Repblica Bolivariana De Venezuela

Ministerio Del Poder Popular Para La Educacin Superior, Ciencia Y Tecnologa

Universidad Nacional Experimental De Los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora
Acarigua Portuguesa

FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO DE
LOS GRUPOS
Integrantes:
Cabaa Narvic C.I. 19.053.216
Jimnez Eva M C.I. 15.349.323
Manzano Maryori C.I. 15.866.681
Martnez Karen C.I. 19.902.544
Torres Albert C.I. 24.814.975
Semestre V, Seccin A

Acarigua, mayo del 2017

INDICE

INTRODUCCIN...................................................................................................................5
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS......................................7
LOS GRUPOS.........................................................................................................................7
Definicin de Grupo......................................................................................................7
Tipos de Grupos.............................................................................................................8
Formales:.............................................................................................................8
Informales:..........................................................................................................8
De Mando:...........................................................................................................8
De Tarea:.............................................................................................................8
De Inters:...........................................................................................................8
Estructura del Grupo......................................................................................................8
Liderazgo Formal:...............................................................................................9
Papeles:...............................................................................................................9
Normas:...............................................................................................................9
Estatus:................................................................................................................9
Tamao:.............................................................................................................10
Composicin:....................................................................................................10
Desempeo:.......................................................................................................11
Dispersin:........................................................................................................11
Las Dinmicas de grupos.............................................................................................11
Ventajas de las dinmicas de grupo..............................................................................11
Apoyo a las decisiones:.....................................................................................11
Calidad de las decisiones:..................................................................................11
Desventajas de las dinmicas de grupo........................................................................12
Lentitud y costo:................................................................................................12
El efecto nivelador:...........................................................................................12
Responsabilidad dividida:.................................................................................12
Tcnicas de toma de decisiones del grupo...................................................................12
De interaccin:..................................................................................................12
Tormenta de ideas..............................................................................................12

1
 Reuniones electrnicas:.....................................................................................13
Equipos de alto desempeo..........................................................................................13
Valores y creencias subyacentes..................................................................................14
Aportes de un equipo de alto desempeo.....................................................................15
Diferencias Entre Equipos Y Grupos...........................................................................15
LA COMUNICACIN..........................................................................................................16
Definicin de comunicacin........................................................................................16
El Proceso De La Comunicacin En Un Grupo...........................................................17
Fundamentos de la Comunicacin...............................................................................17
La Comunicacin En Las Organizaciones...................................................................17
Tipos De Comunicacin En Las Organizaciones...................................................................18
Comunicacin vertical.......................................................................................18
Comunicacin horizontal...................................................................................18
Funciones De La Comunicacin Dentro De Las Organizaciones................................18
Barreras Para La Comunicacin En Las Organizaciones.............................................18
Filtracin...........................................................................................................18
Percepcin selectiva..........................................................................................19
Defensa.............................................................................................................19
Lenguaje............................................................................................................19
La Comunicacin Grupal Definicin...........................................................................20
Niveles De Comunicacin En Un Grupo.....................................................................20
Formal...............................................................................................................20
Exterior.............................................................................................................20
Perceptivo..........................................................................................................20
Emptico...........................................................................................................20
Existencial.........................................................................................................20
La soledad.........................................................................................................21
La manifestacin...............................................................................................21
La lucha.............................................................................................................21

2
 El desinters......................................................................................................21
La igualdad........................................................................................................21
El silencio..........................................................................................................21
Elementos del proceso de la comunicacin en grupo...................................................21
Fuente................................................................................................................21
Emisor o Codificador........................................................................................21
Receptor o Decodificador..................................................................................21
Cdigo:..............................................................................................................22
Mensaje:............................................................................................................22
Canal.................................................................................................................22
Referente:..........................................................................................................22
Situacin:..........................................................................................................22
Interferencia o Barrera.......................................................................................22
Retroalimentacin o Realimentacin.................................................................23
FACTORES QUE FAVORECEN LA COMUNICACIN EN UN GRUPO...............23
Factores Que Obstaculizan La Comunicacin En Grupo.............................................24
Barreras de la comunicacin en los grupos..................................................................24
LIDERAZGO.........................................................................................................................24
Concepto y Etimologa de Liderazgo...........................................................................24
Importancia del Liderazgo...........................................................................................26
Rasgos de Liderazgo....................................................................................................27
Teoras clsicas del liderazgo.......................................................................................28
Teoras de los rasgos..........................................................................................28
Teora clsica de la organizacin.......................................................................28
Teora de la aceptacin de la autoridad..............................................................29
Estilos De Liderazgo....................................................................................................29
El Lder Autcrata.............................................................................................30
El Lder Participativo:.......................................................................................30
El Lder Que Adopta El Sistema De Rienda Suelta O Lder Liberal.................31

3
 Nuevas tendencias del liderazgo..................................................................................31
Tendencias transculturales del liderazgo......................................................................32
EL PODER Y POLTICA......................................................................................................33
PODER........................................................................................................................33
Poder y Autoridad........................................................................................................33
Contraste entre Liderazgo y Poder:..............................................................................34
Tcticas del Poder........................................................................................................35
Clasificacin del Poder:...............................................................................................35
POLTICA:............................................................................................................................37
Poltica Organizacional................................................................................................37
Caractersticas:............................................................................................................37
Factores que Influyen en el Comportamiento Poltico:................................................38
Clasificacin de la Poltica segn su Jerarqua o Estrategia General:..........................38
Polticas a Largo Plazo:.....................................................................................38
Poltica de Inversiones:.....................................................................................38
Poltica a Mediano Plazo:..................................................................................39
Poltica de produccin y ventas de productos ms rentables.............................39
Poltica a Corto Plazo:.......................................................................................39
EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIN..............................................................................40
Conflicto......................................................................................................................40
Proceso del Conflicto...................................................................................................43
Negociacin.................................................................................................................45
Proceso de negociacin................................................................................................46
CONCLUSIN......................................................................................................................50
BIBLIOGRAFA...................................................................................................................52

4
 INTRODUCCIN

El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de

conocimientos relativos a la forma en la que las personas actan dentro de las
organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta de
las personas en las organizaciones.

Los elementos clave del comportamiento organizacional son las personas, la

estructura, la tecnologa y el ambiente. Con la debida interaccin y aprovechamiento
ptimo de estos elementos, la organizacin puede lograr el xito.

Existe un sinnmero de definiciones de grupo, pero en este caso en particular

nos interesa revisar que ocurre con el grupo en el seno de la organizacin. En ese
sentido encontramos cuatro enfoques

Todos los administradores deben promover la eficacia del grupo de trabajo.

Esto precisa la habilidad de comprender e intervenir en muchas variables que tienen
el potencial de afectar al comportamiento del grupo para llegar al objetivo deseado.
La habilidad que un grupo tiene para ser eficaz depende, en parte, de qu tan bien
transforma los recursos iniciales en resultados grupales. As mismo, un grupo se
define como el proceso a travs del cual se unen mltiples y variados recursos
iniciales o de entrada y se transforman en resultados de grupo. En la siguiente
investigacin se podr apreciar cual es el fundamento del comportamiento de los
grupos. El ambiente que existe dentro de una organizacin, es decir la manera en que
el grupo llevar a cabo sus actividades.

Adems, hablaremos del papel que juega el liderazgo dentro de la

comprensin del comportamiento grupal, a travs de las diferentes teoras que lo
sustentan, as como tambin la importancia que representa el proceso de

5
comunicacin por medio de un intercambio de mensajes que el emisor pretenda
transmitir. Aun sabiendo que hay muchas barreras para la comunicacin eficaz, como
el gnero y la cultura, que al tenerlas presentes es posible superarlas y aumentar la
eficacia de nuestra comunicacin.

En relacin a lo anteriormente expuesto, las actividades grupales en el mbito

del trabajo diario dentro de una empresa o corporacin, equipara conceptos tan tiles
como la colaboracin, la clasificacin de aptitudes personales, personalidad,
liderazgo y sobre todo organizacin; son tomados como herramientas para
incrementar la productividad, eficacia y la calidad de los productos o servicios que
ofrecen las organizaciones, obteniendo mejores beneficios.

6
 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS

LOS GRUPOS

Definicin de Grupo

Un grupo incluye a dos o ms personas dentro de un entorno, en el cual

colaboran para alcanzar un fin comn. Entre otras actividades un grupo puede
orientar y resolver problemas, explotar posibilidades o alternativas en forma creativa
o ejecutar planes bien elaborados.

