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Universidade Anhanguera-UNIDERP

Centro de Educao Distncia

Unidade de Telmaco Borba-PR

Curso de Administrao

1SRIE

Desafio Profissional

Disciplinas: Empreendedorismo, Comportamento organizacional,

Tcnicas de Negociao, Gesto do Conhecimento e Desenvolvimento Pessoal
e Profissional.

TELMACO BORBA-PR
2017
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LOANDA MARI NASCIMENTO RA:5367689887

LUIZ HENRIQUE PRACHUM DA SILVA RA:5346669178

DESAFIO PROFISSIONAL:
1 SERIE

Desafio Profissional - apresentado Anhanguera

Educacional, como requisito parcial para a obteno de
mdia semestral nas disciplinas de empreendedorismo,
comportamento organizacional, tcnicas de negociao
gesto de conhecimento e desenvolvimento pessoal e
profissional.

Tutor distncia: Andr Xavier

TELMACO BORBA-PR
2017
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SUMARIO

1 Introduo...............................................................................................................4
2 Justificativa..............................................................................................................4
3 Objetivo do Desafio.................................................................................................5
4 Passo 1 - Criao do Programa de Mudana........................................................5
4.1 Misso, Viso e Valores: O que ?
4.2 Criao da Misso, Viso e Valores
5 Passo 2 - Programa de Treinamento e Desenvolvimento...................................6
5.1 Treinamento e Desenvolvimento: O que ?
5.2 Treinamento e Desenvolvimento
5.3 Similaridade e Distino entre Treinamento e Desenvolvimento
5.4 A Melhor Tcnica de Treinamento
5.5 Vantagem Competitiva
6 Passo 3 - Programa de Incentivo a Inovao.......................................................9
6.1 Programas de Incentivo aos Colaboradores
6.2 Gesto e Cultura Organizacional
7 Passo 4 - Modelo de liderana Ideal....................................................................10
7.1 O Que Empreendedorismo
7.2 As Caractersticas de Um Empreendedor
7.3 Liderana e Hierarquia
7.4 Hierarquia Empresarial
7.5 Tipos e a Melhor Forma de Liderana
7.6 Caractersticas de um Lder
7.7 Tipos de Organograma (Hierarquias)
8 Passo 5 - Plano de Divulgao do Programa......................................................16
8.1 Metodologia
8.2 Plano de Ao
9 Concluso...............................................................................................................18
Referencias.............................................................................................................18
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1. INTRODUO

Cada empresa ou indstria tem uma caracterstica que as distinguem umas das
outras, cada diferena eleva seu desempenho de produo e melhora a interao social
dentro das organizaes. No caso das empresas, as individualidades podem ser
verificadas em aspectos como: nveis de eficincia e eficcia, estrutura fsica, estrutura
organizacional, nveis e linhas de poder, entre outros.
Os principais aspectos da diferenciao entre empresas so estabelecidos pelo
modelo de gesto e, em consequncia, relacionam-se diretamente com a cultura
organizacional e impactam o seu desempenho (Santos, 1992).

2. JUSTIFICATIVA

A cultura organizacional um assunto crtico e que inspira mais ateno s

empresas, pois consiste na ideia de eficcia e eficincia em todas as reas e afeta toda
a estrutura das organizaes. Por esse motivo necessrio a constante discusso sobre
o modelo organizacional, e mudanas a serem feitas em determinados casos, para
manter sempre uma organizao atualizada e com profissionais dispostos a contribuir
no s com o seu trabalho, mas tambm com novas ideias para seu crescimento
profissional, e elevao do nvel da empresa no mercado, que est cada vez mais
exigente.

