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MODOLE N 17
labor par :
M. ARROUBI RIDOUAN
1
DR/CENTRE SUD
EFP : ISTA TAFILALET ERFOUD
ELABORE PAR : ARROUBI RIDOUAN
2
Module 17 : marketing stratgique
MASSE HORAIRE : 150 H
THEORIE 40%
PRATIQUE 60%
* International
3
*Socioculturel
4
Objectif oprationnel de premier niveau de
Comportement (suite)
5
SOMMAIRE :
Gnralits : le marketing : dfinition et dmarche
Partie I : le diagnostic marketing
Chapitre 1 : analyse de lenvironnement
Squence n1: le macro environnement
Gnralit
Micro environnement et macro environnement
Prsentation synthtique du macro
environnement de lentreprise
Lenvironnement naturel
Menaces et opportunits
Squence n2: le micro environnement
Gnralits
Relation entre micro et macro environnement
Reprsentation schmatique du micro
environnement
Les composantes amont (ressources)
*les apporteurs de capitaux
*les apporteurs de biens
*les prestataires de services
*les apporteurs de travail et de savoir-faire
Les composantes aval (march)
Les autres composantes
*les administrateurs
*les groupes dintrt
*les medias
*le grand public
Chapitre n3 : analyse du march
Squence n 1 : approche dun march par loffre
Typologie des marchs
Squence n2 : approche du march par la demande
Typologie des clients
6
Typologie dagent dinfluence
Classification des besoins
Squence n3 : les motivations
Squence n4 : le comportement du consommateurs
Les variables explicatifs du comportement dachat
La dcision dachat
Les participants la dcision
Les diffrentes situations dachat possible
Les tapes du processus de la dcision dachat
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Partie II : le plan stratgie marketing
Chapitre N 1 : les modles danalyse stratgique
La matrice du boston consulting group (matrice BCG)
La matrice de Mac Kinsey
La matrice Arthur Doo Little (matrice ADL)
Chapitre N 2 : les grands choix stratgiques
Les stratgies infra secteur
* stratgie de domination par les cots
* stratgie de diffrentiation
* stratgie de crneau de focalisation de lactivit (de
Concentration ou de niche)
* stratgie de dgagement, de recentrage, de retrait
Les stratgies inter secteur
* lintgration verticale
* la stratgie de filire
* les stratgies de diversification
Les stratgies interentreprises (DECF)
* les stratgies dimpartition (de coopration, de partenariat)
* les stratgies de croissance externe
Les stratgies dinternationalisation
*les tapes de linternationalisation
* Avantages et risques
Chapitre N3 :la planification
Nature et volution de la planification
*nature de la planification
* volution de la planification
Le processus de la planification
* fixation de lcart stratgique (ou gap stratgique)
* les objectifs gnraux, fondamentaux
* la fixation des objectifs
*qualits des objectifs stratgiques
La mthode des scnarios
* processus de construction des scnarios sectoriels
* place des scnarios
Le contrle
* lobjet du contrle
*la mise en uvre du contrle
* les techniques de contrle
Bibliographie
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1 GENERALITES :
Le marketing propose une dmarche logique du dveloppement de lentreprise fond sur la
satisfaction de sa clientle.
La fonction commerciale constitue une interface informationnelle, stratgique et
oprationnelle entre lentreprise et son environnement.
Le marketing propose une dmarche logique du dveloppement de lentreprise fond sur la
satisfaction de sa clientle.
Les moyens dinvestigation pour rpondre au mieux aux attentes de la clientle sont :
* Ltude du march pour rvler ce que font les personnes de la zone tudie.
* Le sondage dopinion est ltude dune partie dune population reprsentative de la population
totale.
* Ltude de motivation est une recherche utilisant des techniques tendant dterminer le
pourquoi du comportement dune population donne.
2 - DEFINITION DU CONCEPT DE MARKETING :
La dfinition propose ci-dessus est axe sur deux aspects fondamentaux du marketing : la
cohrence et lintgration.
Cohrence de toutes les actions mener.
Intgration de ces actions dans le fonctionnement de lentreprise.
1/ Dfinition :
Le marketing est lart de faire converger les actions de lentreprise en vue de satisfaire aux
mieux les besoins de sa clientle, dans le cadre de politiques cohrentes visant optimiser
lefficacit globale de lentreprise face son march.
2/ Commentaires :
Lart : Le marketing ncessite un largissement de son champ culturel vers dautres
branches de la gestion ainsi que vers de nouveaux outils.
Faire converger : Localiser la clientle susceptible dacheter le produit fabriquer ou le
service rendu par lentreprise.
Les actions : Tenant compte du marketing mix qui prend on considration : Produit, Prix,
Distribution et Communication.
Le marketing mix fera lobjet du fascicule Stratgie et marketing mix de la leon 3.
Satisfaire au mieux les besoins : De combler les attentes de sa clientle.
Clientle : le client (individu, entreprise, etc.) est le point daboutissement des efforts.
Le client est celui pour qui lentreprise travaille, qui a un besoin servir et qui est le
bnficiaire final.
Politiques cohrentes : le marketing implique la mise en place dun enchanement dactions
cohrentes les unes par rapport aux autres prvu dans le temps (planification rationnelle et
harmonieuse). Ces actions seront menes pour atteindre lobjectif que le chef dentreprise
sest fix.
Optimiser lefficacit globale : la fonction commerciale doit tre intgre dans une
approche englobant lensemble des autres fonctions de lentreprise (finances, produits,
ressources humaines, logistique).
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Face son march : lanalyse du march dans toutes ses composantes est dterminante
dans le succs de lentreprise.
LA DEMARCHE MARKETING :
La dmarche marketing peut tre schmatise de la faon suivante :
Spcificit
Dtermination de la comptence distinctive de la
firme sur son march
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- Communication
- Aprs-vente.
Contrle
5- En fonction de ses objectifs, de son potentiel et des opportunits qui lui sont offertes,
lentreprise choisit les consommateurs auxquels elle va proposer son produit.
10-Elle fera connatre son produit par des actions de communication (publicit, promotion de
lancement, etc.)
11-Elle suivra et dveloppera les ventes de son produit tout au long de la vie de celui-ci par
des actions adaptes et cohrentes.
12- Sans cesse, elle tudiera le march pour dceler de nouveaux besoins et tre mme de
proposer de nouveaux produits, pour remplacer les produits en perte de vitesse.
11
Cot du produit PRODUCTION, FINANCES
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Par exemple :
Un maon veut sinstaller et travailler sur sa commune. Il devra prendre en compte le
type dhabitation, les revenus moyens, la concurrence, la taille de sa commune, les
projets de dveloppements communaux... et toutes les particularits lies sa
commune. Il prendra aussi en compte ce quil sait faire, ce quil peut faire et ce quil
veut faire de son entreprise et de son avenir.
Alors, il pourra mettre en uvre les moyens et les actions ncessaires son projet.
Il suffit quun seul des paramtres change pour que les moyens et les actions soient
diffrents (disparition dun concurrent, nouvelle route qui traverse la commune,
vnement familial important... etc. )
Rflchir Positionner
Inventer Elaborer
Proposer Intgrer
Choisir Planifier
MARKETING STRATEGIQUE
MARKETING TACTIQUE
Raliser Implanter
Tester faire
connatre
Adapter Doser
Dtailler Ragir
EXEMPLES
Niveau 1 :
-FAITS -dcrire les politiques des concurrents
-prciser les attentes et les besoins des
-REALITE
consommateurs
-expliquer une diminution des ventes
Niveau 2 :
IDEES -proposer des concepts de nouveaux produits
-dfinir le positionnement dun nouveau
STRATEGIE
produit
-dterminer lvolution dune gamme
Niveau 3 :
ACTIONS -raliser une action promotionelle
-ragir lattaque des concurrents
TACTIQUES
-dtailler les tapes dun lancement de
produit
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Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD
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CHAPITRE : 1
ANALYSE DE LENVIRONNEMENT
Squence n1 : LE MACRO ENVIRONNEMENT
1 GENERALITES :
Lentreprise est soumise des contraintes et des influences dorigine diverses.
Ces facteurs de contrainte et dinfluence composent lenvironnement de lentreprise
et, par extension, celui de son march.
Lenvironnement est la fois une source de menaces et dopportunits pour
lentreprise.
2-MICRO ENVIRONNEMENT ET MACRO ENVIRONNEMENT :
Lenvironnement de lentreprise peut se dfinir comme un ensemble dlments
externes influenant le comportement de lentreprise.
On distingue :
- Le micro environnement, qui est form par lensemble des agents conomiques ayant
une influence plus ou moins directe sur lentreprise (fournisseurs, banques,
intermdiaires, administrations, concurrents, clients, mdias, etc.)
Remarque:
Les clients et les fournisseurs de lentreprise constituent bien sr les lments
fondamentaux du micro environnement.
- Le macro environnement qui reprsente pour lentreprise un ensemble de facteurs
de contrainte et dinfluence beaucoup plus gnraux que ceux du micro environnement
et souvent impossibles modifier.
Lenvironnement socio-conomique
Lenvironnement institutionnel
Lenvironnement technologique
Lenvironnement socioculturel
Lenvironnement naturel
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3. - PRESENTATION SYNTHETIQUE
DU MACRO - ENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
ECONOMIQUE
TECHNOLOGIQUE
Lentreprise Et
son March
CULTUREL
INSTITUTIONNEL
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4 - LENVIRONNEMENT NATUREL :
Les problmes de pollution, de dchets, de pnurie de certaines matires premires
sont des lments dont lentreprise doit tenir compte :
- Soit parce que la rglementation (environnement institutionnel) les y oblige,
- Soit parce quelles veulent donner delles une image favorable une opinion de plus en
plus sensibles aux problmes cologiques (environnement socioculturel)
Dautre part, lenvironnement naturel englobe les aspects climatiques et
mtorologiques qui exercent une influence sur les modes de vie, les habitudes de
consommation, les quantits achetes de certains produits (boissons par exemple),
etc.
5 - MENACES ET OPPORTUNITES :
Pour lentreprise, lenvironnement reprsente une source de menaces et
dopportunits.
Les menaces correspondent des modifications de lenvironnement dont les
caractristiques sont les suivantes :
- elles sont ventuelles : la probabilit de leur manifestation est variable selon les
cas,
- elles peuvent tre passagres ou durables : elles concernent aussi bien des
lments dordre conjoncturel que structurel
- elles sont dfavorables lentreprise, ce qui veut dire que sans raction adquate
de la part de ses dirigeants, lentreprise risque de voir sa situation se dtriorer.
Exemple : - laugmentation du prix du ptrole pour les transporteurs
routiers.
- la dvaluation dune monnaie qui renchrie le prix du matriel lexportation
- larriv dun trs gros concurrent venu de ltranger sur son march.
Les opportunits reprsentent des possibilits dactions offertes par
lenvironnement lentreprise, sinscrivant dans un dveloppement harmonieux de son
activit. Lintrt dune opportunit dpend principalement de trois facteurs :
- lavantage retir par lentreprise, dfini en termes de rentabilit, de part de
march, de scurit, de notorit, etc.
- la probabilit de succs dtermin en fonction de la raction prvisible de march
et de lenvironnement gnral,
- le savoir-faire de lentreprise valu partir de ses capacits spcifiques par
rapport la concurrence de raliser avec succs le projet envisag.
Exemple : Cration dune buvette par une chane htelire.
Avantages pour lentreprise : rentabilit.
Probabilit de succs : trs forte (concentration de la population estudiantine,
proximit de luniversit, lieu de rencontre).
Savoir-faire : en adquation (activit proche de lhtellerie).
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- les composantes situes directement en aval (le march ) de lentreprise :
elles reprsentent les acteurs intervenant sur le march
Exemples : Clients, prescripteurs, etc.
- les composantes nappartenant ni aux ressources ni au march mais qui peuvent
avoir une influence plus ou moins directe sur la gestion de lentreprise.
