You are on page 1of 19

Cuadro de Mando Integral o

BALANCED SCORECARD

[ TALLER FINANCIERO EN BI ]

Objetivo unidad 3:
Conocer los diferentes indicadores y como aplicarlos en cada departamento de la empresa,
conocer los ratios financieros y su definicin, conocer cmo se interrelacionan los diferentes
ratios en un cuadro de mando, aprender el proceso de toma de decisiones.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED


SCORECARD

1. INTRODUCCIN
2. INDICADOR
2.1 INDICADORES FINANCIEROS
3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD
4. ANLISIS Y TOMA DE DECISIONES

1. INTRODUCCIN

Durante el desarrollo de esta unidad se explicarn los conceptos sobre la definicin de


indicador, principales indicadores, qu es el cuadro de mando integral y el anlisis y toma de
decisiones. El balanced Scorecard sirve para verificar si se est o no cumpliendo con los
objetivos propuestos y si es necesario realizar ajustes a la estrategia y en qu reas se deben
realizar.

METODOLOGA

En el desarrollo del mdulo se darn los conceptos para identificar la informacin y cmo
construir indicadores los cuales sirven para hacer el respectivo seguimiento que sern la
materia prima de BSC y ayudarn para tomar decisiones, con estos conocimientos se espera
que el estudiante aplique los conceptos en el desarrollo de las evaluaciones y en un trabajo
final que deber entregar al finalizar el curso.


2 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO ]

2. INDICADOR

Definicin

La definicin de la palabra indicador muestra que es el instrumento que sirve para mostrar o
indicar algo, que es un cuantificador, es decir, que permite cuantificar algn concepto y que
cuando se aplica, produce un nmero. Suele ser empleado para comparar desempeos entre
perodos, su propsito principal cuando est bien construido, es determinar qu tan bien
est funcionando un sistema y alertar sobre la existencia de un problema y tomar medidas
para solucionarlo, una vez se tenga claridad sobre las causas que lo generaron1.

Caractersticas de los indicadores:

Real: Debe estar basado en hechos reales que faciliten su anlisis.
Confiable: Debe estar basado en informacin confiable, para tomar la decisin
adecuada.
Entendible: Debe ser Claro, es decir, no debe dar lugar a malas interpretaciones que
puedan confundir o desvirtuar su anlisis.
Relevante: Debe tener relevancia, o ser importante para los propsitos que se quieren.
Transparente: Debe ser verificable, al realizar su clculo se le pueda hacer
seguimiento y trazabilidad.

Qu son los indicadores de gestin? Son los indicadores que permiten evaluar el desempeo
de la organizacin frente a sus polticas, objetivos y metas, a travs de los indicadores
obtengo una expresin cuantitativa del comportamiento de las diferentes variables de un
servicio, un proceso, o una organizacin.

Qu es un sistema de gestin? Es el conjunto de actividades relacionadas mutuamente que
actan coordinadas para dirigir y controlar una organizacin.

Qu es el control de gestin? Es el mtodo evaluativo que permite a la alta gerencia medir
en forma sistemtica, eficaz y objetiva el rumbo de la organizacin, as como modificar si es
necesario, o tomar medidas correctivas para lograr el objetivo.

Indicadores de Efectividad o indicadores de impacto: Por medio de ellos mido la satisfaccin
de las necesidades de la ciudadana o las partes interesadas.


1
wikipedia. (5 de Febrero de 2013). wikipedia la enciclopedia libre. Obtenido de sitio web de wikipedia:


[ TALLER FINANCIERO EN BI ] 3

Indicadores de eficiencia: Por medio de ellos, mido la productividad con la cual se


administran los recursos, para la obtencin de los resultados del proceso y el cumplimiento
de los objetivos. Al tener en cuenta la relacin entre los costos de los insumos y los
productos de proceso.
Indicadores de eficacia: Por medio de ellos mido el grado de cumplimiento de los objetivos
previamente definidos en el modelo de operacin.

