Teorias Fund Adm s03 Uni

SEMANA 03
Sumrio
Estrutura organizacional: conceituao bsica.........................................4
Elementos influenciadores da estratgia organizacional Parte 1...........4
Elementos influenciadores da estratgia organizacional Parte 2...........5
Departamentalizao................................................................................6
Organizao funcional Parte 1...............................................................7
Organizao territorial Parte 1...............................................................9
Organizao territorial Parte 2.............................................................10
Organizao por produto......................................................................... 11
Organizao por cliente.......................................................................... 11
Organizao por rea do conhecimento.................................................13
Organizao por projetos........................................................................13
Projetos funcionais..................................................................................14
Projetos autnomos................................................................................14
Projetos com estrutura matricial..............................................................15
Organizao por processos....................................................................16
Organizao por unidades de negcios..................................................16
Origem da administrao: breve histrico...............................................17
Teorias, nfases e autores......................................................................18
Taylor e o incio da Administrao Cientfica Parte 1...........................18
Taylor e o incio da Administrao Cientfica Parte 2...........................19
Henry Ford: linha de montagem e produo em massa.........................20
Weber e a burocracia..............................................................................21
Fayol e o desenvolvimento da Teoria Clssica Parte 1........................21
Fayol e o desenvolvimento da Teoria Clssica Parte 2........................23
Elton Mayo e a nfase nas pessoas.......................................................24
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Maslow e a hierarquia das necessidades Parte 1................................25
Maslow e a hierarquia das necessidades - Parte 2.................................26
Bertalanffy e o pensamento sistmico nas organizaes.......................26
Deming e revoluo industrial japonesa.................................................27
Tendncias da administrao no Brasil e no mundo...............................28
Evoluo e ecletismo da escola neoclssica..........................................29
Administrao por objetivos (APO).........................................................30
A era da qualidade total Parte 1...........................................................31
O Toyotismo e a ascenso da produo flexvel Parte 1.....................35
O Toyotismo e a ascenso da produo flexvel Parte 2.....................36
O Volvismo e a flexibilidade criativa........................................................37
Qualidade de vida no trabalho (QVT)......................................................38
Aprendizagem organizacional.................................................................38
Administrao empreendedora...............................................................39
Administrao virtual...............................................................................39
Administrao do conhecimento.............................................................40
Intersetorialidade e administrao em rede............................................40
Mensagem final.......................................................................................41
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Estrutura organizacional: conceituao bsica
A estrutura organizacional pode ser entendida como a disposio ou a inter-relao entre as par-
tes componentes e os cargos de uma organizao. Em outras palavras, a estrutura organizacio-
nal especifica a diviso do trabalho existente e mostra como as suas diferentes funes ou ativi-
dades esto interligadas, alm de tambm identificar a estrutura hierrquica de uma organizao.
Assim, organizar uma estrutura significa dividir tarefas entre diferentes blocos ou segmentos de
trabalho, geralmente denominados departamentos. As designaes de quais tarefas estaro
incorporadas em cada respectivo departamento dependem dos critrios de departamentalizao
adotados. Contudo, antes de detalharmos os diferentes critrios de departamentalizao atu-
almente utilizados, torna-se interessante analisarmos quais so os fatores que influenciam os
administradores na definio das estruturas de suas organizaes.
Geralmente, os administradores estruturam suas organizaes de forma compatvel com seus

objetivos, seus recursos e com o ambiente em que esto inseridas. Os elementos que geralmen-
te esto vinculados escolha da estrutura organizacional so:
estratgia;
tecnologia disponvel;
pessoal; e
tamanho da organizao.
Elementos influenciadores da estratgia organizacional

Parte 1
a) Estratgia
Alguns autores afirmam que a estrutura organizacional acompanha a estratgia, ou seja, indicam
que a misso e os objetivos gerais de uma organizao ajudam a dar forma a seu projeto. A
estratgia de uma organizao determinar, por exemplo, como as linhas de autoridade e os ca-
nais de comunicao sero estabelecidos entre os diferentes nveis hierrquicos existentes, bem
como o tipo de relacionamento a ser firmado com seus clientes. Em suma, a partir da definio
de seus objetivos que as organizaes iro formatar suas estruturas.
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Empresas que aumentam a diversidade de seus produtos e pas-
sam a concorrer em novos mercados tendem a adotar estrutu-
ras descentralizadas de administrao, preferencialmente com
a constituio de divises autnomas em termos de tomadas
de deciso.
b) Tecnologia
A natureza da tecnologia empregada em uma organizao para fabricar seus produtos e fornecer
seus servios tambm influencia a forma como essa organizao estruturada. As tecnologias
de produo em massa, por exemplo, como a indstria automobilstica, envolvem altos graus de
padronizao e de especializao do trabalho, influenciando os mecanismos de coordenao, o
nvel em que as decises so tomadas e o tamanho das unidades organizacionais.
Em linhas gerais, quanto mais complexa for a tecnologia envolvi-

da, maior ser o nmero de chefes e de nveis de administrao
envolvidos. Tecnologias complexas levam a estruturas organiza-
cionais mais hierarquizadas e exigem um maior grau de supervi-
so e de coordenao.
Elementos influenciadores da estratgia organizacional

Parte 2
c) Pessoal
As pessoas envolvidas nas atividades de uma organizao afetam diretamente sua estrutura,
destacando-se aqui os administradores, os empregados em geral e o pblico externo, identifi-
cado por clientes, fornecedores e demais partes interessadas (stakeholders). Quanto aos ad-
ministradores, na medida em que definem a estratgia da organizao, acabam afetando sua
estrutura, levando tambm em considerao seu estilo e suas preferncias em tal tomada de
deciso. Com relao aos demais empregados, observa-se que funcionrios com alto nvel de
instruo e que executam trabalhos intelectuais adaptam-se com mais facilidade a estruturas
organizacionais mais flexveis e participativas. Por outro lado, indivduos com nvel de instruo
mais baixo e rotinas de trabalho enfadonhas poderiam ser mais bem administrados em estruturas
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mais mecanicistas (na prxima semana, esse termo ser aprofundado, quando do estudo do
modelo taylorista de produo).
d) Tamanho da organizao
Tanto o tamanho total de uma organizao quanto o tamanho de suas subdivises ou unidades
influenciam o delineamento de sua estrutura. No geral, organizaes maiores optam por maiores
nveis de departamentalizao, pela descentralizao na tomada de decises e pela diversifica-
o de seus mecanismos de coordenao. Por outro lado, em organizaes de pequeno porte,
como em micro e pequenas empresas, elevados nveis de departamentalizao e de descentra-
lizao de processos decisrios tendem a ser contraproducentes.
Departamentalizao
Aps termos analisado os fatores que impactam ou influenciam o delineamento de uma estrutura
organizacional, passamos agora a analisar individualmente os principais critrios de departamen-
talizao utilizados na prtica, os quais so:
funcional;
territorial, ou geogrfico;
produto;
cliente;
reas do conhecimento;
projetos (projeto funcional, autnomo e estrutura matricial);
processos;
unidades de negcios.
Interessante destacarmos que, conforme ser visto a seguir, essas

diferentes tipologias de departamentalizao podem ocorrer simulta-
neamente em um mesmo local, sendo bastante comum a sua combi-
nao no dia a dia de diversas organizaes.
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Organizao funcional Parte 1
A organizao funcional consiste na forma mais simples e lgica de departamentalizao, sen-
do aplicada em um grande nmero de situaes, no que se refere a pequenas ou a grandes
organizaes. Em linhas gerais, a estrutura funcional consiste em atribuir a cada departamento
ou unidade de trabalho a responsabilidade por uma especfica funo organizacional. Em uma
tpica estrutura funcional, existe a figura do administrador-geral, que fica com a responsabilidade
de coordenar as diferentes atividades realizadas em cada unidade. Hierarquicamente, abaixo
ficam os administradores responsveis por cada especfica funo, e assim sucessivamente no
interior de cada departamento.
Critrio funcional da organizao

No caso de pequenas organizaes que fabricam ou fornecem uma linha limitada de bens ou
de servios, a estrutura funcional proporciona o uso eficiente de recursos especializados. Outra
vantagem obtida por este tipo de estrutura que ela facilita a superviso, pois cada administrador
deve ser especialista em uma restrita faixa de qualificaes. Assim, para empresas de pequeno
porte ou no comeo de sua vida til, a estrutura funcional apresenta-se como uma interessante
alternativa organizacional.
J no que se refere a empresas de porte mais elevado, a estrutura funcional torna-se aconselh-
vel quando:
existe uma pequena diversificao do produto ou do servio ofertado;
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a venda e a distribuio dos produtos ou servios ocorrem pelos mesmos
tipos de canais;
as operaes ocorrem em uma mesma rea geogrfica; e
o ambiente externo no qual a organizao est inserida estvel.
Na grande maioria das vezes, medida que uma organizao vai crescendo, seja pela expanso
geogrfica, seja pela diversificao de seus produtos, algumas desvantagens decorrentes do
uso da estrutura funcional comeam a ser percebidas. A falta de autonomia dos departamentos
dificulta a tomada de decises rpidas, as quais precisam necessariamente passar pelo crivo do
administrador central. Alm disso, muitas vezes torna-se difcil determinar as responsabilidades
e avaliar o desempenho dentro de uma estrutura funcional. Por exemplo:
Se um novo produto ou servio no for bem-sucedido, de quem ser

a culpa?
Como identificar o departamento responsvel se, de uma forma ou de

outra, vrios departamentos trabalharam na consecuo de um objetivo?

