UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y
NEGOCIOS INTERNACIONALES

TESIS

LA INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN EL XITO DE

LA INDUSTRIA SAN MIGUEL S.A.C. DE LA PROVINCIA DE HUAURA,
PERODO 2013

PRESENTADO POR:

VIOLETA MEYLI COLLANTES CURIOSO

LUISA MIRIAM MORALES VALLADARES

YANI ORTIZ SOSA

MAYRA LUNA ZAMUDIO

AMANDA DEBORA HUAMAN OBISPO

JOSE LUIS CHAMPA GONZALES

HUACHO - PER

2013
 INTRODUCCION

El siglo XXI es para las empresas, el siglo de las grandes oportunidades

las organizaciones deben saber monitorear su entorno, adelantarse al futuro y
renovarse constantemente para ser viables, rentables y competitivas en una
poca de cambios acelerados a todos los niveles, afectando en mayor o menor
grado a todos los sectores econmicos.

Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de anticiparse
a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se
hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para
tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y
catalizarlos para bien.

Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para

cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos
seguramente no existir una estrategia apropiada para alcanzarlos, adems,
las estrategias que se planteen deben contemplar la utilizacin de unos
recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarn en los
resultados y deben tener en cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y
cmo sern aplicados para aumentar las probabilidades de xito.

Tenemos que tener una posicin de vigilancia permanente para detectar los
primeros indicios que nos hacen comprender que se debe comenzar una nueva
etapa en el proceso ininterrumpido de transformacin.

La administracin estratgica debe contar con la participacin y el compromiso

de todos los que trabajan en esa entidad, no se trata de "dirigir a los seres
humanos", sino de "dirigir con los seres humanos". Cada persona que trabaja
en una empresa debe conocer hacia dnde vamos, qu perseguimos, con qu
contamos y cmo alcanzaremos lo que nos proponemos.
 INDICE

INTRODUCCIN .................................................................................................................. i
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripcin de la realidad problemtica .................................................. 1

1.2. Delimitacin de la investigacin ............................................................... 3
1.2.1. Delimitacin temporal ................................................................... 3
1.2.2. Delimitacin geogrfica ................................................................. 3
1.2.3. Delimitacin social ........................................................................ 3
1.3. Formulacin del problema ....................................................................... 3
1.3.1. Problema principal ......................................................................... 3
1.3.2. Problemas secundarios ................................................................ 3
1.4. Objetivos de la investigacin ................................................................... 4
1.4.1. Objetivo general ............................................................................ 4
1.4.2. Objetivos especficos .................................................................... 4
1.5. Hiptesis de la investigacin ................................................................... 5
1.5.1. Hiptesis general ........................................................................... 5
1.5.2. Hiptesis secundarias .................................................................... 5
1.6. Justificacin de la investigacin .............................................................. 6

CAPTULO II
MARCO TERICO

2.1. Antecedentes de la investigacin ............................................................ 7

2.2. Bases tericas ...................................................................................... 10
2.2.1. Administracin Estratgica ......................................................... 10
2.2.1.1. Definicin de administracin estratgica ....................... 10
2.2.1.2. Caractersticas de administracin estratgica ............... 11
2.2.1.3. Importancia de la administracin estratgica ................ 14
 2.2.1.4. Objetivos de la administracin estratgica .................... 14
2.2.1.5. Desarrollo de la estrategia ............................................. 15
2.2.1.6. Definicin de estrategia .................................................. 15
2.2.1.7. Formulacin de la estrategia de acuerdo al segmento del
mercado. ........................................................................ 16
2.2.1.8. Implementacin de la Estrategia ................................... 17
2.2.1.9. Evaluacin de la Estrategia ........................................... 18
2.2.2. xito empresarial ........................................................................ 18
2.2.2.1. Definicin del xito empresarial ..................................... 18
2.2.2.2. Las cinco claves para el xito empresarial .................... 19
2.2.2.3. Las ocho reglas para el xito empresarial ..................... 20

CAPTULO III
METODOLOGA
3.1. Tipo de la investigacin ......................................................................... 24
3.2. Diseo de la investigacin..................................................................... 24
3.3. Poblacin y muestra de la investigacin ............................................... 25
3.3.1. Poblacin .................................................................................... 25
3.3.2. Muestra ....................................................................................... 25
3.4. Variables, dimensiones e indicadores .................................................. 25
3.5. Tcnicas e instrumentos de la recoleccin de datos ............................ 25
3.5.1. Tcnicas .................................................................................... 25
3.5.2. Instrumentos .............................................................................. 25

CAPTULO IV
ADMINISTRACIN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

4.1. Presupuesto........................................................................................... 26

4.1.1. Recursos Humanos .................................................................... 26

4.1.2. Recursos materiales ................................................................... 26
 4.2. Cronograma de actividades ................................................................... 26
Conclusiones ................................................................................................. 27

Recomendaciones ......................................................................................... 28

Referencias bibliogrficas ............................................................................ 29

Anexos ........................................................................................................... 30

Caso: Kola real ................................................................................................ 30

Matriz de consistencia ..................................................................................... 40

 CAPTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripcin de la realidad problemtica

Industrias San Miguel naci en 1988 en la ciudad de Ayacucho a iniciativa

del matrimonio formado por Jorge Aaos y Tania Alczar.

En 1998, decidieron abrir una planta de produccin de gaseosas en la

ciudad de Huaura produciendo para las ciudades de la costa. Siete aos
despus, en enero del 2000, ISM toma la decisin de abrir una planta de
produccin en Arequipa, apenas 2 aos ms iniciaron su
internacionalizacin abriendo dos empresas distribuidoras de Kola Real
en las ciudades chilenas de Arica e Iquique.

Actualmente viene afinando los detalles de la que ser su cuarta planta

productora y embotelladora de bebidas gaseosas y la segunda en suelo
extranjero, ubicada en Salvador de Baha, Brasil.

En los ltimos aos se ha observado una serie de deficiencias por parte

de los colaboradores impidiendo as el logro de los objetivos de la
industria. Se deduce que las razones determinantes de estas deficiencias
son la mala aplicacin de la administracin estratgica lo que generado el
bajo xito de dicha industria.

La mala administracin estratgica ha generado en la industria los

siguientes hechos:
a) Incumplimiento de objetivos organizacionales.
b) Inadecuada toma de decisiones.
c) Desintegracin de la alta direccin con otras reas.
d) Baja participacin de los miembros de la organizacin.
e) Incertidumbre por el futuro de la industria.
Con respecto al bajo xito empresarial se pueden observar las siguientes
evidencias:

a) Baja calidad de sus productos.

b) Prdida de posicionamiento en el mercado.
c) Disminucin de los clientes.
d) Baja rentabilidad.
e) Resistencia a los nuevos cambios.

Podemos deducir que si los administradores o gerentes de la industria no

concientizan acerca de la responsabilidad de la administracin estratgica
con respecto a los logros y objetivos trazados, lamentablemente se
generarn las siguientes consecuencias no deseadas:

a) Disminucin de posibilidad para alcanzar sus objetivos, metas o

visin.
b) Abandono de los puestos de trabajo.
c) Seguir perdiendo participacin en el mercado, beneficindose los
competidores.
d) Desconfianza de los clientes hacia la industria San Miguel SAC.
e) Afectacin y deterioro de la imagen de la industria.

Para revertir los efectos negativos sealados anteriormente y evitar

consigo las proyectadas, se debe adoptar e implementar las siguientes
decisiones cuanto antes:

a) Implementar un plan estratgico para fortalecer su Liderazgo

empresarial y ganarle a la competencia.
b) Poner en prctica programas de estrategias por parte de
administradores o gerentes de la industria, dirigido a todos los
miembros de la industria.
c) Ensear a los mandos medios a ser mejores lderes, a crear un
clima de trabajo enfocado y a dirigir el da a da con total
orientacin al buen Servicio al Cliente.
d) Capacitar a los colaboradores para su mejor desempeo.
e) Ver las quejas como oportunidades
 f) Difundir las buenas prcticas organizacionales mediante las
instrucciones especficas para todos los colaboradores.
g) Realizar campaas de informacin y formacin entre los
empleados sobre la aplicacin de las buenas prcticas de
estrategia en beneficio de la industria y los clientes.
h) Recoger informacin adecuada para su correcta gestin.

