2

3
de lderes
Habilidades y competencias directivas
Para comunicarse con el autor, por favor, enve un correo a: f.sanchez@paideiaempresarial.com
sanfu40@yahoo.com.mx

Si est interesado en recibir informacin sobre nuestras publicaciones, por favor, enve un correo a
paideia@paideiaempresarial.com

o llmenos a los telfonos +52 (55) 5687-1008 y

+52 (55) 5536-3189 de la Ciudad de Mxico

4
de lderes
Habilidades y competencias directivas
Francisco Snchez Fuentes

Paideia
Mxico, D. F. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del
Copyright, bajo las sanciones establecidas en las Leyes, la reproduccin total o parcial de esta
obra por cualquier medio o procedimiento, comprendida la reprografa y el tratamiento informtico
y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos.

Ttulo original: Desarrollo y formacin de lderes, Perfil directivo y ejecutivo del lder Autor:
Francisco Snchez Fuentes
2003 EL ARCA, S.A. de C.V.
2010 EDUCACIN EMPRESARIAL, S.C.
Primera edicin: enero del 2003 Segunda edicin: noviembre del 2010
ISBN: 978-607-8109-01-2
INDAUTOR: 03-2002-121813055200-01

Diseo de portada: Educacin Empresarial, S.C. Foto de portada: Andrs

Rodrguez/Dreamstime.com Composicin: Educacin Empresarial, S.C. Impreso en Mxico -
Printed in Mexico

A mi esposa, por haber sido directora y ejecutiva exitosa durante la mayor

parte de su vida profesional.

A mis hijos, con el afn de que se preparen ntegramente para la dura

competencia de la vida.

A todos mis alumnos y oyentes, por haber aceptado compartir conmigo, en

lnea de reciprocidad, todo cuanto aqu he escrito.

5
Agradecimientos
Este libro no hubiera sido posible sin la formacin que me brindaron
durante aos muchos maestros y libros de quienes beb toda esta sabidura.
Para ellos, mi admiracin y mi reconocimiento ms hondo.

Tampoco hubiera visto la luz sin el entrenamiento que me supusieron los

incontables cursos impartidos a lo largo de aos, en los que comprob la
veracidad y aplicacin de estas ideas. A cuantos asistieron, me corrigieron
y enriquecieron, muchas gracias!

Un recuerdo agradecido tambin para Monserrat Estaragus, mi solcita

asistente, quien con su mecanografa, lecturas revisoras y su aliento
constante me empuj a concluirlo.

6
ndice
Introduccin
................................................................................................................ 13

1. Visin histrica del liderazgo

Comienzo del liderazgo
....................................................................................................................................
15
Liderazgo tradicional
........................................................................................................................................
16
Liderazgo moderno
...........................................................................................................................................
17
Liderazgo racional-democrtico
......................................................................................................................
18

2. Teoras sobre el liderazgo

Antigedad clsica y Edad Media
................................................................................................................... 19
Renacimiento y Barroco
...................................................................................................................................
19
La Ilustracin y la Revolucin francesa
......................................................................................................... 20
Siglos XIX y XX
............................................................................................................................................
21
Algunas teoras sobre el liderazgo
.................................................................................................................. 22

3. Planeacin estratgica
Definicin
............................................................................................................................................
37
Requisitos previos de la planeacin
................................................................................................................ 41

7
Plazos de la planeacin estratgica
................................................................................................................. 42
Cualidades del plan estratgico
.......................................................................................................................
44
Ventajas y beneficios de la planeacin estratgica
....................................................................................... 45

4. Planeacin y administracin del tiempo

Causas profundas de la prdida de tiempo
................................................................................................... 49
Desperdiciadores o ladrones del tiempo
....................................................................................................... 51
Ahorradores del tiempo
...................................................................................................................................
52
Planeacin del tiempo y crecimiento personal
............................................................................................. 54
La concentracin
............................................................................................................................................
57
La agenda
............................................................................................................................................
59
La puntualidad
............................................................................................................................................
61
Las reuniones y las juntas
.................................................................................................................................
62
Diez mandamientos para administrar el tiempo
.......................................................................................... 63
5. Aprende a administrar el estrs
Qu es el estrs?
............................................................................................................................................
70
Elementos que influyen en el estrs
............................................................................................................... 71
Sobre-estrs, sub-estrs y distrs
....................................................................................................................

8
72
Sugerencias para vacunarte contra el distrs
................................................................................................. 73

6. Manejo de la autoridad, del poder y don de mando

Poder? Autoritarismo? Autoridad?
........................................................................................................... 79
Poder
............................................................................................................................................
80
Autoritarismo
............................................................................................................................................
82
Autoridad
............................................................................................................................................
83
Diversas formas de ejercer la
autoridad.........................................................................................................
84
Contradicciones y paradojas de la autoridad
................................................................................................. 84
Valer por s mismo o valerse de los ttulos y jerarquas para ser creble?
......................................... 84
Prestar un servicio o situarse en una situacin cmoda de privilegios?
........................................... 85
Mandar a ciegas o primero escuchar... y despus
actuar?.................................................................... 87
Hacerse querer o respetar y temer?
........................................................................................................ 87
Transigir o reprender sin dilacin y con energa cuando sea necesario?
.......................................... 89
Exigir obediencia a ciegas, o dar explicaciones y razonar?
................................................................. 89
Estimar a los subordinados o subestimarlos y menospreciarlos?
...................................................... 91
Mandar desde fuera, o implicarse con sus seguidores?
....................................................................... 91
Exigir slo de palabra o con el aval del ejemplo?
................................................................................. 91
Compartir el xito con el equipo o apropiarse de los buenos resultados?

9
....................................... 91
Subrayar las cualidades y talentos, o las carencias y los defectos?
..................................................... 92
Ser humilde o presumido fantoche?
....................................................................................................... 92
Inspirar confianza, o temor y desconfianza?
......................................................................................... 93
Tratar bien a la gente o hacerlo con despotismo?
................................................................................ 93
Dictadura o democracia?
..........................................................................................................................
93
Cmo manejar la autoridad y el poder con los subordinados difciles?
............................................ 94
Mandar con tica o con inmoralidad...?
................................................................................................. 95
Ser lder o jefe y director?
.........................................................................................................................
95
Cmo se pierde la autoridad y el poder? Enfermedades bsicas del poder
........................................... 97
El lder y los estilos de autoridad, de gestin y de direccin
...................................................................... 99

7. Motivacin frente a autoritarismo e imposicin

Motivar u obligar a hacer las cosas? Importancia de la motivacin
........................................................ 105
Definicin de motivacin
................................................................................................................................
106
Tipos de motivacin
.........................................................................................................................................
106
La motivacin es una tarea que se ha de ejercer todos los das
................................................................. 111
Formas de motivacin
......................................................................................................................................
112
Imponer o convencer y persuadir?
............................................................................................................... 115

10
Cuatro formas eficaces de motivar
................................................................................................................. 116
Motivacin con una visin compartida
................................................................................................... 116
Motivacin por objetivos (MPO)
............................................................................................................. 123
Motivacin por valores
...............................................................................................................................
124
Motivacin trascendente
............................................................................................................................
125

8. Seleccin y formacin de los colaboradores

Liderazgo, solitario o rodeado de buenos
colaboradores?........................................................................ 127
La entrevista de seleccin
................................................................................................................................
128
S un formador que desarrolle a tus colaboradores
.................................................................................... 130

9. El arte de la facultacin y delegacin (empowerment

Necesidad e importancia de la facultacin
.................................................................................................... 135
Delegar o facultar?
...........................................................................................................................................
137
El arte de la facultacin
....................................................................................................................................
137
Cmo crear una cultura de facultacin?
....................................................................................................... 143

10. El arte de guiar y hacer observaciones

Tipos de reconocimiento
.................................................................................................................................
148
Cmo guiar y hacer observaciones constructivas
........................................................................................ 149

11
Creencias y supuestos que pueden limitar el reconocimiento
.................................................................... 152
Diferencia entre guiar y hacer observaciones
............................................................................................... 153
Sugerencias para guiar bien
..............................................................................................................................
154

11. Cultura corporativa y organizacional

Qu es cultura
............................................................................................................................................
157
Cmo se reconoce el tipo de cultura que se tiene en un pas u
organizacin? ...................................... 158
Elementos principales de una cultura
............................................................................................................ 160
El papel y funcin de la cultura durante el
cambio...................................................................................... 167
Culturas fuertes y con buenos resultados
...................................................................................................... 167
Cmo crear una cultura resistente al mismo tiempo que flexible
............................................................. 168

12. El arte de tomar decisiones

Cmo decides? Cmo se decide en la actualidad?
.................................................................................... 172
Definicin
............................................................................................................................................
172
Elementos importantes en una decisin
....................................................................................................... 173
Condicionantes que influyen en la toma de las decisiones
......................................................................... 173
Metodologa de la decisin: pasos y fases para tomarla de forma
profesional ....................................... 174
Defectos en la decisin
....................................................................................................................................
177
Cmo tomar decisiones en equipo
................................................................................................................. 178

12
13. El arte de analizar y resolver problemas
Definicin
............................................................................................................................................
180
Reacciones frecuentes ante los problemas
.................................................................................................... 181
Metodologa del anlisis de problemas: pasos y fases
................................................................................. 183
Respuesta asertiva ante los problemas
........................................................................................................... 188

14. El arte de solucionar conflictos

Definicin de conflictos
...................................................................................................................................
190
Gnesis y causas de los conflictos
..................................................................................................................
190
Tcnica para resolver conflictos y problemas en equipo
............................................................................ 191
Fallos frecuentes en el manejo de los conflictos
.......................................................................................... 192
Actitudes poco eficaces en el manejo de los conflictos
.............................................................................. 193
Repercusin de los conflictos
.........................................................................................................................
194
Manejo adecuado del conflicto
.......................................................................................................................
194
Huda, ataque, manipulacin
...........................................................................................................................
196
Afronta asertivamente los conflictos
............................................................................................................. 197

15. Saber escuchar, dialogar, conversar, discutir

Escuchar con
empata...............................................................................................................................
200

13
Aprender a dialogar
...........................................................................................................................................
202
Aprende a conversar
.........................................................................................................................................
204
Aprende a discutir
............................................................................................................................................
205
Cmo enfrentarte a la agresin y al enfado?
............................................................................................... 206

16. El arte de negociar

Atacar y dar pruebas de fuerza a la hora de negociar?
............................................................................... 209
Adoptar comportamientos de sumisin para negociar?
............................................................................ 210
Manipular a la hora de negociar?
..................................................................................................................
212
Cmo conseguir un buen clima de negociacin
........................................................................................... 213
Mustrate asertivo para negociar
....................................................................................................................
214

17. Feudalismo empresarial y trabajo en equipo

Dimensin social del lder
................................................................................................................................
217
El lder y el equipo
............................................................................................................................................
219
Diferencia entre grupo y equipo
.....................................................................................................................
221
El divorcio de los equipos: conflictos y barreras que anulan el trabajo en
equipo ................................. 225
Factores que favorecen el trabajo en equipo
................................................................................................ 226

14
Indicadores para medir la madurez de un equipo
........................................................................................ 230
Aprende a controlar el ciclo de vida del equipo
........................................................................................... 231
Ventajas y beneficios del trabajo en equipo
.................................................................................................. 232
Preservar la soledad o trabajar siempre en equipo?
................................................................................... 233
Respetar y aprovechar las diferencias o uniformar mental y fsicamente a
todos? ............................... 233
Dependencia, independencia o interdependencia?
.................................................................................... 235
Competencia o colaboracin?
.......................................................................................................................
236
Aprende a animar y dirigir una reunin de trabajo
...................................................................................... 238
18. El arte de cultivar buenas relaciones humanas
Dificultades para fomentar las relaciones humanas
..................................................................................... 246
La personalidad en las relaciones humanas
................................................................................................... 248
Relaciones humanas primarias, secundarias y pblicas
............................................................................... 249
Barreras de las relaciones humanas
................................................................................................................ 251
Facilitadores de las relaciones humanas
........................................................................................................ 253
Reglas de urbanidad y de etiqueta social
........................................................................................................ 254
La crtica y el arte de criticar
............................................................................................................................
255

19. Comunicacin persuasiva y eficaz

Preparacin del contenido, de la idea (FONDO)
........................................................................................ 260
La redaccin o formulacin por escrito del contenido de la presentacin
(FORMA) .......................... 263
La hora de la presentacin

15
...............................................................................................................................
265
Ensayo previo
............................................................................................................................................
271
Manejo de los nervios y de los miedos
.......................................................................................................... 272
Ayudas y medios didcticos para la presentacin
........................................................................................ 273
El local y el entorno de la presentacin
......................................................................................................... 273

20. El lder ante el cambio: modelo y promotor de cambios

El entorno de cambio
.......................................................................................................................................
276
Qu cambiar?
............................................................................................................................................
282
Actitudes ante el cambio
..................................................................................................................................
283
Por qu la gente se resiste al cambio?
.......................................................................................................... 284
Ciclo emocional o etapas del cambio
............................................................................................................. 287
Cmo superar las barreras y resistencias ante el cambio
............................................................................ 290
Cmo crear una cultura abierta al cambio
..................................................................................................... 290
Ejecucin efectiva y exitosa del cambio para reducir la resistencia
.......................................................... 294
El lder como agente y artfice de cambios
................................................................................................... 299

21. Proyeccin del lder: ejemplo y testimonio

Ventajas del ejemplo y del testimonio
........................................................................................................... 307
Conclusin
...................................................................................................................

16
309 Bibliografa
..................................................................................................................
311

Introduccin

Las ideas han regido el mundo. Siempre! Y los lderes son quienes las han
propuesto o las han ejecutado. Los dems, simplemente se han dedicado a
seguirlas o... seguirlos. Lderes y seguidores: en estos dos bandos se podra
dividir la humanidad y su historia.

Si los lderes y sus ideas son los que han dirigido la batuta en todas las
civilizaciones, es lgico pensar que lo seguirn haciendo. Resulta
estratgico, pues, buscar formarlos de manera ntegra, integrada e integral
para que su conduccin sea benfica para la sociedad. ste fue el propsito
de la primera parte de este trabajo ms amplio que hemos llamado
Formacin de lderes: proponer un itinerario para formadores de lderes
y para lderes en semilla.

Estamos convencidos de que el lder no nace: se hace; de que somos,

pero no estamos hechos. Las madres dan a luz bebs, y en ningn caso
dirigentes, genios, directivos o grandes ejecutivos. Todos necesitan de un
largo proceso de preparacin. Y cuanta ms tengan, antes y ms despunta
el liderazgo. Es verdad que se necesita la plataforma fundamental, la
aptitud, pero al nacer a todos los seres humanos normales se nos equipa
con ella. La diferencia entre los que sobresalen y los que forman parte del
plan de los otros radica en la potenciacin de esta plataforma. Tiene su arte
y su secreto: se llama formacin.

Nosotros creemos y confiamos en los resultados de la formacin: familiar

y escolar, universitaria o profesional. Y ms todava en los resultados de la
autoformacin cuando sta surge de un gran ideal y proyecto de vida.
Pero tiene que ser ntegra, integrada e integral. De lo contrario, los
resultados pueden ser monstruosos.

As nos lo confirman las biografas de todos los grandes lderes, de los

constructivos y de los destructivos. Las ha habido de todos los tipos y
pelajes. Se puede comprobar todo el espectro a lo largo de la historia. Pero
El genio hace lo que debe,
y el talento

17
lo que puede. (Edward George Bulwer Lytton)

El talento no es
un don celestial, sino el fruto del desarrollo sistemtico de unas cualidades especiales. (Jos Mara
Rodero)

Existe algo mucho ms escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos.
(Elbert Hubbard)

Yo pagara ms por alguien que supiera manejar a la gente que por cualquier otra habilidad bajo el
sol. (John D. Rockefeller)

Trata a un hombre tal como es, y seguir

siendo lo que es; trtalo como puede y debe ser, y se convertir en lo que puede y debe ser. (Johann
Wolfgang
Goethe)

A veces sentimos que lo que hacemos es tan solo una gota en el mar, pero el mar sera menos si
le faltara una gota. (Teresa de Calcuta)

una cosa s se concluye en todas: el actuar de un lder es una prolongacin

de su ser. El agere sequitur esse (el actuar sigue al ser) de los romanos es
un axioma que sigue teniendo vigencia. As lo constatamos en la realidad.

El lder constructivo y positivo es una persona ntegra, integrada e integral

porque tiene bien armonizadas todas y cada una de sus dimensiones, y lo
demuestra en todo su ser y obrar. En efecto, una persona no puede
prescindir de su salud fsica o de su valoracin de la vida, de su equilibrio
emocional y riqueza psquica, de su agudeza y preparacin intelectual, de
la energa de su voluntad y capacidad para elegir, de su calidad tica y
religiosa a la hora de planear, actuar, ejercer el poder, motivar y formar a
los dems, resolver problemas y solucionar conflictos, trabajar en equipo e
integrar grupos de trabajo, conducir y conducirse ante los dems... Su
operar es una prolongacin de su ser. Y si es chatarrero en su fuero
interior, slo ofrecer y aportar chatarra. Si, por el contrario, se ha forjado
como artista, todo cuanto l toque acabar como autntica obra de arte.

Ya desglosamos el ser en la primera parte (Perfil Humano), para que te

conocieras con hondura, te aceptaras con generosidad, te estimaras con
humildad y te mejoraras con valenta. De seguro que ya tienes todo un plan
de desarrollo bien diseado y la decisin de encarnarlo para convertirte en
un lder constructivo y con trascendencia.

Es hora de proyectarlo y aplicarlo en el obrar (Perfil directivo y

ejecutivo). Tu rica y ecunime sensibilidad; tu capacidad de anlisis, de
sntesis y de reflexin; la fuerza de voluntad urgida por la pasin nacida en

18
un poderoso ideal; la honestidad y sentido de trascendencia...; en una
palabra, tu ser persona ntegra se tiene que manifestar a la hora del hacer y
planear; del saber, manejar la autoridad y decidir, del tener, presumir y
hasta en el consumir y aparentar. Son stas tareas ineludibles en un lder.
Las tiene que enfrentar en mayor o menor escala, antes o despus, y lo va a
hacer con todo el bagaje de su forma de ser. Ya lo dice el refranero
popular: no le pidas peras al olmo, nadie da lo que no tiene y slo se
cosecha lo que se siembra.

Como lo hicimos en la primera parte, tambin en sta te sugerimos leer un

captulo por vez, reflexionarlo bien, responder el cuestionario y plantearte
un programa estratgico de trabajo. As seguirs cosechando los resultados
de tu transformacin. Recuerda que las buenas estatuas se esculpen con
tiempo, cincel, taladro y esmeril, previo sueo del escultor. Y por lo que a
las citas laterales se refiere, saboralas con calma: representan lo mejor del
pensamiento universal.

Esperamos que este recorrido te sirva para completar tu liderazgo,

potenciar tu perfil directivo y ejecutivo y para iluminar la formacin de tus
colaboradores. En ltimo lugar, la corona de un lder radica en la
formacin y buena direccin de sus seguidores. Buena suerte!

1
Visin histrica del liderazgo *
En la humanidad siempre ha existido la necesidad de un lder, de una
persona que encabece la direccin y la accin de las dems. As lo
constatamos en la historia de toda tribu, etnia, pas, organizacin o cultura.
Ninguna se escapa de esta realidad.

Como la historia de la humanidad, tambin el liderazgo ha sido evolutivo.

Su concepcin ha variado con las pocas y las circunstancias.
Las ideas han regido el mundo. Puede ser que mis ideas estn rigiendo mi mundo.

Comienzo del liderazgo

Al comienzo de la humanidad, el carisma de los lderes sobresalientes se

cifraba en su fuerza, agilidad, valenta, altura, belleza, audacia,
inteligencia... Estas caractersticas eran las que les justificaban el liderazgo
o ascendiente sobre las dems (liderazgo natural o carismtico).

19
As sucede todava hoy en etnias y sociedades no muy estructuradas con
sus caciques o jefes locales. Algo parecido ocurre tambin con los gurs o
santones de sectas u organizaciones religiosas fanticas. Y no muy
distantes de esta concepcin estn las dictaduras polticas o ciertos
iniciadores de empresas familiares. Lgicamente, sus cualidades son
innatas y un regalo de la divinidad as lo argumentan para justificar
el dominio y control sobre los dems.

Sin embargo, puesto que las cualidades fsicas son marchitas y

perecederas, cmo justificar con esta explicacin el liderazgo perdurable
de una persona ya en el ocaso de su vida, cuando estos atributos se
marchitan? Haba que buscar otra interpretacin que lo avalase.
* Basada en Max Weber 1864-1920, filsofo alemn de la Escuela de Baden. Es el padre de la
teora de la burocracia. Sostiene que la empresa debe estar regida por reglas rgidas para que la
ejecucin y coordinacin de las tareas sean predecibles y prevenir as posibles errores. Carisma
es la cualidad de una persona, por la que es considerada aparte de personas ordinarias, y se le
trata como dotado con
poderes o cualidades sobrenaturales,
suprahumanas o al
menos especficamente excepcionales.
(Max Weber)

No hay nada tan prctico como una buena teora.

(Josif Jungmann)

Es bueno para los

hombres creer en las ideas y morir por ellas. (Jean Anouilh)

El mximo de poder es la iniciacin de la decadencia.

(Lin Yutang)

Liderazgo tradicional

Con el paso del tiempo, y ante la imperiosa necesidad de justificar el

liderazgo en situaciones decadentes o a la hora de heredarlo de la misma
forma en que se hereda el dinero, las posesiones y los bienes a los hijos
que la mayora de las veces no tienen ni la fuerza ni el carisma de su padre
, surgieron entonces las teoras sacras del liderazgo (liderazgo
tradicional sacralizado).

Esta concepcin invoca el derecho divino para apuntalar tericamente el

liderazgo: el jefe o su descendiente dirigen a sus sbditos por encargo y
autoridad de Dios. Se conoce como teora del derecho divino de los
reyes o gobernantes. Su esquema en el ejercicio del poder era:

20
1. Dios 2. gobernante 3. pueblo

En cada corte real o estructura de poder surgieron as filsofos, telogos,

imanes o lacayos tiles que encontraron y teorizaron el soporte doctrinal
requerido para apuntalar la autoridad del lder en turno.

No es necesario remontarse mucho en el tiempo para conocer algunos

ejemplos. Basten estas dos muestras. El pensador ingls Thomas Hobbes
(1588-1679), en su Leviathan, afirm que el poder absoluto del rey dimana
de la necesidad de superar el estado de lucha original entre los hombres. Y
el francs Bossuet (1627-1704), en su Poltica, declar que en las Sagradas
Escrituras se halla el principio del poder omnmodo de la realeza. Con
estos y semejantes argumentos, el poder real no conoci ms lmites que el
propio arbitrio y conciencia del soberano. La conocida frase de Luis XIV
de que el Estado soy yo es la frmula exacta que caracteriza esta forma
de liderazgo.

Esta autoridad y liderazgo sagrados del rey o gobernante eran compartidos

en menor grado por la nobleza, el clero y el ejrcito. As lo concibieron y
aplicaron los faraones egipcios, los emperadores romanos, los reyes y
prncipes medievales, los sultanes e imanes mahometanos. As sucedi en
el mundo occidental con la santa alianza entre la cruz y la espada, desde
Constantino hasta Carlomagno. As se refleja tambin en el mundo
musulmn del pasado, con la alianza de los sultanes y de los imanes
durante su expansin desde La Meca hasta Poitiers y Granada, y todava
hoy en esos pases regidos por la Sharia o Ley islmica, o hasta por la
Jihad o Guerra santa. No digamos ya en el mundo judo ortodoxo de la
dispora, en el que la espera del Mesas se reduce a liberar al pueblo
elegido de la opresin de sus enemigos y a reconducirlos a la tierra
prometida, fsicamente encarnada en la antigua Palestina, hoy estado de
Israel desde 1948.

No necesariamente todos estos lderes ejercieron mal el liderazgo y el

poder, o derivaron en atroces dictaduras. Por el contrario, muchos fue
VISIN HISTRICA DEL LIDERAZGO 17

ron modelos y ejemplares en el servicio a sus subordinados (Keops,

Kefrn, Micerinos, Amenofis II y IV, Ramss II en Egipto; David y
Salomn en el Israel antiguo; Ciro y Daro en Persia; Filipo y Alejandro
Magno en Macedonia; Pericles y Demstenes en Atenas; Marco Tulio
Cicern, Octavio Augusto, Marco Aurelio, Adriano, Trajano y Constantino

21
en Roma; Asoka en la India; Lao-Ts y Confucio en China; Carlomagno
en el imperio carolingio... por mencionar slo algunos).

Pero otros s: Senaquerib y Nabucodonosor en Asiria; Minos, el legendario

tirano de Knosos en Creta; Calgula, Nern, Vespasiano y Diocleciano en
Roma; Atila, el jefe brbaro del imperio de los Hunos; muchos seores
feudales de la Europa medieval, o jefes de las invasiones de los pueblos
brbaros provenientes del norte de Europa, o del expansionismo del Islam,
por no hablar tambin de emperadores del Asia oriental como Gengis-
Khan, emperador inflexible de los mongoles, o de los imperios
precolombinos de Amrica Central y del Sur.

Liderazgo moderno

Al trmino de la Edad Media, el nominalismo de los universales de

Guillermo de Ockam (1300-1350), la revolucin copernicana del
mdico polaco Nicols Coprnico (1473-1543) primero y el
heliocentrismo de Galileo Galilei despus (1564-1642), adems de la
reforma protestante de Martn Lutero (1483-1546), fueron preparando la
emancipacin del liderazgo de la visin sacralizada.

Pero son Francisco de Vitoria (+1546) y Francisco Surez (+1617)

precursores del derecho internacional y del derecho de gentes, los que
teorizaron una nueva interpretacin de la autoridad y del poder.
Propusieron una variante al esquema tradicional para el ejercicio del
liderazgo y de la autoridad:

1. Dios 2. pueblo 3. gobernante

En este nuevo esquema, el pueblo es el depositario de la autoridad divina

que, a su vez, la delega en el gobernante. Aqu, el papel, la funcin y el
puesto desempeados cuentan ms que la persona que lo ocupa y su
origen.

En esta concepcin, la ley aprobada por el pueblo o sus representantes est

por encima de la voluntad del gobernante y sus funcionarios, y la
obediencia se tributa a la ley, y no al arbitrio del gobernante.

Esta concepcin es la base de la democracia actual, que no debe ser

confesional religiosa, pero tampoco atea ni agnstica por definicin.
Todava cost mucho tiempo y revueltas sacudirse los regmenes

22
absolutistas de derecho natural y divino como el de Richelieu y
Mazarino, o el del Rey Sol, Luis XIV, en Francia; el de la autoridad
omnmoda, mili
As como la demasiada autoridad corrompe a los reyes, as el lujo emponzoa toda
una nacin.
(Fnelon)

Cada gran avance en el conocimiento natural ha involucrado un

rechazo absoluto
de la autoridad.
(Aldous Huxley)

El poder sin lmites, es un frenes que arruina su propia autoridad. (Fnelon)

El fundamento de toda autoridad est en las ventajas obtenidas por el que obedece. (Napolen
Bonaparte)

Cuando una multitud ejerce la autoridad, es ms cruel an que los tiranos.

(Platn)

tar y puritana de Oliver Cromwell en Inglaterra; el absolutismo de Carlos

III y de la casa de los Austrias y de los Borbones en Espaa; el despotismo
ilustrado de Jos II en Austria y de Federico II en Prusia; las veleidades de
los Braganza en Portugal; el periodo violento y revolucionario del zar
Pedro I, o el lleno de caprichos y una vida disoluta de Pedro III de Rusia.

Liderazgo racional-burocrtico

La Revolucin francesa (1789-1799) supuso la conquista del poder por

parte de la burguesa y el desplazamiento de la aristocracia. Sus filsofos
ilustrados (Voltaire, Rousseau, Montesquieu) eliminaron cualquier
referencia religiosa al origen del poder y del liderazgo. La concentracin
de poderes en manos de los reyes era, para Montesquieu entre otros
pensadores, un atentado contra los derechos de los sbditos. Con el
racionalismo e iluminismo de los siglos XVIII y XIX se afirm el
concepto racional-burocrtico del liderazgo. El esquema sobre el origen
del poder y del liderazgo qued entonces as:

1. Pueblo 2. gobernante

Basados en este esquema, hemos pasado de prncipes herederos y reyes

vitalicios a presidentes de repblica o de gobierno no herederos sino
elegidos; no impunes sino sujetos a las leyes; no vitalicios sino temporales,
aunque con posibilidad de reeleccin.

23
ste era el ideal terico, porque en la realidad este sistema de gobierno no
pocas veces ha desvirtuado su fin de servicio, su camino de legalidad, y se
ha sumido en la corrupcin y en el beneficio de unos cuantos a costa de la
mayora, como sucedi con Lenin y Stalin en la Unin Sovitica; con
Hitler en la Alemania nazi; con Mussolini en Italia; con Mao Ze Tung en
la China comunista; con Pol Pot en Camboya, Milosevic en Yugoslavia,
Sadam Hussein en Irak y con otros de parecido pelaje en otros pases.
1. A qu etapa histrica se asemeja ms tu liderazgo: a la natural y carismtica, a la tradicional
sacralizada o a la racional burocrtica?
2. Con cul te sientes ms identificado?
3. Consideras que todava siguen teniendo vigencia en ciertos pases y organizaciones?

2Teoras sobre el liderazgo

Cmo funciona y trabaja el liderazgo? Cmo se explica uno que algunas

personas estn ansiosas y suspiren por ir delante de un grupo como lderes,
ansen con avaricia el poder, y que a otras no les interese; ms an, hasta
huyan de l y lo rechacen?

A travs de la historia han surgido diversas teoras para explicar el origen

del liderazgo, para intentar esclarecer las cualidades y competencias
especficas que diferencian a los lderes de la mayora que no lo son o no
fungen como tales, y para presentar algunas frmulas mgicas para
convertirse en lder.
El gobierno ser
perfecto cuando en l aparezca la virtud de cada individuo;
es decir, cuando sea fuerte, prudente y justo. (Platn)

Antigedad clsica y Edad Media

Ya Platn en su Repblica y Aristteles en su Poltica analizaron la

relacin entre el poder y los sbditos, pero nunca se cuestionaron su
origen: era sagrado. Provena de los dioses, y stos eran los que revestan o
no de liderazgo y autoridad al elegido. Poco o nada poda hacer una
persona para adquirirlo y formarlo si no lo tena. Era un don divino. Esta
concepcin vigi en la Grecia clsica, en la Roma imperial y bizantina, y
en las distintas naciones europeas y del Medio Oriente durante toda la
Edad Media (civilizaciones cristiana y musulmana fundamentalmente,
pero tambin en las monarquas precolombinas de Centro y Suramrica,
as como en el imperio chino y japons).

24
Renacimiento y barroco
En el Renacimiento, Nicols Maquiavelo (1469-1527) en su obra ms
conocida, El Prncipe, tras reflexionar sobre la conducta de los tiranos
La poltica es el arte de gobernar a los hombres con su consentimiento. (Platn)

Si el fin del gobierno es el inters general, la forma de gobierno ser autntica; cuando es el inters
particular de los gobernantes, la forma de gobierno estar alterada.
(Aristteles)

La mejor fortaleza que existe consiste en no ser odiado por el pueblo porque, aunque tengas
riquezas, si el pueblo te odia, ellas no te salvarn, puesto que, una vez
tomadas las armas,
los pueblos siempre
encontrarn extranjeros que los ayuden.
(Nicols Maquiavelo, El prncipe)

El poder y el despotismo duran poco.

(Lucio Anneo Sneca)

italianos de su poca, propone la bsqueda implacable de la prosperidad y

la ruina directa de sus enemigos para que el lder consiga el xito. Ms
an, le sugiere prescindir de todo escrpulo moral, pues para llegar y
mantener el poder, as como para defender su estatus a toda costa, es
necesario luchar y eliminar los contrapoderes, sin importar los caminos: el
fin justifica los medios.

ste es el gobierno que prevalecer en el siglo XVII, a pesar de la

oposicin de un grupo de tericos catlicos, partidarios del principio del
pacto (pactistas) y del asesinato del tirano en funcin del bien comn.

En 1576, el francs Bodn (1530-1596), en su Repblica, define la

monarqua absoluta y autoritaria, detentora de todos los poderes, como la
mejor forma de gobierno. Los siglos XVI y XVII sern los siglos de la
consolidacin de esta forma de liderazgo. Es el momento de mayor
agitacin en la Europa moderna: reforma protestante, revolucin de
precios, crisis de conciencia por la difusin del humanismo, apremiantes
necesidades econmicas, guerras de religin, levantamientos sociales y
polticos. A punto de naufragar, la sociedad slo resiste robusteciendo la
autoridad del monarca, o bien aceptando sin pestaear la ampliacin de sus
atribuciones.

La ilustracin y la Revolucin francesa

Despus de la pujante manifestacin de orden y autoridad de la monarqua

25
absoluta durante los siglos XVI y XVII, la conciencia europea entra en
crisis. En 1689 Inglaterra logra derribar la monarqua absoluta y establecer
la hegemona del Parlamento en el pas. Junto con su parlamentarismo y el
empirismo de Locke y la fsica newtoniana, Inglaterra exporta al
continente ideologas peligrosas para el buen orden de las conciencias: el
desmo o religin natural, y la moral del placer, contraria a toda doctrina
tradicional, basada en la moral del ltimo fin. As se abri en Europa la
puerta al pensamiento ilustrado.

La sociedad quera ser ms feliz, limpia, mejor educada. Y este ansia de

felicidad y bienestar coincidi con la superacin de la crisis econmica, la
expansin agraria e industrial, la seguridad de que el hombre se senta cada
vez ms seguro y feliz en su morada terrestre.

En este momento de euforia y prosperidad, un economista ingls, Adam

Smith (1723-1790), en su obra La riqueza de las naciones, propone al
mundo que se adopten los principios de una economa liberal. Segn l, el
intervencionismo del Estado es una forma brbara que no atiende los
principios naturales de la ley de la oferta y la demanda. Por tanto, el
Estado debe alejarse de la vida econmica y favorecer la libertad absoluta
de todos los que en ella participan.

En medio de un absolutismo decadente, pero todava rgido y ordenado, la

burguesa, los campesinos y los obreros quieren ocupar un puesto en la
sociedad y en el gobierno. Unen sus esfuerzos para terminar con el
rgimen feudal. Bastar la confusin producida por la inflacin de la
penltima dcada del siglo XVIII y la agitacin ideolgica de los
Enciclopedistas (Diderot, DAlembert, Voltaire, Rousseau) para propiciar
la Revolucin francesa.

Durante sta, Montesquieu (1689-1755) en sus famosas Cartas persas y

en El Espritu de las leyes (1748), defendi la divisin de poderes en el
Estado (ejecutivo, legislativo, judicial) como forma poltica adecuada,
frente a la prctica de la monarqua absoluta, en la que el rey gobernaba
sin parlamento (o Estados Generales en Francia), con todo el poder
concentrado en sus manos, por considerarlo de origen divino.

Con el Iluminismo (siglo XVIII), Thomas Hobbes primero y John Locke

y J. Jacques Rousseau despus situaron el origen del poder en la
delegacin del liderazgo y autoridad que el pueblo hace en su gobernante.
Sacan del esquema a Dios. Deja de tener ya origen divino.

26
El poder tiende a corromper, el poder absoluto corrompe absolutamente.
(Lord Acton)

Siglos XIX y XX

A finales del siglo XIX y principios del XX, el estudio del poder y del
liderazgo se hace liberndolo por completo de la concepcin sacra y
religiosa tradicional. Y se hace en una institucin nueva: la empresa, no en
las tradicionales: monarqua, nobleza, iglesia y ejrcito.

Los antecedentes de este enfoque hay que buscarlos en la filosofa poltica,

la filosofa de la historia y en los movimientos de reforma social y poltica,
que consideraban necesario conocer adecuadamente el origen del poder, la
forma de ejercerlo y las circunstancias. Todo ello despert el
convencimiento de que se poda aplicar al estudio del poder y de la
autoridad problemas al fin y al cabo humanos, los mtodos de las
ciencias naturales. Ms an, sostenan la idea de que en las sociedades
modernas e industriales, la miseria humana no es un fenmeno natural o
un inevitable castigo, sino el resultado de la ignorancia de la mayora y de
la explotacin o forma de ejercer el poder de una minora.

Bajo estas influencias ideolgicas se desarrolla una nueva ciencia social, la

sociologa, cuya finalidad es el estudio y descripcin de los hechos
sociales, de la estructura social, concebida sta como complejo de grupos e
instituciones. Una de las manifestaciones ms representativas es el manejo
de la autoridad, del poder y del liderazgo.
Liderazgo es lograr que la gente trabaje para usted cuando no est obligada a hacerlo. (Fred Smith)

Todos los grandes lderes poseen dos cosas: una, saben a dnde van, y dos, pueden persuadir a otros
para que le sigan.
(John Maxwell)

Las ideas han regido el mundo. Puede ser que mis teoras estn rigiendo mi liderazgo.

Confiamos demasiado en los sistemas, y muy poco en los hombres. (Benjamn Disrael)

Si no fuera por las personas, las malditas personas, la tierra sera un paraso
para los ingenieros. (Kurt Vonnegut, en la novela Player Piano)

La sociologa como ciencia se inicia en el siglo XIX, en Francia, con

Henri Saint-Simon y Auguste Compte. A este ltimo se debe incluso el
nombre de sociologa. Herbert Spencer es el iniciador en Inglaterra.

Como ramales de esta ciencia, vamos a presentar a algunos estudiosos del

27
tema especfico del poder y liderazgo en la empresa. No son todos, sino
los ms representativos y los que han tenido ms influencia con su
concepcin. Durante su enumeracin, pregntate qu pretende desarrollar
cada uno: el ser, hacer, tener, poder, saber, aparentar, presumir,
consumir, administrar...

Algunas teoras sobre el liderazgo

a) FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)
(Teora llamada Escuela de administracin cientfica, 1911)

Segn este autor, al lder empresarial le corresponde satisfacer las

necesidades de la empresa y no las de los individuos. Su principal
compromiso es el rendimiento de los empleados a como d lugar, para
alcanzar las metas de la organizacin.

Los trabajadores, por tanto, son simples instrumentos que deben adaptarse
a la empresa y no al revs. Son fuerza de trabajo. El obrero se debe
subordinar a la empresa. La consecuencia de esta interpretacin es que hay
que convertir a cada trabajador en una pequea mquina de eficiencia, y
estudiarle sus tiempos y movimientos para encontrarle la forma
ptima de hacer las cosas y de repetirlas en serie.

Para realizar este trabajo, esta nica manera de hacer las cosas, no se
necesita habilidad alguna en las personas. El mejor lder es quien enlaza
a las personas con la tarea, y las supervisa, recompensa y castiga de
acuerdo con su desempeo. La funcin del liderazgo es, pues, planear la
mejor manera de realizar un trabajo y controlarla. Esta teora deshumaniza
el trabajo y al trabajador.

Taylor es el descubridor del principio de la especializacin y

regularizacin del trabajo (taylorismo); es el terico de la produccin en
masa, del trato a las personas como mquinas y robots no pensantes.

Hoy existen muchos lderes paternalistas y tecncratas que estudian la

rutina exacta de las operaciones y movimientos que realizan sus
empleados, as como los instrumentos que emplean; que cronometran el
tiempo que se requiere para realizar esta tarea en cada uno de ellos, y
despus seleccionan la forma ms rpida, eliminando los movimientos
falsos, lentos o intiles, a la vez que eligen los ptimos y ms rpidos, para
lograr los mejores resultados. Y lo implantan a rajatabla. Son seguidores
de F. Taylor y de su Escuela de la Administracin cientfica.

28
Tal vez se haya olvidado el nombre, pero su teora perdura en muchos
directivos y gerentes. No tiene que ver algo con ella la fascinacin por la
reingeniera en la dcada de los 90, la cual divide los procesos
organizacionales en las partes que lo integran?

b) HENRY FAYOL (francs, 1841-1925) (Los 14 principios de la

administracin, contenidos en General and Industrial managment, 1916)

Estos principios son los siguientes:

1. Divisin del trabajo: las tareas deben dividirse, y los empleados es
pecializarse en un conjunto limitado de ellas, de modo que desarrollen
pericia y eleven la productividad.
2. Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar rdenes
y supone la responsabilidad de hacerlas cumplir por medio de recompensas
y castigos. La autoridad debe enlazarse con la responsabilidad
correspondiente.
3. Disciplina: es esencial para la buena marcha de las empresas. Depende
de un buen liderazgo el que los argumentos sean claros y justos, y
la aplicacin de castigos, juiciosa.
4. Unidad de mando. Un empleado deber recibir rdenes de un solo
superior. De otro modo, se amenaza la autoridad, la disciplina, el orden
y la estabilidad.
5. Unidad de direccin. El conjunto de actividades se debe coordinar
con un solo plan y bajo un responsable nico, con un solo objetivo. 6.
Subordinacin del inters individual al general. No se debe permitir que
las metas individuales o de grupo sean superiores a las de la empresa. 7.
Remuneracin del personal. Es posible lograrla por medio de diversos
mtodos y es importante la eleccin. Debe ser justa, fomentar el esfuerzo y
no llevar a la retribucin excesiva.
8. Centralizacin. Las rdenes slo se deben emitir desde la cspide de
la organizacin, y la forma deber tomar en cuenta caractersticas tales
como tamao y capacidades del personal.
9. Cadena escalonada de autoridad y de comunicacin, de doble va, de
ida y de
vuelta. La comunicacin deber fluir hacia arriba y hacia abajo, por la
lnea
de autoridad que va desde la cspide de la organizacin hasta su nivel ms
bajo. Pero tambin es deseable la comunicacin hacia los lados, entre
personas de rangos equivalentes en departamentos distintos, mientras se
mantenga informados a los superiores.

29
10. Orden. Tanto los materiales como el personal deben estar siempre
en su lugar apropiado. Las personas deben ser aptas para sus puestos, as
que debe existir una cuidadosa organizacin del trabajo y una ptima
seleccin del personal.
El xito y, en ltimo
trmino, la supervivencia de cualquier empresa, grande o pequea,
depende de su aptitud para perfeccionar
a los hombres.
(Malcom P. McNair)

Liderazgo es el arte de influir sobre las

personas para que
trabajen con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro
del bien comn.
(James C. Hunter)

Hay que unirse, no para estar juntos, sino para hacer algo juntos.
(Juan Donoso Corts)

La organizacin eficiente no garantiza por s sola mayor produccin,

porque es incapaz de elevar la productividad, si no se identifican,
localizan y satisfacen debidamente las
necesidades psicolgicas

11. Equidad y justicia. Tratar al personal con amabilidad y justicia.

12. Estabilidad del personal. Debe evitarse una rpida rotacin del
personal, debido al tiempo que se requiere para desarrollar la experiencia.
13. Iniciativa. Se debe motivar a todos los empleados a ejercer iniciativas
dentro de los lmites que imponen los requerimientos de autoridad y
disciplina.
14. Solidaridad. Se deben hacer esfuerzos para promover la armona
dentro de la organizacin e impedir las divisiones.
Fayol no tuvo tanta fortuna e influencia con su teora como Taylor. Pero l
fue quien dividi las actividades de una empresa en seis elementos
bsicos: tcnico, comercial, finanzas, seguridad, contabilidad y
administracin. Y fue l quien teoriz que el liderazgo gerencial consiste
en planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
A diferencia de Taylor, Fayol reconoci que la solidaridad es un
ingrediente vital en cualquier organizacin, con lo cual dio un rostro ms
humano a la direccin y al liderazgo empresarial.

c) ELTON MAYO (Escuela de las Relaciones humanas, 1927-1938)

del trabajador. (Elton Mayo)

Administracin orientada a la productividad a travs de las

30
personas
10 Administracin orientada a las personas

Tras mucho observar al personal de la Western Electric de

HawthorneWestern Electric de Hawthorne 1938) concluy que los
factores psicolgicos y sociales en el trabajo eran muy importantes. Para
l, el hombre no es una mquina. De aqu dedujo la necesidad de que los
lderes se ocupen tambin de los problemas humanos de sus empresas:
necesidades, actitudes, sentimientos y aspiraciones del personal dentro de
la institucin.

La funcin del lder, segn su tesis, es facilitar el trabajo de las personas y

darles oportunidades de crecimiento y desarrollo. Encarnas t hoy el
liderazgo de la Escuela de las relaciones humanas, preconizado por Elton
Mayo?

d) DOUGLAS MAC GREGOR (Teora X y Teora Y, en El lado humano de

la empresa, 1960)
Z

Administracin orientada
a la produccin

5Y

Administracin laissez faire, light, anrquica

5X
10 0 0 L
ADMINISTRACIN CIENTFICA

Segn l, la conducta de los lderes o directivos se deriva de dos

concepciones filosficas de la persona, a las que llam:

Teora X: segn esta teora, al trabajador no le gusta trabajar, es un flojo

y perezoso. En consecuencia, el lder debe ordenarle todo, exigirle que
ejecute las directrices y no que piense. Puesto que la motivacin principal
del empleado es la retribucin econmica, hay que controlar y fiscalizar de
forma minuciosa su conducta.
Teora Y: segn esta concepcin, al trabajador s le gusta trabajar y
asumir responsabilidades. En este caso, el lder debe darle libertad de
movimiento, dejarle planear y decidir. Puesto que el trabajo mismo es una
magnfica motivacin, no es necesario fiscalizarlo ni controlarlo.

Cul de las dos teoras de McGregor prevalece en el liderazgo de tu

31
institucin? Quines son sus protagonistas? Con cul te identificas t?
Qu desarrolla una y otra: el ser, hacer, tener, poder, saber, aparentar,
presumir, consumir...?

e) WILLIAM OUCHI (Teora Z, 1981)

Su teora es un esfuerzo por conceptualizar el sistema de administracin

empresarial japonesa de las ltimas dcadas. En ella se nota una
identificacin y preocupacin de la empresa por sus empleados, y
viceversa: los empleados responden con lealtad a la empresa.

El resultado es una gran motivacin, con baja rotacin y buena

productividad. Con este clima, el personal participa en todos los procesos
administrativos de la empresa, con grandes beneficios para una y otros.

As es el clima de tu institucin? Por qu la mayora de las empresas

niponas s pueden funcionar as, y son rentables, y en otras latitudes no?
f) RENSIS LIKERT (Teora de los Sistemas, 1960-1970)
Siguiendo a Mac Gregor, ampli a cuatro las dos teoras de aqul, y las
llam sistemas:

Sistema 1 : El lder es autoritario y muy estructurado. La actitud bsica del

lder es la de la desconfianza absoluta en sus empleados, porque sus
motivaciones son el dinero, el temor y las amenazas. En consecuencia, la
interaccin entre lder y subordinados es muy escasa, y altamente
autocrtica.

Sistema 2 : La actitud bsica del lder hacia sus subordinados es la de

cierta condescendencia, algo paternalista. Segn esta concepcin, las
motivaciones de los empleados son las recompensas ms que los castigos.
De aqu que la interaccin entre el lder y los subordinados sea escasa, por
el clima de cautela en ambas partes.

Sistema 3 : La postura esencial del lder frente a sus empleados es la de

confianza, pero sin permitirles tomar decisiones importantes. Las
motivaciones de los subordinados son las recompensas y los castigos, pero
tambin la participacin que implica el propio puesto. En consecuencia, la
interaccin entre lder y subordinados es moderada, con intentos de mucha
apertura por ambas partes.
Aunque vivimos
en la poca de

32
mayor tecnologa de la historia,
mostramos una total incompetencia social. (Elton Mayo)

La productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso.

(William Ouchi)

La motivacion es la causa que mueve a las personas a ejecutar acciones. El genio comienza las
grandes obras, pero slo el trabajo las acaba. (Petrus Jacobus Joubert)

Sistema 4 : La confianza es el clima habitual entre el lder y los

subordinados. En stos, la participacin y el inters por el trabajo mismo
son la principal motivacin. Por tanto, la interaccin entre ambos es
intensa y abierta.

En cul de estos sistemas te ubicas? Cul prevalece en tu institucin?

Cul es el predominante en tu entorno nacional?
g) ROBERT TANNENBAUM Y WARREN SCHMIDT
(Conducta de tarea y de relacin, 1958)
inters en la tarea
conducta de relacin
conducta de tarea
Estos autores distinguen dos aspectos en la actuacin del lder: la conducta
de tarea y la conducta de relacin.

Los planes, intereses, actividades y preocupaciones de un lder, adems de

dirigirse a una tarea comn, a los resultados, deben velar tambin por las
personas del equipo de trabajo, por sus intereses y sentimientos ya que no
son mquinas, sino seres humanos con necesidades particulares legtimas e
imprescindibles.

La consideracin equilibrada de estos dos aspectos, mediante el dilogo y

la comunicacin, es la que hace pasar de un capataz de esclavos a un jefe
humano y democrtico.

En qu concentras ms tu papel de lder: en la tarea y en los resultados, o

en el equipo? O en ambos? Cul de los dos destaca en la institucin en la
que te mueves?
0 1 234567 8 9 10 Mando

La eficiencia trae abundancia

La abundancia trae riqueza La riqueza trae todo lo bueno. Ests dispuesto a aceptar todo lo que
esto conlleva?

Consensoh) ROBERT BLAKEY Y JANE MOUTON

(Los cinco lderes tpicos, 1969)

33
Partiendo de los dos factores sealados por Tannebaum y Schmidt, ( tarea
y relacin) estos dos pensadores demostraron que no necesariamente el
aumento en la conducta de tarea implica la disminucin de la conducta de
relacin, puesto que estos dos factores son independientes.

De la combinacin de estas dos variables surgen, segn ellos, cinco lderes

tpicos:
A: lder deficiente en la tarea y en las relaciones (lder de nombre). Se
caracteriza por su apata.
B: lder eficiente en la tarea y deficiente en las relaciones (explotador,
cosificador). Generalmente explota y cosifica a la gente
C: lder eficiente en las relaciones y deficiente en la tarea (camarada,
barco...). Subordina la seriedad y la eficiencia de la tarea al buen
ambiente.
D: lder mediocre en la tarea y en las relaciones.
E: lder eficiente en la tarea y en las relaciones (lder autntico): imprime
a su equipo el sello de la superacin personal, respeto mutuo, disciplina y
trabajo.
Qu sistema sigues en tu proceder diario? En qu puesto de las
coordenadas cartesianas te ubicas? Cul es el sistema ms sobresaliente
entre tus colaboradores y en tu organizacin?

i) PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD

(Liderazgo situacional, 1979)

Terminada la Segunda Guerra Mundial, estos dos estudiosos de la

Universidad Estatal de Ohio intentaron responder a esta pregunta: Qu
es lo que hace que un lder sea efectivo?

Tomaron como punto de partida las conclusiones de Blake y Mouton y

dividieron el cuadrado total en dos zonas, y luego en otras dos, dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo.

Se dedicaron despus a estudiar instituciones de diversos pases para

establecer en cul de las cuatro zonas se ubican los mejores y peores
lderes. De forma sorprendente comprobaron que los lderes eficientes se
encuentran en los cuatro cuadrantes.

Conclusin? El liderazgo no se explica slo en funcin de dos variables

(tarea y relacin), sino de tres o ms. Adems de la tarea y de la relacin,
hay otras como las capacidades y actitudes de los seguidores (los

34
seguidores son muy importantes en cualquier liderazgo, porque con sus
reacciones determinan el poder que el lder va a tener sobre ellos), el
temperamento y carcter del lder, el de los seguidores, y las
circunstancias de lugar, tiempo y de la tarea.

Segn estos autores, el liderazgo es una relacin entre la persona y una

situacin. No es una caracterstica de la personalidad, sino un proceso que
se detona cuando una persona entra en contacto con una situacin. Por eso,
segn ellos, no hay lderes universales, sino personas ms adecuadas que
otras para conducir un grupo en una cierta situacin. Hablan de liderazgo
situacional en vez de liderazgo carismtico.

Estos factores conforman la teora del liderazgo situacional. Clasifica el

liderazgo en cuatro estilos, al combinar la conducta de tarea, de relacin,
el grado de madurez (suma de la experiencia, conocimientos,
temperamento, carcter, capacidades y responsabilidad) de los seguidores
con las circunstancias de lugar, tiempo y actividad:

1. Ordenar. Cuando el seguidor no quiere ni puede realizar la tarea, no est

capacitado ni motivado, el lder define el qu, cundo, cmo y dnde. Da
instrucciones especficas, supervisa de cerca el desarrollo del trabajo. La

C Transigente, camarada, buen ambiente

E
Autntico, desarrollador
D
Mediocre

A Aptico,
de nombre

Inters en la tarea B Autcrata explotador, cosificador

El lder desarrollador es el ms adecuado para una organizacin en proceso de cambio.

Yo soy yo y
mi circunstancias.
(Jos Ortega y Gasset)

El Liderazgo situacional se puede resumir en dos frases: Distintas caricias para distintas
personas y distintas caricias para la misma persona.
(Sebas Paschmann)

35
LIDERAZGO SITUACIONAL Alto RESPALDAR, ARRASTRAR, HACER PARTICIPAR PERSUADIR

No da rdenes. Optimiza las relaciones humanas. Poco acento en la tarea Da rdenes animando.

Fuerte acento en la tarea y en las relaciones

32
41
No da rdenes. Anima
con condescendencia. Poco acento en tarea y relaciones Da rdenes con rigor. No anima. Fuerte acento en la tarea. Pocas relaciones

FACULTAR, DELEGAR ORDENAR, DIRIGIR

Bajo
INTERS POR LA TAREA Alto
Madurez 4 Madurez 3 Madurez 2 Madurez 1 Nivel de madurez del subordinado

comunicacin es casi unilateral: de arriba hacia abajo.

2. Persuadir. El lder permite la comunicacin bilateral, admite que el

seguidor exponga sus puntos de vista y pregunte los porqus, pero no que
tome las decisiones. Explica la decisin tomada y aclara las ventajas de
cumplir lo que se pide, pero nada ms.

Esto ocurre cuando el seguidor empieza a poder pero no quiere, o a querer

pero no puede.
3. Participar. La comunicacin es bilateral. El lder y los seguidores toman
las decisiones con interaccin. El lder comparte sus ideas con su equipo,
facilita el dilogo para llegar a una decisin acordada y planea en comn
las estrategias de accin.
Este estilo se da cuando el seguidor quiere y puede realizar la tarea que le
corresponde o se le asigna, pero no del todo satisfactoriamente. 4. Delegar.
El lder ve al subordinado como colaborador, no como sbdito y, por eso,
le confa decisiones importantes. Le deja tomar las decisiones sobre cmo
actuar para lograr los objetivos de la institucin. Sucede cuando el
seguidor quiere y puede, est bien capacitado y suficientemente motivado.
El ideal de liderazgo es pasar del tipo 1 (ordenar), al tipo 4 (delegar).
Qu hacer cuando haya regresiones, cuando se vuelva del 4 al 1, por
crisis familiares, cambio de puesto o ambiente laboral, por problemas
personales o tecnolgicos? Intervenir de inmediato, antes de que la
situacin empeore. Tratar al colaborador en donde y como se encuentre
ahora, no donde antes estaba ni tampoco donde debera estar. Hacerle
sentir el inters del lder por su persona y problema. Retroalimentarle
sobre sus deficiencias con precisin, evitando generalidades y
apreciaciones vagas. Comentar el asunto en privado con el interesado, en
amistoso dilogo, sin atacar a la persona.
Y qu hacer cuando todos los subordinados estn en el nivel 4? Sobra el
lder? No, todava tiene muchas tareas que realizar: coordinar, como los
directores de orquesta; planear a largo plazo; dedicar mayor tiempo a
servir de enlace con otras instituciones; conseguir recursos de otro tipo,

36
particularmente informacin para su institucin; promover el crecimiento,
el desarrollo humano y tcnico del personal; desarrollar la creatividad
propia, la de su equipo e institucin...
En qu situacin se encuentra tu equipo de colaboradores y
subordinados? Cul es la fase a la que recurres con sistematicidad? Con
quines? En qu niveles con ms frecuencia? Conoces el grado de
madurez y las circunstancias, tanto tuyas como de tus seguidores, para
elegir el estilo de liderazgo ms eficaz?

j) PETER KOESTENBAUM (modelo de liderazgo del diamante, 1978)

Visin

Naci en Alemania, pero creci en Venezuela y estudi en Estados

Unidos. Segn l, el liderazgo significa, ante todo, grandeza, que es la
cualidad ms efectiva para las decisiones de alta calidad. Y la grandeza es
una de las cinco cualidades o puntos del diamante del liderazgo: visin,
tica, valor, realidad, grandeza.

Ests revestido de las cinco cualidades del modelo de diamante de Peter

Koestenbaum? Cul de las cinco cualidades es la que ms te caracteriza?
Abundan estas cualidades en el liderazgo de hoy, o cules son los pilares
en los que se apoya?

k) ROGER SPERRY, premio Nbel de Medicina, 1981 (Mtodo split brain)

Mediante el mtodo del split brain, Sperry puso de manifiesto que los
hemisferios izquierdo y derecho del cerebro humano, tambin de los
lderes, aunque se comuniquen entre ellos, son la sede de funciones
cerebrales diferentes y complementarias.

El cerebro izquierdo es el del contenido ms que de la forma, el del

lenguaje y reflexin, y pone en movimiento el lado derecho del cuerpo.
Realidad tica
Grandeza
Valor
IZQUIERDO DERECHO

Verbal
Activo
Objetivo
Analtico
Simblico: el lenguaje

Abstracto. Cientfico. Intelectual. Cuantitativo Temporal, con acceso secuencial Orientado,

ordenado

37
Racional. Realista
Numrico o digital
Memoria de nombres y cifras Lgico. Factual. Preciso
Lineal y convergente
Racional, poco impresionable Difcil para las relaciones humanas No verbal
Receptivo: la armona musical, la reserva Subjetivo
Sinttico, holstico
Concreto: las imgenes, la imaginacin Analgico. Artstico. Sensual

Atemporal, con acceso directo, simultneo. Libre Visual, creativo

Irracional, intuitivo. Espiritualista Espacial
Memoria de las imgenes Intuitivo, impreciso
Global y divergente
Emocional, impresionable Fcil para las relaciones humanas y pblicas

Rgido, calculador Simultneo, espontneo

Los dos hemisferios cerebrales

Cuando una persona tenga pleno acceso al cerebro derecho (intuitivo, creativo y visual), y al
cerebro izquierdo (el analtico, lgico y verbal),
entonces le funcionar todo el cerebro.
(Stephen R. Covey)

El cerebro derecho funciona globalmente sin entrar en los detalles y pone

en movimiento el lado izquierdo del cuerpo. Privilegia la imagen y la
imaginacin frente al lenguaje, que pertenece al lado izquierdo. Tiene un
carcter innato, mientras que lo adquirido y las opiniones pertenecen al
cerebro izquierdo.

Estos dos tipos de cerebro son una de las causas de los diferentes modos
de ver las cosas, de la ambigedad y complejidad humana y, en
consecuencia, de los distintos tipos y formas de ejercer el liderazgo.

En cul de los dos hemisferios te catalogas? Cul te parece el ideal para

el liderazgo? Conoces y reparas en la propensin natural de ser y actuar
de los dems?

l) MAC LEAN (Teora de los tres cerebros histricos, 1970)

38
 Desde el punto de vista anatmico,
biolgico, el cerebro humano est constituido por tres cerebros
superpuestos y engranados.

Esta estratificacin fisiolgica fue descubierta por Mac Lean, que explica
que el hombre ha conservado los tipos de cerebro que se han sucedido
cronolgicamente desde que existen seres vivos en la Tierra.

Primero apareci el cerebro reptiliano (propio de peces y reptiles). Es el

ms antiguo. En el hombre, corresponde al tronco cerebral.
Su funcin consiste en preservar la especie humana mediante la
satisfaccin de las necesidades fundamentales. Constituye, por tanto, la
sede de comportamientos primitivos, de instintos bsicos como la
agresividad, las costumbres, reflejos y estereotipos.
El hombre se ha acostumbrado a controlar su cerebro reptiliano mediante
los otros dos ms evolucionados: el lmbico y el crtex. As, ante una
reaccin sexual violenta, sustituir su instinto por el coqueteo o un piropo,
frenado a su vez por la razn y la reflexin.
Luego, en los mamferos (rata, gato...), al cerebro reptiliano se incorpor
una especie de crtex primitivo. Se trata del lmbico. En el hombre se sita
en la base del cerebro, en el borde del crtex y del tronco
CREATIVO
Corteza cerebral
Evolucin del
ser heurstico

cerebral a la vez. De ah su nombre (limbus: borde). ste es el cerebro de

la supervivencia mediante la adaptacin a un ambiente social. Es la sede
de los mecanismos
REACTIVO
Sistema lmbico
Proteccin del ego

INSTINTIVO
Mdula tallo
Conservar la especie

de la motivacin (del placer), y filtra la informacin segn las emociones

39
experimentales: ampla o anula, dependiendo del inters experimentado,
los datos que debe transmitir al crtex a travs de los captadores de los
sentidos (ojos, orejas, nariz, boca, manos...) con los que est estrechamente
relacionado. Permite la comunicacin con el mundo externo.

El crtex (tercer cerebro histrico) es el que almacena los recuerdos que

permiten la repeticin de las experiencias agradables y que impiden las
experiencias desagradables.

Constituye la sede principal de la memoria de largo plazo. Condiciona la

accin mediante una constante experimentacin sobre el terreno.
A qu cerebro histrico corresponde tu actuar diario en las relaciones con
los dems? Cul es el preponderante entre la gente que te rodea?

m) NED HERRMANN (Modelo de los cuatro cerebros, 1982)

A Herrmann se le ocurri la idea de cruzar las dos redes neurolgicas de la

lateralidad (cerebro izquierdo-cerebro derecho, razn-intuicin) de Sperry
con la de la superposicin histrica de Mac Lean (cortical-lmbico,
abstracto-concreto). Con ello obtuvo el modelo denominado de los Cuatro
cerebros: crtex izquierdo y derecho; lmbico izquierdo y derecho.

De acuerdo con este modelo, el manejo de la motivacin por parte del lder
se debe orientar as:
a los cortical izquierdo se les debe responsabilizar;
a los lmbico izquierdo se les debe confortar;
a los lmbico derecho, amar;
a los cortical derecho, estimular su creatividad.
Puesto que no hay perfiles puros, Ned Herrmann enlist ms de 81 perfiles
cerebrales.

n) BANDLER Y JOHN GRINDER

(La programacin neurolingstica, PNL, 1978)

Segn Bandler y Grinder (fundadores de la Programacin

Neurolingstica, PNL), nuestros pensamientos se originan a partir de
nuestros sentidos y luego se forman mediante imgenes, sonidos o
emociones fsicas.

En realidad, este concepto es una reformulacin actual del Nihil est in

intellectu quod prius non fuerit in sensu (nada hay en el intelecto que no

40
haya sido filtrado antes por los sentidos) aristotlico y escolstico.

El cerebro lmbico filtra emocionalmente las informaciones antes de trans

A MODO CORTICAL D HECHOS FUTURO

LGICO Analtico, matemtico, tcnico basado en los hechos, cuantitativo y solucionador de

problemas

VISIONARIO Imaginativo, sinttico,

artstico,
holstico y
conceptual

ORGANIZADOR Controlado, conservador, planificado, organizado y administrado por

naturaleza, detallista

COMUNICADOR Interpersonal,
emocional, musical, espiritual,
kinestsico,
basado en sentimientos
La inteligencia es casi intil a aquel que no tiene ms que eso. (Alexis Carrel)

B C FORMA EMOCIONES MODO LMBICO

Cosas muy peligrosas, las teoras.

(Dorothy L. Sayers)

El hacer es la manera de ser.

mitirlas al crtex para un tratamiento objetivo (ya se hizo una seleccin

subjetiva de datos).

Las palabras que utilizamos y la orientacin de nuestra mirada son buenos

indicadores de la manera como se elabora sensorialmente nuestro
pensamiento.

Para entender mejor a los empleados, hay que encuadrarlos primero,

identificando el registro sensorial que utilizan (visual, auditivo,
quinestsico, fsico...), y luego introducirse en ellos uno mismo,
empleando palabras no abstractas, sino visuales, auditivas, quinestsicas,
fsicas.

Cmo motivas a tu gente? A todos de la misma forma? Tienes bien

conocida e identificada la manera de ser de cada uno de tus seguidores
para motivar y dirigir a cada uno como es?

) PETER SENGE (La quinta disciplina, 1990)

41
Esta teora sostiene que la capacidad de aprender siempre, la habilidad de
aprender ms rpido que la competencia es la nica ventaja competitiva
de una organizacin. En consecuencia, toda institucin debe estar abierta
al aprendizaje. El liderazgo debe estar en sistemtico crecimiento
intelectual; debe propiciar organizaciones inteligentes, abiertas
sistemticamente al aprendizaje, mediante cinco disciplinas:

Pensamiento sistmico.
Dominio personal.
Modelos mentales.
Construccin de una visin compartida.
Aprendizaje en equipo.

Tu liderazgo est en constante crecimiento intelectual? Lo haces junto

con tu institucin? Tienes en cuenta las cinco disciplinas de Peter Senge?

o) DANIEL GOLEMAN (La inteligencia emocional, 1995)

Segn l, la inteligencia emocional es la capacidad que nos permite tomar

conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los
dems, tolerar las presiones y frustraciones, tener autodominio, ser
persistente, disponer de la capacidad de motivarse uno mismo, potenciar la
capacidad de trabajar en equipo, adoptar una actitud emptica y social...
actitudes que son ms importantes que el coeficiente intelectual a la hora
de alcanzar el triunfo en el liderazgo.

Esta teora intenta recuperar el cerebro emocional o parte derecha del

cerebro, bastante olvidada en los sistemas educativos y en toda la ltima
tradicin formativa. Para ello, propone una alfabetizacin emocional,
mediante un mayor autoconocimiento emocional, un mejor manejo y
aprovechamiento productivo de las emociones y del carcter, tanto en las
relaciones personales, como interpersonales y de trabajo.

Ests convencido de que la ineptitud emocional es mucho ms

determinante en la vida de un lder que la ineptitud intelectual?
p) STEPHEN R. COVEY (El liderazgo centrado en principios, 1990)

El autor de Los siete hbitos de la gente altamente eficaz presenta una

serie de principios bsicos del liderazgo eficaz, con los cuales se puede
interpretar y resolver eficazmente segn ltodos los complejos
problemas del quehacer diario. Su tesis se reduce a este enfoque: soluciona

42
todos los problemas y dificultades basndote en principios naturales.

Tienes principios? A cules recurres a la hora de ejercer tu liderazgo?

La vida es una misin, no una carrera. Los lderes estn para servir, no para ser servidos.
(Stephen R. Covey)

q) KEN BLANCHARD Y MICHAEL OCONNOR (Administracin por valores)

La administracin por valores propuesta por estos dos autores implica la

participacin de todos los miembros de la organizacin en la eleccin de
los valores que se quieren promover. Esto permite que el personal se sienta
parte de la empresa y los asuma con nimo, compromiso y
responsabilidad.

Todos estos valores deben traducirse en objetivos especficos de accin,

con un plan perfectamente detallado, que debe ser peridicamente
evaluado. Tambin deben ser reformulados crnicamente para revitalizar
la cultura de la institucin e incrementar el compromiso.