Outro aspecto complicador na utilizao da estrutura funcional nas grandes organizaes diz
respeito possibilidade de isolamento (insulamento) de determinados setores ou departamentos
em relao aos demais. medida que a coordenao das variadas funes existentes acaba se
tornando significativamente complexa para o administrador-geral, fica cada vez mais difcil man-
ter os trabalhadores coesos na busca pelo objetivo geral da organizao. Essa falta de sinergia
entre as diferentes unidades tende a tornar os objetivos de cada departamento mais importantes
do que o objetivo geral da organizao. Por exemplo: o departamento de vendas de uma segura-
dora, no intuito de aumentar o nmero de aplices contratadas e assim cumprir sua meta mensal,
pode negligenciar as respectivas anlises prvias dos riscos envolvidos, o que ir afetar negati-
vamente o desempenho dos departamentos tcnico (responsvel pelas vistorias) e de sinistros
(responsvel pelos pagamentos aos segurados) e, por conseguinte, da empresa como um todo.
A tabela a seguir resume os principais pontos positivos e negativos comumente atribudos a uma
estrutura funcional, facilitando a identificao de quais circunstncias indicariam sua aplicao.
Nesse sentido, muitos autores entendem a departamentalizao funcional como o primeiro passo
para a posterior constituio de estruturas mais complexas.
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Vantagens e desvantagens no uso da organizao funcional
Organizao territorial Parte 1

A organizao territorial corresponde estrutura na qual o critrio geogrfico consiste na base
para a diviso do trabalho. A opo por este critrio ocorre quando a organizao atua em rea
muito grande, ou simultaneamente em diferentes locais, exigindo conferir a suas unidades algum
grau de autonomia decisria. So vrios os exemplos de adoo dessa prtica, como, por exem-
plo, quando os clientes esto geograficamente dispersos e possuem particularidades que exigem
tratamentos diferenciados.
Outra possibilidade diz respeito a necessidades da prpria empresa, como na obteno de insu-
mos ou na localizao estratgica de plantas produtivas com vistas distribuio dos seus pro-
dutos. Exemplo disso foi a implantao da fbrica da Dell no municpio de Eldorado do Sul com
vistas a melhor distribuir seus produtos aos pases vizinhos a partir de um esperado desenvolvi-
mento do Mercosul. Como na prtica o Mercosul nunca se desenvolveu da maneira esperada, a
Dell realocou sua planta produtiva no estado de So Paulo, onde o valor do frete para os demais
estados brasileiros mais baixo, sendo as vendas para o mercado interno brasileiro a nova estra-
tgia comercial adotada pela empresa. possvel perceber a importncia prtica da estratgia
na definio de uma estrutura organizacional?
Outro exemplo contemporneo diz respeito s diversas empresas norte-americanas, brasileiras

e europeias que transferiram suas plantas produtivas para a China em virtude de vantagens fis-
cais oferecidas pelo governo local e do baixo custo da mo de obra. No caso brasileiro, um dos
principais segmentos industriais que passaram a produzir l foi o setor caladista, diferentemente
das empresas norte-americanas, cuja gama de produtos atualmente desenvolvida em territrio
chins significativamente diversificada (roupas, brinquedos, eletrnicos etc.).
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Organizao territorial Parte 2
Em termos de diviso do trabalho, a organizao territorial pode ocorrer tanto no primeiro nvel
hierrquico como logo abaixo do administrador principal, ou ainda em nveis inferiores. O uso no
primeiro nvel hierrquico comum nas grandes corporaes multinacionais, j que praticamente
cada pas apresenta uma diferente diviso, contudo, devendo prestar contas s suas matrizes.
Esse o tpico caso, por exemplo, da indstria automobilstica e do setor de telecomunicaes,

cujas empresas instaladas em cada pas possuem alto grau de autonomia (GM, Ford, Renault,
Vivo, Claro, TIM etc.).
Nos nveis que ficam abaixo do administrador principal, muito comum se usar o critrio territorial
para as reas de vendas e de assistncia tcnica ao consumidor, especialmente quando a orga-
nizao concentra suas atividades produtivas em um local (matriz) mas opera em diversas outras
regies. Esse, por exemplo, o caso de alguns fabricantes de brinquedos que possuem assis-
tncia tcnica e pontos de vendas em diferentes regies do pas mas que acabam concentrando
suas unidades produtivas nas regies de So Paulo e de Manaus. No setor pblico, tambm
possvel identificar esse tipo de estrutura, como o caso, por exemplo, dos servios prestados
pela Polcia Federal, pelo INSS, pelo Banco Central do Brasil e por diversas outras instituies
vinculadas ao governo federal cujas funes de planejamento estejam concentradas nas suas
sedes em Braslia.
Entre as principais caractersticas da organizao territorial, podemos citar:
rgido controle da administrao central sobre o desempenho das

demais unidades;
forte especializao dos administradores e dos funcionrios em cada

regio (atendimento s peculiaridades e s culturas locais);
capacidade de generalizao por parte do administrador central no que

se refere ao conhecimento das demais unidades;
o crescimento individual de cada unidade pode conduzir a disfunes no

gerenciamento global da empresa (funes realizadas em duplicidade,
por exemplo);
as diversas funes da organizao (marketing, finanas, pessoal etc.)

podem estar centralizadas ou descentralizadas.
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Organizao por produto
Nesse tipo de organizao, cada departamento responsvel por um produto ou por uma famlia rela-
cionada de produtos. A diviso por produto o padro lgico a ser seguido quando uma espcie deles
exige uma tecnologia de produo e mtodos de comercializao muito diferentes dos adotados no
restante da organizao. Exemplo bastante caracterstico desse tipo de estrutura pode ser encontra-
do nas indstrias farmacutica (produtos patenteados, de beleza e higiene pessoal, genricos etc.) e
alimentcia (congelados, resfriados, in natura, etc.). No setor de servios, essa organizao tambm
bastante utilizada, como nas concessionrias de veculos, por exemplo, onde atuam separadamente os
departamentos de vendas de veculos novos, usados e de peas e servios.
Comprovando a comum combinao de diferentes tipologias de estruturas dentro de uma mesma or-
ganizao, citamos a General Motors, empresa que utiliza em seu escopo departamentalizaes fun-
cionais e territoriais. a precursora no uso da organizao por produto, tendo aplicado esse processo
para especializar os processos de fabricao e de comercializao de diferentes veculos. Assim, cada
marca passou a corresponder a uma diferente diviso, responsvel por seus resultados, semelhante ao
que ocorre, por exemplo, com os diferentes servios oferecidos por uma rede de televiso (divises de
jornalismo, novelas, esportes, variedades, entre outras).
Em termos das principais caractersticas da organizao por produto, podemos citar:
o atendimento s exigncias organizacionais decorrentes da diversifica-

o dos produtos ou servios ofertados;
a especializao do corpo tcnico em determinado produto ou servio, o

que favorece a inovao e o aprimoramento contnuo;
a especializao, que tende a proporcionar um maior foco no cliente e

um aumento da qualidade em termos de suporte e de assistncia;
as diversas funes da organizao (marketing, finanas, pessoal etc.)

podem estar centralizadas ou descentralizadas, assim como na organi-
zao geogrfica.
Organizao por cliente

Corresponde ao tipo de estrutura organizacional em que uma mesma organizao atende a dife-
rentes tipos de clientes, portadores de necessidades distintas, ou ainda quando os clientes so
iguais mas possuem demandas diferentes. Nesse sentido, a organizao cria divises que sero
responsveis pelo atendimento exclusivo de uma determinada classe de clientes.
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Existem diversos casos que exemplificam essa prtica na economia real. As chamadas lojas
de departamento comumente combinam o critrio do produto com o do cliente quando da de-
finio de suas estruturas organizacionais. Os bancos tambm utilizam esse critrio com bas-
tante frequncia, diferenciando clientes pessoas fsicas de pessoas jurdicas e, posteriormente,
subdividindo-os em outras categorias de atendimento conforme sua renda ou perfil de consumo.
Outro exemplo so algumas empresas do setor de brinquedos que estruturam suas organizaes
em funo do cliente, distinguindo o pblico colecionador (mais velho, exigente e com maior po-
der aquisitivo) do pblico literalmente infantil, cujo objetivo simplesmente brincar.
No geral, a opo por este tipo de estrutura leva em considerao fatores como:
a frequncia das negociaes e dos atendimentos realizados;
a especializao dos produtos demandados; e
o volume financeiro comercializado.
Quando tais fatores so relevantes para a organizao, a tendncia de que seja adotado o
critrio do cliente na definio de sua estrutura, mesmo que combinado com outros critrios. No
limite, em casos em que a importncia de determinados clientes significativa para a organiza-
o, podem ocorrer departamentalizaes individuais, ou seja, um departamento (ou diviso)
ser dedicado para cada cliente dos mais importantes da empresa. A ttulo de exemplo, citamos
o Banco do Brasil, que h alguns anos no possua seguradora prpria e atuava apenas como
corretor (vendedor) nesse mercado, e algumas empresas de seguro criaram departamentos ex-
clusivamente com o intuito de atender ao cliente Banco do Brasil, dado o grande volume fi-
nanceiro mensalmente negociado junto aos seus correntistas. Alguns bancos tambm adotam
prtica semelhante na administrao de investimentos ou de carteiras de determinados clientes.
A organizao por cliente tem como principal mrito o desenvolvimento e

o aprimoramento das competncias dos funcionrios no atendimento ao
cliente, aumentando sua satisfao e, inclusive, facilitando os controles ge-
renciais sobre o desempenho de cada departamento.
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Organizao por rea do conhecimento
Esse modelo de organizao responde necessidade de profissionais serem agrupados em di-
ferentes reas de conhecimento, e seu objetivo envolve a realizao de trabalhos com alto grau
de especializao. Escolas, universidades e institutos de pesquisa so exemplos clssicos desse
tipo de estruturao, onde o uso do critrio por rea de conhecimento concentra-se nos nveis
hierrquicos mais altos. Em organizaes com intenso uso de tecnologia e com investimentos em
P&D, a organizao por rea de conhecimento tambm frequentemente demandada, como o
caso, por exemplo, das empresas ligadas indstria qumica ou farmacutica.
Um cuidado que sempre se deve ter com o uso deste critrio

de evitar o insulamento ou demasiado afastamento das divises
criadas, sob o risco de ocorrerem perdas de sinergia decorrentes
da falta de comunicao interna.
Exemplo: quando, na elaborao de um curso multidisciplinar, os conteudistas responsveis

pelas diferentes partes no estabelecem um adequado fio condutor entre elas.
Organizao por projetos