3. OBJETIVO DO DESAFIO

Desenvolver de forma interdisciplinar a experimentao da soluo de

problemas a partir de conhecimentos discutidos nas seguintes disciplinas:
Empreendedorismo, Comportamento Organizacional, Tcnicas de Negociao, Gesto
do Conhecimento e Desenvolvimento Pessoal e Profissional. Com base nos contedos
estudados, propor um programa de mudana da cultura organizacional de uma empresa
que, no momento, caracteriza-se por uma gesto conservadora, buscando implantar
uma gesto orientada ao empreendedorismo.
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4. PASSO 1

4.1 MISSO, VISO E VALORES: O QUE ?

Misso: A misso a declarao concisa do propsito fundamental da

organizao, a finalidade de sua existncia, o motivo pela qual foi criada.

Viso: J a viso representa um estado futuro para a empresa, onde ela deseja
chegar, o que quer alcanar. Diferente da misso, a viso criada para um perodo de
tempo pr-determinado, portanto a viso pode mudar ao longo do tempo, de acordo com o
momento que organizao se encontra.

Valores: Quando falamos em valores, estamos falando sobre princpios, ou

crenas, que servem de guia, ou critrio, para os comportamentos, atitudes e decises de
todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das suas responsabilidades e na busca dos
seus objetivos, estejam executando a misso na direo da viso.

4.2 CRIAO DA MISSO VISO E VALORES

Misso: Desenvolver produtos com qualidade, diminuindo custos e otimizando o

tempo de produo com objetivo e foco na satisfao do cliente.

Viso: Tornar se uma das maiores indstrias nacionais, sendo referncia de

qualidade na sua produo, e posteriormente, expandir internacionalmente.

Valores: Repassar para o consumidor produtos de qualidade, com nfase no seu

atendimento e oferecer servio especializado com profissionais altamente
qualificados.

5. PASSO 2
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5.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: O QUE SO?

O treinamento constitui-se no processo de ajudar o profissional a adquirir eficincia

no seu trabalho, atravs de hbitos de pensamento e ao, habilidades, conhecimentos e
atitudes. Fundamental para a eficcia do processo de treinamento e desenvolvimento o
levantamento das necessidades de treinamento. Ele tem por objetivos diagnosticar o atual
estgio das competncias como: conhecimento, habilidades e atitudes, e assim projetar a
elevao destas ao nvel desejado e exigvel pelas operaes e estratgias das
organizaes. Segundo, (Arajo, 2006) o treinamento a educao profissional que visa
adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente
para o exerccio de um cargo, podendo ser aplicado a todos os nveis ou setores da
empresa.
O treinamento no deve ser confundido com uma simples questo de realizar
cursos e proporcionar informao. Significa atingir o nvel de desempenho almejado pela
organizao atravs do desenvolvimento contnuo das pessoas que nela trabalham.

5.2 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Processos de aprendizagem, voltados para o condicionamento da pessoa; para a

execuo de tarefas. Voltados ao crescimento da pessoa em nvel de conhecimento,
habilidades e atitudes.

5.3 SIMILARIDADE E DISTINO ENTRE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO

O Treinamento o processo de mudanas no comportamento dos colaboradores,

visa aquisio de habilidades relacionadas s tarefas do cargo atendendo aos padres
e aumentando a produtividade, aperfeioamento de desempenhos e das relaes
interpessoais. Segundo (Boog 2001, p. 78) o treinamento comea como uma resposta a
uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Os resultados
de um treinamento geralmente so satisfatrios e obtidos em curto prazo, por isto, a sua
grande aceitao por parte das empresas e dos colaboradores.
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Desenvolvimento um processo de crescimento do indivduo, tem por objetivo

explorar o seu potencial de aprendizagem. Oferece condies a fim de utilizar suas
capacidades e aplicar seus conhecimentos e experincias na preveno e soluo de
novas e diferentes situaes. Ou seja, um processo de aprimoramento profissional
contnuo, de certa forma impacta tambm no clima organizacional, j que maximiza o
desempenho e melhora os resultados.