En las empresas de produccin debo desarrollar indicadores de produccin, que consiste en
la medicin de la gestin del proceso productivo, con el objetivo de evaluar si es la
productividad es la adecuada y si se estn logrando los objetivos propuestos, en caso
contrario tomar las medidas correctivas
Algunos indicadores de produccin importantes son
Eficiencia, Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso, Capacidad disponible y Eficiencia
global de equipo.

Eficiencia (E): Este indicador permite medir la variacin que existe entre la produccin
estndar y la produccin actual.
La frmula para hallar la eficiencia es:
E = (Produccin actual / Produccin estndar) x 100 %

Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso (P): Este indicador permite medir el
porcentaje que representan los productos defectuosos con respecto a la produccin.
La frmula para hallar el producto defectuoso es:
P = (Total defectuosos / Total de produccin) x 100 %

Capacidad disponible (D): Este indicador permite medir qu porcentaje de la capacidad
instalada es utilizada exclusivamente en producir.
Su frmula es:
D = ((Capacidad utilizada Tiempo asignado) / Capacidad instalada) x 100 %

Eficiencia global de equipo (EGE): Este indicador consiste en la combinacin de los tres
indicadores anteriores, generando un indicador ms explicativo y severo de la gestin de los
procesos de produccin.

Su frmula es:
EGE = (D / 100) x (E / 100) x ((1 p) / 100) x 100
* 1 p: complemento del producto defectuoso.2



2
http://www.crecenegocios.com/control-y-analisis-de-la-produccion/


4 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO ]

2.1 INDICADORES FINANCIEROS



Los indicadores financieros son el producto de relacionar dos cifras o cuentas bien sea del
Estado de Prdidas y Ganancias o del Balance General. Estos resultados carecen de un
verdadero significado por si solos, cuando se relacionan estos indicadores con los de aos
anteriores o con los de empresas del mismo sector es cuando se puede explotar su potencial.
Adems, se pueden calcular indicadores promedio de empresas del mismo sector, esto
ayuda al analista a emitir un diagnstico financiero y determinar tendencias que son tiles en
las proyecciones financieras3.

Los indicadores financieros regularmente se clasifican as:

a. Indicadores de liquidez
b. Indicadores operacionales o de actividad
c. Indicadores de endeudamiento
d. Indicadores de rentabilidad.

a. Indicadores de Liquidez

Es el indicador que muestra el grado de liquidez de una empresa y por ende su capacidad de
responder con efectivo, en forma oportuna el pago de las obligaciones contradas. Algunos
son:

1. Relacin Corriente o de Liquidez: Es el resultado de dividir los activos corrientes sobre los
pasivos corrientes.

Activo Corriente
Relacin corriente = ---------------------------
Pasivo Corriente


3
Anaya, O., & Hector. (1996). Anlisis financiero aplicado. Bogot: Universidad Externado de Colombia.


[ TALLER FINANCIERO EN BI ] 5

Como es la relacin del activo corriente sobre el pasivo corriente, muestra que si da igual a 1
por cada peso que debe a corto plazo tiene con que cubrirlo en el corto plazo con el efectivo
que tiene en activos, si por el contrario el resultado es mayor de 1, por ejemplo $1.45 que
diera este indicador, la interpretacin de este resultado dice que por cada $1 de pasivo
corriente, la empresa cuenta con $1.45 respaldo en el activo corriente, si es menor a $1 indica
que la empresa no tiene buena liquidez.

La gran importancia del indicador de liquidez, se relaciona con el ciclo operacional, para
poder calificar la capacidad de pago a corto plazo, considerando algunos factores como:
El tipo de negocio, la composicin y la tendencia de las cuentas del activo corriente y el
pasivo corriente, la proporcin de las cuentas por cobrar en relacin al volumen de ventas,
los plazos dados por los acreedores y los concedidos a los clientes, el factor estacional, la
necesidad de un mayor volumen de capital de trabajo, la disponibilidad del crdito bancario
por la compaa.