Para que tenga xito se requiere un liderazgo fuerte y que sea un claro
modelo de ellos. Se precisa tambin una formacin profunda, continua y
congruente con esos valores en todos los niveles de la organizacin,
comenzando por los niveles jerrquicos ms altos. Y todo, absolutamente
todo debe estar regido por ellos: desde la seleccin y contratacin de
personal... hasta los ascensos y recompensas.
Un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una eleccin filosfica: hoy es un
imperativo para la supervivencia. (Ken Blanchard)

Muchas teoras sobre el liderazgo, sobre su formacin y la forma de

ejercerlo, verdad? Y no estn todas: slo hemos reseado las ms
importantes. Pregntate: qu es lo que pretenden desarrollar: el poder,
tener, hacer, administrar, saber, recompensar, castigar, consumir,
aparentar, exhibirse, trascender...? Sirven y sirven mucho, pero la
experiencia demuestra que no se pueden tomar como la panacea, como a
veces nos las han presentado las moda de turno, y mucho menos
absolutizarlas de forma aislada.
Las organizaciones no hacen funcionar la Administracin por
Valores. La hacen funcionar las personas! (Ken Blanchard)

Nuestro enfoque, ya lo indicamos en el primer volumen, parte

43
prioritariamente del ser ntegro, integrado, integral de la persona. Sobre
ese ser ntegro se apoyarn con provecho propio y beneficio social todas
las dems habilidades que se desarrollen. Estamos convencidos de que del
ser surge el hacer, dirigir o administrar, junto con la manera de ejercer el
poder, el uso del saber, el destino del tener y la moderacin en el
presumir, aparentar y consumir.
1. Cul de todas estas teoras se sigue sosteniendo y aplicando todava en el mundo organizacional
y empresarial de hoy?
2. Cules consideran a la persona desde un punto de vista totalizante e integrador?
3. Cul de ellas te parece la ms vlida para desarrollar tu liderazgo y el de las personas de tu
organizacin?

3Planeacin estratgica
Al hablar de la formacin intelectual, decamos que un buen lder ha de
tener una gran capacidad de intuicin, de previsin y de prevencin de las
necesidades futuras de su gente y de la sociedad, como una de las ms
fuertes manifestaciones de su inteligencia. Y no porque sea un visionario
innato o agorero congnito, sino porque bien sabe que el futuro no se
adivina, sino que se proyecta; no se improvisa, se prepara. Est
convencido de que las estrategias de hoy son los resultados del maana.
Precisamente por ello, esta capacidad de intuicin, de previsin, la
manifiesta y concreta en el diseo y planeacin de su vida y de la gente
con la que trabaja.

Cmo ves hoy tu futuro? Cmo ves el de tu gente? Cmo vislumbras el

futuro de tu organizacin o pas? Si ves, oyes, hueles, gustas y tocas de
forma concreta y real el ideal al que aspiras, es casi seguro que lo
alcanzars. En efecto, cuando se prev algo, se empiezan a hacer las cosas
para que lo que se vislumbr se haga presente. Cuando se tiene intuicin
de futuro se conoce qu es lo que nos impide estar all y se toman las
medidas pertinentes. Quien alcanza la meta es porque ya la pens; no slo,
sino que la plane, la vio, toc, oli y gust con anterioridad.

Qu fue primero: la torre Burj Dubai, con 828 metros de altura, en la

mente del arquitecto, o la torre Burj Dubai en la realidad urbanstica de
Dubai? Es obvio que antes de construirse este rascacielos (el ms alto del
mundo hasta ahora), primero se concibi o imagin en la mente del
arquitecto, luego se diseo por escrito en unos planos, y finalmente se
levant poco a poco segn el diseo con el esfuerzo de constructores
y albailes. As debera suceder con la realizacin de la propia vida y el

44
ejercicio del liderazgo. Me temo, sin embargo, que somos muy buenos
para planear y disear lo de fuera, pero descuidados y poco sistemticos
para construirnos a nosotros mismos. Tal vez no hemos entendido que
No caen las manzanas lejos del rbol.
(Proverbio ingls)

La vida es aquello
que te va sucediendo mientras t te empeas en planearla.
(John Lennon)

Gobernar es prever. (Klemens von

Metternich)

No soportamos el
futuro, lo construimos. (Georges Bernanos)

La mayora de las
personas fracasan
por no haber concebido una idea clara de lo que quieren conseguir.
(Walter W. Atkinson)

No hay azar: todo es prueba o castigo, o recompensa

o previsin.
(Franois-Marie
Arouet, Voltaire)

El xito o el fracaso no est en las manos del destino, sino

en las nuestras.

El xito depende ms de la preparacin que de la suerte; ms del esfuerzo que de la improvisacin.

Aquel que viva segn lo que le diga la bola de cristal, terminar comiendo vidrio molido.
(Annimo)

lo que no se ve primero en la imaginacin, difcilmente se pone en

ejecucin.

Los lderes son personas que ven, sienten, experimentan, disean algo de
modo claro y vvido antes de hacerlo en la realidad. Empiezan con una
visin en la imaginacin, y la planean como el arquitecto a la hora de
disear y construir un gran edificio. Saben que la obra es primero en la
mente de su artista. Despus se hace realidad.

Para tener xito en la vida se necesita un 5% de buena suerte, un 10% de

talento y un 85% de estrategia. El xito depende ms de la preparacin y
planeacin que de la suerte, ms del esfuerzo programado que de la
improvisacin. Recuerda que la suerte es la vida que Dios te da todos los
das. Y el destino? Lo que t hagas con ella.

45
Hoy slo tienen xito los lderes y las instituciones que no slo satisfacen
las necesidades presentes de sus seguidores, sino tambin los que las
anticipan y estn preparados para superar sus expectativas. Esto, adems
de visin, requiere de planeacin, de planeacin estratgica.

Vivimos momentos de cambios vertiginosos e imprevistos. Por qu

molestarse podrs decir planeando un mundo impredecible? Los
cambios se presentan con mucha rapidez y el futuro se vuelve cada vez
ms impredecible. Entonces, para qu planear el futuro? Es posible una
planeacin estratgica realista?

La vida guarda infinidad de sorpresas. Sin embargo, la planeacin y

previsin humana quiere dejar a la improvisacin el menor margen de
conducta posible. Hay que prever, programar e institucionalizar todo lo
ms que se pueda, para paliar al mximo las contingencias.

Muchos lderes actuales, en vez de disear proyectos estratgicos audaces,

luminosos y brillantes para s mismos y para los dems, slo se dedican a
improvisar, copiar soluciones para afrontar los cambios y a duras penas
sobrevivir. Y todo por no saber o querer planear. La planeacin permite
adaptarse a los cambios y adelantarlos, frente a la nefasta capacidad de
improvisacin, apagar fuegos y salir al paso.

El lder inteligente sabe que las estrategias de hoy son los resultados del
maana; que hay que adelantarse a las circunstancias; que hay que
administrar para el futuro o, ms precisamente, el futuro. Esto implica
tomar las acciones adecuadas hoy, inteligentes e innovadoras, para
convertirlas en resultados maana.

Nuestras acciones de hoy tienen proyeccin futura. Hemos creado lo que

tenemos ahora a partir de visiones y decisiones de ayer, y nuestras
acciones u omisiones de hoy perfilarn el futuro de maana.

Somos constructores de nuestro futuro. De verdad, podemos construir

nuestro futuro. Cuando las personas creen realmente que pueden anticipar
su futuro, cambiar la realidad actual para adelantar y hacer real ese futuro,
trabajan hoy para acercarlo. Son proactivos, no reactivos. Generan una
fuente de energa y de confianza.

El futuro no se adivina: se proyecta; el futuro no se improvisa: se prepara.

Prestando atencin a lo que est cambiando hoy, podemos saber, en cierta

46
medida, qu podemos esperar y hacer en el futuro. Todo lder eficaz sabe
que pronosticar e intuir el futuro proporciona grandes ventajas para
adelantarse a l. Por tanto, dedica, al menos, el 25% de tu tiempo para ser
un arquitecto del futuro, para planearlo estratgicamente.
No conozco otro medio de juzgar el porvenir ms que a partir
del pasado.
(Patrick Henry)

Definicin

a) Planeacin, programacin. Es trazar un camino, establecer un programa

de accin y disear un orden segn el cual se desarrollarn las acciones
para conseguir los objetivos. La buena planeacin no consiste tan slo en
establecer qu acciones se emprendern, sino tambin en indicar cules
pueden ser todas las acciones posibles, y en jerarquizarlas por orden de
importancia.

En el caso de la planeacin estratgica, es intuir la visin, fijar la misin,

determinar las prioridades, elegir alternativas, establecer objetivos y
metas alcanzables en el tiempo y en el espacio. Es tambin ordenar las
acciones que permitan alcanzarlas con base en la asignacin correcta de
recursos, la coordinacin de esfuerzos y la especificacin precisa de
responsabilidades. Por ltimo, implica el control y evaluacin
sistemticos de los procedimientos, avances y resultados para introducir
los cambios necesarios. Como ves, en esta definicin te hemos incluido
todos los ingredientes de una buena planeacin.

b) Estratgica. El trmino estratgico proviene de la jerga militar. Se

deriva del griego strategs , que era el general encargado de dirigir las
operaciones militares en la batalla, quien fijaba los objetivos, desarrollaba
un plan de accin y utilizaba sus recursos lo mejor posible.

Planeacin estratgica consiste, pues, en el arte de dirigir las acciones

para asegurar la decisin ptima en cada momento. Es un proceso que
implica definir antes el objetivo y disear despus el plan para lograrlo.
Influye y determina tambin las acciones que siguen a continuacin.

c) Tctica. La estrategia estara incompleta si no incluyera su forma de

aplicacin, el cmo llevarla a cabo. En esto consiste la tctica. Tambin
este vocablo proviene del griego tactics: arte de poner en orden las cosas
para ejecutar o conseguir la estrategia.

47
Una buena estrategia con una mala tctica, significa fracaso seguro. Por el
contrario, una buena estrategia con una buena tctica, es garanta de xito.
El lder debe tener la libertad y la visin de planear estratgicamente, en vez de desgastarse en
crisis, fuegos y
tareas cotidianas.

No hagas predicciones. Haz proyecciones.

Acta como un hombre primitivo y prev

como un estratega. (Ren Char)

No hay pases
subdesarrollados. Slo hay pases subadministrados. (Peter Drucker)

Las guerras se ganan en la tienda del general.

El general que gana una batalla hace

muchos clculos en su templo, en donde la batalla se libra.
El general que pierde una batalla hace pocos clculos por anticipado. (Sun Tzu)

El ideal no es ms que la verdad a distancia. (Alphonse de Lamartine)

La planeacin estratgica es el arte de visualizar e imaginar, ya desde el

inicio del camino, el fin o destino as como el itinerario del viaje. Cuando
se es capaz de empezar con un fin en la mente, se es capaz de organizarlo
y alcanzarlo.

c) Visin: Es la imagen del futuro que queremos crear; el sueo de lo que

uno puede llegar a ser o lograr en la propia existencia, a pesar de las
propias debilidades y limitaciones, con sentido de reto y de trascendencia.

Es lo que un lder lleva en el corazn y en la mente; lo que lo mueve y

apasiona. Da sentido y significado completo a su vida. La visin rompe
todo miedo y genera posibilidades que la lgica no ve: tiene un cariz de
reto y desafo. Activa un poder interior que gesta a los hroes y a los
mrtires, a los constructivos y a los perversos.

La visin est por encima de los objetivos, de las metas, estrategias,

decisiones y actividades. Ella es quien los motiva, dirige y orienta. Da
sentido a todo. El sentimiento que produce la visin es ms fuerte que la
lgica que la soporta.

Es intuitiva; es decir, en su formulacin prevalece fundamentalmente la

intuicin y el corazn. Los objetivos y las metas, por el contrario, son ms
lgicos y conceptuales. Se descubren con la inteligencia y, en

48
consecuencia, son racionales.

La visin es de largo plazo; los objetivos y metas, de corto. Ella explica

por qu estamos aqu, cules son nuestras prioridades y nos indica
exactamente hacia dnde vamos; es decir, lo ms importante en la vida. No
es fcil encontrarla. Pero cuando se halla, ya est hecho casi todo. A veces
lo ms importante en la vida es resolver qu es lo ms importante: el
sentido de la vida.

Es imposible construir una gran organizacin sin una visin compartida.

Ella es la que encauza la energa de muchas personas y la que crea una
identidad comn entre gentes muy diversas. Ella es capaz de cambiar y
modificar la relacin de la gente entre s y es la que hace posible trabajar
en equipo a mucha gente. Muchas visiones organizacionales son
intrnsecas: conseguir algo externo (vencer a la competencia, derrotar al
competidor o adversario...). Este enfoque es transitorio y poco fuerte. La
intrnseca es la que eleva las aspiraciones de la gente.

Una visin no es la solucin de un problema. La visin es algo

estimulante, la chispa y la excitacin del mundo. Apela al coraje y a lo ms
noble de la gente.

Es el timn que mantiene el rumbo cuando arrecian las dificultades y

presiones. Alienta el esfuerzo, la experimentacin y el deseo de correr
riesgos. Toda organizacin tiene un destino, un propsito profundo que
expresa su razn de ser. No hay organizacin inteligente sin visin, y sin
visin compartida.

d) Misin . Surge de la visualizacin del futuro, de la visin. La visin se

convierte en misin cuando uno se compromete con la visin que ha
visualizado. La misin o propsito es el porqu, la respuesta a por qu
existimos y hacemos lo que hacemos .

Si la visin es lo que queremos ser a largo plazo, la misin es lo que

tenemos que hacer para llegar ah. Es la razn fundamental para la
existencia de un lder o de cualquier organizacin, y lo que la distingue de
las dems.

e) Valores. Valor proviene del latn valere, que significa ser fuerte,
vigoroso, potente y adems estar sano. Con el paso del tiempo, pas a
significar tambin lo que es digno de mrito o respeto, porque vale por s

49
mismo y, por eso, tiene un buen precio.

Los valores ya lo desarrollamos al hablar antes de ellos son los

principios que guan las decisiones y las acciones de una persona.
Describen el modo en que nos proponemos operar da a da, mientras
perseguimos nuestra visin. Responden a la pregunta cmo queremos
actuar en coherencia con nuestra visin, en el logro de nuestra misin?

El mejor modo de expresar y testimoniar los valores radica en la conducta.

Cuando los valores se teorizan pero no se viven, se destruye una parte
fundamental de la visin. En cambio, cuando se viven, se convierten en un
smbolo que gua la conducta hacia la visin.

Una visin y una misin que no sean coherentes con los valores
(integridad, apertura, honestidad, libertad, igualdad... o los que sean) no
lograr convencer e inspirar entusiasmo. Al contrario, provocar
indiferencia y cinismo, cuando no rechazo.

En sntesis, la visin, misin y valores responden a estas tres preguntas:

por qu existimos? en qu creemos? por qu actuamos as? Son el
credo de un lder o institucin. Y su combinacin da como resultado una
identidad comn que es capaz de aglutinar y entusiasmar a miles de
personas.

f) Objetivo. Es el fin, el trmino al que se encamina una accin u

operacin, pero formulado todava de una manera genrica. Unos objetivos
sin visin no tienen sentido ni significado. Y una visin sin objetivos y
metas es slo una buena idea. Para que los objetivos sean eficaces deben
ser:

Factibles: que tengan la posibilidad de ser alcanzados.

Claros y precisos: para evitar que se confunda con tareas, programas o
actividades.
Personalizados: que se pueda sealar de manera concreta lo que
corresponde a una persona y lo que concierne a otra.

g) Meta. Es el fin, el trmino al que se dirigen las acciones o deseos de una

persona, pero de manera especfica y concreta. Tiene el sentido de la meta
de una carrera o competicin: indica el trmino y el puesto u orden de
llegada.

50
Las utopas no son
a menudo otra cosa que verdades prematuras. (Alphonse de Lamartine)

Existe algo ms fuerte que todos los ejrcitos del mundo, y ese algo es una visin a la que le ha
llegado
su momento.
(Vctor Hugo)

En presencia
de la grandeza, la
mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueo, la mezquindad prevalece.
(Robert Fritz)

Ten mucho cuidado si no sabes a dnde vas, porque quizs no

llegues. (Yog Berra)

Lo ms importante de las metas es tener una. (Geoffrey F. Abert)

Qu poco cuesta construir castillos en el aire y qu cara es su destruccin! (Franois Mauriac)

Nuestra vida est en gran parte compuesta de sueos. Es necesario ligarlos a la accin.
(Anais Nin)

Para que un objetivo se convierta en meta se ha de traducir en algo

realista, especfico, calendarizado, cuantificable y mensurable. Es decir,
tiene que ser medida y cuantificada de forma contable y peridica.

Un buen lder tiene que aprender a encontrar su visin y su misin, a

hacerlo basado en principios y valores, y a traducirlos en objetivos y
metas. Pero no slo: ha de encontrar a quienes pueden alcanzarlos, y
mistificarlos para que los alcancen.

h) Plan o programa. Es la descripcin por escrito de las actividades o

tareas que van a realizarse para alcanzar la visin y misin a travs de los
objetivos y metas. Responde al cmo lograrlos. Implica la descripcin
ordenada de las acciones necesarias (cules y en qu secuencia) para
llevarlas a cabo.

Un buen programa responde por adelantado a todas estas preguntas: Qu

tarea se va a hacer?: tarea. Quin o quines la van a hacer?:
responsable. Cundo se efectuar?: calendario, plazos y tiempos. Cmo
se har?: programa. Dnde?: lugar Cunto costar?: recursos. Plan
emergente en caso de que las cosas no resulten como se esperan?: plan
alternativo.

Por s misma, la visin slo establece el rumbo, no las metas, etapas,

medios y fechas para alcanzarla. Por eso es necesario el programa.

51
Conjuntando todos los elementos que hemos enumerado hasta ahora, la
planeacin estratgica es el arte de elegir las actividades que se van a
realizar (objetivos), de un modo concreto y adecuado (estrategia), en un
tiempo determinado (calendario), para cumplir con la misin establecida y
as alcanzar la visin que uno tuvo.
Una buena planeacin estratgica ha de considerar todos estos elementos a
corto, mediano y largo plazo.
j) Administracin. Es un proceso que implica la planeacin, la
organizacin, la ejecucin y por ltimo la evaluacin de los pasos
anteriores. Ninguna planeacin ser eficaz si no va acompaada de un
sistema de administracin.
Por eso, el lder, adems de la planeacin estratgica, debe dominar
tambin la tcnica de la administracin; es decir, debe tener el acierto y la
valenta de sincronizar la visin, la misin, los valores, los objetivos y las
metas, las estrategias y los planes, y de plasmarlo todo en un buen
programa escrito. Debe tambin saber organizar a la gente y coordinarla,
distribuyndole las actividades y asignndole las tareas. Debe, adems,
echar a andar, ejecutar y vivir todo hasta que se realice, y supervisar y
comparar despus lo que se va realizando con lo planeado. En ninguno de
estos campos puede caminar desbalanceado. De lo contrario, nunca lograr
desarrollar todo el potencial que puede significar su visin.
Como lder, debes buscar la libertad y el tiempo para planear
estratgicamente, y para administrar profesionalmente este plan. No te
empantanes en crisis o emergencias. No te agotes en apagar fuegos y
resolver tareas cotidianas y rutinarias. Caracterzate por ser un estratega
en todo lo que haces!

Requisitos previos de la planeacin

El mejor profeta del futuro es el pasado. (Lord Byron)

A la hora de la planeacin, tan importante es disear un buen proyecto

siguiendo los pasos de la planeacin estratgica y abarcando todos los
aspectos, como partir del conocimiento perfecto del terreno en donde se
est. Para ello:

a) Analiza tu situacin actual y cuenta con toda la informacin necesaria

antes de realizar tu plan. El diagnstico de dnde se parte es fundamental a
la hora de la planeacin. Tienes que conocer tus fortalezas y debilidades,
las necesidades de la gente, las caractersticas de tus colaboradores, los
posibles cambios y tendencias del futuro...

52
b) Concete bien a ti mismo: tu situacin, posicin, debilidades y
oportunidades. Un adecuado conocimiento de tu realidad es determinante
para el planteamiento del futuro que deseas.

c) Comprende la dinmica del cambio . Qu ha ocurrido hasta ahora?

Qu est ocurriendo? Qu ocurrir? La planeacin estratgica exige no
encerrarse en ti mismo ni en tu propia organizacin sino, por el contrario,
estar pendiente del entorno para encontrar las posibles amenazas y
oportunidades. Ten un perfecto conocimiento del pasado y del presente
para que te sea ms certero proyectar el futuro.

d) Conoce las diferentes fuerzas que tienen un impacto sobre tu

organizacin : las formadoras (factores sociales, econmicos...), las
demandantes (mercados especficos...); las satisfactoras (productos ,
servicios...); las retadoras (nueva tecnologa, nuevos competidores...); las
generadoras (operaciones y fases de suministro); las energizantes
(recursos humanos, fsicos y financieros); las alimentadoras (proveedores
externos, subcontratistas...)

e) Conoce a tus seguidores, a tu gente. Estar en contacto con ellos

proporciona una visin insustituible de sus necesidades y expectativas, que
es generadora de muchas oportunidades de liderazgo.

A partir de esta plataforma, de este conocimiento del presente, ests en

buena posicin para realizar la planeacin estratgica de tu futuro. Te ser
fcil sincronizar la visin, la misin, los valores, las estrategias, los planes
y la cultura. Caminars bien balanceado. Desarrollars todo tu potencial.

En los esquemas que siguen, te propongo que aproveches los moldes que
te presentamos para que vaces tu plan de vida o tu proyecto de liderazgo.
No hay mejor forma de aprender a planear que planeando.
Concete a ti mismo. (Scrates)

El hombre prudente se previene contra el futuro como si estuviese presente. (Publio Siro)

Estudia el pasado si quieres pronosticar el futuro. (Confucio)

Pasos de la planeacin estratgica

1. DNDE ESTS HOY? HACIA DNDE VAS?
Entorno interno Entorno externo

1. Cules son tus cualidades y oportunidades, preparacin tus fortalezas y debilidades, aptitudes,
tecnologa y recursos materiales, humanos y financieros disponibles?

53
2. Cntrate en los importantes. Reduce la informacin a lo indispensable, a las prioridades.
3. Cules son tus peligros y retos claves para el maana? Son limitaciones serias?
4. Cules son los factores de xito que han contribuido a tu crecimiento hoy y pueden hacerlo
maana? Sopsalos, compralos.
1. Cul es la situacin del entorno externo, de la competencia, de los colaboradores y seguidores,
de los canales de comunicacin? Conoces el destinatario y su ambiente? Sabes qu est
ocurriendo? Qu ocurrir? Cul es el impacto de lo que no est bajo tu control?
2. Sintetiza esta informacin en grficas que reflejen visualmente estos factores claves. Ajstalos de
forma continua, dinmica, da tras da.

2. HACIA DNDE PUEDES IR CON TUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES?

Entorno interno Entorno externo

1. Repasa tus fortalezas y debilidades. Tienes limitaciones serias?

2. Revisa tus capacidades. Tienes capacidades fundadas y nicas? Las ideas demasiado grandes
son incompatibles con recursos pequeos o medianos.
3. Cules son los impredecibles y futuribles, los cambios rpidos y dramticos que se avecinan?
4. Debes ser capaz de determinar la viabilidad de tus decisiones en las condiciones cambiantes del
maana.
5. Y esto lo tienes que hacer en condiciones normales y bajo condiciones anormales y cambiantes.
1. Analiza tus colaboradores... Son buenos y confiables?
2. Tienen la capacidad y preparacin para responder a tus necesidades?
3. Tienes alternativas para enfrentar casos de emergencia?
4. Debes analizar y proyectar las conclusiones obtenidas de todo este anlisis sobre el corto,
mediano y largo plazo. Haz suposiciones, proyecciones, no predicciones ni adivinaciones.
5. Debes ser capaz de realizar pronsticos, extrapolaciones ms o menos cercanos a la realidad, con
base en el desempeo pasado, considerando las nuevas condiciones y las nuevas fuerzas del
maana.

3. HACIA DNDE QUIERES Y DECIDES IR? (VISIN, MISIN, VALORES,

OBJETIVOS, METAS)
Entorno interno Entorno externo

1. Despus de haber analizado las capacidades, fortalezas y debilidades actuales, ahora y slo ahora
puedes establecer explcitamente hacia dnde quieres ir.

2. Recuerda que la visin y la misin es lo que da sentido a todo. Acala en una frase que te sirva
de lema y eslogan motivador.

3. Los objetivos tienen que ser precisos, factibles, cuantitativos, medibles, realistas, desafiantes y
retadores.
4. Las metas, concretas, cuantificables, numricas.
5. Plasma todo esto en la siguiente pirmide.

1. Despus de haber analizado el ambiente presente y futuro, los cambios probables en el mercado y
en los competidores, adems de los colaboradores, ahora y slo ahora puedes establecer
explcitamente hacia dnde quieres ir.

2. Equipara tus objetivos personales con los de la organizacin. Debes balancear los objetivos de tu
empresa con las motivaciones internas personales.

3. Toma decisiones rpidas, aplcalas y asegrate de que son reversibles o corregibles si fuera
necesario.
Visin

54
Misin
Valores
Objetivos
Metas
Estos pasos hay que seguirlos en todos los mbitos de tu vida (personal, familiar, social y
profesional) y en todos los departamentos de tu organizacin (produccin, investigacin,
desarrollo, recursos humanos, finanzas, administracin...)

4. QU VAS A HACER PARA CONSEGUIRLO? (PLAN, PROGRAMA)

1. ste es el momento para establecer los sistemas, mtodos, formas, pasos, etapas, etc., para llegar
a donde te propusiste.
2. Son las distintas actividades, pasos, tareas o sistemas que vas a realizar para alcanzar las metas
establecidas. Los planes generalmente indican:

Qu tarea se va a hacer?
Quin la va a hacer?
Cundo se efectuar?
Cmo se har?
Dnde?
Cunto costar?

5. QU PODRAS HACER? QU DEBERAS HACER? (OPORTUNIDADES Y

PROBLEMAS)

1. Escoge las oportunidades y fortalezas ms importantes y considera los peligros ms fuertes.

Analiza bien los riesgos.
2. Guate por prioridades. Selecciona bien los medios y estrategias por utilizar. No siempre puedes
elegir todos. Selecciona los reales, elimina los utpicos.
3. Evala bien el tiempo, el costo, los recursos necesarios (individuos, activos fijos, administracin
y finanzas). As comprobars la factibilidad relativa y econmica de tus objetivos y metas.
4. Ajusta los objetivos y sueos a la fra realidad. Los objetivos deben ser desafiantes, s, pero
alcanzables.
5. Recuerda: nadie tiene los suficientes recursos humanos, fsicos y financieros para desarrollar
todos los programas que quisiera. S optimista, pero realista.

6. CMO PUEDES HACERLO? (IMPLEMENTACIN, APLICACIN,

ADMINISTRACIN)

1. Evala el impacto emocional que puede tener su aplicacin (puede herir susceptibilidades,
cambiar el estatus quo, afectar los equilibrios de poder, afectar intereses, exigir cambios en la
estructura y organigrama, en los estilos gerenciales y de direccin, irritar o perturbar temporalmente
con estos cambios...)

2. Prepara el cambio y motiva para el cambio. No lo impongas vertical y burocrticamente.

3. Busca una comunicacin clara, motivadora y expedita.
4. Aplica las fases, planes y programas establecidos.

7. CMO VAS? (EVALUACIN, CONTROL, SUPERVISIN)

1. Monitorea y controla continuamente el proceso de trabajo y las fases establecidas. 2. Establece
momentos, formas y sistemas para supervisar. Hazlo con cada objetivo y meta.

55
He llegado a la
conclusin de que es menos importante producir planes
perfectos que vivir y poner en prctica unas cuantas ideas.

Cualidades del plan estratgico

En primer lugar, tu plan debe ser coherente; o sea, tiene que haber una
armona, unidad e integridad entre la visin, misin, valores, objetivos,
metas, planes y programas...

Despus, no te compliques. Si tienes las ideas claras, busca un programa lo

ms sencillo posible para que tanto t como todos tus colaboradores lo
entiendan. Que sea comprensible. Para ello, formlalo en un lenguaje
accesible a todos (pocas palabras y sencillas).

Hazlo flexible, pero no anrquico, para que no te conduzca al caos. No es

la persona para el programa, sino al revs. La planeacin tiene que ser
sierva, nunca ama. Tiene que estar cortada para ti, a la medida de tu estilo,
necesidades y mtodos particulares, con adaptacin y ajustes siempre que
los requieras.

Busca que sea aplicable en el corto y en el largo plazo. Y hazlo adaptable

a los cambios. Si no lo puedes o quieres cumplir, no te servir de nada.
Ms vale morir en el plan equivocado (con algunas probabilidades de
salvarse) que asegurarse el morir con un 100% de certeza por no hacerlo o
por hacerlo idealista. Vale ms la aplicacin de una mala estrategia, que la
falta de realizacin de un excelente plan.

Cuantifcalo , ponle cifras, fechas y cantidades, para que se pueda medir

en la evaluacin, supervisin y control.
Y, por ltimo, tienes que establecer sistemas de evaluacin y control
permanente para retroalimentarte de forma constante sobre cmo vas.

Ventajas y beneficios de la planeacin estratgica

El xito de un lder depende ms de la preparacin que de la suerte; ms

del esfuerzo que de la improvisacin. Una buena planeacin aporta
muchas ventajas: sustituye la intuicin por la certeza y suprime la
improvisacin; permite experimentar procesos controlados para ver qu
sucede, minimizando los riesgos. No pierdes el tiempo en experimentos
intiles, aunque te permita hacer investigacin y desarrollo, pero con una
finalidad muy clara y con riesgos controlados. Con una buena planeacin

56
se planea nicamente lo que es importante.

Una buena planeacin dinamiza la vida de un lder y de su proyecto,

porque responsabiliza. En la planeacin se compromete y hace partcipes a
todos, primero en su elaboracin y, despus, con la distribucin y
organizacin de las tareas. Cada quien sale con su proyecto. Y esto obliga
a la programacin de todos, como forma de ganarle la delantera a la
improvisacin. Sale muy caro trabajar con la improvisacin.

Por tanto, planea, programa a corto, mediano y largo plazo. Es verdad que
la planeacin te exige un poco de tiempo, pero al final te permite ahorrarlo
y, sobre todo, es el nico camino para conseguir aquello a lo que aspiras.
Si no puedes construir un castillo, puedes, al menos, construir una cabaa. No sers feliz y
equilibrado en tu
cabaa mientras sigas soando con el castillo. (Proverbio chino)

Procuremos ms
ser padres de nuestro porvenir que hijos de nuestro pasado. (Miguel de Unamuno)

Cuestionario
1. Qu piensas de la planeacin estratgica: que es una necesidad o un lujo sin sentido?
2. Te caracterizas por ser una persona prevenida, organizada y ordenada, o improvisada y
anrquica? Perteneces a la cultura del last minute?
3. Tienes un plan de vida personal, realizado segn todos los cnones de la planeacin estratgica?
Es decir:
a) Ya sabes en dnde ests hoy?
b) Hacia dnde vas?
c) Hacia dnde puedes ir?
d) Hacia dnde quieres y decides ir? (Misin, meta, objetivo) Cul es tu meta en la vida?Cul es
el estado ideal?
e) Qu haces para llegar? (Plan) Qu plan de accin vas a tomar para lograr lo que te propones?
f) Qu podras hacer? Qu es lo que te impide llegar all? (Oportunidades y problemas) g) Qu
deberas hacer? (Seleccin de estrategias)
h) Qu debes hacer? (Pasos, sistemas y programas) Qu es lo que te impide llegar all? i) Cmo
puedes hacerlo? (Implementacin, aplicacin, administracin)
j) Cmo vas? (Evaluacin, control, supervisin)

4. Qu objetivos persigue tu familia, tu organizacin, tu pas? Cul es la misin de la empresa en

la que trabajas?
5. Dnde quieres estar dentro de 5, 10, 20, 50 aos?
6. Cmo te identificas con la visin de tu empresa?
7. Que tienes que aportar para que se cumpla la visin de tu empresa?
8. Pones en prctica la capacidad de intuicin, de previsin y de prevencin a travs de la
planeacin estratgica de tu vida, de tu trabajo e institucin?
9. Te adelantas al futuro proyectndolo y preparndolo?

57
58
4
Planeacin y administracin del tiempo

El tiempo es la pesadilla de los lderes. Al revestido de responsabilidad y

poder hoy le asaltan mltiples reclamos. Realmente es una encomienda
para elegidos. Sus das se deslizan por entre una selva de obstculos
(juntas, decisiones, problemas, viajes, conflictos, decisiones jurdicas y
humanas...) que ha de librar con arte y competencia.

Si el lder no tiene nervios de hierro, se lo corroern sus propios estados de

nimo (con lceras, gastritis, bilis, estrs...). Si la precipitacin y el
desorden le dominan, impregnar de desconcierto y desasosiego a sus
colaboradores. Y lo criticarn por la espalda, al tiempo que harn lo
mnimo que se les pida.

Necesita ser diestro y entrenado para capear envites y temporales de todo

tipo. Su responsabilidad requiere hacer ms y mejor en menos tiempo. Es
la nica salida, porque tiempo, lo que se dice tiempo, no lo va a poder
aumentar. Necesita, pues, darse un poco de tiempo para aprender y vivir la
administracin del tiempo. No tiene alternativa.

Administracin del tiempo?. En realidad, est mal planteado el ttulo:

ms que de administrar el tiempo, de lo que se trata es de administrarnos a
nosotros mismos frente al tiempo y la vida.

El tiempo es un recurso precioso, ms que el oro o el platino. Es escaso y

no renovable como el petrleo. El tiempo se quema cada da, cada
segundo, pero para l no hay repuestos, alternativas ni distribuidores.

Cuando somos nios y jvenes los aos y las horas nos parecen muy
largos y abundantes, pero conforme pasa la vida, se impone la dramtica
certeza de su brevedad y de nuestra marcha irremisible hacia una muerte
segura. En realidad, vivimos pocos aos. Perder el tiempo es, pues, perder
la vida y los pocos aos que vivimos. Administrar y aprovechar bien
nuestro tiempo, nuestros aos, es vivir bien y a tope nuestra vida.
Qu es, pues,
el tiempo? Si nadie
me lo pregunta, lo s; si quiero explicarlo
a quien me lo pide, no lo s.
(San Agustn de Hipona)

59
Nada va ms deprisa que los aos.
(Publio Ovidio)

Matar el tiempo
no es un asesinato; es un suicidio.
(William James)

Usar mal el tiempo del hombre es casi como el homicidio propio. (George Savile,
Marqus de Halifax)

Tiempo: lo que los

hombres siempre tratan de matar, pero que acaba por matarlos. (Herbert Spencer)

Ama usted la vida? Pues entonces no derroche el tiempo, pues de esto est hecha la vida.
(Benjamn Franklin)

Llegu como el agua, y como el viento me voy. (Edward Fitzgerald)

El tiempo de vivir es para todos breve e irreparable.

(Virgilio)

Las horas son largas y la vida es corta. (Franois Fenelon)

La vida es una lucha contra el tiempo. (Andr Maurois)

As vivimos,
despidindonos siempre. (Rainer Mara Rilke)

Pero, se puede vivir la vida, se pueden aprovechar los aos y los das y
las horas y los minutos y los segundos sin ideales y sin los objetivos y
metas que nos conduzcan a estos ideales?

Cuntos das llevas vividos hasta este momento? Cuntos minutos?

Cuntos segundos? Haz la cuenta. Y sabes por qu los ests viviendo?
Sabes a qu le tiras en tu vida? Tienes proyecto que d sentido a cada
una de estas fracciones del tiempo? Tienes un plazo para realizar tu
misin, y los segundos se siguen pasando mientras t ests decidiendo o
planeando qu hacer.

La tentacin infantil de dejarse guiar por los otros sean padres, maestros
u otros adultos es fcil y fuerte. Pero no tenemos ms que una vida y
cada uno de nosotros somos su actor principal, el protagonista. Sufrirla,
pasarla no nos puede hacer felices y dejar realizarnos.

Alguna vez te has planteado la posibilidad de celebrar tu

cumplesegundos en lugar de tu cumpleaos? Da gracias a la vida por
este instante, por un segundo ms de vida. No a todos se les concede, y no
es porque a ellos les falten mritos y a ti te sobren.

60
Cuntas cosas se pueden hacer en un segundo? Muchas! En un segundo
se puede decidir y decir s! no! bah! uf! vamos! nimo! puedes!
bien!... Cuntos segundos, minutos, horas, das llevas perdidos o mal
aprovechados? Los segundos, los das pasan y se van acumulando en tu
cuenta.

Cuntas cosas haras si te dijeran que hoy es el ltimo da? Vive

intensamente el hoy. El maana no lo tienes garantizado. Si ahora mismo
te enfrentaras a la muerte, estaras satisfecho con lo que has hecho?
Querras haber hecho ms? Vive intensamente el hoy. Nadie te garantiza
que maana vivirs.

Hay una sola vida y slo se vive una vez. Ojal que no llegues al final con
las manos vacas! Podrs presentar muchas excusas y sofismas, pero si no
la hiciste, no la hiciste. The time is now.

Sin una conciencia clara de la precariedad y brevedad de la vida; sin un

ideal apasionante, sin un objetivo bien claro y programado est plenamente
garantizado el fracaso de la existencia. La nica manera de llegar a la cima
es teniendo una visin apasionante con sus objetivos y plan. Ahora bien,
no se llega a ellos caminando por casualidad o tropezndose con ellos. Se
planean con meticulosidad y se tienen por escrito.

Si los ideales, los objetivos, las metas y el plan son tan importantes para
aprovechar el tiempo y vivir la vida con plenitud, por qu hay personas
que van al supermercado con la lista de la compra, contribuyen a la
planeacin de la empresa en la que trabajan, pero deambulan por la vida
sin un ideal, sin un objetivo ni una meta bien clara y planeada? Luego se
quejan de la falta de tiempo, de que no les alcanza el tiempo...

Los verdaderos lderes no se quejan de la escasez del tiempo, a pesar de las

muchas cosas que hacen y de las que todava les quedan por hacer. Saben
lo que quieren, lo priorizan y lo hacen.

S uno de sos. Para ello, domina y aplica la tcnica del proceso

administrativo del tiempo, con sus cuatro etapas:
Planeacin: fija los objetivos y las estrategias generales para lograr tus
ideales. Discierne entre lo que es y no es importante para ti. Pero no
pierdas mucho tiempo. Recuerda: la vida es lo que pasa mientras t la
planeas.
Organizacin: agrupa o distribuye las actividades requeridas para el

61
logro de los objetivos y asgnalas despus a personas fsicas o a
instituciones. Elige las actividades prioritarias que te guan directamente
hacia tus metas.
Ejecucin, operacin: echa a andar todo el plan y coordnalo hasta que se
realice.
Control: supervisa y compara lo que se va realizando con lo planeado.
Ponle una fecha y una hora concretas.
Tu vida es tu vida. La manera como la veas determinar lo que obtengas
de ella. Si ves el acero como una barra de hierro, lo usars como tranca
para cerrar la puerta. Si lo ves como muelle de precisin, lo usars en
relojes de alta precisin que valdrn una millonada. La actitud que afrontes
frente a la vida ser la que adoptes frente al tiempo, a tu tiempo. Y al
revs, la actitud que adoptes frente al tiempo refleja la actitud que guardas
frente a la vida, a tu propia vida. T decides qu quieres hacer con ella y
en ella, pero hazlo rpido, porque el tiempo es irreversible y ya se te est
pasando.
No hay ms que una vida; por lo tanto
es perfecta.
(Paul Eduard)

Causas profundas de la prdida de tiempo

El primer enemigo para un lder es el tiempo. No le alcanza el tiempo para

realizar todas las competencias que carga sobre sus espaldas. Si se
concentra en su profesin, no tiene tiempo para su familia y amigos; si les
dedica el tiempo a stos, deja sin cumplir muchas de sus responsabilidades
profesionales. Qu hacer en una sociedad compleja y sometida a la
presin del tiempo?

Hay lderes que nunca se detienen a analizar este problema, y as caminan

por la vida arrastrados, subyugados, esclavizados por la dictadura de las
urgencias. No tienen tiempo siquiera para pensar en la administracin y
buen empleo de su tiempo.

Otros, sin embargo, analizan el aprovechamiento de su tiempo y se dan

cuenta de que hay muchos factores que les hacen perder el nico tiempo
que tienen. Investigan las causas, y generalmente las atribuyen
Si piensas que no
haces las cosas porque no tienes tiempo,
es porque no tienes suficiente empeo
en hacerlas.

62
(John Aranita)

Los dos mayores tiranos del mundo: el azar y el tiempo. (Johann Gottfired Herder)

El tiempo se va para no volver. (Virgilio)

La vida, el amor,
la compaa, la salud, el trabajo, no valen nuestro tiempo mental.

Se dice que el tiempo es un gran maestro; lo malo es que va matando a sus

discpulos.
(Hctor Berlioz)

Mi pasatiempo favorito es dejar pasar el

tiempo, tener tiempo, tomarme mi tiempo, perder el tiempo,
vivir a contratiempo. (Franoise Sagan)

El que no lo pierde tiene mucho tiempo. (Bernard B.

de Fontenelle)

a factores externos ( telfono, reuniones, visitas, papeleo, retrasos, etc).

Pocos son los que dan el paso a analizar las causas internas y que viven en
s mismos (como la falta de un ideal o de delegacin, la lucha por apagar
fuegos, la ausencia de programacin y organizacin, la dispersin mental,
la carencia de metodologa para analizar problemas y buscar soluciones,
etc).

Con el fin de ayudarte a individuar las causas de tu prdida de tiempo, a

continuacin te ofrecemos una lista de ellas, no exhaustiva ciertamente,
pero s suficientemente amplia como para poder verte reflejado en algunas
de ellas. Las ms frecuentes son la falta:

a) De planeacin (en el corto, mediano y largo plazo). En general, nos

planean y organizan, en lugar de hacerlo nosotros.
b) De organizacin: falta de horario y de disciplina; interrupciones
continuas; falta de procedimientos para asuntos de rutina; desorganizacin
personal, escritorio repleto y desordenado; papeleo, burocracia; confusin
de responsabilidades y de autoridad...
c) De integracin: personal inadecuado, no adiestrado ni entrenado;
exceso de personal o, viceversa, carencia de personal; personal con
problemas laborales, familiares, de relaciones humanas.
d) De direccin: hiperdedicacin: hacer todo uno mismo; implicarse en
detalles rutinarios, minuciosos; falta de delegacin, por temor a la
incapacidad de los dems; delegacin inefectiva; incapacidad para
escuchar a los dems; falta de motivacin; ausencia de coordinacin y de
trabajo en equipo; incapacidad para manejar conflictos; incapacidad para

63
enfrentarse al cambio.
e) De control: demasiado telfono; demasiadas visitas; falta de normas o
informes de avance; hipercontrol; errores y desempeo inefectivo; ignorar
las deficiencias en el rendimiento; incapacidad para decir no (a
sugerencias, personas...).
f) De comunicacin: demasiadas relaciones sociales; demasiadas
reuniones de trabajo; hipercomunicacin, comunicacin oscura;
comunicacin deficiente entre el equipo de trabajo; incapacidad para
escuchar; socializar demasiado.
g) De toma de decisiones: precipitacin en los anlisis y decisiones
instantneas; indecisin: temor a las consecuencias del error; decisin por
comits.
Todas estas causas externas suelen tener su fuente en una manera peculiar
de ser de las personas, o en una especfica formacin y educacin: en tu
propio estilo de actuar. Te conoces?
El conocimiento de tu estilo personal de gestin y de direccin tambin te
puede resultar til para aprovechar tu tiempo... y tu vida. Tienes una
mentalidad orientada hacia la tarea y el logro, o hacia el liderazgo, el
dominio y la decisin? Eres una persona impulsiva y fsicamente enrgica
o socialmente clida, colorida y personal? Qu prevalece en ti: una
orientacin hacia la teora, el detalle, la estructura o hacia el cambio, las
nuevas experiencias y la expresin de los sentimientos? Ests orientado
hacia el seguimiento o hacia la agresin defensiva? No le des vueltas, la
primera causa de la prdida de tiempo es la falta de una visin apasionante
en la vida y de su correspondiente plan para alcanzarla.
Si falta el ideal, la misin, faltarn los objetivos y las metas y, por tanto, la
motivacin y la ilusin. Difcilmente habr programacin, gua y
calendario. Y resultar absurdo mantener una disciplina sin justificacin ni
sentido. La percibirs como una sensacin de miedo o de asfixia. En
efecto, pensars que todo lo que sea programacin y plan te conducir a
una vida excesivamente controlada y encorsetada, con la que perders la
espontaneidad, las relaciones humanas y la calidad de vida, y hasta tal vez
te volvers rgido e inflexible, subordinando la gente a los reglamentos,
planes, resultados y horarios.
Hay personas, de todas formas, que aun teniendo una visin sublime y un
excelente plan, no exprimen el tiempo en la vida diaria. Qu les falta? El
carcter y la fuerza de voluntad necesarios para vivirla, as como el resto
de las virtudes y valores que distinguen a un lder como la constancia,
perseverancia, responsabilidad, formalidad y puntualidad...
Otros no obtienen todos los resultados que podran por falta de control y

64
revisin, de supervisin y reprogramacin.

Desperdiciadores o ladrones del tiempo

Los hemos llamado as, ladrones del tiempo, porque en verdad te lo

roban. Y llegan con sobresalto, a escondidas y de improviso. Son un poco
como los virus agazapados: no siempre se da uno cuenta de su presencia.
Y, sin embargo, ah estn royendo la vida y el tiempo.

Conviene que hagas un recuento de ellos para que sepas cules son los que
ms te acosan. Para ello, califcate del 1 al 10 en los que enlistamos a
continuacin:

Falta de objetivos, de prioridades y de plazos, de planificacin.

Impuntualidad propia y de los dems.
Repeticiones intiles por no hacer todo bien a la primera.
Charlas superfluas con los compaeros de trabajo.
Falta de tiles de trabajo por imprevisin.
Interrupciones telefnicas.
Charlas telefnicas sobre asuntos ajenos al trabajo.
Guardaos de pedir
tiempo. La mala fortuna nunca lo concede.
(Conde de Mirabeau)

No podemos matar el tiempo sin herir la eternidad.

(Henry D. Thoreau)

Hay ladrones a los que no se castiga, pero nos roban lo ms preciado: el tiempo.
(Napolen Bonaparte)

Pierde una hora por la maana y la estars buscando todo el da. (Richard Whately)

Las horas que limando estn los das que

royendo estn los aos. (Luis de Gngora)

Pasa el tiempo y el hombre no se da cuenta.

(Dante Alighieri)

Visitantes imprevistos o amistades inesperadas.

Falta de prioridades: dedicarse a apagar fuegos.
Crear trabajos urgentes que quitan tiempo al trabajo importante.
Desorden en el escritorio, archivos, computadoras...
Desorden en todo y desorganizacin personal.
Indecisin y posponer las cosas innecesariamente.
Miedo a hacer las tareas difciles o desagradables.

65
 Incapacidad para decir no cuando hay que decir no.
Descontrol emocional.
Desinters y apata.
Juntitis y reunionitis sin orden del da ni programacin.
Hacer cosas que no te corresponden o t no debes hacer.
Abarcar mucho al mismo tiempo y apretar poco.
No saber delegar.
Querer hacerlo todo uno mismo y no delegar.
Planear con tiempos irreales o idealistas.
Falta de comunicacin o de intenciones claras.
Informacin incompleta, imprecisa o con retraso.
Autoridad confusa y jefes mltiples.
Falta de disciplina, constancia y exigencia.
Dejar trabajos comenzados, sin terminar.
Presiones de ltima hora.
Improvisaciones.
Exceso de controles, informes, reportes y de papeleo.
Excesiva burocracia.
Falta de trabajo en equipo.
Falta de supervisin y de control.

Convendra que hicieras un diagnstico tambin entre tu gente. La corona

de un lder son sus colaboradores. Tal vez, ms que ayudarte a ahorrar
tiempo, te lo estn entorpeciendo. Y difcilmente podrs volar como
guila, si trabajas con guajolotes.

Ahorradores del tiempo

Los que ms
desperdician su tiempo, son los primeros en quejarse de la brevedad del mismo.
(Jean de la Bruyre)

As como hay ladrones, as tambin hay banqueros, financieros,

ahorradores del tiempo.

Desde luego, la mejor forma de aprovechar la vida, de hacer rendir el

tiempo es la correcta planeacin, organizacin, administracin, ejecucin
y control de lo que se ha decidido hacer.

Hecho esto, adele el hbito de la disciplina y el uso de maas que la

experiencia ha acreditado y avala. Trabajars, as, ms con ingenio que con
sudor.

66
Cules de entre los siguientes banqueros del tiempo puedes aplicar en tu
vida? Califcate del 1 al 10. Elige despus slo los cinco ms importantes
segn tu personal prioridad.

Agenda y programa los acontecimientos y actividades del futuro. La

clave no est en dar prioridad a lo que est en la agenda, sino en ordenar la
agenda por prioridades.
Agrupa y selecciona las llamadas telefnicas. Evita sus interrupciones.
Aprende a decidir bien, a decir no cuando sea necesario y se oponga a
tus objetivos.
Aprende a reprogramarte cuando sea necesario.
Aprende a usar eficazmente la agenda.
Asume la responsabilidad de tus horarios y sus consecuencias.
Capacita a tus subordinados, entrnalos, responsabilzalos, confa en
ellos y acepta un margen de error en ellos.
Conduce juntas eficientemente, con horarios previstos y orden del da
establecido.
Controla y educa tus sentimientos y emociones, para que te ayuden o por
lo menos no te estorben.
Crea buenos hbitos.
Dedcate un tiempo, el ms estratgico, para ti, para revisar y
reprogramar.
Delega las tareas que no sean estratgicas, crticas y vitales. Delega tanto
como te sea posible.
Distingue entre lo importante y lo urgente. Elige siempre lo importante, a
pesar de que lo urgente nos presiona y complace a otros; a pesar de que lo
urgente es ms agradable, fcil y divertido y que, por el contrario, lo
importante requiere ms iniciativa, creatividad, compromiso y
proactividad.
Cntrate en lo que realmente importa y comporta resultados. No te
debatas en un mar de detalles absurdos que slo suelen llevar al
gastroenterlogo o al psiquiatra.
No te obsesiones por la perfeccin. Generalmente resulta muy cara.
Equilibra las cargas de tus subordinados. Establece prioridades y metas
claras.
Escoge los momentos y los lugares ms propicios para trabajar.
Evita juntas innecesarias e imprevistas.
Fjate plazos concretos y realistas.
Haz las cosas una sola vez, con cuidado, bien.
Identifica y valora conscientemente cada da el momento que ests

67
viviendo: Cada da, el mundo vive su ltimo da.
Cmo tiene tiempo para hacer tantas
cosas? Dedico dos horas de mi da a rezar. Ah pienso en lo que es importante en mi vida y en lo
que no lo es. Para que no me interrumpan, le digo a la gente
que estoy rezando.
No dedico nada de
tiempo a lo que no es importante en mi vida. Y... no veo televisin. (Scott Peck)

El tiempo, barrendero de ilusiones. (Manuel Gutirrez Njera)

Lo que haga hoy es importante porque estoy utilizando un da de mi vida en ello.

A menudo lo bueno es enemigo de lo peor, y lo urgente es

contraproducente
para lo importante.

El que comienza demasiadas cosas, logra muy poco. (Proverbio alemn)

Nadie trabaja mejor que el se dedica a una sola cosa. (San Ignacio
de Loyola)

La postergacin es el arte de alcanzar el da de ayer.

(Don Marquis)

Conserva el orden y el orden te conservar. (Refrn romano)

Jerarquiza tus metas y objetivos por orden de importancia.

Organiza y ejecuta segn prioridades.
Prioriza segn valores y objetivos.
Mrcate objetivos y metas a largo, mediano y corto plazo, en armona
con tus ideales y objetivos.
Planifica al inicio las metas y actividades diarias.
Maximiza tu energa mediante hbitos sanos.
Motvate y estimlate t mismo para alcanzar las metas.
No dejes para maana lo que debes o te conviene hacer hoy.
Orden: cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa: las encontrars con
facilidad.
Planea con antelacin lo que necesites de tus subordinados y
comuncaselo con previsin.
Procrate con previsin toda la informacin y utensilios necesarios.
Programa las actividades segn tu ritmo biolgico y energa personal.
Programa los compromisos inevitables en momentos convenientes para
ti.
Puntualidad escrupulosa para contigo y con los dems.
Racionaliza el proceso de decisin y acepta los riesgos inevitables.
Recurre a sistemas de recordatorio, sencillos y diseados a tu medida,

68
y consltalos diariamente.
Reserva un tiempo para ti solo, en horas de tranquilidad.
Revisa y actualiza tu programa al comienzo del da o de la jornada
laboral.
Selecciona cuidadosamente a tus ayudantes. S tan prdigo en el elogio
como en la crtica con tus ayudantes.
Seala una cosa para cada tiempo y un tiempo para cada cosa.
Si algo te preocupa o perturba, afrntalo cuanto antes.
Supervisa los resultados, no los mtodos ni las actividades de tus
empleados para llegar a esos resultados.
Trabaja segn prioridades, no segn urgencias.
Trabaja siempre con un programa, gua y calendario a la vista.

Planeacin del tiempo y crecimiento personal

No es el tiempo lo que nos falta; somos nosotros los que le faltamos. (Paul Claudel)

Hacer ms y mejor en menos tiempo y con menos esfuerzo: ste es el ideal

del aprovechamiento del tiempo. Pero es que hay mucho que hacer y
nunca tengo el tiempo suficiente... Pues haz que el tiempo que tienes te
rinda el doble.

Para ello, bscate y aprende un sistema, una metodologa para mejorar la

gestin de tu tiempo. Aqu te proponemos una, pero no es la nica. Lo
mejor que puedes hacer es cortarte un traje a tu medida.

1) Haz un diagnstico sobre la situacin actual de tu tiempo, durante una

semana: tarea, hora, ladrn, ahorrador...
2) Descubre cules son los ladrones del tiempo.
3) Ten presente o redefine la misin principal de tu vida o trabajo
profesional, y sus objetivos y metas.
4) Realiza un plan de mejora, revisando los ahorradores del tiempo y
escribiendo las prioridades anuales y mensuales.
5) Elabora un programa mensual y semanal, incluyendo los objetivos
prioritarios y las tareas concretas.

a) Identifica lo que es importante para ti, tus prioridades

No esquives los
problemas ms difciles. Eso simplemente
asegura que dejars la parte ms difcil para cuando ests cansado. Acaba antes con lo
ms pesado; despus irs cuesta abajo.

69
(Norman Vincent Peale)

Hay personas que viven a base de metas, de ideales y de valores que ellas
mismas se van poniendo, y llegan muy lejos en el camino del xito y la
autorrealizacin. Por el contrario, hay otras que se conforman, que vegetan
en la mediocridad y esterilidad, porque piensan que ya estn hechos y
terminados.

Cristalizarse en una forma de ser o en un momento de ser es negar la vida

que, por esencia, es proyecto, proceso, crecimiento y cambio.
A estas alturas y despus de habrtelo planteado en el captulo de la
formacin de la voluntad y urgido en el de la planeacin estratgica ya
debes tener bien formulada tu visin, tus metas, lo que quieres alcanzar en
la vida personal, en la vida familiar o en la comunidad, en el trabajo y en
los estudios.
Para alcanzarlo y aprovechar bien el tiempo en su camino, te sugerimos
tres propuestas:
Define por escrito metas y objetivos, seleccionndolos y
jerarquizndolos por prioridades con escala A, B y C. Haz primero las
prioridades A, concntrate en las metas y deja las dems para despus o
delgalas. Ellas son las que te conducen directamente a tu visin, metas y
objetivos. Afronta despus las importantes, las cuales contribuyen a lograr
tus metas y objetivos, pero que alguna otra persona podra realizar.
Reordnalas al da siguiente. Tmate el tiempo necesario para anotar tus
prioridades. Esto te proporciona claridad y orden. Administra y ejecuta en
torno a las prioridades.
Afronta a continuacin las actividades que consumen tiempo con poca
retribucin. Aunque parezcan urgentes, si te desperdician y distraen tu
tiempo, las tendrs que ir eliminando de tu rutina diaria.
Aprende a delegar. Para ello, capacita, permite errores, cambia de
personal si es necesario. Intenta menos cosas por ti mismo; delega ms,
La mayor parte del tiempo la pasamos en pasatiempos.
(Louis P. Segur LAine)

No se suelen reconocer los momentos

importantes de la
propia vida hasta
que es demasiado tarde. (Agatha Christie)

Dedica tu tiempo a la vida, el amor, la familia, la amistad, la compaa, la salud, el trabajo,

tu ideal... No dediques tu tiempo, espacio y energa a cosas
que no lo merecen.

70
Es imposible escapar de la responsabilidad del da de maana
evadiendo el da de hoy. (Abraham Lincoln)

Creme, no es prudente decir vivir: maana es demsasiado tarde: vive el hoy.

(Marcial, poeta latino)

Coge el da presente y fate lo menos posible del maana.

(Quinto Horacio)

delega lo que no es esencial. Supervisa los resultados, y no tanto los

detalles ni los mtodos.

Aprende a decir no a los dems y a ti mismo, si es necesario, para

someterte a la planeacin con autodisciplina y exigencia. Selecciona.
Tmate el tiempo necesario para hacer bien y de una vez las cosas.
Ahorra el tiempo de tener que volver dos veces sobre lo mismo.
Selecciona tus visitas y llamadas por telfono. Atiende slo las
esenciales y verdaderamente importantes. Agrpalas. Hazte difcil de
encontrar cuando tengas muchas que realizar. S breve.
No multipliques las reuniones. Desalienta las innecesarias. Utiliza
siempre orden del da, moderador; haz que se levante acta.
Toma decisiones aunque carezcas de algunos datos, aceptando los
riesgos como inevitables.
Cmo concentrarte ms en las actividades prioritarias e importantes? La
mayor prdida de efectividad en el uso del tiempo se debe a no tener claras
nuestras prioridades y, por ende, a no saber elegir bien las actividades y las
conductas que nos conducen a nuestra meta. Razones? Resulta ms
agradable atender lo urgente que lo importante. Por qu? Generalmente se
termina ms rpido y resulta ms fcil lo urgente y lo accidental. Tambin
es menos complicado, porque lo podemos realizar sin ayuda y sin la
opinin de los dems. Y, sobre todo, nos agrada la sensacin de
efectividad producida cuando logramos hacer muchas cosas, aunque no
sean las correctas. Pregntate al final del da: dedicas tu mayor tiempo a
las prioridades o a las urgencias? Te robaron el tiempo los asuntos
accidentales o los sustanciales?

Un granjero sali una maana a darle de comer a su vaca. Camino del

granero se dio cuenta de que haba olvidado guardar su hacha la noche
anterior. Recogi el hacha y se dirigi al cobertizo de herramientas, pero
en el camino not que su manzano tena gusanos. Solt el hacha y fue por
insecticida para matar a los gusanos.

Cuando recogi el papel se acord de una venta de liquidacin importante

71
que haba en el pueblo y fue por su camioneta. Cuando abri la cochera
not que una de las bisagras estaba floja, as es que se dirigi a casa para
traer su martillo. Camino a su casa, oy a la vaca mugir, y volvi al
granero para darle de comer a la vaca. Al final comi la vaca? Cundo?
Quien vive en
el presente, vive
en la eternidad.
(Ludwig Wittgenstein)

b) Haz lo que haces, vive el presente

Hay mucha gente que encarna la siguiente descripcin de Golda Meier: En

el trabajo, uno piensa en los hijos que ha dejado en casa. En casa, uno
piensa en el trabajo que dej sin terminar. Qu lucha interna se
desencadena! El corazn, as, se desgarra.

De verdad, cualquiera termina esquizofrnico. Pero no solamente eso, es

que no rinde nada. Cuando una persona est haciendo una cosa, pero
pensando en otra, realmente no puede concentrarse en ninguna de las
actividades. Y ambas salen perjudicadas.

Concntrate y enfoca tu atencin en lo que ests haciendo ahora. Sigue el

haz lo que haces (age quod agis) de los romanos. Si vives el presente aqu
y ahora tendrs una habilidad indispensable para potenciar la eficiencia y
la realizacin en la vida. Conservars, adems, el equilibrio emocional
ante el vrtigo, reclamos y desgarrones de la vida moderna, sobre todo en
las grandes ciudades y ante los trabajos retadores.

Quieres ms beneficios de este vivir en el presente, aqu y ahora? Se

aumenta la productividad y la calidad en lo que se hace, al evitar las
distracciones. Se mejora el equilibrio entre la vida personal y profesional
(porque ests 100% en el trabajo, y 100% en casa). Mayor facilidad y
satisfaccin en las relaciones, al dar atencin y aprecio a quien est frente
a ti. Menor tensin y mayor paz mental, al eliminar las preocupaciones por
el futuro o los remordimientos por el pasado. El pasado es historia y ya es
imposible cambiarlo. El futuro todava no es y estar condicionado por lo
que hagas hoy. Mayor creatividad, al estar ms lcido y descansado...

Es muy fcil decirlo y tambin aceptarlo, pero vivirlo? Aydate

colocando carteles o notas vistosas con este eslogan: vive el presente, haz
lo que haces, carpe diem (aprovecha el presente)... Y, desde luego,

72
descarga todas tus preocupaciones y asuntos pendientes en la agenda,
jerarquzalos y asgnales un tiempo y un lugar.

Cuando vives dividido entre el ayer, el hoy y el maana; entre el pasado, el

presente y el futuro; entre lo que tienes que hacer ahora y lo que est
pendiente, vives una esquizofrenia mental y no eres tan eficiente y creativo
como podras ser. Te costar mucho tambin escuchar bien a los dems, y
ellos no se sentirn escuchados y respetados por ti. Sufrir la calidad de tu
vida en casa y perjudicars la relacin con tus seres queridos. Tampoco
rendirs con eficacia en el trabajo.
Aunque maana fuera el da del fin del mundo, yo plantara todava manzanos en
el da de hoy.
(Martn Lutero)

No presagies problemas ni te preocupes por

lo que quiz nunca
ocurrir. Mantnte
bajo el sol. (Benjamn Franklin)

Cuando llega el tiempo en que se podra,

ha pasado en el que se pudo. (Marie von Ebner-Eschnbach)

No podemos elegir cmo vamos a morir. O cundo vamos a hacerlo. Slo podemos decir cmo
vamos
a vivir. Ahora.
(Joan Baez)

La concentracin

El vivir el presente, el aqu y el ahora nos lleva directamente a la

concentracin. En qu consiste? En prestar atencin nicamente a una
idea u objeto. En seleccionar y considerar un solo elemento entre varios.

Lo contrario de la concentracin es la distraccin. Tiene muchas causas.

Cuando se carece de ideales, de objetivos y fines claros, se carece auto
El presente no es un pasado en potencia; es el momento de la eleccin y de la accin. (Simone de
Beauvoir)

Lo pasado ha huido, lo que esperas est ausente, pero el

presente es tuyo. (Proverbio rabe)

El hombre pasa su vida en razonar sobre el pasado, en quejarse de lo presente y en temblar por lo
venidero. (Antoine de Rivarol)

La manera ms rpida de hacer muchas cosas es hacer una sola cosa a la vez. (Samuel Smiles)

Hacer dos cosas a la vez es no hacer ninguna. (Publius Syrus)

73
mticamente de inters. Y sin inters es lgica la distraccin. Asimismo, la
inseguridad personal, los conflictos familiares, sociales, econmicos
barrenan la concentracin. Si les aades falta de entrenamiento y
educacin, de ejercicio; si le juntas la precipitacin y las prisas de la vida
moderna, nerviosismo o tensin, y en no pocas ocasiones una vida afectiva
desordenada o pasiones desenfrenadas, junto con sentimientos
descontrolados, entonces s que resulta imposible la concentracin.

La distraccin aumenta el cansancio y la sensacin de embotamiento. Con

ella crece la fatiga y disminuye el aprovechamiento. Como no hay inters,
prevalece el aburrimiento, el nerviosismo, las molestias. En sntesis, tienes
una eficiencia menor.

La concentracin, por el contrario, te aporta una eficiencia y satisfaccin

del cien por ciento, con menor fatiga y disgusto. Hasta permite tiempo para
descansar, jugar, divertirte, reflexionar, actualizarte, profundizar...

Aunque los seres humanos tenemos esta capacidad, no nacimos con todo el
software preinstalado; tampoco se nos da gratis. Pero s lo podemos
instalar. Cmo? En primer lugar, teniendo siempre presente y a la vista tu
visin, un ideal grande, sublime, para que te motive constantemente. En
efecto, para mantener despierta la atencin y justificar el esfuerzo que
supone la concentracin es preciso tener una gran motivacin. Es
fundamental.

En segundo lugar, pon en juego tu voluntad: esta facultad manda sobre la

atencin, ordena el recogimiento mental, quita los vicios obsesionantes,
crea hbitos de concentracin... Ahora bien, la voluntad no se lanza a lo
desconocido. Recuerda que es ciega. Su querer eficaz est subordinado a
la luz que le presente la inteligencia con la visin, la misin, los objetivos,
metas...

En tercer lugar, procura llevar una vida sana y una gran higiene mental:
elimina los arrebatos pasionales, las explosiones emocionales, los estados
de inquietud, angustia, preocupacin, temor, duda...

Finalmente, cuida tu dimensin fsico-biolgica. La persona es una e

indivisible, y lo que le afecta en un nivel repercute en todos los dems.
Con este fin, evita la tensin muscular. Es verdad que se necesita una
cierta tensin para entender y retener. Sin embargo, la hipertensin
(incomodidad al estar sentado, desviacin vertebral, rigidez en brazos,

74
piernas, etc.) produce nerviosismo, prisa, fatiga, agotamiento nervioso:
dificulta la concentracin.

Mejora tambin la irrigacin sangunea. El cerebro sin sangre sana y

abundante se cansa y agota, porque no se eliminan sus escorias ni se
rehacen sus clulas. Dificultan la circulacin de la sangre las tensiones
musculares, la tensin en la nuca, un trabajo agotador, la digestin

(Despus de comer ni un sobre escrito leer reza el refrn popular),

vestidos demasiado ajustados...

Facilita la respiracin. La mala respiracin o la respiracin incompleta

dificulta la irrigacin sangunea, as como la buena digestin; propicia la
alteracin emocional y, en consecuencia, hace difcil la concentracin.

Son causa de respiracin incompleta las emociones descontroladas (ira,

temor, agitacin, prisa...), pues estorban la expansin del diafragma,
estrechan las aletas nasales, perturban el ritmo respiratorio. Igual pasa con
el ejercicio fsico insuficiente (vida sedentaria, posturas incmodas), ya
que ponen los msculos hipertensos o los atrofian, e impiden la dilatacin
del pecho, pulmones, vientre, hombros... La tensin en el rostro (aletas
nasales estrechas, mandbulas apretadas, lengua encogida, labios y
pmulos cados) provoca tambin respiracin insuficiente, sinusitis, y
prepara el terreno para los resfriados... Finalmente, la tensin en el tronco
(msculos intercostales duros, pecho encogido y vientre salido, diafragma
tenso...) terminan tambin asfixindola.

Practicar la concentracin y vencer las distracciones es adems un asunto

de entrenamiento, de ejercicio. No slo es cuestin de motivacin, fuerza
de voluntad y dominio. Tambin hay que hacerlo con tcnica. Por ejemplo,
a la hora de afrontar una dificultad o conflicto, sigue estos pasos: defnelo
y conceptualzalo por escrito para delimitarlo bien; bscale sus orgenes,
causas y races; proyecta las consecuencias reales y las tericas; propn las
posibles soluciones, examinando sus pros y sus contras, sus ventajas y sus
inconvenientes; escoge la solucin idnea y, finalmente, aplcala. Estos
rieles, adems de conducirte a la actitud proactiva, te facilitarn mucho la
concentracin.

Y, por ltimo, trabaja en un lugar y ambiente favorable, con decoracin

elegante, orden en el escritorio y despacho, iluminacin suficiente, aire
puro y fresco, ventilacin frecuente y renovada... La poca ventilacin

75
dificulta la respiracin y, en consecuencia, la circulacin. Quita
obstculos, ruidos, personas, telfono... que te distraigan.

Estos factores, aparentemente secundarios, influyen mucho en el poder de

concentracin y en el cansancio fsico y mental (ahorran dolores de
cabeza, respiracin difcil, hipertensin, estados nerviosos, etc.). La suma
de todos ellos te provoca, adems, una gran prdida de tiempo.