Todos os tipos de estruturas organizacionais vistos at o momento referem-se a atividades roti-
neiramente desenvolvidas pelas organizaes, seja na fabricao de seus produtos, seja no for-
necimento de seus respectivos servios. Todavia, existem organizaes temporrias cujo tempo
de vida til corresponde ao da execuo de determinada e especfica atividade ou tarefa.
Nesses casos, as estruturas organizacionais a serem formatadas recebem o nome de organiza-

o por projeto, sendo, em sua grande maioria, alocadas dentro da estrutura funcional perma-
nente da instituio. No setor pblico, por exemplo, comum a formao de grupos de trabalho
temporrios de carter multidisciplinar e que, em determinados momentos, chega a envolver
tcnicos de mais de uma instituio. Na rea privada, podemos destacar as atividades de consul-
toria e de auditoria, a organizao de eventos, o desenvolvimento de projetos-piloto, entre outra
srie de exemplos.
De maneira geral, so trs os tipos de organizaes por projeto encontra-

dos na economia real:
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de projetos funcionais;
de projetos autnomos; e
de estruturas matriciais.
Projetos funcionais
Referem-se aos projetos que so realizados em uma especfica rea funcional da organizao,
como, por exemplo, o treinamento de novos contratados dentro do departamento de recursos hu-
manos, ou o desenvolvimento de um projeto visando diminuio de resduos no setor de produ-
o. Interessante observar que, nesses casos, no existe multidisciplinaridade, portanto, trata-se
de projetos mais simples, cujos departamentos envolvidos possuem condies de desenvolver e
de implementar por conta prpria.
Algumas organizaes, em virtude da natureza de suas atividades, acabam especializadas em

determinados tipos de projetos, consistindo em um conjunto de projetos funcionais monodiscipli-
nares, tais como:
escritrios de advocacia;
empresas de auditoria;
empresas de consultoria;
empresas de web design;
empresas organizadoras de eventos;
agncias de publicidade;
entre outras em que cada projeto ocupa indivduos de apenas uma

nica especialidade e corresponde a um nico cliente.
Projetos autnomos
Correspondem aos projetos multidisciplinares realizados em regime de dedicao exclusiva que
so alocados em separado da organizao funcional, estando subordinados diretamente ao exe-
cutivo principal. Nesses casos, a equipe designada para a realizao do projeto possui geren-
ciamento autnomo, estando hierarquicamente no mesmo nvel ou at mesmo em posio mais
vantajosa na comparao com os demais departamentos da organizao.
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Esse tipo de estruturao adequa-se a projetos de grande vulto
e complexidade, sendo comum inclusive a contratao de profis-
sionais de fora da organizao para temporariamente colabora-
rem com o desenvolvimento do trabalho. O desenvolvimento de
novos produtos consiste em uma situao bastante propcia
criao de projetos autnomos.
Exemplos:
empresas de construo naval;
indstria automotiva;
fbricas de avies.
Projetos com estrutura matricial

A estrutura matricial uma alternativa aos projetos autnomos sempre quando as pessoas de-
signadas para a realizao do projeto no necessitam de dedicao exclusiva, ou seja, podem
desenvolver simultaneamente outras atividades. Assim, cada um dos integrantes do projeto man-
tm sua ligao e seus compromissos com o departamento de origem, sendo coordenado em
diferentes momentos por diferentes gerentes de projetos.
Um dos principais problemas decorrentes desta alternativa diz

respeito possibilidade de existir concomitantemente mais de
uma unidade de comando, ou seja, o mesmo funcionrio estar
subordinado a mais de uma chefia.
Conforme demonstrado na figura abaixo, o funcionrio estaria subordinado a uma unidade de

comando vertical (funcional) e a outra horizontal (projeto). Nesses casos, o administrador do pro-
jeto pode ter problemas no sucesso de seu empreendimento, na medida em que os funcionrios
envolvidos podero priorizar o cumprimento das metas de seu departamento, o que exigiria ca-
pacidade de negociao e de dilogo por parte do gestor. Por outro lado, o grande mrito desse
modelo diz respeito possibilidade de combinar a competncia tcnica da estrutura funcional
com a ao orientada para o resultado da organizao de projeto.
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Organizao por processos
Este modelo de organizao uma tendncia nas organizaes contemporneas porque muda
o enfoque de departamentos independentes da administrao funcional para um conjunto de
processos interligados. Grosso modo, a organizao por processo reproduz a horizontalidade
prevista no modelo de projetos, contudo, em carter permanente, facilitando a coordenao e o
atingimento dos respectivos objetivos organizacionais.
A adoo desse tipo de estrutura vai ao encontro da multidisciplinaridade que est presente em
quase todas as funes de uma organizao. A cadeia de suprimentos consiste no exemplo mais
tpico de uma organizao por processo, onde o desenvolvimento de fornecedores, a aquisio
de matrias- primas, a armazenagem e a posterior distribuio do produto somam-se etapa de
transformao (produo), envolvendo uma srie de funes desempenhadas por diferentes de-
partamentos (na ltima semana do nosso componente, quando for abordado o modelo toyotista
de produo, essa ideia ficar ainda mais clara). Assim como a organizao por projeto, a organi-
zao por processos orienta os resultados para a soluo de um problema (objetivo) predefinido,
estimulando a cooperao e o trabalho em equipe. Na medida em que muitas empresas tm
conduzido suas estruturas organizacionais para o critrio de processos, na prtica, tem sido bas-
tante comum encontrarmos modelos com algum tipo de combinao entre essas duas estruturas.
Organizao por unidades de negcios

A organizao por unidades de negcios apresenta-se como uma resposta ao crescimento das
organizaes e respectiva diversificao em suas reas de atuaes. As unidades de negcios
tm origem na descentralizao de atividades e autoridades, permitindo organizao melhor
atender a determinado nicho de mercado ou a determinada regio geogrfica. No limite da des-
centralizao, cada unidade de negcios seria uma empresa autnoma, responsvel pelos seus
resultados e subordinada a uma controladora central (holding). A Philip Morris, por exemplo,
como resultado da diversificao de seus produtos, criou, na dcada de 1990, a empresa Kraft
General Foods International para gerenciar a sua atuao no setor de alimentos, abrangendo
as marcas do conhecido bombom Sonho de Valsa, do chocolate Toblerone e da cerveja Miller.
Um dos aspectos negativos deste tipo de estruturao a possibilidade de serem duplicados os
custos administrativos da empresa.
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Origem da administrao: breve histrico
A importncia que as organizaes passaram a exercer no cotidiano das sociedades contempor-
neas a partir do sculo XX trouxe consigo um significativo desenvolvimento da administrao. Mais
especificamente, foi a partir da 1 Revoluo Industrial, ocorrida no sculo XIX, que as organiza-
es comearam a desempenhar um importante papel na vida econmica e social dos indivduos,
substituindo o trabalho dos antigos artesos pelo trabalho em fbricas e em empresas industriais.
A maior complexidade conferida ao processo produtivo e o crescimento dos centros urbanos indi-
cavam a necessidade de uma respectiva evoluo das prticas administrativas, as quais deveriam
acompanhar as modificaes econmicas vivenciadas na poca. Assim, a partir do sculo XX
que a administrao comea a ser tratada como teoria, sendo desenvolvida a chamada teoria
cientfica a partir dos estudos realizados pelo engenheiro Frederick Taylor. Contudo, mesmo tendo
sido formalmente desenvolvida como teoria somente a partir do sculo XX, as origens da adminis-
trao podem ser identificadas desde 4000 a.C., quando dos progressos registrados pelos antigos
povos egpcios no Oriente.
Curiosidades: alguns antecedentes histricos da administrao

Egpcios: registros encontrados em papiro do conta da exis-
tncia de princpios administrativos na antiga sociedade egpcia.
A construo das pirmides e os projetos de irrigao realiza-
dos poca indicam as prticas da organizao e do trabalho
em equipe.
Gregos: o desenvolvimento da filosofia, iniciado no sculo V

a.C., na figura de pensadores como Aristteles e Descartes, trou-
xe consigo conceitos como democracia, tica, qualidade e mtodo
cientfico, premissas bsicas das modernas teorias administrativas.
Organizaes militares: as estratgias militares utilizadas pela

China no sculo IV a.C. so um exemplo clssico at hoje citado
em obras que abordam a importncia do planejamento e do co-
mando nas organizaes. Outro exemplo fica por conta do Imprio
Romano, cujas incurses militares resultaram no domnio de toda
a Europa.
Igreja Catlica: vinculada ao poder em diversos momentos da histria

da humanidade, a Igreja Catlica, assim como os romanos, desenvolveu
significativa tcnica na administrao de territrios, e os reflexos disso
ainda esto vigentes em termos de predominncia religiosa no mundo
ocidental.
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Teorias, nfases e autores
Como regra geral, as teorias consistem em proposies que visam a explicar os fatos da reali-
dade prtica. Assim, o avano da Teoria Geral da Administrao (TGA) segue o natural desen-
volvimento das organizaes, sempre tentando responder aos problemas organizacionais mais
relevantes de sua poca. As principais teorias da administrao e seus respectivos autores, que
continuam fundamentando o desenvolvimento das tendncias contemporneas, podem ser apre-
sentados da seguinte forma:
Taylor e o incio da Administrao Cientfica Parte 1

Imagine que voc esteja vivendo no sculo XIX e que,
em meio 1 Revoluo Industrial, tenha sido contra-
tado por uma nova empresa do sistema fabril com o
objetivo de capitanear a sua implantao. Voc seria o
responsvel pela contratao de funcionrios, pelo es-
tabelecimento dos objetivos da produo, pela distribui-
o e organizao do trabalho, e por outras diversas
atividades gerenciais tipicamente relacionadas ao papel
do administrador. Pois bem, foi diante desse cenrio,
caracterizado pelo surgimento das primeiras empresas industriais, cujas experincias anteriores
em termos de organizao do trabalho e de produo no existiam, que tem incio a chamada
Administrao Cientfica. Como o prprio nome sugere, a Administrao Cientfica, que teve
como precursor o engenheiro ingls Frederick Taylor, teve como principal objetivo a substituio
do empirismo (conhecimento exclusivamente baseado na prtica ou na experincia) pela cincia,
tendo como carro-chefe a realizao de estudos que envolviam os tempos e movimentos des-
pendidos pelo trabalhador durante sua produo.
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O grande mrito do Taylorismo em sua poca foi ter conseguido sucesso na
racionalizao do processo produtivo, seguindo os princpios da diviso e
da consequente especializao do trabalho iniciados pelo economista Adam
Smith (lembram-se do exemplo da fbrica de alfinetes?). Assim, em contra-
partida s antigas prticas artess, em que o mesmo trabalhador era respon-
svel por todas as etapas produtivas de um determinado bem, a Adminis-
trao Cientfica dividiu as atividades entre diferentes trabalhadores, dando
incio s chamadas linhas de montagem. As divises realizadas levavam
em considerao tanto a fadiga do trabalhador quanto o tempo desperdiado
em cada parte do processo, exatamente na linha dos estudos de tempos e de movimentos an-
teriormente citada. At esse momento, os trabalhadores recebiam por tarefa, o que na viso de
Taylor incentivava ao cio e baixa produtividade, na medida em que executar o mesmo servio
em um menor perodo de tempo tenderia a reduzir a remunerao recebida. Assim, os paga-
mentos passaram a ser condicionados produtividade de cada trabalhador, ou seja, os salrios
seriam proporcionais quantidade de itens produzidos, o que, na viso de Taylor, coincidiria com
a convergncia de interesses entre funcionrios e patres e, por conseguinte, com a prpria
prosperidade da empresa.
Taylor e o incio da Administrao Cientfica Parte 2

