2016

VIII encuesta mundial sobre direccin de proyectos

El alto costo
de un bajo
desempeo
Cmo mejorar los
resultados de negocios?
Elaborado desde 2006, el informe Pulse of the Profession es la encuesta

mundial de los profesionales de direccin de proyectos. En Pulse of the

Profession se trazan las principales tendencias en materia de direccin

de proyectos, actuales y futuras. La encuesta incluye estudios originales

de mercados para comunicar resultados y perspectivas de directores de

proyectos, programas y portafolios, as como anlisis de datos de terceros.

La ltima edicin del informe Pulse of the Profession incluye comentarios y

perspectivas de 2428 profesionales de direccin de proyectos, 192 ejecutivos

senior y 282 directores de PMO de diversas industrias, y entrevistas a ocho

lderes empresariales y 10 directores de PMO y directores de direccin

de proyectos. Los encuestados pertenecen a las regiones de Amrica del

Norte, Asia y el Pacfico, Europa, Medio Oriente, frica (EMEA), Amrica

Latina y el Caribe.

8th Global Project Management Survey

Obtenga mejores resultados
gracias a la direccin de proyectos
Los clientes quieren los mejores productos y servicios Los empleados quieren mejores
salarios. Los ejecutivos quieren crecimiento. Si no podemos lograr la perfeccin,
todos queremos progreso. Pero sabemos que es difcil obtener resultados positivos de
manera constante en un mercado global incierto y en constante cambio.

Las organizaciones que invierten en direccin de proyectos desperdician 13 veces

menos dinero debido a que sus iniciativas estratgicas se llevan a cabo con mayor
xito. Sabemos que la direccin de proyectos es esencial para el xito de una
organizacin; sin embargo, el mensaje no se est transmitiendo.

Al revisar la informacin de Pulse of the Profession de este ao, esperbamos ver una
mejora con respecto a los resultados del ao pasado. En lugar de ello, vimos cadas en
muchos de los factores de xito a los que hacemos seguimiento. Lo ms preocupante
es que el porcentaje de proyectos que cumplen sus objetivos (que se haba mantenido
estable durante los ltimos cuatro aos), disminuy significativamente.

Para analizar esta situacin en mayor profundidad, encuestamos a lderes ejecutivos

y directores de PMO como parte de la investigacin de Pulse of the Profession
de este ao y descubrimos que, aunque muchas personas estn comenzando a
centrar su atencin en la direccin de proyectos como un impulsor estratgico, sus
organizaciones no estn siempre sincronizadas.

Hasta que los lderes de todas las jerarquas de las organizaciones confen en que
los proyectos entregan estrategia, temo que seguiremos siendo testigos de un
estancamiento del progreso. Y eso significa que las organizaciones sern menos
exitosas de lo que deberan ser. Deberemos trabajar, pero lo podemos lograr si
adoptamos un enfoque colectivo para ayudar a cambiar la forma de pensar.

Utilice este informe y otras investigaciones de PMI para fortalecer las conversaciones
sobre los beneficios cuantificables que la direccin de proyectos entrega a las
organizaciones. Ayude a impulsar el pensamiento transformador necesario dentro de
su organizacin, ya que juntos podemos lograr grandes cosas.

Mark A. Langley

Presidente y CEO de PMI

 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

RESUMEN DE HALLAZGOS
Nuestra investigacin de Pulse of the Profession ms reciente revela que en comparacin con el ao pasado, una menor cantidad
de proyectos se estn concluyendo dentro del presupuesto o estn cumpliendo con los objetivos e intencin de negocios originales.
Una mayor cantidad de proyectos estn fracasando y generando prdidas monetarias importantes para sus organizaciones. Las
razones son complejas. Pero dado el empeoramiento de los resultados de los proyectos, las tendencias globales perturbadoras y
una economa incierta, es el momento de fortalecer la conversacin en torno a los siguientes temas, que de acuerdo con nuestra
investigacin son esenciales para mejorar tanto los resultados de los proyectos como los resultados de negocios.

MIRE MS ALL DE LAS HABILIDADES TCNICAS

Aunque las habilidades tcnicas son el aspecto esencial en la direccin de proyectos y programas, simplemente
no son suficientes en la competitiva economa global actual, que crece a un ritmo acelerado, pero con menos
previsibilidad. Las organizaciones ms exitosas desean habilidades adicionales de liderazgo y negocios, competencias
que apoyen y mantengan los objetivos estratgicos a largo plazo. PMI Talent Triangle representa el conjunto de
habilidades ideales, una combinacin de experiencia tcnica, de liderazgo, estratgica y de direccin de negocios.
Si las organizaciones se centran en los tres conjuntos de habilidades, 40% ms de sus proyectos cumplirn con los
objetivos e intencin de negocios originales.

= 40%
ms proyectos cumplen
cto ca
ye cni
s
pro t

con los objetivos e intencin

de ccin

Lid

de negocios originales
e
Dir

era
zgo

Direccin estratgica
y de negocios
2010-2016 Project Management Institute. Todos los derechos reservados.

RECONOZCA LA FUNCIN ESTRATGICA DE UNA OFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS EN

TODA LA EMPRESA (EPMO) Y ALINELA CON LA ESTRATEGIA

Al apoyar la implementacin de programas estratgicos, las EPMO desempean un papel fundamental en la entrega
de valor organizacional. No obstante, muchas organizaciones se ven en dificultades a la hora de definir la funcin de
la PMO con el fin de lograr resultados satisfactorios a largo plazo, y aprovechar la Oficina para facilitar el logro de los
objetivos estratgicos. Las EPMO eficaces tienen una amplia responsabilidad a nivel de toda la empresa y permiten
dirigir la estrategia y enfocarse en la entrega de valor. Las organizaciones que alinean su EPMO con la estrategia
informan la conclusin exitosa de 27% ms proyectos y 42% menos proyectos con corrupcin del alcance.

IMPULSE EL XITO CON PATROCINADORES EJECUTIVOS

Si cuentan con patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos, las organizaciones pueden cerrar la brecha
comunicacional entre las personas influyentes y las personas ejecutoras con el objeto de aumentar significativamente
la colaboracin y el apoyo, impulsar las tasas de xito de los proyectos y reducir los riesgos. Si ms de 80% de
los proyectos tiene un patrocinador ejecutivo activamente comprometido, el porcentaje de proyectos exitosos es
65% superior. Sin embargo, en promedio, solo tres de cada cinco proyectos cuentan con patrocinadores ejecutivos
comprometidos.

2
 PULSE OF THE PROFESSION | 2016

2,428 192 282

Profesionales de Direccin Ejecutivos Senior Directores de PMO

de Proyectos

Adems de hacer el seguimiento de las tendencias anuales en direccin de proyectos, tambin hablamos directamente
con lderes ejecutivos y directores de PMO para capturar sus perspectivas en cuanto al motivo por el cual no vemos
tasas de xito de proyecto ms altas. El informe de este ao se basa en nuestra encuesta global a 2428 profesionales de
direccin de proyectos, 192 ejecutivos senior y 282 directores de PMO de diversas industrias, y entrevistas a ocho lderes
empresariales y 10 directores de PMO y directores de direccin de proyectos. A partir de esta investigacin, hemos
llegado a las siguientes conclusiones clave:

LOS EJECUTIVOS Y JEFES DE PMO PERCIBEN LA DIRECCIN DE PROYECTOS DE MANERA DIFERENTE

Los lderes ejecutivos y directores de PMO no consideran el xito de las organizaciones y los beneficios de la direccin
de proyectos de la misma manera. Tienen puntos de vista considerablemente diferentes sobre el desempeo de su
organizacin a la hora de formular estrategias, priorizar y financiar proyectos, ejecutar proyectos estratgicos y
reconocer las lecciones aprendidas. Existen brechas adicionales en la percepcin entre los beneficios del uso de la
direccin de proyectos formal y la mejora en la identificacin y gestin de riesgos, xito con proyectos complejos,
satisfaccin del cliente y xito con el cambio organizacional.

