Production, v. 25, n. 3, p. 482-497, jul./set.

2015
http://dx.doi.org/10.1590/S0103-65132014005000021

Diferenciando as abordagens tradicional

e gil de gerenciamento de projetos

Samuel Eder a*, Edivandro Carlos Confortob, Daniel Capaldo Amaralc, Sergio Luis da Silvad
*samuel.eder@oi.com.br, USP, Brasil
a

b
econfort@sc.usp.br, USP, Brasil
c
amaral@sc.usp.br, USP, Brasil
d
sergiol@ufscar.br, UFSCar, Brasil

Resumo
As crticas recentes teoria tradicional de gerenciamento de projetos resultaram em uma nova abordagem,
denominada Gerenciamento gil (GAP). A dificuldade em investiga-la que no h instrumentos de pesquisa capazes
de distinguir sua aplicao em organizao ou projeto, o que impede correlao com desempenho. Esta pesquisa
teve como objetivo identificar diferenas crticas capazes de caracterizar o uso do GAP. Iniciou-se com uma reviso
bibliogrfica sistemtica para identificar prticas recomendadas em cada abordagem, decompostas em aes, tcnicas
e ferramentas. Elas foram comparadas entre si e com aes observadas in loco em dois estudos de caso, incorporados,
de empresas com excelncia reconhecida no uso de cada abordagem: gil e tradicional. O resultado foi a identificao
de seis caractersticas crticas que diferenciam o uso de uma ou outra abordagem. Elas podem ser utilizadas para a
elaborao de instrumentos de pesquisa, aumentando a preciso da identificao das abordagens em campo: uma
contribuio para que o desempenho do GAP possa ser cientificamente verificado.
Palavras-chave
Administrao de projetos. Metodologia do projeto de produtos. Gerenciamento gil de projetos. Prticas de
gerenciamento de projetos.

1. Introduo
Os problemas com a aplicao de mtodos de
gerenciamento de projetos em produtos inovadores
fizeram parte da agenda de profissionais e pesquisadores
no incio dos anos 2000 (Dawson & Dawson, 1998;
Williams, 1999; Perminovaetal., 2008). A busca por
solues levou ao desenvolvimento de abordagens
alternativas, isso , teorias com princpios, tcnicas e
ferramentas, mais tarde rotuladas por Gerenciamento
gil de ProjetosGAP (Amaraletal., 2011).
O desafio atual verificar os benefcios e restries
dessa abordagem e os estudos comparativos so o
meio mais confivel para a verificao. A estratgia
identificar empresas que utilizam a abordagem, o
GAP, e empresas que no a utilizam, para, em seguida,
comparar desempenho, vantagens e desvantagens.
Os estudos que empregam tal estratgia, porm,
apresentam uma limitao recorrente e fundamental:
impreciso na caracterizao da adoo, ou no,
das prticas geis por parte de uma organizao
ou equipe de projeto. Eles falham na avaliao
do nvel de uso da abordagem GAP e, portanto,
no garantem se a empresa em questo utiliza ou
no tais prticas; o que invalida os resultados. Por
exemplo, Mafakherietal. (2008) definiram agilidade
de projeto e a avaliaram utilizando termos imprecisos
e abstratos como dinamismo. Qumer & Henreson-
Sellers (2008) e Gangulyetal. (2009) utilizaram
princpios gerais, avaliados segundo percepes dos
gerentes de projeto. Como os gerentes podem estar
influenciados pela novidade, no possvel saber se
as empresas analisadas estavam utilizando as prticas
(aes, mtodos e ferramentas) e, em essncia, a
abordagem.
Se o uso da abordagem GAP no pode ser
comprovado de maneira isenta e categrica, a
relao entre a sua aplicao e o desempenho no
*USP, So Carlos, SP, Brasil
Recebido 07/05/2012; Aceito 07/10/2013
Eder, S.etal.
Diferenciando as ... de gerenciamento de projetos. Production, v. 25, n. 3, p. 482-497, jul./set. 2015
pode ser considerada vlida, e a nova teoria no
pode, consequentemente, ser comprovada. o que
argumentam Sauseretal. (2009): no possvel
avaliar precisamente a contribuio das teorias de
gerenciamento de projetos sem antes identificar
e categorizar precisamente as prticas adotadas.
Segundo esses autores, as pesquisas na rea falham
ao no estabelecerem a relao entre tipo de projeto,
prtica e desempenho. No caso especfico da teoria
do Gerenciamento gil de Projetos, a causa a
ausncia de instrumentos de pesquisa capazes de
gerar evidncias e realizar a identificao precisa da
sua adoo por uma organizao.
Uma possvel soluo para esse problema seria a
criao de um instrumento de pesquisa que pudesse
identificar com preciso a abordagem de gerenciamento
de projetos em uso por uma determinada organizao,
e que o fizesse de forma a empregar o menor esforo
possvel por parte do pesquisador. Isso possvel
por meio da identificao do menor conjunto de
caractersticas observveis, que, uma vez descritas,
permitam identificar se a abordagem utilizada ou
no a do gerenciamento gil.
Essa pesquisa procurou solucionar esse problema
combinando reviso bibliogrfica sistemtica e estudos
de caso incorporados. A reviso foi utilizada para
extrair do corpus, ou conjunto de textos da rea,
as prticas identificadas nas duas literaturas: GAP e
tradicional. Em seguida foram observadas as prticas
de gerenciamento utilizadas em duas empresas
reconhecidas por sua experincia no uso de cada
abordagem. Ambas desenvolvedoras de produtos
complexos, mas que adotavam gerenciamento gil
e tradicional, respectivamente. A anlise das prticas
reais com as prticas previstas na teoria, de ambas
as abordagens, foi realizada de forma a detectar
caractersticas observveis que poderiam distinguir
o tipo de abordagem utilizada.
O artigo est estruturado em oito sees. As
primeiras trs sees apresentam as definies bsicas
e o mtodo de pesquisa. A seo 4 apresenta o
modelo conceitual, desenvolvido a partir da anlise da
literatura. As sees 5 e 6 descrevem os resultados dos
estudos de caso. A seo 7 contm a anlise completa
dos dados, isso , a comparao entre os resultados
observados nos estudos de caso e o modelo terico.
Por fim, a concluso final, na seo 8.
2. Prticas e abordagens para o
gerenciamento de projetos
A expresso prtica de GP utilizada amplamente
na literatura da rea e h vrios estudos que buscam
identific-la. Ederetal. (2012) definiram prtica de
483
GP considerando 15 definies existentes. Segundo
os autores, uma prtica uma atividade, composta
por trs elementos: a ao em si (algo que gera
resultado) e que pode utilizar uma ou mais tcnicas
(um procedimento sistemtico) e uma ou mais
ferramentas (artefatos que apoiam a realizao da
ao, no contexto da tcnica). A Figura1 representa
esquematicamente esse conceito e refora o fato
de uma prtica poder conter mais de uma tcnica
e ferramenta.
As prticas de GP foram disseminadas no decorrer
dos anos por meio da sistematizao de guias
de conhecimento (Kioppenborg & Opfer, 2002;
Kolltveitetal., 2007; Shenhar & Dvir, 2007). Tais
guias apresentam um conjunto de aes, tcnicas e
ferramentas para gerir projetos de qualquer natureza.
As guias so rotuladas atualmente como teoria
tradicional devido ao surgimento de novas teorias, que
propem princpios, aes, tcnicas e ferramentas ditos
novos. H vrios autores e eles empregam diferentes
denominaes (Thomke & Reinersten, 1998; Smith,
2007; Shenhar & Dvir, 2007; Wysocki & McGary,
2007; Decarlo, 2004; Chin, 2004; Highsmith, 2004;
Schwaber, 2004). Em comum, utilizam o rtulo de
mtodos geis de gerenciamento de projetos, ou
simplesmente Gerenciamento gil de ProjetosGAP.
O uso dessas abordagens est crescendo e esto
surgindo os primeiros trabalhos empricos que buscam
adapt-las para diferentes tipos de projetos (Conforto
& Amaral, 2009, 2010a, b), que descrevem casos de
implantao (Carvalho & Mello, 2012) e, tambm,
trabalhos que buscam avali-los em condies reais,
segundo as prticas, tcnicas e ferramentas do GAP
(Mafakherietal., 2008; Qumer & Henderson-Sellers,
2008; Gangulyetal., 2009).
Por exemplo, o trabalho de Mafakherietal.
(2008) avalia a agilidade do projeto. Os autores
propem um indicador de agilidade com base em
seis dimenses: dinamismo (habilidade nas alteraes
dos requisitos e entregas rpidas de partes do
software funcionando); tamanho da equipe (equipes
menores); comunicao (proximidade com cliente,
simplificao da documentao); teste (ser capaz de
testar os resultados frequentemente); conhecimento e
habilidades dos desenvolvedores (pessoas habilitadas e
com conhecimento suficiente para adaptar o processo);
Figura1. Ilustrao do conceito de prtica e seus elementos
constitutivos.