A mecanizao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica consistiu em uma exitosa res-
posta s carncias em termos de metodologia do trabalho enfrentadas pelas empresas da poca.
Muitas das premissas adotadas pelo Taylorismo at hoje so percebidas na administrao, como,
por exemplo, a diviso de cargos e de tarefas, os estudos e procedimentos envolvendo organizao
e mtodos, as atividades de controle e de superviso, o estabelecimento de linhas de montagem,
o treinamento e a especializao da mo de obra, entre outros. Em termos de exemplos prticos,
podemos pensar nas indstrias automotiva, caladista e txtil, as quais, independentemente dos
avanos tecnolgicos, ainda possuem linhas de montagem no escopo de seu processo produtivo.
Da mesma forma, bastante comum vermos organizaes investirem na especializao de seus
funcionrios. Tanto na esfera pblica quanto na privada, tem-se tornado cada vez mais frequente o
patrocnio pelo empregador de variados cursos ou treinamentos a seus funcionrios, assim como a
diviso de tarefas em conformidade com os diferentes cargos a serem ocupados.
Apesar de a concepo original de Taylor propor uma certa conciliao entre os propsitos de
empregados e empregadores atravs da valorizao da produtividade, a revoluo mental ideali-
zada acabou de fato no ocorrendo. Em linhas gerais, os aumentos de produtividade
obtidos conduziram a demisses e a redues de salrios. Alm disso, a perda de
satisfao com o trabalho gerada pela mecanizao superou a racionalidade prevista
pelo modelo. As modificaes em termos de rotina de trabalho foram to significativas
que o clssico filme de Charles Chaplin Tempos Modernos chegou a ilustrar ironica-
mente os efeitos da mecanizao sobre o comportamento do trabalhador.
19
Henry Ford: linha de montagem e produo em massa
Aproveitando-se da linha de montagem e da racionalidade do traba-
lho propostas por Taylor, Henry Ford promoveu a principal inovao do
sculo XX em termos de administrao ao dar incio produo em
massa. A partir dos pressupostos bsicos da Administrao Cientfica, o
Fordismo inovou em termos de organizao do trabalho, popularizando
o consumo de um bem antes artesanal e caro como o automvel atra-
vs da padronizao do produto e de seus insumos (mquinas, peas e
recursos humanos), o que coincidiu tambm com uma significativa redu-
o do custo por unidade produzida.
Assim como o Taylorismo, o Fordismo resolveu um dos principais problemas comerciais e econmi-
cos vivenciados sua poca, no seu caso a partir da padronizao e da conseguinte massificao
da venda de automveis. O processo produtivo idealizado por Ford promoveu uma forte verticali-
zao das atividades envolvidas na montagem do veculo, ou seja, produziu desde a matria-prima
utilizada at o produto final. No mesmo sentido, a empresa de Ford tambm implementou um
sistema de concentrao horizontal ao englobar no escopo da prpria organizao todos os canais
de distribuio do seu produto. Outro destaque importante relativo s inovaes administrativas de
Ford diz respeito poltica de recursos humanos adotada na poca. Ao fomentar a participao
dos funcionrios nos resultados da empresa e torn-los consumidores do prprio produto por eles
fabricado, Ford estabeleceu uma slida parceria com os sindicatos durante o perodo de extrema
pujana de seus negcios.
Nos dias atuais, tanto a verticalizao quanto a concentrao horizontal no processo produtivo de
automveis sofreram significativas modificaes, como exemplificam a presena de sistemistas no
parque industrial da empresa e a descentralizao na distribuio do produto (concessionrias com
administraes autnomas). Em sntese, as novas exigncias do mercado em termos de diversi-
ficao do produto, o aumento da concorrncia e a reduo de custos proporcionada por novos
mtodos de produo foram os principais motivos que conduziram ao esgotamento do modelo.
20
Weber e a burocracia
Diferentemente das administraes Cientfica e Clssica, cuja nfase fun-
damentava-se nas tarefas, o sistema burocrtico idealizado pelo socilo-
go Max Weber enfatizou a estrutura organizacional. Assim, a abordagem
estruturalista intrnseca burocracia teve como principal mrito atribuir
s organizaes o carter impessoal na atribuio de tarefas e compe-
tncias a seus colaboradores. A racionalidade prevista pelo sistema bu-
rocrtico baseia-se na autoridade racional/legal instituda pelas regras e
demais normas estabelecidas pela organizao.
Embora esteja presente at hoje em qualquer tipo de organizao, a bu-

rocracia apresentou-se como uma importante soluo para o setor pblico, mais especificamente
no que se refere ao combate de prticas patrimonialistas, ou seja, apropriao indbita do Estado
pelos seus representantes. Em linhas gerais, o comportamento das pessoas deve ser regido pe-
las normas e leis da organizao, e no pelo capricho ou pelo interesse prprio de seus adminis-
tradores. Nesse sentido, importante destacarmos que a impessoalidade constitui-se inclusive
em um dos princpios constitucionais da administrao pblica brasileira, sendo a burocracia um
mecanismo imprescindvel para o atingimento desse objetivo.
Apesar de seus indiscutveis mritos, tem se tornado comum o uso do termo burocracia de
maneira pejorativa, sendo tal modelo associado a diversos problemas enfrentados pelo cidado
quando do uso de servios diretamente prestados pelo Poder Pblico (excesso de papis, atra-
sos, longos trmites administrativos, entre outros). Nesse particular, salientamos que o excesso
de procedimentos burocrticos constitui-se em desvio do sistema originalmente idealizado por
Weber, muitas vezes tornando-se a burocracia um fim em si mesma. A ttulo de reflexo, pense
no seguinte aspecto: se a burocracia no fosse necessria, por que ela ainda estaria presente no
mundo contemporneo? possvel imaginarmos alguma organizao que no possua determi-
nado nvel de administrao burocrtica?
A passagem do filme Entrando numa fria (Meet the parents, 2000) mostra de
maneira irnica como o uso excessivo da burocracia pode deturpar sua con-
cepo original, transformando o modelo em um fim em si mesmo.
Fayol e o desenvolvimento da Teoria Clssica Parte 1

Juntamente com Taylor e Ford, o engenheiro francs Henri Fayol foi um dos precursores mais
famosos do desenvolvimento dos princpios da moderna administrao. Fayol foi o primeiro a
diferenciar a funo administrativa das demais funes gerenciais existentes em uma organiza-
o, dando incio assim chamada Teoria Clssica. At esse momento, a tarefa de administrar
21
encontrava-se distribuda entre as demais funes identificadas na poca, tais
como as funes tcnicas, comerciais, financeiras e contbeis. Atualmente, as
funes gerenciais, conforme anteriormente identificadas na nossa terceira se-
mana, recebem diferentes nomes em conformidade com a evoluo ocorrida na
administrao. Contudo, a base de identificao dessas funes pertence ao
pioneirismo da Teoria Clssica, desenvolvida por Fayol.
Ao diferenciar a funo administrativa das demais, Fayol evidenciou a impor-

tncia do papel do administrador em uma organizao, separando assim as funes tcnicas
das gerenciais em diferentes nveis hierrquicos. Nesse mesmo sentido, Fayol foi o primeiro a
identificar as etapas que compem o processo administrativo, as quais estariam divididas em:
planejamento;
organizao;
comando;
coordenao; e
controle.
Lembramos aqui que, conforme descrito na segunda semana

deste componente curricular, nos dias atuais, as etapas do pro-
cesso administrativo so comumente divididas em quatro etapas,
tendo as fases de comando e de coordenao sido fundidas em
um nico item, denominado liderana.
Assim como Taylor e Ford, Fayol manteve a nfase nos processos. Contudo, a Teoria Clssica
passou a estudar as organizaes de cima para baixo, diferentemente da Administrao Cientfi-
ca, que se preocupou predominantemente com as atividades operacionais. Em sntese, enquan-
to Taylor organizou a administrao do trabalho, Fayol evoluiu com a Teoria Clssica ao cuidar
do trabalho da administrao. Nos dias atuais, apesar das inovaes ocorridas, fato que muitas
das ideias centrais de Fayol continuam presentes na moderna administrao, em especial as
relativas s departamentalizaes e s hierarquias organizacionais, importncia da figura do
dirigente e utilizao do processo administrativo no estudo da matria.
22
Fayol e o desenvolvimento da Teoria Clssica Parte 2
Com relao s criticas sofridas pela Teoria Clssica, destacamos que a principal reside no fato
de Fayol no ter conseguido transform-la em cincia, ou seja, comprovar efetivamente uma re-
lao de causa e de efeito entre as diversas premissas propostas em sua modelagem.
Independentemente disso, fato que os 14 princpios identificados por Fayol como fundamentais
para o sucesso de uma organizao foram e continuam sendo, em sua grande maioria, utiliza-
dos, ressalvadas as necessrias adaptaes ocorridas ao longo do tempo.
1. Diviso do trabalho - especializao das funes em conformidade com o cargo dos indivduos.
2. Autoridade e responsabilidade - respectivamente o poder de dar ordens e de se fazer obedecer

e a obrigao de prestar contas mediante recompensas ou penalidades (chefia x funcionrio).
3. Disciplina - respeito aos acordos firmados entre a empresa e seus empregados.
4. Unidade de comando - cada indivduo responde apenas a um superior.
5. Unidade de direo - um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visem

o mesmo objetivo.
6. Subordinao do interesse individual ao interesse geral da organizao.
7. Remunerao de pessoal justa e compatvel com a satisfao de empregados e da organizao.
8. Centralizao da responsabilidade pela tomadas de decises na mo das chefias.
9. Hierarquia.
10. Ordem - um lugar para cada pessoa, e cada pessoa no seu lugar.
11. Equidade no tratamento com os indivduos no intuito de estabelecer uma correta coordenao.
12. Estabilidade funcional - significativa rotatividade poderia ser prejudicial aos interesses da orga-
nizao (perda de produtividade).
13. Iniciativa.
14. Esprito de equipe.
23
Elton Mayo e a nfase nas pessoas
O fortalecimento das cincias humanas, em especial os avanos obti-
dos pela psicologia, foram determinantes no surgimento da Teoria das
Relaes Humanas. De maneira mais especfica, os estudos promo-
vidos no sculo XX em uma das fbricas da empresa Western Ele-
tric, situada em Hawthorne, na cidade norte-americana de Chicago,
indicaram que os aumentos de produtividade registrados no estariam
vinculados aos mtodos de trabalho ou s condies fisiolgicas dos
funcionrios da empresa.
a partir dessas concluses parciais que o socilogo australiano Elton

