UNIDAD 1.

LA COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURSTICOS

Tema 1. La competitividad internacional del Turismo:

antecedentes

El principio de la Ventaja absoluta. En la actual economa de mercado, cada

uno de los destinos tursticos debe enfrentar una fuerte competencia y a su
vez cada destino tiene unos factores competitivos que es necesario estudiar.

Para lograr el propsito de comprender la competitividad de los destinos

tursticos es necesario hacer una revisin de una serie de conceptos tericos
como el de la ventaja absoluta, que a pesar de ser un concepto concebido por
Adam Smith en su libro A cerca del Origen de la Riqueza de las Naciones (
1776), dentro del marco del comercio internacional, aplicado a productos
tangibles, ahora, en el momento en el que el turismo se constituye en un
fenmeno econmico de carcter internacional, capaz de generar divisas, se dice
que algunos destinos tienen ventaja absoluta.

Todo parte de la concepcin de Smith, que sugiere que un pas puede ser ms
eficiente que otro en la produccin de algunos bienes. Adems, dos pases
pueden beneficiarse con ello, especializndose en la produccin de aquellos
productos en lo que son eficientes. Para el caso del turismo, diramos que cada
pas debe dedicarse a producir aquel servicio en el que es ms eficiente. Esto
es, que los destinos deben tener unos factores que determinan su eficiencia y
la ventaja absoluta supone que el costo de produccin de un bien dado es
menor en trminos absolutos con respecto a los costos de otros pases. Dicha
ventaja puede provenir de condiciones naturales favorables (atractivos naturales,
paisaje, disponibilidad de agua, de vegetacin climas, de alimentos), que permiten
ofrecer el servicio a un costo de produccin bajo, debido a por ejemplo a los
salarios bajos cuando se dispone de abundante mano de obra especializada, o
de la superioridad tecnolgica.
Sin embargo este concepto no es suficiente, porque los destinos por si solos no
tienen ventaja absoluta. conscientes de la importancia que podra llegar a tener
el desarrollo del turismo en los ncleos receptores para la diversificacin y
desarrollo de sus economas, algunos pases, como Suiza, ya en el siglo XIX,
apostaron decididamente por desarrollarse como destinos tursticos,1 actualmente,
muchos pases apuestan por el fomento del sector adoptando dicha actividad
como estrategia de desarrollo.

A su vez, el desarrollo del transporte y las telecomunicaciones han permito

acortar el tiempo de desplazamiento hacia algunos destinos, o han permito
aparecer gran cantidad de destinos nuevos con un crecimiento mayor que la
demanda, llegando incluso a una sobreoferta. 2
Esto nos permite pensar que no
es suficiente el concepto de ventaja absoluta para los destinos tursticos, porque
en el mercado aparecen destinos que no necesariamente cuentan con ventaja
absoluta.

El principio de la ventaja comparativa. Igualmente es una teoria desarrollada

por David Ricardo ( 1817), para el comercio internacional de bienes tangibles,
por analoga en el caso de los servicios o bienes intangibles la ventaja
comparativa es la ventaja que disfruta un pas sobre otro en la elaboracin de un
producto cuando ste se puede producir a menor costo, en trminos de otros
bienes y en comparacin con su costo en el otro pas. Esto es, que un turista
puede recibir el mismo servicio en el pas A o en el pas B. El turista puede
apreciar donde recibe el mismo servicio al menor costo.

Esta teora desarrollada por David Ricardo (a principios del siglo XIX) cuyo
postulado bsico es que, aunque un pas no tenga ventaja absoluta en la
produccin de ningn bien, le convendr especializarse en la produccin en
aquellos bienes para los que su ventaja sea comparativamente mayor o su
desventaja comparativamente menor frente a otro pas. Se supone una evolucin
respecto a la teora de Adam Smith. Para Ricardo, lo decisivo en el comercio

1
BARROSO GONZALEZ, Mara de la O. La competitividad internacional de los destinos tursticos: del enfoque
macroeconmico al enfoque estratgico. En: Cuadernos de Turismo N 17. Universidad de Murcia, 2006.
2
Ibdem. p. 7
internacional no seran los costos absolutos de produccin en cada pas, sino los
costes relativos. En este caso son fundamentales el concepto costos como
fundamento del principio de la ventaja comparativa.

El modelo H-O3 y el turismo internacional. La oferta de destinos en el

contexto internacional nos permite apreciar que es diversa y todos los paises
estn en la posibilidad de ofrecer servicios tursticos con sus destinos que estn
dotados de recursos en forma diversa y desigual. Esto es que hay pases que
tienen abundante capital, otros tienen abundante tierra y recursos naturales como
Costa Rica o el Brasil o Colombia, y otros tienen mano de obra especializada
y tecnologa.

Sin embargo, el modelo Heckscher-Ohlin predice que si un pas tiene una

abundancia relativa de un factor (trabajo o capital), tendr una ventaja
comparativa y competitiva en aquellos bienes que requieran una mayor cantidad
de ese factor, o sea que los pases tienden a exportar los bienes que son
intensivos en los factores con que estn abundantemente dotados. Al mencionado
modelo tambin se le conoce como la teora de las proporciones factoriales.

Igualmente por analoga, el teorema Heckscher - Ohlin (H-O)4 (aplicado al

comercio de bienes tangibles), como el turismo, nos dice que una nacin
exportar el servicio cuya produccin requiera el uso intensivo del factor
relativamente abundante y barato, es decir que para los servicios del turismo,
cada pas, como destino ofrecer servicios en los que emplea el recurso ms
barato por ser abundante.