1.2. Delimitaciones de la investigacin

1.2.1. Delimitacin temporal

La investigacin realizada corresponde al perodo 2013.

1.2.2. Delimitacin geogrfica

La investigacin se llev a cabo en la localidad de Huaura, lugar donde

est instalada y realiza sus operaciones productivas y administrativas de
Industrias San Miguel S.A.C. Cabe sealar que Huaura pertenece a la
provincia de Huaura, departamento de Lima.

1.2.3. Delimitacin social

La investigacin se realizar en el contexto social integrado por 50

empleados del rea de gestin estratgica y 350 empleados de las
distintas reas de Industrias San Miguel S.A.C.

1.3. Formulacin del problema

1.3.1. Problema principal

Cmo la administracin estratgica influye en el xito de la Industria

San Miguel S.A.C de la Provincia de Huaura, periodo 2013?

1.3.2. Problemas especficos

Cmo la planeacin estratgica incide en la satisfaccin de los

empleados de la Industria San Miguel S.A.C de la Provincia de
Huaura, periodo 2013?
 De qu manera la planeacin estratgica influye en el
crecimiento organizacional de la Industria San Miguel S.A.C de la
Provincia de Huaura, periodo 2013?
Cmo la implementacin, ejecucin estratgica incide en la
satisfaccin de los empleados de la Industria San Miguel S.A.C
de la Provincia de Huaura, periodo 2013?
De qu manera la implementacin, ejecucin estratgica
influyen en el crecimiento organizacional de la Industria San
Miguel S.A.C de la Provincia de Huaura, periodo 2013?
En qu medida el control y evaluacin repercuten en la
satisfaccin de los empleados de la Industria San Miguel S.A.C
de la Provincia de Huaura, periodo 2013?
De qu manera el control y evaluacin influyen en el
crecimiento organizacional de la Industria San Miguel S.A.C de la
Provincia de Huaura, periodo 2013?

1.4. Objetivos de la investigacin

1.4.1. Objetivo general

Determinar de qu manera la administracin estratgica influye en el

xito de la Industria San Miguel S.A.C de la Provincia de Huaura,
perodo 2013.

1.4.2. Objetivos especficos

Determinar cmo la planeacin estratgica incide en la

satisfaccin de los empleados de la Industria San Miguel
S.A.C de la Provincia de Huaura, periodo 2013.
Conocer de qu manera la planeacin estratgica influye
en el crecimiento organizacional de la Industria San Miguel
S.A.C de la Provincia de Huaura, periodo 2013.
Determinar cmo la implementacin, ejecucin estratgica
incide en la satisfaccin de los empleados de la Industria
San Miguel S.A.C de la Provincia de Huaura, periodo 2013.
 Conocer de qu manera la implementacin, ejecucin
estratgica influyen en el crecimiento organizacional de la
Industria San Miguel S.A.C de la Provincia de Huaura,
periodo 2013.
Precisar en qu medida el control y evaluacin repercuten
en la satisfaccin de los empleados de la Industria San
Miguel S.A.C de la Provincia de Huaura, periodo 2013.
Determinar de qu manera el control y evaluacin influyen
en el crecimiento organizacional de la Industria San Miguel
S.A.C de la Provincia de Huaura, periodo 2013.

1.5. Hiptesis de la investigacin

1.5.1. Hiptesis general

La administracin estratgica influye de manera significativa en el xito

de la Industria San Miguel S.A.C de la Provincia de Huaura, perodo
2013.

1.5.2. Hiptesis especificas

La planeacin estratgica incide significativamente en la

satisfaccin de los empleados de la Industria San Miguel
S.A.C de la Provincia de Huaura, periodo 2013.
La planeacin estratgica influye de modo desfavorable en
el crecimiento organizacional de Industria San Miguel S.A.C
de la Provincia de Huaura, periodo 2013.
La implementacin, ejecucin estratgica incide
negativamente en la satisfaccin de los empleados de la
Industria San Miguel S.A.C de la Provincia de Huaura,
periodo 2013.
La implementacin, ejecucin estratgica influyen de modo
desfavorable en el crecimiento organizacional de la Industria
San Miguel S.A.C de la Provincia de Huaura, periodo 2013.
 El control y evaluacin repercuten significativamente en la
satisfaccin de los empleados de la Industria San Miguel
S.A.C de la Provincia de Huaura, periodo 2013.
El control y evaluacin influyen de modo desfavorable en el
crecimiento organizacional de la Industria San Miguel S.A.C
de la Provincia de Huaura, periodo 2013.

1.6. Justificacin de la investigacin

La administracin estratgica y el xito empresarial son factores claves
para la eficiente ejecucin de los procesos y el logro de los objetivos en las
empresas. Por otro lado, cabe precisar, que segn los planteamientos
tericos pertinentes, entre las dos variables existe estrecha relacin de
causalidad.

En la Industria San Miguel S.A.C, en los tres ltimos aos se ha observado

el predominio de una mala administracin estratgica que se ha
manifestado a travs de la baja participacin de los miembros de la
organizacin incumpliendo los objetivos organizacionales y la inadecuada
toma de decisiones. Como consecuencia de ello en el xito empresarial se
ha notado una baja participacin en el mercado a consecuencia de la mala
implementacin de sus estrategias para el logro de sus objetivos.

Frente a la problemtica brevemente descrita, se hizo necesario llevar a

cabo una investigacin, cuyas motivaciones principales son las siguientes:

Motivacin terica

La imperiosa necesidad de tomar conocimiento y alcanzar la sntesis de

las teoras que describen y explican la relacin de causalidad entre las
variables de estudio.

Motivacin metodolgica

La necesidad de disear y aplicar la metodologa pertinente que permita

determinar la forma o grado de influencia de la administracin estratgica
en el bajo xito empresarial de la Industria que se investig.
 Motivacin prctica econmica

La necesidad de alcanzar recomendaciones viables, las que al ser

aplicadas posibilitan la mejora de la administracin estratgica y el bajo
xito empresarial de la Industria San Miguel S.A.C., de la provincia de
Huaura. Las correcciones en la gestin de las dos variables, incidirn
positivamente en esta industria, sobre todo en sus aspectos econmico,
social y financiero.

CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1. Antecedentes de la investigacin
En este numeral se presenta las sntesis de los resultados y conclusiones
de estudios relacionados con la presente investigacin.

2.1.1Antecedentes internacionales
a) Demuner F. Mara del Rosario (2011), en su tesis titulada
Administracin estratgica en PyMEs manufactureras de
autopartes del estado de Mxico sustentada en la Universidad
Nacional Autnoma de Mxico. . Esta investigacin tiene por
objetivo orientar a las PyMEs a contar con una administracin
estratgica para lograr el xito. El estudio se basa en un anlisis
cualitativo con cinco pequeas empresas que por lo menos
desde hace tres aos cuentan con gestin de calidad, a partir de
donde se concluye que las PyMEs en estudio se orientara hacia
una estrategia competitiva; tres de ellas implementaran la
estrategia de diferenciacin en producto, una se ha inclinado
por la estrategia de enfoque o alta segmentacin y otra por el
liderazgo en costos.
b) Rojas Santa Cruz Cindy y Snchez Castaos Leopoldo A.
(2004), en su investigacin titulado Administracin Estratgica y
el xito empresarial en el mercado farmacutico Brasil caso de
la Empresa Alfa, sustentada en la Universidad de Brasilia -
Brasil.
 La investigacin es de tipo descriptivo y estudia el tema de la
administracin estratgica en cuanto a su implementacin
adecuada en la empresa. La muestra del estudio estuvo
conformada por 18 colaboradores de un total de 30. Al aplicar la
prueba estadstica t y del coeficiente de correlacin de
Pearson, se encontr una relacin estadstica significativa entre
la administracin estratgica y el xito empresarial.
Llegaron a la conclusin de que la esencia de la administracin
estrategia radica en crear ventajas competitivas para el futuro
con mayor rapidez de lo que la competencia puede imitar las ya
existentes logrando el xito empresarial.

c) Daniel Pineda, Moreno(2008), en su tesis titulada

Administracin estratgica para la empresa del sector de Artes
Grficas y del Subsector Impresos Caso: Gente Nueva Editorial
presentado y aprobado en el ao 2008 como requisito para
optar al ttulo de Administrador de Empresas, sustentada en la
Universidad Pontificia Javeriana en Bogot.

