MAESTRIA EN OPERACIONES Y

LOGISTICA.

TESIS:

Propuesta de mejora en el proceso de

subcontratacin de transportes en las soluciones
logsticas de Ransa Comercial S.A.

INTEGRANTES:

Marcelo Hashiba

Hugo Yep.

27 de Octubre 2008.

1
 INDICE

INDICE ............................................................................................................... 2

CAPITULO I ...................................................................................................... 4

1.1 Importancia de Supply Chain Management. ........................................ 4

1.2 Introduccin a la Sinergia. .................................................................... 6
1.3 Sinergia en el transporte. ...................................................................... 6
1.4 Administracin de Recursos de Distribucin. .................................... 13
1.5 Sinergias en el centro de distribucin. ................................................ 16
1.6 Sistemas Logsticos de Distribucin. .................................................. 17
Aspectos estratgicos ........................................................................ 19
1.7 Relevancia de los Costos Logsticos en el Transporte. ...................... 21

CAPITULO II ................................................................................................... 23

2.1 Descripcin de la Empresa. ........................................................................ 23

2.2 Cambios en la Estructura Organizacional de subcontratacin de transporte.
.......................................................................................................................... 27
2.3 Comparacin del proceso de subcontratacin 2006 versus 2007 y anlisis
de las causas races de la prdida de las sinergias horizontales. ....................... 30
2.4 Caractersticas, problemtica actual y anlisis de las causas races de la
subcontratacin. ................................................................................................ 37

CAPITULO III ................................................................................................. 42

3.1 Concepto y alcance. .................................................................................... 42

3.2 Oportunidades y ventajas............................................................................ 42
3.3 Tecnologa necesaria .................................................................................. 44
3.4 Anlisis econmico..................................................................................... 45
3.5 Implementacin de la Central de Trfico ................................................... 47

2
CAPITULO IV ................................................................................................. 53

Conclusiones..................................................................................................... 53

Recomendaciones. ............................................................................................ 55

Bibliografa. ...................................................................................................... 57

GRFICOS, CUADROS Y DIAGRAMAS.

Grfico 1.3.1. Elementos clave en la sinergia del transporte ........................... 10

Grfico 1.3.2. La sinergia de los operadores logsticos .................................... 11
Grfico 1.3.3. Economas por sinergia en el centro de distribucin ................. 12
Cuadro 1.6.1. Canalizacin de informacin de los TMS.................................. 18
Diagrama 2.1.1 Puntos Logsticos de Ransa Comercial ................................... 27
Diagrama 2.2.1 Organizacin de las soluciones Ransa Comercial .................. 29
Diagrama 2.2.2 Organizacin de Ransa Comercial ....................................... 30
Diagrama 2.3.1. Flujograma 2006 .................................................................... 32
Diagrama 2.3.2. Flujograma 2007 .................................................................... 33
Diagrama 2.3.4. CASA 1 .................................................................................. 34
Diagrama 2.3.5. CASA 2 .................................................................................. 35
Diagrama 2.3.6. 5 porque-porqus Falta de transportistas .......................... 36
Diagrama 2.3.7. 5 porque-porqus Alto Costo en la Subcontratacin ........ 36
Grfico 2.4.1. Composicin % de facturacin por Solucin ............................ 37
Grfico 2.4.2. Evolucin de la utilidad bruta (%) consolidada de las Soluciones
.......................................................................................................................... 38
Grfico 2.4.5. Comparacin Fletes Pagos 2006 / 2007 .................................... 39
Grfico 2.4.6. Nmero de Viajes por Solucin ............................................... 40
Grfico 2.4.7. Composicin % por rango de distancia ..................................... 40
Grfico 3.2.1. Proceso de subcontratacin centralizado ................................... 43
Cuadro 3.4.1. Anlisis Econmico ................................................................... 51
Cuadro 3.5.1. Cronograma de implementacin ................................................ 52

3
 CAPITULO I

Este captulo tiene como objetivo establecer un marco terico que

permita entender los conceptos que sustentan las bases sobre las cuales se
desarrollar la investigacin propuesta.

Se abordaran conceptos fundamentales como la importancia del Supply

Chain Management (SCM por sus siglas en ingls o Gestin de la Cadena de
Abastecimiento - GCA), definicin de Sinergias y cmo aplicarlas al rea de
transportes y las bases tericas para la gestin integrada de la administracin de
los recursos, entre otros.

1.1 Importancia de Supply Chain Management.

La GCA es un concepto que implica la coordinacin de diferentes

actividades de la cadena de valor de una empresa, independiente de su rubro de
actuacin, desde empresas esencialmente comerciales, productoras o
prestadoras de servicio. Se considera la cadena de abastecimiento desde su
inicio hasta su final. Es decir, se inicia con el proceso de obtencin o compra
de insumos, materias primas o afines necesarios para las actividades de la
empresa, pasa por la logstica de entrada de la empresa, por el almacenaje y los
abastecimientos de los clientes internos, por la logstica de salida y
distribucin, adems de las actividades de logstica inversa.

Como ejemplo ms concreto en una empresa productora, la GCA puede

ir desde la extraccin de la materia prima, hasta la entrega del producto
terminado al cliente, considerando tambin aquellas que involucren el recupero
de los productos, ya sea por reclamos o por aprovechar componentes para el
reciclaje.

4
 Segn Ballou (2004), la idea de la GCA es asegurar que los clientes
reciban los bienes y/o servicios cuando, dnde y cmo los necesiten. Este
concepto surgi como aplicacin ms prctica y concreta en las Fuerzas
Armadas de los pases que, al involucrarse en guerras, tenan la necesidad de
abastecer a sus tropas con los diversos recursos necesarios de forma adecuada y
oportuna.

A travs del tiempo el Supply Chain Managment evolucion y pas a

ser tratado como un conjunto de actividades que tratan de utilizar al mximo la
integracin de los proveedores, el proceso productivo, los almacenes y la
distribucin. Adems surgieron diversas teoras de gestin que determinaron
que actualmente las mercancas sean producidas y distribuidas en cantidades lo
ms exactas posibles, a tiempo, en orden para minimizar los costos operativos
mientras que satisfagan los requerimientos de las empresas y de los clientes.

Las tendencias de hoy que apuntan para la integracin entre las cadenas
de abastecimiento, son resultados de la globalizacin y el desarrollo de la
tecnologa de informacin. Por otro lado, esto tambin hizo que se
incrementara la competitividad entre las empresas, generando una presin cada
vez ms grande para una mejor eficiencia en varios aspectos, estando la
eficiencia en costos, entre uno de los principales factores.

Para que las empresas sean cada vez ms eficientes, surge la necesidad
de las empresas de mantenerse competitivas va la especializacin de sus
actividades. "Zapatero a tus zapatos" es la consigna hoy en da, es decir, stas
pasan a dedicarse principalmente a su negocio central (core business) y
pasan para manos de empresas terceras el manejo de actividades o procesos de
apoyo.

Las empresas entonces se especializan dedicndose a su negocio central

y utilizando los servicios de otras que ejecuten mejor el resto de actividades
necesarias para atender los requerimientos de sus clientes, aunque el cliente
observa slo el bien o servicio final que recibe, desconociendo muchas veces

5
las actividades involucradas para lograr que estos lleguen a sus manos; por el
lado de las empresas, la coordinacin entre estas actividades es vital para
obtener el xito en el mercado. Jordn (2007).

Esta gran ola de tercerizacin de los procesos llega rpidamente al rea

de transportes, ya que normalmente son el eslabn de conexin entre las
distintas partes de la cadena de abastecimiento.

Quinn (2000) comenta en la revista New & Anlisis, que el problema

de mayor discusin relacionado en la cadena de abastecimiento al transporte, es
que en muchas ocasiones no lo toman en cuenta e incluso pasa desapercibida.
Adems a pesar de que hoy en da los sistemas logsticos son de alta
tecnologa, esto no funciona si entre las personas no existe la colaboracin,
trabajo en equipo, y capacidad de las personas para una rpida respuesta ante
una situacin inusual.

1.2 Introduccin a la Sinergia.

Segn Zambrelli (2002), sinergia es el efecto combinado de dos o

ms cosas, procesos, etc., que exceden la suma de sus efectos individuales.
Sinergia es entonces la integracin de elementos que da como resultado algo
ms grande que la suma de sus resultados, es decir que cuando uno o ms
elementos se unen sinrgicamente crea un resultado que aprovecha al mximo
las cualidades de cada uno de estos elementos.

1.3 Sinergia en el transporte.

Se puede decir que en la actualidad de las operaciones logsticas en

general, los conceptos de sinergia y optimizacin muchas veces son

6
complementarios, principalmente dentro del rea de transportes, sea de carcter
tipo inbound (transportes de entrada a la empresa) o outbound (transportes
de salida).

Para identificar las oportunidades sinrgicas existentes en la cadena de

abastecimiento, tener una visin de la cadena en su totalidad, es decir,
considerando todas las reas de la empresa es fundamental. Adems, es
necesario analizar el entorno de la misma empresa, puesto que pueden existir
oportunidades de sinergia internas y externas, segn Zambrelli (2002).