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e cultura (liberdade para que os envolvidos no projeto
possam adaptar o processo e propor solues). Embora
apresente um indicador de agilidade composto por
tais variveis, os construtos e dimenses utilizados
so amplos e indefinidos. O resultado, portanto, no
confivel.
A proposta de Qumer & Henderson-Sellers (2008)
avaliar os mtodos geis segundo quatro dimenses:
1) escopo do mtodo (tamanho da equipe; tamanho
do projeto; tipo de desenvolvimentoiterativo ou
linear); 2) caractersticas da agilidade (flexibilidade;
velocidade; simplicidade; e prontido para respostas
rpidas, do ingls responsiveness); 3) valores geis
(baseado no manifesto gil); e 4) processo. So
atribudas notas para cada item atravs de perguntas
diretas. Exemplo, qual o estilo de desenvolvimento (uso
de escalas como iterativo, rpido)? Alm da impreciso
devida ausncia de definio, o questionamento
subjetivo e h vis na escala, pois nenhum respondente
iria mencionar lento, que remete juzo de valor
negativo. No final realizada a anlise para identificar
o mtodo mais gil segundo essas quatro dimenses
e as fases e prticas propostas.
Gangulyetal. (2009) consideram quatro mtricas
para avaliar as prticas de gerenciamento de projetos:
qualidade (do produto do projeto); lucratividade
(indica a fatia de mercado que a empresa representa);
velocidade (avalia a capacidade de resposta por
meio do indicador mdia de tempo do ciclo de
desenvolvimento de produtos da indstria, dividida
pela mdia da empresa); e custo (mensurado atravs
da medida do custo do ciclo de desenvolvimento da
indstria pela mdia da empresa avaliada). A limitao
est na abrangncia de tais variveis, que no medem
prticas adotadas, apenas resultados. A avaliao de
uma empresa como gil, segundo tais critrios, no
garantia da aplicao da abordagem.
Um primeiro esforo no sentido de identificar
se empresas esto usando prticas geis surgiu
como uma iniciativa na Nokia e foi aprimorado e
popularizado por Jeff Sutherland. Trata-se de um
instrumento para autodiagnstico, disponvel em
um site aberto, denominado Nokia Test (Nokia Test,
2009). O instrumento indica se uma equipe utiliza
prticas do Scrum, uma das abordagens tericas do
GAP. A anlise desse instrumento demonstra que se
trata de pesquisa exploratria, sem rigor cientfico. A
forma como o questionrio foi obtido e sua validao
no so apresentadas pelos autores. O prprio criador
menciona que um teste simples, em uma escala de
1 a 10. Detalhes das perguntas podem ser vistos no
endereo: <http://jeffsutherland.com/nokiatest.pdf>.
Em suma, h um conjunto de prticas de
gerenciamento de projetos mais bem estabelecido nos
corpos padronizados de conhecimento, denominado
Eder, S.etal.
abordagem tradicional. Um outro conjunto de prticas
sugeridas em literatura mais recente e que ainda
no se encontra bem estabelecida rotulada de
Gerenciamento gil de ProjetosGAP. E no h
modelos consistentes e capazes de diferenciar prticas
gerenciais das duas teorias, ou mesmo avaliar de modo
preciso e confivel qual delas est sendo adotada em
uma determinada organizao ou equipe de projeto.
3. Mtodo
A primeira parte (etapa 1) constituiu-se da reviso
bibliogrfica sistemtica (RBS), compreendendo o
perodo de 2000 at 2011. A escolha deveu-se ao
ano de lanamento do manifesto para gerenciamento
gil de projetos (Becketal., 2001).
Essa parte foi dividida em trs fases, conforme
proposta de Confortoetal. (2011). Na etapa 1.1
foi realizado um levantamento das prticas, isso ,
aes, tcnicas e ferramentas, em um conjunto de
referncias primrias, livros e artigos mais citados na
rea. Essa fase resultou em um conjunto de palavras-
chave, revistas, autores e bases mais significativas. A
segunda etapa (etapa 1.2) teve uma busca semelhante,
aplicada nesse momento em bases de dados (Web of
Science, Portal Capes e Scopus) e revistas principais
(87 peridicos) com strings de busca. O resultado
final foi uma base de artigos no Mendeley. Por fim,
na etapa 1.3 foi realizada uma classificao e sntese
das prticas, tcnicas e ferramentas encontradas nas
fases anteriores. Os detalhes de cada uma das etapas
da primeira parte da pesquisa so descritos na seo
4, juntamente com a apresentao do resultado final,
para permitir que o leitor acompanhe as escolhas e
procedimentos realizados durante a reviso.
A segunda parte da pesquisa (etapa 2) envolveu a
anlise de casos. O objetivo foi descrever as prticas
em detalhes, por meio de observao, e comparar
tais observaes com o modelo terico elaborado
na fase anterior.
A amostragem dos casos foi intencional:
analisaram-se grupos de projetos em duas empresas
distintas e sabidamente experientes em gerenciamento
de projetos, mas que utilizavam abordagens de
gesto distintas: tradicional e gil. As indicaes de
experincia no uso das abordagens foram feitas de
forma a verificar se o modelo permitiria diferenci-las.
Trata-se de um artifcio para que as prticas das
duas teorias pudessem ser observadas e verificadas,
seguindo a proposta de Eisenhardt (1989) para a
construo de teorias utilizando estudos de caso.
Existem fatores relacionados ao tipo de projeto
(nvel de inovao, produto final do projeto, tamanho
da empresa e outros) que sabidamente poderiam
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Diferenciando as ... de gerenciamento de projetos. Production, v. 25, n. 3, p. 482-497, jul./set. 2015
influenciar na adoo das prticas. Optou-se por
equiparar esses fatores empregando projetos com
caractersticas comuns nos dois casos. Por isso
restringiu-se para projetos com maior grau de inovao
e cujo resultado fossem novos produtos e empresas
de mdio ou grande porte. A explicao que a
teoria de gerenciamento gil de projetos indicada
para projetos inovadores ou desenvolvimento de
novos produtos. Empresas mdias e grandes seriam
mais adequadas pelo maior nvel de complexidade
a se esperar nesses projetos, permitindo verificar o
maior nmero de prticas.
Portanto, foram definidos cinco critrios para
escolha das empresas: C1) Possuir um processo definido
de gerenciamento de projetos; C2) Identificar-se
como usuria da teoria tradicional ou gil como guia
para o processo de gerenciamento de projetos, sendo
necessariamente uma delas gil e a outra tradicional;
C3) Desenvolver projetos de produtos inovadores;
C4) Desenvolver tecnologia ou produto (hardware,
software, ou ambos); C5) Ser empresa de mdio ou
grande porte.
A segunda parte da pesquisa foi realizada em
cinco etapas, seguindo as orientaes de Yin (2001),
Vossetal. (2002) e Miguel (2010).
Os roteiros utilizados nas entrevistas foram
desenvolvidos na etapa 2.1, trs ao todo, denominados
de instrumento A, B e C. Iniciou-se ento a etapa
2.2, com a aplicao do instrumento A junto ao
responsvel pela rea de desenvolvimento de produtos
da empresa, com dois objetivos: primeiro, verificar
a adequaodo caso aos critrios estabelecidos;
segundo, gerar informaes para a escolha dos
projetos a serem estudados na segunda etapa, caso
a empresa atendesse aos requisitos. Esse instrumento
(roteiro de entrevista) continha quatro partes: descrio
geral (tamanho, nmero de colaboradores, tempo no
mercado e outros), dados do entrevistado (posio,
funo e experincia), dados das unidades de negcio
(estrutura organizacional da empresa e linhas de
produto), dados de inovao (indicadores de inovao,
classificao dos tipos de inovao dos projetos por
linha de produto e parcerias tecnolgicas), cultura de
gerenciamento de projetos (incio da experincia com
tcnicas de gerenciamento de projetos, existncia ou
no de PMO, tcnicas utilizadas e datas de incio de
sua utilizao e a abordagem utilizada pela empresa).
Na etapa 2.3 foram realizadas entrevistas com
mltiplos respondentes para levantamento dos
dados de cada projeto, de forma a obter diferentes
percepes acerca do fenmeno (Vossetal., 2002).
O levantamento iniciava-se com os lderes do projeto,
para descrever as caractersticas de cada projeto. Foi
utilizado o segundo roteiro de pesquisa previamente
elaborado, denominado de instrumento B, contendo
quatro partes: dados do entrevistado (nome, funo,
experincia na funo, nvel de educao e certificao
485
ou treinamento em gerenciamento de projetos),
caractersticas do projeto (tempo de durao, esforo,
urgncia e grau de inovao), descrio da equipe
(tamanho, competncias, experincia, localizao
e experincia em gerenciamento de projetos) e
desempenho do projeto (desempenho em prazo, em
oramento e em qualidade dos resultados alcanados).
Em seguida realizou-se um levantamento das
prticas empregadas em cada projeto, etapa 2.4.
Empregou-se um terceiro roteiro previamente
estabelecido, denominado instrumento C, voltado para
os lderes e membros da equipe. Esse roteiro continha
duas partes. A primeira solicitava que o respondente
descrevesse de maneira livre como o projeto havia
sido gerenciado. As perguntas eram abertas e do tipo:
conte como o projeto foi iniciado, conte como os
participantes foram identificados e assim por diante.
Os pesquisadores utilizaram a tcnica de modelagem
de processo BPMN para descrever as aes, tcnicas
e ferramentas empregadas, documentando como o
projeto aconteceu. Empregou-se tambm anlise
documental como assessrio (Vossetal., 2002). Os
entrevistados apresentaram modelos de documentos e
formulrios utilizados para ilustrar as aes tomadas.
Em um segundo momento, os mesmos
entrevistados foram solicitados a classificar o projeto
segundo as listas de aes, tcnicas e ferramentas, em
conjunto com os pesquisadores, identificando quais
foram utilizadas. O foco da anlise foi a comparao
entre o que foi narrado espontaneamente, durante
a primeira parte do levantamento, e a identificao
realizada com auxlio da lista, modelo terico.
Os estudos em cada empresa tiveram uma durao
mdia de dois meses, entre entrevistas, anlise
documental e anlise dos dados. Cada entrevista de
projeto durou em mdia trs horas. Para cada projeto
foram entrevistados o gerente de projetos e membros
que participaram da execuo do projeto, conforme
dados da Tabela1.
A etapa 2.5 foi realizada em duas fases. A primeira
foi a transcrio das entrevistas e organizao dos
dados coletados. Em seguida foi realizada uma anlise
qualitativa (Silva & Menezes, 2005) individual de
cada projeto e entre os projetos estudados, conforme
sugerido por Eisenhardt (1989). Esses resultados
foram apresentados em uma reunio com todos os
membros das equipes de projeto que participaram
do estudo bem como com os lderes das empresas.
Houve consenso de que os resultados espelhavam a
realidade da empresa.
4. Construo do modelo conceitual de
prticas de gerenciamento de projetos
Conforme descrito no mtodo, a primeira
parte da pesquisa teve como objetivo construir um