Este teorema nos lleva a pensar que todas las comunidades, localidades o
regiones, deben examinar cul es su recurso abundante que al emplearlo
conlleve un costo bajo, para ofrecer un servicio turstico aprovechando aquella
dotacin abundante. Este recurso puede ser la mano de obra, la tierra o el

Los H-O originales modelan asumido que la nica diferencia entre los pases era los abundancias relativos del
3

trabajo y del capital. El modelo de Heckscher-Ohlin diferencia de Ricardo lo ms drstico posible si se asume
que las funciones de produccin disponibles en cada pas son idnticas.
4 Se le conoce tambin como teorema Heckscher Ohlin - Samuelson (H-O-S), debido a que Paul Samuelson (Premio
Nobel de Economa en 1976) fue quin comprob rigurosamente este teorema de igualacin de los precios de los
factores. El teorema de igualacin de los precios de los factores, nos dice que el comercio internacional dar lugar a la
igualacin en las remuneraciones relativas y absolutas a los factores homogneos a travs de las naciones.
capital. Aqu las comunidades indgenas, pueden considerar que los recursos
naturales que disponen son abundantes y por lo tanto baratos para ser usados y
ofrecer unos servicios tursticos en trminos de costos baratos. No podran estas
comunidades ofrecer servicios tursticos que impliquen recreacin haciendo uso de
tecnologas que requieren uso intensivo de capital, como instalar en la selva un
telefrico para transportar a los visitantes o construir sofisticados hoteles en la
selva. No sera lgico y por lo tanto no competitivo con otros destinos.

El Modelo H O, significa que el libre comercio internacional tambin iguala los

salarios reales para el mismo tipo de trabajo en dos naciones, as como la tasa
real de inters para el mismo tipo de capital en ambas naciones. En la realidad,
la igualacin de los precios de los factores no se observa a causa de enormes
diferencias de recursos, barreras comerciales y diferencias internacionales en
tecnologa.

El turismo, como servicio se ofrecera con diferente composicin de recursos. Un

pas desarrollo como Estados Unidos, nos puede ofrecer un turismo de parques
temticos como Walt Disney y Costa Rica nos puede ofrecer servicios de
Ecoturismo en igualdad de condiciones en cuanto a tarifas.

Tema 2. El modelo de competitividad de Porter

El trabajo de Michael E. Porter (n. 1947), a finales de los aos ochenta sobre
la Ventaja Competitiva de las Naciones, demostr que las empresas lderes en
cualquier campo tienden a agruparse en reas geogrficas relativamente
pequeas denominadas conglomerados o clusters competitivos. Dentro de un
pas o una regin se van conformando grupos completos de industrias
relacionadas o clusters altamente eficientes, que permiten crear una ventaja
competitiva sostenible.

Ahora, igualmente por analoga, con los productos industriales, los tursticos que
se generan en los destinos tursticos por empresas tursticas, desde una
perspectiva microeconmica, la competitividad se concibe como un fenmeno
eminentemente empresarial, relacionndose con su comportamiento en el mercado
en el que opera. Segn Porter, la competitividad de toda una nacin tiene su
origen en un nivel microeconmico, es decir, una nacin es competitiva si sus
empresas son competitivas.

La competitividad de las naciones, se logra a travs de la competitividad de sus

empresas, la cual es descrita de la siguiente forma:

Empresas Nacin

Competitivas Competitiva

El modelo de Porter,5 conocido como diamante dinmico, considera cuatro

grandes factores que pueden facilitar o impedir las ventajas competitivas de las
empresas que operan en una nacin determinada, y que son:

1. La dotacin del pas, en trminos de cantidad y calidad de los factores

productivos bsicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e
infraestructura). Habilidades, conocimientos y tecnologas especializados que
determinan su capacidad para generar y asimilar innovaciones.

2. La naturaleza de la demanda interna en relacin con la oferta del aparato

productivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes
exigentes que presionan a los oferentes con sus demandas de artculos
innovadores y que se anticipen a sus necesidades.

3. La existencia de una estructura productiva conformada por empresas de

distintos tamaos, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal
y verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna
especializada de insumos, tecnologas y habilidades para sustentar un proceso de
innovacin generalizable a lo largo de cadenas productivas.

5 PORTER, Michel. Ventaja Competitiva de las Naciones. Ed. Vergara. Buenos Aires Argentina, 1991.
4. Las condiciones prevalecientes en el pas en materia de creacin, organizacin
y manejo de las empresas, as como de competencia, principalmente si est
alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la
innovacin, la ganancia y el riesgo.

Adems de estos cuatro factores, Porter considera asimismo dos variables

externas adicionales: los acontecimientos imprevistos (catstrofes
medioambientales, atentados terroristas, boicots o embargos polticos, entre otros.)
y las influencias de los gobiernos (adopcin de polticas econmicas, restricciones
legales, entre otros). Si bien este modelo est diseado, en principio, para
analizar la competitividad entre naciones, es aplicable tambin a niveles inferiores
de regiones, provincias, ciudades y localidades y destinos tursticos.

Factores de Oferta:

Es el conjunto de factores internos de la empresa que le permiten producir

bienes y servicios, as como competir en el mercado. Consiste en conocer el
estado de factores como son:

Produccin: nivel, calidad, capacidad, crecimiento, certificacin

de procesos

Administracin: eficiente, adecuada, procesos certificados

Recursos Humanos: nivel educativo, capacitados, desarrollo de

destrezas, trabajo en equipo, entre otros.

