PERSPECTIVAS

ISSN: 1994-3733
oswaguan@ucbcba.edu.bo
Universidad Catlica Boliviana San Pablo
Bolivia

Alvarez Pinto, Freddy Daniel

PLANIFICACIN ESTRATEGICA DE MARKETING
PERSPECTIVAS, nm. 20, julio-diciembre, 2007, pp. 67-104
Universidad Catlica Boliviana San Pablo
Cochabamba, Bolivia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=425942331006

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 PLANIFICACIN ESTRATEGICA DE MARKETING
Freddy Daniel Alvarez Pinto

Gerencia de Proyectos.
Empresarial

MARKETING
La conceptualizacin del Marketing ha sido tema de investigacin de
diversos investigadores, as por ejemplo para la Asociacin de Marketing de
Estados Unidos (AMA, American Marketing Association), el Marketing es el
proceso de planear y ejecutar la concepcin, precio, promocin y
distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que puedan
satisfacer las necesidades de los consumidores y los objetivos de la
organizacin, [cf. GIL03]. Por otra parte, para Peter Drucker es la
tendendencia a hacer, para Philip Kotler el Marketing permite satisfacer
las necesidades lucrativamente, [cf. KOT06]. Por otra parte, para Stanton
[cf. STN03:5] el marketing consiste en actividades ideadas para generar y
facilitar intercambios con la intencin de satisfacer necesidades, deseos
humanos o de organizaciones.

El Marketing como un proceso social de satisfaccin de deseos tiene

los siguientes requisitos:
Identificacin de las necesidades de los consumidores (es decir cubrir
los bienes y servicios que son comprados por estos).
Definicin de segmentos de mercado objetivo (de acuerdo a
caractersticas comunes, as por ejemplo los criterios de agrupacin
pueden ser: demografa, psicologa, geografa, etc.).
Creacin de una ventaja competitiva dentro de los segmentos que

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 Freddy Daniel Alvarez Pinto

permitan un mejor posicionamiento con respecto a otras compaas
establecidas.
La manera en que se obtiene y luego mantiene la ventaja
competitiva es a travs de la manipulacin de los elementos del
Marketing MIX, [cf. KOT06].
Figura 11: Componentes del Marketing MIX
Por otra parte, el proceso de toma de decisiones es la funcin principal
de la direccin estratgica y es de por s problemtico dado que conlleva
situaciones de incertidumbre y riesgo. En la figura 1-2, podemos ver un
sumario de las fases del proceso de planeacin, [cf. GIL03].
Figura 12: Proceso de planeacin estratgica
Introduccin

Marketing
MIX
Fase 1
Fase V Dnde estamos actualmente?
Cmo aseguramosla (empezando)
Producto Plaza / Distribucin obtencin del
Mercado resultado?
Meta Canales (control)
Variedad de productos
Cobertura
Calidad
Ubicacin
Diseo
Inventario
Carctersticas
Transporte
Marca
Tamaos
Servicios
Garanta
Fase II
Promocin Precios Dnde queremos estar?
Fase IV (fines)
Qe manera es
Promocin y ventas Lista de precios lo mejor?
Anunios Descuentos (evaluacin)
Fuerzas de ventas Concesiones
Relaciones pblicas Periodos de pago
Marketing directo Condiciones de crdito
Fase III
Fuente: GIL03. Cmo conseguimos estar
donde queremos estar?
(medios)

1.2. El proceso de direccin y la toma de decisiones Fuente: GIL03.

El proceso de direccin, puede ser concebido como una actitud que
refleja la predisposicin para debatir los problemas y resolverlos a travs del
uso de tcnicas y procedimientos apropiados. Existen dos tipos de
direccin: uno es que se desarrolla en los niveles ms altos de la
organizacin y es denominado direccin estratgica y todos los otros
esfuerzos de direccin se pueden denominar direccin operacional, [cf.
STE05], sin embargo ser objeto de estudio de la presente investigacin
nicamente la direccin estratgica dado que su carcter inminentemente
estratgico para la organizacin.
A continuacin procederemos a describir estas fases.
La fase I, en esta fase se debe responder a la siguiente pregunta
dnde est actualmente la organizacin, en trminos de posicin
competitiva, participacin de mercado?
Por otro lado, la fase II se debe responder a la siguiente pregunta
Dnde queremos estar como organizacin?, esto implica la definicin de
fines y objetivos.

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permitan un mejor posicionamiento con respecto a otras compaas
establecidas.
La manera en que se obtiene y luego mantiene la ventaja
competitiva es a travs de la manipulacin de los elementos del
Marketing MIX, [cf. KOT06].
Figura 11: Componentes del Marketing MIX
Por otra parte, el proceso de toma de decisiones es la funcin principal
de la direccin estratgica y es de por s problemtico dado que conlleva
situaciones de incertidumbre y riesgo. En la figura 1-2, podemos ver un
sumario de las fases del proceso de planeacin, [cf. GIL03].
Figura 12: Proceso de planeacin estratgica
Introduccin

Marketing
MIX
Fase 1
Fase V Dnde estamos actualmente?
Cmo aseguramosla (empezando)
Producto Plaza / Distribucin obtencin del
Mercado resultado?
Meta Canales (control)
Variedad de productos
Cobertura
Calidad
Ubicacin
Diseo
Inventario
Carctersticas
Transporte
Marca
Tamaos
Servicios
Garanta
Fase II
Promocin Precios Dnde queremos estar?
Fase IV (fines)
Qe manera es
Promocin y ventas Lista de precios lo mejor?
Anunios Descuentos (evaluacin)
Fuerzas de ventas Concesiones
Relaciones pblicas Periodos de pago
Marketing directo Condiciones de crdito
Fase III
Fuente: GIL03. Cmo conseguimos estar
donde queremos estar?
(medios)

1.2. El proceso de direccin y la toma de decisiones Fuente: GIL03.

El proceso de direccin, puede ser concebido como una actitud que
refleja la predisposicin para debatir los problemas y resolverlos a travs del
uso de tcnicas y procedimientos apropiados. Existen dos tipos de
direccin: uno es que se desarrolla en los niveles ms altos de la
organizacin y es denominado direccin estratgica y todos los otros
esfuerzos de direccin se pueden denominar direccin operacional, [cf.
STE05], sin embargo ser objeto de estudio de la presente investigacin
nicamente la direccin estratgica dado que su carcter inminentemente
estratgico para la organizacin.
A continuacin procederemos a describir estas fases.
La fase I, en esta fase se debe responder a la siguiente pregunta
dnde est actualmente la organizacin, en trminos de posicin
competitiva, participacin de mercado?
Por otro lado, la fase II se debe responder a la siguiente pregunta
Dnde queremos estar como organizacin?, esto implica la definicin de
fines y objetivos.

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La fase III est relacionada con la direccin estratgica y formulacin
de la estrategia que permita alcanzar los fines u objetivos a alcanzar, es
decir lo que se busca en esta fase es contestar a la pregunta de Cmo
conseguimos estar donde queremos estar?
La fase IV, se centra en la eleccin de la alternativa preferida o la mejor
alternativa para alcanzar los fines u objetivos perseguidos.
Por otro lado, la fase V, se centra en la supervisin de la ejecucin de
la alternativa seleccionada en la fase IV, puede implicar la adopcin de
acciones correctivas con el objetivo de asegurar la obtencin de los
resultados esperados.
Por otro lado, la eleccin de la opcin estratgica tiene tres aspectos:
La generacin de opciones estratgicas que debern ir ms all
de los cursos ms obvios de accin.
La evaluacin de opciones estratgicas que pueden estar
basadas en aprovechar las fortalezas de la organizacin o en
superar sus debilidades.
La seleccin de una estrategia que permitir a la organizacin
aprovechar las oportunidades dentro de su ambiente.
Por otra parte, la implementacin estratgica est relacionada con:

La planeacin de recursos
Estructura de la organizacin
1.3. Decisiones estratgicas y la naturaleza de la estrategia
Personas y sistemas
La estrategia describe cmo se lograrn los objetivos generales, es
decir, la direccin futura de los productos y mercados de la organizacin En la figura 1-3, podemos apreciar el sumario de los elementos de la
incluyendo los mtodos de intervencin que ayudarn a la organizacin a direccin estratgica.
cumplir su misin y a lograr sus objetivos generales de manera factible y
eficaz, [cf. VAL07]. Figura 13: Elementos de la direccin estratgica
En lo referente al marketing estratgico, Gilligan afirma que es el
proceso de disear planes de accin efectivos para alcanzar las metas, es
decir, estos planes establecern cmo competir la organizacin en los
mercados seleccionados, [cf. GIL03:53]. Entorno Recursos

Por otra parte, una decisin estratgica implica la seleccin del plan o
planes estratgicos que permitan alcanzar las metas de manera eficaz y
eficiente. La toma de decisiones (estratgica o tctica) es una parte del
proceso de resolucin de problemas, en esencia consta de tres aspectos: Anlisis
estatgico
anlisis estratgico, eleccin de la opcin estratgica y la implementacin
estratgica.
Generacin Planeacin
de de
El anlisis estratgico, est enfocado en el proceso de entender la Opciones recursos
Opcin
posicin estratgica de la organizacin, lo cual requiere se responda a las estatgica
siguientes preguntas: Estructura
Evaluacin de la
de organizacin
Qu cambios estn teniendo lugar en el ambiente? Opciones

Cmo afectarn estos cambios a la organizacin y sus actividades? Seleccin

de Personas y
Qu recursos tiene la organizacin para hacer frente a estos estratgica sistemas

cambios?

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La fase III est relacionada con la direccin estratgica y formulacin
de la estrategia que permita alcanzar los fines u objetivos a alcanzar, es
decir lo que se busca en esta fase es contestar a la pregunta de Cmo
conseguimos estar donde queremos estar?
La fase IV, se centra en la eleccin de la alternativa preferida o la mejor
alternativa para alcanzar los fines u objetivos perseguidos.
Por otro lado, la fase V, se centra en la supervisin de la ejecucin de
la alternativa seleccionada en la fase IV, puede implicar la adopcin de
acciones correctivas con el objetivo de asegurar la obtencin de los
resultados esperados.
Por otro lado, la eleccin de la opcin estratgica tiene tres aspectos:
La generacin de opciones estratgicas que debern ir ms all
de los cursos ms obvios de accin.
La evaluacin de opciones estratgicas que pueden estar
basadas en aprovechar las fortalezas de la organizacin o en
superar sus debilidades.
La seleccin de una estrategia que permitir a la organizacin
aprovechar las oportunidades dentro de su ambiente.
Por otra parte, la implementacin estratgica est relacionada con:

La planeacin de recursos
Estructura de la organizacin
1.3. Decisiones estratgicas y la naturaleza de la estrategia
Personas y sistemas
La estrategia describe cmo se lograrn los objetivos generales, es
decir, la direccin futura de los productos y mercados de la organizacin En la figura 1-3, podemos apreciar el sumario de los elementos de la
incluyendo los mtodos de intervencin que ayudarn a la organizacin a direccin estratgica.
cumplir su misin y a lograr sus objetivos generales de manera factible y
eficaz, [cf. VAL07]. Figura 13: Elementos de la direccin estratgica
En lo referente al marketing estratgico, Gilligan afirma que es el
proceso de disear planes de accin efectivos para alcanzar las metas, es
decir, estos planes establecern cmo competir la organizacin en los
mercados seleccionados, [cf. GIL03:53]. Entorno Recursos

Por otra parte, una decisin estratgica implica la seleccin del plan o
planes estratgicos que permitan alcanzar las metas de manera eficaz y
eficiente. La toma de decisiones (estratgica o tctica) es una parte del
proceso de resolucin de problemas, en esencia consta de tres aspectos: Anlisis
estatgico
anlisis estratgico, eleccin de la opcin estratgica y la implementacin
estratgica.
Generacin Planeacin
de de
El anlisis estratgico, est enfocado en el proceso de entender la Opciones recursos
Opcin
posicin estratgica de la organizacin, lo cual requiere se responda a las estatgica
siguientes preguntas: Estructura
Evaluacin de la
de organizacin
Qu cambios estn teniendo lugar en el ambiente? Opciones

Cmo afectarn estos cambios a la organizacin y sus actividades? Seleccin

de Personas y
Qu recursos tiene la organizacin para hacer frente a estos estratgica sistemas

cambios?

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1.4. Interfaz entre la estrategia y el Marketing
Las diferencias entre la planificacin estratgica y la planificacin del
Marketing las podemos apreciar en la tabla 1-1, [cf. WAL07].
Tabla 11: Diferencias entre planificacin estratgica
planificacin de marketing
Planificacin estratgica Planificacin del Marketing
Relacionado con toda la organizacin y la Relacionado con el rendimiento del da a da y
direccin a largo plazo. los resultados.
Establece un marco de trabajo a largo plazo Representa slo una fase en el desarrollo de
para la organizacin. la organizacin.
Se requiere el enfoque de toda la organizacin La tendencia funcional y profesional tiende a
para que esta interacte de manera adecuada predominar
con su entorno
Se evalan metas y estrategias desde una Se subdividen las metas en objetivos
perspectiva global. especficos.
La relevancia de metas y estrategias slo es La relevancia de metas y estrategias es
evidente a largo plazo. inmediatamente evidente
Fuente: WAL07.
2. PLANIFICACION ESTRATEGICA DEL MARKETING Y EL PLAN DE
MARKETING
A continuacin, en el presente captulo nos enfocaremos en la
naturaleza estratgica de la planificacin del marketing y el desarrollo del
plan de marketing.
2.1. El rol del plan estratgico de Marketing
La planificacin estratgica es la determinacin de metas y objetivos a
largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y asignacin
de recursos necesarios que permitan la obtencin de estas metas.
Los planes estratgicos de marketing estn basados en la valoracin
del equipo de planificacin de Marketing, percepciones y expectativas de la
directiva.
Podemos considerar que existen cuatro enfoques para la formulacin
de la estrategia, estos son: el enfoque clsico, el enfoque evolutivo, el
enfoque procedimental y el enfoque sistmico. En la tabla 2-1, podemos
apreciar el resumen de estos distintos enfoques.
Figura 21: Los cuatro acercamientos genricos para la
formulacin estratgica.
Enfoque Propulsores Principales caractersticas
Clsico Ansoff, Sloan y Centra sus bases en la teora econmica, la argumentacin de sus
Porter propulsores indica que la maximizacin de la ganancia es el objetivo ms
importante y que la tarea del estratega es posicionar la organizacin o
unidad de negocio en tal sentido.
Evolutivo Henderson (del Similar a la escuela clsica, pero difiere de la clsica en el sentido de que
Boston Consul- los evolucionistas creen que el estratega no puede controlar el ambiente,
ting Group), sus defensores tambin indican que dado que las organizaciones grandes
Friedman y son inherentemente lentas la idea de una estrategia omnimoda es poco
Peters realista, adems de que las estrategias a largo plazo son
contraproducentes y se puede obtener mejores resultados a travs de
movimientos rpidos, de corto plazo y procesos de reduccin de costos.
Procedimental Mintzberg y Este modelo surgi de la escuela evolutiva y est basada en la idea de que
Hamel una buena estrategia slo puede ser el fruto de la participacin del
estratega en las actividades diarias del negocio. Sus propulsores
reconocen que el ambiente es demasiado poderoso e imprevisible como
para que el estratega pueda superarlo o manejarlo en base al anlisis
intelectual.
Sistmico Whittington y Se centra en que no hay modelo de estrategia que sea aplicable a todos
Morgan los tipos de organizacin, pero que los objetivos y la estrategia es el
resultado de los entornos sociales y culturales del estratega. Este punto de
vista enfatiza en la manera en que la estrategia y el proceso de estrategia
no son esencialmente objetivos y racionales particularmente en las
empresas transnacionales.
Fuente: GIL03.
2.2. Estrategia de Marketing
Una buena estrategia de marketing debiera de integrar: los objetivos de
marketing de una organizacin, las polticas, las secuencias de accin
(tcticas) dentro de un todo coherente. El objetivo de una estrategia de
marketing es poner la organizacin en posicin de llevar a cabo su misin
de forma efectiva y eficiente, [cf. WIK07].
El planificador de Marketing debe estar en una posicin de elegir la
direccin futura y formular la estrategia que permita cumplir la misin de la
organizacin.
2.3. Las tres dimensiones de la Planificacin
El proceso estratgico de la planificacin del Marketing est
compuesto de tres dimensiones interrelacionadas, estas son: la dimensin