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Diferenciando as ... de gerenciamento de projetos. Production, v. 25, n. 3, p. 482-497, jul./set. 2015
Tabela1. Quantidade de pessoas entrevistadas.
Durao do projeto Tamanho da equipe
Projeto
(meses) do projeto
A1 15 meses 12 pessoas
A2 24 meses 5 pessoas
B1 26 meses 11 pessoas
B2 10 meses 12 pessoas
TOTAL GERAL
modelo conceitual que descrevesse as prticas de
gerenciamento de projetos segundo as duas teorias,
tradicional e gil. Isso foi feito por meio de uma
reviso bibliogrfica sistemtica (Confortoetal.,
2011) e da definio de prtica como o conjunto de:
ao, tcnicas e ferramentas; explicado na seo2.
O perodo considerado na reviso sistemtica foi
dezembro de 2010 at fevereiro de 2011.
A reviso iniciou com a identificao de fontes
primrias da literatura de GP, considerando artigos e
livros mais citados da gesto de projetos tradicional
(Project Management Institute, 2008; Wysocki &
McGary, 2007) e de gerenciamento gil de projetos
(Highsmith, 2004; Schwaber, 2004; Murch, 2001;
Cohn, 2005; Smith, 2007). Essa anlise de textos
clssicos permitiu identificar um total de 86 aes, 128
tcnicas e 98 ferramentas, consistindo na etapa 1.1.
Essa primeira etapa permitiu identificar tambm
um conjunto de palavras-chave, autores e peridicos
importantes. Eles foram utilizados na definio de
strings e estratgias de busca que, uma vez aplicadas
nas bases de dados, resultaram em 8.159 artigos
identificados.
Esses artigos foram analisados segundo o passo
denominado filtro preliminar, que compreende a
leitura do ttulo, resumo e palavras-chave, tendo
como critrio de aceitao: conter uma lista de
uma ou mais aes, tcnicas ou ferramentas para o
gerenciamento de projetos. Essa anlise resultou em
um total de 141 artigos.
Esses artigos foram analisados sob o mesmo critrio
de aceitao, empregando, porm, uma leitura mais
detalhada, envolvendo a introduo, concluso e
outras partes, quando necessrio. Restaram 59 artigos.
Isso foi chamado de filtro 2. Por fim, esses artigos
foram lidos na ntegra e foram eliminados aqueles que
apresentavam problemas que invalidavam os resultados.
Esse foi chamado de filtro 3 e o resultado foram 12
artigos selecionados. Essa foi a etapa 1.2 e os artigos
selecionados foram adicionados em um repositrio
utilizando uma ferramenta de gerenciamento de
referncias bibliogrficas, Mendeley.
Eder, S.etal.
Entrevistados Total de
Grupo 1 Grupo 2 entrevistados por
(envolvidos na (participantes na projeto (grupo
gesto) execuo) 1+grupo 2)
2 3 5
2 3 5
3 8 11
3 9 12
10 23 33
O estudo desses trabalhos permitiu a identificao
de mais 11 trabalhos, por meio de referncia cruzada
(referncias citadas nos artigos), que tambm foram
lidos completamente, e que, aps filtragem, resultaram
em mais sete trabalhos adicionados ao repositrio;
totalizando 19 artigos.
A anlise detalhada do contedo desses 19 artigos
resultou em um total de 120 aes, 161 tcnicas e 102
ferramentas (etapa 1.3). Essa lista consolida diversas
fontes de prticas tradicionais (Project Management
Institute, 2008; Murch, 2001; Wysocki & McGary,
2007; Besner & Hobbs, 2006, 2008; Chicarino, 2005;
Turner & Ledwith, 2010; Thiemeetal., 2003; Rigby,
2001; Hodgson, 2002; Blindenbach-Driessen & Van
Den Ende, 2010; Blair, 1993; White & Fortune, 2002;
Carden & Egan, 2008) e de prticas da literatura gil
(Highsmith, 2004; Schwaber, 2004; Cohn, 2005;
Smith, 2007; Salomoetal., 2007; Berggrenetal.,
2008; Qumer & Henderson-Sellers, 2008; Fitsilis,
2008; Hass, 2009; Fernandez & Fernandez, 2009;
Petersen & Wohlin, 2010).
Um dos desafios foi classificar as prticas segundo
as duas abordagens: gil e tradicional. Empregou-se
o critrio de meno da abordagem pelo autor. Isso
, os trabalhos que mencionaram explicitamente o
uso da abordagem gil foram assim considerados.
As prticas identificadas nesses trabalhos recebiam,
portanto, o rtulo de prticas geis. Foram agrupados
sob esse rtulo todas as variaes do nome gil
encontradas na literatura: Lean Product Development,
Scrum, Flexible, XP e iterative planning, ligados aos
tericos do GAP.
Os trabalhos que mencionavam seguir padres
estabelecidos na teoria, como PMBoK, ISO, IPMA e
outros ligados aos livros textos consagrados, como
Kerzner (2006), tiveram suas prticas classificadas
como tradicionais. Os trabalhos que no mencionaram
a abordagem foram identificados pelas referncias
chave, isso , aqueles cujas referncias principais
eram de tericos ligados a uma das correntes do
GAP, por exemplo, Scrum e XP, foram classificados
como abordagem gil. Os trabalhos cuja referncia
Eder, S.etal.
Diferenciando as ... de gerenciamento de projetos. Production, v. 25, n. 3, p. 482-497, jul./set. 2015
principal eram autores clssicos ou de associaes
mencionadas foram classificados como tradicionais.
Poucos trabalhos no apresentavam classificao
segundo o autor e pela utilizao de alguma referncia
da abordagem gil ou tradicional. Foram eles: Sibbet
(2010), Evans & Jukes (2000) e Carden & Egan (2008).
Esses apresentavam principalmente tcnicas que j
haviam sido citadas segundo as duas abordagens e
foram inicialmente classificadas como ambas.
O resultado foi uma lista inicial de elementos,
aes, tcnicas e ferramentas armazenada em um
banco de dados, conforme o exemplo da Tabela2. O
primeiro nmero do cdigo (antes do ponto) indica
o elemento: ao (1), tcnica (2) ou ferramenta
(3), seguido de um ponto, indicando o nmero de
identificao do elemento. As tabelascontm seis
colunas, com descritores. Essa tabelacontm um
total de 88 aes, 126 tcnicas e 93 ferramentas.
(critrio 1).
Essa tabelainicial continha informaes extradas
de cada trabalho, indicando conflitos, redundncia
e termos com descries inadequadas ou ausentes.
Precisava, portanto, ser refinada. O primeiro passo,
chamado de critrio 1, foi excluir termos empregados
pelos autores e cuja definio no se encontrava no
texto, impedindo o reconhecimento do elemento.
Nessa mesma etapa realizou-se um agrupamento de
termos semelhantes ou redundantes. Procurou-se por
elementos (aes, tcnicas e ferramentas) com mesmo
significado e nomes distintos. O resultado foi uma nova
verso com 72 aes, 93 tcnicas e 93ferramentas,
facilitando o emprego dos outros critrios.
O passo seguinte, chamado de critrio 2, foi a
eliminao da distoro da classificao. Notou-se que
havia divergncia quanto citao de aes, tcnicas
e ferramentas, pois na construo da tabelainicial os
elementos foram classificados conforme a citao do
trabalho. Isso , se o trabalho citou como tcnica, era
classificado como tal, mesmo se tal definio fosse
Tabela2. Exemplo da lista de aes.
Cdigo Ao Definio
Adicionar mais detalhes s
Adding Detail to
1.1 histrias antes de iniciar a
User Stories Sooner.
iterao.
Tabela3. Exemplo de sistemtica utilizada para classificar os termos.
Classificao Ao
Definio Que gera resultado
Exemplo - Definir atividades
487
diferente da empregada na pesquisa. O mesmo para
ferramentas e aes. Tais classificaes por vezes
no foram compatveis com as definies adotadas
na pesquisa, seo 2. Para garantir coerncia, os
termos foram realocados de forma a se ajustarem ao
significado especfico descrito neste trabalho. Cada um
dos itens da tabelafoi avaliado e, quando necessrio,
reclassificado. O resultado final foram 64aes,
86tcnicas e 87 ferramentas, agora coerentes com
a definio de prtica adotada, conforme o exemplo
na Tabela3.
O critrio 3, prximo passo, teve como objetivo
analisar o contedo das definies e descries das
prticas. Por exemplo, adjust priorities e priorizar o
trabalho necessrio foram somadas por apresentarem
o mesmo objetivo e sentido: priorizar os requisitos do
Product Backlog. A sua aplicao resultou em uma
lista com 37 aes, 56 tcnicas e 73 ferramentas. A
Tabela4 resume a evoluo das prticas segundo os
passos realizados.
Cada uma das listas foi denominada de lista
simplificada de prtica, seguida do nome do elemento:
elemento ao, elemento tcnica e elemento
ferramenta. Novos agrupamentos por similaridade de
contedo foram realizados e o resultado final foram
trs listas, de 23 aes, 54 tcnicas e 21 ferramentas,
classificadas conforme a Tabela5.
Para que o leitor tenha uma viso sinttica,
a Tabela6 apresenta um resumo dos ttulos dos
elementos contidos em cada lista.
Essas listas formam um modelo conceitual de
prticas. A hiptese que em conjunto seriam um
instrumento de pesquisa capaz de descrever uma
prtica utilizada por uma empresa e, a partir dessa
descrio, capaz de identificar de maneira objetiva se
a empresa poderia ser classificada como usuria da
teoria do gerenciamento gil ou do gerenciamento
tradicional.
Similaridade Alteraes Referncia
Cohn, M. (2005). Agile Estimating and
Planning. New York: Prentice hall PTR.
(1.69) Smith, P. G. (2007). Flexible
1.69
Product Development-building agility
for changing markets. San Francisco:
Jossey-Bass.
Tcnica Ferramenta
Procedimento sistemtico Algo tangvel
- WBS - Quadro
- Sprint Backlog - Folha A4
 Eder, S.etal.
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Tabela4. Evoluo da quantidade de elementos nas listas sobre prticas.

