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CHIMBORAZO
PRIMERO
Actualizacin 2012
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
INTRODUCCION
El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es
un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si
los hay una institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, ha surgido tan
rpido como la administracin desde principios de siglo. La administracin es el
rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con
la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu
esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones
y logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora
de la administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que
surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.
Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas
esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para
conseguir determinados objetivos.
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NDICE
CARATULA1
INTRODUCCION .................................................................................................................... 2
NDICE .................................................................................................................................... 3
ANTECEDENTES DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA .................................................... 10
ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA ............................10
LAS PRIMERAS CIVILIZACIONES ........................................................................................11
POCA PRIMITIVA: ..............................................................................................................11
GRANDES CIVILIZACIONES (2150 a. C.-500 a. C.) .......................................................11
ANTIGEDAD GRECOLATINA (500 a.C. 400 d. C.) .......................................................11
EDAD MEDIA (400-1400).....................................................................................................12
EDAD MODERNA: RENACIMIENTO Y REFORMA (1400-1700) ..................................13
REVOLUCION INDUSTRIAL (1700-1900) ........................................................................13
SIGLO XX ...............................................................................................................................13
SIGLO XXI ..............................................................................................................................14
LA INFLUENCIA DE LOS FILOSOFOS .................................................................................16
Scrates: ...............................................................................................................................16
Platn: ....................................................................................................................................16
Aristteles: ............................................................................................................................17
Francis Bacon: .......................................................................................................................17
Ren Descartes:...................................................................................................................18
Thomas Hobbes: .................................................................................................................18
Jean- Jacques Rousseau: .................................................................................................19
Karl Marx y Friedrich Engels ............................................................................................19
Confucio ................................................................................................................................20
LA INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATOLICA Y LAS ORGANIZACIONES MILITARES 21
LA IGLESIA CATOLICA Y LA ADMINISTRACION ...........................................................21
INFLUENCIA DE LAS ORGANIZACIONES MILITARES EN LA ADMINISTRACION .21
INFLUENCIA DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL DE LA ETICA CAPITALISTA .......23
UNIDAD 2 ............................................................................................................................. 27
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Conclusin ................................................................................................................................92
EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CONTEMPORNEO ..................................... 93
EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CONTEMPORNEO ..........................................93
Diversidad de la fuerza de trabajo ...........................................................................94
tica ................................................................................................................................94
Estmulo a la innovacin y al cambio .....................................................................94
OUTPLACEMENT .................................................................................................................97
BENCHMARKING ...............................................................................................................101
Origen del trmino ...................................................................................................................101
JUST IN TIME ......................................................................................................................104
Ventajas del just-in-time .........................................................................................................104
Desventajas del just-in-time ...................................................................................................104
OUTSOURCING ..................................................................................................................107
DOWNSIZING ......................................................................................................................109
KAISEN .................................................................................................................................110
IMAGEN CORPORATIVA ..................................................................................................116
Imagen Corporativa .............................................................................................................117
Contenido ele la Imagen Corporativa ...............................................................................118
KANBAN ...............................................................................................................................120
FUNCIONES DE KANBAN ................................................................................................121
FASES DE IMPLEMENTACIN DE KANBAN ................................................................121
MENTORING........................................................................................................................122
FUNCIONES DE METORING ...........................................................................................123
Funciones del Mentoring: ...................................................................................................124
UN PROCESO BASICO DE MENTORING ...................................................................124
BALANCED SCORECARD .................................................................................................125
Perspectivas del Balanced Scorecard .............................................................................126
Perspectiva financiera..............................................................................................126
Perspectiva del cliente. ............................................................................................126
Perspectiva procesos internos. .............................................................................126
Perspectiva de formacin y crecimiento. ............................................................127
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UNIDAD 1
1. ANTECEDENTES DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA
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Los grandes avances que disfrutamos en esta poca, en cualquier mbito, ya sea,
econmico, tecnolgico o cientfico, se relacionan con la administracin.
El avance de la humanidad sera imposible de entender sin la existencia de esta
actividad. A continuacin se presenta ejemplos de la administracin a lo largo de
la historia.
POCA PRIMITIVA:
El hombre siempre ha trabajado para subsistir, tratando de ejercer sus actividades
con la mayor efectividad posible; en otras palabras, ha aplicado la ley de oro de la
administracin, que consiste en obtener los mximos resultados con el mnimo
esfuerzo.
En la poca primitiva, cuando el hombre comenz a trabajar en grupo, surgi de
manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para lograr
un fin determinado que requera de la participacin de varias personas.
Con el descubrimiento de la agricultura el hombre se hizo sedentario, y necesito
coordinar mejor sus esfuerzos para la siembra y el almacenamiento de las
cosechas y, en consecuencia, aplico formas de administracin en la agricultura.
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En esta poca se hace patente la fuerte disciplina que requeran los aprendices en
los talleres artesanales. Con el desarrollo del comercio proliferaron los pequeos
talleres, y los comerciantes intervinieron como intermediarios entre el productor y
el consumidor; empezaron a movilizarse entre diversas regiones, y surgi la
necesidad de fijar especificaciones, suministrar muestras, garantas y otros medios
para establecer el equivalente a la administracin de aquella poca. Una forma de
organizacin para satisfacer estas nuevas condiciones fue la de los gremios,
asociaciones que existieron en Europa desde el siglo XIII hasta el siglo XVIII, y
que prcticamente eran monopolios integrados por artesanos especializados en
determinada actividades (tejedores, joyeros, escultores, etc.), que se organizaban
en una determinada ciudad para comercializar sus productos. Los miembros de
gremios se adheran a las normas administrativa, y estas regan la administracin
delos materiales. La naturaleza del proceso y el control de producto terminado. El
envi de mercancas a otra ciudades se haca tambin bajo un control
particularmente escrito, puesto que la reputacin, de todos los agremiados
podran perjudicarse si existan mediocres resultados en los productos.
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SIGLO XX
Este siglo se distingui por el avance tecnolgico e industrial y, en consecuencia,
por la consolidacin y desarrollo de la administracin como ciencia indispensable
para el desarrollo industrial y econmico. A principios de este siglo surge la
administracin cientfica cuyo creador Frederick Winslow Taylor postula cinco
principios de administracin; de ah diversos autores se dedicaron al estudio de
esta disciplina, y surgieron mltiples enfoques, y teoras conocidas como escuelas
de administracin, ya que esta disciplina adquiere un carcter indispensable para
el adecuado funcionamiento de cualquier empresa.
Taylor realizo grandes aportaciones a la administracin cientfica y ala ingeniera
industrial, mejoro as la administracin de la produccin de bienes y servicios; de
hecho, es considerado como el padre de la administracin y de la ingeniera
industrial. Henry Ford sistematizo la produccin mediante lneas de ensamble y la
clasificacin de productos aceptables y no aceptables, lo que origin la aparicin
del departamento de control de calidad en las fbricas.
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SIGLO XXI
Inicia con grandes avances tecnolgicos y cientficos; se caracteriza por la
globalizacin de la economa, la existencia y la proliferacin de todo tipo de
empresas, y mltiples estilos de gestin y avances administrativos, debido a las
plantas robotizadas. Lo anterior provoca que la administracin resulte
imprescindible para lograr la competitividad.