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1.4. Interfaz entre la estrategia y el Marketing
Las diferencias entre la planificacin estratgica y la planificacin del
Marketing las podemos apreciar en la tabla 1-1, [cf. WAL07].
Tabla 11: Diferencias entre planificacin estratgica
planificacin de marketing
Planificacin estratgica Planificacin del Marketing
Relacionado con toda la organizacin y la Relacionado con el rendimiento del da a da y
direccin a largo plazo. los resultados.
Establece un marco de trabajo a largo plazo Representa slo una fase en el desarrollo de
para la organizacin. la organizacin.
Se requiere el enfoque de toda la organizacin La tendencia funcional y profesional tiende a
para que esta interacte de manera adecuada predominar
con su entorno
Se evalan metas y estrategias desde una Se subdividen las metas en objetivos
perspectiva global. especficos.
La relevancia de metas y estrategias slo es La relevancia de metas y estrategias es
evidente a largo plazo. inmediatamente evidente
Fuente: WAL07.
2. PLANIFICACION ESTRATEGICA DEL MARKETING Y EL PLAN DE
MARKETING
A continuacin, en el presente captulo nos enfocaremos en la
naturaleza estratgica de la planificacin del marketing y el desarrollo del
plan de marketing.
2.1. El rol del plan estratgico de Marketing
La planificacin estratgica es la determinacin de metas y objetivos a
largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y asignacin
de recursos necesarios que permitan la obtencin de estas metas.
Los planes estratgicos de marketing estn basados en la valoracin
del equipo de planificacin de Marketing, percepciones y expectativas de la
directiva.
Podemos considerar que existen cuatro enfoques para la formulacin
de la estrategia, estos son: el enfoque clsico, el enfoque evolutivo, el
enfoque procedimental y el enfoque sistmico. En la tabla 2-1, podemos
apreciar el resumen de estos distintos enfoques.
Figura 21: Los cuatro acercamientos genricos para la
formulacin estratgica.
Enfoque Propulsores Principales caractersticas
Clsico Ansoff, Sloan y Centra sus bases en la teora econmica, la argumentacin de sus
Porter propulsores indica que la maximizacin de la ganancia es el objetivo ms
importante y que la tarea del estratega es posicionar la organizacin o
unidad de negocio en tal sentido.
Evolutivo Henderson (del Similar a la escuela clsica, pero difiere de la clsica en el sentido de que
Boston Consul- los evolucionistas creen que el estratega no puede controlar el ambiente,
ting Group), sus defensores tambin indican que dado que las organizaciones grandes
Friedman y son inherentemente lentas la idea de una estrategia omnimoda es poco
Peters realista, adems de que las estrategias a largo plazo son
contraproducentes y se puede obtener mejores resultados a travs de
movimientos rpidos, de corto plazo y procesos de reduccin de costos.
Procedimental Mintzberg y Este modelo surgi de la escuela evolutiva y est basada en la idea de que
Hamel una buena estrategia slo puede ser el fruto de la participacin del
estratega en las actividades diarias del negocio. Sus propulsores
reconocen que el ambiente es demasiado poderoso e imprevisible como
para que el estratega pueda superarlo o manejarlo en base al anlisis
intelectual.
Sistmico Whittington y Se centra en que no hay modelo de estrategia que sea aplicable a todos
Morgan los tipos de organizacin, pero que los objetivos y la estrategia es el
resultado de los entornos sociales y culturales del estratega. Este punto de
vista enfatiza en la manera en que la estrategia y el proceso de estrategia
no son esencialmente objetivos y racionales particularmente en las
empresas transnacionales.
Fuente: GIL03.
2.2. Estrategia de Marketing
Una buena estrategia de marketing debiera de integrar: los objetivos de
marketing de una organizacin, las polticas, las secuencias de accin
(tcticas) dentro de un todo coherente. El objetivo de una estrategia de
marketing es poner la organizacin en posicin de llevar a cabo su misin
de forma efectiva y eficiente, [cf. WIK07].
El planificador de Marketing debe estar en una posicin de elegir la
direccin futura y formular la estrategia que permita cumplir la misin de la
organizacin.
2.3. Las tres dimensiones de la Planificacin
El proceso estratgico de la planificacin del Marketing est
compuesto de tres dimensiones interrelacionadas, estas son: la dimensin

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analtica que, se preocupa por una serie de tcnicas, procedimientos,
sistemas y modelos de la planificacin. La dimensin del comportamiento
que, relaciona a la naturaleza y magnitud de la participacin, motivacin y
compromiso de los miembros del equipo de direccin y la dimensin
orgnica que, se preocupa por los flujos de informacin, estructuras,
procesos, estilo de direccin y cultura. La efectividad del proceso de
planificacin estar determinada por la manera en que estas tres
dimensiones son administradas.
3. ANLISIS ESTRATGICO Y MARKETING
Al ser la auditoria de Marketing un proceso sistemtico y ordenado,
podemos establecer fases para la realizacin de la misma. En la tabla 3-1,
podemos ver estas fases.
Tabla 31: Fases de la auditoria de marketing segn Canon
Fase Descripcin
Fase I, definicin Implica:
del mercado - La declaracin de propsito en trmino de beneficios.
- Establecer el alcance del producto.
- Establecer el tamao, tasa de crecimiento, estado de madurez para la
estrategia primaria versus estrategias alternativas.
- Definir los requisitos para el xito.
- Establecer definiciones a ser usados por la compaa.

Fase II, determinar Implica:

3.1. Auditoria de marketing y anlisis de capacidad rendimiento dife- - Evaluar el rendimiento de la industria versus el rendimiento de la
Para muchas organizaciones el proceso de auditoria de Marketing es renciado compaa con enfoque en las diferencias.
- Determinar las diferencias en los productos, las aplicaciones, la
sub-utilizado por las organizaciones dado que es una actividad nueva a geografa, y canales de distribucin.
pesar de lo fundamental que resulta en el proceso de planificacin de - Determinar las diferencias por conjunto de consumidores.
Marketing.
Fase III, determinar Identificar y evaluar las compaas individuales por su:
diferencias en - Desarrollo de estrategias de mercado.
El punto de inicio en el anlisis estratgico implica la realizacin de la programas compe- - Desarrollo de estrategias de producto.
auditoria de marketing y una revisin de la efectividad del marketing, lo cual titivos - Estrategia de financiamiento, administrativo y soporte
permite tener un entendimiento claro de los siguientes aspectos:
Fase IV, perfil de la Implica:
estrategia de los - Perfil de cada competidor relevante y su tipo de estrategia competitiva.
La posicin de la organizacin en el mercado competidores - Comparar la estrategia competitiva con otras estrategias de los otros
La naturaleza de oportunidades y amenazas del entorno. competidores.

Fase V, determinar Implica establecer unidades de planificacin.

La habilidad de la organizacin de cubrir las demandas de este
entorno.
La auditoria de Marketing es el punto de inicio del proceso de
planificacin estratgica de Marketing dado que, permite medir las
oportunidades del entorno y la capacidad de Marketing de la organizacin.
Por otra parte, el proceso de auditoria deber ser una revisin sistemtica,
crtica, e imparcial del funcionamiento de las actividades de Marketing en la
Organizacin.
Los beneficios de la auditoria de Marketing son:
Anlisis detallado del ambiente externo y situacin interior
Evaluacin objetiva de actuacin del pasado y actividades del
presente
Identificacin clara de oportunidades futuras y amenazas.
la estructura de la
Planificacin estra-
tgica
Fuente: GIL03.
3.2. Anlisis de productividad de segmento
Implica realizar un anlisis costo-beneficio del presupuesto invertido en
marketing por cada segmento en que se ha dividido el mercado.
Por otra parte, la mayora de las compaas no conocen la proporcin
de sus gastos de Marketing en cada producto, territorio de ventas o grupo
de consumidores, esto debido a la ausencia de metodologas de anlisis de
costos o a la vaguedad acerca de ciertos costos. Sin embargo, debemos
indicar que algunos costos importantes de Marketing son mimetizados con
los costos de produccin o los costos de administracin.

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 Freddy Daniel Alvarez Pinto

analtica que, se preocupa por una serie de tcnicas, procedimientos,
sistemas y modelos de la planificacin. La dimensin del comportamiento
que, relaciona a la naturaleza y magnitud de la participacin, motivacin y
compromiso de los miembros del equipo de direccin y la dimensin
orgnica que, se preocupa por los flujos de informacin, estructuras,
procesos, estilo de direccin y cultura. La efectividad del proceso de
planificacin estar determinada por la manera en que estas tres
dimensiones son administradas.
3. ANLISIS ESTRATGICO Y MARKETING
Al ser la auditoria de Marketing un proceso sistemtico y ordenado,
podemos establecer fases para la realizacin de la misma. En la tabla 3-1,
podemos ver estas fases.
Tabla 31: Fases de la auditoria de marketing segn Canon
Fase Descripcin
Fase I, definicin Implica:
del mercado - La declaracin de propsito en trmino de beneficios.
- Establecer el alcance del producto.
- Establecer el tamao, tasa de crecimiento, estado de madurez para la
estrategia primaria versus estrategias alternativas.
- Definir los requisitos para el xito.
- Establecer definiciones a ser usados por la compaa.

Fase II, determinar Implica:

3.1. Auditoria de marketing y anlisis de capacidad rendimiento dife- - Evaluar el rendimiento de la industria versus el rendimiento de la
Para muchas organizaciones el proceso de auditoria de Marketing es renciado compaa con enfoque en las diferencias.
- Determinar las diferencias en los productos, las aplicaciones, la
sub-utilizado por las organizaciones dado que es una actividad nueva a geografa, y canales de distribucin.
pesar de lo fundamental que resulta en el proceso de planificacin de - Determinar las diferencias por conjunto de consumidores.
Marketing.
Fase III, determinar Identificar y evaluar las compaas individuales por su:
diferencias en - Desarrollo de estrategias de mercado.
El punto de inicio en el anlisis estratgico implica la realizacin de la programas compe- - Desarrollo de estrategias de producto.
auditoria de marketing y una revisin de la efectividad del marketing, lo cual titivos - Estrategia de financiamiento, administrativo y soporte
permite tener un entendimiento claro de los siguientes aspectos:
Fase IV, perfil de la Implica:
estrategia de los - Perfil de cada competidor relevante y su tipo de estrategia competitiva.
La posicin de la organizacin en el mercado competidores - Comparar la estrategia competitiva con otras estrategias de los otros
La naturaleza de oportunidades y amenazas del entorno. competidores.

Fase V, determinar Implica establecer unidades de planificacin.

La habilidad de la organizacin de cubrir las demandas de este
entorno.
La auditoria de Marketing es el punto de inicio del proceso de
planificacin estratgica de Marketing dado que, permite medir las
oportunidades del entorno y la capacidad de Marketing de la organizacin.
Por otra parte, el proceso de auditoria deber ser una revisin sistemtica,
crtica, e imparcial del funcionamiento de las actividades de Marketing en la
Organizacin.
Los beneficios de la auditoria de Marketing son:
Anlisis detallado del ambiente externo y situacin interior
Evaluacin objetiva de actuacin del pasado y actividades del
presente
Identificacin clara de oportunidades futuras y amenazas.
la estructura de la
Planificacin estra-
tgica
Fuente: GIL03.
3.2. Anlisis de productividad de segmento
Implica realizar un anlisis costo-beneficio del presupuesto invertido en
marketing por cada segmento en que se ha dividido el mercado.
Por otra parte, la mayora de las compaas no conocen la proporcin
de sus gastos de Marketing en cada producto, territorio de ventas o grupo
de consumidores, esto debido a la ausencia de metodologas de anlisis de
costos o a la vaguedad acerca de ciertos costos. Sin embargo, debemos
indicar que algunos costos importantes de Marketing son mimetizados con
los costos de produccin o los costos de administracin.