El nivel de investigacin a desarrollar en el presente estudio es

de tipo descriptivo; porque consiste en llegar a conocer las
situaciones, actitudes predominantes a travs de la descripcin
exacta de las actividades y procesos observados en la realidad;
especficamente en la empresa campo de nuestro estudio. La
presente investigacin presenta un diseo no experimental
porque no estamos buscando la experiencia a travs de
pruebas, sino describir y explicar si se viene implementando una
adecuada administracin estratgica en la empresa Gente
Nueva Editorial.

Llego a la conclusin de que en la actualidad las empresas

deben innovarse para enfrentar el reto de los prximos aos,
tendientes a la conformacin de nodos dentro de una red, para
 estar dentro de los ambientes nacionales e internacionales
competitivos. En lo Particular, la empresa Gente Nueva editorial,
debe alistarse desde ahora para lograr permanecer con altos
niveles de eficacia dentro de un mercado cada vez ms
competitivo y tecnificado, con las exigencias de las redes
sociales e implementando una adecuada administracin
estratgica que oriente a conseguir el logro de sus objetivos.

2.1.2. Antecedentes nacionales

a) Aguilar Luna Mara (2008), en su tesis titulado "Administracin
estratgica para el mejoramiento continuo de los Pliegos
Presupuestarios del Sector Pblico", para optar el Grado de
Doctora en Administracin, sustentada en la Universidad de San
Martn de Porres. El objetivo de esta investigacin es presentar
un proceso de la administracin estratgica, las polticas,
estrategias y tcticas para administrar eficiente y
econmicamente los recursos humanos, materiales y
financieros hasta alcanzar las metas, objetivos y misin de cada
pliego presupuestario.

Esta investigacin de acuerdo a su finalidad y alcance fue de

tipo exploratorio, ya que parte de el va a servir para preparar el
terreno y anteceder a otros tipos de investigacin que se deben
realizar en los sectores pblicos. Tuvo una parte descriptiva de
situaciones y eventos, es decir, como se manifest la gestin
estratgica en el sector pblico de estudio, midiendo de manera
independiente las variables, posteriormente la investigacin se
torn correlacional, ya que se analiz el grado de relacin entre
los valores obtenido en las mediciones individuales, permitiendo
explicar el mejoramiento continuo de los Pliegos
presupuestarios y los resultados de su aplicacin.
La poblacin objeto de estudio fue tomada del registro de
trabajadores que laboran en el sector pblico El instrumento
utilizado para la evaluacin del mejoramiento continuo de los
 Pliegos Presupuestarios para la obtencin de los datos es un
cuestionario. La escala de medicin utilizada para el diseo del
instrumento se bas en la escala de Likert, por lo que los
encuestados tuvieron cinco alternativas como respuestas.

b) Jara Facundo Hugo Eduardo (2008), en su tesis titulado

"Administracin Estratgica de Empresas Hoteleras"; para optar
el Grado de Doctor en Administracin, sustentada en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. . El objetivo de
esta investigacin es aplicar la administracin estratgica,
apoyada en una cultura de valores y con liderazgo eficaz,
facilitando la gestin eficaz y la competitividad de las
instituciones.

El nivel de investigacin a desarrollar en el presente estudio es

de tipo descriptivo; porque consiste en llegar a conocer las
situaciones, actitudes predominantes a travs de la descripcin
exacta de las actividades y procesos observados en la realidad;
especficamente en las empresas campo de nuestro estudio. La
presente investigacin presenta un diseo no experimental
porque no estamos buscando la experiencia a travs de
pruebas, sino describir y explicar la administracin estratgica
de las empresas.

Se lleg a la conclusin de que en las empresas estn muy bien

estructuradas pero con falencias en el predominio de una
cultura de valores y liderazgo eficaz, ya que no cuentan con una
administracin estratgica bien definida.

2.2. Bases tericas

2.2.1. Administracin Estratgica

2.2.1.1 1Definicin de administracin estratgica

1
Fred (2003). Administracin Estratgica. Barcelona, Espaa: Bresca Editorial, S.L. Pg. 326.
 Fred (2003), define la administracin estratgica como el arte
y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus
objetivos.

Segn esta definicin, la administracin estratgica se centra

en la integracin de la gerencia, mercadotecnia, las finanzas,
la contabilidad, la produccin, las operaciones, la
investigacin y desarrollo de los sistemas de informacin por
computadora para lograr el xito de la empresa.

2.2.1.2. 2Caractersticas de administracin estratgica

A. Control Estratgico

Un sistema que establece puntos de referencia,

reglas, mtodos y dispositivos para medir la congruencia,
el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro
de las metas estratgicas y permite adems una mejor
comprensin de las crisis.

Aun cuando el Planeamiento Estratgico no puede existir

sin el Control Estratgico, son actividades diferentes y es
importante comprenderlo.

B. Planeacin

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeacin

al examinar sus cuatro aspectos principales:

1. Su contribucin al propsito y a los objetivos

2. Su primaca entre las tareas del gerente
3. Su generalizacin, y
4. La eficacia de los planes resultantes.

2
Certo, S. (2001). Caractersticas de la administracin estratgica. Madrid, Espaa: Litoral Editorial, S.L. Pg. 245.
b.1 Proceso de la Planeacin.

Dentro del proceso de la planeacin, hay

4 principios que ayudan al desarrollo de
una ciencia prctica de la planeacin.

o Principio del factor limitante.

Al escoger entre alternativas, cuanta mayor exactitud

muestren los individuos para reconocer y resolver
aquellos factores que son limitantes o decisivos para
la consecucin de la meta deseada, con ms
facilidad y exactitud podrn seleccionar la alternativa
ms favorable.

o Principio del compromiso.

La planeacin lgica debera abarcar un periodo

futuro necesario para pronosticar lo mejor posible,
mediante una serie de acciones, el cumplimento de
los compromisos que intervienen en la decisin
tomada hoy.

o Principio de flexibilidad.

La integracin de flexibilidad en los planes

disminuir el peligro e prdidas ocasionadas por
sucesos inesperados, pero el costo de la flexibilidad
deber compararse con sus ventajas.

o Principio del cambio navegacional.

Cuanto ms nos comprometan las decisiones de

planeacin hacia una senda futura, ms importante
ser verificar peridicamente los sucesos y las
expectativas y redisear los planes cuando sea
 necesario para mantener el curso hacia una meta
deseada.

C. Organizacin.

Organizacin, es la accin de establecer

una estructura intencional de papeles para que la
gente ocupe una organizacin.
Para que exista un papel organizacional y sea
significativo para los individuos, habr de incorporar:

1. objetivos verificables que constituyen parte

central de la planeacin,
2. una idea clara de los principales deberes o
actividades,
3. una rea de discrecin o autoridad de modo
que quien cumple una funcin sepa lo que debe
hacer para alcanzar los objetivos.

o Seleccin y colocacin de los empleados

o Definir autoridad y responsabilidad
o Determinar relaciones de autoridad-
responsabilidad, etc.

D. Direccin

Direccin es la funcin de los gerentes que implica el

proceso de influir en los seres humanos de modo
que contribuyan al logro de las metas de la
organizacin y del grupo.