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Divisin del trabajo por edad y sexo
Globalizacin
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Sociedad de informacin. Administracin del conocimiento
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1. Scrates:
2. Platn:
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En el libro Poltica:
Francis Bacon:
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4. Ren Descartes:
Consiste en no aceptar como verdadera cosa alguna mientras no se sepa con evidencia
(clara y ntidamente) aquello que es realmente verdadero. Con esta duda sistemtica se
evita la prevencin y la precipitacin, aceptndose slo como cierto aquello que lo sea
evidentemente.
5. Thomas Hobbes:
Poltico y filsofo ingls, defiende el gobierno absoluto en funcin de
su visin pesimista de la humanidad. En ausencia del gobierno los
individuos tienden a vivir en guerra permanente y conflicto interminable
para obtener los medios de subsistencia. En su libro Leviatn, seala
que el pueblo renuncia a sus derechos naturales a favor de un gobierno que, investido
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del poder conferido, impone el orden, organiza la vida social y garantiza la paz. El
estado representa un pacto social, que al crecer, alcanza las dimensiones de un
monstruo que amenaza la libertad de los ciudadanos.
Desarroll una teora del origen contractualita del estado, segn la cual el hombre
primitivo que viva en estado salvaje, pas lentamente a la vida social mediante un
pacto entre todos.
H o m b r e s l i b r e s y e s c l a v o s , patricios y
plebeyos, nobles y siervos, maestros y
artesanos, en una palabra, explotadores y explotados, siempre han mantenido una
lucha, oculta o patente.
Marx sostiene que todos los fenmenos histricos son el producto de las r e l a c i o n e s
econmicas entre los hombres.
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8. Confucio:
Reglas de Confucio:
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posiciones de mando (lnea) y de nuevo al estado mayor, lo que aseguraba una intensa
experiencia y vivencia en las funciones de gabinete, de campo y nuevamente de
gabinete.
Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, segn el cual
todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y aquello que debe
hacer. Resalta Mooney que aun Napolen, el general ms autcrata de la historia
militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y verificar que se haba
comprendido correctamente, pues estaba convencido de que la obediencia ciega jams
lleva a la ejecucin inteligente de cualquier acto.
Clausewitz consideraba la disciplina como un requisito bsico para una buena
organizacin. Para l, toda organizacin requiere una planeacin cuidadosa en la cual
las decisiones deben ser cientficas y no simplemente intuitivas. Las decisiones deben
basarse en la probabilidad y no slo en la necesidad lgica.
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UNIDAD 2
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Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones especficas. En la mayor parte de los casos esta cooperacin puede
ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin
En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y
administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir
con sus objetivos. Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay
personas que se comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para
lograr su misin. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido
establecidas para el cumplimiento de los propsitos.
Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son
denominadas organizaciones civiles. Los partidos polticos, los sindicatos, los clubes
deportivos y las ONG son organizaciones civiles.
En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas
sociales son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son
dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos pblicos.
Por ltimo podemos referirnos al trmino organizacin de empresas, que hace
referencia a la estructura organizativa del trabajo en el mbito empresarial. Existen
varios elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia, la
especializacin del empleo, la departamentalizacin, la cadena de mano, la
descentralizacin y la formalizacin.
La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia administrativa
denominada administracin de empresas, que estudia la forma en qu se gestionan los
recursos y procesos. Esta administracin es considerada como la base del
funcionamiento de una empresa.
La misin de una empresa es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de
ser de una empresa. A diferencia de la visin, la declaracin de la misin contesta la
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pregunta cul es nuestra razn de ser?, mientras que la visin contesta la pregunta:
qu queremos ser?.La razn de establecer la misin de una empresa es que sta
sirva como punto de referencia que permita que todos los miembros de la empresa
acten en funcin de sta, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseen
estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de sta; logrando as,
coherencia y organizacin.
La misin le da identidad y personalidad a una organizacin mostrando a agentes
externos tales como clientes o proveedores, el mbito en el cul se desarrolla, y
permitiendo distinguirla de otras organizaciones similares. l establecer la misin de
una organizacin, permite que sta sirva como fuerza motivadora, logrando que todos
los miembros de la organizacin se sientan identificados y comprometidos con ella; por
lo que es necesario que se comunique y siempre se haga recordar entre todos los
trabajadores.
Una buena misin de una organizacin debe tener las siguientes caractersticas:
Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la organizacin
No debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los miembros de la
empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones
sobre lo que hace la organizacin
Debe distinguir a la organizacin de otras similares.
Para formular la misin de una empresa u organizacin, podemos tomar en cuenta los
siguientes elementos:
clientes: quines son nuestros clientes?
productos: cules son nuestros principales productos o servicios?
mercado: cules son nuestros mercado?
tecnologa: cul es nuestra tecnologa?
inters por el crecimiento: nos interesamos por alcanzar objetivos econmicos?
filosofa: cules son nuestras creencias, valores o principios?
capacidades: cul es nuestra diferenciacin o nuestra ventaja competitiva?
inters por la imagen pblica: nos preocupamos por asuntos sociales,
comunitarios o ambientales?
inters por los empleados: nos interesamos por nuestros trabajadores?
Son los objetivos que desea lograr, con el fin de operar satisfactoriamente dentro del
entorno socioeconmico
Los objetivos constituyen el conjunto de actividades internas de la organizacin para
alcanzar sus fines, estos objetivos se convierten as en fines menores que se debe
lograr para alcanzar el fin mximo, los objetivos constituyen los resultados concretos
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que deben ser obtenidos (eficacia) por cada uno de los elementos de la organizacin,
los cuales deben hacerlo con economa de recursos (eficiencia). . La mayora de los
administradores estn de acuerdo en que son vitales. Objetivos inadecuados o
inapropiados pueden atrasar la administracin y sofocar las operaciones de cualquier
organizacin .
La dificultad est en que los administradores sepan cules son sus objetivos actuales,
en que los identifiquen, en que los actualicen y los usen con eficacia en su trabajo
administrativo. Con demasiada frecuencia no se enuncian los objetivos, se descuidan
olvidan o ignoran. Se ha dicho que los objetivos constituyen el rea olvidada de la
administracin.
Segn Harold Koontz, los objetivos de la organizacin son aquellos aspectos
materiales, econmicos, comerciales y sociales, en direccin a los cuales las
organizaciones dirigen sus energas y sus recursos, esos aspectos son utilidades,
rentabilidad, buena imagen, responsabilidad social, productividad, productos o servicios
de calidad, buena percepcin del cliente, etc. hacia los cuales disparar la empresa o
institucin conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misin y cumplir con los
compromisos de la empresas.
.
Los objetivos dan significado al famoso refrn: poco se niega a un trabajo bien dirigido;
poco se logra sin ello. Con demasiada frecuencia se desperdician los esfuerzos debido
a que se usan las energas hacia diferentes enfoques inciertos y se mezclan con
conflictos interpersonales. La principal necesidad de la mayora de los miembros de las
empresas es una sola meta o varias principales, hacia la cual todos los miembros,
principalmente los directivos, estn impelidos y motivados con la mxima velocidad y
precisin.
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Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a
la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s,
es decir no deben contradecirse.
Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracin
por objetivos).
GERENTE
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LIDERES
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orienta para cumplir con las metas prefijadas que se han
negociado previamente en beneficio de la empresa u organizacin
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Clases de lderes
Contrario porque si, y a todo: Ninguna persona sensata, menos an un lder puede
oponerse sin argumento, sin razn a un planteamiento, a una hiptesis y menos an a
todas las cosas-
Evitar el prejuicio: Es una idea, actitud pre - juzgada contra cualquier miembro del
grupo por parte del lder, casi siempre malo, negativo.-
Burlarse de las ideas ajenas: No hay nada ms sagrado que el hombre; su dignidad;
por ello, el lder no debe burlarse jams de las ideas ajenas, pues mas tarde o
temprano lo harn con las suyas, y perder fuerza el grupo.