Para dar un ejemplo de sinergia interna en transportes, se usar la

siguiente situacin sencilla e hipottica. Una empresa A tiene en un mismo
local una planta de produccin y un centro de distribucin. La empresa tiene un
rea responsable por las compras de las materias primas y otra responsable por
el reparto de los productos terminados a travs de flota propia. Las dos reas
funcionan de forma independiente, el rea de compras considera ms prctico
que sus proveedores locales entreguen los insumos en su planta y por lo tanto
negocia los precios ya considerando el costo, el seguro y el flete. Los
proveedores por su vez no tienen estructura propia y tercerizan el servicio de
entrega.

Por otro lado, la flota propia de la empresa A, al terminar de hacer el

reparto de sus pedidos a los clientes, regresa vaco al centro de distribucin. Si
la empresa decide analizar su cadena como un todo, puede identificar que,
dadas las condiciones adecuadas de caractersticas de los insumos, ubicacin
de los proveedores, tiempos y distancias de las rutas de entrega, capacidades de
las unidades de transporte, horarios de funcionamiento de las operaciones de
ambos lados (empresa A y proveedores) y etc., muy probablemente hay una
oportunidad sinrgica en su cadena.

La empresa puede usar la misma capacidad ociosa de sus camiones de

reparto en el regreso de sus rutas para recoger materia prima de los
proveedores cercanos a ellas. De esta forma el rea de compras puede negociar

7
precios ms econmicos junto a sus proveedores, ya que el mismo no
considerar el flete en su composicin. Los proveedores a su vez pueden dar
otro uso al personal que se ocupaba de la gestin de transportes para la entrega.
Por ltimo el rea de distribucin tambin se beneficia, una vez que mejora la
utilizacin de sus activos y puede facturar al rea de compras el costo
incremental marginal.

Ya para ejemplificar un caso de sinergia externa en transportes, una

empresa B puede tener una fbrica en la ciudad Z y despacharlos a la ciudad Y,
mientras la empresa C fabrica sus productos en la ciudad Y, los entrega en la
ciudad Z. Ambos camiones de las empresas productoras se van llenos a sus
ciudades de destino y regresan vacos. Si la empresa B o la empresa C estn
atentas a sus entornos, es decir, entienden bien la regin donde operan, pueden
identificar la oportunidad de establecer una alianza entre sus reas de
transporte para que utilicen los mismos camiones y con eso generar ahorros.

Adems hay una infinidad de otras aplicaciones del concepto. Al

analizar su cadena de abastecimiento como un todo, una empresa puede
cosechar varias oportunidades al satisfacer las necesidades de distintas etapas
de su cadena de valor al mismo tiempo que hace el mejor uso de sus recursos.
Por recursos se puede referir desde un sistema de vehculos de transporte (con
sus chferes y ayudantes), adecuados para el producto y su packaging (pallets,
cajas, etc.), que diariamente son cargados en los centros de distribucin de
origen, y transportados hasta ms de un destino, debiendo interactuar con
sistemas, comunicaciones, sistemas de seguridad, reas de coordinacin (base
operativa de la flota) y el rea comercial del cliente.

Para evaluar si las acciones tomadas para aprovechar las oportunidades

sinrgicas en el transporte, se puede medir el desempeo de la flota a travs de
indicadores de calidad y productividad. Por ejemplo podemos citar: (i) Merma
de bodega, (ii) Round Trip (Vuelta completa de un viaje, ida y vuelta), (iii)
Drop-size (Tamao de entrega), (iv) Porcentual de utilizacin de la capacidad

8
de bodega de los vehculos, (v) Nivel de servicio entregas completas a tiempo
y (vi) Rotacin de los vehculos.

Como ejemplo, una determinada empresa al analizar el indicador de

rotacin de los vehculos por primera vez, encuentra que el ratio actual
promedio es de 1.5 viajes por da por unidad de transporte. Al calcular el
indicador terico, considerando el total de viajes de todas las unidades, el
volumen total transportado, las necesidades de los clientes, las fechas de
recepcin de los pedidos, entre otros factores, encuentra que su flota tiene
capacidad de realizar 2 viajes al da por camin.

Una vez identificada la oportunidad, la empresa puede enfocar sus

esfuerzos para identificar las brechas en su proceso para entonces identificar
sus causas, y si administramos la flota de otra manera, podramos aumentar
este indicador. Al decir de otra manera estamos creando sinergia, ya sea a
travs de centros de distribucin, creando almacenes propios, consolidando
cargas, etc. Esta interaccin de todos estos elementos incluyendo los
operadores logsticos (3PL trminos en ingls que se refiere a Third Party
Logistic) en la bsqueda de cambios y mejora de productividad es debido a la
sincronizacin de estos elementos. Keeper (2002).

Esto muestra con que contribuye cada parte cliente-3PL, en un sistema

de bsqueda de mejoras sobre la base de sinergias, resumido en el grfico1.3.1.

Es aqu donde el conocimiento del proceso logstico en particular,

comienza a ser necesario casi un tanto ms que el conocimiento de la
administracin de negocios en general, ya que slo el especialista en logstica
podr definir las curvas de impacto de los resultados de las sinergias buscadas
(ver grfico 1.3.2).

9
 Grfico 1.3.1. Elementos clave en la sinergia del transporte

Fuente y elaboracin: Sinergia en los operadores logsticos Leopoldo M. Zambrelli

Para el anlisis si las sinergias son favorables o no, consideremos dos

aspectos vitales en el negocio como son la calidad y el costo resultante de la
solucin planteada.

Sin embargo, en las economas no son proporcionales a los esfuerzos

realizados. Para el caso de la rotacin los resultados impactan muy
superiormente a los resultados alcanzables por intentar mejorar la merma de
bodega ya que se analiza un proceso de distribucin de corta distancia.

10
 Grfico 1.3.2. La sinergia de los operadores logsticos

Fuente y elaboracin: Sinergia en los operadores logsticos Leopoldo M. Zambrelli

Como podemos observar en la figura 1.3.3, a medida que el nmero de

clientes aumenta, los costos disminuyen respondiendo a una misma de flota de
transporte.

La flota puede incrementar la cantidad de unidades, pero el concepto

observado es que a medida que se van dando servicio con la misma flota a
varios clientes comienza a haber sinergias por administrar la productividad de
la flota (viajes por da y por camin).

11
 Grfico 1.3.3. Economas por sinergia en el centro de distribucin

Fuente y elaboracin: Sinergia en los operadores logsticos Leopoldo M. Zambrelli

Como se dispone de ms viajes a realizar cabe la alternativa de analizar

si es posible realizar ms de una vuelta por da y por camin, administrar el
balanceo de la flota (por buena asignacin), haciendo que la produccin de
viajes de cada unidad de la flota est equilibrada, la administracin del
balanceo de la flota (por aprovechamiento de bodegas libres), es decir que se
equilibren los flujos, es decir supongamos que la demanda de nuestro cliente
actual es de 100 viajes por mes con carga hacia el Norte de nuestro CD 25
Km., y no se dispone de un flujo en sentido opuesto, si se lograra conseguir
otro cliente con el flujo aunque ms no sean y a modo de ejemplo 20 viajes,
estaramos realizando 20 viajes redondos, y 80 simples (sub-aprovechados), en
vez de 100 simples.

12
 Evidentemente aqu se requiere saber en que sentido hay ociosidad. Al
haber flujos agregados, puede analizarse en el ruteo, la opcin de usar
camiones ms grandes, y mejorar el mix de la flota.

Por otro lado mientras ms demandas agregadas la tendencia hacen que

el promedio de viajes por da aumente versus la variabilidad, con lo cual se
reduce la variabilidad en forma relativa. Esto se traduce en que si se dispone de
muchos clientes, la demanda de viajes es alta, la flota es grande, y esta escala
permite cubrir nominalmente variaciones mucho ms grandes que con un solo
cliente y una flota pequea. Esto implica que se suaviza la curva de demanda
global para la flota en juego (los picos son ms pequeos, y los valles son
menos acentuados).

Al haber demandas agregadas la escala a procesar es superior, las

negociaciones con proveedores se puede realizar con otro volumen.

Desde luego todo esto es posible si se cumplen condiciones bsicas

como la flota sea neutral en su identificacin (es decir, sin publicidad), flexible
y til para todos los clientes, contenedores estndares, el producto de un cliente
no interfiere en el de los dems, etc., y la calidad del servicio no se vea daada.

1.4 Administracin de Recursos de Distribucin.

Puede tratarse del caso de una empresa que despacha productos a un

grupo de clientes externos importantes (con una demanda semanal
significativa), ubicados en distintas ciudades del pas. Puede tratarse del caso
de una empresa que cuenta con un centro de distribucin y que le provee
productos a un grupo de clientes internos que a su vez poseen bodegas
ubicadas en distintas ciudades del pas.

13
 Holweg (2005) presenta un completo estudio realizado en el sector
automotriz del Reino Unido, anota que los centros de distribucin desean llegar
a realizar despachos justo a tiempo pero que esto viene a imposibilitarse por
falta de coordinacin en los sistemas de informacin y planificacin.

En otro estudio realizado por Lambert (1989) concluyen, despus de

realizar estudios en diversas industrias en Estados Unidos, que los factores que
afectan el servicio al cliente son principalmente seis: habilidad para cumplir
una fecha de despacho prometida, aviso oportuno de la dilatacin de los envos,
exactitud en la orden despachada, gil respuesta a las quejas de clientes, fcil
intercambio de informacin entre cliente y proveedor, y la duracin de los
tiempos de respuesta a pedidos (lead times).