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El anlisis de los costos de Marketing se ha desarrollado para hacer A continuacin en la figura 3-2, podemos apreciar un ejemplo de
frente a los siguientes problemas: niveles de segmentos.
Anlisis de los costos incurridos en el marketing de los
productos. Figura 32: Ejemplo de niveles de segmentos.
Anlisis de los costos de marketing de los productos para Nivel Segmento
determinar la ganancia por lnea del producto.
Anlisis de los gastos involucrados por abarcar a diferentes Corporativo ABC Limitada
segmentos de consumidores, diferentes territorios y otros
segmentos. Divisin Herramientas Electrnicos
para mquinas
Cmputo de los anteriores costos para obtener indicadores
relevantes de la inversin en Marketing, ejemplo de estos Territorio Norte Sud
indicadores son: el costo por llamada para realizar ventas, el
costo para sostener el valor de inventario durante un ao, etc.
Mercado Computadoras Calculadoras
Evaluacin de los gerentes segn sus responsabilidades en el
control de costos.
Producto Para negocios Cientficas
Evaluacin de estrategias o planes alternativos con sus costos
respectivos.
Consumidor Comerciante al Minoristas
En la figura 3-1, podemos apreciar el proceso para determinar los Por mayor

costos por segmento. Tamao de orden

Grande Pequeo
Fase I: Asignar Fase II: Asignar Ganancia de
costos a funciones constos funcionales segmento Fuente: GIL03.
a Segmentos
Menos
En la figura 3-3, podemos apreciar un ejemplo de cuadro de beneficio
Costo de neto para una organizacin que opera a travs de tres canales de
Funcin A distribucin diferentes: los costos de bienes vendidos, los costos de
Indirecto marketing directos y los costos de marketing indirectos.
Costo de
Costos Funcin B Costo total
incurridos del segemento Figura 33: Anlisis de beneficio por canal de distribucin
Costo de Canal Total
Funcin C Unidades en miles de
Directo Dlares americanos
A B C

= Beneficio 875 950 1,225 3,050

Costos de bienes vendidos 325 285 490 1,100
La nueva Beneficio bruto 550 665 735 1,950
ganancia
Costos de marketing directo 265 245 450 960
Figura 31: Determinacin de costos por segmentos. Costo de marketing indirecto 330 275 250 855
Costos totales de marketing 595 520 700 1,815
Por lo tanto un segmento es sinnimo de actividad, proyecto o misin. Beneficio neto (45) 145 35 135
Por otro lado segmentos de marketing pueden ser: una lnea del producto,
un canal de distribucin, una representacin de ventas, un cliente o grupo
de consumidores. Fuente: GIL03.

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El anlisis de los costos de Marketing se ha desarrollado para hacer A continuacin en la figura 3-2, podemos apreciar un ejemplo de
frente a los siguientes problemas: niveles de segmentos.
Anlisis de los costos incurridos en el marketing de los
productos. Figura 32: Ejemplo de niveles de segmentos.
Anlisis de los costos de marketing de los productos para Nivel Segmento
determinar la ganancia por lnea del producto.
Anlisis de los gastos involucrados por abarcar a diferentes Corporativo ABC Limitada
segmentos de consumidores, diferentes territorios y otros
segmentos. Divisin Herramientas Electrnicos
para mquinas
Cmputo de los anteriores costos para obtener indicadores
relevantes de la inversin en Marketing, ejemplo de estos Territorio Norte Sud
indicadores son: el costo por llamada para realizar ventas, el
costo para sostener el valor de inventario durante un ao, etc.
Mercado Computadoras Calculadoras
Evaluacin de los gerentes segn sus responsabilidades en el
control de costos.
Producto Para negocios Cientficas
Evaluacin de estrategias o planes alternativos con sus costos
respectivos.
Consumidor Comerciante al Minoristas
En la figura 3-1, podemos apreciar el proceso para determinar los Por mayor

costos por segmento. Tamao de orden

Grande Pequeo
Fase I: Asignar Fase II: Asignar Ganancia de
costos a funciones constos funcionales segmento Fuente: GIL03.
a Segmentos
Menos
En la figura 3-3, podemos apreciar un ejemplo de cuadro de beneficio
Costo de neto para una organizacin que opera a travs de tres canales de
Funcin A distribucin diferentes: los costos de bienes vendidos, los costos de
Indirecto marketing directos y los costos de marketing indirectos.
Costo de
Costos Funcin B Costo total
incurridos del segemento Figura 33: Anlisis de beneficio por canal de distribucin
Costo de Canal Total
Funcin C Unidades en miles de
Directo Dlares americanos
A B C

= Beneficio 875 950 1,225 3,050

Costos de bienes vendidos 325 285 490 1,100
La nueva Beneficio bruto 550 665 735 1,950
ganancia
Costos de marketing directo 265 245 450 960
Figura 31: Determinacin de costos por segmentos. Costo de marketing indirecto 330 275 250 855
Costos totales de marketing 595 520 700 1,815
Por lo tanto un segmento es sinnimo de actividad, proyecto o misin. Beneficio neto (45) 145 35 135
Por otro lado segmentos de marketing pueden ser: una lnea del producto,
un canal de distribucin, una representacin de ventas, un cliente o grupo
de consumidores. Fuente: GIL03.

76 77

3.3. Anlisis de los competidores
En los ltimos diez aos los hbitos de los consumidores han
cambiado radicalmente caracterizados por un tipo diferente de sistema de
valor y con altas expectativas. Al mismo tiempo, los competidores han
surgido con una distinta filosofa en un nuevo ambiente competitivo,
caracterizado por:
Mayor nivel e intensidad de competencia.
El surgimiento de nuevos y ms agresivos competidores.
Un cambio de las bases competitivas entre las organizaciones.
La ampliacin del escenario geogrfico de competencia.
La realizacin de alianzas estratgicas.
El proceso de innovacin ms acelerado.
La necesidad de relaciones ms fuertes con clientes y
distribuidores.
El nfasis en las estrategias de valor agregado.
La competencia ms agresiva en precios.
El surgimiento de un nmero mayor de malos competidores, que
no aplican reglas tradicionales y tcitas de comportamiento
competitivo dentro de sus industrias.
Las implicaciones de estos cambios, exigen mucho ms de una
empresa para que pueda sobrevivir y crecer.
Las empresas tienen la necesidad de conocer con mayor precisin a
sus competidores de tal manera que sepan contra qu estn compitiendo,
qu capacidad tiene el competidor, etc. Sin embargo, el planificador de
marketing no debe enfocarse nicamente en los aspectos ms importantes
de sus competidores, aspectos tales como: tamao, recursos financieros,
capacidad de produccin, sino que tambin debe enfocarse en los otros
aspectos tales como: cultura de direccin, prioridades, la percepcin que se
tiene de los competidores y mercado.
El anlisis competitivo permite:
Una compresin de la ventaja / desventaja competitiva.
Contar con visiones generadoras de estrategias frente a los
competidores.
78
Freddy Daniel Alvarez Pinto
Contar con la informacin para el desarrollo de futuras
estrategias para sostener o establecer ventajas sobre los
competidores.
Aunque la mayora de los planificadores de marketing reconocen la
importancia de contar con el detalle del anlisis competitivo de sus
competidores, son pocos los que realizan el anlisis competitivo de manera
formal. Entre las actitudes que obstruyen que se realice un anlisis
competitivo formal, podemos mencionar: la complacencia o conformismo, la
expresin No puede pasar aqu, la expresin nosotros ya tenemos la
informacin y las percepciones preconcebidas de la competencia.
Sin embargo, la realizacin del anlisis competitivo de manera formal
es una necesidad dado que permite:
Incidir en la sobrevivencia de la empresa.
Identificar la razn de un crecimiento lento.
Explotar oportunidades.
Descubrir factores importantes.
Reforzar la intuicin.
Mejorar la calidad de las decisiones.
Ser competitivo
Evitar las sorpresas.
En funcin de lo anterior, el anlisis competitivo debe ser un elemento
central del Proceso de planificacin de marketing, con especial atencin en
los objetivos, recursos, capacidades, percepciones, posicin competitiva,
as como su plan de marketing y los elementos individuales del marketing
MIX de cada competidor. Adems que, un anlisis competitivo formal
permitir.
Segn Porter, la naturaleza e intensidad de la competencia dentro de
cualquier industria est determinada por la interaccin de cinco fuerzas
clave, estas son, [cf. PRT85]:
La amenaza de nuevos competidores
El poder de los compradores
La amenaza de los substitutos
79

3.3. Anlisis de los competidores
En los ltimos diez aos los hbitos de los consumidores han
cambiado radicalmente caracterizados por un tipo diferente de sistema de
valor y con altas expectativas. Al mismo tiempo, los competidores han
surgido con una distinta filosofa en un nuevo ambiente competitivo,
caracterizado por:
Mayor nivel e intensidad de competencia.
El surgimiento de nuevos y ms agresivos competidores.
Un cambio de las bases competitivas entre las organizaciones.
La ampliacin del escenario geogrfico de competencia.
La realizacin de alianzas estratgicas.
El proceso de innovacin ms acelerado.
La necesidad de relaciones ms fuertes con clientes y
distribuidores.
El nfasis en las estrategias de valor agregado.
La competencia ms agresiva en precios.
El surgimiento de un nmero mayor de malos competidores, que
no aplican reglas tradicionales y tcitas de comportamiento
competitivo dentro de sus industrias.
Las implicaciones de estos cambios, exigen mucho ms de una
empresa para que pueda sobrevivir y crecer.
Las empresas tienen la necesidad de conocer con mayor precisin a
sus competidores de tal manera que sepan contra qu estn compitiendo,
qu capacidad tiene el competidor, etc. Sin embargo, el planificador de
marketing no debe enfocarse nicamente en los aspectos ms importantes
de sus competidores, aspectos tales como: tamao, recursos financieros,
capacidad de produccin, sino que tambin debe enfocarse en los otros
aspectos tales como: cultura de direccin, prioridades, la percepcin que se
tiene de los competidores y mercado.
El anlisis competitivo permite:
Una compresin de la ventaja / desventaja competitiva.
Contar con visiones generadoras de estrategias frente a los
competidores.
78
Freddy Daniel Alvarez Pinto
Contar con la informacin para el desarrollo de futuras
estrategias para sostener o establecer ventajas sobre los
competidores.
Aunque la mayora de los planificadores de marketing reconocen la
importancia de contar con el detalle del anlisis competitivo de sus
competidores, son pocos los que realizan el anlisis competitivo de manera
formal. Entre las actitudes que obstruyen que se realice un anlisis
competitivo formal, podemos mencionar: la complacencia o conformismo, la
expresin No puede pasar aqu, la expresin nosotros ya tenemos la
informacin y las percepciones preconcebidas de la competencia.
Sin embargo, la realizacin del anlisis competitivo de manera formal
es una necesidad dado que permite:
Incidir en la sobrevivencia de la empresa.
Identificar la razn de un crecimiento lento.
Explotar oportunidades.
Descubrir factores importantes.
Reforzar la intuicin.
Mejorar la calidad de las decisiones.
Ser competitivo
Evitar las sorpresas.
En funcin de lo anterior, el anlisis competitivo debe ser un elemento
central del Proceso de planificacin de marketing, con especial atencin en
los objetivos, recursos, capacidades, percepciones, posicin competitiva,
as como su plan de marketing y los elementos individuales del marketing
MIX de cada competidor. Adems que, un anlisis competitivo formal
permitir.
Segn Porter, la naturaleza e intensidad de la competencia dentro de
cualquier industria est determinada por la interaccin de cinco fuerzas
clave, estas son, [cf. PRT85]:
La amenaza de nuevos competidores
El poder de los compradores
La amenaza de los substitutos
79
 Freddy Daniel Alvarez Pinto

La magnitud de la rivalidad competitiva
El poder de los proveedores.
Los estrategas experimentados indican que produce ms sorpresa la
respuesta de una empresa latente que un competidor actual del cual su
comportamiento es predecible.
4. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
En este punto concentraremos nuestra atencin en cmo la
organizacin desarrolla la estrategia de marketing, empezaremos
realizando una revisin de cmo se desarrollaron las estrategias en los
pasados treinta aos.
En el nivel corporativo las decisiones a tomar estn relacionadas con:
Planes corporativos estratgicos y como desarrollar un perfil de
negocio a largo plazo.
Asignacin de recursos a unidades de negocio individuales
como ser: divisiones, subsidiarias y marcas.
Por otra parte, en el nivel de negocio, cada una de estas unidades
debe: desarrollar su propio plan estratgico en funcin a los recursos
asignados por el nivel corporativo. Seguidamente, en el nivel de producto se
debe desarrollar el plan de marketing. Los planes estratgicos de marketing
deben ser implementados en los tres niveles antes mencionados, los
resultados deben ser monitoreados y evaluados parar llevar a cabo las
correcciones adecuadas, cuando se requiera. En la figura 4-1, podemos
apreciar el ciclo de planificar, implementar y controlar.

La planificacin estratgica y los conceptos asociados no aparecieron Figura 41: Ciclo de la planificacin estratgica
completamente sino hasta 1970, esto debido a las siguientes razones;
muchas compaas entre los aos 1950 y 1960 experimentaron un
Planificacin corporativa
crecimiento constante en el occidente, sin embargo debemos mencionar
que, la turbulencia de los aos 70 caracterizados por: series de crisis,
recortes de material y energa, alta inflacin estancamiento de la economa, Plan de negocio Planificacin
aumento del desempleo hizo que muchos gerentes busquen mejores
maneras de hacer negocios. Al mismo tiempo, la invasin de productos de Plan de producto
pases orientales de relativo bajo precio y buena calidad (Japn), cambi
drsticamente la manera de hacer negocios.

La planificacin de la direccin fue diseada para proveer a las Organizacin

organizaciones de un marco de trabajo que permitiese a los gerentes Implementacin
reconocer oportunidades ms rpidamente y supere las amenazas ms
fcilmente. El nuevo proceso de planificacin estaba basado en tres Implementacin
premisas principales: el negocio debe ser administrado como un portafolio
de productos, realizar nfasis en la identificacin de ganancias futuras en
cada aspecto del negocio, adoptar una perspectiva estratgica para la
Medicin de resultados
administracin de cada elemento del negocio (tambin conocido como plan
de juego). Evaluacin de resultados Control
Por otro lado, el estratega necesita entender en detalle la complejidad
de las relaciones que existe entre diferentes partes de la estructura de la
Toma de acciones correctivas
organizacin, en este sentido la mayora de las organizaciones estn
compuestas de tres diferentes niveles: nivel corporativo, de negocio y de
producto. Fuente: GIL03.

80 81
 Freddy Daniel Alvarez Pinto

La magnitud de la rivalidad competitiva
El poder de los proveedores.
Los estrategas experimentados indican que produce ms sorpresa la
respuesta de una empresa latente que un competidor actual del cual su
comportamiento es predecible.
4. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
En este punto concentraremos nuestra atencin en cmo la
organizacin desarrolla la estrategia de marketing, empezaremos
realizando una revisin de cmo se desarrollaron las estrategias en los
pasados treinta aos.
En el nivel corporativo las decisiones a tomar estn relacionadas con:
Planes corporativos estratgicos y como desarrollar un perfil de
negocio a largo plazo.
Asignacin de recursos a unidades de negocio individuales
como ser: divisiones, subsidiarias y marcas.
Por otra parte, en el nivel de negocio, cada una de estas unidades
debe: desarrollar su propio plan estratgico en funcin a los recursos
asignados por el nivel corporativo. Seguidamente, en el nivel de producto se
debe desarrollar el plan de marketing. Los planes estratgicos de marketing
deben ser implementados en los tres niveles antes mencionados, los
resultados deben ser monitoreados y evaluados parar llevar a cabo las
correcciones adecuadas, cuando se requiera. En la figura 4-1, podemos
apreciar el ciclo de planificar, implementar y controlar.