La agenda
Un hombre que se
decide a hacer algo sin pensar en otra cosa, supera todos los
obstculos.
(Giacomo Casanova)

Una poderosa ayuda para organizar y administrar mejor el tiempo es el uso

de la agenda. Hay lderes que se angustian por los innumerables y pesados
fardos que les llueven cada da. Se sienten abrumados al ver cada
No sabemos nada del maana; nuestro deber es ser buenos y felices hoy.
(Sydney Smith)

Aprovecha bien el da. No confes en el

maana!
(Quinto Horacio)

Escoger tu tiempo es ganar tiempo. (Francis Bacon)

Los das son quiz iguales para un reloj, pero no para

un hombre.
(Marcel Proust)

A ms de uno que dice que la vida es breve le parece el da demasiado largo.

(Ch. Friedrich Hebbel)

Cuida los minutos, que las horas ya

cuidarn de s mismas. (Lord Chesterfield)

maana la montaa de asuntos pendientes. Por dnde empezar? Qu

frentes atacar?

Otros se toman la vida con ms filosofa: llegan a la oficina despus de

desayunos de trabajo, juntas de anlisis o reuniones de promocin,
decididos a hacer lo que se pueda. Dios hizo el tiempo y lo hizo en
abundancia, se argumentan a s mismos con el adagio de los irlandeses.

Ni una ni otra actitud garantizan el xito en la vida. La primera, por

76
bloqueo psicolgico y mental. La segunda, por despreocupacin.
Comenzar bien cada da es proceder con orden y planeacin. Nada mejor,
pues, que la agenda (lista de las cosas que se deben hacer, segn la
etimologa latina). En realidad, es accidental el formato, la distribucin, la
tecnologa... Lo importante es su uso y su adecuacin a las necesidades
personales. Hay personas que exhiben colecciones enteras de agendas,
nuevas, costossimas, pero... sin usar. Hay otras que te presumen la ltima
agenda electrnica de moda, la novedad en computadoras porttiles, e
incluso te descargan en ellas o en cualquier papel que encuentran a
mano todos sus asuntos pendientes y toda su programacin futura,
pero... despus no la consultan. Se les olvida, o en el caso de los papeles
sueltos, nunca ms los vuelven a encontrar. En ninguno de los casos la
agenda cumple su funcin.
Usar la agenda es vaciar en ella todos los compromisos que uno tiene por
responsabilidad ordinaria, todos los que le llegan por el dinamismo y
complejidad de la vida y los que a uno le preocupan.
Usar la agenda es escribir los asuntos pendientes en el da y hora en que se
piensan o se deben realizar. Usar la agenda es reforzar la memoria, por un
lado, y descargar la tensin provocada por los problemas acumulados en la
mente, por otro.
Pero el uso de la agenda no termina al descargar en ella lo que oprime a la
mente. Usar bien la agenda es determinar las metas y objetivos diarios y
colocarlos en orden de importancia; esto es fijar prioridades. Su eficacia
depende de la jerarquizacin, de una jerarquizacin doble: cronolgica y
por prioridades. Hay compromisos que obligadamente hay que realizar en
una hora determinada. stos no permiten discusin ni anlisis. Pero hay
otros que se pueden acomodar en la hora que a uno le convenga y resulte
ms oportuna.
En este caso, hecha la lista de pendientes, hay que jerarquizarlos por orden
de importancia y encajarlos en el momento ms oportuno y estratgico del
da. Cuidado!, hay personas que confunden la importancia con la
urgencia, y no es lo mismo. Ya hablamos antes de ello.
Cundo programar y organizar tu agenda ? Cada quien tiene sus horas
estratgicas, que van de acuerdo con sus costumbres, ritmo biolgico,
estado de nimo y organizacin familiar. Unos prefieren la maana para
encarar lo duro y conflictivo. A otros les va mejor la tarde. Lo importante
es conocerte a ti mismo, acoplarte a tu mayor rentabilidad y proceder con
orden y programa.
Cuando tienes una visin de conjunto de todo el da, sabes qu es lo que
tienes que hacer en cada momento (y no te comprometers por despiste a

77
estar en dos sitios al mismo tiempo, o citar a dos personas a la misma
hora). Sabes cunto tiempo debes dedicar a cada asunto y si tienes margen
para otros compromisos. Eres dueo de tu propio da.
La agenda es un sistema, un hbito. El lder, como cualquier persona, ha
de incorporarlo a su vida. Para su verdadera eficacia, tienes que anotar
todo lo que debes hacer y organizarlo. No hay mejor momento para ello
que la noche anterior o a ltima hora de la tarde. Cuando sabes qu tienes
que hacer al da siguiente y cundo lo tienes que hacer, llegas relajado a
casa, contagias tu serenidad a los hijos y a la pareja y duermes tranquilo.
Se acaban los problemas de insomnio.
Para una buena administracin del tiempo y de la propia vida, adems de
las sugerencias propuestas recetadas para ti mismo, es imprescindible que
incorpores tambin a los dems: secretaria, colaboradores, subordinados.
Como lder, tu actitud frente al tiempo y la vida de seguro que contagia la
actitud de los seguidores. Necesitas hacer, pero tambin hacer-hacer y
dejar-hacer. No sabes cmo te rinde el tiempo con esta filosofa. Esta
actitud requiere hablar de colaboracin, delegacin, facultacin y trabajo
en equipo. Lo haremos en captulos sucesivos.
Quien da a tiempo da dos veces.
(Ivan Krilov)

La puntualidad

Determinados lderes tienen a gala la impuntualidad. Es un rasgo de su

personalidad del que segn ellos no se pueden sustraer. Sienten que
ganan prestigio e importancia... y hasta se rodean as de un halo de
misterio. Y con frecuencia se quejan despus de que se les etiquete as, de
impuntuales e informales, pero qu hacen para encarar y desmentir este
vicio? Los hay que citan a una persona, cliente o subalterno, y lo tienen
esperando quince minutos, media hora, una hora y, a veces, hasta terminan
por no atenderlo.

Cuando se est habituado a la seriedad y a la puntualidad de culturas

productivas y eficientes, no hay cosa que peor le siente a uno que la
informalidad: ese dar una palabra y no cumplirla con la mayor frescura,
estar citado a una hora y tener que esperar minutos y minutos, cuando no
ya quedar plantado sin previo aviso ni justificacin alguna. Muchas veces
ni siquiera se pide una disculpa posteriormente, sino que se recurre a
Obr mucho el que nada dej
para maana.

78
(Baltasar Gracin)

Si acaso no
he conseguido el amor y la fortuna,
es porque nunca
he podido llegar
a la hora oportuna. (Emilio Carrere)

La prisa engendra el error en todo,

y del error sale muy a menudo el desastre. (Herodoto)

La puntualidad es la cortesa de los reyes. (Luis XVIII de Francia)

las excusas llenas de candor propias del infantilismo e ingenuidad pueril, y

que slo provocan la lstima o la irona.

Se argumenta que sta es la costumbre general en ciertas culturas o pases;

que es comn citar a una hora y atender despus; programar a una hora y
comenzar media hora ms tarde el evento, comprometerse a entregar un
trabajo o tratar un asunto en un determinado da y despus no cumplir.
Qu cuesta ser veraces? Qu ms da comunicar la hora verdadera o la
hora falsa? Si en nuestras relaciones con los dems y con nosotros mismos
primaran la formalidad, la programacin y el cumplimiento de la palabra
dada, cunto ganaramos en veracidad, confianza y eficacia! Los pases
ms prsperos son los ms puntuales; los retrasados y subdesarrollados
tienen a gala su impuntualidad. Por algo les ir mal... Y no es por culpa del
destino.

La puntualidad es el resultado de la programacin. No cuesta nada si uno

tiene la mentalidad de la puntualidad, si aprecia este valor, si est educado
en ella, si procede con previsin y organizacin, si en cada momento se
sabe lo que hay que hacer y se somete con disciplina a ello.

Cambia la cultura de la impuntualidad! Ajusta al milisegundo tu reloj

interior. Con este simple valor ganars en veracidad, y no sabes cmo te
rendir tu tiempo y las horas-hombre de los dems.

Las reuniones y las juntas

El nuestro es un mundo en el que la gente no sabe lo que quiere y est dispuesta a todo para
conseguirlo.
(Donald Robert Perry Don Marquis)

Las reuniones son

indinpensables cuando lo que pretendes es no conseguir nada. (John Kenneth
Galbraith)

79
Las reuniones y las juntas se han vuelto condimento indispensable de todo
liderazgo. Hoy, cualquier industria, cualquier grupo est dirigido por las
reuniones de sus lderes. Si uno no aplica la criba, fcilmente sucumbe
bajo su dictadura.

No las desprecies, pues los planes y las decisiones ms trascendentales e

histricas se han tomado en una reunin. Senados, parlamentos, foros,
concilios, aulas regias, gabinetes, consejos de administracin han creado
las grandes decisiones, las estrategias ms acertadas y las tcticas exactas
que han precedido a las grandes realizaciones.

Pero para que sean productivas no las conviertas en una charla informal,
un mero intercambio de opiniones, un reparto de tareas para atomizar
despus la responsabilidad o en un pretexto social para perder el tiempo.

Para que contribuyan realmente al conocimiento de los problemas y de sus

soluciones, ten en cuenta las siguientes recomendaciones:
a) Antes de la reunin: pregntate si realmente es necesaria, si no hay
otra alternativa (por ejemplo: una decisin del responsable, una llamada
telefnica, un mensajero, un e-mail, una carta circular, etc). Define
claramente su fin antes de convocarla. Reduce al mnimo el nmero de
participantes: slo los necesarios, notificndoles antes toda la informacin
precisa (hora, duracin de la reunin, materiales, etc.). Selecciona el da y
la hora ms apropiada. Desarrllala de pie si es necesario: esto acelera las
deliberaciones. Selecciona un lugar adecuado (luz, temperatura, distancia,
horario), accesible a todos, cmodo. Distribuye anticipadamente el orden
del da. Esto ayuda a los participantes a prepararse. Fija un lmite de
tiempo y, en consecuencia, para cada punto del orden del da. Limita tu
asistencia nicamente al tiempo necesario para resolver el problema que se
va a tratar. b) Durante la reunin: comienza a tiempo. Anncialo; luego,
cmplelo. Despus del saludo, expn el propsito de ella, para despertar el
inters y la trascendencia de la misma. Indica el procedimiento que se
seguir. Respeta el orden del da se supone que ya estn jerarquizados
los puntos que hay que tratar para que slo los menos importantes queden
inconclusos. Dirige la reunin y controla las interrupciones y salidas
fuera del tema. Para ello, nombra a un moderador o modrala t mismo,
para que sta obtenga su propsito y nadie se salga del tema que se est
discutiendo en cada momento. Intervn poco, pero con oportunidad y
tacto, con explicaciones y resmenes ms que con llamadas de atencin.
Evita las disputas entre los participantes. Para ello, impide que se atropelle

80
o coaccione las ideas y sentimientos de los dems. Resume lo tratado y haz
que se llegue a una conclusin y se determine la accin que se tiene que
realizar, las responsabilidades que recaen en cada quien con el objeto de
reforzar y recordar las decisiones. No permitas que la reunin acabe en el
aire. Termina a tiempo, con puntualidad religiosa, agradeciendo la
participacin.
c) Despus de la reunin: agiliza la redaccin final del acta, que debe
completarse y distribuirse dentro de las 24 horas siguientes. Asegrate de
que se ejecutan las decisiones.
Con estas cuantas sugerencias, destronars la dictadura de las reuniones y
las hars sumamente productivas. Te ahorrars mucho tiempo, y el que les
consagres, te resultar sumamente productivo.

Diez mandamientos para administrar el tiempo

Para concluir este captulo, te presentamos una sntesis de los Diez

mandamientos para administrar el tiempo. Resumen muy bien lo que
hasta ahora te hemos querido presentar sobre este tema. Y, lo ms
importante, te lo dice gente con autoridad y mucha experiencia.
Las reuniones se
vuelven bastante
txicas cuando pones a gente incompetente o carente de creatividad en una situacin en la que
deben hacer algo que nunca jams
podrn hacer.
(Douglas Coupland)

Mientras hablamos se nos va el tiempo envidioso. Toma el presente y no confes en lo que pueda
traer el maana.
(Quinto Horacio)

Las oportunidades pequeas son

frecuentemente el comienzo de
grandes empresas. (Demstenes)

Conoce el verdadero valor del tiempo; atrapa, captura y disfruta cada momento del mismo. Sin
ociosidad, sin flojera, sin postergacin: nunca dejes para maana lo que puedas hacer hoy. (Conde
de Chesterfield)

No existe otro momento como el presente.

Comienza ahora!

Pendent opera
interrupta: Las obras interrumpidas quedan en suspenso.
(Virgilio)

a) Ley de Pareto

81
Para gestionar adecuadamente el tiempo hay que tener en cuenta la Ley de
Pareto o la Ley de los 20/80: lo esencial toma poco tiempo y lo accesorio
mucho.

No padezcas la enfermedad de la miopa, al confundir lo urgente con lo

importante. Es verdad que a veces coincide, pero no siempre. Cuidado!
puedes transcurrir el 80% de tu vida sin dar prioridad a lo importante.

b) Evita la ley del mnimo esfuerzo

Ella nos incita a hacer lo que nos place antes que lo que no nos agrada, lo
que va rpido antes que lo toma tiempo, lo que es fcil antes que lo que es
difcil, lo que sabemos hacer antes que lo nuevo, y lo que es urgente antes
que lo que es importante. Evita la ley del mnimo esfuerzo.

c) No actes movido por el azar, la costumbre, los dems No actes por

puro reflejo, bajo el impulso de la costumbre o de la precipitacin. Acta
de acuerdo con tu proyecto e ideal, segn la agenda.

d) Ley de Parkinson
Es la tendencia segn el humorista ingls Northcote Parkinson a la
autoinflacin del tiempo, que hace que el tiempo invertido en una tarea
ocupe todo el espacio que uno le da. Es decir, con cualquier cosita puedes
estar superatareado y hasta sentirte agobiado, si no tienes un programa
ambicioso de objetivos por lograr.

e) Ley de Illich o ley de la contra-productividad

Ms all de un cierto horario, la productividad del tiempo invertido
decrece y se vuelve negativa; los efectos perversos superan a los resultados
positivos. Tenlo presente a la hora de estirar tu trabajo o el de tus
colaboradores hasta altas horas de la noche, o cuando te sientes tentado
a no descansar los fines de semana y hasta a renunciar a tus vacaciones.

f) Ley del tiempo objetivo y subjetivo (Paul Fraisse, psiclogo especialista

en piscologa del tiempo)
El tiempo tiene una dimensin objetiva y una dimensin subjetiva o
psicolgica, que depende del inters que se pone en la actividad.
Psicolgicamente, cuanto ms se fracciona una actividad, ms tiempo
parece durar. Al revs, cuanto ms interesante es, ms breve parece.
Bscale inters a todo lo que haces y encuntrale el lado positivo: el
tiempo se te ir volando. Y no hagas esperar a nadie: las esperas siempre
resultan eternas y aptas para malos pensamientos.

82
g) Prev las actividades y planifica los objetivos prioritarios con previsin
Al estar encandilado y absorto por las decisiones que debes tomar
urgentemente, es probable que te resulte imposible mirar a mediano y
largo plazo, porque estars a la defensiva, desbordado por un corto plazo
que se te echa encima.
Para ello, jerarquiza segn el mtodo ABC: A: lo urgente e importante; B:
lo urgente o importante; C: lo que no es ni urgente ni importante. Asigna
luego a cada actividad un tiempo determinado y un plazo.
Distribuye despus esas actividades en tu agenda, en funcin de la
curva diaria de eficacia personal y previendo colchones para los
imprevistos y alternativas.

h) Ley de Carlson o Ley de las secuencias homogneas: lucha contra las

interrupciones y los diferidos
Todo trabajo que se interrumpe resulta menos eficaz y absorbe ms
tiempo que si se realizara continuadamente. Las interrupciones engendran
prdida de tiempo, dispersin y, a largo plazo, estrs. Para luchar contra
ellas, compartimenta tus funciones en el tiempo: reagrupa las llamadas
telefnicas a ciertas horas; acepta las citas slo
en das concretos; no permitas que nadie entre a tu despacho hasta que
hayas terminado la conversacin telefnica o cualquier otra actividad
comenzada; no te autointerrumpas; termina toda actividad iniciada;
limita las interrupciones externas; haz que tu secretaria funcione como
filtro, educa a tus colaboradores...
Prever no significa posponer indefinidamente. No pospongas por exceso
de racionalidad, pasividad o miedo a equivocarte; por miedo al
riesgo o por indecisin. Toma las decisiones y ejecuta las acciones sin
diferir. Maana ser otro da en el que tendrs otro tipo de problemas.
Un hombre hbil debe saber el orden de
importancia de sus intereses y conducir a cada uno por turno. Nuestra avidez les molesta a menudo
ya que nos lleva a hacer cien cosas a la vez. De ello se desprende que por desear en demasa las
cosas menos
importantes no nos esforzamos por conseguir las que ms nos interesan. (Franois de la
Rochefoucauld)

Todo mtodo es ritmo. Perdiendo el ritmo

del mundo es como se pierde tambin
el mundo. Cada hombre tiene su ritmo particular. (Friedrich Leopold von Handerberg Novalis)

i) S eficiente, es decir, eficaz en el momento oportuno La eficiencia es la

eficacia en el momento oportuno. Para alcanzarla es necesario aplicar la
Ley del Eclesiasts: Hay un momento para todo y un tiempo para cada

83
cosa bajo el cielo.

Aprende a encontrar el momento oportuno para cada actividad y la

actividad correspondiente para cada momento. Haz slo una cosa a la vez,
y hazla bien, involucrndote en ella por completo.

j) Ten en cuenta los ritmos biolgicos

El ritmo es una de las mayores leyes a las que est sometido el universo.
Todo tiene su propio ritmo: las estaciones, el clima, el da y la noche, el
sueo... Y todos influyen sobre nuestro comportamiento. Cuanto ms
evolucionado es un organismo, ms numerosos son sus ritmos (digestivo,
cardiaco, respiratorio, nervioso...)
El ritmo tiene algo de mgico. Nos hace
incluso creer que lo sublime nos pertenece. (Johann Wolfgang
von Goethe)

Descubre tus ritmos personales y mantnte a la escucha de tus relojes

internos. Scales partido. Aprende a escuchar y adaptarte tambin a los
diferentes ritmos de tus colaboradores. Planifica las actividades durante el
ao teniendo en cuenta los ciclos estacionales y climatolgicos. Rendirs
mucho. Aprovechars mejor el tiempo.

Cuestionario
1. Gestionas adecuadamente tu tiempo centrndote siempre en lo esencial?
2. Prevs las actividades y planificas los objetivos vitales?
3. Prevs slo a corto plazo, o tambin a mediano y largo plazo?
4. Acostumbras a jerarquizar tus actividades segn su importancia y urgencia?
5. Qu porcentaje dedicas a las prioridades? Qu porcentaje a lo importante? Qu porcentaje
dedicas a lo urgente e innecesario?
6. Cul es el porcentaje de tiempo que dedicas a las siguientes actividades: familia, trabajo, lectura,
descanso?
7. Asignas a cada actividad un tiempo determinado y un plazo especfico?
8. Distribuyes tus ocupaciones en funcin de la curva diaria de eficacia personal?
9. Planeas tu jornada y la semana previendo mrgenes de imprevistos y alternativas? 10. Luchas
contra las interrupciones y diferidos, o vives en medio de ellos?
11. Vives bajo la dictadura injusta de las interrupciones?
12. Reagrupas tus actividades y funciones para evitar las interrupciones?
13. Pospones indefinidamente las decisiones por negligencia, pasividad, miedo a equivocarte o al
riesgo, indecisin, exceso de racionalidad...? Te precipitas?
14. Difieres la satisfaccin de tus gustos y caprichos para anteponer la responsabilidad
profesional? 15. Eres eficiente: eficaz en el momento oportuno?
16. Sabes encontrar el momento oportuno para cada actividad y la actividad oportuna para cada
momento?
17. Aplicas la ley del Eclesiasts: Hay un momento para todo y un tiempo para cada cosa bajo el
cielo? 18. Tienes un tiempo establecido para reflexionar y otro para actuar, uno para organizarte y
otro para ejecutar, uno para la actividad y otro para el descanso, un tiempo para hablar y otro para

84
escuchar, un tiempo para ti y otro para los dems, un tiempo para obedecer y otro para dar
rdenes...? 19. Vives el presente o caminas distrado e ido por la vida? En tus reuniones estn
presentes o ausentes los participantes?
20. Qu trucos o maas puedes proponerte para vivir el presente aqu y ahora? 21. Te vas a casa
dejando tu mente en el trabajo y al trabajo dejando tu mente en casa?

22. En qu situaciones y actividades debes poner ms atencin? Cules te cuestan ms?

23. Te riges por la ley del mnimo esfuerzo?
24. Actas dejando las cosas al azar, a la costumbre, a los dems, por puro reflejo y bajo el
impulso de la accin?
25. Sigues la ley de Parkinson: llenas con lo que sea todo el tiempo que te den?
26. Consagras el 80% de tu tiempo a actividades que slo entran en un 20% en los objetivos de tu
cargo?
27. A partir de qu carga horaria te vuelves improductivo? A partir de cundo te conviene no
intentar seguir haciendo lo mismo, sino otra cosa o nada? Eres consciente de sus lmites?
28. Fraccionas mucho tus actividades?
29. Haces esperar mucho a tus clientes, subordinados o personas citadas? Eres impuntual e
informal?
30. Confrontas frecuentemente el tiempo objetivo con el subjetivo?
31. Haces una sola cosa cada vez y la haces bien o todas y mal?
32. Escuchas y te adaptas continuamente a los diferentes ritmos biolgicos de ti mismo y de los
dems?
33. Programas las actividades estratgicas de acuerdo con el biorritmo y los ciclos estacionales?

Voltaire cuenta la historia de un francs a quien el Grand Magi le hizo la

siguiente pregunta: De todas las cosas del mundo, cul es la ms larga y
la ms corta, la ms rpida y la ms lenta,
la ms divisible y la ms extendida, la ms descuidada y la ms lamentada,
sin la cual no puede
hacerse nada, que devora todo lo que es pequeo y vivifica todo lo que es
grandioso? Despus de pensar durante un largo tiempo, el francs
contest:
El tiempo. Nada es ms largo, ya que es la medida de la eternidad. Nada
es ms corto, ya que
es para el cumplimiento de los proyectos. Nada es ms lento para aquel
que espera; nada es ms
rpido para aquel que disfruta. En grandiosidad se extiende hasta el
infinito; en pequeez es
infinitamente divisible. Todos los humanos lo descuidan; todos lamentan
su prdida; nada puede
hacerse sin l. Consigna al olvido lo que no vale la pena transmitir a la
posteridad e inmortaliza las
acciones que realmente son grandiosas.
(Voltaire)

85
Aprende a administrar el estrs

Con mucha frecuencia, el descontrol y desorganizacin tanto del tiempo

como de las cosas y de la propia vida termina en estrs. Y cuando el lder
est bajo su presin, pierde el rumbo, las energas, la confianza en s
mismo, la resistencia y la motivacin. Pierde tambin la confianza de los
dems.

Te sientes cansando con demasiada frecuencia? Ests distrado e

irritable ms de lo normal? Sientes ansiedad y una impresin de perder el
control o volverte loco? Padeces preocupacin y desasosiego por todo?
Te duelen con frecuencia el cuello o los hombros? Tienes miedo al
futuro, a morir, y esto te produce una sensacin de angustia, miedo y
nerviosismo intenso? Percibes que tu corazn late ms rpido y a veces
no satisfaces completamente la respiracin; esto es, sientes que te falta aire
o una sensacin de asfixia, causndote una sensacin de mareo o
desmayo? Sientes opresin o malestar en el pecho, temblor o sudoracin?
Te dan rachas de insomnio o duermes muy poco y te da pereza ir a
trabajar? Te levantas con mal sabor de boca o sientes con frecuencia
nuseas y escalofros? Tus jugos gstricos aumentan sin razn? Puede
que ests incubando la enfermedad del estrs o sufras trastornos por
ansiedad.

sta es una enfermedad urbana, ejecutiva, moderna, comn en nuestros

tiempos. Se da mucho en quienes tienen un trato cercano con la gente
(recepcionistas, periodistas, taxistas, mdicos, enfermeras, maestros,
relaciones pblicas...); en quienes trabajan en el lmite del tiempo
(urgencias, ejecutivos viajeros, mensajeros, creativos publicitarios...); en
quienes estn expuestos constantemente a la crtica o trabajan en
situaciones lmite (urgencias de hospitales, cuerpos de socorro,
gobernantes, fuerzas de seguridad del Estado, deportes extremos...).
Es perder la vida el llenarla de demasiadas preocupaciones.
(William Shakespeare)

La calma o la agitacin de nuestro humor no dependen de las cosas ms importantes que nos pasan
en la vida, sino de un conjunto agradable o
desagradable de
pequeas cosas
que nos pasan
todos los das.
(Franois de
la Rochefoucauld)

86
Hoy da se tiene
vergenza de reposar y se siente
remordimiento por
meditar. La vida
se ha convertido
en una bsqueda
del beneficio, y obliga al espritu a agotarse sin tregua en el juego del disimulo, en engaar.
(Federico Nietzsche)

El gran secreto de nuestra enfermedad oscila entre la

precipitacin y
la negligencia.
(Johann Wolfgang von Goethe)

Pero tambin la agresividad de la calle, de la gente, de los autobuses y de

los coches, la amenaza de desempleo, el bajo salario, la demasiada
responsabilidad... estresan a cualquiera.

Y no slo estos factores lo logran: cuando no se tienen claras las funciones

en el trabajo; cuando, al pasar los aos, uno se entierra en la rutina o se
rige por la vorgine de las prisas y presiones de los programas y cambios;
cuando no se alcanzan los objetivos propuestos en la vida al tiempo que se
ven disminuir las fuerzas..., entonces se generan tensiones, nervios,
descontrol y desorganizacin, aumento de problemas, malas relaciones
humanas y clima interpersonal negativo o poco productivo.

El estrs cobra un precio muy alto. Adems de los efectos internos y

personales, acarrea prdidas econmicas, incrementa los gastos mdicos,
provoca incapacidades y bajas laborales, exceso de rotacin, ausentismo...

Qu es el estrs?

Estrs significa presin (comprimir, apretar, estrechar con fuerza), tensin

(estirar, jalar). Es la tensin ejercida sobre nuestro metabolismo o la
perturbacin emocional provocada por las presiones de la vida. Sirve como
mecanismo de proteccin y defensa para responder a los estmulos y
cambios del entorno.

En s mismo, no es negativo ni positivo. Todo depende del nivel de

tolerancia que cada quien tenga (hay personas que aguantan mucho y otras
que no aguantan casi nada). Hay personas que reaccionan con cualquier
cosa y otras que slo lo hacen cuando se ven entre la espada y la pared.
Necesitan una cierta dosis de ansiedad para hacer las cosas y sentirse
satisfechas.

87
Un cierto nivel de estrs puede ser bueno para mantener la mente
estimulada y la voluntad con energa. Un bajo nivel, por el contrario,
puede comportar una baja productividad. Una buena dosis de tensin no
hace dao; es ms, puede resultar muy beneficiosa. En efecto, los niveles
elevados de adrenalina proporcionan ms energa, confianza y una lucidez
mental especial; mantienen las defensas alerta para enfrentar las
situaciones cotidianas, obligndonos a concentrarnos ms, a rendir mejor.
Ms an, nos ponen en un nivel ptimo de respuesta para actuar con
efectividad, con xito. Estamos ante lo que se llama eustrs. Pero,
cuidado con hacerse adicto al eustrs! porque se puede convertir en
perjudicial.

El estrs intolerable, por el contrario, es negativo y acarrea graves

repercusiones para la salud. Estamos ante el distrs, que es un estado de
ansiedad desproporcionada y fuera de lugar. Resulta patolgico cuando la
persona se siente vctima de una tensin exagerada.

Este desorden fsico y psicolgico ( distrs) no afecta a todos por igual.

Depende de la personalidad, del lugar en donde se viva, de la experiencia
y de la educacin... Sin embargo, hay ciertos trabajos y situaciones en los
que casi es inevitable sufrir este mal (urgencias, trabajos y deportes
extremos...). Una caracterstica comn en todas las personas distresadas es
la sensacin de no poder controlar el curso de su vida y de las
circunstancias. Ya no se sienten dueas de su destino.

Elementos que influyen en el estrs Generalmente los ingredientes que

ms influyen en el nivel de resistencia son:
a) La personalidad. Por qu hay personas que van abrumadas por las

vicisitudes de la vida y otras parecen atravesarlas con calma y

tranquilidad? Hay dos tipos de personas: las competitivas, que
generalmente son intolerantes y agresivas: no aceptan crticas y les fascina
vivir bajo presin, haciendo varias cosas a la vez. Y las relajadas: se
toman la vida tranquilamente, saben separar el trabajo de la vida personal
y no son tan ambiciosos e intolerantes.

b) El ambiente. El lugar en el que se vive influye contundentemente en el

nivel de estrs. Las grandes ciudades, los embotellamientos y el caos de las
capitales producen tensin y agresividad. El tiempo y el espacio se limitan
aqu: falta tiempo para hacer las cosas; no hay lugar para estacionarse; se
tarda mucho en llegar; es fcil encontrarse en el camino con

88
manifestaciones y alborotos pblicos que le desquician todo el da; se
entera uno con ms facilidad de las noticias negativas y de las desgracias
las dimensiones de la propia vivienda son estrechas...

c) La competencia, sobre todo la econmica, pero tambin la social, la de

la apariencia y el consumo, la del poder y el prestigio, presionan mucho
sobre la propia vida. Con la globalizacin, aumenta ms. En este clima, al
ser humano se le hace a un lado. Lo que importan son los resultados. De
aqu vienen los trastornos emocionales y la continua ansiedad.

d) Los cambios suelen producir cierto distrs y angustia, porque implican

salir de la la rutina y enfrentarse a los propios esquemas mentales, al
desconocimiento del entorno, al miedo al futuro y a lo desconocido...

e) La obsesin con los resultados y el rendimiento. Esto implica luchar

angustiosamente por conseguir los objetivos, enfrentar las exigencias y las
respuestas negativas del jefe o del equipo, cargar con el trabajo de los
flojos e irresponsables...
Cuando llega el tiempo en que se podra,
ha pasado el tiempo en que se pudo.
(Marie von Ebner
Eschenbach)

No podemos evitar que los buitres merodeen sobre nuestras

cabezas, pero s
podemos evitar
que aniden en
nuestro cabello.
(Proverbio chino)

Algunas personas
se preparan tanto
para los das de lluvia, que no pueden disfrutar el sol de hoy.
(William Feather)

Hay dos das de la

semana en los que nunca me preocupo: dos das despreocupados,
los cuales mantengo
sagradamente libres
de temor y aprensin. Uno de esos das es ayer, y el otro del cual no me preocupo para nada
es maana. (Robert
Jones Burdette)

Para vivir una vida

tranquila, deja que tus quehaceres sean pocos. (Marco Aurelio)

f) La tecnologa. Hoy nadie duda de las bondades de la tecnologa, pues

89
facilita los procesos, economiza tiempos, recorta costos y aumenta la
productividad. Pero la carga excesiva de informacin que ella comporta, la
presin para adaptarse a las innovaciones, la adiccin o la prdida de
control ante ella pueden provocar sentimientos de dependencia,
incompetencia, ansiedad y frustracin. Es lo que se conoce como
tecnoestrs, tecnofobia o tecnoadiccin.

g) La afliccin , el dolor y luto por el fallecimiento de un ser querido, por

la separacin conyugal, el cambio de trabajo o de un jefe, el traslado de
domicilio... tambin producen angustia y distrs en muchas personas.

h) Sustancias qumicas. El alcohol, el caf, el t, el azcar, la sal y hasta el

cigarro influyen para que se sienta ms distrs.
Sobre-estrs, sub-estrsy distrs

Por lo general, difcilmente podemos modificar las circunstancias externas,

pues no dependen de nosotros. Lo que s podemos hacer es cambiar
nuestra interpretacin y reaccin ante ellas. Lo demostramos ya en el
captulo relativo a la vida psquico-emocional del Perfil humano. Nuestra
reaccin emocional y pasional, as como muchas veces tambin
intelectual, son una consecuencia automtica de nuestra forma de ver,
percibir, recordar e imaginar. Cambiando stas, podemos cambiar aqullas.

Por eso, ms que proponerte eliminar el estrs, lo que te proponemos es

administrarlo. Para ello, lo primero que debes hacer es descubrir el
punto ptimo de tensin que toleras, sin llegar a destruirte. Es lo que en el
mundo del mar llaman nivel de flotacin: el nivel con el que todava puede
flotar un buque despus de haberlo cargado.

Tanto el sobre-estrs como el sub-estrs nos angustian. El sub-estrs lo

hace por el aburrimiento, la rutina, el ocio, la falta de inters por las
actividades, y puede engendrar los mismos efectos que el sobre-estrs. As
sucede, por ejemplo, en los funcionarios con rutina tediosa, las amas de
casa, los nios que no hacen tareas ni deporte...

Y el sobre-estrs, por una presin excesiva sobre nuestro metabolismo o

resistencia psquica. Para curarlo, debes encontrar las causas verdaderas
que lo provocan. Existen cinco niveles de sobre-estrs, con una intensidad
creciente: 1er. nivel: simple curiosidad; 2 nivel: la curiosidad, cuando
aumenta, se transforma en tensin; 3er. nivel: la tensin se transforma en
reto; 4 nivel: el reto se convierte en una tensin fuerte (estrs), que

90
acarrea una prdida de confianza en las propias posibilidades de solucin y
hace necesario pedir ayuda a los dems; 5 nivel: el estrs se convierte en
idea fija y paralizante, en distrs.

Efectos y consecuencias del distrs. Alteracin de la funcin inmunolgica

hasta el punto de que puede acelerar la metstasis del cncer; aumento de
la vulnerabilidad ante las infecciones virales; aceleracin de la formacin
de placa que conduce a la arterioesclerosis y a la coagulacin de la sangre
que provoca el infarto de miocardio y problemas cardiovasculares; ataques
de epilepsia; aceleracin del inicio de la diabetes de tipo I y tipo II, y
desencadenamiento o empeoramiento de los ataques de asma; alteracin
del aparato gastrointestinal, ocasionando sntomas de la colitis ulcerosa y
de la inflamacin intestinal; dao al hipocampo del cerebro y, por tanto, a
la memoria con un estrs prolongado; mayor vulnerabilidad a las
enfermedades infecciosas como resfriados, gripes y herpes en labios y
genitales...

(Mc Even, Archivos de medicina interna, 1993)

Sugerencias para vacunarte contra el distrs

La respuesta del ser humano ante el estrs pasa por tres etapas: alarma,
resistencia, y agotamiento. Pero recuerda que no todo el mundo se estresa
de la misma forma y por los mismos factores. Lo importante es identificar
el grado de tolerancia individual al estrs y detectar las seales de alarma,
como insomnio, irritabilidad, disminucin en el rendimiento laboral,
deterioro en las relaciones interpersonales o aumento en el consumo de
alguna adiccin (tabaco, alcohol).

Para liberarte o vacunarte contra el distrs (sea sub o sobre-estrs) ten en

cuenta las siguientes sugerencias:
1. Duerme y descansa lo necesario y lo suficiente para ti. Por lo general,
las horas reglamentarias y recomendables son ocho. El insomnio y las
trasnochadas disminuyen las defensas, la inmunidad, con lo que se
aumenta la vulnerabilidad a la enfermedad, a la irritacin y al estrs.
Antes de dormir, practica una actividad relajante como leer, ducharte, or
msica instrumental, ejercitar alguna tcnica de relajacin... Esto
desacelera y desestresa al organismo. Nunca se te ocurra tomar
estimulantes (cafena, caf...) o somnferos y tranquilizantes: comenzars
una carrera sin fin.
Mantn hbitos sanos y regulares de sueo. Y, si puedes, duerme una
siesta (el yoga hispano). Sabes lo que hizo Churchill cuando le

91
informaron sobre la derrota sufrida por sus tropas en Mers-El-Kebir y le
preguntaron qu pensaba hacer? Primero una siesta! contest. Muchos
estudios han demostrado que la siesta es un equilibrador de tensiones, una
vacuna contra el estrs.
Tomad un descanso; un campo que ha reposado produce una buena cosecha. (Publio Ovidio)

Menos mal que siempre viene luego la noche para poner las cosas en su sitio. (Rafael
Conte)

El humor es,
sencillamente, una
posicin frente a la vida. (Wenceslao
Fernndez Flores)

El que re, dura. (Robert Fulghum)

A nadie se le dio veneno en risa.

(Flix Lope de Vega)

He aqu una frmula de dos pasos para

controlar el estrs:
Paso 1: no te preocupes por los detalles. Paso 2: recuerda que todo
son detalles.
(Tony Robbins)

La edad que se querra tener perjudica

la que se tiene.
(Daniel DArc)

Planifica descansos y cmplelos. Toma tus vacaciones, y hazlo para

descansar, no para realizar ms cosas, aunque sean diferentes.
2. Alimntate sanamente. Incluye en tu dieta frutas, verduras, productos
lcteos y pocas harinas. Una buena dieta debe estar bien balanceada entre
los glcidos (pastas y papas), los lpidos (aceites) y las protenas (carne,
pescado, cereales).
3. El alcohol, el t, los picantes, el cigarro y las grasas son el mejor amigo
del estrs. Evtalos. Y, sobre todo, no los introduzcas en tus hijos y
seguidores.
4. Ejerctate fsicamente. Practica diariamente alguna actividad deportiva
sana (correr, caminar, correr en bicicleta, nadar...). El ejercicio libera la
endorfina, una sustancia que provoca sentimientos agradables. Aprende a
liberarte del estrs mediante ejercicios y tcnicas, antes de que el estrs te
devore.
5. S flexible y un poco menos autocrtico contigo mismo. Reconoce tus
errores. Evita culparte por ellos o pensar en ellos indefinidamente. Vvelos
como oportunidades para aprender. Desdramatiza los fracasos pensando

92
sobre todo en los xitos. Haz que se te valore por lo que eres y no por lo
mucho que haces.
No te apegues rgidamente a unos principios estrictos. Si te molestas por
todo, ests perdiendo tiempo, estresndote y dndole importancia a algo
pasajero. Aprende a decir no cuando sea necesario.
6. Rete mucho. La risa es el mejor desestresador. Alivia el cuerpo y la
mente y permite que el cuerpo libere tensiones. Aprende a vivir con
sentido del humor. Relativiza las penas y las alegras. Divirtete sanamente
todo lo que puedas: slo se vive una vez!
Crea un clima en el que todos puedan exteriorizar las emociones intensas y
comunicar las dificultades y problemas... sin que teman ser reprochados o
descalificados.
7. Llvate siempre bien con los dems. La calidad de las relaciones
interpersonales, adems de su nmero, es clave para aliviar el estrs. Busca
y procura siempre relaciones y amistades que sean optimistas y que
permitan encontrar en ellas un apoyo muy til. Al contrario, evita las
negativas, las pesimistas y las discusiones: tienen su precio.
8. Organzate. Agenda tu jornada: slo lo que puedas controlar en un da.
Evita los das de 35 horas. Si algo te desborda, djalo o delgalo.
Progrmate para llegar siempre a tiempo, por ser matemticamente
puntual. Eso te evitar mucho estrs y dolores de cabeza.
9. Toma decisiones oportunas y cambia de tarea cuando te sientas
embotado o fatigado, o no encuentres la solucin a un problema.
10. Reljate mental y fsicamente en el trabajo. Tener una mente tranquila
te ayudar a ser creativo e innovador. Es tambin una fuente de poder
personal y de paz interior. Practica alguna tcnica de relajacin fsica,
emocional y mental: meditacin, contemplacin, oracin, yoga, taosmo,
zen, sufismo, ayuno, taichi...
En la vida actual, y ms en un ambiente urbano y profesional, tranquilizar
la vida y la mente es un reto, s, pero no un imposible.
11. Durante el trabajo y las reuniones, tmate tiempo para descansar.
Aprende a hacer pausas y descansos al cabo de una hora u hora y media
mximo: una pausa de diez minutos para caminar, estirarte o pensar en un
lugar de recreo, en un amigo o en otra cosa placentera oxigena y
tranquiliza la mente y te permite volver al trabajo con energas y lucidez
renovadas.
12. No te lleves trabajo a casa. Trabajar una doble jornada mata a
cualquiera. As que olvdate del trabajo apenas salgas de l.
13. Evita en lo posible las situaciones que de antemano sabes que te
producen tensin. Y aprende a aceptar los errores y los fracasos, as como

93
la no consecucin siempre de tus objetivos y expectativas. No eres persona
perfecta, sino finita y limitada.
14. Y por ltimo, vive tu edad. Generalmente el paso de la adolescencia a
la juventud, de la juventud a la adultez; el paso de la universidad a la vida
profesional y la llegada a los 40 o a la ancianidad, se vive mal. Es fuente
de tensiones y estrs. Son momentos de adaptacin y de balances. Por qu
no aprovechar estos momentos para empezar cada etapa con ms fuerza y
con energa renovada? Resstete al sndrome de Peter Pan, el nio que no
quera crecer, para poder gozar continuamente de las etapas sucesivas de
tu vida.
Generalmente, la decadencia biolgica comienza a partir de los 25 aos.
Este proceso es inevitable e irreversible. Est determinado por el paso del
tiempo. Pero se envejece a distinta velocidad debido a factores genticos y
ambientales como la nutricin, la contaminacin, el estrs, la forma de
vida y la calidad de los ideales. Por tanto, si quieres llegar a una madurez
saludable o a una vejez que no sea decrpita comienza a combatirla a partir
de los 25 aos, siendo un joven sano y saludable, pletrico de grandes
ideales: llegars a ser un adulto pleno y un viejo saludable.
Para luchar contra la ansiedad y el estrs que provoca el paso de la edad,
proporcinate un ideal y llvalo a cabo. Nunca es tarde para hacer las
cosas bien. Para que tu vida tenga sentido, emprende, y hazlo durante
toda tu vida.
Cuando se es joven de verdad, se es joven para toda la vida.
(Pablo Picasso)

No se vuelve uno viejo por haber vivido un cierto nmero de aos. Nos volvemos viejos porque
hemos
abandonado nuestros ideales. Los aos
arrugan la piel;
renunciar a los ideales arruga el alma.
(General Mac Arthur)

Muchas personas no cumplen los ochenta porque intentan durante demasiado tiempo
quedarse en
los cuarenta.
(Salvador Dal)

No vivas aprisa. El saber repartir las cosas es saberlas gozar. A muchos les
sobra la vida y se les acaba la felicidad; malogran los contentos, que no los
gozan, y querran despus volver atrs cuando se hallan tan adelante;
postillones del vivir que, a ms del comn correr del tiempo, aaden ellos
su atropellamiento genial; querran devorar en un da lo que apenas podrn
digerir en toda la vida; viven adelantados en las felicidades, cmense los

94
aos por venir y, como van con tanta prisa, acaban presto con todo. Aun en
el querer saber, ha de haber modo, para no saber las cosas mal sabidas.
Son ms los das que las dichas. En el gozar, despacio; en el obrar, aprisa.
Las hazaas, bien estn hechas; los contentos, mal, acabados.

(Baltasar Gracin)
Cuestionario
1. Sabes cul es tu nivel de tolerancia respecto de tu estrs?
2. Cules son los elementos o factores que te hacen sentir estrs: la personalidad, el ambiente, la
competencia, las sustancias qumicas, la educacin, la alimentacin y el sueo desordenado?
3. Tienes sobreestrs o subestrs? Eustrs o distrs?
4. Conoces las verdaderas causas de tu ansiedad y agotamiento?
5. Tienes alguna manifestacin psquica, mental o fsica de esta tensin y agotamiento? Has
aprendido a leerte?
6. Qu mandamientos practicas del Declogo para vacunarse del estrs? Cules no?
7. Lo tienes en cuenta tambin para hacrselo aplicar a tus subordinados?
8. Sabes relajarte fsica, emocional e intelectualmente?
9. Tienes momentos y formas de descanso?
10. Equilibras los tiempos de descanso con los de trabajo?
11. Practicas la respiracin rtmica, honda, pausada y diafragmtica?
12. Vives aprisa, sin darte tiempo para gozar las cosas y disfrutarlas?
13. Vives bien tu edad, sea la que sea, o es fuente de tensiones, frustraciones y descontentos? 14.
Tienes un ideal de vida y luchas por llevarlo a cabo?
15. Piensas que ya es tarde para emprender cosas nuevas, nuevas luchas?
16. Eres joven en espritu o ya envejeciste mentalmente?

6
Manejo de la autoridad, del poder y don de mando

El lder, persona equilibrada y rica emocionalmente, inteligente y con una

voluntad fuerte al servicio de una gran visin; tica y con sentido de
trascendencia, es el ser ms apto para ejercer de forma correcta la
autoridad. Ya Aristteles document que para ser un buen gobernante es
condicin necesaria ser una buena persona. El resto de las habilidades en
ausencia de sta, da lugar a la forma de gobierno que llam tirana.

Cuando en sesiones de trabajo se pide completar esta frase: Mi jefe es... y

despus Si yo fuera el jefe... generalmente a la primera se le pone todo lo
que a esa persona le falta (visin negativa de lo que no debe ser la
autoridad), y a la segunda todo cuanto uno quisiera encontrar como ideal
(visin positiva en el manejo de la autoridad). T, cul es la que
encarnas? Cmo la ejerces? Si realizaras el mismo ejercicio entre tus
subordinados, qu opinaran sobre ti?

95
Generalmente nadie, ni siquiera los lderes natos, han nacido sabiendo
mandar. Tampoco nos lo han enseado en la escuela o universidad. Y tener
un ttulo profesional (ingeniero, profesor, abogado, arquitecto,
administrador, doctor...) no garantiza para nada el estar preparado para
ejercer la autoridad y manejar bien el poder.

La mejor forma como una persona se convierte en lder es sencillamente

comportndose como tal; es decir, teniendo un proyecto, luchando
denodadamente todos los das por alcanzarlo, comprometindose y
vivindolo con responsabilidad. El lder no espera a que los dems le digan
lo que tiene que hacer, porque si acta as, lo ms seguro es que se muera
sin que se lo hayan dicho. Simplemente lidera, gua.

De igual forma, la mejor forma como un lder aprende a ejercer bien la

autoridad es asumindola, ejercitndola. No espera a que se la otorguen: la
tiene, la toma y la ejerce.
Para ser un buen gobernante es
condicin necesaria ser buena persona. (Aristteles)

Si quieres conocer
a un hombre, dale poder. (Confucio)

Difcil es conocer
la mente o el corazn del mortal, mientras no se prueba en
la cima del poder. (Sfocles)

El poder desnuda al hombre.

(Sfocles)

Reyes o dirigentes no son los que llevan cetro, sino los que saben
mandar.
(Scrates)

En el siglo XXI, todas las personas en todos los puestos de trabajo y a cualquier nivel de la empresa
tendrn acceso a informacin ilimitada y, por tanto, al poder.
(David T. Kearns)

La autoridad, el poder del liderazgo es un proceso de aprendizaje, un

conjunto de atributos que surge, no de forma innata ni tampoco a partir de
la autoridad o del poder formal que le dan, sino de la capacidad y
formacin que la persona adquiere para lograr que la gente escuche lo que
l propone, se convenza y lo siga.

Hasta hace poco, la autoridad se le otorgaba a quien saba hacer cosas o

tena conocimientos especializados y tcnicos, sin importar si tena don de

96
mando o no. Este criterio cre la creencia de que quien manda sabe ms o
es ms, y quien obedece es o tiene menos. As, durante aos, estos
lderes por conocimiento y experiencia intimidaron y amenazaron a sus
subordinados apabullndolos con su saber y hacer. Slo les interesaban sus
objetivos, los resultados y las cifras. De esta manera de pensar surgi
como consecuencia natural la autoridad autoritaria, militar, del jefe
predominante durante siglos y, por contra, la pasividad, renuencia o
indiferencia de los subordinados. Con esta concepcin hoy es imposible
mandar a gente tan preparada o ms que los mismos jefes; resulta difcil
formar buenos equipos, autnomos e interconectados, y es imposible
motivar, sensibilizar, comprometer, mistificar, ensear nuevos mtodos y
dirigir bien.

Cada da existe menos distancia en la formacin e informacin entre jefes

y subordinados. Hoy, la gente est ms educada, ms informada. Tiene una
mayor conciencia de su dignidad e igualdad, as como de sus derechos y
deberes. Cmo ejercer la autoridad en este contexto? Con liderazgo ms
que con poder.

Hay lderes que todava hoy se complacen en ejercer la autoridad de forma

atropellada y totalitaria. Lo hacen porque el autoritarismo, la autocracia es
gratificante para quien la practica, pues proporciona una sensacin de
sentirse indispensable y superior. Pero no se han dado cuenta de que
resulta contraproducente en quienes lo sufren: se muestran sumisos
aparentemente ante el jefe, pero vengativos por detrs alentando
resentimientos; se refugian en una obediencia ciega; informan slo de lo
positivo y esconden lo negativo para no despertar su enojo; lo adulan
felicitndole incluso por las peores aberraciones; actan con miedo,
congelan el espritu de iniciativa y creatividad... Jams confiarn y
seguirn de corazn a un jefe as. A la postre se quedar solo y sin la
iniciativa y cooperacin de sus seguidores.

Se requiere un uso de la autoridad y del poder muy distinto del manejo

tradicional. En efecto, la mayor educacin y conocimiento de la gente; el
surgimiento de la competencia global, la complejidad de las
telecomunicaciones, el trabajo en red mediante la creciente tecnologa, la
velocidad de los cambios y de las transacciones han hecho desaparecer las
jerarquas y el poder de la posicin o puesto. En lugar de repetir el modelo
autocrtico e impositivo del pasado, el lder autntico de hoy tendr que
dirigir inspirando y entusiasmando a sus subordinados con el poder de una

97
visin, dndoles empowerment o poder, facultndolos y potencindolos
para tomar decisiones y responsabilidades en la direccin por la que todos
deben marchar. Hoy, la preocupacin de un lder debe centrarse en apoyar,
servir, tratar con amabilidad, facilitar reuniones, discusiones para motivar
a los subordinados... Ms que poder, ha de tener autoridad.

Todava subsisten jefes de viejo cuo que piensan que su misin es

ordenar, mandar, decidir, indicar lo que se debe hacer, imponer criterios,
distribuir el trabajo y controlar y supervisar las tareas. No tienen mucho
futuro. Las funciones tradicionales de un jefe o director (planear,
organizar, dirigir y controlar) fueron aptas para otros tiempos, cuando los
empleados discernan y cuestionaban menos o casi nada, porque apenas
tenan formacin. Hoy son insuficientes. Se necesita menos direccin
(direccin, autoridad, orientacin, control) y ms liderazgo (dirigir a travs
de la visin, entusiasmo, convencimiento, ejemplo, facultacin,
delegacin...).

La gente de hoy espera que su lder sea un compaero ms; un orientador,

que escuche a la gente, genere confianza, sea buen comunicador; una
persona que apoye, que motive, ayude, estimule y transmita seguridad.
Slo as ser aceptado y amado como lder.

Es verdad que es ms fcil ser jefe o director que lder. Es ms fcil dirigir
o administrar que liderar. Pero si quieres ser verdadero lder, abandona el
viejo esquema de planificar, organizar, dirigir y controlar como nicas
tareas del lder. Esto lo hace un simple administrador o un gerente.
Descubre tu responsabilidad sagrada ante la vida de tantas personas;
desarrllalas, facltalas y djalas hacer. Tendrs autoridad ms que poder,
porque influirs por tu visin, por tus valores, por tu competencia, por el
ejemplo... y sers capaz de energizar a todos tus subordinados para que
pongan en juego todo su potencial humano.
La administracin, la organizacin y
el control cedern su puesto ante un nuevo dogma inegrado por la visin, los valores y por modelos
mentales. (Bill OBrian)

Poder? Autoritarismo? Autoridad?

El Derecho romano haca ya una distincin muy clara entre la potestas y la

auctoritas. Poder (potestas) es la capacidad que tiene una persona para
premiar o castigar a otras personas. La fuerza que tiene para hacer cumplir
sus mandatos. En definitiva, es la capacidad para manejar motivos

98
extrnsecos en el comportamiento de otras personas. Autoridad
(auctoritas), por el contrario, es el poder que nace del prestigio, de la
influencia de una persona que merece tomarse como modelo y ejemplo,
por su vala y competencia personal.
Es ms fcil hacer leyes que gobernar. (Len Tolstoi)

Es ms seguro
obedecer que
dar rdenes.
(Toms de Kempis)

Sea uno seor de s y lo ser de los dems. (Fernando el Catlico)

Quien nunca ha
aprendido a obedecer, nunca ser un buen comandante.
(Aristteles)

No es la forma
de gobierno lo que
constituye la felicidad de una nacin, sino las virtudes de los jefes y de los magistrados.
(Aristteles)

Ordinariamente no siempre nos resulta fcil establecer la diferencia entre

poder y autoridad. S est mucho ms clara la distincin entre autoridad y
autoritarismo: aqu no hay confusin. Para marcar bien las distancias entre
un concepto y otro, vamos a analizar su origen, finalidad, forma de usarse
y efectos. Al final nos quedar una visin ms clara de estos trminos.

Veamos el origen. El poder generalmente es arrebatado; la autoridad,

merecida, asentada en los propios mritos y otorgada por la gente. El poder
se adquiere por decreto o usurpacin; la autoridad hay que ganarla y
merecerla.

Finalidad. El poder busca su propio bien, ser servido. La autoridad, servir,

el bien de los subordinados.
Forma de usarse. El poder y el autoritarismo vencen; la autoridad
convence. El poder obliga a la gente a hacer las cosas; utiliza el mismo
poder para que la gente tenga que hacer las cosas; la autoridad invierte
todos sus recursos y ganas, su mismo poder para que la gente quiera
hacerlas.
Efectos. La autoridad conquista la voluntad de la gente; el poder, subyuga.
De la autoridad se derivan el respeto y la lealtad de los seguidores. Del
poder, el terror, la amenaza, el odio y el falso respeto de los seguidores.
Visin. El poder tiene ms bien una visin negativa. La autoridad, positiva.

99
Cualquier uso no irracional, no autodestructivo del poder por parte de una
persona implica la generacin de autoridad.
De una buena autoridad surge poder, pero no todo poder est revestido de
autoridad. En otras palabras: un lder con autoridad siempre tendr poder.
Pero un lder con poder, no necesariamente tendr autoridad. Todo lder
tiene un cierto grado tanto de poder como de autoridad: puede dar
retribuciones o despedir a su personal, mimar o castigar (poder), y puede
tambin hacer que sus subordinados le tengan confianza porque sus
mandatos son adecuados y acertados y vale la pena cumplir (autoridad).
La calidad de un buen lder se mide por la cantidad de poder que necesita
para que sus rdenes se cumplan. Si tiene muy poca autoridad nadie le
har caso, a menos que tenga y haga uso de un gran poder. Pero si goza de
gran autoridad, no necesitar ejercer el poder para que sus rdenes se
sigan.

Poder

Tenemos varios tipos de poder:

a) El poder coercitivo o de coaccin. Se basa en la coercin fsica (a la
fuerza) o psicolgica (amenaza de despido, castigo, sancin...) y, por tanto,
en el temor. Como soy ms fuerte que t, soy capaz de vencerte. Los
subordinados constatan que la consecuencia de no estar de acuerdo con las
acciones, teoras, actitudes e indicaciones del superior es el castigo, la
amenaza de despido o la sancin. Se pueden imponer acciones si se tiene
suficiente poder para ello, pero lo que no se pueden imponer son las
intenciones de las personas.

La coaccin es un mal mtodo a la hora de ejercer el poder, de motivar a la

gente, pues conlleva en s mismo su desgaste. Incuba un rencor que se
traducir en deficiencia, errores, ausentismo, venganzas, renuncia... Puesto
que su finalidad es atacar o herir, su compensacin inmediata es el boicot o
sabotaje. Lleva en s mismo el cncer de su destruccin.

b) Poder por recompensa. Es lo opuesto al poder coactivo. Si no lo

quieres hacer por miedo, hazlo al menos por inters. El subordinado
percibe que el cumplimiento de los deseos de su jefe lo llevan a
recompensas positivas, materiales o psicolgicas.

Esta forma de ejercer el poder es efmera. Una vez lograda la recompensa,

desciende la motivacin. Y se necesita una cadena ininterrumpida de
recompensas. Se corre el riesgo de convertir a los seguidores en autnticos

100
mercenarios.

c) Poder de referencia o de influencia. Se es lder por los contactos y

relaciones que se tienen en la vida, pero no son la panacea para influir en
los dems. Slo son un buen facilitador.

d) Poder de especializacin. Deriva de los mritos propios del lder, por

sus conocimientos en alguna especialidad, por su capacidad o talento.
e) Poder de experiencia. Es el derivado de la experiencia, pericia,
conocimiento, habilidad. Estas cualidades ganan el respeto y la admiracin
de compaeros y subordinados.
f) Poder legtimo. Este tipo de poder deriva de la posicin de un jefe en la
jerarqua de la institucin. Por ejemplo, el presidente de una organizacin
tiene ms poder legtimo que el vicepresidente o que un empleado
operativo.
g) Poder transformador. Radica en la capacidad de ser o de hacer algo, en
la energa vital para elegir y decidir. A este lder se le sigue por su
credibilidad, talento e integridad. Y se le admira por sus rasgos personales.
El seguidor se deja influir a causa de esta admiracin. Su visin enamora y
cautiva; su capacidad hace soar; sus palabras concuerdan con los hechos;
su facilidad de comunicacin persuade y convence.
En realidad, lo ms importante no es el tipo o cantidad de poder que se
tiene, sino cmo se usa el que se tiene.

Lmites del poder

El poder tiene sus lmites: intrnsecos unos y extrnsecos otros.
Reconocerlos y tenerlos siempre presentes a la hora de su ejercicio es
signo de
Es un extrao propsito perseguir el poder y perder la libertad.
(Francis Bacon)

El poder es
la prueba del hombre. (Proverbio griego)

Triste suerte la del gobierno al que nadie acusa en pblico, porque todos le
acusarn en secreto! (Adelardo Lpez
de Ayala)

El poder es el mayor enemigo de su dueo. (Proverbio chino)

El poder tiende a corromper, y el poder absoluto corrompe absolutamente. Los hombres poderosos
son casi siempre
malas personas.
(Lord Acton)

101
Queris conocer a un hombre? Revestidle de un gran poder.
(Plutarco)

Dad todo el poder al hombre ms virtuoso que exista; pronto le veris cambiar de actitud.
(Herodoto)

Todo aquello que

sofoca la individualidad, sea cualquiera el
nombre que se le d, es despotismo.
(John Stuart Mill)

cierta madurez, aunque los eglatras y los ebrios de poder nunca los
reconocern.

Entre los lmites intrnsecos est el hecho de que el poder no puede crear
ni cambiar la realidad a su antojo. Sin embargo, con frecuencia quien lo
absolutiza, parte del supuesto implcito de que el poder es capaz de
conseguir todo lo que quiera, de que puede configurar la realidad a su
antojo y mejor satisfaga sus deseos. Cuentan que en una campaa poltica,
un candidato eglatra y ebrio de poder, en un arrebato de demagogia
prometi construir un puente en una aldea miserable. Cuando uno de sus
asistentes se le acerc para soplarle que en el pueblo no haba ro, rugi
todava ms enardecido: Pues yo les pondr tambin el ro! El poder
omnmodo cree que puede todo. sta es una concepcin cuando menos
utpica y absolutamente irreal del poder.

Y entre sus lmites extrnsecos est el hecho de que el poder por s solo y
en s mismo no controla nada. Necesita paralelamente de un sistema de
control y de coaccin. Es verdad que la coaccin externa influye en el
comportamiento de las personas para conseguir que stas se adapten a las
necesidades o conveniencias del poder. Es cierto que suministra los
estmulos externos para obligar a una persona a que haga algo. Tambin,
que hace marchar las organizaciones forzando los acuerdos, y que es un
medio a travs del cual se pueden resolver conflictos de intereses... pero
slo lo hace externamente. Si no va acompaado de un sistema de
sanciones y castigos que se ejecute, la coaccin ni siquiera es eficaz, pues
la gente termina confirmando que perro ladrador, poco mordedor.
Adems, nunca puede influir en la libertad interna de las personas.

A pesar de ello, muchos lderes viven hipnotizados por el poder. Lo

idolatran y lo sirven servilmente. Cifran su influencia sobre los dems en
sus habilidades, estatus, jerarqua, ttulos, nombramiento, puesto, dinero,
informacin, influencias, riqueza y posesiones, que apuntalan con un
sistema coactivo. Tienen poder, pero no autoridad. Y no pasar mucho

102
tiempo sin que lo pierdan.

Autoritarismo

El autoritarismo es la forma ms negativa de usar el poder. Consiste en un

sistema que exige la sumisin incondicional a la autoridad. El manejo del
poder arbitrario sobre los dems es su esencia. Con l, una persona puede
determinar el destino de otra y no hay apelacin posible.

Se caracteriza por aprovecharse de las ventajas del cargo, huyendo de su

servidumbre; por situarse al fin!, en una situacin de privilegio, que
permita vivir cmodamente, con ostentacin, fausto, magnificencia, y
preferentemente sin hacer nada.
El autoritario logra su autoridad haciendo temblar a quienes le rodean,
descargando en ellos los sinsabores de que antes fue vctima. Ms an, les
hace sufrir sus berrinches o los altibajos de su humor.

El autoritarismo se regodea en la reprensin. Se manifiesta con gestos,

amenazas, presiones desbordadas, coacciones, sorpresas y abusos de
poder. Estas conductas son resultado de un carcter y de un temperamento
dbiles. Ser autoritario y ser dbil casi es lo mismo.

El temor (hacer las cosas por miedo) no es un buen sntoma de motivacin

y una buena forma de ejercer la autoridad. Una persona que
constantemente se ve amenazada, acumula rencor y venganza, los cuales
se traducirn despus en deficiencias, errores, ausentismo, soberbia, baja
calidad; es decir, atacar o huir. El poder basado en la coercin lleva en s
mismo el virus de su propia destruccin.

Autoridad

La autoridad es la capacidad que tiene una persona para que sus rdenes
sean aceptadas sin que necesite coaccionar de ningn modo a sus
subordinados. Por qu? Porque apela eficazmente y de distintos modos a
las motivaciones trascendentes de otras personas. La autoridad se basa en
la libre aceptacin, por parte de quienes obedecen, de las rdenes que
formula quien est revestido de autoridad. No avasalla ni obliga, sino que
propone y deja crecer, permite crecer en libertad. Tiene crdito; es decir,
no tiene que dar explicaciones, porque su palabra, su honestidad e
integridad son suficiente argumento de convencimiento. La ejemplaridad,
la honestidad y la congruencia de un lder son el nico medio para alcanzar

103
la autoridad.

Slo la autoridad hace que alguien sea obedecido en sentido estricto,

porque en rigor, obedecer significa querer lo que otra persona quiere y
porque esa otra persona lo quiere. Obedecer no significa hacer lo que
otra persona quiere porque uno tiene poder coactivo para imponer su
voluntad.

En un pueblo o institucin, autoridad es tambin la potestad que establece

su Constitucin o Carta Magna para que lo rija y gobierne, ya dictando
leyes, ya hacindolas observar, ya administrando justicia. En este caso, la
autoridad es el poder que las personas dan a quienes les dirigen. Es un
signo de reconocimiento de la calidad de un lder por parte de quienes
estn bajo su mando.

En sntesis, la verdadera autoridad convierte en propia la tarea

encomendada, poniendo en ella todo el inters y, por tanto, marcha por
delante de sus colaboradores con el ejemplo a la hora de los problemas y
dificultades. Oye, prev, organiza, acta, sirve... Lucha por los intereses
Un pas gobernado por un dspota es un cono invertido. (Samuel Johnson)

Un gobierno que es lo suficientemente grande para darte todo lo que quieres, lo es tambin para
quitarte todo
lo que tienes.

A todos se nos
asciende hasta el nivel en que demostramos nuestra incompetencia. (Principio de Peter)

Aprecia siempre
lo que te destaca, porque si se te va, qu fastidioso sers! (Bette Midler)

Los lderes se estn divorciando de la

autoridad formal, porque las organizaciones se estn convirtiendo en redes descentralizadas, en vez
de ser entidades jerarquizadas y de
poder, porque menos gente puede dominarlo y controlarlo todo.
(Robert Rich)

Slo es digno de su poder el que lo justifica da a da. (Dag Hammarskjold)

Gracias, Seor, porque no soy rueda del poder, porque soy uno de los que l aplasta!
(Rabindranath Tagore)

de los subordinados, que es una de las formas ms fecundas de luchar por

los intereses de la institucin. Se integra en el grupo de personas que se le
han confiado como colaboradores. Crea un ambiente de confianza en el
propio equipo de trabajo, y de armona y colaboracin con los ajenos.

104
Diversas formas de ejercer la autoridad

Tenemos diversas formas de ejercer la autoridad, dependiendo de su

origen. Est la autoridad funcional, que es la propia del poder institucional
de un Estado u organizacin. Puede ser elegida por votacin (legtima),
impuesta o autoimpuesta por un golpe de timn (ilegtima). Est tambin
la autoridad basada en la influencia, que es la derivada de los contactos o
enchufes influyentes: no la tengo en m mismo: me la presta quien me
da cobijo y sombra. La autoridad emprendedora es otro tipo: aqu, la
autoridad surge del hecho de innovar y emprender proyectos y acciones
que nadie se ha atrevido a realizar antes. Tenemos, adems, la autoridad
basada en la competencia o experiencia. Es limitada, porque se reduce slo
al campo de competencia. La basada en la sancin y en la recompensa es
otra forma de autoridad: llega hasta donde alcanza esta forma de
manipulacin. Y, por ltimo, est la autoridad natural o carismtica, que
es la que surge de la integridad, competencia, ejemplaridad: del ser
ntegro, integrado e integral.

El lder, ms que imposicin y coaccin, lo que necesita es ejercer la

autoridad que da el consenso, la persuasin, razn, cortesa, paciencia, alta
tolerancia y respeto por las opiniones ajenas, as como la flexibilidad para
cambiar su punto de vista si es necesario y razonable.

La autoridad de un buen lder se basa en crear y comunicar un proyecto

capaz de entusiasmar a las personas y en desarrollar sus capacidades para
convertirlas en competentes y capaces.
La investidura no basta para dar autoridad
a una persona.

Contradicciones y paradojas de la autoridad

Valer por s mismo o valerse de los propios ttulos y jerarquas para ser
creble?

Presumir el ttulo profesional o el nombramiento jerrquico para hacerse

obedecer es el signo exterior por excelencia de que se quiere compensar
una autoridad que se teme no poseer lo suficiente. Exhibir as los ttulos es
como interpretar un mal personaje. Ms vale ser uno mismo.

La organizacin tradicional se caracterizaba por subrayar los puestos y los

ttulos para respaldar la autoridad y el poder, el control y el mando. Hoy,

105
ya no es as. En la actualidad, tener un ttulo o puesto administrativo no
implica automticamente tener liderazgo. Del hecho de ser director o jefe
no se infiere automticamente que se sea lder. Muchos directores y
gerentes de organigrama tienen poca o nula capacidad de liderazgo, al
tiempo que muchos lderes no encajan en los puestos directivos o
administrativos del organigrama. El liderazgo es una parte de la direccin,
pero no el todo de ella. Y, al revs, la direccin es un rasgo del liderazgo,
pero no todo el liderazgo.

Los nombramientos y los ttulos jerrquicos pueden recibir trato

preferencial, sueldos ms altos y otros privilegios de rango, pero eso no
significa que ejerzan una influencia y autoridad verdadera sobre los dems;
que sean lderes.

No identifiques, pues, posicin y ttulo con liderazgo. La gente distingue

con claridad entre quin es de verdad un lder y quin se limita slo a
ocupar un puesto de direccin. El verdadero liderazgo se est divorciando
cada vez ms del puesto y de los ttulos.
A medida que la gente sabe ms, est ms preparada y se intercomunica
ms a travs de los medios electrnicos, las jerarquas y los
nombramientos oficiales van cayendo. Hoy la gente trabaja interconectada
en red, con colaboracin, conjuntamente en pequeos equipos, autnomos
y casi sin jerarquas.