LOS EJECUTIVOS Y LOS LDERES DE PMO SON OPTIMISTAS EN CUANTO AL FUTURO

Los lderes ejecutivos y directores de PMO estn de acuerdo en la importancia de mejorar su competitividad en el
transcurso de los prximos tres aos. Ocho de cada diez lderes ejecutivos y directores de PMO estn de acuerdo en
que lo lograrn mediante la formulacin de estrategias apropiadas para las condiciones del mercado en constante
cambio, priorizando y financiando las iniciativas y/o los proyectos correctos, ejecutando iniciativas y/o proyectos de
una manera que ofrezca resultados estratgicos y utilizando las lecciones aprendidas de los proyectos no exitosos
para informar la planificacin estratgica.

3
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
EL DESAFO
Los hallazgos de Pulse of the Profession2016 siguen reforzando el hecho de que cuando las organizaciones adoptan prcticas
de direccin de proyectos, programas y portafolios, obtienen mejores resultados. Sin embargo, vemos un cambio mnimo o
nulo en una serie de capacidades clave, entre ellas:
Valor
Solo poco ms de la mitad de las organizaciones comprende
por completo el valor de la direccin de proyectos, una cifra
que se ha mantenido igual en los ltimos cinco aos.
PMO
El porcentaje de organizaciones con una PMO tambin se
ha mantenido igual durante cinco aos consecutivos; casi
siete de cada diez tienen una PMO. Por otra parte, los tipos
de PMO en las organizaciones se han mantenido sin cambios
desde que comenzamos su seguimiento hace seis aos; dos
tercios de las organizaciones informan que tienen una o
varias PMO especficas para cada departamento, regionales
o divisionales, y casi la mitad de las organizaciones informan
que tienen una EPMO.
Prcticas
Prcticamente seis de cada diez organizaciones utilizan
prcticas de direccin de proyectos estandarizadas en gran
parte o en la totalidad de la empresa. Sin embargo, solo una
de cada cuatro utiliza prcticas de direccin de proyectos
estandarizadas en toda la organizacin, una reduccin de tres
puntos porcentuales con respecto de un ao atrs.
Capacitacin y desarrollo
El porcentaje de organizaciones que imparte capacitacin
de direccin de proyectos sobre herramientas, desarrollo
de competencias, y una trayectoria profesional definida se
mantiene sin cambios desde 2012. Solo un poco menos de
la mitad de las organizaciones informan tener un proceso de
transferencia de conocimientos formal, una reduccin de 5%
desde el ao pasado.
4
Patrocinadores ejecutivos
El porcentaje promedio de proyectos de una organizacin con
patrocinadores activos disminuy en comparacin con el ao
pasado: en promedio, solo 59% de los proyectos cuentan con
patrocinadores ejecutivos activamente comprometidos.
Alineacin con la estrategia
Menos de la mitad de las organizaciones informan una alta
alineacin de los proyectos con la estrategia organizacional,
un nmero que se ha mantenido bastante constante durante
los ltimos tres aos. Y, las organizaciones informan que, en
comparacin con el ao pasado, una menor cantidad de sus
proyectos son iniciativas estratgicas, es decir, proyectos
diseados para lograr la estrategia formulada (un promedio de
48% de los proyectos, inferior a 54% en 2015).
Nivel de madurez
El porcentaje de organizaciones con un alto nivel de madurez en
direccin de proyectos no ha cambiado en los ltimos seis aos.
La direccin de programas y portafolios se establece por igual
en las organizaciones, y solo una de cada seis informa un alto
nivel de madurez de cada una de ellas.
Realizacin de beneficios
El porcentaje de organizaciones que informan un alto nivel de
madurez en la realizacin de beneficios es 17%, igual que en
los ltimos tres aos. Y, el porcentaje de las organizaciones que
informan una baja madurez en la realizacin de beneficios est
experimentando una tendencia al alza, casi cuatro de cada diez
informan actualmente un bajo nivel de madurez.
 PULSE OF THE PROFESSION | 2016

La falta de mejora dentro de estas capacidades coincide con los resultados ms dbiles
de los proyectos. Menos proyectos estn cumpliendo con los objetivos e intencin de
negocios originales o se concluyen dentro del presupuesto. Una mayor cantidad de Lo ms crtico es el dinero
proyectos estn fracasando y generando prdidas monetarias importantes para sus
organizaciones (ver Figura 1). que se sigue desperdiciando
Lo ms crtico es el dinero que se sigue desperdiciando cuando los proyectos no se
dirigen bien. Vemos cmo se desperdician US$122 millones por cada inversin de
cuando los proyectos no se
US$1.000 millones debido al deficiente desempeo en los proyectos, un aumento de
12% respecto del ao pasado.
dirigen bien. Vemos cmo
Con poco movimiento en los puntos de datos clave en los ltimos cinco aos, y un
se desperdician US$122
retroceso en el porcentaje de proyectos que cumplen con los objetivos, sin duda algo
tiene que cambiar.
millones por cada inversin de
PMI ha realizado el estudio Pulse of the Profession desde 2006 para dar pruebas de que US$1.000 millones debido al
la implementacin satisfactoria de estrategias est ntimamente ligada a la capacidad
de una organizacin para lograr el xito en sus proyectos y programas. Dado que deficiente desempeo en los
continuamos viendo resultados de proyecto cada vez peores, tendencias mundiales
perturbadoras y una economa incierta, queremos fomentar la conversacin. Queremos proyectos, un aumento de 12%
que las organizaciones cambien su forma de pensar y adopten la direccin de proyectos
como una competencia estratgica para el xito. En este informe, descubrir enfoques
respecto del ao pasado.
para hacer frente a este desafo continuo.

Figura 1: ESTADO ACTUAL DE LOS RESULTADOS DE LOS PROYECTOS

70%

64%
60% 62% Cumplieron con los objetivos e
intencin de negocios iniciales
55%
53% Se terminaron dentro del
50% 51% presupuesto original
49%
45% Se terminaron a tiempo
44%
40% Experimentaron corrupcin
del alcance
34% Prdidas al presupuesto por
32%
30% proyectos fracasados
Se consideraron fracasos
20%

15% 16%

10%

2012 2013 2014 2015 2016

5
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

EL MUNDO QUE NOS RODEA

A pesar de una economa global an incierta y la rpida evolucin de nuevas tendencias de negocios, podemos encontrar
muchos ejemplos de directores de proyecto, programa y portafolio que entregan valor a sus organizaciones y las ayudan a
mantenerse relevantes y competitivas.
Como defensores mundiales de la profesin, seguimos haciendo un seguimiento de una serie de tendencias universales
que repercuten en la direccin de proyectos. El cambio perturbador es preponderante. La aceleracin de la tecnologa y
digitalizacin, como la Internet de las Cosas y los medios sociales, han creado un mundo sin fronteras hiperconectado, con
nuevas industrias y oportunidades para los directores de proyectos y programas. Y el nmero y complejidad de los proyectos
estn aumentando, un hecho reconocido por los lderes ejecutivos que estn alerta.

Como organizacin, Como organizacin debe prestar atencin a muchos otros aspectos
y por lo tanto, los proyectos deben hacer lo mismo, dice Norm

debe prestar
Fjeldheim, Vicepresidente Senior y CIO de Qualcomm.

Entre otras tendencias que tendrn un impacto en la direccin de

atencin a muchos proyectos, se incluyen:

otros aspectos y El costo de la energa est disminuyendo debido al

descubrimiento, desarrollo y explotacin de nuevos yacimientos

por lo tanto, los

de petrleo de esquisto, y gas con tecnologas de extraccin
avanzadas, lo que torna una vez ms el desarrollo de nuevos
campos de petrleo y gas en un entorno rico en proyectos.
proyectos deben La globalizacin ha mejorado las condiciones de negocios

hacer lo mismo. en economas emergentes y avanzadas, lo que ha activado las

inversiones en proyectos de desarrollo de infraestructura en
Norm Fjeldheim | Vicepresidente Senior y CIO muchas economas de ingresos bajos y medios.
Qualcomm
Los procesos climticos estn llegando a un punto de no retorno,
y los cientficos e ingenieros estn comenzando a evaluar la
viabilidad de varias soluciones rpidas de geoingeniera. Esto dar
lugar a la proliferacin de una amplia gama de nuevos proyectos.