La planificacin estratgica y los conceptos asociados no aparecieron Figura 41: Ciclo de la planificacin estratgica
completamente sino hasta 1970, esto debido a las siguientes razones;
muchas compaas entre los aos 1950 y 1960 experimentaron un
Planificacin corporativa
crecimiento constante en el occidente, sin embargo debemos mencionar
que, la turbulencia de los aos 70 caracterizados por: series de crisis,
recortes de material y energa, alta inflacin estancamiento de la economa, Plan de negocio Planificacin
aumento del desempleo hizo que muchos gerentes busquen mejores
maneras de hacer negocios. Al mismo tiempo, la invasin de productos de Plan de producto
pases orientales de relativo bajo precio y buena calidad (Japn), cambi
drsticamente la manera de hacer negocios.

La planificacin de la direccin fue diseada para proveer a las Organizacin

organizaciones de un marco de trabajo que permitiese a los gerentes Implementacin
reconocer oportunidades ms rpidamente y supere las amenazas ms
fcilmente. El nuevo proceso de planificacin estaba basado en tres Implementacin
premisas principales: el negocio debe ser administrado como un portafolio
de productos, realizar nfasis en la identificacin de ganancias futuras en
cada aspecto del negocio, adoptar una perspectiva estratgica para la
Medicin de resultados
administracin de cada elemento del negocio (tambin conocido como plan
de juego). Evaluacin de resultados Control
Por otro lado, el estratega necesita entender en detalle la complejidad
de las relaciones que existe entre diferentes partes de la estructura de la
Toma de acciones correctivas
organizacin, en este sentido la mayora de las organizaciones estn
compuestas de tres diferentes niveles: nivel corporativo, de negocio y de
producto. Fuente: GIL03.

80 81

Existen dos tipos de planificacin: Planificacin de abajo-arriba
(buttom-up planning) y Planificacin de arriba-abajo (top-down planning).
En la planificacin de abajo-arriba, los gerentes de unidades de negocio
tienen amplia responsabilidad en el desarrollo de sus propios objetivos y
estrategias, siendo el nico requerimiento hacia estos la obtencin del
rendimiento al que se comprometieron. Por otra parte, en la Planificacin de
arriba-abajo (top-down planning) la alta gerencia define y est inmersa en
el desarrollo e implementacin de la estrategia.
Independientemente del tipo de planificacin presente en la
organizacin, la direccin corporativa tiene la responsabilidad de las cuatro
dimensiones de la planificacin, es decir:
Definir la misin y visin del negocio.
Establecer las unidades estratgicas de negocios.
Evaluar el portafolio de negocios existente.
Identificar las nuevas reas de negocios que tendr la
organizacin.
La definicin de la misin y visin del negocio provee a la organizacin
de todo el propsito de su existencia, cuando esto se ha realizado el
estratega esta en posicin de para identificar las unidades estratgicas de
negocios. La base para el concepto de unidades estratgicas de negocios
emergi en los aos 60.
Por otro lado, es importante que el planificador entienda en detalle la
naturaleza de las interrelaciones entre las distintas divisiones de la
organizacin con el objetivo de que la estrategia organizacional se
desarrolle de la manera ms lgica posible.
Es importante que, el negocio no sea considerado simplemente como
un proceso de produccin de bienes, en lugar de esto el negocio se debe
ser considerado como un proceso de satisfaccin del cliente, la
importancia de esta consideracin radica en que la demanda tiene una
demanda espordica, razn por la cual es recomendable que la alta
gerencia de las organizaciones se realicen la siguiente pregunta: En que
negocio estamos? y en qu negocio debemos estar? Esta misma filosofa
puede ser resumida en trmino de tres elementos: los grupos de clientes
que deben ser cubiertos, las necesidades de los clientes que deben ser
satisfechas y la tecnologa que se usar para satisfacer estas necesidades.
82
Freddy Daniel Alvarez Pinto
El planificador, debe seleccionar la mejor manera para dirigir
estratgicamente el negocio, para realizar esto se han propuesto en los
ltimos 25 aos una serie de marcos de trabajo, todos los cuales estn
basados en el concepto de unidad estratgica de negocio o centro
estratgico.
Entre las caractersticas de una unidad estratgica de negocio,
podemos mencionar:
Es un nico negocio o una serie de negocios relacionados que
permiten que la planificacin se realice de forma independiente
y que pueda funcionar fcilmente en forma independiente a la
organizacin
Tiene su propio conjunto de competidores.
Tiene un gerente que es responsable de la planificacin
estratgica y rendimiento de ganancias y control de los factores
que influyen sobre las ganancias.
Por otra parte, la idea de la planificacin basada en las unidades
estratgicas de negocios fue desarrollada en los aos 70. En la prctica la
mayora de las compaas trabajan en base a los planes estratgicos
elaborados en base a las unidades estratgicas de negocios.
La direccin corporativa deber identificar oportunidades de inversin
que sean las ms lucrativas, esto a partir del desarrollo de varios marcos de
trabajo en los cuales los productos son categorizados en base su potencial,
para que este proceso de categorizacin se realice de manera analtica se
han desarrollado diversos modelos para la evaluacin de portafolio, entre
los cuales podemos mencionar: la matriz BCG (Boston Consulting Group),
el modelo de portafolio multifactor de General Electric, la matriz de poltica
direccional de Shell, la matriz de oportunidad de inversin de Abell y
Hammond y la matriz de condicin estratgica de Arthur D. Litle (ADL). A
continuacin pasaremos a estudiar estos modelos.
4.1. Matriz BCG
La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes
entre las unidades estratgicas de negocios (SBU en ingls, Strategical
Business Unit), en trminos de la parte relativa del mercado que estn
ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG
permite a una organizacin con muchas SBUs administrar su cartera de
negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la
83

Existen dos tipos de planificacin: Planificacin de abajo-arriba
(buttom-up planning) y Planificacin de arriba-abajo (top-down planning).
En la planificacin de abajo-arriba, los gerentes de unidades de negocio
tienen amplia responsabilidad en el desarrollo de sus propios objetivos y
estrategias, siendo el nico requerimiento hacia estos la obtencin del
rendimiento al que se comprometieron. Por otra parte, en la Planificacin de
arriba-abajo (top-down planning) la alta gerencia define y est inmersa en
el desarrollo e implementacin de la estrategia.
Independientemente del tipo de planificacin presente en la
organizacin, la direccin corporativa tiene la responsabilidad de las cuatro
dimensiones de la planificacin, es decir:
Definir la misin y visin del negocio.
Establecer las unidades estratgicas de negocios.
Evaluar el portafolio de negocios existente.
Identificar las nuevas reas de negocios que tendr la
organizacin.
La definicin de la misin y visin del negocio provee a la organizacin
de todo el propsito de su existencia, cuando esto se ha realizado el
estratega esta en posicin de para identificar las unidades estratgicas de
negocios. La base para el concepto de unidades estratgicas de negocios
emergi en los aos 60.
Por otro lado, es importante que el planificador entienda en detalle la
naturaleza de las interrelaciones entre las distintas divisiones de la
organizacin con el objetivo de que la estrategia organizacional se
desarrolle de la manera ms lgica posible.
Es importante que, el negocio no sea considerado simplemente como
un proceso de produccin de bienes, en lugar de esto el negocio se debe
ser considerado como un proceso de satisfaccin del cliente, la
importancia de esta consideracin radica en que la demanda tiene una
demanda espordica, razn por la cual es recomendable que la alta
gerencia de las organizaciones se realicen la siguiente pregunta: En que
negocio estamos? y en qu negocio debemos estar? Esta misma filosofa
puede ser resumida en trmino de tres elementos: los grupos de clientes
que deben ser cubiertos, las necesidades de los clientes que deben ser
satisfechas y la tecnologa que se usar para satisfacer estas necesidades.
82
Freddy Daniel Alvarez Pinto
El planificador, debe seleccionar la mejor manera para dirigir
estratgicamente el negocio, para realizar esto se han propuesto en los
ltimos 25 aos una serie de marcos de trabajo, todos los cuales estn
basados en el concepto de unidad estratgica de negocio o centro
estratgico.
Entre las caractersticas de una unidad estratgica de negocio,
podemos mencionar:
Es un nico negocio o una serie de negocios relacionados que
permiten que la planificacin se realice de forma independiente
y que pueda funcionar fcilmente en forma independiente a la
organizacin
Tiene su propio conjunto de competidores.
Tiene un gerente que es responsable de la planificacin
estratgica y rendimiento de ganancias y control de los factores
que influyen sobre las ganancias.
Por otra parte, la idea de la planificacin basada en las unidades
estratgicas de negocios fue desarrollada en los aos 70. En la prctica la
mayora de las compaas trabajan en base a los planes estratgicos
elaborados en base a las unidades estratgicas de negocios.
La direccin corporativa deber identificar oportunidades de inversin
que sean las ms lucrativas, esto a partir del desarrollo de varios marcos de
trabajo en los cuales los productos son categorizados en base su potencial,
para que este proceso de categorizacin se realice de manera analtica se
han desarrollado diversos modelos para la evaluacin de portafolio, entre
los cuales podemos mencionar: la matriz BCG (Boston Consulting Group),
el modelo de portafolio multifactor de General Electric, la matriz de poltica
direccional de Shell, la matriz de oportunidad de inversin de Abell y
Hammond y la matriz de condicin estratgica de Arthur D. Litle (ADL). A
continuacin pasaremos a estudiar estos modelos.
4.1. Matriz BCG
La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes
entre las unidades estratgicas de negocios (SBU en ingls, Strategical
Business Unit), en trminos de la parte relativa del mercado que estn
ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG
permite a una organizacin con muchas SBUs administrar su cartera de
negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la
83

tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con
relacin a todas las dems SBUs de la organizacin.
En una matriz del BCG, la posicin de la parte relativa del mercado
aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que
correspondera a una divisin que tiene la mitad del mercado que pertenece
a la empresa lder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento
de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de
la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de 20 a +20%, donde 0.0 es el
punto medio. stos representan la escala numrica que se suele usar para
los ejes x y, pero una organizacin cualquiera podra establecer los valores
numricos que considere convenientes. En la figura 4-2 podemos apreciar
la matriz BCG.
Figura 42: Matriz BCG
+ Por otro lado, en las vacas de dinero (cuadrante III) tienen una parte
- nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa.
+ -
Fuente: Elaboracin propia 2007.
A continuacin, pasaremos a describir de forma rpida cada cuadrante
de la matriz BCG.
84
Freddy Daniel Alvarez Pinto
Las interrogantes, corresponde a los productos que ocupan una
posicin en el mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero
compiten en una industria de gran crecimiento, estas empresas necesitan
mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman
interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza
mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
Por otra parte, las estrellas, los negocios ubicados en el cuadrante II
(muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades
para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las
divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa
elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones
para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones
deberan considerar la conveniencia de las estrategias de integracin hacia
adelante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado; el
desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo
compartido.
grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso
crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan ms dinero del que
necesitan. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las
divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se
pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible. El
desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden ser
estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo,
conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el
atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.
Mientras que, en el cuadrante los perros (cuadrante IV) tienen una
escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o
Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia
son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento.
Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento
puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado
resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han
convertido en divisiones viables y rentables.
Sin embargo de la utilidad de la matriz BCG, est conlleva desventajas.
En la tabla 4-1, podemos apreciar las ventajas y desventajas de la matriz
BCG, [cf. GIL03].
85
 Freddy Daniel Alvarez Pinto

Figura 43: Ventajas y desventajas de la matriz BCG. Figura 44: Modelo de portafolio multifactor de General Electric
Ventajas Desventajas Fortalezas del negocio
El modelo hace nfasis en el significado de la ventaja La nocin de que, las economas de escala Fuerte Medio Dbil
competitiva como base para la competitividad exitosa representan la base para una situacin sostenible
solo puede ser cumplido por dos tipos de compaas:
empresas de ultra bajo costo de pases en desarrollo
y empresas pequeas que son muy dinmicas en los
pases desarrollados, por lo tanto esta nocin no es

Alto
realista. r
ce cia
s

Atractivos del mercado

re n
La idea de tres estrategias genricas hace patente El modelo esencialmente esta orientado a empresas
ac n a
que, a pesar de contar con una serie de variables y enfocadas a la produccin en lugar de enfocadas
p ar ga
r
rtir
situaciones en la industria enfrentados por los hacia los mercados y los consumidores.
gerentes en el da a da, existen en la prctica un e te ne
limitado nmero de opciones estratgicas. Inv ob

Medio
a
ar
ap
Asume que, la base para el xito descansa en la idea
que el desafo estratgico principal es el de maniobrar
a los competidores. Pero en la actualidad, se requiere ctiv d o
e le ca
reconocer el papel y poder del distribuidor y la
ns er
manera en que minoristas y usuarios finales son
si e lm
er
capaces de influenciar su posicin
od
Inv tir
El modelo es superficial y slo ofrece una apreciacin
Re

Bajo
parcial de la ventaja competitiva que determina el
rendimiento de las organizaciones

Fuente: GIL03.

4.2. Modelo de portafolio multifactor de General Electric
Para hacer frente a las desventajas antes mencionadas de la matriz
BCG, se desarroll la tcnica denominada el modelo multifactor de General
Electric, este modelo esta basado en el argumento de que, no siempre es
posible o apropiado desarrollar objetivos o tomar decisiones de inversin
para un SBU nicamente basado en la posicin de la SBU en la matriz BCG,
razn por la cual este modelo introduce ms variables para el anlisis e
indica que las SBUs deben medirse en dos dimensiones: atractivo de la
industria y fortalezas del negocio.
Fuente: GIL03.
Los atractivos del mercado, est determinado por una serie de
factores, tales como: el tamao del mercado, la razn de crecimiento del
mercado, la naturaleza, el grado y las bases de la competitividad, las
oportunidades de ganancias, regulaciones del gobierno y otras. Igualmente,
las fortalezas del negocio, estn influenciadas por la participacin de
mercado, calidad del producto, imagen y reputacin de marca, niveles de
direccin y capacidad operacional, capacidad de produccin, factores de
costos, cadenas de distribucin de la organizacin, naturaleza del
consumidor base y niveles de lealtad de los clientes.

En la figura 4-3, podemos apreciar el modelo multifactor de General

Electric, en esta figura los crculos representan el tamao de la SBU y la
parte sombreada representa la participacin de mercado de la SBU. Los dos 4.3. Matriz de poltica direccional de Shell
ejes del grfico estn basados en la nocin de que el xito de la compaa
Esta matriz tiene dos dimensiones: las capacidades competitivas de la
esta determinado, primero por el hecho de que hasta que punto la
compaa, y las perspectivas de la rentabilidad del sector y luego cada
organizacin opera en mercados atractivos y segundo, las clases de
dimensin es subdividida en tres categoras. Luego las SBUs son
fortalezas que posee la organizacin para asegurarse el xito en estos
localizadas en la matriz y las opciones estratgicas para la organizacin son
mercados.
identificadas. En la figura 4-4, podemos apreciar esta matriz.