Mayo convidado a participar dos estudos ento realizados na fbrica de Hawthorne. Trs anos
antes, Mayo havia finalizado estudos em uma fbrica txtil, onde comprovou que o conceito de
homo economicus introduzido pela Administrao Cientfica era insuficiente para explicar as
relaes humanas do trabalho. Nesse estudo, Mayo diminuiu a rotatividade de pessoal por meio
do estabelecimento de polticas humanas que transcenderam os simples benefcios remunerat-
rios, incentivando o trabalho coletivo e a formao de um esprito de grupo entre os funcionrios
da organizao.
No que se refere a Hawthorne, as concluses obtidas por Mayo podem ser sintetizadas da se-
guinte forma:
1. O tratamento dados pelos gerentes aos funcionrios influencia

diretamente o rendimento do trabalho.
2. Os sistemas informais criados pelos funcionrios no necessa-

riamente estaro alinhados com os propsitos formais da organi-
zao, exigindo dos administradores habilidade para a convergn-
cia de tais interesses.
3. Os trabalhadores no agem isoladamente, mas como membros

de grupos sociais.
4. Os supervisores devem funcionar como intermedirios nas rela-

es entre os funcionrios e a administrao superior.
Em termos de comparao, enquanto as administraes Clssica e Cientfica tinham nfase nas

tarefas ou nos modos de produo, a Teoria das Relaes Humanas teve como foco os indivdu-
os, inspirada nos avanos da psicologia e tendo como premissas a delegao de autoridades, a
maior autonomia dos funcionrios e a valorizao das dinmicas grupais e interpessoais. Desde
a sua origem, a Teoria das Relaes Humanas tem passado por uma srie de transformaes,
como os avanos obtidos nas anlises comportamentais, nos aspectos relativos liderana e
24
motivao e com o moderno enfoque da inteligncia emocional. A importncia dos departamen-
tos de recursos humanos (RH) no escopo das organizaes e no que se refere aos estudos em
administrao so os maiores exemplos das contribuies trazidas por Mayo para a sociedade
contempornea.
Maslow e a hierarquia das necessidades Parte 1

A partir do desenvolvimento da Teoria das Relaes Humanas, uma srie de es-
tudos acerca da importncia dos indivduos na produtividade das organizaes
passou a ser realizada. Vrios autores intensificaram os estudos sobre com-
portamento humano, mantendo a nfase nas pessoas, porm, sob um contexto
organizacional mais amplo, dando incio chamada Teoria Comportamental,
ou Behaviorismo. Em linhas gerais, os autores behavioristas chegaram con-
cluso de que, para ter um melhor entendimento do comportamento humano,
os administradores deveriam primeiramente conhecer as necessidades humanas e, a partir de tal
conhecimento, formular polticas ou estratgias organizacionais que possibilitassem motivar seus
funcionrios com vistas a um melhor ambiente de trabalho (e, claro, mais produtivo).
nesse contexto que ganha importncia a teoria motivacional desenvolvida pelo psiclogo ame-
ricano Abraham Maslow, conhecida como a Hierarquia das Necessidades Humanas. Essa hie-
rarquia, comumente representada pela figura de uma pirmide, indica que as necessidades mais
baixas (necessidades fisiolgicas) encontram-se na base, enquanto as necessidades mais altas
(necessidades de autorrealizao) estariam no topo.
As necessidades identificadas por Maslow somente seriam percebidas no comportamento dos

indivduos a partir da plena satisfao em relao necessidade identificada em nvel inferior.
Em outras palavras, uma pessoa somente se preocupar com relao s suas necessidades de
segurana a partir do pleno atendimento de suas necessidades fisiolgicas.
Dessa forma, torna-se natural que nem todas as pessoas cheguem ao topo da pirmide, uma vez
que dificilmente todas as necessidades inferiores e intermedirias estaro plenamente satisfeitas.
Outra caracterstica que pode ser entendida do esquema proposto por Maslow que todos os
nveis de motivao atuam conjuntamente no organismo, ou seja, cada necessidade est relacio-
nada com o estado de satisfao ou de insatisfao das outras necessidades.
A animao More, do cineasta norte-americano Mark Osborne, apresenta a

importncia das relaes humanas no trabalho, ressaltando aspectos relativos
importncia da satisfao pessoal.
25
Maslow e a hierarquia das necessidades - Parte 2
a) Necessidades fisiolgicas: consti-
tuem o nvel de necessidades mais bai-
xo, correspondendo sobrevivncia do
homem (alimentao, repouso, abrigo,
desejo sexual).
b) Necessidades de segurana: situa-

da dentro do grupo de necessidades pri-
mrias, a segurana corresponde, gros-
so modo, estabilidade no emprego e
manuteno da qualidade de vida do funcionrio e do bem-estar proporcionado sua famlia.
c) Necessidades sociais: primeiras na lista das necessidades secundrias, as necessidades

sociais correspondem aos relacionamentos humanos, inata caracterstica gregria dos homens
(associaes, maior participao na empresa, integrao em grupos informais, aceitao, ami-
zade, entre outros).
d) Necessidade de estima: refere-se autoconfiana dos indivduos, a seu status quo, con-
siderao e ao respeito adquiridos no desempenho de suas atividades organizacionais. Via de
regra, a frustrao dessa necessidade conduz os indivduos realizao de atividades comple-
mentares ou compensatrias.
e) Necessidade de autorrealizao: considerada por Maslow como a necessidade mais eleva-

da na pirmide, a autorrealizao consiste na plena satisfao do indivduo no que se refere ao
desenvolvimento de sua atividade profissional.
Bertalanffy e o pensamento sistmico nas organizaes

Ao encontro da afirmativa de que a administrao uma cincia que bebe
de diferentes fontes, o pensamento organizacional sistmico consiste nas
contribuies trazidas pelo cientista alemo Ludwig von Bertalanffy, o qual
desenvolveu, ao final dos anos 1930, a Teoria Geral dos Sistemas. A teoria
formulada por Bertalanffy no objetivou resolver problemas pontuais ou pr-
ticos, como as escolas de pensamento que o antecederam, e, sim, produzir
conceitos capazes de facilitar o entendimento da conjuntura atual.
No enfoque sistmico, as organizaes consistem em sistemas compostos

por outros sistemas menores e envoltos por outros sistemas menores. Em
outras palavras, as organizaes, assim como qualquer sistema, seriam constitudas de elemen-
tos interdependentes, no sendo possvel a realizao de uma adequada anlise delas
26
desconsiderando-se o conjunto de suas inter-relaes. Em
suma, cada funo ou processo gerido dentro da organiza-
o seria um sistema, o qual estaria interligado s demais
atividades internamente realizadas. No mesmo sentido, as
organizaes seriam um sistema aberto, ou seja, realizariam
infinitos intercmbios e interaes com o ambiente que em
esto inseridas.
Assim, o pensamento sistmico permite, a partir de uma viso holstica, uma melhor compreen-
so da complexidade caracterstica das organizaes atuais. As rpidas e constantes alteraes
nos padres tecnolgicos, concorrncias e comerciais a que as organizaes esto submetidas
requerem uma maior compreenso do ambiente (sistema) em que esto inseridas e de que for-
ma iro responder aos estmulos recebidos. De maneira geral, os sistemas esto estruturados
em trs partes: entradas, processo e sadas. As entradas correspondem a todos os recursos,
informaes e estmulos recebidos do ambiente externo. J o processo corresponde a como
essas entradas sero trabalhadas no interior da organizao e posteriormente transformadas em
produtos, os quais correspondero s sadas. Essa caracterstica de sistema aberto possibilita
organizao uma constante troca de informaes com o seu ambiente, permitindo produtos (sa-
das) compatveis com as novas exigncias de seus mercados. Esse retorno dado pelo ambiente
s sadas produzidas pela organizao chamado de feedback, o qual contribui com a manuten-
o ou com eventuais necessidades de modificao do sistema.
Deming e revoluo industrial japonesa

O estatstico americano Edward Deming foi o grande responsvel pela re-
voluo industrial acontecida no Japo durante a dcada de 1990. A partir
da valorizao da qualidade nos processos produtivos e da consequente
reduo de custos por ela proporcionada, Deming pode ser considerado o
precursor da chamada era da qualidade total, tendo seus estudos servido
como base para o desenvolvimento do modelo toyotista de produo, o qual
revolucionou a indstria automotiva e definitivamente inseriu o Japo no
circuito internacional de montadoras de veculos. Em linhas gerais, o Toyo-
tismo trouxe consigo o conceito de produo enxuta, fazendo com que a
empresa produzisse de acordo com as necessidades e demandas de seus clientes. Assim, tornou-se
possvel produzir em larga quantidade veculos personalizados ou diferenciados, rompendo-se com
uma das maiores limitaes intrnsecas ao modelo fordista.
A convite do Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japo (Juse), Deming ministrou cursos no
pas enfatizando o uso da estatstica no aprimoramento de qualidade das empresas. Ao aumentar a
qualidade, as empresas estariam paralelamente diminuindo custos, fidelizando clientes, expandindo
mercados e gerando novos empregos. As ideias de Deming passaram a indicar um maior foco no
cliente, criando as bases para a organizao por processos abordada em nossa semana anterior.
27
Resumidamente, o mtodo de Deming indica 14 pontos a serem seguidos em direo qualidade
total, entre os quais destacam-se os seguintes:
melhoria contnua do produto ou do servio com vistas a aumentar a

produtividade e a vida til da empresa;
desenvolvimento de fornecedores sustentado em relacionamentos con-

fiveis e de longo prazo;
fim da inspeo em massa, sendo o controle da qualidade uma constan-

te durante todo o processo produtivo;
estabelecimento da liderana, principalmente a partir de um maior envol-

vimento dos nveis mais elevados na hierarquia da organizao;
eliminao da administrao por meio do estabelecimento de quotas ou

metas numricas;
fortalecimento do trabalho em equipe e valorizao da organizao por