6
 PULSE OF THE PROFESSION | 2016

REAFIRMANDO LA IMPORTANCIA
DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS
Las organizaciones y los profesionales de proyecto pueden aprovechar las tendencias anteriormente sealadas, no solo reaccionar
ante ellas. Dado que estos y otros desarrollos representan el cambio y generan ms proyectos, la demanda de directores de
proyecto y programa calificados y experimentados es cada vez mayor. Este entorno de nuevas oportunidades resalta an ms la
necesidad de que las organizaciones apoyen la direccin de proyectos como una disciplina de importancia estratgica.

Sin embargo, nuestra investigacin demuestra que ms de la mitad de las

organizaciones comprenden perfectamente el valor de la direccin de proyectos
La disciplina
y menos de dos de cada cinco le otorgan una alta prioridad a la creacin de una
cultura que reconozca su importancia como impulsor de un mejor desempeo
ha permitido
de los proyectos. Las organizaciones que conceden una alta prioridad a la
creacin de esta cultura informan que 71% de los proyectos cumplen con los
que nuestras
objetivos e intencin de negocios originales en comparacin con 52% que le implementaciones
asignan una prioridad baja. Probablemente, estos resultados no sorprenderan
a los ejecutivos que entrevistamos que concuerdan en que para la empresa es de productos y
esencial contar con una mentalidad cultural que valore la direccin de proyectos.
tecnologas sean ms
La direccin de proyectos ha sido uno de los ejes de nuestro cambio de rumbo
en los ltimos aos, afirma Peter Stern, Vicepresidente Ejecutivo, Director de rpidas y al mismo
Productos, Personas y Estrategia de Time Warner Cable. La disciplina de direccin
de proyectos ha permitido que nuestras implementaciones de productos y tiempo tengan un
tecnologas sean ms rpidas y al mismo tiempo tengan un menor impacto para
los clientes, y el ao pasado nos permiti contabilizar beneficios de un milln de
menor impacto para
clientes de Internet y, por primera vez en aos, una ganancia neta en clientes de
video a pesar de haber enfrentado una serie de nuevos competidores agresivos.
los clientes.

71%
de los proyectos que cumple con sus
Peter Stern | Vicepresidente Ejecutivo,
Director de Productos, Personas y Estrategia
Time Warner Cable
objetivos e intencin de negocios
originales cuando la cultura de direccin
de proyectos es de alta prioridad

52%
de los proyectos que cumple con sus
objetivos e intencin de negocios
originales cuando la cultura de direccin
de proyectos es de baja prioridad

7
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

LOS PROYECTOS SON 2,5 VECES MS

EXITOSOS CUANDO SE UTILIZAN PRCTICAS
COMPROBADAS DE DIRECCIN DE PROYECTOS

Nuestra investigacin refuerza an ms el valor tangible e intangible

que la direccin de proyectos ofrece a una organizacin, incluyendo
la reduccin de riesgos y el ahorro de costos. A lo largo de los aos,
el anlisis de nuestros datos de Pulse of the Profession revela que
las organizaciones con alto desempeo han implementado prcticas
comprobadas de direccin de proyectos, programas y portafolios.
Como resultado, la frecuencia de cumplimiento de sus proyectos con
los objetivos e intencin de negocios originales es dos veces y media
mayor (89% en comparacin con 34%) y desperdician 13 veces menos
dinero.

Peter Panzarella, Director de Adquisiciones en Pitney Bowes, cree que

la direccin de proyectos es especialmente importante al trabajar de
manera multidisciplinaria. La consideramos til en la creacin de una
forma estandarizada para hablar con nuestros interesados internos,
explica. Y tambin nos pareci mucho ms fcil informar sobre el
estado de los programas a nivel interno y crear un proceso de revisin
formal al utilizar metodologas y plantillas estandarizadas, y evaluar
las etapas de los programas en virtud de la estructura uniforme.
89% vs. 34%

Sin duda alguna, una buena direccin de proyectos conduce

a ms xitos, reduce los riesgos y aumenta la posibilidad de
xito en la entrega de valor econmico del proyecto.
Bill Seliger, PMP
Director, Cadena de Suministro y Direccin de Proyectos
Empresa de manufacturera de Fortune 500

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 PULSE OF THE PROFESSION | 2016

UN CAMBIO EN LA FORMA DE PENSAR

Debido a los grandes y ampliamente comprobados beneficios de la direccin de proyectos, tenemos que preguntar: Por qu
no se est realizando este valor en los resultados de los proyectos y reflejndose en los hallazgos de este ao?

A medida que trabajamos para fortalecer la conversacin y fomentar nuevas formas de pensar entre las organizaciones menos
avanzadas en direccin de proyectos, podemos sealar los siguientes elementos que distinguen a las organizaciones con
mayor nivel de madurez que logran mejores resultados.

VEN MS ALL DE LAS HABILIDADES TCNICAS

Un entorno de negocios dinmico, complejo y que cambia rpidamente sigue poniendo nfasis
en la necesidad de obrar con excelencia en la direccin de proyectos, programas y portafolios. Y,
si bien las habilidades tcnicas son fundamentales para la direccin de proyectos y programas,
es an ms esencial desarrollar habilidades de liderazgo, y de direccin estratgica y de
negocios adicionales.

Las organizaciones pueden ayudar a desarrollar directores de proyecto y programa que sean
verstiles, experimentados y hbiles. Sin embargo, menos de una de cada tres, priorizan
actualmente el desarrollo de habilidades tcnicas, de liderazgo o de negocios (ver Figura 2);
solo 25% considera que las tres habilidades son una prioridad.

Figura 2: PRIORIDAD DEL DESARROLLO DE HABILIDADES DE DIRECCIN DE PROYECTOS

100%
Muy alta
13% 12% 11%
Algo alta
Moderada
Algo baja
27% 27% 26%
Muy baja
50%

32% 33% 33%

19% 29% 18% 28% 19% 30%

10% 10% 11%
0%
TCNICAS DE LIDERAZGO DE NEGOCIOS

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 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Qualcomm se encuentra entre la vanguardia de organizaciones que apuntan

activamente a la direccin de proyectos y programas como un conjunto de
habilidades esenciales. La reconocemos como una trayectoria profesional que Reconocemos
la gente puede llevar hasta el nivel ms alto, seala Fjeldheim. Esto conduce
a un programa de direccin, que puede llegar hasta el director o director senior la direccin de
y vicepresidente... Reconocemos que es una habilidad muy importante que es
fundamental para nuestro xito como organizacin.
proyectos como
una trayectoria
Las organizaciones con una mentalidad parecida quieren directores de proyectos,
programas y portafolios con una amplia gama de habilidades que apoyen los profesional que la
objetivos estratgicos de largo alcance. El conjunto de habilidades ideales se
representa en el PMI Talent Triangle, una combinacin de habilidades tcnicas,
gente puede llevar
de liderazgo, experiencia de direccin estratgica y hasta el nivel ms
de negocios (ver Figura 3).
altouna habilidad

cto ca
muy importante que
ye cni
s
pro t
de ccin

es fundamental para
FIGURA 3

Lid
El PMI Talent Triangle
e

era
Dir

nuestro xito como

Direccin estratgica zgo
y de negocios
2010-2016 Project Management Institute. Todos los derechos reservados. organizacin.
Norm Fjeldheim
Si las organizaciones se centran en las tres reas, 40% ms de sus proyectos Vicepresidente Senior y CIO
cumplen con los objetivos e intencin de negocios originales. Se logran otras Qualcomm
mejoras en la administracin de presupuesto, tiempo, corrupcin del alcance y
proyectos considerados fracasos (ver Figura 4).