Egocentrismo: Ningn lder puede pensar que todo y todas las cosas deben concordar
con el lder, y si no sirven, no son correctas; el lder debe buscar ante todo, la verdad,
es decir la objetividad cientfica an si sta lesiona sus intereses personales. Debe
recordar que su capacidad, lo debe al grupo.-
Negativo frente al cambio: El lder debe entender que cuando un hombre ha perdido
toda esperanza es porque ya su espritu est muerto. Quien puede creer que las cosas
no cambian incesantemente? Lo que ms cambian son, precisamente, las situaciones
humanas. Debemos en todo momento esperar y actuar, tener fe. En que maana ha de
ser mejor que hoy, y pasado mil veces que maana.
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Este principio dinmico ha sido demostrado en la vida. Es muy real aquella sentencia
de que Quin no espera vencer est ya vencido": A confianza en s mismo es una
fuerza poderosa que conduce al xito.
El lder debe sentir cario por la gente; as la vida le ser fcil, alegre, pues nadie vive
tan mal como los misntropos los que odian a los hombres, ellos son los que viven
peor.
Controle su nivel de energa
Para tener el entusiasmo procure que la energa que recibe sea mayor que la gasta. Si
usted est tenso y rgido, se agota y pierde el entusiasmo.
Si usted toma todo este proceso en cuenta al momento de realizar sus actividades va
anotar que es una persona con gran capacidad de liderazgo que con lleva al xito de la
empresa.
ADMINISTRADORES
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Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente
para ser exitoso y as conseguir el xito de la empresa.
Habilidades Tcnicas: Involucran el conocimiento y experticia (experiencia) en
determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especifica
que ocupa.
Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la
trayectoria que tenga el gerente.
Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las
personas.
Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos
tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
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Alta Gerencia
Los gerentes de nivel medio dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos, y,
en ocasiones, tambin las de empleados de operaciones. Estos gerentes son
responsables de lo que se denomina el nivel tctico de la organizacin, es decir, un
nivel ms especfico en cuanto a las tareas y obligaciones, como por ejemplo: gerente
de Finanzas, de Recursos Humanos, de Marketing, etc.
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Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de
una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de
primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.
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UNIDAD 3
PRINCIPALES ECUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Objetivo General:
Conocer la evolucin de la administracin a travs de las diversas teoras, que fueron
aportes de varios autores o exponentes y que permitieron el incremento de pasos y
tcnicas en el proceso administrativo, buscando un objetivo en comn el incremento de
la productividad.
Objetivo Especfico:
Tener la posibilidad de evaluar y comprender los distintos procesos que intervienen en
las organizaciones, lo cual permite planificar y desarrollar acciones en la solucin de los
problemas o en el aprovechamiento de las oportunidades.
Introduccin:
Sobre las distintas teoras, escuelas o enfoques que se han sucedido se debe decir que
las mismas han aparecido y se han desarrollado en los ltimos cien aos, que entre
ellas ninguna es excluyente y que lo sucedido en la prctica es que unas se han
apoyado en las otras, en muchos casos cambiando la forma pero en la mayora de las
ocasiones muy poco en su contenido.
Es muy importante que estudiemos la situacin existente antes que aparecieran estas,
donde, las condiciones materiales y espirituales de las personas eran precarias tanto en
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TEORA CLSICA
En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una
estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la
eficiencia de las organizaciones.
Las limitaciones de la teora cientfica son sobre todo en lo relacionado con el aspecto
humano, ya que lo consideraba en un plano inferior con relacin a las mquinas, no
slo en cuanto a su tratamiento como ser humano, sino subvalorando la importancia
que tiene en todo el proceso de produccin o servicios.
Esta situacin motiv que otros pensadores entre ellos socilogos, siclogos, realizaran
estudios cuyos resultados introdujeron aspectos importantes sobre las relaciones
humanas, sobre todo en cuanto a elementos sociales y sicolgicos.
Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo,
autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y
jerarqua o cadena escalar.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la
tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo
social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones
constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
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Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco
funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es
conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores
ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de
las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones,
cuyo ritmo es asegurado por la direccin.
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10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo
sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que
fuera posible.
Los criterios formulados deben basarse en los catorce principios enunciados, los cuales
segn esta teora pueden ensearse.
VENTAJAS:
DESVENTAJAS:
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TEORA CIENTFICA
Adam Smith, cuya contribucin sobre los aspectos relacionados con la divisin
del trabajo tuvieron incidencia en la economa del tiempo y del trabajo, plante una
serie de ideas relacionadas con la economa que estn expresadas en su obra La
riqueza de las naciones la cual era un intento de llevar a la economa hacia una ciencia
independiente, esta obra est fundamentada en la economa poltica clasista y liberal,
por lo que se reconoce a Smith como El Padre del liberalismo econmico al basar
su poltica econmica en una ley natural que implicaba la nointervencin del Estado y
la competencia no limitada.
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Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay
siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos
mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis
cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio
personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios
por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin
racional del trabajo (ORT).
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Divisin de las actividades en tareas muy simples las cuales eran realizadas
por los obreros en la cantidad de una o dos, las que se repetan en su ejecucin.
Separacin de las actividades de direccin de las actividades ejecutoras.
Limitados conocimientos de los trabajadores, slo sobre las actividades a
realizar, que como se expuso eran muy simples. A tareas simples entrenamientos
simples.
La elevacin de la productividad se buscaba sobre la base de un estricto
control sobre, los mtodos empleados en el proceso de trabajo, los movimientos que se
ejecutaban y la medicin de los tiempos de estos, la determinacin de los ritmos de
trabajo.
Sistema de incentivo monetario al incrementar el salario a los trabajadores que
obtenan los mejores resultados de trabajo.
Considerar al hombre como racional incentivado slo por elementos
econmicos.
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VENTAJAS:
DESVENTAJAS:
Introduccin:
Los estudios que Mayo realiz fueron sobre la fatiga, de los accidentes en el
trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones
fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados.
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ELTON MAYO:
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Enfoque:
El enfoque de la Teora de las Relaciones Humanas es netamente humanstico, es
decir esta teora est principalmente enfocada en el factor humano.
El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora
administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la administracin
cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la
administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizaciones.
En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por
la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social:
de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
Factor Humano:
Durante mucho tiempo se han estudiado todos los factores relevantes para el buen
funcionamiento de la empresa. Sin embargo, dada la importancia que ha cobrado el
factor humano en la actualidad, es preciso realizar un estudio de cmo se est
comportando para ver de qu manera influye en la empresa, y de esta
forma poder darles su lugar correspondiente en la misma.
Como factores internos se pueden ver los relativos a las caractersticas de las
personas: capacidad de aprendizaje, de motivacin, de percepcin de los ambientes
internos y externos, de actitudes, de emociones, de valores, etc.
Entre los factores externos se encuentran los consecuentes de las caractersticas
organizacionales tales como sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales,
de polticas, de la cohesin grupal existente, etc. Adems se pueden incluir las
presiones del jefe, las influencias de los compaeros de trabajo los cambios en
la tecnologa utilizada por la organizacin, las demandas y presiones de la familia,
los programas de entrenamiento y desarrollo empleados por la organizacin, las
condiciones ambientales, etc.