Por su parte segn Mc David (1986:175) define el grupo como:

Sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de
forma tal que cumplen una funcin, tiene un conjunto de reglas que
determinan el papel de la relacin entre sus miembros y que regulan la
funcin del grupo y de cada uno de estos.

Finalmente, se puede precisar que el grupo no es ms que un subconjunto o

sistema de una organizacin, conformada por individuos fundamentalmente
relacionados por la funcin asignada a esa pequea estructura, y que, a la vez,
respetan las normas, exigen a cada uno de sus miembros la interaccin laboral y la
bsqueda del desarrollo de la organizacin.

Se hace necesario mencionar los equipos de trabajo, pues con facilidad se

confunden los trminos grupos y equipos; por este ltimo se entiende como:
aquel que es capaz de servir a los intereses de la organizacin, para que esta pueda
cumplir la misin, pero que tambin ayude a sus miembros a desarrollar una
motivacin y compromisos propios.

7
 Tipos de Grupos

Formales: Se dan cuando tienen una estructura determinada, se rigen

por normas y estatus, es decir, que cuentan con una sancin oficial y
han sido organizados por una autoridad administrativa o de otro tipo,
con el propsito de que cumplan con las metas de la organizacin.

Informales: No tienen una estructura muy definida, no cuentan con un

estatus especfico. Surgen de manera espontnea en alguna
organizacin o grupo formal. Estos se pueden formar en razn de la
amistad de los integrantes o de intereses similares.

De Mando: Son grupos en los cuales los integrantes comparten la

responsabilidad de administrar el grupo u organizacin, para lograr
con mayor eficacia las metas propuestas.

De Tarea: Son un conjunto de individuos que se forman en grupo con

anterioridad a finde realizar una singular serie de tareas o proyectos.

De Inters: Son grupos integrados por un conjunto de individuos

enfocados a la bsqueda de una meta comn, los integrantes de este
tipo de grupo se ocupan de una o varias tareas conjuntamente y logran
intereses particulares para cada uno.

Estructura del Grupo

La estructura del grupo permite modelar el comportamiento de sus miembros

por lo que hace posible la explicacin y prediccin del comportamiento individual
dentro del grupo, as como el desempeo.

8
Se estructura de la siguiente manera:
Liderazgo Formal: El cual es identificado generalmente por
designaciones como la de: Gerente, Supervisor, Jefe de Grupo, entre
otros. El lder puede realizar actividades importantes, as como
administrar las propias actividades y materiales para un buen
resultado.

Papeles: Se conoce como el conjunto de patrones de comportamiento

que se le atribuyen a una persona que ocupa una posicin dentro del
grupo. Generalmente se acta en diversos papeles segn el rol que se
ocupe dentro de una organizacin.

Los papeles de una persona se clasifican en:

Identificacin con el papel: en este rol se debe tener presente el saber
lo que se tiene que hacer para cubrir la situacin indicada pero no hay
que caer en excesos.

Percepcin del papel: es la visin de una persona con respecto al cmo

debe de actuar en una situacin determinada.

Normas: Son estndares aceptables del comportamiento dentro de un

grupo que se comparten por los miembros del mismo, tambin indican
lo que los integrantes del grupo deben y no hacer en alguna situacin.
Las normas las podemos encontrar en manuales escritos en la
organizacin.

9
 Estatus: Es la posicin social dado por otros grupos o miembros del
mismo grupo.

El estatus puede ser:

Formal: este es impuesto por una organizacin o por medio de
ttulos de formalidad, por ejemplo, Ingeniero en computacin,
Licenciado en Educacin.
Informal: es la valoracin que las personas hacen de los individuos
objetos. Por ejemplo: el dirigente de una organizacin.

Tamao: El tamao define o va a dar pauta en cuanto un buen, malo o

regular resultado del grupo. Entre ms grande sea el grupo se
obtendrn resultados ms rpido poco relacionados por la divisin del
trabajo; por otra parte, si el grupo es pequeo tardara un poco ms para
dar resultados eficaces.

Composicin: La mayora de las actitudes del grupo requieren de

diversas habilidades y conocimientos. Es decir, es ms factible que los
grupos heterogneos tengan diversas habilidades e informacin y sean
ms eficaces.

La composicin del grupo consta de:

Composicin demogrfica del grupo: es el grado en que los
miembros de un grupo comparten un atributo demogrfico,
como, por ejemplo: sexo, edad, nivel educativo, entre otros. Se
dice que este atributo se ejerce sobre la rotacin del mismo.
Composicin cohortes: individuos que como parte de un grupo
tienen un atributo en comn.

10
 Cohesin: es el grado en que los miembros de un grupo se ven
atrados unos a otros y estn motivados para permanecer en l y
as fortalecer sus actividades.

Desempeo: Es la cuarta etapa del desarrollo de un grupo, en este

momento la estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada.
Aqu la energa del grupo ha pasado de llegarse a conocer y
comprenderse unos a otros, a desempear el trabajo que se presente.
Dispersin: Es la etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada
por su preocupacin en terminar las actividades o tareas pendientes;
aqu las respuestas delos miembros del grupo varan, algunas son
eufricas de complacencia por los logros del grupo, otros pueden
sentirse incmodos por la desaparicin camaradera y amistades que se
lograron mediante la vida del grupo de trabajo.

Las Dinmicas de grupos

La dinmica de grupos tuvo su origen en Estados Unidos a finales de 1930,

por la preocupacin de la mejora en los resultados obtenidos en el campo poltico,
econmico, social y militar del pas; la convergencia de ellas, as como la teora de la
Gestalt, contribuyeron a fundamentar la dinmica de grupos. El psiclogo
norteamericano de origen alemn Kurt Lewin (1890-1947) fue el pionero en el
estudio de los grupos. Su teora del campo del comportamiento fundament no solo el
estudio del comportamiento individual, sino tambin permiti la interpretacin de
fenmenos grupales y sociales.

11
 Ventajas de las dinmicas de grupo

Apoyo a las decisiones:

El resultado secundario ms importante de las juntas es que los que participan

en la toma de una decisin se sientan motivados para aceptar y ponerla en prctica.

Calidad de las decisiones:

Los grupos, adems de apoyar las decisiones son un medio muy eficaz para
resolver problemas. Tienen ms informacin que cualquier individuo.

Desventajas de las dinmicas de grupo

Lentitud y costo:

Las juntas de todo tipo son una forma lenta y cara de hacer las cosas. En
ocasiones la lentitud es algo favorable, es decir, hay ms tiempo para reflexionar para
hacer un anlisis objetivo de una idea y proponer alternativas.

El efecto nivelador:

Es una tendencia de un grupo que somete el pensamiento individual a la

calidad promedio del pensamiento colectivo o "pensamiento de grupo".

Responsabilidad dividida:

Constituye un problema siempre que se adopten decisiones en grupo. Sin duda

las decisiones de grupo diluyen la responsabilidad, adems brinda a los individuos la
oportunidad de evadir su responsabilidad.

12
 Tcnicas de toma de decisiones del grupo

De interaccin:

Es la forma ms comn en la que los grupos toman sus decisiones pues los
miembros expresan su punto de vista cara a cara.

Es frecuente que los grupos interactuantes se censuren as mismos y presionen

a los miembros individuales a una conformidad de opinin este grupo es tradicional.

Tormenta de ideas:

Es el proceso de generacin de ideas que estimula especficamente cualquiera

y todas las alternativas, al tiempo que se abstienen de criticarlas. La tormenta de ideas
tiene el propsito de vencer las presiones que buscan la conformidad del grupo
interactuantes y que retrasan el desarrollo de alternativas creativas.

En una sesin tpica de tormenta de ideas se sienta de media a una docena de

personas alrededor de una mesa, el lder del grupo seala el problema de manera clara
con el fin de que todos los miembros lo entiendan, de esta manera los miembros
lanzan despreocupadamente todas las ideas que tengan como alternativas en un
periodo de tiempo determinado. No se permite ninguna crtica, y todas las alternativas
expuestas son anotadas para su discusin y anlisis posterior.

Reuniones electrnicas:

Es el enfoque ms reciente de la toma de decisiones en grupo, esta mezcla la

tcnica de grupo nominal con la tecnologa de la computadora. En estas reuniones se
sientan hasta cincuenta personas alrededor de una mesa en forma de herradura vaca
con excepcin de una serie de computadoras. Se entrega a los participantes o
miembros los temas y escriben sus respuestas en la pantalla de las computadoras, se

13
despliega una pantalla de proyeccin en la sala los comentarios individuales y totales
de votos. Las principales ventajas de las reuniones electrnicas son su anonimato,
honestidad y velocidad. Los participantes pueden escribir de manera annima
cualquier mensaje que deseen, que se muestre en la pantalla de proyeccin para que
todos lo vean.