Exemples : association de consommateurs, mdias, etc.
2-RELATION ENTRE MICRO ET MACRO ENVIRONNEMENT :
Le micro environnement constitue pour lentreprise le filtre des influences du
macro environnement. En dautres termes, le micro environnement est une sorte de
rvlateur des modifications du macro-environnement qui concernent effectivement
lentreprise. Cest la raison pour laquelle dans une optique oprationnelle, il faut
sattacher relier systmatiquement les diffrents facteurs dvolution du macro-
environnement avec les composantes spcifiques du micro-environnement de
lentreprise tudie.
Exemples :
- Une augmentation des taux dintrt aura une influence ngative sur les dcisions
dachat de la clientle dun concessionnaire de vhicule automobile.
- Un dcret interdisant lusage dun colorant alimentaire donn peut amener une
entreprise fabriquant des yaourts revoir le choix de ses fournisseurs.
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3-REPRESENTATION SCHEMATIQUE DU MICRO- ENVIRONNEMENT :
MACRO - ENVIRONNEMENT
COMPOSANTES AVAL
(MARCHE)
LENTREPRISE Intermdiaires
ex : grossistes
Prescripteurs
Clients
ex : acheteurs
Apporteurs de travail
et/ou
CONCURRENCE
de savoir-faire
Directe ex : leader du
ex : salaris
march
Indirecte ex : produits de
substitution
Capacits Forces
Contraintes Faiblesses Opportunits
Menaces
RESSOURCES ENTREPRISE
MARCHE
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3) Les prestataires de services :
Cette rubrique dcrit lorigine des services utiliss par lentreprise. Elle comprend
des lments trs divers tels que socits dassurance, cabinets-conseils (experts-
comptables, conseils en brevet, conseiller juridique, etc.), La Poste, agences de
publicit, etc.
4) les apporteurs de travail et de savoir-faire :
La situation du march de lemploi est un lment important du micro-
environnement. Elle doit tre tudie au niveau de la demande demploi en termes de
qualification offertes, de rmunrations demandes, dexpriences proposes, etc.
Paralllement aux salaris qui apportent leur force de travail et leur savoir-faire,
les titulaires de brevets peuvent cder lentreprise des droits incorporels lui
permettant dutiliser un procd de fabrication exclusif pour amliorer sa
productivit ou raliser un produit nouveau. (Noter que les marques et les modles
sont du mme domaine que les brevets).
5 - LES COMPOSANTES AVAL (MARCHE) :
Dans toute approche marketing, ltude du march aval de lentreprise est dune
importance fondamentale.
Le march aval est compos de lensemble des clients de lentreprise qui sont les
acheteurs du produit ou du service propos par lentreprise.
Les distributeurs font parti du march aval. Ils sont le moyen pour lentreprise de
rentrer en contact avec le client.
Les prescripteurs enfin font parti du march aval en tant quinitiateur de lachat du
produit par le client final.
Exemple : Le mdecin prescrit un mdicament et le patient achte ce mdicament
chez le pharmacien.
6 - LES AUTRES COMPOSANTES :
Les facteurs situs en amont ou en aval de lentreprise ne sont pas les seuls
prendre en compte. Dautres composantes du micro-environnement sont tudier.
Celles-ci comprennent principalement les administrations, les groupes dintrts, les
mdias et le grand public.
1) Les administrations :
Les administrations reprsentent le lien patent entre le macro-environnement
institutionnel et lentreprise. Celle-ci est soumise une rglementation
incontournable dans des domaines trs varis (normes de scurit, pollution,
consommation, prix, publicit, etc.) si bien que de nombreuses dcisions de gestion
sont dpendantes des choix effectus par les pouvoirs publics.
2) Les groupes dintrt :
Les groupes dintrt correspondent des associations plus ou moins structures
ayant pour but de dfendre les intrts des personnes (physiques ou morales)
quelles reprsentent.
Parmi les groupes dintrt qui peuvent jouer un rle trs important au niveau de
limage dune entreprise, se trouvant en premire ligne les associations de
consommateurs. Leurs principales actions consistent diffuser des publications
contenant notamment des tests comparatifs de produits et intenter des actions en
justice lorsquelles considrent que les intrts des consommateurs sont lss. De
plus, actuellement, elles agissent auprs des pouvoirs publics pour que soit labor un
code de la consommation fond sur des principes tels que le droit linformation, le
droit la scurit, le droit la loyaut des transactions, le droit dobtenir librement
rparation, etc.
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A cot des associations de consommateurs, il faut citer les associations
dutilisateurs (spcifiques un service ou un produit) et les groupes de pressions
(lobbies ).
Exemple:
- Union Fdrale des Consommateurs
- Association des Utilisateurs du Tlphone et des Tlcommunications
- Ligue antialcoolique
3) Les mdias :
Les mdias reprsentent lensemble des vecteurs susceptibles de transmettre des
informations ou des opinions. La presse, la tlvision en sont deux exemples. Cette
forme de communication prsente la caractristique dtre gratuite, ce qui est un
avantage si linformation vhicule est globalement favorable lentreprise. Par
contre, ces canaux peuvent savrer trs pnalisants si pour une raison ou pour une
autre ils constituent linsu de lentreprise une image ngative de ses produits.
4) Le grand public :
Le grand public correspond un ensemble vague et non structur dindividus
supposs avoir globalement des attitudes ou des opinions plus ou moins homognes
vis--vis des entreprises, des produits et des services et dune manire gnrale vis-
-vis des volutions du macro environnement.
Exemple : Le grand public nest pas encore mr pour le vidodisque (citation
darticle de presse).
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CHAPITRE N 20 : ANALYSE DU MARCHE
Loffre se caractrise par des producteurs qui proposent aux consommateurs un ensemble de
produits sur un march donn. Les marchs se classent selon diffrents paramtre : le type de
produit, le type de concurrence et le nombre de marque.
Nondurable
Biens
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SEQUENCE N 2 : APPROCHE DU MARCHE PAR LA DEMANDE
Pour analyser un march, il faut rechercher toutes les caractristiques des diffrents clients et
celle des agents dinfluence qui incite lachat du produit.
La typologie des clients :
March actuel
March March de lentreprise
potentiel
Non consommateurs relatifs
- Les non March de la concurrence
consommateurs absolus
sont les personnes qui Non consommateurs absolus ne peuvent pas consomms le produit
pour des raisons physique, morales ou religieuse.
- Les non consommateurs relatifs volontaires et involontaires :
Involontaire : ne peut consommer certains produits pour des raisons de pouvoirs dachat
insuffisant, ou de manque dinformation
Volontaire : qui refuse de consommer certains produits pour des raisons culturels,
social, ou psychologiques.
Typologie dagent dinfluence
Le march est constitu par lensemble des individus directement concerns par lachat : les
acheteurs, les utilisateurs, et les prescripteurs.
Mais dautres intervenants sur le march exerce une influence sur la position dachat des
individus : lentourage, les leaders dopinion, les mdias et les associations.
Exemple : le march de chaussures de basket.
Utilisateur : joueurs, jeunes, les personnes qui utilisent les baskets comme chaussures de
loisirs.
Acheteurs : les joueurs, les parents des joueurs, les clubs, les personnes qui offrent des
cadeaux.
Prescripteurs : clubs, et entraneurs.
Acheteur : celui qui conclu lacte dachat pour lui ou pour autres personnes.
Prescripteur : cest un individu qui par ses habitudes de consommations, par ses dcisions
dachat, ou pour ses recommandations influence le choix de type de produits et/ou le choix de la
marque devra tre fait par les individus du groupe.
Exemple : les mdecins, les architectes, les professeurs, les pharmaciens.
Les leaders dopinions : sont les personnes ou les groupes de rfrence pour lesquelles, le
publique ressent une forte admiration et auxquelles cherche sidentifier, il exerce une
influence sur les opinions et sur les modes.
Mdias : tlvision, presse, radio informent le public.
Les associations : constituent la dfense, sensibilisent les consommateurs des critres de
choix dans lachat dun produit.
Une information peut tre positive et stimule lachat, ou ngative elle la freine.
Mesure du march
Lentreprise recherche des informations au niveau de loffre sur :
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Les principaux concurrents, leurs marques, leurs caractristiques organisationnelles,
leurs positions concurrentielles, part du march et limage de marque.
Les produits et les gammes et au niveau de la demande sur lvaluation des segments du
march, sur la rpartition gographique et la saisonnalit des achats.
LA CLASSIFICATION DE mASLOW
Besoin
Daccomplissement
Dsir 1
Besoin destime
2
Besoin se scurit
4
5
Besoin physiologique
A la fin des annes trente, le psychologue Andr Muray a propos une liste de 11 besoins.
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- Besoin dacqurir - Possder, avoir de la proprit
- Besoin daccomplissement - Exercer une responsabilit, surmonter les obstacles
- Attirer lattention, exciter, choquer.
- Besoin dexhibition - Influencer ou contrler dautre autrui, guider et
- Besoin de dominance diriger, organiser la vie dun autre.
- Se divertir
- Besoin de jeu - Arranger, organiser, tre prcis
- Besoin dordre - Rechercher la distinction, le prestige social et les
- Besoin de reconnaissance hommes.
- Admirer et suivre de son plein gr un suprieur,
- Besoin de rfrence cooprer et servir.
- Rechercher la libert et luter pour son indpendance.
- Besoin dautonomie -Attaquer, accuser, blmer, punir, tuer.
- Besoin dagression
Les motivations sont des pulsions poussant lachat et qui sont censs satisfaire un ou plusieurs
besoins.
Lors dun achat, notre choix guid uniquement par des positifs (les motivations). Elle est guide
aussi par des ngatifs (freins).
Motivations Freins
Force psychologique qui pousse lachat Force psychologique qui empche lachat
Type objectifs Exemples Type Objectifs Exemples
Hdoniste Ressentir du Sentiment Inhibition Ne pas aller Sentiment de
plaisir obtenir dattraction, pour lencontre des culpabilit vis
de la vie des les loisirs et la valeurs vis de certaine
plaisirs. restauration. morales. gourmandise.
Oblatif Etre important La peur Difficult Sentiments de
pour les relle ou danger ou de
autres, offrir imaginaire manque
et rendre relatif dassurance.
service. lemploi des
produits
Auto Apparatre tel Envie de shabiller
expression que nous ou de se coiffer de
sommes o certaine faon.
voudrons tre.
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Lacte dachat est laboutissement dun processus propre chaque individu. Comprendre le
consommateur, connatre et analyser les mcanismes qui lui conduisent lachat final est tche
essentielle en marketing.
1. La dcision dachat :
Elle rsulte dun certain nombre de variables individuelles et sociologiques qui permettent
dexpliquer le comportement du consommateur.
a. Les variables individuels :
La personnalit : elle permet de distinguer un individu dans son unit, sa
singularit, sa permanence.
Limage de soi : la possession de tel ou tel produit peut constituer un moyen
dexprimer sa personnalit et de sauto exprimer (procder un produit pour
montrer aux autres qon souhaite donner au soi).
Les attitudes : cest la tendance de lindividu valuer dune certaine faon un
objet. Elle est compose :
- croyance ou lment cognitif qui recouvre ce que la personne sait sur
lobjet.
- Sentiment ou lment affectif qui correspondent ce que la personne
pense de lobjet.
- Prdisposition ou lment cognitif qui indique ce que la personne est
prte faire pour se procurer lobjet.
- Lexprience : le comportement de lindividu peut tre influencer par
se expriences passes.
Une tude a montr quun client non satisfait est perdu dans 65 % des cas, et quun client
satisfait renouvela son achat 98 % des cas.
Le style de vie : le style de vie dun individu est la rsultante globale de son
systme de valeur, de ses aptitudes et activits et de son mode de consommation.
b. Les variables sociologiques :
Seules ne permet pas dexpliquer le comportement dachats puisque tout individu vie en relation
avec dautre individu.