processos.
Tendncias da administrao no Brasil e no mundo

O surgimento da escola neoclssica
O objetivo deste tpico analisarmos como as teorias e prticas precursoras da administrao
tm evoludo a partir do sculo XX, mais especificamente a partir do advento das grandes corpo-
raes e das respectivas mudanas organizacionais por elas introduzidas. De uma forma geral,
muitos autores tm denominado esse conjunto de novas contribuies de Teoria Neoclssica da
Administrao, ou seja, uma espcie de resgate dos pressupostos bsicos da Teoria Clssica
original, porm, redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organi-
zaes contemporneas.
Algumas das contribuies trazidas pelas novas abordagens administrativas j foram vistas ao
longo deste componente curricular, como, por exemplo, o foco na qualidade e a revoluo na
indstria japonesa proporcionados pelas ideias de Deming (semana 4); a evoluo do processo
administrativo (semana 2); e as inovaes em termos de estruturas organizacionais decorrentes
do surgimento das grandes corporaes (semana 3).
As principais caractersticas da escola neoclssica podem ser sintetizadas da seguinte forma:
nfase na prtica da administrao: todas as contribuies tericas tra-

zidas possuem aplicao prtica, sendo construdas de maneira pragmti-
ca com o objetivo de resolver problemas e de atingir resultados concretos.
28
Reafirmao dos postulados clssicos e dos princpios gerais da
administrao: apesar dos avanos trazidos pela abordagem compor-
tamental, a Teoria Neoclssica resgata os princpios fundamentais da
Teoria Clssica, redimensionando e adaptando tais conceitos atual re-
alidade da organizao, como, por exemplo, a estruturao funcional, o
processo administrativo, a departamentalizao, as linhas de comando,
etc.
nfase nos objetivos e resultados: refora a ideia de que o desem-

penho de uma organizao deve ser medido pelos seus resultados, os
quais devem ser buscados sempre de maneira eficiente. Percebe-se
aqui a influncia das ideias originais de Deming.
Ecletismo: justamente a aceitao de diferentes teorias e abordagens

que permite a adaptabilidade e o redimensionamento dos pressupostos
clssicos ao mundo contemporneo.
Evoluo e ecletismo da escola neoclssica

O surgimento da escola neoclssica
Com vistas a melhor nos situarmos acerca das principais modificaes ocorridas em termos de
prticas administrativas e das tendncias em nvel de Brasil e de mundo, a linha do tempo abaixo
nos permite identificar as diversificadas contribuies surgidas em cada perodo do sculo XX e
as respectivas ideias que lhes do sustentao.
29
Administrao por objetivos (APO)
A essncia do modelo de administrao por objetivos (APO) consiste basicamente no estabele-
cimento de metas e controles quantificveis para os diferentes departamentos ou divises que
compem uma organizao. A ideia central desse modelo foi originalmente desenvolvida pelo
empresrio norte-americano Alfred Sloan quando implementou na GM nos anos 1920 uma filo-
sofia administrativa alicerada na definio de objetivos e na cobrana de resultados pela matriz
da empresa, ficando a cargo das divises ou departamentos o estabelecimento dos meios para o
seu atingimento. Observamos aqui a necessidade presente na poca de se adequarem as prti-
cas administrativas vigentes realidade das grandes corporaes. Nesse sentido, Sloan transfe-
riu e adaptou para o nvel executivo da organizao os controles e metas tayloristas destinados
originalmente para o cho de fbrica das indstrias.
Contudo, foi somente na dcada de 1950 que o economista austraco Peter Drucker formalizou e
popularizou a terminologia administrao por objetivos (APO), ampliando e acrescentando no-
vos componentes s ideias iniciais de Sloan. Entre os aprimoramentos introduzidos por Drucker,
destacam-se a descentralizao na tomada de decises e a escolha de reas-chave na definio
dos objetivos e controles organizacionais. Em outras palavras, a APO tornou a administrao um
processo mais participativo, e seus gerentes e subordinados passaram a discutir as metas de
cada departamento, bem como as formas de avaliao dos seus respectivos resultados. A partir
disso, gerente e subordinados estariam envolvidos no atingimento das metas organizacionais,
sendo o primeiro responsvel pelos controles e pela disponibilizao dos recursos necessrios e
os segundos pela execuo das atividades.
Em linhas gerais, entre as principais caractersticas do modelo de APO, trs fatores at hoje se
encontram presentes em grande parte das organizaes, mais especificamente na definio dos
conhecidos planos de aes e metas institucionais (PAM). So eles:
a definio de objetivos especficos: identificar e quantificar com cla-

reza os objetivos a serem perseguidos em cada departamento;
a definio de prazos: estabelecer previamente o perodo de avalia-

es e de consecuo dos objetivos;
feedback: retornar ao departamento os resultados aferidos e as respec-

tivas necessidades de aprimoramento.
O insucesso da APO geralmente ocorre quando no se tem a efe-

tiva participao da direo, quando se delega a definio de me-
tas e de controles integralmente s hierarquias inferiores, ou ainda
quando os objetivos no esto claramente definidos.
30
A era da qualidade total Parte 1
a) O legado de Deming
Durante o auge da produo em massa preconizada pelo sistema fordista, qualidade era sinnimo
de atendimento aos padres. As inspees realizadas poca tinham como meta encontrar os
defeitos de fabricao mediante amostragens estatsticas. Conforme visto na semana anterior de
nosso componente curricular, a partir da difuso das ideias de Deming durante a dcada de 1950,
o enfoque na qualidade passou a compreender todas as etapas do processo produtivo, ou seja,
muito alm das inspees realizadas apenas ao final do processo com vistas a apurar as falhas
ocorridas. Em outras palavras, Deming trouxe para a administrao a importncia da mentalidade
preventiva e de como tal controle sobre a qualidade redundaria em reduo dos custos produtivos
e no consequente aumento no lucro das organizaes. As ideias de Deming conferiram ao Japo
uma verdadeira revoluo em termos de processos administrativos, criando um frtil terreno para o
surgimento de novas ideias e para o aprofundamento da temtica da qualidade nas organizaes.
O estabelecimento de relacionamentos confiveis e cooperativos com fornecedores, o maior foco
no cliente e o princpio da melhoria contnua so alguns dos legados deixados por Deming que
rotineiramente podem ser percebidos nas organizaes contemporneas.
b) O Controle da Qualidade Total (TQC), de Feigenbaum
Esta semana destina-se a fazer conhecer efetivamente o mercado no qual a empresa est inseri-
da. O mercado composto por clientes, fornecedores e concorrentes. Desta forma, cabem as
seguintes observaes:
O TQC (Total Quality Control), desenvolvido pelo norte-americano Armand

Feigenbaum, consiste em uma espcie de aprofundamento das ideias ori-
ginais de Deming, detalhando as diferentes dimenses da qualidade total
que afetam a satisfao das necessidades das pessoas e, por conseguinte,
a sobrevivncia da empresa.
A abordagem do TQC introduz uma viso sistmica na organizao, na medida em que todos os
nveis hierrquicos deveriam estar envolvidos do comeo ao fim do processo de qualidade dos
produtos ou servios ofertados. Assim, enquanto a qualidade total corresponderia satisfao
das necessidades de todas as pessoas, o controle total seria exercido por todas as pessoas da
empresa, de forma harmnica (sistmica) e metdica (baseada no ciclo PDCA, o qual ser abor-
dado no prximo item).
31
No modelo japons de TQC, tambm chamado de CWQC (Company Wide Quality Control), as
dimenses da qualidade total que acabam por afetar as diferentes partes interessadas na orga-
nizao - clientes, empregados, acionistas e vizinhos (stakeholders) - podem ser identificadas
pelos seguintes itens:
Qualidade: caracterstica diretamente ligada satisfao do cliente in-

terno ou externo. Portanto, a qualidade medida atravs das caracters-
ticas da qualidade dos produtos ou servios finais ou intermedirios da
organizao.
Custo: refere-se no somente ao custo final do produto ou servio, mas

inclui tambm os custos intermedirios envolvidos direta ou indiretamen-
te no processo produtivo da organizao.
Entrega: etapa em que so medidas as condies de entrega dos pro-

dutos ou servios finais e intermedirios da organizao.
Moral: tendo como base a abordagem comportamental descrita por

Maslow (semana 4), esta dimenso se refere ao nvel de satisfao de
um determinado grupo de pessoas, podendo ser este formado pelos em-
pregados de toda a organizao, de um especfico departamento ou de
determinada seo.
Segurana: dois diferentes enfoques so tratados nesta dimenso - a

segurana dos empregados (em relao a acidentes de trabalho, e no
no que se refere estabilidade no emprego) e a dos usurios do produto
ou servio ofertado pela organizao.
32
d) Ciclo PDCA
O ciclo PDCA ganhou notoriedade a partir da difuso das ideias de Deming, por isso est to
associado administrao da qualidade total. Em linhas gerais, a sigla PDCA indica as etapas
relacionadas ao processo administrativo de uma organizao (plan, do, check, act, ou seja, pla-
nejar, executar, controlar e agir), sendo que sua utilizao tem ultrapassado a barreira do controle
da qualidade nas organizaes modernas e comumente aplicado no planejamento e na imple-
mentao de solues de aprimoramento constante em diversas reas.

e) Diagrama de Ishikawa
O professor Ishikawa foi o criador dos crculos da qualidade, ou crculos de controle da qualidade,
os quais consistem em mecanismos que visam a manter envolvidos os funcionrios da organi-
zao no processo de qualidade total. Em outras palavras, os referidos crculos correspondem
a grupos de voluntrios de um mesmo setor ou departamento que regularmente se renem com
vistas a apresentarem solues aos problemas que estejam comprometendo a qualidade dos
produtos ou servios ofertados pela organizao. No Brasil, as ideias de Ishikawa foram bastante
utilizadas, como, por exemplo, a adoo da figura do facilitador como forma de difundir e de
espraiar os conceitos de qualidade total em toda a organizao. Uma das ferramentas desen-
33
volvidas por Ishikawa no intuito de facilitar a deteco de problemas pelos crculos de controle
da qualidade diz respeito ao diagrama de causa-efeito, tambm conhecido como espinha de
peixe, ou diagrama de Ishikawa. Em linhas gerais, o referido diagrama visa a facilitar a visuali-
zao entre os fatores que causam o problema e seu respectivo efeito. Normalmente, elabora-
do atravs de um brainstorm, permitindo que sejam classificadas em grupos as possveis causas
do problema (6M = mquinas, mtodo, mo de obra, matria-prima, meio ambiente e medio).

