Estratgia de Produo

Aula 8
Hierarquia da estratgia (perspectiva top-down):

Estratgia CORPORATIVA > COMPETITIVA > FUNCIONAIS (mkt, RH, produo);

Estratgia corporativa: modelo de decises da empresa que determina e revela seus

objetivos, propsitos e metas, definindo seus escopos de negcio, organizao
econmica, etc (QUAL CONJUNTO DE NEGCIOS ATUAR).
Estratgia competitiva: a estratgia de negcios, ou como a empresa compete dentro
de um setor (COMO COMPETIR NOS NEGCIOS ESCOLHIDOS).
Estratgias funcionais: define como cada rea funcional contribuir para a estratgia de
negcios (COMO A FUNO PODE CONTRIBUIR PARA A VANTAGEM COMPETITIVA DO
NEGCIO).

Perspectiva bottom-up: o desempenho das empresas se d mais pelos recursos internos do que
pela definio das prioridades competitivas. Avalia a experincia cotidiana de cada funo.

A VBR (viso baseada em recursos) aliada estratgia de produo, medida que os processos
e equipamentos exclusivos, alm do aprendizado interno e externo, podem promover
vantagem competitiva sustentvel. Aprendizado interno o treinamento multifuncional e
participao do funcionrio no desenvolvimento dos produtos. Aprendizado externo, por sua
vez, busca resolver problemas com fornecedores e clientes. Os equipamentos so desenvolvidos
internamente e os processos se referem aos desenvolvidos internamente ou exclusivos.

Perspectiva conciliadora: a organizao deve reconhecer as exigncias de mercado e tambm

seus recursos e competncias internas, para assim definir sua estratgia corporativa.

Diferentes perspectivas podem ser adotadas em momentos distintos. A top-down pode ser
utilizada para definir o nicho de mercado que a empresa ir adotar ou reposicionar-se no
mercado. Para romper com a anlise do trade off, por sua vez, dever utilizar a bottom-up para
reconhecer os pontos fracos dos recursos e processos, buscando melhoria das operaes.

Estratgia de operaes: conjunto de planos e polticas pelos quais a companhia busca obter
vantagens sobre seus competidores. Inclui os planos para produo e venda de produtos para
consumidores especficos. A fbrica uma fonte de vantagem competitiva, e no apenas uma
executora de tarefas. Define-se tambm como o uso efetivo dos pontos fortes da manufatura,
como arma competitiva para alcanar os objetivos do negcio.
Conjunto de objetivos, polticas e restries auto impostas que, conjuntamente, descrevem
como a organizao se prope a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas
operaes, de forma a melhor executar ou redefinir sua misso.

Quatro estgios do papel estratgico da produo:

Estgio 1 (internamente neutra): funo produo no contribui para o sucesso

competitivo busca-se minimizar seus impactos negativos.
Estgio 2 (externamente neutra): funo produo ainda neutra, porm apresenta
paridade com relao aos maiores competidores.
Estgio 3 (suporte interno): funo produo apoia e fortalece a posio competitiva
sua contribuio ditada pela estratgia de negcios. A manufatura de suporte
interno e relacionada sustentao da estratgia de negcios.
Estgio 4 (suporte externo): funo produo suporta em alto grau a estratgia de
negcio, contribuindo muito para o sucesso competitivo desenvolvimento de novos
produtos e como esses produtos chegam ao consumidor. A produo participa
diretamente da formulao da estratgia de negcios.

Importncia da estratgia de produo atualmente: atualmente, os autores definem que a

chave para o sucesso duradouro se encontra na excelncia operacional que, por sua vez, exige
coerncia e consistncia na estratgia de produo e tecnologia. O verdadeiro poder
competitivo estaria na integrao das prticas operacionais com o gerenciamento estratgico
da produo.

Aula 9

Prioridades competitivas: conjunto de metas que orientam as tomadas de deciso da produo

em busca de vantagem competitiva. A funo de produo se organiza a partir da definio das
prioridades competitivas e modelam-se as operaes por meio das decises estruturais e
infraestruturais. So elas a qualidade, custo, flexibilidade, entrega (confiabilidade) e inovao.