Nmero total de elementos na lista
Passos da pesquisa
Aes Tcnicas Ferramentas
Anlise dos textos clssicos sobre prticas 86 128 98
Primeiro levantamento em bases de dados (19 artigos) 120 161 102
Critrio 1agrupamento de elementos idnticos, isso , mesma definio idntica 88 126 93
Organizao da lista: eliminao de redundantes 72 93 93
Critrio 2divergncia quanto citao de aes, tcnicas e ferramentas usadas
64 86 87
para outros contextos que no o GP
Critrio 3sntese de elementos com definies similares, a partir de anlise de
37 56 73
contedo

Tabela5. Quantidade de elementos por teoria.

Aes Tcnicas Ferramentas
Fontes de gerenciamento tradicional de projetos 9 31 4
Fontes de gerenciamento gil de projetos 8 17 1
Citadas em ambas as fontes 6 6 16
Total 23 54 21

Por exemplo, dada uma empresa cuja prtica
observada seja coletar requisitos por meio da tcnica
de entrevista e utilizando uma ferramenta do tipo
planilha. Todas so identificadas na tabelacomo
literatura tradicional. Conclui-se, portanto, que h
indcio de uso da abordagem tradicional.
Um destaque para a lista de aes. H seis aes
que so apresentadas como ambas. Uma anlise
pormenorizada delas, resumida na Tabela7 indicou
que embora apresentem o mesmo objetivo nas
duas abordagens, pode haver diferenas em etapas
e abrangncia de detalhe das atividades; conforme
so descritas pelos diferentes tericos.
Assim, apesar de possurem um mesmo nome, a
hiptese que seria possvel classific-las segundo
cada uma das teorias, de acordo com os detalhes de
implementao. Essa construo terica, o modelo
conceitual de listas de prticas apresentado, precisaria
ser investigada. Optou-se por estudos de casos em
profundidade, em empresas usurias de cada uma
das abordagens.
5. Estudo de caso na empresa A
abordagem tradicional
A lista de prticas foi primeiramente avaliada em
uma empresa de grande porte da rea de bens de
capital do estado de So Paulo que conta com mais
de 500 funcionrios. Atua h mais de 80anos e adota
prticas da abordagem tradicional de gerenciamento
de projetos h mais de cinco anos. A empresa possui
um escritrio de projetos, softwares de gerenciamento
de projetos integrados e acompanha os projetos por
indicadores de desempenho. Preenche, portanto, os
critrios apresentados na seo 3: adota assumidamente
a abordagem tradicional, de grande porte, desenvolve
projetos que envolvem hardware e software e possui
projetos inovadores.
A seleo dos projetos seguiu os critrios: (1) ter
sido concludo recentemente ou estar em fase de
concluso; e (2) resultar em processo, componente,
subsistema ou sistema inovador do ponto de vista da
empresa. Foram considerados dois projetos: A1 e A2.
A descrio das prticas em cada projeto foi
realizada em dois momentos, conforme explicado na
seo 3: primeiro de forma espontnea, isso , com
os respondentes discorrendo livremente sobre o que
foi realizado em cada projeto; segundo, de maneira
especfica, com os respondentes identificando as
prticas segundo a lista de prticas.
A Tabela8 resume as prticas citadas de maneira
espontnea, de acordo com os dados coletados com
os entrevistados (cinco entrevistados por projeto). As
prticas no sofreram alterao em seu nome de origem
e objetivos, relatados pelos prprios entrevistados.
Por exemplo, nota-se que a ao citada pela
empresa (Elaborar plano diretor) diferente do nome
da ao segundo a lista de prticas (Desenvolver o
cronograma). Segundo relato dos entrevistados e
anlise documental, o plano diretor desenvolvido
pela alta gerncia e pelo departamento de inteligncia
de mercado, com revises trimestrais. O documento
registrado na forma de cronograma (grfico de Gantt)
e indica o plano para desenvolvimento de produtos.
Com relao s tcnicas, observa-se uma diferena
entre a tcnica Estimativa independente e o termo
contido na lista Delphi Technique. So, portanto,
idnticas. Sobre as ferramentas, nota-se o uso de uma
Eder, S.etal.
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Diferenciando as ... de gerenciamento de projetos. Production, v. 25, n. 3, p. 482-497, jul./set. 2015

Tabela6. Elementos das listas simplificadas de prticas.

Ao Fonte Tcnicas Fonte
Adding detail to user stories sooner gil Planning poker gil
Ask for a time commitment gil Ajuste de antecipaes e esperas Tradicional
Coletar requisitos Tradicional Anlise de alternativas Tradicional
Controlar escopo Tradicional Anlise de produto Tradicional
Controlar o plano do projeto Ambas Anlise de reservas Tradicional
Controlar mudanas de escopo gil
Anlise do desempenho Tradicional
Termo de abertura do projeto gil
rvore de deciso Tradicional
Identificar o trabalho necessrio para o projeto
Ambas Balanced scorecard Ambas
(produto, entregas etc.)
Declarar o problema/Oportunidade Ambas Business problem definition Tradicional
Definir as atividades Tradicional Case point estimates gil
Definir escopo do projeto Ambas Chartering Tradicional
Desenvolver o cronograma Tradicional Compresso de cronograma Tradicional
Determine target velocity/Estimating velocity/ Critical Path Method Tradicional
gil
Velocity Delphi Technique Tradicional
Estimar a durao das atividades Ambas
Dinmica de grupo Tradicional
Estimar os recursos das atividades Ambas
Duration and total work effort Tradicional
Identificar e dimensionar folgas gil
Earned Value Analysis Tradicional
Finalizar o plano do projeto Tradicional
