las excepciones en

materia tributaria, aduanera, laboral y seguridad social.

Los proveedores y trabajadores del puerto juegan un rol fundamental, debido

que la relacin comercial y laboral que tienen soporta cada una de las actividades y

operaciones que all se realizan.

La competencia directa brinda los parmetros mnimos necesarios que el puerto

deber desarrollar para igualar su competitividad frente al mercado portuario mundial.

Asimismo, podra desarrollar relaciones estratgicas con ellos con el objetivo de

especializarse en el manejo de un tipo especfico de carga.

 122

Los clientes del puerto son principalmente empresas que exportan o importan

mercaderas. Este grupo de inters exige mayor eficiencia al puerto, traducida en

menores costos, mayor seguridad y garanta en el manejo de la carga.

Las organizaciones locales de la zona sur del pas estarn interesadas en que el

puerto de Ilo se convierta en un eje de desarrollo comercial. Estas organizaciones

buscan que el puerto les permita generar y brindar servicios y negocios

complementarios que se requieran en la ZOTIE y en la zona franca turstica.

Las asociaciones portuarias nacionales e internacionales sern las encargadas de

acreditar y velar por el cumplimiento de los estndares mundiales portuarios, as como

por promover la cooperacin e intercambio de conocimiento entre los puertos. Este

grupo de inters ser el que provea del know-how para el desarrollo portuario.

4.4 Conclusiones

El diagnstico de los males que aquejan a una organizacin depende en gran

medida de la evaluacin que se haga de los recursos con que cuenta. De esta forma, los

recursos se convierten en una ventaja competitiva teniendo en cuenta no solo su escasez,

sino su alternativa de uso ms rentable (DAlessio, 2008).

La elaboracin de la matriz EFI permite resumir y evaluar las principales

fortalezas y debilidades en las reas funcionales de un negocio, y, por otro lado, ofrece

una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas reas (DAlessio, 2008).

La evaluacin realizada sobre el terminal de Ilo para la elaboracin de la matriz

EFI dio como resultado tres fortalezas, y las ms importantes son la ubicacin

geogrfica y las conexiones viales. Entre las principales debilidades, se encuentran la

carencia de un rea comercial y la falta de autonoma del terminal, el cual depende del

rgano central ubicado en la ciudad de Lima.

 123

Parte de la evaluacin interna recae en reconocer la importancia de la interaccin

que exista entre los principales grupo de inters, dentro de los cuales resaltan no solo el

Gobierno peruano, sino tambin el boliviano, as como las diferentes entidades

portuarias.
 124

Captulo V: Intereses del Puerto de Ilo y Objetivos de Largo Plazo

5.1 Intereses del Puerto de Ilo

El principal inters del puerto de Ilo es mejorar la eficiencia y rentabilidad del

puerto, y para ello se requiere modernizar e incrementar la capacidad de la

infraestructura y del equipamiento portuario, que le permitan recibir naves de mayor

calado como las del tipo Panamax. Asimismo, deben tambin considerarse las (a)

limitaciones fsicas, (b) el deterioro por antigedad, y (c) las fallas de mantenimiento

del puerto (APN, 2008). Para que el puerto llegue a ser competitivo, requerir adems

de la modernizacin organizacional que permita una gil atencin a los usuarios del

puerto dentro de los ms altos estndares de calidad y seguridad de nivel internacional.

Alineado con la modernizacin de la infraestructura y mejora de su operatividad,

se requiere de inversin privada considerable, y ello implica entregar en concesin el

terminal portuario, que, a la fecha, maneja ENAPU a empresas privadas que promuevan

el desarrollo del puerto. De igual manera, se espera que con la modernizacin y su

consecuente mejora operativa y desarrollo de eficiencias se pueda ofrecer a los clientes

precios competitivos en comparacin con otros puertos que constituyen tanto su

competencia nacional como internacional.

Por otro lado, el puerto de Ilo tiene como inters lograr sinrgicamente una

mejora en las condiciones socioeconmicas de la zona geogrfica en la que se ubica,

fomentando un incremento de las actividades productivas del rea de influencia.

Alineado a los objetivos de descentralizacin que tiene el Gobierno peruano, se busca el

crecimiento econmico de la regin. En la misma lnea, se espera que Ilo se convierta

en el centro logstico internacional de la Macrorregin Sur del Per, aprovechando las

oportunidades que el corredor interocenico genere. El flujo comercial de Brasil y

 125

Bolivia hacia la cuenca del Pacfico puede ser aprovechado por el puerto incrementando

el flujo de carga y consolidndose como puerto de la ruta de la cuenca del Pacfico.

Adicionalmente, se tiene el inters estratgico de consolidar al puerto de Ilo

como uno especializado en graneles slidos, pero que, adems, por su caracterstica

multimodal, cuente con un terminal de contenedores, que le asegure su competitividad,

dada la tendencia mundial a la contenedorizacin.

5.2 Potencial del Puerto de Ilo

Tal como se revis en el captulo III, el potencial del puerto de Ilo se puede

determinar al analizar sus fortalezas y debilidades a travs de los siguientes siete

dominios:

1. Demogrfico: La poblacin de Moquegua alberga solo el 0.57% de la poblacin

del Per (INEI, 2008); sin embargo, dentro de su rea de influencia, es decir, la

Macrorregin Sur, de acuerdo con proyecciones para el ao 2010, concentra el

16.4% del total de habitantes del pas (IPSOS Apoyo, 2010). No obstante, Lima

concentra el 30% del total de la poblacin, producto de la centralizacin, y ello

constituye una desventaja para el puerto. Sin embargo, considerando que este

puerto aspira a manejar la carga proveniente de Brasil y Bolivia, el potencial

demogrfico aumenta, pues estos pases albergan alrededor de 200 millones y

10.4 millones habitantes, respectivamente (ver Tabla 35) (IPSOS Apoyo, 2010).
 126

Tabla 35 Proyeccin 2010 Poblacin Macro Regin Sur, Bolivia y Brasil

Proyeccin 2010 Poblacin Macrorregin Sur, Bolivia y Brasil

Miles de
Ciudades/pases Porcentaje/Per
habitantes
Macrorregin Sur
Madre de Dios 132 0.4%
Cusco 1,238 4.2%
Apurmac 426 1.4%
Arequipa 1,237 4.1%
Moquegua 174 0.6%
Tacna 319 1.1%
Puno 1,361 4.6%
Total Macrorregin Sur 4,887 16.4%
Per 29,816 100%
Bolivia (Proyeccin 2009) 10,426 35%
Brasil 199,992 671%
Nota. Tomado de Estadstica Poblacional 2010, 2010, por IPSOS Apoyo.

2. Geogrfico: El puerto de Ilo est ubicado en el sudoeste del Per y en la parte

central del sur del continente, como se mencion anteriormente, y su ubicacin

representa una fortaleza muy importante si se considera su cercana a Brasil y

Bolivia. Adicionalmente, la carretera Binacional Ilo-Desaguadero y la

construccin de la Interocenica permitiran al puerto de Ilo constituirse como

puerta vinculante de la cuenca del Pacfico (GRM, 2009). Por otro lado, el

puerto de Ilo, al igual que sus competidores, se sita en la zona ssmica del

Pacfico, por lo que todo proyecto o implementacin de infraestructura deber

considerar este factor de riesgo.

3. Econmico: Cabe destacar que, para el periodo comprendido entre el ao 2001 y

el ao 2008, de acuerdo con cifras del INEI, Moquegua alcanz el primer lugar

del PBI per cpita con S/.10,495 en el ao 2001 y, en el ao 2008, S/.37,760 a

precios corrientes y S/.14,207 a valores constates respecto del ao 1994; este

logro responde al valor agregado y a los mejores precios que se obtienen en el

 127

refinamiento de los minerales. Por otro lado, el crecimiento de Moquegua fue de

5.5%, por debajo del 9.8% registrado para Per en el 2008 (CETICOS Ilo,

2010). Respecto del PBI por actividades econmicas, Moquegua muestra una

concentracin de ms del 50% en los sectores minera y manufactura, y estos

crecen junto con el de construccin, dado que estn ligados al complejo minero

metalrgico de la empresa Southern Per Copper Corporation (SPCC), principal

productor de cobre del pas (CETICOS, 2010). Cabe destacar que el SPCC

produce alrededor del 10% del valor total de las exportaciones no tradicionales

peruanas y ms del 80% de las exportaciones de Moquegua (APN, 2008). Por

otro lado, a pesar de que la pesca representa menos del 2% del PBI de la regin,

es importante destacar que las exportaciones de harina de pescado sin desgrasar

representan el 18.1% de las exportaciones del Terminal Enapu de Ilo (APN,

2008). Considerando la economa del rea de influencia, es decir, la

Macrorregin Sur, se puede mencionar que presenta una estructura diversificada,

pues no existe una predominancia absoluta de algn sector econmico. Cabe

mencionar que, pese a que el sector terciario (servicios) tiene una mayor

importancia, en los ltimos aos la situacin est cambiando, pues est cediendo

espacio a las actividades de transformacin. Arequipa, por ejemplo, es una

economa basada no solo en los recursos naturales (minerales, principalmente),

sino tambin en actividades como el comercio, la industria y los servicios

(Neyra, 2005).

4. Tecnolgico-cientfico: Cabe destacar que la tecnologa en el sur del Per no est

desarrollada a un nivel competitivo y, al igual que en el resto del pas, el factor

tecnolgico representa una desventaja (CETICOS Ilo, 2010). Especficamente en

Moquegua se observa que la relacin entre tecnologa y persona es deficiente si

 128

se consideran los resultados del ltimo Censo del 2007, que muestran que, por

cada 7 viviendas hay 1 computadora, lo que equivale a que por cada 22 personas

exista 1 computadora; esto permite afirmar que la modernidad en Moquegua no

llega a niveles necesarios en el marco de la globalizacin (Flores, 2009). Por

otro lado, hay que mencionar que la regin cuenta con la Universidad Nacional

de Moquegua, la cual dicta las carreras profesionales de (a) Gestin Pblica y

Desarrollo Social, (b) Ingeniera Agroindustrial, (c) Ingeniera de Minas, (d)

Ingeniera Ambiental, (e) Ingeniera Pesquera, y (f) Ingeniera de Sistemas e

Informtica (Universidad Nacional de Moquegua, 2010).

5. Histrico-psicolgico-sociolgico: El sur del Per es una zona que se ha

caracterizado por constantes conflictos e insurrecciones (Flores, 2009). En el

2008, Moquegua pas por el llamado moqueguazo, que bsicamente fue el

reclamo popular motivado por la distribucin del canon minero, fondo que

proviene de los impuestos que se cobraban a las mineras que explotan los

recursos naturales (Bryer, 2010). Estos eventos recordaron que Moquegua tiene

una antigua tradicin levantisca y que an persiste un activismo por parte de los

sectores izquierdistas (Guerra, 2008).

6. Organizacional-administrativo: El puerto de Ilo es administrado por organismos

privados y estatales, de esta manera, el Estado est presente a travs del terminal

portuario administrado por ENAPU S. A.. Por otro lado, en Ilo tambin operan

empresas privadas tales como (a) Southern Per S. A., (b) Consorcio de

Terminales S. A., (c) Tramarsa S.A., y (d) Energa del Sur S.A. [ENERSUR].

Asimismo, est presente la Autoridad Portuaria Nacional (APN), que se encarga

de promover el desarrollo y competitividad de los puertos.

 129

7. Militar: Dentro del territorio de Ilo, se encuentra presente la Marina de Guerra

del Per, a travs de la Capitana de Puerto. A travs de la declaracin de Ilo, se

ha previsto otorgar los permisos para la instalacin de una sede de la Escuela

Naval de Bolivia dentro del territorio de Ilo (TV Per, 2010).

5.3 Principios Cardinales

Para determinar las oportunidades y amenazas del puerto de Ilo, es necesario

analizar los siguientes principios cardinales:

1. Influencia de terceras partes: A pesar de que el proceso de descentralizacin del

pas est avanzando, an depende en muchos aspectos del gobierno central y de

las oficinas principales de ENAPU S. A. y la APN. Por ello, el puerto de Ilo

depende de los presupuestos que les asignen a las autoridades portuarias de Ilo

para realizar inversiones. Asimismo, el desarrollo de los terminales de propiedad

de SPCC, ENERSUR S.A., Tramarsa S.A. y Consorcio Terminales S.A.

depender de sus respectivos grupos econmicos. Adicionalmente, el flujo de

exportaciones e importaciones podra verse favorecido o afectado por la

actividad econmica de Brasil y Bolivia, segn la eleccin del puerto de sus

operaciones, y al considerar las oportunidades que ambos pases estn

generando.

2. Lazos pasados y presentes: La Macrorregin Sur mantiene a la fecha lazos con

Bolivia y con Chile. Con Bolivia, en los ltimos meses, los presidentes Alan

Garca y Evo Morales han sostenido reuniones para fortalecer las relaciones

bilaterales y relanzar el mar Bolivia y el territorio que Per cedi temporalmente

a Bolivia en 1992 (Sandoval, 2010), y, adems, han sostenido conversaciones

para tratar el tema de la exportacin del gas boliviano va el puerto de Ilo y no

por Chile. Por otro lado, en octubre de 2010, se firm un acuerdo que permitira
 130

a Bolivia usar el puerto de Ilo para fines comerciales y navales (Gestin, 2010c).

Respecto de Chile, como se ha mencionado, histricamente se han mantenido

diversos conflictos limtrofes, los que, a la fecha, no han logrado resolverse. Este

principio debe considerarse como una amenaza, pues, como se explic

anteriormente, Per se encuentra en desventaja blica, debido a las diferencias

en los rangos de inversin para la actualizacin y modernizacin del armamento.

3. Contrabalance de los intereses: La Macrorregin Sur, al igual que el Per, tiene

tres frentes para el contrabalance de los intereses, los mismos que fueron

explicados en el captulo III. Los frentes son los siguientes: (a) Chile, pas que, a

pesar de realizar fuertes inversiones, no soluciona las diferencias limtrofes; (b)

la alianza binacional con Brasil para el desarrollo del corredor interocenico e

inversin en la industria del petrleo y petroqumica; y (c) la alianza estratgica

de Venezuela, Bolivia y Ecuador, que tienen intereses polticos opuestos al

rgimen peruano.

4. Conservacin de los enemigos: El puerto de Ilo mantiene como competencia y

enemigo a Chile, quien, adems de ser el principal rival del Per, compite

directamente con Ilo con los puertos de Iquique y Arica. Este importante

enemigo es un pas con niveles de competitividad ms altos que Per, lo que

significa un reto para mejorar la posicin del puerto y los niveles de

competitividad vigentes.

5.4 Matriz de Intereses del Puerto de Ilo

Los intereses del puerto se evalan con base en sus principales stakeholders. A

diferencia de la matriz de intereses de la nacin, el puerto de Ilo no contempla el

escenario de supervivencia, lo que implica que el puerto puede manejar alternativas que

lo beneficien y tambin a sus contrapartes.

 131

Tabla 36 Matriz de Inters Organizacional (MIO)

Matriz de Inters Organizacional (MIO)

Intensidad del Inters

Inters organizacional Vital Importante Perifrico
(peligroso) (serio) (molesto)
** Puerto Matarani
Mejorar eficiencia e incrementar ** Puertos Arica,
* Terminal de Enapu
rentabilidad del puerto Antofagasta, Iquique
* Muelle SPCC

* Terminal de Enapu * Terminal de SPCC y

Modernizacin de infraestructura
** Puerto Matarani Enersur

* Terminal de Enapu * Terminal de SPCC y

Mejorar procesos operativos
** Puerto Matarani Enersur

*Terminal Enapu
Desarrollo econmico de la *Terminal SPCC y
** Puertos Arica,
regin Enersur
Antofagasta, Iquique
* Puerto Matarani
*Terminal Enapu
Ser el principal centro logstico
*Terminal SPCC y
internacional de la macrorregin ** Puertos Arica,
Enersur
sur Antofagasta, Iquique
** Puerto Matarani
*Terminal Enapu ** Puerto Matarani
Servir como eje comercial entre
*Terminal SPCC y ** Puertos Arica,
Asia y Sud Amrica
Enersur Antofagasta, Iquique

*Terminal Enapu
Desarrollo competitivo de
*Terminal SPCC y
terminal de contenedores
Enersur

Especializarse como terminal de

*Terminal Enapu
almacenes slidos

Proteccin al medioambiente.
Reduccin de contaminacin
Nota. * Intereses comunes
*Terminal Enapu
*Enersur
**Terminal SPCC
**Intereses opuestos

5.5 Objetivos de Largo Plazo

A continuacin, se definen los objetivos de largo plazo para el puerto de Ilo, los

mismos que son acordes con la visin y misin.

1. Al 2021, alcanzar un nivel de rentabilidad sobre las ventas (utilidad neta sobre

ventas) mayor al 10%, es decir, que en relacin a los costos incurridos para

brindar los servicios se obtenga un retorno superior al 10%. Considerando que

 132

en el 2008 fue de 27,9%, el 2009 de -73.7% y el 2010 de 11.8%, y que

adems la empresa mantiene una prdida acumulada por tres aos

consecutivos resultando un patrimonio negativo al 31 de Diciembre 2010 de

4,757 mil Nuevos Soles. Cabe resaltar que los resultados positivos del 2010 se

deben a otros ingresos que revierten la utilidad operativa de -98% (ENAPU,

2011). Asimismo, cabe precisar que al 2010, el ROA (Return on assets) del

puerto, calculado como utilidad operativa sobre activos fijos, result -18.7%,

dada la prdida econmica de la organizacin; en lnea con este objetivo se

espera un ROA positivo para el 2021, el cul dadas las inversiones a ese plazo

se espera sea menor al de la competencia pero con una tendencia a

incrementar ao a ao.

2. Al 2021, concluir con la ampliacin de infraestructura portuaria a travs de (a)

mejoras del muelle de espign, (b) rehabilitacin de reas de operaciones, (c)

construccin de un patio de contenedores, (d) equipamiento para atender

carga contenedorizada, y (e) construccin de una faja como sistema de

transporte automatizado para graneles slidos. Actualmente, el puerto de Ilo

cuenta con reas que no se encuentran pavimentadas o estn en mal estado, el

actual muelle de espign cuenta con unas defensas no adecuadas para

embarcaciones mayores, y no estn preparados para recibir eficientemente

carga contenedorizada, y, asimismo no posee proteccin contra el oleaje

fuerte y corrientes del sur al que est expuesto (APN, 2008).

3. Al 2021, incrementar productividad (TM/hora) en 150% y alcanzar estndares

mundiales. A la fecha, dada la operacin y recursos actuales, la productividad

promedio estimada para contenedores es de 136.5 TM/hora o 15 TEU/hora y

 133

120 TM/hora para otro tipo de cargas, as como un promedio de 130

TM/hora-amarradero (APN, 2008).

4. Al 2021, participar del 50% de la comercializacin minera de la zona de

influencia. A la fecha, el Terminal Portuario de Ilo y el puerto de SPCC

manejan en conjunto el 63.7% de las exportaciones mineras (SUNAT, 2009);

considerando las reservas y los diferentes proyectos que iniciarn

prximamente, el puerto de Ilo debe tener como objetivo captar tambin esta

nueva produccin.

5. Al 2021, participar con 75% del total de las exportaciones e importaciones

realizadas entre Bolivia y la cuenca del Pacfico. En el 2007 y 2008, el puerto

de Ilo no manej carga con destino a Bolivia (APN, 2010d).

6. Al 2021, participar con 40% del total de las exportaciones e importaciones

realizadas entre Brasil y la cuenca del Pacfico. A la fecha, el puerto de Ilo no

participa de dicho comercio.