Ganhadores de pedidos influenciam diretamente as chances para se conseguir um pedido so

elementos que diferenciam os produtos e so decisivos no momento da compra. Critrios
qualificadores, por sua vez, no so elementos chave da negociao, porm so importantes
para garantir um nvel mnimo que o cliente no desqualifique o produto.

Avaliao da funo produo por meio de cinco objetivos de desempenho:

Qualidade dos bens e servios;

 Rapidez de entrega;
Confiabilidade na entrega;
Flexibilidade da produo;
Custo de produo;

A importncia de cada objetivo de desempenho definida pelas necessidades dos grupos de

consumidores, pelas atividades dos concorrentes e o estgio do ciclo de vida que se encontra o
produto ou servio.

Consumidores: satisfao diretamente ligada aos objetivos de desempenho;

Concorrentes: igualar (no mnimo) ou diferenciar-se atravs da mudana nos objetivos
de desempenho;
Ciclo de vida: dividido em quatro fases, cada uma com a priorizao de objetivos
especficos
o Introduo: flexibilidade e qualidade;
o Crescimento: qualidade e entrega;
o Maturidade: entrega e custo;
o Declnio: custo;

Custo: baixos custos de produo so mais interessantes, pois refletem diretamente em maiores
margens de lucro.

Qualidade: pode ser fracionada em desempenho, caractersticas funcionais secundrias,

confiabilidade, durabilidade, conformidade, assistncia tcnica, esttica e imagem do produto.

Flexibilidade: capacidade da organizao responder de forma efetiva s mudanas

circunstanciais e de variao de demanda dos seus produtos (flexibilidade de produto, volume
e processo).

Entrega: cumprimento de prazos e rapidez na entrega.

Inovao: capacidade de introduo de novos produtos e processos.

Trade offs so considerados inevitveis e a escolha dos objetivos de desempenho deve ser
alinhada s suas anlises. Entretanto, por alguns autores, a qualidade considerada a base ou
pr-condio essencial para melhorar o desempenho das outras prioridades.

As reas de deciso so aquelas relacionadas fabricao nas quais as decises so tomadas e

as polticas so implementadas para melhorar o desempenho da produo (em estrutura e
infraestrutura). Estruturalmente, representam decises que se referem aos atributos fsicos da
organizao. Infraestruturalmente, referem-se aos sistemas, polticas e prticas que definem
como os aspectos estruturais sero gerenciados.

Estruturais: capacidade, fornecimento e integrao vertical, instalaes, informao e

tecnologia de processos.

Infraestruturais: sistemas de RH, planejamento do trabalho e sistemas de controle, sistemas de

qualidade, medio e sistemas de recompensa, sistema de desenvolvimento de produtos e
processos e organizao.

Os gerentes devem levar em conta seis reas de deciso:

o que deve ser feito e o que deve ser comprado (integrao vertical);

a capacidade de produo (total e nos vrios estgios da produo);

os tipos de equipamentos e tecnologia de processo;

o tamanho e a localizao da planta;

as polticas e as prticas de recursos humanos;

as tcnicas de gerenciamento para planejamento, medida, controle e coordenao das

vrias funes envolvidas na cadeia de valor da realizao de um produto.

A coerncia na projeo de todas essas reas leva vantagem competitiva. O sucesso da

estratgia de produo determinado pela coerncia dos padres atravs das reas de deciso
e pelo seu alinhamento com outras estratgias funcionais e de negcio.

importante compreender que as prioridades competitivas tendem a moldar as reas de

deciso a partir de seu inter-relacionamento, como o exemplo abaixo em relao prioridade
competitiva de custo:
Aula 10

Contedo de formulao da estratgia de produo se refere ao padro de decises adotado

pela empresa para eficcia da estratgia. O processo de formulao da estratgia se refere
formulao e implementao da estratgia em si.