Entrevista Tradicional
Priorizar requisitos gil
Estimar por analogia Tradicional
Priorizar o trabalho necessrio gil
Sequenciar as atividades Tradicional Estimar por comparao gil

Medir a complexidade gil Estimativa paramtrica Tradicional

Verificar escopo Tradicional Bill of Material gil
Definir escopo do produto Tradicional Experimento gil
Feature cards gil
Ferramenta Fonte Estimativa anloga Tradicional
Apresentao de slides Ambas Inspeo/Observao Tradicional
Ata de reunio Ambas Mtodo da corrente crtica Tradicional
Banco de dados Tradicional Event on node diagram Tradicional
Carto/Recados autoadesivos (sticky notes) Ambas Modelo/Template Tradicional
Cartaz Ambas Nivelamento de recursos Tradicional
Checklist Ambas Opinio especializada/Oficina Tradicional
Contrato Tradicional Planejamento em ondas sucessivas Ambas
Desenho/Esboo Ambas Product Backlog gil
Diagrama/Apresentao grfica/Grfico Ambas Program Evaluation and Review Technique Tradicional
Roteiros Ambas
Reunio Ambas
E-mail Ambas
Simulao Tradicional
Lista Ambas
Stoplight reports Tradicional
Manual de qualidade Tradicional
Tcnica de estimativa dos trs pontos Tradicional
Maquetes gil
Tcnicas de criatividade em grupo Tradicional
Mental models/Mandala/Process maps Ambas
Customer Focus Groups gil
Modelos/Prottipos/Templates Ambas
Planilha/Tabela Ambas Daily Scrum Meeting gil
Quadro/Mural Ambas Product architecture gil
Relatrio Tradicional Product feature list gil
Questionrio Ambas Product Vision Box gil
Software de gerenciamento de projetos Ambas Project Data Sheet gil

folha de papel tamanho A2, conforme citado pelos
entrevistados, e foi identificado pelos pesquisadores
como checklist, conforme descrito na lista de prticas.
A ferramenta era utilizada pelo lder do projeto para
registrar as atividades da equipe, o que corrobora a
definio de checklist: lista de coisas em que voc
deve pensar, ou que voc deve se lembrar de fazer.
Outra observao quanto ferramenta documento
texto (Word), que segundo relatos dos entrevistados
era gerada na forma de uma ata de reunio.
A anlise da lista indicou cinco aes, conforme
a Tabela8. Trs delas j identificadas na teoria como
 Eder, S.etal.
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Tabela7. Lista de aes classificadas segundo diferena fundamental.

Cd. Ao Definio Diferena fundamental Referncia Fonte
Baseadas em custo, tempo e % de
progresso. Identifica desvios e corrige PMBoK (Project
Processo de monitoramento para seguir o plano. Atualizaes Management Trad.
do andamento do projeto para informadas formalmente (reunies, gates Institute, 2008)
Controlar o plano do atualizao do seu progresso e etc.).
1.6
projeto gerenciamento das mudanas
feitas na linha base do Baseada em prottipos, demonstraes,
cronograma. desenhos e artefatos visuais. Mudanas
Cohn (2005) gil
constantemente absorvidas. Atualizaes
informadas informalmente (face a face).
PMBoK (Project
Management
Processo de identificao do O trabalho orientado para as atividades, Institute,
Identificar o trabalho trabalho total necessrio para o Trad.
marcos e entregas documentais. 2008), Wysocki
necessrio para o projeto por meio da identificao & McGary
1.10
projeto (produto, de elementos como o produto do (2007)
entregas etc.) projeto, componentes, mdulos,
entregas atividades etc. O trabalho orientado para resultados
Schwaber
como prottipos em funcionamento ou o gil
(2004)
produto final.
Wysocki &
O contedo do projeto detalhado
McGary (2007),
ao mximo na declarao de escopo, Trad.
Berggrenetal.
Declarar o problema/ Descrio dos problemas e das ditando as regras do jogo.
1.14 (2008)
Oportunidade oportunidades do projeto.
O projeto descrito pela viso, de forma Schwaber
ampla e genrica, abrindo possibilidades (2004), gil
de interpretao. Murch (2001)
O projeto descrito formalmente.
O produto descrito de forma clara
e a mais detalhada possvel e sem PMBoK (Project
ambiguidade. So utilizadas listas de Management Trad.
materiais e descries de funcionalidades Institute, 2008)
do produto para indicar como o
Processo de desenvolvimento da produto do projeto.
Definir escopo do
1.17 descrio do contedo do projeto, O projeto descrito de forma
projeto
resultado final esperado. desafiadora, procurando motivar a
equipe. O produto descrito de forma
metafrica, ambgua e com artefatos
Cohn (2005) gil
visuais. O objetivo no mostrar o
resultado final do projeto mas direcionar
a equipe para um conjunto possvel de
solues.
de mais longo prazo, com um
Processo de estimar, o mais PMBoK (Project
planejamento macro mais detalhado e
prximo possvel, o nmero Management Trad.
geralmente observando todo o perodo
Estimar a durao de perodos de trabalho que Institute, 2008)
1.24 que o projeto compreende.
das atividades sero necessrios para terminar
atividades especficas com os de mais curto prazo (poucos dias
recursos estimados. ou semanas), com foco em entregas e Hass (2009) gil
resultados rpidos.
PMBoK (Project
Processo de estimativa dos tipos e Estima-se baseado em quantidade de
Management Trad.
quantidades de materiais, pessoas, atividades e horas/homem.
Estimar os recursos Institute, 2008)
1.26 equipamentos ou suprimentos
das atividades Estima-se baseado em pessoas que sero
que sero necessrios para
realizar cada atividade. necessrias para se alcanar determinada Hass (2009) gil
velocidade para cumprir as story points.