2. Capital de Trabajo: El capital de trabajo se obtiene al restar de los activos corrientes, los
pasivos corrientes.

Periodo = Activos corrientes - Pasivos corrientes = Capital de trabajo

Al realizar la diferencia se obtiene el capital de trabajo, el cual es el excedente de los activos


corrientes, una vez pagados los pasivos corrientes, es decir, es lo que le queda a la empresa
en calidad de dinero constante para responder la operacin normal de la Empresa. Las
distintas relaciones de los indicadores muestra que el capital de trabajo depende del ciclo
operacional, una vez calificada la capacidad de pago a corto plazo.

3. Prueba cida: esta relacin muestra la capacidad de la empresa para cancelar los pasivos
corrientes, sin necesidad de tener que acudir a la liquidacin de los inventarios.

Activo corriente Inventarios


Prueba cida = -----------------------------------
Pasivo Corriente


6 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO ]

b. Indicadores Operacionales o de Actividad

Con estos indicadores, la empresa mide grado de eficiencia para manejar los recursos y la
recuperacin de los mismos. Se les conoce tambin con el nombre indicadores de rotacin.

1. Nmero de das Cartera a Mano: Con este indicador se mide el plazo en trminos de tiempo
promedio concedido a los clientes, como para pagar el crdito concedido, se calcula as:
Cuentas por cobrar brutas x 360
Nmero de das cartera a Mano = -------------------------------------------
Ventas netas

Esto nos mostrara los das para recuperar la cartera.



2. Rotacin de cartera: este indicador muestra el nmero de veces que el total de las cuentas
por cobrar comerciales, son convertidas a efectivo durante el ao, se recomienda para
mejores anlisis ser comparados con rotaciones y nmeros de das cartera a mano de aos
anteriores y con los plazos reales concedidos por la compaa a sus clientes. Se calcula de la
siguiente manera:

360
Rotacin de cartera = -------------------------------------------
Nmero de das cartera a mano

3. Nmero de das inventario a mano: este indicador representa el nmero de das que tiene
la empresa en inventario, para atender la demanda de sus productos, se calcula as:

Valor del Inventario x 360
Nmero de das inventario a mano = -----------------------------------
Costo de Mercanca vendida

4. Rotacin de inventarios: este indicador muestra el nmero de veces en un ao, que la
empresa logra vender el nivel de su inventario, y se calcula as:
360
Rotacin de inventario = ----------------------------------------
Nmero de das inventario a mano

5. Ciclo operacional: Este indicador es una suma del nmero de das cartera a mano y el
nmero de das inventario a mano:

Ciclo = Nmero de das cartera a mano +Nmero de das inventario a mano
Operacional.


[ TALLER FINANCIERO EN BI ] 7

6. Rotacin activos operacionales: Este indicador muestra el valor de las ventas realizadas,
frente a cada peso invertido en los activos operacionales y muestra la eficiencia con la cual la
Empresa utiliza sus activos operacionales para generar ventas, Entre mayor sea este
resultado, mayor es la productividad de la compaa. Se calcula as:
Ventas netas
Rotacin de activos operacionales = -------------------------------------
Activo operacionales brutos


7. Rotacin de activos fijos: Este indicador es dividir las ventas netas sobre los activos fijos
brutos, su clculo es as:

Ventas netas
Rotacin de activos fijos = --------------------
Activo fijo bruto
8. Rotacin del activo total: Este indicador se obtiene dividiendo las ventas netas, sobre el
total de activos brutos, su clculo es as:

Ventas Netas
Rotacin activo Total = ---------------------------
Activos totales brutos

c. Indicadores de endeudamiento

Son los indicadores que permiten establecer el nivel de endeudamiento de la empresa y son:

1. Endeudamiento sobre activos totales: Este indicador muestra la relacin del grado de
participacin de los acreedores, sobre los activos de la empresa. Se calcula as:
Total pasivo
Nivel de endeudamiento = --------------------
Total activo

2. Endeudamiento de Leverage o Apalancamiento: Este indicador muestra la otra forma de
determinar el endeudamiento, la cual es frente al patrimonio de la empresa, para establecer
el nivel de compromiso de los accionistas, para con los acreedores, el nivel de
endeudamiento depende de la capacidad de pago a corto y largo plazo y la calidad de los
activos tanto corrientes como fijos, se calcula as:

Total pasivo
Nivel de endeudamiento = --------------------
Patrimonio


8 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO ]

d. Indicadores de rentabilidad

Son los indicadores que muestran el nivel de rentabilidad para los accionistas y a su vez el
retorno de la inversin a travs de las utilidades generadas. Los principales son:

1. Rentabilidad del Patrimonio: Este indicador muestra el rendimiento obtenido frente al
patrimonio bruto, su frmula es:

Utilidad neta
Rentabilidad Patrimonio = --------------------
Patrimonio bruto

2. Rentabilidad Capital Pagado: Este indicador muestra el nivel de rendimiento del capital
pagado, esto es los recursos aportados por los socios, se calcula as:

Utilidad neta
Rentabilidad capital pagado = --------------------
Capital pagado

3. Margen Bruto: Este indicador muestra lo obtenido por cada peso vendido luego de
descontar el costo de ventas y va a variar segn sea el riesgo y/o el tipo de empresa. Se
calcula as:
Utilidad bruta
Margen bruto de utilidad = --------------------
Ventas netas

4. Gastos de Administracin y Ventas a Ventas: Este indicador muestra que parte de los
ingresos por ventas han sido absorbidos por los gastos de operacin, refleja la eficiencia y el
control de los administradores, en todo lo relacionado con el manejo administrativo y de
ventas. Se calcula as:

Gastos admn. y ventas
Gastos de admn. y ventas / ventas = ------------------------------
Ventas netas

5. Margen Operacional de Utilidad: Este indicador muestra la utilidad obtenida, una vez
descontado el costo de ventas y los gastos de administracin y ventas. Se calcula as:

Utilidad operacional
Margen operacional = ---------------------------
Ventas netas


[ TALLER FINANCIERO EN BI ] 9

Es importante anotar que existen otros indicadores, los cuales se revisaran segn las
necesidades propias de la empresa y del sector, adicional a los que el analista considere
pertinente crear o analizar, en la inteligencia de negocios se deben entender las relaciones
que presentan los diferentes indicadores con los objetivos, regularmente solo se han tenido
en cuenta los indicadores financieros, con el BI se miran esas relaciones y analizan los otros
indicadores para cumplir con los objetivos.

3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD



El cuadro de mando integral fue elaborado en 1992 por David Norton y Robert Kaplan en la
revista Harvard Business Review. Los cuadros de mando integral son una herramienta para
dirigir empresas de forma proactiva tanto en el corto como en el largo plazo.

Qu es un cuadro de mando integral?
El cuadro de mando integral es un sistema administrativo que le da ms importancia adems
de la visin financiera, a las otras perspectivas en la toma de decisiones de las empresas,
para determinar si la compaa va bien encaminada al cumplimiento o no de sus objetivos as
como para facilitar el proceso de toma de decisiones.

El proceso de elaborar un "Balanced Scorecard" est determinado por qu objetivos se
desean alcanzar, cmo realizo las mediciones o parmetros observables, que midan el
progreso hacia el alcance de los objetivos, qu metas quiere la empresa alcanzar y las
iniciativas para lograr alcanzar esas metas.

La Implantacin del BSC: comprende 4 fases:

Fase 1: Concepto estratgico: se deben elaborar la misin, visin, desafos, oportunidades,
orientacin estratgica, cadena del valor, plan del proyecto.

Fase 2: Objetivos, vectores y medidas estratgicas: se deben elaborar los objetivos
estratgicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratgicos, vectores
estratgicos y palancas de valor.

Fase 3: Vectores, metas e iniciativas: se deben elaborar objetivos estratgicos detallados,
modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador,
iniciativas estratgicas.


10 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO ]

Fase 4: Comunicacin, implantacin y sistematizacin: se deben elaborar divulgacin,


automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin
de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa4.