5.4 A MELHOR TCNICA DE TREINAMENTO

Conforme (Chiavenato, 2004) existem vrias tcnicas de treinamento para

transmitir as informaes necessrias e desenvolver as habilidades requeridas em um
programa de treinamento, quanto ao uso, quanto ao tempo e quanto ao local.
O treinamento ocorre sequencialmente e pode ser considerado como um processo contnuo
cujo ciclo se renova a cada vez que se repete. De acordo com (Chiavenato, 2004), o
processo de treinamento cclico, contnuo.
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Conforme (Chiavenato 2004), os principais objetivos do treinamento so:

a) Preparar o pessoal para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares
organizao;
b) Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em
seus cargos atuais, mas tambm para outras funes para as quais a pessoa pode ser
considerada;
c) Mudar a atitude das pessoas, com vrias finalidades, entre as quais criarem um clima
mais satisfatrio entre empregados, aumentar-lhes a motivao e torna-los mais receptivos
s tcnicas de superviso e gerncia.

Um bom programa de treinamento aplicado de forma adequada pode proporcionar

ao colaborador internamente: melhoria da eficincia dos servios; aumento da eficcia nos
resultados; criatividade e inovao nos produtos e servios oferecidos ao mercado; melhor
qualidade de vida no trabalho; qualidade e produtividade; melhor atendimento ao cliente. E
externamente pode proporcionar maior competitividade organizacional. As vantagens so
muitas tanto para o funcionrio como para a empresa.
O treinamento no um benefcio somente a curto prazo, pelo contrrio, ele poder
trazer muitas solues para as situaes que possam surgir futuramente. O treinamento
considerado como um investimento que a organizao faz em seus trabalhadores. Este
investimento traz rendimentos para o funcionrio, sua equipe de trabalho e tambm para a
organizao.

5.5 VANTAGEM COMPETITIVA

Uma empresa s se torna lder de mercado quando seus colaboradores esto

dispostos a serem lderes e comprometidos com a empresa, fazendo com que a empresa
no apenas conquiste, mas mantenha seus clientes, pois o mais difcil no conquist-los
e sim mant-los. Para obter vantagem competitiva, as organizaes precisam possuir algo
que seus concorrentes almejam mas no alcanam, de modo a se tornar tecnicamente
nica.
Para conquistar vantagem competitiva muitas empresas praticam a estratgia de
investir nos potenciais humanos e quando o assunto o ser humano deve-se levar em
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conta como sua percepo em relao ao ambiente que o cerca. Pois as organizaes
so compostas por indivduos.

6. PASSO 3

6.1 PROGRAMAS DE INCENTIVO AOS COLABORADORES

Para que um colaborador da empresa se mantenha sempre focado em alcanar os

objetivos da empresa, sendo eficiente e eficaz, necessrio desenvolver alguns meios de
compensao pelo seu desempenho e esforo na empresa.
Oferecer viagens para lugares onde o profissional amplie o conhecimento pode ser
divertido, alm de ser vantajoso para o colaborador, no s se desenvolvendo
profissionalmente, mas tambm elevando seu desejo de procurar meios para agregar algo
mais na empresa. Isso faz com que os objetivos das empresas, tambm se tornem seus
objetivos. Outro meio de compensao nesse estilo tambm poderia ser curso pago pela
empresa, onde o profissional eleva seus conhecimentos, e tambm traz algo a mais para a
organizao.

6.2 GESTO E CULTURA ORGANIZACIONAL

Os principais aspectos da diferenciao entre empresas so estabelecidos pelo

modelo de gesto e, em consequncia, relacionam-se diretamente com a cultura
organizacional e impactam o seu desempenho (Santos, 1992).
Neste sentido, relevante o delineamento do modelo de gesto e sua interao
com a cultura organizacional, uma vez que, apesar das dificuldades de gerenciamento da
cultura, todo gestor deve possuir capacidade de identificar as particularidades de uma das
variveis mais relevantes no contexto empresarial, cultura da organizao (Pettigrew,
1996).
Segundo (Deal e Kennedy 1982, p.157) as corporaes no somente mudam para
manter espao em coisas tangveis como tecnologia ou ambiente de negcios; atualmente
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elas mudam porque esperado que mudem. A mudana ento, valor cultural do ambiente
externo.

