You are on page 1of 8

Akuntansi Manajemen Lanjutan

Case : Automation Consulting Services

Disusun Oleh :

Nadia Valosdita 731628601

Rizki Maulidya Yani H 731628604

Mutiara Riyan P 731628607

PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

STIE YKPN YOGYAKARTA

2016
Automation Consulting Services

A. Profil Singkat

Clifford Reed, Jack Leland, dan Angela Goldberg mendirikan Automation


Consulting Services (ACS) pada tahun 1983 di Boston. ACS merupakan perusahaan
konsultan teknik khususnya otomatisasi pabrik untuk perusahaan industri manufaktur.
ACS memberikan jasa konsultan pada klien terkait pengembangan strategi otomatisasi,
fasilitas perencanaan jangka panjang, dan memberikan panduan dalam desain dan
pelaksanaan proyek-proyek otomatisasi tertentu.

ACS memperluas usahanya dengan menambah kantornya di tiga lokasi, yaitu di


Philadelphia (1985), Detroit (1986), dan ACS memperoleh kemitraan lokal di San Jose,
California (1988). Pada tahun 1989, ACS memiliki staf profesional terdiri dari 83
konsultan dan pendapatan hampir $26 juta. ACS berencana untuk membuka sebuah kantor
di Eropa dalam waktu dekat, dengan harapan membentuk basis klien disana sebelum
perubahan pasar melanda Eropa tahun 1992.

Ketika Reed, Leland, dan Goldberg pertama kali membentuk kemitraan mereka
pada tahun 1983, permintaan untuk keahlian otomatisasi meningkat trus-menerus dan riset
pasar yang mereka lakukan menunjukkan bahwa tren akan terus meningkat sampai tahun
1990an. Sejak awal, para pendiri telah sepakat bahwa pertumbuhan pendapatan akan
menjadi prioritas utama. Mereka dituntut untuk meningkatkan pertumbuhan yang cepat
dengan tiga alasan utama, yaitu:

Pertama, dilihat dari jumlah klien yang mereka miliki kemungkinan prospek
pendapatan perusahaan akan relatif besar, seringkali dengan beberapa perusahaan
manufaktur; perusahaan-perusahaan ini lebih suka mempekerjakan perusahaan
konsultan teknik yang dapat memberikan tenaga ahli yang dalam dan luas dan
cakupan geografis untuk memenuhi semua kebutuhan otomatisasi mereka.

Kedua, para pendiri ingin membangun sebanyak mungkin hubungan mereka dengan
klien sementara pasar masih muda dan terfragmentasi dalam upaya untuk membangun
hambatan keluar klien.

Ketiga, tanpa tingkat pertumbuhan yang tinggi, kemitraan tidak akan mampu menarik,
memotivasi, dan mempertahankan konsultan junior dengan janji kebijakan promosi
yang cepat dan potensi perkembangan karir yang cepat. Pada musim panas tahun
1989, manajemen ACS telah melampaui tujuan pertumbuhan yang agresif dengan
menggandakan pendapatan di setiap tahun operasi, dan pendirinya tidak memiliki
rencana untuk membiarkan tekanan pertumbuhan di masa depan dalam waktu dekat.

Kesuksesan ACS adalah disebabkan oleh penggabungan talenta dan pengalaman


yang ada dalam pendirinya. Cliff Reed adalah insinyur veteran selama 10 tahun dari
produsen mobil Big Three, dimana ia telah mengkhususkan diri dalam otomatisasi
pabrik. Jack Leland, juga seorang insinyur, adalah lulusan MIT dengan delapan tahun
pengalaman praktik dalam operasi manufaktur di sebuah perusahaan high-tech. Angela
Goldberg adalah seorang MBA lulusan Harvard dengan sepuluh tahun pengalaman
pemasaran komputer dan peralatan terkait untuk klien industri.

Tiga pendiri merupakan komite eksekutif. Satu-satunya partners dengan tanggung


jawab perusahaan yang luas; semua partner lain berfokus hanya pada kantor mereka
sendiri. Masing-masing dari empat kantor dipimpin oleh managing partner yang
bertanggungjawab atas pendapatan, upaya perekrutan, kepegawaian, dan pengembangan
klien kantornya. Kantor bervariasi secara substansial dalam ukuran. Setiap kantor
memiliki 3 sampai 6 partner serta 8 sampai 31 profesional non partner.