Los tres artculos comentados coinciden en afirmar que los

componentes de un buen servicio al cliente tienen una estrecha asociacin con
aspectos relativos a la planificacin de despachos o distribucin fsica de
productos.

Existen muchos antecedentes de metodologas y software para

programacin de la distribucin fsica de mercancas, entre ellas la herramienta
presentada por Goetschalkx (1988) que propone un sistema hbrido de
planificacin, teniendo en cuenta la existencia de reglas o restricciones , tales
como la consideracin de aspectos geogrficos, capacidad de camiones, y
otros. No se hace mencin en este estudio al efecto que sobre los niveles de
inventarios tiene la planificacin del transporte, aspecto que se considera
crucial como medida de servicio al cliente y de los costos logsticos de la
organizacin.

Ballou (2002) habl del empleo de la simulacin para abordar

problemas de planificacin de despachos y la implementacin de reglas de
despachos.

14
 En un centro de distribucin se deber tener como informacin
relevante para los costos operativos, tales como son: Tiempo de trnsito (Lead
time), Demanda, Inventario fsico, Inventario de seguridad, Variabilidad de la
demanda, Prioridad de la zona de mercado, Accesibilidad de la zona
geogrfica, Inventario mximo y Nmero de flotas propias.

Lead Time: Corresponde al tiempo de transporte desde el CD hacia la

BM y puede referirse a un dato promedio que resulte de la experiencia de los
transportadores.

Demanda: Se refiere al promedio de unidades demandadas por semana,

obtenindose este dato del sistema de informacin de la empresa. Este dato se
requiere por producto.

Inventario efectivo: Para cada bodega y cada producto se escribe

simplemente como inventario, y es en la prctica el resultado del inventario
fsico en la bodega ms la cantidad de producto pendiente por llegar, menos la
cantidad de producto comprometida y pendiente por entregar a clientes.

Inventario de seguridad: Se puede decir que corresponde al inventario

efectivo de un producto, justo en el momento en que la bodega realiza una
orden al proveedor, y dispuesto a atender las variabilidades de la demanda
durante el tiempo de trnsito de la orden. El inventario de seguridad, por tanto,
permite atender la variabilidad de la demanda mientras la orden de producto
llega finalmente a la bodega, tratando de evitar el agotamiento del producto,
adems de un mal servicio al cliente.

Variabilidad de la demanda: Estadsticamente se habla de la desviacin

estndar de la demanda, que se calcula con los datos de la demanda histrica
del producto. Prioridad de la zona de mercado: como se dijo anteriormente,
puede resultar de un anlisis numrico multi-criterio simplemente de la
experiencia de personal de la empresa.

15
 Inventario mximo: Corresponde a la cantidad mxima de cada
producto que es permisible que exista en cada bodega. Puede resultar de
polticas internas de la empresa, de restricciones de espacio o de clculos
matemticos propios de la ingeniera industrial, conforme al trabajo de Bravo,
Orejuela y Osorio (2007).

1.5 Sinergias en el centro de distribucin.

En este punto hablamos del centro de distribucin y no slo del

almacenaje, pues dentro del mismo se incluyen muchas actividades al flujo de
los materiales, y no solo de almacenaje, como ser la recepcin, ubicacin de
productos en el almacn, condiciones de almacenaje (limpieza, normas GMP,
etc.), recepcin de pedidos de preparacin, preparacin de pedidos, despacho y
carga de camiones.

Como podr observarse, si conviven en el mismo Centro de

Distribucin procesos de ms de una compaa o soluciones, con el afn de
buscar economas por consolidacin, el packaging, el producto y otras
variables habrn de permitir que la convivencia en el mismo almacn sea
posible, as como la neutralidad del almacn para permitir la coexistencia de
ms de un cliente.

Sin embargo en este proceso, la curva de costo no es asinttica, sino

que tiene un punto de inflexin. Es decir a partir de una cantidad de clientes, el
costo deja de disminuir para aumentar, a raz de que por un lado los ahorros
tienen un valor asinttico, y por otro que aparecen extra costos para poder
mantener un servicio customizado para cada uno de los clientes en el almacn,
para poder superar interferencias operativas, y para poder responder a la
complejidad incremental de los procesos para cada cliente. De no incurrir en
estos extra costos, la alternativa de la sinergia deja de tener valids y los

16
clientes comenzaran a reclamar que con el afn de ahorrar y consolidar se ha
perdido flexibilidad, y customizacin, y el servicio es insatisfactorio.

Aqu los riesgos de prdida potencial de un cliente y los daos

resultantes por el boca a boca del mismo de los clientes insatisfechos pueden
tener un impacto muy superior al que tendra simplemente reconociendo la
limitacin de que dentro del centro de distribucin la sinergia tiene limites.

Nuevamente, al incorporar nuevos clientes dentro de la misma

estructura y centro de distribucin, se logra reducir costos de ociosidad por
disponer de mas mercaderas a almacenar, dar mayor uso a las reas de flujo:
docks (ingreso/egreso de mercadera), staging (zonas de almacenamiento, etc.

Por disponer de mayor escala, prorratear en un flujo mayor los gastos

fijos del CD, como el personal, amortizaciones, etc.

Poder ofrecer costos de almacenamiento (consolidados), si es posible

compartir con ms de un cliente los recursos, es decir cuando el cliente no pide
exclusividad, segn Maulen (2003).

1.6 Sistemas Logsticos de Distribucin.

Los operadores logsticos son testigos de los continuos cambios en los

mercados, estos cambios ofrecen nuevas oportunidades de negocio, as como
nuevos retos. No slo deben reducir los costos logsticos de sus clientes, sino
adems sus propios costos operativos, mejorando la rentabilidad de sus
unidades de negocio. Lo anterior puede lograrse, si es que los operadores
logsticos agregan valor a la cadena logstica mediante innovaciones en sus
servicios, que beneficien a todos los participantes en la cadena. Un elemento
clave en esta direccin es la habilidad del operador logstico para utilizar sus

17
conocimientos y recursos en el aprovechamiento de excelentes soluciones de
administracin de transporte (TMS por sus siglas en ingls).

De acuerdo al ARC Advisory Group, los TMS son soluciones de

software que facilitan el abastecimiento de servicios de transporte, el
planeamiento y optimizacin de las actividades de transporte a corto plazo, y
la ejecucin de los planes de transporte.

Estas soluciones pueden ser suministradas por operadores logsticos

(3PL), vendedores de software o por transportistas (carriers, por ejemplo: ABF,
Yellow, Roadway, Watkins, FedEx, y USF). Sin embargo, dado que el nivel de
integracin entre los diferentes operadores logsticos vara significativamente
(dependiendo de su portafolio de activos y clientes), no existe una nica
solucin TMS que se pueda aplicar a todas las empresas. A continuacin se
muestra un esquema de las principales funcionalidades de un Sistema de
Administracin de Transporte (Ver cuadro 1.6.1). Robbins (2002).

Cuadro 1.6.1. Canalizacin de informacin de los TMS

Fuente y elaboracin: TMS Transport Management System, Connie Robbins

18
 Una vez generadas las rdenes de compra, el TMS calcula el peso,
volumen, y nmero de pallets, basado en la cantidad de artculos de la orden y
en los requerimientos de embarque.

Algunas rdenes pueden individualmente requerir uno o ms

embarques llenos (full truckload o TL), mientras que otros pueden tratarse de
slo embarques parciales (less-than-truckload o LTL). Si existen muchos
embarques LTL a cada Centro de Distribucin, existe una oportunidad de
redisear el flujo de transporte utilizando procesos logsticos conocidos como
consolidacin LTL o crossdocking.

El TMS determina la mejor modalidad de transporte, utilizando

operaciones de crossdocking o pool regionales, para consolidar los embarques
LTL en los camiones. El planeamiento y ejecucin de transporte requiere
horarios bien definidos de recojo de la mercadera en las instalaciones del
embarcador.

El TMS permite a los vendedores acceder al plan de embarque y al

rastreo de la carga a travs de aplicaciones web. No slo se provee de la
programacin de recojo, sino adems de informacin adicional, como
requerimientos de carga y preparacin de documentos de embarque.

El TMS adems optimiza la asignacin de la carga a los transportistas,

lo cual ayuda a minimizar los costos de transporte y cumplir con los
requerimientos de servicio. Finalmente, es clave que el TMS facilita obtener
informacin de control de desempeo de los transportistas, calidad del servicio
y anlisis de costos, segn la revista Logistic today Exclusive (2004)

Aspectos estratgicos

El liderazgo en Tecnologas de Informacin es clave para liderar en el

sector de operadores logsticos. La administracin de informacin puede ser
tan importante como la administracin de las actividades fsicas.

19
 Las soluciones de TMS proveen el puente para las empresas migren a
nuevos modelos de negocio como 3PL 4PL, y puede generar nuevas
oportunidades para servicios de valor agregado.

Las soluciones TMS integran herramientas de optimizacin con

estrategias propietarias de ejecucin empresariales. Estas soluciones ayudarn
significativamente a los operadores logsticos a crear nuevos servicios y a
ofrecer ventajas a sus clientes.