7. PASSO 4

7.1 O QUE EMPREENDEDORISMO

Empreendedorismo a disposio para identificar problemas e

oportunidades e investir recursos e competncias na criao de um negcio, projeto ou
movimento que seja capaz de alavancar mudanas e gerar um impacto positivo.

7.2 AS CARACTERSTICAS DE UM EMPREENDEDOR

Busca de Oportunidades e Iniciativa: Desenvolve a capacidade de se antecipar aos

fatos e de criar oportunidades de negcios com novos produtos e servios. Um
empreendedor com essas caractersticas bem trabalhadas:
Age com proatividade, antecipando-se as situaes;
Busca a possibilidade de expandir seus negcios;
Aproveita oportunidades incomuns para progredir.

Persistncia: Desenvolve a habilidade de enfrentar obstculos para alcanar o

sucesso. A pessoa com essas caractersticas:
No desiste diante de obstculos;
Reavalia e insiste ou muda seus planos para superar objetivos;
Esfora-se alm da mdia para atingir seus objetivos.

Correr Riscos Calculados: Envolve a disposio de assumir desafios e responder

por eles. O empreendedor com esta caracterstica:
Procura e avalia alternativas para tomar decises;
Busca reduzir as chances de erro;
Aceita desafios moderados, com boas chances de sucesso.
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Exigncia de Qualidade e Eficincia: Relaciona-se com a disposio e a inclinao

para fazer sempre mais e melhor. Um empreendedor com essa caracterstica:
Melhora continuamente seu negcio ou seus produtos;
Satisfaz e excede as expectativas dos clientes;
Cria procedimentos para cumprir prazos e padres de qualidade.

Comprometimento: Caracterstica que envolve sacrifcio pessoal, colaborao com

os funcionrios e esmero com os clientes. O empreendedor:
Traz para si mesmo as responsabilidades sobre sucesso e fracasso;
Atua em conjunto com a sua equipe para atingir os resultados;
Coloca o relacionamento com os clientes acima das necessidades de curto
prazo.

7.3 LIDERANA E HIERARQUIA

As empresas atuantes tm procurado se destacar de vrias formas em relao as

suas concorrentes, onde liderana e empreendedorismo se tornaram determinantes para o
sucesso do negcio.
A liderana com foco no empreendedorismo acarreta ao empresrio uma vantagem
competitiva em relao aos seus concorrentes.

7.4 HIERARQUIA EMPRESARIAL

A hierarquia empresarial representada pelos diferentes nveis de comando

encontrados dentro de uma organizao. Apesar de possurem autonomia, esto em parte,
interligados entre si.
A hierarquia empresarial geralmente estabelecida obedecendo a trs diferentes
reas: estratgica, ttica e operacional.
A rea estratgica, ocupada por presidentes, diretores e demais gestores da alta
cpula, decidem as polticas e as diretrizes da empresa. A rea ttica, ocupada por gerentes
e chefes de sees, responsvel pelas aes do cotidiano da empresa, como tambm
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pela motivao dentro de cada setor. Por fim a operacional, ocupada por chefes de equipe
e supervisores, responsveis pela execuo e realizao das atividades de produo.

7.5 TIPOS E A MELHOR FORMA DE LIDERANA

Democrtico: As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e

assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o
alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder, quando necessrio, passando este a
sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas
perspectivas com os debates. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito,
sem se encarregar muito das tarefas.