Figura 4: MEJORE LOS RESULTADOS DE LOS PROYECTOS CON LAS HABILIDADES CORRECTAS

100%

80% 71%
64% 61%
60% 53%
51%
40% 38% 35% 38%
21%
20% 13%

0%
CUMPLIERON CON LOS DENTRO DEL A TIEMPO CORRUPCIN PROYECTOS
OBJETIVOS/INTENCIN PRESUPUESTO DEL ALCANCE CONSIDERADOS
FRACASOS

La prioridad de las tres es muy alta o algo alta La prioridad de las tres es muy baja o algo baja

10
 PULSE OF THE PROFESSION | 2016

Sudhakar Kesavan, Presidente y CEO en ICF International, Inc., ve una mayor necesidad de profesionales calificados. Estamos
impartiendo ms capacitacin en la empresa para asegurarnos de que la gente entienda que la direccin de proyectos es una
habilidad aprendida, sostiene, y agrega que una organizacin no puede simplemente tomar decisiones sobre la marcha. Cuanta
ms experiencia tengamos en direccin de proyectos, menor ser la probabilidad de complicaciones con el cliente, excesos y
problemas de costo, contina. Tenemos que capacitar a la gente para poder tener menos problemas con los proyectos a medida
que se ejecutan.
Nuestros hallazgos de Pulse of the Profession reflejan el pensamiento de
Kesavan. Los resultados de los proyectos son significativamente mejores en
Reconocemos la
las organizaciones que invierten en capacitacin continua en direccin de direccin de proyectos
proyectos, ofrecen una trayectoria profesional definida a las personas que
participan en direccin de proyectos o programas, y establecen procesos como una trayectoria
formales para desarrollar competencias de director de proyectos y para
transferir conocimientos, en comparacin con las organizaciones que no
profesional que la
invierten en nada de esto (ver Figura 5). gente puede llevar
Figura 5: MEJORE LOS RESULTADOS
DE LOS PROYECTOS CON CAPACITACIN hasta el nivel ms
altouna habilidad
71% Tiene los cuatro
muy importante que
54% No tiene ninguno
de los cuatro es fundamental para
Cumplieron con los
objetivos/intencin
nuestro xito como
34% organizacin.
54% Sudhakar Kesavan | Presidente y CEO
ICF International, Inc.
Corrupcin del alcance

65%
42%
Dentro del presupuesto

13%
21%
Proyectos considerados
fracasos

63%
38%
A tiempo

11
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

RECONOCEN LA FUNCIN ESTRATGICA DE UNA EPMO Y LA ALINEAN CON LA ESTRATEGIA

Al apoyar la implementacin de programas estratgicos, las PMO desempean un papel fundamental en la entrega de valor
organizacional. Las organizaciones que tienen una PMO con una responsabilidad empresarial ms amplia, como una EPMO, tienen
ms posibilidades de entregar dicho valor.

Responsable de alinear proyectos y programas con la estrategia corporativa, la EPMO establece y supervisa la gobernabilidad
adecuada de los proyectos, programas y portafolios empresariales, y realiza funciones de direccin de portafolios para asegurar la
alineacin con la estrategia y la realizacin de beneficios. Como sealamos anteriormente, las organizaciones que alinean su EPMO
con la estrategia informan la conclusin exitosa de 27% ms proyectos y 42% menos proyectos con corrupcin del alcance (ver
Figura 6). Sin embargo, menos de la mitad de las organizaciones encuestadas cuentan con una EPMO y solo 44% de dichas EPMO
tienen un alto nivel de alineacin con la estrategia organizacional.

Figura 6: MEJORE LOS RESULTADOS DE LOS PROYECTOS CON UNA EPMO ALINEADA

100% 27% 42%

ms menos

80% 71%
62%
56% 59%
60% 54%
47% 41%
40% 38%

20% 13% 17%

0%
CUMPLIERON CON DENTRO DEL A TIEMPO CORRUPCIN PROYECTOS
LOS OBJETIVOS/ PRESUPUESTO DEL ALCANCE CONSIDERADOS
INTENCIN FRACASOS
Alta alineacin Baja alineacin

En general, una EPMO bien alineada puede impulsar el desempeo. Adems, las EPMO y PMO pueden:

Darles a los ejecutivos la libertad de pensar estratgicamente. En lugar de empantanarse en los

detalles del proyecto, los ejecutivos pueden concentrarse en la alineacin estratgica.

Aumentar la flexibilidad estratgica. Una PMO crea la capacidad para seleccionar los proyectos
ms idneos para cada momento.

Impulsar el crecimiento del negocio gracias a la satisfaccin del cliente. Una PMO aumenta la
posibilidad de que los proyectos se entreguen a tiempo y dentro del presupuesto, lo cual ofrece un
valor tangible a los clientes.

Mejorar la toma de decisiones. Las organizaciones pueden evaluar mejor los beneficios y riesgos de
cada proyecto en el contexto de todo el portafolio.

12
 PULSE OF THE PROFESSION | 2016

IMPULSAN EL XITO CON PATROCINIO EJECUTIVO

El patrocinio ejecutivo eficaz es fundamental para el xito de las iniciativas estratgicas de una organizacin, y el compromiso
activo de los patrocinadores ejecutivos es en realidad el mejor impulsor del xito de proyectos y programas. Si ms de 80% de
los proyectos tienen apoyo de un patrocinador ejecutivo activamente comprometido, el porcentaje de proyectos exitosos es 65%
mayor (76% frente a 46%, ver Figura 7). A pesar de este hallazgo, solo tres de cada cinco proyectos cuentan con patrocinadores
ejecutivos comprometidos.

Figura 7: MEJORE LOS RESULTADOS DE LOS PROYECTOS CON PATROCINADORES ACTIVOS

76% 66% 62%

46% 40% 36%

Cumplieron con los Dentro del presupuesto A tiempo

objetivos/intencin

40% Tienen apoyo de

10%
patrocinadores
48% 21% ejecutivos
Corrupcin del alcance Proyectos considerados
fracasos No tienen apoyo
de patrocinadores
ejecutivos

Los patrocinadores ejecutivos eficientes conocen en detalle un proyecto y cmo se conecta con la estrategia de negocios. Y debido
a su posicin y experiencia, poseen las habilidades necesarias y la autoridad requerida para eliminar obstculos, la confianza para
tomar decisiones rpidas y eficaces, y la influencia para defender el proyecto ante la gerencia senior y colocarlo como una prioridad
principal. Los mejores patrocinadores ejecutivos tambin pueden motivar y atraer a un equipo de proyecto.

13
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

FORTALEZCA LA CONVERSACIN PARA MEJORAR EL XITO

Todos los cambios en una organizacin suceden a travs de proyectos y programas. El desempeo mejora y las
ventajas competitivas se aceleran si dentro del ADN de una organizacin est integrada una actitud de direccin
de proyectos y programas. Fortalezca la conversacin en torno a la importancia de la direccin de proyectos
y los problemas esenciales para mejorar los resultados de los proyectos y resultados de negocios, el conjunto
adecuado de habilidades, la EPMO y los patrocinadores ejecutivos. Active el debate en torno a la importancia
estratgica de la direccin de proyectos con estos puntos esenciales:
La direccin de proyectos empodera a las personas, en lugar de restringirlas.
La direccin de proyectos fomenta la innovacin al facilitar el trabajo en equipo y la colaboracin.
La direccin de proyectos ayuda a las organizaciones a cumplir los objetivos del cliente sin arriesgar su
propia rentabilidad.
Las prcticas de direccin de proyectos, implementadas desde el primer da, mejoran las probabilidades
de entregar un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto.
Las prcticas de direccin de proyectos sirven como una ventaja competitiva valiosa.