Por otro lado, la gente cree ms en su propio valor. Se impresiona y se

intimida cada vez menos ante los jefes por el slo hecho de que tengan una
autoridad derivada del puesto o del ttulo. Para que pueda contribuir, la
gente necesita ser valorada y tratada como persona nica.

El puesto y el ttulo oficial se otorgan desde arriba, mientras que el

autntico liderazgo se gana desde abajo. Cuanto ms alto sea tu puesto,
ms sencillo debes ser. La grandeza de un lder se mide por su humildad y
sencillez. Este es el valor real de una persona.

Ejerce tu liderazgo, no con mentalidad arcaica, sino con ms cualidades

modernas: confianza, cuidado, mejor comunicacin, empowerment y
mayor entusiasmo con la visin.
Los ttulos no sirven de nada para la
posteridad: el nombre de un hombre que ha hecho grandes cosas impone ms respeto que todos los
eptetos.
(Franois Marie

106
Arouet Voltaire)

El hombre es un animal que se alimenta

de adulaciones.
(William Hazlitt)

Debemos deslindar el verdadero liderazgo de la posicin.

Los cntaros,
cuanto ms vacos, ms ruido hacen. (Alfonso X el Sabio)

Prestar un servicio o situarse en una situacin cmoda de privilegios?

Por muchas y diversas razones, la gente quiere el poder y todo lo que

conlleva: la categora y la seguridad, la megalomana y la autoridad, el
dinero, el honor, el prestigio y muchas ventajas personales.
La medida de un hombre no est en el nmero de sirvientes que tiene, sino en el nmero de
personas a las que l sirve. (Paul D. Moody)

No soy vuestro amo, sino vuestro sirviente. (Lech Walesa)

Las grandes almas son como las nubes: recogen para verter. (Kalidasa, poeta hind)

Un gran hombre
est dispuesto
a ser pequeo.
(Ralph Waldo Emerson)

El verdadero liderazgo no se cifra en la

posicin, el poder o la autoridad, sino en la capacidad de servicio.

Los privilegios
arriesgarn siempre su completa destruccin antes que ceder una parte de sus privilegios. (John
Kenneth
Galbraith)

Nadie puede ser verdaderamente rico si sus vecinos son pobres.

(John F. Kennedy)

Muchos buscan el liderazgo por el poder que comporta. Poca gente lo

quiere por y para servir. Y, sin embargo, la esencia de la autoridad
significa servir, busca servir; el poder, ser servido. De igual manera, el
verdadero liderazgo est en el servicio a los dems; sirve y da respuesta a
los anhelos, esperanzas y necesidades de la gente. Gana autoridad cuando
sirve y satisface las necesidades de la gente.

El viejo estilo de autoridad era: asciende en la jerarqua, consguete un

alto nombramiento, rodate de muchas prestaciones como secretaria,
chofer, una oficina ms cmoda y amplia; renete de muchos

107
subordinados a los que tengas que ordenar y dar instrucciones para que te
hagan la tarea, cobra mucho dinero y djate lisonjear y caravanear...
Este viejo estilo de ejercer la autoridad y el poder no reproduce el
verdadero liderazgo. Nunca lo ha hecho, y menos todava hoy.

Hoy la autoridad se gana sirviendo, satisfaciendo las expectativas y

necesidades de la gente. Se es verdadero lder cuando se sirve y responde a
sus esperanzas y necesidades, en todos los mbitos y circunstancias;
cuando se va por la vida respondindose siempre estas preguntas: Qu
ms puedo hacer por los dems? Qu dones tengo en m que pueda y
deba poner al servicio de los dems?

Una buena parte de los pseudolderes de hoy se aprovechan de su liderazgo

en beneficio propio; se sirven, en lugar de servir. Por eso hay tan pocos
que realmente valgan la pena y construyan el mundo o lo hagan un poquito
mejor.

A lo largo de la historia y tenemos ejemplos muy vivos en los aos

recientes, quienes no han respetado y servido a sus seguidores, a la larga
han destruido al hombre, a sus organizaciones y hasta sus pases.

Conviene, pues, que entiendas bien la esencia del liderazgo y de la

autoridad: no es estatus o posicin social; es servicio y compromiso. Lder
no es quien tiene los mejores nombramientos, la oficina ms grande o el
sueldo ms alto, junto con otras suculentas prestaciones. Lder es quien
sirve.

Si quieres llegar a serlo, debes servir; servir a los seguidores, empleados,

clientes y a las personas con las que tratas. Servir tambin y
fundamentalmente a tus subordinados. Tienes que prestar el mejor servicio
a los clientes de fuera a travs del mejor servicio a tus empleados de
dentro, pues no se puede prestar un excelente servicio hacia fuera con
colaboradores descontentos e inconformes.

De qu otras formas puedes servir, ojo!, sin ser servil, paternalista,

misionero, complaciente y suplantar la responsabilidad personal e
intransferible de cada persona? Somtete a la disciplina de un horario, con
dedicacin, atencin... con sacrificio personal, desvelos, donacin del
propio tiempo y entrega de ti mismo. Para ello, debes descubrir en cada
subordinado la suprema dignidad de la persona, y ayudarle a enriquecerla.
Preocpate sinceramente por los dems, dirigindolos y animndolos para

108
que den de s todo el potencial que llevan dentro. Sacrifica tu propio
tiempo, gustos, energas, dinero y hasta la propia vida. Recuerda que
mandar y ser lder significan motivar, capacitar, reconocer, orientar, dar
seguridad, ser ejemplo...

El lder que ama lo que hace y que ama y sirve a sus seguidores, ser a su
vez amado por ellos, y esto le permitir lograr las metas propuestas. Es
lder slo la persona que supera el instinto de explotar a los dems y de
acumular beneficios slo para l.

Mandar a ciegas o primero escuchar... y despus actuar?

Una vez terminado el juego, el rey y el pen vuelven a una misma caja. (Proverbio italiano)

En las organizaciones jerrquicas y piramidales, los directivos imparten

rdenes y los subordinados las cumplen. Pero impartir rdenes no equivale
a ejercer el control y cumplir los objetivos. Este estilo de direccin y de
liderazgo, meramente autocrtico y de control, desaparecer porque no
sirve para liderar a la gente.

Los subordinados de hoy quieren tener voz y ser tratados como personas.
Ya no desean seguir con obediencia ciega lo que el jefe les ordena que
hagan. Quieren tener su papel consciente y libre en la institucin en la que
trabajan. Quieren que su voz sea escuchada y sus sentimientos tomados en
cuenta.

Por tanto, a la hora de mandar y dirigir, busca datos e informacin

completos. Considera e involucra a tus colaboradores. Escucha, pues
cuantas ms voces escuches, ms fuerte y acertado sers.

No te precipites. Slo el dominio de ti mismo te conducir al correcto

ejercicio de la autoridad. No te dejes arrastrar por las circunstancias
presionantes del momento. Estudia los sentimientos y la disposicin de tus
subordinados antes de ordenarles, para elegir el mejor modo y el momento
ms oportuno. Adems del enfoque lgico y racional, ten en cuenta
tambin los sentimientos, los valores ticos, el sentido de trascendencia,
junto con los intereses legtimos y egostas de las personas.

Bien sabemos que la armona perfecta no es natural ni comn en este

mundo. Pero te ahorrars muchos conflictos procediendo as, y ganars
con mayor facilidad la voluntad y el compromiso de tus seguidores.

109
Hacerse querer o respetar y temer?
Si quieres que te escuchen, tienes que pasar mucho tiempo escuchando. (Marge Piercy)

Hay que escuchar mucho y hablar

poco para gobernar bien un Estado.
(Cardenal Richelieu)

Slo se ve bien con el corazn. (Antoine de Saint-Exupry)

El poder es una alquimia sutil entre distancia y proximidad, entre respeto y

amor. Si privilegias demasiado el primer aspecto, te arriesgas a caer en el
autoritarismo, y si te excedes en el segundo, en la demagogia.
Cuantas ms razones tengas menos
gritos necesitas.
(Proverbio popular)

La fuerza del lder est en sus seguidores cuando lo aman.

(Ammonio Saccas)

Exagerar la fuerza es descubrir la debilidad. (Madame Girardin)

Para ser amado,

s amable.
(Publio Ovidio Nasn)

Peligrosos son los grandes hombres de los que uno

no se puede rer. (Giovanni Guareschi)

Que me odien, con tal de que me teman. (Lucio Accio)

Por dnde comenzar? Debes procurar primero hacerte respetar, luego

hacerte querer. Pero ambas cosas con moderacin. Para conseguirlo, salva
estos dos escollos: la proximidad y la distancia. Ambos amenazan con
desmotivar a tus colaboradores.

La autoridad que se aprecia y se respeta, se origina en el talento, en la

integridad, en la capacidad para desarrollar confianza y honestidad, en la
integracin de equipos de trabajo con empowerment, en las buenas y sanas
relaciones interpersonales.

Logrado esto, ya puedes buscar hacerte querer. Pero ten en cuenta que
liderazgo no es popularidad. Muchas veces se escogen lderes basndose
en la popularidad del momento, independientemente de su habilidad para
concebir ideales y guiar a las personas. Esto es tener poca visin. A la
vuelta de la esquina o al cabo de unos aos, este tipo de personas se
comportan de forma deshonesta, son ineptos e interesados, o hasta llegan a

110
tomar decisiones equivocadas con el fin de mantener todava su
popularidad en las encuestas.

El aprecio y la estima basados en la recompensa (incentivos, hacer las

cosas por inters), tampoco es el camino ideal para hacerse querer. Es
efmero, pues logrado el incentivo o la recompensa, se acaba el inters y el
aprecio. Ms an, con frecuencia se entra en una escala interminable de
incentivos, hasta correr el riesgo de convertir a los seguidores en
mercenarios. La gente slo seguir al lder y har las cosas que le
proponga por su propio inters.

Si quieres liderar gente, gnatela y obtn su confianza, de manera que

quieran estar contigo y apoyarte. Y recuerda que el respeto y la aceptacin
de tus subordinados no se ganan automticamente.

Puedes tener mucho poder o ser un gran experto en tu campo profesional,

pero si no te ganas la confianza de tus seguidores, esto te socavar tu
capacidad de dirigir y tu autoridad.

No existe nada ms frgil que la confianza en otra persona. Hay que

conquistarla. No hay atajos. Hay que merecerla da tras da, y a lo largo de
muchos aos. Pero puede perderse por un descuido, en un solo da. Y a
veces jams se vuelve a ganar.

Slo si una persona inspira confianza en sus intenciones y en su capacidad

tiene autoridad. La confianza en las intenciones de quien manda es
fundamental para dar origen a la autoridad. Cuando una persona sabe que
su propio bien no es indiferente para el lder, entonces se da el fundamento
para reconocer la autoridad de ste sobre temas que afectan a ambos.

Pero tambin es imprescindible la confianza en la capacidad y talento del

lder, para decidir de modo adecuado. Ahora bien, esta confianza en la
capacidad sin la confianza en las intenciones, no slo no puede ser
fundamento de la autoridad, sino todo lo contrario. En efecto, es mucho
ms de temer una persona competente y talentosa, si sus intenciones son
malas, que una incompetente con esas mismas intenciones.

Cmo se gana y se conserva la confianza y el respeto? Con integridad,

respeto, sin jugar con las personas, sin utilizarlas en beneficio propio.
La moderacin es
la mejor virtud para gobernar a los hombres y servir al cielo.

111
(Lao Ts)

Transigir o reprender sin dilacin y con energa cuando sea necesario?

Los subordinados siempre estn pendientes de cmo los trata su jefe, sobre
todo en los momentos crticos. Y reaccionan en consecuencia.

Por tanto, a la hora de llamar la atencin o amonestar, s rgido en los

principios, pero flexible en los mtodos y formas de hacer las cosas
(suaviter in forma, fortiter in re, como decan los romanos). Respeta a la
persona, pero rechaza la accin. Condena el pecado, pero no al pecador,
segn la sentencia evanglica. Tira el agua sucia de la baera, pero no
arrojes al beb.

D lo que tienes que decir sin desfigurar. Dlo cuando lo tienes que decir.
Dlo como lo tienes que decir: con calma, brevedad, sin paliativos. Dlo en
donde lo tienes que decir: escoge el lugar ms oportuno y estratgico para
que el efecto sea totalmente positivo.

Da reglas de juego y contrlate. Mantnte dueo de ti mismo. No saltes ni

despotriques ante el menor fallo. Evita el espritu de revancha o de
venganza. Ignora, igualmente, el miedo, la ansiedad y las preocupaciones.
Son un arma capaz de destruirte si te quedas con la reprensin, o de
enturbiar las relaciones interpersonales.

Felicita de forma efusiva y entusiasta cuando sea necesario. Recompensa

de mil maneras. Pero nunca mezcles reconocimiento positivo con
negativo. Generalmente no resulta eficaz ninguno de los dos.

Concluye siempre con una palabra de aliento. Mantn, particularmente en

estas circunstancias, un rostro sosegado y tranquilo. Ten sentido del
humor. Esto supone, adems de mantenerte joven de corazn y de mente,
ponerle un poco de condimento distensivo a la llamada de atencin.

En una palabra, ten profundo respeto por la persona. S consciente de que

la gente tiene un enorme valor y una infinita dignidad, de que quiere hacer
un trabajo estupendo y es capaz de hacerlo, aunque a veces se equivoque.
Manifistalo escuchndola, guindola, interesndote por ella,
entrenndola, orientndola, y cuidndola de la mejor manera posible.
Cometer un error ya es suficiente castigo. (John Rolluvagen)

Tom Watson respondi as a un ejecutivo de IBM, tras un error que cost diez millones

112
de dlares:
Supongo que quiere mi dimisin.
Est loco?!
Acabamos de gastar 10 millones en educarlo.

Yo elogio con voz alta; culpo con voz baja. (Catalina II, emperatriz de Rusia)

Exigir obediencia a ciegas, o dar explicaciones y razonar?

Durante gran parte de la historia de la humanidad y hasta comienzos del
siglo XX, se mandaba a la gente para que actuara como esclavo o como
El buen pastor
esquila las ovejas, pero no las devora. (Suetonio)

Cuando un lobo se
empea en tener razn, pobres corderos.
(Esopo)

Las revoluciones no se hacen por menudencias,

pero nacen
por menudencias. (Aristteles)

Manda el que puede y obedece el que quiere. (Alejandro Manzoni)

mquina, porque se le consideraba poco menos que eso ( fuerza de

trabajo) o provista de una madurez intelectual infantil, cuando no animal.
Por ello, los lderes del antiguo estilo solamente gritaban rdenes,
criticaban a todos y los mantenan intimidados. Ves la influencia de las
ideas y de la concepcin antropolgica? Como me veo, te veo; como te
veo, te trato; y como te trato, en eso te convierto o te pervierto. El mundo
ha cambiado y est cambiando. Hoy, los lderes que quieran tener xito en
el ejercicio de su autoridad tienen que integrar la motivacin y el
convencimiento, basados en el poder de influencia y convencimiento que
da la misin, visin, confianza, cuidado, delegacin, facultacin,
informacin y mejor comunicacin con su gente.

Los subordinados, colaboradores o trabajadores son personas, con

inteligencia y libertad, sentido de la tica y de la trascendencia, y como a
tales se les debe tratar y respetar. No son mquinas ni nmeros; mucho
menos, esclavos. Sin embargo, todava quedan algunos resabios. En el
ejrcito, en algunas pequeas empresas y en determinadas instituciones
sectarizadas y mistricas, el uniforme, el pelo corto, las normas y
reglamentos rgidos, la obediencia ciega... tienen como finalidad anular la
razn y apagar la necesidad de independencia, autonoma y afecto, como
forma de perder la identidad y transformarse en parte de una masa que
obedece ciegamente las rdenes. Aqu se practica todava el viejo patrn

113
de autoridad. Es normal que en este viejo esquema, sus dirigentes, de estilo
militar, estn acostumbrados a pronunciar rdenes, criticar y corregir a
todos, para que sus subordinados acaten ciegamente sus directrices.

Si trabajas con gente poco formada o preparada, este estilo puede resultar
hasta cierto punto efectivo; pero si lo haces con gente capaz, es
completamente ineficaz. La gente preparada no acepta la autoridad de
cuo militar porque se da cuenta de que la limita, desprecia y minimiza. El
aqu estn las rdenes; ejectalas es un estilo restrictivo y limitante de
la iniciativa y de la libertad. El excesivo control lleva a que la gente se
limite al puro cumplimiento de los proyectos y a nada ms; es decir, a una
actitud de indiferencia y apata, cuando no de venganza solapada.

Hoy ya no es suficiente dar una orden, asignar un trabajo y exigir una

obediencia y ejecucin a ciegas. Los colaboradores o subordinados exigen
razones, quieren entender cmo encaja su tarea dentro del engranaje
general de la organizacin.

No es posible ya ordenar a los subordinados o colaboradores que sigan las

rdenes del jefe. Los lderes y las organizaciones que llevan la delantera
son las que descubren todos los das cmo aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de la gente en todos los niveles de la organizacin.

Estimar a los subordinados o subestimarlos y menospreciarlos?

Con frecuencia la persona parte de prejuicios al ver y tratar a los dems.

Tenemos una inclinacin especial hacia el prejuicio y descalificacin de
los otros. Y como todo prejuicio lleva a poner etiquetas, sentenciamos o
condenamos antes de conocer a la gente, la descalificamos...

El lder verdadero, antes de prejuzgar, se esfuerza por conocer

profundamente a sus seguidores, sus fortalezas y debilidades, sus
sentimientos e intenciones. Y antes de criticarlos, se convierte en un
impulsor y formador de la persona, de sus potencialidades. Trata a cada
uno como nico y especial, individual e importante. Sabe que no hay nada
ms injusto que tratar igual a los desiguales. Hace sentir especial e
importante a su gente.
No te creas tan grande que te parezcan
pequeos los dems. (Confucio)

Sbete, Sancho,

114
que no es un hombre ms que otro si no hace ms que otro. (Miguel de Cervantes)

Mandar desde fuera, o implicarse con sus seguidores?

El lder que se mantiene alejado de sus seguidores y de su ambiente,

difcilmente entender lo que pasa y los conflictos y problemas con los que
viven. Ser sujeto fcil de malos informes y malas interpretaciones. Esta
distancia se reflejar en su incapacidad para guiar y tomar decisiones.

Estar cerca e involucrado con su gente, adems de corregir estas

deficiencias, permite tomar las decisiones adecuadas. Le dar tambin
mayor credibilidad, porque podr argumentar con su testimonio y ejemplo,
guiar y motivar de cerca a su gente.

Exigir slo de palabra o con el aval del ejemplo?

A todos iguala la
ceniza. Nacimos
desiguales, pero
morimos iguales.
(Lucio Anneo Sneca)

El lder verdadero slo es capaz de exigir a los dems lo que l es capaz de

realizar. Va por delante. Sabe bien que su congruencia entre su decir, hacer
y pensar es su mejor oratoria para convencer y exigir. Es el soporte ms
fuerte de su autoridad.

Haz que la gente se sienta importante e indispensable en la tarea que

desempea. Esta actitud enriquece, ennoblece y sublima todos los trabajos
y tareas. As los seguidores se sentirn a gusto con el trato que les brindas
y orgullosos de tenerte como su lder.
Tal vez no nacimos iguales, pero es seguro que moriremos iguales. (Jimmie Durante)

Compartir el xito con el equipo o apropiarse de los buenos resultados?

Un jefe normal tiende a apropiarse egostamente de los xitos logrados y
busca que slo se le reconozcan a l, relegando al resto del equipo.
La plida muerte lo mismo llama a las cabaas de los humildes que a las torres de los reyes. (Quinto
Horacio)

Con buenas palabras se puede negociar, pero para engrandecerse se requieren buenas obras. (Lao
Ts)

Todos reclaman
los xitos, pero los fracasos se imputan a uno solo.

115
(Cornelio Tcito)

El lder, por el contrario, reconoce, atribuye y publica los xitos del equipo
y de cada encargado, al igual que los de otros equipos y reas. No se
estira el cuello. Al contrario, recompensa a cada uno de los implicados,
no slo con un sentido gracias, sino repartiendo tambin, y de forma
literal, los reconocimientos, premios y bonos de productividad.

No temas constatar que tu gente se desarrolla y crece; no envidies el que

manifieste su talento extraordinario y excepcional, y se lo reconozcan. No
seas el tpico celoso que no cree en sus subordinados; que sufre cuando los
ve crecer y triunfar; que no tolera que tengan mejor coche, vivan mejor,
estn casados con una mujer preciosa o un hombre excepcional... No seas
el tpico envidioso que disfruta incluso cuando los ve fracasar, o busca la
forma de hacerlos sentir torpes e intiles. Este liderazgo espanta y
desalienta a los seguidores, porque se sienten despreciados y humillados.
Si el hombre orgulloso supiese lo ridculo que aparece ante quien le conoce, por orgullo sera
humilde.
(Mariano Aguilo)

Gobernar
significa rectificar. (Confucio)

Subrayar las cualidades y talentos, o las carencias y los defectos?

Somos seres sociales, por una carencia, es verdad, pero tambin por una
abundancia. Desde este punto de vista, toda persona necesita de otra que le
satisfaga o le ayude a satisfacer sus necesidades, sean de orden material,
intelectual o espiritual. Por eso en el orden psicolgico y afectivo, las
personas que nos brindan reconocimiento o satisfaccin, se nos convierten
en indispensables y apreciadas.

Si pretendes tener una profunda influencia en tus seguidores, conoce

profundamente sus necesidades: las afectivas o emocionales y las
intelectuales, sociales y espirituales. Y satisfcelas plenamente. Aydales a
resolverlas. Tendrs la receta perfecta para que te estimen y aprecien, y,
adems, cumplan lo que les plantees.

Pero somos seres sociales tambin, y muy principalmente, por nuestra

abundancia. Tenemos muchas cualidades y talentos que descubrir y
compartir. La mejor forma de animarnos a hacerlo es cuando se nos hacen
cumplidos y se nos subrayan. Aprende la tcnica de Pigmalin con su

116
Galatea o la del Quijote con su Dulcinea del Toboso. Adems de cambiar y
mejorar a las personas, las predispondrs positivamente frente a todo
cuanto les plantees.

Ser humilde o presumido fantoche? El individuo no

puede tener razn indefinidamente contra la humildad. (Jules Romains)

El lder mediocre cree que cuanto ms despectivo, presumido y dspota se

muestre, ms importante ser; y ms lo apreciarn sus seguidores.
Piensan lo mismo ellos?

Quita de tu mente y de la mente de tus seguidores el paradigma mental de

que quien manda es ms y quien obedece, menos. Ser lder no es ser ms.
Ser colaborador tampoco equivale a ser inferior.

Tiende puentes para que los dems los crucen. Para ello necesitas mucha
humildad, no actuar como un sabelotodo, como si t fueras el nico capaz
de hacer las cosas. La soberbia slo se apoya en el poder, en la fuerza y en
los privilegios personales, y en el fondo, en la ignorancia.
Cuando el orgullo camina delante, vergenza y dao van detrs.
(Proverbio francs)

Inspirar confianza, o temor y desconfianza?

La confianza mutua es el ambiente indispensable que hace posible el

trabajo entre un lder y sus seguidores. Sin ella, todo se desintegra. Y los
seguidores slo confan en un lder congruente.

La confianza se gana con credibilidad. No se puede comprar ni decretar, se

tiene que ganar. Surge de la sinceridad e integridad, de la congruencia
entre el decir y el hacer. Los seguidores no se convencen con discursos y
sermones, sino que se ganan con el ejemplo y el testimonio.

El temor, por el contrario, puede forzar temporalmente las conductas, pero

en ningn caso ganar el corazn. Y cuando una persona no est a gusto en
una causa porque no la comparte, o no confa en una persona porque no
tiene alineada con ella su inteligencia y su voluntad, nadie ni nada podr
hacerle salir todo lo mejor que lleva dentro. Ser un pen ejecutor, pero
jams un colaborador convencido y multiplicador.

Tratar bien a la gente o con despotismo?

117
Slo los que saben poco quieren mostrar en todas partes
lo que saben.
(Benito Feijoo)

Las pasiones de los reyes son terribles:

raramente sometidos a la voluntad de otros y acostumbrados a ser obedecidos, difcilmente abjuran
de su clera. (Eurpides)

No vamos tras un lder por lo que l es, sino por como nos sentimos
cuando estamos con l. Si nos hace sentir a gusto, nos eleva la autoestima
y seguridad; nos hace crecer con metas y expectativas retadoras. Por el
contrario, si causa disgusto, no pasar mucho tiempo sin que se desfigure
su liderazgo. Convertir, adems, a su gente en poco entusiasta y
participativa; tal vez, hasta en obstruccionista, resentida y acomplejada.

Trata bien a tu gente. Recuerda que como los trates, as los conviertes o
perviertes. Para ello, acepta a la gente como es, y no como a ti te gustara
que fuera. Trata con la misma cortesa y amabilidad a todos: a los
prncipes y a los plebeyos; a los ricos y a los miserables; a los de clase alta
y a los de baja. Reconoce y aprecia sus xitos y logros. Elvalos y
mejralos.

Dictadura o democracia?
Al lder autoritario le gusta mandar, dominar, tiranizar, rebajar, castigar,
corregir, reir, controlar, criticar y cuidar del orden. l planea los
La grandeza del rey, resplandece ms en ser misericordioso que justiciero.
(Miguel de Cervantes)

Tienes todo cuanto necesitas para arrastrar al pueblo: la voz

terrible, un carcter perverso y un rostro increblemente
descarado. En suma, posees todas las
cualidades necesarias para gobernar.
(Aristfanes)

Diferentes en la vida, los hombres son

semejantes en
la muerte.
(Lao Ts)

objetivos y administra los recursos. l organiza el trabajo y controla los

resultados. l asegura la cantidad, calidad y oportunidad, la eficiencia.

El lder democrtico o compartido, por el contrario, desarrolla una visin y

una estrategia para llegar a ella, pero no lo hace ni dirige todo l, sino que
inspira a otros y construye relaciones de colaboracin y apoyo. Asegura la
capacitacin, motivacin, progreso, preparacin, compromiso y

118
responsabilidad de cada persona y equipo en la bsqueda de la visin y
misin, siempre con compromiso y eficiencia.

Cmo manejar la autoridad y el poder con los subordinados difciles?

La democracia es el peor de los sistemas, si se exceptan todos los dems conocidos. (Winston
Churchil)

Gobernar no consiste en resolver problemas, sino en hacer callar a quienes los plantean. (Giulio
Andreotti)

Poseo tres cualidades preciosas que guardo en m como un preciado tesoro: la primera se llama
amor; la segunda modestia; la tercera, humildad. (Lao Ts)

La mayor parte de las personas tienen aspectos difciles en su

personalidad, bien por deformacin, bien por falta de educacin. Todos
tenemos miedos exagerados, manas y caprichos y, dependiendo de las
situaciones, a veces nos volvemos agresivos, hostiles, testarudos, tmidos o
arrogantes. Existen, adems, circunstancias, acciones u omisiones de los
lderes que pueden hacer saltar estos mecanismos, sobre todo en personas
con problemas emocionales acentuados, como: amenaza de despido,
responsabilidades excesivas, demasiada presin, no valorar el trabajo bien
hecho, esperar de los colaboradores ms de lo que pueden dar... Pero slo
cuando estas manifestaciones se vuelven exageradas, inmanejables, se
convierten en un problema para los compaeros y sus lderes.

Personas difciles son el alborotador y el subversivo, el informal, que dice

siempre s y hace lo que quiere; el vanidoso, el negativo o el que
siempre dice no; el anrquico y rebelde, que no acepta la autoridad; el
que no quiere asumir compromisos ni responsabilidades; el pasota, el
pelotas o barbero, el que siempre tiene una excusa preparada, el
faltista crnico... No podemos agotar toda la casustica.

Cmo actuar con los subordinados difciles? Con paciencia y empata. La

mayora de los problemas personales, sociales o familiares; de adaptacin
en el puesto de trabajo, la inseguridad y los miedos... son temporales o
insignificantes. Se resuelven con un poco de tiempo y de paciencia.

Con escucha, escucha y escucha! La escucha ayuda a descubrir por qu

un subordinado pone siempre excusas para hacer las cosas, por qu no es
capaz de aceptar la autoridad. O por qu se niega a hacer lo que se le pide.

Con refuerzo positivo. Como sucede con los nios, hay que reforzar

119
positivamente todas las conductas deseadas con una felicitacin verbal,
una recompensa o reconociendo simplemente el trabajo bien hecho.

No juzgando ni censurando las emociones o la persona, sino slo los

hechos concretos. Para ello cntrate en la conducta y no en la persona; s
especfico, no genrico; pdele ayuda, en vez de prohibirle o darle una
orden.
Ayudando a fijar objetivos. Los objetivos son vitales para tener una
motivacin que empuje todo en la vida. Son el motor de la accin. No
basta con que el lder se los plantee: es importantsimo ayudar a sus
subordinados a que marquen o descubran sus propios objetivos.

Con disciplina. No siempre es fcil imponerla, pero es imprescindible.

Debe ser igual para todos, sin favoritismos.
Mandar con tica o con inmoralidad...?

Cuando un autntico lder tiene que gobernar la conducta de otras personas

en virtud de su autoridad y poder, ms que nadie debe poner en prctica las
virtudes morales (prudencia, justicia, fortaleza, templanza) y revestirse de
una conducta tica intachable.

No lo necesita slo para ser una buena persona; lo necesita para dirigir
profesionalmente y con autoridad. Sin ellas, ms pronto o ms tarde
acabar siendo un tirano, un aprovechado, sin ms instrumento de mando
que el puro poder coactivo. Sin ellas ser un oportunista e injusto, que no
le importarn las metas ni los objetivos ni las estrategias derivadas de su
visin, sino slo su propia conveniencia. Ser incapaz de moverse por
otras razones que no sean las egostas u oportunistas.

En consecuencia, su organizacin nunca ser una empresa con visin y

misin, con valores y proyecto social y trascendente, sino un grupo
inestable conjuntado nicamente por intereses individuales, temporal y
accidentalmente coincidentes.

De todo esto se desprende que la tica del lder, de una institucin con
liderazgo ha de ser ms exigente que la tica individual, y no por pietismo
o puritanismo, sino por pura necesidad de supervivencia; por pragmatismo.

Ser lder o jefe y director?

No es lo mismo ser lder que director, jefe o gerente, aunque durante

120
mucho tiempo hayan estado mezclados y hasta confundidos. La gerencia y
la administracin no dan por s solos el liderazgo. Tampoco son
antagnicos: hay que integrarlos. Pero hoy por hoy necesitamos menos
gerencia y ms liderazgo.

Sin afn de agotar las diferencias y las coincidencias, vamos a presentar

una tabla comparativa de estos dos roles:
El director cumple objetivos y tareas, asume una responsabilidad. El lder
influye, gua en una cierta direccin, hace a travs de los dems, hace
hacer y deja hacer.
El director hace las cosas bien, aunque no sean las cosas que debe hacer.
El lder hace lo que se debe hacer y lo hace bien.
Al gobernar aprend a pasar de la tica de los principios a la tica de las
responsabilidades. (Felipe Gonzlez)

El poder corrompe,
pero la falta de poder corrompe absolutamente. (Adlai Ewing Stevenson)

Donde hay poca justicia tener razn es peligroso. (Francisco de Quevedo)

El hombre embriagado con el poder est

desprovisto de
sabidura, y mientras gobierne al mundo, el mundo ser un
lugar desprovisto
de belleza y alegra. (Bertrand Russel)

Todos los hombres tienden al despotismo; es el primer deseo que nos inspira
la naturaleza.
(Donatien Alphonse Franois, Marqus de Sade)

El director slo es eficaz (hace bien las cosas); el lder es eficaz y eficiente
(hace bien las cosas que se tienen que hacer).
El director desea saber el cmo antes que el por qu. El lder quiere saber
el porqu antes que el cmo. Y as lo transmite a sus colaboradores.
El director exige la fidelidad a los procedimientos, normas e instructivos;
el lder inspira confianza y potencia a sus seguidores para innovar, ser
creativos, dirigir y provocar el cambio.
El director opera los recursos fsicos de la organizacin, su capital
financiero, su materia prima y su tecnologa. El lder acta con el factor
humano, emocional y espiritual de la organizacin, con valores,
compromisos y aspiraciones.
El director competente puede lograr que el trabajo sea productivo, eficaz y
puntual, con un alto nivel de calidad. El lder hace sentir a su gente el
orgullo y la satisfaccin de su trabajo; motiva a sus seguidores para lograr

121
altos niveles de realizacin, mostrndoles cmo su trabajo contribuye a la
realizacin de metas nobles; les ayuda a descubrir la necesidad de ser
importante, til, parte medular de una empresa exitosa y trascendental.
El director administra, imita, controla, inspira miedo o respeto, ve por el
corto plazo, sigue normas, busca hacer las cosas bien. El director dirige y
administra centrado en puestos y funciones. Con l, se desperdicia mucho
del potencial humano. El lder, por su parte, innova, crea, inspira
confianza, tiene una visin de largo plazo, busca hacer lo correcto y
hacerlo bien. El lder dirige apoyado en las personas como motores de
iniciativa y compromiso. As, libera todo el potencial de las personas, les
da direccin, sentido y crea sinergias entre los equipos de trabajo.
En sntesis, para pasar de ser director a ser lder, hay que asegurar los
resultados en tres reas igualmente importantes:
En la tarea: asegurar los objetivos especficos con la cantidad, calidad y
productividad requeridas.
En las personas: ocuparse de los individuos a su cargo para asegurar su
mistificacin, capacitacin, motivacin y progreso, y as obtener mayor
preparacin, compromiso y responsabilidad.
En los equipos: asegurar su integracin y desarrollo, as como un clima
de comunicacin y colaboracin, para obtener mayor participacin y
trabajo en equipo.
El liderazgo que hoy necesitan las instituciones exige pasar de director a
lder, entendiendo que el trabajo con personas, equipos y procesos
humanos es tan importante como las tareas y los resultados.
Requiere convertirse en lder adems de en director, con la capacidad de
desarrollar una visin y sentido de misin que sacuda la rutina de los
procesos diarios con la pasin y el entusiasmo. Precisa transformar el
ambiente y las condiciones burocrticas, inspirando una mstica en sus
subordinados, modelando y convenciendo con el ejemplo, guiando con
observaciones y consejos, y reconociendo, motivando y desarrollando a la
gente.
Para ser autntico lder, tienes que actuar ms como lder que como jefe o
director o simple gerente. Eres lder, no simplemente jefe, gerente o
director. Por tanto, no te conformes slo con el dogma tradicional de
planear, administrar, organizar y controlar a la hora de ejercer la
autoridad. Adopta un nuevo estilo basado en dirigir a las personas
mediante la visin, misin, valores, objetivos, facultacin, formacin e
informacin...
No te conformes con reestructurar el trabajo, supervisar la organizacin y
exigir la disciplina. No tomes decisiones basadas solamente en los mejores

122
intereses de la organizacin, sin considerar a las personas.
No busques respuestas y soluciones simples para problemas complejos.
Eso es fosilizarse en rutinas cmodas que impiden toda innovacin y
cambio y te cristalizan en una incompetencia calificada.

Cmo se pierde la autoridad y el poder? Enfermedades bsicas del

poder
Si puedes hablar con las masas y guardas tu virtud, o marchar junto a reyes sin perder tu
naturalidad; si puedes llenar el inesquivable minuto con los
sensenta segundos que lo llenen de
sentido, entonces todo en la Tierra ser de tu dominio, y, lo que es ms, sers un Hombre, hijo mo!
(Rudyard Kipling)

El uso correcto del poder genera autoridad. Por el contrario, la autoridad se

pierde por su uso inadecuado o inoportuno. Se puede usar incorrectamente
de tres maneras distintas:

1. Uso injusto del poder o uso del propio poder para quitar a alguien algo
que le pertenece. Esta conducta destruye la autoridad del lder casi
inmediatamente, porque destruye lo que es su fundamento ltimo: la
confianza en las intenciones de quien detenta el poder.

2. No usar el poder cuando debe usarse. Es deber del lder usar el poder
para que se logren los objetivos propuestos. Cuando se fracasa en este
empeo, los subordinados dejan de confiar, al menos, en su capacidad y
talento profesional. Dejar de usar el poder de que dispone, cuando estn en
juego los resultados, revela una grave falta de competencia en el lder.

Por el contrario, un lder gana autoridad si usa rectamente y con

oportunidad el poder de que dispone. En efecto, el poder no slo no se
opone al liderazgo sino que, por el contrario, puedes verte obligado a
usarlo con verdadera fortaleza y determinacin, para conseguir ciertos
resultados mnimos, incluso a travs de procedimientos coactivos. Desde
luego, debes agotar las motivaciones intrnsecas y trascendentes antes que
las coactivas y extrnsecas.

3. Uso intil del poder. Cuando se usa as, se pierde poco a poco el poder,
sin darse casi cuenta de ello, hasta que es demasiado tarde. Cuando
La avaricia y la arrogancia son los principales vicios de los poderosos. (Cornelio Tcito)

Los lderes, como los clavos, pierden su utilidad cuando pierden la direccin y empiezan a doblarse.
(W. Savage)

123
All donde el mando es codiciado y disputado no puede haber buen gobierno ni reinar la concordia.
(Platn)

Las leyes intiles

debilitan las necesarias. (Charles de Secondat Montesquieu)

El poder es el
afrodisaco ms fuerte. (Henry Kissinger)

El poder desgasta, sobre todo cuando no se tiene.

(Giulio Andreotti)

Si pierdo las bridas de la prensa, no aguantar ni tres meses en

el poder.
(Napolen Bonaparte)

Cuanto ms saques la cabeza, ms

posibilidades tienes de que te la corten. (Refrn popular)

se establecen demasiadas restricciones a la libertad de actuacin de los

subordinados, y son innecesarias, no justificadas, se pierda la autoridad y
el poder.

4. Acaparacin del poder. Antes de tomar el poder, es necesario empezar

por formarte en l y, antes de desear ms, pregntate si ya ejerces bien el
que detentas.

5. Dejarse usurpar el poder. Para conservarlo y mantenerte en l, est

permanentemente alerta, pues todo poder implica un contrapoder. Por
tanto, identifica y ten en cuenta los contrapoderes que tu poder con toda
seguridad suscita. Con ello te evitars zancadillas y traiciones, aunque
nunca se eliminan por completo. Despus, asume siempre la mxima
responsabilidad. Recuerda que la habilidad que tengas en determinada
actividad no es un baluarte para tu defensa, sino una barrera para tu
ascenso. Segn la regla de Peters, a cada quien se le asciende hasta el
lmite de su incompetencia. Ten una visin global: un telescopio para ver
los problemas siempre es mejor que un microscopio.

Pasa la mayor parte del tiempo entre los miembros del grupo ms poderoso
e influyente de la institucin, pero no te hagas notar excesivamente.
Aprende a elogiar (no halagar), a callar, admirar, aprender y preguntar de
forma sutil.

Gnate a la oposicin o, por lo menos, logra que sea neutral en temas de tu

inters. No luches contra ella.
Busca siempre la prueba inquietante sobre todo lo que puede ir bien, mal o

124
peor, y gurdala para cuando sea necesario. S cauto con tus xitos y
fracasos. Debes saber y conocer en qu momento es necesario ser malo
como propona Maquiavelo.
En resumen, no temas asumir ni ejercer el poder y la autoridad. La
asuncin de un puesto de liderazgo produce decepciones inesperadas, hace
surgir gestos y resentimientos de quienes acariciaban ese puesto... Est
preparado para encontrar una gran variedad de respuestas desfavorables,
suspicaces. Unos, que eran tus amigos ayer, hoy parecen evitarlo; otros te
excluirn maana de sus grupos; algunos comenzarn a dar seales de que
te temen, sern ms precavidos, menos francos y espontneos en las
conversaciones... manifestarn adulacin o servilismo; percibirs conducta
hipercrtica, negativismo y resistencia tenaz...; desconfianza, hostilidad,
subordinacin, resistencia pasiva, frustracin, rechazo y hasta ira o
inseguridad y no descartes la posibilidad de que algn amigo de antes hoy
desee verte fracasar.
Percibes alguna de estas actitudes ante el ejercicio de tu autoridad y
poder? Percibes resistencia y reto; rebelda y rechazo; pesimismo,
negativismo u hostilidad; crtica, hipercrtica y chismes; resentimiento y
venganza; enojo, ira y agresin; chistes, irona, ridiculizar tu autoridad;
mentira, doblez, hipocresa; adulacin y servilismo? Encuentras alguna de
estas reacciones cuando ejerces el poder y la autoridad sobre tus
subordinados: echar la culpa a otros; ensaarse y atemorizar a los de abajo;
formacin de grupitos, de alianzas contra la autoridad; servilismo,
adulacin sumisin, elogio falso de la autoridad; temor a la iniciativa,
innovacin, creatividad; infantilismo y paternalismo que se traduce en
esperar a que todo nos lo digan, hagan; escapar, retirarse, esconderse...?
Toma nota. Est alerta. Tu poder est siendo atacado por diversas formas
de contrapoder
El arte ms delicado es el de conducir personas. Tu recompensa como lder
no est en la felicitacin de tus superiores o en el miedo de tus
subordinados; est en el deber bien cumplido, en el ambiente que se
respira en tu lugar de trabajo, y en el aprecio, lealtad y confianza de todos
y cada uno de tus colaboradores.

El lder y los estilos de autoridad, de gestin y de direccin

A la hora de mandar y dirigir, qu estilo es el ms recomendable y

adecuado? Depende. Los estilos de mando pueden clasificarse desde
diferentes enfoques y teoras.

125
Liderazgo situacional
Todo poder es
una conspiracin permanente.
(Honor de Balzac)

Una de las ms conocidas es la del liderazgo situacional de Paul Hersey y

Kenneth Blanchard.

Segn el liderazgo situacional, la autoridad se tiene que ejercer en funcin

no slo de dos variables (tarea y relacin), sino de otras como las
capacidades y actitudes de los seguidores (individuos o grupos), el
temperamento y carcter del lder, el de los seguidores, y las
circunstancias de la tarea, adems del lugar y tiempo.

Al combinar la conducta de tarea, la conducta de relacin y el grado de

madurez (suma de la experiencia, conocimientos, temperamento, carcter,
capacidades y responsabilidad) de los seguidores con las circunstancias de
lugar, tiempo y actividad, el liderazgo situacional propone cuatro estilos
fundamentales, que consisten en:

1. Ordenar. cuando el subordinado no quiere ni puede realizar la tarea, no

est capacitado ni motivado, el lder ha de definir el qu, cundo, cmo y
dnde. Debe dar instrucciones especficas y supervisar de cerca el
desarrollo del trabajo. La comunicacin es casi unilateral: del lder hacia
los subordinados.
Una medida de mi xito es que los directivos silben ms cuando van hacia el trabajo que cuando
regresan a casa. (Bill Reddin)

LIDERAZGO SITUACIONAL Alto RESPALDAR, ARRASTRAR, HACER PARTICIPAR PERSUADIR

No da rdenes. Optimiza las relaciones humanas. Poco acento en la tarea Da rdenes animando.

Fuerte acento en la tarea y en las relaciones

32
41
No da rdenes. Anima
con condescendencia. Poco acento en tarea y relaciones Da rdenes con rigor. No anima. Fuerte acento en la tarea. Pocas relaciones

FACULTAR, DELEGAR ORDENAR, DIRIGIR

Bajo
INTERS POR LA TAREA Alto
Madurez 4 Madurez 3 Madurez 2 Madurez 1 Nivel de madurez del subordinado

Requisitos para ser eficientes en el manejo de la autoridad

2. Persuadir. Cuando el subordinado empieza a poder pero no quiere, o a

querer pero no puede, entonces el lder debe permitir la comunicacin

126
bilateral; esto es, admitir que exponga sus puntos de vista y pregunte los
porqus, pero no que tome las decisiones. Debe explicarle la decisin
tomada y aclararle las ventajas, pero nada ms.

3. Participar. Cuando el subordinado quiere y puede realizar la tarea que

le corresponde o se le asigna, pero no del todo satisfactoriamente, en este
caso la comunicacin debe ser bilateral. El lder y los subordinados deben
tomar las decisiones en forma conjunta, con interaccin. El lder
compartir sus ideas con l, facilitar el dilogo para llegar a una decisin
acordada y planear en comn las estrategias.

4. Delegar. El lder ve al subordinado como colaborador, no como sbdito

y, por eso, le confa decisiones importantes. Le deja tomar las decisiones
sobre cmo actuar para lograr los objetivos de la institucin. Esto sucede
cuando el seguidor quiere y puede, est bien capacitado y motivado.

Es responsabilidad del lder, al adquirir un puesto de direccin, que sus

seguidores sean suficientemente maduros como para que pasen del tipo 1
(ordenar), al tipo 4 (delegar). Esto implica que debe cuidar la motivacin,
la capacitacin y la ubicacin del personal para que pueda aportar el
mximo rendimiento.

De acuerdo con las tcnicas japonesas, a los trabajadores nunca se les debe
correr de su trabajo, sino que se les debe motivar y capacitar y, si esto
no da resultado, se les volver a motivar y capacitar.

Cul es el estilo que t usas con ms frecuencia? Te has preguntado por

qu? En qu nivel de madurez se encuentran tus empleados y
colaboradores? Y de quin depende?

Eficiencia, situacin y estilo Eficiencia

Estilo

Otra teora es la que conjuga eficiencia con situacin y estilo. Es decir, no

hay un estilo perfecto e ideal. Depende de la situacin y del grado de
eficiencia que se quiera conseguir. Ha sido propuesta por Bill Reddin,
conjugando la teora de la conducta de relacin y de tarea de Robert
Tannenbaum y Warren Schmidt. Para entenderla bien, antes hay que
aclarar los trminos:

a) Eficiencia . Consiste en hacer lo que se debe hacer, y no en hacer bien

lo que se hace. Eficiencia no es eficacia: hacer bien las cosas.

127
Hay lderes que se miden a s mismos por lo que hacen, en lugar de
medirse por lo que han conseguido. Hay quienes piensan que eficacia tiene
algo que ver con trabajar duramente. Y no, va ms all de hacer bien lo
que se hace; es el grado en el que un lder logra los resultados establecidos
en su trabajo.
b) Situacin. Las personas son diferentes y las situaciones tambin. Por
tanto, las distintas situaciones exigen distintos estilos para lograr la
eficiencia.
Todas las situaciones de direccin se pueden descomponer fcilmente
desglosndolas en 20 elementos. Algunos de ellos se refieren a las
personas y a sus roles; otros, al proceso a seguir para lograr la
productividad, y otros ms conciernen a la interaccin entre las personas y
la productividad.
Conjunto relativo a los roles: 1. Superior, 2. Colegas, 3. Subordinados, 4.
Personal asesor propio, 5. Sindicatos, 6. Clientes, 7. Pblico en general.
Conjunto relativo a la productividad: 8. Creatividad, 9. Objetivos, 10.
Planeacin, 11. Introduccin de cambios, 12. Implantacin, 13. Controles,
14. Evaluacin, 15. Productividad.
Conjunto relativo a las interacciones entre las personas: 16.
Comunicacin, 17. Conflicto, 18. Errores, 19. Reuniones, 20. Trabajo en
equipo.
Segn esta teora, nadie puede ser absolutamente eficiente en todas sus
actuaciones y situaciones. Algunas veces tendr que sacrificar unas cosas a
costa de otras para ser eficiente. Como ves, coincide con la tesis
antropolgica de que la persona es finita y limitada, consecuencia lgica
de su ser histrico.
c) Estilo de direccin. Es el tercer factor importante sobre el que conviene
recapacitar.
Existen dos orientaciones fundamentales en los estilos de direccin: uno
estriba en estar ms o menos orientado hacia las tareas y el otro en estar
ms o menos orientado hacia las relaciones. Esto nos lleva a la
clasificacin de 4 estilos fundamentales: relacionado, integrado, separado,
dedicado.
Cada uno de estos 4 estilos bsicos est correlacionado directamente con
las 4 situaciones bsicas. La lgica de este modelo consiste en que el estilo
especfico adoptado debe acoplarse a cada situacin especfica con el fin
de que la gestin sea eficiente.
Esto nos lleva a concluir otros 8 estilos secundarios de direccin: 4 de
ellos que encarnan la versin menos eficiente de los estilos bsicos
(misionero, conciliador complaciente, separado, dedicado), y los otros 4

128
la versin ms eficiente de los mismos (progresista, realizador, burcrata,
autcrata benevolente).

Buen estilo
Sensibilidad

El buen estilo es el resultado de gestionar con sensibilidad y flexibilidad las

distintas situaciones.

Relacionado Integrado

OR
Separado Dedicado
OT
Los 4 estilos bsicos del comportamiento directivo.
Misionero Conciliador complaciente
Desertor
OR
Autcrata
Relacionado
Separado Integrado
Dedicado Progresista
Burcrata Realizador
Autcrata benevolente
OT
Los 4 estilos menos eficientes del comportamiento directivo, por usarse en situaciones
inadecuadas. Los 4 estilos bsicos del comportamiento directivo
Los 4 estilos ms eficientes del comportamiento directivo, al usarse en las situaciones
adecuadas.

Para qu sirve el detectar el propio estilo de gestin y direccin

El conocimiento del estilo propio de direccin nos lleva a aplicar y

enriquecer tres destrezas directivas bsicas: la sensibilidad ante la
situacin (capacidad de hacer una lectura profunda y completa de cada
situacin), la gestin de la situacin (cambio o administracin de la
situacin), y la flexibilidad en el estilo (cambio o adaptacin del propio
estilo directivo a esa situacin).

Sirve tambin para usarlo como medio de formacin. Al verse uno a s

mismo en profundidad, se ve impulsado a descongelar o despertar
actitudes. Cuando se conoce bien el estilo que se est utilizando, es ms
fcil decidir cul es el que mejor se acopla a una situacin determinada.

Ayuda mucho en el diagnstico de personas, equipos, situaciones y

organizaciones: Qu estilo tuvimos? Qu estilo tenemos ahora? Qu

129
estilo tendremos dentro de unos aos?

Apoya la seleccin del personal. Se trata de un trabajo burocrtico? Sera

bueno entonces contratar un burcrata...
Y, finalmente, contribuye a establecer las especificaciones de los puestos
de trabajo, los perfiles de puestos, as como a dirigir los esfuerzos para
introducir cambios planificados. En una palabra, contribuye a dirigir la
identidad corporativa de una organizacin

El ejercicio eficaz de la autoridad y del poder en un lder se produce

cuando cada miembro de la organizacin se convierte en un nuevo lder;
en un clon y metstasis benigna de l mismo, dispuesto a entregarse y a
implicarse por su misma visin y misin, por su misma causa. Y esto slo
lo hace un lder, no un jefe, simple gerente o director.

Cuestionario
1. Ests formado y preparado para ejercer el poder y la autoridad?
2. Te preguntas a diario si ejerces bien el que tienes antes de desear ms poder?
3. Simulas no querer el poder mientras en la realidad lo ambicionas y te apoderas de l?
4. Para ti es igual poder que autoridad, y autoridad que poder? Cul prefieres?
5. Ejerces el poder con autoridad o con autoritarismo?
6. Pones el poder no slo al servicio de la institucin, sino tambin en beneficio de las personas
sobre las que ejerces ese poder?
7. Qu tipo de autoridad ejerces ms a menudo en la casa y en la empresa, frente a tus
subordinados, hijos o empleados: funcional y legtima (basada en la influencia, competencia y
experiencia), cifrada en la sancin y en la recompensa, natural y carismtica, emprendedora y
movilizadora?
8. Te apoyas en tus ttulos para hacerte creble y darte a obedecer?
9. Te apoyas preferentemente en el poder institucional, en el nombramiento que te han concedido
oficialmente, o en la autoridad y vala natural que desprendes?
10. Consideras tu puesto y tu posicin como una forma de servicio o como una oportunidad para
disfrutar de privilegios?
11. Consideras y tratas de entender los sentimientos de tus subordinados o los ignoras y mandas a
ciegas?
12. En el ejercicio de tu poder, qu predomina ms: la distancia o la proximidad, el respeto o el
amor, el autoritarismo o la demagogia?
13. Te haces querer o respetar y temer? Crees que es necesario ser popular para ejercer el poder?
14. Transiges todo con bonachonera o reprendes sin dilacin cuando es necesario? 15. Dices lo
que tienes que decir, cuando lo tienes que decir, como lo tienes que decir y en donde lo tienes que
decir?
16. Exiges obediencia ciega, o das explicaciones, razones y motivas en todas las circunstancias?
17. Estimas a tus subordinados o los subestimas y menosprecias?
18. Te limitas a mandar desde fuera o te implicas con tus subordinados, guindolos y motivndolos
de cerca?
19. Exiges slo de palabra o lo haces con el aval del ejemplo y testimonio?
20. Subrayas tambin las cualidades y talentos o slo las carencias y defectos? 21. Eres humilde y
servicial o presumido, fantoche y engredo?
22. Tratas bien a la gente o con despotismo y menosprecio?

130
23. Prefieres la dictadura o la democracia, el poder absoluto o el poder compartido? 24. Cmo
manejas la autoridad y el poder con los subordinados difciles: con paciencia y empata o con enojo
y gritos?
25. Ejerces el poder con tica o con inmoralidad, basndote en la razn de estado y en que el
fin justifica los medios?
26. En sntesis, a la hora de ejercer la autoridad y el poder, eres lder o un simple jefe y director?

27. Te arriesgas a perder el poder usndolo de forma injusta, no usndolo cuando debes, haciendo
un uso intil de l, ignorando los contrapoderes que inevitablemente surgirn?
28. Identificas y tienes en cuenta los contrapoderes que tu poder suscita? Cmo los afrontas?
29. Practicas el liderazgo situacional dependiendo de la preparacin, mistificacin y madurez de
tu gente? Cul es tu estilo ms frecuente: ordenar, persuadir, participar, delegar?
30. Te respetas a ti mismo, ajustndote a unas reglas personales de conducta?
31. Corrompes tu poder ignorando la disciplina y descuidando las obligaciones?
32. Aceptas de buena gana la responsabilidad por los errores de los subordinados?
33. Compartes gustosamente los elogios con quienes te ayudan o te apropias de los resultados y
xitos ajenos?
34. Acoges con buen nimo las opiniones y sugerencia de tus subordinados?
35. Escuchas pacientemente a los que discrepan de tus opiniones?
36. Sabes aceptar opiniones desfavorables respecto de ti mismo?
37. Te enfadas cada vez menos con tus colaboradores? Inspiras confianza o temor?
38. Aceptas voluntaria y alegremente una responsabilidad adicional?
39. Preparas a alguien capaz de sustituirte en determinados aspectos?
40. Procuras ayudar ms y criticar menos?
41. Ha aumentado el nmero de personas que se dirige a ti para solicitarte tu consejo y ayuda o
cada vez te sientes ms solo?
42. Cmo influyes en los dems para obtener resultados? Por imposicin o persuasin?
43. En qu proporcin dependes del poder del puesto, de tu jerarqua para influir en los dems?
En cul de tu vala, prestigio personal, autoridad moral?
44. Delegas cuantos aspectos te son posibles?
45. Puedes delegar ms, facultar ms y destacar ms las cualidades de tus seguidores, en vez de
slo dirigirlos?

131
7
Motivacin frente a autoritarismo e imposicin

Motivar u obligar a hacer las cosas? Importancia de la motivacin

Un lder es ante todo un motivador, un detonador de la energa de su gente.

Sabe sacar de cada persona lo mejor que lleva dentro: es un educador. Y
lo hace porque confa en la persona. Tiene claro, adems, que su xito es el
xito de sus seguidores. Y al revs: el xito de sus colaboradores, su
corona.

Esto implica dominar muy bien la tcnica de la motivacin; es decir,

conocer y manejar los resortes psicolgicos propios y los de los dems
para desarrollar su potencial al mximo y conseguir realizar su misin.

Cmo lograrlo? Recuerda el funcionamiento de la voluntad. Es ciega. No

se mueve si no es por un ideal bien claro que la convenza y apasione. Es
mejor que sea perdurable, fin en s mismo y no medio, de largo alcance, y
que se presente de la manera ms atractiva y entusiasta posible. Esta
funcin le compete a la inteligencia, si la persona se motiva desde dentro.
Es funcin del lder, si la persona se mueve desde fuera. Cuando una
persona descubre un ideal as; cuando un lder es capaz de presentar un
ideal con estas caractersticas, ya se resolvi el problema de la motivacin.

La motivacin es fundamental siempre, pero en especial durante las

dificultades y las crisis. Hay gente que dice: para qu motivar y
desarrollar a la gente si est desmotivada? Precisamente por ello. Cuanto
ms desalentada se encuentre, ms hay que invertir en su motivacin y
desarrollo. All donde las personas estn desmotivadas surgen las
dificultades, la desmembracin del trabajo en equipo, los conflictos
personales, las quiebras... En cambio, cuando las personas estn motivadas
viene la iniciativa, la innovacin, las ganas de hacer las cosas, el trabajo en
La motivacin, piedra angular del xito.
(Bruce Jones)

El profesor mediocre, dice. El buen profesor, explica. El profesor

superior, demuestra. El gran profesor, inspira. (William A. Ward)

Hace uno bien en

alabarse a s mismo, cuando no encuentra otro apologista.
(Erasmo de Rotterdam)

132
La desesperacin
es el medio para quien no tiene ya esperanzas. (Publio Virgilio)

equipo, las buenas relaciones interpersonales... y hasta las ganancias y el

orgullo de pertenecer a una organizacin.

Es verdad que las dificultades y las crisis no producen los mismos efectos
en todas las personas y en todas las organizaciones. Las crisis son una
amenaza para todos, es verdad, pero una tempestad no echa a pique a un
barco si su casco est bien construido y si la tripulacin es slida y est
motivada.

Las organizaciones que mejores resultados tienen los logran, no gracias a

su tecnologa, inversin, gestin o a su poltica comercial y de ventas, sino
a la motivacin, entusiasmo e implicacin de su gente.
Nada vale un trabajo hecho contra la
voluntad. (Lucio
Anneo Sneca)

A gran necesidad, gran diligencia. (Raimundo Lulio)

Definicin de motivacin

La motivacin es la razn o razones que explican la conducta de una

persona. Ella es la que incita a iniciar una accin, a continuarla con inters
o a terminarla con diligencia.

Generalmente tiene su origen en las necesidades que hay que cubrir con
ms o menos urgencia. En efecto, las carencias de las personas son las que
detonan la motivacin, las que causan o provocan determinadas
actuaciones para cubrir esas necesidades. Las satisfechas ya no motivan.
Motivan slo las insatisfechas. Sabes cules son las necesidades
insatisfechas o no bien satisfechas de tu gente? Haz un anlisis. Las tienes
bien catalogadas? El diagnstico te servir de buen punto de partida para
manejar la motivacin.

Tipos de motivacin
No es pobre quien poco tiene, sino
quien desea ms. (Lucio Anneo Sneca)

La motivacin y el compromiso de una persona en una causa concreta pasa

por la satisfaccin previa de sus necesidades. Hay varias clasificaciones de

133
estas necesidades y, en consecuencia, varias teoras sobre la motivacin.

a) Pirmide de Maslow, Herzberg y Hughes

De acuerdo con estos autores, las necesidades humanas se clasifican en
cinco grandes categoras:

Fisiolgicas. Las experimenta todo el mundo. Constituyen los cimientos

de la vida. Permiten ganarse la vida: comer, beber, dormir, calentarse,
tener ratos de ocio...
Escalera de Abraham Maslow

Motivacin total
Autorrealizacin
Reconocimiento
De afiliacin
De seguridad
Biolgicas

La mejor salsa del mundo es el hambre. (Miguel de Cervantes)

De seguridad. Todos los seres humanos necesitamos seguridad en el

entorno fsico (proteccin contra las catstrofes, mquinas, ruido,
temperatura, horarios...); en el econmico (contrato de trabajo, seguridad
del puesto de trabajo, jubilacin, ventajas sociales...); en el psicolgico
(equilibrio afectivo, respeto de los valores de cada uno...).
De contacto social. Se apoyan en los sentimientos de pertenencia a un
grupo o a una empresa. El orgullo generado por la buena imagen de la
marca o del grupo refuerza la satisfaccin de estas necesidades.

134
En cuanto a las necesidades de pertenencia o afiliacin, son muchas las
acciones que un lder puede emprender: formar grupos, equipos de trabajo,
crculos de calidad, comits para tratar temas tcnicos, buzn de
sugerencias, premios por la labor bien hecha y por las buenas ideas,
valoracin adecuada del trabajo... Todo esto necesita un aprendizaje de su
tcnica, de lo contrario se convierte en un estrepitoso fracaso.

Necesidades de reconocimiento y de consideracin. A unas personas les

puede gustar ms el prestigio y los honores; a otras, su bienestar material o
la novedad..., pero todas desean ser reconocidas y tratadas como nicas. La
satisfaccin de stas necesidades de reconocimiento pasa muchas veces
por una vida familiar, social y profesional estable y armnica. Las
circunstancias que permiten aumentar el margen de autonoma, de
iniciativa y de responsabilidad refuerzan la implicacin personal. En el
ambiente laboral, los crculos de calidad, los grupos de progreso, las
reuniones de expresin de los empleados concurren a satisfacer estas
necesidades. Esto exige una buena capacidad de escucha por parte de los
Pirmide o escalera de A. Maslow

El hambre es
el condimento
de la comida.
(Marco Tulio Cicern)

La satisfaccin de una necesidad crea otra. (Abraham Maslow)

El hombre es
verdaderamente grande tan slo cuando acta apasionadamente.
(Benjamn Disrael)

Pasar de la pobreza a la opulencia no es ms que cambiar de miseria. (Johann G. Oxenstierna)

que tienen responsabilidad de mando directo y no considerar al personal

como a un grupo de nios menores de edad todava bajo tutela.

Necesidades de realizacin. Son las ms complejas, las ms individuales

y las menos palpables. Son puramente subjetivas. Abarcan la realizacin
de uno mismo, el desarrollo personal y el sentido de la vida. Integran la
moral y los valores espirituales. Estas necesidades se satisfacen cuando
una persona tiene la impresin de que cada vez es ms competente y de
que aumenta su valor. Es el deseo de ser un triunfador, til para s y para
los dems, de dejar una huella en la historia, de ser trascendente...

Las necesidades de reconocimiento, de consideracin y de realizacin son

135
los motores del compromiso. La simple satisfaccin de las necesidades
fsicas no basta para comprometerse en y por una causa.

Para lograr este compromiso, hay que dejar de considerar a la persona

como un mero ejecutor de las tareas concebidas por otros cerebros
inteligentes. Las personas necesitan verse asociadas a los objetivos de la
institucin, respetadas y valoradas por sus iniciativas. As hablar con
orgullo de su profesin y de su organizacin ante sus amistades y gente de
fuera, y aumentar el estmulo y el compromiso personal.

b) Teora de McClelland

Este profesor de la Universidad de Harvard sostiene que todas las

personas, dirigentes y dirigidos, mandos y subordinados, nos movemos por
tres motivaciones bsicas: por logro, poder y afiliacin.

Logro. Toda persona quiere ser eficaz. Para ello desarrolla iniciativas.
Escucha a los otros. Invita a sus compaeros a participar y dar opiniones.
Valora las ideas de los dems. Recoge y suministra informacin. Su hablar
es meditado, preciso y claro. Est atento para que el grupo progrese hacia
un objetivo concreto. Busca entablar sistemas de cooperacin y
colaboracin. Controla y valora su tiempo, no quiere perderlo ni hacerlo
perder. Le interesa una informacin clara y precisa. Le gusta analizar el
trabajo. Se fija metas, etapas, objetivos y l mismo los controla. Es buen
comunicador, en su justa medida. Es autnomo, responsable, no crea
problemas. Cumple y planifica el trabajo.

Organiza a sus colaboradores y los controla. Planea adecuadamente para

lograr los objetivos con la participacin de todo el equipo. Valora las ideas
de sus subordinados. Acta con base en el principio yo gano-t ganas.
Resalta constantemente los resultados positivos de las personas, de sus
colaboradores. Les felicita por sus xitos y logros. Est informado y da
informacin clara. Est interesado por su equipo, por la satisfaccin
colectiva. Colabora con otros departamentos. Se preocupa por la
formacin personal de su equipo.

Poder. De una u otra forma todo persona quiere sobreponerse o dominar.

Para ello, impone ideas. Ordena, manda, dice a los otros lo que deben
hacer. No est interesado a priori en las ideas de sus compaeros y
subordinados. Se fija en los errores de los otros, los cuales hace resaltar
con frecuencia, para poder sobresalir l. No quiere perder una discusin y

136
por eso expone sus ideas de forma autoritaria dejando poco lugar a los
intercambios de criterios.

Habla en tono tajante y doctoral. Quiere demostrar que sabe ms que los
otros. Confronta a su jefe, le discute procedimientos, indicndole que l
lleva muchos aos en el trabajo y nadie tiene que ensearle nada. Impone
sus criterios, amenaza y presiona a sus compaeros. Acta en forma
burlona y crtica. Desconfa, piensa que sus jefes y compaeros le quieren
engaar. Est a la defensiva. Quiere ser ms, ganar, no acepta perder o que
otros demuestren saber ms.

Quiere imponer sus opiniones. Es crtico, duro. No alaba los xitos de los
colaboradores. Busca fallos y defectos. Persigue como forma de control.
Est poco interesado en informar. No escucha. Acta con base en el viejo
patrn si yo gano-t pierdes. Se siente ms, se sobrevalora. Reduce los
objetivos a dar rdenes y presionar para que se cumplan. Trabaja duro e
incansablemente. Demuestra generalmente alta responsabilidad. Est en
actitud de lucha permanente. Considera que los subordinados trabajan bien
cuando se les controla de cerca.

Afiliacin. Toda persona quiere hacer amistades, tener afecto. Est

interesada en amigar y quedar bien. No es amiga de discusiones; las evita.
Difcilmente se enfrenta a los criterios de otros; es ms, cambia con
facilidad los propios para no contrariar. Est preocupada por atender a sus
compaeros. Es una persona servicial. Su atencin se centra ms en los
detalles protocolarios que en el objetivo concreto del grupo.

El subordinado que acta por afiliacin destaca por no contrariar; dice

siempre s pero luego hace lo que puede. Es servicial, amigo, un buen
relaciones pblicas. Trata de cumplir, para no complicarse la vida. Espera
que el trabajo lo hagan los otros. Se enferma frecuentemente. Pretende ser
el chistoso del grupo cuando est bien. Se siente vctima si est mal. No se
compromete con el trabajo, los objetivos o las rdenes. No contrara a su
jefe, pero se limita a hacer lo que buenamente puede o quiere.

Es amable y respetuoso. Est interesado en hacer amigos. Hace las cosas

por amistad. Tiene poca autoridad sobre el equipo. Le consideran un
bonachn que deja actuar. Se preocupa ms de las personas que de los
objetivos. Los objetivos se fijan o se cumplen si se puede. Su actuacin
se basa en normativas y burocracia. No se compromete, se inhibe. Si hay
problemas con los colaboradores, los remite a su jefe superior. Deja mucha

137
libertad de actuacin. Si tiene colaboradores responsables, stos se
La riqueza es como el agua salada;
cuanto ms se bebe, ms sed da.
(Arthur Schopenhauer)

Los hombres pblicos estn triplemente

sometidos: al soberano de su estado, a la fama, y a los negocios.
(Francis Bacon)

Somos gente extraa. Nos pasamos la vida haciendo cosas que detestamos, con objeto de ganar
dinero para comprar cosas que no necesitamos e
impresionar a personas que no nos caen bien. (Laurence J. Peter)

Mejor es hombre
necesitado de dinero, que dinero necesitado de hombre.
(Mateo Alemn)

El dinero se adquiere con trabajo; pero se guarda con temor y se pierde con
gravsimo dolor.
(Casiodoro)

sienten bien, autnomos, sueltos y las cosas marchan bien. Si tiene

colaboradores poco comprometidos, todo el departamento es un foco de
problemas para el resto de la organizacin. Se excusa, se lamenta, cumple
estrictamente con lo que puede hacer.

c) Motivacin basada en el tener, hacer, ser, dar

Tener: Todas las personas tienen necesidad de un mnimo de bienestar

material y de seguridad fsica. Por ello, todas desean tener recursos,
medios y dinero para alcanzar sus objetivos.