f) Qualidade assegurada e auditoria do sistema de qualidade
De maneira bem objetiva, a qualidade assegurada diz respeito ao controle e a demais exigncias
de qualidade que as grandes indstrias passaram a exigir de seus fornecedores. Com os avan-
os das terceirizaes (desverticalizao) e dos relacionamentos baseados na cooperao, as
grandes indstrias perceberam que exigir determinados padres de qualidade de seus fornece-
dores reduziria significativamente os controles ou inspees realizados no interior da organiza-
o, substituindo-os por auditorias a serem realizadas diretamente nos seus fornecedores.
Muitas vezes, essas auditorias possuem carter educativo, no intuito de fidelizar o fornecedor
e estabelecer uma relao recproca e duradoura de confiana. Assim, o desenvolvimento de
fornecedores passou a ser prtica comum na realidade de diversas organizaes, como o caso
da indstria automotiva, de montagem de computadores e do setor de marca prpria dos super-
mercados (carne, arroz, feijo, azeite, acar etc.), por exemplo.
34
g) Normas ISO
Primeiramente, cabe explicar que a terminologia ISO corresponde abrevia-

tura do nome da organizao internacional privada sem fins lucrativos res-
ponsvel pela emisso de normas que visam a regulamentar as relaes entre
fornecedores e compradores em termos mundiais (International Organization
for Standardization), a qual tem a ABNT como representante do Brasil.
A partir da segunda metade da dcada de 1980, so publicadas as chamadas normas ISO 9000,
cujo foco era estabelecer procedimentos-padro relativos ao sistema de qualidade. Essas nor-
mas foram aceitas por diversos pases da Europa, que passaram a exigir de seus fornecedores
mundiais as certificaes ISO. A inspeo e respectiva certificao das empresas no que se
refere ao atendimento dessas normas so realizadas por empresas internacionais, cujos custos
no so desprezveis. O atendimento aos padres ISO passou a consistir em uma obrigatorieda-
de para a grande maioria das empresas brasileiras exportadoras, inclusive no que se refere ao
controle ambiental, exigido pelas recentes normas ISO 14000.
O Toyotismo e a ascenso da produo flexvel Parte 1

O modelo japons de administrao revolucionou a teoria e as
prticas gerenciais e administrativas utilizadas em todo o mun-
do, tendo como base as inovaes introduzidas pela empresa
Toyota na metade da dcada de 1990, largamente conhecidas
como sistema toyotista de produo, ou simplesmente Toyotis-
mo. At esse momento, a Toyota era uma pequena empresa da
indstria automotiva com uma produo mensal no superior
a 1000 veculos, sem participao no mercado externo e situ-
ada em um pas devastado aps a Segunda Guerra Mundial.
No intuito de encontrar alternativas para a empresa, a Toyota
patrocina as idas de Eijo Toyoda, representante da famlia proprietria, e de Taiichi Ohno, chefe de
engenharia, para os EUA a fim de conhecerem mais de perto o sistema fordista de produo.
Ao retornarem ao Japo, ambos concluram pela impossibilidade de ser implantado em territrio

japons o modelo fordista, uma vez que as caractersticas e a cultura locais no eram compatveis
com as premissas desse sistema. A fora de trabalho oriental dificilmente se adaptaria ao sistema
mecanicista herdado pelo Taylorismo, enquanto a escassez de recursos existente no Japo no
permitiria o desperdcio presenciado nas linhas de montagem fordista. Assim, o sistema toyotista
desenvolveu prticas gerenciais que proporcionaram um maior envolvimento dos empregados com
35
os resultados da organizao, fazendo com que todos participassem do controle de qualidade do
produto em todas as suas etapas de fabricao. Culturalmente, os orientais so mais colaborativos
e tm por caracterstica a valorizao do trabalho em equipe, o que facilitou a multidisciplinarida-
de e a integrao departamental previstas pelo Toyotismo. Alm disso, a produo passou a ser
regida pela demanda, ou seja, os veculos eram produzidos de acordo com as exigncias e as
quantidades exigidas pelos consumidores, racionalizando os estoques e reduzindo drasticamente
os desperdcios, o que ficou conhecido como filosofia just in time de produo.
O Toyotismo e a ascenso da produo flexvel Parte 2

O Toyotismo quebrou o paradigma fordista ao demonstrar que era mais barato fabricar pequenos
lotes de peas diferentes entre si do que enormes lotes homogneos, proporcionando reduo
de custos e um melhor acompanhamento da qualidade. A partir desses princpios, o modelo
toyotista tambm ficou conhecido como modelo de produo enxuta, ou ainda, modelo de
produo flexvel, dada a capacidade da empresa de se adaptar s exigncias do mercado
(demanda). Percebe-se a grande influncia das ideias de Deming no escopo do modelo toyo-
tista a partir da valorizao da qualidade como elemento redutor de custos. Contudo, tambm
importante destacar, na concepo do modelo, a considerao das caractersticas e da cultura
locais japonesas, as quais so condies indispensveis ao seu sucesso. Alm disso, os proces-
sos de melhoria contnua pregados, conhecidos como kaizen, refletem de maneira mais sutil os
princpios tayloristas de produo, ou seja, buscar sempre a mxima eficincia (produtividade)
na execuo das atividades.
O Toyotismo tambm foi o responsvel pela disseminao do

conceito de qualidade assegurada, na medida em que estabele-
ceu a cultura de desenvolver parceiros comerciais tanto no que
se refere ao fornecimento de peas e matrias-primas como na
distribuio (venda) do produto final.
Todas essas inovaes conduziram a Toyota, no sculo XXI, ao posto de segunda maior mon-
tadora de veculos do mundo, ficando atrs apenas da GM. As ideias toyotistas de qualidade
(modelo sistmico, reduo de desperdcios, flexibilidade e envolvimento dos funcionrios com
os objetivos organizacionais) ultrapassaram as barreiras da produo, estando presentes em
diversos departamentos das organizaes modernas, inclusive no setor pblico. Uma das princi-
pais crticas contemporneas ao modelo toyotista, em especial nos pases em desenvolvimento,
diz respeito ao desemprego resultante dos constantes aumentos de produtividade e necessi-
dade de mo de obra mais qualificada. Outro fator diz respeito ao aumento do controle sobre os
funcionrios. Paradoxalmente, ao substituir a rigidez dos controles tayloristas por um maior com-
36
prometimento dos funcionrios com a organizao, a flexibilidade intrnseca ao Toyotismo estaria
reforando a cobrana pelo atingimento das metas organizacionais.
O Volvismo e a flexibilidade criativa

Assim como o Toyotismo, o modelo de administrao implementado pela montadora de veculos
Volvo, comumente conhecido como Volvismo, levou em considerao as caractersticas e a cultura
de seu pas de origem. Em vez de simplesmente importar uma modelagem pronta, a Volvo desen-
volveu um modelo de administrao que soube dialogar com o perfil de mo de obra disponvel na
Sucia e com o equilbrio social caracterstico do pas, conciliando um altssimo nvel de automao
e tecnologia com produo manual. No geral, os jovens suecos no aceitam regimes de trabalho
caractersticos do sistema taylorista, tampouco esto habituados a conviver com significativas dife-
renas em termos de classes sociais. Assim, o modelo desenvolvido pela Volvo teve como uma de
suas principais caractersticas um amplo processo de negociao coletiva que envolveu a empre-
sa, o governo e os sindicatos dos trabalhadores.
A escolha da cidade de Uddevalla para a construo da nova planta da empresa, por exemplo, foi
uma das exigncias do governo em virtude da necessidade de desenvolvimento da regio. O proje-
to de construo da fbrica, notadamente voltado para a satisfao do trabalhador, teve importante
participao dos sindicatos. As condies de ergonomia e de salubridade so to significativas que
praticamente 45% da mo de obra empregada no processo produtivo feminina. A integrao ho-
rizontal existente entre os departamentos ou ncleos operacionais da empresa pode ser percebida
pela vinculao entre o planejamento dos recursos humanos e a produo. O sistema da Volvo
estimula a autonomia, a aprendizagem e a autorregulao, caractersticas estas compatveis com
a igualdade social existente na Sucia. Todas essas circunstncias levam a um comprometimento
ainda maior do empregado com os objetivos organizacionais quando se compara o Volvismo ao
sistema toyotista. No modelo volvista, o funcionrio quem fixa o ritmo de trabalho, e no as mqui-
nas; ele conhece todas as etapas do processo produtivo e possui estreita participao nas tomadas
de deciso da empresa atravs de seus sindicatos representantes.
Mais uma vez, ressalta-se aqui a relao existente entre o su-

cesso de um modelo administrativo e as caractersticas do local
onde ele est sendo implantado. A simples transposio do mo-
delo volvista para pases desprovidos das caractersticas sociais
e culturais presentes na Sucia poderia resultar em significativos
problemas organizacionais.
37
Qualidade de vida no trabalho (QVT)
O conceito de qualidade de vida no trabalho abrange o bem-
-estar fsico, psicolgico e social do trabalhador, tendo como
base uma viso integral das pessoas, conhecida como enfoque
biopsicossocial. Em linhas gerais, a QVT traz consigo princpios
das teorias sistmica e comportamental, sendo uma constante
em muitas das empresas contemporneas. O combate ao es-
tresse e a preservao da tica no ambiente de trabalho podem
ser visualizados em diversas prticas organizacionais, como,
por exemplo, a ginstica laboral, a criao de espaos de convivncia, a concesso de maiores
intervalos de descanso, o patrocnio de viagens e de demais atividades de lazer ao funcionrio e
seus familiares, a intensificao do combate ao assdio moral, entre outras.
O combate ao estresse tem sido uma prioridade nas organizaes contemporneas.
Aprendizagem organizacional
A aprendizagem organizacional diz respeito ao desenvolvimento de competncias por parte do
funcionrio sempre que ele necessitar tomar uma deciso face uma nova situao ou evento
cujos procedimentos no estejam previamente regulamentados pela organizao. Essa abor-
dagem vai ao encontro das tendncias contemporneas de descentralizao nas tomadas de
deciso e de um maior comprometimento dos funcionrios (fsico e subjetivo) com os objetivos
da organizao, alm de trazer consigo aspectos relativos a uma viso sistmica. Para que essa
viso possa ser de fato colocada em prtica, cinco disciplinas so requeridas da organizao e
de seus funcionrios:
Domnio pessoal: nvel mais alto de autocontrole partindo do princ-

pio que a aprendizagem organizacional corresponde ao somatrio das
aprendizagens individuais.
Modelos mentais: mudana de paradigmas, de costumes e de proce-

dimentos acerca de diversos aspectos que permeiam a organizao
(clientes, produtos, colegas, mercado). Aprender significa estar aberto
a mudanas.
Viso compartilhada: independentemente das tomadas individuais de

deciso, a misso institucional e, por conseguinte, o prprio futuro da
organizao devem ser internalizados por todos os membros da equipe.
Aprendizagem em equipe: a sinergia e a troca de experincias trazidas