Les groupes : un groupe est form de personnes qui partagent un certain nombre
de voyance et de valeur commune, exemple : les amis, les collgues de travail, les
associations.
La famille : le comportement dachats varie selon lge et la situation familiale.
Le cycle de vie familiale du consommateur se dcompose en six tapes :
- jeune clibataire
- jeune couple sans enfant
- jeune couple avec enfant
- couple g sans enfant
- couple g avec enfant
- les vieux
- seules.
Le processus dachat familial dpend de la rpartition des rles au sein de la famille ainsi que du
produit.
La culture : la culture est lensemble des croyances, des habitudes des
communes des personnes qui partagent un mme hritage de valeur. De ce fait,
la structure de consommation et le comportement dachat sont diffrents selon
les pays et les rgions.
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Les classes sociales : les classes sociales sont les principales catgories de
dcomposition dune socit. Ils sont constitus de groupes homognes de
personnes et se structurant partir de variables tel que : le niveau dducation, la
formation, la profession, le revenu, le type et le lieu dhabitation.
Selon la classification de lInstitut National de la Statistique et des Etudes Economiques
INSEE :
a. Cadre suprieur, profession librale, chef dentreprise.
b. Cadre moyen, commerant, artisan.
c. Ouvrier, employ.
d. Economiquement faible actif.
e. Economiquement faible inactif.
2. Les participants la dcision :
Dans une situation dachat donn, plusieurs participants peuvent intervenir, ainsi on distingue
gnralement :
- Linspirateur, qui est lorigine de lachat du produit
- Le prescripteur, qui recommande ou ordonne lacquisition du produit
- Le conseiller, qui guide lacheteur (amis ou parent)
- Dcideur, qui revient la dcision dacheter
- Lacheteur, qui procde lacte dachat proprement dit
- Lutilisateur ou consommateur.
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Aprs lachat et la consommation (ou lutilisation) le consommateur pourra prouver soi un
sentiment de satisfaction, soit un sentiment dinsatisfaction. Dans le premier cas : il sera amen
racheter le produit et faire part de sa satisfaction son entourage, dans le deuxime cas il
ne rachtera pas le produit et nhsitera pas faire part de son mcontentement son
entourage.
Recherche dinformation
ACHATS ACHATS
Evaluation des solutions
IMPORTANTS COURANTS
Prise de dcision
Evaluation post-achat
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personnes, les organisations et les ides. On peut remplacer le mot produit par offre ou par
ensemble davantage.
Produit central
Produit tangible
Produit augment
Un Marketer doit distinguer 3 niveaux de concept de produit : le niveau le plus fondamental cest
le produit central, cest--dire que lacheteur achte rellement car chaque produit est en ralit
la concrtisation dune solution un problme ( lusine, on fabrique des produits de beaut, mais
en magasin on vend de lespoir).
Le travail du Marketer est de dcouvrir le besoin qui se cache sous chaque produit et de vendre
des avantages et non des caractristiques.
Ensuite, le produit doit tre rendu tangible pour lacheteur cest--dire ces objets physiques et
ces services doivent avoir une certaine dimension, un degr de qualit, un style et un nom de
marque.
Finalement, le responsable doit dterminer les services additionnels et les avantages qui
accompagnent le produit augment. Exemple : IBM ne vendait pas uniquement un produit, mais
vendait un systme.
I. Classification du produit :
Produit durable, non durable, services.
Produits de consommation
Produits industriels
1. Produit de consommation :
La classification des produits de consommation se fait selon la faon dont les consommateurs
achtent le produit, cest--dire le temps et leffort dpens pour le choix du produit ou la
marque.
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a. Produit dachat courant
Ce sont des achats immdiat et frquent, et sont diviss en trois :
Produits de base : achets rgulirement et le consommateur fidle peut les
acheter rapidement.
Produits dimpulsion : achets sans planification ou effort de recherche, ils
doivent tre disponibles tout les endroits, lacheteur ne cherche pas
gnralement ces produits mais il peut cder un besoin inhabituel ou peu
frquent.
Produits durgence : achets quand les besoins est urgents. Exemple : les
parapluies, il faut les placer dans plusieurs points de vente pour ne pas perdre des
clients ou des ventes.
b. Produit dachat rflchi
Ce sont des produits que le client pour les acheter fait de la comparaison selon les dimensions tel
ladaptation ses besoins, qualit, prix, et style. Exemple : automobiles, lectromnager,
meubles
Le Marketer doit concevoir un programme de communication permettant une meilleure
connaissance des marques, et il doit tudier la dmarche de collecte dinformation et aider les
acheteurs comprendre les attributs de ce type de produit.
c. Produit de spcialit
Ce sont des produits dont les caractristiques sont uniques et/ou la marque si bien identifier qun
groupe import dacheteur et habituellement prs faire un effort dachat spcial. Exemple :
produit de luxe.
d. Produit non recherch
Le consommateur ne connat pas lexistence de ce produit alors il ne sy intresse pas comme par
exemple : le dtecteur de fumer do dun effort marketing important pour persuader lacheteur.
2. Les produits industriels
a. Matriaux, matire premire, pice
Rentre compltement dans le processus de fabrication, et ce sont surtout le prix, et la fiabilit
du vendeur qui sont les facteurs dachat les plus importantes.
b. Biens dquipement
Ce sont les produits industriels qui entrent en partie dans les produits finis, la vente requiert une
longue priode de ngociation et une force de vente de haut calibre (bien comptent).
c. Fournitures, services
a correspond aux produits dachat courant, et les services sont assurs par les fournisseurs
avec qui lentreprise entretient des contacts personnels ou selon sa bonne rputation sur le
march.
II. Lidentification du produit
Un produit peut tre identifi par plusieurs lments :
La marque ;
Le conditionnement / emballage (packaging) ;
Ltiquette ;
La stylique.
Chacun de ces lments a un rle marketing fondamental, mais cest essentiellement la cohrence
entre ces attributs qui va dynamiser la russite du produit : on parle de mixe produit.
A. La marque :
La marque est un signe matriel servant distinguer le produit, objet ou service dune
entreprise. Le produit est donc tout dabord identifier par sa marque qui peut prendre lune des
formes suivantes : noms patronymiques, pseudonymes, noms gographiques, dnominations
arbitraires ou de fantaisie, formes caractristiques du produit ou du conditionnement :
cach, dessin, lettre, signe, combinaison ou disposition de couleurs, chiffres
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Marque nominatif : cest la partie de la marque qui peut tre vocalise ou prononce,
Mercedes, Peugeot, Avon, Chevrolet).
Marque figuratif : cest la partie de la marque reconnaissable, mais imprononable cest-
-dire symbole, dessin, couleur. Exemple : le cheval nominatif et figuratif.
Copyright : cest le droit lgal de lexclusivit de reproduire de publier ou de vendre le
contenu et la forme dun travail littral musical ou artistique.
Lentreprise peut crer son nom elle-mme, soit elle peut recourir des intervenants externes
comme des agences de publicit, des instituts de recherches, des spcialistes u graphisme.
1. La fonction de la marque :
A lgard des clients, la marque qui figure sur un produit remplit trois fonctions principales :
lidentification, la scurisation, et la valorisation.
Lidentification : la fonction primaire de la marque consiste permettre au client
de retrouver facilement un produit qui lui a donn satisfaction.
La scurisation : au del de cette facilit de redmarrage, la marque a pour
fonction de rassurer le client en lui garantissant ou du moins en le laissant
esprer une certaine constance (stabilit) des caractristiques et de la qualit
des produits vendus.
La valorisation : enfin, la prsence dune marque sur un produit est susceptible
dajouter de la valeur ce produit aux yeux des clients.
2.1 Les diffrents types de la marque :
Quand le fabricant dcide didentifier le produit par une marque, trois possibilits soffrent
lui :
- Le produit est lanc sous la marque du fabricant ;
- Le produit est vendu en masse de lintermdiaire ou du
concessionnaires ;
- Une partie est vendue sous la propre marque du fabricant, lautre est
vendu sous les noms des autres distributeurs.
a. Les marques de distributeurs
Les marques de distributeurs correspondent des produits fabriqus par les grandes chanes de
distribution qui ont intgr des centres de production, ou qui sont sous-traits par les fabricants
cot de leurs marques propres.
Les marques de distributeurs qui ont pris un essor considrable au cours de ces dernires annes, peuvent
tre classes en 3 catgories :
31
Statut da la marque Rle de la marque Exemples
Marque produit Chaque produit est commercialis sous une Les lessives Procter & Gamble : Ariel,
marque spcifique. Il bnficie dune Tide, Bonux.
communication personnelle.
Marque gamme Lentreprise commercialise des produits autour Sony (camscope, TV)
dun mme march. La communication est vous en avez rv, Sony la fait .
fonde sur une promesse identique, partir de
limage de lentreprise.
Marque ombrelle Les produits sont diffrents, sur des marchs Thomson : TV, rfrigrateurs,
diffrents. La communication est personnelle machines laver...
mais reprend limage de lentreprise.
Marque caution Chaque marque profite de limage de la marque La marque DANONE regroupe les
globale qui fdre lensemble. Chaque produit a marques Danette, Danup, Danino.
une vie autonome.
Marque globale Lentreprise exerce une activit mondiale est Coca-cola regroupe les produits Coca-
profite de la notorit ainsi acquise auprs du cola, Sprite.
public.
B. Le conditionnement et lemballage :
1. Dfinitions :
Conditionnement (packaging) : protection du produit en vue de sa prsentation la vente
(boites, flacons, tubes). Le conditionnement permet au consommateur de reconnatre le
produit (forme, matire, couleur, prsentation, texte informatif).
Emballage : protection du produit en vue du transport, stockage et parfois de la vente
(caisse en carton qui se transforme en prsentoir, con, tainer, ft, etc.).
2. Les niveaux de lemballage :
32
Elles ont pour fonction de permettre au client de rattacher immdiatement produit la
catgorie laquelle il appartient ou dans laquelle on souhaite le positionner.
Les fonctions dinformations :
Le packaging peut tre aussi un vecteur dinformations pour les consommateurs. Cest ces
fonctions qui correspondent les modes demploi, les conseilles dutilisation, les indications sur les
dates limites de consommation et les composants du produit.
C. Ltiquette :
Cest la carte didentit du produit (C.I.P.). Elle se prsente sous forme dune fiche de
communication contenant :
Un ensemble de mentions obligatoires ou non figurants sur les conditionnements. Elle permet
dinformer le consommateur sur les produits, de comparer les produits.
Les mentions obligatoires :
- Nom du produit ;
- Nom et adresse du fabricant ;
- Pays dorigine ;
- Compositions ;
- Quantit du produit ;
- Date limite dutilisation ;
- Danger relatif lutilisation du produit (unirant).
Les mentions facultatives :
- Linformation nutritionnelle (les vitamines, les protines,) ;
- Terme qualifiant tels que : naturel, pure, lancienne, ;
- Signe de qualit, labelle, normes ;
- Information consommateur : mode demploi, promotion,
D. La stylique / design :
Cest lensemble des techniques permettant dadapter la forme, les couleurs, limage dun
produit au got et aux attentes des consommateurs.
Elle intervient dans la conception du produit (forme, volume en accord avec le style de vie, de
lenvironnement et les besoins de lutilisateur, dans emballage et le conditionnement (habillage
des corps des produits), et finalement dans la construction de lidentit visuelle de lentreprise
(logistique, graphisme des documents externes,).
Vente en quantit
33
Temps
Toutes fois, tous les produits nont pat le mme cycle de vie, selon la nature du produit et le
catgorie de besoin auquel elle rpond.
Son cycle de vie sera plus ou moins longs, exemple : les gadgets ont un cycle de vie trs bref dans
le temps.
La courbe de vie dun produit est prcde dune phase de recherche et peut se prolonger par
une phase de relance. Chacune des phases de la vie du produit est caractrise par des lments
de marketing spcifiques.