La direccin es la supervisin cara a cara de los

empleados en las actividades diarias del negocio. La
eficiencia del gerente en la direccin es un factor de
importancia para lograr el xito de la empresa.
 Las relaciones con los empleados es tambin muy
importante para el estudio del presente trabajo,
refirindose stas, a las relaciones que se dan entre
el gerente y sus empleados lo cual establece el tipo
de organizacin interna, el clima, o atmsfera que
existe en el interior de la empresa.

Respecto a este punto tambin existen ciertos

principios a mencionar como:

o Principio de armona de objetivos

o Principio de motivacin
o Principio de liderazgo
o Principio de claridad en la comunicacin
o Principio de integridad en la comunicacin, y
o Principio de uso de complemento de la
organizacin informal.

Como se podr observar en ste, lo que trata es el

factor humano de la produccin, las relaciones
interpersonales, a fin de poder armonizar las
mismas, y desempearse en un ambiente apto y
agradable para el buen desempeo de
las funciones de cada uno de los participantes.

2.2.1.3. 3Importancia de la administracin estratgica

En la importancia de la administracin estratgica entra

a jugar un papel determinante el cual es el concepto del
largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta
la actualidad, aunque con variaciones.

o Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no

solamente los resultados.

3
Ramos, Abel. Importancia de la administracin estratgica. Disponible en http://es.scribd.com/doc/54176747/Tesis-de-
Liderazgo-Situacional. (visitado el 27 de setiembre del 2013).
 o Concibe que para alcanzar metas propuestas es
necesario adelantar ciertas acciones y que estas
acciones necesitan consumir ciertos recursos para
ser adelantadas.
o Envuelve las partes de una estrategia y las con
vierte en un todo.

2.2.1.4. 4 Objetivos de la administracin estratgica.

o Alcanzar y conservar una ventaja competitiva.

o Investigar por qu algunas organizaciones tienen
xito y otras fracasan. Las decisiones estratgicas
determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva
de una empresa durante mucho tiempo.
o Concebir la necesidad actual de desarrollar una
estrategia organizacional, como parte de la labor
administrativa tendiente hacia el logro de la mayor
efectividad en el cumplimiento de los objetivos
organizacionales y con el apoyo de las reas
funcionales.

2.2.1.5. 5Desarrollo de la estrategia.

La estrategia de una organizacin o empresa, es el plan

de accin que los administradores (Direccin y
ejecutivos), deben desarrollar para posicionarse
estratgicamente en el mercado, satisfacer a los clientes
competir con xito y lograr la rentabilidad econmica y
financiera.

En ese orden de ideas se puede decir que la estrategia

es la manera, la forma, y el estilo que a travs de
diversos mecanismos competitivos y enfoque de
negocios, utiliza el administrador de empresas. La
4 Rubn Daz. Objetivos de la administracin estratgica. Disponible en http://es.scribd.com/doc/54176747/Tesis-de-
Liderazgo-Situacional. (visitado el 15 de setiembre 2013).
5
Vctor, Ramos. Desarrollo de estrategias. Disponible en http://es.scribd.com/doc/54176747/Tesis-de-Liderazgo-
Situacional. (visitado el 19 de setiembre del 2013).
 estrategia es fundamental y esencial que contribuye a
orientar las decisiones en el proceso de gestin.

2.2.1.6. 6Definicin de estrategia

Es el Plan de accin que integra las principales metas y

polticas de una organizacin, a la vez establece
secuencias coherentes de las actividades a realizar. Nos
dice cmo se lograrn los objetivos planteados por la
organizacin.

o Las Estrategias tcnicas y adecuadamente

diseadas, nos ayudan a maximizar
competitivamente las condiciones internas y
externas.
o El desarrollo de la estrategia no surgi de la noche a
la maana. Como demuestra Dan Schendel y
Charles Hofer, apareci de los antiguos enfoques
para la formulacin de polticas y la estrategia inicial.
o El enfoque de la Formulacin de polticas, se refiere
al concepto de implantar reglas que establecen
lmites y alcances sobre la unidad funcional que
podra o no trabajar. El enfoque de estrategia inicial
abarca la determinacin de objetivos y metas de la
empresa, las acciones a emprender y la asignacin
de recursos necesario para alcanzar tales objetivos.

Se recomienda al formular las estrategias considerar

algunos aspectos en el proceso de administracin
estratgica. En ello se especifica hacia dnde quiere
llegar la organizacin y la forma como planifica para lograr
los objetivos.

6
Vctor, Ramos. Definiciones de estrategias. Disponible en http://es.scribd.com/doc/54176747/Tesis-de-Liderazgo-
Situacional. (visitado el 16 de setiembre del 2013).
 2.2.1.7. 7Formulacin de la estrategia de acuerdo al segmento del
mercado.

o La estrategia de nivel corporativo lo formula la

Alta direccin cuando supervisa diversas
organizaciones con diferentes lneas de negocios.
Plantea interrogantes como: Cules son los
objetivos y expectativas para cada negocio?, En
qu tipo de negocio debe involucrarse la empresa?,
Qu y cmo se asignan los recursos para alcanzar
los recursos?

o La estrategia de unidad comercial estratgica

formula preguntas como: Que productos y servicios
ofrecer ?, Cmo sern distribuidos los recursos al
interior de las organizaciones ?, De qu manera
sern administradas las diversas funciones
(Financieras, marketing, produccin etc.).

o Las estrategias de nivel funcional crean el marco

de referencia para la administracin de funciones.
Las estrategias a nivel funcional se definirn a partir
de la estrategia de unidad de negocio, se deber
hacer un estudio del rea funcional de la empresa
para poder definir acciones inteligentes a seguir. No
existen estrategias genricas en este nivel, por lo
que, para su establecimiento, se depende del tipo de
empresa y de las actividades propias de cada
funcin.

7
Vctor, Ramos. Formulacin de la estrategia de acuerdo al segmento del mercado. Disponible en
http://es.scribd.com/doc/54176747/Tesis-de-Liderazgo-Situacional. (visitado el 27 de setiembre del 2013).
 2.2.1.8. 8Implementacin de la Estrategia.

La empresa efectuar el diseo de objetivos, formular

sus polticas, motivar a sus trabajadores, justa
compensacin econmica de sueldos, distribucin
adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura,
el diseo de una estructura orgnica y funcional,
elaboracin de programas y presupuestos, efectiva
coordinacin de los esfuerzos del personal.
Su implementacin requiere por parte de los
Gerentes/estrategas, tino, buen criterio tcnico,
experiencia, habilidad en relaciones Interpersonales y
Grupales. Cada divisin u rea de la empresa debe
preguntarse Que debemos hacer al implementar la
parte de la estrategia que nos corresponde?, Que
tambin podremos realizar el trabajo?

2.2.1.9 9Evaluacin de la Estrategia.

Todas las estrategias estn a evaluaciones futuras,

debido a las variaciones coyunturales del entorno
(Factores externos) y situaciones internas, que cambian
constantemente. Se recomienda determinadas acciones
en la evaluacin:

1. Verificacin constante de los factores internos y

externos.
2. Medicin del rendimiento y productividad
(Indicadores).
3. Efectuar acciones correctivas de ser necesario.

8
Vctor, Ramos. Implementacin de la estrategia. Disponible en http://es.scribd.com/doc/54176747/Tesis-de-Liderazgo-
Situacional. (visitado el 27 de setiembre del 2013).
9
Vctor, Ramos. Evaluacin de estrategia. Disponible en http://es.scribd.com/doc/54176747/Tesis-de-Liderazgo-
Situacional. (visitado el 27 de setiembre del 2013).
 El propsito de la Administracin Estratgica es
identificar, evaluar, crear nuevas y mejores
oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de
Gestin, el producto, mayor conocimiento y satisfaccin
del cliente, contar con buen clima organizacional,
mejores usos de los recursos y de la tecnologa.