En un cuadro de mando integral se observan cuatro perspectivas que miden el desempeo
del negocio, las cuales estn interrelacionadas, estas son:

Visin del cliente. En esta visin se define cul es la percepcin que tienen los clientes
sobre la empresa. Y los autores proponen que la empresa debe hacerse la siguiente
pregunta Qu podemos mejorar para satisfacer mejor las necesidades de los
clientes?

Se debe elaborar indicadores que muestren soluciones a satisfacer las necesidades de los
clientes as como mejorar la participacin en el mercado. Se debe definir bien quienes son los
clientes reales de la empresa para luego definir sus expectativas e intentar poner solucin a
estas. Los temas claves son la atencin al cliente, la calidad y por supuesto el precio del
producto o servicio.
Algunos indicadores relevantes para analizar en esta perspectiva son: el precio del producto
o servicio, satisfaccin del cliente, fidelidad del cliente, la calidad del producto o servicio, la
imagen que tienen los clientes de la empresa, nuevos clientes potenciales, atencin al
cliente, publicidad de nuevos producto.

Objetivo: Retencin de clientes
Indicadores:
% de desercin de clientes (Bajas / Total clientes)
% de retencin de clientes (Clientes retenidos / Total clientes)


Objetivo: Fidelizacin de clientes
Indicadores:
% Clientes que renuevan su abono
Clientes que utilizan las instalaciones ms de 100 das al ao (Core Members)

Objetivo: Incrementar adquisicin de clientes por referencias
Indicadores:
% de variacin de clientes por referencias
% Clientes captados por referencias / Clientes perdidos


4
Kaplan Robert, N. D. (1992). The Balanced Scorecard. Harvard Business Review. .


[ TALLER FINANCIERO EN BI ] 11

Objetivo: Aumentar la satisfaccin del cliente


Indicadores:
Tasa de satisfaccin del cliente (Encuestas)
Evolucin de las quejas, reclamaciones

Objetivo: Ser puntuales en nuestros servicios
Indicadores diferenciadores:
Tiempo medio de retraso en realizacin de servicios
Tiempo medio de retraso en entrega de los productos

Objetivo: Alargar horarios de apertura
Indicadores diferenciadores:
Tiempos de entrada / salida

Objetivo: Optimizar trfico de abonados por franjas horarias
Indicadores diferenciadores:
N de usuarios por franjas horarias

Objetivo: Acortar el tiempo de respuesta a las solicitudes de informacin sobre servicios
Indicadores diferenciadores:
Tiempo medio de respuesta en informar
Quejas recibidas por demora en informar

Objetivo: Acortar el tiempo de respuesta a las solicitudes de gestin e incidencias de pagos
Indicadores diferenciadores:
Tiempo medio de respuesta
Quejas recibidas por demora

Objetivo: Acortar tiempo de respuesta desde que se detecta una necesidad hasta que se
dispone del producto o servicio
Indicadores diferenciadores:
Tiempo medio necesario en rediseo de un producto

Objetivo: Aumentar la calidad percibida por nuestros clientes
Indicadores diferenciadores:
ndices de calidad percibida por nuestros clientes (mediante encuestas)
ndices de calidad percibida por los clientes de la Competencia

Objetivo: Mejorar la calidad de nuestros servicios
Indicadores diferenciadores:
Nmero de reclamaciones de clientes
% de reclamaciones recibidas entre servicios totales prestados


12 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO ]


Visin financiera. Esta visin se basa en la contabilidad de la empresa. Lgicamente es
la perspectiva que ms interesa a los accionistas y se analizan varios de los
indicadores financieros, los autores proponen que la empresa debe hacerse la
siguiente pregunta. Qu objetivos financieros se deben lograr para ser exitosos?

Se debe elaborar indicadores que reflejen la situacin econmica de la empresa, es decir los
de contabilidad y finanzas, por ejemplo: gestin del riesgo, creacin de filiales, indicadores
de ventas, ampliaciones de capital, indicadores de liquidez, indicadores de endeudamiento,
gasto en publicidad, nuevos equipamientos.