5.6 Conclusiones

En este captulo, se establece el desarrollo potencial del puerto debido

principalmente a la posibilidad de exportacin del gas boliviano por este terminal.

El posible intercambio comercial que Brasil pueda realizar con los pases miembros de

la cuenca del Pacfico a travs de Ilo refuerza la posibilidad de que se convierta a futuro

en uno de los ms importantes de la Macrorregin Sur del continente.

Los objetivos han sido planteados con base en la informacin desarrollada en los

captulos previos, y estos se alinean a la visin y misin del puerto, adems de

establecer claramente lo que se espera lograr en los prximos 10 aos, para lo cual se

deben aprovechar y rentabilizar las oportunidades que se presentan y luchar contra

aquellas amenazas que pongan en riesgo el desarrollo portuario de Ilo.

 134

Si bien los objetivos son ambiciosos, se espera que las APN, ENAPU y las

dems instituciones involucradas en el manejo del puerto decidan otorgar en concesin

el puerto de Ilo, pues de ello depender su desarrollo y consolidacin en la regin. Esto

como consecuencia de que los concesionarios realicen las inversiones que se requieran

para alcanzar los objetivos que aqu se plantean.

 135

Captulo VI: El Proceso Estratgico

En este captulo, se continuar con la segunda y tercera etapa de la formulacin

estratgica. La etapa de entrada concluy con la elaboracin de las matrices: (a) EFE,

(b) MPC, (c) MEFI, y (d) MIO, de las cuales se extraen los insumos. En la segunda

etapa, la de emparejamiento, se procede a generar las estrategias a travs de la

combinacin de recursos y habilidades internas con oportunidades y amenazas de los

factores externos. Para este fin, se utilizarn: (a) la matriz de las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), (b) la matriz de la posicin estratgica

y evaluacin de accin (PEYEA), (c) la matriz del Boston Consulting Group (BCG), (d)

la matriz interna-externa (IE), y (e) la matriz de la gran estrategia (GE). Finalmente, en

la tercera y ltima etapa, conocida como de salida o de la decisin, utilizando la

informacin obtenida en la etapa de entrada y las estrategias generadas en la etapa de

formulacin se proceder a seleccionar las estrategias ms atractivas mediante el uso de

(a) la matriz de decisin (MD), (b) la matriz cuantitativa del planeamiento estratgico

(MCPE), (c) la matriz de Rumelt (MR) y (d) la matriz de tica (ME).

6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

Esta matriz es quiz la ms importante y conocida, debido a que permite realizar

el anlisis situacional de la organizacin. Su elaboracin exige de los analistas un

pensamiento concienzudo en la generacin de las estrategias de cada uno de los cuatro

cuadrantes que se forman al combinar y emparejar las fortalezas y debilidades con las

oportunidades y amenazas (DAlessio, 2008).

Las estrategias planteadas en la matriz FODA (ver Tabla 37) han resultado de un

anlisis del puerto con miras a que este se convierta en el eje central de desarrollo de la

Macrorregin Sur del Per y de los pases limtrofes.


Tabla 37 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Oportunidades
01. Crecimiento econmico nacional y perspectivas
de desarrollo mundial.
02. Integracin comercial con Brasil y Bolivia a
travs de la carretera Interocenica.
03. Atractividad de la regin para inversiones,
especialmente en proyectos mineros.
04. Firmas de tratados de libre comercio.
05. Poltica portuaria que promueve y alienta la
inversin privada.
Amenazas
01. Tendencia mundial de incrementar tamao de -
embarcaciones.
02. Competencia de otros puertos de la zona.
03. Reglamentacin ms estricta en seguridad
internacional y medioambiental.
04. Exposicin a desastres naturales.
05. Crecimiento de la ciudad impide la expansin -
de la zona de operaciones del terminal en tierra.
Fortalezas
01. Ubicacin geogrfica.
02. Intermodalidad del puerto.
03. Conexiones viales terrestres y areas.
FO. Explote
- Promover, a nivel internacional, el acceso a los mercados de Per, Brasil y
Bolivia mediante el Terminal Portuario de Ilo. F1, F2, F3, O1, O2 y O4.
- Promover en el empresariado brasileo y boliviano la exportacin e
importacin de productos a travs del puerto de Ilo, debido a la facilidad de
conexiones viales. F1, F2, F3, O2 y O4.
- Generar acuerdos y convenios con pases vecinos para aprovechar los
servicios del puerto y la infraestructura existente. F1, F2, F3, O2 y O4.
- Establecer convenios con empresas mineras que vienen desarrollando
proyectos en la regin para exportar minerales exclusivamente a travs del
terminal portuario. F1, F2, F3 y O3.
- Establecer convenios con el empresariado nacional para la exportacin o
importacin de los productos incluidos en los tratados de libre comercio. F1,
F2, F3 y O4.
- Promocionar las ventajas competitivas del puerto a nivel internacional para
captar inversionistas privados nacionales o extranjeros. F1, F2, F3 y O5.
FA. Confronte
Ampliar el muelle e incrementar el calado del puerto para soportar el nuevo -
estndar de las embarcaciones mundiales. F2 y A1.
- Firmar acuerdos con empresas mineras que desarrollan proyectos en la
regin para exportar los minerales por el Terminal Portuario de Ilo, debido a
la cercana del puerto y, por ende, una menor inversin en flete terrestre. F1,
F2, F3 y A2.
Modernizar las instalaciones, maquinaria y equipos con tecnologa que
permita seguir los lineamientos de seguridad y cuidado medioambiental. F2,
A3 y A4.
- Ganar terreno al mar para ampliar la zona de operaciones. F1 y A5.
136
Debilidades
01. Estructura organizativa jerrquica y burocrtica sin autonoma administrativa,
econmica, financiera y de recursos humanos (dependen de la sede central en
Lima).
02. Carencia de un Departamento Comercial y de Marketing.
03. Los servicios y tarifas no se encuentran integrados en un precio nico como
ocurre con otros competidores (brkeres martimos, agencias aduaneras, y
terminal portuario).
04. La infraestructura portuaria no logra soportar el desarrollo de grandes
proyectos.
05. Falta de proteccin contra el mar abierto.
06. Falta de infraestructura para conexin frrea.
07. Capacidad ociosa en las instalaciones.
08. Altos costos laborales (reincorporacin de trabajadores por mandato judicial).
DO. Busque
- Establecer un Departamento Comercial y de Marketing dedicado a captar
nuevos clientes y a mantener los establecidos. D2, O1 y O2.
- Realizar convenios con lneas navieras, agentes martimos y aduaneros de
forma que se ofrezca una nica tarifa a los clientes por el servicio completo
de embarque. D3, O2 y O3.
- Modernizar las instalaciones (invertir en infraestructura para permitir la
conexin frrea), maquinaria y equipo para ampliar capacidad y poder
soportar grandes proyectos de desarrollo. D4, D5, D6, O1, O2 y O3.
- Concesionar el muelle a entes privados para mejorar la eficiencia
administrativa, econmica, financiera y de recursos humanos. D1, D7, D8 y
O5.
DA. Evite
Firmar acuerdos con empresas, especialmente con aquellas que desarrollan
proyectos mineros en la regin, para exportar sus productos por el Terminal
Portuario de Ilo, debido a la cercana del puerto y, por ende, una menor
inversin en flete terrestre, adems de brindarles tarifas integradas por
servicios. D2, D3 y A2.
- Realizar la construccin de un abrigo para proteger el terminal del fuerte
oleaje y permitir el desempeo de las operaciones de manera ms segura. D5,
A3 y A4.
 137

6.2 Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de Accin (PEYEA)

Esta matriz ayuda a determinar la postura y las estrategias competitivas

genricas. Constituye una herramienta fundamental que contribuye en la definicin del

enfoque estratgico apropiado: (a) agresivo, (b) competitivo, (c) defensivo, o (d)

conservador (DAlessio, 2008).

Para la elaboracin de esta matriz, el primer paso ha consistido en evaluar los

factores que afectan a la empresa, as como a la industria (ver Tabla 38).

El anlisis de la matriz concluye que la fortaleza de la industria y la estabilidad

del entorno poseen valores elevados, mientras que, por el contrario, la fortaleza

financiera es baja y las ventajas competitivas moderadas, es decir, que la posicin

estratgica externa es ms fuerte que la interna.

Con los valores obtenidos de cada uno de los factores, se procede a graficar el

polgono y el vector resultante (ver Figura 26).

 138

Tabla 38 Factores que Constituyen las Variables de los Ejes de la Matriz PEYEA

Factores que Constituyen las Variables de los Ejes de la Matriz PEYEA

Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa

Factores determinantes de fortaleza financiera Factores determinantes de estabilidad del entorno

(FF) (EE)
1. Retorno en la inversin 2 1. Cambios tecnolgicos 5
2. Apalancamiento 1 2. Tasa de inflacin 5
3. Liquidez 1 3. Variabilidad de la demanda 3
4. Capital requerido frente a capital 4. Rango de precios de productos
3 3
disponible competitivos
5. Flujo de caja 2 5. Barreras de entrada al mercado 5
6. Facilidad de salida del mercado 3 6. Rivalidad /presin competitiva 5
7. Riesgo involucrado en el negocio 3 7. Elasticidad de precios de la demanda 5
8. Entrada y salida de naves 1 8. Presin de los productos sustitutos 5
9. Economas de escala y de experiencia 3
2.11 4.50
Factores determinantes de ventaja competitiva Factores determinantes de fortaleza de la industria
(VC) (FI)
1. Participacin en el mercado 1 1. Potencial de crecimiento 6
2. Calidad del producto 3 2. Potencial de utilidades 5
3. Ciclo de vida del producto 1 3. Estabilidad financiera 4
4. Ciclo de reemplazo del producto 4 4. Conocimiento tecnolgico 5
5. Lealtad del consumidor 2 5. Utilizacin de los recursos 5
6. Utilizacin de la capacidad de los
4 6. Intensidad de capital 5
competidores
7. Conocimiento tecnolgico 3 7. Facilidad de entrada al mercado 6
8. Integracin vertical 1 8. Productividad /utilizacin de la capacidad 4
9. Velocidad de introduccin de nuevos
2 9. Poder de negociacin de los productores 6
productos
2.33 5.11

VC -3.67 EE -1.50
FI 5.11 FF 2.11

Vector direccional eje X: 1.44 Vector direccional eje Y: 0.61

 139

Fortaleza
Financiera Alto
Factores (FF)
Relativos a la 6
Organizacin
5

4
Conservador Agresivo
3
(Y : 2.11)
2

1
(X : - 3.67) (1.44, 0.83)
(X : 5.11)
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva la Industria
(VC) -2 (Y : -1.50) (FI)

-3

Defensivo -4 Competitivo

-5
Factores
-6 Relativos a la
Industria
Estabilidad
del Entorno
(EE) Bajo

Figura 26. Matriz PEYEA del puerto de Ilo.

El vector obtenido indica que el terminal se encuentra en una postura agresiva

propia de una industria atractiva con poca turbulencia en su entorno, en donde se deben

aprovechar las oportunidades para aumentar su participacin en el mercado. De esta forma,

las estrategias sugeridas por aplicar son de (a) diversificacin, (b) intensivas, y (c) de

integracin.

6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG)

La matriz BCG se ha diseado para ayudar a la formulacin de estrategias para

cada unidad de negocio en las organizaciones multidivisionales (DAlessio, 2008). En

el terminal portuario, estas unidades han sido identificadas como (a) carga a granel

lquido, (b) carga a granel slido, (c) carga fraccionada, y (d) contenedores. Con

respecto a la carga rodante, en los ltimos aos el movimiento de la misma ha sido

reducido, registrndose carga nula en el ao 2010.

 140

En la Tabla 39, se observa la participacin a nivel nacional de cada unidad de

negocio del terminal, mientras que, en la Tabla 40, se aprecia la tasa de crecimiento de

cada una de ellas entre los aos 2008 y 2009.

Los datos evidencian una baja participacin de mercado en todos los tipos de

carga, en especial el granel lquido del cual solo participa con el 0.01%, mientras que el

mayor valor es la carga fraccionada con 2.33%. Con respecto a las tasas de crecimiento,

se observa que el servicio de contenedores ha experimentado un fuerte descenso entre

los aos 2009 y 2010 con una tasa promedio de 57%. Similar situacin afronta carga

fraccionada con una tasa de -10%. Cabe indicar que los servicios de carga asociado a

exportacin de granel lquido como importacin de granel slido muestran un

comportamiento opuesto con un crecimiento de 32% y 14%, respectivamente. Es

importante mencionar que, en el ao 2009, se experiment la crisis financiera

internacional, la cual afect la economa mundial, y Per no fue ajeno a esta y sus

efectos. Basndose en los datos anteriores, se procedi a elaborar la matriz BCG, la

misma que se presenta en la Figura 27.

Segn la matriz BCG, las unidades de carga fraccionada y contenedores se

ubican en el cuadrante IV o productos perro, mientras que las carga de granel lquido y

slido se posicionan en el cuadrante I o productos signo de interrogacin.

Los signos de interrogacin compiten en un mercado de alto crecimiento, pero

con baja participacin relativa del mercado, por lo que se podran aplicar estrategias

intensivas de fortalecimiento o, por el contrario, desinvertir.

Los productos perro poseen una baja participacin y compiten en un mercado de

lento o bajo crecimiento, lo que sugerira implementar estrategias de liquidacin,

desinversin o reduccin.
 141

Tabla 39 Participacin del Puerto de Ilo en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga 2009, en TON

Participacin del Puerto de Ilo en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga 2010

Exportacin Importacin Cabotaje Trnsito Total

Unidades de
negocio Ilo / Ilo / Ilo / Ilo / Ilo / Distribucin
Per Ilo Per Ilo Per Ilo Per Ilo Per Ilo
Per Per Per Per Per carga Per
Fraccionada 499,361 73,255 14.67% 2437,186 6,329 0.26% 558,519 1,993 0.36% 4,698 0.00% 3499,764 81,577 2.33% 5.13%
Contenedores 4971,243 30,285 0.61% 6286,419 2,918 0.05% 28,737 0.00% 46,388 8 0.02% 11332,788 33,211 0.29% 16.62%
Granel lquido 8146,808 401 0.00% 7407,663 0.00% 12773,694 1,239 0.01% 209,264 0.00% 28537,429 1,640 0.01% 41.84%
Granel slido 16376,304 69,599 0.42% 7695,629 80,171 1.04% 372,782 0.00% 61,666 0.00% 24506,381 149,770 0.61% 35.93%
Carga rodante 8,696 - 0.00% 314,665 0.00% 671 0.00% 204 0.00% 324,236 - 0.00% 0.48%
Total 30002,413 173,540 0.58% 24141,562 89,418 0.37% 13734,404 3,232 0.02% 322,220 8 0.00% 68200,598 266,198 0.39% 100.00%
Nota. Expresado en toneladas mtricas. Tomado de Estadsticas de Movimiento Portuario del Per documentacin interna, 2011, por APN.

Tabla 40 Variacin en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga en el Puerto de Ilo 2009, en TON

Variacin en las Unidades de Negocio Basadas en los Servicios de Carga en el Puerto de Ilo

Unidades de Exportacin Importacin Cabotaje Trnsito Total

negocio 2009 2010 Variacin 2009 2010 Variacin 2009 2010 Variacin 2009 2010 Variacin 2009 2010 Variacin
Fraccionada 76,322 73,255 -4% 13,356 6,329 -53% 1,051 1,993 90% 0 0 0% 90,729 81,577 -10%
Contenedores 64,604 30,285 -53% 11,978 2,918 -76% - - 0% 0 8 0% 76,582 33,211 -57%
Granel lquido 303 401 32% - 1,239 0% 0 0 0% 303 1,640 441%
Granel slido 69,599 70,418 80,171 14% - - 0% 0 0 0% 70,418 149,770 113%
Carga rodante - 5 - - 0% 0 0 0% 5 - -100%
Nota. Expresado en toneladas mtricas. Tomado de Plan Maestro de Desarrollo del Terminal Portuario en Ilo, 2010d, por APN, y de Estadsticas de Movimiento Portuario del Per
documentacin interna, 2011, por APN.
 142

Figura 27. Matriz BCG del Terminal Portuario de Ilo.

6.4 Matriz Interna y Externa (IE)

En la matriz interna-externa, se ubican los puntajes ponderados que se han

obtenido de las matrices EFE (2.08) y EFI (2.31) con el fin de conocer las estrategias

genricas que son recomendadas para el puerto de Ilo. Conforme a lo mostrado en la

Figura 28, los puntajes obtenidos en ambas matrices se ubican en el cuadrante V, cuya
 143

prescripcin es desarrollarse selectivamente para mejorar y que sugiere estrategias de

penetracin en el mercado y desarrollo de productos.

Figura 28. Matriz IE para el puerto de Ilo.

6.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE)

El uso de esta matriz se basa en la premisa de que la situacin de un negocio es

definida por su posicin competitiva dentro del mercado y la rapidez con que crece el

mismo (DAlessio, 2008).

La industria portuaria nacional ha mostrado un crecimiento moderado en los

ltimos aos, y tiene an varios proyectos en cartera pendientes de ser aprobados para

su ejecucin. La posicin competitiva del terminal portuario es dbil, pues existen

grandes competidores en su zona de influencia, que han logrado captar la mayor parte
 144

del mercado de la Regin Sur. En la Figura 29, se muestra la matriz para el puerto de

Ilo.

Figura 29. Matriz de la Gran Estrategia para el Terminal Portuario de Ilo.

De acuerdo con esta matriz, el terminal portuario se encontrara dentro del cuadrante

III, el cual engloba a las organizaciones con una posicin competitiva dbil y un lento

crecimiento del mercado. Las estrategias recomendadas a seguir seran las siguientes: (a)

atrincheramiento, (b) diversificacin concntrica, (c) diversificacin horizontal, (d)

diversificacin conglomerada, (e) desposeimiento, y (f) liquidacin.

6.6 Matriz de Decisin (MD)

La matriz de decisin agrupa las estrategias generadas en cada una de las cinco

matrices anteriores (FODA, PEYEA, BCG, IE y GE) y permite apreciar el nmero de

veces que cada una de ellas ha aparecido. En la Tabla 41, se muestra la matriz generada

para el Terminal Portuario de Ilo.

 145

Todas las estrategias que deben evaluarse se han retenido, debido a que se

repiten con una frecuencia mnima de tres veces.

6.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE)

La matriz cuantitativa del planeamiento estratgico (MCPE) constituye una

herramienta que permite determinar las mejores estrategias especficas que contribuyen

a alcanzar los objetivos estratgicos. Ello se realiza a travs de una evaluacin del

atractivo relativo de cada estrategia especfica y tomando en cuenta los factores clave de

xito que se obtuvieron en las matrices MEFE y MEFI (David, 2008).

En la elaboracin de la MCPE, deben utilizarse las estrategias retenidas halladas

en la matriz de decisin (E1, E2, E3, E4, E5, E6, E7, E8, E9). En la Tabla 42, se puede

apreciar esta matriz.

El anlisis resultante seleccion seis estrategias de un total de nueve: (a) E1, (b)

E2, (c) E3, (d) E4, (e) E6 y (f) E9, las cuales fueron escogidas por obtener una

puntuacin mayor que cinco.

 146

Tabla 41 Matriz de Decisin del Terminal Portuario de Ilo

Matriz de Decisin del Terminal Portuario de Ilo

Alternativa Estrategia Especficas FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL

Promover el comercio internacional de los mercados de Per, Brasil y Bolivia con
Desarrollo de
E1 Intensiva los pases miembros de la cuenca del Pacfico a travs del Terminal Portuario de X X X 3
mercados
Ilo. (F1, F2, F3, O1, O2, O4).
Desarrollo de Generar acuerdos y convenios con pases vecinos para aprovechar los servicios del
E2 Intensiva X X X 3
mercados puerto y la infraestructura existente. (F1, F2, F3, O2, O4).
Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia, especialmente
Penetracin en mineras y con aquellas que comercializan productos incluidos en los tratados de
E3 Intensiva X X X X 4
el mercado libre comercio, y permitir establecer tarifas competitivas. (F1, F2, F3, O2, O4, D2,
D3, A2).
Penetracin en Establecer un Departamento Comercial y de Marketing orientado a captar nuevos
E4 Intensiva X X X X 4
el mercado clientes y a mantener los establecidos (D2, O1, O2).