Tecnologa: actualizada, existe investigacin y desarrollo,

nuevos productos, procesos y/o servicios
Grfico N 1. Diamante de Competitividad de Empresas. Michael Porter

Fuente: PORTER, Michel. La ventaja competitiva de las naciones. Ed. Vergara.

Buenos Aires, 1991

Factores de Demanda:

En este conjunto interesa conocer al mercado en aspectos como:

Perfil del consumidor: gustos, preferencias, edad, frecuencia

de consumo, status social y cultural, as como posibles
cambios.
Competencia: empresas rivales, sus precios y productos, as
como innovaciones que realicen los primeros o la llegada de
nuevos competidores.
 Participacin en el mercado: qu porcentaje del mercado es
ocupado por la empresa y cul por la competencia
Distribucin: la cobertura de los puntos de venta
Promocin y publicidad: las actividades para lograr elevar las
ventas y/o ganar la preferencia de los clientes.
Tendencias: cambio en las preferencias, gustos, exigencias,
entre otras.

Factores de Integracin:

Este grupo de factores permite conocer la vinculacin productiva de la empresa

con otras empresas relacionadas de las siguientes formas:

Grfico N 2. Factores de Integracin

Fuente: PORTER, Michel. La ventaja competitiva de las naciones. Ed. Vergara.

Buenos Aires, 1991
Factores de Estrategia Empresarial:

Es el integrador de los tres grupos anteriores, analiza la estructura del mercado y

la influencia de las empresas rivales. Se compone por los siguientes planes:

Administrativo
Financiero
Produccin/operacin
Marketing
Recursos Humanos
Tecnologa e innovacin
Jurdico

Con estos planes se pretende mejorar la posicin de la empresa en sus distintas

reas y lograr de manera global una posicin competitiva superior a sus rivales

Oportunidades (condiciones fortuitas):

Afectan de manera lateral al Diamante de Porter, son de carcter externo, la

Labor de la empresa es detectarlas y aprovecharlas, si:

Tiene la posibilidad de tomarlas:

Cuenta con los recursos necesarios
Tiene personal suficientemente capacitado

De lo contrario, una oportunidad no ser tomada e incluso podr en algn

momento revertirse en una amenaza. Ejemplo: el tratado de libre comercio con
Estados Unidos y Canad

Apoyos Institucionales y/o Pblicos:

Afectan tambin de manera lateral al Diamante de Porter, son de carcter

externo, la labor de la empresa es conocerlas detectarlas y aprovecharlas
adecuadamente, se conforma por el conjunto de instituciones privadas y pblicas
que dotan de apoyos diversos a las empresas.

Los apoyos son:

Financieros
Tcnicos
Capacitacin
Certificacin
Cientficos y Tecnolgicos
Certidumbre jurdica y econmica

La competitividad en el turismo:

En el mbito de la investigacin turstica, la competitividad de los destinos

tursticos se puede definir como la capacidad de un destino para crear e integrar
productos con valor aadido que permitan sostener los recursos locales y
conservar su posicin de mercado respecto a sus competidores (Hassan, 2000)6.

La base de la competitividad del destino turstico, est sobre la bases de tres

clases de recursos: heredados, creados, y recursos complementarios. Cada
uno, tiene su propia identidad,. Estos tres factores se agrupan, a su vez, en una
estructura superior, debido a que los mismos proporcionan las caractersticas que
hacen que un destino turstico sea atractivo para los visitantes y las bases sobre
las que se asentar una industria turstica prspera.

Por otra parte, el modelo integrado considera un apartado especial para las
condiciones de la demanda, que incluyen tres elementos esenciales de la
demanda turstica, a saber: la conciencia turstica, la percepcin y las
preferencias. De esta forma, la gestin del destino y las condiciones de la
demanda forman, las condiciones locales, que pueden ejercer una influencia
positiva o negativa sobre la competitividad.

6
Citado por CROUCH, G.C.; RITCHIE, J.R.B. y HUDSON., ob. Cit.
La competitividad del destino est influenciada por los determinantes de la
competitividad anteriormente comentados, pero, a su vez, influye sobre la
prosperidad socioeconmica, en el sentido de que la competitividad del destino
es, en s misma, un objetivo intermedio hacia otro objetivo mucho ms
importante, como es el bienestar socioeconmico de los residentes.

Los indicadores de la competitividad del destino incluyen tanto atributos subjetivos

(el encanto del destino o la belleza escnica ) como atributos determinados
objetivamente ( cuota de mercado turstico, ingresos por turismo, etc. ), mientras
que los indicadores de la prosperidad socioeconmica hacen referencia a
variables macroeconmicas como los niveles de productividad de la economa, los
niveles de empleo agregados, los ingresos per cpita, la tasa de crecimiento
econmico, entre otros.

En el anlisis de la competitividad en los destinos tursticos, Crouch y Ritchie

(1999) introducen la teora de la ventaja comparativa y de la ventaja competitiva.
Segn estos autores, la ventaja comparativa hace referencia a los factores de los
que est dotado el destino turstico, incluyendo tanto a los que ocurren de forma
natural como a aquellos que han sido creados. En este sentido, Porter (1998)
agrupa estos factores en cinco grandes categoras: 1.recursos humanos, 2.
recursos fsicos, 3. recursos de conocimientos (cientficos), 4. recursos de capital
e 5. infraestructura.