Equipos de alto desempeo

Un equipo de alto desempeo, es un nmero pequeo de personas, que

comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que,
comprometidos con un propsito comn, se establecen metas realistas, retadoras y
una manera eficiente de alcanzarlas, asegurando resultados oportunos, previsibles y
de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables. La gente
que trabaja en equipos de alto desempeo, produce resultados especficos y concretos,
a travs de la contribucin colectiva de sus miembros.

Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera

interdependiente, es lo que hace posible que el desempeo del equipo, sea
cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que realizan
sus miembros.

Valores y creencias subyacentes

Trabajar en equipos de alto desempeo, requiere practicar de forma recurrente

un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta
diaria, tales como:
Disposicin a escuchar y a responder de manera constructiva a los
puntos de vista de otros colegas.
Darles a los miembros el beneficio de la duda.
Proveer apoyo mutuo oportuno.

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 Reconocer los intereses de los miembros y sus logros.
Compartir conocimientos, soluciones y resultados probados.
Hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las
personas.
Demostrar autocontrol en momentos de presin y realizar acciones de
manera autodirigida sin necesidad de supervisin, o de que sean
ordenadas.

En un equipo de alto desempeo se requiere gente muy segura de s misma,

dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados
que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, adems, se
involucra en tareas para fortalecer el equipo, aunque no sean de su responsabilidad.

Un equipo eficaz de trabajo est normalmente integrado por un nmero de

personas que oscila entre un mnimo de 2, un mximo de 25. Difcilmente, se
encontrar un equipo eficaz de trabajo mayor a 25 personas.

Las veces que esto ocurre, se subdivide en equipos ms pequeos, dado que es
indispensable el contacto diario, cara a cara, en reuniones de evaluacin y
clarificacin del progreso en el logro de los resultados.

Aportes de un equipo de alto desempeo

Clarificar y proponer mtodos o herramientas especficas para

organizar y realizar la tarea.
Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de accin.
Ampliar las ideas aportadas por otros, con ejemplos precisos.
Asumir el liderazgo para conducir al equipo en momentos de
tensin estrs o prdida de foco y tiempo.

15
 Formular preguntas para que se clarifique la informacin, para
evidenciar lo que no est claro, o para identificar la informacin que
falta.

Diferencias Entre Equipos Y Grupos

Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado
mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde
individualmente.

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y

realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el
equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y
realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios).

En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular

de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinacin,
lo que va a exigir establecer unos estndares comunes de actuacin
(rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.).

En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha

colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el
grupo de trabajo.

El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo

de trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo
con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus

16
 conocimientos, y que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad,
aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes.

Por ejemplo, una entidad financiera constituy un equipo de trabajo para

analizar una oportunidad de inversin en el extranjero.

Formaban parte de este equipo desde subdirectores generales hasta empleados

de reciente incorporacin, especialistas en determinadas materias. Dentro del equipo
todos funcionaban al mismo nivel, no haba distinciones jerrquicas.

LA COMUNICACIN

Definicin de comunicacin

El trmino comunicacin procede del latn communicare que significa hacer

a otro partcipe de lo que uno tiene. La comunicacin es la accin de comunicar o
comunicarse, se entiende como el proceso por el que se trasmite y recibe una
informacin.

El Proceso De La Comunicacin En Un Grupo

Proceso de transmisin de informacin de un emisor (A) a un receptor (B) a

travs de un medio. En la transmisin y la recepcin de esa informacin se utiliza un
cdigo especfico que debe ser "codificado", por el emisor y "decodificado" por el
receptor".

Fundamentos de la Comunicacin

La comunicacin es un valor que nos ayuda a que intercambiemos de la forma

ms efectiva posible nuestros pensamientos, ideas y sentimientos con las personas de
nuestro entorno, siempre y cuando exista un ambiente colmado de cordialidad en el

17
cual se busque el enriquecimiento personal de las partes involucradas (emisor, que es
quien da el mensaje y receptor que es quien capta dicho mensaje).

Para lograr una mejor comunicacin tenemos que dejar sentadas algunas
caractersticas que no todos conocemos:

Se debe escuchar al interlocutor con atencin,

No se debe monopolizar la palabra,
No se debe interrumpir,
Se debe utilizar un lenguaje moderado.

La Comunicacin En Las Organizaciones

El proceso de comunicacin adquiri mayor importancia y relevancia gracias

a la globalizacin y a la gran masa de personas que hoy forman parte del mundo de
los procesos empresariales.

Cuando sabemos cmo expresarnos obtenemos una herramienta fundamental

para nuestro desempeo, porque implica tener el poder de transmitir efectivamente
nuevos conceptos e ideas.

Tipos De Comunicacin En Las Organizaciones

Comunicacin vertical: Cuando se da del patrn a sus empleados
recibe el nombre de comunicacin vertical descendente. Cuando se da
de un empleado hacia su patrn recibe el nombre de comunicacin
vertical ascendente.

Comunicacin horizontal: Se da entre la misma jerarqua del personal

(entre patrones, o entre empleados).

18
 Funciones De La Comunicacin Dentro De Las Organizaciones

Para realizar actividades no orgnicas, se entabla la comunicacin

informal.
Para establecer activar o dar a conocer normas y/o programas.
Para motivar a los empleados, segn sea el caso, a que apliquen la
norma o el programa.
Para llevar adelante los objetivos de toda la organizacin (conjunto de
acciones).
Para suministrar y transmitir cualquier informacin.
Para controlar y retroalimentar los esquemas.

Barreras Para La Comunicacin En Las Organizaciones

Filtracin: la filtracin se refiere a la manipulacin de la informacin para

que de esta manera sea vista ms favorable por el receptor. Por ejemplo,
cuando un gerente le dice a su jefe lo que el quiere or, est filtrando la
informacin. Ocurre mucho en las organizaciones? Por supuesto! Al
tiempo que la informacin pasa a los ejecutivos, tiene que ser condensada
y sintetizada por los subordinados para que los que estn en la cima no se
sobrecarguen de informacin. Los intereses personales y las percepciones
de lo que es importante de aquellos que resumen estn presente en el
resultado de la filtracin.
El mejor determinante de la filtracin es el nmero de niveles en la estructura
de una organizacin. Mientras ms verticales sean los niveles en la jerarqua de la
organizacin, ms oportunidades hay para la filtracin.
Percepcin selectiva: es debido a que los preceptores en el proceso de
comunicacin ven en forma selectiva y escuchan basados en sus

19
 necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras
caractersticas personales. Los receptores tambin proyectan sus intereses
y expectativas en las comunicaciones al tiempo que las decodifican. El
entrevistador que espera que una solicitante de empleo ponga a su familia
por encima de su carrera es probable que vea eso en las solicitantes, sin
importar si ellas se sienten de esa manera o no.
Defensa: cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en
formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto
es, se vuelve defensiva - se compromete en comportamientos como atacar
verbalmente a otros, hacer comentarios sarcsticos, ser excesivamente
juiciosa y cuestionar los motivos de los dems. As, cuando los individuos
interpretan el mensaje de los dems como amenaza, responden en forma
que retardan la comunicacin eficaz.
Lenguaje: la palabra significa diferentes cosas para diferentes personas.
El significado de las palabras no est en la palabra, est en nosotros. La
edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables
ms obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, as como
tambin definiciones que da a las palabras.
En una organizacin, los empleados usualmente llegan con diversos
antecedentes y por tanto, tienen diferentes patrones de habla. Adems, al agrupar a los
empleados de un departamento, se crean especialistas que desarrollan su propia jerga
o lenguaje tcnico. En grandes organizaciones, los miembros a menudo tambin se
dispersan geogrficamente - aun para operar en diferentes pases - y los individuos de
cada lugar usaran los trminos y frases que son nicos en su rea. La existencia de
niveles verticales tambin causa problemas de lenguaje. El lenguaje de los altos
ejecutivos, pueden ser mstico para los empleados operativos que no ests
familiarizados con la jerga gerencial.

20
 Si consideramos cmo cada uno de nosotros modificara el lenguaje, las
dificultades en la comunicacin se minimizaran. El problema es que los miembros de
una organizacin no saben cmo aquellos con quien interactan han modificado el
lenguaje. Los emisores tienden a asumir que las palabras o trminos que emplean
significan lo mismo para el receptor y para ellos. Estos por supuesto, a menudo
incorrecto. Por tanto, crea dificultades en la comunicacin.