Sesuai dengan penekanan Komite Eksekutif pada pertumbuhan pendapatan, setiap


kantor dikelola sebagai pusat pendapatan, dengan keseluruhan partner diperlakukan
sebagai satu-satunya pusat laba. Setiap kompensasi partner terdiri dari total keuntungan
saham perusahaan secara proporsional dari keseluruhan pendapatan. (Pendiri dan mitra
mengelola lainnya menerima bonus tambahan terkait dengan perluasan perusahaan dan
pertumbuhan pendapatan kantor.) Beban diakumulasi dan dimonitor pada perusahaan
konsolidasi. Selain itu, setiap kantor ACS dipantau total jam ditagih dan billability sebagai
proxy untuk profitabilitas kantor.

Pada Agustus 1989 di Cape Cod, tiga pendiri ACS menyelenggarakan pertemuan
di rumah musim panas Cliff Reed untuk menghabiskan akhir pekan menilai status
perusahaan konsultan dan perencanaan masa depan. Hal ini dilakukan dua kali dalam
setahun selama enam tahun terakhir. Mereka masing-masing telah datang jauh dari tur
empat kantor baru-baru ini dengan daftar panjang pertanyaan, keluhan, dan ide-ide untuk
perubahan.
Selama bertahun-tahun, praktek semi-tahunan mengunjungi setiap kantor dan
mengadakan pertemuan formal dengan mitra dan kepala sekolah telah menjadi cara yang
efektif untuk tiga mitra pendiri untuk mengidentifikasi masalah utama dan peluang baru,
tahun ini, namun, tiga pendiri merasa bahwa besarnya masalah yang membutuhkan
perhatian langsung mereka telah tumbuh di luar kendali, Mereka khawatir bahwa dua hari
brainstorming tidak akan respon yang memadai terhadap tantangan saat ini dan yang
diproyeksikan untuk dekade berikutnya.

B. Latar Belakang

Agustus 1989: Komite Eksekutif Retreat

Cliff, Jack, dan Angela tidak menyiapkan agenda resmi sebelum mereka retreat
dua hari. Mereka membahas pengalaman dan perhatian mereka, satu kantor pada suatu
waktu, berdasarkan pada tur terakhir mereka serta interaksi masing-masing dengan
konsultan dari setiap kantor. Selama diskusi ini, mereka membuat daftar masalah utama
dan peluang, yang akan berfungsi sebagai agenda untuk hari kedua mundurnya mereka.
Bagian berikut menyoroti isu-isu utama yang diangkat pada Sabtu, 19 Agustus.

Automation Consulting Service (ACS) adalah perusahaan konsultan teknis yang


ahli pada otomatisasi untuk perusahaan industri manufaktur. Sebagaimana ACS yang terus
berkembang, penting untuk diingat bahwa para pendiri ACS mengatasi masalah yang
terjadi di setiap kantor karena model bisnis terdesentralisasi dengan kurangnya
mekanisme kontrol. Seperti yang diharapkan dalam model bisnis desentralisasi,
empowerment telah menjadi bagian yang sangat penting dari manajemen strategis dari
ACS dan telah bekerja sangat baik di masa lalu karena para pendiri ACS mampu
menyebarkan filosofi klien mereka dan gaya bisnis di seluruh organisasi saat organisasi
tersebut relatif kecil. Namun, sebagai organisasi berkembang dari Boston ke tiga pasar
lainnya (San Jose, Detroit, dan Philadelphia), filosofi organisasi yang diterapkan untuk
bisnis kecil tidak lagi diterapkan pada hal yang baru, yaitu memperluas organisasi. Oleh
karena itu, ACS dihadapkan dengan masalah menyeimbangkan dua konsep pemberdayaan
dan control/(empowerment and control). Sistem manajemen formal harus dilembagakan
tanpa merusak semangat kewirausahaan yang telah memungkinkan organisasi mereka
untuk berkembang selama bertahun-tahun.
C. Identifikasi Masalah dan Analisa Kasus

San Jose Office

Masalah di kantor ini adalah salah satu partner yaitu, Douglas Crowley melakukan
penagihan lebih pada suatu proyek untuk subsidi ke pekerjaan lain yang mana pekerjaan
tersebut melebihi anggaran (cross-subsidize). Hal ini dilakukan atas persetujuan managing
partner, Kyle Ross. Namun, Angela tidak setuju karena hal tersebut tidak sejalan dengan
tujuan mereka dalam membangun hubungan jangka panjang dengan klien. Tetapi disisi
lain, para pendiri tidak pernah menetapkan panduan untuk penetapan harga selling atau
billing practices.