Sin embargo, Crouch y Ritchie (1999) apuntan que, adems de estos cinco
grupos (que son vlidos para cualquier subsector del sector servicios), habra que
tomar en cuenta tambin los recursos histricos y culturales. Adems hay que
considerar que los recursos de un destino turstico pueden cambiar a lo largo del
tiempo, lo que puede alterar su ventaja comparativa.

Las ventajas comparativas de un destino turstico estn representadas por el

paisaje, la flora, la fauna, el clima y el patrimonio histrico-cultural. Los recursos
tursticos, a diferencia de los de una industria, no suelen experimentar
agotamiento como resultado de su uso, de all que la competitividad debe tener
un tratamiento diferente.

La ventaja competitiva en el turismo concierne a la habilidad de un destino para

emplear de forma efectiva sus recursos en el largo plazo.

Tema 3. El modelo de CROUCH Y RITCHIE

El modelo conceptual de Crouch y Ritchie (1999) no es un modelo predictivo ni

causal, sino simplemente explicativo. Para estos autores, la competitividad es
la capacidad de un pas para crear valor aadido e incrementar, de esta forma,
el bienestar nacional mediante la gestin de ventajas y procesos, atractivos,
agresividad y proximidad, integrando las relaciones entre los mismos en un
modelo econmico y social.7

Los elementos de este modelo son los siguientes:

Entorno competitivo (microeconmico): incluye los diferentes agentes

que operan en el propio destino turstico, como touroperadores, agentes
de viajes, residentes en el destino, empleados en el sector hotelero, en
particular, y turstico, en general, medios de comunicacin, grupos de
accin ciudadana, instituciones financieras, entre otros.

Entorno competitivo (macroeconmico): hace referencia a grandes

fuerzas globales, como la reestructuracin econmica de las economas
nacionales, la cada vez mayor complejidad de la tecnologa, los cambios

7 SANCHEZ RIVERO, Marceliano y FAJARDO CALDERA, Miguel. La Competitividad de los destinos tursticos: Un
Anlisis Cuantitativo mediante modelos logsticos. Aplicacin a los municipios extremeos. En lnea: citado (15-05-2010).
Disponible en:
http://150.214.182.12:8080/turismo/turismonet1/economia%20del%20turismo/mercados%20turisticos/competitividad%20
de%20los%20destinos%20turisticos.pdf
demogrficos, la aparicin del mestizaje cultural en un mundo cada vez
ms heterogneo, la expansin de la democracia.

Recursos principales y atractivos: este componente recoge todos

aquellos recursos que motivan la visita al destino turstico, es decir,
aquellos atractivos que hacen que los visitantes prefieran un destino
determinado a otros destinos alternativos. Estos factores se clasifican en
categoras: fisiografa (naturaleza, clima, pluviometra, entre otros), cultura
e historia, restricciones del mercado, actividades de ocio y recreativas,
acontecimientos especiales (Juegos Olmpicos,
Exposiciones universales y superestructuras tursticas (facilidades de
alojamiento, servicios de restauracin, medios de transporte, entre otros.).

Factores y recursos complementarios: este elemento se refiere a

otros efectos secundarios que facilitan que una industria turstica exitosa
se desarrolle en el destino turstico. Entre los mismos cabe citar las
infraestructuras, los recursos y servicios de facilitacin (instituciones
financieras, disponibilidad y calidad de los recursos humanos de la zona,
recursos de capital, instituciones educativas, entre otros.), el sentido de
la iniciativa y la accesibilidad del destino.

La gestin del destino: este componente del modelo se refiere a

aquellas actividades que refuerzan el inters de los recursos principales,
que consolidan la efectividad de los recursos y factores complementarios
y que logran la mejor adaptacin posible a las restricciones del destino
turstico. Entre estas actividades destacan la poltica de marketing del
destino, la calidad del servicio prestado a los visitantes, la informacin
necesaria para conocer las necesidades de los visitantes, la estructura
organizativa (como organizacin empresarial) y la administracin de los
recursos (es decir, mantenimiento de recursos y proteccin de aquellos
otros que sean especialmente vulnerables a los daos provocados por el
turismo).
 Determinantes de calificacin: se refiere a aquellas condiciones locales
que afectan a la competitividad del destino, puesto que pueden
modificarla o mitigarla. Entre estas condiciones se pueden citar la
localizacin del destino (proximidad a los mercados emisores), las
dependencias entre destinos ( o el carcter complementario de otros
destinos ), la seguridad y los costes ( del transporte, del tipo de cambio
de divisas y, en general, del coste de la vida del destino en cuestin ).

Este modelo es una de las primeras aportaciones conceptuales a la

competitividad de los destinos tursticos , 8
explicando las razones y los
fundamentos del xito competitivo de los destinos tursticos, un destino turstico
competitivo es aquel que contribuye, mediante esta actividad, a elevar la calidad
de vida de la poblacin residente.

Para Crouch y Ritchie, el turismo es un sistema abierto que est

constantemente siendo influido por los continuos cambios del macroentorno, el
cual afecta a todas las actividades econmicas y no solamente a las tursticas.
Por lo tanto, cualquier evento a nivel mundial puede afectar el desarrollo y
competitividad de los destinos tursticos. Estos eventos se pueden presentar
como oportunidades o amenazas. Estos factores son: econmicos, tecnolgicos,
ecolgicos, polticos y legales, socioculturales y demogrficos.