La Comunicacin Grupal Definicin

La base de los grupos debe ser la comunicacin, pues sin esta no puede haber
un buen entendimiento de parte de todos los integrantes y no se dara ese intercambio
de ideas que debe de haber para tener un buen funcionamiento del grupo.

Niveles De Comunicacin En Un Grupo

Segn se implique cada uno en la comunicacin personal con los dems, se

dar uno de los siguientes niveles:
Formal. Es algo superficial, pues se refiere slo a las funciones que
cada uno desempea.
Exterior. La comunicacin se queda en los aspectos del entorno
personal: por ejemplo, el tiempo, los deportes, la poltica.
Perceptivo. Cada uno se comunica segn percibe al otro.
Emptico. Se viven las experiencias del otro como propias, con una
profunda actitud de empata.
Existencial. El animador ha de aspirar a este nivel existencial. Sus
caractersticas ms importantes son:
La soledad: Slo en la soledad se puede escuchar el propio interior
para encontrarse a s mismo.
La manifestacin: Cada uno se realiza al manifestarse a los dems.

21
 La lucha: La comunicacin no se da si no existe lucha, renuncia a los
propios intereses para relacionarse con el otro.
El desinters: Slo llega a comunicarse en profundidad el que vive
gratuitamente con y para los otros.
La igualdad: No se trata de uniformidad, sino de una especie de
apropiacin de la existencia del otro, pero respetndole y dejndole
que sea l mismo.
El silencio: La unidad interior de la persona slo se construye con el
silencio, que por eso mismo favorece la comunicacin con los otros.

Elementos del proceso de la comunicacin en grupo.

Los elementos de la comunicacin en grupo son: fuente, emisor o codificador,

cdigo (reglas del signo, smbolo), mensaje primario (bajo un cdigo), receptor o
decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentacin o
realimentacin (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario).
Fuente: Es el lugar de donde emana la informacin, los datos, el
contenido que se enviar, en conclusin: de donde nace el mensaje
primario.
Emisor o Codificador: Es el punto (persona, organizacin) que elige
y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir,
los codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el
emisor se inicia el proceso comunicativo.
Receptor o Decodificador: Es el punto (persona, organizacin), al que
se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que
en l est el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a
conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que slo
recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona
que no slo recibe el mensaje, sino que lo percibe y lo almacena. El

22
 mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de
receptor se realiza lo que comnmente denominamos el feed-back o
retroalimentacin.
Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de
cada sistema de signos y smbolos que el emisor utilizar para trasmitir
su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que
estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un
ejemplo claro es el cdigo que utilizan los marinos
para poder comunicarse; la gramtica de algn idioma;
los algoritmos en la informtica, todo lo que nos rodea son cdigos.
Mensaje: Es el contenido de la informacin (contenido enviado): el
conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el
emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la
manera que desea el emisor. El mensaje es la informacin.
Canal: Es el medio a travs del cual se transmite la informacin-
comunicacin, estableciendo una conexin entre el emisor y el
receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el
que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo
telefnico, en el caso de una conversacin telefnica.
Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende
todo aquello que es descrito por el mensaje.
Situacin: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto
comunicativo.
Interferencia o Barrera: Cualquier perturbacin que sufre la seal en
el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos.
Son las distorsiones del sonido en la conversacin, o la distorsin de
la imagen de la televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la
afona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la

23
 distraccin del receptor, el alumno que no atiende, aunque est en
silencio.
Retroalimentacin o Realimentacin: (mensaje de retorno): Es la
condicin necesaria para la interactividad del proceso comunicativo,
siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea
deseada o no. Logrando la interaccin entre el emisor y el receptor.
Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicacin) o negativa
(cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicacin). Si no
hay realimentacin, entonces solo hay informacin ms no
comunicacin.

FACTORES QUE FAVORECEN LA COMUNICACIN EN UN GRUPO

1._ La Escucha Activa: Cuando lo ms importante de la comunicacin es

escuchar, atender a lo que se percibe (oral y no verbal).
Para que la escucha sea eficaz:
No hay que prestar atencin a lo que nos rodea (solo el interlocutor)
Desear obtener informacin.
Observar a nuestro interlocutor (para captar gestos...)
Comportamiento no verbal adecuado: contacto visual, atencin,
asentimiento...
Resumir las ideas esenciales.
Optar por: no interrumpir, ser comprensivo, or...

2. _ Mostar Empata: ponernos en lugar del otro, no significa estar de

acuerdo, slo entender lo que a la otra persona le pasa y hacrselo saber.

3._ Saber Preguntar: las preguntas pueden ser de dos tipos, abiertas (dan
lugar a una respuesta larga) o cerradas (se responden con s o no). Para saber

24
preguntar hay que: hacer preguntas cortas y directas, una sola pregunta cada vez,
esperar la respuesta, no responder las propias preguntas.

Factores Que Obstaculizan La Comunicacin En Grupo

De la organizacin: Distancia fsica, especializacin de funciones, "status" la

"propiedad" de la informacin.
De las relaciones: relaciones, valores personales, actitudes antagnicas, efecto
de la comunicacin de masas personales.
Aptitudes: estratgicas, tcticas econmicas, geogrficas y temporales de los
canales.

Barreras de la comunicacin en los grupos.

Barreras personales: provienen de las emociones, los valores y los malos

hbitos de escuchar. Las emociones actan como filtros en la comunicacin.
Se escucha y se ve lo que emocionalmente sintonizamos. La comunicacin,
entonces, no se puede separar de nuestra personalidad.
Barreras fsicas: ocurren en el ambiente. Ruidos, distancia entre las personas,
interferencias fsicas de otro tipo. Control ambiental: es modificar las
condiciones fsicas de modo de predisponer al receptor e influir en sus
sentimientos y comportamiento.
Barreras semnticas: relacionadas con el significado. Surgen de la limitacin
de los smbolos a travs de los cuales nos comunicamos. Los smbolos suelen
tener ms de un significado y debemos elegir uno de ellos. Interpretacin de
smbolos---inferencia basada en nuestras suposiciones y no en hechos.

25
 LIDERAZGO

Concepto y Etimologa de Liderazgo

La etimologa de la palabra liderazgo segn la Real Academia Espaola es:

direccin, conduccin, jefatura, aplicada a personas, grupos, colectividades; lo que
quiere decir, que es la capacidad personal para actuar como gua de otros, desde el
punto de vista de las ciencias de la conducta.

Aplicado a los niveles organizacionales una definicin establece como

liderazgo a: la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos". (Chiavenato, I. 1990:309)

As cuando se hace referencia al liderazgo gerencial, ste se enfoca como un

proceso a travs del cual, se establece una gua destinada a influir sobre todas las
actividades laborales, en las distintas reas de las empresas involucradas en el logro
de objetivos

Siguiendo este orden de ideas; puede decirse que el liderazgo es tener la

responsabilidad de tomar las decisiones acertadas, en el momento oportuno,
trasmitirlas con estmulo, consiguiendo el apoyo del entorno laboral logrando su
compromiso en el proceso, alcanzando as los objetivos especficos.

El liderazgo no debe entenderse como una metodologa para conducir a otras

personas ciegamente en funcin de la supuesta visin de un lder sino, al contrario, en
ayudar a cada una de las personas que lideramos a conducirse en el camino hacia su
propia visin y objetivos.

26
 Esto significa que el lder no es a quien muchas personas siguen sino, muy por
el contrario, el lder es quien se pone al servicio de otros para ayudarlos a conducirse
por un camino que l ya ha recorrido.

Segn Santos (2005:97) el liderazgo es: el proceso de influir sobre si mismo,

el grupo o la organizacin a travs de los procesos de comunicacin, toma de
decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado til.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el
espritu del equipo, el desarrollo personal, y especialmente es el artesano de la
creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las
medidas a tomar.

La visin que tienen los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan y

deciden, hoy en da el jefe que toma las riendas del liderazgo debe hacer sentir a sus
empleados en un mismo nivel que exista igualdad entre ellos, en lo que respecta al
trato y atencin por parte del jefe.

En el liderazgo, el gerente debe poseer cualidades de personalidad y capacidad

que favorezcan la gua y el control de los miembros de una organizacin,
demostrando confianza con la unificacin de intereses, opiniones y sentimientos, con
el objeto de cumplir objetivos y metas trazadas.

Importancia del Liderazgo.

Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus

dirigentes y esto es vlido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las
organizaciones dependen del lder, necesitamos ver qu aspectos de este son

27
importantes. Un buen lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la
misin, comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal. Pero
el lder no slo debe cumplir con estas condiciones, tambin debe cumplir con ciertas
virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la
prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del lder no es tan fcil, debe ser
capaz de tener muy buena comunicacin y una capacidad de integracin, es hacer que
los miembros de la organizacin liberen su energa para el logro de un objetivo
comn. La comunicacin cumple un rol protagnico pues permite transmitir lo que
est dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integracin permite realizar
acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones.

Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va

formando da a da: en la pasin por la misin, en la accin y en los valores
fundamentales. Adems, un lder no solamente debe delegar responsabilidades, sino
que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible. Por lo
que podemos definir al liderazgo como un proceso de interaccin entre personas en el
cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas,
potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en comn a fin de
transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.3 En
resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier
organizacin.

Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una

organizacin puede tener una planeacin adecuada, control etc. y no sobrevivir a la
falta de un lder apropiado, incluso dicha organizacin puede carecer de planeacin y
control, pero, teniendo un buen lder puede salir adelante.

28
 Rasgos de Liderazgo

El lder aligera el ritmo de integracin humana.

Facilita la comunicacin, antes que escuchar el lder sabe or.
Aquieta la ansiedad, da seguridad y tranquilidad al grupo.
Su principal contribucin a la organizacin es darle eficiencia.
Trabaja en base al logro de resultados.
Tiene capacidad de innovacin.

Teoras clsicas del liderazgo

Teoras de los rasgos

La teora de los rasgos asla caractersticas que distinguen a los lderes de los
que no lo son. Segn la teora de los rasgos el lder debe poseer las caractersticas
adecuadas. Las caractersticas que los distinguen son:

Empuje: Lderes que presentan un alto nivel de esfuerzo y muestran

iniciativa.

Deseo de dirigir: Tienen un fuerte deseo de dirigir a otros sin dejar de

asumir responsabilidades.

Honestidad e integridad: Los lderes construyen relaciones de

confianza con los dems y muestran una alta consistencia entre su
palabra y los hechos.

Confianza en s mismos: Los subordinados ven a sus lderes como

carentes de dudas. Y los lderes se deben sentir seguros de s mismos.

29
 Teora clsica de la organizacin

El proceso organizacional puede verse de dos maneras. Se considera como un

proceso creativo, en el que un gran nmero de pequeas unidades de trabajo se
convierte en diferentes departamentos, secciones y en toda una institucin. Tambin
la organizacin puede considerarse como un proceso analtico por el cual un rea en
particular de trabajo se subdivide en secciones, departamentos y en trabajos asignados
a diferentes personas en particular.

En este segundo enfoque es ms apropiado cuando se trata de organizar un

grupo laboral, porque se empieza ordenando la cantidad de trabajo que debe hacerse,
es decir, desde este punto de vista la organizacin se logra gracias a la divisin de
trabajo y la delegacin del mismo.

La divisin del trabajo se lleva a cabo, por medio del proceso de jerarqua ya
que proporciona una escala de labores de acuerdo con niveles de responsabilidad, este
proceso es casi universal y existe en toda relacin supervisor-subordinado. Tambin
dentro de la divisin del trabajo existe la divisin por funcionalizacin, es decir que
divide las diferentes clases y obligaciones.

Teora de la aceptacin de la autoridad

La delegacin da autoridad a todo gerente, de alto o de menor nivel, el poder

de un gerente para usar esa autoridad depende de la disposicin de los empleados
para aceptarla, esto se conoce como la zona de aceptacin de la autoridad del
empleado y de aqu resulta la teora.

En la mayora de los casos, cuando el trabajo se delega, el subordinado es

dejado en libertad para elegir una responsabilidad dentro de un cierto tipo de

30
conducta, pero aun si se le dice al empleado que haga tal o cual tarea, ste tiene la
opcin de hacerla o no y de aceptar las consecuencias.

Estilos De Liderazgo
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo
cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms
comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes.

Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico
hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han
usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.

El Lder Autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que
solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede
sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener
otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.

31
 El Lder Participativo: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza
la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas
de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus
subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a
sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad
final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

El Lder Que Adopta El Sistema De Rienda Suelta O Lder Liberal:

Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un
trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo
de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo
para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Nuevas tendencias del liderazgo

El nuevo estilo a manejar en el liderazgo es el transformacional transforma

a los subordinados retndolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses

32
inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual tanto personal como
profesional y en el potenciamiento de la organizacin.

Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de

subordinados con experiencia que podran tener mejores ideas sobre como cumplir
una misin. Tambin obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se
enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto.

El lder transformacional es quien fomenta la motivacin y potencia la

participacin de sus miembros, siendo imperante, motivador y estimulante para el
compromiso y participacin. El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo
que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los
seguidores. Un lder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse
mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia
fuera para la organizacin como un todo. En este mandato, el lder aumenta la
motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.

Tendencias transculturales del liderazgo

El liderazgo transcultural es el proceso de conducir o contribuir en un acto

integrando los componentes culturales para su realizacin. Es el liderazgo el que
involucra diferentes culturas, formas de pensar, ideologas y que, al ser incluyente,
permea a grupos ms amplios, ms globales. En suma, el liderazgo busca trascender
al romper barreras culturales y lograr integrar diversas formas de pensar.

El liderazgo transcultural implica conocimiento de los otros y sensibilidad

ante sus posturas en diferentes aspectos de la vida; considera las diferentes culturas,
sus aspectos principales y la forma en que afectan a los individuos y a las
organizaciones.

33
 El liderazgo transcultural es una necesidad de desarrollo y crecimiento, no
slo se aplica a las culturas de diferentes pases o regiones del mundo, sino tambin a
nuestras propias subculturas, por ello, deberamos empezar por aplicar los
conocimientos derivados del liderazgo transcultural en nosotros mismos.

Un lder transcultural, por lo general, es flexible y adaptable, se muestra

abierto, asertivo, emptico, actualizado, informado, tolerante y utiliza tecnologas
dela informacin, adems de que promueve en las organizaciones la generacin de
clulas de aprendizaje, es decir, grupos en donde se puede compartir en equipo las
ideas desde diferentes puntos de vista, espacios para la multidisciplinariedad y el
aprendizaje, tanto para aprender a desaprender, como para aprender a aprender y para
aprender a emprender (Villarreal y Villarreal, 2003.302)

EL PODER Y POLTICA

PODER

Es un proceso natural en cualquier grupo u organizacin. En las

organizaciones pblicas o privadas los directores ejercen el poder cada da para
conseguir sus objetivos y, en muchos casos, para reforzar su posicin, el poder es un
mecanismo utilizado continuamente para alcanzar los objetivos empresariales,
grupales e individuales.

El poder es la capacidad que tiene una persona u organizacin para conseguir

los objetivos marcados. Cuanto ms fcil sea conseguir los objetivos marcados ms
poder se tiene.

34
 Poder y Autoridad

Cada interaccin y cada relacin social en una organizacin llevan implcito

un ejercicio de poder. El poder supone una relacin entre dos o ms personas.

La ciencia poltica distingue entre el poder y autoridad. El poder supone

fuerza y coercin. La autoridad, sin embargo, es un conjunto del poder; es decir, es el
poder formal que tiene una persona por su posicin en la organizacin. En otras
palabreas las personas en posiciones elevadas tienen autoridad legal sobre las
personas en posiciones ms bajas. La autoridad tiene las siguientes caractersticas:
Est implcita en el puesto que ocupa la persona. Una persona tiene
autoridad por la posicin que ocupa, no por ninguna caracterstica
personal especifica.

Los subordinados aceptan esa autoridad. El individuo en una posicin de

autoridad legal ejerce esa autoridad y es obedecido porque tiene un
derecho legitimado.

La autoridad se utiliza verticalmente y fluye de arriba abajo a lo largo de

la jerarqua de una organizacin.

Contraste entre Liderazgo y Poder:

Los lderes usan el poder como medio de lograr las metas del grupo. Los
lderes logran metas y el poder es un medio de facilitar su alcance. En contraste a esto
existen diferencias entre ellos tales como:
La autoridad se relaciona con la compatibilidad de las metas; y el poder no
necesita la compatibilidad de las metas, tan solo la dependencia.

35
 El liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas del lder y las de
aquellos que ste dirige.

El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los propios

subordinados; el poder no lo hace.