Hay hombres a quienes se puede comprar con dinero, pero hay una cosa
que no se puede comprar con dinero: el entusiasmo. Se puede comprar la
presencia de un hombre en una organizacin, pero no se puede comprar su
convencimiento y entusiasmo. Esto slo se logra siendo un buen lder, un
buen motivador.

S prudente a la hora de utilizar el dinero como medio de persuasin.

Quiz sea fcil comprar un hombre, pero es difcil comprar su
compromiso. Es cierto que un sueldo insuficiente desalienta, pero esto no
significa que un sueldo excesivo tenga que ser estimulante por fuerza.

Hacer. A los seres humanos tambin les gusta hacer algo, y que este algo
sea interesante. Muchas personas, aparentemente amorfas en el trabajo, se

138
muestran sumamente capaces de creatividad e innovacin en sus ratos de
ocio.
Ser. Las personas tienen tambin necesidad de consideracin y
reconocimiento, de que se las aprecie por su ser, y se las deje ser ellas
mismas. Cuando los individuos carecen de muestras positivas de
reconocimiento, tienen tendencia a buscar las negativas. Cometen,
entonces, fallos y errores, incluso caen enfermos y se accidentan para
llamar la atencin sobre s.
Dar. A la gente le gusta contribuir, dar: dar consejos, compartir
experiencias, ensear, explicar, desarrollar las competencias de los otros...
A las personas les gusta dar pero tambin que se les pida.

Para hacer fructificar las motivaciones de cada uno de los colaboradores,

es aconsejable plantearse estas cuatro preguntas: qu le gusta tener? qu
le gusta hacer y qu desea hacer de nuevo? qu le gusta ser? qu le
gusta dar a los otros?

d) Motivacin basada en el vivir, actuar, participar

Motivaciones bsicas para vivir. Implica llenar las necesidades bsicas,

como comer, dormir, recibir educacin y otras de carcter psicolgico.
Necesidades de seguridad, como tener donde dormir, seguridad ante la
enfermedad, la pensin, jubilacin...

Motivacin de actuar. El cuerpo est preparado para moverse, hacer

cosas, actuar, crear, tomar decisiones, decidir prioridades, tener una cierta
autonoma e independencia en la cual pueda ejercitar la creatividad. La
rutina cansa, aburre. El trabajo, por tanto, debe ser creativo, cambiante,
con posibilidades de aprender nuevas tareas y poder rotar en distintas
actividades.

Motivacin de recibir reconocimiento. La persona tiene necesidad de

dialogar, hablar, ser saludado, tener contacto con las personas queridas, ser
apreciado en el trabajo, tener abierta la puerta del afecto y cario; necesita
recibir informacin sobre su trabajo, sobre cmo lo est haciendo, cules
son sus xitos, logros o eficacia.

Participar. Los seres humanos no existen solos: nacen y viven en

grupos. Por ello, las personas necesitan sentirse integradas en un grupo,
participar, aportar ideas, sugerencias, y recibir por ello una recompensa
emocional o econmica. Trabajar en equipo sintindose parte de l es una

139
necesidad, no una obligacin.

Estructurarse. La persona tiene necesidad de organizarse, planear, tener

un ritmo, trabajar unas horas, descansar otras, comer regularmente a la
misma hora...

En conclusin: independientemente de la teora que consideremos, todas

nos conducen a lo mismo: las necesidades de las personas son fuente
importante de motivacin. Y resulta imposible avanzar a un grado
superior, si las necesidades bsicas no estn resueltas.

La motivacin es una tarea que se ha de ejercer todos los das

Con el dinero,
que es cosa seria, no se juega, porque si no lo dominamos, nos domina.
(Amiro de Maeztu)

Con la motivacin pasa como con el combustible de los autos: se gasta y

hay que repostarla con frecuencia. Entre otras cosas, porque resueltas unas
necesidades, surgen otras, en el inacabable devenir de la persona finita. No
basta con el primer empujn para que el columpio se mantenga de por
vida. La gente se cansa, se aburre, y es necesario volverle a redescubrir el
valor de la primera motivacin. Esta tarea hay que hacerla todos los das,
con inventiva y creatividad. Los buenos lderes son maestros en este arte.

Ms que enfrascarse en la operacin diaria, inventan sistemticamente

formas de generar y mantener la motivacin de su gente mediante el
desarrollo constante de las aptitudes personales; la elevacin del nivel de
sus conocimientos; el descubrimiento de relaciones nuevas entre los
Los bienes terrenales no hacen ms que roer el alma y
aumentar su vaco. (Franois-Ren de Chateaubriand)

El principio ms arraigado de la
naturaleza humana es la necesidad de ser apreciado. (William James)

conocimientos; el estmulo para crear e innovar; la posibilidad de elegir en

las situaciones ambiguas y de tomar decisiones; el reconocimiento de la
propia vala, ante s mismos y para los otros; con responsabilidades nuevas
y posibilidades de promocin.

El lder no gasta tiempo en lamentarse ante las crisis y dificultades. Lo

invierte en buscar frmulas para motivar y comprometer permanentemente

140
a las personas. Cmo? No hay lmites, pero algunas de ellas consisten en:
situar el puesto y la funcin de cada uno en el conjunto de las actividades
de la organizacin y hacrselo ver. Favorecer la formacin y el
perfeccionamiento continuo. Hacer comprender las consecuencias de sus
fallos y xitos. Felicitar a las personas que manifiestan sus ideas y
estimular en pblico a los innovadores. Explicar a sus autores por qu su
idea ha sido o no adoptada. Asociar al equipo con el balance del trabajo
realizado y con las oportunidades de mejora de la productividad y de la
calidad. Organizar encuentros individuales y peridicos con cada uno de
los miembros del equipo para intercambiar ideas sobre su vida profesional.
Diversificar tareas, delegar y confiar responsabilidades. Favorecer al
mximo los procedimientos de autocontrol. Prevenir a tiempo a los
colaboradores sobre los cambios en curso y sobre los venideros. Hacer
observaciones negativas sobre el trabajo y no sobre las personas cuando
los resultados son malos. Felicitar y hacer reconocimiento pblico cuando
los logros son buenos.

En donde los seguidores estn siempre motivados y constantemente

comprometidos, se observan comportamientos y actitudes fcilmente
reconocibles: las personas expresan, participan, colaboran, dicen lo que va
y lo que no va; todo el personal contribuye de hecho a aumentar la calidad
y la productividad; el ausentismo es bajo; los conflictos son visibles y
rpidamente resueltos; hay buenas relaciones entre las personas; el
personal que tiene contacto con el pblico es agradable y amable; los que
tienen responsabilidades de mando felicitan a las personas que hacen bien
el trabajo.

Formas de motivacin

Las personas necesitan estar motivadas para implicarse y comprometerse

en una tarea, para realizarla con satisfaccin y calidad. Pero no todos
buscamos la forma prctica de hacerlo, o no sabemos cmo lograrlo.

El reconocimiento del valor como persona, de su dignidad como persona,

es la primera forma. En efecto, para que alguien se sienta impulsado a
hacer mejor su trabajo o la encomienda que tenga que realizar, debe sentir
que se le reconoce como persona y no simplemente como un objeto,
instrumento o un nmero ms de un grupo de personas. La eficiencia se
consigue mejor haciendo nfasis en el valor de la persona y modificando la
tecnologa, los materiales, los mtodos, los sistemas y los procesos para
lograr lo mejor de la persona.

141
Otra de las necesidades ms insatisfechas, aunque dadas por hecho, es la
necesidad de reconocimiento. Hay jefes que se preocupan mucho por el
mantenimiento de sus plantas, mquinas y tecnologa de trabajo, y se
olvidan de su gente. Sin embargo, la gente es ms importante que las
mquinas. Las personas tambin necesitan mantenimiento. Si se atienden
las necesidades personales y sociales de las personas, los resultados
materiales y econmicos llegarn por s mismos.

El trato humano es otra manera. Desvela el concepto que tenemos del otro,
de su dignidad. Antes de la Revolucin francesa, a los sbditos se les vea
como seres inferiores o incluso como siervos y esclavos. As estaba
estratificada la sociedad. Durante la Revolucin industrial, a los obreros se
les trataba primero como a animales de carga y despus como a mquinas.
Hoy, cuando las cosas han cambiado notablemente, aunque no de forma
total y completa, nos parece imposible entender el trato desconsiderado o
sin miramiento de otras pocas, pero en muchos casos todava lo seguimos
procurando.

Cuando a los obreros se les comenz a reconocer como personas y a

brindar un trato humano se comenzaron a obtener mejores resultados y
mayor progreso, surgidos de la iniciativa y compromiso de los mismos
empleados. El trato digno y humano del subordinado, del colaborador, a la
larga paga, y paga bien.

Las condiciones fsicas de los trabajadores son otro factor de motivacin.

Pueden aumentar o disminuir la productividad de una empresa. Y son tan
influyentes como la tecnologa que usan. Si las condiciones materiales son
malas, los obreros estn descontentos. Estallan conflictos y las
reivindicaciones se manifiestan con fuerza. Las causas de estas tensiones
son, por ejemplo, el ruido, la temperatura, el polvo, la insuficiencia de
locales... Mejorar estas condiciones materiales evita muchos choques. Se
disminuye el descontento sin que por eso se consiga una motivacin
especial.

El reconocimiento por lo bien hecho es otra forma. As como se da una

paga econmica por el trabajo realizado, as tambin se debe dar una paga
psicolgica, unas caricias emocionales por su labor, aportaciones, ideas,
sugerencias y participacin en el trabajo. De esta forma se demuestra que
se valora a las personas.

142
E. Berne, psiquiatra de la Universidad de Mc. Hill en Canad, sostiene que
la caricia emocional es una necesidad fundamental: todos necesitamos una
cuota diaria para estar sanos. Si un beb recibe el reconocimiento slo
siendo mirado, tocado o arrullado (y si le falta esto durante el primer
El procedimiento ms seguro de hacernos ms agradable la vida es hacerla agradable a los dems.
(Albert Guinon)

Puedes acariciar a la gente con palabras. (Scott Fitzgerald)

El dinero no puede hacernos felices, pero es lo nico que nos compensa de no serlo. (Jacinto
Benavente)

Cuando habla el oro, todo hombre es mudo. (Proverbio alemn)

ao de vida, generalmente enferma, muere o sufre importantes retrasos

psquicos y fsicos), los adultos necesitamos muy especialmente el
reconocimiento verbal, la alabanza sana por la labor bien hecha, el trabajo
y el empeo o la eficacia.

Practica las caricias psicolgicas con tu gente: siempre hay algo

positivo que las personas dicen o hacen y que es digno de ser reconocido.
Saluda a tus colaboradores, destina un tiempo para charlar con ellos.
Reconoce sus virtudes y sus trabajos bien hechos, felictalos por sus logros
y esfuerzos sin dejar la ocasin para otro momento. Cada da procura una
cuota de reconocimiento y muestras de amistad a tus colaboradores. No se
te pide que te hagas amigo ntimo de ellos, pero s que practiques
relaciones amistosas, que escuches, comprendas, uses la empata...
ponindote en su lugar.

Tenemos distintas caricias con los que demostrar reconocimiento a

nuestros colaboradores:
a) Directas o intrnsecas: las oportunidades para progresar, el orgullo y el
amor propio, el amor por el trabajo, la competencia, el deseo de lograr el
reconocimiento personal... Las motivaciones intrnsecas hacen que las
personas se sientan mejor consigo mismas, con su labor, con sus
compaeros y superiores, y desarrollen sus funciones con calidad, eficacia
y entusiasmo.
b) Indirectas o extrnsecas: promocin, paga, horas ms cortas de
trabajo, formas de remuneracin externa, bonos de productividad,
beneficios extrasalariales, prestigio social... Los factores extrnsecos, si
bien provocan una mejora de la conducta deseada inmediatamente despus
de haberse producido el refuerzo, no se pueden considerar como

143
motivantes, ya que la mejora que producen desaparece cuando la persona
se acostumbra al refuerzo.
Diversos estudios y especialistas han demostrado que los incentivos
extrnsecos, y en particular los econmicos, el dinero, no son precisamente
la motivacin determinante en las personas. Es ms, distintas teoras
sealan que el dinero es menos motivador que la participacin, la
autonoma o tener reconocimiento por parte de compaeros y jefes.
Las necesidades sociales y psicolgicas de la persona son igualmente o
ms motivadoras que el dinero. La interaccin social del grupo de trabajo
es tan influyente como la remuneracin de la tarea. El prestigio social,
profesional o cultural se logra ascendiendo de cargo, teniendo la categora
que corresponda, fomentando la formacin ya sea interna o aconsejando
cursos externos...
Por tanto, no ignores el factor humano en la direccin, planeacin o
administracin de tu empresa. No te dejes encandilar slo por el aspecto
tcnico, financiero o econmico. Las instituciones visionarias, con visin,
fijan metas ambiciosas, las comunican a todos los empleados, tienen un
objetivo que va ms all de ganar dinero.
El colaborador siempre debe conocer lo que hace, para qu y por qu lo
hace, y ha de ver lo que realiza como algo til en s, y no como un simple
eslabn en la totalidad del proceso. Se sentir ms motivado si tiene
autonoma en la realizacin de sus tareas, entendida sta como
responsabilidad concreta y directa sobre lo que se est haciendo.
Es fundamental que reciba retroalimentacin sobre el trabajo que realiza,
tanto si es positiva como si es negativa. As percibir que su trabajo se
toma en cuenta, se valora y que no cae en la indiferencia. Cuando las
personas reciben reconocimiento por su trabajo bien hecho, se sienten
motivadas para repetirlo de igual forma o mejorarlo. Con frecuencia se
comete un grave error: no se les dice a las personas lo bien que hacen su
trabajo porque se considera que es una obligacin hacerlo bien y como tal
no necesita reforzarse ni dar reconocimiento.
Las personas se ven muy estimuladas tambin cuando se cuenta con su
opinin, su experiencia, ideas... As nace en ellas el sentimiento de
pertenencia, la mentalidad de misin y experimentan el orgullo de
enfrentar los retos, aprender de los reveses y obtener triunfos individuales
e institucionales.
La autoridad apremia a la obediencia, pero la razn persuade. (Cardenal Richelieu)

Imponer o convencer y persuadir?

144
Puedes imponer decisiones y, en consecuencia, resultados exteriores, si
tienes el suficiente poder para ello. Pero lo que no puedes imponer desde
fuera son las intenciones y la motivacin que llevan a actuar a una persona
de un modo u otro. Lo ms difcil de lograr en un lder es que sus
seguidores quieran hacer las cosas, y no tengan que hacerlas porque no les
queda ms remedio, sea por miedo o por inters.

El verdadero lder convence con su visin, persuade con su ejemplo y sus

valores. Nunca impone ni subyuga. Simplemente contagia y atrae. Y ste
es el mejor sistema para que lo sigan, y lo hagan de corazn. La autoridad
legtima, el poder legtimo de un lder se manifiesta cuando logra
comprometer y motivar a sus seguidores, y con su presencia o sin ella, los
seguidores se mueven con su conviccin personal.

El verdadero lder nunca estar satisfecho (lo estar un ejecutivo o

director), si su subordinado le obedece a ciegas y aporta los resultados que
se le piden pero lo hace por temor, por inters, porque espera un premio o
por cualquier otra razn extrnseca. Los lderes tienen que persuadir ms
que imponer, para que la gente acepte con entusiasmo su visin, ideal,
valores, plan, equipo nuevo, horarios nuevos, cambios...

Cuando a la gente le agrada un ideal, consigue que funcione aun cuando

falten algunos detalles y haya fallos en el sistema. Para conseguirlo, el
ideal no debe estar en conflicto con los objetivos personales de aquel a
quien se pretende persuadir. Al contrario, debe ser comprendido con
claridad en todos sus aspectos y no debe obstruirse su inspeccin, con el
fin de eliminar sospechas sobre posibles elementos ocultos.
Nada grande
se ha conseguido
sin entusiasmo.
(Ralph Waldo Emerson)

No existe en el mundo nada ms poderoso que una idea a la que le ha llegado su tiempo. (Vctor
Hugo)

Obstculos a la hora de la persuasin

A la hora de vender una idea o de persuadir a alguien sobre un proyecto, el
obstculo ms frecuente es que estn en conflicto con los objetivos de la
persona a quien se quiere motivar, que no los vea aplicables a su situacin
y que tema, por tanto, algn tipo de prdida por su parte.

El temor a perder categora es otro obstculo. Este es un punto muy

145
sensible. En efecto, el lder puede encontrar oposicin cuando la gente
teme la prdida de categora o de smbolos de categora (despacho en el
piso de los ejecutivos, secretaria privada, lugar en el consejo...). La
resistencia se hace ms fuerte cuando hay temores ocultos o miedo
fundado a perder prestaciones y privilegios reales: viajes, coche, comedor
de ejecutivos, regalos de Navidad... En estos casos, lo mejor que puede
hacerse es hablarlo. Algunos jefes creen que al hacerlo se desprestigian o
bajan de categora.

La tradicin, el siempre se ha hecho as es otro impedimento que suele

neutralizar la persuasin. Est tambin la mala explicacin o la explicacin
incompleta: cuando el colaborador no est muy seguro de qu es lo que se
le est pidiendo o proponiendo, entonces l lo completa con suposiciones y
cavilaciones. Y tras los malosentendidos vienen los conflictos, las
molestias y hasta la crtica implcita.

Entre otros obstculos sobresalen los planes alternativos de la gente: tal

vez a quien se quiere persuadir tenga alguna propuesta propia con respecto
al plan oficial y le moleste que no se le haya pedido su opinin. Por
ltimo, los problemas personales (mala salud, preocupaciones econmicas,
enfermedades familiares, problemas domsticos...) pueden hacer que una
persona se vuelva de carcter difcil y renuente a la motivacin que le
ofreces.

Cuatro formas eficaces de motivar

a) Motivacin con una visin compartida

No hay mejor forma de galvanizar y sacudir a la gente que presentarle un

proyecto grandioso, una misin sublime, ambiciosa y desafiante. Con ella,
todas las personas son capaces de superarse a s mismas y sacar todo el
potencial que llevan dentro. Con ella, un lder puede mover masas, y
conducir a las personas a lo mejor y tambin a lo peor.

Hay muchos lderes que tienen visiones personales que nunca se traducen
en visiones compartidas y estimulantes, porque nunca las comunican. Son
lderes centrpetos. Y as tienen pocas garantas de triunfo.

En un liderazgo exitoso, la visin tiene que ser compartida: se trata de

hacer el camino todos juntos, sin excluir a nadie. Crear una visin as
cuesta tiempo, paciencia, participacin, habilidades y empata. Ten en
cuenta que las visiones compartidas tardan en emerger. Se necesita

146
sinceridad, principios y valores, audacia e integridad para ver todo a su
luz. No se trata de un parche o remedio rpido, sino de algo fundamental.

El hecho de que una persona ocupe un puesto de liderazgo no significa que

su visin personal constituya automticamente la visin de la
organizacin. La tienen que encontrar juntos. No puede haber una visin
compartida a menos que se conecte con las visiones personales de la gente
de la organizacin. No se pueden ignorar totalmente las visiones
personales en la bsqueda de una visin estratgica o visin oficial.

Hay que abandonar, pues, la idea tradicional de que la visin siempre se

anuncia desde arriba, o se origina en los procesos de planificacin
estratgica de una organizacin. Antes, nadie cuestionaba que la visin
emanara desde arriba. A veces ni siquiera era conocida y compartida. La
gente slo necesitaba conocer y respetar rdenes. Hoy, la formulacin de
la visin tiene que surgir de las entraas mismas de la organizacin. Todos
deben participar de un modo significativo en su diseo y no slo los
planificadores de la estrategia. As se crea una gran unidad y un enorme
compromiso. De otro modo, sin participacin no hay compromiso.

La funcin del lder es encontrar o hacer converger ese ideal, esa visin
inspiradora, que haga crear en la gente una razn de ser, la imagen de un
futuro ms resplandeciente y lleno de posibilidades. No es fcil. Requiere
que el lder se conozca profundamente a s mismo, a los dems, el mundo
y ambiente que le rodea. Y una vez que tiene claridad sobre la visin de
futuro que quiere compartir con sus colaboradores, programa su esfuerzo y
entusiasmo, toda su vida para hacerla realidad.

Una misin, una visin, un ideal compartido representa el norte magntico,

el faro para todos los integrantes de una institucin o equipo. Representa la
imagen idealizada de lo que pueden lograr.
El mundo se vuelve sueo, el sueo
se vuelve mundo.
(Friedrich Leopold von Handerberg Novalis)

Condiciones previas para crear una visin compartida

Preparacin individual. Antes de intentar producir un enunciado de la
misin compartida por todos, cada una de las personas del equipo o
institucin necesita definir cul es su punto de vista personal al respecto.
No mires de dnde

147
vienes, sino a dnde vas. (Pierre A. C.
Beaumarchais)

Se puede matar al soador, pero no el sueo.

(David Abernathy)

En ninguna parte puede el encontrar hombre un retiro ms tranquilo y menos agitado que
en su propia alma.
(Marco Aurelio)

Las pasiones del

hombre son los medios que la naturaleza
emplea para llegar a sus objetivos.
(Donatien Alphonse Franois, Marqus de Sade)

Las visiones compartidas se crean y surgen de visiones personales. Si la

gente no tiene una visin propia, a lo sumo suscribir la visin de otro.
Y el resultado ser el acatamiento, nunca el compromiso.

Crea una atmsfera de confianza y franqueza entre todos los

participantes para que puedan manifestar abiertamente sus sentimientos.
Anima a todos a relacionarse. Fomenta la franqueza al hablar.
Propicia que la gente se sienta con plena libertad para exponer todos sus
puntos de vista, aunque sean discrepantes. Para ser autnticamente
compartida, la visin debe surgir de la reflexin de muchas personas sobre
el propsito de la organizacin. La gente debe saber que cuenta con
libertad para expresar sus deseos sobre el propsito, sentido y visin, y que
lo puede hacer sin lmites, obstculos ni represalias. Los directivos deben
renunciar al temor de que la gente se descontrole si ellos no ponen coto a
la creacin de la visin.
Presta mucha atencin al tono de las reuniones y a los estados de nimo
de los participantes (agradecimiento, aprecio, inspiracin, humor,
preocupacin, inseguridad, irritacin, agitacin...). De estos estados de
nimo puede surgir la visin o la misin.

Proceso para formular la visin en una empresa

Imagnate la institucin en el futuro, dentro de 25-50-100 aos.

Escucha la exposicin de los distintos puntos de vista. Durante esta fase,

nadie debe evaluar, criticar o mostrar desacuerdo con ninguno de los
enunciados individuales.
Crea el enunciado de equipo que defina la visin y misin de la
organizacin. Se trata de que todos estn de acuerdo y se tomen las
decisiones por consenso. Esta fase suele llevar mucho tiempo, pero el

148
resultado es la implicacin y compromiso de todos. Recuerda que el
resultado es menos importante que el proceso por el cual llega a ser
compartida.
Identifica los conflictos potenciales en los enunciados de la visin, y
empieza a pensar en cmo manejarlos. Al ser conscientes de las races,
ser ms fcil afrontarlos y resolverlos. Toda vocacin, toda misin se
afirma en los momentos de dificultad y es en esos momentos de verdad
cuando se manifiesta su autntica hondura.
Genera el consenso sobre la visin, para lograr que todos y cada uno de
los colaboradores compartan efectivamente el inters por alcanzarla.
Redacta de forma definitiva la visin y las acciones para su difusin,
promocin e implicacin de todo el personal.

Estrategias para crear y comunicar la visin compartida Tenemos varias,

graduales, y dependen de la madurez del lder y de su organizacin. Puede
hacerse:
a) Por imposicin. El lder sabe cul es la visin y el resto de la gente tiene
que seguirle. Aqu el jefe no consulta ni promueve... sino simplemente
impone.

La imposicin a menudo se presenta en medio de una crisis, cuando hay

que hacer un cambio drstico. Es tambin la forma tradicional y autoritaria
de instigar el cambio. De todas formas, si se comunica de forma apropiada,
la gente puede corresponder y secundarla, aunque no la entienda del todo.

Si decides la estrategia de la imposicin, ten en cuenta estas sugerencias:

informa a la gente en forma directa, clara y coherente sobre la visin o el
cambio que pretendes. No elabores el mensaje partiendo de una visin
negativa del futuro. Hay una gran diferencia entre tu visin por
desesperacin y tu visin por aspiracin. D la verdad sobre la realidad
actual, sin aumentar ni disminuir nada. Toda falta a la verdad destruye la
credibilidad. Describe los detalles, pero sin excederte. Una visin merece
riqueza de detalles para cobrar vida, pero no conviene introducir
demasiados. Si hay algo delicado o confidencial, explica por qu no
puedes revelarlo en ese momento. Aclara qu es negociable y qu no.
Desventajas e inconvenientes de la imposicin
Con esta forma de proceder, el jefe se volver ms autoritario cada vez y el
resto de la organizacin ms pasiva. Se corre tambin el riesgo de que la
gente la boicotee con su resistencia o rechazo. Los subordinados son como
los clientes del jefe. Le pueden decir que no de muchas maneras, entre

149
otras con la resistencia pasiva.

Ten presente, adems, que ante la imposicin, la gente slo recuerda un

25% de lo hablado, y lo recuerda de modo diferente. La mayora acata lo
propuesto, s, pero encuentra muy pocos motivos para comprometerse y
por lo general reacciona de forma pasiva.

b) Por venta. El jefe sabe cul debe ser la visin, pero necesita que los
seguidores la compren. Mientras los subordinados no hayan dicho que s
con entusiasmo, el lder no ha cerrado el trato a la hora de vender su
visin.

Si escoges este camino, ten en cuenta lo siguiente: mantn canales abiertos

para las respuestas. Respalda el compromiso, no la manipulacin. Uno no
compromete a los dems, sino que la gente lo hace por voluntad propia,
cuando ve razones para ello. Afina tu relacin con tus colaboradores (a
quienes debes ver como clientes).

Subraya los beneficios, no las caractersticas. En vez de describir las

cualidades de la visin, describe cmo afectar las necesidades, los deseos
y la situacin de tus colaboradores. Renuncia al plural: dar por hecho que
todos comparten tu entusiasmo provoca desconfianza y hasta
resentimiento.
Palabras, palabras, meras palabras;
nada del corazn.
(William Shakespeare)

Cada hombre vale por lo que puede vender. (Arthur Miller)

Limitacin de la venta . A veces la gente no compra la visin, a pesar de

todos los esfuerzos y estrategias. Y un falso s puede ser mucho peor que
un franco no.

c) Por verificacin . El jefe tiene una idea de cmo debe ser la visin, y
quiere conocer las reacciones de la organizacin antes de continuar. Para
ello, la somete a una prueba, no slo para ver si los subordinados la
respaldan, sino para evaluar su entusiasmo y constatar qu aspectos le
interesan. El proceso de verificacin puede fomentar una reaccin positiva.
Cuando se le pide su opinin, la gente siente mayor inters en examinar la
visin propuesta.

150
Si optas por la verificacin, ten en cuenta estas sugerencias: brinda la
mayor informacin posible, para mejorar la calidad de las respuestas.
Presenta todas las ramificaciones, especialmente las dificultades. Haz una
prueba limpia; es decir, no la prepares para que escojan lo que t quieres y
piensen que es idea de ellos. Entendern que es una artimaa y te perders
la oportunidad de saber lo que piensan.

Protege la intimidad de la gente. Para ello, disea pruebas que se puedan

obtener de forma annima, por eliminar el temor a las consecuencias, a las
represalias o castigos por las respuestas negativas. Combina las encuestas
con las entrevistas personales y grupales. Ten presente que el grupo brinda
sensacin de seguridad.

d) Por consulta . El lder est buscando una visin y escucha la visin que
le recomiendan los empleados. Esta estrategia es la preferida por un lder
que reconoce que no posee todas las respuestas y quiere fortalecer la visin
invitando a la organizacin a ser su consultora. No slo busca sugerencias,
sino una colaboracin activa, a pesar de que l se reserva el papel de juez.
Algunos lderes son reacios a pasar de la verificacin a la consulta porque
temen quedar abrumados por las opiniones.

Si eliges la estrategia de la consulta, ten presente lo siguiente: srvete de

los equipos naturales, que ya tengan relaciones laborales naturales. Utiliza
el proceso de cascada para recoger informacin. Implica a todos los
niveles, empezando por los directivos. Esto puede durar meses. El proceso
de cascada funciona mejor cuando hay un grupo de mediadores que
ayudan a plantear las discusiones y aportan su pericia en el manejo de los
equipos.

Evita las distorsiones del mensaje. Recoge y defiende los resultados,

incluso los comentarios annimos, pues ellos hacen aflorar las diferencias
constructivas y los prejuicios mentales. No intentes la imposicin y la
consulta simultneamente. Si t describes la visin que consideras
apropiada y luego pides opinin, obtendrs una respuesta poco entusiasta.

e) Creacin conjunta de la visin. La creacin conjunta despierta una

actitud creativa, pues los individuos y los equipos exponen su propsito
comn. Cada quien supone que es el resultado de su propia eleccin.

Una visin compartida es ms fuerte cuando se construye a partir de los

cimientos, conectando las visiones individuales con las de toda la

151
organizacin. Las visiones compartidas suelen propagarse mediante el
contacto personal.

Si optas por la creacin conjunta, ten presente lo siguiente: comienza por

escuchar las visiones personales de todos los integrantes. As hars que la
gente concrete sus aspiraciones, las enlace con las de la institucin y
suscitars la participacin entusiasta, el compromiso, al tiempo que alejas
la anarqua.

Trata a todos como iguales. En lo dems, el lder pueda gozar de poder de

decisin, pero en este ejercicio slo debe contar con un voto. Resta
importancia a las diferencias jerrquicas.

Busca compromiso por parte de todos, en vez de forzar el consentimiento.

Desalienta la tentacin de silenciar las diferencias con el objeto de llegar
pronto a un consenso.

Alienta la interdependencia y la diversidad entre los equipos. Vincula a los

superiores, colaboradores y colegas en todo el proyecto. Evita el muestreo,
con el fin de ahorrar tiempo y recursos. El muestreo funciona en la
consulta, pero en la creacin conjunta atenta contra la posibilidad del
liderazgo personal.

Deja que cada cul hable por s mismo. Si no lo haces, lo que puede surgir
ya no ser una visin, sino la semilla de la frustracin. Alienta la
reverencia y el respeto por las visiones ajenas, sobre todo cuando haya una
gran diversidad de opiniones. Procura utilizar una visin provisora para
ganar mpetu aunque sea tosca e intuitiva. Este momento es crucial si se
maneja con el liderazgo personal adecuado.

Concntrate en el dilogo, no slo en la exposicin de una visin. Las

visiones a menudo se traducen en proclamas que resultan confusas para los
de afuera, pero que tienen mucho sentido y valor simblico para los de
adentro. El proceso es ms importante que el producto o resultado.
Imprime un gran mpetu a la organizacin.

El objetivo ltimo de la visin es desarrollar un sentido de destino comn

en toda la organizacin. Cada integrante debe reproducir en s la visin y
misin de la organizacin, no de forma rota y fragmentada, sino ntegra y
completa. En efecto, si rompemos un pster por la mitad, cada fragmento
mostrar slo una parte de la imagen total. Pero si dividimos un espejo,

152
cada fragmento mostrar intacta la imagen entera, aunque sea en chiquito.
Y si lo seguimos dividiendo en trozos ms pequeos, cada trozo seguir
mostrando la imagen entera. As sucede con una empresa,
Deseemos,
imaginemos,
creemos juntos
la nueva construccin del futuro.
(Walter Adolf Gropius)

En la vida humana slo unos pocos sueos se cumplen; la gran mayora se roncan. (Enrique Jardiel
Poncela)

Desde 1600 la
humanidad sabe lo que no quiere; pero no ha logrado todava determinar claramente lo que quiere.
(Manuel Garca
Morente)

departamento, equipo, persona con una visin compartida. Cada quien, a

su aire y estilo, reproducir la imagen fiel de la visin. Y cuando sumamos
los trozos del equipo, la imagen del todo no cambia sustancialmente, pero
se vuelve ms intenso, ms grande, cobra ms vida y relieve. Los
empleados aqu se convierten en socios cocreadores.

La funcin de un lder es alcanzar resultados y objetivos a travs de

otros. Se pueden conseguir por imposicin, persuasin, negociacin,
animacin o creacin conjunta. La manera ms recomendable es la que
resulte ms participativa para los colaboradores, pues as se conseguir
ms fcil y profundamente su implicacin y compromiso, adems de que
ellos mismos aumentarn su autoestima. El xito, pues, de un lder radica
en alcanzar los objetivos, y esto slo se puede conseguir si los otros se
implican, se comprometen y desarrollan todo su potencial interior y
habilidades, y cuentan con todos los medios necesarios para hacerlo.
No hay ningn viento favorable para el que no sabe a qu puerto se dirige. (Arthur
Schopenhauer)

Sntomas de una institucin o persona sin misin, sin visin Cuando no

hay visin y sentido de misin en una organizacin, generalmente se
pierden los mejores empleados. Se van a lugares con visin. Es frecuente,
por tanto, la rotacin de personal y los cambios de trabajo.

Cuando falta la visin y la misin, se carece de rumbo definido. No se

sabe a dnde se va. Hay muchos que arrastran una vida sin sentido, sin una
razn de ser. Y as van: cansados, aburridos y frustrados. Y lo mismo

153
sucede con las empresas.

Cuando no hay una visin, un ideal, una misin compartida, los seguidores
se confunden, se sienten inseguros, y a menudo interpretan negativamente
las acciones y cambios de una empresa o institucin.

Sin visin es casi imposible realizar cambios eficaces. Se harn frecuentes

reestructuraciones, pero con escasos resultados positivos. Se gastar
tiempo y dinero en actualizaciones tecnolgicas, con la esperanza de que
stas mejoren la productividad y el rendimiento, pero los resultados sern
nulos.

En una institucin as, la gente slo trabaja por conservar el empleo,

complacer al jefe, obtener una promocin... Hay un ambiente de
acatamiento formal, cuando no de acatamiento a regaadientes,
desobediencia o apata. Falta el entusiasmo, la productividad y efectividad.

Se impone la necesidad de repetir sistemticamente las cosas. Abundan los

pleitos y disputas entre departamentos: todos se echan la culpa. Se pierde
el tiempo en demasiada crtica, reprobacin y recriminacin,
particularmente entre directores y reas, y tambin entre subordinados.

Cuando falta visin, ideal, viene la enajenacin, la falta de sentido, el

ciniso, las psicopatas, y las conductas antisociales o hasta el suicidio.
b) Motivacin por objetivos (MPO)

La motivacin basada en la presentacin de objetivos no puede sustituir

la falta de una visin o proyecto. Slo funciona y mueve cuando los
objetivos surgen de una poderosa visin o ideal. De lo contrario, sern
contradictorios, descosidos y con poco poder de persuasin.

La motivacin por objetivos consiste en implicar a cada colaborador, a

toda la organizacin, en la bsqueda de resultados y objetivos. Para ello,
cada quien debe saber de forma concreta lo que tiene que alcanzar,
disponer de los medios necesarios para ello, y conocer cmo ser
evaluado.

Fijar y conocer los objetivos de forma conjunta motiva a los subordinados,

genera compromiso y lealtad, aporta confianza y da sentido al trabajo y a
la vida diaria. Esto supone una concepcin antropolgica correcta: la
persona, toda persona es capaz de aportar y comprometerse. Se apoya,

154
adems, en el dilogo y en la participacin de todos.

Cuando no se practica la motivacin por objetivos de forma participativa,

sino que stos se imponen en forma de rdenes, muchas veces no se
aceptan bien y es difcil persuadir al empleado.

Para que la motivacin por objetivos sea eficaz, stos deben ser posibles de
alcanzar (realistas); concretos y especficos (para que puedan ser
medibles); bien planeados (programados), con fecha lmite para empezar y
terminar (temporales y bien agendados); que conlleven accin y no slo
intencin (con accin), y que supongan un reto, que cueste conseguirlos,
que inviten al esfuerzo (retadores).

Si un objetivo no cumple alguno de estos requisitos no es un objetivo. Ser

un buen deseo o intento, pero no un objetivo.

Ventajas de la motivacin por objetivos

Con la motivacin por objetivos se consigue mayor responsabilidad en el
colaborador, ya que los objetivos no son una simple orden, sino que l ha
tomado parte en su elaboracin. Es una buena herramienta para garantizar
el rendimiento y contribuir a elevar la moral y autoestima del colaborador.
Es ms fcil llevar el control, pues se sabe con claridad quin hace cada
cosa y se establecen formas concretas y peridicas de evaluacin. Se ayuda
a toda la organizacin a pensar en objetivos de futuro, a adaptarse
rpidamente a los cambios, y a anticiparlos y controlarlos.
Creo que uno de los errores filosficos ms trgicos de nuestros das es la identificacin de lo
abstracto
con lo concreto.
(Raymond Smullyan)

El hombre medio de nuestros das existe slo para objetivos cortos y no para
fines distantes.
(Georg Simmel)

Riesgos y desventajas de la motivacin por objetivos

Existen tambin riesgos y desventajas. En efecto, no es fcil aplicarla, pues
requiere un esfuerzo de toda la organizacin, empezando por las altas
esferas. Tampoco es la panacea y la solucin a todos los problemas de
motivacin y autoridad del lder.
Una vida sin propsito es una muerte
prematura.
(Johann Wolfgang von Goethe)

155
La nuestra es la era de los sucedneos:
en vez de lenguaje, natural tenemos jerga; en vez de principios, eslganes;
y en vez de verdaderas ideas, ideas brillantes. (Erik Bentley)

Conviene, adems, que no se interprete slo con una orientacin dirigida

nicamente a los resultados materiales, y mucho menos que se utilicen las
sesiones de evaluacin para machacar a los empleados por no haber
conseguido los resultados expresados. As, de seguro que s se frustra la
motivacin e implicacin de las personas.

c) Motivacin por valores

Ya sabemos que la palabra valor en castellano tiene un significado

econmico (precio de un bien o servicio), psicolgico (valenta o
atrevimiento), intelectual (principio), esttico (belleza de una cosa) y hasta
tico y espiritual (principio de accin).

Cuando hablamos de motivacin por valores nos podemos referir a

cualquiera de ellos. Todos tienen un gran poder de motivacin. Pero
tenemos que recordar que los valores son jerrquicos (hay unos ms
importantes que otros) y bipolares (positivos y negativos, buenos y malos).
Esto es, hay unos que motivan ms que otros.

En una institucin, hay valores orientados al control y funcionamiento de

la gente (orden, disciplina, limpieza, obediencia, respeto jerrquico,
comunicacin...), y hay valores orientados al desarrollo de la vala de las
personas (dignidad de la persona, respeto, confianza, lealtad, tica,
solidaridad y trabajo en equipo, verdad, justicia, servicio, responsabilidad,
creatividad, flexibilidad, calidad de vida en el trabajo...)

A nivel organizativo, ambos tienen una gran utilidad para motivar, orientar
y comprometer la conducta profesional y con alto rendimiento de la gente.

Pero los ms persuasivos y convincentes, los ms motivadores son los

orientados al desarrollo. Generalmente se traducen en valores gua de la
empresa, que son los valores generales que se encuentran reflejados en su
visin o propsito estratgico (hacia dnde vamos?) y en su misin (razn
de ser o el para qu de la empresa, adems de la lgica rentabilidad o
beneficio econmico). stos han de ser pocos, escogidos y definidos
participativamente, aunque primero se definan y formulen en la mente del
lder.

156
Estn tambin los valores operativos, que son los que dirigen y encauzan
de forma prctica el camino para poder llegar a alcanzar la visin y la
misin. Pueden ser de tipo tico (honestidad, respeto, lealtad, veracidad,
cumplimiento de la palabra dada...) o para potenciar la competencia
(atencin y servicio al cliente, trabajo en equipo, creatividad, sanas
relaciones humanas, buen humor...)

stos, pero sobre todo los valores-gua, son los que el lder debe transmitir
y contagiar. Ellos son capaces de aglutinar a todo el personal de una
organizacin, as como de dejar salir las valas tcnicas y personales
necesarias de toda la gente.

Todos estos valores deben traducirse en objetivos especficos de accin,

con un plan perfectamente detallado y estructurado, que debe ser
peridicamente evaluado. La auditora y la supervisin de su cumplimiento
es indispensable. Tambin se deben reformular crnicamente para
revitalizar la cultura de la institucin e incrementar el compromiso de
todos.

Para que la motivacin por valores tenga xito se requiere un liderazgo

fuerte y que sea un claro modelo de ellos. Se precisa tambin la mxima
participacin posible en su eleccin y definicin. Todo, absolutamente
todo debe estar regido por ellos: desde la seleccin y contratacin de
personal hasta los ascensos y recompensas. Es una incongruencia, por
ejemplo, ascender slo por ttulos o por influencias y compadrazgos. Para
instalar bien esta cultura, se precisa una formacin profunda, continua y
congruente con esos valores en todos los niveles de una organizacin,
comenzando por los mximos niveles jerrquicos.

Hoy, definir y poner en prctica una visin, una misin y unos valores
compartidos no es una moda; es un requisito de sentido comn para liderar
con xito y para mantener bien izada la motivacin de todos.

d) Motivacin trascendente

La motivacin es querer hacer las cosas, mientras que la capacidad es

poder hacerlas. El lder necesita de ambas. Necesita ser capaz y estar
motivado. Requiere que su gente quiera y est dispuesta a realizar la
misin, y tambin que cuente con la capacidad necesaria, habilidad,
experiencia y los conocimientos requeridos para llevarla a cabo.

157
No basta con que la gente quiera o con que slo sea capaz. Es necesario
conjuntar ambos requisitos. Es decir, la gente tiene que estar dispuesta a
realizar la tarea que se le encomienda y a asumir las responsabilidades que
conlleva el puesto que ocupa, as como las responsabilidades que se le
asignan.

Nadie puede obligar a otro a motivarse. Son los privilegios o misterios de

la libertad. Ahora bien, el lder s puede hacer algo para ayudar a otra
persona a moverse: puede presentarle una motivacin trascendente. Es
decir, puede ayudarle desde fuera a que remonte la terrenalidad o
materialidad de su motivacin y, sobre todo, puede no ser un obstculo
para que levante el vuelo cuando quiera hacerlo.

La motivacin trascendente, la automotivacin espiritual es la capacidad

que permite a una persona moverse hacia y por lo que es ms valioso,
aunque no sea en este momento tan atractivo. Ya aparecer as cuando lo
alcance.
Todo lo que hacemos los seres humanos
lo tenemos que ubicar en algo. Uno hace las cosas cuando hay una explicacin de por qu se
hacen las cosas.

Al buscar lo imposible, el hombre siempre ha realizado y reconocido lo posible, y aquellos que

sabiamente se han limitado a lo que crean lo posible,
jams han dado un solo paso adelante. (Mijail Bakunin)

La raz de toda buena accin es la esperanza en la resurreccin. (San Cirilo de

Alejandra)

La motivacin trascendente y espiritual lucha contra el inters por obtener

resultados a corto plazo, contra la mentalidad mercantilista de querer
recuperar cuanto antes los costos de inversin. Esta mentalidad entorpece
las motivaciones de largo plazo. Pero no hay que olvidar que dentro de
nosotros mismos llevamos el conflicto entre los motivos extrnsecos,
intrnsecos y los trascendentes.

El lder autntico se mueve por una motivacin trascendente. El lder

influyente busca y despierta en su gente la motivacin ms fuerte, la
motivacin espiritual. Es decir, busca que la gente acte as porque as
quiere hacerlo, debido al valor que su accin representa para s mismo,
para otras personas y para la historia.

Cuestionario

158
1. Prefieres siempre la motivacin a la coaccin, el convencimiento a la imposicin, el elogio y el
reconocimiento a la lamentacin y las crticas, y en especial durante las dificultades y las crisis?
2. Ests convencido de que cuando las personas estn desmotivadas surgen los conflictos
personales, la desmembracin del trabajo en equipo y se aumentan los problemas?
3. Cul es el tipo de motivacin al que recurres con ms frecuencia: a los incentivos materiales, a
las expectativas, a las necesidades de logro, poder, prestigio, tener y hacer, o a las necesidades de
realizacin, reconocimiento, contribucin y compromiso?
4. Ya te has convencido de que los incentivos econmicos son importantes, es cierto, pero que no
son precisamente la motivacin determinante en las personas?
5. Comunicas a tus subordinados el porqu y el para qu hacer las cosas, como una forma
importante de lograr el compromiso y la motivacin de tu gente?
6. Motivas a tu gente presentndole y compartiendo con ella tu visin como un proyecto
grandioso, sublime, ambicioso y desafiante, o te la guardas para los jefes?
7. Cul es esta visin? Cul es la visin de tu empresa? Encajan o son contradictorias e
irreconciliables? Te convence y apasiona? Ests vivindola?
8. Movilizas as a tu gente? Ests liderando con una visin?
9. Cmo lo haces: por imposicin, persuasin, negociacin o convencimiento? 10. Implicas a
todos los miembros de tu organizacin, a cada persona, en la bsqueda constante de los objetivos
que se derivan de esa visin?
11. Ejerces la motivacin todos los das, buscando nuevas formas de generarla y mantenerla? 12.
Reconoces el valor y la aportacin de cada persona, en privado, s, pero tambin en pblico?
Reconoces el trabajo de cada uno y lo aplaudes o slo te dedicas a corregir, buscar culpables y
llamar la atencin?
13. Tratas con dignidad y respeto a cada uno de tus colaboradores y subordinados? Cuidas y te
preocupas por mejorar las condiciones fsicas en las que realizan su trabajo? 14. Compartes y
entusiasmas a tu gente mediante la presentacin y vivencia de los valores que definen a tu
institucin?
15. Propones o, al menos no impides, una motivacin trascendental que remonte el materialismo y
la inmanencia en quien quiera hacerlo?

8
Seleccin y formacin de los colaboradores
Liderazgo, solitario o rodeado de buenos colaboradores?
Una de las cualidades ms importantes del lder es la capacidad de
seleccionar, formar, motivar, organizar y dirigir a los dems.

Parte del convencimiento de que no puede hacerlo todo, de que es

limitado. Y no debe hacerlo todo. Conoce la finitud y limitacin de la
persona en todos los niveles. Sabe que es parte de su estructura esencial.
Por este motivo est convencido de que necesita de la colaboracin,
energa y participacin de los dems. Esta conviccin se traduce en la
seleccin de sus colaboradores.

Las obras, los resultados, los colaboradores, los equipos son reflejo de las
personas que los realizan, porque el actuar sigue al ser. Por esto mismo,
cada lder acaba teniendo los colaboradores que se merece, bien porque los
eligi con acierto o desacierto, bien porque los ha ido formando o

159
deformando l mismo con su palabra y con su ejemplo.

As que eres responsable de la gente que tienes. As como hay lderes que
convierten a individuos ordinarios en extraordinarios, as hay tambin
jefes, porque a stos no se les puede llamar lderes, que pervierten a
personas muy valiosas en seres mediocres y autodevaluados, frustrados y
resentidos, perdedores y apocados.

Entre cules ests t? Cmo son tus subordinados? Cmo los ves?
Cmo los tratas? Generalmente son una prolongacin de nuestra sombra.
Con frecuencia uno se rodea de gente con la que se asemeja y es parecida a
uno. Buscamos seres afines a nosotros: si eres honesto, te rodears de
honestos; si eres exitoso te juntars con los triunfadores; y si eres
fracasado y deshonesto, te rodears de gente como t. Si te rodeas y
frecuentas slo a personas superiores a ti jerrquicamente, puedes
convertirte en su juguete, que te tirarn una vez usado, o comportarte con
Detrs de todo hombre hbil siempre hay otros hombres hbiles.
(Proverbio chino)

Un hombre inteligente es aquel que sabe ser tan inteligente como para contratar gente ms
inteligente que l. (John F. Kennedy)

Los hombres estn hechos los unos para los otros; instryelos, pues, o soprtalos. (Marco Aurelio)

Soy suficientemente bajito y feo como para triunfar por m mismo. (Woody Allen)

engreimiento y prepotencia. Por el contrario, si slo frecuentas a

subordinados y gente inferior, es fcil que te amilanes y termines por no
desarrollar todo tu potencial.

La seleccin de tus colaboradores es muy importante porque tu desempeo

depender, en parte, del desempeo de ellos. A la hora de encontrarlos y
seleccionarlos busca en ellos estas tres cualidades: sentido de
responsabilidad, entrega al trabajo, espritu de equipo. Quienes no tengan
estas caractersticas no se desempearn con eficacia y, por tanto, su
trabajo y el tuyo se vern afectados. El momento para rechazar a los
colaboradores inadecuados es antes de que hayan ingresado a tu equipo o
institucin, no despus.

Una seleccin eficiente es importante debido al costo que tiene reclutar y

contratar personal, s, pero sobre todo al tener que cargar despus con
gente ineficiente o irresponsable. Una buena seleccin ahorra muchas

160
sorpresas negativas, y hasta implicaciones legales a la hora de los despidos
y finiquitos.

Rodate, pues, de un verdadero equipo de colaboradores. Para ello,

seleccinalos bien, frmalos, intgralos y djalos actuar. Haz de tus
subordinados unos aliados y no unos rivales. El lder confa en su gente, es
capaz de darle libertad y brindarle confianza, porque la elige y forma bien.
As la hace crecer. Recuerda que como me veo, te veo; como te veo, te
trato; y como te trato, en eso te convierto o te pervierto.

La entrevista de seleccin

En el proceso de seleccin puedes recurrir a las clsicas entrevistas. Son

un medio importante para seleccionar candidatos y para determinar
quines son entusiastas y quines tienen, adems, las capacidades y
conocimientos para hacer el trabajo.

Este sistema ofrece una buena oportunidad para conocer personalmente al

candidato y para formularle preguntas directas y precisas. Ayuda a
formarse juicios ms certeros sobre el entusiasmo e inteligencia del
aspirante. Sirve para evaluar aspectos subjetivos (expresiones faciales,
apariencia, nerviosismo, desenvolvimiento...) y la comunicacin no verbal.
Interesa mucho conocer lo que dice y cmo lo dice.

La utilidad de las entrevistas de seleccin de personal depende

esencialmente de la forma en que se realizan. Recuerda algunos requisitos
para hacerlas efectivas y eficaces: ten muy claro tu objetivo, al igual que el
nivel de profundidad al que deseas llegar. Ten muy clara tambin la
informacin que te interesa conocer, tanto sobre su persona como sobre su
perfil profesional. Para ello es necesario un ambiente tranquilo, luminoso,
sin ruidos perturbadores, sin interrupciones, y con una temperatura
agradable.

En sntesis, las claves para realizar una buena entrevista son la preparacin
de qu y cmo debes preguntar, la escucha, la observacin y el respeto
hacia el entrevistado.

Sugerencias previas
Para que tu entrevista de seleccin de personal sea eficaz, ten en cuenta
estas sugerencias:

161
a) Antes de tener la entrevista, revisa la solicitud y el currculum. Anota
las reas que son confusas o que pudieran indicar debilidades para
formular las preguntas correspondientes. Revisa el perfil del puesto para
identificar al candidato ideal.

b) Escoge el lugar ms adecuado (una sala privada, sin interrupciones

telefnicas o de otro estilo).
c) Establece empata y confianza (rapport). Tras recibir al candidato,
tranquilzalo. Establece un ambiente de cordialidad, sin tensiones. Tanto
para romper el hielo como para introducir la entrevista, lo ms efectivo es
explicarle las pautas de la conversacin, la empresa y sus caractersticas, el
puesto de trabajo, el futuro del puesto, las condiciones econmicas...
Inicia con preguntas poco embarazosas. Brndale un trato corts y
amigable, no slo por educacin, sino por tu reputacin y la de tu empresa.
Adems, la vida da muchas vueltas y tumbos: maana t puedes estar en
su lugar, frente a l.
d) Haz hablar al entrevistado. Para ello, haz que se sienta confortable
desde el inicio. Evita demasiadas preguntas directas, as como preguntas
cerradas, sas que se pueden responder con un s o un no. Por el
contrario, hazle preguntas abiertas. No condiciones su respuesta con
movimientos afirmativos o negativos de cabeza. No lo interrogues como si
fuera un acusado o prisionero, con sarcasmo, irona o despotismo.
e) Cntrate en las caractersticas que sean evaluadas con mayor precisin
(inteligencia, habilidad, trabajo en equipo, relaciones humanas, motivacin
en el trabajo...)
f) Concluye de manera positiva la entrevista. El candidato debe ser
informado si hay inters en l y cul es el siguiente paso. Da respuestas
negativas con delicadeza y cortesa.
g) Utiliza una forma estructurada. Esto te fuerza a respetar una secuencia
y te ayuda a reducir la tendencia a permitir que la informacin
desfavorable influya en las opiniones del entrevistador. Tambin te ayuda
a recordar con ms precisin la informacin obtenida. Revisa las notas.
Recuerda que los juicios instantneos y el nfasis negativo son dos errores
comunes.
El capitn temeroso crear una tripulacin temerosa.
(Lster Sinclair)

El valor de una
empresa se mide
por la formacin de los hombres que la integran, comenzando por el jefe.

Si eres rico,

162
haz otro rico.
(Raimundo Lulio)

h) En el marco de la entrevista, posterga la decisin tanto como te sea

posible. No vayas con prejuicios surgidos del currculum o solicitud. No te
precipites en sacar conclusiones.

Algunos errores
Evita los errores comunes que socavan la utilidad de la entrevista.
Conocerlos y entenderlos es el primer paso para evitarlos. Uno de los ms
comunes es convertir la entrevista en monlogo, en un interrogatorio, y
no ser capaces de ponernos en el lugar de nuestro interlocutor. No
monopolices, pues, la entrevista hablando sin parar. Escucha, para alentar
al otro a hacerlo y que se manifieste todo lo ms posible.

Otro de los fallos ms frecuentes es hacer juicios instantneos, a priori,

positivos o negativos, antes de que se inicie la entrevista, basado en la
informacin previa o en la opinin de algn conocido. Se sabe que los
entrevistadores, en general, toman una decisin durante los primeros
minutos. Prolongar la entrevista ms all, cuando ya se est condicionado,
sirve muy poco para cambiar la decisin ya tomada.

Ten cuidado con el orden de los candidatos. El orden en que se entrevista

a los aspirantes puede afectar tambin la forma en que se les califica. En
concreto, cuando se entrevista a uno muy malo, se puede valorar muy bien
a uno mediocre; y al revs, cuando se entrevista a uno muy bueno, se
puede despreciar a uno mediano.

Otro error comn es desconocer la tarea y las caractersticas del puesto,

as como el perfil del candidato. La contratacin se har sobre parmetros
incorrectos. No te dejes llevar tampoco por la presin del tiempo o de los
jefes interesados para contratar. La precipitacin nunca es buena. Y las
sorpresas vendrn despus.

Tampoco olvides juzgar la c onducta no verbal, pero sin absolutizarla.

Juzga lo que dice, y tambin cmo lo dice (mirada, movimiento de la
cabeza, cuerpo y manos, sonrisa...) que representa a veces el 80% de la
calificacin del aspirante.

S un formador que desarrolle a tus colaboradores

Importancia de la formacin

163
Una vez que has elegido bien a tus colaboradores, es hora de formarlos.
Convncete: no pierdes el tiempo si te comportas como un formador o
educador. Los buenos lderes sacrifican su tiempo e inmolan su vida en la
formacin de sus seguidores. As dejan huella y se perpetan en sus
seguidores. Piensa tambin en la trascendencia.

Educar (del latn e-ducere) significa ayudar al otro a sacar lo mejor de

s mismo, a realizar todo el potencial que lleva dentro. Lo contrario de la
educacin es la manipulacin, que se basa en la falta de amor, respeto,
responsabilidad y confianza en el otro. Y la mejor manera de educar es
ensear con el ejemplo. Esto es lo que en psicologa se llama teora del
modelaje.

Ser lder significa ser educador, formador. La educacin es la base del

crecimiento y realizacin humana, del desarrollo y perfeccionamiento del
hombre y de la sociedad. No es slo informacin y aprendizaje formal,
carente de valores o de contenidos axiolgicos y culturales. Educacin es
tambin y sobre todo la incorporacin de valores, la formacin de hbitos
y de actitudes, de habilidades que, junto con los conocimientos y la
informacin, da como resultado una cultura.

La mayor responsabilidad de un lder radica en saber educar y potenciar a

sus seguidores, en obtener de ellos la mxima expresin de su talento y
cualidades. As lo han hecho los grandes lderes de la historia: Scrates,
Confucio, LaoTs, Mahoma, Francisco de Ass, Mahatma Gandhi, Teresa
de Calcuta, Juan Pablo II...

Buscas la eficacia y la eficiencia? No hay mejor forma para conseguirla

que la formacin de tu gente. El lder no busca slo hacer, producir y
obtener (huevos de oro) sino tambin se preocupa del desarrollo y
formacin de quien hace y produce (gallina). No te preocupes y ocupes
slo de uno de estos dos elementos: cuando un lder esta ms preocupado
por conseguir beneficios y resultados inmediatos (huevos de oro) que por
desarrollar y cuidar a su gente (gallina) se convierten en tirano insensible y
desconsiderado cuya influencia, si no se acaba antes, terminar con certeza
a la hora de su muerte.

El factor humano, el personal constituye la ventaja competitiva de una

institucin, empresa o pas. Forja a tu gente: sers un lder diferente de los
que estamos acostumbrados a ver. Sers formador, no capataz; maestro, no
amo. Y sta ser tu mayor ventaja competitiva: el desarrollo y crecimiento

164
de tu personal.

La corona de un lder radica en lograr lo mejor de sus colaboradores. Por

eso selecciona y contrata al mejor personal, y proporciona luego el puesto
y los medios para que pueda crecer y aprovechar sus capacidades al
mximo. Conoce y evala las fortalezas de cada persona y es capaz de
acoplarlas con el cargo con el que mejor se adapten. Busca siempre que
sus colaboradores realicen lo que ellos saben que pueden hacer mejor.
Hace que la gente crezca, se desperece, evolucione, cambie y siga
adelante.

Los lderes exitosos siempre han elevado el rendimiento de la gente.

Cmo? Creando un entorno que estimula a dar lo mejor de su capacidad
para lograr la visin compartida. Dando confianza. Estableciendo las
No hay ni malas hierbas ni hombres malos. Slo hay malos cultivadores. (Vctor Hugo)

Si educas a un hombre educas a una persona, pero si educas a

una mujer educas
a una familia.
(Ruby Manikan)

Si tienes conocimiento, deja que los dems enciendan su vela en l. (Margaret Fuller)

Existen dos tipos de luz: el resplandor que ilumina, y el fulgor que oscurece.
(James Thurber)

Una sociedad no se puede conservar ms que progresando. (Albert Apponyi)

El gran educador: el tiempo.

(Edmund Burke)

condiciones para que las personas sean ms productivas, innovadoras,

creativas y se sientan con ms control de su propia vida.

La forma ms efectiva de lograr lo mejor de la gente es formarla en un

clima de confianza, respeto, escucha, inspiracin, ejemplo, concordancia
entre la visin y los valores. De aqu surge el estmulo, el consejo, el
recibir bien las llamadas de atencin, el afrontar riesgos y el cometer
errores, la creatividad y el ingenio, el aprovechar el talento y el despertar
todo el potencial que llevamos dentro.

En conclusin, trabaja porque tus colaboradores se sientan cmodos y a

gusto con el proceso de formacin y capacitacin. Te redituar mucho,
todo.

165
La formacin en la institucin
La capacitacin y el desarrollo impartidos en una institucin se han de
concebir como un proceso educativo integral, y no slo como
adiestramiento o aprendizaje de habilidades y conductas.

Es muy fcil adquirir capital financiero, maquinaria, etc, pero lo ms

difcil es adquirir capital humano. La formacin institucional es la clave en
este proceso. Si bien es verdad que es muy importante ganar clientes,
ofrecer productos y servicios competitivos, estar bien posicionado en el
mercado y disfrutar de grandes beneficios, es igualmente importante
disponer del equipo humano ms adecuado, capaz, formado y motivado,
comprometido...

Ninguna organizacin podr alcanzar sus objetivos sin colocar en cada

puesto al empleado adecuado, formado y comprometido. Por eso, la
formacin es un arma estratgica para lograr la competitividad.

Nadie debe quedar libre de la necesidad de formacin continua de sus

potencialidades, facultades, aptitudes y caractersticas... Debe alcanzar por
igual a todas las categoras profesionales y a todos los sectores. Las
organizaciones que incluyen en sus cuadros a personas bien formadas y
que actualizan sus conocimientos con las tcnicas y nuevas maneras de
trabajar, tendrn ms probabilidades de superar sus problemas y de
meterse en menos problemas.

Por todo esto, la formacin se debe entender como una inversin, no como
un costo. Invertir en formacin, apostar por la formacin es invertir y
apostar por el desarrollo y crecimiento de la organizacin. No la relegues a
la hora de la elaboracin de un presupuesto global. A veces naufraga por
falta de recursos.

Recuerda que el plan de formacin debe partir de un buen diagnstico para

conocer la situacin general del formando, de la organizacin. Debe
identificar estrategias y objetivos, conocer los proyectos y cambios
previstos, y tener claramente definido el plan: proyectar el futuro.

Identificadas las necesidades y las reas sensibles de formacin; descritos

y comparados los perfiles profesionales deseables y reales en las personas,
el plan de formacin debe describir detalladamente las acciones, los
recursos, las fechas.

166
Ten presente que todo proceso educativo es de largo plazo, y requiere una
visin de largo plazo. El desarrollo del liderazgo en cada uno de los
colaboradores tampoco es instantneo. Necesita de tiempo y de
dedicacin. No basta un programita descosido e individual: se necesita
todo un plan integral, bien trazado, bien estructurado y con continuidad. Es
tambin un proceso dinmico y evolutivo, que no se agota con una sola
actividad, sino con todo un conjunto de tareas.

Aunque es verdad que le compete principalmente a Recursos Humanos,

requiere tambin un fuerte compromiso de la Direccin General, no slo
en el diseo del plan, sino implicndose directamente en las actividades
formativas.

Por eso, a la hora de programar la formacin, los responsables jerrquicos

ms altos deben pensar en programas de formacin estratgicos y
permanentes para construir las carreras de los colaboradores (hacindolos
pasar incluso por varios departamentos). El xito de la formacin radica en
un plan de formacin integral continuado, coordinado, progresivo, que es
lo que se llama plan de carrera para cada uno de los miembros de la
organizacin.

La formacin en el lder debe empezar con un acto de humildad: con

reconocer que todava nos queda mucho por saber (que no lo sabemos
todo; que somos, pero no estamos hechos). La formacin en el lder debe
comenzar por l mismo. Cuando un equipo no funciona es porque no est
formado, y el lder no lo ha formado.

El primero en formarse es el lder. Cundo el lder se forma y crece, el

equipo y los subordinados se forman y crecen con l, contagiando y
motivando el entorno.

La esencia de la formacin es la vida. La vida es formacin, lo es cada

momento y cada instante. Pero tratando de estructurarla, podemos afirmar
que la formacin tiene que ir encaminada a desarrollar por lo menos estos
tres niveles:

conocimientos, informacin: el saber;

habilidades y competencias: el saber hacer;
actitudes: el querer ser y el querer hacer.

Para ser capaz de lograr lo mejor de los dems, debes seleccionarlos bien,

167
motivarlos y formarlos, y una vez que estn motivados y formados, debes
estar dispuesto a no controlarlo todo, a dejarles hacer. Tienes que pedirles
resultados, no control de actividades. El lder formador da prio
Si cree usted que la educacin es cara, pruebe con la
ignorancia.
(Derek Bok)

Creo que la instruccin es la parte menor

de la educacin.
(John Locke)

El lujo de ser mejores que los dems hay que pagarlo. (Jacinto
Benavente)

Para ensear a los

dems has de hacer primero algo muy duro: has de enderezarte a ti mismo. No trates de cambiar tu
deber por el de otro; no descuides tu trabajo por el de otro; no importa qu tan
noble pueda ser. Ests aqu para descubrir tu propio camino y
entregarte a l en
cuerpo y alma. (Buda)

Todo pueblo que

alcanza un cierto grado de desarrollo se halla naturalmente inclinado a practicar la educacin.
(Wermer Jaeger)

ridad al desarrollo de los puntos importantes. Slo neutraliza los efectos

negativos de los puntos dbiles. Esta idea nos lleva a la delegacin y al
empowerment, conceptos de los que hablaremos a continuacin.

Cuestionario
1. Ya te convenciste de que no puedes hacerlo todo t solo? Que necesitas seleccionar, contratar,
formar, motivar, organizar y dirigir a otros?
2. Cmo es la gente que te rodea? Ests contento con ella?
3. Sabes que t eres responsable de como es, ya porque t la contrataste con acierto o desacierto,
ya porque as la has formado o deformado, con tu trato y forma de ser?
4. Te das cuenta de que tienes a los colaboradores que te mereces, que son una prolongacin de tu
sombra, que generalmente te rodeas de gente con la que te asemejas y es parecida a ti?
5. Te dejas llevar por las apariencias a la hora de contratar? Contratas a primera vista, tras la
primera impresin, sin revisar los criterios que debes tener en cuenta: responsabilidad, entrega al
trabajo, espritu de equipo, honestidad, lealtad...? Te dejas engaar por el camuflaje de los
camaleones y manipuladores?
6. Se puede decir que eres un buen formador que desarrolla a sus colaboradores? Lo haces en un
clima de confianza, escucha y ejemplo, concordancia entre la visin, los valores y los hechos?
7. Eres un lder formador que da prioridad al desarrollo y crecimiento de sus colaboradores, como
base del crecimiento y realizacin humana, pero tambin como nico medio para lograr la eficacia y
la eficiencia, armas estratgicas de la competitividad?
8. Capacitas constantemente a tu gente? La sigues formando? No escatimas medios y recursos
para hacer salir lo mejor de s mismos en tu gente? La dejas actuar despus?
9. Cmo concibes el plan de formacin: como un proceso continuo de educacin integral, como el
diseo de toda la carrera de tus empleados, o como mero aprendizaje y adiestramiento? 10. Est

168
implicada en ella tambin la direccin general y los responsables jerrquicos ms altos?

9
Empowerment: el arte de la facultacin y delegacin
Necesidad e importancia de la facultacin

Acapararlo todo o saber delegar? Acaparar es lo contrario de facultar y

delegar. El lder acaparador siempre est alterado, corre de un lado para
otro, se lamenta de la falta de tiempo. l dirige, prescribe, indica, apoya,
ensea, asesora a los colaboradores para que stos realicen las tareas. Cada
da ve cmo se le amontona ms el trabajo, mientras sus subordinados
trabajan con rutina y cada vez ms desmotivados. Al final terminan por no
responsabilizarse de nada.

El lder acaparador dedica horas extras al da a su trabajo; con frecuencia

renuncia a las vacaciones y hasta a los fines de semana, y ni siquiera as le
alcanza el tiempo para cumplir con su cometido. Cuando l falta, las cosas
no marchan; es y se siente indispensable. Camina por la vida agotado y
estresado. Estos sntomas son reflejo de que no faculta y no delega, o de
que no es lo suficientemente capaz para su cargo.

Detrs de un lder acaparador muchas veces se esconde una persona

frustrada ante la vida, insegura, con problemas familiares y personales sin
resolver, que se escuda en el trabajo para no enfrentarse verdaderamente a
ellos.

El liderazgo no consiste en que uno lo haga todo, sino en preparar,

comprometer y motivar a otros para que lo hagan, y despus en dejarles
hacer... El lder no puede hacerlo todo y lograr un alto desempeo. No
debe hacerlo todo. Necesita a los dems, un equipo, y la habilidad esencial
para saber facultar y delegar en ellos. Un buen lder no hace l las cosas,
sino que las delega en personas o en un equipo bien entrenado y
comprometido, apoyndoles para que logren los objetivos. En lugar de dar
rdenes, sirve de apoyo y colaboracin.
El mayor placer,
adems de hacer
un buen trabajo uno mismo, es que alguien haga un trabajo de primera clase bajo su direccin.
(William Feather)

El mejor ejecutivo es el que es suficientemente sensato para escoger a las personas adecuadas para
hacer lo que se tiene que hacer, y

169
suficiente control propio para no entrometerse mientras lo hacen.
(Theodore Roosevelt)

Gobierna mejor quien gobierna menos.