A su vez, el microentorno est constituido por las organizaciones tursticas,

tanto pblicas como privadas, que posibilitan el desarrollo de los destinos
tursticos, formando el sistema turstico con el que los destinos deben competir.
Este sistema proporciona al turista los elementos bsicos para desarrollar su
experiencia turstica, destacando: los recursos tursticos, los hoteles, restaurantes,
transportes, comercios, equipamientos pblicos, entre otros., de tal forma que del
grado de competitividad y colaboracin que exista entre estos va a depender la
competitividad del microentorno y por ende, del destino turstico.

8 GARAU Taberner, J.: Propuesta de dos indicadores para la mediacin de la competitividad de los destinos de sol y
playa del mediterrneo: avance de resultados desde el punto de vista de la demanda, XV Simposio Internacional de
turismo y ocio, ESADE - Fira Barcelona, 3 de mayo de 2006, en http://www.esade.es/cedit2006/cas/home.php.
El sistema turstico se conecta a los mercados mediante la labor efectuada por
los intermediarios, entre los cuales encontramos a los turoperadores, agencias de
viajes, empresas de viajes de incentivo, entre otros, y aquellas empresas que
mejoran el flujo de informacin, monetario y de conocimiento, tales como
entidades financieras, agencias de publicidad, consultoras de mercados, portales
de Internet.9

Otros elementos que integran el microentorno son los turistas y los propios
competidores, destinos y empresas tursticas, los cuales, ante el nuevo paradigma
en que se mueve actualmente la competencia, deben mantener un equilibrio entre
cooperacin y competencia. En este sentido, destinos tursticos cercanos debern
competir por atraer mercados cercanos pero, en muchos casos, cuando desean
centrarse en aquellos mercados lejanos la mejor estrategia puede ser la
cooperacin con aquellos destinos tursticos cercanos, lo cual puede provocar
efectos sinrgicos.10

El entorno interno del destino tambin forma parte del microentorno competitivo,
pues para que un destino turstico sea competitivo debe actuar como un todo, es
decir, organizaciones, gobiernos, empresas e individuos deben de actuar en
conjunto, de forma coordinada, con el propsito de mejorar y desarrollar el
destino turstico.

Muy unido a ste encontramos el ltimo elemento que integra el microentorno

competitivo del destino turstico, el cual est conformado por los agentes pblicos
que integran el propio destino, tales como medios de comunicacin, instituciones
pblicas, poblacin local, instituciones financieras, grupos y asociaciones locales -
grupos ecologistas, asociaciones de consumidores, etc.- y organizaciones
sindicales. Estos colectivos pueden tanto impedir como facilitar los objetivos que
se pretendan conseguir con el desarrollo turstico de un determinado destino.

9 FLORES RUIZ, David. Competitividad Sostenible De Los Espacios Naturales Protegidos Como Destinos Tursticos.
Un Anlisis Comparativo De Los Parques Naturales Sierra De Aracena Y Picos De Aroche Y Sierras De Cazorla, Segura
Y Las Villas. En lnea: citado (04-05-2010). Disponible en.
http://www.eumed.net/tesis/2008/dfr/modelo%20de%20Calgary%20de%20Crouch%20y%20Ritchie.htm

10 Ibdem. p, 204
Una vez identificado el macroentorno y el microentorno competitivo de los
destinos tursticos, Ritchie y Crouch, con el fin de sistematizar y ordenar los
factores del microentorno, los agrupa en los cinco grandes grupos siguientes:

Recursos y atractivos: representan los elementos primarios de atraccin

del destino, pues se erigen en los principales elementos de motivacin
que tienen los turistas para visitar un destino turstico determinado.

Factores y recursos complementarios: Dentro de este gran grupo de

factores encontramos las siguientes categoras: infraestructuras -eficiencia,
calidad, seguridad, abastecimiento de agua, sistema legal de sanidad,
etc.-; recursos facilitadores y servicios -receptividad de la poblacin local,
conocimiento, capital, instituciones de educacin e investigacin, las
instituciones financieras, etc.-; espritu empresarial -inversin, innovacin,
cooperacin, competencia, etc.-; accesibilidad del destino y dentro del
destino -regulacin de las aerolneas, concesin de visas y permisos,
capacidad de los aeropuertos, etc.-; hospitalidad; y acuerdo poltico -
coordinacin entre lderes polticos y polticas aplicadas.

Poltica de planificacin y desarrollo del destino. Para poder

desarrollar un destino turstico competitivo es necesario que se marquen
una serie de objetivos claros, tanto econmicos, sociales como
medioambientales, con la finalidad de poder guiar este proceso de
desarrollo. Al mismo tiempo es imprescindible que se disee una
estructura institucional en la que se establezca claramente las
competencias a la hora de aplicar la poltica turstica.

Direccin del destino. Una vez diseado un modelo de poltica turstica

-objetivos, instituciones, competencias, etc.-, el siguiente paso ser
ponerlo en funcionamiento. Pues bien, para ello, y dentro de este grupo,
encontramos una serie de actividades cuya finalidad va a ser reforzar el
atractivo de los recursos naturales y los factores de atraccin, o bien
 mejorar la calidad y efectividad de los factores de soporte, adaptndose
a las restricciones impuestas por los factores restrictivos.