Desarrollo de Realizar convenios con lneas navieras, agentes martimos y aduaneros de forma
E5 Intensiva X X X X 4
productos que se ofrezcan tarifas unificadas por los servicios portuarios. (D3, O2, O3).

Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en especial, la conexin frrea),

Desarrollo de y cumplir con los estndares internacionales de seguridad y cuidado ambiental, con
E6 Intensiva X X X 3
productos el fin de ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de desarrollo. (D4,
D5, D6, O1, O2, O3, F2, A3, A4).
Ganar terreno al mar construyendo losas y expandiendo el muelle, para ampliar el
Desarrollo de
E7 Intensiva rea de operaciones; lo que generar, a su vez, un mayor calado que permitir X X X 3
productos
soportar el nuevo estndar de embarcaciones mundiales, (F1, F2, A1, A5),
Desarrollo de Realizar la construccin de un rompeolas que permitan un desempeo ms seguro
E8 Intensiva X X X 3
productos de las operaciones. (D5, A3, A4).

Concesionar el terminal portuario, a travs de la promocin de sus ventajas

E9 Defensiva Desposeimiento competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia administrativa, econmica, X X X 3
financiera y de recursos humanos. (F1, F2, F3, O5, D1, D7, D8).
 147

Tabla 42 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico del Terminal Portuario de Ilo

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico del Terminal Portuario de Ilo

Nota. PA = puntaje del grado de atraccin, PTA = puntaje total del grado de atraccin. Puntaje de grado de atraccin: (a) 1= no atractiva, (b) 2 = algo atractiva, (c) 3 = razonablemente atractiva, y (d) 4 = altamente atractiva.
 148

6.8 Matriz de Rumelt (MR)

Esta matriz se usa como primer filtro en la evaluacin de las estrategias retenidas

de la matriz CPE, para determinar si cumplen con los cuatro criterios propuestos por

Rumelt: (a) consistencia, (b) consonancia, (c) ventaja, y (d) factibilidad.

En la Tabla 43, se puede observar la evaluacin de las cinco estrategias

seleccionadas de la matriz CPE.

6.9 Matriz de tica (ME)

Es el segundo filtro usado en la evaluacin de las estrategias obtenidas de la

matriz CPE y busca prevenir que se vulneren los aspectos relacionados a los derechos y

justicia. En la Tabla 44, se puede apreciar esta matriz.

 149

Tabla 43 Matriz de Rumelt para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo

Matriz de Rumelt para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo

Estrategia Pruebas
Se
Alternativa Especifica Descripcin Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja
acepta
Promover el comercio internacional de los mercados de Per,
Desarrollo de
E1 Intensiva Brasil y Bolivia con los pases miembros de la cuenca del Pacfico S S S S S
mercados
a travs del Terminal Portuario de Ilo.

Desarrollo de Generar acuerdos y convenios con pases vecinos para aprovechar

E2 Intensiva S S S S S
mercados los servicios del puerto y la infraestructura existente.

Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de

Penetracin de influencia, especialmente mineras y aquellas que comercializan
E3 Intensiva S S S S S
mercado productos incluidos en los tratados de libre comercio, y permitir
establecer tarifas competitivas.
Penetracin de Establecer un Departamento Comercial y de Marketing orientado
E4 Intensiva S S S S S
mercado a captar nuevos clientes y a mantener los establecidos.

Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en especial, la

Desarrollo de conexin frrea), y cumplir los estndares internacionales de
E6 Intensiva S S S S S
productos seguridad y cuidado ambiental, con el fin de ampliar la capacidad
para soportar grandes proyectos de desarrollo.

Concesionar el terminal portuario, a travs de la promocin de sus

E9 Defensiva Desposeimiento ventajas competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia S S S S S
administrativa, econmica, financiera y de recursos humanos.
 150

Tabla 44 Matriz de tica para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo

Matriz de tica para Evaluar las Estrategias del Terminal Portuario de Ilo

E3: Firmar acuerdos con E6: Modernizar maquinaria,

E9: Concesionar el terminal
E1: Promover el comercio empresas que operan en la equipos e infraestructura (en
portuario, a travs de la
internacional de los E2: Generar acuerdos y zona de influencia, E4: Establecer un especial, la conexin frrea),
promocin de sus ventajas
mercados de Per, Brasil y convenios con pases especialmente mineras y Departamento Comercial y y cumplir los estndares
competitivas, con el fin de
Bolivia con los pases vecinos para aprovechar los aquellas que comercializan de Marketing orientado a internacionales de seguridad
mejorar la eficiencia
miembros de la cuenca del servicios del puerto y la productos incluidos en los captar nuevos clientes y a y cuidado ambiental, con el
administrativa, econmica,
Pacfico a travs del infraestructura existente. tratados de libre comercio, y mantener los establecidos. fin de ampliar la capacidad
financiera y de recursos
Terminal Portuario de Ilo. permitir establecer tarifas para soportar grandes
humanos.
competitivas. proyectos de desarrollo.

Impacto en el derecho a la vida Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

Impacto en el derecho a la propiedad Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

Impacto en el derecho al libre pensamiento Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

Impacto en el derecho a la privacidad Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

Derechos
Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

Impacto en el derecho a hablar libremente Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

Impacto en el derecho al debido proceso Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

Impacto en la distribucin Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

Equidad en la administracin Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

Justicia
Normas de compensacin Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral

Fines y resultados estratgicos Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes

Utilitarismo
Medios estratgicos empleados Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes
 151

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia

De acuerdo con el anlisis realizado en la MCPE y MD, se han agrupado las

estrategias especficas de la siguiente manera:

Tabla 45 Estrategias Retenidas y de Contingencia

Estrategias Retenidas y de Contingencia

Tipo Puntaje Estrategia Descripcin

Promover el comercio internacional de los mercados de
5.20 E1 Per, Brasil y Bolivia con los pases miembros de la
cuenca del Pacfico a travs del Terminal Portuario de Ilo.
Generar acuerdos y convenios con pases vecinos para
5.29 E2 aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura
existente.
Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de
influencia, especialmente mineras y aquellas que
5.28 E3
comercializan productos incluidos en los tratados de libre
comercio, y permitir establecer tarifas competitivas.
Estrategias Establecer un Departamento Comercial y de Marketing
retenidas 5.07 E4 orientado a captar nuevos clientes y a mantener los
establecidos.
Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en
especial, la conexin frrea), y cumplir los estndares
5.07 E6 internacionales de seguridad y cuidado ambiental, con el
fin de ampliar la capacidad para soportar grandes
proyectos de desarrollo.
Concesionar el terminal portuario, a travs de la
promocin de sus ventajas competitivas, con el fin de
5.79 E9
mejorar la eficiencia administrativa, econmica,
financiera y de recursos humanos.
Realizar convenios con lneas navieras, agentes martimos
4.17 E5 y aduaneros de forma que se ofrezcan tarifas unificadas
por los servicios portuarios.
Ganar terreno al mar construyendo losas y expandiendo el
Estrategias de muelle, para ampliar el rea de operaciones; lo que
4.76 E7
contingencia generar, a su vez, un mayor calado, que permitir
soportar el nuevo estndar de embarcaciones mundiales.
Realizar la construccin de un rompeolas que permita un
4.73 E8
desempeo ms seguro de las operaciones.

6.11 Matriz de Estrategias frente a Objetivos de Largo Plazo (OLP)

En esta matriz (ver Tabla 46), se comprueba si las estrategias retenidas servirn

para alcanzar los objetivos de largo plazo.

 152

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores

Esta matriz (ver Tabla 47) permite confrontar las estrategias retenidas y las

posibilidades de los competidores, sustitutos o entrantes, con la finalidad de mejorar la

implementacin de las estrategias, dado que permite evaluar posibles reacciones de

estos como de los aliados o socios estratgicos, quienes probablemente reaccionarn a

raz de la implementacin de las estrategias (DAlessio, 2008).

 153

Tabla 46 Relacin entre las Estrategias y los Objetivos a Largo Plazo

Relacin entre las Estrategias y los Objetivos de Largo Plazo

Visin
Llegar a convertirse en el ao 2021 uno de los tres principales hub portuarios latinoamericanos que sirvan de eje comercial entre los mercados de Brasil, Bolivia y Per con la
cuenca del Pacifico"

Objetivos de Largo Plazo al 2021

Concluir con la ampliacin
de infraestructura portuaria
a travs de (a) mejoras del
muelle de espign, (b)
rehabilitacin de reas de
operaciones, (c) Incrementar productividad Participar con 75% del Participar con 40% del
Alcanzar un nivel de Participar del 50% de la
construccin de un patio de (TM/hora) en 150% comercio internacional comercio internacional
rentabilidad sobre la venta comercializacin minera de
contenedores, (d) alcanzando estndares realizadas entre Bolivia y la entre Brasil y la cuenca del
mayor a 10% la zona de influencia
equipamiento para atender mundiales cuenca del Pacfico Pacfico
carga contenedorizada, y
(e) construccin de una faja
como sistema de transporte
automatizado para graneles
slidos.
Promover el comercio internacional de los
mercados de Per, Brasil y Bolivia con los
E1 X X X X X
pases miembros de la cuenca del Pacfico a
travs del Terminal Portuario de Ilo.
Generar acuerdos y convenios con pases
E2 vecinos para aprovechar los servicios del X X X X X
puerto y la infraestructura existente.
Firmar acuerdos con empresas que operan en
la zona de influencia, especialmente mineras y
E3 aquellas que comercializan productos includos X X X X X
en los Tratados de Libre Comercio,
permitiendo establecer tarifas competitivas.
Establecer un departamento Comercial y de
E4 Marketing orientado a captar nuevos clientes y X X X X X
a mantener los establecidos.
Modernizar maquinaria, equipos e
infraestructura (en especial la conexin frrea),
cumpliendo los estndares internacionales de
E6 X X X X X X
seguridad y cuidado ambiental, con el fin de
ampliar la capacidad para soportar grandes
proyectos de desarrollo.
Concesionar el Terminal Portuario, a travs de
la promocin de sus ventajas competitivas, con
E9 X X X X X X
el fin de mejorar la eficiencia administrativa,
econmica, financiera y de recursos humanos.

Tabla 47 Matriz de Posibilidades de los Competidores
Matriz de Posibilidades de los Competidores
Estrategias
Promover el comercio internacional de los
mercados de Per, Brasil y Bolivia con los
E1
pases miembros de la cuenca del Pacfico a
travs del Terminal Portuario de Ilo.
Generar acuerdos y convenios con pases
E2 vecinos para aprovechar los servicios del puerto salvaguardar la continuidad de las
y la infraestructura existente.
Firmar acuerdos con empresas que operan en la
zona de influencia, especialmente mineras y
E3 aquellas que comercializan productos incluidos
en los tratados de libre comercio, y permitir
establecer tarifas competitivas.
Establecer un Departamento Comercial y de
E4 Marketing orientado a captar nuevos clientes y
a mantener los establecidos.
Modernizar maquinaria, equipos e
infraestructura (en especial, la conexin frrea),
y cumplir los estndares internacionales de
E6
seguridad y cuidado ambiental, con el fin de
ampliar la capacidad para soportar grandes
proyectos de desarrollo.
Concesionar el Terminal Portuario, a travs de
la promocin de sus ventajas competitivas, con
E9
el fin de mejorar la eficiencia administrativa,
econmica, financiera y de recursos humanos.
Puerto de Arica
Promocin de los servicios
portuarios y fortalecimiento de las
relaciones comerciales con Bolivia
aprovechando las conexiones viales
a travs del corredor IRSA y la
conexin frrea entre La Paz y
Arica.
Bolivia representa el principal
cliente de Arica, por lo tanto se
fomentarn acuerdos para Fortalecimiento de los negocios
comerciales con Bolivia, Argentina comerciales con Bolivia, Argentina,
relaciones comerciales con el pas y y Paraguay.
hacer uso intensivo del ferrocarril
La Paz Arica.
Incentivar la firma de TLC entre
Chile y otros pases.
Dentro del organigrama se cuenta
con un jefe comercial.
Ejecutar, de acuerdo al Plan
Maestro, los proyectos de
expansin de las zonas de
operaciones.
Puerto concesionado a Inversiones
Cosmos, Empresas Navieras,
RANSA Comercial, y
Sudamericana Agencias Areas y
Martima. Adicionalmente,
administrado por la entidad estatal a
Empresa Portuaria de Arica.
Puerto de Antofagasta
Puerto multipropsito, hacia el
ltimo ao el manejo de carga de
contenedores es el ms importante.
Continuar la tendencia hacia el
incremento de carga va
contenedores provenientes de Brasil
y Bolivia.
Fortalecimiento de los negocios
Paraguay y Brasil.
Incentivar la firma de TLC entre
Chile y otros pases.
Posee una Gerencia de Explotacin Tiene establecido una subgerencia
Comercial.
Ejecutar, de acuerdo al Plan
Maestro, los proyectos de
expansin de las zonas de
operaciones
Puerto concesionado a Antofagasta
Terminal Internacional (ATI).
Adicionalmente, administrado por
la entidad estatal a Empresa
Portuaria de Antofagasta.
Puerto de Iquique
Continuar ganando ventaja
competitiva en el transporte de
contenedores dado que representa el
71.2% de su carga.
Incentivar la firma de TLC entre
Chile y otros pases.
de Negocios.
Ejecutar, de acuerdo al Plan
Maestro, los proyectos de
expansin de las zonas de
operaciones.
Administracin privada y pblica.
Puerto concesionado a Iquique
Terminal Portuario (ITI).
Adicionalmente, administrado por
la entidad estatal a Empresa
Portuaria de Iquique.
154
Puerto de Matarani
Promocin de los servicios de carga
fraccionada y de contenedores,
dado que es un puerto
multipropsito, adicional a la carga
slida a granel que representa el
50% del total transportado.
Constituye el puerto alternativo
para las exportaciones e
importacin de Brasil y la zona sur
por lo que buscaran fidelizar y
captar nuevos clientes en la regin.
Firmar acuerdos con empresas
mineras en la zona sur del pas
debido a la infraestructura
existente. Adems se buscar captar
una mayor proporcin de las
exportaciones e importaciones de
aquellos productos contenidos en
los TLC.
Dentro de la estructura organizativa
del terminal se ubica una gerencia
comercial
Modernizar instalaciones,
maquinarias y equipos buscando
aumentar la capacidad en las
operaciones.
Puerto concesionado a Terminal
Internacional del Sur.
 155

6.13 Conclusiones

Durante la etapa de emparejamiento, se formularon las matrices FODA, BCG,

PEYEA, IE, y GE, y se obtuvieron en total nueve posibles estrategias.

En la etapa de salida, se elaboran las matrices MD y MCPE, y resultaron seis

estrategias retenidas y una de contingencia. Se procedi luego a evaluarlas mediante la

MR y la ME de tal forma que se compruebe que son viables y ticamente correctas.

 156

Captulo VII: Implementacin Estratgica

De acuerdo con DAlessio (2008), la implementacin de la estrategia implica

convertir los planes estratgicos en acciones que llevarn a obtener los resultados. Por lo

tanto, el proceso de implementacin ser exitoso en la medida que se logren los

objetivos estratgicos. Los principales aspectos que se deben considerar para lograr una

buena implementacin de las estrategias son los siguientes: (a) desarrollar la estructura

organizacional necesaria, (b) establecer objetivos de corto plazo, (c) asignar recursos,

(d) desarrollar polticas, (e) manejo del medioambiente y ecologa, (f) desarrollar la

funcin del recurso humano, y (g) la gestin del cambio.

Con el fin de lograr que las estrategias se traduzcan en acciones, se requiere de

un liderazgo comprometido de la alta direccin, as como de una cultura organizacional

que no obstaculice la implementacin (DAlessio, 2008).

7.1 Objetivos de Corto Plazo

En la Tabla 50, se encuentran los objetivos de corto plazo (OCP) planteados para

el logro de los objetivos de largo plazo (OLP), definidos en el captulo V, para el puerto

de Ilo. Se han definido un total de 27 OCP, los cuales responden a los seis OLP

establecidos con anterioridad.

Los tres primeros OCP han sido planteados para cumplir con el OLP1, que es

alcanzar un nivel de rentabilidad sobre la venta mayor al 10% para el ao 2021. En lnea

con el OLP1, los OCP indican lo siguiente: (a) el OCP 1.1, para el ao 2013, se debe

incrementar las ventas en 50% respecto del ao 2010; (b) el OCP 1.2 debe disminuir,

para el mismo ao, la razn de costos variables sobre venta en 40% respecto del ao

2010, es decir, que represente el 54% sobre las ventas; y (c) el OCP 1.3 que, para el ao

2014, se debe disminuir la razn de costos fijos sobre ventas en un 50% respecto del
 157

ao 2010, es decir que represente 49% sobre las ventas. Los tres OCP antes descritos

estn orientados a mejorar la estructura econmica actual del puerto retornando a

niveles del 2008, y revertir los resultados acumulados negativos que mantiene a la

fecha. Es importante que el puerto mantenga una estructura econmica sana para poder

ejecutar la estrategia de promover las ventajas competitivas del puerto hacia posibles

inversionistas con el fin de concesionarlo. Por otro lado, tomando en cuenta las

estrategias revisadas en el captulo anterior, se encuentra la de promover los servicios

actuales del puerto, la misma que ayudar a conseguir incrementar las ventas ofreciendo

el servicio a los diferentes proyectos y oportunidades que el sector ofrece actualmente y

que se proyectan en el corto plazo. Asimismo, dentro de las estrategias, se ha

considerado la modernizacin del puerto, lo que permitir una mayor eficiencia, la cual

se relaciona con menores costos, situacin que permitir conseguir el OLP1.

Tabla 48 Proyeccin Estado de Ganancias y Prdidas en el Corto Plazo

Proyeccin Estado de Ganancias y Prdidas en el Corto Plazo

2008 2009 2010 Var Proyeccin CP

Conceptos
S/. % S/. % S/. % OCP S/. %
Ventas 5,952 2,797 2,725 50% 4,088

Costo de Ventas 2,703 45% 2,575 92% 2,461 90% -40% 2,215 54%

Utilidad Bruta 3,249 55% 222 8% 264 10% 1,873 46%

Gastos Administrativos 2,246 38% 2,534 91% 2,681 98% -50% 2,011 49%

Utilidad Operativa 1,003 17% -2,311 -83% -2,418 -89% -138 -3%
Otros Ingresos y Gastos
625 10% 297 11% 2,775 102% 461 11%
Neto
Otros Ing. y Gastos
35 1% -47 -2% -34 -1% -15 0%
Financieros
Utilidad Neta 1,662 28% -2,062 -74% 324 12% 307 8%
Nota. Expresado en miles de Nuevo Soles.

En relacin con el OLP2, el cual indica que, para el ao 2021, se debe concluir

con la ampliacin de infraestructura portuaria a travs de (a) mejoras del muelle de

 158

espign, (b) rehabilitacin de reas de operaciones, (c) construccin de un patio de

contenedores, (d) equipamiento para atender carga en contenedores, y (e) construccin

de una faja como sistema de transporte de graneles slidos; se han establecido cinco

OCP, los mismos que permitirn mejorar la infraestructura del terminal. Cabe resaltar

que este OLP2 ha sido planteado con el fin de contar con la capacidad instalada

requerida para atender el incremento de operaciones necesarias para cumplir con la

visin del puerto. En lnea con lo anterior, esta mejora de infraestructura permitir

disminuir ineficiencias en los procesos actuales, y mejorar as los resultados.