pela cooperao facilitam a aprendizagem organizacional.
38
Pensamento sistmico: corresponde a enxergar a organizao como
um todo, levando-se em considerao todos os impactos possveis de
uma tomada de deciso, pensando e agindo de forma sistmica.
Administrao empreendedora
Tendo em vista a necessidade das organizaes de estarem
constantemente em busca de respostas s mudanas e s trans-
formaes ocorridas no mundo moderno, o comportamento em-
preendedor tem sido cada vez mais valorizado no ambiente orga-
nizacional. As organizaes contemporneas tm se preocupado
em construir ambientes favorveis criao e ao empreendedo-
rismo, valorizando e incentivando comportamentos como iniciati-
va, responsabilidade, deciso e autonomia.
No mesmo sentido, as organizaes tm aumentado seus nveis de tolerncia ao erro como

forma de no coibir tentativas empreendedoras de seus colaboradores, bem como de favorecer
a formao de equipes multifuncionais para a explorao de oportunidades e projetos. A valori-
zao deste perfil to significativa que muitas empresas vm adotando polticas de participao
nos resultados como forma de reter funcionrios empreendedores. Um bom exemplo dessa pr-
tica o da gigante de bebidas Ambev, que vem tornando seus melhores funcionrios scios da
empresa atravs do pagamento de bnus convertido em aes da companhia.
Administrao virtual
A administrao virtual uma tendncia que caminha de mos dadas com os grandes avanos
obtidos em termos de tecnologia da informao. Os produtos ou servios passam a ser produzi-
dos de maneira instantnea e sob encomenda, dando sequncia racionalizao de custos e
diminuio de estoques iniciada pelo Toyotismo. O significativo crescimento do comrcio eletr-
nico de produtos e servios exemplifica bem essa caracterstica da administrao virtual.
Outro importante aspecto diz respeito ao aumento da flexibilidade nas relaes de traba-
lho, na medida em que muitos empregados hoje j realizam suas atividades a distncia.
Atravs da internet, o chamado trabalhador virtual integra o tra-

balho de uma rede de colaboradores, suportando o desenvolvi-
mento de atividades de ensino (cursos em EAD), o desenvolvi-
mento de softwares e de projetos tecnolgicos, atividades de
suporte, entre diversos outros exemplos.
39
Administrao do conhecimento
Na medida em que o conhecimento passa a ser o ativo mais valorizado em uma organizao e
o diferencial em termos de competitividade, administr-lo da melhor maneira possvel torna-se
uma obrigao. O empreendedorismo, a inovao e a aprendizagem organizacional anteriormen-
te citados somente sero viabilizados em uma organizao se esta gerir corretamente o capital
intelectual nela estabelecido. Nesse sentido, valorizar e preservar o capital humano torna-se
fundamental na medida em que significativa parte do conhecimento est presente nas pessoas.
Da mesma forma, a correta utilizao do capital estrutural de uma organizao torna-se re-
levante, sendo este entendido como as rotinas, procedimentos, programas, bancos de dados,
experincias e demais informaes contidas no mbito organizacional. Especificamente no que
se refere ao capital estrutural, citamos como exemplos contemporneos as nossas preferncias
de navegao na internet, que so captadas pelos chamados cookies e pelos servios de infor-
maes prestados pelas companhias de telefonia mvel atravs do sistema GPS.
Administrao do conhecimento: qual fonte de capital intelectual deve ser mais valorizada?
Intersetorialidade e administrao em rede

A intersetorialidade, enquanto integra saberes e experincias das polticas setoriais, constitui um
fator de inovao na gesto pblica e possibilita a articulao das diversas organizaes que
atuam no mbito das polticas sociais, constituindo assim as chamadas redes sociais. Em
40
outras palavras, a intersetorialidade traz consigo as ideias da integrao e da necessidade de
maior comunicao entre os diversos departamentos e organizaes que administram o setor
pblico, haja vista a complexidade e as interdependncias existentes em suas aes. Governos
que trabalham segundo esse novo modelo dependem menos de servidores pblicos em papis
tradicionais e mais de uma teia de parcerias, contratos e alianas para realizar o trabalho pblico.
O estabelecimento de parcerias pblico-privadas, a concesso de diversos servios pblicos, a
fuso ou trabalho conjunto de departamentos ou secretaria de estado e as aes em conjunto
adotadas por diferentes nveis de governo so exemplos da tendncia de redes e de intersetoria-
lidade na administrao pblica.
Mensagem final
As organizaes tm desempenhado um papel fundamental na vida em sociedade, propiciando
ao homem realizar coisas que, sozinho, no seria capaz de realizar. A transformao de recursos
em servios realizada pelas organizaes somente viabilizada pelo emprego da administrao, a
qual tem a responsabilidade de estabelecer os meios que garantam o atingimento de tais objetivos.
Percebe-se assim que organizao e administrao so conceitos intimamente relacionados, e

as necessidades do primeiro tm levado a um constante desenvolvimento e aprimoramento das
tcnicas presentes do segundo. Ao longo da histria, as teorias e prticas administrativas tm res-
pondido s diversas modificaes conjunturais sofridas pelas organizaes, culminando na dispo-
nibilizao de uma grande gama de alternativas e modelos gerenciais. Mais recentemente, os sig-
nificativos avanos tecnolgicos e informacionais tm levado as organizaes a adotarem modelos
baseados na aprendizagem, no conhecimento e no estabelecimento de redes virtuais.
As tpicas atividades que compem o processo administrativo -

planejamento, organizao, liderana e controle - so exercidas
pelo administrador de maneira combinada e simultnea, podendo
ser encontradas nos mais diferentes nveis hierrquicos da organi-
zao. A importncia e a nfase dadas a cada uma dessas funes
iro depender dos objetivos organizacionais estabelecidos e do
perfil de seus administradores.
Em linhas gerais, conclui-se que no existe receita de bolo ou frmula mgica que garanta o
sucesso de uma organizao em termos de modelo administrativo. indispensvel a anlise
das caractersticas sociais, econmicas e culturais presentes no ambiente de sua implantao.
O Toyotismo no Japo e o Volvismo na Sucia so timos exemplos da importncia de que tais
aspectos sejam levados em conta no delineamento de uma organizao. Da mesma forma, a
41
definio de uma adequada estrutura organizacional passar obrigatoriamente pela combinao
de diferentes critrios, os quais sero escolhidos mediante as especificidades de cada situao.
Nesse sentido, o presente componente curricular objetivou disponibilizar ao aluno ferramentas

que possibilitem a ele avaliar, entender e interpretar o funcionamento, a estrutura e a tipologia
de uma organizao, ampliando seu horizonte de anlise, seu esprito crtico e a compreenso
acerca do complexo mundo real em que vivemos.
42

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SEMANA 03

Geralmente, os administradores estruturam suas organizaes de forma compatvel com seus

Elementos influenciadores da estratgia organizacional

Em linhas gerais, quanto mais complexa for a tecnologia envolvi-

Elementos influenciadores da estratgia organizacional

projetos (projeto funcional, autnomo e estrutura matricial);

Interessante destacarmos que, conforme ser visto a seguir, essas

Critrio funcional da organizao

Organizao funcional Parte 2

existe uma pequena diversificao do produto ou do servio ofertado;

as operaes ocorrem em uma mesma rea geogrfica; e

o ambiente externo no qual a organizao est inserida estvel.

Se um novo produto ou servio no for bem-sucedido, de quem ser

Como identificar o departamento responsvel se, de uma forma ou de

Organizao funcional Parte 3

Organizao territorial Parte 1

Outro exemplo contemporneo diz respeito s diversas empresas norte-americanas, brasileiras

Esse o tpico caso, por exemplo, da indstria automobilstica e do setor de telecomunicaes,

Entre as principais caractersticas da organizao territorial, podemos citar:

rgido controle da administrao central sobre o desempenho das

forte especializao dos administradores e dos funcionrios em cada

capacidade de generalizao por parte do administrador central no que

o crescimento individual de cada unidade pode conduzir a disfunes no

as diversas funes da organizao (marketing, finanas, pessoal etc.)

Em termos das principais caractersticas da organizao por produto, podemos citar:

o atendimento s exigncias organizacionais decorrentes da diversifica-

a especializao do corpo tcnico em determinado produto ou servio, o

a especializao, que tende a proporcionar um maior foco no cliente e

as diversas funes da organizao (marketing, finanas, pessoal etc.)

Organizao por cliente

a frequncia das negociaes e dos atendimentos realizados;

a especializao dos produtos demandados; e

o volume financeiro comercializado.

A organizao por cliente tem como principal mrito o desenvolvimento e

Um cuidado que sempre se deve ter com o uso deste critrio

Exemplo: quando, na elaborao de um curso multidisciplinar, os conteudistas responsveis

Organizao por projetos

Nesses casos, as estruturas organizacionais a serem formatadas recebem o nome de organiza-

De maneira geral, so trs os tipos de organizaes por projeto encontra-

Algumas organizaes, em virtude da natureza de suas atividades, acabam especializadas em

empresas de web design;

empresas organizadoras de eventos;

entre outras em que cada projeto ocupa indivduos de apenas uma

empresas de construo naval;

Projetos com estrutura matricial

Um dos principais problemas decorrentes desta alternativa diz

Conforme demonstrado na figura abaixo, o funcionrio estaria subordinado a uma unidade de

Organizao por unidades de negcios

Curiosidades: alguns antecedentes histricos da administrao

Gregos: o desenvolvimento da filosofia, iniciado no sculo V

Organizaes militares: as estratgias militares utilizadas pela

Igreja Catlica: vinculada ao poder em diversos momentos da histria

Taylor e o incio da Administrao Cientfica Parte 1

Taylor e o incio da Administrao Cientfica Parte 2

Embora esteja presente at hoje em qualquer tipo de organizao, a bu-

Fayol e o desenvolvimento da Teoria Clssica Parte 1

Ao diferenciar a funo administrativa das demais, Fayol evidenciou a impor-

Lembramos aqui que, conforme descrito na segunda semana

2. Autoridade e responsabilidade - respectivamente o poder de dar ordens e de se fazer obedecer

3. Disciplina - respeito aos acordos firmados entre a empresa e seus empregados.

4. Unidade de comando - cada indivduo responde apenas a um superior.

5. Unidade de direo - um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visem

6. Subordinao do interesse individual ao interesse geral da organizao.

7. Remunerao de pessoal justa e compatvel com a satisfao de empregados e da organizao.