34
Phases Recherche Lancement Croissance Maturit Dclin Relance
mise au point ventuelle
(test)
Dfinition des Gamme Elargissement Modification Pas de Amnagement du
PRODUIT caractristique restreinte. de la gamme. pour modification produit :
s en fonction Qualit. Faire Dveloppement segmentation Recherche de composition
du essayer le de la notorit.
du march. spcialisation conditionnement.
positionnement produit. Prparer .
(tests). produits
successeurs.
Prix Phase de Ecrmage : Prix en baisse. Prix en baisse. Promotion. Reprise du prix
dfinition du prix lev ou Elargissement Lutter contre Le prix en fonction de la
prix (tests). Pntration : de la gamme et la concurrence. devient reprise du
prix bas. volume des llment march.
ventes. dterminant.
Distribution Phase de Mise en place Prsence du Slectionner Eliminer les Recherche de
dfinition de du produit. produit sur les canaux en canaux les nouveaux canaux
canaux de Distribution tous les canaux fonction de la moins en relation avec
distribution slective. possibles. segmentation. rentables. la nouvelle image.
(march-tests).
Communication Phase de Publicit Publicit de Publicit Action de Publicit pour
dfinition axe dinformation. notorit. dentretien promotion relance du
thmes mdias Promotion Promotion relaye par (prix). produit.
(tests). dessai (cot dentretien. promotion.
lev).
2. La gestion de la gamme :
La gamme est constitue de lensemble des produits proposs par lentreprise.
Chaque produit se voit attribuer au sein de la gamme une place prcise qui lui confre des
objectifs commerciaux spcifiques.
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Les produits de la gamme dont le prix est le moins lev (bas de gamme ou entre de gamme) ont
pour objectifs dattirer les consommateurs de faon indiffrencie et de leur faire dcouvrir les
autres produits. Le haut de gamme, quant lui, est constitu des produits les plus perfectionns,
au prix les plus levs. Les consommateurs cibls sont moins nombreux mais ils ont tous une
caractristique commune : ils sont sensibles ces produits et ont les moyens de las acqurir.
Selon son positionnement sur le march et le nombre de segments auxquels lentreprise
sadresse, la gamme des produits est plu ou moins longue.
CARACTRISTIQUES
Produits leaders Ils ralisent une grosse partie du chiffre daffaires et des
bnfices de lentreprise.
36
Elle cre sa gamme autour de ces produits vedettes.
Produits dappel ou Produits Leur prix est attractif, ils ont pour objet dattirer le
dattraction consommateur et de faire vendre les autres produits.
Produits qui prparent lavenir Ils ont pour principal objectif le remplacement terme des
produits leaders.
Produits rgulateurs Leurs ventes sont quilibres, quelle que soit la conjoncture.
Ils absorbent une partie des frais fixes.
Produits tactiques Ils sont lancs sur le march pour rpondre la concurrence.
ATTENTION :
La composition dune gamme doit permettre une complmentarit, une synergie entre les
produits. Il faut viter absolument les risques de cannibalisation, prjudiciables chaque produit
et lensemble de la gamme.
Exemple : la Peugeot 206 a un effet de cannibalisation sur la 306.
3. La gestion du nouveau produit :
Est considr comme nouveau en marketing, tout produit qui a donn lieu une tude amont
et une approche nouvelle du Mix.
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La nouveaut technologique issue des chercheurs de lentreprise.
La gnration des ides innovatrices peut se faire par deux types de mthodes : les mthodes
intuitives et les mthodes rationnelles.
a. Les mthodes intuitives :
Elles reposent sur la techniques du brainstorming qui recherche travers des ides mises sans
contraintes, des associations et des combinaisons entre ces ides ; et la technique de la synergie
qui consiste transposer le problme dans des univers diffrents mais prsentant certaines
analogies afin den tudier les ractions.
b. Les mthodes rationnelles :
Elles englobent lanalyse fonctionnelle o les clients sont interrogs sur les problmes
rencontrs, lanalyse des caractristiques o lon recherche lamlioration des produits travers
des combinaisons diffrentes, et lanalyse morphologique qui consiste identifier les dimensions
importantes des problmes afin dy remdier.
A - L'ANALYSE CLASSIQUE
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L'cole de Havard (LCAG)
LCAG : Learned, Christensen, Andreus, Guth
Ce modle a t mis au point par la Business School. Il repose sur l'analyse des forces et des
faiblesses de l'entreprise, sur l'analyse des opportunits et des menaces de l'environnement, sur
la prise en compte des systmes de valeurs des dirigeants de l'entreprise, sur la prise en compte
des valeurs de l'environnement.
Cette analyse doit dboucher sur le choix des activits de l'entreprise ainsi que sur le mode de
dveloppement de celle-ci.
Avantages de cette mthode :
- la simplicit,
- elle fournit un cadre gnrale pour l'analyse stratgique.
Inconvnients de la mthode :
- elle n'utilise pas d'outils spcifiques d'analyse stratgiques,
- l'aspect de la dmarche d'analyse est un peu flou.
B - L'ANALYSE INDUSTRIELLE
1 - La premire analyse de Michael PORTER
PORTER a identifi ce que l'on peut appeler les 5 forces de la concurrence :
1. concurrents du secteur,
2. entrants potentiels,
3. fournisseurs,
4. substituts,
5. clients.
Le principe de PORTER
" La masse totale de profit potentiel dans un secteur d'activit dpend de l'intensit des forces
de la concurrence. "
Ce qui signifie que c'est la force concurrentielle la plus importante qui dtermine le profit rel
d'une branche. Lorsque l'on a identifi la force concurrentielle, lui faire face devient une
priorit stratgique pour l'entreprise.
Dans un mme DAS, les entreprises n'ont pas toutes les mmes comportements stratgiques :
certaines adopteront la sous-traitance, dautres intgreront la production, et, par rapport aux
produits : spcialisation dans les produits de grande consommation ou spcialisation dans les
produits haut de gamme.
Porter a essay de constituer des groupes stratgiques.
On peut regrouper des entreprises selon les stratgies qu'elles adoptent. Il est possible de
distinguer des groupes stratgiques qui runissent des entreprises d'un secteur qui suivent soit
la mme stratgie, soit une stratgie voisine
Les diffrents critres pris en compte pour qualifier les groupes stratgiques sont les
suivants :
- le degr de spcialisation,
- le degr d'intgration,
- l'tendue de la gamme,
- l'image de marque,
- le choix des canaux de distribution,
- le niveau technologique,
- les niveaux des services,
- la stratgie des cots choisis,
- la politique de prix de l'entreprise,
- la traabilit du produit,
- les relations avec les concurrents, l'tat, les groupes de pressions (association de
consommateur).
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Cette identification de groupes stratgiques a permis de distinguer 2 niveaux de concurrence :
. Concurrence intra groupe : les entreprises ayant choisi la mme stratgie. La diffrence
des performances va se faire sur l'efficacit de la gestion.
. Concurrence intergroupe : c'est le fait que certaines entreprises veulent voluer pour
passer d'un groupe un autre. Les mutations l'intrieur d'un secteur rsultent des
manuvres stratgiques des entreprises ainsi que des turbulences propres au secteur.
Exemple avec le secteur automobile :
- groupe A : Renault, PSA ;
- groupe B : Ferrarri, Porsche, Lotus ;
- groupe C : Lada ;
- groupe D : rien.
L'entreprise doit analyser ses forces et ses faiblesses pour ensuite les confronter aux donnes
de la carte des groupes stratgiques afin de dcider des manuvres concurrentielles
souhaitables :
- la recherche d'une meilleure comptitivit dans son propre groupe,
- lvolution pour changer de groupe : aller d'un groupe l'autre,
- la sortie du secteur et la diversification dans une autre industrie.
2 - Les apports rcents de PORTER
Centr autour de l'analyse de l'avantage concurrentiel. Il a identifi un principe de base : "
L'avantage concurrentiel provient essentiellement de la valeur qu'une firme est capable de crer
pour ses clients."
Il a cr pour cela un vritable outil d'analyse de l'avantage concurrentiel qui s'appelle la chane
de valeur
a) Dfinition de la chane de valeur
Cette chane de valeur rsulte de la combinaison plus ou moins efficace des activits cratrices
de l'entreprise.
Porter a mis en relief 2 grands types d'activit : l'activit principale et l'activit de soutien :
Activits principales
1. La logistique interne (c'est la gestion des approvisionnements en amont de la
production).
2. La production (activits lies la transformation de facteurs de production en
produits finis).
3. La logistique externe (activits lies la distribution physique des produits finis).
4. La commercialisation et la vente (activits de marketing ).
5. Les services (installation, formation, adaptation du produit, service aprs vente).
Activits de soutien
1. L'approvisionnement (relatif la fonction d'achat).
2. Le dveloppement technologique (ensemble des activits qui visent amliorer le
produit et le processus de production).
3. La gestion des ressources humaines (activits lies la gestion du personnel).
4. L'infrastructure de la firme (recouvre la direction gnrale, le service comptable,
le service financier, le service juridique, les relations avec l'environnement
extrieur, la gestion de la qualit, la gestion des systmes d'information).
La mise en vidence des activits cratrices de valeur pour les clients et l'amlioration des
liaisons internes entre ces activits cratrices de valeur gnrent l'avantage concurrentiel de
l'entreprise.
Il existe des liaisons externes ou verticales entre la chane de valeur de l'entreprise et celle de
ses fournisseurs et de ses clients. Une entreprise peut amliorer son avantage concurrentiel en
optimisant ses liaisons ( : approche systmique).
b) L'avantage concurrentiel par les cots et la chane de valeur
40
Principe : L'ide de PORTER est qu'une entreprise obtienne un avantage par les cots si elle
ralise ses activits cratrices de valeur un cot cumul infrieur celui de ses concurrents.
Porter a identifi 5 phases d'analyse des cots :
1. Il faut dterminer la chane de valeur de l'entreprise ;
2. Il faut affecter les actifs de l'entreprise et les cots de fonctionnement aux
diffrentes activits cratrice de valeur ;
3. Il faut dterminer les facteurs d'volution des cots. Porter a rpertori 10 grands
types de facteurs qui ont une incidence sur les cots :
- les conomies d'chelles,
- les effets d'apprentissage ou effets de diffusion,
- le taux d'activit ou taux d'utilisation du potentiel de production,
- la fluidit des liaisons l'intrieur de l'entreprise,
- les interconnections dans l'entreprise : partage d'un mme savoir faire,
- l'intgration : plus une entreprise est intgre, plus ses cots sont faibles,
- le calendrier : avantage sur les cots soit en tant le premier sur le march, soit en
tant le dernier,
- les mesures discrtionnaires d'actions sur les cots (ex. : les relations privilgies),
- les facteurs institutionnels : le taux de syndicalisation, la rglementation des
pouvoirs publics,
- la localisation.
4. valuer les cots des concurrents. Certaines entreprises ont recours au Benchmarking ( :
observer ce que font dautres entreprises non concurrentes en gnral, avoir identifi leur
propre chane de valeur, avoir dtermin les cots de leurs concurrents).
Il est difficile davoir des informations sur ses concurrents. Il existe plusieurs mthodes
pour obtenir des informations :
- au travers des discussions avec des clients et fournisseurs,
- dans des interviews, sur des documents crits (mmes comptables),
- travers la mise en place d'un systme de veille (l'information peut tre
dforme)
5. laborer une stratgie permettant d'acqurir un avantage par les cots :
- contrler les facteurs d'volution des cots afin dviter une augmentation de ces
cots, voire, dobtenir une rduction des cots. On parle de " lean management ",
c'est dire de management au plus juste, et de " lean company ", c'est dire
d'entreprise au plus juste.
- remodeler la chane de valeur en modifiant certains lments de l'entreprise (ex. :
mise en place dun nouveau processus de production, adoption d'un nouveau circuit de
distribution).