Passos na implementao da estratgia de produo:

1 passo) Estabelecimento das prioridades competitivas, buscando harmonia entre as

reas (matriz importncia x desempenho);
o Zona apropriada: contribui para a competitividade da organizao;
o Zona de melhoramento: baixo desempenho em uma prioridade de grande
importncia;
o Zona de excesso: prioridade pouco valorizada pelos consumidores e
desempenho elevado;
o Zona de ao urgente: desempenho pior que da concorrncia em uma
prioridade de grande importncia para o cliente;

Decises de acordo com a pesquisa acerca de seus clientes

o A) Desenvolvimento de produto
o B) Suprimentos
 o C) Produo (capacidade, instalaes, tecnologia dos processos, RH, gesto da
qualidade e relao interfuncional)
o D) Distribuio
o E) Servios agregados

A metodologia de Hill para formulao da estratgia de produo procura estabelecer uma

conexo entre diferentes nveis de estratgia.

1. Compreender os objetivos corporativos de longo prazo da organizao;

2. Entender como a estratgia de MKT foi desenvolvida para alcanar objetivos
corporativos;
3. Traduzir a estratgia de MKT em fatores competitivos;
4. Definir um conjunto de caractersticas estruturais para atender a maneira como a
empresa pretende competir;
5. Aplicao do passo anterior nas reas de infraestrutura;

Os gerentes de produo giram em torno da compreenso das exigncias estratgicas de longo

prazo da operao e do desenvolvimento de recursos especficos necessrios para apoiar a
estratgia.

Metodologia de Swamidass, Darlow e Baines:

1. Definir objetivos corporativos;

2. Selecionar as famlias de produtos;
3. Auditoria das condies externas;
4. Auditoria das competncias internas;
5. Gap entre desempenho real e desejado;
6. Priorizar e estabelecer objetivos para a produo;
7. Estabelecer estratgias de produo;

Procedimento de Platts Gregory

Estgio 1 identificar os fatores que o mercado exige e compar-lo com o

desempenho alcanado pela produo;
Estgio 2 avaliao das capacidades da funo produo;
Estgio 3 anlise das aes passveis de serem feitas pela empresa, procurando adotar
aquelas que melhor satisfazem os critrios levantados anteriormente.
Aula 11

Estruturas organizacionais: como a coordenao realizada a partir da diviso dos trabalhos

em tarefas; cumprem as funes de:

Produzir resultados e atingir metas organizacionais;

Minimizar ou regular a influncia das variaes individuais nas organizaes;
Poder exercido, as decises so tomadas e as atividades so realizadas;

Estrutura organizacional segundo Mintzberg:

Ncleo operacional: produo dos bens e servios;

Vrtice estratgico: responsabilidade geral da organizao/preocupaes globais.
Garantir que a organizao sirva sua misso de modo efetivo e atenda s necessidades
daqueles que controlam;
Linha mdia: unio das duas anteriores, por gestores com autoridade formal;
Tecnoestrutura: projeo e planejamento do fluxo de trabalho operacional (mudana e
treinamento includos);
Pessoal de apoio: unidades de suporte fora do fluxo operacional;

A estrutura organizacional inclui conceitos de diferenciao, formalizao,

autoridade/responsabilidade e centralizao/descentralizao.

1. Diferenciao: horizontal (especializao) e vertical (nmero de nveis hierrquicos);

2. Formalizao: grau em que as regras e regulamentos dirigem o comportamento dentro
das organizaes;
3. Autoridade/responsabilidade: poder de tomada de decises na organizao /
obrigaes do ocupante de um cargo;
4. Centralizao/descentralizao: poder de tomada de deciso concentrado em uma
pessoa ou um pequeno grupo de pessoas da alta ADM / poder distribudo entre vrios
nveis hierrquicos;
a. Vantagens centralizao: uniformidade de procedimentos/facilidade de
controle/rapidez na comunicao/acesso rpido info/reduzida duplicao de
esforos;
b. Desvantagens: dependncia da hierarquia para tomar decises/impede
competio/dependncia para avaliar gerentes/desestmulo
criatividade/ineficincia no uso dos recursos;
c. Vantagens descentralizao: gerentes autnomos/facilidade de avali-
los/competio positiva entre unidades/criatividade na busca de
solues/agilidade na tomada de decises;
d. Desvantagens: perda da uniformidade/desperdcio e duplicao/comunicao
dispersa/dificuldade de localizar responsveis/dificuldade no controle e
avaliao;