Figura 8: XITO EN LA REALIZACIN DE CADA ACTIVIDAD

MARQUEMOS JUNTOS LA DIFERENCIA EN LOS LTIMOS TRES AOS (EXCELENTE/BUENO)
En ltima instancia, el xito de una organizacin no Formular una estrategia adecuada para las condiciones cambiantes
es simplemente el resultado de asegurarse de que los del mercado
83%
elementos tcticos adecuados estn implementados,
59%
sino que tambin requiere que todos estn en la misma
pgina. Una direccin de proyectos slida proviene de los
Priorizar y financiar las iniciativas/proyectos apropiados
lderes, en todos los niveles, que fomentan un entorno 78%
que promueve la flexibilidad e innovacin. Su objetivo es 55%
desarrollar y apoyar a los equipos de proyecto, programa
Ejecutar correctamente las iniciativas/proyectos para entregar
y portafolio que harn realidad su visin e ideas. resultados estratgicos
74%
Sin embargo, vemos una brecha en cmo los lderes 59%
ejecutivos y directores de PMO perciben el xito Aplicar las lecciones de estrategias exitosas a la formulacin
organizacional y el desempeo de sus organizaciones de las estrategias
en la formulacin de la estrategia, priorizacin y 68%
35%
financiamiento de proyectos, ejecucin de proyectos
estratgicos e identificacin de lecciones aprendidas Aplicar las lecciones de estrategias no exitosas a la formulacin
(ver Figura 8). de las estrategias
67%
34%

Lderes ejecutivos Directores de PMO

14
 PULSE OF THE PROFESSION | 2016

Asimismo, existen brechas en la percepcin entre los beneficios obtenidos del uso de la direccin de proyectos formal para mejorar
la identificacin y mitigacin de riesgos, xito con proyectos complejos, satisfaccin del cliente y xito con el cambio organizacional
(ver Figura 9).

Figura 9: BENEFICIOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS FORMAL

Mayor agilidad organizacional

45%
40%
45%
Ms ahorros de costos
37%

Mejor identificacin y mitigacin de riesgos 41%

61%

Ventajas competitivas 39%

31%

Mayor xito con el cambio organizacional 38%

50%

Mayor satisfaccin del cliente 37%

57%

El retorno de la inversin se cumple o excede

33%
31%

Menor tiempo de salida al mercado 29%

32%

Mayor xito con proyectos complejos 23%

63%

Mayores ingresos/beneficios
23%
27%

Lderes ejecutivos Directores de PMO

Tambin vemos una desconexin en la forma en que la direccin de proyectos se visualiza dentro de una organizacin. Prcticamente
tres cuartas partes de los lderes ejecutivos sienten que su organizacin entiende perfectamente el valor, mientras que menos de la
mitad de los directores de PMO sienten lo mismo. La disparidad sugiere que las organizaciones no estn adoptando realmente una
cultura de direccin de proyectos; otra prueba de que es el momento de fortalecer la conversacin de una manera que refuerce su
valor estratgico.

15
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

FORTALEZCA LA CONVERSACIN PARA MEJORAR EL VALOR

Active el debate en torno al valor estratgico de la direccin de proyectos con estas prcticas comprobadas:
Adopte el proyecto y la direccin como una competencia estratgica que reduce los riesgos y costos,
y mejora las tasas de xito.
Invierta en habilidades de liderazgo y de direccin estratgica y de negocios para directores de
proyecto, adems de habilidades tcnicas.
Alinee la EPMO con la estrategia organizacional y reconozca que todas las iniciativas estratgicas
son proyectos y programas.
Comprometa a los patrocinadores ejecutivos y asegrese de que puedan comprometerse con un
apoyo significativo de los equipos de proyecto.
Los lderes ejecutivos, directores de PMO y directores de proyecto deben trabajar juntos para marcar
una diferencia mediante el apoyo a la inversin en direccin de proyectos, programas y portafolios.

A pesar de estos continuos desafos, la buena noticia es

que los ejecutivos con los que hablamos estn creando
INVOLUCRAR
activamente conciencia sobre la direccin de proyectos y su
potencial de ofrecer mejores resultados de negocios. Estn
dando un ejemplo a otras organizaciones que poseen menor ALINEAR
grado de seguridad en cuanto a los beneficios, o menor
seguridad acerca de cmo invertir en direccin de proyectos.

INVERTIR
Los buenos directores de proyecto son muy valorados, dice
Fjeldheim, ya sea en el campo de TI o de ingeniera. Si son
COMUNIDAD
eficientes en su capacidad para hacer el trabajo, entonces se
les ve de manera muy positiva dentro de la organizacin y
son muy solicitados.

Si los directores de proyecto son eficientes en su capacidad

para hacer el trabajo, entonces se les ve de manera muy
positiva dentro de la organizacin y son muy solicitados.
Norm Fjeldheim | Vicepresidente Senior y CIO
Qualcomm

16
 PULSE OF THE PROFESSION | 2016

A pesar de los desafos, es alentador que los ejecutivos senior y directores de PMO compartan su optimismo con respecto al futuro,
y concuerden en la importancia de mejorar su competitividad dentro de los prximos tres aos. Ocho de cada diez lderes ejecutivos
y directores de PMO estn de acuerdo en que es esencial centrarse en la formulacin de estrategias apropiadas para las condiciones
del mercado en constante cambio, priorizar y financiar las iniciativas y/o proyectos correctos, ejecutar correctamente iniciativas
y/o proyectos para obtener resultados estratgicos y utilizar las lecciones de una estrategia no exitosa para la formulacin de
estrategias (ver Figura 10).
Seliger describi las ventajas de los enfoques de direccin
Figura 10: IMPORTANCIA DE MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
de proyectos como la entrega de los beneficios de EN LOS PRXIMOS TRES AOS (ESENCIAL/MUY IMPORTANTE)
negocios previstos. De eso se trata todo esto, verdad?,
seala. Es interesante porque a principios de este ao Formular una estrategia adecuada para las condiciones cambiantes
contrat a una profesional de direccin de proyectos en del mercado
91%
mi organizacin. Antes de su contratacin, yo dira que mi
88%
unidad de negocios enfrentaba desafos en la direccin
de proyectos complejos, y fue como un soplo de aire Priorizar y financiar las iniciativas/proyectos apropiados
fresco contar con una directora de proyecto profesional
88%
que dirigiera muy bien los proyectos. Su presencia nos
91%
permite contar con un mayor apoyo de los lderes senior
y cumplir efectivamente con nuestros proyectos, lo que Ejecutar correctamente las iniciativas/proyectos para entregar
lamentablemente no sola ocurrir en el pasado. resultados estratgicos
90%
Los directores de proyecto pueden ser poderosos 93%
enlaces con los lderes debido a que les presentan a los Aplicar las lecciones de estrategias exitosas a la formulacin
ejecutivos senior las perspectivas de los compaeros de de las estrategias
equipo e interesados. Al compartir sus conocimientos 83%
con confianza, los directores de proyecto pueden ofrecer 74%
precisamente lo que las organizaciones necesitan; Aplicar las lecciones de estrategias no exitosas a la formulacin
proyectos exitosos que estn estratgicamente de las estrategias
alineados con los objetivos de negocios. Alex Gilbert, 82%
Director, Direccin de Proyectos en una empresa de 81%
servicios pblicos, concuerda y cita una razn por la que
los Directores Ejecutivos agradecen y apoyan la direccin Lderes ejecutivos Directores de PMO
de proyectos: Cuando ellos tienen preguntas, nosotros
tenemos respuestas.

A medida que la direccin de proyectos sigue

desempeando un papel cada vez ms importante, los
ejecutivos senior, directores de PMO y directores de
proyecto pueden reforzar esa perspectiva optimista. El
director de proyecto es clave para obtener un mejor valor
por el dinero mediante la ejecucin de un proyecto de
manera eficiente y correcta, dice Mark Wagstaff, Director
Ejecutivo de la Comunidad de Directores de Programas de
UBS. Creo que la necesidad de experiencia en direccin
de proyectos ir en aumento, ya que queremos cambiar
ms; queremos hacer ms cosas.