Por lo tanto el factor humano se basa en el enfoque de las personas, el medio ambiente
en el que se desarrolla, su entorno tanto fsico como social y psicolgico.
Dando condiciones ptimas de desarrollo a los seres humanos para que puedan
desarrollar todas sus capacidades intelectuales, fsicas y espirituales, para lo cual es
necesario que sean libres de expresar sus emociones y sentimientos, relacionados con
las diferentes situaciones y entornos.
Slo as se podr sacar a flote el potencial mximo de cada persona.
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Caractersticas:
Estudia la organizacin Como grupo de personas.
Hace nfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de psicologa.
Delegacin plena de autoridad.
Autonoma del trabajador.
Confianza y apertura.
nfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
Confianza en las personas.
Dinmica grupal e interpersonal
Principales Exponentes:
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Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la
existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas.
a. Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localizan en el ambiente que
rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo.
Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores
higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos
son el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las
personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la
poltica y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los
empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitan en el
ambiente externo que circunda al individuo.
b. Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el contenido
y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo. Los factores motivacionales
involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y
las necesidades de autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza
en su trabajo.
ESTILOS DE ADMINISTRACIN
TEORA X
Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e
incorrectas sobre el comportamiento humano, la teora X refleja un estilo de
administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros
recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de
ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, es decir, la
teora X representa un estilo de administracin definido por la administracin cientfica
de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber.
TEORA Y
Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del
comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos
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OBJETIVOS:
Aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de la organizacin.
Intervenir en los procesos de la organizacin, usando bsicamente el
conocimiento de las ciencias del comportamiento
CONCEPTO:
La escuela del Desarrollo de la Organizacin plantea que los conocimientos y prcticas
de la ciencia del comportamiento son fundamentales para que las organizaciones
obtengan una mayor Eficacia, incluyendo adems una mayor calidad de vida en el
Trabajo y un aumento de la Productividad.
APLICACIONES DE LA ESCUELA DEL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN:
1. Para obtener un cambio planificado en la organizacin, se disea y se sigue una
estrategia de formacin de sus integrantes.
2. Los cambios que la organizacin busca estn determinados por la Demanda que
aquella desea satisfacer.
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EL ENFOQUE CUANTITATIVO
Caractersticas generales
1.- Antecedentes
La escuela cuantitativa tambin se conoce con el nombre de escuela matemtica o
escuela cuntica.
Se considera que esta escuela se inici en los aos 40's, pero que las verdaderas
contribuciones a soluciones empresariales han sido en los ltimos treinta aos.
Actualmente muchos de los problemas empresariales se resuelven por medio de
modelos matemticos que prestan especial atencin a la toma de decisiones.
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Proceso de decisiones
El proceso de decisiones se considera como una serie de etapas que forman una
decisin. La toma de decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y
es considerado como una tarea central de la administracin.
A la toma de decisiones se le define como la seleccin basada en cierto criterio de la
conducta alternativa entre dos o ms caminos, cursos de accin o alternativas.
*Tipos de decisiones. En la empresa existen dos:
1) Las programadas, en las que los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza y las
condiciones en muchas ocasiones son estticas.
2) Las no programadas, en las que los datos son inadecuados, hay incertidumbre y las
condiciones son dinmicas y se utilizan tcnicas de planteamiento y control.
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indispensable es que exista una localizacin de planta y hay que tomar en cuenta
ciertas variables de materia prima, lugar de venta, etc.
TEORIA NEOCLSICA
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Toda organizacin existe, no para s misma, sino para alcanzar objetivos y producir
resultados. Es en funcin de los objetivos y resultados que la organizacin debe estar
enfocada, estructurada y orientada. Los objetivos justifican la existencia y la operacin
de una organizacin. Uno de los mayores productos de la teora neoclsica es la
llamada administracin por objetivos (APO).
la teora neoclsica se considera como una teora clsica actualizada con los conceptos
de la administracin moderna y dentro del modelo eclctico que representa la formacin
del administrador de hoy.
Para la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos
de la administracin que Fayol definiera en su tiempo:
Prever
Organizar
Comandar
Coordinar
Controlar
Bsicamente las funciones del administrador son:
- Planeacin
- Organizacin
- Direccin
- Control
El desempeo de estas cuatro funciones bsicas forma el llamado proceso
administrativo.
Principales Exponentes
Peter Drucker es su principal exponente, entre otros as como:
H. Koontz,
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Terry,
A. D. Chandler,
O. Geliner,
C. O'Donnell
V. I. Ansoff,
A. Sloan.
TEORA ESTRUCTURALISTA
Esta corriente aparece a fines de los aos cincuenta; aparece como consecuencia de la
baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban
tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y est
integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el
comportamiento humano.
La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando
atencin tanto a su estructura como a su recurso humano, abordando aspectos tales
como la correspondencia entre la organizacin formal e informal, entre los objetivos de
la organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos materiales y sociales.
Tienen como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas
prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin.
Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:
Autoridad.- todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o
persona que tienen a su cargo la direccin de otras. Funciona cuando es
reconocida y aceptada.
Comunicacin.- en mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr
los objetivos.
Estructura de Comportamiento.- este elemento se refiere a la divisin del
trabajo, a la forma en cmo funciona las empresas y al comportamiento del
personal.
Estructura de Formalizacin.- consiste en estudiar las normas, las reglas y
polticas bajo las que trabaja la empresa.
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Descripcin General
En trminos amplios, el estructuralismo busca explorar las interrelaciones (las
estructuras) a travs de las cuales se produce el significado dentro de una cultura.
De acuerdo con la teora estructural, dentro de una cultura el significado es producido y
reproducido a travs de varias prcticas, fenmenos y actividades que sirven como
sistemas de significacin. Un estructuralista estudia actividades tan diversas como la
preparacin de la comida y los rituales para servirla, ritos religiosos, juegos, textos
literarios y no literarios, y otras formas de entretenimiento para descubrir las formas
profundas de produccin y reproduccin de significado en una cultura.
Cuando es utilizado para examinar la literatura, un estructuralista crtico examinar la
relacin subyacente entre los elementos (la estructura) de, por ejemplo, una narracin,
ms que enfocarse en el contenido. Este enfoque permite comparar y hallar vnculos y
estructuras similares en obras pertenecientes a pocas y culturas diferentes.
Para algunos, el anlisis estructural ayuda a descubrir la estructura lgicamente
completa que subyace a muchos de los fenmenos de la vida social y cultural. Para
otros, el estructuralismo lee demasiado profundamente dentro de los textos, es decir, en
sentido amplio y permite que el investigador invente significados que no estn
realmente ah. Existe una gran variedad de posiciones crticas intermedias entre estos
extremos y muchos de los debates actuales sobre esta escuela se ubican en esta lnea.
Principales Exponentes
Uno de sus ms importantes investigadores fue Max Weber, como as tambin lo
fueron:
Mayntz,
Barnard,
Etzioni.
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TEORA DE SISTEMAS
Objetivo:
Los sistemas orgnicos y sociales siempre estn orientados hacia un objetivo. La t. G.s.
reconoce la tendencia de un sistema a luchar por mantenerse vivo, an cuando se haya
desarrollado disfuncionalmente, antes de desintegrarse y dejar de existir como sistema.
Todos los que trabajan con familias reconocen esta tendencia a mantener
desesperadamente el "status quo" de la estructura familiar, por ms daina que pueda
parecer para algunos miembros de la familia.