Solusi yang kami berikan adalah mengadakan pertemuan dengan Crowley dan Ross
untuk mendiskusikan implikasi dari tindakan yang mereka lakukan, kemudian perusahaan
harus membuat kebijakan terkait sistem penentuan billing practices, dan memberi sanksi
kepada yang melanggarnya. Untuk kondisi saat ini, sebaiknya sanksi tidak dikenakan pada
Crowley karena dikhawatirkan akan merusak hubungan antara para pendiri dengan kantor
San Joe dan partner lainnya mungkin akan berpikir bahwa prinsip pendiri perusahaan
buruk.

Detroit Office

Permasalahan di Kantor Detroit ini adalah kantor kekuragan permintaan atas jasa
mereka dan kekurangan perencanaan pengembangan bisnis. Dalam waktu dua bulan, 50%
dari pekerjaan klien saat ini akan selesai dan hampir tidak ada proyek baru yang untuk
dikerjakan. Sementara itu, otomatis pendapatan, laba, dan arus kas akan berkurang. ACS
belum pernah menghadapi situasi seperti ini karena permintaan untuk layanan mereka
selalu melebihi pasokan. Kantor Detroit mengandalkan sejumlah kecil klien besar dan
tidak memiliki klien tambahan sebagai usaha pengembangan perusahaan. Detroit terlalu
memfokuskan perhatian mereka secara eksklusif pada tiga proyek besar yang ada.

Menurut kami, perusahaan dapat mengatasi masalah tersebut dengan menggunakan


solusi jangka pendek, yaitu dengan menjalankan tiga poin rencana krisis. Tiga poin
rencana krisis dibuat oleh komite eksekutif, yaitu mencakup:

1. Mereka membuat pengaturan untuk beberapa konsultan Detroit yang akan


ditugaskan sementara pada proyek-proyek di tiga kantor lainnya.
2. Mereka merancang rencana pemasaran untuk meminta pekerjaan dari klien baru.

3. Mereka mengirim partner dengan ketrampilan khusus penjualan dari Boston ke


Detroit.

Untuk solusi jangka panjang, perusahaan dapat melakukan pengembangan filosofi


strategis baru, yang meliputi sistem prospeksi klien interakif.

Boston Office

Salah satu partner di kantor Boston, Alan Shapiro, baru-baru ini memenangkan
tawaran untuk mengawasi otomatisasi penyusunan katalog perpustakaan universitas dan
sistem, pemesanan. ACS belum pernah melayani klien dalam bisnis non manufaktur dan
satu bulan ke proyek, ACS yang belum berpengalaman itu mengungkapkan dirinya
sendiri. Ketika proposal untuk pekerjaan telah disiapkan, Angela dan Cliff, yang
bergabung dalam mengatur Kantor Boston, berhati hati tentang kemampuan dari ACS
dalam memenuhi prospektif dari kebutuhan klien. Mereka memutuskan, bagaimanapun,
membiarkan Shapiro membuat keputusan untuk dirinya untuk mengajukan tawaran
pekerjaan tersebut.

Permasalahan di kantor Boston adalah kurangnya pengalaman dalam sektor jasa,


proyek yang dikerjakan melebihi budget dan berada dibelakang jadwal, serta membawa
spesialis dari luar untuk menyelesaikan pekerjaan yang dijanjikan kepada klien
(subkontrak). Sebelumnya, ACS belum pernah melakukan subkontrak pekerjaan. Ketika
kantor ini memutuskan untuk menerima pekerjaan untuk perpustakaan universitas,
mereka menjalankan pekerjaan melebihi anggaran, melebihi waktu seharusnya, dan
akhirnya harus mensubkontrakkan sebagian pekerjaan ke spesialis luar. Masalah lain
adalah kurangnya kontrol mengawasi tawaran untuk proyek yang tidak sejalan dengan
dasar keterampilan/kemampuan perusahaan yang ada karena pada dasarnya ACS
berfokus pada sektor manufaktur. Desentralisasi tanpa pengendalian adalah penyebab
langsung dari permasalahan di kantor Boston. Sebaiknya ada panduan bagi kantor yang
jelas mendefinisikan apa saja yang merupakan pekerjaan yang baik, dan apa yang
merupakan pekerjaan yang buruk. Jika tidak, kebijaksanaan berada di tangan karyawan
tingkat yang lebih rendah yang pada akhirnya dapat menghabiskan biaya dalam jumlah
besar. Jika perusahaan ingin melanjutkan dalam arah strategis yang berbeda dan berusaha
untuk memanfaatkan industri jasa yang berkembang, maka tujuan tersebut juga harus
dikomunikasikan ke bawah garis desentralisasi.