El liderazgo en su mayor parte enfatiza el estilo; el poder abarca un rea ms

amplia y se enfoca en las tcticas encaminadas a obtener la dependencia.

Lo ptimo es combinar las posibilidades del poder con el desarrollo del

liderazgo.

Tcticas del Poder

Estas se refieren a las formas en que los individuos traducen las bases de
poder a acciones especficas.

Y se definen en las siguientes tcticas o estrategias:

Razn; tomar los hechos y los datos para hacer una presentacin
lgica o racional de ideas.

36
 Amistad; basarse en la educacin, el fomento de la buena voluntad,
una actitud humilde y amistosa antes de hacer una peticin.

Coalicin; obtener el apoyo de otras personas en la organizacin para

apoyar la peticin.

Asertividad; utilizar un mtodo directo y demandante como exigir el

cumplimiento de las solicitudes, hacer repetidos recordatorios, ordenar a los
individuos que cumplan con lo que se les pide y sealarles que las reglas exigen
cumplimiento.

Autoridad Superior; obtener el apoyo de niveles superiores en la

organizacin para respaldar las peticiones.

Sanciones; utilizar las recompensas y sanciones derivadas de la

organizacin como negar o prometer un incremento salarial, amenazar con dar una
evolucin insatisfactoria de desempeo o retener un ascenso.

Clasificacin del Poder:

Poder de Premio: Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los
subordinados los consideran capaces de proporcionarles algo que satisface un deseo
personal. Si se complace al jefe los beneficios pueden ser: incrementos salariales,
promociones, y otras formas de ingresos psicolgicos intangibles como los
sentimientos de orgullo, de apoyo y pertenencia. En estos casos el jefe tiene poder de
premios.

Poder Coercitivo: El gerente, a quien se considera autorizado para

infligir castigo que puede bloquear la satisfaccin de una necesidad, tiene esta clase

37
de poder. La capacidad de asignar tareas molestas, bloquear las promociones y otros
beneficios, avergonzar y hostilizar en otra forma a los subordinados constituye una
modalidad del poder de ejercer coaccin.

Poder Legtimo: En este caso a los gerentes se les considera con el

derecho de ejercer la autoridad porque esta es propia de su posicin y muestran cierta
diferencia que puede denominarse poder legtimo.Mary Parker Follett seal que los
gerentes deben aumentar su influencia y no causarn resentimiento ni oposicin, si
limitan sus directrices a los subordinados en cosas relacionadas lgicamente con la
realizacin del trabajo. A esto le llamo obedecer la ley de la situacin.

Poder de Referente: En este poder se presentan los gerentes cuyos

subordinados se identifican con ellos o los imitan poseen lo que se llama poder
referente. Los ejecutivos cuya conducta muestra competencia, equidad, honradez, y
otras virtudes pueden ser modelos de papeles para sus subalternos. Cuando los
gerentes son atractivos en esta forma, modelan cualidades con las cuales los
subalternos desean identificarse. Se convierten en una clase de estndar a partir del
cual estos ltimos pueden medir su propio desarrollo.

Poder de Experto: Los directivos cuyos subordinados los ven como

personas con conocimientos que puedan ayudarles a satisfacer sus necesidades,
poseen esta clase de poder. Cuando los subordinados piensan que su superior cuenta
con informacin y habilidad para mejorar la eficiencia de los subalternos y su
crecimiento, aumenta la propensin a aceptar las instrucciones que reflejan dicha
peripecia. (Hampton, 1989).

38
 POLTICA:

Es un proceso en el cual se utilizan las vas para hacer operativa las estrategias
trazadas por una empresa. La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea
funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organizacin para el
cumplimiento de los objetivos estratgicos. Al igual que la estrategia, la poltica
empresarial proporciona la orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos
intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los objetivos.
En pocas palabras: Tiene como objetivo facilitar la creacin y el desarrollo de
empresas o de industrias dentro de cada nacin.

Poltica Organizacional

Es un proceso en el cual se utilizan las vas para hacer operativa las estrategias
trazadas por una empresa. Al igual que la estrategia, la poltica empresarial
proporciona la orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios
elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los objetivos. En pocas
palabras: Tiene como objetivo facilitar la creacin y el desarrollo de empresas o de
industrias dentro de cada nacin.

Caractersticas:

La poltica es flexible por que se pueden cambiar de acuerdo a las

circunstancias y de acuerdo al juicio que tome la gerencia en la decisin apropiada.
La Poltica debe ser muy simple y fcilmente comprensible para que sea comunicable
y entendida sin dificultad. La poltica empresarial genera confianza tanto a la empresa
como a sus trabajadores, toma en cuenta los factores polticos, econmicos, sociales,
culturales, legales de la empresa, a nivel nacional e internacional. La poltica no es
propiedad de la empresa a diferencia de otros recursos, los conocimientos,
habilidades, experiencia, etc. son intangibles.

39
 Factores que Influyen en el Comportamiento Poltico:

Algunos de los factores que influyen en el comportamiento poltico son:

El esfuerzo, ya que para tener influencia debe emplearse la energa y
hasta la inventiva
Los vacos de poder, es decir las oportunidades para obtener recursos o
resolver problemas crticos.
El control de los flujos de informacin, puesto que los departamentos
que controlan la informacin pueden ganar "amigos" en busca de favores
Las coaliciones de miembros son fuerzas poderosas en una
organizacin

Clasificacin de la Poltica segn su Jerarqua o Estrategia General:

Esto se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza

un micro planeamiento de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla cmo
debern alcanzarse las metas.

Polticas a Largo Plazo:

Son lineamientos generales que albergan dentro de los planes de la empresa.

Ejemplo: polticas de investigacin y desarrollo del producto. Poltica de
investigacin de mercados nacionales e internacionales, poltica integral del producto
orientado a su innovacin.

Poltica de Inversiones:

Esto se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza

un micro planeamiento de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla cmo
debern alcanzarse las metas. polticas de formacin de cuadros gerenciales.

40
 Poltica a Mediano Plazo:

Apuntan medidas preventivas y mantenerse en el mercado ejemplos: poltica

de desarrollo de nuevos mtodos de produccin. Polticas comerciales en materia de
mercados, redes de distribucin, acuerdos comerciales, plazos de entrega, calidad de
producto publicidad. Poltica de empleo y capacitaciones.

Poltica de produccin y ventas de productos ms rentables.

Segn su origen externa: se originan por factores externos como:

la competencia.
los sindicatos.
los proveedores.
los clientes.
ausencia de polticas econmicas de largo plazo por parte del estado.
otro factor es el medio ambiente.
poltica de existencias.
Polticas comerciales en materia prima de: precio de venta, servicio a
la clientela.
Polticas de compras.

Poltica a Corto Plazo:

Engloban la seguridad, resultados inmediatos, etc.

Ejemplos: La poltica siempre ha caracterizado y seguir caracterizando la

vida organizacional. El desafo para las personas es aprender cmo jugar el juego y al
mismo tiempo tratar de cambiar y mejorar las reglas del mismo.

41
 Se entiende como poltica los planes, prcticas, criterios elegidos para
alcanzar un objetivo determinado. Ejemplo: Es una poltica de una empresa el
prestar el mejor servicio a sus clientes. Para lograr el cumplimiento de esa poltica
requiere de una serie de estrategias, entre las que se podra considerar el ofrecer una
atencin personalizada, una lnea de comunicacin directa con el cliente.

La poltica busca con atencin un plan de accin que desarrolla la ventaja

competitiva de un negocio, y que la distinga de las dems. En las grandes empresas,
suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratgico,
tcticas o departamentales: Es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro
cercano, racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones y se
refieren a cada departamento. Un sistema de polticas en una empresa vale la pena
hacerlo porque evita muchos dolores de cabeza y problemas en el futuro. Ejemplo:
Algunas organizaciones las aplican en sus planes de negocio.

EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIN

Conflicto

El Conflicto se define como un proceso que comienza cuando una de las

partes percibe que ha sufrido un efecto negativo o est por ocurrir. Tambin podemos
considerarlo, como el resultado del proceso donde los intereses de las partes
colisionan en forma total o parcial y son percibidos por ellos. Es decir, existe una
brecha entre lo que deseamos obtener, entre lo que nuestra mente tiene concebido o
planificado y la realidad, donde algo o alguien se opone en su realizacin. Tambin
los conflictos son metas incompatibles, valores diferentes, diferencias percibidas,
diferencias sentidas, diferencias reales, diferencias aparentes, lo resaltante, es que una
parte percibe que la otra le afecta negativamente en alguno de sus intereses.