2.2.2. xito empresarial

2.2.2.1. Definicin del xito empresarial
a) El xito est en crear algo que de verdad contribuya a
mejorar la vida de los dems; un proyecto que nos ayude a
cambiar las cosas para hacer que, de alguna manera, el
mundo sea un poco mejor.10

b) El xito empresarial es lograr que un negocio est bien

estructurado, obtener un crecimiento continuo, crear un
clima organizacional satisfactorio para los empleados y
socios, tener responsabilidad social y generar ganancias
financieras crecientes.

El fin primordial del xito empresarial es ganar dinero. Pero

tambin deben considerarse otros factores, tambin es
importante la imagen que la empresa pueda tener en el
mercado, donde pueda destacarse por su eficiencia,
innovacin, calidad de productos y servicios.

El xito empresarial se mide por el nivel de satisfaccin de

sus empleados. Donde las personas puedan sentirse
valoradas y se promueve continuamente el talento
humano, al igual que hacer una carrera exitosa dentro de
la organizacin.11

2.2.2.2. Las cinco claves para el xito empresarial

Primera

10
http://manueldelgado.com/definicion-exito-empresarial/ fecha de visita: 15/11/13.
11
http://www.secretodeexito.com/el-exito-empresarial/ Fecha de visita: 16/11/13.
 El producto o servicio se debe adaptar al mercado y a
lo que la gente quiere, necesita y est dispuesta a
pagar. Los productos o servicios que no se ajustan a
las exigencias del mercado, tienen que sustituirse
rpidamente por otros; de lo contrario, corren el riesgo
de desaparecer.

Segunda
La compaa debe concentrarse en el marketing, las
ventas y la generacin de ingresos. Las energas ms
significativas de la mayora de los individuos de
talento en la empresa debe centrarse en el cliente y
en vender una mayor cantidad de los productos ms
rentables a un nmero siempre creciente de clientes.
La falta de sto es la primera causa del fracaso
empresarial.

Tercera
La empresa debe disponer de eficaces sistemas
internos de contabilidad, de gestin de inventario y
control de costos. Un deficiente control de costos
operativos y de la administracin interna es la
segunda causa del fracaso empresarial.

Cuarta
Debe existir siempre un sentido muy claro de la
direccin, as como un alto nivel de empata y de
trabajo en equipo entre los directivos y el personal en
la organizacin. La compaa debera funcionar como
una mquina bien engrasada, con un lugar para cada
persona y cada persona en su lugar, rindiendo al
mximo.

Quinta
 La empresa no debe dejar nunca de aprender, de
crecer, de innovar y de mejorar. El adiestramiento y la
mejora continua de las tcnicas, conocimientos y
capacidades a todos los niveles de la compaa
constituyen la clave para lograr una ventaja
competitiva, valiosa y el xito permanente y
perdurable. La perfeccin no tiene lmites!12

2.2.2.3. Las ocho reglas para el xito empresarial

1. Dejar el ego fuera. Algunas personas creen que el

ego es indispensable para sobrevivir en el mundo de
los negocios, pero es justamente lo que desmoraliza a
las personas y a las empresas. Ego no es equivalente
de fortaleza. Nadie sabe todo lo que se necesita
saber para tomar todas las decisiones: se requiere de
los dems.

2. Crear curiosidad. La curiosidad es lo que permite a la

gente llevar flexibilidad y mejora a las cosas que son
anticuadas y estructura el caos que no sirve a nadie.

3. Apartar la solucin. La palabra solucin ha perdido su

verdadero significado. Todo el mundo tiene una
solucin; sin embargo, las soluciones prematuras,
predeterminadas, premeditadas no tienen valor
inherente. En su persecucin por la obtencin de
beneficios est siendo bombardeado por
acontecimientos que tienen una solucin desde cada
direccin, departamento y persona que usted conoce.
Todas las soluciones son viables si el problema y la
oportunidad se emparejan con la solucin. Pero la

12
http://dca.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/archives/45-Las-Cinco-Claves-del-Exito-
Empresarial-Negocios-Seguros.html. Fecha de visita: 15/11/13.
 parte espinosa es reconocer la solucin cuando se la
ve. As que est prevenido y, cuando la reconozca,
reformlela.

4. Conseguir evidencia. Cada decisin ha de estar en

tela de juicio y si no la somete usted primero, la
juzgarn cuando la presente al resto de la empresa o
cuando llegue al mercado. Antes de ir a juicio,
necesita un caso convincente, con la evidencia de
que el problema u oportunidad en el que usted cree
necesita una solucin. El propsito de la persecucin
de la evidencia es conseguir que la gente abra sus
mentes y sus bocas y hable claro sobre lo que lleva a
usted y a ellos a creer que algo es un problema;
verificar que el problema existe realmente.

5. Calcular el impacto. La gente duda mucho en decidir

si invierte en una solucin. Lo que hace difcil las
decisiones sobre en qu nuevas oportunidades
invertir es el no saber lo grande que es el problema y
cul sera el impacto financiero si fuera resuelto. Con
recursos limitados y opciones ilimitadas, las
soluciones debern medirse respecto a cuestiones de
estrategia y contrastarlas con otras soluciones.
Cuando se pierde el impacto, cualquier criterio puede
persuadir a la gente de aceptar ideas que ofrecen
soluciones de menor impacto. Sin claridad financiera,
la gente que no es de negocios, los casos que no son
de negocios y las soluciones que no son de negocios,
ganan.
No se trata de realizar un riguroso anlisis financiero.
Lo que usted quiere saber es si el problema es de
cientos, miles, cientos de miles o millones. El tamao
de la solucin deber ser al menos proporcional al
 problema que quiere solucionar o la oportunidad que
quiere medir.

6. Efecto ondas. Algo est sucediendo en alguna parte

de la empresa; est salpicando localmente y entonces
las ondas empiezan a extenderse a las dems reas.
El impacto o costo del problema puede aumentar con
base en quin o qu ms sea afectado.
Cada empresa tiene una misin implcita o explcita,
valores y estrategias clave o iniciativas que son
imperativas para su crecimiento y supervivencia.
Hasta el punto de que usted comprenda cmo est
tratando de encajar, porque si usted no comprende
cmo definen el xito los dems, puede conseguir los
resultados que busca, pero no los que los dems
quieren. Al mirar el efecto ondas, necesita saber
cmo est vinculado a la misin, visin y a las
estrategias clave de la empresa.
7. Alto con mbar. La experiencia en negocios ha
convencido a la gente de que chocar con luz roja es
un fracaso; as que cuando ven la luz mbar, cierran
los ojos y aceleran esperando pasar. Business Think
requiere que trate con lo real. Si chocar contra la luz
roja es inevitable, hgalo lo antes posible. Si no
puede frenar en la luz mbar de Business Think, ser
difcil ser realista, consigo mismo, con los dems o
con la solucin que necesita el negocio. Durante las
conversaciones, la gente le dar seales sobre cmo
se sienten y en lo que piensan.
Estas seales vendrn verbalmente (por lo que
dicen), vocalmente (cmo lo dicen) y visualmente (su
comunicacin no verbal). Tendr que estar muy
atento para ver si esas seales indican que la gente
ha tropezado con una luz mbar. Si la detecta, vaya
 ms despacio, confe en su conocimiento y en su
criterio para discernir lo que debe hacer al respecto.

8. Encontrar la causa. Salvo que pregunte por qu, tratar

de resolver un problema es como tomar un analgsico
para curar una enfermedad. Conoce los efectos de la
enfermedad y el impacto de ella en el cuerpo, pero no
sabe qu est causando esa enfermedad; por lo
tanto, la droga disfraza el dolor, mientras la condicin
sigue viviendo y empeorando.13

CAPTULO III
METODOLOGA
3.1. Tipo de la investigacin
La investigacin a realizar corresponde a los siguientes tipos:
a) No experimental, porque no se va a manipular ninguna de las variables
del estudio.
b) Aplicada, porque se va utilizar teoras relacionadas con las variables
para describirlas y explicarlas.
c) Descriptiva, porque se describir la situacin de influencia de la variable
independiente sobre la variable dependiente.
d) Correlacional causal, porque la observacin de las variables ser por
nica vez.
e) Transeccional, porque su propsito es estudiar las variables en un
momento dado.