El OCP 2.1 establece que, al ao 2012, se deber reforzar las reparaciones de los

pilotes del muelle. Actualmente, los cabezales de pilotes estn simplemente reforzados

con concreto vaciado en sitio; sin embargo, estos muestran agrietamientos y rajaduras,

lo que conlleva a un desprendimiento y cada de las reparaciones originales, por lo cual

se hace necesario volver a reforzarlos en el corto plazo para su adecuado

funcionamiento y evitar contingencias. El OCP 2.2 indica que, para el ao 2012, se

deber iniciar la ejecucin de un plan de inspeccin y mantenimiento del muelle, para

as prever contingencias futuras que afecten la operativa diaria del puerto y mejorar e

incrementar la productividad y eficiencia del mismo, de la mano con la estrategia de

modernizacin del puerto. Por otro lado, el OCP 2.3 plantea que, para el ao 2012, se

debe mejorar las reas no pavimentadas, puesto que, a la fecha, estas reas entorpecen la

operacin. El OCP 2.4 establece que, para el ao 2013, se haya licitado y aprobado la

implementacin de un sistema de transporte automatizado para graneles slidos y medir

su impacto, y, alineado con la estrategia de modernizacin, se considera importante

medir los impactos econmicos y operativos que implicaran desarrollar este sistema.

Por otro lado, dado el incremento proyectado del movimiento de contenedores en el

 159

mediano plazo, el OCP 2.5 indica que, para el ao 2013, se deber tener licitado y

aprobado un plan para la construccin del patio de contenedores con expansin al mar.

En relacin con el OLP3, el cual establece que, para el ao 2021, se deber

incrementar la productividad (TM/hora) del puerto en 150%, se han establecido cuatro

OCP, de los cuales el OCP 3.2 y el OCP 3.3 tambin colaboran con el logro del OLP2.

El OCP 3.1 indica que, al ao 2011, se deber mejorar los tiempos administrativos,

identificados en un estudio previo, pues entorpecen la eficiencia del puerto; dichas

mejoras debern buscar la automatizacin de los procesos, as como la simplificacin de

trmites administrativos. El OCP 3.2 indica que, para el ao 2013, se deber realizar el

reemplazo de dos gras antiguas, una de 13 TM y otra de 18 TM, por una gra mvil

nueva de capacidad de 35 TM, la misma que incrementar la capacidad instalada, y

servir a mejorar los tiempos de atencin y, por ende, la productividad del puerto, al

mismo tiempo que, permitir reducir los costos de mantenimiento en lnea con la

estrategia de modernizacin. Asimismo, el OCP 3.3 establece que, para el ao 2013, se

tenga licitado y aprobado un plan para la construccin del rompeolas; el puerto de Ilo

est en una ubicacin semiprotegida, al norte de la formacin conocida como Punta

Choles, la que le provee una proteccin de la mayora de olas y corrientes que

prevalecen desde el sur, pero la exposicin a la marejada del sudoeste afecta el

operatividad de la instalacin (APN, 2008). Por otro lado, el OCP 3.4 indica que, al ao

2012, se debe capacitar operadores de (a) montacargas, (b) gras, y (c) equipos

diversos. De esta manera, ante el incremento de la demanda, la curva de aprendizaje se

reducir y se podr operar con mayor eficiencia, y lograr as los objetivos de

productividad.
 160

El OLP4 establece que, para el ao 2021, el puerto de Ilo deber participar del

50% de la comercializacin minera de la zona de influencia, y para ello se han

establecido cinco OCP, los cuales estn relacionados con captar la demanda proyectada

por los nuevos proyectos mineros que, a la fecha, ya se encuentran aprobados

(Ministerio de Energa y Minas [MINEM], 2011):

1. OCP 4.1: Al 2011 cerrar con Minsur S. A. un acuerdo para movilizar el 100% de

la exportacin de oro por el proyecto Pucamarca.

2. OCP 4.2: Al 2012 llegar a un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportacin

del 30% de cobre del proyecto Antapaccay.

3. OCP 4.3: Al 2012 asegurar que el 100% de la plata del proyecto Santa Ana

(Puno) de Bear Creek Mining Company se exporte por este puerto.

4. OCP 4.4: Al 2014 cerrar un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportacin

del 75% de cobre del proyecto Las Bambas.

5. OCP 4.5: Al 2014 cerrar con Anglo American un acuerdo para movilizar el 50%

de la exportacin de cobre del proyecto Quellaveco.

 161

Tabla 49 Proyectos Mineros Objetivo de la Zona Influencia

Proyectos Mineros Objetivo de la Zona Influencia

Produccin Objetivo Puerto de Ilo

Inicio de
Proyecto Empresa Mineral anual % Carga
operaciones
estimada objetivo movilizada
Pucamarca Minsur Oro 2 2011 100% 2
Antapaccay Xstrata Cobre 160,000 2012 30% 48,000
Santa Ana Bear Creek Mining Plata 130 2012 100% 130
Las Bambas Xstrata Cobre 324,000 2014 75% 243,000
Quellaveco Anglo American Cobre 225,000 2014 50% 112,500
Total 709,132 403,632
% comercializado 100% 57%
Nota. Expresado en toneladas mtricas. Tomado de Anglo American prev potencial para producir 1,3Mt/a de cobre
al 2017, de V. Henriquez, 2011. Business News America. Recuperado de
http://www.bnamericas.com/news/mineria/anglo-american-preve-potencial-para-producir-13mt-a-de-cobre-al-2017.
Tomado de Proyecto Santa Ana demandar inversin de US$ 51 millones, 2010, Biznews. Recuperado de
http://biznews.pe/noticias-empresariales-nacionales/proyecto-santa-ana-demandara-inversion-us-51-millones.
Tomado de Minsur prev iniciar produccin en Pucamarca a fin de ao, 2010, Gestin. Recuperado de
http://gestion.pe/noticia/465741/minsur-preve-iniciar-produccion-pucamarca-fin-ano. Tomado de Aprueban EIA Del
Proyecto Las Bambas De Xstrata, 2011, Minera del Per. Recuperado de
http://mineriadelperu.com/2011/03/aprueban-eia-del-proyecto-las-bambas-de-xstrata/. Tomado de Xstrata recibe luz
verde para proyecto Antapaccay, 2010, Tecnologa Minera. Recuperado de
http://www.tecnologiaminera.com/tm/noticia.php?id=6234&ad=Xstrata%20recibe%20luz%20verde%20para%20pro
yecto%20Antapaccay

Respecto del OLP5, el cual indica que, al ao 2021, se deber participar del 75%

del total de las exportaciones e importaciones realizadas entre Bolivia y los pases de la

cuenca del Pacfico, se han definido cinco OCP, los cuales estn ligados, por un lado,

con la gestin comercial necesaria, as como con temas de infraestructura que

facilitaran la utilizacin del puerto por parte de Bolivia. Respecto de temas

comerciales, se encuentra el OCP 5.1, que indica que, al ao 2011, se debe desarrollar

un estudio de mercado de la demanda actual y potencial de los servicios portuarios

requeridos por Bolivia, para establecer su impacto econmico; el OCP 5.3, indica que,

al ao 2012, se debe conformar un equipo comercial que promueva las exportaciones e

importaciones de Bolivia; y el OCP 5.5 seala que, al ao 2013, se debe desarrollar un

plan comercial para captar la carga con origen y destino de Bolivia. Por otro lado,
 162

respecto de los OCP orientados a facilitar el traslado hacia Ilo, se encuentran el OCP

5.2, que indica que, al ao 2013, se debe pavimentar la va de 100 km que une La Paz

con Tacna, y el OCP 5.4, que seala que, al ao 2013, se debe tener aprobada la

interconexin mediante lneas frreas de Ilo con Desaguadero, y contar con la

intervencin de SPCC y de las autoridades bolivianas.

En lnea con el OLP5, el OLP6 establece que, al ao 2021, se participe con 40%

del total de las exportaciones e importaciones realizadas entre Brasil y los pases de la

cuenca del Pacfico, y, para lograr esto, se han trazado cuatro OCP relacionados con el

desarrollo del manejo comercial del puerto: (a) OCP 6.1: al 2012, desarrollar un estudio

de mercado de la demanda actual y potencial de servicios portuarios de Brasil para su

exportacin en la cuenca del Pacfico; (b) OCP 6.2: al 2012, desarrollar un plan

comercial para captar la carga con origen y destino entre Brasil y la cuenca del Pacfico;

(c) OCP 6.3: al 2012, se debe establecer un rea encargada de asuntos comerciales

especficos con Brasil; y (d) OCP 6.5: al 2013, se debe establecer convenios con Brasil.

Asimismo, el OCP 6.4 establece que, al ao 2012, se capacite al departamento

comercial en idiomas, en ingls como en portugus, para mejorar su capacidad de

negociacin. Cabe resaltar que los objetivos de corto plazo se plantean hasta el 2014,

bajo la premisa de que el presente plan deber ajustarse con el paso del tiempo.

Considerando que la visin se ha planteado al 2021, es importante resaltar que las

estrategias podran ser modificadas con las revisiones anuales y por ello deberan

ajustarse los objetivos de corto plazo los mismos que definiran el mediano plazo

actual.

Por otro lado, considerando que las proyecciones y estrategias se mantuviesen,

del 2014 al 2021, la organizacin debera empezar a implementar todas las inversiones
 163

en activos fijos antes contempladas, haciendo un seguimiento previo a las proyecciones

de la demanda para priorizar dichas obras. Para realizar esto es preciso que en el 2015 el

Puerto de Ilo haya sido concesionado de modo que entes privados asuman el costo de

las inversiones.

En el mediano plazo se ejecutarn los proyectos del patio de contenedores as

como el sistema de transportes automatizado para graneles slidos. La ejecucin de

estas obras debera realizarse entre el 2015 y 2017 priorizando el tipo de carga (graneles

o contenedores) de acuerdo a la evolucin de la proyeccin de la demanda. Igualmente

en lnea con la centralizacin de carga minera a granel, en estos mismos aos se deber

desarrollar un complejo de silos. As mismo, para poder atender la carga

contenedorizada el puerto deber adquirir equipamiento diverso gras entre otros, para

poder atenderla eficientemente. A ms tardar, el 2019 se deber iniciar la construccin

del rompeolas y un muelle de 350m. Por otro lado, en lnea con el OCP5.4 para el 2018

se deber contar con la lnea frrea que una Ilo con Desaguadero.

As mismo, los objetivos de mediano plazo, respecto a los aspectos comerciales

debern ir en lnea con los acuerdos y convenios que se vayan firmando y promoviendo.

Durante el 2014 al 2021, el objetivo principal ser fortalecer las relaciones tanto con

Brasil como con Bolivia, logrando que estas economas reconozcan al Puerto de Ilo

como su salida natural al Ocano Pacfico y la que les otorgue mayores eficiencias y

beneficios, logrando una fidelizacin por parte de los comerciantes brasileros y

bolivianos. Igualmente en el mediano plazo se deber obtener el 100% de la salida del

gas boliviano por el Puerto de Ilo.

 164

7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo

De acuerdo con DAlessio (2008), los recursos son los insumos que permitirn

ejecutar las estrategias seleccionadas. Llevar a cabo una asignacin correcta de los

recursos permitir la ejecucin de la estrategia y la definicin del plan que se debe

seguir, con base en los objetivos de corto plazo. Para que el proceso de implementacin

sea exitoso, se necesitan considerar cuatro tipos de recursos: (a) financieros, (b) fsicos,

(c) humanos, y (d) tecnolgicos.

El terminal no cuenta al da de hoy con recursos financieros suficientes para

alcanzar los objetivos de largo plazo, lo que ha llevado a plantear la estrategia de

concesionar el puerto. La inversin privada es necesaria para aumentar el grado de

competitividad y operatividad del terminal mediante la inversin en infraestructura y

equipos, que permitir aprovechar la demanda potencial de los prximos aos. En lo

que respecta al corto plazo, se han planteado algunas inversiones menores que debern

ser asumidas por la actual administracin, es decir, el Estado peruano, ya que el

terminal no cuenta con recursos, para mejorar su productividad actual y, por tanto, su

valor de mercado.

Tabla 50 Objetivos de Corto y Largo Plazo del Terminal Portuario de I
Objetivos de Corto y Largo Plazo del Terminal Portuario de Ilo
Objetivos de largo plazo
Al 2021, alcanzar un nivel de
OLP1 rentabilidad sobre la venta mayor
a10%.
Al 2021, concluir con la ampliacin
de infraestructura portuaria a travs
de (a) mejoras del muelle de espign,
(b) rehabilitacin de reas de
operaciones, (c) construccin de un
OLP2 patio de contenedores, (d)
equipamiento para atender carga
contenedorizada, y (e) construccin
de una faja como sistema de
transporte automatizado para
graneles slidos.
Al 2021, incrementar en 150% la
OLP3
productividad del puerto (TM/hora).
Al 2021, participar del 50% de la
OLP4 comercializacin minera de la zona
de influencia.
Al 2021, participar con 75% del total
de las exportaciones e importaciones
OLP5
realizadas entre Bolivia y la cuenca
del Pacfico.
Al 2021, participar con 40% del total
de las exportaciones e importaciones
OLP6
realizadas entre Brasil y la cuenca del
Pacfico.
165
Objetivos de corto plazo
OCP 1.1 Al 2013, incrementar las ventas en un 50% respecto del 2010.
OCP 1.2 Al 2013, disminuir la razn costos variables/ventas en 40% respecto del 2010.
OCP 1.3 Al 2014, disminuir costos fijos/ventas en un 50% respecto del 2010.
OCP 2.1 Al 2012, reforzar las reparaciones de los pilotes del muelle.
OCP 2.2 Al 2012, iniciar la ejecucin de un plan de inspeccin y mantenimiento al muelle.
OCP 2.3. Al 2012, mejorar reas no pavimentadas.
Al 2013, tener licitado y aprobado la implementacin de un sistema de transporte
OCP 2.4
automatizado para graneles slidos.
Al 2013, tener licitado y aprobado la construccin de un patio de contenedores con
OCP 2.5
expansin hacia el mar.
Al 2011, mejorar los tiempos administrativos, identificados en un estudio previo, que
OCP 3.1
entorpecen la eficiencia del puerto.
Al 2013, reemplazar las gras antiguas de 13 t (1) y 18 t (1) por una gra mvil nueva
OCP 3.2
de 35 t.
OCP 3.3 Al 2013, tener licitado y aprobada la construccin del rompeolas.
OCP 3.4 Al 2012, capacitar nuevos operadores de montacargas, gras y equipos diversos.
Al 2011, cerrar con Minsur un acuerdo para movilizar el 100% de la exportacin de oro
OCP 4.1
de Pucamarca.
Al 2012, llegar a un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportacin del 30% de
OCP 4.2
cobre del proyecto Antapaccay.
Al 2012, asegurar que el 100% de la plata del proyecto de Santa Ana de Bear Creek
OCP 4.3
Mining Company se exporte por este puerto.
Al 2014, cerrar un acuerdo con Xstrata para movilizar la exportacin del 75% de cobre
OCP 4.4
del proyecto Las Bambas.
Al 2014, cerrar con Anglo American un acuerdo para movilizar el 50% de la
OCP 4.5
exportacin de cobre del proyecto Quellaveco.
Al 2011, desarrollar un estudio de mercado de la demanda actual y potencial de
OCP 5.1
servicios portuarios requeridos por Bolivia.
OCP 5.2 Al 2013, pavimentar la va de 100 km que une La Paz con Tacna.
Al 2011, conformar un equipo comercial que promueva las exportaciones e
OCP 5.3
importaciones de Bolivia.
Al 2013, tener aprobada la interconexin de Ilo con Desaguadero mediante lneas
OCP 5.4
frreas, y contar con la intervencin de SPCC y de las autoridades bolivianas.
Al 2013, desarrollar un plan comercial para captar la carga con origen/destino de
OCP 5.5
Bolivia.
Al 2012, desarrollar un estudio de mercado de la demanda actual y potencial de
OCP 6.1
servicios portuarios de Brasil para su exportacin hacia Asia.
Al 2012, desarrollar un plan comercial para captar la carga con origen/destino entre
OCP 6.2
Brasil y Asia.
OCP 6.3 Al 2012, establecer un rea encargada de asuntos comerciales especficos con Brasil.
Al 2012, capacitar al personal del Departamento Comercial en idiomas (ingls y
OCP 6.4
portugus).
OCP 6.5 Al 2013, establecer convenios con Brasil.
 166

La maquinaria y equipos actuales del puerto no sern suficientes para poder

abastecer la demanda potencial proyectada de los prximos aos. El auge minero de la

zona conlleva a proyectar la construccin de una faja transportadora hermticamente

cerrada, como la que se construye en el Callao, para el cargo de los concentrados de

mineral directamente a los buques y aumentar as la productividad y disminuir el riesgo

ambiental.

La tendencia mundial al uso de los contenedores en el transporte martimo

llevara a que se realicen mejoras en el calado del puerto para permitir as el ingreso de

naves de mayor capacidad. Tambin requerira que se construyan patios para el

almacenamiento de los contenedores, y ganarle terreno al mar, ya que el crecimiento de

la ciudad de Ilo limita la expansin del puerto en tierra. Y, finalmente, debido a las

caractersticas geogrficas y climticas del puerto, sera necesaria la edificacin de un

abrigo o rompeolas que brinde mayor seguridad al desarrollo de las operaciones.

En lo que respecta al recurso humano, es necesario capacitar al personal para

que cumplan los procedimientos de seguridad, calidad y medioambiente que las

certificadoras internacionales ISO y OHSAS han establecido. De igual forma, es

fundamental establecer un rea comercial encargada de captar nuevos clientes, que,

adems, maneje diversos idiomas para facilitar su acercamiento y negociacin con los

clientes. Las estrategias de largo plazo se orientan al desarrollo comercial con Brasil y

Bolivia, por lo que el equipo comercial deber enfocarse a estos mercados y para lo cual

necesitara contar con personal calificado.

La tecnologa ayuda a elevar la eficiencia y eficacia en las operaciones, razn

por la cual se deber contar con maquinaria, equipo e instalaciones que permitan ahorrar

costos y mejorar la productividad. La compra de gras de mayor capacidad,

 167

la instalacin de una faja transportadora y la construccin de un abrigo para las olas son

algunas de las inversiones tecnolgicas que debern realizarse para llegar a cumplir la

visin y misin al ao 2021.

7.3 Polticas de Cada Estrategia

Las polticas permiten acotar el accionar gerencial, disear la ruta que orienta las

estrategias hacia la visin de la organizacin, y, asimismo, estn alineadas a sus valores

y enmarcadas en la legalidad, la tica y la responsabilidad social (DAlessio, 2008). En

la elaboracin del plan estratgico del puerto de Ilo, se determinaron 14 polticas que

enmarcan las estrategias, las mismas que se aprecian en la Tabla 51.

La estrategia de promocin del comercio internacional de los mercados de Per,

Brasil y Bolivia con los pases miembros de la cuenca del Pacfico a travs del puerto

(E1) se encuentra enmarcada por tres polticas: (a) P01, promocionar los servicios del

puerto entre los proyectos mineros y energticos bolivianos; (b) P02, promocionar los

servicios del puerto en los estados del centro, oeste y sur de Brasil; y (c) P03, brindar

informacin a travs de canales de comunicacin adecuados.