Determinantes limitadores y amplificadores de la competitividad. El

potencial competitivo de un destino turstico est condicionado o limitado
por un nmero de factores que se encuentran fuera del mbito de los
cuatro grupos de factores anteriormente expuestos y tambin fuera del
control o influencia del sector turstico. Entre los factores que forman
parte de este ltimo gran grupo se encuentran la localizacin de los
destinos tursticos, la interdependencia entre destinos -la competitividad
de un destino est afectada por la competitividad de otros-, la seguridad,
el conocimiento del destino, el nivel general de precios del destino, y la
capacidad del destino.

A continuacin, se presenta en el grafico 3, el modelo de Ritchie y Crouch.

En dicho esquema se encuentran representados los cinco grandes grupos de
factores, los cuales estn influenciados, a su vez, por el macroentorno y
microentorno, todos ellos, a su vez, estn interrelacionados y van a determinar la
competitividad del destino turstico, cuyas ltimas causas la encontramos en sus
fuentes de ventajas comparativas (recursos endgenos) -recursos humanos,
fsicos, conocimiento, capital, infraestructura y superestructura turstica, recursos
histricos y culturales y tamao de la economa- y competitivas (recursos
desplegados) -eficiencia, efectividad, crecimiento y desarrollo, mantenimiento y
participacin-.
Grfico N 3. Modelo de destino competitivo de Ritchie y Crouch.

Fuente: Ritchie y Crouch (2003). Citado por FLOEZ RUIZ, David. Ob. Cit. p,
142.

En conclusin, el modelo de Ritchie y Crouch se aproxima ms a la teora

estructural de la competitividad, pues en el mismo se consideran tanto factores
del entorno general -enfoque macroeconmico-, as como aqullos relacionados
con los factores microeconmicos y de gestin de las empresas, administraciones
pblicas y dems organizaciones localizadas en los propios destinos tursticos
enfoque estratgico- y que conforman el sistema turstico.

Entre las principales debilidades de este modelo, puramente descriptivo, se

mencionan el hecho que muchos destinos no dispongan de bases de datos para
evaluar estos factores descritos; igualmente, se debe hacer una ponderacin
que indique el orden de importancia de cada uno de estos factores y se debe
considerar que no se elaboran indicadores que permitan medir los recursos
naturales de los destinos.
Tema 4. EL Modelo integral de competitividad.

Crouch y Ritchie formulan un modelo que trata de recoger e integrar los

principales elementos que determinan la competitividad de los destinos tursticos,
es decir que integra variables de los modelos anteriores y considera que un
destino es competitivo si tiene los siguientes grupos de recursos:

Recursos heredados: o del propio territorio, entre los que se

encuentran los recursos naturales -fisiografa, flora, clima, fauna,
etc.- y los recursos culturales -historia, costumbres, arquitectura,
msica, bailes, etc.-. Todos estos factores son considerados muy
importantes por este modelo, pues para que los destinos puedan
tener xito es condicin necesaria que sean atractivos.

Recursos creados: dentro de este subgrupo se identifican cinco

tipos de factores: las infraestructuras tursticas -alojamientos,
comidas, transportes, agencias de viajes receptivas, alquiler de
coches, etc., as como una abundante gama de servicios, tales
como farmacia, gasolinera, polica, etc.-; los eventos especiales; las
actividades disponibles -recreativas y deportivas-; el ocio y
entretenimiento -el turista asume un rol pasivo en el destino (teatro,
festival de cine, etc.)-; y las tiendas para comprar -para algunas
culturas, como la japonesa y la coreana, la compra en los destinos
visitados se convierte en una de las actividades ms importantes
del viaje, incluso, en muchas ocasiones, la compra de productos se
convierte en uno de los principales motivos del viaje.

Factores y recursos complementarios: si los recursos y

atracciones son considerados como los elementos primarios que
impulsan al turista a visitar los destinos tursticos, los factores y
recursos complementarios son la base para el xito de la industria
turstica, su efecto es, por tanto, secundario. Dentro de este
subgrupo de factores se identifican tambin cinco tipos de factores:

1. Infraestructura general - carreteras, aeropuertos, sistema de

trenes y autobuses, abastecimiento de agua,
telecomunicaciones, sistema de electricidad, sistema
financiero, entre otros.
2. Calidad del servicio: fundamental para proporcionar una
buena experiencia turstica, la cual incrementa la ventaja
competitiva del destino. Esta calidad debe guardar una
adecuada relacin con el precio, y est unida al contexto
en el que tiene lugar la experiencia turstica
(macroentorno). Para mejorar la experiencia turstica las
organizaciones del destino deben de cooperar formando
una red de trabajo.
3. Accesibilidad del destino: es otro factor importante para la
competitividad de los destinos tursticos. Entre estos
factores podemos destacar la concesin de visados, la
capacidad de los aeropuertos y el servicio de los medios
de transporte.
4. Hospitalidad: la acogida que recibe el turista se conforma
como uno de los principales factores sociales que inciden
en la competitividad de los destinos tursticos. Entre estos
podemos citar la existencia de guas, de puntos de
informacin y la amabilidad de la poblacin local.
5. Lazos con el mercado: en esta categora encontramos a
todos los factores que crean vnculos entre los destinos y
los mercados emisores, tales como relaciones comerciales,
flujos de migracin, cultura, legua y religin comn.
Gestin del destino: en este grupo se incluyen aquellos factores
que pueden mejorar el atractivo de los recursos y fortalecer la
calidad y efectividad de los factores de soporte.
Gestin del marketing del destino: dentro de esta funcin
encontramos las actividades de desarrollo de nuevos productos, la
poltica de precios la promocin, as como la creacin de la imagen
del destino. Esta labor debe estar coordinada por el sector pblico
y privado.
Poltica, planificacin y desarrollo del destino: la poltica debe ser
definida como el conjunto de normas, reglas, directrices y desarrollo
y promocin de objetivos y estrategias que crean un modelo de
actuacin de decisiones, colectivas e individuales, que afectan al
desarrollo turstico del destino y a las actividades que tienen lugar
en el mismo.
Organizacin de la gestin del destino: varias reas y niveles del
gobierno tienen competencia en el desarrollo del destino turstico,
por lo que deben cooperar. Tres aspectos de la organizacin del
destino son especialmente importantes: coordinacin -entre el sector
pblico y el privado, erigindose aqul en lder del desarrollo-;
provisin de informacin -tanto del propio destino como del entorno-
; y administracin y evaluacin de la estrategia.
Desarrollo de los recursos humanos: son muy importantes para
mejorar la competitividad de los destinos tursticos, pues, mientras
que los factores fsicos son la base para determinar la
competitividad, mediante el factor humano se maximiza sta.
Gestin del medio: la gestin de los recursos naturales, el paisaje,
la receptividad de la poblacin local, etc., se convierte en
elementos muy importantes para asegurar la competitividad de los
destinos tursticos a largo plazo, pues, puede decirse que la
relacin entre la calidad del producto en la industria turstica est
ms relacionada con la calidad medioambiental que lo pueda estar
en cualquier otra industria.
Condicin situacional: estos factores pueden limitar o potenciar la
competitividad de los destinos tursticos. Entre ellos se encuentran:
 Localizacin del destino: la situacin del destino respecto a los
mercados emisores se erige en un factor importante a la hora de
atraer a los turistas de estos mercados.
Competitividad del microentorno: hace referencia a los factores que
moldean el entorno competitivo inmediato de la industria turstica,
de forma que la competencia entre las empresas crea un entorno
propicio para aumentar la competitividad de los destinos. Aqu
podemos distinguir: las capacidades y recursos de las firmas y las
organizaciones del destino, sus estrategias y alianzas y su entorno
competitivo inmediato.
Macroentorno: el turismo est influenciado por un conjunto de
fuerzas globales tales como crecimiento econmico, cambios
econmicos, cambios demogrficos, cambios tecnolgicos, cambios
socioculturales, cambios polticos, regulaciones y reglamentaciones,
entre otros., que representan, a su vez, cambios y oportunidades
para la industria turstica.
Seguridad: elementos como la estabilidad poltica, el crimen, el
terrorismo, las enfermedades, etc., son elementos que pueden
restringir la competitividad.
Precios: el coste de la experiencia turstica completa es otro factor
muy importante que incide decisivamente sobre las decisiones de
compra
Condiciones de la demanda: las caractersticas de la demanda
domstica van a tener tambin incidencia en la competitividad de
los destinos, en su desarrollo. Al mismo tiempo, la valoracin que
hacen diferentes grupos de turistas sobre un destino no es la
misma, por lo que su competitividad va a depender de los
segmentos de turistas que lo visiten.

Todos estos factores, as como su interrelacin, segn este modelo integrado,

determinan la competitividad de los destinos tursticos, competitividad que, segn
Dwyer y Kim (2003), no tiene otra finalidad que la de contribuir a mejorar los
niveles de bienestar de la poblacin local. En la figura siguiente recogemos la
representacin del modelo propuesto en este apartado para, posteriormente,
compararlo con el de Ritchie y Crouch
Grafico 4. Modelo integrado de la competitividad de los destinos
turstico

Fuente: Dwyer y Kim (2003). Citado por FLOEZ RUIZ, David. Ob. Cit. p, 147

Como se puede apreciar este modelo es muy semejante con el de Ritchie y

Crouch, basndose ambos, por tanto, en la teora estructural de la competitividad.
Sin embargo, a continuacin se presentan las principales diferencias que se
pueden extraer del anlisis detallado de cada uno de ellos. Entre estas
diferencias destacamos las siguientes:

En el modelo de Ritchie - Crouch los recursos y atracciones estn

relacionados con los factores y recursos de soporte, pero, como se observa
en el grfico 3, estos no estn relacionados con los restantes
determinantes de la competitividad. Por el contrario, en el modelo integrado,
como se puede observar en el grfico 3, s estn recogidas de forma
explcitas las relaciones entre todos los determinantes de la competitividad.

Mientras que el modelo integrado distingue entre recursos heredados y

recursos creados explcitamente, el modelo de Ritchie - Crouch no lo hace
de esta forma.
 Mientras que el modelo de Ritchie-Crouch considera la gestin del destino
y el desarrollo de la planificacin y la poltica del destino en dos grupos
distintos, el modelo integrado considera a este ltimo grupo de factores
dentro de la gestin del destino.

En el modelo integrado el microentorno y el macroentorno se integran

dentro del grupo condiciones de situacin. Por su parte, Ritchie y Crouch
los consideran fuera de los cinco grandes grupos de factores que
consideran, ejerciendo influencia sobre cada uno de ellos.

El modelo integrado, en contra del de Ritchie-Crouch, distingue entre

infraestructura turstica, integrndola dentro de los recursos creados, e
infraestructura general, integrndola dentro de los factores de soporte, pues
considera que estas ltimas no tienen poder de atraccin.