El fin principal de la perspectiva financiera es maximizar el valor de los accionistas, si se logra
el objetivo la empresa generar un valor que mostrar mayores beneficios, un mayor
crecimiento y una mayor rentabilidad, se deben identificar los factores clave de gestin para
la perspectiva financiera, algunos indicadores importantes son:

Factor Clave de Gestin: Crecimiento
Objetivo: Incrementar ingresos por clientes
Indicadores:
% de variacin por venta cruzada
% de variacin por acciones de up-selling

Factor Clave de Gestin: Crecimiento
Objetivo: Crecimiento de ingresos o volumen de negocio
Indicadores:
% de crecimiento de las ventas por segmento
% Incremento de la Cifra de Negocio

Factor Clave de Gestin: Crecimiento
Objetivo: Crecimiento de nuevos clientes, segmentos de mercado por zonas geogrficas
(participacin en el Mercado)
Indicadores:
% Metros cuadrado por socios
% Aumento Cuota de Cliente o Segmento

Factor Clave de Gestin: Rentabilidad
Objetivo: Aumento de la Rentabilidad de los Clientes
Indicadores:
% Rentabilidad por cliente
Valor de Vida del Cliente (LTV)


[ TALLER FINANCIERO EN BI ] 13

Visin interna. En esta visin se analizan los procesos internos que resultan clave para
satisfacer a nuestros clientes. los autores proponen que la empresa debe hacerse la
siguiente pregunta. En qu reas de la empresa debemos mejorar?

Dentro de esta visin se trata de controlar aquellos indicadores internos que reflejen la
calidad del proceso, buscando obtener la mayor calidad posible del producto al menor costo,
se tienen los indicadores de productividad como: costo del producto, productividad, la
repetibilidad de los procesos, eficiencia del proceso de fabricacin, tiempos de entrega,
calidad del producto, indicadores de seguridad e higiene, calidad de materias primas,
indicadores medioambientales, mantenimiento de productos.

Objetivo: Mejorar el Servicio de Mantenimiento


Indicadores
Costo de mantenimiento
Tiempos de respuesta en Servicio de Asistencia Tcnica

Objetivo: Optimizacin y Rentabilidad de la plataforma CRM
Indicadores
N incidencias y errores
Ratios de Costos por productividad

Objetivo: Mayor productividad y eficiencia comercial
Indicadores
Ventas por vendedor
Ofertas presentadas por empleado
Ventas cerradas por empleado
Ofertas conseguidas / Ofertas presentadas

Visin de desarrollo. Esta visin se basa en la dinmica de las empresas, estas no son
estticas y debe seguir creciendo, aprendiendo y desarrollndose. los autores
proponen que la empresa debe hacerse la siguiente pregunta. Qu hacer para seguir
mejorando y creando valor?

Los indicadores a elaborar en esta perspectiva son el conjunto de activos que dotan a la
organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Algunos indicadores son: satisfaccin y
productividad, salarios e incentivos, motivacin laboral de la plantilla, capacidad de trabajar
en equipo, poltica de prestaciones sociales, condiciones de trabajo, ndices de bajas y
absentismo, formacin y preparacin de los empleados.

Objetivo: Mejora de la actitud del personal
Indicadores
Absentismo


14 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO ]

Accidentes

Objetivo: Mejora de la satisfaccin del empleado
Indicadores
Encuesta peridica

Objetivo: Incremento en Formacin
Indicadores
Gasto medio de formacin por empleado
Tiempo de formacin por empleado (horas)
% de empleados que participan en programas de formacin y desarrollo
Gasto por empleado en formacin y desarrollo personal
Nmero de cursos realizados por competencias
ndice de evaluacin de los asistentes a los programas de formacin

Objetivo: Aumento de la retencin de empleados
Indicadores
Antigedad media de los empleados
Antigedad media de empleados por puestos clave
Nmero de bajas no deseadas a nivel empresa
% de bajas no deseadas producidas en el periodo x
% de rotacin del personal

Objetivo: Aumento de la productividad de los empleados
Indicadores
Ingresos por empleado
Ingresos / Coste salarial
Beneficio por empleado
Produccin obtenida por empleado
Servicios prestados por empleado
Clientes captados por empleado