- il faut accompagner ce changement par diffrentes actions : formation du
personnel, motivation du personnel, diffusion d'une culture d'entreprise, adoption de
programmes formels de rduction de cot, recherche systmatique de
l'automatisation
c ) La diffrenciation et la chane de valeur
Selon PORTER "Une entreprise se diffrencie de ses concurrents quand elle parvient acqurir
une caractristique unique laquelle les clients attachent de la valeur".
Avantages de la diffrenciation :
- vendre une quantit plus grande de produits,
- fidlisation de la clientle,
- le surprix : vendre un produit plus lev que le concurrent car les clients sont
prts payer plus cher ;
41
La diffrenciation est intressante pour l'entreprise si le surprix obtenu dpasse le cot
supplmentaire de la diffrenciation.
tapes en matire de recherche d'avantage concurrentiel par la diffrenciation et la chane de
valeur :
1. dterminer le vritable acheteur,
2. identifier la chane de valeur du client. Une entreprise peut crer de la valeur
pour un client par une diminution des cots pour le client, par une amlioration des
services rendus,
3. dterminer les critres d'achats des clients et leur hirarchie. Il existe 2 types
de critres :
- critres d'utilisation : caractristiques propres du produit, services
annexes la vente,
- critres de signalisation : identifier la clientle,
4. dterminer les caractristiques uniques de la chane de valeur qui assurent une
partie de l'avantage concurrentiel (qualit, dlai de livraison, scurit du produit,
facilit d'emploi),
5. calculer ou valuer le cot de la diffrenciation,
6. prendre des mesures permettant de russir durablement la diffrenciation :
- accrotre les sources de diffrenciation dans les chanes de valeur,
- approcher l'utilisation relle du bien de l'usage prvu,
- transformer le cot de la diffrenciation en avantage (amliorant le
fonctionnement interne de l'entreprise, simplifiant le circuit de
distribution...),
- dceler des critres d'achat encore inconnu,
- ragir rapidement au changement des critres d'achat des clients ou des
circuits de distribution,
7. valuer la durabilit de la stratgie de diffrenciation retenue. Elle dpend de 3
critres :
- la perception que les clients ont de la diffrenciation et de la valeur
qu'elle leur apporte,
- les possibilits d'imitation des concurrents,
- la diversit des sources de diffrenciation.
3 - Les analyses des comportements stratgiques fonds sur l'tude de la technologie
Selon PORTER, la technologie est lapplication concrte des connaissances scientifiques et
techniques la conception, la mise au point et la fabrication dun produit.
La technologie que l'on incorpore dans un produit est diffrente de celle que l'on incorpore dans
le processus de production d'un produit.
A - L'analyse d'Arthur D. Little (ADL)
ADL a distingu 3 types de technologie :
- La technologie-cl, ou technologie essentielle : ce sont celles qui auront un impact
majeur sur lavantage concurrentiel. Ce sont des technologies que l'entreprise doit
s'efforcer de matriser.
- La technologie de base : ce sont celles qui sont trs rpandues, qui ne sont plus un
critre d'avantage concurrentiel. Toutes les entreprises les utilisent ou peuvent les
utiliser.
- La technologie mergente : ce sont celles qui sont au stade de l'exprimentation
mais qui semble offrir des perspectives intressantes.
On peut parler du cycle de vie des technologies.
La position stratgique d'une entreprise est dtermine la fois par sa position technologique
et par sa position concurrentielle :
42
La position technologique d'une entreprise :
- elle dcoule sur les technologies-cls et les technologies mergentes,
- elle dpend des ressources humaines, des quipements, des moyens de protection
de l'entreprise,
- elle dpend des partenaires nous.
Lvaluation des positions concurrentielles :
- la part du march,
- les canaux de distribution,
- laccs prfrentiel certaines matires premires.
Exemples de diffrents types de stratgie lis aux technologies :
Linnovation : position technologique et position concurrentielle fortes : le risque pouvant
tre pris rsulte dans les frais de recherche et dveloppement non aboutis ;
La rationalisation : position technologique favorable (ou faible) et position
concurrentielle faible (ou favorable). Ex. : le groupe LOral avec son implantation
difficile au Japon ;
Le joint-venture : position technologique forte et position concurrentielle faible ;
La stratgie de suiveur
B - L'analyse du SRI (Stanford Research Institute)
Le SRI fait un travail de segmentation. Son but est de rechercher les marchs et les produits
que fabriquent lentreprise et les domaines o l'entreprise intervient. Il attribue
automatiquement la technologie.
Il fait une analyse de portefeuille dont le BCG est lorigine. Le SRI voque la notion de
portefeuille de technologie :
- identification des technologies employes par lentreprise,
- technologies courantes, dterminantes, nouvelles,
- valuation des facteurs dimportance de ces technologies et les facteurs de
positionnement technologique.
FIT : matriser les cots, voire les rduire ; produire plus de valeurs, maintenir du
potentiel de diffrenciation (ex. : la miniaturisation).
FPT : ressources technologiques, capacit de recherche-dveloppement, moyens
suffisants pour investir, avancement des travaux
En fonction du potentiel de diffrenciation et du niveau des barrires d'entres on adopte une
certaine attitude stratgique.
Ex. : il y a retrait lorsque le potentiel de diffrenciation est faible et lorsque le niveau des
barrires d'entres est faible
C - L'analyse de PORTER
1 - Technologie et avantage concurrentiel
Selon PORTER la technologie est prsente dans toutes les activits cratrices de valeurs de
l'entreprise et pas seulement dans les activits directement lies au produit (technologies lies
la fabrication et celles incorpores au produit).
Le rle que joue la technologie apparat travers la chane de valeur.
2 - Les conditions de l'action du progrs technologique sur l'avantage concurrentiel
L'action du progrs technologique sur l'avantage concurrentiel repose sur 3 conditions :
1. l'avance technologique doit tre durable : cela oblige les entreprises maintenir leur
effort de recherche d'innovation pour maintenir leur avance (il ne doit pas tre
facilement imit) ;
2. l'avance technologique doit procurer d'autres avantages dans d'autres domaines qui
subsistent quand l'avance technologie disparatra ;
3. le progrs technologique doit amliorer la structure d'ensemble du secteur, le
progrs doit contribuer assainir le secteur.
43
3 - L'action du progrs technologique sur les 5 forces de la concurrence
Les 5 forces de la concurrence sont :
- les concurrents directs,
- les clients,
- les fournisseurs,
- les entrants potentiels,
- les substituts.
L'action du progrs technologique sur les 5 forces :
- peut accrotre ou rduire les conomies d'chelles dans les activits cratrices de
valeur,
- peut lever les barrires l'entre d'un secteur,
- peut rendre plus facile une intgration en amont,
- peut entraner le remplacement de certains produits par d'autres ; on porte la
concurrence dans le domaine du substitut.
4 - La stratgie technologique de PORTER
PORTER est le premier a avoir voqu la notion de stratgie technologique.
La stratgie technologique " est la dmarche qu'emprunte une entreprise pour dvelopper et
utiliser la technologie ".
PORTER compte 3 sries de problme rgler :
1. le choix des technologies dvelopper : l'entreprise doit tre en permanence
attentive sur lidentification des domaines o il est possible de rduire les cots ou
de renforcer la diffrenciation ;
2. le choix entre la recherche d'une avance technologique importante ou d'un retard
technologique dlibr : il est possible d'adopter une attitude de retard
technologique dlibr pour viter des cots trop lev en recherche et
dveloppement par exemple ;
3. le choix d'une position prendre par rapport l'octroi de licence d'exploitation :
cest une dcision risques ; elle contribue diffuser sa propre technologie et
rendre comptent dans lutilisation de notre propre technologie dautres concurrents.
Cas doctroi de licences dexploitation :
- cet octroi permet de diffuser la technologie qui serait inaccessible pour
l'entreprise,
- cela permet une normalisation rapide de la technologie,
- cela peut permettre un change contre d'autres licences,
- cela entrane la venue de bons concurrents,
- lorsque l'entreprise est dans l'incapacit financire ou humaine d'exploiter
la technologie sur une grande chelle.
D - L'analyse de FOSTER : la prise en compte de l'volution technologique
Selon FOSTER les technologies ont une courbe de vie comme les produits. On peut essayer de
faire une vritable gestion de la technologie dans l'entreprise. On parle de discontinuit
technologique.
E - L'analyse des processus et des procds (Michel MARCHESNAY)
CT : complexit technologique du produit. Technologie incorpore au produit.
TT : turbulence technologique : vitesse de modification technologie.
AT : Accessibilit Technologique : elle est fonction du degr de protection de la technologie, de
limportance de linvestissement initial et de la masse critique atteindre (conomies dchelle
raliser).
L'analyse quil a conduite lui a permis de dire que laccessibilit technologique est favorable aux
entreprises
La vente perte ne concerne que le secteur de la distribution.
44
CHABITRE N 5 : LA POILITIQUE DE DISTRIBUTION
Distribuer les produits cest les amener au bon endroit, en quantit suffisants, avec le choix
requis, au bon moment, et avec les services ncessaires leur vente, leur consommation, et le
cas chant, leur entretien.
De ces exigences dcoule une multitude doprations, elles sont assumes par des individus et
des organisations qui forment les diffrents circuits de distribution.
45
I. Les fonctions de la distribution :
Plusieurs termes doivent dfinis :
Dfinition Exemples
Canal Cest lensemble des intrimaires ayant la mme Canal des GMS
spcialisation. Canal de la vente par
Un canal se caractrise par sa longueur correspondance
(nombre de stades de distribution). Canal des pharmacies
Circuit Cest lensemble des canaux de distribution Le stylo BIC est vendu dans les
emprunts par le produit pour aller du GMS, dans les papeteries, tabac,
producteur au consommateur. en VPC, etc.
Rseau Cest lensemble des personnes physiques ou Le rseau RENAULT comprend
morales qui concourent la vente dun bien ou plusieurs concessionnaires.
dun service entre les producteurs et le
consommateur.
Filire Ce sont les diffrents stades de la production La filire du march des fruits et
et la distribution relatifs un march. lgumes comprend :
Les producteurs
Les importateurs
Les grossistes
Les dtaillants
46
Selon la longueur des canaux, ces fonctions sont plus ou moins intgres.
1. Canal direct :
Producteur.. Consommateur
Exemple :
Vente par correspondance et distance
Vente domicile
Vente dans les succursales du fabricant.
2. Canal court :
Producteur ..Dtaillantconsommateur
Exemple :
Vente directe du producteur au dtaillant (produits rgionaux)
Vente directe aux dtaillants ralisant un chiffre daffaires suffisant.
3. Canal long :
Producteur ..Grossiste....Dtaillantconsommateur
Exemple :
Commerce traditionnel (textiles, papeterie, cadeaux).
5. Canal intgr :
Exemple :
Grands magasins, grandes chanes de distribution
47
Conditionnement : des oprations de conditionnement entre la production et la consommation
peuvent tre effectus par la distribution (th, fruits et lgumes, regroupement de produits
diffrents etc..).
Stockage : cest une mission essentielle car elle ^permet dajuster dans le temps la
production et la consommation.
Financement : les intrimaires assurent des risques financiers en achetant des produits
et en les commercialisant.
Services : certains produits sont directement lis la vente (prsentation des produits,
promotion, PLV, conseil) ; dautres vont suivre la vente (livraison, installation, service aprs-
vente).
II. Stratgies de distribution du producteur :
1. Critre de choix dune stratgie de distribution :
La conformit aux objectifs de lentreprise :
Le choix dune stratgie de distribution doit se faire en fonction des objectifs Marketing de
mentreprise (ex : part de march, image des produits). Certains de ces objectifs impliquent
lutilisation dun type de circuit de distribution (ex : image haute gamme ncessite des
intermdiaires slectionns). Dautres parts, la distribution est un des lments du Mix du
produit. Le choix des autres lments du plan (produit, prix, communication) a une incidence sur
le circuit de distribution et inversement (ex : un parfum luxueux, dun prix lev, devra tre
distribu en parfumerie et non en grandes surfaces).