Autocrtico: No promove a participao efetiva da equipe nos projetos, toma

sozinho todas s decises necessrias e costuma oprimir seus subordinados, enxergando
neles concorrentes, e no colaboradores. Ele sempre conduz os processos com muita
energia e vigor, mas, como no valoriza as competncias, os conhecimentos e os
resultados dos subordinados, acaba criando um ambiente de trabalho no qual os
profissionais so cobrados excessivamente. Isso causa certo desconforto e limita o
desempenho do grupo. mais conhecido como um chefe do que um lder.

Liberal: D aos colaboradores liberdade para exercerem suas funes sem

interferncias diretas. Os prprios profissionais ficam responsveis por gerenciar os
resultados de seu trabalho. uma forma de demonstrar confiana na capacidade dos
colaboradores e de dar a eles mais autonomia. No entanto, o lder liberal precisa estar
atento para que os colaboradores no fiquem sem conduo nem cometam erros graves e
prejudiquem o desempenho da empresa.

Para obter uma melhor interao social nas vrias classes hierrquicas da
organizao, utilizando as ideias dos profissionais para a elevao da empresa no mercado,
logicamente a melhor forma de liderana a democrtica, que faz conjunto com o
organograma circular, dando aos profissionais mais liberdade em propor novas ideias sobre
a organizao dando aos lideres uma viso geral mais ampla sobre como, onde e quando
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deve ser feito uma determinada mudana na organizao, elevando o padro profissional
e social da empresa.

7.6 CARACTERSTICAS DE UM LDER

(Lacombe, 2005, p.204), afirma que as caractersticas que a liderana defende a

vontade coletiva; do contrrio os lideres no so capazes de mobilizar os liderados ao.
A variedade dos tipos de liderana torna difcil estabelecer com preciso o que faz um lder.
Ainda assim Lacombe apresenta quatro caractersticas:
O lder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado futuro
possvel e desejvel da organizao;
O lder deve comunicar a nova viso, saber comunicar de forma simples e
precisa;
O lder precisa criar confiana por meio do posicionamento, mostrar
coerncia, energia, honestidade e coragem. As pessoas confiam em lderes assim.
Lderes so aprendizes perptuos, aprendizagem combustvel para o lder.

7.7 TIPOS DE ORGANOGRAMAS (HIERARQUIAS)

Organograma Vertical, Clssico ou Funcional: A hierarquia da empresa de

maneira clara, j que de cima para baixo voc tem as principais posies indo at as
menos importantes.
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Organograma Horizontal: Esse tipo de organograma idntico ao vertical,

a nica diferena que ao invs dos cargos mais importantes hierarquicamente
falando, esto mais para a esquerda e conforme cresce para a direita, vai se
chegando aos cargos e reas mais operacionais.

Organograma Circular: No tem a preocupao de retratar a estrutura

hierarquia da empresa e sugere uma ideia mais colaborativa e participativa entre as
diversas reas que so representadas por crculos concntricos. Sua autoridade maior
encontra-se no seu crculo central. O organograma circular o mais usado em
instituies modernas onde se quer ressaltar a importncia do trabalho de grupo e do
contato de clientes com determinados setores da empresa e at mesmo com a
direo.
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Organograma Linear de Responsabilidade (OLR): Diferentemente dos

outros tipos, o Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) mostra a relao que
existe entre atividades ou processos chave da empresa com quem responsvel por
cada uma delas.
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Organograma Matricial: Esse modelo muito til para representar unidades

temporrias onde mais de uma rea v atuar. muito comum ser utilizado em
consultorias ou empresas que realizam grandes projetos.

8. PASSO 5

8.1 METODOLOGIA

Esse estudo de natureza pura, pois seu objetivo o entendimento e a descrio

do comportamento organizacional nas empresas. Quanto a abordagem, a pesquisa
qualitativa sendo que no foram levantados valores, nmeros, quantidades ou percentuais.
A pesquisa de cunho descritivo visando a narrao da importncia do individuo nas
organizaes e como isso afeta no mercado de trabalho.
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8.2 PLANO DE AO

Para melhorar os processos da empresa, definido um plano de ao que visa

atingir as melhorias propostas. O conjunto destas aes chamado de plano de ao.
A mudana da cultura organizacional nas empresas exige tempo, pois se trata de
uma operao em longo prazo, exige a colaborao de todos os profissionais para que o
plano seja eficaz.