(Lao Ts)

Los directores son personas que nunca dejan para maana algo que le pueden dar a alguien
para hacer hoy.

El empowerment o facultacin no es un concepto nuevo. Los grandes

lderes lo han aplicado y promovido a lo largo de toda la historia. Sin
embargo, hoy est ms de moda. Las organizaciones modernas estn
pasando de estructuras muy jerrquicas y piramidales a estructuras
interconectadas en red y descentralizadas. Se estn derrumbando las
jerarquas y los sistemas centralizados. Hasta sucede lo mismo en los
gobiernos: se ha pasado o se est pasando de la estatizacin centralizadora
a la descentralizacin municipal.

Hoy se habla mucho de reingeniera, calidad total, redireccin, direccin

participativa, participacin de los empleados, equipos autodirigidos,
crculos de calidad, mejora continua, equipos de alto desempeo... Pero
nada de esto funciona sin facultacin.

Cul es su fundamento antropolgico? En el fondo, la naturaleza humana

tiene un profundo deseo de contribuir. Todos quieren tener su parte en el
lugar en donde trabajan. Desean contribuir. Quieren aportar y que su voz
se escuche. Quieren sentir que tienen empowerment. A la gente le gusta
sentir que est haciendo algo til y ver el impacto que tiene su trabajo. Le
gusta tener un sentido, una misin, sentir que hace algo nico, y ver
realmente su influjo. Asumir responsabilidades es una de las necesidades
de los seres humanos, y lo hacen cuando se les brinda la oportunidad. El
lder lo sabe y lo tiene en cuenta. Lo aprovecha.

Hoy no sirven los dirigentes omnipotentes y sabiondos de antao, ubicados

en la cspide de la jerarqua y que resolvan todos los problemas. Hoy, el
mundo es tan complejo y el ritmo del cambio tan vertiginoso que no sirve
la jerarqua tradicional, piramidal y burocrtica. Las tareas de liderazgo
son demasiado complejas como para que una sola persona tenga todas las
soluciones y todas las respuestas y, adems, toda la responsabilidad.

Comparte, por tanto, ampliamente tu liderazgo y tu poder. Comparte la

toma de decisiones y la solucin de problemas con toda la organizacin,
para hacerlo de forma oportuna, exitosa, dinmica y con prontitud. No se

170
trata de excluir, sino de incluir y estimular el surgimiento y desarrollo de
otros lderes, con su compromiso, imaginacin y carisma que se sumen a
tu visin. Esto requiere facultacin (empowerment), y no slo delegacin.

Ante la complejidad de los problemas y el vrtigo de los cambios; ante

unos colaboradores y subordinados cada da ms formados e informados,
ms comprometidos y listos para contribuir, tienes que facultar y delegar
ms. Cmo? Comparte y contagia el poder de tu visin, tus valores y
actitud de servicio; tu responsabilidad y lealtad para con la organizacin...
Forma, motiva y entusiasma a tu gente y djala hacer. No slo hay que
hacer sino, sobre todo, tratar que otros realicen. En esto consiste el mando
y la direccin de personas.
El empowerment es el camino para el mayor rendimiento, la competencia
exitosa y la satisfaccin completa de los clientes, s, pero tambin para la
realizacin personal y profesional de los colaboradores.

Delegar o facultar?

Son lo mismo? Empowerment no es lo mismo que delegacin. No es

tampoco una forma de delegacin. En efecto, en la delegacin, el jefe da
rdenes y espera los resultados de su ejecucin. Con el empowerment, el
lder forma, compromete y motiva a los individuos y a los equipos
autnomos, no slo para ejecutar rdenes, sino tambin para innovar y
mejorar los productos, los servicios y los programas y, por lgica, los
resultados. Se trata de hacer sacar todas las capacidades y la energa que
tiene la gente, de verla entusiasta y responsable.

El arte de la facultacin

La facultacin no solamente te ayuda a ser ms efectivo, sino que tambin

desarrolla las habilidades de las personas. Significa desarrollo, tanto para
los individuos como para las organizaciones.

Cuando se faculta se utiliza todo el potencial que tienen los subordinados.

Este es el acto supremo de todo lder eficaz, ya que no slo es capaz de
rendir por s mismo, sino de utilizar todo el potencial de quienes colaboran
con l.

El lder facultador identifica las cualidades y talentos de su gente. Los

potencia. Hace de cada seguidor todo lo que l puede llegar a ser. No lo
trata como s, sino como podra ser, como debera ser. Libera la energa

171
que toda persona lleva dentro. Cmo?

Considerando a los colaboradores y subordinados como personas, y no

slo como individuos, fuerza de trabajo o slo un puesto en el
organigrama.
Descubriendo en cada persona toda la energa vital (fsica, mental,
creativa...) y toda la capacidad de compromiso, imaginacin, experiencia,
habilidades, potenciabilidad, as como sus anhelos, necesidades y
frustraciones.

El xito de una institucin depende en gran medida de la capacidad de un

lder de sinergizar las cualidades de las personas que trabajan en ella.
Inspirando confianza en la gente, a travs de inspirar una visin
compartida, de modelar con el ejemplo, reconociendo y compensando
todos los esfuerzos.
La manera ms eficaz de que un ejecutivo se mate es negndose a aprender cmo,
cundo y a quin
delegar trabajo.
(James Cash Penney)

Los verdaderos lderes preparan y facultan a los dems para que logren ms de lo que podran lograr
por s solos.
Hacen destacar
los puntos fuertes
de cada integrante
del equipo.
(Thomas F. Crum)

Desarrollando un buen equipo, derribando las barreras entre

departamentos y trabajando de manera interdisciplinaria.
Generando un clima motivador para que la gente participe y se estimule
su iniciativa, para que acte con conviccin sin necesidad de vigilancia.
El lder facultador forma y gua a su equipo, potencia y motiva a las
personas para aportar ideas, sugerencias, mtodos de trabajo, sistemas de
mejora. Ensea el camino, prepara a la gente, deja hacer.
El lder facultador se cerciora de que todos sus miembros conozcan y
vibren con la visin, comprendan lo que se tiene que hacer y tengan los
instrumentos y conocimientos necesarios para llevarla a cabo.
Facultar significa sealar un objetivo, formar, entusiasmar, asignar la tarea
y otorgar la autoridad y responsabilidad necesarias para poder alcanzarla.
No tiene sentido formar personas o un equipo de alta calidad y despus no
darle la autoridad y responsabilidad para hacer lo que tiene que hacer.
Ojo! Esto no significa abandono de la autoridad. La responsabilidad no se

172
delega del todo, ya que la responsabilidad final incumbe al nivel jerrquico
ms alto.
La facultacin es una actitud, una cultura, una forma de pensar, una
mentalidad. Un lder con esta mentalidad brinda a la gente la libertad de
hacer su trabajo sin demasiada direccin o interferencia. Forma, prepara,
mistifica y anima a la gente a tomar la iniciativa, con la palabra, mtodos,
normas y comportamientos directivos.
Pero para que la facultacin funcione, sta tiene que surgir desde dentro.
Nadie nos puede facultar; slo nos ayudan a reconocer el poder y las
posibilidades que tenemos.
La facultacin exige, pues, una actitud de responsabilidad personal. Un
mayor grado de libertad tiene sus consecuencias: crea caos sin
responsabilidad. Pero cuando la facultacin y la responsabilidad trabajan al
unsono, los subordinados demuestran un gran amor propio y se esfuerzan
ms por encarnar la visin, solucionar problemas y alcanzar las metas.
Las organizaciones con facultacin, con libertad y responsabilidad,
aumentan la productividad y el xito. El ambiente es turbo-cargado.

Dificultades para facultar

Todo lder sabe que debe facultar, que son los colaboradores y el equipo
quienes deben realizar el trabajo operativo. Sabe que al facultar y delegar,
libera tiempo para planear; que puede concentrarse en las actividades
prioritarias, como desarrollar las habilidades y la capacidad de otras
personas, perfeccionarse, entrenarse y formar a su personal. Sin embargo,
por qu no lo hacen todos o no se faculta y delega ms? A muchos lderes
y directores se les dificulta la facultacin y la delegacin por falta de
comprensin y conciencia del concepto y de los beneficios que puede
aportar. Se piensa que facultar significa falta de liderazgo y direccin. En
una palabra, por no haber entendido que dirigir es hacer a travs de los
dems, aprovechando al mximo su potencial.

Por la renuncia a ceder el poder; a perder el control. El antiguo concepto

de direccin efectiva significaba planear, organizar, dirigir y controlar.
Para muchos lderes o jefes, facultar significa renunciar al control, al
poder y hasta a la responsabilidad personal. Sera como darles las llaves
a los prisioneros. Y si terminamos en anarqua y en desorden?
Confiamos en el concepto de empowerment, pero no en la gente.
Y s, otorgar poder a gente no alineada dentro de una institucin es
contraproducente. Si la gente no comparte la visin y la misin y valores
de la institucin, resulta perjudicial.

173
Por falta de confianza en la gente (No s si lo harn lo suficientemente
bien). Es posible que la facultacin no funcione con todos, que haya
habido malas experiencias. Quizs algunos no se sientan preparados y
seguros para funcionar as y prefieran que se les diga lo que tienen que
hacer. En este caso, hay que capacitarlos para crearles esta cultura y se
sientan seguros y cmodos en este ambiente.
Por temor a perder la responsabilidad. Nada ms contrario a la verdad: la
responsabilidad del directivo est en los actos que realizan sus
colaboradores y su equipo.
Por trabajar con una rgida estructura jerrquica tradicional, piramidal o
burocrtica. Cuando la cultura es punitiva ante los errores, la gente no
querr correr riesgos, no asumir responsabilidades.
Por qu otras razones no se trabaja con esta cultura o filosofa? Por ego
(Yo lo puedo hacer mejor); incertidumbre (No s si ellos lo puedan hacer);
falta de paciencia (No tengo tiempo para ensearles a hacerlo);
comodidad (A m me gusta hacerlo); inhabilidad para guiar (No s cmo
ensearles a hacerlo); temor a poner una carga sobre los dems o pensar
que el equipo ya tiene demasiado trabajo y no podr asumir ni una tarea
ms (Yo debo hacerlo. Es mi trabajo); supone demasiado tiempo y
esfuerzos. El lder acaparador piensa, entonces: lo har yo mismo,
porque yo puedo realizar mejor la tarea...
En sntesis, el principal obstculo de toda facultacin y delegacin es el
propio lder. La falta de seguridad y confianza en s mismo lleva a
comportarse de forma cerrada, obstaculizando o anulando el
empowerment.

Etapas de la facultacin
Primera. Pide a las personas que estudien el problema y que hagan un
anlisis. As podrs evaluar su proceso analtico y de trabajo.
El liderazgo requiere confianza en s mismo, a tal grado que est dispuesto a ceder
autoridad y facultar a otros. El verdadero lder obtiene su poder
haciendo resaltar los mejores talentos
de cada persona
e inspirndolos
simultneamente
a lograr su visin.
(Marshall Loeb)

La envidia va tan flaca y amarilla porque

muerde y no come. (Francisco de Quevedo)

El trabajo se realiza por aquellos empleados que no han alcanzado todava su nivel de
incompetencia.

174
(Laurence J. Peter)

Segunda. Despus, pide a las personas que estudien el problema y que te

den soluciones o recomendaciones. Examina el anlisis y decidan juntos
qu solucin llevar a cabo.
Tercera. Permite que las personas hagan el anlisis, busquen soluciones
y hagan un plan para ello. Pdeles que te avisen antes de tomar la accin.
As, t examinars, guiars y reconocers el valor del trabajo realizado,
antes de soltarles las riendas.
Cuarta. Deja que las personas hagan el anlisis, busquen la solucin y
tomen la decisin.
Quinta. Establece un sistema de informe posterior para supervisar el
progreso y ayudarles en los problemas que tengan.
Sexta. Deja que las personas estn completamente a cargo y examina los
resultados despus de terminada la tarea.
La facultacin tiene como fin el fomento del liderazgo en
toda la empresa.
(Brbara Levy Kipper)

Requisitos de la facultacin y de la delegacin

a) Selecciona bien a la gente valiosa que desea superarse, e invierte en
ella. Mistifcala, frmala, adistrala, entrnala y aydale a crecer, de tal
manera que pueda asumir su propia carrera, su propio trabajo y
responsabilidad. Revela lo mejor de la gente educndola y aconsejndola.
Desata todo su potencial.

Haz salir lo mejor de la gente: todo el mundo tiene poder y potencial

latentes. El lder efectivo y verdadero siempre encontrar una habilidad en
cada persona y la despertar y animar a salir. Hay que reconocer el genio
y el carisma en cada hombre y mujer. Hoy, toda la gente tiene que asumir
una posicin de liderazgo.

b) Contgiala y entusismala. Tiene que comprender y compartir tu visin

o misin. Sin visin, las personas no se comprometen, no toman decisiones
efectivas y no se hacen responsables. Por el contrario, cuanto ms la
comparta, ms contribuir y asumir roles de liderazgo. La visin dispara
el empowerment en la gente. Sin ella slo se generan mediocres y
pasotas, caos y anarqua.

c) Crea confianza. La relacin entre la persona a quien se faculta y la

persona que delega tiene que estar basada en la confianza y respeto mutuo.

175
La facultacin y la delegacin slo funcionan bien en un ambiente y clima
de confianza y apoyo entre lder y seguidor.

El colaborador tiene que sentir que se le tiene confianza para lograr los
resultados deseados. Para ello, al inicio, confale tareas que pueda realizar
y en las que pueda tener xito. Ve aumentndole gradualmente la
responsabilidad para que adquiera mayor confianza en sus habilidades y
entrenamiento. A medida que se logra ms y ms, la gente se vuelve
preparada y competente; adquiere ms confianza en s mismo y un mayor
grado de asertividad.

La confianza es la forma ms elevada de motivacin. Saca a la luz lo

mejor de la gente. Pero se requiere tiempo y esfuerzo, adems de
paciencia, para desarrollar a la gente y elevarla al nivel de esta confianza.

No puede haber confianza sin integridad ni honestidad. Poseer la confianza

de alguien es ms que poseer su amor. A largo plazo, quien obtiene la
confianza de alguien, tambin obtendr su amor y su compromiso, su
lealtad.

Si confas y formas a tu gente, tendrs xito. Si desconfas de ella y la

tratas como ignorante y subdesarrollada cosechars ignorancia y
mediocridad. Por tanto, cree en los dems y frmalos. Aydales y
supervisa los resultados con discrecin. Con la rendicin de cuentas, cada
persona se evala a s misma.

d) Aydale a desarrollar la autoestima, el autoconocimiento y la

asertividad. Pdele consejo y recomendaciones sobre la mejor manera de
hacer las cosas. Esto desarrolla el sentimiento de que son apreciados y
queridos. Es una de las mejores maneras de facultar a la gente.

e) Infndele un sentido de poder. Cuanto ms poder se da, ms se tiene. En

realidad no se da poder a nadie; simplemente uno se hace a un lado y deja
hacer. Debes confiar en la gente. Debes creer que puedes distribuirle poder
con confianza. Confa en la competencia, capacidad, talento, honestidad y
juicio de la gente.

f) Infunde un gran sentido de responsabilidad para responder por el propio

resultado y por el de toda la organizacin. Comparte el poder y la
responsabilidad a todos los niveles, al mismo tiempo que debes permitir
que la gente cometa ciertos errores y aprenda de ellos. Slo debes tener en

176
cuenta tu lnea de flotacin.

El empowerment y la responsabilidad van de la mano: todas las libertades,

poderes y derechos tienen su contraparte: la responsabilidad. Debemos ser
responsables de nuestras decisiones y opciones. La responsabilidad
personal y la facultacin estn ligadas. Es intil conceder una actitud de
facultacin a quien no est capacitado o dispuesto a ejercerla con
responsabilidad, o si se niega a aceptar las consecuencias de sus acciones.
Compartir el poder significa compartir tambin el riesgo, asumir la
responsabilidad.

Describe la nueva responsabilidad que debe asumir y explcale el por qu.

Hazlo de forma positiva, dicindole tambin por qu se le ha elegido a l.
Comuncale con claridad qu es lo que esperas. Delimita bien las tareas y
responsabilidades. Una esfera bien descrita y limitada de responsabilidades
simplifica la vida. Muchos conflictos aparentes desapareceran como
consecuencia de esta comunicacin.

Asegrate de que est calificado y sea apto para realizar la tarea, de que
est dispuesto a realizarla, y de que quiera ser personalmente responsa
Es necesario
reemplazar nuestro anticuado, ineficiente y jerrquico por el
nuevo modelo de
empowerment, que consiste en confiar el pensamiento critico y la destreza para tomar decisiones en
las
manos de una fuerza laboral sumamente adecuada.
(John Sully)

Hay tanta debilidad como pereza en

dejarse gobernar. (Jean de la Bruyre)

El verdadero lder tiene la habilidad

de despertar a las personas, para que descubran el poder que tienen dentro de s y lo dirijan de tal
manera que beneficie a la empresa.
(J. P. Donlon)

ble de ella y de los resultados. Asegrate desde el principio de que

comprenda los resultados deseados, las directrices establecidas (sin anular
las iniciativas, aunque s sealando con franqueza y honestidad las rutas
que llevan al fracaso e indicando dnde estn las arenas movedizas...).

Aclrale desde el inicio los recursos humanos, econmicos, tcnicos y

organizacionales con que contar para lograr los resultados deseados. De
igual manera, las formas, sistemas y normas de rendicin de cuentas, as

177
como de evaluacin de resultados y los momentos y das en que se har.
No dejes de lado tampoco las consecuencias de la evaluacin y del
desempeo, tanto buenas (recompensas, reconocimientos, resultados,
asignaciones) como malas (castigos, sanciones, despido...)

En sntesis, describe con detalle la nueva responsabilidad concretando las

tareas especficas y los resultados. Debe quedar muy claro lo que le ests
delegando, el grado de autoridad y responsabilidad que tendr, as como la
relacin que tendr con sus compaeros y niveles jerrquicos. Es una
buena eleccin hacerlo por escrito, incluyendo tambin las fechas.

Pdele el compromiso y ofrcele tu apoyo. Debe quedar muy claro que se

compromete a hacer el trabajo y a alcanzar los niveles que se esperan de
el. Asegrate de que es un s claro y abierto.

g) Practica la humildad. Reconoce que los otros pueden hacer las cosas
mucho mejor que t. Ten la confianza suficiente para rodearte de personas
que son ms inteligentes y capaces que t.

h) Ten conciencia de que cada persona es importante y puede contribuir.

El lder hace lograr lo mejor de todos y de cada quien. Estima a las
personas como son y tratar de capacitarlas y mejorarlas porque son seres
humanos. Respeta, aprecia y preocpate sinceramente por la gente. Cada
persona es importante y ella puede marcar la diferencia. Activa el talento y
la energa de la gente.

i) Procura estructuras jerrquicas flexibles, planas y sin burocracia, con

equipos interdependientes y vinculados por las redes de comunicacin, y
por la informacin y el conocimiento.

Las estructuras jerrquicas tradicionales, rgidas y burocrticas, suprimen

la facultacin. El simple hecho de obtener autorizacin para todo destruye
o retrasa las soluciones oportunas. Adems, se restringe la circulacin de
la informacin, se parcializan las soluciones.

j) Crea equipos de trabajo con funciones bien definidas, dispuestos a

resolver problemas y descubrir ideas innovadoras para mejorar. Los
equipos facultados traspasan las funciones y la solucin de problemas.

k) Cntrate en objetivos y resultados y no tanto en los mtodos y

actividades. En consecuencia, permite elegir caminos al hacerlos

178
responsables de los objetivos. La mayora de los lderes tienden a
supervisar los mtodos, los hbitos y las tcnicas, y no tanto los objetivos.
Hay que hacer una revolucin copernicana. La evaluacin de mtodos y
sistemas generalmente es torpe y agotadora. Es propia del administrador o
del gerente y no tanto del lder.

Mantn a tus colaboradores ms pendientes de los resultados que de los

mtodos, siempre y cuando utilicen mtodos ticos y no vayan en contra
de la poltica o valores de la organizacin.

Beneficios y ventajas de la facultacin

La facultacin libera el potencial de cada persona y obtiene, por tanto,
colaboradores ms comprometidos. En los subordinados, asumir
responsabilidades suele tomarse como un reto, pues encuentran su propio
trabajo ms interesante y adquieren habilidades y experiencias para su
propio desarrollo, con lo cual ven incrementarse su autoestima.

Todo esto se traduce en una mayor iniciativa y responsabilidad personal

por parte de todos. Se traduce tambin en niveles ms altos de cooperacin
y de trabajo en equipo, al mismo tiempo que de satisfaccin en el trabajo.

Crece la productividad y la competitividad. Se mejora la calidad en el

trabajo durante periodos ms largos. Y se reducen los costos al eliminar
una gran cantidad de directores y supervisores medios.

Con la facultacin y delegacin t tambin sales ganando: incrementas tu

eficacia, ya que puedes diversificar las tareas y cubrir otras muchas ms.
Al delegar, duplicas o triplicas tu tiempo para dedicarte a tareas ms
importantes y estratgicas: como planear, formar, asesorar, realizar tus
tareas principales.

Y no temas perder poder y prestigio: los xitos de tus empleados son

tambin xitos tuyos, ya que forman parte de tu equipo. Tal vez te resulte
difcil de entender al comienzo, ya que todos queremos ser el protagonista
directo que se lleve todos los aplausos.

En resumen, la facultacin construye una organizacin exitosa, rentable,

de alto desempeo, pues cuando las personas estn comprometidas e
involucradas, existe una mayor probabilidad de que logre sus objetivos.

Cmo crear una cultura de facultacin?

179
Hay que repartir el liderazgo, las decisiones y la responsabilidad por toda
la institucin. Hay que descentralizar el liderazgo. Hay que comprometer
al personal. Nadie debe quedar excluido, ni siquiera el personal de
intendencia. Las organizaciones no pueden darse hoy el lujo de
desperdiciar ni un solo recurso humano. Todos cuentan.
Facultacin se refiere a compartir la
responsabilidad
personal y permitir que la gente cometa errores para aprender de esos errores. Hay que estar
dispuestos a confiar en la gente para
desencadenar el
poder que existe
dentro de ella.
(Patricia Aburdene)

Mas no os
ensoberbezcan los triunfos que hais alcanzado, que es la jactancia un borrn que borra hechos muy
claros.
(Poema del Mo Cid)

A medida que
anticipamos el siguiente siglo, los lderes sern aquellos que facultan a los dems. Liderazgo que
faculta significa descubrir la energa y capacidad de las
personas y hacer que trabajen juntas cuando no lo haran en otras circunstancias.
(Bill Gates)

El mejor lder apenas es conocido por los hombres. Luego est el lder que ellos conocen y aman.
Luego el lder al que temen. Luego el lder al que desprecian. El lder que no confa lo suficiente no
gozar de la confianza de los
dems. Cuando la labor se realiza sin palabras innecesarias la gente dice: Lo hicimos
nosotros.
(Lao Ts)

Distribuye, pues, el liderazgo, el trabajo y la responsabilidad por toda la

organizacin generando una cultura ms participativa, creativa y con
responsabilidad.

Pon el ejemplo de ser personalmente responsable. Hazle saber a la gente

que valoras la responsabilidad personal. Est dispuesto a arriesgarte y a
otorgar a las personas ms responsabilidad. Es decir, delega asegurando el
xito mediante instrucciones especficas, cerciorndote de que se tengan
los conocimientos y entrenamiento necesarios, dando seguimiento regular
sin transmitir falta de confianza.

Aydale a encontrar soluciones y a mirar hacia adelante, sobre todo

cuando vienen a quejarse, culpar a los dems, poner excusas o sentirse
impotentes.

180
Como todo en una organizacin, la facultacin comienza desde arriba. Los
colaboradores siguen el ejemplo del lder. Por tanto, para tener una cultura
de facultacin es necesario que el lder est dispuesto a ser personalmente
responsable y facultado.

Las estructuras jerrquicas y organigramticas necesitan prestarse tambin

a la facultacin. No se puede retrasar una respuesta rpida por la
multiplicidad de niveles de verificacin, aprobaciones y polticas
rgidamente jerrquicas. La responsabilidad, la innovacin, la calidad
mejorada, la comunicacin, la iniciativa, la satisfaccin del cliente se
tienen que diseminar por toda la institucin.

Hay que pasar, por tanto, de una organizacin jerrquica (con una
estructura piramidal de arriba-abajo) a una organizacin flexible (con
equipos informales de elaboracin, con autonoma e interdependencia,
dotados de alta tecnologa y redes de comunicacin).

Hay que pasar de una cultura burocrtica (impulsada por la sumisin a las
polticas, procedimientos y reglamentos) a una participativa
(entusiasmada, creativa, sensible).

Hay que pasar del liderazgo del poder de la posicin (autocrtico,

dominado por el jefe) a un liderazgo de empowerment (con
responsabilidad descentralizada, y participacin del poder).

La cultura corporativa tiene que apoyar la facultacin fomentando nuevas

ideas, alentando a la gente a que se arriesgue y estando dispuesto a aceptar
errores. No castigues por cometer errores. Elimina el miedo, el temor, que
es el enemigo de la creatividad.

Crea una cultura de estmulo, premio y reconocimiento de las ideas

nuevas, de la creatividad e innovacin en toda la organizacin, sabiendo
que las ideas nuevas nunca son perfectas desde el principio. Se trata de
celebrar y nutrir la iniciativa, no de aplastarla o castigarla.

El lder no puede hacerlo todo. No debe hacerlo todo. Para ello, practica el
empowerment: selecciona bien a tu gente, preprala, frmala, mistifcala,
dale responsabilidad y poder y djala hacer. Con ello habrs multiplicado
no slo los resultados sino tambin tu liderazgo.

Cuestionario

181
1. Eres un lder acaparador o sabes facultar y delegar?
2. Ya te has convencido de que no puedes hacerlo todo solo y lograr un alto desempeo; de que no
debes hacerlo todo?
3. Eres capaz de compartir tu liderazgo y tu poder, porque la gente quiere aportar y ser tomada en
cuenta?
4. Qu piensas sobre el empowerment, la facultacin de tus subordinados en tu institucin?
5. Cmo puedes dar mayor empowerment a tu gente? Hay cultura de facultacin en tu institucin?
Se tiene una estrategia programada para establecerla?
6. Eres ms jefe que lder facultador? Eres ms crtico que motivador? Tambin en tu vida
privada: con tu pareja e hijos?
7. Delegas sin facultar; esto es, sin formar, comprometer, motivar y responsabilizar a tu gente?
8. Facultas identificando las cualidades y talentos de tu gente, potencindolos? Contagias a tus
colaboradores con una visin clara, inspirndoles confianza, desarrollndolos y motivndolos,
integrndolos y comprometindolos, responsabilizndolos y dejndolos hacer?
9. Te cuesta facultar y delegar por miedo a perder el control, el poder y la responsabilidad, no
querer renunciar al poder, desconfiar de la gente, por trabajar con una estructura burocrtica y
piramidal, por falta de paciencia y de habilidad para formar a los dems?
10. Practicas y haces practicar los pasos para lograrla: seleccionar a gente valiosa; inspirarla,
contagiarla, entusiasmarla; crear un clima de confianza y apoyo; ayudarle a desarrollar su
autoestima y seguridad; infundirle un gran sentido de responsabilidad; proceder con humildad; ser
consciente de que esa persona es valiosa y puede contribuir; exigir resultados ms que mtodos, y
dejarla hacer...?
11. Ya has constatado los beneficios de la facultacin, como son la mayor iniciativa y
responsabilidad, una mejor calidad, la productividad y competitividad, el incremento de la eficacia
y de la eficiencia, el xito y el prestigio de la institucin?
12. Ests comprometido en compartir y descentralizar tu liderazgo, las decisiones y la
responsabilidad con gente bien facultada?

182
10
El arte de guiar y hacer observaciones
En nuestra cultura no hay mucho lugar para el reconocimiento. No estamos
habituados. Al grado de que nos vemos ruborizados por una alabanza o
cumplido inesperado. Sin embargo, toda persona necesita sentirse
reconocida por su capacidad de pensar y de contribuir. Desea que se le
reconozcan las cosas que hace bien (con una palmadita, una caricia
psicolgica, una palabra de felicitacin o una ceremonia de honores). No
desea puras crticas, comentarios negativos y recriminaciones.

La gente no quiere slo ser administrada y criticada; quiere ser querida y

dirigida. En sus jefes, espera lderes, no gerentes o administradores. Es
fcil ser un organizador, un crtico o un amenazador, pero resulta poco
eficaz. Lo que la gente quiere y espera es un lder con capacidad e ingenio
para dirigir, animar; para llenarla de pasin, entusiasmo y energa.

No basta con saber motivar. Guiar y hacer observaciones forman tambin

parte del liderazgo. Para ello, es de vital importancia manejar la habilidad
de corregir y hacer observaciones.

Sin retroalimentacin positiva, los subordinados caminan a oscuras, estn

en tinieblas, como si tuvieran los ojos vendados, sin orientacin. No tienen
idea de si est bien o mal, de qu se espera de ellos... La efectiva
satisfaccin emocional y la productividad de la gente dependen de cmo se
le gue y haga observaciones.

Durante muchos siglos, la filosofa de la motivacin gir en torno al palo y

la zanahoria: para motivar a la gente haba que premiarla por sus buenas
obras y castigarla por las malas.

Hoy sabemos que la motivacin es ms profunda. La gente quiere formar

parte del proceso de toma de decisiones, estar involucrada en lo que
sucede, sentirse responsable... y esto la motiva. Adems de motivos, quiere
tambin recibir opiniones y observaciones sobre su desempeo.
Los nios necesitan modelos ms
que crticos.

183
(Joseph Joubert)

Una palabra hiere ms profundamente que una espada. (Robert Burton)

No desciendas hasta aquel a quien perdonas; elvalo hacia ti.

(Heinrich Heine)

La ltima y definitiva justicia es el perdn. (Miguel de Unamuno)

Corrige al sabio y
lo hars ms sabio. Corrige al necio y te lo echars de enemigo. (Proverbios)

Con el tiempo, es mejor una verdad dolorosa que una mentira til. (Thomas Mann)

Le gusta saber que lo que est haciendo es importante para la

organizacin. Desea saber qu y cmo est contribuyendo a que las cosas
mejoren. Quiere ser reconocidas por lo que hace. Y todo esto los lderes lo
tienen que saber y se lo tienen que decir. Es muy eficaz dar el crdito
cuando se merece y debe darse.

Las personas desean desenvolverse y aprender, mejorar sus habilidades y

aptitudes. Por eso les gusta ver los resultados de sus esfuerzos. En efecto,
terminar una tarea con xito trae consigo sensaciones de realizacin y
satisfaccin. Es un medio de establecer la propia identidad. Y si a esto se
le aade el reconocimiento, pues mucho mejor.

Adems de hacernos sentir cmodos y satisfechos, el reconocimiento

positivo llena tres necesidades fundamentales de nuestra vida: la necesidad
de reconocimiento, de valoracin personal y de seguridad. Por eso cala tan
hondo en la persona.

Para cualquier persona es, pues, fundamental recibir retroalimentacin

sobre el trabajo que realiza tanto si es positiva como si es negativa. Lo
importante es saber que el trabajo realizado se toma en cuenta, se valora y,
sobre todo, no cae en el saco roto de la indiferencia.

Cuando las personas se ven reconocidas no slo econmica, sino tambin

psquicamente, por la posibilidad de que se cuente con su opinin, con su
experiencia y sus ideas, renace en ellas el sentimiento de pertenencia, la
mentalidad de misin, y experimentan el orgullo de enfrentar los desafos,
de aprender de los reveses y obtener triunfos individuales y
organizacionales.

Tipos de reconocimiento

184
Hay dos tipos de recompensas o reconocimientos: los econmicos
(ingresos, bonos, castigos pecuniarios...) y los psquicos o psicolgicos
(reconocimiento, aprobacin, respeto, credibilidad, o prdida de todas
estas cosas).

Estos ltimos, los psicolgicos, se traducen en oportunidades

(capacitacin, ascensos, desarrollo profesional, carrera, gratificaciones
extraordinarias...), y en responsabilidades, ampliadas o reducidas, tanto en
la autoridad como en la accin.

A menos que se est en el nivel de la sobrevivencia, las recompensas

psquicas son mucho ms fuertes y perdurables que las econmicas.
El lder es un buen gua y reconocedor positivo. Es una persona que tiene
el suficiente inters en ayudar a desarrollar las habilidades y destrezas de
sus colaboradores. Inspira confianza en uno mismo y por ello ayuda a
lograr las metas.
Es una persona que resalta ms lo que hay de positivo en sus seguidores
que lo que hay de negativo; que publicita cualidades y silencia errores.
Subraya, no los defectos y carencias, sino las cualidades y talentos. No
pasa indiferente ante los errores, defectos y carencias, es verdad, pero
busca fundamentalmente la forma de corregirlos y hacernos mejorar. Un
cambio pequeo se alienta a s mismo cuando se elogia y refuerza.
Desarrolla y presenta perspectivas de triunfo para la gente. Impulsa a
emprender con energa, inspira fe en el xito y contagia de entusiasmo
todo lo que emprende. Reacciona positivamente ante los proyectos que le
plantean.
Cuando pienso que un hombre juzga a otro, siento un gran
estremecimiento.
(Robert de Lamennais)

Cmo guiar y hacer observaciones constructivas

A los bebs les aplaudimos cuando dan los primeros pasos o balbucean sus
primeras palabras. Por qu no seguir este mismo mtodo con los adultos?
Qu sucedera con los nios si, en vez de aplaudirles, les riramos y
reprobramos con insultos, y amenazas?

El mtodo ms simple y econmico para motivar y premiar a la gente es

reconocerle sus logros, darle las gracias, celebrar los grandes esfuerzos...
Son formas eficaces de decirle que se le aprecia y valora.

185
Cmo guiar ante los fallos y errores
Frente a los errores se demuestra la verdadera talla del lder.
Tradicionalmente, cualquier falla desataba la caza de los culpables,
mejor si era por sorpresa, y automticamente generaba reprimendas y
sanciones.

Ante este enfoque de simple jefe, es lgica la postura de los subordinados:

ocultar las faltas, echarse las culpas unos a otros, justificarse en lugar de
explicar, y mientras tanto los errores se repiten.

El lder tiene otra concepcin. Acepta el derecho al error en el

subordinado, pero no el derecho a repetirlo o perpetuarlo. Por ello, le
ensea a saber transformar un fallo en leccin, a aprender de la
experiencia, a no volver a repetir los mismos fallos.

S directo a la hora de afrontarlo. Ve al grano. Si no, provocas

desconfianza, confusin, sospecha o resentimiento. Se especfico,
concreto. No divagues ni generalices. Cntrate en el comportamiento
observable y critica el error, no la persona. Debes censurar el pecado, no el
pecador.
Caer est permitido. Levantarse
es obligatorio!
(Proverbio ruso)

Los errores son los portales del descubrimiento. (James Joyce)

Cmo guiar las sospechas, recelos, suspicacias,

resentimientos, chismes y rumores
Las cuentas pendientes y ocultas, los recelos y sospechas, los
resentimientos y chismes superficiales o malintencionados se generan
cuando
Cuando lances la flecha de la verdad, moja
la punta en la miel.
(Proverbio chino)

Conviene matar el error, pero salvar a los

que van errados.
(San Agustn de Hipona)

Ama la verdad,
pero perdona el error. (Franois-Marie
Arouet, Voltaire)

Toda revelacin de un secreto es culpa de quien lo ha contado. (Jean de la Bruyre)

186
La lengua no tiene
huesos, pero los rompe. (Proverbio popular)

Si revelas tus secretos al viento, no le culpes por revelarlos a los rboles. (Jalil Gibran)

no nos comunicamos abiertamente o cuando la ira, resentimiento,

irritacin no se expresan o eliminan.

Como lder, debes estar atento a todos estos sntomas de una comunicacin
enferma (chismes, rumores, taparse unos a otros, darse pualadas por la
espalda, bromas ofensivas, sacarse la vuelta...). Afrntalos y resulvelos.
No los dejes crecer. Pues a medida que aumentan, crece tambin el
resentimiento y la tensin, y se bloquea la comunicacin y la confianza. Se
convierten en un crculo vicioso, una avalancha difcil de contener. Las
discusiones, los conflictos sindicales, el divorcio y la guerra son a menudo
resultado de la acumulacin de asuntos pendientes y ocultos.

Existen dos maneras de eliminarlos: expresndolos abiertamente y

lidiando con los resentimientos causados por ellos; y cambiando la propia
perspectiva para reconocer la inocencia en las intenciones y
comportamientos de los dems.

Reconoce y ensea a reconocer que, en general, la gente tiene buenas

intenciones, que hace las cosas lo mejor que puede, que tal vez no sabe
comportarse mejor, y que no hay segundas intenciones en lo que hace.
Piensa en la posibilidad de haber mal interpretado las acciones, palabras o
intenciones de alguien. Esto lleva a cambiar tu opinin sobre la persona y
el hecho, y a cambiar la reaccin emocional negativa. As eliminars la ira
y los resentimientos. Te acuerdas del funcionamiento de la vida psquica
y emocional? Si cambias tu forma de ver y de interpretar las cosas,
cambiars automticamente tu forma de sentir y tu manera de reaccionar.

Cmo guiar y manejar el cambio

Los cambios son tambin magnficas ocasiones para guiar. En algunas
personas, suponen un gran esfuerzo de adaptacin; en otras, no tanto. Pero
a fin de cuentas todos le oponemos resistencia. Resistencia por el miedo a
lo desconocido; por la incomodidad que supone vencer la inercia de lo ya
establecido, la rutina que da seguridad, o dejar la comodidad lograda.
Resistencia, tambin, por la insistencia desmedida del promotor del
cambio. En efecto, una presin psicolgica demasiado fuerte para
introducir un cambio a toda costa automticamente desencadena
reacciones defensivas.

187
Es verdad que todos entendemos la necesidad del cambio, que es la ley de
la vida, y que lo que se estanca, se corrompe. Pero la aptitud y preparacin
para el cambio no se adquiere automticamente; supone un entrenamiento
constante para no caer en el estancamiento. No nacimos con este software
preinstalado. Hay que instalarlo.

Prepara, motiva, gua y dirige los cambios en tus seguidores. Cmo? La

experiencia muestra que se aceptan mejor cuando se explican antes y los
interesados son parte activa y protagonista en ellos. En caso contrario, se
padecen y rechazan para conservar la seguridad.

No ignores o eludas las resistencias, porque si stas existen y persisten, es

como si construyeras un rascacielos sobre cimientos movedizos. No lo
impongas, pues el acuerdo obtenido por presin nunca se traduce en un
compromiso profundo. No caigas en la tentacin de abusar del poder: es
una trampa. Vale ms tratar las resistencias en el momento en que se
producen y sanarlas, que ignorarlas y proceder con imposicin o coercin.

Tampoco presentes slo los aspectos positivos del cambio. Ms tarde,

cuando lleguen los negativos, la primera consecuencia ser la desconfianza
y la sospecha. Habrs perdido la credibilidad y la posibilidad de inspirar
confianza.

Cmo reconocer y apreciar las tareas bien hechas

La mayora de los subordinados sienten que no reciben suficientes
observaciones constructivas para mejorar o apreciativas para ser
reconocidos. Y si no saben cmo les va, no saben qu hacer para mejorar.

Por el contrario, cuando a las personas se les da un reconocimiento

positivo por su trabajo bien hecho, se sienten motivadas para repetirlo de
igual forma o incluso hasta para mejorarlo.

Tal como se da una remuneracin econmica por el trabajo, tambin debe

darse la paga psicolgica, la caricia psicolgica. E. Berne, psiquiatra de
la Universidad de Mc Hill en Canad, sostiene que la caricia es la unidad
de reconocimiento ms elemental, y que todos necesitamos una cuota
diaria para estar sanos. Dar reconocimiento a una persona por lo que hace
implica llenar una necesidad humana. Es, pues, necesario valorar a las
personas por su labor, por sus aportaciones, ideas, sugerencias o
participacin en el trabajo.

188
Los lderes animadores, felicitadores y reconocedores, que estimulan
siempre a sus colaboradores, aumentan la productividad y su potencial, al
motivar a la gente a formarse y obtener resultados superiores.

Un ambiente de trabajo sano, orientado hacia el desarrollo, es tambin un

ambiente abundante en observaciones constructivas. Esta tarea es tan
importante como expresar aprecio por una tarea bien hecha. Todos
queremos saber cmo mejorar nuestro trabajo.

Entender y poner en prctica el concepto de gua cambia las relaciones

interpersonales, dinamiza la gestin directiva, ayuda a las personas a ser
ms responsables y a realizar su labor con eficacia y eficiencia.

Formas de reconocer lo positivo y retroalimentarlo

No des por supuesto que los colaboradores saben que t valoras su trabajo.
Reconoce el bien hecho habitualmente y no slo el espectacular,
Si quieres que tu
secreto sea guardado, gurdalo t mismo. (Lucio Anneo Sneca)

El que se guarda un elogio, se queda con algo ajeno.

(Pablo Picasso)

Uno puede defenderse de los ataques;

contra el elogio
se est indefenso.
(Sigmund Freud)

No hay mejor piedra para afilar el buen juicio y fomentar el deseo de aprender que el elogio. (Roger
Ascham)

Comienza a apreciar los dones de los dems y ellos mismos

comenzarn a apreciar sus propias limitaciones. (M. Scott Peck)

que es espordico. Hazles una descripcin especfica, clara, y

comuncasela en el momento ms propicio. Que sea oportuna, no
extempornea. Dselo y demustraselo, no slo con recompensas, sino
tambin con felicitacin y reconocimiento. Toma en cuenta sus
necesidades, motivaciones y sentimientos.
Para algunas personas, hablar y ofender
es lo mismo.
(Jean de la Bruyre)

La adulacin es elogio sin fundamento.

(Elisa Leslie)

Trata siempre a tus

189
empleados exactamente como deseas que
ellos traten a tus
mejores clientes.
(Stephen R. Covey)

Creencias y supuestos que pueden limitar el reconocimiento

Muchos lderes cometen un grave error: nunca dicen a sus colaboradores

lo bien que hacen su trabajo porque consideran que es una obligacin
hacerlo as y, por ello, no refuerzan la motivacin ni el reconocimiento.
Es su responsabilidad hacerlo bien!, argumentan. Y slo estn encima
cuando las cosas no salen o van mal.

Hay directivos que parece como si tuvieran unos lentes especiales para ver
todos los defectos, carencias y fallas que ocurren, y son prcticamente
miopes para ver todo lo bueno y positivo que hay a su alrededor.

Muchos estn muy dispuestos y acostumbrados a criticar, pero son muy

parcos al elogiar. Con demasiada frecuencia, hablan slo cuando las cosas
se descontrolan, y cuando estn funcionando de tal forma que ya no
pueden remediarse. En ese momento prefieren la crtica de la peor manera,
o la amonestacin con tono de enfado, amargura y sarcasmo. Aprovechan
para amenazarte o repasarte todo lo malo de tu historia. Es la peor forma
de guiar y hacer observaciones, el peor mtodo de motivar a alguien.

Aunque las habilidades para guiar bien en medio de los fallos y reconocer
lo positivo son esenciales para el liderazgo, pocos se entrenan
adecuadamente en ellas, y son menos an los que las practican. La mayora
tiene buenas intenciones. Sin embargo, la soberbia, el desconocimiento de
la naturaleza humana o el trajn cotidiano a menudo les impiden
practicarlas. Conviene que recordemos que no existe persona alguna que
no tenga cualidades dignas de elogio.

Hay muchos aspectos que hacen difcil al lder hacer de gua o dar
retroalimentacin (feedback). Existen muchos prejuicios y creencias que
limitan las observaciones apreciativas: podra sonar insincera; podra
avergonzarse; es ms importante decirles lo que est mal para que puedan
mejorar; podran pedir un aumento; podran comenzar a disminuir el
desempeo; es su responsabilidad hacerlo bien; la gente sabe cundo est
trabajando bien: no hay por qu decrselo...

Y tambin nos ponemos muchas telaraas y filtros a la hora de llamar la

190
atencin por conductas negativas o hacer observaciones constructivas:
podra enojarse; quizs no use las palabras correctas; son profesionales:
deberan saber lo que tienen que hacer; no es mi responsabilidad; toma
demasiado tiempo; podran malentenderme; no conozco suficientes
detalles..., por tanto, no debo decir nada.

Es verdad que a la mayora nos gusta dar consejos, pues as nos sentimos
competentes e importantes. Pero pocas veces averiguamos si nuestro
consejo es adecuado y oportuno para las aptitudes, temores o fuerzas del
destinatario.

Con mucha frecuencia, la persona a quien procuramos ayudar asume una

actitud defensiva, y generalmente tratamos de discutir e influir en su
nimo. Si produce resistencia, tendemos a insistir y presionar ms. Este es
el inicio de las discusiones o de la cerrazn.

A veces elogiamos con exageracin o evitamos el reconocer que es la

persona aconsejada la que debe ver su propio papel y sus propias
limitaciones.

Diferencia entre guiar y hacer observaciones

No hay errata
que no ennoblezca y perfeccione su texto. (Julio Cern)

Para que las observaciones sean efectivas, necesitas comprender la

diferencia entre guiar y hacer observaciones; entre criticar y hacer
observaciones constructivas.

Hacer una observacin es transmitir datos o informacin. Guiar es el

toque personal o la manera clida y atenta en que se presentan estos datos.
Se necesita arte para hacerlo bien y, sobre todo, mucha empata.

La gente necesita ser reconocida por lo que hace bien y recibir

observaciones sobre la manera en que puede mejorar ante lo que hace mal.
Las observaciones que siempre son negativas acaban por desmotivar y
enojar. Por el contrario, las slo constructivas y nunca apreciativas, con el
tiempo se convierten en desalentadoras e improductivas. Si slo recibe
observaciones apreciativas, nunca sabr cmo mejorar. Si stas son muy
dulces o siempre clidas, generalmente se toman como aduladoras y
superficiales, y no son eficaces. Se necesita el equilibrio del arte para
hacerlo bien.

191
Ten presente tambin la diferencia entre crtica y observacin
constructiva. La crtica juzga a la persona y su actitud, a menudo con
crueldad (Esto es lo que hiciste mal), sin indicarle la forma de cmo
mejorar. Est enfocada en el pasado, en la persona. Se hace con tono
negativo. La observacin constructiva, por el contrario, se centra en el
problema, en el comportamiento y, sobre todo, en la solucin. Edificar y
construir es su objetivo (Esto es lo que puedes hacer mejor la prxima
vez). Est enfocada en el futuro, orientada hacia la solucin. Se realiza con
tono positivo.

La peor manera de motivar a la gente es criticar a la persona en vez del

hecho. Generalmente las crticas se expresan como ataques personales
Una cosa es hacer ver a alguien que est en el error y otra ponerle en posesin de la verdad. (John
Locke)

En lo personal,
siempre estoy listo para aprender, aunque no siempre me guste que se me ensee. (Winston
Churchill)

La verdad desnuda no es toda la verdad. (Jean Dolent)

No basta tener razn con cara de malicia. (Baltasar Gracin)

Con la medida que midas sers medido. (Talmud)

Si tu intencin es describir la verdad, hazlo con sencillez, y la elegancia

djasela al sastre. (Albert Einstein)

ms que como observaciones sobre los actos. Son ms argumentos ad

hominem, digidos a la persona, formulados con sarcasmo, disgusto y
desprecio, que dan origen a la postura defensiva y a la evasin de la
responsabilidad, al bloqueo, amargura, agresividad y explosin emocional.
Esta forma de criticar deja impotente y furiosa a la persona. Ignora los
sentimientos del otro y los agrede.

Sugerencias para guiar bien

Para que vayas por la vida usando ms la tinta azul que la roja; para que
seas gua constructivo y no tan crtico o, mejor dicho, tan criticn, toma en
cuenta las siguientes sugerencias:

a) Ten una actitud positiva. Cercirate de que tienes la intencin de ayudar

a la otra persona a mejorar, y no de desahogar tu enojo o vengarte.
b) Evita comunicar tus observaciones si ests enfadado. Espera a que

192
vuelva el equilibrio emocional. Ten en cuenta el estado de nimo del que
recibe como el del que da la retroalimentacin. Si no, puede resultar
destructivo.
c) Establece afinidad-empata. El colaborador tiene que ser receptivo a tus
observaciones constructivas; si no, ni vale la pena intentarlo. No lo
logrars sin empata. Esto implica que tienes que establecer afinidad con
l; es decir, una conexin afectiva con l, que es una sensacin de
relajamiento, confianza, apoyo e inters mutuo. Los dos deben sentir un
gran deseo de continuar la interaccin. Esto requiere escuchar con detalle
todos los mensajes verbales y no verbales del otro: detectar si est atento,
interesado, o distrado, preocupado, angustiado, cerrado y desinteresado...
Crea el mejor ambiente posible para cerciorarte de que la persona
considere y piense en sus observaciones.
d) Pide permiso, en vez de imponer la observacin. Pidiendo permiso,
demostrars respeto y crears disposicin para la receptividad. Sin la
disposicin y receptividad interior, ignorar el mensaje y lo rechazar.
e) Subraya que es tu propio punto de vista, tu opinin. Si la persona
respeta y valora tu opinin y hay afinidad, la observacin ser aceptada y
apreciada.
f) Habla sobre el comportamiento y no sobre la persona. S ms
descriptivo de la situacin que evaluativo de la actitud y de la persona.
Respeta siempre la dignidad del otro. Esto permitir que reciba tus
observaciones de forma constructiva y no como una confrontacin
personal. Subraya y censura la conducta, no la persona. No tires al beb
junto con el agua sucia de la baera, como dicen los alemanes.
g) Ten inters en la persona. Si sabes algo que mejorar a la persona,
tmate tiempo y haz un esfuerzo por ayudarle a mejorar. Para ti podra
resultar mejor callarte, pero no para ella, pues no mejorara. Mostraramos,
adems, un elevado grado de indiferencia. En efecto, cuando alguien no
nos importa, ni nos molestamos en hacerle observaciones o sugerencias de
ningn tipo, ni positivas ni negativas.
h) Ofrece alternativas y sugerencias. Esto demuestra que ests ansioso por
ayudarlo a ser ms efectiva. Adems, el implicado participar en la
bsqueda de soluciones efectivas.
i) S especfico, no genrico Las generalidades no ayudan a la gente a
comprender qu es lo que necesitan cambiar. La gente necesita saber qu
es lo que tiene que cambiar y cmo cambiarlo, pero en concreto. Dselo.
Subraya y corrige la conducta sobre la que tu colaborador puede cambiar o
hacer algo, porque tiene control sobre ella. De lo contrario, es mejor
callarse, pues slo se aumenta la frustracin.

193
j) S oportuno. En general, el feedback resulta ms til si se hace
inmediatamente despus de manifestarse la conducta incorrecta. Mientras
ms rpido se reciban las observaciones despus de los hechos, mayores
son las posibilidades de mejora. Pero, cuidado! sin precipitacin ni afn
de revancha.
k) Asegura la claridad de la comunicacin. Para ello, pregunta si te
entendi bien y repteselo si es necesario.
l) Usa oraciones simples y directas. Dar vueltas al asunto no ayuda a
comprender cmo y qu mejorar, y podra hacer que se piense algo
completamente diferente.
m)Selecciona los lugares relacionados con los mensajes positivos (el
despacho del colaborador), negativos (el despacho del gerente) o sociales
(el pasillo, la sala de reunin).
n) Gua continuamente. La gente necesita observaciones frecuentes, no
slo durante la evaluacin o periodo de induccin. Y mucho menos cuando
las cosas salen mal. Es imprescindible hacerlo siempre, en particular
cuando las cosas van bien.
En resumen, los grandes lderes hacen observaciones positivas, guan. Son
observadores de la conducta y notan lo que otros no perciben: por eso lo
subrayan. Se hacen responsables de su propia formacin y de la de los
dems. Estn convencidos de que la gente debe formarse y desarrollarse, y
que est dispuesta a beneficiarse de las observaciones hechas de manera
positiva. Consideran que guiar y hacer observaciones es un ingrediente
esencial para su xito y forma parte de sus valores y cultura. S t uno de
ellos. No tardars en cosechar los resultados.
Cuando se respeta profundamente a
alguien, se rehsa forzar su alma sin su consentimiento. (Simone de Beauvoir)

Todas las verdades que se callan se

vuelven venenosas. (Friedrich Nietzsche)

Para guiar, primero hay que seguir. (Lao Ts)

Es discrecin saber disimular lo que no se puede remediar. (Mateo Alemn)

Cuestionario
1. Ya te has convencido de que la gente no quiere slo ser administrada, criticada o recriminada,
sino tambin querida, apreciada, dirigida y que se le reconozcan las cosas que hace bien?
2. Practicas la retroalimentacin positiva para que la gente no camine a oscuras, en tinieblas, con
los ojos vendados y sin orientacin?
3. Qu tipo de reconocimiento usas con ms frecuencia para guiar y dirigir: el econmico o el
psicolgico del reconocimiento y aprobacin?
4. Cmo puedes ser un gua ms efectivo y hacer observaciones constructivas?

194
5. Ests pronto y acostumbrado a criticar con enfado, amargura y sarcasmo cuando las cosas salen
mal, pero eres muy parco en los elogios cuando las cosas van bien?
6. Das reconocimiento constante? Aprecias los talentos y los aciertos de tus seguidores? Los
publicitas y reconoces? Proporcionas a tus empleados suficientes observaciones apreciativas?
7. Ests atento a las cuentas pendientes, a las sospechas, recelos, suspicacias, resentimientos y
tringulos de comunicacin? Los afrontas y resuelves?
8. Guas a las personas durante los momentos de cambio o te desentiendes? Los explicas y
motivas?
9. Evitas comunicar tus observaciones y crticas cuando ests enojado y fuera de control? 10.
Adoptas una actitud positiva y estableces empata, con la finalidad de ayudar a corregir y mejorar?
11. Eres especfico en las observaciones y ofreces alternativas y sugerencias de solucin? 12. Eres
oportuno en los tiempos y en los lugares a la hora de llamar la atencin y hacer observaciones?

195
11
Cultura corporativa y organizacional
Qu es cultura?

Las ideas, los valores, las convicciones, las actitudes, la conducta de cada
persona y de un colectivo de personas que se desenvuelven en este mundo,
es cultura. Los residuos, los posos que quedan de todo lo que hacemos,
las consecuencias de nuestros hechos, las motivaciones de los actos
realizados y de los que todava no hemos consumado y que probablemente
nunca realicemos eso tambin es cultura. Refleja la personalidad de una
persona as como de un pas y organizacin. Se traduce en la forma como
se piensan y hacen las cosas en ella.

El protagonista de la cultura es la persona. Sin persona no hay cultura y sin

cultura no hay persona.
Por qu son ms productivas unas personas, unas organizaciones y unos
pases que otros? Hay varias razones, pero una de las principales es por la
cultura. sta puede constituir uno de los principales puntos fuertes, pero
tambin uno de los ms dbiles y que entorpezca todo: la comunicacin, el
servicio, la productividad, el cambio, la adaptacin al trabajo, la solucin
de problemas, la calidad, el trabajo en equipo, las relaciones humanas...
Tanto las personas como los pases y las organizaciones tienen un lado
subjetivo, invisible (cultura, valores) y otro objetivo, visible (servicios,
productos, instalaciones, publicidad, etc.). Ambos intervienen en la misma
proporcin en su xito o en su fracaso.
La cultura pertenece al lado subjetivo, invisible, pero es quien determina la
forma habitual de proceder. Proporciona la direccin, el significado y la
claridad que moviliza y encamina la energa individual o colectiva.
En una organizacin con una cultura muy poderosa rpidamente se siente
la energa humana que emiten todas las personas, el liderazgo ade
La madre del decoro, la savia de la libertad, el mantenimiento de la Repblica y el remedio de sus
males es,
sobre todo lo dems, la propagacin
de la cultura.
(Jos Mart)

Ninguna cultura puede sobrevivir si trata

196
de ser exclusiva.
(Mahatma Gandhi)

Decir que todas las

culturas son igualmente respetables equivale a afirmar que da lo mismo cruzar un ro por un puente
que en balsa o andando por el fondo con una piedra pesada en los brazos.
(Fernando Savater)

La cultura engendra progreso y sin ella no cabe exigir de los pueblos ninguna conducta moral.
(Jos Vasconcelos)

cuado, la atencin y comunicacin precisa, el clima de trabajo. A la

inversa, en una con una cultura dbil, la energa se fragmenta y disipa a
travs de los conflictos, inculpaciones, fallas en la comunicacin,
disgregacin de los equipos y reas...

Existe, pues, una estrecha relacin entre cultura, forma de organizarse

(normas, mtodos y estructura compleja con mltiples niveles de
direccin) y resultados. Cuando estos tres elementos estn alineados, tanto
una persona como un pas o una organizacin logran sus metas de manera
eficaz. Cuando son dbiles y dispersos, se corre peligro.

La cultura fuerte es la que saca a flote y hace sobrevivir a una institucin

en medio de los problemas o ante el aumento de la competencia, los
descubrimientos tecnolgicos, la contraccin de la actividad econmica,
las crisis, las reorganizaciones, las reingenieras, la reduccin de personal,
los ajustes en la calidad, las campaas negativas...

Cmo se reconoce el tipo de cultura que se tiene en un pas u

organizacin?
Un pas, una civilizacin se puede juzgar por la forma en que trata
a sus animales.
(Mahatma Gandhi)

Desde dentro es algo difcil, porque nos rodea y envuelve de tal manera
con sus prejuicios y paradigmas, que lo que ella nos propone nos parece lo
ms ordinario y familiar (es lo que se llama ceguera de lo familiar). Sus
esquemas mentales y sentimientos a priori nos impiden ser objetivos e
imparciales.
No hace falta decir
que la cultura que deja insatisfecho a un ncleo tan considerable de sus partcipes y los incita a la
rebelin, no puede durar mucho tiempo ni tampoco lo merece. (Sigmund Freud)

197
Quines somos?
El primer paso, pues, para generar una nueva cultura es analizar y conocer
la actual. Hay varios caminos o mtodos para diagnosticarla: cuestionarios,
entrevistas de evaluacin para conocer la visin, valores, objetivos, estilo
de direccin, estrategias y criterios para hacer negocios...

Aun sabiendo que la juzgars con demasiada benevolencia y cierta

subjetividad, ten en cuenta estas sugerencias para radiografiarla de la
manera ms objetiva posible: analzala con frialdad, como si no
pertenecieras a ella. Los viajes al exterior, el conocimiento de otras
organizaciones te favorecern mucho este distanciamiento. Observa cmo
est organizada y estructurada (organigrama). Contempla el
comportamiento ordinario de la gente. Conoce la historia de sus hroes,
leyendas o personajes famosos. De quines se habla con orgullo y
respeto? A quines se aplaude ms? Cules son las conductas que ms se
publicitan? Analiza las normas y las leyes, as como el cumplimiento y
respeto que se hace de ellas. Ve a qu se da importancia en los boletines
oficiales y frente a la prensa, as como en las conversaciones y reuniones
privadas. Es muy til, tambin, hacer una lista de los chistes, chismes y
rumores que corren sobre la propia organizacin o pas: generalmente hay
ms verdad que humor en ellos. Solicita la opinin de la lite directiva, por
un lado, y del pueblo o subordinados, por otro. En este diagnstico
conviene distanciarse de la propia percepcin, y preguntar a los
colaboradores, sobre todo a los nuevos. Pregunta tambin la percepcin de
clientes y proveedores. Si conoces a algn extranjero acabado de emigrar
al pas o recin ingresado en la institucin, pdele su opinin sobre la
cultura, valores, carcter de la institucin o del pas. Este distanciamiento
te permitir ver con mayor objetividad si ests envuelto por una cultura
fuerte y positiva, o dbil y perjudicable.

Tenemos que aprender a revisar nuestra cultura para sobrevivir y ser

competitivos en etapa de cambios. No se pueden poner en prctica nuevas
estrategias con una cultura antigua. No se puede poner un remiendo
nuevo sobre un tejido viejo. La consecuencia son resultados negativos o
inferiores, problemas internos, un alto nivel de tensin y estrs, cada de la
competencia y baja productividad.

El anlisis de las fortalezas y debilidades de la cultura actual determinarn

los elementos deseables de la nueva, adems de que ayudar a medir la
resistencia potencial al cambio dentro de la institucin.

198
Quines queremos ser?
Tras el diagnstico cuidadoso de la visin, valores, estrategia, estructura,
conductas, costumbres, mitos y hroes... de la institucin o del pas, el
lder tiene la responsabilidad de desarrollar un nuevo modelo cultural,
comenzando por redefinir la visin, reestablecer los valores, las estrategias
y planes a corto, mediano y largo plazo.

Esta nueva cultura debe aportar beneficios para todos: subordinados y

superiores, gobernantes y gobernados, accionistas, proveedores y clientes.
La pregunta constante en todo el proceso es: nos ayudar a alcanzar
nuestra visin y competir con xito?

Un cambio de cultura es inicialmente un proceso de comunicacin. Por

tanto, debe ser fcil de comunicar. Usa un lenguaje nuevo, pero sencillo.
Hazlo con dilogos, circulares, publicaciones, videos...

La ejecucin de la nueva cultura supone, adems, formacin,

entrenamiento, capacitacin, motivacin para arraigarla en las actitudes y
conductas. La formacin y el entrenamiento por equipos naturales de
trabajo resulta muy eficaz en este sentido. Conviene comenzar por los
directivos de ms alto nivel y descender luego a toda la organizacin. Es lo
que se llama efecto cascada.

El cambio de cultura exige modelaje. Ningn cambio se har eficaz si los

lderes y el staff directivo no viven de acuerdo con ella o no se con
Seamos rebeldes. Busquemos y
trabajemos por un mundo mejor en donde vivir.

No te preguntes
qu puede hacer tu pas por ti; pregntate qu puedes hacer t por tu pas.
(John F. Kennedy)

Las empresas
visionarias tienen como prioridad estratgica su propia construccin y fortalecimiento interno.
(Alfonso Siliceo Aguilar)

vierten en su modelo. El cambio debe comenzar por arriba, por los jefes y
lderes. Slo as se legitima el cambio. sta es la verdad del efecto
cascada. Slo cuando los lderes la encarnen, la cultura cambiar de
verdad. Es, pues, imperativo que el cambio de cultura inicie con el equipo
de direccin, con los lderes.

ste es el paso ms crtico para establecer la nueva cultura. Requiere un

199
compromiso firme, una decisin conjunta de todos. De lo contrario, resulta
imposible, o cuando menos muy difcil introducir una nueva cultura sin el
compromiso y la vivencia de los lderes y jefes.

El seguimiento en la comunicacin y en la capacitacin de la nueva cultura

tambin es esencial. La experiencia dice que se necesitan de dos a tres
aos cuando menos para que el cambio cultural se adopte en toda la
institucin y llegue a todos sus niveles. Y esto si se hace bien y con un
eficaz programa de cambio.

Este seguimiento debe ser peridico y programado. Recuerda que cambiar

de hbitos, de costumbres, conductas, respuestas y creencias es muy lento
y difcil. Es ms difcil que cambiar de religin, y esto resulta muy
complicado. As que, aunque hagas un gran esfuerzo por instaurar la nueva
cultura y parezca que lo logras, las viejas inercias y costumbres
reaparecern de nuevo. No te desalientes. Sigue insistiendo.

Tendrs que revisar y adecuar, adems, los viejos sistemas y estructuras,

las polticas y las estrategias, el organigrama y las jerarquas. Por ejemplo,
todo el sistema de organizacin de recursos humanos, de remuneracin
(salarios, planes de bonos, incentivos, perfil y descripcin de puestos...),
los programas, para impregnarlos de la nueva cultura, y reforzarla y
perpetuarla.

Slo pases y organizaciones que tengan culturas sanas y fuertes podrn

responder y adaptarse al cambio y beneficiarse de la rapidez con la que
ste se est dando.

Elementos principales de una cultura

Todo partido vive de su mstica y
muere de su poltica. (Charles Pguy)

La cultura refleja la visin, misin, objetivos, valores... de una

organizacin o pas. Es el pegamento que une todos estos ingredientes.
Cuesta concebir una organizacin con cierta grandeza sin una visin,
misin, objetivos, metas, valores... profundamente compartidos por
cuantos la integran.

a) Visin
Es la razn de ser de la organizacin. Indica el destino que da significado a
cuanto hace y emprende. Cuando es clara y est bien formulada, unifica e

200
inspira, automotiva y compromete a la gente. Sin ella, no se tiene rumbo ni
destino.

Su formulacin compete al lder, pero debe hacerla de forma compartida.

l sabe a dnde quiere ir, a dnde lleva a la organizacin. Y esta visin la
asume como su misin en la vida. Por eso establece un plan bien definido
para lograrla.

Los autnticos lderes crean una visin, un proyecto futuro para la

organizacin y la promueven y viven con pasin. No se detienen hasta
haberla logrado. En este sentido, todo lder es en cierto sentido un poco
profeta, pues anuncia y propone una nueva forma de vivir, de ser, hacer y
comportarse.

Los seguidores se movilizan alrededor de ella. Y por ella se exigirn y

comprometern a ser los mejores en lo que hacen. La convierten tambin
en su misin.

Mientras un integrante est en una institucin tiene que creer y aceptar la

visin que le gua. Esto no implica una lealtad ilimitada y eterna, pero s
mientras decide estar donde est. De lo contrario, se lo pasar muy mal, y
sus aportaciones dejarn mucho que desear.

b) Misin
De la visin surge el sentido de misin, el sentirse y verse comprometido
para alcanzarla. Hay culturas orientadas predominantemente hacia el
poder. Otras, hacia los sbditos, o hacia los clientes, la burocracia, la
tecnologa o los resultados econmicos.

Si los colaboradores de una institucin conocen y comparten el propsito

para lo que fue creada, resultar ms fcil cumplir con la misin propuesta.
Sin embargo, la falta sistemtica de una misin bien abrazada es fuente de
la mayora de los problemas.

Toda organizacin tiene una misin humano-social-trascendente y una

misin econmica. La econmica est determinada por sus resultados y su
eficiencia. La humano-social-trascendente representa el conjunto de
necesidades que quiere satisfacer entre sus miembros: sbditos y
gobernantes, superiores y subordinados, dueos, accionistas y
colaboradores. Es decir, responde al para qu y para quines lo hace.

201
Si bien la misin econmica es muy importante, ninguna empresa
subsistir slo con la misin econmica. Mucho menos, cualquier otra
organizacin de servicio o filantrpica. Sera terrible or a un anestesista
que slo le importa el dinero y para nada la salud de sus pacientes.
Igualmente asombroso resulta escuchar a un lder que lo nico que le
importa es ganar dinero.

El lder, como cualquier otro profesional, ha de trascender los aspectos

puramente econmicos, si quiere ser un buen profesional. General
El pensamiento,
la visin y el sueo siempre preceden a la accin.
(Orison Swett Marden)

Si tengo fe en que
soy capaz de realizar tal obra, adquirir la
capacidad de realizarla, aun si no posea esa capacidad al comenzar. La proyeccin optimista de
nuestras posibilidades aumenta dramticamente nuestras posibilidades y capacidades.
(Mahatma Gandhi)

Toda persona tiene su propia misin o

vocacin especfica en la vida... En ella no puede ser remplazada, ni su vida puede
repetirse. La tarea de cada quien es tan nica como su oportunidad especfica para
llevarla a cabo.
(Vctor Frankl)

Donde no hay fuerza, no hay misin. Si no puedes ser lo que eres, s con seriedad
lo que puedas.
(Henri Ibsen)

Cuanto ms alto coloque el hombre su meta, tanto ms crecer. (Gotthod Ephraim Lessing)

El motivo no existe
siempre para ser
alcanzado, sino para servir de punto de mira. (R. L. Stevenson)

Si continas haciendo siempre lo mismo,

obtendrs siempre los mismos resultados. Para conseguir algo nuevo, debes hacer algo diferente.
(Albert Einstein)

mente, en la mayora de los dirigentes hay motivos de excelencia

profesional o de lealtad a las personas y a las empresas que pesan ms que
los motivos econmicos. La tentacin de quedarse en el plano meramente
econmico hoy es grande para el hombre de empresa. Primero, porque si
no obtiene xitos en este plano, no es un hombre de empresa y lo despiden,
y segundo, porque culturalmente todo el mundo le dice que si logra el
xito en el plano financiero, todo lo dems vendr por aadidura.
Cuidado! porque esta obsesin materialista puede mentalizarnos a todos
en nuestro ejercicio del liderazgo.