tradicionais. A empresa pode ser identificada como
usuria da abordagem tradicional, confirmando a
escolha intencional. Outras duas, Estimar os recursos
das atividades e Declarar o problema, constam da
Tabela5 e precisaram ser classificadas segundo o
contedo.
Em relao a Estimar os recursos das atividades
ficou evidente que a empresa se baseia em nmero
de atividades por horas-homem, caracterizando a
abordagem tradicional de estimativas. Para Declarar
o problema/Oportunidade era descrito o contedo do
projeto em um nvel alto de detalhes, descrevendo-se,
inclusive, caractersticas de desempenho que as
maquinas deveriam possuir, o que tambm caracteriza
o uso de uma abordagem tradicional, preditiva e
baseada na antecipao da soluo de projeto.
Em relao s tcnicas, apenas uma exclusiva da
teoria tradicional, outras duas podem ser enquadradas
Eder, S.etal.
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Diferenciando as ... de gerenciamento de projetos. Production, v. 25, n. 3, p. 482-497, jul./set. 2015

Tabela8. Anlise das prticas de planejamento da empresa A.

Prtica segundo a lista Atividade de planejamento segundo a empresa Projeto A1 Projeto A2 Gesto adotada
Aes 5 5
Desenvolver o cronograma Elaborar plano diretor X X Tradicional
Definir escopo do produto Definir escopo do produto (macro) X X Tradicional
Finalizar o plano do projeto Estimar custos do produto (macro) X X Tradicional
Estimar os recursos das atividades Estimar tempo do projeto (macro) X X Tradicional
Declarar o problema/Oportunidade Detalhar escopo do produto X X Trad./gil
Tcnicas 5 3
Reunio Reunio com equipe X Trad./gil
No mensurvel (intangvel) Conversas informais com cada membro da equipe X X -
Estimar por comparao Estimativa por comparao X X gil
Delphi Technique Estimativa independente X X Tradicional
WBS/Decomposio Decomposio X Trad./gil
Ferramentas 4 4
Software de gerenciamento de projetos Microsoft Project (grfico de Gantt) X X Trad./gil
Modelos/Prottipo/Template Template (Excel) X X Trad./gil
Planilha/Tabela Planilha eletrnica (Excel) X X Trad./gil
Checklist Folha de papel tamanho A2 X Trad./gil
Modelos/Prottipo/Template Template (Word) Trad./gil
Ata de reunio Documento texto (Word) X Trad./gil

em ambas as teorias e apenas uma foi considerada
exclusiva da abordagem gil: estimar por comparao.
As ferramentas utilizadas podem ser todas consideradas
de ambas as teorias. Predominncia, portanto, da
abordagem tradicional.
O processo de gerenciamento de projetos
pode ser caracterizado, portanto, como aderente
teoria tradicional, devido ao fato de utilizar essa
mesma abordagem na maioria dos seus projetos de
desenvolvimento de produtos.
A anlise das prticas de controle est na Tabela9
e seguiu o mesmo procedimento, mas nesse caso no
foi necessrio um estudo mais aprofundado, pois
todas as prticas eram claramente pertencentes
abordagem tradicional e foram identificadas como
tal segundo a lista de prticas.
6. Estudo de caso na empresa B
abordagem gil
O segundo caso de aplicao da lista de
prticas uma empresa de grande porte da rea
de desenvolvimento de software do estado de So
Paulo com mais de 500 funcionrios e que atua no
mercado h quase 20 anos. Trata-se de uma empresa
que adotou a abordagem do gerenciamento gil a
partir de 2006 e a utiliza como uma estratgia de
vendas, declarando aos clientes abertamente o uso
desse conceito. Dois projetos foram considerados,
chamados B1 e B2. Foram entrevistadas 11 pessoas
para o projeto B1 e 12 pessoas para o projeto
B2. Para aplicao do estudo, foram adotados os
mesmos critrios para seleo dos projetos e a mesma
sistemtica para anlise do caso anterior. O resultado
est na Tabela10.
Nota-se que a ao citada pela empresa
(Levantamento da curva de valor) diferente do
nome da ao segundo a lista de prticas (Coletar
requisitos). Segundo os entrevistados e dados da
anlise documental, tal curva de valor representa os
requisitos que so de maior importncia para o cliente
e que foram priorizados pelo cliente segundo critrios
especficos do negcio. Outra observao relevante
com relao ao Sprint ready. De acordo com
os entrevistados essa ao o acrscimo de mais
informaes (detalhes) s estrias antes do incio
cada iterao (Detalhando users stories).
Outra adaptao realizada pela empresa ocorre
com a tcnica Criar curva de valor, que difere do termo
descrito na lista (Product Backlog). Entretanto, os
relatos dos entrevistados indicaram que essa tcnica
adotada para criar uma lista de requisitos funcionais
do projeto priorizados, semelhante, portanto, ao
Product Backlog.
A anlise indicou seis aes puramente geis
e uma ao claramente tradicional. Quatro aes
faziam parte da Tabela5 e tiveram que ser avaliadas
segundo o contexto de aplicao. Em relao a Estimar
os recursos das atividades, a empresa se baseava
no nmero de pessoas necessrio para alcanar
determinada velocidade no desenvolvimento, logo
caracterizamos essa ao como gesto gil segundo o
modelo de lista de prticas. Para Declarar o problema/
Oportunidade, a empresa deixava em aberto algumas