Lenvironnement de lentreprise :
Le choix de la stratgie de distribution est fonction de certaines contraintes :
La nature et les caractristiques du produit commercialis : certains biens impliquent une
forme de distribution spcifique.
Lentreprise elle-mme : sa taille, sa capacit de production, ses moyens financiers, son
pouvoir de ngociation conditionne le recours certains canaux de distribution.
La nature de la clientle : est ses exigences en matire de services, conseils, assistance
jouent u rle dans le choix de la stratgie de distribution.
La concurrence : quelle est sa stratgie, faut-il imiter ou se diffrencier ?
Les contraintes diverses : qui sexercent sur lentreprise dans les domaines politiques,
juridiques, sociaux influencent galement les choix de lentreprises.
2. Les canaux de distribution :
a. Choix des canaux :
48
Vente domicile. de la clientle. commerciale.
Vente par Contrle du march.
Consommateur correspondance.
Canal court Hypermarch, GMS, Assez bon contact avec la Recours une force de
franchise, concession. clientle et le march. vente.
Producteur (vente en ligne sur Suppression de la marge Risque de conflits entre
Internet). du grossiste. producteurs et
Meilleure couverture distributeurs.
Dtaillant gographique. (ex : problme de
Bon contrle de laction rfrencement en
promotionnelle. grandes surfaces).
Consommateur
Canal long Commerant Rduction de la taille de la Perte de contact avec la
indpendant force de vente. clientle finale.
Producteur traditionnel (ex : Bonne diffusion Cots de distribution
picerie, quincaillerie). gographique. levs (nombreuses
Commerant associ Frais de transport et de marges prleves par les
Grossiste lorsque le distributeur stockage minimiss. intermdiaires).
nest pas de Risque de conflits entre
producteur. les intermdiaires.
Dtaillant Distribution de
certains produits (ex :
boucherie).
Consommateur
49
grande consommation. courts.
- Permet de couvrir un large - Ncessite une importance
secteur gographique, de politique de communication
conqurir de fortes parts de afin dcouler de nombreuses
march, de faire connatre le units.
produit rapidement, - Accs difficile pour les PME
daugmenter le CA. et les entreprises artisanales.
Distribution - Le producteur limite le - Diminue les cots de - Dentifrices
slective nombre de points de vente o distribution pour le vendus en
ses produits seront distribus producteur, permet un pharmacie.
un ensemble de contrle qualitatif des points - Produits
distributeurs ayant des de vente, mais la couverture cosmtiques en
caractristiques communes. du march reste limite. parfumerie.
- Les points de vente sont
slectionns selon des
critres de taille mais aussi
daccueil, de comptence, de
conseils et de services
proposs la clientle.
Distribution - Le producteur choisit - Nassure quune faible - Montres
exclusive quelques distributeurs ayant couverture du march en Cartier, parfums
lexclusivit gographique de raison du petit nombre de Guerlain,
la distribution sur un secteur points de vente slectionns argenterie
donn. source de difficults de Christofle ou
Permet de crer, de recrutement et de contrle rseau de
dvelopper et de renforcer des distributeurs. concessionnaires
une image de marque. Soumise des contraintes (ex : Renault) ou
Permet un excellent contrle (ex : lois sur les ententes, le de franchiss
de la commercialisation refus de vente). (ex : Benetton).
(aspect qualitatif), un
investissement allg pour le
producteur (effectif de la
force de vente limit, frais de
transport et de logistique
rduits).
c. Organisation et gestion du rseau :
Le choix du rseau :
Choisir un rseau de distribution, cest avant tout dterminer le type de contrat qui liera le
producteur au distributeur ; afin dviter tout conflit qui pourrait surgir ultrieurement. Il est
donc prudent de rdiger u contrat prvoyant rigoureusement les engagements rciproques.
La gestion du rseau :
La gestion du rseau soriente vers trois axes :
La mise en place dun partenariat avec les membres du rseau : plusieurs moyens sont
utilisables : concours, cadeaux, formation. Cette relation permettra de prvenir des conflits qui
pourraient survenir, en crant un esprit de cohsion.
La gestion des conflits :
- Les conflits entre producteurs et distributeurs qui naissent propos des conditions de prix, de
rfrencement (prsence et place des produits en linaire), ou le respect des obligations
rciproques et chacun (livraison, SAV non satisfaisant, mauvaise application de la politique
promotionnelle du distributeur).
50
- Les conflits entre distributeurs concurrents : exemple lorsque les conditions de prix sont
diffrencis, des litiges peuvent apparatre. Dans ce cas la cration de lignes ou de marques
spcifiques certains types de points de vente permet de les limiter.
Lvaluation et le contrle des performances du rseau : il convient de mesurer la qualit du
service rendu au client, la fiabilit des dlais de livraison, le CA ralis, sa progression par type
de clientle et par produit.
Tout distributeur inefficace doit tre limin du rseau.
III. Stratgie de distribution du distributeur :
1. Objectifs et contraintes du distributeur :
a. Objectifs :
Lobjectif essentiel du distributeur est de vendre, mais galement daccrotre sa rentabilit, de
dvelopper sa clientle et la fidliser.
b. Contraintes :
Le distributeur devra tenir compte de certains facteurs :
- Juridiques : lgislation sur les ententes, les abus de position dominante, les pratiques
discriminatoires, la rglementation des prix, la protection du consommateur
- Techniques : en particulier logistiques (ex : organisation des livraisons) ;
- Les attentes de la clientle : typologie de la frquentation des points de vente, volution de
leurs besoins ;
- Du type du produit distribu : de consommation courante ou bien anale ;
- De la concurrence : biens et services proposs, place occupe dans lesprit du consommateur.
2. Les choix stratgiques du distributeur :
Diffrents options sont possibles.
- Le positionnement des enseignes : face une concurrence accrue, une multiplication des
enseignes et des formules de vente, il est devenu indispensable pour tout distributeur dadopter
un positionnement spcifique.
Plusieurs possibilits de positionnement peuvent tre retenus :
- Par les prix (ex : prix trs bas),
- Par les services offerts (ex : cartes privatives type Alfaiz - livraison domicile heures
douvertures : 9h 22h, 7/7) ;
- Par la qualit des produits offerts,
- Par lassortiment (trs troit ou large).
Ce positionnement doit tre prsent dans la communication de lenseigne (ex : Marjane, jy vais
gagne !
- La segmentation : devant lclatement et le morcellement des attentes de la clientle,
certains distributeurs choisissent de rpondre par une offre diffrencie, soit dans des points
de vente diffrents (ex : chaussures au Derby et le Soldeur), soit dans un mme lieu de vente
(ex : Yves Rocher).
- La spcialisation ou la diversification : certains distributeurs choisissent de se spcialiser
sur un crneau, voir une niche troite o ils bnficient dun avantage concurrentiel. Dautres au
contraire, se diversifient tant dans les produits ou services proposs, que dans les formes de
vente. Cette diversification permet de rpartir les risques financiers et commerciaux sur un plus
grand nombre dactivits.
- Lintgration : des distributeurs largissent leur domaine industriel, en investissant dans
linvestissement dans la fabrication de certains produits quils commercialisent sous leurs
marques propres. Ils procdent ainsi une intgration verticale en amont afin de mieux contrler
la filire des produits, en particulier le cot de revient et la qualit. Cette stratgie ncessite
des capitaux importants.
IV. Evolution de la fonction de distribution :
51
La distribution a un rle dinterface entre les producteurs et les consommateurs, les
activistes assures sont les suivantes :
- Informer le consommateur sur le produit et leur caractristique ;
- Faire remonter un flux dinformation du consommateur vers le producteur ;
- Participer aux oprations promotionnelles ou publicitaires ;
- Offrir des services au consommateur accompagnant ou facilitant lachat et lutilisation du
produit (SAV, livraison, prparation)
La fonction de distribution a volu par :
- Rationalisation de la distribution physique du produit (appel logistique) par lutilisation des
robots de manutentions, et par lvolution du conditionnement ;
- Gestion du point de vente : recourt linformatique et utilisation des techniques de
marchandising ;
- Offrir de nouveaux services au consommateur : financement (crdit, livraison et conseil).
Face lintensification de la concurrence, marque par une forte concentration des points
de vente, lapparition et le dveloppement de nouvelles formes de commerce, le dclin des formes
de commerce traditionnelles et face au contexte de crise et de baisse de marge, distributeurs
et producteurs ont dvelopp un partenariat commercial qui peut prendre plusieurs formes.
Cette coopration soriente aujourdhui vers deux types de dmarche : le trade marketing et
lECR ( efficient consumer response ou rponse efficace au consommateur ).
Le trade marketing :
N aux Etats Unis, le trade marketing, tat desprit plus que technique, consiste pour lindustriel
dvelopper des relations positives et profitables aux deux parties avec les distributeurs. Selon P. Kotler, le
trade marketing mix ou BLIMP comprend cinq composantes :
Nature de la composante Domaine daction concern par le trade marketing
Marque brand Logistique et dveloppement de marques de
distributeurs, spcifiques lenseigne.
Logistique Rduction des dlais entre sortie dusine et prise en
main par le consommateur.
Allgement des stocks.
Information EDI (change de donnes par informatique) afin de
diminuer les cots et les dlais.
Marchandisage Mise en place de nouvelles implantations de rayons
tenant compte des spcificits du point de vente.
Promotion Oprations publicitaires et promotionnelles communes
afin de dynamiser les ventes.
Une dmarche trade marketing est gnralement spcifique chaque enseigne, chacune ayant
des besoins et un positionnement diffrent.
Les oprations de trade marketing sont aujourdhui moins massives, plus cibles (ex : utilisation
du gomarketing) et recherchent une vritable synergie entre les produits mis en valeur et
lenseigne partenaire.
52
CHABITRE N1 : LES MODELES DANALUSE STRATEGIQUE
A) La Matrice du Boston Consulting Group (matrice BCG)
1) Historique
53
La plus ancienne et la plus connue des mthodes danalyse de portefeuille dactivits, la
matrice BCG fut imagine par un cabinet de consultants, le Boston Consulting Group, la fin des
annes 60.
2) Principe de fonctionnement
sur celles du concurrent le plus fort (ou de la moyenne de celles de lensemble des
Pour simplifier lutilisation de la matrice, il est dusage courant de prendre comme repre
un taux de croissance de 10%, au-del le dynamisme du march est lev, en de il est faible. De
part de march relative est infrieure 1, et de forte quand elle est suprieure.
Pour amliorer la visualisation du portefeuille, on reprsente chaque DAS par un cercle dont le
diamtre est proportionnel la part du chiffre daffaires annuel ralis par lentreprise sur ce
domaine dactivit.
Vedettes Dilemmes
Elev
Dsinvestir
10%
Poids morts
Vaches lait
Faible
Dsinvestir
1
Elev Faible
liquidits mais exigent de gros investissements (production, marketing, etc.) pour faire
leader ne sont pas trs levs. Ces domaines fournissent donc des liquidits qui peuvent
des activits stars (si lautofinancement de ces activits nest pas suffisant).
55
Faut-il le conserver au regard du volume, du CA, ?
Les activits Dilemmes contribuent la croissance mais pas aux bnfices. Elles
soit pas en bonne situation par rapport aux firmes en tte, vu sa faible part de march
Soit elle dcide de se battre pour conqurir des parts de march et ainsi augmenter sa
Cette matrice permet non seulement lvaluation de chaque DAS, mais aussi de porter un
jugement sur lquilibre densemble des activits de lentreprise et dcouvrir les manuvres
La concentration des activits dans le cadran dilemmes est souvent le fait dune jeune
entreprise, engage dans des activits fort potentiel de dveloppement mais fortement
chance.