17
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

CONCLUSIN
La falta de mejoras en las capacidades organizacionales clave y el descenso en otras puede explicar los resultados de proyectos
ms dbiles que vemos en los resultados de Pulse of the Profession de este ao. Es posible impulsar y realizar mejoras.
De hecho, nuestra investigacin refuerza tanto el valor tangible como el valor intangible que la direccin de proyectos
proporciona a una organizacin, incluyendo reduccin de riesgos, ahorro de costos y por supuesto, proyectos y programas ms
exitosos. Adems, nuestra investigacin sigue demostrando que cuando se implementan prcticas de direccin de proyectos,
programas y portafolios comprobadas, los proyectos cumplen con sus objetivos e intencin de negocios originales con mucho
mayor frecuencia, lo que nos lleva a las siguientes recomendaciones.

CAMBIE EL PENSAMIENTO
Adopte la direccin de proyectos y programas como una competencia estratgica que reduce
los riesgos y costos y mejora las tasas de xito; y reconozca que la direccin de proyectos y
programas eficaz es esencial para sobrevivir a la continua incertidumbre econmica.

FORTALEZCA LA CONVERSACIN
Fomente el pensamiento a nivel interno, inclusive con los directores ejecutivos, en torno
a tres cuestiones esenciales para mejorar los resultados de los proyectos y negocios:

INVIERTA en habilidades COMPROMETA a los ALINEE la EPMO con la

de liderazgo y de
direccin estratgica y de
negocios para directores
de proyecto, adems de
habilidades tcnicas.
patrocinadores ejecutivos
y asegrese de que puedan
comprometerse con un
apoyo significativo de los
equipos de proyecto.
estrategia organizacional
y reconozca que todas las
iniciativas estratgicas son
proyectos y programas.

TRABAJEN JUNTOS PARA MARCAR UNA DIFERENCIA

Cierre las brechas entre la forma en que los lderes ejecutivos, directores de PMO y
directores de proyectos perciben la inversin organizacional en direccin de proyectos,
programas y portafolios, y el valor de negocios que ofrecen.

18
 PULSE OF THE PROFESSION | 2016

Aunque estas recomendaciones son slidas, a menos que los interesados internos, especialmente
los directores ejecutivos, entiendan perfectamente el valor de negocios que ofrecen los proyectos
y programas, no estamos seguros de que habr un apoyo ms significativo y sostenido de la
disciplina. Y eso plantea inquietudes con respecto a las mejoras significativas en trminos
estadsticos en los factores de xito de proyectos y programas.

Es necesario llevar a cabo ms estudios para entender por qu las organizaciones no aprecian
completamente que todas las iniciativas estratgicas son proyectos y programas. Creemos
que esta desconexin puede deberse al hecho de que son muy pocas las organizaciones que
supervisan y miden los beneficios que ofrecen los proyectos y programas. Nuestra investigacin
confirma que solo 17% de las organizaciones informan un alto nivel de madurez en la realizacin
de beneficios, lo que plantea una serie de interrogantes acerca de la forma en que otras
organizaciones determinan el valor de negocios de los proyectos y programas.

PMI cree que es hora de que las organizaciones reconozcan que la realizacin de beneficios es un
componente central de la direccin de proyectos y programas; es el medio para determinar el ROI
e identificar la gran cantidad de beneficios intangibles que permiten los proyectos y programas
en la empresa, incluyendo, por ejemplo, problemas con la satisfaccin del cliente.

Sabemos que cuando se identifican los beneficios de los proyectos y programas como parte
integral del caso de negocio, y se siguen desde el inicio del proyecto pasando por la transferencia
a la empresa y ms all, las organizaciones pueden garantizar mejor que estn entregando valor
de negocios. En resumen, para tener una mayor conciencia de cmo se logran los objetivos
estratgicos se requiere un proceso de realizacin de beneficios.

En nuestro continuo nfasis en la importancia fundamental de la direccin de proyectos,

programas y portafolios, el prximo ao centraremos nuestra atencin en la direccin de
beneficios como un medio para mejorar.

Fortalezca
la conversacin

19
 Hasta que los lderes de todas las jerarquas de las
organizaciones confen en que los proyectos entregan
estrategia, temo que seguiremos siendo testigos de
un estancamiento del progreso. Y eso significa que las
organizaciones sern menos exitosas de lo que deberan
ser. Tendremos que trabajar, pero lo podemos lograr si
adoptamos un enfoque colectivo para ayudar a cambiar
la forma de pensar.
Mark A. Langley | Presidente y Director Ejecutivo
Project Management Institute

20
PULSE OF THE PROFESSION | 2016

APNDICE
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

APNDICE: Seccin 1
RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE 2.428 PROFESIONALES DE DIRECCIN DE PROYECTOS (TOTAL GLOBAL)

P:  Tiene su organizacin una oficina de direccin P:  Qu tipos de PMO hay en su organizacin?

de proyectos (PMO)? (Seleccione todas las que correspondan)

Total global Total global

PMO especficas para
S 68% cada departamento, 66%
regin o divisin

No 32% PMO para toda 49%

la empresa

0% 20% 40% 60% 80% 0% 20% 40% 60% 80%

P: En qu medida aplica su organizacin prcticas estandarizadas para la direccin de proyectos?

Total global
Se aplican prcticas estandarizadas en toda la
organizacin
24%

Se aplican prcticas estandarizadas en la

mayora, pero no en todos los departamentos 33%

Se aplican prcticas estandarizadas en

algunos departamentos 36%

No se aplican prcticas estandarizadas 7%

0% 10% 20% 30% 40%

22
 PULSE OF THE PROFESSION | 2016

P: Con qu frecuencia utiliza su organizacin cada uno de los siguientes?

Total global
Indicadores de desempeo de los proyectos 29% 36% 24% 8% 3%

Prcticas de gestin de riesgos 28% 35% 24% 10% 3%

Prcticas de direccin de cambio 27% 37% 24% 9% 3%

Direccin de programas 25% 37% 23% 10% 6%

Direccin de recursos, para calcular y asignar los recursos 25% 38% 23% 10% 4%

Metodologas internas/de propiedad exclusiva 24% 38% 21% 8% 9%

Direccin de portafolios de proyectos 21% 33% 25% 12% 9%

Direccin del valor ganado 12% 21% 24% 22% 21%

Prcticas en cascada para la direccin de proyectos 11% 37% 26% 14% 13%

Prcticas de cadena crtica para la direccin de proyectos 9% 27% 28% 19% 17%

Prcticas de direccin de proyectos giles/ 9% 28% 31% 17% 15%

de incremento gradual/repetitivas
Prcticas reducidas para la direccin de proyectos 7% 25% 32% 19% 16%

Scrum 7% 20% 27% 20% 27%

Prcticas de direccin de programas giles/ 6% 22% 29% 20% 23%

de incremento gradual/repetitivas
Prcticas de direccin de portafolios giles/ 6% 18% 27% 22% 27%
de incremento gradual/repetitivas
Six Sigma 6% 20% 25% 19% 31%

Prcticas extremas para la direccin de proyectos 6% 15% 25% 27% 28%

Metodologa de cadena de eventos 3% 13% 21% 21% 41%

PRINCE2 6% 13% 20% 60%

2%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Siempre A menudo A veces Rara vez Nunca

Nota: Es posible que las cifras no sumen 100% debido a que estn redondeadas.

23
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

APNDICE: Seccin 1

P:  Cree que su organizacin entiende perfectamente P: Tiene su organizacin en la actualidad?

el valor de la direccin de proyectos?
Total global %S
Una capacitacin continua para
Total global el personal sobre el uso de las
herramientas y tcnicas de direccin 61%
de proyectos
S 55%
Un proceso formal para la transmisin
de conocimientos desde una parte de
la organizacin a otra (conocido como
47%
No 45% transferencia de conocimientos)

Un proceso formal para aumentar

el nivel de madurez de las prcticas
0% 20% 40% 60%
actuales de direccin de proyectos/
47%
portafolios

Un proceso formal para desarrollar

competencias en direccin de 45%
proyectos

Una trayectoria profesional definida

para los encargados de la direccin de 45%
proyectos o programas

0% 20% 40% 60%

P: Cmo caracterizara el nivel de madurez de la direccin de proyectos/programas/portafolios en su organizacin?