Las cadenas de suministro se estn convirtiendo en modelos de

colaboracin de mltiples niveles. Los 3PL debern apalancar con efectividad
su posicin en la cadena de suministro para crear asociaciones colaborativas.

El entorno globalizado y altamente competitivo incrementa la

complejidad de la administracin de la cadena de suministro (SCM), por lo que
se requieren de las mejores herramientas posibles.

Los servicios de los operadores logsticos, como los TMS requieren de

la personalizacin y estandarizacin de soluciones, basadas en las exigencias
de la demanda.

Los sistemas ERP y SCM estn evolucionando hacia un modelo multi-

empresa y de mltiples negocios. En esta evolucin, jugar un rol clave la
integracin con soluciones TMS y los 3PL.

El mercado est siendo testigo de la consolidacin de soluciones de

administracin de almacenes (WMS) y administracin de transporte (TMS), as
como de la demanda de caractersticas cada vez ms avanzadas.

La administracin del desempeo (performance) en tiempo real es la

prxima frontera de la excelencia operacional de los 3PL, y los TMS sern un
elemento clave en proveer la visibilidad precisa y oportuna a los costos y otros
indicadores claves de desempeo (KPI).

20
 En resumen, los TMS del futuro debern soportar tres aspectos
fundamentales: Soportar un modelo multi-negocios que crece constantemente
hacia diferentes pases y con nuevas modalidades de transporte (trfico
intermodal). Integracin de los servicios del 3PL con la infraestructura de
informacin del cliente. Velocidad de implementacin, factor crucial para
mantener la competitividad. Danny (2004).

1.7 Relevancia de los Costos Logsticos en el Transporte.

Un servicio de transportacin incurre en varios costos, como mano de

obra, combustible, mantenimiento, terminales, carreteras, administracin y
otros. La mezcla de costos puede dividirse arbitrariamente en aquellos que
varan con los servicios o el volumen (costos variables) y los que no lo hacen
(costos fijos).

Especficamente, los costos fijos son aquellos para la adquisicin y

mantenimiento de carreteras, instalaciones de terminales, equipo de transporte
y la administracin del transportista. Los costos variables por lo regular
incluyen los costos de transporte de lnea, como combustible y mano de obra,
mantenimiento de equipo, manejo, recoleccin y entrega. El-Rhalidi, Arshad.
(2003).

Las tarifas de transportacin de lnea estn basadas en dos dimensiones

importantes: distancia y volmen de envo. En cada caso, los costos fijos y
variables se consideran en forma ligeramente distinta.

El problema frecuente en la toma de decisiones es reducir los costos de

transportacin y mejorar el servicio al cliente encontrando los mejores caminos
que debera seguir un vehculo en una red de carreteras, lneas de embarque,
lneas ferroviarias, o rutas de navegacin area que minimicen el tiempo o la
distancia.

21
 Aunque hay muchas variaciones dentro de los problemas de diseo de
rutas, podemos reducirlas a unos cuantos bsicos. Est el problema de cmo
hallar un camino a travs de una red donde el punto de origen es diferente del
punto de destino. Hay un problema parecido cuando existen mltiples puntos
de origen y de destino. Adems el problema de disear las rutas cuando los
puntos de origen y destino son los mismos.

Es por eso que debemos desarrollar estrategias para el diseo de rutas

que traten de minimizar los costos de transportacin, que en algunas ocasiones
es complicado desarrollar stas estrategias incluso cuando hay diferentes
puntos mltiples de origen y destino.

Cabe mencionar que en el Per el costo de movilizar bienes representa

en promedio el 40% del costo total, mientras el referente regional es de 20%,
segn la revista Anlisis del sector transporte (2007); esta situacin est
asociada a cuatro problemas generales al conjunto de modos de transporte:

1) Infraestructura inadecuada y, en algunos modos insuficientes.

2) Debilidad institucional.

3) Insuficiente e incierta provisin de recursos financieros.

4) Precario desarrollo de las empresas del sector.

En este captulo hemos logrado esquematizar puntos importantes para

lograr entender cmo desarrollar sinergias dentro del rea de transporte. En el
siguiente captulo que veremos a continuacin estar ms enfocado al
desarrollo del mismo.

22
 CAPITULO II

En este captulo, se describir el giro de la empresa, la descripcin del

proceso de subcontratacin, sus capacidades y estndares, los costos que
involucran, se analizar la problemtica actual y por ltimo las races del
problema actual.

2.1 Descripcin de la Empresa.

En un breve resumen histrico, la empresa tiene su inicio en el ao de

1939. Fundada inicialmente con el nombre de Reprensa Algodonera y Almacn
Nacional S.A. (de sus iniciales viene el nombre Ransa), era dedicada al
almacenaje y reprensaje de fardos de algodn para la exportacin. En 1974 la
empresa cambia de nombre a Ransa Comercial S.A., pasando a dedicarse a la
actividad de servicios de almacenaje, depsito de aduana y cmaras
frigorficas.

Cuatro aos ms tarde, en 1978, la empresa nuevamente ampla su

gama de servicios, pasando a ser operador de carga nacional e internacional
para servicios de terminal de almacenamiento y transporte, para lo que se crea
Transportes Ransa S.A. En 1983 se crea una unidad de negocio para brindar
servicio de almacenamiento y/o procesamiento de productos refrigerados y
congelados. Ya a partir de 2003 se inicia un proceso de internacionalizacin
hacia pases andinos y Centroamrica. Las operaciones estn presentes en Per,
Bolivia y Ecuador, en la regin Andina, en El Salvador, Guatemala y Honduras
en Centroamrica.

En el 2007 se dan inicio a las operaciones de Torre Blanca, planta

procesadora y de embalaje agroindustrial dedicada al procesamiento y a la
comercializacin de frutas y hortalizas destinadas a la agro exportacin.

23
 Actualmente un operador logstico del Grupo Romero, la empresa se
define como una empresa especializada en ofrecer servicios que integren todos
los procesos logsticos a clientes en los distintos sectores econmicos. La
empresa divide la oferta de sus servicios en dos grandes ramas: soluciones para
sectores especficos de la industria y unidades especializadas en determinados
tipos de servicios dentro de la cadena de abastecimiento y que d forma
combinada, puedan atender las distintas necesidades de sus clientes.

Las soluciones dedicadas a los sectores estn divididas en Minera y

Energa (en adelante Solucin Minera), Consumo Masivo y Retail (en adelante
Solucin Consumo), Industria y Agroindustria y Logstica Refrigerada (en
adelante Solucin Agroindustria). Ya el conjunto de las unidades
especializadas est compuesto por el Terminal de Almacenamiento, Carga
Internacional, Agencia de Aduanas, Almacenaje, Transporte y Distribucin,
Ransa Archivo, Ransa Empresario, CASA y Mdulos.

Ransa considera que los servicios de sus unidades especializadas

pueden ser combinados a medida que sus clientes los necesiten. A este
concepto Ransa lo llama de Servicio Integral de Logstica (SIL). A seguir se
detallar los negocios de la empresa.

Para efectos de inters pertinente a este trabajo, solamente se describir

a seguir las soluciones y unidades consideradas relevantes para el objetivo del
trabajo. La parte de Logstica Refrigerada y las unidades especializadas
Terminal de Almacenamiento, Carga Internacional, Ransa Archivo, Ransa
Empresario, CASA y Mdulos, debido a las caractersticas de sus operaciones,
no presentan los requisitos necesarios para que exista una oportunidad de
sinergia y centralizacin junto a las dems operaciones.

La Solucin Consumo, gestiona la logstica de empresas locales y

extranjeras que comercializan productos de consumo masivo, tales como
alimentos, bebidas, cuidado personal, electrodomsticos, tecnologa y equipos
electrnicos. A pesar de tener una flota especializada para el transporte y

24
distribucin de carga seca, lquida y refrigerada, se considera que apenas las
cargas secas presentan una oportunidad real de sinergia con las dems
soluciones, debido a los grandes volmenes y en general por no necesitar de
caractersticas especiales de transporte, al contrario de lo que ocurre con
transportes de lquidos y refrigerados.

La Solucin Minera, tiene su infraestructura dimensionada para dar un

servicio que comprende toda la cadena de entrada, desde el seguimiento de
rdenes de compra junto a los proveedores internacionales, hasta el transporte
de la mercadera a las unidades de los clientes de este sector. Es la nica
solucin por sector de la empresa que posee equipos y estructura propias, como
almacenes especialmente diseados para el sector, flota de transporte
compuesta de una gama de acoplados, que incluyen camas-baja, porta-
contenedores, cisternas, furgones, tolvas graneleras, plataformas, vitrenes,
entre otros.

La Solucin Industria, presta servicios a sectores como los de bobinas

de papel, vehculos, entre otros. Ya la Solucin Agroindustria presta servicios a
sectores como los de fertilizantes, agroqumicos, granos, cereales, y alimentos.
A parte cuenta con silos graneleros y lozas. Adems la solucin trata de
mantener sus clientes brindando servicios extras como tolvas para ensacado,
plantas de embolsado, mquinas envasadoras y toda la tecnologa que pueda
generar valor agregado a los servicios.