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Diferenciando as ... de gerenciamento de projetos. Production, v. 25, n. 3, p. 482-497, jul./set. 2015
Tabela9. Anlise das prticas de controle da empresa A.
Prtica segundo a lista
Aes
Controlar escopo
Controlar escopo
Controlar o plano do projeto
Controlar o plano do projeto
Controlar mudanas de escopo
Tcnicas
Reunio
Reunio
No mensurvel (intangvel)
Reunio Reunio de anlise crticacom membros de outras reas
No mensurvel (intangvel)
Ferramentas
Software de gerenciamento de projetos
Modelos/Prottipo/Template
Planilha/Tabela
Checklist
Modelos/Prottipo/Template
Ata de reunio
Apresentao de slides
Tabela10. Anlise das prticas de planejamento e controle da empresa.
Prtica segundo a lista
Aes
Coletar requisitos
Priorizar requisitos
Priorizar o trabalho necessrio
Estimar os recursos das atividades
Definir as atividades
Velocity
Declarar o problema/Oportunidade
Identificar o trabalho necessrio
Controlar o plano do projeto
Detalhando users stories
Medir a complexidade
Tcnicas
Reunio
Product Backlog
Sprint Backlog
Grfico de Gantt
Planning Poker
Daily Scrum Meeting
Reunio de retrospectiva do Sprint
Reviso do Sprint
Ferramentas
Lista
Planilha
Diagramas/Grficos
Software de GP
Banco de dados
Quadro
Eder, S.etal.
Gesto
Atividades de controle observadas na empresa Projeto A1 Projeto A2
adotada
5 3
Monitorar e controlar escopo (nvel macro)RANP X X Tradicional
Monitorar e controlar escopo (nvel detalhado)equipe X Tradicional
Monitorar e controlar tempo (nvel macro)RANP X X Tradicional
Monitorar e controlar tempo (nvel detalhado)equipe X Tradicional
Controlar mudanasanlise crtica X X Tradicional
5 4
Reunio com alta gerncia (RANP) X X Trad./gil
Reunio com a equipe de projeto X Trad./gil
Conversas informais com cada membro da equipe X X -
X X Trad./gil
Apresentao/Discusso X X -
5 5
Microsoft Project (grfico de Gantt) X X Trad./gil
Template (Excel) X X Trad./gil
Planilha eletrnica (Excel) Trad./gil
Folha de papel tamanho A2 X Trad./gil
Template (Word) X X Trad./gil
Documento texto (Word) X Trad./gil
Apresentao (PowerPoint) X X Trad./gil
Atividades de planejamento e controle
Projeto B1 Projeto B2 Gesto adotada
observadas na empresa estudada
9 6
Levantamento da curva de valor X Tradicional
Sprint N X X gil
Backlog X gil
Definir equipe X gil
Inception X X gil
Sprint 0 X X gil
Detalhar viso X gil
Kick-off do projeto X gil
Execuo X gil
Sprint Ready X gil
Homologao X X gil
8 7
Reunio com time X X Tradicional
Criar curva de valor X X gil
Planning X X gil
Burndown X Tradicional
Planning Poker X X gil
Daily X X gil
Retrospectiva X X gil
Review X X gil
6 4
Template (Excel) X Trad./gil
Planilha Excel X X Trad./gil
Grfico X X Trad./gil
JIRA X X Trad./gil
Banco de dados X Tradicional
Situation Wall X X Trad./gil
Eder, S.etal.
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possibilidades de interpretao, caracterizando assim a
gesto gil. Na ao Identificar o trabalho necessrio,
a empresa assumia orientar-se por entregas, conforme
preconizado na abordagem gil. Por ltimo, em
Controlar o plano do projeto, as atualizaes eram
absorvidas constantemente segundo as necessidades
do cliente e tais mudanas eram comunicadas de
maneira informal, novamente classificando-se como
gesto gil.
Em termos de tcnicas, apenas duas so exclusivas
da teoria tradicional, outras seis foram consideradas
pertencentes teoria gil, segundo o levantamento.
Apenas uma ferramenta foi considerada tradicional,
sendo as demais consideradas de ambas as teorias.
Ao analisarem-se as aes, percebe-se que o
monitoramento realizado de maneira mais informal
e com poucos registros, o que est em consonncia
com a abordagem gil.
Ao considerar-se a avaliao segundo a lista de
prticas, a empresa se enquadraria no gerenciamento
gil e o mesmo resultado foi verificado na anlise
detalhada das prticas. A lista funcionou e confirma
a escolha intencional. Em suma, a empresa adota
gerenciamento gil de projetos, tanto para o
planejamento quanto para o controle dos projetos
estudados, e a lista apresentou resultado compatvel
com as observaes in loco.
7. Anlise dos resultados
Os resultados demonstraram que a avaliao
realizada por meio da lista foi similar ao resultado
encontrado a partir dos relatos da descrio dos
projetos e autoidentificao da empresa. Assim,
a lista tem coerncia, considerando-se os casos
apresentados.
Trata-se de uma hiptese interessante que, se
comprovada em um maior nmero de casos ou surveys,
traz implicaes para a teoria. A primeira constatao
sobre as principais diferenas entre as abordagens
gil e tradicional. O modelo conceitual que resultou
da pesquisa indica que a diferena principal est nas
tcnicas empregadas. Isso , as aes de planejamento
e controle so semelhantes, mas a forma como so
feitas (tcnicas e ferramentas) que distingue as
duas abordagens. Portanto, na forma de execuo,
caracterizada pelas tcnicas, que concentram-se as
diferenas fundamentais entre as abordagens e no
sobre o que feito.
A segunda constatao importante foi a
identificao de diferenas em seis aes especficas
que distinguem as abordagens, apresentadas na
Tabela5. possvel observar nos casos que as
seis diferenas nas tcnicas foram mais facilmente
493
observveis e classificveis entre os polos gil e
tradicional. As demais prticas da lista podiam no
ocorrer em todos os projetos. A hiptese, portanto,
que essas seis aes especficas permitem diferenciar
uma prtica da outra.
A primeira distino est na forma de elaborao
do plano do projeto. As caractersticas no plano
do GAP so: realizado sucessivas vezes e com um
grau menor de detalhe por vez, buscando sempre
as entregas mais importantes segundo o cliente/
mercado por meio de iterao. Seguindo a abordagem
tradicional, o plano realizado de uma s vez e com
grande nvel de detalhe no incio do projeto ou em
ondas sucessivas (fases), sendo refeito completamente
quando necessrio. Tal evidncia comprovada pela
ao Declarar problema/Oportunidade (Tabela5) e
pelas tcnicas Product Backlog, Anlise de alternativas
e Modelo/template (Tabela6).
A segunda diferena consiste na ao de definio
do escopo do projeto. Segundo a anlise das prticas
encontradas na teoria, no GAP busca-se elaborar a
viso do produto contendo uma descrio abrangente
do projeto de forma macro e desafiadora, ambgua
e metafrica (Benassietal., 2011). A descrio do
produto nesse caso orientada para a resoluo de
problemas e geralmente contm artefatos visuais. Na
abordagem tradicional, o escopo demonstra a soluo
a que se quer chegar, ditando regras, orientando para
as atividades de execuo do projeto (voltada para
soluo). Pode-se visualizar tal diferena na ao
Definir escopo do projeto (Tabela5) e pelas tcnicas
Opinio especializada/Oficina, Bill of Material e
Product Vision Box. No caso da empresa que utiliza
GAP isso era feito por meio da descrio do que eles
denominavam anlise do valor para o cliente. Uma
lista geral dos produtos do cliente. Na empresa que
adotava o tradicional, o escopo era descrito da maneira
mais precisa possvel, com nmeros e dimenses
que procuravam descrever de maneira inequvoca o
produto final.
A terceira diferena est na forma como se
definem as atividades. No gerenciamento gil
realizada uma lista de atividades, inicialmente sem
definio de datas e sequenciamento. Mais, no h
rigor no formato. No tradicional, as atividades precisam
ser organizadas em forma hierrquica (WBS) e so
sequenciadas no projeto como um todo (organizado
na forma hierrquicaproduto, entrega e atividade).
Evidncia comprovada pela ao Identificar o trabalho
necessrio para o projeto e Estimar recursos das
atividades (Tabela5) e nas tcnicas WBS, Product
Backlog e Sprint Backlog.
A quarta diferena significativa consiste no
horizonte de tempo empregado no cronograma do
 Eder, S.etal.
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Diferenciando as ... de gerenciamento de projetos. Production, v. 25, n. 3, p. 482-497, jul./set. 2015

projeto. No GAP, o plano detalhado em horizonte tradicional, o foco so o plano do projeto e os