Concentrer les ressources rares sur un nombre limit dactivits pour maximiser les
disposer des liquidits ncessaires pour maintenir sa part de march relative dans un
Un portefeuille concentr dans le cadran vaches lait est trs confortable court
terme car il offre une rentabilit leve et dgagent dimportantes liquidits. Cependant,
56
Souvent est prconise dans ces conditions, la diversification o la recherche dactivits
nouvelles est dautant plus difficile que le temps est compt et que le niveau de ressources de
b) Analyse dynamique
A lanalyse statique, doit sajouter une analyse dynamique du portefeuille qui permet
dobserver 2 trajectoires succs et 2 trajectoires chec. J.J.Lambin les dfinit comme suit :
La trajectoire de linnovateur : les ressources gnres par les vaches lait sont
La trajectoire du suiveur : les ressources gnres par les vaches lait sont investies
dans des produits dilemmes march domin par un leader bnficiant dun avantage
agressive ;
Juge trop simpliste et rductrice, et pas assez qualitative, cette matrice fut donc
abandonne par le BCG ; ds la fin des annes 70.
La prudence voudrait toutefois quon utilise conjointement avec dautres outils danalyse.
57
B)La Matrice Mac Kinsey
1) Historique
La matrice Mc Kinsey est ne, dans les annes 70, de la collaboration entre la socit Mc
Kinsey et la firme General Electric qui reprochait l'approche Boston Consulting Group son
2) Principes de fonctionnement
Cet outil danalyse multicritres repose sur des valuations la fois qualitatives et plus
Elle est construite autour de critres qui peuvent tre modifis en fonction de lvolution des
Rentabilit du march ;
Barrires lentre ;
Structure de distribution ;
Dveloppement de la technologie
Cet attrait fera lobjet dune notation suivant lchelle suivante :
Note Apprciation
1 Fortement non-attractif
2 Moyennement non-attractif
3 Neutre
4 Moyennement attractif
5 Fortement attractif
Ds lors il est possible de calculer pour chaque activit examine une note dattrait.
58
Total 1,0 2,65
La position concurrentielle de lentreprise, qui est dtermine au regard de la matrise des facteurs cls de
succs et comptences de lentreprise sur le march. Parmi les critres dterminants, on retrouve :
Force des actifs et des comptences ;
Qualit ;
Force de management ;
Cette position concurrentielle fera lobjet dune notation pondre laide de lchelle suivante :
Note Apprciation
3 Situation quivalente
3) Reprsentation graphique
59
Chaque DAS est visualis par un cercle dont le diamtre est proportionnel la part du
chiffre daffaires annuel ralis par lentreprise, quant la partie hachure elle correspond la
60
Maintien et rentabilisation : quand la march nest que peu ou pas porteur, il faut dvelopper la
rentabilit en se focalisant sur des segments. Ou quand la position concurrentielle de lentreprise
est faible sur un march attractif : soit sengager par des investissements importants soit se
dsengager.
Retrait partiel ou abandon : Quand le march ne devient que faiblement attractif, il faut
abandonner partiellement et progressivement les activits. Labandon peut tre total et immdiat si
lentreprise ne dispose que dune position concurrentielle faible sur ce march.
4) Limites et avantages
Lavantage essentiel de la matrice Mc Kinsey rside dans sa souplesse dlaboration autant que
dans sa prsentation graphique finale.
Elle est plus riche et plus raliste que la matrice BCG. Ceci la rend thoriquement plus utilisable.
Le dfaut majeur de cette matrice est quelle est subjective du fait quil nexiste pas de
mthode scientifique pour valuer la position concurrentielle. Ce sont donc des Hommes qui
Mc Kinsey est intressante mais n'est gnralement pas la porte des PME. En effet,
l'identification des facteurs significatifs pour chaque dimension composite et ensuite leur
pondration, n'est pas toujours chose aise. Par ailleurs, cet outil exige la collecte d'un grand
nombre d'informations.
Et finalement, lun des problmes soulevs par ce type de matrice est lidentification des
variables qui permettent de mesurer les deux dimensions de force comptitive et dattrait pour
chaque activit. Par exemple, ce qui rend attrayant un march de biens industriels ne le sera pas
1) Prsentation de la matrice
par rapport ses concurrents selon divers facteurs cls de russite, comme : tat de
61
2) Reprsentation graphique et explication
On peut alors formaliser trois options stratgiques en fonction de la zone sur laquelle se
62
Source : Grard Lcrivain Lyce Mariette, Acadmie de Lille
activit vieillissante (Activit C). Lentreprise doit chercher une meilleure rentabilit en
lactivit se situe en phase de dmarrage (Activit A) ) car la rentabilit est trop faible
63
3) Les trajectoires stratgiques
Maturit de lactivit
Dmarrage Croissance Maturit Dclin
Dominante Succs
Forte
Position Favorable
Concurrentielle
Dfavorable
Marginale Echec
dmarrage en la faisant devenir une vache lait de lentreprise. Deux stratgies sont
possibles :
perd du terrain. Deux chemins amnent cette situation, il est utile de les anticiper :
4) Limites et avantages
Cette matrice est trs intressante pour des produits renouvellement long ou fort
investissement, par exemple pour du matriel de laboratoire, dont le renouvellement est dune
dizaine dannes.
Elle permet galement de se situer par rapport aux principaux concurrents tout au long du cycle
64
Nanmoins, en dterminant pour chaque activit, les facteurs qui, selon les individus, seront
65
CHABITRE N2 : LES GRANDS CHOIX STRATGIQUES
Les stratgies intra-secteur sont les stratgies d'un mme secteur professionnel. Il est possible
de compter 4 types de stratgies intra-secteur.
PORTER rappelle que lentreprise cherche obtenir un avantage concurrentiel en ayant les
cots les plus bas du secteur : possibilit de vendre bas
- il faut choisir des segments stratgiques durables qui gnrent une demande
stable,
- il faut installer sur ces segments des gammes de produit relativement troites.
Pour assurer une matrise des cots il faut mettre en place un certain nombre d'actions :
- il faut avoir des actions continues dans un certain nombre de domaines pour
maintenir le leadership,
- il faut promouvoir des actions commerciales soutenues pour installer le produit sur
son crneau (ex. : les rasoirs BIC avec les frres CANTONA),
Cest une stratgie qui associe les conomies dchelle, la courbe dexprience, les gains de
productivit (gnrs par linnovation, par lamlioration de la gestion).
Risques externes :
66
- risque de progrs technique qui peut annuler lavantage concurrentiel.
Risques internes :
B - Stratgie de diffrenciation
Lentreprise ne cherche pas avoir un avantage par les prix mais elle cherche avoir un
avantage sur les acheteurs : elle veut sadresser tous les acheteurs potentiels du secteur en
sappuyant sur diffrents aspects du produit : caractristiques propres, design, fiabilit, service
aprs vente
Problme : l'entreprise doit faire en sorte que le cot supplmentaire quelle supporte, soit
couvert par le surprix que le consommateur accepte de payer.
La diffrenciation conduit des marges bnficiaires plus leves, mais les quantits vendues
(parts de march) sont rduites.
Avantages :
Risques :
- risque dun cart trop important entre les prix de lentreprise et ceux de la
concurrence,
C'est une stratgie qui consiste se concentrer sur un petit secteur de la demande, soit en se
spcialisant dans une partie de la gamme dun produit, soit en se spcialisant dans une zone
gographique, ou soit sur une catgorie de clients donne.
67
Cette stratgie permet de dgager un profit suprieur la moyenne du secteur. Le crneau
auquel on sadresse est limit (ex. : Ferrari).
- risque que la diffrence des produits offerts par lentreprise spcialise et ceux
offerts par la concurrence se rtrcisse (ex. : Mercedes et Renault avec leurs
produits de luxe),
- lcart entre les besoins du segment choisi et les besoins de la clientle moyenne
du secteur peuvent se rtrcir,
- risque que la diffrence des prix et des cots entre lentreprise trs spcialise
et les entreprises plus gnralistes saccroissent,
Quand lattrait du secteur diminue ou quand on a atteint la phase de dclin du produit, on applique
une stratgie de retrait (ex. : Bouygues dans la tlphonie fixe).
Pour le BCG on parlera d'un produit point mort. Pour Arthur D. LITTLE on parlera du
vieillissement du secteur.
68
Ces stratgies sont souvent exclusives les unes des autres. Chacune de ces stratgies exige des
attitudes particulires. Elles prsentent des risques diffrents. Limportant pour une entreprise,
cest de faire des choix stratgiques clairs et sy tenir fermement.
A - L'intgration verticale
Dfinition : il s'agit pour une entreprise d'tendre son activit en aval ou / et en amont de son
activit d'origine.
Cest une stratgie qui est assez utilise par les entreprises pour contrler leurs fournisseurs ou
leurs clients. Cela permet de matriser les cots.
Avantages :
Financiers :
Technologiques :
Commerciaux :
69
- possibilit de jouer sur les prix de cession interne.
Risques:
B - La stratgie de filire
Une stratgie de filire bien mene repose sur un dveloppement en toile d'araigne, un
dveloppement conglomral.
70
- occuper une plus grande part de march,
Il y a diversification pour une entreprise lorsquelle se lance dans des activits nouvelles (ex. :
BOUYGUES avec le BTP, l'audiovisuel, la tlphonie mobile). Le march nest pas forcment
nouveau pour certaines activits.
1- cest limiter ou rpartir les risques de lactivit lis au vieillissement dun produit et
aux compensations,
Il sagit de lancer des produits nouveaux sur les marchs actuels de lentreprise. Il existe 2
tactiques de diversification par le produit :
Inconvnients ou risques :
71
- ncessit de financer des stocks plus importants,
Il sagit de promouvoir les produits existants de lentreprise sur des marchs nouveaux par
lexpansion gographique ou en utilisant dautres canaux de distribution (ex. : La Redoute).
Avantages :
Inconvnients ou risques :
- risque de change.
3 - Diversification totale
Il sagit de lancer des produits nouveaux sur des marchs nouveaux (combinaison des 2
diversifications prcdentes).
Avantages :
72
Inconvnients ou risques :
Mener une analyse approfondie des savoir-faire de lentreprise pour sassurer quelle matrisera
rapidement les nouvelles technologies utiliser et quelle atteindra rapidement un niveau de
qualit satisfaisant.
Ce sont des stratgies de partenariat, de coopration avec diffrentes firmes qui disposent
dactivits complmentaires et qui cherchent dgager des effets de synergie.
La relation client-fournisseur
C'est une relation dans laquelle une entreprise demande son fournisseur de raliser une
production selon un cahier des charges prcis.
La sous-traitance
L'entreprise ralise une opration selon la demande du client mais en conservant soit la matrise
de la mthode de fabrication, soit la matrise de la conception d'une partie du produit, voire de la
totalit.
Autre dfinition : situation dans laquelle une entreprise, le donneur d'ordre, fait excuter par
une autre entreprise, le sous-traitant, un produit intermdiaire ou une prestation.
La co-traitance
Dans ce cas, les partenaires partagent la ralisation d'une production ou de certaines oprations
La commission
73
C'est une opration selon laquelle une entreprise donne une autre entreprise la responsabilit
d'une de ses fonctions. C'est une forme d'externalisation (ex. : confier la tenue de sa
comptabilit, l'affacturage).
La concession
C'est la possibilit pour une entreprise de faire raliser une partie de ses oprations par une
autre entreprise.
L'accord de licence
C'est l'exploitation d'une technologie mise au point par une autre entreprise.
Le franchisage
C'est un contrat par lequel une entreprise concde des entreprises indpendantes, en
contrepartie d'une redevance, le droit de se prsenter sous sa raison sociale et sa marque pour
vendre des produits ou services. Ce contrat s'accompagne gnralement d'une assistance
technique.
Avantages :
Inconvnients :
- cot lev,
Avantages :
- prix extrieurs plus comptitifs que les cots que l'on supporterait si conception
interne,
74
- ngociation parfois plus simple avec un prestataire extrieur
Inconvnients :
La fusion
C'est une opration par laquelle plusieurs socits se runissent pour n'en former qu'une seule.