El modelo integrado, en lnea con el de Porter (1990), tal y como

exponemos en el siguiente apartado, sita a las empresas dentro del
microentorno, pues son las que determinan el nivel de productividad y, por
tanto, la competitividad del destino, mientras que Ritchie y Crouch las
integran dentro de los factores y recursos complementarios.

En conclusin, las principales diferencias entre ambos modelos vienen dadas por
la diferente ubicacin y papel que desempean algunos de los determinantes de
la competitividad que ambos identifican, as como por las distintas interrelaciones
y posiciones que ocupan los grandes grupos de factores. No obstante, para
complementar este anlisis comparativo, siguiendo a Snchez (2006)11, en el
siguiente cuadro se recogen algunas ventajas e inconvenientes de los modelos
de Ritchie y Crouch, de Kim (2001) y del modelo integrado12.

Dwyer y Kim (2003). Citado por FLOEZ RUIZ, David. Ob. Cit.
11
12
dem. , p,148
Tema 5. Anlisis de la competitividad de un destino
turstico

Se han desarrollado varios modelos para analizar los factores que determinan
que un destino turstico sea ms competitivo con respecto a otro, entre ellos
podemos citar el modelo de competitividad del Diamante de Porter, y los modelos
de competitividad de destinos tursticos de Crouch y Ritchie y de Dwyer y Kim,
respectivamente.

El modelo de competitividad del Diamante de Porter es una metodologa para

diagnosticar y establecer estrategias desde la visin de la empresa, para ser
competitivos en un mundo globalizado. Al respecto, Porter (1998) ha sealado
que en la actual economa global la competitividad ya no est limitada a aquellos
pases con legados favorables, sino que cada pas elige su propia prosperidad al
organizar sus polticas, leyes e instituciones con base en la productividad.

Segn lo planteado por el autor, la fuente de la competitividad econmica est

sustentada en los determinantes de la ventaja competitiva: cuatro grandes
atributos principales y dos secundarios (figura 1). Los atributos principales son:

1) condiciones de los factores de produccin, 2) condiciones de la demanda, 3)

industrias relacionadas y de apoyo, y 4) estrategias de la empresa, estructura del
sector y rivalidad local entre las empresas. Los factores secundarios son los
hechos fortuitos y el gobierno.

A Crouch y Ritchie corresponde el mrito de haber sido los pioneros en el

desarrollo del primer modelo para evaluar la competitividad de los destinos
tursticos de larga distancia. Para estos investigadores, la competitividad de los
destinos tursticos est asociada a la prosperidad de los residentes, por ser los
principales beneficiarios; competitividad y sostenibilidad estn estrechamente
relacionadas, son interdependientes.
El modelo conceptual de Crouch y Ritchie (1999) no es predictivo ni causal, sino
explicativo; se asienta fundamentalmente sobre dos factores que pudiramos
considerar constituyen su base: los recursos y atractivos medulares y los recursos
y factores de apoyo. Estos factores se complementan con la gerencia del destino,
los calificadores o determinantes condicionantes y amplificadores, el entorno
competitivo local y global, y la poltica de planificacin y desarrollo del turismo.

Frente a este modelo, Dwyer y Kim (2003) proponen un modelo integrado, que
bsicamente sigue al anterior, pero introducen aspectos como los recursos
heredados y, adems, los recursos creados tienen su propia identidad, la igual
que los factores y recursos complementarios. La gestin del destino y las
condiciones de la demanda forman, en opinin de Dwyer y Kim, las condiciones
locales, que pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre la
competitividad.

El modelo de Dwyer y Kim13 fue aplicado a una muestra de turistas australianos

que visitaron Corea del Sur y a otra de turistas coreanos que visitaron Australia,
tomando a Japn, Hong Kong, Malasia, Tailandia, Taiwn, China, Singapur,
Indonesia y Nueva Zelanda como referencias para establecer comparaciones
entre los destinos tursticos (Francs, 2003).

Evidencia de la dificultad que entraa la cuantificacin de la competitividad de los

destinos tursticos y de la eleccin correcta de sus indicadores es que el World
Travel and Tourism Council (WTTC), institucin que agrupa a las 100 empresas
lderes del sector del turismo y viajes en el mundo, puso en marcha, en el ao
2001, un observatorio de competitividad turstica, basado en ocho grandes
apartados, cada uno compuesto, a su vez, por un conjunto de variables que
hacen las veces de indicadores de competitividad. Pues bien, esta batera de
indicadores tiene, en general, pocos elementos en comn con el conjunto de
ndices propuestos por Dwyer y otros (2001)14. A ttulo puramente indicativo, estos
ocho apartados y algunos de sus correspondientes indicadores son los siguientes:

Dwyer y Kim (2003). Citado por FLOEZ RUIZ, David. Ob. Cit., p.149
13
14
dem., p.150
Grfico 4. Modelo integrado de competitividad de un destino turstico

a) Competitividad en precios: competitividad de precios tursticos, precios

hoteleros, paridad del poder de compra, impuestos sobre bienes y servicios, y
precios al consumo ajustados recursos humanos, culturales y naturales, los
cuales a su vez generan puntajes que integran el ndice general de la
evaluacin.

En vista de la amplitud y variedad de los indicadores de competitividad turstica

empleados en la literatura, se hace patente la enorme dificultad que conlleva la
cuantificacin de la competitividad de los destinos tursticos por su indiscutible
carcter multidimensional y por la ausencia de consenso respecto a los
indicadores que deben utilizarse.