42
 En forma tradicional se ha sealado que el Conflicto debe evitarse, puesto
que indica que los grupos, la organizacin est funcionando mal, este un punto de
vista tradicional. Otra corriente de pensamiento basado en el concepto de
las relaciones humanas, menciona que el Conflicto es el resultado natural e
inevitable en cualquier grupo humano y que no es necesariamente daino, tiene un
gran potencial positivo para ayudar en el desempeo de los grupos, de
las organizaciones y de las personas. Existe, una tercera corriente, la interaccionista,
es la ms reciente, indica que el Conflicto no solo es una fuerza positiva, sino que es
absolutamente necesario para que los grupos, se desempeen con eficacia.

En general, las personas tienen como concepto, que los conflictos deben
evitarse, lo que no es correcto, puesto que el Conflicto no puede eliminarse, forma
parte de la naturaleza humana, est presente en nuestro diario quehacer y tiene una
fuerza positiva poderosa, que ignoramos o desconocemos, que permite que las
organizaciones se motiven, modifiquen sus objetivos, sus procesos, reorienten
sus estrategias, lo mismo ocurre con las personas, el conflicto nos obliga a revisar, a
evaluar nuestras actitudes y comportamientos, reafirma nuestras decisiones o las
corregimos y aceptamos nuestros errores. Debemos, entonces reconocer y aceptar que
el conflicto forma parte de nuestra vida y que tiene aspectos positivos, cuando tiene
intensidad baja o moderada, porque nos obliga a replantear las cosas, los conceptos,
obliga a las organizaciones, a las personas, a revisar sus esquemas, estrategias, planes,
ideas, etc.

Lo que nos permite reafirmarlas, enriquecerlas, modificndolas o aceptando

que estamos errados, lo que nos hace bien, para no seguir en caminos equivocados, lo
que puede hacer mucho dao no solo a nosotros, sino a muchas personas, con las
consecuencias respectivas. Debemos tener otro enfoque del Conflicto, no verlo
negativamente, como una fuerza destructora, que genera desunin, daa a las
personas, a las organizaciones, sino como una fuerza generadora, motivadora

43
del cambio, siempre que se administre en forma positiva y la intensidad de este, no
desborde y alcance grados de mayor intensidad.

As en la corriente Interaccionista, seala que existen Conflictos que apoyan

las metas y ayudan en el desempeo de los grupos, las denomina los Conflictos
Funcionales, mientras que hay otros que obstaculizan su desempeo, pueden
inclusive llegar a destruirlos, estos son los Conflictos Disfuncionales.

Segn esta corriente, hay tres tipos de conflictos:

a) De Tarea
b) De Relacin
c) De Procesos.

El primero relacionado con el contenido y metas del trabajo, mientras que el

segundo con las relaciones interpersonales y el ltimo, con la forma como se hace el
trabajo. Generalmente los conflictos de tarea y de proceso, son de moderada a baja
intensidad, son Conflictos Funcionales, que tienen una fuerza positiva y que deben
ser aprovechados para motivar, impulsar a los grupos y a las organizaciones, al logro
de sus objetivos y metas.

En cambio, los Conflictos de Relacin, siempre deben ser observados con

mucho cuidado, son los que alcanzan muchas veces, gran intensidad, son destructivos
y generan emociones, pasiones, muchas veces dejan secuelas profundas, los
conflictos familiares, amicales, son generalmente conflictos de relaciones.

S bien, esta clasificacin de Conflictos ayuda mucho en la parte

organizacional, la pregunta sera, donde se ubican los conflictos sociales, no es
aplicable esta clasificacin, creo que s, es adaptable, pueden o no ser conflictos
funcionales o disfuncionales, dependiendo del grado de intensidad o como se canalice

44
la intensidad del conflicto, y tienen que ver principalmente con las relaciones entre
las partes y la motivacin que lo origina.

Proceso del Conflicto

El Conflicto es un proceso que tiene etapas, secuencias, Robbins, seala cinco

etapas, las describe muy bien:

La primera de Oposicin Potencial o Incompatibilidad, donde el conflicto

est latente, no es percibido por las partes, en esta etapa se crean las condiciones, esto
es interesante s lo aplicamos a los conflictos sociales, sera la etapa de prevencin del
conflicto, evitara que se genere o s estalla, su intensidad debiera ser de menor o
mediana intensidad y su administracin accesible. Se ha sealado que estas
condiciones, se pueden agrupar en tres que se relacionan con:

a) La Comunicacin, puede ser una fuente de conflicto, cuando hay poco o

mucha comunicacin, se incrementa la posibilidad.

b) La Estructura, de la organizacin, el cumplimiento de funciones de las

diferentes unidades, chocan entre ellas, crdito con ventas, por ejemplo.

c) Variables Personales, relacionada con la simpata o antipata que generan

las personas sobre otras, cuando trabajan cerca o se relacionan, existe un potencial
conflicto, esto se evidencia sobre todo con personas autoritarias o dogmticas.

La segunda etapa es de Cognicin y Personalizacin, en esta etapa, el

Conflicto se Percibe por las partes, sin embargo, debe considerarse que el hecho de
que sea el Conflicto sea percibido, no significa que se haya personalizado. Cuando se
alcanza el nivel de Conflicto Sentido, es cuando las personas se afectan

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emocionalmente, lo consideran personal, se cargan de emociones negativas y de
hostilidad, en su grado de mayor intensidad, pueden llegar inclusive a actos o
situaciones de agresin fsica. Es fundamental el desarrollo de las emociones para que
las personas perciban el Conflicto en sentido negativo o positivo y como se va a
enfrentar la resolucin de estos.

La tercera etapa son las Intenciones, son las decisiones para actuar en una
determinada forma de las personas, como consecuencia de que el Conflicto es
reconocido y aceptado. Est determinado por las emociones de como la persona ha
percibido el Conflicto para que sea un Conflicto Funcional o Disfuncional. Las
personas pueden abordar el manejo del conflicto, considerando dos dimensiones, la
de Cooperacin (grado en que una persona trata de satisfacer la preocupacin de
otra) o Asertiva (grado en que una de las partes trata de satisfacer su propia
preocupacin).

Se encuentran cinco intenciones del manejo del conflicto:

a) Competir, la persona satisface sus propios intereses, lo que interesa es
ganar y ganar.

b) Colaborar, hay cooperacin para lograr un resultado beneficioso para las

partes del conflicto.

c) Evitar, ignora el conflicto y evita a las personas con quienes no est de

acuerdo.

d) Acomodarse, una de las partes cede, es colaborativa, por ejemplo, cuando

nos equivocamos y damos la razn a la otra parte, cediendo nuestra posicin y
colaborando.

46
 e) Comprometerse, cada parte del conflicto cede en algo para compartir los
resultados.
Debe tenerse en cuenta que las intenciones no son fijas a travs de la duracin
del conflicto, estas cambian, se reelaboran los conceptos, experimentan el impacto de
las emociones ante el comportamiento de la otra parte.

La cuarta etapa es el Comportamiento, se hacen visibles los conflictos,

mediante los comportamientos, las expresiones, acciones, reacciones que hace cada
una de las partes del conflicto, ya que intentan implementar en forma abierta sus
intenciones contra la otra parte. Es una etapa de permanente interaccin entre las
partes, donde se dan las acciones y reacciones de uno contra otro, las que escalan en
grado de intensidad, desde desacuerdo menores o malos entendidos, conflictos de
baja intensidad, hasta el extremo, agresiones verbales, ataques fsicos e intentos de
destruccin.

La ltima etapa es la de Resultados, los que pueden ser funcionales o

disfuncionales, dependiendo s el resultado ha contribuido a mejorar el desempeo, la
eficacia del grupo o por el contrario, ha sido destructivo.

Un aspecto importante, es la Administracin del Conflicto, que consiste en

el desarrollo de tcnicas que permiten controlar los niveles de conflicto, hay que
recordar la importancia de que los conflictos no alcancen niveles altos de intensidad y
evitar los conflictos disfuncionales. Entre las tcnicas ms interesantes, destacan
aquellas que permiten llegar a acuerdos integradores (metas compartidas, ceder parte
de las pretensiones por cada parte, etc.). As como aquellas que fomentan en forma
funcional, los conflictos: Abogado del diablo, mensajes ambiguos, etc.

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 Negociacin

Es un proceso mediante el cual las partes

intercambian bienes, servicios, informacin, etc. Buscan ponerse de acuerdo,
logrando beneficios entre ellos o ponerse de acuerdo a intereses que en algn punto
comparten.