86 87
 Freddy Daniel Alvarez Pinto

Figura 43: Ventajas y desventajas de la matriz BCG. Figura 44: Modelo de portafolio multifactor de General Electric
Ventajas Desventajas Fortalezas del negocio
El modelo hace nfasis en el significado de la ventaja La nocin de que, las economas de escala Fuerte Medio Dbil
competitiva como base para la competitividad exitosa representan la base para una situacin sostenible
solo puede ser cumplido por dos tipos de compaas:
empresas de ultra bajo costo de pases en desarrollo
y empresas pequeas que son muy dinmicas en los
pases desarrollados, por lo tanto esta nocin no es

Alto
realista. r
ce cia
s

Atractivos del mercado

re n
La idea de tres estrategias genricas hace patente El modelo esencialmente esta orientado a empresas
ac n a
que, a pesar de contar con una serie de variables y enfocadas a la produccin en lugar de enfocadas
p ar ga
r
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situaciones en la industria enfrentados por los hacia los mercados y los consumidores.
gerentes en el da a da, existen en la prctica un e te ne
limitado nmero de opciones estratgicas. Inv ob

Medio
a
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Asume que, la base para el xito descansa en la idea
que el desafo estratgico principal es el de maniobrar
a los competidores. Pero en la actualidad, se requiere ctiv d o
e le ca
reconocer el papel y poder del distribuidor y la
ns er
manera en que minoristas y usuarios finales son
si e lm
er
capaces de influenciar su posicin
od
Inv tir
El modelo es superficial y slo ofrece una apreciacin
Re

Bajo
parcial de la ventaja competitiva que determina el
rendimiento de las organizaciones

Fuente: GIL03.

4.2. Modelo de portafolio multifactor de General Electric
Para hacer frente a las desventajas antes mencionadas de la matriz
BCG, se desarroll la tcnica denominada el modelo multifactor de General
Electric, este modelo esta basado en el argumento de que, no siempre es
posible o apropiado desarrollar objetivos o tomar decisiones de inversin
para un SBU nicamente basado en la posicin de la SBU en la matriz BCG,
razn por la cual este modelo introduce ms variables para el anlisis e
indica que las SBUs deben medirse en dos dimensiones: atractivo de la
industria y fortalezas del negocio.
Fuente: GIL03.
Los atractivos del mercado, est determinado por una serie de
factores, tales como: el tamao del mercado, la razn de crecimiento del
mercado, la naturaleza, el grado y las bases de la competitividad, las
oportunidades de ganancias, regulaciones del gobierno y otras. Igualmente,
las fortalezas del negocio, estn influenciadas por la participacin de
mercado, calidad del producto, imagen y reputacin de marca, niveles de
direccin y capacidad operacional, capacidad de produccin, factores de
costos, cadenas de distribucin de la organizacin, naturaleza del
consumidor base y niveles de lealtad de los clientes.

En la figura 4-3, podemos apreciar el modelo multifactor de General

Electric, en esta figura los crculos representan el tamao de la SBU y la
parte sombreada representa la participacin de mercado de la SBU. Los dos 4.3. Matriz de poltica direccional de Shell
ejes del grfico estn basados en la nocin de que el xito de la compaa
Esta matriz tiene dos dimensiones: las capacidades competitivas de la
esta determinado, primero por el hecho de que hasta que punto la
compaa, y las perspectivas de la rentabilidad del sector y luego cada
organizacin opera en mercados atractivos y segundo, las clases de
dimensin es subdividida en tres categoras. Luego las SBUs son
fortalezas que posee la organizacin para asegurarse el xito en estos
localizadas en la matriz y las opciones estratgicas para la organizacin son
mercados.
identificadas. En la figura 4-4, podemos apreciar esta matriz.

86 87
 Freddy Daniel Alvarez Pinto

Figura 45: Matriz de poltica direccional de Shell Figura 46: Matriz de oportunidad de inversin de Abell y Hammond
Perspectivas para la rentabilidad del sector Fortalezas del negocio
Pco atractivo Promedio Atractivo Fuerte Medio Dbil
Fuente:

Alto
Capacidades competitivas de

Redoblar esfuerzos o
Dbil

No invertir Retirada escalonada

Atractivos del mercado

retirarse
a lto
al
g lob
la organizacin

ti vo
ac dio
Promedio

Medio
At e
Retirada escalonada Custodia crecimiento Intento Ms difcil lm
ba
o glo jo
ti v l ba
r ac ba
At lo
Fuente

g
vo
Crecer para ser el cti

Bajo
Generacin de flujo Lder ra
lder At

Fuente: GIL03.
GIL03.

4.5. Matriz de condicin estratgica de Arthur D. Litle (ADL)

4.4. Matriz de oportunidad de inversin de Abell y Hammond
Esta diseado para visualizar las oportunidades relativas de inversin.
Aunque la terminologa empleada por Abell y Hammond difiere de la
empleada en la matriz de poltica direccional de Shell, as por ejemplo
capacidad competitiva es referida en este modelo como posicin de
negocio, mientras que las perspectivas para la rentabilidad del sector son
referidas como atractivo del mercado, la lgica de este mtodo es similar al
de la matriz de poltica direccional de Shell. En la figura 4-5, podemos
apreciar la matriz de oportunidad de inversin de Abell y Hammond
El modelo propuesto por Arthur D. Litle (ADL) que podemos ver en la
figura 4-6, es similar en concepto a los anteriores modelos con la salvedad
de que las dimensiones corresponden a la posicin competitiva de la firma
y la fase de madurez de la industria. La posicin competitiva, es influenciada
por el alcance geogrfico de la industria y el mercado especifico del
producto en la que opera la SBU. Por lo tanto, no es simplemente el
porcentaje de la participacin de mercado que influencia la posicin
competitiva sino que existen otros factores, as por ejemplo la tecnologa. Al
respecto Arthur D. Litle reconoce cinco categoras de la posicin
competitiva, las cuales mencionamos a continuacin:

Dominante, posicin rara, puede suceder en uno de los

siguientes dos casos: en una situacin de monopolio o en
liderazgo tecnolgico protegido. En esta categora la
organizacin ejerce una influencia considerable en el
comportamiento de las otras organizaciones de la industria.
Fuerte, bajo esta categora la firma cuenta con un considerable
grado de libertad para escoger su estrategia.

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 Freddy Daniel Alvarez Pinto

Figura 45: Matriz de poltica direccional de Shell Figura 46: Matriz de oportunidad de inversin de Abell y Hammond
Perspectivas para la rentabilidad del sector Fortalezas del negocio
Pco atractivo Promedio Atractivo Fuerte Medio Dbil
Fuente:

Alto
Capacidades competitivas de

Redoblar esfuerzos o
Dbil

No invertir Retirada escalonada

Atractivos del mercado

retirarse
a lto
al
g lob
la organizacin

ti vo
ac dio
Promedio

Medio
At e
Retirada escalonada Custodia crecimiento Intento Ms difcil lm
ba
o glo jo
ti v l ba
r ac ba
At lo
Fuente

g
vo
Crecer para ser el cti

Bajo
Generacin de flujo Lder ra
lder At

Fuente: GIL03.
GIL03.

4.5. Matriz de condicin estratgica de Arthur D. Litle (ADL)

4.4. Matriz de oportunidad de inversin de Abell y Hammond
Esta diseado para visualizar las oportunidades relativas de inversin.
Aunque la terminologa empleada por Abell y Hammond difiere de la
empleada en la matriz de poltica direccional de Shell, as por ejemplo
capacidad competitiva es referida en este modelo como posicin de
negocio, mientras que las perspectivas para la rentabilidad del sector son
referidas como atractivo del mercado, la lgica de este mtodo es similar al
de la matriz de poltica direccional de Shell. En la figura 4-5, podemos
apreciar la matriz de oportunidad de inversin de Abell y Hammond
El modelo propuesto por Arthur D. Litle (ADL) que podemos ver en la
figura 4-6, es similar en concepto a los anteriores modelos con la salvedad
de que las dimensiones corresponden a la posicin competitiva de la firma
y la fase de madurez de la industria. La posicin competitiva, es influenciada
por el alcance geogrfico de la industria y el mercado especifico del
producto en la que opera la SBU. Por lo tanto, no es simplemente el
porcentaje de la participacin de mercado que influencia la posicin
competitiva sino que existen otros factores, as por ejemplo la tecnologa. Al
respecto Arthur D. Litle reconoce cinco categoras de la posicin
competitiva, las cuales mencionamos a continuacin:

Dominante, posicin rara, puede suceder en uno de los

siguientes dos casos: en una situacin de monopolio o en
liderazgo tecnolgico protegido. En esta categora la
organizacin ejerce una influencia considerable en el
comportamiento de las otras organizaciones de la industria.
Fuerte, bajo esta categora la firma cuenta con un considerable
grado de libertad para escoger su estrategia.

88 89

Favorable, esto sucede cuando la industria esta fragmentada y
no surge un competidor identificable claramente, esta situacin
hace que el lder de mercado tenga un razonable grado de
libertad. Las empresas con una posicin favorable en el
mercado deben explotar sus fortalezas en sus estrategias para
expandir su participacin de mercado.
Defendible, en esta categora las empresas son vulnerables a
competidores fuertes y preactivos, la estrategia recomendada
en esta situacin es la especializacin.
Dbil, el rendimiento de la organizacin que esta bajo esta
categora es insatisfactorio.
La segunda dimensin, la fase de madurez de la organizacin
partiendo de la fase embrionaria al envejecimiento tiene diferentes
implicaciones en la estrategia, existe una serie de aspectos que deben ser
identificados, tales como: las cosas que debe hacer el estratega, las cosas
que podra hacer, y cosas que no debe hacer.
Resumiendo, existen seis grupos de estrategias genricas:
Estratgias de mercado (domstico e internacional)
Estratgias de producto
Estratgias de tecnologa
Estratgias de operaciones
Estrategias de direccin y de sistemas.
Estrategias de cercenamiento
5. ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER
Michael Porter hace nfasis en la comprensin de las estrategias
genricas las cuales estn basadas en un detallado entendimiento de la
capacidad corporativa y la ventaja competitiva, este autor identific tres
tipos genricos de estrategia: liderazgo de costo, diferenciacin y enfoque.
5.1. Estrategia de liderazgo de costo
Con esta estrategia la organizacin se concentra en alcanzar los
90
Freddy Daniel Alvarez Pinto
costos ms bajos de produccin y distribucin lo cual le da la capacidad de
establecer los precios en un nivel ms bajo que sus competidores.
Generalmente las organizaciones que usan esta estrategia genrica usan
sus bajos costos de sus productos para aduearse de un segmento de
mercado. En la prctica para implementar esta estrategia las organizaciones
requieren realizar un control riguroso de costos en todas las reas del
negocio, es decir: ingeniera, compras, produccin, distribucin y marketing,
sin embargo esta estrategia no es sostenible a largo plazo, dado que casi
siempre emergern competidores que se caracterizan por bajos costos, tal
es el caso de la empresas de China, India, Corea del Sur, Malasia Singapur,
Filipinas y otros.
Muchas organizaciones ven la estrategia de liderazgo en costo con
mucha precaucin y optan muchas veces por la estrategia de diferenciacin.
5.2. Estrategia de diferenciacin
Con esta estrategia las organizaciones hacen nfasis en algn
elemento del marketing mix que es visto como ventaja competitiva por los
consumidores, tal es el caso de: lderes en calidad (Mercedes Benz en
autos, Mark & Spencer en alimentos), lderes en servicio (McDonald s), lder
en tecnologa (Dolby).
5.3. Estrategia de enfoque
En esta estrategia las organizaciones concentran sus esfuerzos en
segmentos pequeos del mercado, en lugar de aplicar una estrategia para
un mercado masivo. Es una regla general que esta estrategia sea
implementada por pequeas empresas, dado que este tipo de
organizaciones tienen la flexibilidad de responder rpidamente a las
necesidades especializadas de segmentos del mercado.
5.4. Ventajas y desventajas de las estrategias genricas de Porter
A continuacin en la tabla 4-2, podemos apreciar las ventajas y
desventajas realizadas a las tres estrategias genricas identificadas por
Michael Porter.
91

Favorable, esto sucede cuando la industria esta fragmentada y
no surge un competidor identificable claramente, esta situacin
hace que el lder de mercado tenga un razonable grado de
libertad. Las empresas con una posicin favorable en el
mercado deben explotar sus fortalezas en sus estrategias para
expandir su participacin de mercado.
Defendible, en esta categora las empresas son vulnerables a
competidores fuertes y preactivos, la estrategia recomendada
en esta situacin es la especializacin.
Dbil, el rendimiento de la organizacin que esta bajo esta
categora es insatisfactorio.
La segunda dimensin, la fase de madurez de la organizacin
partiendo de la fase embrionaria al envejecimiento tiene diferentes
implicaciones en la estrategia, existe una serie de aspectos que deben ser
identificados, tales como: las cosas que debe hacer el estratega, las cosas
que podra hacer, y cosas que no debe hacer.
Resumiendo, existen seis grupos de estrategias genricas:
Estratgias de mercado (domstico e internacional)
Estratgias de producto
Estratgias de tecnologa
Estratgias de operaciones
Estrategias de direccin y de sistemas.
Estrategias de cercenamiento
5. ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER
Michael Porter hace nfasis en la comprensin de las estrategias
genricas las cuales estn basadas en un detallado entendimiento de la
capacidad corporativa y la ventaja competitiva, este autor identific tres
tipos genricos de estrategia: liderazgo de costo, diferenciacin y enfoque.
5.1. Estrategia de liderazgo de costo
Con esta estrategia la organizacin se concentra en alcanzar los
90
Freddy Daniel Alvarez Pinto
costos ms bajos de produccin y distribucin lo cual le da la capacidad de
establecer los precios en un nivel ms bajo que sus competidores.
Generalmente las organizaciones que usan esta estrategia genrica usan
sus bajos costos de sus productos para aduearse de un segmento de
mercado. En la prctica para implementar esta estrategia las organizaciones
requieren realizar un control riguroso de costos en todas las reas del
negocio, es decir: ingeniera, compras, produccin, distribucin y marketing,
sin embargo esta estrategia no es sostenible a largo plazo, dado que casi
siempre emergern competidores que se caracterizan por bajos costos, tal
es el caso de la empresas de China, India, Corea del Sur, Malasia Singapur,
Filipinas y otros.
Muchas organizaciones ven la estrategia de liderazgo en costo con
mucha precaucin y optan muchas veces por la estrategia de diferenciacin.
5.2. Estrategia de diferenciacin
Con esta estrategia las organizaciones hacen nfasis en algn
elemento del marketing mix que es visto como ventaja competitiva por los
consumidores, tal es el caso de: lderes en calidad (Mercedes Benz en
autos, Mark & Spencer en alimentos), lderes en servicio (McDonald s), lder
en tecnologa (Dolby).
5.3. Estrategia de enfoque
En esta estrategia las organizaciones concentran sus esfuerzos en
segmentos pequeos del mercado, en lugar de aplicar una estrategia para
un mercado masivo. Es una regla general que esta estrategia sea
implementada por pequeas empresas, dado que este tipo de
organizaciones tienen la flexibilidad de responder rpidamente a las
necesidades especializadas de segmentos del mercado.
5.4. Ventajas y desventajas de las estrategias genricas de Porter
A continuacin en la tabla 4-2, podemos apreciar las ventajas y
desventajas realizadas a las tres estrategias genricas identificadas por
Michael Porter.
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 Freddy Daniel Alvarez Pinto