Total global
Alto
Madurez de la direccin de proyectos 18% 46% 36%
Medio
Madurez de la direccin de programas Bajo
17% 45% 38%
Nota: Es posible que
Madurez de la direccin de los 16% 40% 44% las cifras no sumen
portafolios 100% debido a que
estn redondeadas.
0% 20% 40% 60% 80% 100%

P: Cmo caracterizara?

Total global

La alineacin de los proyectos que usted Alto

44% 46% 11%
dirige con la estrategia de su organizacin Medio
El nivel de madurez de los procesos Bajo
de realizacin de beneficios de su 17% 44% 39%
organizacin Nota: Es posible que
las cifras no sumen
La agilidad de su organizacin 15% 43% 43% 100% debido a que
estn redondeadas.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

24
 PULSE OF THE PROFESSION | 2016

P: Segn sus clculos, qu porcentaje de los proyectos terminados en su organizacin en los ltimos 12 meses?

Total global Porcentajes medios

Cumpli satisfactoriamente con los objetivos e intencin de 62%
negocios originales del proyecto
Se termin dentro de los perodos inicialmente programados 49%
Se termin dentro de su presupuesto inicial 53%
Sufri corrupcin del alcance o cambios no controlados en el 45%
alcance del proyecto
Prdida del presupuesto del proyecto cuando un proyecto fracasa 32%
Se consider como fracaso 16%
Incluy patrocinadores de proyecto que lo apoyaron activamente 59%

0% 20% 40% 60% 80%

P: E n los proyectos que se iniciaron en su organizacin en los ltimos 12 meses y que se consideraron un fracaso,
cules fueron las principales causas de dichos fracasos? (Seleccione hasta 3)

Total global
Un cambio en las prioridades de la organizacin 41%
Cambios en los objetivos del proyecto 38%
Una recopilacin inexacta de los requisitos 37%
No se definieron las oportunidades y riesgos 31%
Una visin u objetivo inadecuado para el proyecto 31%
Estimacin inexacta de costos 30%
Comunicaciones inadecuadas o deficientes 30%
Un apoyo inadecuado por parte del patrocinador 29%
Una deficiente gestin de cambios 29%
Un clculo inexacto de la duracin de las tareas 28%
Una dependencia en recursos 26%
Un pronstico inadecuado de recursos 26%
Recursos limitados/sobreutilizados 22%
Un gerente de proyectos inexperto 21%
Postergacin por parte de miembros del equipo 14%
Dependencia de las tareas 12%
Otro 9%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

25
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

APNDICE: Seccin 1
P: Qu prioridad tiene cada una de las siguientes opciones dentro de su organizacin?
Total global
Desarrollo de talento con las habilidades tcnicas Muy alta
necesarias para la direccin de proyectos
13% 27% 32% 19% 10%
Algo alta
Desarrollo de talento con las habilidades de Moderada
liderazgo necesarias para la direccin de proyectos 12% 27% 33% 18% 10% Algo baja
Muy baja
Desarrollo de talento con las habilidades de
negocios necesarias para la direccin de proyectos 11% 26% 33% 20% 11%
Nota: Es posible que
las cifras no sumen
0% 20% 40% 60% 80% 100% 100% debido a que
estn redondeadas.

P: Qu prioridad tiene cada una de las siguientes opciones dentro de su organizacin?

Total global
Crear una cultura receptiva al cambio Muy alta
organizacional
14% 27% 32% 16% 11%
Algo alta

Crear una cultura que valore a los Moderada

patrocinadores de los proyectos 13% 25% 33% 19% 11% Algo baja
Muy baja
Desarrollar habilidades de implementacin
de estrategias entre los ejecutivos 11% 26% 33% 19% 11%
Nota: Es posible que
las cifras no sumen
Desarrollar habilidades para los 100% debido a que
patrocinadores ejecutivos de los proyectos 8% 21% 31% 23% 17%
estn redondeadas.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

P: Cmo caracterizara la alineacin de la PMO para Regin de las organizaciones encuestadas

toda la empresa con la estrategia de su organizacin?
Total global

Total global Amrica del Norte 51%

Alineacin de la
PMO para toda Europa, Medio Oriente, 21%
la empresa con 44% 47% 9% frica
la estrategia
organizacional Asia Pacfico 19%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Latinoamrica 9%
Alta Media Baja
Nota: Es posible que las cifras no sumen 100% debido 0% 10% 20% 30% 40% 50%
a que estn redondeadas.
Nota: Es posible que las cifras no sumen 100% debido
a que estn redondeadas.

26
 PULSE OF THE PROFESSION | 2016

P: S
 eleccione el trmino que describe mejor el enfoque P:  Cul de los siguientes incluye los ingresos
principal de su organizacin. anuales totales de su organizacin (US$)?
Total global Total global
Tecnologa de la informacin 17%
$5 mil millones o ms 30%
Servicios financieros 11%
Manufactura 9% $1 a $4.999 millones 16%
Energa 9%
Gobierno 8% $500$999 millones 9%
Atencin de la salud 6%
$250$499 millones 8%
Telecomunicaciones 6%
Construccin 6% $50$249 millones 14%
Consultora 4%
Capacitacin/educacin 3%
Menos de $50 millones 23%

Aeroespacial 3% 0% 10% 20% 30%

Transporte/logstica/distribucin 3%
Nota: Es posible que las cifras no sumen 100%
Industria automotriz 2% debido a que estn redondeadas.
Alimentos y bebidas 2%
Ventas al detalle 2%
Industria farmacutica 2%
Minera 1%
Servicios legales <1%
Otro 5%

0% 5% 10% 15% 20%

Nota: Es posible que las cifras no sumen 100%

debido a que estn redondeadas.

27
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

APNDICE: Seccin 2 RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE 192 EJECUTIVOS SENIOR

P: Cmo calificara el xito de su organizacin en la realizacin de las siguientes actividades en los ltimos tres aos?
Ejecutivos Senior
Formular una estrategia adecuada para las Excelente
condiciones cambiantes del mercado
36% 48% 13% 3% 1%
Bueno

Priorizar y financiar las iniciativas/proyectos Regular

31% 48% 18% 3% 1%
apropiados Algo deficiente
Insuficiente
Ejecutar correctamente las iniciativas/proyectos
para entregar resultados estratgicos
32% 42% 21% 3% 1%
Nota: Es posible que
las cifras no sumen
Aplicar las lecciones de la implementacin exitosa 23% 46% 26% 4% 1% 100% debido a que
de estrategias a la formulacin de las estrategias estn redondeadas.
Aplicar las lecciones de la implementacin no
exitosa de estrategias a la formulacin de las 25% 42% 24% 7% 2%
estrategias
0% 20% 40% 60% 80% 100%

P: E n comparacin con sus empresas pares, cmo calificara a su organizacin en cada una
de las siguientes opciones?
Ejecutivos Senior
Muy por encima del promedio
Desempeo financiero 31% 46% 19% 3% 1%
Algo por encima del promedio
Formulacin de estrategias 29% 43% 22% 6% 1% Promedio
Algo por debajo del promedio
Ejecucin de la estrategia formulada 29% 37% 26% 6% 1% Muy por debajo del promedio

0% 20% 40% 60% 80% 100% Nota: Es posible que

las cifras no sumen
100% debido a que
estn redondeadas.