C'est la dissolution de 2 socits, sans liquidation, pour en constituer une nouvelle. La nouvelle
socit est constitue par apport en nature via la dissolution. Les associs des 2 socits
dissoutes deviennent associs de la nouvelle au prorata de leurs droits.
C'est l'opration par laquelle une socit augmente son capital en absorbant une autre socit. La
socit absorbe est dissoute et les associs de cette dernire deviennent associs de la socit
absorbante.
C'est l'opration par laquelle une socit apporte une partie de son patrimoine soit une socit
nouvelle soit une socit prexistante.
75
- le ramassage boursier : rachat dactions en bourse petit petit avec obligation de
dclarer les seuils atteints dans les socits convoites (Bolor sur Bouygues en
1997),
Avantage :
- possibilit de contourner les barrires lentre dun secteur ou dun pays donn,
Conditions de russite :
Inconvnients ou risques :
- Risque d'une complexit trs grande de la gestion durant une certaine prtiode
76
IV - LES STRATGIES D'INTERNATIONALISATION
Il sagit de livraisons relativement limites de marchandises sur des marchs trangers sans
prospection des marchs trangers et sans suivi commercial postrieur.
Cette ouverture peut prendre de l'ampleur dans lavenir avec le rseau Internet par exemple.
On constate un largissement sur les marchs dans lesquels lentreprise opre, une
augmentation des nombres de clients nouveaux sur certains marchs, laugmentation du montant
moyen du client sur le march, une acclration de la frquence de rapprovisionnement, ce qui
conduit une fidlisation plus grande des clients trangers.
L'entreprise doit mettre en place des tableaux de bord de ses activits ltranger et elle doit
s'intresser de plus en plus ses activits internationales.
Stade 3 : La multinationalisation
La multinationale confirme est implante sur plusieurs continents. Elle a des filiales
implantes sur ces continents. Ces filiales sont soient des filiales commerciales, soient des
filiales de production, ce qui conduit une complexit plus grande de lorganisation.
77
Linternationalisation pose des problmes : gestion des risques financiers, politiques,
commerciaux. Lentreprise recrute des spcialistes des marchs trangers.
Stade 4 : La mondialisation
Ces entreprises mondiales sont les leaders mondiaux de leurs activits. Elles ont des avantages
divers : la matrise des techniques de fabrication
B - Avantages et risques
1 - Avantages de l'internationalisation
Avantages lis la dlocalisation (cots de MOD plus bas dans certains pays),
2 - Risques de l'internationalisation
Risque li la fiscalit,
Risque politique
78
CHABITRE N3 : LA PLANIFICATION
A - Nature de la planification
ACKOFF a nonc : " planifier, c'est concevoir un futur dsir et les moyens d'y parvenir ".
Peter DRUCKER a dfinit la planification en 2 temps, ce qu'elle n'est pas, et ce qu'elle est :
- La planification n'est pas seulement la prvision. Elle n'limine pas le risque. Elle ne
conduit pas dcider pour le futur, elle ne conduit pas prendre aujourd'hui des
dcisions applicables pour l'avenir.
Elle consiste prendre aujourd'hui des dcisions immdiatement applicables mais qui
par leur nature engage durablement l'entreprise. A chaque priode ultrieure, il
faudra prendre les dcisions appropries pour raliser les objectifs de l'entreprise
et plus globalement le projet de l'entreprise.
La planification n'a pas pour but prioritaire l'laboration d'un plan. Le rsultat de
l'action est moins important que l'action de planification elle-mme. L'action de
planification oblige analyser la situation de l'entreprise.
La planification ne va pas de soi. Il n'est pas vident de trouver du temps pour laborer un plan
sur plusieurs annes. Quel est l'intrt d'un cadre de planifier sur 4-5 ans s'il ne reste pas dans
l'entreprise ?
Gnralement, les entreprises s'appliquent d'avantage faire du court terme de " qualit " ; il
n'est pas forcment vident de rflchir sur du long terme.
B - volution de la planification
79
limite. Il tait rare de chercher changer d'activit ou de dvelopper une activit
innovatrice.
Les objectifs stratgiques sont l'expression concrte, date, des buts gnraux et de la finalit
de l'entreprise.
La planification oprationnelle est la dfinition des moyens mettre en uvre dans un cadre
pluriannuel pour atteindre les objectifs stratgiques.
Les plans oprationnels rpartissent les objectifs et les moyens dans le temps et par fonction.
II Le processus de planification
5 - Analyse de l'environnement.
80
10 - laboration des programmes, plans, budgets.
L'cart stratgique est la diffrence entre la prvision et l'objectif. L'cart stratgique n'est
pas forcment fixer de faon dfinitive ; des corrections sont parfois ncessaires. La planification
reste souple.
1 - Dfinitions
Dfinitions de CAPET
Vocation de l'entreprise : c'est le rle que les dirigeants entendent faire jouer l'entreprise
pour rpondre aux besoins de l'environnement et ses aspirations.
Buts de l'entreprise : ce sont les prfrences qui sous-tendent l'action. Les buts sont
gnralement latents, ils ne sont pas forcment exprims. Ils ne deviennent explicites que
lorsqu'une crise surgit.
Ex. : la volont de garder le contrle d'une entreprise ne se manifeste qu'au moment o la coalition
dirigeante risque de se trouver en minorit.
Dfinitions de SALLENAVE
Buts de l'entreprise : ils ne dpendent pas de la volont des dirigeants mais ils rsultent de 3
contraintes : la prennit, la croissance, le profit.
Objectif : c'est l'expression concrte des buts fixs par les dirigeants. Ex. : si le but est de
raliser le profit maximum, les objectifs seront exprims en termes de taux de rentabilit.
Dfinitions de MEYER
Vocation de l'entreprise : c'est dfinir les aptitudes de l'entreprise pour effectuer certains
types d'activit. C'est dfinir le ou les mtiers qu'elle est plus particulirement apte exercer.
Mtier : c'est une des activits principales de l'entreprise. Il dsigne galement les savoir-faire
de l'entreprise (technologiques, commerciaux, administratifs).
Les objectifs conomiques sont gnralement quantifiables, par contre, les objectifs non
conomiques sont rarement quantifiables.
81
La rentabilit conomique est le rapport entre un revenu, au cours d'une priode donne, et le
capital physique mis en uvre pour l'obtenir ; le taux de rentabilit, synonyme pour certains
auteurs de taux de profit, est mesur par le rapport du profit la valeur du stock d'actifs
physiques engags dans la production.
La rentabilit financire est le rapport entre le profit aprs paiement des intrts et des impts
et les capitaux propres de l'entreprise ; c'est la rentabilit du point de vue de l'actionnaire.
La flexibilit est l'ajustement rapide des quantits, des prix et des qualits aux variables du
volume et de la structure de l'offre et de la demande sur les marchs.
La production est flexible quand elle s'adapte aux variations quantitatives et qualitatives de la
demande, ce qui ncessite des quipements polyvalents, une programmation des machines-outils
lie une interchangeabilit des outils
Gnralement, les aspirations individuelles des dirigeants passent aprs les proccupations
sociales de l'entreprise.
Les proccupations sociales prennent de plus en plus de poids, notamment dans les grandes
entreprises. Certaines entreprises ont cr des fondations d'entreprises dans le cadre de leurs
proccupations sociales.
En ralit, la fixation des objectifs est un compromis entre ces 2 types d'analyse.
Analyse de MINTZBERG
Il a montr que la fixation des objectifs tait soumise 2 types principaux d'influence :
. Les influences externes : elles peuvent provenir de 4 types d'acteur : les propritaires
de l'entreprise, les partenaires de l'entreprise (clients, fournisseurs), les syndicats, le
public (organisation de consommateur, Etat).
Mintzberg identifie 3 types de coalition externe ; il s'agit d'une distinction en fonction du
degr de cohsion de ces diffrents acteurs :
- Coalition domine : c'est celle dans laquelle un individu ou un groupe dtient la
majorit du pouvoir.
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- Coalition divise : c'est celle dans laquelle plusieurs individus ou plusieurs groupes
ayant des objectifs diffrents sont en concurrence les uns avec les autres (ex. : prise
de participation chez Path de Canal + et TF1).
- Coalition passive : c'est celle qui correspond un grand nombre d'acteurs qui ne
peuvent pas exercer un pouvoir efficace et fort.
. Les influences internes : elles concernent 3 types de contrle : le contrle personnel
contenu par la direction, le contrle bureaucratique (mise en place d'une procdure), le contrle
politique interne li l'influence exerce par un groupe au travers d'un rseau de relations (ex. :
le Crdit Lyonnais).
Les influences internes regroupent aussi 5 types de coalition interne :
- La coalition autocratique travers laquelle le coordinateur au sommet joue un rle
essentiel (charisme personnel du dirigeant).
- La coalition bureaucratique travers laquelle le dirigeant anime mais anime avec une
structure administrative forte.
- La coalition mritocratique travers laquelle se sont les comptences
professionnelles qui vont primer.
- La coalition idologique travers laquelle tous les acteurs partagent une mme
idologie.
- La coalition politise travers laquelle le contrle politique pse de tout son poids.
Durant ces dernires annes, l'accroissement de l'incertitude dans les prvisions a conduit
mettre en place la mthode des scnarios.
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Porter a cherch mettre en place une vision cohrente de la structure future d'un secteur, le
scnario sur un ensemble d'hypothses plausibles quant aux incertitudes les plus importantes pour
l'avenir du secteur, et il va jusqu'aux implications qu'elles peuvent avoir sur l'acquisition et le
maintient d'un avantage concurrentiel.
La notion de scnario repose sur la notion de secteur ; on parle de scnario pour un domaine
d'activit stratgique (DAS).
Les scnarios reposent sur les incertitudes indpendantes, appeles variables de scnario, et sur
la dtermination des relations entre les variables indpendantes et les variables dpendantes.
Il s'agit de la phase la plus longue et la plus dlicate. Les facteurs d'influence peuvent tre
nombreux et difficiles identifier et mesurer. Il existe un risque d'erreur permanent et un
risque d'omission.
La recherche de ses facteurs d'influence doit tre dtermine sur une longue priode. Les
facteurs d'influence peuvent changer dans le temps.
Le scnario est construit partir de chaque variable indpendante qui fait l'objet d'un ensemble
d'hypothses possibles dduites des facteurs d'influences. Il y a un risque de prolifration des
scnarios. Pour contrer cette prolifration, il existe notamment 2 possibilits :
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Deuxime possibilit : rduction du nombre des hypothses examines en retenant les hypothses
qui ont la plus forte probabilit de ralisation.
Cette mthode a un aspect incertain, imprcis, voir inquitant pour ceux qui la mettent en uvre.
La rentabilit est rarement immdiate et les frais peuvent tre assez lourds.
IV - LE CONTRLE
1- Mesurer les rsultats et les confronter aux prvisions qui ont t faites.
2- Rle de communication, essentiellement interne.
3- Le contrle doit tre un facteur de motivation.
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4.3 Les techniques de contrle
A - Le contrle a posteriori
Il s'agit de confronter les rsultats aux objectifs qui taient fixs. Ce contrle doit conduire
tablir des plans de glissants, de revolving.
Le revolving consiste fixer une dure maximum pour les prvisions, puis de faire glisser les
prvisions d'anne en anne.
B - Le contrle a priori
C'est un contrle des mthodes qui va porter essentiellement sue les mthodes d'laboration des
plans, des programmes, des budgets, voir de la stratgie.
C'est un contrle qui consiste examiner les consquences des actions engages afin de prendre
des actions correctives avant mme l'achvement de ses oprations. Il faut tre capable
d'anticiper.
Cette forme de contrle suppose pour les dirigeants un certain nombre de comptences :
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Bibliographie
Le Plan Marketing Nathalie VAN LAETHEM & Laurence BODY, Editions DUNOD, Paris,
2004 ;
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