Hay dos estrategias para establecer acuerdos:

a) La Distributiva, que consiste en que la suma de la negociacin es cero, cada
ganancia que se obtiene es a expensas de la otra parte, esta situacin se da cuando hay
una cantidad fija de bienes o servicios a distribuir, ejemplo, la venta de un vehculo
usado, cada rebaja que se hace sobre el precio, es a expensas de los ingresos del
vendedor, hay una situacin de ganar/perder, en las situaciones laborales siembra
insatisfacciones que generarn futuros conflictos, no es recomendable aplicar
esta estrategia en las relaciones de largo plazo, no construye confianza, ni establece
lazos para fortalecerla, se aplica en relaciones de corto plazo o cuando los intereses
son francamente opuestos

b) Integradores, parte de la suposicin de que existen frmulas alternativas

que incorporan los intereses de las partes en conflicto, es ganar/ganar, se utiliza en las
relaciones de largo plazo, cuando existen intereses compartidos. Hay condiciones
para el xito de esta estrategia, que exista buena voluntad de las partes, confianza
entre ellos, flexibilidad en la actitud, sensibilidad ante la preocupacin del otro, sean
abiertos a la informacin, un buen ejemplo, es el de las hermanas que tienen una sola
naranja, una quiere hacer jugo y la otra queque, la solucin integradora debe ser
creativa y que tengan la satisfaccin de las partes, en este caso, en lugar de darle a
cada una la mitad de la naranja, solucin salomnica y lgica, se llega a un acuerdo,
una usar toda la naranja para el jugo y la otra tomar toda la cscara de la naranja
para el queque.

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 Proceso de negociacin

La Negociacin tambin es un proceso que est constituido por cinco etapas:

La Preparacin y Planeacin, que requiere responderse sobre la naturaleza
del conflicto, la historia, antecedentes, quien est involucrado, cules son las metas
que tiene la otra parte en la negociacin, que estaran dispuestos a ceder y nosotros
hasta donde podramos hacerlo, por ejemplo. El MAPAN, (mejor alternativa para un
acuerdo negociado) determina el valor mnimo aceptable en un acuerdo negociado,
debe siempre establecerse previamente, antes de ingresar a la etapa de negociacin
propiamente.

Debe definirse las Reglas Generales de la Negociacin, debe establecerse

quin ser el negociador, donde se llevar a cabo, quienes participarn de ella, cul
ser la agenda, los tiempos, que hacer frente a un impase que se presente, es natural
que se intercambie esta informacin entre las partes, dira que es absolutamente
necesario.

Aclaracin y Justificacin, es la etapa propiamente de la negociacin, donde

las partes se encuentran y explican detalladamente, justifican, informan a la otra parte
de su posicin, de sus intereses, buscan sensibilizar mediante informacin que pueda
validarse, sobre sus peticiones y cun importante son para esta, es recomendable dar
informacin documentada inclusive, ms an si se aplica una estrategia de
negociacin integradora, se busca ganar confianza.

Toma de Acuerdos y Solucin del Problema, es el nadir de la negociacin,

donde las partes se dan concesiones y la etapa de Cierre e Implementacin de los
Acuerdos, es la formalizacin de los acuerdos alcanzados y el desarrollo de ellos.

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 Se ha sealado que la personalidad de los negociadores influye directamente
en su resultado, sin embargo no se tiene la certeza de que esto ocurra as, se ha
encontrado s una relacin entre los cinco grandes y negociaciones, sobre todo con la
caracterstica de la extroversin o de la conciliacin, cuando se aplica una estrategia
distributiva, la tendencia de estas personas a hablar, informar, conciliar, buscan
agradar, dan concesiones en la negociacin que busca ganar lo mximo en detrimento
de la otra parte. Algo llamativo se encuentra que los estados de nimo influyen en las
negociaciones, por ejemplo, se encuentra que las personas que estn o fingen estar
enojadas, impactan en la otra parte, sobre todo en las negociaciones distributivas,
ayudan a conseguir mayores concesiones. En cambio, los estados de nimo positivo,
ayudan mucho en las negociaciones integradoras.

Las diferencias culturales influyen en los conflictos, sin duda, las creencias,
formas de expresarse, abordaje de los problemas, formas de comunicarse, impactan
en la generacin y solucin de conflictos, uno de estos casos, se encuentra en Bagua,
donde se ha argumentado que una de las bases de la intensidad del conflicto fue la
diferencia intercultural de las comunidades amaznicas con la actitud de los
representantes del Estado, en lo particular tengo otra apreciacin, sin embargo, no
puedo dejar de mencionarlo, porque an es un tema que debe ser investigado sin
prejuicios, analizado en un mayor contexto, absolutamente necesario aclarar las
causas de este particular conflicto, que impacto al pas y al mundo, por la atrocidad de
los hechos.

Cuando las partes no pueden llegar a acuerdos, se estancan en las

conversaciones para resolver sus diferencias, es bueno que acudan a terceras partes,
como los mediadores, conciliadores, rbitros, consultores o consejeros. Para que
tengan xito, se requiere que el conflicto sea de una intensidad moderada, exista una
situacin de estancamiento del conflicto aceptado por ambas partes y que deseen salir
de este y que haya una percepcin de neutralidad y no coercitivo del tercero.

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 Los Mediadores, son designados por las partes en conflicto, facilitan una
solucin negociada por medio del razonamiento y la persuasin, sugieren alternativas
a las partes en conflicto, en cambio los Conciliadores, son personas de confianza de
una parte, constituyen un vnculo de comunicacin informal entre el negociador y su
contraparte.

Un rbitro, es una persona con autoridad para dictar un acuerdo, el que es

vinculante, de mandato obligatorio para las partes.

El Consultor, es un tercero capacitado imparcial que facilita soluciones a un

problema por medio de la comunicacin y el anlisis, es un administrador de
conflictos.

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 CONCLUSIN

Ya para concluir podemos decir que un grupo se define como dos o ms

individuos que interactan, que son independientes y se renen para lograr objetivos
particulares. Los grupos son formales y no formales. Se entiende por grupos
formales aquellos que define la estructura de la organizacin, con trabajos designados
que establecen tareas.

En los grupos formales los comportamientos que alguien debe tener

quedan estipulados por las metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de
stas. A diferencia de stos, los grupos no formales son alianzas que no
estn estructuradas de manera formal ni determinadas por la organizacin. Dichos
grupos son formaciones espontneas en el ambiente de trabajo que aparecen en
respuesta a la necesidad de tener contacto social.

Es posible hacer clasificaciones ms finas de los grupos como

de mando, inters y amistosos. Los grupos de mando y tarea los impone la
organizacin formal, mientras que los de inters y amistosos son alianzas
no formales.

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 En cuanto a la comunicacin se puede decir que existe una relacin de la
misma con la satisfaccin del empleado: entre menos incertidumbre haya, mayor
satisfaccin. Las distorsiones, ambigedades e incongruencias en las comunicaciones
incrementan la incertidumbre y, con ello, tienen un efecto negativo en la satisfaccin.

Entre menos distorsin haya en la comunicacin, los empleados recibirn

segn lo que se pretende ms metas, retroalimentacin y otros mensajes de la
gerencia. Esto, a su vez, reducir las ambigedades y aclarar la tarea del grupo. El
uso extenso de canales verticales, laterales e informales incrementar el flujo de la
comunicacin, reducir la incertidumbre y mejorar el desempeo y satisfaccin del
grupo. Tambin se debe esperar que haya incongruencias entre los comunicados
verbales y no verbales, lo que aumenta la incertidumbre y reduce la satisfaccin.

Ahora bien, el liderazgo juega un papel central en la comprensin del

comportamiento grupos, debido a que es el lder quien por lo general da la direccin
hacia el logro de las metas. Por tanto, una prediccin ms exacta debe de tener algn
valor para mejorar el desempeo del grupo.

Muchas personas asumen que el conflicto se relaciona con un desempeo ms

bajo del grupo y la organizacin. Se puede demostrar que con mucha frecuencia dicha
suposicin es incorrecta. El conflicto es constructivo o destructivo para el
funcionamiento de un grupo o unidad. Los niveles de conflicto pueden ser demasiado
altos o demasiado bajos. Cualquier extremo va en detrimento del desempeo. Un
nivel ptimo es aquel en que hay conflicto suficiente para evitar el estancamiento,
estimular la creatividad, permitir que se relajen las tensiones, e iniciar un cambio,
aunque no demasiado que sea rupturista o perjudique la coordinacin de las
actividades.

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 BIBLIOGRAFA

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