Tabla 51: Ventajas y desventajas de las estrategias genricas En este punto, sin embargo debemos mencionar que, diferentes
organizaciones que operan en la misma industria son capaces de crear
Ventajas Desventajas
valor de maneras muy diferentes entres s.
El modelo hace nfasis en el significado de la La nocin de que, las economas de escala
ventaja competitiva como base para la representan la base para una situacin
competitividad exitosa sostenible solo puede ser cumplido por dos
Tambin debemos mencionar que, Porter da nfasis en la necesidad
tipos de compaas: empresas de ultra bajo de buscar fuera de la organizacin y considerar las cadenas de valor de:
costo de pases en desarrollo y empresas proveedores, distribuidores y consumidores esto ayudar en la bsqueda de
pequeas que son muy dinmicas en los
pases desarrollados, por lo tanto esta nocin
la cadena de valor de la organizacin.
no es realista.
La idea de tres estrategias genricas hace El modelo esencialmente esta orientado a
patente que, a pesar de contar con una serie de empresas enfocadas a la produccin en lugar
variables y situaciones en la industria de enfocadas hacia los mercados y los
enfrentados por los gerentes en el da a da, consumidores.
5.6. Desarrollo de ventaja sostenible
existen en la prctica un limitado nmero de El problema encarado por muchas compaas, no es cmo definir y
opciones estratgicas.
alcanzar su ventaja competitiva sino cmo sostener esta ventaja competitiva
Asume que, la base para el xito descansa en
la idea que el desafo estratgico principal es el
a largo plazo. Por lo tanto la pregunta que se hacen todos los estrategas del
de maniobrar a los competidores. Pero en la marketing en un momento dado es, cul es la ventaja competitiva
actualidad, se requiere reconocer el papel y sostenible en el tiempo?
poder del distribuidor y la manera en que
minoristas y usuarios finales son capaces de
influenciar su posicin
En la figura 5-1, podemos apreciar la relacin entre la ventaja
El modelo es superficial y slo ofrece una competitiva y el rendimiento de la organizacin, [cf. CRA06].
apreciacin parcial de la ventaja competitiva
que determina el rendimiento de las Figura 51: Ventaja competitiva y performance de negocio
organizaciones

Fuente: GIL03.
Fuente de la Resultados de
Ventajas posicionales performance
ventaja competitiva
- Habilidades supe- - Valor superior de - Satisfaccin de
5.5. La cadena de valor riores. consumidor consumidor.
- Recursos superiores. - Base de bajo costo - Alto grado de lealtad del
Es una herramienta que permite identificar y entender las ventajas - Procesos de control - Oferta de productos cliente.
competitivas potenciales que tiene la organizacin a partir de la aplicacin superiores diferenciados. - Participacin en
del anlisis de cadena de valor. En este anlisis se desglosa las actividades - Pas de origen mercados crecientes.
- Reputacin/imagen - Alto grado de redes de
de la organizacin en nueve actividades estratgicas donde, las primeras - Ganancias distribucin
cinco actividades estn relacionadas con el proceso de acopio y
transformacin de las materias primas, en cierta manera estas actividades
son previas a la distribucin, marketing y servicio, las otras cuatro
actividades son las denominadas actividades de soporte, que se dan al
mismo tiempo que las anteriores actividades, estas actividades estn Reinversin de
relacionadas con el desarrollo tecnolgico, administracin de recursos ganancias para
sostener la ventaja
humanos y la infraestructura de la organizacin ejemplo de estas competitiva
actividades son: direccin, planificacin, finanzas, contabilidad y asuntos
legales. Fuente: CRA06.

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 Freddy Daniel Alvarez Pinto

Tabla 51: Ventajas y desventajas de las estrategias genricas En este punto, sin embargo debemos mencionar que, diferentes
organizaciones que operan en la misma industria son capaces de crear
Ventajas Desventajas
valor de maneras muy diferentes entres s.
El modelo hace nfasis en el significado de la La nocin de que, las economas de escala
ventaja competitiva como base para la representan la base para una situacin
competitividad exitosa sostenible solo puede ser cumplido por dos
Tambin debemos mencionar que, Porter da nfasis en la necesidad
tipos de compaas: empresas de ultra bajo de buscar fuera de la organizacin y considerar las cadenas de valor de:
costo de pases en desarrollo y empresas proveedores, distribuidores y consumidores esto ayudar en la bsqueda de
pequeas que son muy dinmicas en los
pases desarrollados, por lo tanto esta nocin
la cadena de valor de la organizacin.
no es realista.
La idea de tres estrategias genricas hace El modelo esencialmente esta orientado a
patente que, a pesar de contar con una serie de empresas enfocadas a la produccin en lugar
variables y situaciones en la industria de enfocadas hacia los mercados y los
enfrentados por los gerentes en el da a da, consumidores.
5.6. Desarrollo de ventaja sostenible
existen en la prctica un limitado nmero de El problema encarado por muchas compaas, no es cmo definir y
opciones estratgicas.
alcanzar su ventaja competitiva sino cmo sostener esta ventaja competitiva
Asume que, la base para el xito descansa en
la idea que el desafo estratgico principal es el
a largo plazo. Por lo tanto la pregunta que se hacen todos los estrategas del
de maniobrar a los competidores. Pero en la marketing en un momento dado es, cul es la ventaja competitiva
actualidad, se requiere reconocer el papel y sostenible en el tiempo?
poder del distribuidor y la manera en que
minoristas y usuarios finales son capaces de
influenciar su posicin
En la figura 5-1, podemos apreciar la relacin entre la ventaja
El modelo es superficial y slo ofrece una competitiva y el rendimiento de la organizacin, [cf. CRA06].
apreciacin parcial de la ventaja competitiva
que determina el rendimiento de las Figura 51: Ventaja competitiva y performance de negocio
organizaciones

Fuente: GIL03.
Fuente de la Resultados de
Ventajas posicionales performance
ventaja competitiva
- Habilidades supe- - Valor superior de - Satisfaccin de
5.5. La cadena de valor riores. consumidor consumidor.
- Recursos superiores. - Base de bajo costo - Alto grado de lealtad del
Es una herramienta que permite identificar y entender las ventajas - Procesos de control - Oferta de productos cliente.
competitivas potenciales que tiene la organizacin a partir de la aplicacin superiores diferenciados. - Participacin en
del anlisis de cadena de valor. En este anlisis se desglosa las actividades - Pas de origen mercados crecientes.
- Reputacin/imagen - Alto grado de redes de
de la organizacin en nueve actividades estratgicas donde, las primeras - Ganancias distribucin
cinco actividades estn relacionadas con el proceso de acopio y
transformacin de las materias primas, en cierta manera estas actividades
son previas a la distribucin, marketing y servicio, las otras cuatro
actividades son las denominadas actividades de soporte, que se dan al
mismo tiempo que las anteriores actividades, estas actividades estn Reinversin de
relacionadas con el desarrollo tecnolgico, administracin de recursos ganancias para
sostener la ventaja
humanos y la infraestructura de la organizacin ejemplo de estas competitiva
actividades son: direccin, planificacin, finanzas, contabilidad y asuntos
legales. Fuente: CRA06.

92 93

Las principales ventajas competitivas son:
El beneficio de un producto o servicio superior, por ejemplo
Samsung con la combinacin rendimiento-precio.
La ventaja de una percepcin de superioridad, por ejemplo
marlboro usa la imagen de masculinidad a partir del uso de
cowboys para acaparar un gran porcentaje de cigarrillos.
Bajo costo de operaciones, esto como resultado de una
combinacin de: alta productividad, bajo costo de mano de obra,
mejores habilidades de compras, limitado rango de productos,
bajo costo de distribucin, esto se da por ejemplo en cadenas de
supermercados, tales como: Wal-Mart.
Experiencia global, habilidades globales y cobertura global, por
ejemplo: Coca-Cola y McDonald s.
Ventajas legales, en forma de patentes, copias registradas.
Contactos y relaciones superiores, con proveedores,
distribuidores, consumidores, el medio y el gobierno y el manejo
de bases de datos de clientes, claro ejemplo de esto es NLC.
Ventajas de escala, hace que los costos bajen lo cual pone en
desventaja a los competidores.
Actitud ofensiva, por ejemplo la determinacin de ganar de
Procter & Gamble.
Competencias superiores, por ejemplo el caso de Ikea, que se
enfoca en el diseo de productos, almacenaje, compras y
empaquetado lo cual le permite ofrecer productos de alta calidad
y bajo costo.
Recursos superiores, que puede implicar cadenas de
distribucin.
Adicionalmente, podemos aadir:
La nocin de capital intelectual, relacionado con el conocimiento
en la organizacin.
Asuntos relacionados con las actitudes, relacionado con
creatividad e innovacin.
94
Freddy Daniel Alvarez Pinto
Sistemas de soporte sofisticados.
Conocimiento superior, como resultado de procesos de
investigacin de mercado ms efectivos.
Tecnologa superior.
Sistemas de ventas complejos.
Velocidad en el mercado (competencia basada en tiempo)
Imagen de marca y reputacin
6. ESTRATEGIAS DE MERCADO PARA ORGANIZACIONES LDERES,
DESAFIADORAS, SEGUIDORAS Y OTROS
En este punto nos enfocaremos en cmo los modelos de planificacin
estratgica se usan para formalizar el proceso analtico y cmo a partir de
estos modelos el estratega necesita prestar atencin a una serie de factores
tales como: los objetivos y recursos de la organizacin, las actitudes de la
alta direccin para arriesgarse, la estructura del mercado, la posicin de la
organizacin dentro del mercado.
La importancia de la posicin en el mercado tiene a menudo influencia
directa en la estrategia lo cual ha sido discutido en detalle por varios
investigadores, los cuales han clasificado la posicin competitiva en: lderes
de mercado, desafiadores y seguidores y organizaciones de nicho de
mercado, a continuacin describiremos cada uno de estos tipos de
empresas.
Los lderes de mercado, tpicamente tienen la porcin del mercado ms
grande, en virtud de sus precios, intensidad de publicidad, cobertura de sus
redes de distribucin, adelanto tecnolgico y proporcin de nuevas
introducciones de productos, estas empresas determinan la naturaleza y las
bases de la competencia.
Entretanto, los desafiadores y seguidores de mercado, tienen una
porcin de mercado ligeramente ms pequea, pueden adoptar una de dos
posiciones: pueden escoger adoptar una posicin agresiva y de ataque
otras empresas incluidos el lder de mercado, en un esfuerzo por ampliar su
participacin de mercado, o pueden adoptar una posicin menos agresiva y
mantenerse en el status quo, es decir convertirse en seguidores del
mercado.
95

Las principales ventajas competitivas son:
El beneficio de un producto o servicio superior, por ejemplo
Samsung con la combinacin rendimiento-precio.
La ventaja de una percepcin de superioridad, por ejemplo
marlboro usa la imagen de masculinidad a partir del uso de
cowboys para acaparar un gran porcentaje de cigarrillos.
Bajo costo de operaciones, esto como resultado de una
combinacin de: alta productividad, bajo costo de mano de obra,
mejores habilidades de compras, limitado rango de productos,
bajo costo de distribucin, esto se da por ejemplo en cadenas de
supermercados, tales como: Wal-Mart.
Experiencia global, habilidades globales y cobertura global, por
ejemplo: Coca-Cola y McDonald s.
Ventajas legales, en forma de patentes, copias registradas.
Contactos y relaciones superiores, con proveedores,
distribuidores, consumidores, el medio y el gobierno y el manejo
de bases de datos de clientes, claro ejemplo de esto es NLC.
Ventajas de escala, hace que los costos bajen lo cual pone en
desventaja a los competidores.
Actitud ofensiva, por ejemplo la determinacin de ganar de
Procter & Gamble.
Competencias superiores, por ejemplo el caso de Ikea, que se
enfoca en el diseo de productos, almacenaje, compras y
empaquetado lo cual le permite ofrecer productos de alta calidad
y bajo costo.
Recursos superiores, que puede implicar cadenas de
distribucin.
Adicionalmente, podemos aadir:
La nocin de capital intelectual, relacionado con el conocimiento
en la organizacin.
Asuntos relacionados con las actitudes, relacionado con
creatividad e innovacin.
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Freddy Daniel Alvarez Pinto
Sistemas de soporte sofisticados.
Conocimiento superior, como resultado de procesos de
investigacin de mercado ms efectivos.
Tecnologa superior.
Sistemas de ventas complejos.
Velocidad en el mercado (competencia basada en tiempo)
Imagen de marca y reputacin
6. ESTRATEGIAS DE MERCADO PARA ORGANIZACIONES LDERES,
DESAFIADORAS, SEGUIDORAS Y OTROS
En este punto nos enfocaremos en cmo los modelos de planificacin
estratgica se usan para formalizar el proceso analtico y cmo a partir de
estos modelos el estratega necesita prestar atencin a una serie de factores
tales como: los objetivos y recursos de la organizacin, las actitudes de la
alta direccin para arriesgarse, la estructura del mercado, la posicin de la
organizacin dentro del mercado.
La importancia de la posicin en el mercado tiene a menudo influencia
directa en la estrategia lo cual ha sido discutido en detalle por varios
investigadores, los cuales han clasificado la posicin competitiva en: lderes
de mercado, desafiadores y seguidores y organizaciones de nicho de
mercado, a continuacin describiremos cada uno de estos tipos de
empresas.
Los lderes de mercado, tpicamente tienen la porcin del mercado ms
grande, en virtud de sus precios, intensidad de publicidad, cobertura de sus
redes de distribucin, adelanto tecnolgico y proporcin de nuevas
introducciones de productos, estas empresas determinan la naturaleza y las
bases de la competencia.
Entretanto, los desafiadores y seguidores de mercado, tienen una
porcin de mercado ligeramente ms pequea, pueden adoptar una de dos
posiciones: pueden escoger adoptar una posicin agresiva y de ataque
otras empresas incluidos el lder de mercado, en un esfuerzo por ampliar su
participacin de mercado, o pueden adoptar una posicin menos agresiva y
mantenerse en el status quo, es decir convertirse en seguidores del
mercado.
95
 Freddy Daniel Alvarez Pinto

Por otra parte, las organizaciones de nicho de mercado prosperan
especializndose en las partes del mercado que estn demasiado limitadas
por su tamao y potencial para ser de inters de empresas ms grandes.
En la figura 4-7, podemos apreciar cmo los lderes pueden defender
su actual posicin de mercado, como las organizaciones que tienen una
actitud desafiadora pueden intentar ampliar su participacin de mercado y
los seguidores y organizaciones de nicho de mercado son afectadas por
estas decisiones.
Figura 61: Estrategias para lderes, desafiadores, Org. de
nicho y seguidores
- Expandir el mercado
Lderes de mercado
- Proteger actual participacin de
mercado
mercado actual de la organizacin y delinear estrategias para incrementar
la participacin de mercado.
A continuacin detallaremos las distintas estrategias que pueden
adoptar las organizaciones lderes, desafiadoras de nicho y seguidoras.
6.1. Estrategias para el lder de mercado
La mayor intensidad de la competencia por el mercado en los recientes
aos ha llevado a muchos gerentes a volcar su inters en estrategias
militares usadas en las guerras, es as por ejemplo que para el lder de
mercado se tiene seis estrategias militares de defensa: defensa de posicin,
defensa mvil, defensa de flanqueo, defensa de contraccin, defensa
preventiva y defensa de la contraofensiva. A continuacin describiremos
estas estrategias.