Como las familias son sistemas sociales, estn por naturaleza orientados y dirigidos
hacia un objetivo. Cuando el terapeuta trata a un sistema familiar, lo hace para ayudarlo
a redirigirse hacia la realizacin de su nica meta.
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La teora general de sistemas fue concebida por Bertalanffy en la dcada de 1940, con
el fin de constituir un modelo prctico para conceptualizar los fenmenos que la
reduccin mecanicista de la ciencia clsica no poda explicar. En particular, la teora
general de sistemas parece proporcionar un marco terico unificador tanto para las
ciencias naturales como para las sociales, que necesitaban emplear conceptos tales
como "organizacin", "totalidad", globalidad e "interaccin dinmica; lo lineal es
sustituido por lo circular, ninguno de los cuales era fcilmente estudiable por los
mtodos analticos de las ciencias puras. Lo individual perda importancia ante el
enfoque interdisciplinario.
Hall y Fagen han definido el "sistema" como: conjunto de objetos, junto con las
relaciones entre los objetos y entre sus propiedades. Las partes componentes del
sistema son los objetos, cuyas interrelaciones lo cohesionan.
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A. Aspecto estructural
a) un lmite
b) unos elementos
c) unos depsitos de reservas
d) una red de comunicaciones e informaciones
B. Aspecto funcional:
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Los sistemas vivos son sistemas abiertos pues intercambian con su entorno
energa e informacin. Ejemplos de stos seran: una clula, una planta, un
insecto, el hombre, un grupo social. La familia, por tanto, la consideraremos un
sistema abierto.
Caractersticas:
Punto de vista sistmico.
Enfoque dinmico.
Multidimensionalidad y de mltiples niveles.
Multimotivacional.
Probabilstica.
Evaluacin critica de la teora de sistemas
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Introduccin:
En esta evaluacin, concerniente a la unidad IV referente a la aplicacin de la teora de
la contingencia analizaremos adems del origen, la organizacin y sus niveles y la
apreciacin critica de la teora de la contingencia.
La teora de la contingencia pretende ms que nada ubicar principios relacionados con
las actividades situacionales, en ocasin de buscar principios universales aplicables a
cualquier situacin. El origen de esta teora se manifiesta en 1965 gracias a Joan
Woorward con su obra Theory and Practice, convirtindose en uno de los pioneros del
enfoque de la contingencia. Dentro del origen de la teora de la contingencia
revisaremos aspectos importantsimos tales como el anlisis de la aplicacin de los
principios administrativos clsicos en los distintos rubros empresariales en que se
clasificaron las muestras; alto desempeo, desempeo promedio y desempeo bajo.
La complejidad como produccin unitaria, grandes lotes, son ejemplo notorio referente a
la tecnologa. As como el grado de autonoma y dependencia lo son de la
interdependencia. La creatividad y el tamao de la organizacin son elementos
relevantes para la teora de la contingencia.
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Tamao de la Organizacin
Las empresas pequeas requieren de una estructura ms simplificada, lo que les da
ventaja de mayor flexibilidad.
Con el incremento del tamao de la organizacin, la estructura se hace ms formal y
compleja, la coordinacin y la comunicacin se vuelven procesos ms difciles pues las
tareas se multiplican.
Ambiente
La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin.
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CONCLUSIN
La teora de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas
emprendidas en una situacin y reprueba de cierta forma la estandarizacin.
As pues ineludiblemente la tecnologa, el tamao y el ambiente son factores
imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mnima en el
devenir de las empresas marca pauta inicial en la eleccin adecuada de la tecnologa
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UNIDAD 4
4.1 La administracin por objetivos.
Introduccin
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Determinacin de Objetivos
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John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento
con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia
exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de
desempeo que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando
su compromiso y su contribucin a estos objetivos:
Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.
Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
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CRITICAS DE LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas,
emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin
parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas: acierta el
camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.
Segn Levinson, el proceso "ideal" de la (APO) debe desarrollarse en cinco etapas.
Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones
hecha por el propio subordinado.
Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto
momento.
Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para
evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de
evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente
autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y
el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que
le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden
mejorarse, examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan,
amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las
metas personales de los funcionarios.
CRITICAS DE LODI
Lodi recuerda que la (APO) tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas
deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo
contrario, podrn surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los
objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor
comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los
cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en las reas que los
requieren, y un incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido
control e implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el
sistema de compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento
de una verdadera contribucin a los resultados futuros de la empresa.
OTRAS CRTICAS
Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan
todos los intereses de la empresa.
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Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la (APO)
Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin
para alcanzar los objetivos organizacionales.
El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los
objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han
desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente interesadas
en alcanzar esos objetivos.
Segn el libro de Harold Koontz seala cuatro ventajas
Mejora de la administracin
Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo que
da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos
sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica clase que tiene
sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin
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importancia que ha afectado la forma en que han sido operadas las organizaciones
durante la ltima dcada en todos los pases del mundo.
tica
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Se est dando una revolucin de calidad tanto en el sector privado como en el pblico,
el trmino genrico utilizado para describir esta revolucin es el de administracin por
calidad total o ACT (sus siglas en ingls son TQM). Fue inspirada por un pequeo
grupo de expertos en calidad, siendo W. Edwards Deming, un estadounidense, el ms
destacado. En 1950 Deming fue a Japn para asesorar a directivos japoneses en cmo
mejorar su eficacia de produccin. Un punto central de sus mtodos administrativos era
el de estadsticas para analizar la variabilidad en los procesos de produccin. Deming
desarroll un programa de catorce puntos para transformar las organizaciones .El
programa original de Deming se ha extendido en la actualidad hasta convertirse en la
ACT; una filosofa de administracin que es impulsada por la mejora continua que
responde a las necesidades y expectativas del cliente. El objetivo es crear una
organizacin comprometida con la mejora continua.
Reingeniera
Es un trmino credo por Michael Hammer, antiguo profesor de ciencias de la
computacin en MIT, que se refiere a un rediseo radical de los procesos de trabajo de
una compaa para mejorar la productividad y el desempeo financiero en un
procedimiento en el que las suposiciones tradicionales se ponen en duda y las
actividades de trabajo sufren cambios radicales y son rediseadas. La esencia de la
reingeniera pregunta Cmo disearamos la estructura y procesos de esta
organizacin si partiramos de la nada? Muchas compaas la han puesto en prctica y
han descubierto que produce beneficios reales. No obstante, ya que la reingeniera
requiere de una transformacin radical en la forma en la que siempre se ha hecho el
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La fuerza de trabajo bimodal puede describirse como una actividad en que los
empleados tienden a desempear trabajos de servicio que no requieren especializacin
con salarios casi equivalentes a los mnimos o puestos altamente especializados o
profesionales que proporcionan los medios para sostener un estilo de vida de clase
media o alta.
Los puestos de los trabajadores no son los nicos que se estn perdiendo. En el
transcurso de los ltimos aos, miles de ejecutivos, gerentes y profesionales han sido
separados de sus puestos en empresas que se han fusionado, re estructurado o
reducido de tamao. De hecho muchos de los que se quedan en la organizacin
empiezan a cuestionar su sentido de lealtad y compromiso con la empresa. Temen ser
los siguientes en ser "liberados". Tambin la productividad y la calidad del trabajo
pueden sufrir las consecuencias hasta que los empleados se sientan seguros en sus
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Trabajadores eventuales
4.2 OUTPLACEMENT
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Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinsercin de los trabajadores que deben
abandonar la organizacin.