La estrategia E2 conlleva a la firma de acuerdos y convenios con pases vecinos

y se determina bajo cuatro polticas: (a) P04, fomentar la creacin de servicios

integrados que faciliten el comercio con los mercados de Brasil y Bolivia; (b) P05,

participar en conferencias y foros internacionales para promocionar el ingreso a los

mercados de Brasil y Bolivia a travs del Terminal Portuario de Ilo; (c) P06,

promocionar en las empresas brasileas y bolivianas el acceso a los mercados de la

APEC a travs del puerto de Ilo; y (d) P07, promover la realizacin de proyectos viales

para facilitar la interconexin con los pases vecinos. Estas polticas significan un gran
 168

cambio en la forma de operar del puerto, ya que implican la bsqueda de clientes, un

accionar que no se ha venido realizando bajo la administracin actual.

Para la estrategia E3, establecer convenios con el empresariado nacional de la

zona de influencia para la exportacin e importacin de los productos, incluidos en los

tratados de libre comercio con el establecimiento de tarifas competitivas, se han

determinado nicamente dos polticas: (a) P08, proporcionar servicios integrados de

exportacin e importacin de productos; y (b) P09, brindar informacin oportuna y

relevante a los empresarios de la zona de influencia acerca de los servicios y las

ventajas que ofrece el puerto.

La estrategia de establecer un Departamento Comercial y de Marketing,

dedicado a captar nuevos clientes y a mantener a los actuales (E4), se encuadra en tres

polticas: (a) P10, capacitar al rea comercial en el asesoramiento logstico para los

clientes; (b) P11, propiciar una cultura de servicio al cliente entre los trabajadores; y (c)

P12, promover la innovacin en las campaas de comunicacin que brinden

informacin de las ventajas competitivas del puerto. Con estas polticas, se prev tener

una disposicin activa hacia los clientes, no esperar que estos vengan y contraten

nuestros servicios, sino ms bien buscarlos y ofrecerles servicios integrados con tarifas

competitivas, adems de darles a conocer las ventajas que el puerto ofrece.

La estrategia E4, que establece modernizar las instalaciones, maquinaria y

equipos de manera que el puerto ample su capacidad para soportar grandes proyectos

de desarrollo, bajo los estndares de seguridad y medioambiente, se engloba bajo las

siguientes polticas: (a) P13, operar con tecnologa de vanguardia; (b) P14, la utilizacin

eficiente de los espacios; y (c) P15, contar con infraestructura moderna que brinde

seguridad y confianza a los clientes. Debido a que el crecimiento de la ciudad limita la

 169

expansin del terminal portuario, el ganar terreno al mar se convierte en la alternativa

ptima; sin embargo, esto solo ser posible si se hace uso de la tecnologa adecuada que

permita operaciones eficientes que rediten en el costo de la inversin por realizar.

Finalmente, para la estrategia E9 de la promocin internacional de las ventajas

competitivas del puerto, para captar operadores portuarios dispuestos a tomar en

concesin el terminal de manera que se mejore su eficiencia administrativa, econmica,

financiera y de recursos humanos, se han dispuesto tres polticas: (a) P16, promocionar

en conferencias y foros nacionales e internacionales la ubicacin privilegiada del puerto,

el acceso a los mercados de la cuenca del Pacfico, el tamao actual y expectativas de

crecimiento de los mismos, las facilidades de conexin vial, entre otros factores; (b)

P17, promover la instalacin de empresas e industrias ligadas al sector portuario; y (c)

P18, fomentar la consolidacin del clster portuario. La promocin es un factor esencial

en el xito o el fracaso de cualquier organizacin: si el puerto de Ilo no hace saber a los

clientes las ventajas que obtienen por trabajar con ellos, no conseguir retenerlos ni

captar nuevos clientes.

7.4 Estructura Organizacional

Con el fin de implementar las estrategias elegidas, debe evaluarse la actual

estructura organizacional, y, de ser necesario, adecuarla o ajustarla para facilitar la

ejecucin de las mismas. La participacin de toda la organizacin en el presente

objetivo conlleva al xito de la implementacin estratgica (DAlessio, 2008).

El Terminal Portuario de Ilo cuenta con una estructura basada en funciones, las

cuales principalmente se clasifican as: (a) actividades administrativas, y (b) actividades

operativas. Las primeras se encuentran relacionadas a finanzas y recursos humanos,

mientras que las segundas se dividen en (a) servicios a la nave, (b) servicios a la carga,
 170

y (c) mantenimiento. Si bien es cierto que el primer grupo, relacionado a actividades

administrativas, interacta y da soporte a las reas operacionales, carece de un

departamento enfocado a actividades comerciales y de marketing.

7.4.1 Reestructuracin.

Dentro de las seis estrategias escogidas, dos de ellas se relacionan con funciones

orientadas a la promocin de servicios portuarios, y de las ventajas competitivas para

potenciales inversionistas. Adems de ello, existen dos estrategias adicionales asociadas

a la generacin de convenios con pases vecinos y con empresas que operan en la zona

de influencia, las cuales requieren de la colaboracin de un equipo enfocado en

relaciones institucionales o alianzas comerciales.

En tal sentido, con el objetivo de promover los servicios que el puerto brinda,

resulta necesario realizar un cambio hacia una organizacin bajo una estructura

matricial, la misma que contar con negocios clasificados por el tipo de carga, los cuales

estarn conformados por reas comerciales. Asimismo, dichos negocios contarn con

soporte constituido por operaciones y BackOffice, los cuales contribuirn con la

prestacin de servicios. Establecer negocios de acuerdo con el tipo de carga, es decir,

crear unidades de negocio por (a) contendedores, (b) carga granel, y (c) carga

fraccionada, permitir formar reas comerciales que se especialicen en clientes de un

sector especfico, y fomenten as la venta de todos los servicios del puerto, lo cual se

encuentra alineado a la estrategia de promocin de servicios portuarios y al

aprovechamiento de la intermodalidad del mismo.

Por otro lado, unificar el rea de operaciones para que brinde servicios a los

negocios permitir generar eficiencias en el uso de los recursos y promover ahorros en

costos. La estructura propuesta del puerto se puede visualizar en la Figura 30.

 171

Tabla 51 Polticas por estrategia

Polticas por Estrategia

Cdigo Estrategia Cdigo Poltica

Promover el comercio internacional de los mercados de
Per, Brasil y Bolivia con los pases miembros de la
E1
cuenca del Pacfico a travs del Terminal Portuario de
Ilo.
Generar acuerdos y convenios con pases vecinos para P05
E2 aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura
existente.
P01 Promocionar los servicios del puerto entre los proyectos mineros y energticos bolivianos.
P02 Promocionar los servicios del puerto en los estados del centro, oeste y sur de Brasil.
P03 Brindar informacin a travs de canales de comunicacin adecuados.
Fomentar la creacin de servicios integrados (depsitos, transportistas, agentes martimos y aduaneros, etctera) y facilitar el comercio
P04
con los mercados de Brasil y Bolivia.
Participar en conferencias y foros internacionales para promocionar el ingreso a los mercados de Brasil y Bolivia a travs del Terminal
Portuario de Ilo.
P06 Promocionar en las empresas brasileas y bolivianas el acceso a los mercados de la APEC a travs del puerto de Ilo.

P07 Promover la realizacin de proyectos viales (terrestres o areos) para facilitar la interconexin con los pases vecinos.
Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona
de influencia, especialmente mineras y aquellas que P08 Proporcionar servicios integrados de exportacin e importacin de productos.
E3 comercializan productos incluidos en los tratados de
libre comercio, y permitir establecer tarifas Brindar informacin oportuna y relevante a los empresarios de la zona de influencia acerca de los servicios y las ventajas que ofrece el
P09
competitivas. puerto.

P10 Capacitar al rea comercial en el asesoramiento logstico para los clientes.

Establecer un Departamento Comercial y de Marketing
E4 dedicado a captar nuevos clientes y a mantener los P11 Propiciar una cultura de servicio al cliente entre los trabajadores.
establecidos.
P12 Promover la innovacin en las campaas de comunicacin que brinden informacin de las ventajas competitivas del puerto.

Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en
especial, la conexin frrea), y cumplir los estndares
E6 internacionales de seguridad y cuidado ambiental, con
el fin de ampliar la capacidad para soportar grandes
proyectos de desarrollo.
Concesionar el terminal portuario, a travs de la
promocin de sus ventajas competitivas, con el fin de
E9
mejorar la eficiencia administrativa, econmica,
financiera y de recursos humanos.
P13 Operar con tecnologa de vanguardia.
P14 Utilizar eficientemente los espacios.
P15 Contar con infraestructura moderna que brinde seguridad y confianza a los clientes.
Promocionar en conferencias y foros nacionales e internacionales la ubicacin privilegiada del puerto, el acceso a los mercados de la
P16 cuenca de, Pacfico, el tamao actual y expectativas de crecimiento de los mismos, las facilidades de conexin vial, entre otros
factores.
Promover la instalacin de empresas e industrias ligadas al sector portuario (almacenes de carga a granel o contenedores, agencias
P17
navieras y aduaneras, etctera).
P18 Fomentar la consolidacin del clster portuario.
 172

DIRECTORIO

GERENCIA
GENERAL

PROYECTO
CONCESIN

Negocios RELACIONES
NEGOCIO NEGOCIO NEGOCIO DE CARGA
INSTITUCIONALES Y
CONTENEDORES GRANELES FRACCIONADA
Soporte ALIANZAS

OPERACIONES

ADMINISTRACIN Y FOCO: NEGOCIOS

FINANZAS

LEGAL

TECNOLOGAS DE
LA INFORMACIN OBTENER EL MAYOR VALOR DEL CLIENTE

SEGURIDAD Y
MEDIOAMBIENTE

Esquema matricial

Figura 30. Organigrama propuesto del Terminal Portuario de Ilo.

7.4.2 Reingeniera.

Entre la Gerencia de Operaciones y las unidades de negocio de la Gerencia de

Marketing, se formarn sinergias que permitirn efectividad en los resultados y ahorro

en recursos, que conlleven a mejorar la eficiencia en los procesos. Es as, por ejemplo,

que la unidad de negocio de carga a granel en Marketing se encontrar interesada en que

los procesos operativos de dicha carga se realicen oportuna y eficazmente. Ello

contribuir a una interaccin continua y a una mejora en los flujos que eleve la

productividad y eficiencia.
 173

Asimismo, con el objetivo de generar convenios con pases vecinos para

aprovechar la infraestructura del puerto, se requiere la formacin de un equipo que

tenga a cargo las relaciones institucionales con el objetivo de la ejecucin de los

acuerdos. Dicho equipo actuar de la mano con las gerencias comerciales de cada

unidad de negocio. Adicionalmente, es necesario contar con otro equipo

multidisciplinario que tenga como proyecto la promocin de las ventajas competitivas

del puerto hacia inversionistas con el fin de concesionarlo.

7.5 Medioambiente y Ecologa

La construccin, ampliacin y mantenimiento de un puerto afecta el

medioambiente y puede generar impactos significativos debido a diversos factores tales

como, por ejemplo: (a) geografa, (b) hidrologa, (c) geologa, (d) ecologa, (e)

industrializacin, (f) urbanizacin, (g) peligrosidad de la carga, (h) tipos de

embarcacin, entre otros.

El trnsito martimo y vehicular propio de las operaciones portuarias, as como

el dragado durante su limpieza y mantenimiento pueden liberar al ambiente sustancias

contaminantes que ocasionen diversos impactos en tres medios:

1. Acuticos como, por ejemplo: (a) derrames de petrleo, (b) liberacin de

partculas contaminantes de suspensin del sedimento, (c) destruccin del

hbitat, (d) cambios en la composicin qumica y circulacin del agua, (e)

preocupaciones ocupacionales y de salud pblica, y (f) seguridad en el

transporte.

2. Terrestres como, por ejemplo: (a) contaminacin por eliminacin de materiales

dragados, (b) erosin y sedimentacin debido a cambios hidrolgicos

 174

ocasionados por el aumento del calado y la construccin de rompeolas, y (c)

prdida de hbitat debido a la expansin del rea de influencia del puerto.

3. Areos como consecuencia de la generacin de polvo que contenga

micropartculas dainas para el ser humano, generado por el trnsito vehicular.

Para evitar o disminuir el riesgo de cualquier agente contaminante, es necesario

contar con certificaciones internacionales tales como (a) ISO 9001 de calidad en el

servicio y satisfaccin de los clientes, (b) ISO 14001 de gestin ambiental, y (c)

OHSAS en lo que respecta a salud ocupacional y seguridad en el trabajo. Asimismo, se

han determinado objetivos que afectan el medioambiente, ya que, para su realizacin,

es necesario llevar a cabo obras de ingeniera como, por ejemplo: (a) construccin de

un muelle para contenedores, (b) mejoramiento el pavimento, (c) instalacin de una faja

transportadora para graneles slidos, (d) compra de gras, (e) incremento de calado, y

(f) construccin de rompeolas. Todas estas obras debern ser ejecutadas cumpliendo los

lineamientos establecidos por el Ministerio del Ambiente.

7.6 Recursos Humanos

Dado que el factor humano es el principal recurso de una organizacin, es

importante velar por su correcta gestin y desarrollo. Actualmente, el puerto de Ilo

presenta problemas relacionados con su personal, entre los que se puede mencionar: (a)

exceso de personal, (b) carencia de definicin de lnea de carrera, (c) falta de incentivos,

(d) avanzada edad de los trabajadores cuya edad promedio corresponde a 50 aos, y (e)

carencia de plan de capacitacin para el desarrollo de competencias.

Para mejorar la situacin de los recursos humanos dentro del puerto, se sugiere,

en primer lugar, realizar una evaluacin al personal en el tema de competencias

 175

y en el de conocimientos, con la finalidad de medir sus capacidades y potencial de

desarrollo. Paso seguido se deber determinar polticas de retencin, as como de

desvinculacin, y una poltica de lnea de carrera para el personal, bajo las cuales se

analice cada caso teniendo en consideracin los resultados de sus evaluaciones.

Tambin se debe instaurar una poltica de incentivos basados en el cumplimiento de

objetivos, en especial para el rea comercial y para el rea operativa que brinda los

servicios en el puerto. Anualmente se reconocer a los mejores trabajadores con un

bono econmico entregado en pblico, con la finalidad de incentivar a los dems

trabajadores a seguir su ejemplo.

Por otro lado, se buscar que los objetivos personales de los trabajadores que

permanezcan en el puerto estn alineados a los intereses de la organizacin, de tal

manera que estos generen sinergias suficientes para el logro de la visin. Considerando

la implementacin de polticas y acciones ante la evaluacin de sus resultados y la

repercusin sobre la situacin de los trabajadores, se procurar minimizar los impactos

negativos y evitar un clima de incertidumbre o temor. En el caso de la desvinculacin de

aquellos trabajadores con bajos rendimientos y evaluacin deficiente, durante el proceso

de desvinculacin se les otorgarn facilidades e incentivos que les permitan tener un

retiro adecuado de la organizacin.

Adicionalmente, en adelante, se desarrollar de forma anual el plan de

capacitacin y de desarrollo del personal del puerto. Este plan buscar que los

trabajadores potencien sus competencias, lo cual recae sobre un beneficio para el puerto,

dado que contar con personal competente y con alto nivel de productividad. Gracias al

plan de desarrollo, el personal estar motivado, pues conocer las oportunidades de

seguir ascendiendo y asumiendo mayores responsabilidades en la organizacin.

 176

Debido a que los cambios generalmente encuentran resistencia, se debe

implementar acciones para minimizarla y tener en cuenta lo siguiente:

1. Identificacin de los trabajadores que lideren las reas y que sean referentes del

cambio, para que estos trabajen conjuntamente con aquellos que el cambio los

perjudica o sienten temor a fin de conocer la naturaleza de su resistencia.

2. La comunicacin es vital en este caso, pues se debe brindar una informacin

clara y precisa que permita a los trabajadores prepararse para el cambio.

3. La participacin o inclusin en este proceso es otro aspecto importante. Incluir a

todos los trabajadores es la clave desde la etapa de la planeacin hasta la etapa

de implementacin y puesta en marcha.

4. Por otro lado, se conservar los aspectos positivos de la actual cultura

organizacional que respalden las estrategias planteadas y se reemplazarn los

aspectos negativos que sean opuestos a las estrategias. La cultura se cimentar

en los valores establecidos enmarcados en el cdigo de tica que, da a da, se

vern reflejados en la misin de la organizacin y se buscar, en todo momento,

alcanzar su visin. Asimismo, se har nfasis en la comunicacin a nivel interno,

as como externo, y, en lo interno, con los trabajadores se practicar la poltica

de puertas abiertas y con las organizaciones de fuera se plantear una posicin

activa, es decir, salir en su bsqueda para comunicar los beneficios de usar los

servicios del puerto. Por otro lado, la comunicacin con la administracin

central de ENAPU debe ser replanteada para evitar contratiempos o demoras en

la toma de decisiones por parte de la gerencia del puerto.

 177

7.7 Gestin del Cambio

La implementacin estratgica, con el fin de que logre resultados exitosos,

requiere de un manejo adecuado frente a las reacciones del personal. Es necesario

emplear una estrategia educativa que permita minimizar la resistencia al cambio, de tal

manera que se controle la ansiedad y el temor en el personal. Dicha estrategia debe

permitir, a su vez, la motivacin para adoptar nuevas experiencias profesionales

(DAlessio, 2008).

En tal sentido, con el fin de gestionar adecuadamente el cambio, resulta

necesario comprometer a toda la organizacin en las estrategias y la visin, de tal

manera que se comunique el objetivo final de las nuevas acciones en curso que se estn

llevando a cabo. Dado que una de las estrategias por implementar consiste en el

desposeimiento, la cual implica concesionar, debe tomarse con cautela su comunicacin

a los trabajadores, debido a que puede generar una crisis interna. Los empleados pueden

ser susceptibles a pensar que dicha situacin implica la prdida de sus puestos de

trabajo.

Considerando el presente contexto, debe comunicarse a los trabajadores

abiertamente la situacin real de la organizacin, e informarles acerca del proceso de

concesin y los beneficios que este traer para el puerto, para ellos y para la sociedad.

En tal sentido, el personal mejor calificado y con mayor productividad tendr

oportunidades de permanecer en la organizacin; por ello, resulta indispensable el

esfuerzo de todos los miembros. Es necesario tomar conciencia del esfuerzo que tomar

a los miembros cambiar, y del temor a fallar o no saber cmo desempearse. Aspectos

relacionados con el entendimiento sobre las preocupaciones del personal y la tolerancia

constituyen temas primordiales que se deben tener en cuenta. Cabe indicar que el
 178

proceso de concesin incluir adicionalmente un sistema de incentivos para aquellos

que opten por retirarse de la empresa, de tal forma que permita un retiro digno de los

trabajadores.

La estrategia relacionada con la promocin de los servicios portuarios representa

una oportunidad para que el personal demuestre su performance sobresaliente en sus

indicadores de productividad. De esta manera, cuando posteriormente se lleve a cabo la

concesin o tercerizacin de servicios, se encontrarn ptimamente calificados para

continuar prestando servicios a la organizacin.

7.8 Conclusiones

La correcta formulacin de las estrategias no garantizar una exitosa

implementacin, pues esta depender de los recursos: (a) financieros, (b) fsicos, (c)

humanos, y (d) tecnolgicos. Los objetivos de corto plazo deben ser claros y medibles,

ya que, a travs de ellos, se evaluar si las estrategias ayudan al cumplimiento de los

objetivos de largo plazo. En caso de que esto no ocurra, estas podran ser ajustadas.

Las polticas enmarcan el sendero que las estrategias deben seguir para alcanzar

los objetivos de largo plazo. Estas deben encontrarse en lnea con los valores del

terminal portuario. La estructura funcional del puerto debe ser cambiada a una matricial

de tal forma que las estrategias formuladas puedan ser ejecutadas. Implementar nuevas

estrategias genera una resistencia natural al cambio. La comunicacin efectiva ayuda a

disminuir este efecto.