El servicio de Transporte y Distribucin, se subdivide en dos procesos:

Distribucin y Traslados. Distribucin se encarga de la entrega de mercaderas
partiendo de un punto a varios centros de despacho, mientras que Traslados se
encarga de transportar las mercaderas de un punto a otro.

Dentro de lo que es el objeto de estudio del presente trabajo, est la red

de transportes. La flota (propia y tercera) que presta servicios para Ransa, tiene
capacidad para el traslado de carga lquida, seca o refrigerada, a granel o
envasada. Adems la compaa dispone de una flota especializada para cargas

25
especiales, como materiales peligrosos o carga sobredimensionada (largo,
ancho y altura excesivos). Vale la pena comentar que el presente trabajo se
enfoca en transportes no especial o especfico a lo que se refieren las
caractersticas de la carga a ser transportada, es decir, las cargas secas en
general.

La flota est conformada por camiones de plataforma, camas baja y

porta-contenedores de 20 y 40 pies. As tambin, camiones paletizados,
cisternas de combustible, cisternas de cidos, bombonas presurizadas y
furgones cerrados de 30, 7 y 4 toneladas.

Conforme se ver, las herramientas y sistemas de informacin son

fundamentales para la gestin integrada de transportes. Entre ellas se puede
mencionar el sistema GPS de Posicionamiento Geogrfico que permite
identificar la ubicacin de la carga y camin durante su recorrido. Adems
estn dos principales herramientas/sistemas de informacin como que soportan
la operacin y que sern importantes para las soluciones propuestas ms
adelante en el trabajo. Primero est el Ransa-Net, que permite acceso a
informacin y operaciones, logsticas en lnea, tales como seguimiento de los
despachos. Ya el Ransa-Report es un sistema especializado en el manejo de
reportes automatizados.

Las operaciones de la empresa en el Per estn distribuidas conforme

enseado en el mapa adjunto (ver grfico 2.1.1)

26
 Diagrama 2.1.1 Puntos Logsticos de Ransa Comercial

Fuente: Propia.

2.2 Cambios en la Estructura Organizacional de subcontratacin de

transporte.

Hasta el ao de 2006, Ransa Operador Logstico tena una estructura

organizacional basada en reas y procesos. Dichos departamentos prestaban
servicios a todos los clientes, independiente de las caractersticas de sus
operaciones.

En ste tipo de organizacin, la subcontratacin de los transportes era

visto como un proceso nico del rea de Transportes, es decir, el proceso de
transporte subcontratado brinda servicio a las dems reas de la empresa.

27
 Ya en el ao del 2007, Ransa pasa por una reestructuracin estratgica
para dar servicios especializados por sectores econmicos. En este entonces se
cambia el enfoque de procesos hacia un modelo organizacional orientado al
rubro de los clientes. Como resultado, el proceso de transporte subcontratado
se divide en cada una de estas Soluciones. A pesar de la mejora de la calidad
del servicio prestado al estar enfocado por tipo de cliente, se pierde la visin
centralizada de las necesidades de subcontratacin de transportes en la
empresa.

Incluso se podra decir que, al optar por capturar las sinergias verticales
al integrar procesos agrupados en los tipos de Soluciones brindadas, se
perdieron las sinergias horizontales que existan anteriormente en lo que se
refiere a la subcontratacin.

Como resultado, en el ao del 2007 Ransa factur 29 millones de

nuevos soles ms con respecto al 2006 pero sus costos de operacin se
incrementaron en 28.8 millones.

Estos cambios estn evidenciados en los cuadros comparativos que

siguen. (Ver diagramas 2.2.1 y 2.2.2)

28
 Diagrama 2.2.1 Organizacin de las soluciones Ransa Comercial

Estructura Organizacional 2006

Enfoque en procesos:

RANSA COMERCIAL

Transportes Almacenes Agencias y Terminal

Minera y Energa Minera y Energa

Industria Industria

Consumo y Retail Consumo y Retail

Transporte Servicio de subcontratacin para todos procesos

Subcontratado

Fuente: Propia.

29
 Diagrama 2.2.2 Organizacin de Ransa Comercial

Estructura Organizacional 2007

Enfoque en tipos de clientes:

RANSA
COMERCIAL

Solucin Minera y Solucin Solucin Solucin

Energa Industria Consumo y Retail Refrigerado

Almacenes Almacenes Almacenes Almacenes

Transporte Transporte
Transporte Propio Transporte Propio
Subcontratado Subcontratado

Transporte Transporte
Subcontratado Subcontratado

Fuente: Propia.

2.3 Comparacin del proceso de subcontratacin 2006 versus 2007

y anlisis de las causas races de la prdida de las sinergias horizontales.

El proceso de subcontratacin inicial (vigente hasta el ao 2006), se

inicia con la recepcin de solicitudes de los distintos clientes por la
subgerencia de operaciones.

30
 Este primero asigna las unidades propias de transporte de Ransa y,
siendo estas unidades insuficientes para atender a toda la demanda, informa la
demanda no atendida para el rea de subcontratacin.

El responsable de la subcontratacin entonces consolida estas

necesidades y coordina la bsqueda de transportistas y la respectiva
negociacin de los fletes con dichos proveedores de transporte.

A partir del 2007, con el enfoque a clientes, cada solucin de la

empresa pasa a realizar de forma independiente sus subcontrataciones, que
antes eran realizadas por el departamento de subcontratacin. Como resultado
las sinergias horizontales entre las Soluciones de Ransa comienzan a perderse y
empiezan a surgir conflictos entre las negociaciones de cada una de las
soluciones (Ver diagrama 2.3.1).

31
 Diagrama 2.3.1. Flujograma 2006

Proceso de subcontratacin 2006

enfoque Procesos
Subgerencia rea
Operaciones subcontratacin
transporte

Inicio Clasificacin
Segn ruta y
Unidad.

Recepcin Bsqueda del

De pedido transportista

Negociacin FIN
Envo de la del costo del
solicitud flete

Menor al 30%
VoBo Subgerente

Fuente: Propia.

32
 Diagrama 2.3.2. Flujograma 2007

Proceso de subcontratacin 2007

Enfoque Clientes
Solucin Recepcin
Clasificacin
Bsqueda del
Negociacin
Inicio Segn ruta y del costo del FIN
Minera y De pedido
Unidad.
transportista
flete
Energa

Solucin Recepcin
Clasificacin
Bsqueda del
Negociacin
Inicio Segn ruta y del costo del FIN
Industria De pedido
Unidad.
transportista
flete

Solucin Inicio
Recepcin
Clasificacin
Segn ruta y
Bsqueda del
Negociacin
del costo del FIN
De pedido transportista
Consumo y Retail Unidad. flete

Clasificacin Negociacin
Solucin Inicio
Recepcin
Segn ruta y
Bsqueda del
transportista
del costo del FIN
De pedido
Unidad. flete
Agroindustria

Fuente: Propia.

33
 Para analizar concretamente las causas races de la anteriormente
mencionada prdida de las sinergias horizontales, se utiliz como herramientas
el mtodo de la CASA 1 y 2 y los 5 porque-porques.

Las conclusiones de las CASAS 1 y 2 indican que los principales

problemas encontrados en el diseo organizacional actual, donde cada Solucin
hace su propia subcontratacin son el Alto Costo del Transporte
Subcontratado y la Falta de Transportistas. Este ltimo indica que, en
momentos de picos de demanda en las Soluciones, se genera una competicin
interna por los transportistas subcontratados, lo que hace con que una Solucin
impacte negativamente en el Nivel de Servicio de las dems.

Los resultados de las CASAS estn indicados en los diagramas

siguientes.

Diagrama 2.3.4. CASA 1

CASA 1 Tiempo # quejas del # veces # quejas Reporte

9 : ALTA DEPENDENCIA bsqueda transportista disputa del cliente semanal
3 : MEDIANA DEPENDENCIA transportista al mes final viajes x destino
1 : BAJA DEPENDENCIA A B C D E
% Cas %Subcas Subcas
Cada solucin maneja
10 Claridad 10 9 9
independientemente
Falta de flota
10 9 3 9 3
Subcontratada
Falta de comunicacin
25 9 9 1
entre las soluciones
45 Rapidez
Distintas formas de pago al
5 9
Transportista (depende soluc.)
Falta de Planificacin de
5 3 1 3 3 9
viajes.
10 Informacin no compartida 9 3 1
25 Sistemas Falta de Integracin del
15 3 3
SAP en transporte
5 Demora pagos transportistas 9

20 Servicio 5 Demora liquidz de viajes 3

10 Llegada mercadera mal estado 9

Total 555 140 495 160 55

Importancia

Fuente Propia.

34
 Diagrama 2.3.5. CASA 2

CASA 2 Disponibilidad Costo Calidad Ocupabilidad Tiempo de

9 : ALTA DEPENDENCIA del Transportista Transporte servicio de la flota procesamiento
3 : BAJA DEPENDENCIA Transportista Operaciones
1 : BAJA DEPENDENCIA en Ransa
ACTIVIDADES
Indicadores Pesos A B C D E
Tiempo bsqueda transportista 555 9 3 3 3

# quejas transportista 140 1 9

# veces disputa al mes de las

495 9 9 3
soluciones

# quejas del cliente 160 9 3

Reporte semanal viajes por destino 55 9

Total 9,450 6,260 3,105 3,645 1,740

Importancia 1 2 4 3 5

Fuente Propia.