De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores
dificultades en el mercado del empleo.
Imagen Corporativa
4.3 REINGENIERA
Concepto
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4.4 BENCHMARKING
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4.6 EMPOWERMENT
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Escala De Decisiones
4.7 OUTSOURCING
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a
un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de
control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia
de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de
ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las
necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
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4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que
no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
Si es bien aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una
empresa.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y
ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas
donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades
de la organizacin.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas
y un mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite
mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones
crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de
entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las
presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.
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4.8 DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo,
el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de
empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
La palabra clave es reduccin de fuerza de trabajo, despido, restructuracin.
El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de
la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de
estrategias , y no necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta,
como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.El downsizing se emplea
hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A pesar de que
las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se
decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el
ambiente gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan
estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos,
sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral. Las medidas de
downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratgico o proactivo.
En el enfoque reactivo, las personas que toman las decisiones adoptan una
actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le
sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis,
reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los
daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional.
El enfoque estratgico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios
a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen
resultados y efectos ms rpidamente. El downsizing estratgico es ms complejo, ya
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4.9 KAISEN
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora
continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.
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1.-Orientacin al cliente
2.-Control Total de Calidad
3.-Robtica
4.-Crculos de Control de Calidad
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5.-Sistemas de sugerencias
6.-Automatizacin
7.-Disciplina en el lugar de trabajo
8.-Inteligencia colectiva
9.-Mantenimiento Productivo Total
10.-Kanban
11.-Mejoramiento de la calidad
12.-Just in Time
13.-Cero Defectos
14.-Funcin de Prdida de Taguchi
15.-Actividades en grupos pequeos
16.-Relaciones cooperativas trabajadores administracin
17.-Mejoramiento de la Productividad
18.-Control Estadstico de Procesos
19.-Benchmarking
20.-Herramientas de gestin de calidad
21.-Anlisis e ingeniera de valor
22.-Coste objetivo
23.-Costeo Basado en Actividades
24.-Seis Sigma
25.-Sistema Matricial de Control Interno
26.-Cuadro de Mando Integral
27.-Presupuesto Base Cero
28.-Organizacin de Rpido Aprendizaje
29.-Curva de Experiencia
30.-Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios
31.-Despliegue de la Funcin de Calidad
32.-AMFE
33.-Autonomatizacin (Jidohka)
34.-Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
35.-Las 5 S
* PREA significa: "Planificar Realizar Evaluar Actual", en tanto que EREA es:
"Estandarizar Realizar Evaluar Actuar".
Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que
forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas,
como as tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente
contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la
performance de las empresas.
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La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los
sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar,
evaluar constituyen la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor".
Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto,
el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen
los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja
para estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han
convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas
que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en
la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones
de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen,
por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por
completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en
una filosofa de trabajo y de vida.
Enfoque gradual versus enfoque del gran salto
Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del
gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el
cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovacin de procesos,
llamado tambin reingeniera de procesos.
En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la introduccin de
grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es menos dramtico e
implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma
continua los distintos niveles de medicin en la empresa.
Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o
tenologas avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas,
convencionales, como las siete herramientas del control de calidad.
Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere
una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad
de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos
puede ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovacin se
supone que produce progresos en una progresin de escalera, en tanto que la
estrategia Kaizen produce un progreso gradual.
Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovacin, pues la innovacin por si slo est
sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para
mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as, pues todos los sistemas estn
destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las famosas leyes
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de Parkinson es que una organizacin, una vez que construye su estructura, inicia su
declinacin, de tal forma que an para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo
continuo de mejoramiento.
Por otra parte la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera de
velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la
prxima entrada en accin. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue
produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero ms profundos en el
largo, producto de la acumulacin continua de mejoras.
Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptacin del
personal (directivos y empleados / obreros) al cambio, como as tambin genera una
menor resistencia al cambio.
Sin embargo la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno,
sino que adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a
lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovacin y/o
reingeniera.
Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo,
estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar
genuinamente interesado en sus sugerencias.
Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As como
varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos, ya que las
personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar
juntas la dedicacin. Esta es la razn de que las juntas de informes de tanta
importancia para los crculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la
prxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen
pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aos, si es que no de inmediato. El castigo por
no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y
organizacin debe experimentar para sobrevivir.
Kaizen tambin requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia y
conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango.
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tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no necesario
para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de
almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se
dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que
sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar
espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o
herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin ayuda
a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Seiton (Todo en Su Lugar) Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado
eficientes y efectivos.
1. Qu necesito para hacer mi trabajo?
2. Dnde lo necesito tener?
3. Cuntas piezas de ello necesito?
Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como
estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura,
una escoba, trapeador, cubeta, etc. No nos imaginamos cmo se pierde tiempo
buscando una escoba que no est en su lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar
donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar."
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Imagen Corporativa
Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehculos con los mismos colores del
edificio y del vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce
sin lugar a dudas, muy hermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los
elementos citados no constituyen sino que la parte cosmtica de la Imagen Corporativa
y los interlocutores podran pensar que en lugar de gastar tanto dinero en eso deberan
preocuparse ms por la seguridad.
Otra institucin, que pregona su eficiencia y rapidez en la atencin de pblico posee
varios metros de "corrales" para que circulen los clientes que estn en la fila
desvirtuando la imagen pretendida de ser una "organizacin de personas"; un
empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las personas, tiene
huelgas en cada negociacin colectiva; una institucin de educacin superior que por
sobre todo destaca su tradicin se enfrenta a un pblico
que asocia dicho factor con antigedad y estancamiento y un parlamentario que piensa
que su labor es estar en todas, es percibido como un figurn. Todos estos ejemplos
muestran que estas acciones son slo publicitarias y disgregadas de un concepto global
de Imagen Corporativa y por ende carentes de una sistematizacin lgica.
En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la Administracin
Moderna es el de Imagen Corporativa que transmite una serie de informacin al medio
donde se desempea e interacta la empresa, frente a clientes, proveedores,
competidores, etc., Este concepto, importado de la bibliografa estadounidense, y propio
de grandes organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones. Hoy en da
su utilizacin se ha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y
captan los resultados que pueden significarle contal- con una excelente imagen.
Equivale en la prctica al concepto de imagen empresarial, la cual se estructura a
medida que la empresa va generando mensajes significativos, los cuales son
sintetizados mentalmente por los receptores. Esta sntesis se elabora en base a
mensajes directos o indirectos, explcitos o implcitos, voluntarios o involuntarios
asociados a percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que van
conformando esta Imagen Corporativa.
Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinar, decidir y actuar con
respecto a la empresa. En resumen la Imagen Corporativa ser la sntesis de creencias,
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4.14 KANBAN
KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los
supermercados. En japons significa etiqueta de instruccin.
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo. Es un
dispositivo de direccin automtica que proporciona informacin acerca de lo que se
va a producir, en que cantidades, con que medios y como transportarlos. Generalmente
se lo asocia al JTT, pero no es exactamente lo mismo.
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FUNCIONES DE KANBAN
CONTROL DE LA PRODUCCION: Integracin de diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
la cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible
incluyendo a los proveedores.
MEJORA DE PROCESOS: Reduccin y eliminacin de desperdicios,
organizacin dela rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de
maquinaria vs. Utilizacin en base de demanda, manejo de multiprocesos,
mecanismo a prueba de error, mantenimiento de preventivo, mantenimiento
de produccin total, reduccin de los niveles de inventarios.