Solusi jangka pendek untuk kantor Boston adalah untuk mengambil pekerjaan yang
sesuai dengan bisnis inti ACS, yaitu pelayanan jasa konsultan di sektor manufaktur.
Strategi jangka panjang dengan memasuki peluang yang terbentang di sektor jasa (selain
manufaktur) tetapi, fokus jangka pendek terlebih dahulu dijalankan, seiring berjalannya
waktu partner juga mempelajari bidang sektor jasa selain pelayanan jasa konsultasi
perusahaan manufaktur.

Philadephia Office

Masalah di kantor Philadelphia adalah masalah terkait pengoperasian setiap kantor


sebagai pusat pendapatan/revenue center, bukan profit center. Manajer di setiap kantor
berfokus pada peningkatan pendapatan, karena hal itulah yang dinyatakan pada tujuan
perusahaan dan juga yang menentukan kompensasi mereka. Mereka tidak memiliki
insentif untuk memotong biaya.

Solusi jangka panjang adalah merencanakan strategi untuk mengendalikan biaya.


Solusi jangka pendek adalah insentif seharusnya dikaitkan dengan profit untuk
menaikkan pengendalian biaya sebagaimana pertumbuhan pendapatan, biaya harus
dianggarkan dan dipantau dengan ketat.

D. Kesimpulan

Berdasarkan penjelasan diatas, dapat diketahui bahwa ACS merupakan perusahaan


konsultasi jasa untuk teknik otomatisasi pabrik khususnya perusahaan manufaktur, yang
menerapkan kepemimpinan desentralisasi dan tampak bahwa ACS kurang baik dalam
mekanisme pengendalian. Secara keseluruhan ACS memiliki masalah pada strategi
perusahaan, pengelolaan resiko strategi, dan standar pelaksanaan kerja. ACS harus
merevisi rencana tujuan strategi dan implementasi sistem serta prosedur manajemen yang
lebih formal. Menurut kelompok kami, pertemuan komite eksekutif ACS yang
dilaksanakan dua kali dalam setahun tidak efektif dalam memantau dan mengendalikan
perusahaan. Sebaiknya, bawahan memberikan laporan pertanggungjawaban pelaksanaan
kerja kepada komite eksekutif, kemudian komite eksekutif bisa ke kantor sesekali untuk
melihat/memastikan kelancaran usahanya, dan membahasnya pada pertemuan rutin
komite eksekutif. ACS perlu memperbaiki struktur organisasi yang lebih formal dan lebih
rinci terkait departemen yang ada pada perusahaan, sistem manajemen yang formal,
perlunya empowerment dan pengendalian untuk kepemimpinan desentralisasi, merancang
rencana pengembangan bisnis, perlunya standar/aturan kerja untuk mempermudah
pemantauan, dan perlunya kesatuan strategi perusahaan sehingga secara umum cara kerja
di setiap kantor sama, mudah dikontrol, dimonitor, dan setiap kantor menjalankan
bisnisnya tetap dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Hasil dari Executive
Committee Retreat hari pertama tanggal 19 Agustus 1989 adalah menetapkan tujuan
strategi baru yaitu:

Identifikasi dan menjaga kesatuan strategi dan image perusahan

Menjaga tingkat pertumbuhan tinggi dan profitable

Mengkomunikasikan tujuan dan tanggung jawab kepada pegawai

Memberikan motivasi dan pemantauan kinerja secara efektif

Memfasilitasi untuk saling berbagi ilmu pengetahuan dan idea di kantor

Tujuan ini akan memberikan arahan strategis baru pada perusahaan secara
keseluruhan. Mereka mencoba untuk menyeimbangkan struktur desentralisasi
berdasarkan empowerment dan mekanisme pengendalian baru yang harus
diimplementasi. Komunikasi di semua tingkat organisasi merupakan kunci sukses ACS.