 179

Captulo VIII: Evaluacin Estratgica

El presente captulo corresponde a la tercera y ltima etapa del proceso

estratgico, la de evaluacin y control, la cual, a pesar de estar considerada en una

tercera fase, se ha ido desarrollando a lo largo de todo el proceso.

Esta tercera fase se realiza permanentemente, debido a la intensidad y frecuencia

de los cambios del (a) entorno, (b) la competencia, y (c) la demanda que provocan la

necesidad de un planeamiento estratgico dinmico (DAlessio, 2008).

8.1 Perspectivas de Control

Es de suma importancia tener un mecanismo eficaz de evaluacin de las

estrategias que sea adecuado para la medicin y ejecutarlo en el momento oportuno.

Esta evaluacin debe contar con un enfoque de corto y de largo plazo. Este proceso

debe implicar lo siguiente: (a) cuestionar expectativas y supuestos, (b) generar la

revisin de objetivos y valores, y (c) estimular la creatividad en la generacin de

alternativas y criterios de evaluacin (DAlessio, 2008).

Al final del captulo VI, se determinaron cinco estrategias, las cuales fueron

evaluadas con la matriz de Rumelt (ver Tabla 43) y se comprob que todas ellas

cumplan los cuatro criterios de evaluacin: (a) consistencia, (b) consonancia, (c)

factibilidad, y (e) ventaja.

De acuerdo con lo estipulado por David (2005), mencionado por DAlessio

(2008), la evaluacin de las estrategias deber constar de tres etapas: (a) revisin

externa e interna, (b) evaluacin de desempeo, y (c) mejoras correctivas.

8.1.1 Revisin externa e interna.

Considerando que el entorno cambia constantemente, se debe elaborar nuevas

versiones de las matrices EFI y EFE. La nueva matriz EFI debe reflejar los cambios en
 180

las fortalezas y debilidades en aspectos relacionados: (a) operaciones, (b) finanzas, (c)

marketing, (d) recursos humanos, (e) sistemas de informacin, y (f) cultura

organizacional, entre otros. Por otro lado, la nueva matriz EFE deber enfocarse en la

eficacia con que las estrategias han aprovechado las oportunidades y respondido a las

amenazas de los factores externos.

Debido al gran dinamismo interno y externo, DAlessio (2008) recomienda la

elaboracin de mltiples matrices FODA a lo largo de todo el proceso estratgico, de tal

manera que se realicen ajustes progresivos en las estrategias o en las matrices IE y CPE.

Cabe resaltar que el crecimiento y desarrollo del puerto est sujeto a la demanda

que se desarrolle por oportunidades de mediano y largo plazo como, por ejemplo: (a) la

puesta en marcha de proyectos mineros, (b) la decisin de Bolivia de exportar gas a

travs de Per en lugar de Chile, (c) acuerdos comerciales con Brasil para impulsar las

exportaciones o importaciones hacia la cuenca del Pacfico, y (d) estabilidad econmica

mundial luego de la crisis financiera, entre otros. Las estrategias orientadas a mejorar la

eficiencia de las operaciones son de rpida ejecucin y pueden ser realizadas en el corto

plazo.

8.1.2 Evaluacin del desempeo.

En esta segunda etapa, se utilizan indicadores de gestin para medir si los

objetivos de corto y largo plazo han sido alcanzados. En la Tabla 52, se puede apreciar

el Balanced Scorecard del Terminal Portuario de Ilo, que incluye la lista de completa de

estos indicadores.
 181

8.1.3 Acciones correctivas.

De acuerdo con los resultados alcanzados, se irn tomando acciones correctivas

para alinear las estrategias a los cambios externos e internos del entorno y, de esta

manera, aumentar el nivel de competitividad del terminal portuario.

8.2 Tablero de Control Integrado

Esta herramienta desarrollada por Robert S. Kaplan y David P. Norton llena el

vaco entre lo que las organizaciones debieran realizar y lo que realmente hacen. Es una

herramienta de evaluacin del desempeo que mide el cumplimiento de los objetivos

para su correccin en caso de una desviacin. En la Tabla 52, se muestra el tablero de

control balanceado para el Terminal Portuario de Ilo, y, en la Figura 31, el tablero de

control integral.

8.3 Conclusiones

El control y la evaluacin es llevado a cabo de manera constante a lo largo de

todo el planeamiento estratgico, debido a que es un proceso dinmico como

consecuencia de los continuos cambios del entorno. Mediante el uso de los indicadores

incluidos en el tablero de control balanceado, es posible medir el desempeo de las

estrategias y, de esta manera, cambiarlas o ajustarlas en caso de que no se alcancen los

resultados esperados.
 182

Tabla 52 Tablero de Control Balanceado

Tablero de Control Balanceado

Perspectiva Objetivos de corto plazo Indicador Unidades

Porcentaje de
OCP1 Al 2013, incrementar las ventas en un 50% respecto del 2010. (Ventas ao 2013/Ventas ao 2010 ) 1
variacin
Al 2013, disminuir la razn costos variables/ventas en 40% (Costo variable unitario en el ao 2013/Costo Porcentaje de
Financiera OCP2
respecto del 2010. variable unitario en el ao 2010 ) -1 variacin
Al 2014, disminuir costos fijos/ventas en un 50% respecto del Evolucin del ratio Costos Fijos/Ventas entre los Porcentaje de
OCP3
2010. aos 2010 y 2013 variacin
Al 2011, cerrar con Minsur un acuerdo para movilizar el 100% Porcentaje de
OCP13 Participacin de mercado
de la exportacin de oro de Pucamarca. participacin
Al 2012, llegar a un acuerdo con Xstrata para movilizar la Porcentaje de
OCP14 Participacin de mercado
exportacin del 30% de cobre del proyecto Antapaccay. participacin
Al 2012, asegurar que el 100% de la plata del proyecto de
Porcentaje de
OCP15 Santa Ana de Bear Creek Mining Company se exporte por este Participacin de mercado
participacin
puerto.
Al 2014, cerrar un acuerdo con Xstrata para movilizar la Porcentaje de
OCP16 Participacin de mercado
exportacin del 75% de cobre del proyecto Las Bambas. participacin
Al 2014, cerrar con Anglo American un acuerdo para
Porcentaje de
OCP17 movilizar el 50% de la exportacin de cobre del proyecto Participacin de mercado
participacin
Quellaveco.
Al 2011, desarrollar un estudio de mercado de la demanda
Porcentaje de
OCP18 actual y potencial de servicios portuarios requeridos por Avance del estudio de mercado
avance
Bolivia.
Al 2013, pavimentar la va de 100 km que une La Paz con Porcentaje de
OCP19 Avance de obras de pavimentacin
Tacna. avance
Del cliente Al 2011, conformar un equipo comercial que promueva las Nmero de
OCP20 Establecimiento del departamento
exportaciones e importaciones de Bolivia. trabajadores
Al 2013, tener aprobada la interconexin de Ilo con
Avance de estudio definitivo que aprueba la Porcentaje de
OCP21 Desaguadero mediante lneas frreas, y contar con la
iniciacin de obras avance
intervencin de SPCC y de autoridades bolivianas.
Al 2013, desarrollar un plan comercial para captar la carga con Porcentaje de
OCP22 Avance del plan comercial
origen/destino de Bolivia. avance
Al 2012, desarrollar un estudio de mercado de la demanda
actual y potencial de servicios portuarios de Brasil para su Porcentaje de
OCP23 Avance del estudio de mercado
exportacin hacia los pases miembros de la cuenca del avance
Pacfico.
Al 2012, desarrollar un plan comercial para captar la carga con
Porcentaje de
OCP24 origen / destino entre Brasil y los pases miembros de la Avance del plan comercial
avance
cuenca del Pacfico.
Al 2012, establecer un rea encargada de asuntos comerciales Nmero de
OCP25 Establecimiento del departamento
especficos con Brasil. trabajadores
Nmero de
OCP27 Al 2013, establecer convenios con Brasil. Nmero de convenios establecidos
convenios
Al 2013, reemplazar las gras antiguas de 13 t (1) y 18 t (1) Nmero de
OCP10 Reemplazo de equipos
por una gra mvil nueva de 35 t. equipos
Al 2013, tener licitado y aprobada la construccin del Avance del proceso de licitacin para la Porcentaje de
OCP11
rompeolas. construccin de un rompeolas avance
Avance del plan de mantenimiento reactivo de Porcentaje de
OCP4 Al 2012, reforzar las reparaciones de los pilotes del muelle.
los pilotes avance
Al 2012, ejecutar plan de inspeccin y mantenimiento al Porcentaje de
OCP5 Avance del plan de mantenimiento preventivo
muelle. avance
Interna Porcentaje de
OCP6 Al 2012, mejorar reas no pavimentadas. Avance de las obras de pavimentacin
avance
Al 2013, tener licitado y aprobado la implementacin de un Avance del proceso de licitacin para la Porcentaje de
OCP7
sistema de transporte automatizado para graneles slidos. implementacin de una faja transportadora avance
Al 2013, tener licitado y aprobado la construccin de un patio Avance del proceso de licitacin para la Porcentaje de
OCP8
de contenedores con expansin hacia el mar. construccin de un patio de contenedores avance
[(Tiempo de trmite administrativo n 2011 -
Al 2011, mejorar los tiempos de administrativos, identificados Porcentaje de
OCP9 Tiempo de trmite administrativo n 2010)/
en un estudio previo, que entorpecen la eficiencia del puerto. variacin
(Tiempo de trmite administrativo n 2010)] - 1
Al 2012, capacitar nuevos operadores de montacargas, gras, y Nmero de
OCP12 Nmero de nuevos operario capacitados
equipos diversos. operarios
Aprendizaje
Al 2011, dictar cursos de ingls y portugus al personal del
OCP26 Horas de capacitacin Horas
Departamento Comercial.
 183

Figura 31. Cuadro de Mando Integral del Terminal Portuario de Ilo.

 184

Captulo IX: Competitividad del Puerto

9.1 Competencia Interportuaria Actual

De acuerdo con la APN (2005), para medir el grado de competitividad entre

puertos, es preciso revisar tres aspectos fundamentales: (a) situacin geogrfica, (b)

condiciones fsicas e infraestructurales, y (c) condiciones de explotacin. La siguiente

tabla muestra los atributos utilizados por el APN para evaluar el potencial competitivo

de los puertos.
 185

Tabla 53 Factores Claves para el Anlisis de Competencia Interportuaria

Factores Claves para el Anlisis de Competencia Interportuaria

Evaluacin
Factor Criterio Comentarios
Bueno Regular Deficiente
Proximidad a
Prximo a 2 rutas Prximo a 1 ruta Ninguna
rutas martimas
Accesibilidad a
Proximidad o Referido a las Accesibilidad a
Situacin buena condiciones y existencia
vas nacionales y
vas regionales y Mala accesibilidad
geogrfica regionales.
accesibilidad a de las vas nacionales y regular conexin a centros de
Conexin con
los centros de regionales respecto de con centro de produccin y
centros de
produccin y su conexin con el produccin y consumo.
produccin y
consumo puerto. consumo.
consumo.
Profundidad de agua en
Calado Mayor a 10 m Entre 8 y 10 m Menor que 8 m
amarradero.

Superficies
Expresado en Ha. Mayor a 150 Ha Entre 80 y 150 Ha Menor que 80 Ha
terrestres
Ausencia de
Condiciones dragado para Condiciones
Necesidad de
Ausencia de mejorar naturales limitan
fsicas e limitaciones
Referido a zonas de
profundidad
dragado y
mejora en
abrigo, accesos, etctera. proteccin para las
Infraestructurales infraestructurales marinas y buenas
operaciones.
profundidad y
condiciones para proteccin.
las operaciones.
rea de influencia
rea de influencia rea de influencia rea de influencia
Conexiones con bsica, incluye reas de
bsica emplazaba bsica emplazaba bsica en un radio
el rea de produccin o consumo
en un radio no en un radio no no mayor de 300
influencia que reclaman los
mayor a 100 km. mayor de 200 km. km.
servicios del puerto.
Frecuencia de Referido a llegada de Frecuencia Frecuencia Frecuencia
lneas regulares lneas regulares. quincenal mensual trimestral

Tiempo espera de Tiempo espera de Tiempo de espera

Referido a la
Calidad y nave no ms de 1 la nave entre 1 y 3 de nave ms de 3
permanencia de nave en
disponibilidad de hora y tasa horas y tasa de horas y tasa de
espera en fondeo o en
servicios ocupacin menor ocupacin menor ocupacin mayor
baha.
al 40%. al 60%. al 60%
Referidas a inspeccin Control e Control e Control e
Condiciones de Ausencia de de Aduanas para inspeccin a la inspeccin a la inspeccin a la
explotacin barreras nacionalizacin de la mercanca mercanca mercanca
administrativas mercanca o la (aduanas) menos (aduanas) entre 5 y (aduanas) ms de 9
exportacin. de 5 das. 9 das. das.
Estabilidad Referida a paralizacin 2 das de 2 a 10 das de Ms de 10 das de
socio-laboral o huelgas en los puertos. paralizacin al ao paralizacin/ao. paralizacin/ao.

Se tomar en cuenta
Costos portuarios Costos portuarios Costos portuarios
Costo de escala estimaciones de usuarios
menores que el entre el 10% y el mayores que el
competitiva del puerto respecto de
10% 20%. 20%.
los costos portuarios.

Nota. Tomado de Plan Nacional de Desarrollo Portuario, de APN, 2005. Recuperado de

http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=58646&folderId=13954&name=DLFE-3352.pdf
 186

Tabla 54 Valoracin Cualitativa de los Atributos de Competencia Interportuaria

Valoracin Cualitativa de los Atributos de Competencia Interportuaria

Instalaciones Portuarias
Criterios que se Muelle Muelle T. P. Muelle
Factores Muelle Puerto
deben evaluar T. P. de Juan T. P. de T. P. de T. P. de de General T. P. de T. P. de Shougang T. P. de
Southern de
Paita Pablo Salaverry Chimbote Callao Cementos San Ilo Matarani Hierro Yurimaguas
Per Pucallpa
Quay Lima Martn Per
Proximidad a rutas
Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular Deficiente Deficiente
martimas
Proximidad o
Situacin geogrfica buena accesibilidad
a centros de Regular Bueno Bueno regular Bueno Bueno Bueno Regular Bueno Bueno Regular Deficiente Regular
produccin y
consumo
Calado Regular Bueno Regular Regular Bueno Regular Bueno Regular Regular Regular Bueno Deficiente Deficiente
Superficies
Regular Deficiente Regular regular Bueno Regular Bueno Regular Regular Bueno Bueno Regular Deficiente
terrestres
Condiciones fsicas e Ausencia de
infraestructurales limitaciones Regular Regular Deficiente Regular Regular Regular Regular Deficiente Deficiente Regular Bueno Regular Regular
infraestructurales
Conexiones con el
Bueno Bueno Bueno Bueno Bueno Bueno Bueno Bueno Bueno Regular Regular Deficiente Deficiente
rea de influencia
Frecuencia de
Regular Deficiente Regular Regular Bueno Deficiente Regular Regular Deficiente Regular Deficiente Deficiente Deficiente
Lneas regulares
Calidad y
disponibilidad de Bueno Bueno Regular Regular Regular Bueno Bueno Regular Bueno Bueno Bueno Deficiente Deficiente
servicios
Condiciones de
Ausencia de
explotacin barreras Bueno Bueno Bueno Bueno Regular Bueno Bueno Regular Bueno Bueno Bueno Deficiente Deficiente
administrativas
Estabilidad socio -
Regular Bueno Regular Regular Regular Bueno Regular Bueno Bueno Regular Bueno regular Regular
laboral
Costo de escala
Deficiente Bueno Deficiente Deficiente Deficiente Regular Deficiente Deficiente Regular Deficiente Bueno Deficiente Deficiente
competitiva
Nota. Tomado de Plan Nacional de Desarrollo Portuario, de APN, 2005. Recuperado de
http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=58646&folderId=13954&name=DLFE-3352.pdf
 187

La Tabla 55 muestra la evaluacin hecha por el APN (2005) sobre los puertos

peruanos considerados en el anlisis. En la misma, se puede observar que la posicin

competitiva del puerto de Ilo es regular en los tres aspectos analizados: (a) situacin

geogrfica del puerto, (b) condiciones fsicas e infraestructurales, y (c) condiciones de

explotacin.

Con base en los atributos competitivos analizados, las instalaciones portuarias

susceptibles de competencia interportuaria, el APN establece las instalaciones portuarias

con posibilidades de competencia interportuaria.

Tabla 55 Instalaciones Portuarias con Posibilidades de Competencia Interportuaria

Instalaciones Portuarias con Posibilidades de Competencia Interportuaria

Tipo de trfico en Instalaciones portuarias con

Tipo de mercancas
competencia posibilidad de competir
T. P. de Paita y
Carga suelta
muelle Juan Pablo Quay
T. P. Chimbote y muelle Siderper Carga suelta

T. P. Callao y muelle Cementos Lima Carga suelta

Mercanca general
T. P. Callao y T. P. Gral. San Martn Contenedores
T. P. Ilo, T. M. Matarani y
Contenedores
muelle Southern Per
T. P. Yurimaguas y puerto de
Carga Suelta
Pucallpa
T. P. de Paita y
Fosfatos
muelle Juan Pablo Quay
T. P. Matarani y muelle Southern
Minerales y granos
Per
Graneles slidos
T. P. Callao y muelle Cementos Lima Granos
Harina de pescado a
T. P. Chimbote y muelle Siderper
granel
Nota. Tomado de Plan Nacional de Desarrollo Portuario, de APN, 2005. Recuperado de
http://www.apn.gob.pe/c/document_library/get_file?p_l_id=58646&folderId=13954&name=DLFE-3352.pdf
 188

9.2 Proyeccin de la Competitividad del Puerto de Ilo

La implementacin de las seis estrategias retenidas permitir al puerto obtener

ventajas competitivas al mejorar sus indicadores de eficiencia y productividad, de tal

manera que dicha situacin finalmente convertir al puerto en una organizacin

atractiva a inversionistas privados. El impacto de la implementacin estratgica del

puerto de Ilo reside adicionalmente sobre los beneficios que la regin Moquegua puede

adquirir desde cinco perspectivas: (a) economa, (b) gobierno, (c) capital humano, (d)

infraestructura, y (e) empresas (CENTRUM Catlica, 2010).

Las actividades comerciales del puerto actualmente no se encuentran

desarrolladas. La creacin de una Gerencia Comercial y la constitucin del equipo

especializado en promover los flujos comerciales con socios estratgicos como Bolivia

y Brasil permitirn la promocin de los servicios portuarios. Asimismo, la negociacin

y el establecimiento de alianzas con empresas mineras que operan en la zona de

influencia, como (a) Minsur, (b) Xstrata, (c) Bear Creek Mining Company, y (d) Anglo

American, con el fin de movilizar su carga a travs del puerto, contribuir a aumentar la

demanda por los servicios. La formacin de una Gerencia Comercial activa y dinmica

en bsqueda de nuevas oportunidades de negocio, con personal dedicado

exclusivamente a dichas tareas, resulta vital y debe marcar la diferencia con los puertos

competidores. La presente situacin contribuye adicionalmente a mejorar indicadores

econmicos de la regin. Si bien es cierto que Moquegua, de acuerdo con los

volmenes de exportacin, se posiciona en un segundo lugar en el ranking de

competitividad de regiones, y sus mayores rivales son Lima y Callao a nivel nacional, y

Arequipa en su zona de influencia (CENTRUM Catlica, 2010), el mayor impulso a

actividades comerciales dinamizar an ms la economa de la regin.