202
No queremos decir que no haya que buscar resultados materiales y
perseguir una misin econmica. Tenemos una dimensin fsico-biolgica
que cuidar y alimentar. Adems, si el empresario no est a la altura de esta
misin econmica y social, el Estado (un inexperto en empresa), tendr
que tomar la iniciativa, y lo har mal, aunque ponga todo su esfuerzo y
empeo en hacerlo bien, fundamentalmente porque no sabe, y, despus,
porque estar sujeto a las interferencias y oscuros intereses del poder
poltico.

c) Objetivos
Son una deduccin de la visin y de la misin; su divisin en partes
cronolgicas para poder alcanzarla. Est claro que no se pueden obtener
logros que no se definen antes. Sin ellos prevalece la improvisacin, las
suposiciones y las falsas esperanzas.

Como sucede con la misin, aqu tambin hay dos tipos de objetivos en
toda institucin: prestar servicios o productos (objetivo tcnico), logrando
rentabilidad, supervivencia, crecimiento y estabilidad econmica, y
desarrollar a las personas (objetivo humano) logrando su bienestar y
realizacin en el trabajo, y que se debe extender al hogar y a toda la
sociedad.

Uno de los problemas fundamentales que tienen ciertos lderes y que

contagian a sus colaboradores, es que no saben qu se espera de ellos; no
cuentan con objetivos. Tienen definiciones ambiguas, imprecisas,
inexactas, tanto en la tarea como en los tiempos.

Mejorars mucho la relacin con tus colaboradores si defines y fijas

perfectamente bien los objetivos. Para ello, redctalos en forma de
conducta, para poder ser observables, cuantificables y evaluables.

d) Estrategia
Consiste en las formas y decisiones ms eficaces para alcanzar la visin y
los objetivos. Es el arte de lograrlos. Define la forma de alcanzarlos, los
plazos medios, los recursos tcnicos y humanos para llegar ah.

Representa cmo la institucin adapta sus operaciones a las circunstancias

concretas del entorno en que se mueve. Es decir, cmo intenta hacer las
cosas, cmo las hace. Es el modo de conducir o manejar los bienes
materiales, los recursos econmicos y el equipo humano, para alcanzar las
metas propuestas.

203
Implica creatividad, riesgo. Cuando se sigue una rutina, no hay cambios ni
mejora. Se dice, entonces, que se sigue una estrategia o una poltica
conservadora, la cual generalmente frena el proceso de desarrollo de las
organizaciones.

Si las nuevas estrategias son drsticamente diferentes de las viejas,

probablemente la cultura no pueda sostenerlas y fracasarn. No se pone un
remiendo nuevo en un vestido viejo. La cultura est tan fuertemente
empotrada en una institucin y es tan lenta para cambiar por s misma, que
los lderes deben hacer coincidir la cultura con la nueva visin, misin,
valores, estrategias y estructura.

El lder debe tener el coraje para reconocer cundo no hay congruencia,

sintona entre la cultura, la visin, los valores y las estrategias. Y ha de
intentar armonizarlas, porque de lo contrario, cualquier organizacin as
est desbalanceada.
Cambiemos de
estrategia cuando no nos salgan las cosas, y veremos que las
cosas pueden cambiar.

En los momentos de crisis, slo la

imaginacin es
ms importante
que el conocimiento.

e) Valores
Son los criterios o principios filosficos que determinan la rectitud de la
visin, misin, objetivos y estrategias de una institucin. Los valores son
vitales.

Emanan de la declaracin de la visin y misin. Violar un valor

(individual o institucionalmente) es desconectarnos de nuestra integridad y
autenticidad, de nuestra visin y misin. Actuar de acuerdo con ellos es
hacer las cosas bien.

Funcionan como el pegamento, el imn necesario para crear una cultura

fuerte. No cabe duda de que son uno de los ingredientes con ms poder
unificados en las instituciones. Son el motor mgico que logra el consenso
a la hora de tomar decisiones. Todos deben alinearse en torno a ellos.
Abandonarlos es ir directos a la quiebra.

Una vez que han sido conocidos y aceptados por todos, dirigen el

204
comportamiento individual y de toda una sociedad. Son el marco de
referencia que indica cmo debe comportarse cada quien en las distintas
circunstancias y situaciones. Tienen un poderoso efecto en el
establecimiento de principios y normas, desde las ms generales hasta las
ms especficas.

Son la base del xito. Las organizaciones y las personas no pueden

subsistir por mucho tiempo sin una cultura afincada en valores ticos y
humanos. Ellos son los que dan cohesin y productividad al equipo. Los
valores son principios de la eficacia de una organizacin y de la eficacia en
la vida. Propician un rendimiento mayor y revitalizan la competencia.
Para nosotros,
los valores que
compartimos en la
empresa son ms
valiosos que la empresa misma. Y estaramos dispuestos a abandonar la empresa antes
que sacrificar
nuestros valores.
(Raymond Smith)

Hasta que todos vivan los valores, la cultura no entrar completamente en vigor. La gente de la
empresa es la que hace que se cumplan los
valores en todo lo que hacen. (Lynne Joy
McFarland)

Un hroe es aquel
que hace lo que puede. Los dems no lo hacen. (Romain Rolland)

Desgraciado el pas que necesita hroes. (Bertolt Brecht)

Son su cimiento. En un ambiente con valores, todos pueden crear una

ambiente de ganar. Son, pues, la clave del xito.

Los valores son invisibles: se encarnan en cada persona como una serie de
conceptos o ideales que se aprecian y estiman. Aunque no es posible
verlos, s es posible ver sus efectos: el comportamiento y las acciones de
los individuos o instituciones que los encarnan y se rigen por ellos.

Son las personas las que hacen y encarnan los valores, no los manuales de
induccin. El lder es el primero que debe creer y vivir con ellos.
Existen valores para triunfar, y valores para fracasar, para entorpecer y
para facilitar el xito. En la actualidad, los valores ms apreciados y
exitosos son la vida y el respeto a la persona, la integridad y la honestidad,
la franqueza y la confianza, la responsabilidad, una personalidad
equilibrada, la formalidad y el cumplimiento de la palabra dada, el

205
equilibrio emocional y las sanas relaciones humanas, el trabajo en equipo,
la colaboracin, la solidaridad y la preocupacin por los dems, la calidad
en la atencin y servicio al cliente, el respeto por la persona, por su
dignidad y diversidad, el compromiso y la responsabilidad social...
Tener y enriquecer una cultura a partir de un cdigo de valores, significa
asegurar los procesos, los resultados, la identidad y la productividad. En
una palabra, alcanzar la visin propuesta.
La visin, la misin y los valores son los que sostienen a una institucin en
el entorno ms difcil, adverso y competitivo. El lder debe tener el coraje
para reconocer cundo no hay congruencia, sintona entre la cultura, la
visin, los valores y las estrategias y luchar por encontrarla. Una
institucin as est desbalanceada.
Busca y define un cdigo especfico de valores para tu organizacin.
Educa y capacita a todo el personal respecto de esos valores. Tendrs
garantizado el xito.
Hroe es quien logra ejemplificar con su accin la virtud como fuerza y excelencia. (Fernando
Savater)

f) Hroes
Son los fundadores, la gente y las historias que encarnan y personifican la
visin, la misin y los valores. La clave para comprender el propsito ms
profundo de una organizacin a menudo se encuentra en las aspiraciones
de su fundador, y en los motivos por los cuales naci esa institucin. Con
el tiempo, la gente se desmarca de ellos, y tiende a adorar a los hroes
econmicos y elogiar slo a quien logra resultados visibles. Con este
abandono de los orgenes generalmente se da el desvirtuamiento o
adulteracin de las organizaciones.

g) Mitos
Estn constituidos por las personas, las ancdotas o los hechos surgidos
generalmente al inicio de la organizacin, y a los que se les presta una
extraordinaria estima o veneracin. A medida que se transmiten de boca en
boca y de generacin en generacin se van mitificando y al final terminan
por reflejar tambin una cultura determinada.

h) Tradiciones
Consisten en la transmisin de noticias, hechos, ritos y costumbres que se
hace de padres a hijos o de generacin a generacin. Cada pas tiene las
suyas, as como cada colectivo ms o menos organizado. Tienen un fuerte
poder argumentativo casi nadie se atreve a cuestionarlas o discutirlas

206
y su vivencia termina por reforzar el sentido de identidad y pertenencia a
ese colectivo.

i) Estructura
Es el organigrama y formas de organizacin, con sus jerarquas, puestos y
perfiles de puestos. Es el soporte que coordina el trabajo y los recursos.
Busca dividir tareas, integrar procesos, establecer procedimientos y reglas
a travs de las porciones de trabajo y las relaciones de las reas.

La estructura organizativa de una institucin permite asignar personas y

recursos a las tareas, utilizando las capacidades de forma ptima; dar
responsabilidad y hacer saber a cada persona lo que se espera de ella;
disear procedimientos para recoger y evaluar informaciones que pueden
servir de ayuda a la direccin para resolver problemas y tomar decisiones.

En toda organizacin coexiste una estructura formal y otra informal. La

formal es la planificada por la propia organizacin, en forma de relaciones
entre todos los componentes, actividades y departamentos para alcanzar
los objetivos. En la prctica aporta poca informacin con respecto a quin
ostenta el poder en la realidad, y sobre cmo se respeta o se toman las
decisiones. La informal es la no escrita y que surge espontneamente. Es la
real (quin influencia a quin, quin toma las decisiones tras
bambalinas...).

Algunos de los problemas ms comunes en las estructuras organizativas

son: falta de claridad en las expectativas; falta de definicin de las tareas
del puesto; lneas de responsabilidad no definidas con claridad; falta de
comunicacin entre unidades orgnicas; carencia de coordinacin
funcional; exceso de normas burocrticas; desprecio de la autoridad de las
personas; inmovilismo, conservadurismo; rigidez, falta de flexibilidad;
excesiva piramidalidad...

La organizacin clsica se caracterizaba por el estilo de liderazgo basado

en el control y mando, en donde el poder radicaba en la posicin y el
ttulo. Se basaba en el poder del puesto. Era jerrquica, directiva e
impositiva, engorrosa y aplastante. Ante ella, la iniciativa, los esfuerzos y
la creatividad de la gente se frustraban. La visin, objetivos y valores po
Es posible contar con el mejor grupo de estrellas individuales en el
mundo, pero si no
pueden trabajar juntos, en equipo, el club no valdr un comino.
(Bobe Ruth)

207
Los hombres son como los nmeros, que no adquieren valor sino por la posicin que ocupan.
(Napolen Bonaparte)

Toda la idea de una gerencia jerrquica con un general en la cima y luego varios coroneles se
origin en las fuerzas armadas y se trasplant al gobierno y a las
instituciones
empresariales. Esta organizacin piramidal nunca se ajust a las necesidades de la
empresa ni de ninguna otra institucin.
(James Burke)

Los hombres son como las estatuas: hay que verlas en su sitio.
(F. de la Rochefoucauld)

Durante aos nos

hicimos los de la vista gorda, mientras los ejecutivos llevaban la organizacin,
intimidaban a nuestro personal y lo expriman para alcanzar los
resultados en trminos de cifras. Hoy no
creemos que ese tipo de persona sirva.
No creemos que
ese comportamiento sea aceptable.
Sencillamente es
imposible tener ese estilo anticuado
de liderazgo.
(Jack Welch)

dan ser magnficos, pero quedar asfixiados por la burocracia y la rigidez

piramidal. Hoy, esta jerarqua agoniza. Simplemente no funciona. En su
lugar est apareciendo el poder (empowerment) de la gente.

Los problemas estructurales y organizacionales de las instituciones no se

originan slo por la mala estructura, sino tambin y mucho por los malos
procesos. La burocracia se da porque los procesos estn fragmentados,
creando as innumerables niveles jerrquicos de supervisin.

Muchas instituciones han perdido eficiencia y su rumbo porque han

desvirtuado su foco de atencin, convirtiendo la estructura, las funciones y
los puestos en un fin, y no en un medio para alcanzar su visin.

Una organizacin tiene una estructura sana cuando posee un claro sentido
de lo que es y de lo que debe hacer; cuando su organizacin formal
(organigrama) coincide con la supuesta (conocida) y la real (la que se
vive).

j) Sistema administrativo o de gestin

Corresponde a la forma de gestin, de direccin de la empresa, de cmo se
planea y se controlan los resultados; de cmo se ejerce la autoridad y el
poder...

208
k) Sistemas
Es el conjunto de piezas (productos, servicios, grupos e individuos,
relaciones, reglas y normas bsicas), explcitas e implcitas, relacionadas
entre s, interdependientes, para formar un todo integrado y lograr un
objetivo.

l) Normas, reglas
Indican la forma de hacer las cosas, y estn constituidas por los
reglamentos, instructivos, manuales...

m) Creencias
Indican cmo creemos que se deben hacer las cosas. Equivalen a los
paradigmas u orejeras mentales con los que cribamos todo.

n) Costumbres
Son como tradiciones, reglas y hbitos no escritos... que dirigen, muchas
veces sin saberlo y por pura inercia, desde las conductas hasta las formas
de pensar. Se traducen en conductas o comportamientos estereotipados
aceptados como lgicos y propios por toda la organizacin.

) Smbolos y signos
Estn constituidos por los hologramas, logos, colores, que son elementos
fsicos que simbolizan y representan la institucin y su filosofa, que
recuerdan y obligan a tomar una determinada actitud.

o) Comunicacin
Las frases hechas, el lenguaje tcnico, las formas de comunicacin con los
clientes, los canales de comunicacin internos y externos reflejan tambin
la cultura de una institucin.

Quines y cmo somos? Qu valores tenemos? Por qu y para qu

vivimos y trabajamos? Cmo realizamos nuestras tareas diarias? Qu
grado de responsabilidad y formalidad tenemos? Cul es el nivel de
trabajo en equipo? Hay dependencia o independencia e interdependencia?
La gente se resiste o est abierta al cambio? Existe confianza basada en
la tica y en la integridad? Cul es el grado de satisfaccin en el servicio?
Cul es la imagen que se proyecta hacia el pblico? Coincide con la del
interior? Las prestaciones, los salarios, las condiciones de trabajo son
justas y demuestran que la institucin se preocupa por la gente? Cules
son los parmetros con los que se juzga y contrata al nuevo personal?
Cul es el estilo de direccin, de liderazgo y de gerencia?

209
El papel y funcin de la cultura durante el cambio

Todo cambio en un pas u organizacin tiene que pasar por la trituradora

de su cultura. Es decir, tiene que encajar en o por lo menos no atentar
con la visin, misin, valores, estrategias, objetivos, mitos, hroes,
tradiciones, costumbres, estructuras, sistemas, normas, reglas y formas de
comunicacin.

La cultura favorece o entorpece la creatividad y el cambio. Por ejemplo,

una cultura abierta y creativa lo sustenta y facilita; pero una cerrada y
rgida lo perjudica y se convierte en barrera. Est claro tambin que la
dictadura anula la iniciativa y, en consecuencia, el cambio. Igualmente, la
burocracia asfixiante elimina la creatividad y, en consecuencia, el cambio.
De igual modo, la fragmentacin individualista de departamentos crea
feudos y cotos de poder, adems de generar resistencias al cambio.

Por ello, para introducir un cambio, conviene antes comprender la cultura,

sus puntos fuertes y dbiles, su estilo, su capacidad para propiciar o
bloquear una iniciativa o cambio.

Culturas fuertes y con buenos resultados

Se asientan fundamentalmente en valores (ticos, intelectuales,

trascendentes...), surgidos de una visin convencida y convincente. En
ellas, la gente se sienta realmente orgullosa y a gusto. Vive con optimismo
contagioso, con fe en ella misma y en lo que hace u ofrece. Se siente revi
La experiencia no
consiste en lo que se ha vivido, sino en lo que se ha reflexionado. (Jos Mara de Pereda)

Transmitid la cultura a todo el mundo,

sin distincin de razas ni de categoras.
(Confucio)

Simplicidad, constancia y repeticin: as es como se hace entender uno. (Jack Welch)

talizada, motivada al descubrir que, por ser parte de esa cultura, est
creciendo personal y profesionalmente.

Las instituciones as mantienen un equilibrio sano entre los resultados y la

atencin y respeto a las personas. Son flexibles, adaptables a los cambios y
nuevas circunstancias. Ven los problemas humanos y de negocios, los
internos y los externos como algo natural, pero buscan siempre la solucin.

210
La cultura de una
empresa tiene que
comenzar desde arriba. Es responsabilidad del presidente y de todos los ejecutivos de nivel superior
dar la pauta para la cultura
basndose en
los valores.
(Kathleen Black)

Cmo crear una cultura resistente al mismo tiempo que flexible

Lo que mata a muchas culturas son los procesos de transicin. No es fcil

instaurar o cambiar una cultura. Implica cambiar la forma de pensar,
comportarse y actuar de la gente. El cambio de la gente es el ms difcil.
No se logra slo por desearlo. Se requieren aos de obstinada
determinacin, mucho trabajo y muchos momentos de desencanto o
desaliento. Cambiar una cultura es cambiar los mil detallitos en que se
traduce todos los das. Y esto no es fcil.

Para llegar a algn sitio primero hay que saberlo. La gente necesita saber a
dnde tiene que ir y por qu tiene que llegar ah. El primer paso, pues, para
crear una nueva cultura es comunicarla. Pero no basta con anunciarla una
sola vez. El mensaje tiene que repetirse una y otra vez. Con repeticin,
repeticin, repeticin! Y con consistencia. Tiene que ser el mismo ao tras
ao. Aunque los eslganes y lemas se modifiquen, la visin, la misin y
los valores tienen que permanecer inalterables.

La sombra sigue a la figura real. El ejemplo sigue al lder. Todo proceso de

afianzamiento o de cambio cultural tiene que iniciar con los lderes; con su
convencimiento, es verdad, pero sobre todo, con su vida. Ellos tienen que
saber qu mensajes estn enviando sus conductas al resto de la
organizacin y a los subordinados. El lder debe conducir el cambio
cultural subrayando los valores y la visin.

Para cambiar o afianzar la cultura de una empresa, hay que comenzar con
el director general y descender a todos los niveles de direccin. El cambio
ser resistido, quizs hasta saboteado, hasta que el resto de la empresa vea
a los directores actuar segn lo que dicen. Nada suceder con la cultura
corporativa, si los lderes clave no viven segn los valores y ponen el
ejemplo. La tica, los valores, la cultura de una empresa dependen de su
liderazgo.

Todo lo que hace un lder comunica un mensaje y crea cultura. Si quieres

cambiar esa cultura, tienes que saber muy bien lo que haces, por qu lo

211
haces y el mensaje que estn transmitiendo tus acciones. Por tanto, pon el
ejemplo. Practica lo que proclamas. Hazlo con pasin. Los valores, la
cultura se han de transmitir y vivir con pasin, entusiasmo y
convencimiento. Esto es lo que se llama integridad y coherencia: el
modelaje de la nueva cultura. S t no la vives, tus subordinados y
seguidores tampoco la tienen por qu vivir. El cambio cultural comporta
eliminar las resistencias y las rutinas, revolucionar las actitudes y los
sistemas, sustituir lo burocrtico y mecanizando por la pasin, el
compromiso, la lealtad y la entrega.

Instaurar una cultura exige tambin guiar y hacer observaciones; un

ambiente rico y propicio en observaciones. La mejor forma de guiar es
diariamente y en el momento.

La cultura lo invade todo. Puede ser un poderoso trampoln para escalar

nuevas cuotas o una aplastante plataforma que te impida hasta caminar.
Conviene conocerla para sacarle partido o distanciarse de ella. Y recuerda
que todo cuanto haces o dejas de hacer crea cultura. Eres un ser histrico y
trascendente.
Cuando los pases se desmoronan y se caen, lo nico que queda de ellos es la cultura.
Un pas sin cultura
va a la desaparicin. Hay que dedicar
un capital a la cultura, crear productos tiles para el ser humano,
tanto para su consumo como para su conciencia. (Alejandro Jodorowsky)

Cuestionario
1. Qu tipo de cultura predomina en tu institucin: proactiva o reactiva, fuerte o dbil, constructiva
o destructiva, sublime o denigrante?
2. Realmente conoces y tienes bien diagnosticada la cultura en que te desenvuelves, con sus
fortalezas y debilidades?
3. Todos en tu institucin saben cul es la visin, misin, valores, estrategias, estructura,
costumbres, organigrama, jerarqua, mitos, hroes, disciplina, formas de pensar y hacer las cosas?
Qu ests haciendo para lograrlo?
4. Es la adecuada para conseguir los objetivos que pretendes y lo que quieres ser?
5. Comunicas la cultura o la nueva cultura de forma peridica y programada? Ests seguro de que
todos saben a dnde quieres ir, a dnde los llevas? La revisas y das seguimiento para permearla en
todos sus ingredientes?
6. Cul es el conjunto de valores de tu organizacin? Cules son los ms fciles de seguir y
aplicar, y cules los ms difciles? De qu manera encajan con los tuyos?
7. Vives la visin y los valores con sentido de misin, con compromiso y lealtad? Qu modelo
representas para los dems? Eres congruente?
8. Todos conocen los objetivos genricos y especficos que emanan de ellos? Todos saben qu se
espera de ellos de forma cuantificable y evaluable?
9. Tienes definidas las estrategias para lograrlo; es decir, la forma, los plazos, los recursos tcnicos
y humanos para alcanzarlos?

212
10. Los hroes, mitos y tradiciones o costumbres son congruentes con esa visin, misin y
valores?

11. La estructura organizativa (la formal y la informal), con sus jerarquas, puestos y perfiles, es
sana y apta para lograr esa visin, misin, valores y objetivos?
12. En sntesis, tienes una cultura fuerte, flexible y de alto rendimiento o dbil, rgida y poco
competitiva?
13. De qu modo puedes proyectar un mejor ejemplo y testimonio en la vivencia de esta cultura?

213
12
El arte de tomar decisiones
Ser lder es saber y querer decidir. Al lder se le conoce por su espritu de
decisin. No se sigue a un indeciso o a un precipitado. La funcin mxima
de los dirigentes y de las personas con autoridad tanto en la vida familiar y
personal, como en la administracin de las empresas y negocios o de la
poltica, es la toma de decisiones. Un lder, un jefe, un ejecutivo es, por
definicin, alguien que toma decisiones.

Suele decirse que al directivo se le paga por tomar decisiones, y cuanto

ms acertadas, mejor. Este es el momento de la verdad para l. Ms an, su
rango se mide por la importancia que tiene en la toma de decisiones. En
efecto, un modo sencillo para conocer y valorar el nivel y jerarqua real de
una persona dentro de una institucin es averiguar qu importancia y papel
tiene en la toma de decisiones.

El lder tiene que convertir la visin en realidad, tomando las decisiones

correctas. La visin decide sus decisiones. Ella es el motor mgico que
logra el consenso a la hora de tomar las decisiones.

Pero adems de decidir, tiene otra obligacin mxima: ensear a sus

subordinados a decidir y tomar decisiones acertadas y oportunas. Las
instituciones actuales tienen que ser mucho ms flexibles en todo que
antes; tienen que ser capaces de tomar decisiones con rapidez, en la
situacin y circunstancia concreta. La estructura piramidal y burocrtica
llega tarde. Esto implica formacin y facultacin en cada persona. Es
decir, cada subordinado debe tener la autoridad y la capacidad para tomar
las decisiones que pertenecen a su rango en el momento justo.

El poder de decidir no se adquiere exclusivamente con la aplicacin de

tcnicas o modelos informticos. Depende tambin de las actitudes
psicolgicas, de la preparacin intelectual, de la formacin de la voluntad,
del sentido tico, de hbitos e ideologas... Es todo un arte.
Toma cada decisin como si fueras
el propietario de toda la compaa. (Robert Townsend)

214
No es sabio el que sabe muchas cosas, sino el que sabe cosas tiles. (Esquilo)

No hay ser humano ms desgraciado que aquel cuyo nico hbito es el de la indecisin. (William
James)

Cmo decides? Cmo se decide en la actualidad?

Hoy como siempre, muchos lderes deciden de forma precipitada e

improvisada, con funestas consecuencias para ellos y su gente. Piensa en
decisiones que cambiaron el rumbo de la historia mundial o de tu pas en el
siglo XX y que afectaron a millones de personas. Recuerda algunas: la
invasin de Austria y Polonia por los nazis; la invasin de Checoslovaquia
o Hungra por los soviticos; el lanzamiento de la primera bomba atmica
por los norteamericanos; el primer viaje a la Luna de Neil Amstrong; la
convocatoria del Concilio Vaticano II por Juan XXIII, la invasin de Irak
tras el atentado contra las Torres Gemelas, las hipotecas basura
precursoras de la crisis econmica de 2009... Piensa en cada una de ellas:
todas se tomaron con anlisis, inteligencia y responsabilidad? Y cules
fueron las consecuencias en cada caso?

Piensa en las decisiones ms trascendentales y hasta dramticas que hayas

tenido que tomar en tu vida. Cmo las has tomado? Cmo te han
influido? Han afectado a otras personas? Duran sus efecto hasta hoy?

Definicin
Esperar duele.
Olvidar duele. Pero el peor de los sufrimientos es no saber qu
decisin tomar.
(Paulo Coelho)

La peor decisin es la indecisin. (Benjamn Franklin)

En el lenguaje coloquial, decidir y decisin son trminos polivalentes.

Tienen muchos significados. Se habla de decisin en el sentido de
determinacin, resolucin que se toma o se da en una cosa dudosa. Se
entiende tambin como enunciado de una accin con el firme propsito de
llevarla a cabo. Para unos es firmeza de carcter. Para otros,
determinacin a la que se llega despus de deliberar, o sentencia que se
da en un proceso judicial. No importa en este momento el significado
concreto. Lo que s est claro es que en todos los casos est implicada
directamente la inteligencia y, sobre todo, la voluntad.

Desde el punto de vista etimolgico, decidir (del latn de-cidere: cortar,

215
precisar, tomar algo y dejar lo dems), significa tomar una determinacin,
resolver un problema sobre la base de un conocimiento adecuado de la
situacin. Implica, pues, el ejercicio de la inteligencia y de la voluntad y,
ms en concreto, de la libertad, para que se elija cierta determinacin.

Es lo opuesto a indecisin, parlisis o precipitacin, y nada tiene que ver

con el mecanismo de estmulo-respuesta, de reflejo condicionado o
conducta irracional.

Desde el punto de vista sociolgico, administrativo y gerencial es la

accin consciente y libremente escogida entre determinadas opciones o
nmero de posibilidades para conseguir los resultados deseados. Cuando
se convierte en un proceso, es la estrategia que lleva a seleccionar las
mejores opciones para conseguir los propios objetivos.

Elementos importantes en una decisin

No es fcil tomar bien cada decisin. Para acertar, se requiere la habilidad

de un estadista, la objetividad de un cientfico, la sinceridad de un santo, y
la sinceridad y honestidad de un impecable. Esto es:

Involucra a la persona humana en su totalidad: inteligencia, voluntad,

intrepidez, resolucin, emociones, valores, audacia, disciplina,
ponderacin, claridad de ideas y propsitos, seguridad, dedicacin,
compromiso, renuncia... Es decir, implica un proceso humano completo.
Los aspectos lgicos son muy importantes, pero tambin los emocionales,
los inconscientes, los ticos, los religiosos y trascendentes influyen en su
proceso.

Supone siempre una opcin : si no existe ms que una posibilidad, no es

posible ninguna decisin. Implica, pues, una seleccin de alternativas, la
eleccin de una estrategia a seguir. Decidir implica optar, sacrificar
siempre algo.

Se refiere slo al presente y al futuro . El pasado ya es irremediable. Sobre

l ya no es posible decidir.
Tiene un margen de incertidumbre (10%) y uno de probabilidad (90%).
Siempre implica riesgo. Para evitarlo, se necesitara contar con una
informacin total y precisa, al mismo tiempo que una libertad totalmente
libre de lastres, cosa que ni la inteligencia ni la libertad humanas pueden
lograr.

216
Tiene una finalidad. Trata de alcanzar un objetivo, sea el que sea. El acto
de decidir implica una conciencia clara de los objetivos o finalidad que se
pretenden alcanzar con la decisin.
La libertad, al fin y al cabo, no es sino la capacidad de vivir con las consecuencias de las propias
decisiones. (James Mullen)

Cuando tiene que decidir el corazn, es mejor que decida la cabeza. (Enrique Jardiel Poncela)

El mundo entero
se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe adnde va. (Antoine de
Saint-Exupery)

Condicionantes que influyen en la toma de las decisiones

Si furamos espritus puros, inteligencia y libertad pura, no tendramos

problemas y escrpulos o titubeos a la hora de la decisin. Decidiramos
de forma correcta y oportuna, porque nuestra inteligencia lo vera todo
claro y la voluntad estara libre de toda atadura. Pero vivimos en un cuerpo
sujeto a las leyes del espacio y del tiempo, limitado e histrico, con todos
sus condicionamientos.

Entre los ms importantes a la hora de tomar decisiones estn los

siguientes:
Las emociones, los deseos ocultos, los complejos y los hbitos o vicios,
etc. Influyen tambin de forma decisiva el ambiente, la cultura, el grupo,
los consejeros, las compaas, las amistades, la familia...De estos factores
surge una gran capacidad para autoengaarnos. Cuanto ms difcil es una
decisin, existen ms probabilidades de autoengaarse.
Las grandes decisiones de la vida humana
tienen como regla
general mucho ms que ver con los instintos y otros misteriosos
factores inconscientes, que con la voluntad
consciente y el sentido de razonabilidad.
(Carl Jung)

Para vivir el hombre

debe actuar; para actuar, debe tomar decisiones; para tomar decisiones, debe definir un cdigo de
valores; para definir un cdigo de valores debe saber qu es y
dnde est. Esto es, debe conocer su
propia naturaleza
y la naturaleza del
universo en el cual acta. (Ayn Rand)

En particular, nuestros esquemas mentales o prejuicios preestablecidos

nos hacen ver una parte de la realidad, no la completa. Representan nuestro

217
propio modelo de mundo, y pensamos que es el nico existente. Y
decidimos as, desde estos parmetros. Cuestionar los esquemas mentales
o paradigmas es la mayor audacia, la mejor estrategia en los tiempos
turbulentos, en las crisis y en los problemas.

E l sistema de valores utilizado para evaluar las alternativas y sus

consecuencias, los objetivos que uno tiene y su claridad norman y
condicionan tambin nuestras decisiones.

El egocentrismo. No escuchamos, no analizamos bien en profundidad,

porque nos sentimos poseedores de la verdad total. Esto se agrava si
hemos tenido xitos y aciertos anteriores.

Nuestro apego al pasado. El hecho de que determinadas decisiones hayan

resultado acertadas en el pasado, no significa que sirvan hoy. Hay que
aprender del pasado para no repetir las experiencias.

El enfoque a la accin ms que a la reflexin y anlisis. Este enfoque nos

lleva a no pensar, a no analizar y sopesar la calidad de las propias
decisiones y sus consecuencias. Y as muchas veces nos precipitamos.
Evitad las decisiones desesperadas; pasaris el da ms tenebroso si tenis valor para vivir hasta el
da siguiente. (William Cowper)

Saber demasiado nunca simplifica las decisiones. (Frank Herbert)

El saber ser ignorante a su tiempo es la mayor prudencia. (Diego de Saavedra Fajardo)

Metodologa de la decisin: pasos y fases para tomarla de forma

profesional

Las decisiones acertadas no se pueden tomar con base en el tarot, el

horscopo, la bola de cristal o los adivinos. Tomar buenas decisiones
implica una parte tcnica, una metodologa (el recurso a la parte izquierda
del cerebro) y una parte intuitiva (el recurso a la parte derecha).

Cuanto ms desarrolladas, ms conjuntadas estn ambas, ms fcil va a ser

tomar buenas y acertadas decisiones. Con el fin de potenciar sobre todo la
parte analtica, a continuacin te presentamos unos cuantos pasos:

a) Parte de una buena percepcin y definicin del problema, con la

mxima objetividad. La definicin del problema tiene que ser muy
cuidadosa. Si se hace bien, todo lo dems se desarrollar

218
consecuentemente.

Distingue entre causas y efectos, sntomas y enfermedades, premisas y

conclusiones. Ten en cuenta todos los antecedentes. Escucha las opiniones
de las personas expertas o conocedoras. No prejuzgues ni plantees el
problema de tal forma que ya orientes la solucin.

b) Fija los objetivos y resultados tanto obligados como deseados.

Establece los criterios con los que juzgars las posibles soluciones.
Determina el resultado al que deseas llegar, pensando tanto en lo que sera
ideal como en lo posible de lograr en la situacin correcta.

c) Idea el mayor nmero de soluciones que se te ocurran . Para ello,

acumula nuevos datos mediante informacin, programas informticos,
modelos matemticos... Pero recuerda que stos slo son instrumentos para
analizar los problemas y sus soluciones. La responsabilidad de la decisin
la tienes t, no la mquina ni los especialistas.

En este sentido cuenta mucho la experiencia, conocimientos, prudencia y

creatividad del lder. Deja incubar las ideas. Desecha ideas y propuestas
irracionales.

Evita la adopcin de soluciones rutinarias, que slo postergan y disimulan

el problema, cuando no lo aumentan y agravan.
Pide la aportacin de personas expertas y autorizadas. Solicita la opinin
del equipo o grupo cuando sea necesario. Facilitars la implementacin.
Involucra particularmente a tus colaboradores: as los comprometers en la
ejecucin posterior. Pregntales y escchales, y haz algo de lo que te
proponen. Porque, si tras escucharlos, te olvidas de lo que te dijeron, mejor
no preguntes ni convoques reuniones. Implica, pues, a tus seguidores para
que se involucren en el proceso de decisiones. Una vez implicados, se
entusiasmarn, y se sentirn realizados y satisfechos, no slo por el salario,
beneficios y recompensas, sino porque son parte del proceso de toma de
decisiones.
El verdadero lder no es quien resuelve siempre todos los problemas, sino
quien ayuda a los dems a que los reconozcan, identifiquen y resuelvan.
Esto es facultacin, potenciacin y delegacin.
d) Evala y elige la solucin que elimine el problema y sirva para
alcanzar el objetivo ideal. A la hora de tomar decisiones egostas, todos
usamos ms o menos la misma tcnica: nuestra imaginacin anticipa
vivamente las satisfacciones que esperamos conseguir con la decisin,

219
mientras evitamos profundizar en las consecuencias desagradables que esa
decisin puede provocar en otras personas.
Es el momento de comparar las alternativas con los objetivos obligatorios
y deseados. Establece los pros y contras, de forma cuantitativa si es
posible: costos, resultados esperados, tiempo requerido... Respalda la
decisin en antecedentes objetivos, experiencias comprobadas y juicios
racionales.
Las acciones de hoy influyen en un tiempo ms amplio y en una longitud
de tiempo mayor de la que estamos capacitados para apreciar. Las
decisiones ms crticas de una organizacin tienen consecuencias en todo
el sistema y se extienden durante aos. En estas decisiones hay muy poco
margen de aprendizaje por el mtodo de ensayo y error.
e) Elabora un plan de accin para la solucin adoptada. Fija la
estrategia: objetivo, tareas, recursos, responsables, revisin...
Los pequeos detalles determinan las
grandes decisiones. (Andr Maurois)

Reflexiona con lentitud, pero ejecuta

rpidamente
tus decisiones.
(Iscrates)

La respuesta ms corta es la accin. (Proverbio estadounidense)

Los libros son, de entre mis consejeros, los que ms me agradan,

porque ni el temor ni la ambicin les impide decirme lo debo hacer. (Alfonso II de Aragn)

Es mucho ms fcil criticar que estar en lo cierto.

(Benjamn Disrael)

Cuando no hay consulta, los planes fracasan; el xito depende de

los muchos consejeros. (Proverbios 15, 22)

No prestes atencin a lo que dicen los

crticos. Nunca se ha creado una estatua es honor de un crtico. (Jean Sibelius)

La envidia es flaca
porque muerde
pero no come.
(Francisco de Quevedo)

Prev la aceptacin que pueda tener su ejecucin entre superiores, colegas,

subordinados, usuarios, clientes... Prev los problemas potenciales que
puedan presentarse. Ten lista una segunda alternativa para el caso de que
no funcione la primera o encuentre demasiada resistencia.

f) Ejecuta dicho plan y estrategia. Traduce la decisin en accin.

220
Muchas decisiones fracasan por indecisin o por una ejecucin deficiente.
No se pueden congelar las decisiones por tiempo indefinido.

Busca y motiva la aceptacin entre los responsables de su ejecucin.

Introduce los ajustes correspondientes, en caso de que no funcione
conforme lo previsto.

g) Hermana accin con prudencia tanto en el anlisis como en la

decisin y en su ejecucin. A la accin debe preceder la reflexin, el
examen. La reflexin reduce el margen de error. Pero hecha sta, hay que
pasar a la accin. De lo contrario, todo se queda en puro deseo.

Aprende a jerarquizar, a dedicar mayor tiempo y energa a las decisiones

que lo requieren por su trascendencia. Prev para adelantarte a los
acontecimientos. Tus decisiones sern as todo un xito.

h) Hazte aconsejar bien en todas y cada una de las fases . Una manera
sencilla de hacerte ayudar es pedir consejo. Nuestra educacin y cultura no
nos capacita para admitir que no conocemos todas las respuestas. Al
contrario, expresa que el jefe lo sabe todo, slo por el mero hecho de ser
el jefe.

Con frecuencia, en las organizaciones se toman decisiones y se resuelven

problemas mediante la ayuda de un equipo administrativo, un grupo de
asesores o un equipo de directivos enrgicos y experimentados. Cuidado!
podemos caer en manos de gente increblemente apta para cerrarse a los
cambios y al aprendizaje. Es lo que se llama incompetencia calificada
frente a los problemas complejos.

Identifica a los buenos consejeros. Deben disponer de agudeza intelectual

y prudencia, de habilidad para comprender las diferentes situaciones, un
enfoque positivo y realista, sentido del compromiso y credibilidad, aptitud
para apaciguar tensiones, capacidad de persuasin y honestidad, en
particular intelectual, y aptitud para el cambio.

i) No te dejes impresionar por las crticas. Hagas lo que hagas, siempre

sers incomprendido por unos o por otros. No te alteres, pues, por las
crticas y no hagas de ellas un asunto emocional. No te ciegues y dejes
arrastrar por ellas, o por tus entusiasmos si resultan adulaciones.

Los lderes, as como los visionarios y profetas, siempre han sido y sern

221
criticados, ya sea porque su proyecto es revolucionario y atenta contra el
status quo, contra lo establecido, o bien porque su visin y misin resulta
difcil de seguir e implica sacrificio.

Esto no significa hacer odos sordos a las reacciones que generen tus
decisiones o que ignores las crticas justificadas y con recta intencin. Una
cosa es la fortaleza ante la crtica injusta y otra bien distinta la arrogancia y
el engreimiento ante la observacin razonable y justificada.

j) Ten la integridad suficiente para tomar las decisiones ticamente,

sobre todo cuando afectan a los dems. El desprestigio de un lder se
acelera cuando toma decisiones deshonestas o abiertamente antiticas.

Defectos en la decisin

La eleccin y la decisin producen temor, entre otras cosas porque

implican responsabilidad y van acompaadas siempre de riesgos. Pero,
paradjicamente, al decidir y elegir eliminas una buena parte de los
riesgos. Los que queden, has de asumirlos con decisin. Recuerda que no
se sigue a un lder timorato e indeciso.

Las actitudes ante las decisiones varan de unos lderes a otros. Tenemos al
lder indeciso, cuyas manifestaciones, actitudes y comportamientos ms
significativos son: presentarse a priori como un incapaz (no puedo, no soy
capaz, no soy competente...); hacer previsiones pesimistas (nunca lo
conseguir); tener dificultad para tomar una decisin; arreglrselas para
que los otros decidan y asuman la responsabilidad por l; encontrar
estrategias ingeniosas para hacer que los otros satisfagan las propias
necesidades; mantener a los dems cerca de l para seguir dependiendo;
mostrar rara vez enfado, pero sistemticamente miedo y temor.

El lder indeciso se paraliza por miedo a las consecuencias que su decisin

puede traer. Por ignorancia o desconocimiento parcial del problema. O por
poltica: sabe la decisin que debe tomar, pero no la toma por las
consecuencias incmodas para l. O por perfeccionismo, o por
infantilismo: Que los dems decidan por m.

Opuesto al indeciso est el lder precipitado. Algunas de sus

manifestaciones y actitudes son: es temario y no se da suficiente margen
de proteccin (nada me puede suceder); incita a los otros a que hagan las
cosas segn su propio estilo; no confa y cuenta slo consigo mismo;

222
mantiene a los dems a distancia (que nadie se meta en mi terreno);
produce eventualmente temor para evitar la intimidad; va con el enfado y
el enojo por delante.

El lder precipitado acta as por temperamento: es una persona impulsiva,

que no sabe escuchar. Lo puede hacer tambin por autoritarismo:
prevalece el temor, la desconfianza y la falta de espontaneidad. Por falta
de dominio propio. Y perder el dominio propio es siempre el medio ms
seguro de perder la autoridad sobre los dems. O por cansancio. Es preciso
descansar si se quiere tener siempre a punto los reflejos y la lucidez
intelectual.
No es posible que la razn llegue
a ser popular.
(Johann W. Goethe)

La cobarda es el miedo consentido; el valor es el miedo dominado. (Ernest W. Lecouve)

La fortuna se cansa de llevar siempre a un mismo hombre sobre las espaldas.

(Baltasar Gracin)

Las decisiones rpidas son decisiones

inseguras.
(Sfocles)

Cmo tomar decisiones en equipo

La cooperacin es la conviccin plena de que nadie puede llegar a la meta si no llegan todos.
(Virginia Burden)

El requisito del xito es la prontitud

en las decisiones. (Francis Bacon)

La gloria es un veneno que hay que tomar en pequeas dosis. (Honor de Balzac)

A la hora de tomar decisiones en equipo puede resultar que se haga:

Por aburrimiento o agotamiento. Es la peor forma, aunque por desgracia
bastante frecuente.
Por autoridad. El director o jefe acaba imponiendo la decisin a los
dems. Generalmente la reunin de equipo resulta una pantomima, porque
la decisin ya estaba tomada, y los subordinados slo la acatan con
distanciamiento.
Minora tcnica o especializada. Se acaba aceptando la decisin de los
miembros del equipo que son expertos en el tema tratado. Slo ellos
son los entusiastas comprometidos.
Por unanimidad. El cien por ciento de los asistentes coincide plenamente

223
en la misma decisin. En este caso hay que tener cuidado con el
pensamiento de grupo, que no acepta opiniones de fuera y que puede
estar contagiado por esta forma de pensar. Hay algunos autores que
proponen aplazar una decisin tomada por unanimidad, pues consideran
que no puede ser una buena decisin si no hay oposicin.
Por consenso, a pesar de que una parte del equipo se decanta por una
opcin y otra por otra, se debaten los distintos puntos de vista hasta que
se llega a un consenso. Es la forma ms efectiva, aunque la ms laboriosa.
Requiere mucha madurez en el equipo.
Decide. Decide bien, con valenta pero tambin con humildad. La
trascendencia de tus decisiones puede ser irreversible.

Cuestionario
1. Eres un lder decidido o indeciso? Te precipitas o repliegas y paralizas a la hora de decidir?
2. Tienes en cuenta las limitaciones y condicionamientos que te imponen las emociones, los
complejos, los hbitos el ambiente, la cultura, las compaas y amistades, los propios esquemas
mentales, el sistema de valores, el egocentrismo, etc., a la hora de decidir?
3. Eres capaz de tomar una decisin impopular cuando crees que se debe obrar as?
4. Eres capaz de pedir consejo y seguirlo? Sabes identificar a los buenos consejeros? Los
distingues de los charlatanes?
5. Tienes una metodologa y un orden para decidir: Qu es exactamente lo que estamos tratando
de decidir? En qu lugar del proceso de solucin del problema nos encontramos: definicin,
generacin y seleccin de alternativas, aplicacin, evaluacin del plan...? Quin debe quedar
involucrado? Cmo debe estar implicado: informado, consultado o directamente implicado?
Cundo se tomar la decisin? Existe alguien que se asegure de que las cosas se estn
ejecutando?

224
13
El arte de analizar y resolver problemas
La persona humana tiene en s misma la capacidad y todo el potencial para
resolver sus propios problemas y colaborar en la solucin de los dems. Es
inteligente y libre: puede diagnosticarlos y puede escoger entre resolverlos
o agravarlos.

Pero tiene que aprender a hacerlo. Requiere aprendizaje y tcnica. Nadie

nace con el software precargado. El lder tampoco en lo que se refiere a
esta habilidad. Y si repite el proceso con frecuencia, tendr mucha ms
aptitud para resolver los nuevos. En efecto, los problemas han sido el
mejor amigo del cerebro humano y los responsables de su evolucin. Sin
ellos, estaramos todava en estado infantil.

Una manifestacin clara y prctica del liderazgo es la capacidad de

resolver certeramente los problemas. Ser lder es saber afrontar los
problemas con decisin, analizarlos y resolverlos con una metodologa
estructurada para acertar en su identificacin y solucin. En muchas
compaas, ejercer un liderazgo eficaz equivale a resolver problemas, a
decidir con oportunidad y acierto qu se debe hacer y lograr el respaldo
necesario para que se haga.

Dependiendo de cun inteligente, tico, equilibrado y trascendente sea; de

qu est hecho, de cunta sea su preparacin, as ser su forma de afrontar
y resolver las crisis econmicas, los problemas sociales dentro de la
organizacin, crisis de autoridad, o de valores ticos...

El lder es una persona proactiva: enfrenta los problemas antes de que lo

ahoguen o estallen en una crisis. No espera a que alguien ms haga algo, o
a que la situacin se salga de cauce para tomar medidas (persona
reactiva). l no encarna la parbola de la rana hervida.

Libra y extrae lo mejor de los problemas y crisis. No se apoca y derrite

ante ellos. Resurge como el Ave Fnix de las peores dificultades. Ms
La mejor forma de
librarse de un problema es resolverlo.

225
(Brenda Francis)

La mayora de las
personas gastan ms tiempo y energas en hablar de los problemas que en afrontarlos.
(Henry Ford)

Si la nica herramienta que tienes es un

martillo, todo problema te parecer un clavo. (Abraham Maslow)

Las personas eficaces no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades.
(Peter Drucker)

Ser un lder visionario no consiste en

pronunciar discursos o arengar a las tropas. Ser un lder visionario consiste en resolver
problemas cotidianos con una visin en mente. (Bill OBrien)

an, lo obligan a buscar siempre la solucin, las posibilidades, el

provecho, la oportunidad de mejorar.

Tiene la humildad suficiente para aceptar que tambin tiene problemas y

que a veces l mismo los genera. Y no slo por razones de su funcin.
Puede ser que su estado de nimo, su descontrol temperamental, su
neurosis y mal humor momentneos se reflejen en decisiones equivocadas,
inoportunas, en actitudes derrotistas o prepotentes e hipercrticas... que
afecten a los dems y los resultados. Cuando le ocurre, lo reconoce con
humildad e intenta evitarlo, pide perdn y busca la solucin.

Con todo, no es suficiente. En su afn de ayudar a los dems, se implica

con ellos al diagnosticar y resolver problemas que no son suyos. Es un
facilitador para la solucin de los problemas de otros.

En el campo organizacional, ms que un especialista tcnico o un

superinteligente, lo que hace es coordinar a las personas y formar un
equipo slido, unido, integrado, que entre todos busquen soluciones para
resolver los problemas que se presenten.

Las organizaciones y los equipos de trabajo necesitan un lder que se

ocupe de que sus problemas se resuelvan, no de que se los resuelvan. Y se
resuelven mejor cuanto ms cerca se est de lo que ocurre. Por eso, el lder
est muy involucrado con sus seguidores y con su gente. Es conocedor y
sensible ante lo que sucede a su alrededor. Pero l no es el solucionador de
todo. Ni lo puede hacer ni le conviene hacerlo. Debe ser bien consciente de
que nunca puede satisfacer todas las necesidades y resolver todos los
problemas de sus subordinados. Su tarea principal es iniciar el proceso de
solucin de problemas y ayudar a los subordinados a aprender ese proceso.

226
Cmo? Te daremos unas cuantas ideas.

Definicin

a) Anlisis
Para resolver bien un problema, antes hay que analizarlo con profundidad
y objetividad. Qu es analizar? Distinguir y separar las partes de un todo
hasta llegar a conocer sus principios o elementos. En el caso de un
problema, de lo que se trata es de conocer los orgenes, lmites, causas,
consecuencias, caractersticas y sus posibles soluciones.

El lder tiene una gran capacidad de anlisis porque est al tanto de la

marcha de la poltica, economa, innovaciones, mercados globales, de las
necesidades de la gente... Lee y prev las tendencias de lo que est
ocurriendo, tanto dentro como fuera de su institucin, y luego discierne en
dnde radican los problemas y tensiones tanto de su equipo como de su
institucin y de la sociedad.

b) Problema
Un problema es la diferencia entre lo que es y lo que debi ser. Es el
efecto visible y actual de una causa pasada, no necesariamente invisible.
La solucin estriba en encontrar dicha causa y anularla.

Si tomar una decisin implica responder a las preguntas cmo? cul?

con qu propsito? , solucionar un problema implica responder a esta
otra: por qu? .

Un problema, un conflicto tiene una combinacin de dos ingredientes: el

signo de peligro, y el de oportunidad. Todo problema es un riesgo para la
subsistencia o la estabilidad, pero tambin una oportunidad para espolear
la creatividad e inventiva, para fortalecer las decisiones, para... crecer y
cambiar.

Por eso los problemas o conflictos son ambivalentes. Nos pueden lastimar,
si, pero a la vez significan una gran oportunidad para cambiar y mejorar.

Reacciones frecuentes ante los problemas

Los problemas
son solamente
oportunidades en uniforme de trabajo (Henry J. Kaiser).

227
Tienes problemas con tus hijos, con tu pareja, vecinos, empleados? Ests
dentro del estndar de lo normal. Todos nos enfrentamos a problemas,
algunos serios; otros, no tanto. Los problemas significan que tenemos la
oportunidad para mejorar, que algo nos empuja a tomar decisiones nuevas
y a asumir iniciativas con creatividad. Toda vocacin se afirma en los
momentos de dificultad, de crisis, y en esos momentos es cuando de
verdad se manifiesta su autntica fuerza.

Ante los problemas y dificultades, las personas asumen varias posturas:

unos los niegan; otros no saben qu hacer, y se quedan inmviles, sin
control sobre ellos. Otros se sienten impotentes, y lloran y se lamentan.
Otros los ignoran, les sacan la vuelta y se evaden. Otros ms le echan la
culpa a algo o a alguien extrao, y otros, los menos, se enfrentan con
audacia, apoyados en una tcnica y un proceso.

Respuesta evasiva
Quienes se sustraen o inhiben o no le hacen caso pueden evitar conflictos,
preocupaciones y dolores al inicio. Pero corren el peligro de padecer
consecuencias mayores despus, pues lo nico que estn haciendo es
retrasar la solucin. Negar un problema o ignorarlo quita mucha energa,
adems de hacer perder mucho tiempo. Con esta postura podemos terminar
refugindonos en la soledad o en la fantasa y convertirnos en solitarios e
individualistas. Al sentirnos inseguros y vulnerables, recurriremos al
sarcasmo, humor hiriente, crtica, pesimismo...
Para los chinos, crisis, dificultad, problema, es una oportunidad para navegar en
aguas procelosas y turbulentas. Slo se necesita destreza y habilidad para lograrlo.

Pensis escapar de vuestros problemas yndoos de viaje.

Y ellos partirn
tras vosotros.
(Stanislaw I. Witkiewicz)

El tiempo que remedia los males, los hace a veces incurables. (Charles Mere)

No resolver los
problemas es garantizar un problema mayor. (Joaqun Almunia)

Respuesta pasiva
Existen otros que dejan pasar el tiempo y se evaden en adicciones, vicios,
pasatiempos o conversaciones intrascendentes, llenas de chismes y
habladuras. A lo mximo, se ponen en movimiento pero en una actividad
ajena al problema, con la que ahogan las tensiones y la rabia interiores.
Siguen este esquema: miedo huida evasin sometimiento.

228
Respuesta plaidera
Hay otros que se desgastan en irritarse, llorar, sollozar, lamentarse, pero
sin hacer nada. A lo sumo, llegan a culpar a los dems. Pero llorar, culpar
a alguien, a algo, o a s mismo no sirve de nada para encontrar la solucin.
La mayora de la gente gasta ms tiempo
en hablar de los
problemas que
en afrontarlos.
(Henry Ford)

Respuesta agresiva
Se basa en este esquema: iraataquepeleaironadestruccin. El
patalear o despotricar contra todos y contra todo nunca ha resuelto nada.
El hombre se descubre cuando se mide con un obstculo.
(Antoine de
Saint-xupery)

Enfrentarse, siempre enfrentarse, es el modo de resolver el problema. Enfrentarse a l.

(Joseph Conrad)

Respuesta robtica e indiferente

Es la de quienes usan un ritual estereotipado y burocrtico, una forma
preestablecida para resolverlos, que consiste en reacciones automticas,
mecnicas e inconscientes que obstaculizan la iniciativa y la libertad de
decisin y de pensamiento, as como la espontaneidad.

Todas estas actitudes son contraproducentes, no resuelven nada y ms vale

no seguir.

Respuesta madura
Los menos toman el toro por los cuernos y afrontan el problema. Lo
resuelven directamente, trabajando sobre las races, hbitos y paradigmas.
O lo hacen indirectamente, cambiando los mtodos y todo cuanto se puede
cambiar, o aceptando con asertividad lo que no se puede cambiar, segn la
Oracin de la serenidad: Seor, concdeme el valor... sta es la nica
salida humana, digna, vigorosa, eficaz.

Para proceder as, de forma inteligente y eficaz, conviene tener en cuenta

estos pasos previos: reconocer que existe un problema, antes de tomar
cualquier medida para solucionarlo. Pero cuidado! no es suficiente
reconocerlo. Hay que decidir hacer algo, intentar una solucin.

229
Ahora bien, el reconocimiento de que existe un problema no implica tener
un entendimiento claro de todo el problema o de sus efectos. De igual
manera, decidir intentar una solucin no implica que debe existir una idea
clara de cul puede ser esa solucin, o de la mejor manera de encontrar
una solucin. Para eso te recomendamos seguir esta metodologa.

Metodologa del anlisis de problemas: pasos y fases

La urgencia e intensidad de los problemas tienden a condicionar el mtodo

de solucin o a saltarnos pasos, pero la experiencia recomienda no
obviarlos, pues su omisin comporta muchos errores e improvisaciones
despus.

a) Identificacin y definicin del problema,

con la mxima objetividad y precisin (Cul es el problema?)
Muchos problemas se presentan como conflictos. Aunque tienen mucha
proximidad, tienes que aprender a distinguirlos para darles el tratamiento
que cada uno requiere. La primera tarea crtica, por tanto, al afrontar
problemas y conflictos consiste en distinguirlos y reconocer la conducta
resultante.
Las siguientes preguntas te pueden ayudar a diagnosticar el problema y
a separarlo del conflicto, y al mismo tiempo a encontrar algunas claves
para
la posible solucin: de quin es el problema? quin est haciendo qu a
quin?
cules son las distorsiones en la percepcin? cules son las distorsiones
en la combinacin? qu est en juego? cules son las posibilidades
reales para la toma de
decisiones?
Para identificar bien un problema, no lo prejuzgues ni lo plantees de
tal forma que ya orientes la solucin. Ten en cuenta todos los antecedentes
y la mayor informacin posible.
As hacen los buenos mdicos y abogados. No se puede confiar en la
prescripcin de un mdico, a menos que se confe en su diagnstico. Un
buen abogado casi redacta la acusacin del fiscal, antes de preparar su
defensa. Un buen ingeniero comprende las fuerzas, las tensiones que
actan antes de disear un edificio. Un buen maestro prepara y conoce
bien la clase antes de empezar a ensear. Un buen lder procura
comprender antes de juzgar, y diagnosticar bien antes de recetar. Tienes
que aprender a ver todas las caras de un problema. Utiliza los

230
dos hemisferios del cerebro: el analtico y el emocional. No te puedes
casar slo con tus propias e inamovibles percepciones. Recuerda la
dimensin psquico-emocional. La conviccin en las creencias y visin
propias son importantes, pero tienes que estar abierto a las aportaciones y
visiones de los dems. Escucha, pues, las opiniones de las personas
expertas o conocedoras.
Esto mismo tienes que ensear a los dems: hacer que las personas
identifiquen bien sus problemas, por encima de sus propias percepciones y
evidencias, de su vida sentimental, emocional y pasional.
El sabio no es el hombre que proporciona las verdaderas respuestas; es el que plantea las verdaderas
preguntas. (Claude Levi-Strauss)

La formulacin
de un problema es ms importante que su solucin. (Albert Einstein)

Actuar sin pensar es como disparar sin apuntar.

(B. C. Forbes)

La vida es el arte de sacar conclusiones suficientes de premisas insuficientes.

(Samuel Butler)

Por un clavo se pierde la herradura; por una herradura, un caballo; por un caballo, un jinete, por un
jinete, un reino. (Cancin popular inglesa)

Cuidado con la solucin que tomas: los

problemas de hoy
derivan de las
decisiones o
soluciones de ayer. (Peter Senge)

Los errores tienen numerosas vidas. (Salvador de

Madariaga)

b) Describe el problema en detalle, desmenzalo para aislarlo Para ello,

responde a estas preguntas: qu es lo que estamos tratando de explicar?
dnde lo observamos? cundo ocurre? cul es su gravedad y alcance?
Un problema bien conceptualizado, bien descrito, ya lleva en s mismo la
semilla de la solucin.

c) Identifica y analiza las causas (Qu lo origina?) No reduzcas el

anlisis de las causas a la bsqueda de culpables (los dems, el jefe,
subordinados, competidores, prensa, gobierno...). No hay nada externo.
Nosotros y la causa de nuestro problema formamos parte de un solo
sistema. La cura y la solucin estn tambin en nosotros.

Distingue entre causas y efectos, sntomas (como desempleo, descenso en

231
las ventas, drogadiccin, crisis familiares o laborales...) y enfermedades,
premisas y conclusiones. Los efectos son los sntomas que indican la
existencia de problemas; las causas son los responsables de la generacin
de los sntomas. Hay ocasiones en las que la separacin entre causa y
efecto es muy sutil, pero hay que hacerla.

Estamos condicionados a ver la vida como una serie de eventos y creemos

que para cada hecho o efecto hay una causa obvia. Sin embargo,
generalmente la causa y el efecto casi nunca resultan evidentes o
inmediatos, pues no estn prximos en el tiempo y en el espacio. Por
ejemplo, una enfermedad en la edad adulta con frecuencia tiene su origen
en los abusos de los aos jvenes; muchos de los problemas de un rea se
derivan a veces de las soluciones de otra rea, y un proceso repercute
negativamente en otro proceso.

Hay soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte, se

traslada la carga, y por lo general esto pasa inadvertido, pues quienes
heredan el problema no son las mismas personas que lo generaron.

En resumen, identifica y analiza bien las causas. Enumralas, enlstalas

todas. Seleccinalas, jerarquzalas, priorzalas. Redcelas a una lista
razonable y manejable. Asgnales un porcentaje para cuantificarlas. Para
ello srvete de alguno de estos sistemas:

Principio de Pareto. Pareto fue un economista italiano que demostr un

principio matemtico en el mbito econmico: el principio del 20/80: El
80% de la riqueza est concentrada en el 20% de la poblacin y el 80%
de la poblacin, slo tiene acceso al 20% de la riqueza.

Este principio se puede aplicar a otros mbitos. Por ejemplo, al de los

problemas: el 20% de las causas (estrategias) producen el 80% de los
problemas (efectos). El 80% de mis resultados depende del 20% de las
causas. Sirve mucho para precisar la magnitud de las causas y graficarlas.

Diagrama de pescado de Ichikawa(causa-efecto). El modelo de

Ichikawa permite buscar una estructura lgica de las causas de los
problemas. Esto posi
bilita el evitar la reinci
dencia del problema.
En sntesis, ayuda a
buscar las causas y a

232
agruparlas por tipo de
causa segn su origen.
As se facilitan las soluciones.
Equipo Dinero Mtodos de produccin Relaciones humanas Autoridad

EFECTO
Materia prima Personal Ventas Relaciones pblicas Comunicacin

d) Fija los objetivos y resultados deseados

(Cmo deberamos estar?)
Para resolver bien el problema, visualiza con claridad el resultado al que
deseas llegar, pensando tanto en lo que sera ideal como en lo real y
posible de lograr en la situacin concreta (fechas, tiempos de respuesta,
ahorros, costos...)
Establece los criterios con los que juzgars las posibles soluciones.
Es decir, elige y decide un mtodo de solucin (comit, junta con personas
claves, consultas, delegacin, solucin personal...).
Los problemas complejos requieren la colaboracin de los dems para su
solucin. Pero ten presente que el tamao ideal de un grupo para
solucionar problemas es de cinco a diez personas mximo.

e) Idea el mayor nmero de soluciones que se te ocurran. Genera

alternativas (Cmo alcanzaremos el objetivo?)
Acumula todos los datos que puedas mediante informacin, el auxilio
de la informtica, los modelos matemticos, la tormenta de ideas,
encuestas, sondeos... La tormenta de ideas es uno de los mejores
recursos
para los problemas que requieren soluciones creativas, y es til
principalmente para un problema que est bien definido y que es concreto.
Ante problemas que se salen fuera de lo normal, el conocimiento, la
experiencia, los mtodos conocidos y la investigacin no son suficientes
para resolverlos. Se necesita creatividad e imaginacin libre, sin bloqueos
ni esquemas mentales preestablecidos para llegar a una solucin creativa.
La creatividad juega un papel fundamental en el anlisis y solucin de
problemas as como en la toma de decisiones. Evita la adopcin de

233
soluciones rutinarias, que slo postergan y disimulan el problema. Desecha
tambin las ideas y propuestas irracionales.
Genera y valida alternativas. Colcalas en orden de prioridad antes de
probarlas. No elimines las opciones demasiado rpidamente. Al analizar
cada alternativa, da tres razones positivas por cada una negativa que
presentes. As reducirs la tendencia que todos tenemos a descartar una
idea antes de ver los valores positivos que pueda tener.
Los problemas
significativos que
aportamos no pueden solucionarse en
el mismo nivel
de pensamiento en el que estbamos cuando los creamos. (Albert Einstein)

Como los trenes, las buenas ideas

llegan con retraso. (Giovanni Guareschi)

No hay hombre tan sabio que no tenga necesidad de

consejo ajeno.
(Antonio de Guevara)

Se pueden tener todos los estudios de mercado que se quiera, por

activa y por pasiva,
pero al final tendrs que ser t, y no tus
estudios de mercado, el que tome la decisin. En ese momento
sueles estar muy solo.

Quien conozca slo su propia cara del caso sabe poco de l.

(John Stuart Mill)

Pero recuerda que stos slo son instrumentos para analizar los problemas
y llegar a su solucin. La responsabilidad ltima de la decisin la tienes t,
no el equipo, ni la mquina ni los especialistas. Muchas veces se delega la
solucin contratando asesores que crean una dependencia, en vez de
formar y capacitar a las personas para resolver los problemas.

En este sentido cuenta mucho la experiencia, conocimientos y creatividad

del lder. ste es, por definicin, una persona que no slo identifica
problemas, sino que aporta soluciones o propicia el ambiente para
encontrarlas. Es un constructor de mejores escenarios.

El buen lder pide la aportacin y opinin de personas expertas y

autorizadas. Solicita la aportacin del equipo o grupo cuando es necesario.
Involucra particularmente a sus colaboradores: as los compromete en la
solucin posterior, pues atreverse a pedir ayuda es una poderosa
herramienta de motivacin y de compromiso. Facilita la implementacin.

234
Los individuos solos suponen con frecuencia que el problema es superior a
su habilidad. Esto reduce el deseo y la autoestima para contribuir con
soluciones. Por el contrario, en equipo, como que se crecen sus fuerzas.
Pero, cuidado, los grupos tienden a rechazar las tentativas de solucin
antes de escucharlas.

Aprende a decidir y resolver bien. Pide ayuda: sta es una herramienta

muy til para obtener el compromiso de los colaboradores y una mayor
colaboracin. Les puedes pedir ayuda directamente, sin sugerencias.
Conviene pedrsela sobre todo al subordinado que est ms prximo al
problema. Le puedes pedir soluciones. Solicitar ideas a un empleado
contribuye a mantener e incrementar su autoestima y su compromiso.
Un bien actual puede ser en el futuro el
origen de un gran mal; un mal, el origen
de un gran bien.
(Denis Diderot)

Para prevenidos no hay acasos. (Baltasar Gracin)

f) Elige la solucin que elimine el problema y

alcance el objetivo (Cul es la solucin ideal?)
La solucin tiene que ser profunda y de raz, no con un enfoque de
arreglos transitorios y espordicos. Las salidas fciles no slo son
ineficaces, sino adictivas y peligrosas. Lamentablemente slo aplacan los
sntomas y dejan intacto el problema subyacente, empeorndolo. No
resuelvas slo los sntomas. Las recetas que atacan los sntomas y no las
causas fundamentales a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Las
soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte
no son soluciones. Llevan al mismo lugar o nos dejan en el mismo sitio.
Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas y estereotipadas
a los problemas, atenindonos a lo conocido, pero el tiempo nos pasa
la factura con todo y recargos. La solucin sintomtica es tentadora: con
ella se logran mejoras aparentes, se elimina la presin externa y es ms
fcil aplicar. Pero el problema permanece intacto y generalmente se
agrava. Por ejemplo, si el problema es que la cantidad de trabajo excede
nuestra capacidad, la nica solucin consiste en limitar tal cantidad. En
cambio, mucha gente suele optar por aliviar el estrs que le produce tal
cantidad con alcohol, drogas y otras formas de evasin... Pero estas salidas
no solucionan el problema de sobrecarga; slo lo enmascaran, aliviando el
estrs temporalmente. Despus, el problema regresa, y tambin el estrs y
la necesidad de la adiccin. Gradualmente la cura se vuelve peor que la

235
enfermedad, pues reduce ms la autoestima y aumenta el estrs. Se
traslada el problema a otros, se desplaza la carga.
No olvides que los problemas de un rea se derivan a veces de los
soluciones de otra rea, y de un proceso en otro proceso, as como las
medicinas que curan una enfermedad producen efectos secundarios
negativos. La cura de unos sntomas puede ser la enfermedad de otros.
Algunos problemas requieren mltiples soluciones. El proceso no siempre
da como resultado la solucin de una sola alternativa, pero hay que tener
cuidado en no escoger ms soluciones que las que pueden aplicarse con los
recursos disponibles.
Confirma la decisin revisando los antecedentes objetivos, con
experiencias comprobadas y reflexiones racionales. Establece los pros y
los contras. Cuantifcalos: costos, resultados esperados, tiempo requerido...
Prev los problemas colaterales que puedan presentarse. Prev su
aceptacin entre superiores, colegas, subordinados, usuarios, clientes... Si
slo hay una alternativa, deja abierto un camino de retirada si no se obtiene
el xito esperado. Ten presente una segunda alternativa para el caso de que
no funcione la primera o encuentre demasiada resistencia.

g) Elabora un plan de accin para la solucin adoptada (Cul es la

estrategia?)
Existen muchos sistemas y mtodos para la planeacin. Escoge el ms
adecuado para la solucin elegida. Cuidado! es posible involucrarse tanto
en la planeacin que el resultado sea un programa ideal e irreal,
desconectado de la realidad, y que nunca se ponga en prctica. Para evitar
el
idealismo, detalla el qu, cmo, cundo, dnde y quin lo har. Slo as
habrs
amarrado bien la solucin.

h) Ejecuta dicho plan y estrategia (Est resultando?) Traduce la

decisin y el plan en accin. Muchas decisiones y programas fracasan por
una ejecucin deficiente. Busca y motiva la aceptacin entre los
responsables de su ejecucin. Est funcionando? Si las cosas no se
resuelven conforme lo previsto, introduce los ajustes correspondientes.
Comunica regularmente los resultados.
Muchos de los
problemas con que hoy se enfrenta el
mundo son el resultado final de medidas a
corto plazo adoptadas el siglo pasado.
(Jay Forrester)

236
Lo que se ha previsto casi siempre est
desprovisto de peligro. (Nicols Maquiavelo)

La sabidura se
preocupa de ser lenta en sus discursos y diligente en sus
acciones. (Confucio)

La imaginacin pinta, el ingenio compara, el gusto escoge,

el talento ejecuta. (Gaston de Lvis)

Plantearse los menos problemas posibles es la nica manera de resolverlos.