P:  Cun importante ser mejorar los diversos aspectos de la implementacin de estrategias para la
competitividad de su organizacin dentro de los prximos tres aos?
Ejecutivos Senior
Formular una estrategia adecuada para las Esencial
condiciones cambiantes del mercado
45% 46% 8% 1%
Muy importante

Priorizar y financiar las iniciativas/proyectos Algo importante

apropiados 39% 48% 13% Mnimamente importante
Nada importante
Ejecutar correctamente las iniciativas/proyectos
para entregar resultados estratgicos 56% 33% 10% 1%
Nota: Es posible que
las cifras no sumen
Aplicar las lecciones de la implementacin exitosa 100% debido a que
de estrategias a la formulacin de las estrategias 33% 50% 14% 3%
estn redondeadas.
Aplicar las lecciones de la implementacin no
exitosa de estrategias a la formulacin de las 43% 39% 17% 1%
estrategias 1%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

28
 PULSE OF THE PROFESSION | 2016

P:  Quin en su organizacin tiene la responsabilidad de dirigir la implementacin de la estrategia a travs de

iniciativas y proyectos de alta prioridad?

Ejecutivos Senior
El CEO y/u otros miembros de la Direccin Ejecutiva 55%
la dirigen directamente

Un grupo/funcin funcional de direccin estratgica 31%

Una oficina de direccin de proyectos para toda la organizacin

responsable de proyectos y programas 6%

La responsabilidad de la direccin vara segn el campo

de estrategia especfico 5%
Una serie de oficinas de direccin de proyectos distribuidas
responsables de las diferentes funciones que se reportan 3%
a una autoridad central
0% 20% 40% 60%

P:  Cree que su organizacin entiende perfectamente

el valor de la direccin de proyectos?
Ejecutivos Senior

S 74%

No 26%

0% 20% 40% 60% 80%

P: Qu prioridad tiene cada una de las siguientes opciones dentro de su organizacin?

Ejecutivos Senior
Desarrollo de talento con las habilidades tcnicas
necesarias para la direccin de proyectos 37% 35% 19% 6% 3% Muy alta
Algo alta
Desarrollo de talento con las habilidades de liderazgo
necesarias para la direccin de proyectos 32% 41% 19% 7% 2% Moderada
Algo baja
Desarrollo de talento con las habilidades de negocios
necesarias para la direccin de proyectos
37% 28% 25% 9% 1% Muy baja

Crear una cultura receptiva al cambio organizacional 29% 42% 18% 6% 4% Nota: Es posible que
las cifras no sumen
Crear una cultura que valore 100% debido a que
la direccin de proyectos 29% 35% 24% 9% 4%
estn redondeadas.
Desarrollar habilidades de implementacin de
estrategias entre los ejecutivos 28% 35% 26% 8% 2%

Desarrollar habilidades para los patrocinadores

ejecutivos de los proyectos 26% 35% 25% 12% 3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

29
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

APNDICE: Seccin 2
Perfil empresarial: Ejecutivos Senior
Regin Ingresos anuales de la organizacin (US$)

Amrica $5 mil millones o ms

del Norte 67% 17%
Europa,
Medio Oriente, 20% $1-$4.990 millones 33%
frica

Asia Pacfico 7% $500-$999 millones 26%

Latinoamrica 6% $250-$499 millones 25%

0% 20% 40% 60% 80% 0% 10% 20% 30% 40%

Nota: Es posible que las cifras no sumen 100% debido a que estn redondeadas.

APNDICE: Seccin 3 RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE 282 DIRECTORES DE PMO

P: Cmo calificara el xito de su organizacin en la realizacin de las siguientes actividades en los ltimos tres aos?
Directores de PMO
Formular una estrategia adecuada para las 15% 44% 30% 7% 5%
condiciones cambiantes del mercado Excelente
Priorizar y financiar las iniciativas/proyectos Bueno
apropiados 12% 43% 30% 10% 5%
Regular
Ejecutar correctamente las iniciativas/proyectos Algo deficiente
para entregar resultados estratgicos 13% 45% 27% 12% 3%
Insuficiente
Aplicar las lecciones de la implementacin exitosa 6% 29% 35% 19% 10%
de estrategias a la formulacin de las estrategias Nota: Es posible que
las cifras no sumen
Aplicar las lecciones de la implementacin 100% debido a que
no exitosa de estrategias a la formulacin 6% 28% 30% 23% 13%
estn redondeadas.
de las estrategias
0% 20% 40% 60% 80% 100%

P: E n comparacin con sus empresas pares, cmo calificara a su organizacin en cada una de las
siguientes opciones?
Directores de PMO
Muy por encima del promedio
Desempeo financiero 22% 37% 31% 8% 2%
Algo por encima del promedio
Formulacin de estrategias 12% 38% 32% 13% 4% Promedio
Algo por debajo del promedio
Ejecucin de la estrategia formulada 12% 28% 43% 12% 5% Muy por debajo del promedio

Nota: Es posible que las cifras no

0% 20% 40% 60% 80% 100% sumen 100% debido a que estn
redondeadas.

30
 PULSE OF THE PROFESSION | 2016

P:  Cun importante ser mejorar los diversos aspectos de la implementacin de estrategias para la
competitividad de su organizacin dentro de los prximos tres aos?
Directores de PMO
Formular una estrategia adecuada para las
51% 37% 9% 3% 1%
condiciones cambiantes del mercado Esencial
Muy importante
Priorizar y financiar las iniciativas/proyectos
apropiados 42% 49% 6%3% Algo importante
Mnimamente importante
Ejecutar correctamente las iniciativas/proyectos Para nada importante
para entregar resultados estratgicos 48% 45% 6%1%1%
Nota: Es posible que
Aplicar las lecciones de la implementacin exitosa las cifras no sumen
de estrategias a la formulacin de las estrategias 27% 48% 20% 5% 1% 100% debido a que
estn redondeadas.
Aplicar las lecciones de la implementacin
no exitosa de estrategias a la formulacin 30% 51% 15% 3%1%
de las estrategias
0% 20% 40% 60% 80% 100%

P:  Quin en su organizacin tiene la responsabilidad de dirigir P:  Cree que su organizacin entiende

la implementacin de la estrategia a travs de iniciativas y perfectamente el valor de la direccin
proyectos de alta prioridad? de proyectos?

Directores de PMO Directores de PMO

El CEO y/u otros miembros de la Direccin
42% S 46%
Ejecutiva la dirigen directamente

Un grupo/funcin funcional de direccin

26% No 54%
estratgica

La responsabilidad de la direccin vara segn el

13%
campo de estrategia especfico 0% 20% 40% 60%

Una oficina de direccin de proyectos para toda la

9%
organizacin responsable de proyectos y programas
Una serie de oficinas de direccin de proyectos
distribuidas responsables de las diferentes 8%
funciones que se reportan a una autoridad central

Otro 2%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

31
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

APNDICE: Seccin 3

P: Qu prioridad tiene cada una de las siguientes opciones dentro de su organizacin?

Directores de PMO
Desarrollo de talento con las habilidades tcnicas Muy alta
necesarias para la direccin de proyectos 14% 31% 30% 18% 8%
Algo alta
Desarrollo de talento con las habilidades de
liderazgo necesarias para la direccin de proyectos 12% 36% 25% 18% 9% Moderada
Algo baja
Desarrollo de talento con las habilidades de
negocios necesarias para la direccin de proyectos 11% 31% 27% 21% 10% Muy baja

Crear una cultura receptiva al cambio organizacional Nota: Es posible que

16% 33% 28% 13% 11%
las cifras no sumen
Crear una cultura que valore la direccin de 100% debido a que
proyectos 14% 33% 29% 16% 9% estn redondeadas.

Desarrollar habilidades de implementacin de

estrategias entre los ejecutivos
8% 31% 32% 18% 11%

Desarrollar habilidades para los patrocinadores 8% 21% 30% 24% 17%

ejecutivos de los proyectos
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Perfil empresarial: Directores de PMO

Regin Ingresos anuales de la organizacin (US$)

Amrica $5 mil millones o ms

del Norte 55% 23%

Europa, $1-$4.990 millones 17%

Medio Oriente, 22%
frica $500-$999 millones 11%
$250-$499 millones 8%
Asia Pacfico 14%
$50-$249 millones 15%
Latinoamrica 9% Menos de $50 millones 27%

0% 20% 40% 60% 0% 10% 20% 30%

Nota: Es posible que las cifras no sumen 100% debido a que estn redondeadas.

32
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