3.2. Diseo de la investigacin

El diseo de investigacin a utilizar ser no experimental, Transeccional
descriptivo, correlacional causal. Grficamente el diseo de investigacin
quedara representado como sigue:

OX

13
http://www.articulosinformativos.com.mx/8_Reglas_Para_El_%C3%89xito_Empresarial-
a962400.html. Fecha de visita: 15/11/13.
 M
OY

M= Muestra
OX= Observacin por nica vez de la variable x
OY= Observacin por nica vez de la variable y
X= Administracin estratgica.
Y= xito empresarial

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

3.3. Poblacin y muestra de la investigacin

 - Anlisis Estratgico
Planeacin - Diagnostico Estratgico
estratgica - Objetivos Estratgicos
- Formulacin Estratgica
- Estructura de la Organizacin
- Polticas y Procedimientos
Implementacin, - Sistemas de Informacin
ejecucin - Revisin Organizacional
ADMINISTRACIN - Revisin peridica del avance
ESTRATGICA del plan estratgico
- Seleccin selectiva continua
de partes del plan estratgico
Control y - Necesidad de cambio de
evaluacin Direccin Estratgica
- Revisin al Principio del ciclo
de Planificacin
- Trabajo en equipo
Satisfaccin de los - Bienestar personal
empleados - Competencia
- Cooperacin
XITO
- Logros de metas
EMPRESARIAL Crecimiento - Consecucin de los objetivos
organizacional - Incremento productivo
- Satisfaccin de los
empresarios
3.3.1. Poblacin
Para esta investigacin se revis y evalu 35 documentos de la
web (internet).

3.3.2. Muestra
Despus de haber evaluado los documentos se seleccion 13 para
el desarrollo de nuestra investigacin.

3.4. Variables, dimensiones e indicadores

3.5. Tcnicas e instrumentos de la recoleccin de datos

Para el desarrollo de la investigacin se utiliz anlisis de documentos,
artculos en Pdf y casos referentes al tema.
CAPTULO IV
ADMINISTRACIN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN
4.1. Presupuesto
4.1.1. Recursos Humanos: Miembros del trabajo
4.1.2. Recursos Materiales: Notebook, internet, artculos y documentos Pdf.

4.2. Cronograma de actividades

Ao 2013
Meses Ag. Set. Oct. Nov.
1. Elaboracin del proyecto de investigacin.
2. Revisin y aprobacin del proyecto
3. Ejecucin del Proyecto
4. Informe preliminar (borrador)
5. Revisin y aprobacin del informe final
6. Sustentacin

CONCLUSIONES
 Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos
y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo
plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. El proceso de
planificacin estratgica est encaminado a la construccin de una
visin compartida de futuro y al establecimiento de objetivos
estratgicos. sta nos ayuda a comprender cmo trabaja la empresa,
este argumento se sustenta tericamente en la temtica.

La Planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la

Gerencia Estratgica; consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en
funcin de la Misin, Visin, Objetivos y el Anlisis del Entorno.

Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores

responsabilidades del dueo o director general de una organizacin,
tanto empleados como gerentes deben participar en formular,
implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave para
conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.

RECOMENDACIONES
 Para lograr ser competitivo es necesario responder a los constantes
cambios del entorno es preciso la elaboracin de un diseo de plan
estratgico adecuado a las metas y estrategias visionarias de la
organizacin.

Para que una Planeacin Estratgica sea comprensible por cualquier

persona de la organizacin, los directivos deben de crearla sin
ambigedades, de forma coherente; para lograrlo.

Se sugiere al realizar el anlisis de FODA que es una herramienta

analtica que facilita sistematizar la informacin que posee la
organizacin sobre el mercado y sus variables, el cual detalla las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que rodean a la
organizacin, con el fin de definir su capacidad competitiva en un
perodo determinado.

tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con

exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es
fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a
ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. El uso de
cualquier tipo de sistema de informacin, debern de servir de apoyo
para completar dichos planes y estrategias, es decir, debern de estar
alineadas a la estrategia del negocio.

Se recomienda a contratar a un asesor que cuente con los

conocimientos idneos en cuanto al Diseo de un Plan Estratgico que
facilite la puesta en marcha del plan.

Referencias bibliogrficas
1. Fred (2003). Administracin Estratgica. Barcelona, Espaa: Bresca
Editorial, S.L.
2. Certo, S. (2001). Caractersticas de la administracin estratgica. Madrid,
Espaa: Litoral Editorial, S.L.
3. Ramos, Abel. Importancia de la administracin estratgica. Disponible en
http://es.scribd.com/doc/54176747/Tesis-de-Liderazgo-Situacional.
4. Rubn Daz. Objetivos de la administracin estratgica. Disponible en
http://es.scribd.com/doc/54176747/Tesis-de-Liderazgo-Situacional.
5. Vctor, Ramos. Desarrollo de estrategias. Disponible en
http://es.scribd.com/doc/54176747/Tesis-de-Liderazgo-Situacional.
6. Vctor, Ramos. Definiciones de estrategias. Disponible en
http://es.scribd.com/doc/54176747/Tesis-de-Liderazgo-Situacional.
7. Vctor, Ramos. Formulacin de la estrategia de acuerdo al segmento del
mercado. Disponible en http://es.scribd.com/doc/54176747/Tesis-de-
Liderazgo-Situacional.
8. Vctor, Ramos. Implementacin de la estrategia. Disponible en
http://es.scribd.com/doc/54176747/Tesis-de-Liderazgo-Situacional.
9. Vctor, Ramos. Evaluacin de estrategia. Disponible en
http://es.scribd.com/doc/54176747/Tesis-de-Liderazgo-Situacional.
10. http://manueldelgado.com/definicion-exito-empresarial/
11. http://www.secretodeexito.com/el-exito-empresarial/
12. http://dca.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/archives/45-Las-Cinco-
Claves-del-Exito- Empresarial-Negocios-Seguros.html.
13. http://www.articulosinformativos.com.mx/8_Reglas_Para_El_%C3%89xito_E
mpresarial-a962400.html.

Anexos
 ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE INDUSTRIAS AAOS

Industrias Aaos es una empresa familiar fundada en 1988 en el

departamento de Ayacucho, Per, con el objetivo de dedicarse a la elaboracin
y distribucin de bebidas gaseosas y aguas de mesa. Luego de expandirse
exitosamente por el interior del pas, en 1997 la empresa decidi entrar a
competir al mercado Limeo empleando una exitosa estrategia de calidad a
bajos precios.

Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeo, Industrias Aaos

decidi no competir frontalmente con las grandes embotelladoras, la empresa
utiliz una ingeniosa estrategia de posicionamiento La Bebida del Precio
Justo con lo que creci el mercado por la incorporacin de consumidores de
los sectores C, D y E, que representa el 85% de la poblacin total urbana.

1.1.2 Internacionalizacin:
En 1999, Industrias Aaos decide internacionalizar su marca en busca de no
depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de
las dems embotelladoras para defender su participacin en el mercado local.
As, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas
fundamentndose en el factor climtico (temperaturas altas durante la mayor
parte del ao).

En el ao 2001, Industrias Aaos decidi ingresar al mercado Ecuatoriano.

En el ao 2002 la empresa se embarc en lo que podra ser su mayor reto,

ingresar al mercado Mexicano.

Con esta internacionalizacin la empresa reduce su exposicin en el mercado

peruano y rompe con la estacionalidad de las ventas considerando que el
verano en Mxico se presenta entre julio y agosto mientras que en Per se
presenta en los meses de diciembre a marzo.
1.1.3 Logstica Interna:
La empresa mantiene un adecuado control de inventarios.