 189

El mayor dinamismo comercial, a su vez, ayuda a la reduccin de los niveles de

capacidad ociosa instalada y genera ahorro en costos. Asimismo, la mejora en los

puntos crticos por procesos operativos como administrativos fortalecer la eficiencia en

procesos, y permitir mejorar los niveles de productividad con la consecuente

administracin racional de los recursos. As tambin, el reemplazo de gras por

maquinaria moderna genera eficiencia, debido a que los gastos por mantenimiento sern

menores. En tal sentido, se observan diferentes acciones orientadas a generar eficiencia.

Tal situacin se configura como una ventaja competitiva de la organizacin, que

finalmente permitir mejorar los niveles de rentabilidad. Los procesos eficientes ayudan

a generar empresas exitosas, y, en tal sentido, la regin Moquegua mejorara su

indicador del ambiente de negocios relacionado con el performance en resultados

satisfactorios de las organizaciones, el cual actualmente corresponde al ltimo lugar en

el ranking nacional (CENTRUM Catlica, 2010).

Por otro lado, la ejecucin de acuerdos comerciales con pases vecinos y con

empresas mineras ser posible siempre y cuando se cuente con una infraestructura

adecuada que permita realizar operaciones de carga y descarga, as como

almacenamiento. Actualmente, la presente constituye una de las debilidades del puerto,

debido a que las instalaciones no son adecuadas para la ejecucin de proyectos de gran

envergadura. Por ello, realizar inversiones, as como mantenimiento y reparaciones a la

infraestructura del puerto contribuye al performance de las operaciones portuarias

contribuyendo a la eficiencia y mejora los resultados financieros. Como consecuencia

de lo anterior, identificar las necesidades de inversin, y elaborar planes con su

posterior vigilancia para su ejecucin se constituye como otra distincin que permite

obtener ventajas al puerto de Ilo sobre sus competidores. Adicionalmente, se deben

 190

tomar en cuenta las actividades relacionadas con la pavimentacin de vas que unan La

Paz con Tacna, as como el desarrollo del proyecto de interconexin va frrea de Ilo

con Desaguadero. Las presentes acciones contribuyen a mejorar la infraestructura de la

regin Moquegua asociada a la mayor longitud de red vial nacional asfaltada. La regin

respecto de vas nacionales solo cuenta con 395 km asfaltados, mientras que otras

regiones como Arequipa y Puno poseen 1,030 km y 1,015 km asfaltados,

respectivamente (CENTRUM Catlica, 2010). Asimismo, la presente situacin tambin

incentivar al gobierno a destinar un mayor presupuesto a la regin y a la zona de

influencia, de tal manera que se asignen recursos adicionales para la ejecucin de obras

frreas y viales que interconecten el pas.

Finalmente, la mayor demanda por servicios portuarios, generada a consecuencia

del desarrollo del puerto de Ilo como producto de la implementacin estratgica,

requerir de personal tcnico especializado. El capital humano constituye un activo

valioso en toda organizacin, el cual debe procurarse formar y mantener para alcanzar el

desarrollo de la empresa, y as ganar ventaja con respecto a puertos competidores. A

consecuencia de dicho contexto, se fomentar en las instituciones educativas de la

regin la difusin de carreras tcnicas relacionadas con actividades portuarias. En tal

sentido, el nmero de centros de formacin tecnolgica debera incrementarse.

En relacin con los tres factores de competitividad tomados en cuenta por el

APN, la evaluacin de los mismos variara significativamente luego de la

implementacin de las seis estrategias planteadas en el presente plan estratgico, lo que

finalmente mejorara la posicin competitiva del puerto. En la siguiente tabla, se

encuentra la comparacin de dicha evaluacin antes de implementar el plan estratgico

y despus de este.
 191

Tabla 56 Evaluacin de Cualitativa de la Competitividad del Puerto de Ilo

Evaluacin de Cualitativa de la Competitividad del Puerto de Ilo

Evaluacin
Despus de
Factor Criterio Antes de implementar
implementar el plan
el plan estratgico
estratgico
Proximidad a rutas
Regular Regular
martimas
Situacin Proximidad o buena
geogrfica accesibilidad a los
centros de Regular Bueno
produccin y
consumo
Calado Regular Bueno

Superficies terrestres Regular Regular

Condiciones
fsicas e Ausencia de
limitaciones Deficiente Regular
infraestructurales
infraestructurales
Conexiones con el
Bueno Bueno
rea de influencia
Frecuencia de lneas
Regular Bueno
regulares
Calidad y
disponibilidad de Regular Bueno
servicios
Condiciones de Ausencia de barreras
explotacin Regular Bueno
administrativas
Estabilidad
Bueno Bueno
socio-laboral
Costo de escala
Deficiente Bueno
competitiva

9.3 Conclusiones

De acuerdo con lo mencionado, la competitividad de los terminales portuarios se

encuentra sujeta a tres factores (a) situacin geogrfica, (b) condiciones fsicas e

infraestructurales, y (c) condiciones de explotacin. La evaluacin de la situacin actual

del puerto de Ilo obtiene un resultado de regular para cada uno de estos factores.
 192

Considerar la implementacin de las estrategias planteadas en el presente plan

estratgico, las cuales se encuentran orientadas a mejorar la gestin comercial, as como

la modernizacin y mejora de la infraestructura y caractersticas fsicas del puerto,

permite la mejora la posicin competitiva del Terminal Portuario de Ilo, lo cual se ver

traducido en mejores resultados econmicos y la obtencin de la visin planteada

inicialmente.
 193

Captulo X: Conclusiones y Recomendaciones

10.1 Plan Estratgico Integral

En esta seccin, se muestra el Plan Estratgico Integral del puerto de Ilo, en el

cual se visualiza de manera concreta y ampla (a) la visin, (b) los objetivos de largo

plazo, (c) la misin, y (d) las estrategias que permitirn alcanzar una posicin

competitiva y de liderazgo en la regin hacia el ao 2021. Asimismo, se observan (a) las

polticas, (b) los valores, (c) el cdigo de tica, y (d) los principios cardinales en que se

cimentar su funcionamiento y desarrollo. Del mismo modo, el tablero de control nos

permite visualizar la manera en que se alcanzan los objetivos, as como estar atentos a

las desviaciones que se pudiesen presentar.

 194

Tabla 57 Plan Estratgico Integral

Plan Estratgico Integral

Visin
Llegar a convertirse en el ao 2021 en uno de los tres principales hub portuarios latinoamericanos que sirvan de eje comercial entre los mercados de Brasil, Bolivia y Per con la cuenca del Pacfico. Valores
Brindar servicios portuarios de calidad y altamente competitivos que faciliten el comercio entre la cuenca del Pacfico y el mercado sudamericano a travs de una moderna infraestructura de estndares mundiales, y una gestin eficiente de los recursos que generen valor a nuestros

Principios cardinales
Influencia de terceras partes Orientacin al cliente,
Intereses organizacionales Objetivos de Largo Plazo al 2021 Lazos pasados y presentes seguridad, innovacin,
Contrabalance de los intereses integridad, puntualidad,
Conservacin de los enemigos compromiso y
Concluir con la ampliacin de responsabilidad,
infraestructura portuaria a travs de comunicacin.
(a) mejoras del muelle de espign,
(b) rehabilitacin de reas de Cdigo de tica
operaciones, (c) construccin de un Incrementar en 150% la Participar del 50% de la Participar con 75% del comercio Participar con 40% del comercio
Alcanzar un nivel de rentabilidad 1. Acatar la normativa
Estrategias patio de contenedores, (d) productividad del puerto comercializacin minera de la zona internacional realizadas entre internacional entre Brasil y la cuenca Polticas
sobre la venta mayor a 10%. legal vigente y los
equipamiento para atender carga (TM/hora). de influencia. Bolivia y la cuenca del Pacfico. del Pacfico.
reglamentos internos
contenedorizada, y (e)
construccin de una faja como de la institucin.
sistema de transporte automatizado 2. Respetar a los
para graneles slidos. colaboradores y
evitar la
Promover el comercio internacional de los mercados de Per, Brasil y Bolivia con Promocionar los servicios del puerto entre los proyectos mineros y energticos bolivianos. discriminacin, ya
E1 los pases miembros de la cuenca del Pacfico a travs del Terminal Portuario de X X X X Promocionar los servicios del puerto en los estados del centro, oeste y sur de Brasil. sea por nacionalidad,
Ilo. Brindar informacin a travs de canales de comunicacin adecuados. ideologa, poltica,
Fomentar la creacin de servicios integrados (depsitos, transportistas, agentes martimos y religin o gnero, con
aduaneros, etctera) y facilitar el comercio con los mercados de Brasil y Bolivia. el fin de fomentar un
Participar en conferencias y foros internacionales promocionando el ingreso a los mercados de trato igualitario y
Generar acuerdos y convenios con pases vecinos para aprovechar los servicios Brasil y Bolivia a travs del Terminal Portuario de Ilo. justo entre los
E2 X X X X miembros de la
del puerto y la infraestructura existente. Promocionar en las empresas brasileas y bolivianas el acceso a los mercados de la APEC a
travs del puerto de Ilo. organizacin.
Promover la realizacin de proyectos viales (terrestres o areos) para facilitar la interconexin 3. Respetar a los
con los pases vecinos. clientes a travs de
una atencin de
Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia, especialmente Proporcionar servicios integrados de exportacin e importacin de productos. calidad que permita
E3 mineras y aquellas que comercializan productos incluidos en los tratados de libre X X X X Brindar informacin oportuna y relevante a los empresarios de la zona de influencia acerca de resolver con prontitud
comercio, y permitir establecer tarifas competitivas. los servicios y las ventajas que ofrece el puerto. sus requerimientos.
Capacitar al rea comercial en el asesoramiento logstico para los clientes. 4. En el desarrollo de
Establecer un Departamento Comercial y de Marketing dedicado a captar nuevos Propiciar una cultura de servicio al cliente entre los trabajadores. las operaciones,
E4 X X X X seguir las reglas de
clientes y a mantener los establecidos. Promover la innovacin en las campaas de comunicacin que brinden informacin de las
ventajas competitivas del puerto. seguridad de tal
manera que se
Modernizar maquinaria, equipos e infraestructura (en especial, la conexin minimicen los riesgos
Operar con tecnologa de vanguardia.
frrea), y cumplir los estndares internacionales de seguridad y cuidado que vulneren la
E6 X X X X X X Utilizar eficientemente los espacios.
ambiental, con el fin de ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de integridad.
Contar con infraestructura moderna que brinde seguridad y confianza a los clientes.
desarrollo. 5. No permitir la
Promocionar en conferencias y foros nacionales e internacionales la ubicacin privilegiado del
clientes, colaboradores y reas de influencia.

ejecucin de
puerto, el acceso a los mercados del eje Asia-Pacfico, el tamao actual y expectativas de operaciones que de
Concesionar el terminal portuario, a travs de la promocin de sus ventajas
crecimiento de los mismos, las facilidades de conexin vial, entre otros factores. forma directa o
E9 competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia administrativa, econmica, X X X X X X
Promover la instalacin de empresas e industrias ligadas al sector portuario (almacenes de carga indirecta afecten el
financiera y de recursos humanos.
a granel o contenedores, agencias navieras y aduaneras, etctera). medioambiente y la
Fomentar la consolidacin del clster portuario. sociedad.
Tablero de control 6. Mantener en estricta
Misin

Aprendizaje
OCP 2.1: Al 2012, reforzar las
reparaciones de los pilotes del
muelle.
OCP 2.2: Al 2012, ejecutar plan de
inspeccin y mantenimiento al
muelle.
OCP 2.3: Al 2012, mejorar reas
no pavimentadas.
Interna
OCP 2.4: Al 2013, tener licitado y
aprobado la implementacin de un
sistema de transporte automatizado
para grneles slidos.
OCP 2.5: Al 2013, tener licitado y
aprobado la construccin de un
patio de contenedores con
expansin hacia el mar.
Clientes
OCP 1.1: Al 2013, incrementar las
ventas en un 50% respecto del
2010.
OCP 1.2: Al 2013, disminuir
Financiera costos operativos/ventas en 40%
respecto del 2010.
OCP 1.3: Al 2014, disminuir
costos fijos/ventas en un 50%
respecto del 2010.
reserva y
OCP 6.4: Al 2011, capacitar al confidencialidad la
OCP3.4: Al 2012, capacitar nuevos informacin y
personal del Departamento
operadores de montacargas, gras, Aprendizaje documentacin
Comercial en idiomas (ingls y
y equipos diversos. obtenida en las
portugus).
actividades laborales.
7. Sancionar con
severidad los actos
delictivos y de
OCP 3.1: Al 2011, mejorar los
corrupcin que
tiempos de administrativos,
afecten el correcto
identificados en un estudio previo,
desempeo e
que entorpecen la eficiencia del
integridad de la
puerto.
organizacin.
OCP 3.2: Al 2013, reemplazar las Interna
gras antiguas de 13 t (1) y 18 t (1)
por una gra mvil nueva de 35 t.
OCP 3.3: Al 2013, tener licitado y
aprobada la construccin del
rompeolas.
OCP 4.1: Al 2011, cerrar con
OCP 5.1: Al 2011, desarrollar un
Minsur un acuerdo para movilizar
estudio de mercado de la demanda
el 100% de la exportacin de oro
actual y potencial de servicios OCP 6.1: Al 2012, desarrollar un
de Pucamarca.
portuarios requeridos por Bolivia. estudio de mercado de la demanda
OCP 4.2: Al 2012, llegar a un
OCP 5.2: Al 2011, pavimentar la actual y potencial de servicios
acuerdo con Xstrata para movilizar
va de 100 km que une La Paz con portuarios de Brasil para su
la exportacin del 30% de cobre
Tacna. exportacin hacia los pases
del proyecto Antapaccay.
OCP 5.3: Al 2011, conformar un miembros de la cuenca del Pacfico.
OCP 4.3 Al 2012, asegurar que el
equipo comercial que promueva las OCP 6.2: Al 2012, desarrollar un
100% de la plata del proyecto de
exportaciones e importaciones de plan comercial para captar la carga
Santa Ana de Bear Creek Mining Clientes
Bolivia. con origen/destino entre Brasil y los
Company se exporte por este
OCP 5.4: Al 2013, tener aprobada pases miembros de la cuenca del
puerto.
la interconexin de Ilo con Pacfico.
OCP 4.4: Al 2013, cerrar un
Desaguadero mediante lneas OCP 6.3: Al 2012, establecer un
acuerdo con Xstrata para movilizar
frreas, y contar con la rea encargada de asuntos
la exportacin del 75% de cobre
intervencin de SPCC y de comerciales especficos con Brasil.
del proyecto Las Bambas.
autoridades bolivianas. OCP 6.5: Al 2013, establecer
OCP 4.5: Al 2014, cerrar con
OCP 5.5: Al 2013, desarrollar un convenios con Brasil.
Anglo American un acuerdo para
plan comercial para captar la carga
movilizar el 50% de la exportacin
con origen/destino de Bolivia.
de cobre del proyecto Quellaveco.
Financiera
 195

10.2 Conclusiones

A continuacin, se presentan las conclusiones finales del planeamiento

estratgico del puerto de Ilo, las mismas que han sido extradas tras considerar el

desarrollo general del presente documento:

1. Los resultados del anlisis realizado indican que existe un amplio potencial de

desarrollo en la regin a consecuencia del auge comercial entre Sudamrica y los

dems pases miembros de la cuenca del Pacfico. Brasil constituye uno de los

pases ms importantes, debido a que forma parte de las economas emergentes

integrantes del grupo econmico BRIC. Bolivia, a su vez, posee un gran

potencial minero, adems de contar con extensas reservas de gas natural que lo

convierten en otro importante foco de desarrollo. Asimismo, en el Per estn por

ejecutarse importantes proyectos mineros en la zona sur del pas tales como (a)

Pucamarca, (b) Antapaccay, (c) Santa Ana, (d) Las Bambas, y (e) Quellaveco.

Ver Apndice C. La cercana del Terminal Portuario de Ilo con las zonas donde

se vienen desarrollando los mencionados proyectos, as como el fcil acceso vial

a los mercados de Brasil y Bolivia a travs de la carretera Interocenica

representan una gran ventaja competitiva.

2. Hasta el 2008, los puertos de la regin sur han presentado tasas de crecimiento

positivas: (a) el puerto de Antofagasta haba pasado de mover 2254,323 TON

en el ao 2006 a 2702,502 TON en el ao 2008; (b) el puerto de Iquique pas

de 2226,451 TON en el ao 2005 a 3018,361 TON en el ao 2008; (c) el

puerto de Arica pas de 1093,000 TON en el ao 2004 a 1771,635 TON en el

ao 2008; y (d) el Terminal Portuario de Ilo pas de 135,449 TON en el ao

2005 a 438,389 TON en el ao 2008. Una vez ocurrida la crisis internacional,

 196

los tonelajes movilizados en cada uno de los terminales portuarios durante el

2009 fueron los siguientes: (a) 2264,138 TON; (b) 2233,466 TON; (c)

1778,623 TON; y (d) 240,114 TON, respectivamente. A partir del ao 2010, se

ha experimentando una mejora en la regin y, en ese sentido, por ejemplo, el

puerto de Antofagasta tuvo un crecimiento del 20% entre el 2009 y 2010

(aproximadamente 463,931 TON), lo que estara en lnea con los pronsticos

que se esperan en los siguientes aos.

3. La firma de los tratados internacionales de libre comercio de Per, Brasil y

Bolivia constituye una oportunidad de desarrollo. De acuerdo con las

proyecciones realizadas por la APN, se espera que el volumen de carga

movilizado por el terminal aumente en los prximos aos bajo un escenario

moderado el total de carga en el ao 2021 estara alrededor de 600,000 TON.

Por ello, el terminal debe prepararse desde ya para hacer frente a la demanda

futura. Actualmente, la tasa de utilizacin de capacidad se ubica entre 42% y

49%; sin embargo, teniendo en cuenta las expectativas de crecimiento, se

requerirn hacer ms eficiente los procesos de tal manera que se agilicen las

operaciones.

4. Por otro lado, la posicin competitiva del puerto de Ilo es dbil, dado que sus

principales competidores cuentan con mejor infraestructura, equipamiento y

organizacin interna. Por un parte, se encuentran los puertos chilenos de Arica,

Iquique y Antofagasta, puertos que, a la fecha, han sido concesionados y vienen

ejecutando planes de ampliacin y modernizacin, y, por otra, el puerto peruano

de Matarani, cuya concesin est a favor de TISUR, es un fuerte competidor,

pues, adems de contar con un plan de inversiones y desarrollo portuario, posee

 197

con su propio acceso ferroviario y acceso a los mercados brasileos y bolivianos

a travs de la Interocenica.

5. Respecto de la evaluacin interna del puerto de Ilo, se concluye que no cuenta

con los recursos financieros suficientes para ejecutar una inversin ascendente a

US$205.5 MM (APN, 2008) relacionada con (a) construccin de patio de

contenedores, (b) implementacin de un sistema de transporte automatizado, (c)

construccin de un rompeolas, y (d) adquisicin de equipos, todo lo que,

finalmente, contribuir a aprovechar las oportunidades del mercado. Asimismo,

la falta de autonoma, considerando que forma parte de un ente pblico, limita el

accionar del puerto. Igualmente la carencia de un rea comercial que promueva

los servicios constituye una de las principales debilidades.