PLANO DE AO
PORQUE FAZER (WHY) - META: Mudar a cultura organizacional arcaica

WHAT HOW WHO WHERE WHEN

O QUE FAZER COMO FAZER QUEM FAR ONDE PRAZO
DAR
LIBERDADE CONTRATAR LEVAR DE 6
PARA OS PROFISSIONAIS TODOS OS EM UM LOCAL 12 MESES
PROFISSIONAIS QUALIFICADOS COM PROFISSIONAIS DE AMBIEMTE PARA A
PROPOREM FORMAO EM QUE ESTO ABERTO, CONCLUSO
IDEIAS SOBRE PSICOLOGIA, PARA ENVOLVIDOS ONDE TODOS DO PROCESSO
A PROPOR AULAS COM A POSSAM DE
ORGANIZAO. DINMICAS. ORGANIZAO. INTERAGIR. SOCIALIZAO.

Um plano de ao ajuda na tomada de decises rpidas e eficazes. H ocasies em

que um plano de ao muito simples vivel, como nesse exemplo do plano de ao
5w2h, que tambm pode apresentar a varivel 5w1h.
Nesse plano de ao para a interao do grupo de moda que sejam mais
participativos nas decises da organizao apresentado a proposta de aulas com
profissionais de experincia nesse assunto. Assim os colaboradores se sentiram mais
confiantes em apresentar ideias que elevem a viso dos lideres nas questes
organizacionais, e tambm elevem seu desempenho profissional.

9 CONCLUSO

O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma

estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organizao.
S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores
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e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer
parte de uma organizao transparente e focada no sucesso. Com isso, percebemos que
a cultura organizacional de extrema importncia para o sucesso das empresas, e tambm
para a satisfao do profissional no ambiente de trabalho, essa satisfao mantm o
profissional eficiente e eficaz, elevando o seu e tambm o nvel profissional da organizao.

REFERNCIAS

Comunidade administradores: Acesso em 29/04/17

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/missao-visao-e-valores/28883/
RH Portal: Acesso em 29/04/17
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/treinamento-e-desenvolvimento-uma-vantagem-
competitiva/
QEMP: Acesso em 29/04/17
http://qemp.com.br/treinamento-desenvolvimento-empreendedorismo/
ENDEAVOR Brasil: Acesso em 02/05/17
https://endeavor.org.br/tudo-sobre/empreendedorismo/
Emprego e Renda: Acesso em 02/05/17
http://www.empregoerenda.com.br/ideias-de-negocios/materias/1628-a-hierarquia-de-
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NIBO: Acesso em 03/05/17
https://www.nibo.com.br/blog/modelos-de-organograma-empresarial/
Portal IBC: Acesso em 05/05/17
http://www.ibccoaching.com.br/portal/lideranca-e-motivacao/quais-tipos-lideranca/
Pequenas Empresas Grandes Negcios: Acesso em 10/05/17
http://revistapegn.globo.com/Noticias/noticia/2014/07/principais-caracteristicas-de-um-
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SCIELO: Acesso em 10/05/17
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-63512014000300555
VALUENET: Acesso em 10/05/17
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http://valuenet.com.br/blog/estrategias-de-premiacao-para-programas-de-incentivo-
efetivos/
LUZ-Planilhas Empresariais: Acesso em 10/05/17
http://blog.luz.vc/o-que-e/modelos-de-organogramas/

(Boog 2001, p. 78)

(Chiavenato, 2004)
(Santos, 1992)
(Pettigrew, 1996)
(Deal e Kennedy 1982, p.157)
(Lacombe, 2005, p.204)
(Arajo, 2006)