Permite comenzar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
permite otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea
de trabajo.
Permite agregacin de trabajo innecesario a aquellas rdenes ya
empezadas.
Permite prevenir el exceso del papeleo.
Como la etiqueta KAMBAN se debe mover junto con el material se pueden lograr los
siguientes aspectos:
Eliminacin de la sobreproduccin
Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero
que los dems .
Se facilita el control del material.
DESVENTAJAS DE KANBA
4.15 MENTORING
El Mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin de
asesora entre un mentor y su pupilo El mentor ofrecer sus conocimientos y
experiencias como gua frente a las dificultades que atraviesa el pupilo aspectos
centrales que constituyen una relacin de mentoring.
Odisea encomend al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidis de su hijo Telmaco
y se ocupara de su educacin. De ah que el trmino Mentor comenzara entonces a
aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y consejeros, de
alguien con menos experiencia.
IDEAS CLAVES:
*Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro
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*Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms all
de la relacin meramente; laboral.
*Es una relacin en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos
aspectos y su puesta en marcha.
*Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual de la
mentee (protegido)
*Pretende optimizar los desempeos del mentee mediante el aprovechamiento
de la experiencia del mentor y las propias
*Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y tutelaje
que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo
*A disear un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de la
pertinencia con la realidad de la administracin empresarial.
FUNCIONES DE METORING
Odiseo encomend al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo
Telmaco y se ocupara de su educacin .
De ah que el trmino Mentor comenzara entonces a aplicarse a toda aquellas personas
instruidas, maestros responsables y consejeros de alguien con menos experiencia.
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin de asesora
entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecer sus conocimientos y experiencias como
gua frente a las dificultades que atraviese el pupilo, aspectos centrales que constituyen
una relacin de mentoring.
El mentoring es un proceso de apoyo continuo a las personas que, dentro de una
empresa, poseen un alto potencial intelectual y capacidad de trabajo y que la empresa
pretende promover en el futuro a puestos directivos.
Ideas claves:
Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro.
Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms all de
la relacin meramente laboral.
Es una relacin en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos
y su puesta en marcha.
Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual del
colaborador.
Pretende optimizar los desempeos del colaborador mediante el
aprovechamiento de la experiencia del mentor y las propias.
Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y
tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.
Al disear un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de la
pertinencia con la realidad de la administracin empresarial.
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Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn
realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o
servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el
cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo
cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de
negocio.
Definicin de Visin y Estrategias.
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y
estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este
sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde
la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el
crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o
incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
Definicin de Indicadores.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que
hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante
que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben
reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar
sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre
indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la
forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como
resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la
actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar
parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado
para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de
la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente,
adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los
esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no
significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer
una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten
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UNIDAD 5
ADMINISTRACIN POSMODERNA
INTRODUCCIN
DEFINICIN POSMODERNISMO
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Las organizaciones en este momento se ven como parte de un todo e interactan con
el medio ambiente y experimentan grandes transformaciones de la sociedad industrial a
la sociedad de la informacin, de la tecnologa simple a la sofisticada, de la economa
nacional a la mundial, de una visin de corto a largo plazo, de la democracia a la
participacin.
Por eso importante que las teoras administrativas sigan evolucionando para que nos
ofrezcan modelos y estrategias que permitan a las organizaciones verse en grandes
escalas de desarrollo y rentabilidad, claro dependiendo de los recursos con los que
cuenten.
PRINCIPALES CARACTERISTICAS
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CALIDAD
La calidad es herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que
permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra
calidad tiene mltiples significados. De forma bsica, se refiere al conjunto de
propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer
necesidades implcitas o explcitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio
es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor
que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est
considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del
producto, de vida, etc.
Nunca se debe confundir la calidad con niveles superiores de atributos del producto o
servicio, sino con la obtencin regular y permanente de los atributos del bien ofrecido
que satisfaga a los clientes para los que se ha sido diseado.
Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta
tres aspectos importantes (dimensiones bsicas de la calidad):
- Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.
- Rapidez de distribucin de productos o de atencin al cliente.
- Precio exacto (segn la oferta y la demanda del producto).
PARMETROS DE LA CALIDAD
Materiales.
Productos.
Mquinas.
Gestin Medioambiental.
Gestin de riesgos en el trabajo.
Datos.
Actividades de ensayo y calibracin.
Prestacin de un Servicio.
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Procesos en general.
Aseguramiento de la calidad:
Las normas que recogen las directrices para implantar sistemas de aseguramiento
interno de la calidad son:
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Es necesario asegurar la calidad en las compras para garantizar que los productos o
servicios adquiridos cumplen los requisitos necesarios. La mejor manera de garantizar
la calidad en productos y servicios es basarse en la responsabilidad del proveedor, para
fabricar un buen producto y aportar las pruebas de calidad correspondientes.
Evaluacin de proveedores:
- Grandes costes que no mejoran la calidad del producto (no aporta un valor
aadido al producto producido por una mala verificacin cuando no se posee un
modelo o patrn de comparacin como normas).
- En algunos casos la empresa no cuenta con los sistemas necesarios para
inspeccionar ciertas caractersticas de los productos.
- La inspeccin del 100% de los productos recibidos no asegura que todos los
productos aprobados estn libres de defectos, es por tal motivo que para
grandes lotes se debe de realizar muestreos representativos, a veces sugeridos,
a veces impuestos.
- Hay casos en los que el propio control cuando se hace parte del proceso de
produccin puede provocar defectos, es importante el mantener la distancia e
independencia para la verificacin.
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Calidad concertada:
Calidad en la produccin:
- Minimizar costos.
- Maximizar la satisfaccin del cliente.
- Los procesos y trabajos que se deben controlar para conseguir productos sin
fallos.
- Los requisitos y forma de aceptacin del producto que garanticen la calidad de
los mismos.
- Los equipos de medida necesarios que garanticen la correcta comprobacin de
los productos.
- La forma de hacer la recogida de datos para mantener el control y emprender
acciones correctoras cuando sea necesario.
- Las necesidades de formacin y entrenamiento del personal con tareas de
inspeccin.
- Las pruebas y supervisiones que garanticen que estas actividades se realizan de
forma correcta y que el producto est libre de fallo.
La verificacin del producto, servicio o proceso hay que considerarla como una parte
integrante del control de produccin, pudiendo encontrar tres tipos:
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Algunas de las actividades necesarias para asegurar un buen control de los equipos de
medicin y ensayo son:
- Elaborar un inventario.
- Elaborar un plan anual de calibracin.
- Controlar las calibraciones y establecer las trazabilidades.
- Realizar un mantenimiento preventivo y predictivo de los equipos.
- Gestionar los equipos.
- Identificar las medidas que se realizarn y la exactitud que se requerir para ello.
Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quines son los
clientes, qu quieren y esperan de la organizacin. Solo as se podrn orientar los
productos y servicios, as como los procesos, hacia la mejor satisfaccin de los mismos.
- El servicio en si.
- La experiencia del negocio.
- La prestacin que otorga al cliente.
- Ser comprendido.
- Sentirse bienvenido.
- Sentirse importante.
- Sentir comodidad.
- Sentir confianza.
- Sentirse escuchado.
- Sentirse seguro.
- Sentirse valioso.
- Sentirse satisfecho.
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La calidad de los datos, la falta de calidad de los datos es uno de los principales
problemas a los que se enfrentan los responsables de sistemas de informacin y las
empresas en general, pues constituye uno de los problemas "ocultos" ms graves y
persistentes en cualquier organizacin.