1.1.4 Logstica Externa:

Industrias Aaos incorpor a su red de distribucin a microempresarios
quienes, con sus propios medios de transporte, lo cual le ha permitido una
distribucin horizontal de sus productos.

1.1.5 Abastecimiento:
La empresa ha desarrollado una estrecha relacin estratgica con sus
principales proveedores de materias primas, permitindole el abastecimiento
permanente de insumos de produccin.

1.1.6 Desarrollo Tecnolgico:

La empresa ha efectuado recientemente la adquisicin de tecnologa moderna
para mejorar sus procesos y lneas de produccin, con lo cual pretenden
mejorar la calidad de sus productos.

1.1.7 Recursos Humanos:

Capacitacin y entrenamiento constante de los empleados de la compaa. Es
poltica de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual
han diseado un plan de capacitacin continua.

1.1.8 Infraestructura de la Firma:

Cultura organizacional y empresarial familiar. Es poltica de la empresa
mantener a un miembro familiar estratgicamente en cada planta
embotelladora o por regiones geogrficas.

Estructura competitiva de la industria:

Se desarrolla el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter para

establecer los lmites y evaluar la atractividad de la arena competitiva en que
participa Industria Aaos. Dicho modelo se complementa con el estudio de las
macro-fuerzas: intervencin de gobierno y regulaciones, cambios tecnolgicos
y crecimiento del mercado.
1.1.9 Amenaza de competidores potenciales:
El acceso al mercado peruano tiene diversas barreras como el posicionamiento
de marcas, las economas de escala, los precios bajos y el tamao del
mercado.

Empresas con marcas propias y estrategias de distribucin por tercerizacin,

como Industrias Aaos, han sabido superar la barrera de las economas de
escala y rpidamente ganar buena participacin de mercado.

1.1.10 Poder del proveedor:

Como se mencion anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos de
produccin se concentra en tres insumos: azcar, materia prima y esencia.

1.1.11 Amenaza de sustitutos:

Existe una tendencia de la demanda de desplazarse hacia las gaseosas sin
dulce (light) y una fuerte penetracin de sustitutos como nctares y jugos de
fruta, agua mineral, agua, bebidas isotnicas y bebidas energticas.

1.1.12 Intervencin del gobierno y regulaciones:

La carga tributaria es pesada para el sector de bebidas gaseosas ya que se
encuentran grabadas con un Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) de 17% lo
que constituye una limitante para transferir el impuesto al consumidor debido a
la elasticidad precio de la demanda de bebidas gaseosas.

1.1.13 Crecimiento del mercado:

El mercado de bebidas en Amrica Latina debera presentar un crecimiento
acelerado en los prximos diez aos debido a que se estn consolidando
economas de mercado libre en entornos polticos democrticos cada vez ms
estables y con ingresos per cpita en crecimiento.
 ANLISIS FODA

Fortalezas

1. Precios competitivos. Situacin que se ha logrado principalmente por no

incurrir en los altos costos que significa el pago de un Royalty a la
propietaria de una marca.
2. El sistema de distribucin en alianza a pequeos comercializadores
regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de
Industrias Aaos estar en puntos en los que sus principales
competidores no estn.
3. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que
representan el 85% del mercado peruano.
4. La estructura de costos de la empresa le permite tener mrgenes por
arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a
precios por debajo del promedio.
5. Internacionalizacin, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo
mercado y en el futuro le reducir tambin sus problemas de
estacionalidad.

Oportunidades

1. Aceptacin de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor

rendimiento para el consumidor y menores costos de produccin y
distribucin.
2. Bajo consumo per cpita de bebidas gaseosas en el Per.
3. Desarrollo del Fenmeno del Nio, situacin que acortar la estacin de
invierno en el Per, con lo que perodo de mayores ventas se alarga.
4. Expansin hacia mercados externos. La aceptacin que ha tenido Kola
Real en mercados como los de Venezuela, Ecuador y recientemente
Mxico son indicios del xito que la empresa tendra en
emprendimientos internacionales a travs de exportacin del producto o
la instalacin de plantas. Las oportunidades de crecimiento en el
extranjero colocaran a Industrias Aaos como un serio competidor
 para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamrica.
Dentro de los pases que Kola Real viene observando se encuentran
Colombia, Bolivia y los principales pases de Centro Amrica.
5. Elevacin de mrgenes tras el sinceramiento de precios de las
gaseosas.
6. La empresa podra incrementar el valor agregado de su producto con
nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce
actualmente, como bebidas light.

Debilidades

1. El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su

participacin de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a
percepcin de la marca dentro de su pblico objetivo.
2. Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le
dificultara sus intenciones de expansin hacia mercados de niveles A y
B.
3. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situacin
que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro
del mercado mexicano que cuenta con picos de ventas en los meses
que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en
Sudamrica.
4. Facilidad de imitacin de sabores.

Amenazas

1. La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor

agregado de los productos hacen que los mrgenes de utilidad de las
empresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza para las
empresas es que contine la guerra de precios.
2. Ingreso de nuevas bebidas gaseosas econmicas al mercado peruano.
Dado el xito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una
imitacin de su estrategia. Existen a lo largo del pas diversos
embotelladores regionales que estn empezando a embotellar bebidas
 gaseosas bajo su propia marca y distribuyndola en mercados
minoristas.
3. Aumento de la informalidad en el mercado de fabricacin de bebidas
gaseosas. Ante la gran aceptacin que tuvo Kola Real existen empresas
informales de fabricacin de bebidas gaseosas que pretenden emular su
xito presentndose como una amenaza latente dentro del mercado.
4. Incremento en los costos de produccin y comercializacin por
aranceles a la importacin de insumos o la imposicin de gravmenes al
producto.

ESTRATEGIA PROPUESTA

Para el desarrollo de la propuesta de estrategias, primero se sigue el modelo

de capas de ventaja para asegurar que la propuesta sea dinmica, es decir,
sea capaz de responder a la erosin de ventaja competitiva en el transcurso del
tiempo. Luego, se formaliza la propuesta agrupando las ideas producto del
ejercicio de Capas de Ventaja en dos estrategias bsicas y describiendo en
mayor detalle los componentes.

Capa 1.- Situacin Actual

La empresa cuenta con una estrategia importante de buena calidad a precios

bajos con un enfoque a los segmentos C, D y E del mercado.

Capa 2.- Competencia lanza presentaciones de gran litraje

Industrias Aaos responde al lanzamiento de presentaciones de gran litraje

por parte de la competencia introduciendo al mercado presentaciones
pequeas dirigidas al pblico infantil y sistemas post-mix.

Capa 3.- Empresas competidoras equiparan el precio ofrecido por

Industrias Aaos

La empresa se ve en la necesidad de realizar algunos ajustes a su estructura

de costos buscando la firma de contratos de exclusividad con sus distribuidores
para no permitir que las empresas competidoras se beneficien del mismo
mecanismo de distribucin.
Capa 4.- Competencia logra desarrollar una gran variedad de sabores

La empresa lanza una lnea nueva de productos comprendida por bebidas

alcohlicas preparadas para incursionar en un mercado de gran potencial,
considerando el alto consumo per cpita de bebidas alcohlicas espirituosas
que existe en Latinoamrica.

Capa 5.- Competencia equipara cobertura nacional

Con el objeto de agregar valor a su oferta en los miles de puntos de venta que
cubre en el Per, la empresa invierte en la creacin de una cadena de tiendas
de conveniencia para incrementar el control sobre los canales de distribucin,
ampliar la cobertura y crear una nueva fuente de ingresos.

Capa 6.- Crecimiento limitado en la industria de bebidas

El nivel de competencia en la industria de bebidas y la poltica de la empresa

de no crecer a un tamao en que se convierta en un riesgo a las grandes
embotelladoras, limitan las posibilidades de crecimiento.

1.1.14 DISEO APLICADO

En esta seccin se aborda lo que la organizacin debe hacer para tener las
propiedades del diseo recin descrito.