[ TALLER FINANCIERO EN BI ] 15


Objetivo: Incremento en la motivacin de los empleados
Indicadores
Nmero de sugerencias realizadas por el personal
Nmero de sugerencias puestas en prctica
ndice de absentismo
ndice de clima laboral
ndice de motivacin
% de empleados participantes en reuniones de desarrollo y mejoraba

Tipos de cuadro de mando integral
Los cuadros de mando segn el criterio para elaborarse pueden ser econmicos, de
responsabilidad dentro de la compaa, de tiempo, por departamentos o reas de negocio,
adems se pueden mezclar y obtener nuevos cuadros de mando.

Adems de los criterios anteriores un cuadro de mando puede ser de tres tipos: el primero, el
operativo que es aquel donde el seguimiento se realiza a diario y va ligado a reas
especficas de la empresa para corregir medidas equivocadas: tambin encontramos el
segundo que es el cuadro de mando directivo el cual permite, a corto plazo, controlar los
resultados de la empresa y est enfocado a analizar los indicadores internos que
previamente hayamos definido. El tercero, el estratgico es aquel que para conocer el
estado de la compaa proporciona en el largo plazo informacin interna y externa del
cumplimiento de objetivos y posicionamiento global de la empresa. El cuadro de mando
integral relaciona y comprende los tres anteriores con el fin tener una visin global e
integral de la organizacin.

Anlisis del cuadro de mando integral
Se debe por las diferentes reas o departamentos definir claramente los procesos y la
cadena de valor, de acuerdo a esta cadena de valor se definirn indicadores apropiados que
se deben agregar al cuadro de mando, como cada empresa es diferentes sus cuadros de
mando sern de acuerdo a los indicadores que definan, por eso no existe un nico cuadro,
ms bien se habla de un dashboard elaborado con los indicadores que la empresa considere
crticos conocer y analizar en profundidad.
El cuadro de mando integral permite a todos los miembros de la empresa y de manera
especial a los altos directivos, una informacin precisa sobre la estrategia de la empresa, la
eficacia de los procesos de produccin o servicios, la satisfaccin de los empleados y los
clientes y los resultados econmicos.

En el mercado se tienen varias herramientas de software que tienen la posibilidad de crear
cuadros de mando integral los principales ERP de grandes dimensiones son:


16 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO ]

SAP

Oracle PeopleSoft

Navision.


Algunos de estos ERP tienen la herramienta del Business Intelligence, el cual ya trae
implementado las relaciones de los indicadores y varias multidimensiones lo que permite
consultar reportes y realizar proyecciones y pronsticos desde diferentes perspectivas.
Algunos son:
Business Objects
QlikView
Cognos Software
Microstrategy

4. ANLISIS Y TOMA DE DECISIONES

Para tomar una decisin es necesario conocer, entender y analizar el problema, para poder
darle solucin. Algunas decisiones son simples y frecuentes y las decisiones se toman
rpidamente, otros problemas en los cuales las consecuencias de una decisin mala o buena,
pueden tener implicaciones en el xito o fracaso de una empresa, para los cuales se requiere
un proceso ms estructurado que puede ofrecer ms seguridad e informacin para resolver
el problema.

En las empresas existe una jerarqua que determina el tipo de acciones y responsabilidades
que se realizan dentro de ella y en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar,
los niveles jerrquicos son:

1. Nivel estratgico: Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
2. Nivel tctico: Planificacin de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Situaciones de decisin
Las situaciones en las cuales se toman las decisiones se clasifican segn el conocimiento y
control que se tenga sobre las variables que intervienen en el problema, ya que la decisin
final que se tome va a estar condicionada por dichas variables, se pueden tomar decisiones
en condiciones de certeza donde los resultados sern siempre conocidos o en condiciones de
incertidumbre porque no se tiene control sobre las variables y el decisor puede hacer uso de
la probabilidad para estimar el posible resultado.