6.1.1. Defensa de posicin

- Descuentos o precios bajos
La defensa de la posicin o fortaleza, confa en la impenetrabilidad de
- Bienes baratos una posicin fija, as por ejemplo cuando el fabricante de autos Land Rover
- Innovacin de productos y dist. fue atacado por: Toyota, Suzuki y Subaru en base a precios y diseos
Desafiadores
modernos, la compaa que tiene una reputacin fuerte en el mercado
- Mejores servicios
internacional por sus autos bien construidos y durables en lugar de
- Fuerte publicidad responder agresivamente, Land Rover nicamente respondi con pequeas
- Reduccin de costos modificaciones a su estrategia de vender principalmente a granjeros y al
ejrcito, y se enfrent entonces con un ataque, ahora de Mitsubishi.

Las lecciones del anterior ejemplo se pueden resumir en que, ni

- Segmentacin cuidadosa siquiera lderes dominantes pueden permitirse el lujo de mantener una
Org. de nicho Seguidores - Uso atinado de investigacin y defensa esttica. Sino que, deben mejorar continuamente sus productos,
desarrollo mejorar sus cadenas de distribucin y sus procesos internos con miras a
- Desafiar las preocupaciones defender su posicin en el mercado.
tradicionales

Fuente: GIL03.
La compaa lder necesita constantemente defender su posicin, para 6.1.2. Defensa mvil
realizar esto el estratega de marketing necesita: identificar la mejor opcin Est en parte basado en las ideas discutidas por Theodore Levitt en su
para expandir el mercado, idear estrategias para proteger el segmento de obra La miopa del Marketing (1960) y est basado en el hecho de que
cubrir nuevos mercados puede servir a la organizacin en el futuro para

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 Freddy Daniel Alvarez Pinto

Por otra parte, las organizaciones de nicho de mercado prosperan
especializndose en las partes del mercado que estn demasiado limitadas
por su tamao y potencial para ser de inters de empresas ms grandes.
En la figura 4-7, podemos apreciar cmo los lderes pueden defender
su actual posicin de mercado, como las organizaciones que tienen una
actitud desafiadora pueden intentar ampliar su participacin de mercado y
los seguidores y organizaciones de nicho de mercado son afectadas por
estas decisiones.
Figura 61: Estrategias para lderes, desafiadores, Org. de
nicho y seguidores
- Expandir el mercado
Lderes de mercado
- Proteger actual participacin de
mercado
mercado actual de la organizacin y delinear estrategias para incrementar
la participacin de mercado.
A continuacin detallaremos las distintas estrategias que pueden
adoptar las organizaciones lderes, desafiadoras de nicho y seguidoras.
6.1. Estrategias para el lder de mercado
La mayor intensidad de la competencia por el mercado en los recientes
aos ha llevado a muchos gerentes a volcar su inters en estrategias
militares usadas en las guerras, es as por ejemplo que para el lder de
mercado se tiene seis estrategias militares de defensa: defensa de posicin,
defensa mvil, defensa de flanqueo, defensa de contraccin, defensa
preventiva y defensa de la contraofensiva. A continuacin describiremos
estas estrategias.

6.1.1. Defensa de posicin

- Descuentos o precios bajos
La defensa de la posicin o fortaleza, confa en la impenetrabilidad de
- Bienes baratos una posicin fija, as por ejemplo cuando el fabricante de autos Land Rover
- Innovacin de productos y dist. fue atacado por: Toyota, Suzuki y Subaru en base a precios y diseos
Desafiadores
modernos, la compaa que tiene una reputacin fuerte en el mercado
- Mejores servicios
internacional por sus autos bien construidos y durables en lugar de
- Fuerte publicidad responder agresivamente, Land Rover nicamente respondi con pequeas
- Reduccin de costos modificaciones a su estrategia de vender principalmente a granjeros y al
ejrcito, y se enfrent entonces con un ataque, ahora de Mitsubishi.

Las lecciones del anterior ejemplo se pueden resumir en que, ni

- Segmentacin cuidadosa siquiera lderes dominantes pueden permitirse el lujo de mantener una
Org. de nicho Seguidores - Uso atinado de investigacin y defensa esttica. Sino que, deben mejorar continuamente sus productos,
desarrollo mejorar sus cadenas de distribucin y sus procesos internos con miras a
- Desafiar las preocupaciones defender su posicin en el mercado.
tradicionales

Fuente: GIL03.
La compaa lder necesita constantemente defender su posicin, para 6.1.2. Defensa mvil
realizar esto el estratega de marketing necesita: identificar la mejor opcin Est en parte basado en las ideas discutidas por Theodore Levitt en su
para expandir el mercado, idear estrategias para proteger el segmento de obra La miopa del Marketing (1960) y est basado en el hecho de que
cubrir nuevos mercados puede servir a la organizacin en el futuro para