6. Como resultado del anlisis del proceso estratgico, se defini que, para que el

puerto de Ilo alcance la visin planteada, es necesario que ejecute estrategias

dirigidas a lo siguiente: (a) Promover el comercio internacional de los mercados

de Per, Brasil y Bolivia con los pases miembros de la cuenca del Pacfico a

travs del Terminal Portuario de Ilo; (b) Generar acuerdos y convenios con

pases vecinos para aprovechar los servicios del puerto y la infraestructura

existente; (c) Firmar acuerdos con empresas que operan en la zona de influencia,

especialmente mineras y aquellas que comercializan productos incluidos en los

tratados de libre comercio, y permitir establecer tarifas competitivas; (d)

Establecer un Departamento Comercial y de Marketing orientado a captar

nuevos clientes y a mantener los establecidos; (e) Modernizar maquinaria,

equipos e infraestructura, en especial, la conexin frrea; y cumplir los

estndares internacionales de seguridad y cuidado ambiental con el fin de

 198

ampliar la capacidad para soportar grandes proyectos de desarrollo; y (f)

Concesionar el terminal portuario, a travs de la promocin de sus ventajas

competitivas, con el fin de mejorar la eficiencia administrativa, econmica,

financiera y de recursos humanos.

7. La visin, misin, valores, estrategias, objetivos de largo y corto plazo aqu

planteados constituyen la base para desarrollar los planes operativos y su

posterior implementacin, que permitir que el puerto de Ilo alcance su visin

hacia el ao 2021. Los retos a los que debe hacer frente son grandes, debido a

que el plan es ambicioso e involucra una reorganizacin.

El presente plan estratgico se constituye como la principal herramienta de

trabajo para ENAPU, organizacin que deber alcanzar los objetivos de corto

plazo con el fin de preparar al puerto en los mbitos comerciales y operativos

para posteriormente concesionarlo. La organizacin privada deber continuar

con la consecucin de los objetivos de largo plazo, de tal manera que los

resultados se orienten a la materializacin de la visin del puerto, sobre todo a la

materializacin del desarrollo comercial del eje sudamericano constituido por

Brasil, Bolivia, y Per, con los pases miembros de la cuenca del Pacfico a

travs del puerto de Ilo. Cabe indicar que la APN y ProInversin constituyen

socios fundamentales cuyas acciones a favor de la implementacin del presente

plan estratgico contribuirn al xito de la obtencin de la visin y objetivos de

largo plazo.

10.3 Recomendaciones

Las siguientes recomendaciones se enfocan en la necesidad de implementar el

presente plan estratgico:

 199

1. El presente plan estratgico resulta til no solo para la administracin actual,

sino tambin para futuros inversionistas, quienes podrn adoptarlo y adaptarlo a

sus necesidades conforme estas vayan cambiando con el tiempo. Los objetivos

de largo y corto plazo planteados son un reto para la administracin actual del

puerto, ya que sugieren inversiones, reestructuracin y cambio de cultura. Una

vez que se vayan logrando los objetivos, el puerto de Ilo tendr mayor presencia

en las operaciones portuarias de la regin, lo que crear beneficios no solo para

la zona de influencia, sino para el pas en su conjunto.

2. Se debe implementar de manera inmediata un rea de comercializacin que

promocione los servicios del puerto. Esta rea deber contar con autonoma y

claridad de objetivos para generar los acuerdos y convenios comerciales con los

clientes de Brasil y Bolivia, as como con los actuales y potenciales clientes

nacionales, empresas que manejan los diferentes proyectos mineros o proyectos

de exportacin. El objetivo es incrementar la utilizacin de la actual capacidad

instalada y generar relaciones que permitan aprovechar las oportunidades

comerciales futuras.

3. Es necesario concesionar el puerto por 30 aos a una empresa privada con

capacidad financiera, que permita ejecutar el plan de inversiones necesario para

que pueda competir a nivel mundial y aprovechar la demanda proyectada. Para

estos fines, se recomienda formar una comisin que se encargue del proceso de

concesin, para lo cual debe primero asegurarse de implementar acciones que

permitan mejorar la atractividad del puerto. Esta comisin, con el apoyo de las

autoridades del gobierno y juntamente con ProInversin, deber preparar la

carpeta de concesin, y para ello contar con el presente plan estratgico,

 200

herramienta clave para los inversionistas, dado que este les permitir conocer (a)

la situacin del puerto, (b) las expectativas de crecimiento y desarrollo, y (c) los

lineamientos para alcanzar presencia en la regin. La renovacin del tratado con

Bolivia ha planteado la posibilidad de una inversin conjunta de ambos pases

en el desarrollo del Terminal Portuario de Ilo; ante este escenario, la estrategia

de concesionar el puerto se refuerza, ya que se requerira una administracin

eficiente e independiente que logre satisfacer las necesidades comerciales de

ambos pases, los cuales pasaran a formar parte del accionariado de la nueva

entidad administradora, de manera que sus intereses estn correctamente

representados.

4. Es esencial realizar inversiones y planes de mejoras en (a) infraestructura, (b)

capacidad, (c) productividad, y (d) modernizacin del puerto. Asimismo, es

necesario considerar su posicin competitiva actual para aprovechar las

oportunidades futuras. En una primera fase, estas inversiones debern ser

ejecutadas por la administracin actual, las mismas que mejorarn el atractivo

del puerto para los inversionistas. Igualmente, como un trabajo conjunto entre la

APN y ENAPU, se debern desarrollar los estudios y licitaciones necesarios

para la construccin del (a) rompeolas, (b) el sistema automatizado de transporte

de graneles slidos, y (c) el patio de contenedores. Tambin con el objetivo de

mejorar las vas de acceso al terminal portuario, se deber pavimentar la va que

une La Paz y Tacna, as como aprobar la interconexin de Ilo con Desaguadero

mediante lneas frreas.

5. Por ltimo, para poder competir con otros puertos del mundo, es necesario que

mejore sus procesos administrativos y operativos, as como la eficiencia y

 201

productividad del puerto, y reduzca as costos. Asimismo, se recomienda la

capacitacin del personal en los lineamientos de las certificaciones

internacionales de ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS, con el objetivo de que sigan

prcticas al nivel de estndares mundiales; igualmente se recomienda la

implementacin de un plan de incentivos que permita reducir el personal en

exceso y mantener solo al personal capacitado y comprometido.

10.4 Futuro del Puerto

El futuro que se prev para el puerto de Ilo es positivo dadas las oportunidades

generadas por los acuerdos y tratados que se han firmado en los ltimos aos, as como

por el desarrollo de las carreteras que estarn conectando y promoviendo el comercio

con Brasil y Bolivia. A pesar de la situacin actual del puerto de Ilo, su potencial de

desarrollo es alto, siempre que se consiga la participacin de un ente privado, a travs

de la concesin del puerto, que posea la capacidad para realizar las inversiones

necesarias para su ampliacin y modernizacin. Ver Apndice B.

Por otro lado, considerando que la visin est planteada al ao 2021, es preciso

indicar que las estrategias podran ser modificadas conforme se realicen las revisiones

anuales del presente plan estratgico. En lnea con ello, los planes de inversin que se

desarrollen debern estar sujetos a las proyecciones de la demanda, y debern tener en

consideracin los acuerdos y convenios con los pases vecinos.

 202

Glosario de Siglas y Acrnimos

AAPA American Association of Port Authorities.

AEC Arancel Externo Comn.

ALADI Asociacin Latinoamericana de Integracin.

AMOFHIT Acrnimo de siete letras. De acuerdo con la metodologa de

DAlessio, el proceso de auditora interna de un sector u

organizacin debe abarcar aspectos de administracin (A),

marketing y ventas (M), operaciones y logstica (O), finanzas y

contabilidad (F), recursos humanos (H), sistemas de informacin y

comunicaciones (I), y tecnologa/investigacin y desarrollo (T).

APEC Asia Pacific Economic Cooperation. Es el Foro de Cooperacin

Econmica de Asia Pacfico compuesto por Australia, Brunei

Darussalam, Canad, Chile, China, Hong Kong, Indonesia, Japn,

Repblica de Corea, Malasia, Mxico, Nueva Zelanda, Papa

Nueva Guinea, Per, Filipinas, Rusia, Singapur, Taipei Chino,

Tailandia, Estados Unidos de Amrica y Vietnam.

APM Terminal Es una compaa internacional de terminales de contenedores con

sede principal en La Haya, Holanda. Es una de las terminales ms

importantes del mundo y la ms grande en trminos de alcance

geogrfico.

APN Autoridad Portuaria Nacional.

ATI Antofagasta Terminal Internacional S. A.

ATPDEA Andean Trade Promotion and Drug Eradication Act. Ley de

Promocin Comercial Andina y Erradicacin de Drogas.

 203

BASC Business Alliance for Secure Commerce. Es un programa

voluntario que busca, promueve y apoya el fortalecimiento de los

estndares de seguridad y proteccin del comercio internacional.

BCG Boston Consulting Group. Empresa global de consultora

estratgica para la alta direccin. Es la creadora de la matriz BCG,

en la que representa la relacin entre la participacin de mercado y

la generacin de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas

en la industria y el uso de efectivo.

BCRP Banco Central de Reserva del Per.

BRIC Acrnimo dado al grupo de pases conformado por Brasil, Rusia,

India y China; los que tienen en comn una gran poblacin, un

enorme territorio, y crecimiento de PBI, as como alta

participacin en el comercio mundial. El acrnimo se le atribuye

al banco de inversiones Goldman Sachs en el ao 2003.

CAN Comunidad Andina de Naciones. Es un organismo regional de

cuatro pases que tienen un objetivo comn: alcanzar un desarrollo

integral ms equilibrado y autnomo, mediante la integracin

andina, sudamericana y latinoamericana. El proceso andino de

integracin se inici con la suscripcin del Acuerdo de Cartagena

el 26 de mayo de 1969. Est constituida por Bolivia, Colombia,

Ecuador y Per, adems de los rganos e instituciones del Sistema

Andino de Integracin (SAI). Antes de 1996, era conocida como el

Pacto Andino o Grupo Andino.

CCFFAA Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas del Per.

 204

CEPAL Comisin Econmica para Amrica Latina.

CEPLAN Centro Nacional de Planeamiento Estratgico.

CETICOS Centro de Exportacin, Transformacin, Industria,

Comercializacin y Servicios.

CPE Cuantitativa del Planeamiento Estratgico.

DP World Dubai Ports World. Es un importante operador de puertos

martimos, con 49 terminales en operacin y 12 en fase de

desarrollo, que manej 46.8 millones de TEU en el ao 2008.

DWT Deadweight Tonnage. Tonelaje de peso muerto (TPM).

EFE Evaluacin de los Factores Externos.

EFI Evaluacin de los Factores Internos.

ENAHO Encuesta Nacional de Hogares.

ENAPU Empresa Nacional de Puertos S. A.

ENERSUR Energa del Sur S. A. Es la segunda empresa privada de

generacin elctrica ms importante del Per.

EPA Empresa Portuaria Antofagasta.

EPI Empresa Portuaria de Iquique.

FODA Acrnimo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Tcnica de anlisis estratgico.

FONAFE Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial.

G7 Grupo de los Siete. Grupo de pases industrializados del mundo

cuyo peso poltico, econmico y militar es muy relevante a escala

global. Est conformado por Alemania, Canad, Estados Unidos,

Francia, Italia, Japn y Reino Unido.

 205

GE Gran Estrategia. La matriz de la gran estrategia, es una

herramienta que ayuda a evaluar y afinar la eleccin apropiada de

estrategias para la organizacin. El fundamento de la matriz est

en la idea de que la situacin de un negocio es definida en

trminos de crecimiento de mercado, rpido o lento, y la posicin

competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o dbil.

Gini El ndice de Gini es un indicador de la desigualdad de los ingresos.

GRM Gobierno Regional de Moquegua.

HP Horsepower. Caballos de fuerza.

Hub Punto de intercambio o centro de distribucin de trfico de

personas y mercancas.

ICRP ndice de Competitividad Regional del Per.

IE Matriz Interna-Externa, en la cual se grafica cada una de las

divisiones o de los productos de la organizacin, ubicndolos en

una de las nueve celdas por medio de dos dimensiones, que

corresponden a los puntajes ponderados resultantes del desarrollo

de las matrices EFE y EFI.

IIRSA Iniciativa para la Integracin de la Infraestructura Regional

Suramericana. Es un mecanismo institucional de coordinacin de

acciones intergubernamentales de los doce pases sudamericanos,

con el objetivo de construir una agenda comn para impulsar

proyectos de integracin de infraestructura de transportes, energa

y comunicaciones.

INEI Instituto Nacional de Estadstica e Informtica.

 206

IGV Impuesto General a las Ventas.

ISO 9001 Es un conjunto de normas sobre la calidad y las gestiones.

ISO 14001 Es un conjunto de normas sobre gestin ambiental.

ISPS International Ship and Port Facility Secure Code.

ITI Iquique Terminal Internacional.

MCPE Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico. Tcnica para

determinar el atractivo relativo de estrategias alternativas viables.

ME Matriz de tica. Matriz que intenta verificar que las estrategias

escogidas no violen aspectos relacionados con los derechos y la

justicia.

MEF Ministerio de Economa y Finanzas.

MEFE Matriz de la Evaluacin de Factores Externos. Matriz que permite

resumir y evaluar la informacin: poltica, gubernamental y legal

(P); econmica y financiera (E); tecnolgica (T); y ecolgica y

ambiental (E) como resultado del anlisis PESTE.

MEFI Matriz de la Evaluacin de los Factores Internos. Matriz que

permite resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades

en las reas funcionales de un negocio, y, por otro lado, ofrece una

base para identificar y evaluar las relaciones entre esas reas.

MD Matriz de Decisin. Matriz que integra las estrategias generadas en

la etapa de emparejamiento, por medio del uso de las cinco

matrices: FODA, PEYEA, BCG, IE y GE.

MINCETUR Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.

MINEM Ministerio de Energa y Minas.

 207

MIO Matriz de Inters Organizacional. Matriz en la que se expresan de

forma explcita los intereses organizacionales, los mismos que

constituyen los fines que la organizacin intenta alcanzar para

tener xito en la industria y en los mercados donde compite.

MOU Memorandum of understanding. Acuerdo de entendimiento.

MPA The Maritime and Port Authority of Singapore.

MPC Matriz del Perfil Competitivo. Matriz que identifica los principales

competidores de la organizacin, sus fortalezas y debilidades con

relacin a la posicin estratgica de una organizacin modelo, y a

una organizacin determinada como muestra.

MPR Matriz del Perfil de Referentes.

MR Matriz de Rumelt. Matriz que se utiliza para evaluar los aspectos

ticos que podran ser violados cuando se implementen las

estrategias.

MRE Ministerio de Relaciones Exteriores.

MTC Ministerio de Transportes y Comunicaciones.

N-11 Los prximos once, es la denominacin usada por Goldman Sachs

para denominar el 12 de diciembre de 2005 a once pases del

mundo que se presentaban como economas promisorias para la

inversin y para un futuro crecimiento econmica. Estos pases

son Bangladesh, Corea del Sur, Egipto, Indonesia, Irn, Mxico,

Nigeria, Pakistn, Filipinas, Turqua y Vietnam.

OCP Objetivos de Corto Plazo.

OHSAS 18000 Estndares voluntarios internacionales relacionados con la gestin

 208

de seguridad y salud ocupacional.

OLP Objetivos de Largo Plazo.

OMC Organizacin Mundial del Comercio.

OMI Organizacin Martima Internacional.

OMPI Organizacin Mundial de Propiedad Intelectual.

ONU Organizacin de las Naciones Unidas.

OSCE Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado.

OSITRAN Organismo Superior de la Inversin en Infraestructura de

Transporte de Uso Pblico.

PBI Producto Bruto Interno.

PBIB Cdigo PBIB es un cdigo internacional para la proteccin de los

buques y de las instalaciones portuarias.

PCM Presidencia del Consejo de Ministros.

PEA Poblacin Econmicamente Activa.

PESTEC Anlisis que identifica los factores del entorno que van a afectar a

las empresas. Los factores se clasifican en cinco bloques: (a)

Poltico, (b) Econmico, (c) Socio-cultura, (d) Tecnolgicos, y (e)

Ecolgicos.

PERX Plan Estratgico Regional de Exportacin.

PEYEA Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de Accin. Matriz

usada para determinar la apropiada postura estratgica de una

organizacin o de sus unidades de negocio.

PPP Purchaising power parity: Paridad del poder de compra.

PPT Pasir Panjang Terminal.

 209

ProInversin Agencia de Promocin de la Inversin Privada. ProInversin es la

agencia gubernamental encargada de la promocin de

oportunidades de negocio con altas expectativas de crecimiento y

rentabilidad en el Per.

PMDE Programa de Modernizacin y Descentralizacin del Estado.

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.

RAE Real Academia Espaola.

RESDAL Red de Seguridad y Defensa de Amrica Latina.

ROF Reglamento de Organizacin y Funciones.

Roll on-Roll off Buques destinados al transporte de carga de ruedas, tales como

(Ro-ro) automviles, camiones, semirremolques, remolques y vagones de

ferrocarril que circulen dentro de la nave y fuera de esta sobre sus

propias ruedas.

RPP Radio Programas del Per.

SPCC Southern Per Cooper Corporation. Es una empresa de clase

minera-metalrgica mundial, productora de cobre y subproductos

valiosos.

SPN Sistema Portuario Nacional.

SUNAT Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria.

UNCTAD Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo.

TEU Representa la unidad de medida de capacidad del transporte

martimo en contenedores. Una TEU es la capacidad de carga de

un contenedor normalizado de 20 pies.

TISUR Terminal Internacional del Sur.

 210

TLC Tratado de Libre Comercio. Consiste en un acuerdo comercial

regional o bilateral para ampliar el mercado de bienes y servicios

entre los pases participantes. Bsicamente, consiste en la

eliminacin rebaja sustancial de los aranceles para los bienes entre

las partes, y acuerdos en materia de servicios. Este acuerdo se rige

por las reglas de la Organizacin Mundial del Comercio (OMC).

TM Tonelada Mtrica.

TMB Tonelada Mtrica Bruta.

TMF Tonelada Mtrica Fina.

TPI Tribunal Penal Internacional.

ZOFIE Zona Franca Industrial y Econmica Especial.

 211

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Apndice A: Fotos del Puerto

Figura 32. Vista panormica de los Terminales Portuarios de SPCC y ENAPU.

Figura 33. Embarcacin remolcadora.

 227

Figura 34. Nave de contendores en el Terminal Portuario de SPCC

Figura 35. Nave de contendores partiendo del Terminal Portuario de SPCC

 228

Figura 36. Vista panormica del Terminal Portuario de SPCC

Figura 37. Vista panormica del Terminal Portuario de SPCC

 229

Figura 38. Vista de las instalaciones del Terminal Portuario de SPCC

Figura 39. Almacenamiento de concentrados de cobre dentro del terminal de SPCC

 230

Figura 40. Gra utilizada para el levante de los contenedores en el terminal de SPCC

Figura 41. rea de almacenamiento de ctodos de cobre

 231

Figura 42. Stock de ctodos de cobre a ser embarcados en contenedores

Figura 43. Llenado de contendores von ctodos utilizando un montacargas

 232

Figura 44. Contenedores listos para embarque

Figura 45. Maquinaria del Terminal Portuario de ENAPU

 233

Figura 46. Equipos del Terminal Portuario de ENAPU

Figura 47. Vista exterior del muelle de ENAPU

 234

Figura 48. Vista interior del muelle de ENAPU

Figura 49. Vista panormica de las embarcaciones pesqueras en el Puerto de Ilo

 235

Apndice B: Esquema de Desarrollo del Terminal Portuario de Ilo

Figura 50. Proyectos mineros de la zona sur del pas

Tomado de Plan Maestro del Terminal de Ilo. Autoridad Portuaria Nacional, 2008.

Apndice C: Proyectos Mineros de la Zona Sur del Pas

Figura 51. Proyectos mineros de la zona sur del pas

Tomado de Ministerio de Energa y Minas . MINEM, 2011. Recuperado de
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