Proceso de toma de decisiones
Como su nombre lo indica es un proceso porque est conformado por etapas, comenzando
con identificar y analizar el problema donde se comprende el problema y se entiende que se
debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este; se analizan las diferentes opciones


[ TALLER FINANCIERO EN BI ] 17

para llegar a la solucin, luego en la identificacin del problema se deben escuchar las ideas
de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva, posteriormente se
identifican los criterios de decisin y se ponderan, es decir se les da un valor relativo segn el
nivel de importancia que tiene cada criterio en la decisin.

Otro paso es definir la prioridad para atender el problema, que se basa en el impacto y en la
urgencia o tiempo disponible que se tiene para atender y resolver el problema.

En el paso siguiente es importante la creatividad de los tomadores de decisiones, porque
desarrollan diferentes posibles soluciones al problema para encontrar una que resulte
satisfactoria.

Evaluar las opciones
Este paso del proceso consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema, es importante el anlisis crtico del tomador
de decisiones, es decir, debe mirar las ventajas y desventajas, de forma individual con
respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor
ponderado.

Eleccin de la mejor opcin
En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin realizada por el tomador de
decisin obtuvo los mejores resultados para el problema. Se deben utilizar las tcnicas o
herramientas que ayuden a tomar la mejor decisin.

Aplicacin de la decisin
Se debe ejecutar la decisin escogida para poder evaluar si la decisin fue o no la mejor. La
implementacin de la decisin es probable que genere en la toma de otras decisiones, estas
de menor importancia.

Evaluacin de los resultados
Despus de ejecutar la decisin se requiere evaluar si se solucion o no la situacin
problemtica o el problema, en otras palabras, se debe comparar si la decisin est teniendo
el resultado esperado u otros resultados, si el logro no es el que se esperaba se debe evaluar
si se requiere ms tiempo o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en el caso que la
decisin no haya sido la correcta se debe iniciar el proceso nuevamente para hallar una nueva
decisin.

El nuevo proceso que comienza en caso de que la solucin haya sido equivocada, tiene la
ventaja de contar con la informacin de la anterior decisin que debe servir para no cometer
los mismos errores.


18 [ POLITCNICO GRANCOLOMBIANO ]

El tomador de decisiones utiliza la informacin, en cada parte del proceso y es importante


que esa informacin se transforme en conocimiento para evaluar las opciones existentes o
desarrollar opciones nuevas.

Para procesar estos datos de la organizacin y transformarlos en informacin, se requieren
sistemas de informacin o sistemas diseados para ayudar al proceso de toma de decisiones,
que se conocen como sistemas de apoyo a la decisin, entre esos tenemos los sistemas de
inteligencia de negocios y el Balanced scorecard5.

BIBLIOGRAFA

Anaya, O., & Hector. (1996). Anlisis financiero aplicado. Bogot: Universidad
Externado de Colombia.

Formacin Gerencial Internacional. (2013). Formacin Gerencial Internacional. From


Formacin Gerencial Internacional Internacional:
http://blog.formaciongerencial.com/2010/06/23/indicadores-balanced-scorecard/

CN Creciendo Negocios. (3 de Marzo de 2012). CN CreciendoNegocios.com. From


http://www.crecenegocios.com

Wikipedia. (16 de Febrero de 2013). wikipedia la enciclopeia libre. From sitio web de
wikipedia.org: http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

wikipedia. (5 de Febrero de 2013). wikipedia la enciclopedia libre. From sitio web de


wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/Indicador

Slideshare. (8 de Marzo de 2009). slideshare Present Yourself. From sitior web de


Slideshare.net: http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/balanced-scorecard-
aplicacin-e-implementacin

Work Meter. (29 de Junio de 2012). Work Meter buen trabajo. From sitio web
workmeter.com: http://es.workmeter.com/blog/bid/179179/Cuadro-de-mando-
integral-definici%C3%B3n-y-tipos

Kaplan Robert, N. D. (1992). The Balanced Scorecard (Quinta ed.). Gestion 2000.


5
Wikipedia. (16 de Febrero de 2013). wikipedia la enciclopeia libre. Obtenido de sitio web de wikipedia.org:
http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones


[ TALLER FINANCIERO EN BI ] 19

You might also like