Una vez determinados estos dos principales problemas se utiliz los 5

porque-porques para determinar las causas races de los mismos. Como
resultado, la causa raz del problema Falta de Transportistas es que
actualmente no se administra de forma adecuada el control del transporte
subcontratado.

Ya para el Alto Costo del Transporte Subcontratado, la causa raz

identificada fue que no hay control en la subcontratacin, conforme se puede
verificar en el diagramas 2.3.5 Casa 2.

35
 Diagrama 2.3.6. 5 porque-porqus Falta de transportistas

Los 5 por que- por que?

Falta de disponibilidad del transportista

Falta de informacin Falta de Competencia entre Personal desmotivado

en el sistema Transportistas soluciones de Ransa

20% 30% 40% 10%

Falta de Competencia por el Pugnas de poder Forma de Pago al

coordinacin entre Transportista entre Gerentes Transportista
Soluciones
50% 5%
20%
25%

No hay Fidelizacin del Atender al Cliente No se Administra

Transportista adecuadamente la
30% flota subcontratada
30%
40%

Fuente Propia.

Diagrama 2.3.7. 5 porque-porqus Alto Costo en la Subcontratacin

Los 5 por que- por que?

Alto Costo del Transporte subcontratado

Falta de informacin Pocos Competencia entre Condiciones de pago

en el sistema Transportistas soluciones de Ransa
10%
10% 5% 50%

No hay Varias personas Diferente Formas Incremento de la demanda

coordinacin en la Negocian la de Pago
subcontratacin subcontratacin 5%
20%
50%
25%

Hay operaciones No hay control en la No hay un ente rector

especiales o diferentes Subcontratacin
50% 25%
25%

Fuente Propia.

36
 2.4 Caractersticas, problemtica actual y anlisis de las causas
races de la subcontratacin.

Actualmente de todos los servicios prestados (numero de viajes) a

travs de transportes subcontratados por Ransa, apenas el 15% es realizado con
equipos (camiones y tractos) propios, mientras que el 85% se hace con
servicios subcontratados. Conforme mencionado anteriormente, se enfocar el
anlisis en las Soluciones (unidades de negocio de Ransa) que presentan
oportunidades de sinergia, debido a las caractersticas de sus cargas (cargas
secas con caractersticas no interferentes con las dems).

Para tener flexibilidad en la prestacin de sus servicios sin tener la

necesidad de altas inversiones, Ransa opta por subcontratar la gran mayora de
los transportes. Mientras que la Solucin Minera subcontrata el 50% de sus
transportes, las soluciones Consumo, Industria y Agroindustria subcontratan el
casi el 100% de sus transportes.

De la facturacin total de Ransa, las Soluciones Minera y Consumo

son las ms representativas, conforme ensea el grfico:

Grfico 2.4.1. Composicin % de facturacin por Solucin

Composicin % de facturacin / Solucin

57%

30%

7% 5%

MINERA CONSUMO AGROIND INDUSTRIA

Fuente Ransa

En lo que se refiere a los equipos (camiones) como objeto de la

subcontratacin, se considerar para esta propuesta solamente los equipos tipo

37
plataforma con capacidad de carga entre 20 y 30 toneladas. Se hace esta
distincin debido a la alta penetracin, utilizacin y versatilidad de este tipo de
equipo, es decir, porque son largamente utilizados en distintas industrias.

Una vez determinado ste alcance de anlisis, se procedi a analizar s

el cambio de estructura organizacional de procesos para clientes/Soluciones
haba impactado en la utilidad bruta de las mencionadas Soluciones como un
todo.

Si bien es cierto que al hacer el mencionado cambio organizacional, el

nivel de servicio y ventas se incrementaron (por un tema de confidencialidad
no se mencionarn cifras especficas), el margen bruto se disminuy, conforme
se seala el grfico a continuacin:

Grfico 2.4.2. Evolucin de la utilidad bruta (%) consolidada de las Soluciones

Utlidad Bruta
Meses
2006 2007 2008
Enero 32.00 30.00 27.00
Febrero 33.00 29.00 26.00
Marzo 34.00 31.00 25.00
Abril 33.00 28.00 25.00
Mayo 34.00 30.00 26.00
Junio 32.00 29.00 25.00
Julio 31.00 28.00
Agosto 33.00 29.00
Septiembre 34.00 27.00
Octubre 35.00 28.00
Noviembre 32.00 26.00
Diciembre 32.00 27.00
Promedio de % de la Utilidad Bruta 32.92 28.50 25.67
Disminucin de la Utildidad. 100.00% 13.42% 22.03%

Fuente Ransa.

Esta disminucin tiene como explicacin la anteriormente mencionada

prdida de las sinergias horizontales entre las Soluciones. Cuando una Solucin

38
pasa a negociar sus fletes subcontratados de forma totalmente independiente
(sin comunicarse con las dems), se perdi la referencia de los valores que la
empresa pagaba para cada viaje. Esto sin mencionar que al hacer la separacin
de la subcontratacin por Solucin se perdi el poder de negociacin con los
proveedores de transporte. Los transportistas, al darse cuenta de esto, pasaron a
ofrecer tarifas distintas conforme la negociacin y urgencia de cada Solucin.

Este hecho puede evidenciarse en el siguiente grfico comparativo. En

dos aos, los fletes pagos se distorsionaron completamente.

Grfico 2.4.5. Comparacin Fletes Pagos 2006 / 2007

Fuente Propia.

Otro factor que increment la competencia interna por los transportistas

fue la forma de pago a los proveedores de transportes, que pasaron a variar de
30 a 90 das de acuerdo con que ofrece cada Solucin.

39
 La composicin de los viajes realizados por las Soluciones est
conformada de acuerdo con los grficos 2.4.6 y 2.4.7 adelante:

Grfico 2.4.6. Nmero de Viajes por Solucin

Fuente Ransa.

Grfico 2.4.7. Composicin % por rango de distancia

Fuente Ransa.

40
 Con el objetivo de identificar oportunidades sinrgicas entre las
soluciones, se hicieron anlisis de informaciones como el nmero de viajes por
Solucin, orgenes y destinos, rangos de distancia y fletes pagos por cada
Solucin, se obtuvo como resultado las siguientes observaciones:

- Las oportunidades sinrgicas inmediatas estn en las

Soluciones Minera y Consumo, que representan en conjunto 80% de
los viajes y 87% de la facturacin de la empresa.

- Considerando estas dos Soluciones y el perfil de la

demanda de sus clientes, hay una gran oportunidad en la negociacin
corporativa de fletes en conjunto con una optimizacin en el nmero de
viajes para viajes superiores a 1400km (ida y vuelta), representa una
oportunidad de aproximadamente 490 mil dlares/ao.

- En viajes dentro del departamento de Lima, tambin para

las Soluciones Minera y Consumo, que representa 63% de los orgenes
y 31% de los destinos de los viajes, hay una oportunidad en
negociacin de fletes (pero no en el nmero de viajes) de
aproximadamente 70 mil dlares ao.

41
 CAPITULO III

De acuerdo a lo planteado en el capitulo anterior, se identific que hay

una gran oportunidad de mejora al hacer la gestin centralizada de la
subcontratacin de transportes en Ransa Comercial S.A. A seguir se har el
planteamiento de la propuesta para capturar esta oportunidad.

3.1 Concepto y alcance.

La gestin centralizada del transporte subcontratado se hara a travs de

lo que se llamar de ahora en adelante, una Central de Trfico (CT). La CT
sera un ente corporativo responsable por toda la negociacin y control de este
proceso en Ransa Comercial.

Como alcance inicial de la responsabilidad de la CT, se establece la

gestin del transporte subcontratado de las Soluciones Minera y Consumo,
puesto que, conforme el anlisis del captulo 2, son las Soluciones ms
representativas y que presentan oportunidades ms inmediatas.

3.2 Oportunidades y ventajas.

La implementacin de la CT dentro del alcance establecido, vislumbra

las siguientes oportunidades:

- Negociacin corporativa de fletes en conjunto con una

optimizacin en el nmero de viajes para viajes superiores a 1400km
(ida y vuelta).

- En viajes dentro del departamento de Lima, hay una

oportunidad en negociacin de fletes (pero no en el nmero de viajes).

42
 - Reduccin en el nmero de personal, sin sacrificar el
nivel del servicio prestado a los clientes.

Las oportunidades son resultados de las ventajas que traen una gestin
centralizada. La visin de las dos Soluciones elegidas permite canalizar la
informacin de los clientes y consolidarlas. (Ver grfico 3.2.1)

Grfico 3.2.1. Proceso de subcontratacin centralizado

MAPEO : Proceso de subcontrataci

subcontratacin
Enfoque.

Solucin Bsqueda del

Recepcin
Minera y transportista
De pedido
Energa
Central de Trfico

Solucin
Refrigerado

Inicio FIN
Envo de la
Solucin solicitud

Consumo y Negociacin
Retail del costo del
flete

Solucin Clasificacin
Industria Segn ruta y
Unidad.

Fuente Propia.