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implementar estrategias de ofensiva o defensiva. Sin embargo, el centro de
la defensa mvil esta en que, la direccin debe definir cuidadosamente o
quiz re-definir cual es el negocio de la organizacin.
Sin embargo, siguiendo al implementarse una estrategia de mercado
que busque ampliar la participacin de mercado no debe descuidarse dos
principios: el principio del objetivo (seguimiento de un objetivo claro y bien
definido) y el principio de masa (enfocar los esfuerzos en los puntos dbiles
de la competencia). Adicionalmente a los anteriores principios, se debe
considerar la capacidad de la organizacin.
6.1.3. Defensa de flanqueo
Esta estrategia establece que, la competencia usualmente realiza su
ataque a segmentos de mercado descuidados por la estrategia de la
organizacin, por lo cual el estratega de marketing no debe ignorar
mercados secundarios o potenciales. Ejemplo de esto es que, las
aerolneas econmicas escogieron como parte de su estrategia no atacar a
las grandes aerolneas tales como: BA, KLM y Lufthansa sino en lugar esto
implementar la estrategia de flanqueo re-definiendo el mercado.
6.1.4. Defensa de contraccin
Hay ocasiones cuando una organizacin previendo un ataque real o
potencial, reconocer que tiene pocas oportunidades reales de defenderse
totalmente, por lo cual opta por retirarse del segmento donde ser atacado
y las reas geogrficas donde es muy vulnerable, y concentra sus recursos
en reas en que, quizs en virtud a su participacin de mercado considera
que es menos vulnerable, en este sentido esta estrategia puede considerar
como un acto de engao, [cf. BAR04]
Esta estrategia militar fue usada por Rusia para frenar el avance de
Napolen, donde Rusia repleg sus tropas al interior de Rusia dando la
sensacin de un retroceso, pero en realidad lo que sucedi es que, Rusia
estableci un nuevo entorno para la prosecucin de la guerra donde las
tropas rusas con la ayuda en parte de las bajas temperaturas propias de su
invierno lograron derrotar al ejrcito de Napolen.
98
Freddy Daniel Alvarez Pinto
6.1.5. Defensa preventiva
Reconociendo las posibles limitaciones en la defensa de la posicin,
muchos estrategas en los recientes aos, ha empezado a reconocer el valor
potencial de huelgas preventivas. Las huelgas preventivas pueden tomar
una de las siguientes formas: la compaa se comporta agresivamente
atacando a un competidor despus de otro o usando la guerra psicolgica
dando a conocer a sus competidores cmo se comportar ante una actitud
en particular, es de cierta forma hacer conocer a los competidores como
responder la organizacin ante una actitud en particular.
6.1.6. Defensa de contraofensiva
Esta estrategia usualmente se usa, cuando uno o varios competidores
reducen significativamente sus precios, introducen nuevos productos,
cuando sucede esto el lder de mercado requiere responder con firmeza
para minimizar esta amenaza, esta respuesta puede tomar una de las
siguientes formas: atacar frontalmente a la principal organizacin precursora
de este ataque, atacar los flancos de las organizaciones atacadoras o
desarrollar una estrategia que permita cortar la base operacional de la
organizacin atacadora, esto se denomina estrategia de pinza
Ejemplo de esto es cuando el fabricante de autos Cadillac fue atacado
por Mercedes Benz, por lo cual Cadillac desarroll un nuevo modelo
denominado Sevilla que tena muchas ms caractersticas que los modelos
de Mercedes Benz.
6.2. Estrategias para las organizaciones desafiadoras
Antes de escoger esta estrategia se deben considerar diversos
factores, entre los cuales podemos mencionar: el costo de atacar a las otras
firmas, la probabilidad de xito, los ingresos probables que se obtendrn si
se obtiene el xito en el ataque.
Por otra parte, la seleccin por parte del estratega del curso de accin
implica escoger entre las siguientes opciones: atacar al lder de mercado,
atacar empresas del mismo tamao pero sub-financiadas o atacar firmas
pequeas y regionales
Sin embargo, Porter recomienda que cuando se realice este tipo de
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implementar estrategias de ofensiva o defensiva. Sin embargo, el centro de
la defensa mvil esta en que, la direccin debe definir cuidadosamente o
quiz re-definir cual es el negocio de la organizacin.
Sin embargo, siguiendo al implementarse una estrategia de mercado
que busque ampliar la participacin de mercado no debe descuidarse dos
principios: el principio del objetivo (seguimiento de un objetivo claro y bien
definido) y el principio de masa (enfocar los esfuerzos en los puntos dbiles
de la competencia). Adicionalmente a los anteriores principios, se debe
considerar la capacidad de la organizacin.
6.1.3. Defensa de flanqueo
Esta estrategia establece que, la competencia usualmente realiza su
ataque a segmentos de mercado descuidados por la estrategia de la
organizacin, por lo cual el estratega de marketing no debe ignorar
mercados secundarios o potenciales. Ejemplo de esto es que, las
aerolneas econmicas escogieron como parte de su estrategia no atacar a
las grandes aerolneas tales como: BA, KLM y Lufthansa sino en lugar esto
implementar la estrategia de flanqueo re-definiendo el mercado.
6.1.4. Defensa de contraccin
Hay ocasiones cuando una organizacin previendo un ataque real o
potencial, reconocer que tiene pocas oportunidades reales de defenderse
totalmente, por lo cual opta por retirarse del segmento donde ser atacado
y las reas geogrficas donde es muy vulnerable, y concentra sus recursos
en reas en que, quizs en virtud a su participacin de mercado considera
que es menos vulnerable, en este sentido esta estrategia puede considerar
como un acto de engao, [cf. BAR04]
Esta estrategia militar fue usada por Rusia para frenar el avance de
Napolen, donde Rusia repleg sus tropas al interior de Rusia dando la
sensacin de un retroceso, pero en realidad lo que sucedi es que, Rusia
estableci un nuevo entorno para la prosecucin de la guerra donde las
tropas rusas con la ayuda en parte de las bajas temperaturas propias de su
invierno lograron derrotar al ejrcito de Napolen.
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6.1.5. Defensa preventiva
Reconociendo las posibles limitaciones en la defensa de la posicin,
muchos estrategas en los recientes aos, ha empezado a reconocer el valor
potencial de huelgas preventivas. Las huelgas preventivas pueden tomar
una de las siguientes formas: la compaa se comporta agresivamente
atacando a un competidor despus de otro o usando la guerra psicolgica
dando a conocer a sus competidores cmo se comportar ante una actitud
en particular, es de cierta forma hacer conocer a los competidores como
responder la organizacin ante una actitud en particular.
6.1.6. Defensa de contraofensiva
Esta estrategia usualmente se usa, cuando uno o varios competidores
reducen significativamente sus precios, introducen nuevos productos,
cuando sucede esto el lder de mercado requiere responder con firmeza
para minimizar esta amenaza, esta respuesta puede tomar una de las
siguientes formas: atacar frontalmente a la principal organizacin precursora
de este ataque, atacar los flancos de las organizaciones atacadoras o
desarrollar una estrategia que permita cortar la base operacional de la
organizacin atacadora, esto se denomina estrategia de pinza
Ejemplo de esto es cuando el fabricante de autos Cadillac fue atacado
por Mercedes Benz, por lo cual Cadillac desarroll un nuevo modelo
denominado Sevilla que tena muchas ms caractersticas que los modelos
de Mercedes Benz.
6.2. Estrategias para las organizaciones desafiadoras
Antes de escoger esta estrategia se deben considerar diversos
factores, entre los cuales podemos mencionar: el costo de atacar a las otras
firmas, la probabilidad de xito, los ingresos probables que se obtendrn si
se obtiene el xito en el ataque.
Por otra parte, la seleccin por parte del estratega del curso de accin
implica escoger entre las siguientes opciones: atacar al lder de mercado,
atacar empresas del mismo tamao pero sub-financiadas o atacar firmas
pequeas y regionales
Sin embargo, Porter recomienda que cuando se realice este tipo de
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ataque no se incluya en el ataque al lder de mercado dado que este puede
hacer que hacer negocios sea miserable para la competidores, dado que
puede bajar el precio muy por debajo de la competencia haciendo que esta
por lo general desaparezca, sin embargo Porter sugiere que un ataque al
lder de mercado se pueda hacer en base a tres condiciones: primero, el
atacante debe tener una ventaja competitiva sostenible, ya sea en costo o
diferenciacin, segundo, el atacante debe neutralizar parcial o totalmente
las ventajas del lder, tpicamente superando la mejor caracterstica del lder
y tercero, debe haber algn motivo para que el lder no realice algn
contraataque que ponga en riesgo la existencia de la organizacin, as por
ejemplo una ley antimonopolio. No se debe realizar el ataque si no se tiene
uno de estos motivos.
Entre las estrategias que pueden usar las empresas que quieren
desafiar a las otras organizaciones, podemos mencionar: el ataque frontal,
el ataque de flanqueo, ataques de cerco, ataques de bypass, ataques de
guerrilla y emboscada. A continuacin describiremos estas estrategias.
6.2.1. Ataque frontal
La experiencia militar indica que, para que un ataque frontal tenga
xito frente a un oponente bien atrincherado el que realiza el ataque debe
tener al menos ventaja de 3 a 1 en poder de fuego (en el caso de negocios,
recursos).
Al momento de realizar el ataque frontal de debe decidir si este ser:
un ataque puramente frontal, es decir producto versus producto, precio
versus precio y as sucesivamente o por el contrario un ataque frontal ms
limitado, por ejemplo el ataque puede estar enfocado a un segmento de
usuarios de la compaa atacada.
6.2.2. Ataque de flanqueo
Es una alternativa a un ataque frontal costoso y generalmente
arriesgado, los economistas han aprendido de la historia militar que un
ataque indirecto es ms econmico y ms efectivo.
Un ataque de flanqueo se traduce en un ataque en reas dnde el lder
es geogrficamente dbil y en segmentos de mercado o reas de tecnologa
que han sido abandonados por el lder de mercado.
100
Freddy Daniel Alvarez Pinto
6.2.3. Ataque de cerco
El cerco es similar a una Guerra relmpago, por que involucra un
ataque en la mayor cantidad de frentes posibles para agobiar las defensas
del competidor, de esta manera las habilidades de defensa de la
organizacin atacada se ven reducidas drsticamente.
Aunque sta es una estrategia costosa en cuanto a la implementacin,
y casi siempre suele llevar a prdidas a corto plazo, existen compaas que
la han aplicado con xito, as por ejemplo: Komatsu versus Caterpillar.
6.2.4. Ataque de bypass
Es el ataque ms indirecto dado que, evita cualquier movimiento
agresivo contra las otras organizaciones. Aqu el estratega se concentra en
desarrollar la organizacin enfocndose en los productos innovadores y no
relacionados con productos comunes de mercado, as por ejemplo el
fabricante de armas Sturm Ruger reconoci en los aos 50 que no tenia los
recursos para competir masivamente frente a lderes tales como: Colt,
Remington y Browning, razn por la cual concentro sus esfuerzos en la
fabricacin de las mejores armas en su clase, esta estrategia le permiti
posicionarse con el 20% del mercado de armas en Estados Unidos.
6.2.5. Ataque de guerrilla y emboscada
Esta estrategia se adecua ms a compaas pequeas con recursos
relativamente limitados. En este tipo de estrategia, se realizan los ataques
de manera muy rpida y espordica con el objetivo de desmoralizar al
oponente y como preludio para desestabilizar y luego tomar el segmento de
mercado de la compaa atacada.
6.3. Estrategias para los seguidores de mercado
Muchas compaas adoptan una postura menos preactiva y
simplemente son seguidores, esta estrategia es atractiva para algunas
empresas dado que, el innovador corre con los gastos para desarrollar
nuevos productos, introducindolo en el mercado a travs de sus cadenas
de distribucin paralelamente informando y educando al mercado.
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ataque no se incluya en el ataque al lder de mercado dado que este puede
hacer que hacer negocios sea miserable para la competidores, dado que
puede bajar el precio muy por debajo de la competencia haciendo que esta
por lo general desaparezca, sin embargo Porter sugiere que un ataque al
lder de mercado se pueda hacer en base a tres condiciones: primero, el
atacante debe tener una ventaja competitiva sostenible, ya sea en costo o
diferenciacin, segundo, el atacante debe neutralizar parcial o totalmente
las ventajas del lder, tpicamente superando la mejor caracterstica del lder
y tercero, debe haber algn motivo para que el lder no realice algn
contraataque que ponga en riesgo la existencia de la organizacin, as por
ejemplo una ley antimonopolio. No se debe realizar el ataque si no se tiene
uno de estos motivos.
Entre las estrategias que pueden usar las empresas que quieren
desafiar a las otras organizaciones, podemos mencionar: el ataque frontal,
el ataque de flanqueo, ataques de cerco, ataques de bypass, ataques de
guerrilla y emboscada. A continuacin describiremos estas estrategias.
6.2.1. Ataque frontal
La experiencia militar indica que, para que un ataque frontal tenga
xito frente a un oponente bien atrincherado el que realiza el ataque debe
tener al menos ventaja de 3 a 1 en poder de fuego (en el caso de negocios,
recursos).
Al momento de realizar el ataque frontal de debe decidir si este ser:
un ataque puramente frontal, es decir producto versus producto, precio
versus precio y as sucesivamente o por el contrario un ataque frontal ms
limitado, por ejemplo el ataque puede estar enfocado a un segmento de
usuarios de la compaa atacada.
6.2.2. Ataque de flanqueo
Es una alternativa a un ataque frontal costoso y generalmente
arriesgado, los economistas han aprendido de la historia militar que un
ataque indirecto es ms econmico y ms efectivo.
Un ataque de flanqueo se traduce en un ataque en reas dnde el lder
es geogrficamente dbil y en segmentos de mercado o reas de tecnologa
que han sido abandonados por el lder de mercado.
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6.2.3. Ataque de cerco
El cerco es similar a una Guerra relmpago, por que involucra un
ataque en la mayor cantidad de frentes posibles para agobiar las defensas
del competidor, de esta manera las habilidades de defensa de la
organizacin atacada se ven reducidas drsticamente.
Aunque sta es una estrategia costosa en cuanto a la implementacin,
y casi siempre suele llevar a prdidas a corto plazo, existen compaas que
la han aplicado con xito, as por ejemplo: Komatsu versus Caterpillar.
6.2.4. Ataque de bypass
Es el ataque ms indirecto dado que, evita cualquier movimiento
agresivo contra las otras organizaciones. Aqu el estratega se concentra en
desarrollar la organizacin enfocndose en los productos innovadores y no
relacionados con productos comunes de mercado, as por ejemplo el
fabricante de armas Sturm Ruger reconoci en los aos 50 que no tenia los
recursos para competir masivamente frente a lderes tales como: Colt,
Remington y Browning, razn por la cual concentro sus esfuerzos en la
fabricacin de las mejores armas en su clase, esta estrategia le permiti
posicionarse con el 20% del mercado de armas en Estados Unidos.
6.2.5. Ataque de guerrilla y emboscada
Esta estrategia se adecua ms a compaas pequeas con recursos
relativamente limitados. En este tipo de estrategia, se realizan los ataques
de manera muy rpida y espordica con el objetivo de desmoralizar al
oponente y como preludio para desestabilizar y luego tomar el segmento de
mercado de la compaa atacada.
6.3. Estrategias para los seguidores de mercado
Muchas compaas adoptan una postura menos preactiva y
simplemente son seguidores, esta estrategia es atractiva para algunas
empresas dado que, el innovador corre con los gastos para desarrollar
nuevos productos, introducindolo en el mercado a travs de sus cadenas
de distribucin paralelamente informando y educando al mercado.
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Sin embargo, otra empresa puede copiar a travs de procesos de
ingeniera reversa y mejorar el producto desarrollado y lanzarlo al mercado
haciendo que el seguidor pueda lograr ganancias altas, simplemente porque
incurri en menores gastos que el que desarroll originalmente el producto.
Se puede distinguir tres diferentes posturas para los seguidores,
dependiendo de cuanto emulan al lder: seguidor con una estrategia de
marketing MIX y segmentacin similares al lder, este tipo de organizaciones
tienen una estrategia muy similar al lder de mercado. Seguidor diferenciado
del lder, este tipo de organizaciones si bien tienen similitudes con lder,
tambin tiene diferencias y seguidor selectivo del lder, este tipo de
organizaciones, seleccionan los productos que imitarn del lder.
6.4. Estrategias para las organizaciones de nichos de mercado
El mercado no solo se puede dividir en segmentos, si no tambin en
nichos y en ultima instancia en individuos, [cf. RIM07]. Por otra parte aunque
los mercados de nichos generalmente se asocian con pequeas
compaas, es comn que algunas divisiones o productos de grandes
compaas tambin se enfoquen en explotar nichos de mercado. Un nicho
de mercado es atractivo dado que, implica ganancias evitando
confrontacin y competencia.
El atractivo de un nicho de mercado esta influenciado por diversos
factores, entre los cuales podemos mencionar:
Tamao suficiente y poder adquisitivo aprovechable.
El nicho tiene potencial de crecimiento
El nicho es de inters despreciable para las grandes compaas.
La empresa tiene las habilidades y recursos requeridos para
servir el nicho eficazmente.
La empresa puede defenderse contra un competidor mayor a
travs del cliente.
Entre las estrategias que puede implementar una organizacin para
aprovechar un nicho de mercado, podemos mencionar, [cf. MXM07]:
Especializacin en los usuarios finales.
Especializacin en algn nivel del ciclo de la produccin-
distribucin.
102
Freddy Daniel Alvarez Pinto
Especializacin en un determinado tipo de cliente.
Especializacin en un cliente en especfico.
Especializacin en el mercado de una zona geogrfica
especfica.
Especializacin en calidad-precio.
Especializacin en servicios.
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Entre las conclusiones de la presente investigacin podemos
mencionar:
El primer paso para elaborar un plan de Marketing estratgico es
la realizacin de una auditoria de Marketing.
El entorno de competencia actual hace que las empresas
recurra a tcticas y estrategias militares para que puedan
sobrevivir y crecer.
Un anlisis formal de los competidores es muy pocas veces
realizado por las organizaciones.
Por otra parte, en lo referente a las recomendaciones de futuras
investigaciones, podemos mencionar:
Realizar un anlisis por rubro para medir la efectividad del Marketing
en las empresas Bolivianas.
Clasificar las empresas bolivianas en:
Identificar a las empresas lderes, seguidoras, desafiadoras y
empresas de nicho de mercado por rubro en Bolivia y las
estrategias que implementan.
Realizar una correlacin entre estrategia y costo de Marketing
en las empresas de Bolivia.
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Sin embargo, otra empresa puede copiar a travs de procesos de
ingeniera reversa y mejorar el producto desarrollado y lanzarlo al mercado
haciendo que el seguidor pueda lograr ganancias altas, simplemente porque
incurri en menores gastos que el que desarroll originalmente el producto.
Se puede distinguir tres diferentes posturas para los seguidores,
dependiendo de cuanto emulan al lder: seguidor con una estrategia de
marketing MIX y segmentacin similares al lder, este tipo de organizaciones
tienen una estrategia muy similar al lder de mercado. Seguidor diferenciado
del lder, este tipo de organizaciones si bien tienen similitudes con lder,
tambin tiene diferencias y seguidor selectivo del lder, este tipo de
organizaciones, seleccionan los productos que imitarn del lder.
6.4. Estrategias para las organizaciones de nichos de mercado
El mercado no solo se puede dividir en segmentos, si no tambin en
nichos y en ultima instancia en individuos, [cf. RIM07]. Por otra parte aunque
los mercados de nichos generalmente se asocian con pequeas
compaas, es comn que algunas divisiones o productos de grandes
compaas tambin se enfoquen en explotar nichos de mercado. Un nicho
de mercado es atractivo dado que, implica ganancias evitando
confrontacin y competencia.
El atractivo de un nicho de mercado esta influenciado por diversos
factores, entre los cuales podemos mencionar:
Tamao suficiente y poder adquisitivo aprovechable.
El nicho tiene potencial de crecimiento
El nicho es de inters despreciable para las grandes compaas.
La empresa tiene las habilidades y recursos requeridos para
servir el nicho eficazmente.
La empresa puede defenderse contra un competidor mayor a
travs del cliente.
Entre las estrategias que puede implementar una organizacin para
aprovechar un nicho de mercado, podemos mencionar, [cf. MXM07]:
Especializacin en los usuarios finales.
Especializacin en algn nivel del ciclo de la produccin-
distribucin.
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Especializacin en un determinado tipo de cliente.
Especializacin en un cliente en especfico.
Especializacin en el mercado de una zona geogrfica
especfica.
Especializacin en calidad-precio.
Especializacin en servicios.
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Entre las conclusiones de la presente investigacin podemos
mencionar:
El primer paso para elaborar un plan de Marketing estratgico es
la realizacin de una auditoria de Marketing.
El entorno de competencia actual hace que las empresas
recurra a tcticas y estrategias militares para que puedan
sobrevivir y crecer.
Un anlisis formal de los competidores es muy pocas veces
realizado por las organizaciones.
Por otra parte, en lo referente a las recomendaciones de futuras
investigaciones, podemos mencionar:
Realizar un anlisis por rubro para medir la efectividad del Marketing
en las empresas Bolivianas.
Clasificar las empresas bolivianas en:
Identificar a las empresas lderes, seguidoras, desafiadoras y
empresas de nicho de mercado por rubro en Bolivia y las
estrategias que implementan.
Realizar una correlacin entre estrategia y costo de Marketing
en las empresas de Bolivia.
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 BIBLIOGRAFA
Con soporte escrito

BARRERA Parra Jaime. 2004. El Arte de la Guerra de Sun Tzu. Editorial

Panamericana Ltda, Bogot, Colombia.
CRAVENS D. W. 2006. Strategic Marketing. Homewood, Illinois,
Estados Unidos.
GILLIGAN Colin and WILSON M. S. Richard. 2003. Strategic Marketing
Planning. Butterworth Heinemann, Londres, Inglaterra.
[KOTLER Philip, KELLER Kevin. Marketing Management. Prentice
Hall.
PORTER E. Michael. 1985 Competitive Advantage, creating and
sustaining superior performance. The Free Press, Nueva tda,
Estados Unidos.
STEINER George A. 2005. Planificacin estratgica. Lo que todo
director debe saber. The Free Press, Mxico Distrito Federal,
Mxico.
STANTON J. William, WALKER Bruce, ETZEL Michael. 2003
Fundamentos de Marketing. McGraw Hill, Mxico Distrito
Federal, Mxico. Documentos electrnicos
MAILXMAIL 2007.

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