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0034-7612
1. Introduo
Aqui faremos uma breve reviso da literatura sobre como as questes relativas
mudana organizacional e gesto da mudana tm sido tratadas nas teo
rias da administrao, envolvendo tanto discusses acerca do conceito de mu
dana quanto apresentao de alguns modelos. Tais discusses se encerram
com a escolha do modelo adotado para o estudo de caso deste artigo.
Quadro 1
Algumas definies de mudana organizacional
Fonte: Adaptado de Lima e Bressan (2003), Ford e Ford (1995) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998).
616 mario couto soares pinto cristina lyra couto-de-souza
Quadro 3
Sntese dos critrios de classificao observados na literatura sobre a
mudana
Quadro 4
Oito erros fatais em um processo de mudana
Comunicar a viso de Mesmo que as pessoas estejam insatisfeitas com a situao atual, no
forma ineficiente. faro sacrifcios, a no ser que acreditem que a mudana realmente
possvel e que seus potenciais benefcios so atraentes. Se no houver
credibilidade e abundncia na comunicao, os funcionrios no se envol-
vero no processo.
Permitir que obstculos As iniciativas de mudana costumam falhar, mesmo que os empregados
bloqueiem a nova viso. estejam comprometidos com a nova viso, quando as pessoas sentem
que no tm poder para superar os grandes obstculos em seu caminho.
Falhar na criao de Muitas pessoas no continuam se esforando, a no ser que haja sufi-
vitrias de curto prazo. ciente evidncia, em seis ou oito meses, de que esto sendo produzidos
resultados esperados. Na ausncia de vises de curto prazo, muitos funcio-
nrios desistem ou desenvolvem forte resistncia.
Declarar vitria prematu- Aps alguns anos de trabalho duro, as pessoas ficam tentadas a declarar
ramente. vitria do programa de mudana na constatao do primeiro grande resul-
tado de melhora. Enquanto as mudanas no forem consolidadas na cultu-
ra da organizao, o que pode levar de trs a 10 anos, os novos processos
so frgeis e sujeitos regresso.
Quadro 5
O processo de oito passos para implementao de mudanas de sucesso
4. O caso Famed
Apresentao da empresa
coisas que a gente pode melhorar, todos esto sendo tragados pelo dia a dia,
no estamos conseguindo remar contra as guas. Manifestando frustrao,
falou do modelo de gesto de sade da Famed e das crticas a seu respeito:
Eu defini um modelo que a nica coisa que me orienta. (...) H quatro anos
venho sendo criticado uma resistncia velada por parte de diversos direto
res e assessores. (...) Como eu no tenho outra pilastra em que me segurar, eu
insisto nessa viso estratgica, (mas) os dados mostram que apesar de estarmos
andando pra frente, estamos muito longe do objetivo.
Hoje estive na unidade X com uma visita. (...) Creio que a ltima vez que estive
na unidade foi h cerca de 3 ou 4 meses e algumas observaes que fiz junto a
Quadro 6
Resumo da viso do diretor e principais gestores da organizao
no final da coleta de dados
Cenrio:
t ausncia de viso de conjunto e de mercado. Os gestores olham apenas para dentro da organiza-
o. Todo mundo est olhando a rvore e no a floresta;
t conflitos internos promovidos por mudanas e busca de profissionalizao da organizao;
t descompasso entre planejamento e operao. A operao complicada e pesada;
t distncia entre administrao e unidades ausncia de planejamento e integrao. As unidades
no tm cultura de gesto de negcios e apagam muito incndio;
t comunicao ruim. Informao truncada, no chega aos destinatrios. No sabemos quais os
limites, com quem interagimos. No temos a capacidade de enxergar qual a posio que ocupamos
e onde as informaes devem chegar. Existem muitos feudos e segmentao;
t dificuldade de apurao de resultados. Ausncia de indicadores e dados defasados. Faltam fluxos,
processos e informaes. Sobram antigos vcios, pessoas antigas e rotinas mecnicas;
t excesso de controle e cobrana. Muitas reunies, muitos e-mails;
t hiato de viso entre a diretoria e as gerncias. Aceitam sem concordar.
Resultados esperados:
t vrios itens indicados. Entre eles: atender ndices da ANS, obter informaes rpidas e precisas,
mapear processos e implantar solues;
t o diretor destacou que em nenhum momento foram citadas a sobrevivncia da empresa nem a
perpetuidade do negcio. H uma falsa impresso de que no h ameaa.
Estilo de gesto:
t liderana forte, participativa, orientadora;
t delegao de poderes com deciso final centralizadora;
t forte cobrana por resultado que na prtica no se concretiza. As cobranas no chegam l embaixo.
Continua
Processo de mudana:
t choque entre os antigos e novos;
t falta de consolidao da nova filosofia internamente;
t falta de percepo de que fazem parte do resultado;
t pessoas que emperram o processo;
t dificuldade em obter informaes. As informaes da rede so frgeis. Faltam informaes geren-
ciais. No temos indicadores estratgicos, nem mdicos nem de gesto.
O diretor destacou algumas dificuldades encontradas e terminou reforando que o processo no estava
funcionando de maneira adequada. Citou que quando assumiu seu cargo, em 2000, a direo da
empresa era composta por cerca de 10 diretores que, perguntados sobre a viso do negcio, apresen-
taram opinies completamente diferentes, com apenas duas pertinentes.
Em 2000 no havia organograma na empresa. Nos ltimos 14 meses, atualizei trs vezes o organo-
grama. (...) Essas mudanas indicam que as coisas no estavam funcionando. Pessoas foram afastadas
porque no cumpriram suas metas. Comits foram dissolvidos.
A gerente de recursos humanos acrescentou que todos tm conscincia de que essas mudanas
foram feitas por falta de resultados.
Quadro 7
Erros identificados no processo de mudana estudado
Para Kotter (1998), necessrio que os trs primeiros passos tenham ocorrido
sem falhas para que a comunicao da viso possa ser efetiva. Ou seja, na au
sncia de um elevado senso de urgncia as pessoas podem no demonstrar in
teresse em conhecer a nova viso; se a seleo do grupo da coalizo adminis
trativa no tiver sido adequada, ocasionar dificuldade na criao e no envio
da mensagem apropriada, e se a viso no tiver sido bem-elaborada nenhuma
comunicao poder ser eficaz. Alm de todos esses pontos serem percebidos
no processo de mudana em questo, vrios problemas de comunicao so
Para Kotter (1998), uma boa vitria de curto prazo deve possuir pelo menos
uma dessas trs caractersticas: visibilidade, permitindo que um grande nme
ro de pessoas consiga enxergar por conta prpria se os resultados so efetivos
ou no; ausncia de ambiguidade, com pouca argumentao a respeito do
resultado obtido; e relao clara com o esforo de mudana. No caso estudado
no foi possvel encontrar evidncia de comemoraes de vitrias de curto
prazo. No h sinais visveis de que esto sendo produzidos resultados espera
dos. H, porm, mensagens claras indicando falhas.
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