curto de tempo, denominado iterao (semanal,
quinzenal ou mensal), que necessariamente criado
conjuntamente com os membros da equipe de projeto,
incluindo-se nela os clientes. Para a abordagem
tradicional, o plano aborda o projeto como um todo
e no precisa ser necessariamente elaborado pela
equipe. Pode ser criado pelo gerente de projeto.
E no inclui o cliente, que valida resultados nas
reunies de transio de fases (gates), realizadas
durante a execuo do projeto. Tal evidncia pode
ser visualizada nas aes: Desenvolver o cronograma,
Priorizar o trabalho necessrio e Estimar a durao das
atividades. E tambm nas tcnicas: Program Evaluation
and Review Technique, Tcnica de estimativa dos
trs pontos, Gantt; Comparing Pairs e Estimar por
comparao.
A quinta diferena est na estratgia utilizada
para o controle do tempo do projeto. No GAP,
as mudanas devem ser identificadas por meio do
ambiente fsico, empregando-se a troca de informaes
por meio de controles visuais e reunies dirias, face
a face, entre os profissionais envolvidos no projeto,
conforme observado na empresa B. A medio de
progresso orientada para resultados tangveis
(prottipos, demonstraes, desenhos ou artefatos
visuais) e orientada pela frequncia de feedback da
equipe para com o gerente de projeto. Na abordagem
relatrios de acompanhamento. O progresso avaliado
por indicadores de tempo, custo e porcentagem do
escopo realizado, ou atividades concludas. Evidncia
comprovada pelas aes Controlar o plano do
projeto, Controlar mudanas de escopo, Identificar
e dimensionar folgas. Nas tcnicas Stoplight Reports,
Daily Scrum Meeting, Sprint Review Meeting, Reunio,
Ajuste de antecipaes e esperas e Customer Focus
Groups.
Por fim, a sexta diferena est na estratgia
utilizada para a verificao e controle do escopo
do projeto. No GAP, isso acontece por meio de
priorizaes determinadas pelo cliente. O nvel de
formalidade baixo (reunies dirias com menor tempo
de durao, participao do cliente nas discusses dos
resultados bem como no desenvolvimento do projeto).
No tradicional, o cliente no participa ativamente.
Ele assume um papel passivo, sendo comunicado do
andamento pelo escritrio ou gerente de projetos.
Evidncia dessas diferenas esto na ao Controlar
o plano do projeto e nas tcnicas Business Case e
Sprint Backlog.
Essas diferenas so as mais significativas. Para
facilitar para o leitor, elas podem ser resumidas na
Tabela11, que indica o valor que cada caracterstica
assume conforme a abordagem utilizada pela
organizao.

Tabela11. Caractersticas para identificao da abordagem de gerenciamento de projeto utilizada por uma organizao.
Caracterstica
1) A forma de elaborao do plano
do projeto
2) A forma como se descreve o
escopo do projeto
3) O nvel de detalhe e padronizao
com que cada atividade do projeto
definida
4) O horizonte de planejamento das
atividades da equipe de projeto
5) A estratgia utilizada para o
controle do tempo do projeto
6) A estratgia utilizada para a
garantia do atingimento do escopo
do projeto
Abordagem de gerenciamento de projetos
Abordagem de gerenciamento gil de projetos
tradicional
H dois planos de projeto: a) um plano geral que
considera o tempo total de durao do projeto,
H um nico plano de projeto, que abrange o
mas que contm apenas os produtos principais
tempo total do projeto e contm os produtos,
do projeto; b) um plano de curto prazo (iterao)
entregas, pacotes de trabalho e atividades.
que contm apenas as entregas e atividades
referentes a uma frao de tempo do projeto.
Descrio exata do resultado final por meio de
Descrio do resultado final de maneira
texto, com normas do tipo contratuais, nmeros
abrangente, desafiadora, ambgua e metafrica.
objetivos e indicadores de desempenho.
No h um padro para a descrio das
As atividades so descritas de maneira
atividades, que podem ser escritas na forma
padronizada e organizadas em listas do tipo WBS.
de estrias, problemas, aes ou entregas. E
Contm cdigos e so classificadas em conjuntos
no h uma tentativa de organizao, apenas
de pacotes de trabalho, entregas e produtos do
a priorizao do que deve ser executado no
projeto.
momento.
As listas de atividades so vlidas para uma
As listas de atividades so vlidas para o
iterao, que definida como uma frao do
horizonte total do projeto.
tempo total do projeto.
Empregam-se relatrios com indicadores de Empregam-se dispositivos visuais que indicam
desempenho, documentos escritos, auditorias entregas fsicas do resultado final (cartazes,
e anlises de transies de fase. As reunies da autoadesivos etc.). As reunies so curtas e
equipe no so frequentes. frequentes.
O cliente avalia, prioriza, adiciona ou altera o
O gerente de projeto avalia, prioriza, adiciona
produto final do projeto, conforme a experincia
ou altera as atividades do projeto para que os
com os resultados alcanados. A equipe altera
resultados estejam em conformidade com o
as atividades para obter os resultados propostos
escopo do projeto assinado com o cliente.
pelo cliente.
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8. Concluses
A pesquisa contribui para a soluo de um
problema terico na rea de gerenciamento de
projetos: como identificar o uso ou no da abordagem
de gerenciamento gil por uma organizao? A
comparao das prticas descritas na teoria, por
meio de uma reviso sistemtica, permitiu identificar
seis aes com diferenas significativas entre as
duas abordagens. Investigando-as em projetos
reais de duas empresas, essas diferenas foram
confirmadas. As empresas com abordagens de gesto
distintas apresentaram formas de proceder tambm
significativamente distintas quanto a cada uma das
seis aes. A anlise dos casos permitiu compreender
detalhes dessas diferenas.
A concluso do estudo, portanto, que possvel
identificar o uso, ou no uso, da abordagem do
gerenciamento gil de projetos por meio da observao
de seis caractersticas especficas, dentre as prticas
adotadas pela organizao: 1) A forma de elaborao
do plano do projeto; 2) A forma como se descreve o
escopo do projeto; 3) O nvel de detalhe e padronizao
com que cada atividade do projeto definida; 4) O
horizonte de planejamento das atividades da equipe
de projeto; 5) A estratgia utilizada para o controle
do tempo do projeto; e 6) A estratgia utilizada para
a garantia do atingimento do escopo do projeto. Os
valores que cada uma assume, conforme a abordagem,
esto na Tabela11.
As caractersticas apontadas podem ser teis na
construo de instrumentos para pesquisas do tipo
survey, em que um reduzido nmero de dimenses
importante. A implicao mais importante desses
resultados a hiptese de que investigando esses seis
aspectos apenas possvel caracterizar a adoo ou
no da abordagem do gerenciamento gil de projetos.
Ela significa que outros pesquisadores no precisariam
mais recorrer aos procedimentos dos estudos atuais,
como descrever totalmente as prticas realizadas por
uma empresa ou confiar nos rtulos adotados em
cada organizao, autodeclarao dos profissionais.
O primeiro trabalhoso e no pode ser utilizado em
pesquisas tipo survey. O segundo impreciso, pois
a autodeclarao enviesada.
natural e evidente que a eficcia e eficincia
no uso dessas caractersticas como instrumentos de
pesquisa precisa ainda ser verificada e testada em
um nmero maior de condies (outros tipos de
organizao, populaes maiores e outros mtodos
de pesquisa que possam verificar a validade externa
com surveys com variveis mais controladas). Como
trabalho futuro, sugere-se o desenvolvimento de
instrumentos de coleta de dados a partir dessas
caractersticas e a sua aplicao e validao.
495
Apesar das limitaes, este estudo traz uma
importante contribuio, pois a identificao das
diferenas principais o primeiro passo para o
desenvolvimento de instrumentos. E as caractersticas
identificadas podem e devem ser utilizadas em estudos
da rea, dada a inexistncia de estudo similar. O
alerta que, devido ao nmero restrito de projetos
investigados, tais diferenas devam ser tratadas ainda
como uma hiptese a ser testada.
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Agradecimentos
Os autores agradecem o apoio recebido da FAPESP
(2009/18267-8) e da CAPES-CNPq e o apoio da
pesquisadora Juliana Schnetzler. Agradecemos tambm
aos editores e referees da Revista Production, que
ofereceram crticas e sugestes decisivas para o
aperfeioamento do trabalho.

Differentiating traditional and agile

project management approaches
Abstract
The project management (PM) theory has been criticized, resulting in a new approach known as the Agile Project
Management (APM) approach. The assessment of these two approaches is challenging due to the lack of parameters
that are available to aid in distinguishing them from one another. The objective of this paper is to identify critical
differences between project management practices that are capable of revealing the appropriate project management
approach to be adopted by a company. First, a project management practices list was developed and classified
according to each approach. Comparing practices that have originated from each approach made it possible to identify
the difference regarding how the actions are performed, instead of what tools or techniques are used. Additionally, six
main characteristics of project management actions were identified that make it possible to differentiate between the
traditional or agile approach in use. This result can be very useful in future research as a guide in the development
of more confident approach assessment instruments.
Keywords
Project management. Product design methodology. Agile project management. Project management practices.