Adems esta forma de gestin crea un mayor poder de negociacin. La

negociacin administrada bajo una sola administracin permitir eliminar la
dispersin existente en el costo de los fletes de las Soluciones, que pasarn a
pagar una tarifa nica negociada corporativamente para cada viaje.

La negociacin corporativa adems de generar un mayor poder de

negociacin, ser vista como algo positivo tambin para los transportistas. Esto
se debe a que la reduccin en fletes se podr negociar mediante la contrapartida
de la exclusividad para determinadas rutas y un nmero mnimo de viajes ao.

43
Esta estabilidad dada al proveedor permitir que el mismo se desarrolle y
pueda invertir en ms recursos.

Otra ventaja significativa, es que para las contrataciones eventuales, al

tener la visin de las necesidades consolidadas de las Soluciones, lo que se
podra llamar de una visin operativa clara, el tiempo de bsqueda del
transportista ser menor y no habr ms una competicin interna por los
transportistas.

3.3 Tecnologa necesaria

La implementacin de la CT pasa obligatoriamente por un incremento

en el nivel de la tecnologa utilizada actualmente por Ransa para la gestin del
transporte subcontratado.

En este sentido, el primer punto a abordar es la gestin de informacin

a travs de un software. Para eso actualmente existen los anteriormente
mencionados Transport Management Systems (TMS).

Los TMS son soluciones de software que facilitan el abastecimiento de

servicios de transporte, el planeamiento y optimizacin de las actividades de
transporte a corto plazo, y la ejecucin de los planes de transporte. El TMS
determina la mejor ruta y adems optimiza la asignacin de la carga a los
transportistas, lo cual ayuda a minimizar los costos de transporte y cumplir con
los requerimientos de servicio. Finalmente, es clave que el TMS facilita
obtener informacin de control de desempeo de los transportistas, calidad del
servicio y anlisis de costos.

Para que se implemente un TMS, es recomendable tener informacin en

tiempo real de la ubicacin de los camiones subcontratados. Para eso ser
necesario que Ransa brinde equipos de GPS para los transportistas. Este costo
sera asumido por Ransa, que entregar estos equipos para los transportistas

44
bajo un esquema de prstamo, es decir, un transportista que deje de trabajar
con Ransa tendra que devolver este equipo.

3.4 Anlisis econmico

Las oportunidades anteriormente mencionadas estn detalladas en el

cuadro 3.4.1. Conforme se evidencia, la propuesta se paga en menos de un ao,
considerando terminados los nueve meses de implementacin, incluso ya
generando ahorros en el orden de 156 mil dlares en los primeros 12 meses.

En este captulo detallamos las conclusiones y las medidas que debern

ser adoptadas en caso de que se requiera la implementacin de la propuesta
vista en el capitulo anterior:

La implementacin de la Central de Trfico nos lleva a oportunidades

como la negociacin corporativa de fletes en conjunto con una optimizacin en
el nmero de viajes en lo que se refiere a viajes entre 1400 y 2500km (ida y
vuelta), conforme la parte 1. Sinergias por distancias hasta 2500 Km..

Ya para viajes dentro del departamento de Lima (parte 2. Sinergias por

distancias menores a 100 Km. del cuadro 3.4.1), hay una oportunidad en
negociacin de fletes, pero no en el nmero de viajes. Los ahorros por sinergias
en distancias menores a 100 Km. y distancias superiores a 1400km se
representan en el siguiente cuadro:

Destino Actual Mensual Aplicando Sinergia Ahorros Mensuales

Norte (Lima-Cajamarca-Lima) $192,000 $179,400 $12,600

Norte Lima-La Libertad-Lima) $39,000 $36,250 $2,750

Sur (Lima-Arequipa-Lima) $51,000 $46,550 $4,450
Callao-Callao $78,000 $74,750 $3,250
$23,050

45
 Se observa que en las distancias hasta los 2500 Km. como son los
destinos Norte y Sur del pas los ahorros estn entre los tres mil hasta los doce
mil dlares mensuales aproximadamente. Al igual que para las distancias
dentro del departamento de Lima, es decir menores a 100 Km., los ahorros van
alrededor de los tres mil dlares americanos. Cabe resaltar que los destinos al
norte del pas son los de mayor potencial de crecimiento y de aplicacin de
sinergias, por tal motivo representan ms del 50% con relacin al nmero de
viajes.

Adems, existe una oportunidad de ahorros en la reduccin en el

nmero de personal (parte 3. Ahorros en personal del cuadro 3.4.1), sin
sacrificar el nivel del servicio prestado a los clientes. Con la central de trfico
se canalizar toda la informacin, lo que propiciar la oportunidad de ver el
escenario de demanda de fletes de las dos unidades de negocio como un todo.

Esto, adems de incrementar el poder de negociacin de la compaa,

conlleva a un mejor uso y asignacin de los recursos humanos.

Ahorros en personal

Remuneracin
Cargo Promedio CONSUMO MINERIA Total
Sub Gerente Operaciones S/. 9,000.00 1 1 2
Jefe Operaciones S/. 4,000.00 3 4 7
Supervisor Operaciones S/. 2,000.00 5 5 10
Asistente de Operaciones S/. 1,500.00 2 2 4
Supervisor de Flota S/. 1,700.00 0 3 3
Total S/. 77,100
Fuente Ransa

Remuneracin
Cargo Promedio Central de Trafico
Sub Gerente Operaciones S/. 10,000.00 1
Jefe Operaciones S/. 5,500.00 3
Supervisor Operaciones S/. 2,800.00 6
Asistente de Operaciones S/. 1,700.00 1
Supervisor de Flota S/. 2,000.00 3
TOTAL S/. 51,000

Ahorro mensual S/. 26,100 $9,000

Ahorro anual S/. 313,200 $108,000

46
 3.5 Implementacin de la Central de Trfico

Las actividades y tiempos necesarios para la implementacin son

detallados en los siguientes prrafos y estn identificados en el respectivo
diagrama de Gantt (cuadro 3.5.1.).

La implementacin de la propuesta de mejora se dara a travs de una

estructura de proyecto y por lo tanto hay algunas consideraciones importantes a
hacer.

Primero, se considera que la implementacin de la Central de Trfico

generar una serie de cambios en la organizacin, incluyendo la reubicacin o
incluso reduccin de personal. Adems de eso, hay el riesgo de que las
personas reaccionen negativamente por una serie de factores legtimos como
por ejemplo el miedo de prdida de la calidad en el servicio prestado y la
consecuente prdida de clientes.

Para mitigar este riesgo que puede disminuir las probabilidades de xito
del proyecto se considera que el primer paso es definir un equipo formal para el
proyecto con sus debidas responsabilidades, y no dejar la implementacin bajo
la estructura organizacional formal. Una vez definido el equipo del proyecto,
ste debe definir una estrategia de comunicacin (cmo, qu, cundo, por quin
y para quin comunicar) a ejecutarse al largo de todo el proyecto.

El siguiente punto es considerar cmo se dar el manejo del personal

involucrado en el proyecto. La dificultad yace en pasar de un total de 26
personas responsables por el proceso de subcontratacin a un total de 14
personas previstas cuando la CT est totalmente implementada, resaltando que
en el lapso de 9 meses previsto para la implementacin de la operacin de
transportes de Ransa no puede detenerse y durante ste perodo se seguir
trabajando con la estructura actual.

47
 Se considera que ste reto debe ser tratado con la mxima transparencia
posible. Por lo tanto, se considera que la redistribucin de personal se hara en
dos etapas.

En la primera etapa, se definira los colaboradores que compondrn el

nuevo equipo de la Central de Trfico a travs de anlisis de los perfiles,
evaluaciones de desempeo de los perodos anteriores y entrevistas con los
trabajadores a elegir. Los colaboradores elegidos pasarn a dividir su tiempo
entre las actividades normales de subcontratacin de transportes y actividades
especficas del proyecto y los no elegidos se dedicarn solamente al trabajo de
subcontratacin.

La segunda etapa, implica principalmente los colaboradores que no

sern integrantes del equipo definitivo de la CT. Para ellos se definir un plan
de redistribucin interno o externo a la empresa (otras empresas del grupo
Romero o empresas terceras). Este plan ser ejecutado en los ltimos meses del
proyecto gradualmente hasta que el equipo final est con los catorce (14)
integrantes previstos. El proceso de definir el plan de redistribucin de personal
durara aproximadamente dos meses.

Asimismo, la redistribucin de las oficinas se hace necesaria porque

actualmente las oficinas de los responsables por la subcontratacin de
transportes estn dispersas en distintos edificios administrativos. Para que el
nuevo modelo del proceso de subcontratacin centralizado funcione, es
necesario que las personas que gestionan este proceso estn juntas en un mismo
local fsico. Para esta actividad se previ una duracin de dos meses entre la
seleccin de un contratista responsable por el diseo y la ejecucin de las obras
y la conclusin de dichas obras.

La redistribucin de oficinas tiene como objetivo final entregar un

espacio fsico que comporte la estructura final de personal definida (14
personas) pero las nuevas oficinas tendrn un tamao suficiente para toda la
estructura de personal actual responsable por la subcontratacin (26 personas).