1. El negocio.
Establecer y consolidar relaciones con proveedores de edulcorante para
bebidas light.
Establecer y consolidar relaciones con proveedores de licor para la
elaboracin de bebidas alcohlicas preparadas.
Desarrollar la unidad de negocios que prestar el servicio de consultora
en crecimiento e internacionalizacin contratando para el principal
puesto administrativo una persona con experiencia en servicios de
consultora y estableciendo un mecanismo para la administracin del
conocimiento ganado en Aaos.
Desarrollar la unidad de negocio de tiendas de conveniencia contratando
en para el puesto ejecutivo superior una persona con experiencia en
negocio de supermercados y/o tiendas de autoservicio. Es fundamental
 que se desarrollen los proveedores de los productos que se surtan en la
tienda.

2. Los mercados y el mercadeo.

Hacer una evaluacin profunda de los mercados de Latinoamrica para

determinar el potencial de cada uno y establecer una priorizacin.

3. Distribucin.

Consolidar la relacin con los distribuidores subcontratados por medio

de la creacin de lealtad e incentivos.
Desarrollar sistemas de informacin para la coordinacin del dispatching
y routing para una administracin ms eficiente de la distribucin y el
control y supervisin de las actividades de los contratistas.

4. Servicios del producto.

Desarrollar sistemas de informacin para el manejo de la experiencia del

cliente (CRM): colocacin y seguimiento de rdenes para clientes finales
y administradores de las tiendas de conveniencia y captacin de
retroalimentacin.
Establecer relaciones con las empresas u organizaciones cuyos pagos
podrn realizarse en las tiendas de conveniencia.

5. Produccin.

Afiliacin a asociaciones del rubro para tener acceso a informacin

propia de la industria: equipo, cadena de suministro, distribucin,
tendencias.
Desarrollo de un programa de calidad con vista a una certificacin ISO.

6. Servicios de soporte.
Desarrollar sistemas de informacin para el surtido de las tiendas a partir
de datos originados en el punto de venta.
 Consolidar las relaciones con los proveedores de los servicios de
soporte: recursos humanos, contabilidad, limpieza y seguridad.

7. Organizacin y administracin.

Definir claramente las funciones clave no delegables que deben

desempearse por empleados de la empresa.
Desarrollar una cultura de trabajo en equipos auto dirigidos parar
proyectos de desarrollo de calidad, medio ambiente,
internacionalizacin, desarrollo de sabores, investigacin de mercados,
etc.

8. Personal.

Formalizar el sistema de promocin de puestos por tiempo de servicio

dentro de la empresa y de compensacin por logros.

9. Finanzas.

Formalizar el sistema de opciones de acciones para los ejecutivos.

10. Propietarios.

Buscar aliados estratgicos en los pases donde se pretende ingresar.

11. Medio Ambiente.

Desarrollar el equipo de implementacin de ISO 14000 a continuacin

del logro de la certificacin ISO 9000.
Establecer relaciones con compradores de PET para uso como
combustible alternativo o para reciclaje.
Formalizar relaciones de exclusividad con escuelas e instituciones
educativas.
 Desarrollar un programa de lobying con las autoridades
gubernamentales, en particular fiscales.

TITULO: LA INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN EL XITO DE LA INDUSTRIA SAN MIGUEL S.A.C.
DE LA PROVINCIA DE HUAURA, PERODO 2013
PROBLEMAS
PROBLEMA PRINCIPAL
Cmo la administracin estratgica Determinar
influye en el xito de la Industria San
Miguel S.A.C de la Provincia de Huaura,
periodo 2013?
PROBLEMAS ESPECIFICOS
Cmo la planeacin estratgica
incide en la satisfaccin de los
empleados de la Industria San
Miguel S.A.C de la Provincia de
Huaura, periodo 2013?
De qu manera la planeacin
estratgica influye en el crecimiento
organizacional de la Industria San
Miguel S.A.C de la Provincia de
Huaura, periodo 2013?
Cmo la implementacin, ejecucin
estratgica incide en la satisfaccin
de los empleados de la Industria
San Miguel S.A.C de la Provincia de
Huaura, periodo 2013?
De qu manera la implementacin,
ejecucin estratgica influye en el
crecimiento organizacional de la
Industria San Miguel S.A.C de la
Provincia de Huaura, periodo 2013?
En qu medida el control y
evaluacin repercute en la
satisfaccin de los empleados de la
Industria San Miguel S.A.C de la
Provincia de Huaura, periodo 2013?
De qu manera el control y
evaluacin influye en el crecimiento
organizacional de la Industria San
Miguel S.A.C de la Provincia de
Huaura, periodo 2013?
OBJETIVOS
OBJETIVO PRINCIPAL
de qu manera la
administracin estratgica influye en el
xito de la Industria San Miguel S.A.C de
la Provincia de Huaura, periodo 2013.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Determinar cmo la planeacin
estratgica incide en la satisfaccin
de los empleados de la Industria San
Miguel S.A.C de la Provincia de
Huaura, periodo 2013.
Conocer de qu manera la
planeacin estratgica influye en el
crecimiento organizacional de la
Industria San Miguel S.A.C de la
Provincia de Huaura, periodo 2013.
Determinar cmo la implementacin,
ejecucin estratgica incide en la
satisfaccin de los empleados de la
Industria San Miguel S.A.C de la
Provincia de Huaura, periodo 2013.
Conocer de qu manera la
implementacin, ejecucin
estratgica influye en el crecimiento
organizacional de la Industria San
Miguel S.A.C de la Provincia de
Huaura, periodo 2013.
Precisar en qu medida el control y
evaluacin repercute en la
satisfaccin de los empleados de la
Industria San Miguel S.A.C de la
Provincia de Huaura, periodo 2013.
Determinar de qu manera el control
y evaluacin influye en el crecimiento
organizacional de la Industria San
Miguel S.A.C de la Provincia de
Huaura, periodo 2013.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES METODOLOGIA
HIPOTESIS PRINCIPAL TIPO DE INVESTIGACION
La administracin estratgica influye de Bsica porque servir de
manera significativa en el xito cimiento y antecedente para
empresarial de la Industria San Miguel futuras investigaciones de
S.A.C de la Provincia de Huaura, periodo Planeacin carcter aplicativa.
2013. INDEPENDIENTE
estratgica
HIPOTESIS ESPECIFICOS ADMINISTRACION NIVEL DE INVESTIGACION
ESTRATEGICA
La planeacin estratgica incide Implementacin Explicativo porque se ha
determinado las relaciones de
significativamente en la satisfaccin , ejecucin causa-efecto entre las dos
de los empleados de la Industria San variables de estudio.
Miguel S.A.C de la Provincia de Descriptivo, porque se describe
Huaura, periodo 2013. Control y las caractersticas importantes
La planeacin estratgica influye de de los procesos en la
evaluacin administracin estratgica y
modo desfavorable en el crecimiento
como se dio la influencia en el
organizacional de la Industria San xito empresarial de la
Miguel S.A.C de la Provincia de Industria San Miguel S.A.C de
Huaura, periodo 2013. la Provincia de Huaura, perodo
La implementacin, ejecucin 2013.
estratgica incide negativamente en
la satisfaccin de los empleados de la
DISEO DE LA
Industria San Miguel S.A.C de la INVESTIGACION
Provincia de Huaura, periodo 2013.
La implementacin, ejecucin Satisfaccin de
estratgica influye de modo los empleados Se utiliz el diseo de tesis no
desfavorable en el crecimiento DEPENDIENTE experimental, transeccional y
correlacional-causal.
organizacional de la Industria San
XITO
Miguel S.A.C de la Provincia de
EMPRESARIAL
Huaura, periodo 2013.
Crecimiento
El control y evaluacin repercuten
organizacional
significativamente en la satisfaccin
de los empleados de la Industria San
Miguel S.A.C de la Provincia de
Huaura, periodo 2013.
El control y evaluacin influyen de
modo desfavorable en el crecimiento
organizacional de la Industria San
Miguel S.A.C de la Provincia de
Huaura, periodo 2013.