Calidad Total
Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a las
necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el
desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.
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SISTEMA DE CALIDAD
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Implementacin:
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El Plan Nacional de la Calidad, ser aprobado por el CIMC tendr vigencia de 1 ao,
conteniendo aspectos como la promocin de la calidad, la preparacin y revisin del
listado de los productos o servicios sujetos a control de calidad, las directrices para la
elaboracin de los reglamentos tcnicos, las directrices para promover y desarrollar la
designacin y acreditacin de los organismos de evaluacin de la conformidad y los
Procedimientos de Evaluacin de la Conformidad PECs.
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mercancas que no cumplan con las tolerancias de peso o medida que se establezcan
en las Normas Tcnicas Ecuatorianas o en las regulaciones pertinentes;
o Realizar actos o suscribir contratos en los que se hagan constar unidades
diferentes a las del Sistema Internacional de Unidades -SI
o El uso de indicaciones o etiquetas que desorienten o engaen a los compradores
de mercaderas que lleven indicacin de peso, medida o expresin de nmero de
unidades, inexactas, indebidas o inexistentes; y,
o El uso indebido de unidades de pesas o medidas o de aparatos o equipos no
correctos, destinados al uso comercial e industrial.
Las instituciones del Estado que, en funcin de sus leyes constitutivas, tengan
facultades de supervisin y vigilancia en las materias a que se refiere la LSEC,
demandarn de los productores, importadores o proveedores de bienes y servicios
sujetos a reglamentacin tcnica, la presentacin de los certificados de conformidad
respectivos.
CONSIDERACIONES FINALES
La Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad tiene la finalidad que el Ecuador sea
parte de los pases que cuentan con una Infraestructura de la Calidad para el mercado
global, y el pas pueda responder a los compromisos internacionales alinendose con la
normativa de la Organizacin Mundial de Comercio - OMC y el Acuerdo de Obstculos
Tcnicos al Comercio (OTC), que son la base para los Acuerdos Comerciales,
Bilaterales, Multilaterales, de esa forma se promover y fortalecer el comercio
ecuatoriano incorporndose a la globalizacin que se ha convertido en la parte
fundamental de las estrategias de mercado internacional.
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Qu es ISO?
ISO es una organizacin no-gubernamental establecida en 1947. La misin de ISO es
promover el desarrollo de regularizacin y las actividades relacionadas en el mundo con
una vista a facilitar el intercambio internacional de gneros y servicios, y a la
cooperacin en vas de desarrollo en las esferas intelectuales, actividades cientficas,
tecnolgicas y econmicas. El trabajo de ISO es producir acuerdos internacionales que
se publican como Normas Internacionales.
El nombre de ISO
"ISO" es una palabra, derivada del griego isos, que significa "igual" que es la raz del
prefijo "iso ", y "isonomy" (igualdad de leyes).
ISO 9000 es una amplia serie de estndares internacionales para asegurar la calidad.
Partamos de la base que tanto el comercio como la industria, en todo el mundo, tienden
a adoptar normas de produccin y comercializacin uniformes para todos los pases del
mundo o gran parte de ellos, es decir, tienden a la llamada "normalizacin". Esta
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"normalizacin" no solo se traduce en las leyes de los pases que regulan la produccin
de bienes o servicios sino que va ms all, ya que tiende a asegurar la economa,
ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las
empresas.
Es importante entender que las Normas contractuales son impuestas por el Cliente y
por ende no es una eleccin de la empresa la cual debe cumplir. Una empresa
manufacturera que pretenda cumplir con la ISO 9003 en vez de la norma ISO 9002 solo
podr acceder a certificar la inspeccin de sus productos y no satisfacer al Cliente, que
exige el aseguramiento de la Calidad del proceso productivo.
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Los puntos que se redactan y que ya son de uso comn van desde el 4.1 al 4.20 y entre
estos abarcan:
- Responsabilidad y direccin
- Sistemas de calidad
- Revisin de contrato
- Control de diseo
- Documentacin y datos
- Compras,
- Control de productos suministrados por el cliente
- Identificacin y trazabilidad del producto
- Control, de procesos
- Inspeccin y ensayo
- Equipos de inspeccin
- Medicin
- Manipulacin
- Almacenamiento
- Embalaje
- Conservacin
- Entrega etc.
Objetivos primordiales de las normas ISO 9000
1) Armonizar las caractersticas de las tecnologas de produccin entre diferentes
pases para evitar que las diferencias se conviertan en obstculos o barreras para la
exportacin y el intercambio comercial.
2) Las ISO 9000 desnudan o identifican las falencias de los procesos tradicionales
en produccin o servicios, y sirven para definir su secuencia e interaccin, crea
mtodos de control, aplica sistemas de supervisin y documenta cada uno de los
procedimientos de produccin, de transformacin o de servicios.
3) Satisfacer los requerimientos de los clientes y evitan accidentes y errores de
produccin que perjudiquen la calidad de un producto o servicio.
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Entre los 130 miembros de las ISO, con opcin a votar y promover la adopcin de
nuevos estndares, se encuentra el Instituto Ecuatoriano de Normalizacin INEN.
Desde 1.995 ha venido participando como miembro de la ISO en los comits tcnicos
176 y 207 que hacen relacin con normas de calidad y medio ambiente (ISO 9000 Y
14.000).
Para inducir a las empresas ecuatorianas en las Normas ISO, el INEN, brinda
capacitacin a ejecutivos y empresas a nivel nacional, en el registro y certificacin de la
empresa de calidad y en especial prepara auditores certificados para las etapas de
evaluacin que se llevan a efecto durante y despus de los procesos de certificacin.
Sin dejar de advertir que el tema de la certificacin de las Normas ISO en el Ecuador,
no ha sido un proceso transparente, s conoce de varios casos en que la misma
empresa contratada para asesorar sobre la implantacin de los procesos de calidad,
casi siempre termina otorgando la certificacin de empresas de calidad, es decir, la
consultora no puede auditar en la calidad de la ISO sea de la serie 9000 o 14.000 y ella
mismo certificar, se tiene que contratar por separado a una empresa independiente,
seria y competente.
Se tiene conocimiento tambin, que a nivel nacional o an Internacional, la obtencin
de certificados, se esta volviendo un asunto netamente comercial, se tienen noticias de
la piratera de los certificados e incluso de cobros ilegales por supuestos cursos de
capacitacin sin ningn tipo de evaluacin, lo que al final afecta a las mismas
empresas, porque a mediano y largo plazo, se dan cuenta que no estn suficientemente
preparadas para cumplir con las exigencias que imponen las mismas normas ISO, o la
competencia.
En este tema los organismos de control y las mismas empresas deben hacer conciencia
de que la Normalizacin no es un asunto comercial, o un modismo pasajero, pues la
apertura comercial a travs de la creacin del rea para el Libre Comercio de Amrica y
la misma globalizacin de las economas a nivel mundial, obligan a las empresas sean
estas de servicios o de produccin a buscar nuevos mercados, a mantenerse en el
liderazgo en su lnea y esto se logra siendo ms competitivos a travs del instrumento
de la calidad denominado Normalizacin integral.
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BIBLIOGRAFA
Sergio Hernndez y Rodrguez
El Reto de la Innovacin en la Empresa Industrial del Ing. Dr. Alejandro F. Bello Pintado
Ediciones Granica S.A. Argentina 2011
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