48
 En paralelo con la redistribucin de las oficinas, se iniciarn adems el
proceso de compra e implementacin del sistema TMS, responsable por la
optimizacin de rutas y utilizacin de la capacidad de los camiones y la
seleccin de socios estratgicos, es decir, los transportistas, ambos con
duracin aproximada de tres meses.

La compra e implementacin del sistema TMS, considera que

inicialmente se har una seleccin previa de posibles proveedores. Una vez que
se defina el proveedor, se consideran necesarios 3 meses para la
implementacin, ejecucin de pruebas y estabilizacin del sistema. Una vez
que el sistema est estabilizado, se empezar simultneamente la capacitacin
para el personal de la central de trfico en el TMS y en el nuevo modelo de
proceso.

La seleccin de los transportistas est compuesta de ms etapas, en

donde primero se definen las empresas de transporte que tienen un perfil
adecuado de estructura y calidad para trabajar con Ransa de acuerdo con sus
estndares.

Una vez que este punto est definido, se enva a los transportistas una
comunicacin informando que se har una negociacin corporativa fletes para
determinadas rutas mediante una garanta de un nmero mnimo de viajes al
ao y se solicitar una confirmacin en el inters por parte de ellos a participar
en este proceso que es similar a una subasta reversa.

Una vez confirmado sus debidos intereses en participar del proceso, se

enviar formalmente una requisicin de propuestas econmicas. Entonces es
necesario que los transportistas hagan sus evaluaciones para poder ofrecer
propuestas atractivas. Recibidas todas las propuestas, se harn todava rondas
de negociacin para buscar el precio ms competitivo y ventajoso posible para
Ransa.

49
 Mientras se da la seleccin de transportistas, se inicia la compra de los
sistemas de GPS para poder localizar los camiones en tiempo real. Una vez que
las empresas de transporte estn seleccionadas, se proceder a instalar los
equipos en las unidades. Todo este proceso durar 2 meses.

En el quinto mes, empieza un fuerte mdulo de entrenamiento integrado

en los sistemas de GPS, TMS y en el nuevo modelo de proceso de
subcontratacin. A partir del sexto mes, se pasar a operar gradualmente con el
nuevo modelo y equipo de personal definido y a partir del mes sptimo, se da
inicio a la ejecucin del plan de redistribucin de personal mencionado
anteriormente.

Las inversiones y ahorros anualizados se encuentran resumidas en el

cuadro abajo, que demuestra que la implementacin de la Central de Trfico es
una decisin empresarial que se paga por s sola en sus primeros 12 meses de
funcionamiento al 100%.

INVERSION Y AHORRO

Inversin a realizar para 50 unidades por las dos soluciones

Equipo GPS $1,200
Mantenimiento anual $360
$1,560
Costo anual $78,000
Inversin en un sistema TMS $150,000

Costo total anual(GPS y TMS) $228,000

Ahorro total mensual $32,050

Ahorro total Anual $384,600
Ahorro Neto $156,600

50
3.4.1. Anlisis Econmico

51
Cuadro 3.5.1. Cronograma de implementacin

52
 CAPITULO IV

Conclusiones.

En el trabajo realizado, se utiliz bsicamente cuatro herramientas que

fueron de gran utilidad.

Las tres primeras estn relacionadas a la gestin de la calidad en los

procesos. Por orden de utilizacin la primera herramienta que se aplic fue las
CASAS 1 y 2. Estas sirvieron para aterrizar la idea inicial de que s era
posible mejorar el proceso de subcontratacin de fletes en Ransa, pero en ese
momento no era claro cules eran los principales aspectos de calidad del
proceso que deberan ser mejorados y revistos. Como resultado se identificaron
que las principales dimensiones a enfocarse eran la disponibilidad y velocidad
en conseguir el transporte, reducir el nmero de conflictos internos de las
Soluciones al contratar un transportista, a un costo competitivo y
aprovechando al mximo la ocupacin de la bodega de los camiones.

Luego se aplic el mtodo de los 5 Porqu, para analizar e identificar

las causas races que impedan que las dimensiones de calidad indicadas en el
prrafo anterior se realizasen de forma adecuada. Con esto, se concluy que las
dos principales causas eran la inadecuada administracin de las soluciones y la
falta de control en la subcontratacin en las diferentes soluciones de Ransa.

Una vez que se encontraron estos puntos, surgi la inquietud de cules

Soluciones y rutas a analizar. Para eso se aplic la herramienta del principio
de Pareto para identificar las unidades de negocio, orgenes y destinos ms
relevantes.

Luego, para construir la propuesta de mejora la implementacin de la

Central de Trfico era necesario poner las actividades en el orden ms

53
coherente posible y estimar los respectivos tiempos. Para ste propsito, el
Diagrama de Gantt se mostr de gran utilidad.

Realizados stos anlisis y aplicados los conceptos descritos, se lleg a

la propuesta final, que s es aceptada e implementada por Ransa, implicar en
ciertas ventajas y desventajas, como en cualquier decisin empresarial.
Obviamente que para hacer dicha propuesta se considera que las ventajas
esperadas superan largamente las desventajas.

Las ventajas econmicas estn representadas por los ahorros

proporcionados por la negociacin de los fletes corporativos, optimizacin del
nmero total de viajes realizados, incremento en la confiabilidad de los
transportistas y una comunicacin ms fluida. Es decir, la gestin centralizada
permitir canalizar la informacin de los clientes y consolidarlas, adems de
generar un mayor poder de negociacin, tambin ser visto como algo positivo
para los transportistas. Esto se debe a que la reduccin en fletes se podr
negociar mediante la contrapartida de la exclusividad para determinadas rutas y
un nmero mnimo de viajes ao. Esta estabilidad dada al proveedor permitir
que l mismo se desarrolle y pueda invertir en ms recursos.

Las desventajas de la CT se pueden dar principalmente en su perodo de

implementacin y transicin en relacin al modelo anterior. Se imagina que
inicialmente podra haber una prdida momentnea del nivel de servicio
prestado, debido a la adaptacin necesaria por parte del personal al nuevo
modelo.

Por parte de los clientes de las Soluciones tambin se considera que

puede haber una cierta resistencia o desconfianza inicial. Otra dificultad podra
surgir en relacin a las Soluciones que no son parte del alcance de la propuesta
inicial de la CT, debido a que podra haber una posible friccin con los
transportistas de estas Soluciones que eventualmente no fueron elegidos como
socios estratgicos y que sin embargo seguirn prestando servicios a Ransa.

54
 Se considera que la CT traer como consecuencias naturales la
eliminacin de las fallas que presentaba el modelo anterior de subcontratacin,
como la competencia por los transportistas, los fletes elevados y el exceso de
nmero de viajes. Sin embargo se considera que ser un gran reto, convencer a
los clientes, que la implementacin de la Central no implicar en la prdida de
las ventajas que la subcontratacin individual de cada Solucin traa consigo,
como la rapidz en conseguir camiones y la atencin personalizada dispensada
a cada cliente.

En resumen, las herramientas de calidad utilizadas, ayudaron a facilitar

el diagnstico de problemas y oportunidades, as como de elaborar propuestas
de rediseo rpido en el proceso.

En ese sentido la adopcin de un sistema de calidad, es una decisin

estratgica que debe tomar conciencia en las empresas de hoy en da.

Recomendaciones.

No existe una nica solucin TMS que se pueda aplicar a todas las
empresas. Es por ello que se deber evaluar s es factible o no la incorporacin
de esta tecnologa. Cabe resaltar que la eleccin del TMS, la capacitacin y
adaptacin del personal es imprescindible para que el sistema marche de
manera eficiente. Cabe resaltar tambin, que en conjunto con la
implementacin de un TMS, es recomendable tener informacin en tiempo real
de la ubicacin de los camiones y para eso se recomienda que Ransa brinde
equipos de GPS para los transportistas.

Para la disminucin del riesgo del proyecto se recomienda considerar

como primer paso la definicin de un equipo formal para el proyecto, con sus
debidas responsabilidades, y no dejar la implementacin bajo la estructura
organizacional formal. Una vez definido el equipo del proyecto, este deber

55
implementar una estrategia de comunicacin (cmo, qu, cuando, por quin y
para quin comunicar) a ejecutarse a lo largo de la duracin del proyecto.

Adems, una gestin bajo un esquema de proyecto permite un

seguimiento ms estructurado del mismo, debido a las herramientas
comnmente utilizadas, como la definicin de una ruta crtica, la medicin de
avance a travs de indicadores, el control cercano del presupuesto y el
monitoreo de los hitos para una implementacin exitosa.

Otro punto de fundamental importancia es considerar cmo se dar el

manejo del personal involucrado en el proyecto, puesto que reducir un total de
26 personas responsables por el proceso de subcontratacin actualmente, a un
total de 14 personas previstas cuando la CT est totalmente implementada,
generar medidas impopulares como la reubicacin y el desligamiento de
personal, adems de la reaccin negativa resultante, siempre y cuando se den
mudanzas de gran magnitud en una empresa. Es por eso que se recomienda
hacer constantes mapeos de las personas involucradas en el proyecto, es decir,
quienes son las personas que estn jugando a favor y cules estn en contra
para poder tomar las respectivas medidas correctivas. Se considera que stas
tomas de temperatura del entorno influyen directamente en la conclusin del
proyecto dentro o fuera del plazo.

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