(Jean Cocteau)

i) Evala el plan, los impactos que pueda tener y los resultados Da

seguimiento, mide y controla la solucin y su plan despus de la
evaluacin. Si persiste el problema o surgen nuevos, regresa a su
redefinicin. Y aun resuelto, debes darle seguimiento, para evitar las
recadas.
Problemas?
apresrate siempre hacia la solucin. (Horacio)

Un problema deja de serlo si no

tiene solucin.
(Eduardo Mendoza)

Respuesta asertiva ante los problemas

Para proceder asertivamente, es decir, con resolucin y seguridad en la

solucin de los problemas ten en cuenta, adems, estos otros principios:
Localiza y discute un solo problema por vez. Presntalo en trminos de
situacin y no de conducta. Cuando se critica a las personas o su conducta,
la gente reacciona a la defensiva, negar el problema o contraatacar con
justificaciones y culpando a los dems.
Haz un planteamiento breve, pero comparte toda la informacin

esencial. sta no debe implicar ya una solucin, porque los dems

aceptarn o rechazarn la sugerencia, pero no contribuirn en la bsqueda
de un remedio o solucin.

Expresa el problema en trminos de inters mutuo ( desarrollar sus

habilidades de trabajo, mejorar su colocacin, aumentar la calidad,
mejorar el servicio, disminuir accidentes y encontrar mejores mtodos de
trabajo...). As los implicars y comprometers en su solucin.

En conclusin, ante cualquier problema, mentalidad de solucin! pero con

237
metodologa. Porque si no eres parte de la solucin, sers parte del
problema. Y la gente lo que quiere son soluciones y lderes que se las d o
ayude a encontrarlas. No quiere ms problemas.

Cuestionario
1. Tienes confianza en ti mismo y preparacin suficiente a la hora de resolver problemas o te
amilanas y apocas frente a ellos?
2. Eres proactivo o reactivo ante ellos? Formas parte del problema o de la solucin?
3. Te inhibes (respuesta evasiva); les aplicas la receta tradicional (respuesta pasiva); te lamentas o
irritas y lloras (respuesta agresiva) o los afrontas con ecuanimidad y valenta (respuesta asertiva)?
4. Percibes y defines el problema, con la mxima objetividad, distinguiendo entre causas y efectos,
sntomas y enfermedades, premisas y conclusiones?
5. Fijas los objetivos y resultados deseados? Estableces tambin los criterios con que juzgars las
posibles soluciones?
6. Ideas el mayor nmero de soluciones que se te ocurran?
7. Eliges la solucin que mejor elimina el problema y sirve para alcanzar el objetivo ideal?
8. Elaboras un plan de accin para la solucin adoptada y fijas la estrategia?
9. Ejecutas dicho plan y estrategia, traduciendo la decisin en accin, sabiendo que muchas
decisiones fracasan por una ejecucin deficiente?
10. Eres asertivo, pasivo o agresivo frente a los problemas?

238
14
El arte de solucionar conflictos
Al revisar tanto la historia como el acontecer diario, parece que los seres
humanos somos incapaces de vivir sin conflictos unos con otros. No es
ste el origen de las divisiones familiares as como de las guerras y
conflagraciones tanto locales como mundiales?

Presenciamos conflictos entre padres e hijos; entre hermanos, parientes

polticos (clsicos los de la suegra y la nuera), jefes y subalternos,
compaeros de trabajo, socios empresariales, sectas religiosas y clases
sociales, regiones de un mismo pas y naciones o bloques entre s. Acaso
no sabes o no has experimentado lo que es un conflicto? Acaso no tienes
tambin tu autobiografa conflictiva?

Ningn aspecto de la vida, ninguna persona se sustrae a los conflictos.

Todos estn expuestos a ellos: la naturaleza y la cultura, la vida, las
relaciones humanas, los negocios, la poltica y el desarrollo profesional.

Los encontramos en el orden fsico, en el biolgico, en el psicolgico

intrapersonal, en el orden interpersonal, y en el organizacional. Los
tenemos conscientes e inconscientes, institucionalizados y no
institucionalizados, psicolgicos, sociales, legales y armados, de ruptura,
positivos y negativos, horizontales y oblicuos, primarios y secundarios,
vividos directamente y conflictos inducidos, reales y simblicos...

Son connaturales a la vida misma. Conflicto es la vida del hombre sobre

la tierra. Slo donde no hay vida no hay conflicto. Si ocupa una gran
parte de nuestra vida, la habilidad de manejarlo es imperiosa y
conveniente.

Una tarea muy apreciada en el lder es detectar y resolver los conflictos.

De hecho, a un lder se le sigue por su capacidad de resolverlos. Pero hay
muchos que optan por la va ms corta y fcil: hacer caso omiso de cuanto
conflicto se libra a su alrededor. Con esta postura de avestruz no durar
mucho su liderazgo.

239
El arte de vivir consiste menos en eliminar
nuestros problemas, que en aprender
a convivir con ellos. (Bernard M. Baruch)

Los conflictos existen siempre; no tratis de evitarlos sino

de entenderlos.
(Lin Yutang)

Cuando los ricos se hacen la guerra, son los pobres los que mueren. (Jean Paul Sartre)

En la tormenta es
cuando se conoce al buen piloto.
(Lucio Anneo Sneca)

Cualquiera puede empear el timn cuando la mar

est en calma. (Publio Siro)

Ser lder es saber resolver conflictos. La mayora no nacimos con este

aprendizaje. Pero podemos aprender. Has de enriquecer la capacidad de
resolver tus propios conflictos, as como los de los dems. Y la mejor
disposicin es aprender a dialogar, a escuchar, a analizarlos y a tener un
proceso para solucionarlos. A entender al otro con empata, antes que
acusarlo o atacarlo. A aceptar que quien dialoga corre el riesgo de ser
convencido y tener que cambiar sus ideas e incluso hasta su conducta.

El liderazgo exige energa para impulsar soluciones en situaciones difciles

que pueden, incluso, desafiar las respuestas tradicionales; requiere
inteligencia y capacidad; demanda equilibrio emocional para poder
interrelacionarse en forma adulta con quienes dirige, y pide la integridad
que lo faculta para inspirar y motivar a quienes lo siguen.

Definicin de conflicto
Segn su etimologa latina, conflictus viene de cum + flgere, flictum, que
significa infligir, chocar.

Coloquialmente, conflicto se aplica a muchas situaciones: a lo ms recio

de un combate. Es choque, combate, lucha, antagonismo, pelea.
Enfrentamiento armado. Apuro, situacin complicada y de difcil salida.
Problema, cuestin, materia de discusin. Estado emotivo doloroso
producido por una tensin entre deseos opuestos y contradictorios.
Coexistencia de tendencias contradictorias, capaz de generar angustia y
trastornos neurticos. Enfrentamiento laboral entre trabajadores y
empresarios.

Aqu nos restringiremos especficamente a los conflictos interpersonales

240
(de individuos con individuos) y sociales (entre grupos y clases). Pero las
observaciones que haremos servirn igualmente para el resto de ellos.

Y no se tratar de una antologa de casustica, sino de un enfoque de

solucin. Las ideas que presentaremos estn enfocadas a la accin y a la
actitud de resolver los conflictos, para llegar siempre a un feliz desenlace.

Gnesis y causas de los conflictos

El conflicto es
un signo de que existen verdades ms amplias y perspectivas ms bellas. (A. N. Witehead)

La mayora de los conflictos se derivan de una mala gestin de la

comunicacin; se reducen, pues, a conflictos de comunicacin, de
vocabulario. Cuntas divergencias y antagonismos se quedan slo en
problemas de formulacin! Si mejorramos un poco la comunicacin,
eliminaramos la mitad de los conflictos.

En las relaciones interpersonales, la subjetividad de la percepcin; la

diferencia de caracteres; la informacin incompleta; las fallas naturales de
la comunicacin; la falta de transparencia, lealtad y sinceridad en la
comunicacin; la falta de una actitud mental positiva; el no respetar los
canales jerrquicos adecuados o saltrselos sin justificacin generan
malosentendidos, suspicacias, conflictos interpersonales o de autoridad y
dramticas luchas de poder. Son reales o imaginarias estas causas?

Somos muy susceptibles a los estados de nimo y sentimientos de los

dems, a la conducta y tratamiento que nos dan los dems. Y si
dependemos mucho de la persona con la que estamos en conflicto,
necesidad y conflicto quedan unidos. Por eso, las reacciones desorbitadas
de sarcasmo, crtica, humor cnico, amor u odio pasionales, inclinacin a la
lucha o a la evasin, a la fuga o al repliegue, a la agresividad, amargura,
resentimiento y fra competencia, son reacciones que habitualmente
terminan en conflictos.

Existen otros factores de conflicto como la falta de participacin y

colaboracin; la tendencia a pensar que nuestra rea o departamento es la
ms importante; las diferencias de personalidad, formacin y cultura; la
pretensin de igualar a los dems con uno mismo, o viceversa; la mucha
intimidad e interdependencia; las presiones y la desproporcin entre las
necesidades de las personas y los satisfactores disponibles... Todo esto

241
genera oposiciones y enfrentamientos, causa frustracin.

En el trabajo, los objetivos de la organizacin desconocidos, poco claros o

en contraposicin con los personales (horarios, expectativas, no
satisfechas...); la confusin en la toma de decisiones; la falta de planeacin
y, en consecuencia de previsin y antelacin; el no concretar
responsabilidades o no saber quin debe hacer las cosas o ha de tomar la
decisin y a quin se ha de informar o consultar; la contraposicin de
intereses entre reas o departamentos... todo esto trae alteraciones
emocionales, separatismos y divisiones que generalmente explotan como
conflictos.

Trabajos que se traslapan; responsabilidades que coinciden;

departamentos que se inmiscuyen en las reas de los otros... para lograr
categora, cuotas de poder o prestigio; antagonismos entre departamentos
diferentes; falta de comprensin para con el trabajo de los dems;
indisciplina y desorden; las actitudes posesivas o la discriminacin sexual
o de cualquier otro tipo generan los grmenes de muchos pleitos y
conflictos. Con cules de todo este muestrario te topas ms a menudo?
Los conflictos son retos para convivir. Afrntalos.

Tcnica para resolver conflictos y problemas

Las heridas infectadas no se curan solas. Hay que hacer algo. Y si esto se
hace con mtodo y conocimiento, mejor. En realidad, ste es casi paralelo
al de la solucin de los conflictos.
Los grandes incendios nacen de las chispas pequeas.
(Cardenal Richelieu)

Cuando llega la
desgracia, nunca viene sola, sino a batallones. (William Shakespeare)

Nuestro desafo
no consiste en eliminar el conflicto, sino en transformarlo.
(William Ury)

Dos no pelean si uno no quiere.

(Refranero espaol)

El conflicto, ya sea latente o manifiesto, lejos de ser algo negativo,

constituye una importante oportunidad de cambio y de progreso, cuando se
conoce su funcionamiento y se sabe actuar positiva y eficazmente ante l.
Hay que verlo siempre como una oportunidad para crecer tanto a nivel de

242
grupo como individual. Ten en cuenta estos pasos, muy parecidos a los de
la solucin de problemas, para afrontarlos con este enfoque:

Acepta y reconoce el conflicto. Defnelo y formlalo por escrito, para

identificarlo y conceptualizarlo bien. Analiza sus causas, su origen.
Evala la situacin desde tu punto de vista y el de los otros. Descubre y
acepta la diversidad del otro.
Reflexiona sobre sus consecuencias y sus efectos.
Propn soluciones.
Planea y ejecuta la solucin elegida, con programa, gua y calendario.
Supervisa peridicamente el cumplimiento de la solucin.

Fallos frecuentes en el manejo de los conflictos

La violencia acostumbra a engendrar violencia. (Esquilo)

Si a causa de un
conflicto se convocan muchas reuniones, las reuniones llegarn a ser ms importantes que el
problema.
(Ley de Hendrickson)

Aunque los pasos anteriores son simples y lgicos, no siempre los

seguimos en la prctica. Por eso, en vez de disminuir o resolver por
completo los conflictos, con mucha frecuencia los dejamos crecer al
ignorarlos y no hacerles caso. Craso error. Es la tcnica del avestruz. Otras
veces posponemos interminablemente su solucin. Eso s, nos volvemos
crticos, cnicos y hasta sarcsticos, pero pasivos e incongruentes.
Mecanismos de defensa como la negacin, el desplazamiento y la actitud
reactiva tampoco resuelven los conflictos, sino que los cubren o los
disfrazan.

Hay personas que se rebelan y quieren desaparecer los conflictos por

completo, olvidando que son ingredientes diarios de la vida. Otras los
dramatizan morbosamente y los ven siempre con lentes de aumento,
haciendo ver tragedias en donde no las hay. Esto aviva los nimos, hace
perder la serenidad y la objetividad para juzgarlos, y coloca a las personas
en manos de sus emociones desbocadas y caticas.

Tambin es un error pretender resolverlos sin conceptualizarlos ni

definirlos bien, sin identificar sus causas, y sin la informacin completa y
exacta. As, la solucin adoptada ser cuando menos parcial, no de raz.

Encontramos tambin posturas llenas de una emotividad desbocada, poco

243
racionales, poco objetivas y prcticas, que optan por salidas extremas: la
represin que lo tapa sin resolver, y desemboca luego en depresin,
desconociendo que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un
vivo; o la agresividad que, con su vociferar, aspavientos y reacciones
exageradas, destruye, agrede y ofende, aumentndolo con mayor tensin,
frustracin y agresividad.
El convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas tambin es
una equivocacin, pues el ofendido se cierra, y en vez de suavizar el
conflicto, lo incendia ms. Es la mala costumbre de etiquetar al otro, ya
se trate de un individuo, grupo o institucin. En estos casos, generalmente
los contendientes se enfrascan en monlogos disfrazados de dilogo, no
escuchan al otro (porque practican el dilogo de sordos y terminan por
escucharse ms a s mismos que al interlocutor); confunden la discusin
con la polmica, y acaban dogmatizando y absolutizando sus ideas, con
actitudes rgidas, que cierran la mente y anulan toda posibilidad de
conciliacin. Se trata del todo o nada. Es lo contrario del saber
negociar, manifestacin de la actitud egosta del yo todo: yo tengo que
ganar todo, por encima de todos los dems.
Hay quien cree
contradecirnos cuando no hace ms que
repetir su opinin
sin atender a la nuestra. (Johann W. Goethe)

Actitudes poco eficaces en el manejo de los conflictos

No es lo mismo un error aislado, que una postura o actitud errnea. No es

lo mismo tener un fallo espontneo al afrontar los conflictos, que haber
incorporado una actitud equivocada como norma de vida. Thomas Gordon
ha condensado estas actitudes en lo que ha denominado la Docena sucia
ante los problemas y conflictos. Las sintetizamos as:

1. Ordenar, dirigir, mandar, imponer (T debes..., t tienes que...).

2. Amonestar, amenazar (Si no haces... entonces...).
3. Moralizar, sermonear, crear obligacin (T debas..., t deberas...,
sa es tu obligacin..., sa es tu responsabilidad...).
4. Aconsejar, dar soluciones (Lo que yo hara en tu caso... Yo te
aseguro que... Sera mejor para ti que...).
5. Persuadir con lgica, argir, dar ctedra (No te das cuenta...?
Mira que ests en un error. Los hechos son que...; s, pero debes entender
que...).
6. Juzgar, criticar, censurar (T eres malo, como eres tan flojo... ests

244
actuando como loco).
7. Alabar, aprobar, evaluar positivamente (T eres muy bueno; has
hecho muy bien el trabajo; te apruebo; as es como debes actuar...).
8. Ridiculizar, avergonzar (Eres un nio todava; idiota...).
9. Interpretar, diagnosticar, analizar (Lo que necesitas es... En lo que
ests equivocado es... Tu problema es... Yo s lo que t necesitas...).
10. Consolar, amparar, alentar (Vamos, eso no es tan malo, no te
preocupes, te sentirs mejor. Tu problema se va a resolver por s solo...).
11. Preguntar, interrogar, sondear (Por qu, quin, dnde,
cmo...?).
12. Distraer, desviar, hacer bromas (No hablemos de eso en la mesa.
Eso me recuerda... Te levantaste hoy por el lado izquierdo...).
Segn el autor, de la 1 a la 5 son mensajes que solucionan por la otra
Para evitarte conflictos, que tu lengua no
se adelante a
tu pensamiento.
(Juan Carlos Flores Legorreta)

La primera virtud es la de frenar la lengua, y es casi un dios

quien teniendo razn sabe callarse.
(M. P. Catn)

El odio nunca parar al odio: slo la buena voluntad aniquila el odio. sta es la ley eterna e
inmutable. (El Dhammapada)

La paz exige cuatro condiciones esenciales: verdad, justicia, amor y libertad. (Juan Pablo II)

persona; de la 6 a la 11, hacen menos a la otra persona; y la 12, es un

mensaje de evasin.

En todos los casos los mensajes implcitos de estas actitudes son de poca o
ninguna aceptacin, de imposicin (quiero cambiarte), de control
(mantnte quieto), de quitarle la responsabilidad (t no puedes), o de
rechazo y culpa. En conclusin, la Docena sucia bloquea la
comunicacin y enturbia las relaciones a la hora de resolver los conflictos.
Cuidado con la hoguera que enciendes contra tu enemigo, no sea que te chamusques a ti
mismo. (William
Shakespeare)

La mejor manera de vengarse es no parecerse

a los malvados. (Marco Aurelio)

Repercusin de los conflictos

Los conflictos afectan e invaden todas las dimensiones de la persona: la

245
fsica (provocan cefaleas, trastornos digestivos, estrs); la psquica (causan
ansiedad y preocupaciones que desencadenan reacciones
temperamentales); la social (cuando el conflicto almacena energa y la
guarda a presin, es una fuente potencial de violencia. En cuanto origina
frustracin, se convierte en hostilidad y sentimientos destructivos contra
los dems y contra uno mismo); la intelectual (el conflicto obliga a aclarar
las ideas, las causas, los sentimientos, y los objetivos que se persiguen, y
conduce al establecimiento de soluciones. Pero tambin obnubila la mente,
la obceca y le pone orejeras para no pensar ms que en una sola direccin);
la volitiva (representa un impulso para la actividad, pues estimula a
defender la propia posicin y a realizarla. Pero tambin origina lo
contrario: si ante el conflicto la persona se siente impotente, baja el
rendimiento y se queda inhibida y bloqueada); la tica (es un buen
cuadriltero para practicar la tica, pero al mismo tiempo, una oportunidad
para saltarse por el arco del triunfo todos los valores universales e
inmutables); la religiosa (los conflictos tienden a proliferar, a formar
cadenas o avalanchas, como una bola de nieve. Los conflictos entre grupos
tnicos tienden a institucionalizarse y los que se cifran en smbolos y
valores religiosos se vuelven duros, tensos e intransigentes: por eso las
guerras de religin han sido las ms crueles), y la histrico-trascendente
(produce el cambio en su doble forma de evolucin y revolucin, de
cambio gradual o brusco, sirviendo muchas veces como hitos para un
cambio de poca).

En resumen, los conflictos no se quedan enquistados en un rincn de la

persona: se mueven, ramifican, crecen, trascienden e invaden todas las
reas de la vida: personal, familiar, social y la laboral o profesional.

Manejo adecuado del conflicto La habilidad de manejar airosamente los

conflictos sigue caminos inversos a los antes enumerados.

Comienza por aceptar la condicin humana que hace de la vida una cadena
de conflictos. Aprcialos como forjadores del carcter, estmulos para el
desarrollo, promotores de cambio y progreso.

Enfrenta el conflicto en lugar de evitarlo. No le saques la vuelta: te

aparecer en cada esquina. Cultiva el gusto de vivir, trabajar, relacionarte,
luchar y vencer las dificultades. Y cuando te llegue el conflicto, inevitable
e imposible de resolver, aprende a convivir con l.

No atribuyas los conflictos a la mala voluntad de la gente: acepta a las

246
personas con todo y sus ideas diferentes a las tuyas y no conviertas los
conflictos de cosas en personales.

Aprende a dialogar, y para ello cultiva la empata: entiende al otro, antes

de encararlo, agredirlo o defenderte de l. Acepta que quien dialoga toma
el riesgo de ser persuadido y de tener que cambiar sus ideas o conducta.
Establece empata y confianza (rapport). Presta al otro todo el tiempo,
atencin e inters que puedas. Busca ms lo que une que lo que divide,
como recomendaba Juan XXIII, el Papa bueno.

Cuando ests en medio del fragor del conflicto, practica tcnicas de

relajacin para serenarte y mantener el control de las propias emociones.
Reestablece despus la confianza entre los protagonistas. Recuerda que la
persona encargada de moderar y resolver un conflicto no debe tomar parte
en l.

Fomenta en ti mismo y en tus colaboradores la actitud mental y emotiva de

ganar-ganar en vez de ganar-perder. Para ello desarrolla habilidades
de negociacin: iniciar sin atacar, escuchar con empata para llegar a un
diagnstico que integre las aportaciones de todos, crear en los
interlocutores actitudes de cooperacin, enfatizar los valores comunes y
ceder en poco para encontrar un punto intermedio.

Combina la disposicin a la tolerancia con la asertividad, porque sta es

firmeza, seguridad, fuerza constructiva y espina dorsal, que da solidez a
cualquier negociacin.

Encauza la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar.

Busca desahogos expresando los propios sentimientos con oportunidad y
de forma canalizada. Serena las emociones desbocadas con argumentos
racionales. Suaviza lo ms posible el conflicto.

Lleva los asuntos a votacin cuando est claro que no se puede llegar a un
acuerdo unnime y, por otra parte, se imponga la necesidad de decidir y
actuar. Recurre a la mediacin y arbitraje de personas respetadas por las
partes en conflicto.

Asegura la participacin de todos los implicados en su solucin. Te

apoyarn incondicionalmente en la ejecucin. En casos especiales, ejerce
resistencia pasiva (huelga, boicot, protesta... pero sin brusquedad
destructiva).

247
No hay camino
para la paz;
la paz es el camino. (Mahatma Gandhi)

El adversario debe ser liberado del error mediante la paciencia y la simpata. Liberado y no
aplastado;
convertido y
no aniquilado.
(Mahatma Gandhi)

La lealtad es
el camino ms corto entre dos corazones. (Jos Ortega y Gasset)

Huida, ataque, manipulacin

La resignacin alivia todos los males
sin remedio.
(Quinto Horacio)

La fuerza no es un remedio. (John Bright)

Si practicamos el ojo por ojo y diente por diente, el mundo entero estar muy pronto ciego y
desdentado.
(Mahatma Gandhi)

All donde se queman los libros, al final

tambin se queman los hombres.
(Heinrich Heine)

Ante los conflictos y los problemas, se pueden elegir varias actitudes: la

fuga, la agresividad, la manipulacin, el idealismo o la asertividad.
La fuga. La huida se justifica mediante pretextos y coartadas, a travs de
eufemismos o dizque buenas razones: abnegacin, modestia, espritu de
conciliacin, temor a ir al encuentro de una decepcin, disciplina... En el
fondo, demuestra miedo a afrontar el conflicto, a encarar los problemas, a
asumir compromisos. Por eso se opta por la sumisin a los dems, el
oscurecimiento personal y la pasividad. La preocupacin por evitar a toda
costa los conflictos acarrea la dimisin y la capitulacin ante los
opositores.
La agresividad. Se caracteriza por atacar y vejar a los interlocuto

res. El individuo agresivo se da importancia a s mismo ignorando o

menospreciando por sistema a los dems y lo que ellos hacen. Desprecia o
ignora los aspectos humanos y afectivos de la vida. Considera que los
dems no tienen ms que doblegarse a sus deseos. Y, lgicamente, los
dems generan anticuerpos y lo rechazan. No se ocultar en esto un temor
inconsciente al otro o un cierto miedo a evidenciar las propias debilidades?

248
Quienes optan por la agresividad y el ataque se convierten en autoritarios,
fros, intolerantes ante los errores de los dems. Se les reconoce por ciertos
gestos como hablar alto, interrumpir, la mirada dura, hacer ruido o
distraerse cuando el otro se expresa, no controlar la duracin de sus turnos
de palabra, una sonrisa irnica, el ceo fruncido, un ademn amenazante...
que pueden hacer ms dao que una injuria.

La agresividad resulta aparentemente eficaz en el corto tiempo, pero es

ineficaz y poco estratgica en el largo y mediano plazo. Los subordinados
ceden y acatan externamente, pero su disciplina exterior no implica
aceptacin de corazn. Se vengan con estrategias de huida: ausentismo,
inhibicin en el trabajo, desinters, rebelin declarada, huelgas...

La manipulacin. Emplea un lenguaje adulador y corts (Mi estimado;

mi mejor amigo...). Sus cumplidos en realidad son halagos que suenan
falsos. Habla en voz baja y dando rodeos. Se presenta como un
intermediario o un mediador. Proyecta su modo de actuar sobre todos sus
interlocutores, y por eso no cree en los cumplidos sinceros de los dems.

Estas tres reacciones ( fuga, agresividad, manipulacin) son ineficaces y

torpes para resolver conflictos. Las tres se basan en una disyuntiva radical:
o se pierde o se gana. No hay otra alternativa.

Adems, se refuerzan entre s: generalmente una actitud agresiva en el

trabajo puede ser una compensacin a una actitud pasiva en casa, o a la
inversa: ngel en casa, ogro en el trabajo, o viceversa.

El idealismo es otro error a la hora de afrontar los conflictos. Confa con

ingenuidad en todo y en todos, y esta actitud impide calcular los riesgos de
manera realista y, en consecuencia, darse suficiente proteccin. Es
generador de ilusiones y desengaos.
La asertividad. Es una forma de ser y de reaccionar que surge de la
manera positiva y real de verse a s mismo, a los otros y al entorno. Se
caracteriza por la seguridad y afirmacin de s mismo, s, pero tambin por
el respeto a la dignidad y valor de los dems. Nada tiene que ver con una
postura de superioridad o de inferioridad. La asertividad se trabaja y se
consigue. Desde luego no se logra con recetas o mtodos mgicos.

La asertividad lleva a ser veraz y a no esconder los propios sentimientos.

Impide dejarse pisar, pero tambin pisar a los dems. Le interesa buscar
soluciones y acuerdos aunque no sean perfectos.

249
La falta de asertividad, que es resultado de una autoestima negativa,
produce inseguridad y falta de afirmacin de s mismo. Generalmente se
traduce en abuso de poder y agresividad o en sumisin y fuga. Conduce
incluso a la enfermedad fsica o mental, por la violencia interior con que se
reprime o autocensura. O a la violencia fsica, pretextando que es
imposible soportar esto por ms tiempo.
Los aduladores tiene la apariencia de amigos, como los lobos tienen la apariencia de perros.
(Charles C. Colton)

Afronta asertivamente los conflictos

Los conflictos no deben acabar con toda tu energa ni con la de tus
colaboradores. Esto no significa tener que ocultarlos.

Velos como una oportunidad de crecer y mejorar. Considralos como seal

de buena salud en tus relaciones con los dems, pues indican que todava
se te pueden decir las cosas de frente.

Relativzalos distinguiendo entre lo que se debe a un conflicto natural y lo

que se puede imputar a las personas. Enfcalos siempre en sentido positivo
para sacarle provecho. No obstante, existen enemigos que ms vale no
tener y conflictos que es mejor evitar. En particular, no hables de
principios, de poltica o religin si stos no se estn cuestionando.

Acepta la oposicin de puntos de vista e incluso suscita la polmica, pero

procura evitar el enfrentamiento de personas. Para que esta confrontacin
no ponga en riesgo las relaciones humanas y la colaboracin, pon en
prctica el mtodo DESC, de Bower:

Describe o haz describir los hechos concretos que causan el conflicto y

sus resultados reales.
Expresa o haz expresar los sentimientos experimentados personalmente
en el momento mismo de los hechos. As evitars cualquier equivocacin
sobre las interpretaciones que se han podido hacer.
Todo remedio violento est preado de
un nuevo mal.
(Francis Bacon)

Mientras seas feliz tendrs muchos

amigos, pero si el
tiempo se te hace
adverso, te vers solo. (Publio Ovidio Nasn)

250
Ms vale una paz
relativa que una guerra ganada. (Mara Teresa de Austria)

La mayor victoria: vencerse a s mismo. (Pedro Caldern

de la Barca)

Sugiere y busca junto con el interlocutor soluciones ganar/ganar; es

decir, que satisfagan los objetivos de uno y de otro.
Concluye sobre la base de consecuencias positivas para con el
interlocutor, aunque no necesariamente sean del todo para ti.
El manejo de conflictos requiere madurez en todas las dimensiones de la
persona; esto es, asertividad, prudencia, respeto, altruismo,
condescendencia, autocrtica, disciplina y capacidad de renuncia. Y estas
cualidades son resultado de un largo proceso de educacin o reeducacin
de toda la persona. Quien es egosta, inseguro y explotador, no ser buen
negociador en caso de conflicto.

Cuestionario
1. Consideras el conflicto como algo connatural a la vida misma y, por ello, no te sorprendes, o te
asustas y desesperas ante l?
2. Cules son los conflictos ms frecuentes con los que te topas en las relaciones interpersonales,
en el trabajo y en el manejo de tu poder y autoridad?
3. Ocultas los conflictos, los dramatizas o los afrontas y relativizas como algo normal, como un
indicio de buena salud en tus relaciones con los dems?
4. Enfocas en sentido positivo la confrontacin de puntos de vista?
5. Adoptas la actitud del avestruz y tiendes a ignorarlos, dejndolos crecer?
6. Pospones indefinidamente su solucin, o la desplazas a otras personas o departamentos?
7. Te rebelas ante ellos y quieres desaparecerlos por completo, olvidando que son ingredientes
normales de la vida diaria?
8. Pretendes resolverlos sin conceptualizarlos bien, sin identificar sus verdaderas causas y sin la
informacin completa y exacta?
9. Reaccionas con emotividad desbocada, con depresin o con agresividad?
10. Conviertes los conflictos de cosas y de ideas en conflictos de personas?
11. Practicas el monlogo disfrazado de dilogo, no escuchas y acabas en polmica por tu actitud
rgida y dogmtica?
12. No soportas el no tener razn frente a tus subordinados porque te sientes superior a los dems?
Esto te enfada e irrita? Te justificas ante tus propios errores y dificultades? Te disculpas? 13.
Gritas o te controlas y callas frente a un comportamiento colrico de un subordinado irritado? 14.
Transiges en cuanto a la forma, pero eres intransigente en cuanto al fondo? 15. Autorizas a
quienes te rodean para que ejerzan su derecho legtimo a reclamar? 16. Solucionas cuanto antes las
reclamaciones, considerndolas como una oportunidad para mejorar? 17. Qu rasgos de tu
personalidad (temperamento, carcter, inconsciente, reflejos, conductas aprendidas, instintos,
memoria, imaginacin, pasiones, complejos, inteligencia, libertad, voluntad...) son favorables al
manejo de conflictos y cules no? Cmo puedes reafirmar los unos y reducir los otros?
18. En resumen, afrontas los conflictos con asertividad, o con evasin, agresividad y
manipulacin? 19. Tienes una tcnica para manejar adecuada y asertivamente los conflictos?

251
252
15
Saber escuchar, dialogar, conversar y discutir
Pena de muerte, liberalizacin de las drogas, despenalizacin del aborto,
enseanza religiosa en la escuela pblica..., s o no? Ante ste y otros
temas polmicos (de poltica, religin, deporte y toros) es muy complicado
dialogar, porque es ms complicado todava escuchar. Generalmente cada
quien sigue su msica por dentro, sin prestar realmente atencin a la
postura y argumentos de la otra persona.

Pasamos aos y aos aprendiendo a leer y escribir; aos aprendiendo a

hablar Y a escuchar? Qu formacin tenemos para escuchar? Queremos
que nos comprendan. Sin embargo, nuestras conversaciones con frecuencia
se convierten en monlogos de sordos, y nunca comprendemos realmente
lo que est sucediendo dentro del otro ser humano. Muchas veces ni
siquiera nos esforzamos por ello.

Escuchar, escuchar bien es esencial para el lder. Es un arte, un proceso.

Su calidad humana empieza por escuchar. El liderazgo actual requiere de
una mayor capacidad de escucha. Por qu? Porque en general la gente va
por la vida buscando un confidente, pero todos pretendemos hablar y nadie
escucha a nadie. Los padres no se dan tiempo para or a sus propios hijos,
para comunicarse y entenderlos, saber quines son y qu les motiva. Igual
hacen las parejas entre s. Lo mismo sucede con los jefes y subordinados.
Todos estamos hambrientos de respeto, reconocimiento y amor por parte
de los dems, pero pocos son los que nos lo dan. Por eso la vida nos duele
ms. En efecto, cuando las personas estn realmente dolidas y uno las
escucha con un autntico deseo de comprender, es sorprendente lo rpido
que se abren, se curan o cambian. Sentirnos escuchados es lo que
buscamos la mayora de las personas.

Escuchar es una habilidad del lder. Los lderes tienen muchas cosas que
decir, pero muchas ms que escuchar. Y esto por dos razones: en
El arte de saber
comunicarse comienza por el arte de saber escuchar.

La palabra es plata; el silencio, oro.

(Proverbio)

253
Escuchar es prestar atencin a los dems, huyendo del folln que todos llevamos dentro. (Josep
Pl)

Para saber hablar es preciso saber escuchar. (Plutarco)

Por la palabra, el
hombre es superior al animal; por el silencio, se hace superior
a s mismo.
(Paul Masson)

El silencio es el santuario de la prudencia.

(Baltasar Gracin)

Consiste la simpata en un parentesco de los corazones, y la

antipata, en un divorcio de las voluntades.
(Baltasar Gracin)

primer lugar, porque ninguna persona, aun la del nivel ms alto, lo sabe
todo. Cuantos ms puntos de vista y ms conocimientos tenga escuchando
a los dems, mejores sern sus decisiones. Y, en segundo trmino, porque
nadie tiene el monopolio de la verdad o de las buenas ideas. Ni siquiera el
lder. Por esa razn, el humilde escucha a los dems, respeta sus ideas, est
abierto a ellas, las escucha y las atiende, entiende e incorpora.

Deja de lado el ego, la soberbia, y escucha a todos. Es un proceso lento,

arriesgado y hasta doloroso. A veces, hasta frustrante. Pero sus ventajas
son considerables: aumenta la confianza y la claridad, el progreso, y son
mayores los aciertos.

Es fcil hablar de lo propio y difcil entender de lo ajeno. Estamos llenos

de nuestras propias razones, de nuestra propia autobiografa. Pero si
queremos influir en los dems, tenemos que cambiar la frecuencia: hemos
de ser aparatos de radio que hablen, s, pero antes antenas que capten.
Quien sabe or demuestra empata, entrega a los dems su tiempo,
atencin, su misma persona.

Procura primero escuchar, luego ser escuchado; procura primero

comprender, luego ser comprendido. En lugar de escuchar con la intencin
de responder, escucha empticamente, con la finalidad de comprender al
otro profundamente, incluidos sus paradigmas.

Para relacionarnos eficaz y efectivamente con los dems (pareja, hijos,

subordinados o compaeros...) debemos aprender a escuchar. Cuando se
aprende a escuchar profundamente a los dems, se descubren enormes
sorpresas, entre otras cosas por las diferencias enormes en la percepcin.

254
Escuchar requiere cualidades humanas altamente desarrolladas como
paciencia, estar abiertos y desear comprender. Requiere, sobre todo,
empata, mucha empata, y humildad, mucha humildad.
Cuntos caminos toma y cuntas razones se da el corazn para
lograr lo que quiere! (Alejandro Dumas)

Tener con quien llorar aminora el llanto

de muchos.
(Vittorio Alfieri)

Escuchar con empata

Cuando una persona habla, por lo general la escuchamos en uno de estos

cuatro niveles:
Podemos seguir ignorndola, no escucharla en absoluto.
Podemos fingir que la escuchamos y entendemos.
Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo slo ciertas partes de la
conversacin y, a veces, slo la emocin y la respuesta ms apropiada.
Podemos practicar la escucha emptica, que no se basa en tcnicas ni en
habilidades, sino en la intencin de comprenderla realmente.
Empata es la capacidad de percibir al otro desde su propio punto de vista;
de ponerse en los zapatos del otro con la intencin de entenderlo. La
empata es comprender los sentimientos del otro y su perspectiva, y
respetar las diferencias. Empata no es simpata. La simpata es una forma
de acuerdo, una forma de juicio. Por el contrario, la esencia de la empata
no consiste en estar de acuerdo en la lgica y coherencia de las ideas, sino
en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto
emocional como intelectualmente. Consiste no slo en or y escuchar
sonidos, en escuchar con los odos, sino tambin con los ojos y con el
corazn y con los sentimientos; en escuchar con la conducta. En la escucha
emptica basta con sentir el corazn del otro, sin decir nada. As se
demuestra comprensin y respeto.
Para escuchar con empata no evales ni califiques. Qu sabes t de los
dems? Quin eres t para juzgar? Recuerda que las apariencias engaan,
y que detrs del exterior ms rudo y duro pueden estar los sentimientos y
afectos ms tiernos del corazn.
No prescribas o recetes: la otra persona slo quiere que la escuches. No
interpretes o des por hecho lo que no lo es, porque las primeras
impresiones y las apariencias engaan. Fjate en las reacciones y
sentimientos del otro. Detecta los sentimientos que hay detrs de lo que
dice, con seriedad, hasta lograr la plena sintona. No los ignores ni

255
desprecies. Tienes que captar no slo la idea, sino tambin el sentimiento
que encierra la otra persona. Escucha no slo el lenguaje verbal, sino
tambin el no verbal, el corporal. l transmite las primeras impresiones
sobre el estado y personalidad del otro, sin necesidad de entablar una
conversacin. Pregunta todo lo que necesites para aclarar bien las cosas.
Cultiva la empata. Establece empata y confianza (rapport). Un acto de
empata, de escucha es un reductor magistral de muchos problemas y
tensiones. Escucha y entiende al otro, antes de etiquetarlo, agredirlo o
defenderte de l. Acepta que quien dialoga toma el riesgo de ser
persuadido y de tener que cambiar sus ideas o conducta.
Frente a la escucha emptica est la escucha egosta. Desde este enfoque,
tendemos a responder en uno de estos cuatro modos:
Con una evaluacin: estamos de acuerdo o disentimos.
Con un sondeo: formulamos preguntas partiendo de nuestro propio
marco de referencia. As controlamos e invadimos al otro.
Con un consejo: le recetamos sobre la base de nuestra experiencia.
Con una interpretacin: tratamos de descifrar a alguien, explicar sus
motivos y conducta, sobre la base de nuestros motivos y conducta.
Oye a tus colaboradores y seguidores, escucha de verdad sus
preocupaciones, sus ideas y ambiciones, y a partir de ah determina lo que
es verdaderamente esencial. Sintetzalo con lo que es la visin de la
institucin y con lo que el mundo est diciendo.
Qu importa que el entendimiento se adelante si el corazn se queda? (Baltasar Gracin)

A veces omos slo lo que queremos or.

La risa es la distancia ms corta entre

dos personas.
(Vctor Borge)

La sordera selectiva provoca muchos malosentendidos.

Para escuchar no basta estar callados; hay que tener quietud interior.

Si quieres que te
escuchen, tienes que pasar mucho tiempo escuchando.
(Marge Piercy)

Lo que t oyes,
no es lo que yo digo. Lo que t dices
no es lo que yo oigo. Digo lo que digo
y oyes lo que oyes.

Escucha activamente y con empata. Escuchar es una de las funciones ms

vitales del lder. Lo mantiene en contacto con la gente, le permite obtener

256
impresiones directas, feedback inmediato e informaciones.

Ten una rica sensibilidad interpersonal. Escucha ms de lo que hables.

Cuanto ms alto sea tu puesto en la jerarqua y organigrama de la
institucin, menos te enterars de lo que ocurre en los niveles inferiores.
Por eso necesitas escuchar ms atentamente y rodearte de gente fiable que
te puedan dar los informes y recomendaciones con objetividad.

Un lder tiene la cualidad de saber escuchar emptica y pacientemente a

los dems, de prestarles toda la atencin. Y escuchndolos sinceramente,
logra un efecto bumerang: hace que los dems lo escuchen atentamente a
l, capta mgicamente su atencin.
Los hombres inteligentes quieren aprender;
los dems, ensear. (Antn Chejov)

Aprender a dialogar
El sabio no dice
lo que sabe, y el necio no sabe lo que dice. (Proverbio chino)

Nadie te escuchara hablar si no supiera que luego le toca a l. (Ed Howe)

Qu opinas sobre la Revolucin francesa, sobre la Inquisicin o sobre la

ltima reforma fiscal aprobada en el Congreso de tu pas?

El pensamiento humano es ms dialgico que lgico. Esto significa que la

persona piensa mejor cuando piensa con alguien. Slo en los asuntos muy
abstractos, el hombre piensa bien estando solo. No obstante, el ambiente y
la cultura nos han adiestrado ms en el monlogo de sordos que en el
dilogo.

Dialogar es construir sobre las aportaciones del otro, y no ser testarudo

insistiendo tercamente en las propias ideas o llegar incluso hasta perder los
estribos por defenderlas.

Este otro es un remedio a la soledad, s, pero, adems, una potenciacin

de la lucidez. De l vendr el consejo, la ocurrencia, la advertencia, el
sealamiento de los peligros, la presentacin de alternativas... incluso el
desahogo. Pero hay que escoger bien a ese otro.

Dialoga con ethos, pathos y logos, segn los griegos:

Ethos: con integridad, tica y credibilidad personal. De aqu surge la

257
confianza que inspiramos.
Pathos: con sentimiento y empata hacia la otra persona.
Logos: con lgica y coherencia en la exposicin.
La mayor parte de las personas que dialogan y conversan van directamente
al logos, al cerebro y en concreto a la parte izquierda, a la lgica. Olvidan
el pathos y en ocasiones hasta el ethos.Y lo hacen porque tienen un gran
temor a perder soberana intelectual, a perder privilegios. Piensan que
pierden su identidad al aceptar una idea de los dems. Por eso se cierran al
dilogo.
Son pocos, por desgracia, los que prestan atencin y toleran como iguales
a quienes piensan de manera diferente. El lder es uno de stos, porque
tiene una gran capacidad de escucha, de flexibilidad y aceptacin de las
ideas de los otros.
Enriquece, pues, tu capacidad de dilogo. Para ello, ten presentes algunas
de estas sugerencias:
Deja hablar al otro. Escchalo con empata, atencin y paciencia. No lo
interrumpas ni contradigas. Haz tuyos los problemas del otro: todo hombre
est sediento de comprensin. Por el contrario, se resiste a no ser tomado
en serio, a aparecer un imbcil, y a que no se le d su puesto.
Pregntale cuando no entiendas bien lo que quiere decirte o proponer.
Recuerda que es difcil traducir los conceptos y sobre todo los
sentimientos en palabras. Adems, no tienes posibilidad de saber lo que
hay en el mundo privado del otro si ste no lo quiere compartir o no es
capaz de codificarlo en los trminos correctos.
Aclara bien los trminos. Las mismas palabras tienen distintos
significados para diferentes personas. Habla con formulaciones sencillas y
eficaces. Ten presente que el ideal de la comunicacin slo ocurre cuando
la comprensin del receptor (el resultado de la decodificacin) iguala
estrechamente a lo que el emisor pretendi con su expresin.
Busca pronto la base comn para el dilogo. sta est en la verdad y en
el respeto. Deja que hablen los hechos.
Fjate en lo que quiere el otro. Busca la verdad, la claridad, burlarse,
atacar...? Las personas no siempre son conscientes de sus sentimientos
reales.
Ratifica lo que hay de verdadero en el pensamiento del otro y defindelo
como tu propio punto de vista. La verdad es tu causa. As se sentir
tranquilo y dispuesto a or lo que t le propongas.
Si eres objeto de burla, demustrale la superioridad de tu causa con tu
educacin y dominio. La agresividad generalmente genera lo contrario de
lo que se busca.

258
 Si adviertes en el otro una falsa actitud interior (despecho,
superficialidad, prejuicios, pasin, falta de respeto...), busca ante todo
cambiarla: responde con explicaciones amistosas a los ataques desabridos.
Hblale en pie de igualdad: sitate junto al otro, no sobre el otro. Esto es
asertividad.
No asumas posturas rgidas y dogmticas basadas en principios
ideolgicos o en intereses egostas: el dilogo as se bloquea.
En resumen, ten presentes estas tres condiciones bsicas y necesarias a la
hora de dialogar: deja a un lado tus supuestos, prejuicios, creencias y
esquemas mentales (no es malo tenerlos; lo que es malo es no someterlos a
anlisis y dejarnos llevar por ellos de forma inconsciente); ve a la otra
La forma de atencin ms importante que podemos obsequiar a nuestros seres queridos es escuchar.
(M. Scott Peck)

La discrecin en el hablar importa ms que la elocuencia. (Baltasar Gracin)

Probar que tengo razn sera aceptar que puedo estar equivocado.
(Pierre A. C. de
Beaumarchais)

Tocar el alma de una persona es caminar por tierra sagrada. No se debe pisotear o tratar con
ligereza.

La conversacin nos ensea ms que la meditacin. (Henry G. Bohn)

persona en plan de igualdad, digna de todo tu respeto por poseer una gran
dignidad y, finalmente, mantn la escucha y el dilogo constructivo hasta
agotar el tema.
Muchas veces lo que se calla hace ms impresin que
lo que se dice.
(Pndaro)

Di la verdad, y as
desconcierta y confunde a tus adversarios.
(Henry Wotton)

El que no tiene opinin propia siempre

contradice la que
tienen los dems.
(Lingre)

La especialidad del
conocimiento es hablar, y el principio de la
sabidura es escuchar. (Oliver Wendell Holmes)

Aprende a conversar

259
La mejor manera de convertirte en un buen conversador es siendo un buen
oyente. Por el contrario, el lder que slo habla de s mismo, de lo que a l
le interesa, termina por cansar y aburrir. La gente generalmente se aleja.

Alienta, pues, a hablar a los dems; en particular a tus colaboradores. No

los interrumpas. Deja que hablen y anmales a hablar. Que ellos sean
quienes hablen ms. Mientras tanto, t escucha. El escuchar conforta,
relaja, anima, sana. Las personas no siempre se sienten con la libertad para
decir lo que realmente quieren decir. Pero cuando tienen la oportunidad de
abrirse, porque se sienten escuchados, con frecuencia desenmaraan sus
problemas y en este proceso perciben con claridad la solucin. La escucha
es una vlvula de seguridad muy estratgica tambin para atender quejas.

No bloquees la conversacin con frases como no sigas, ya entend; ya s

que es lo que ests pensando... No seas adivino de intenciones; no seas
agorero torpedeador. Tampoco presiones, ni empujes. S paciente y
respetuoso. La gente no tiene por qu abrirse cuando t quieres, sino
cuando ella lo juzgue oportuno. Escucha, comprende y hazlo con toda tu
conducta. Cuando nos escuchamos y comprendemos con franqueza
abrimos las puertas a soluciones creativas y a terceras alternativas.

Todos se interesan por lo suyo. Permite que la otra persona crea que las
ideas son suyas. Se tiene ms fe en las ideas que uno descubre que en las
que le imponen y ordenan. Recurre a la mayutica socrtica. La gente se
resiste a las ideas de los dems. Por el contrario, acata con sumisin las
ideas que parecen suyas.

Muestra simpata por las ideas y deseos del otro. La gente quiere simpata.
La especie humana ansa simpata, compasin y comprensin. Para ello,
ten empata: ponte en el lugar del otro; entiende su mundo; entiende cmo
ve su mundo, cmo piensa... Trata honradamente de ver las cosas desde el
punto de vista ajeno. Pregntate por qu piensa as. Siempre hay una razn
que mueve al otro. Descbrela e influirs en l.

Ten cultura e informacin suficiente. Podrs hablar, entender y opinar

sobre todo. Pero cuidado!, no utilices tu sabidura y toda tu cultura para
humillar a los dems. Menos an presumas ttulos y conocimientos en
ciencia, tecnologa o cualquier teora aprendida en escuelas o
universidades, porque demostrars que careces de valores como la
humildad, la modestia y el respeto. El sabiondo puede humillar al
ignorante con sus conocimientos, pero el sabio ni ofende ni humilla: al

260
contrario, enaltece y anima. Aprende a que tus conocimientos te acerquen
a las personas, y no a que te retiren su amistad; a compartir con bondad y
generosidad lo que sabes, y no a presumir y humillar; a ser consejero de la
gente y no crtico.
El verdadero sabio va por la vida aprendiendo de los dems,
dispuesto a escuchar, consciente de su
humildad y listo
para aprender
de los dems.

Aprende a discutir

La historia demuestra que con las discusiones y polmicas acaloradas, con

las luchas fratricidas, con las guerras de todo tipo nadie gana ni nada se
consigue. El nico que ha perdido ha sido el hombre, la humanidad. Sin
embargo, todava hoy, en el siglo XXI, la crtica personal, la polmica, la
descalificacin del otro y la fuerza siguen siendo opcin para dirimir
conflictos.

La mayora de las discusiones y de las polmicas surgen del hecho de

querer cambiar al otro, sus ideas, actitudes y valores. El lder debe saber
que todo ataque frontal a los valores acarrea inevitablemente una respuesta
del mismo tipo. Debe aprender de la historia y conocer que criticar y
querer cambiar al otro por la fuerza no conduce a nada, sino a aumentar las
tensiones y los conflictos. De hecho, para humillar a una persona slo hay
que atacarla en su persona y en sus valores. Y si se hace en pblico, se
acenta esta humillacin y su reaccin correspondiente.

Si cuando quieres dialogar o pretendes cambiar la actitud de una persona te

muestras descorts e irrespetuoso; si interrumpes y exteriorizas reaccionas
desmesuradas; si te comportas con arbitrariedad, amenazas... ser muy
difcil llevar a cabo una discusin constructiva y obtener algo positivo. Al
calor de una discusin las crticas se manifiestan de forma destructiva,
como un ataque a la personalidad del otro, no como una crtica del hecho.

En este clima, la mejor manera de ganar una discusin destructiva es

evitarla. Por qu? Porque toda discusin es una derrota: si ganas, el otro
se queda enojado y no ganars su corazn y su voluntad; y si pierdes, pues
perdiste. Evita, pues, la polmica como a una serpiente de cascabel.

Ten presente que cuando se discute acaloradamente, el otro quiere ganar a

261
toda costa para sentirse importante. Y t pretendes lo mismo. Por tanto,
uno de los dos saldr vencido groseramente, humillado. Por qu no
recurrir mejor a la frmula ganar-ganar? Albalo, hazle sentirse
importante, dale la razn. Expnle luego tu parecer con humildad y lo
dejars pensando sin que se enfade o enoje. Ambos habrn ganado.
La discusin es una lucha por ver quin interrumpe a quin. (Dino Segre Pitigrilli)

He aprendido que, mientras menos dices, menos artillera le

das a tu contrincante.

Sucede a veces que se discute porque no se llega a comprender lo que pretende demostrar nuestro
interlocutor. (Len Tolstoi)

Siempre ha sido
un enigma para m el hecho de que un hombre pueda sentirse satisfecho con
la humillacin
de su prjimo.
(Mahatma Gandhi)

No ganes enemigos de los que con buen trato puedes hacer amigos, que ningn enemigo es bueno,
por flaco que sea: de una centelluela se levanta gran fuego. (Mateo Alemn)

En vez de demostrar que tu oponente se equivoca, trata de

mostrar en qu sentido puede tener razn. (Raymond Smullian)

Ningn delito se ha cometido por callar, y por hablar se cometen cada da muchos.
El hablar es de todos los hombres; el callar de slo los discretos. (Vicente Espinel)

En la clera
nada conviene,
ms que el silencio. (Safo, poetisa griega)

La mejor manera de quitar el resentimiento que tu vecino lleva a cuestas es dndole una palmadita
en la espalda.

Puede haber discusiones constructivas: en ellas no hay espacio para la

intimidacin, amenazas ni insultos. Tampoco hay lugar para las
innumerables formas de actitud defensiva: excusas, contraataques, crticas,
burlas, ironas y cosas por el estilo.

Los mecanismos para evitar que una discusin acabe en una espantosa
explosin son sencillos: mantn la discusin encarrilada, practica la
empata, reduce la tensin escuchando... Estos mecanismos son una
especie de termostato emocional que evitan la ebullicin emocional.

No te salgas de la actitud tranquila, positiva y comprensiva. Busca

responder con explicaciones amistosas y tranquilas a los ataques
desabridos. No te exacerbes, apasiones o te burles del otro. S amable,

262
cordial y hasta humorista, sin caer en la irona. Lo que importa no eres t,
sino l y la verdad. Date por satisfecho si el otro, al menos una vez, siente
respeto ante alguna parte de tus ideas. El respeto por el otro, el amor por la
verdad llevan hasta disculparse cuando uno est equivocado.

Aclara los trminos, entiende bien el problema, porque muchos conflictos

y discusiones provienen de malos entendidos, de muros mentales. Estos
muros todo lo complican y enredan, todo lo retardan, crean equvocos y
anulan la colaboracin y el dilogo.

Cmo enfrentarte a la agresin y al enfado? La gestin de las

reclamaciones agresivas

Cuando se est desbordado o perturbado emocionalmente, no se puede or

sin distorsin ni responder con lucidez. Es ms, la capacidad de escuchar,
pensar y hablar con claridad se destruye fcilmente. En estas condiciones
resulta difcil organizar el pensamiento, y con frecuencia se cae en
reacciones instintivas y pasionales. Serenarse es un requisito decisivo para
manejar constructivamente las quejas y reclamaciones. Y esta tarea la tiene
que iniciar una de las dos partes: le compete al lder por funcin y
responsabilidad. De ninguna manera es recomendable recurrir a la ira o a
la agresividad.

Etimolgicamente agresividad proviene de agressio, y esta palabra latina

del verbo ad gredi: marchar hacia un punto determinado. Pertenece a la
misma raz de pro-greso, in-greso, re-greso... Encierra la idea de moverse
con cierta energa, dirigindose hacia un objetivo. En ingls tiene una
connotacin positiva: se entiende como audacia, atrevimiento.
Desafortunadamente no es sta la interpretacin comn que le damos en
espaol: generalmente se interpreta como un movimiento hostil y de pelea.

La agresividad es la hija mayor de la frustracin, que tiene su origen en la

tensin. De hecho el proceso que desencadena el conflicto es el siguiente:
tensin frustracin agresividad (reprimida o explosiva).

No recurras nunca a la agresividad, pues es la expresin tpica del

conflicto y, ms que ayudar a resolverlo, resulta devastadora para las
buenas relaciones. Anula toda posibilidad de resolver los desacuerdos. Y la
agresin genera agresin, al igual que la violencia engendra violencia. En
este caso, la bola de nieve difcilmente se detendr.

263
Hay que tratar a los enemigos como amigos. (Mahatma Gandhi)

S como el sndalo, que perfuma el

hacha que lo corta. (Buda)

Cuestionario
1. Tu calidad humana empieza por escuchar? Sabes realmente escuchar?

2. Escuchas a todos, en toda circunstancia, dejando de lado tu ego, prejuicios y soberbia?

3. Lo haces con empata, ponindote en los zapatos del otro, sin evaluarlo ni calificarlo? Tratas
de comprender las preocupaciones, ideas, sentimientos y ambiciones del otro? Te concentras en el
sentimiento que hay detrs de la palabra?
4. Te preparas fsicamente frente al otro, y te cercioras de que puedes or y de que te puede or?
Dejas de hacer lo que estabas haciendo? Te concentras en lo que ests oyendo? Tratas de ignorar
otras cosas que ocurren a tu alrededor?
5. Animas a los dems a que se expresen? Los observas al mismo tiempo que los escuchas?
6. Decides, juzgando por la apariencia y modo de expresarse, si lo que el otro dice vale la pena o
no? Sabes escuchar a tu interlocutor sin dejarte guiar demasiado por su forma de hablar, su voz,
vocabulario, gestos o su apariencia fsica? Tratas de escuchar aunque no te caiga bien la persona
que est hablando? Escuchas con la misma atencin si el que habla es hombre o mujer, joven o
viejo?
7. Escuchas buscando primordialmente ideas y sentimientos no expresados verbalmente? Haces
un esfuerzo consciente por evaluar la lgica y credibilidad de lo que ests oyendo?
8. Determinas tambin sus intenciones y tratas a toda costa de entenderlas y justificarlas?
Reflexionas en lo que la otra persona te est diciendo? Tratas de comprender lo que te dicen?
Escudrias por qu lo dicen?
9. Dejas terminar de hablar a quien toma la palabra, sin interrumpir? Escuchas aunque puedas
anticipar lo que va a decir? Tienes paciencia? Le concedes tiempo para que exprese sus
pensamientos, con su estilo y ritmo?
10. Mantienes tu mente en lo que te est diciendo el otro, o andas ya maquinando la refutacin?
Interrumpes inmediatamente cuando oyes una idea o dato que t consideras que est equivocada?
Maquinas ya la respuesta?
11. Te cercioras de que has comprendido el punto de vista de la otra persona antes de responder?
Haces un resumen de lo que te dijeron y preguntas si fue eso realmente lo que quisieron
comunicar? Haces preguntas para ayudarle a explicarse mejor? Pides, en caso necesario, que te
expliquen en qu sentido estn usando tal o cual palabra?
12. Cmo es tu conversacin? Cmo te descubres con ella: rica o pobre espiritualmente, generosa
o egosta, formal o informal, responsable o indiferente?

13. Practicas el dilogo verdadero (construccin dialgica de una conversacin) o el monlogo de

sordos e incluso hasta la polmica? Lo haces con ethos, pathos y logos?
14. Cmo es tu vocabulario y sintaxis: rico, apropiado y correcto o comn, genrico e incorrecto?
Consultas con frecuencia el diccionario para enriquecer el vocabulario y la cultura?
15. Tu tono de voz es agradable o severo, hosco, irritado y agresivo? Con qu tono de voz hablas
y te res generalmente: estridente y escandaloso o moderado y discreto?
16. Tienes temas e informacin de qu hablar, porque lees, ests informado y posees cultura
amplia? Cules son tus temas habituales de conversacin?
17. Sueles criticar a los dems? Los difamas y les echas tierra para quedar siempre bien? Eres
amigo de los chismes? stos son tus temas de conversacin?
18. Te envuelves fcilmente en discusiones y acaloramientos? Tratas de decir t la ltima
palabra?
19. Dejas hablar al otro y lo escuchas con empata, atencin y paciencia?
20. Ratificas lo que hay de verdad en el pensamiento del otro y lo defiendes como tu propio punto
de vista, porque la verdad es tu causa?

264
21. Reaccionas con educacin y dominio, sin agresividad, cuando el otro se burla o te ofende?
22. Hablas en pie de igualdad, no de inferioridad pero tampoco de superioridad?
23. Asumes posturas rgidas y dogmticas basadas en principios ideolgicos o en intereses
egostas?
24. Sabes discutir, o confundes discusin con polmica?
25. En tus conversaciones, pretendes imponer tus ideas, cambiar al otro; cambiarle sus ideas,
actitudes y valores?
26. Ya sabes que atacar los valores de una persona o sus actitudes es la mejor forma para
humillarla y, en consecuencia, para aumentar las tensiones y los conflictos?
27. Tienes claro que la mejor forma para manejar una discusin constructiva es la de ganar-ganar?
28. Te acaloras y desencajas o mantienes una actitud tranquila, positiva y comprensiva incluso
frente a las crticas, burlas, ataques e ironas?
29. Te dejas desbordar o perturbar emocionalmente ante las reclamaciones agresivas o procedes
con serenidad y equilibrio?

Cuando te pido que me escuches y empiezas a darme consejos, realmente

no has entendido lo que te ped.

Cuando te pido que me escuches y empiezas a decirme por qu no debera

sentirme as, ests pisoteando mis sentimientos.
Cuando te pido que me escuches y t sientes que tienes que hacer algo
para solucionar mi problema, aunque te parezca extrao, me has fallado.
Te ped tan slo que me escucharas, no que hablaras ni que hicieras algo;
simplemente que me escucharas.
As que, por favor, escchame y yeme. Y si quieres hablar, espera un
minuto a que sea tu turno. Y luego yo te escuchar a ti.
(Senn Delaney)

16 El arte de negociar

El ejercicio del liderazgo, del poder, implica la negociacin; es decir, el

reconocimiento del poder de los otros. Llama la atencin que ante temas
como Semana de 35 horas o de 40? Vacaciones de una semana o de un
mes?, la discusin y los resultados de la negociacin hayan ido por
derroteros muy diferentes en distintos pases y organizaciones: desde el
acuerdo hasta el rompimiento y la descalificacin. Lo mismo podramos
decir de otros temas, como la pena de muerte, la liberalizacin de las
drogas o hasta el mismo matrimonio de los homosexuales con la adopcin
incluida.

Ser lder es saber negociar, sin atacar, someterse, amenazar o manipular:

comportamientos ineficaces. Los buenos negociadores no pretenden
imponer nada a los otros o tratar de convertirlos. Saben que querer cambiar
o someter al otro no conduce a nada, menos cuando se trata de principios

265
morales o ticos y filosficos. Por el contrario, buscan cerrar acuerdos
sobre puntos concretos. Saben negociar; buscan ganar-ganar.

Todo lder dedica la mayor parte de su tiempo a negociar de todo y con

todos. Suele decirse que pasamos un 50-60% del tiempo negociando o en
tareas relacionadas con la negociacin. De aqu la importancia de saber
hacerlo con habilidad y destreza.

Aprende a ser un buen negociador: Suaviter in forma, fortiter in re: s

suave en la forma, pero fuerte en el fondo, como reza el eslogan de la
Compaa de Jess. Preprate para ser uno de los siete magnficos en la
capacidad de negociacin.
Un lder es un
negociante de
esperanzas.
(Napolon Bonaparte)

Atacar y dar pruebas de fuerza a la hora de negociar? Se ha dicho

muchas veces que la mejor forma de defensa es el ataque. Y s, es verdad
cuando se trata justamente de defenderse. Pero no funcio
No se lidera a la gente golpendola en la
cabeza; eso es asalto, no liderazgo. (Dwight David Eisenhower)

Si no quieres disparar, negocia.

(Willy Brand)

La mejor defensa es el ataque.

(Karl von Clausewitz)

El orgullo es el consuelo de los dbiles. (Marqus de Vauvenargues)

El poder que se
adquiere por la violencia no es ms que una
usurpacin, y dura en tanto que dura la fuerza del que manda sobre los que obedecen.
(Denis Diderot)

La bilis no facilita los negocios!

(Honor de Balzac)

na a la hora de negociar. Por qu? Porque las consecuencias de la

agresividad y de la amenaza son nefastas: rebajan al prjimo, estimulan la
reciprocidad en la agresividad y alimentan los deseos de venganza. Los
problemas as se agravan.

El silencio de los subordinados, la sumisin aparente de los dems llevan

266
al agresivo a ilusionarse sobre su valor real. Pero pronto se queda solo y
aislado en su torre de marfil, y enseguida le faltar informacin y
colaboracin, pues quienes le rodean no se atreven ni a preguntar, discutir
o colaborar con l. La espiral de agresividad se incrementa.

Evita, por tanto, atacar y dar pruebas de fuerza para negociar. No recurras
a medios de presin: la fuerza fsica, la corrupcin, la amenaza. Encauza
la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Busca
desahogos expresando los propios sentimientos oportunamente y de forma
canalizada.

En la estrategia de fuerza siempre hay un ganador y un perdedor. El que

ataca agresivamente cree que es forzosamente l quien tiene razn y que
los dems no la tienen, con lo cual stos deben someterse a su voluntad. Su
estilo de relacin ideal es: Yo = bien, correcto; los dems = mal,
equivocados. En consecuencia, yo tengo que ganar; los dems tienen que
perder.

El agresivo slo piensa en ganar l y en hacer perder a los dems. Por eso
slo ve las diferencias que le separan de los dems antes de ver los puntos
comunes que puede compartir; cree que sus intereses no pueden
ajustarse con los de los otros. En consecuencia, ve enemigos en todas
partes, no da cuartel a los dems, se opone sistemticamente a ellos y
aborrece todo cuanto no le sirva directamente. Le gusta estar en compaa
de vctimas y de mrtires, de los que saca provecho para ejercer su tirana.

Las tpicas actitudes de ataque y las formas de agresividad son mltiples y

pueden encarnarse en tipos tan diversos como los del revanchista, el
temerario, el despreciativo, el no quiero saber. Pero una de las ms
frecuentes es la pretensin de apropiarse del espacio y tiempo de los
dems; es decir, el exigir velocidad e inmediatez en la ejecucin de lo que
l ordena. El date prisa muchas veces significa corre, no pienses,
obedceme.

El origen y la causa del ataque y de la agresividad son el miedo latente

hacia el otro, una elevada tasa de frustracin, los celos, un sentimiento de
impotencia, la debilidad y la cobarda. En sntesis, una baja autoestima.
La energa que genera la no violencia es
infinitamente superior a la de todas las
armas inventadas
por el hombre.

267
(Mahatma Gandhi)

Adoptar comportamientos de sumisin para negociar?

Algunas personas tienen una inclinacin natural a huir ante los

problemas y situaciones conflictivas. Camuflan su huida bajo el pretexto
de realismo. Sus expresiones favoritas son: Hay que ser realista..., yo
solo no voy a cambiar esta sociedad. Y esta fuga se traduce en pasividad
(no se puede hacer nada) y, sobre todo, en sumisin ante los dems.
Esperan a que ellos hagan y se muevan. Se convierten en eternos
seguidores.

Puesto que no posee una fuerte voluntad propia, decisin firme, autoestima
y asertividad, el sumiso se deja llevar por completo por los dems: Como
quieras, me da igual. Y a fuerza de ver que el sometido se inclina
siempre, las personas que le rodean se aprovechan de l: le endilgan todo
los ms molesto y pesado; no le preguntan su opinin ni le piden consejo.
Termina formando parte de los peones o del mobiliario de adorno.

La actitud de fondo que est atrs de las reacciones del sumiso es: yo
estoy mal; los dems estn bien. Como se ve disminuido a s mismo,
sobreestima a los dems, considerndolos sistemticamente como modelos
a seguir y gente que siempre tiene razn. Por eso encuentra que es legtimo
seguirlos. Lo hace porque est persuadido de que sus intereses propios son
inferiores a los de los dems.

Tal vez la manifestacin ms emblemtica de sumisin es el sndrome de

Estocolmo. Se llama as a la actitud mostrada por varios rehenes de un
tren secuestrado en Estocolmo y, sobre todo, de Patricia Hearst, hija de un
magnate de la prensa estadounidense, que se convirti en la compaera de
su secuestrador y lleg incluso a defenderlo una vez liberada.

El lder no es sumiso. No adopta comportamientos de sumisin. No se

pone por encima de los otros, pero tampoco debajo. Es asertivo. Concilia
la suavidad en la forma con la firmeza en los principios.

No des pruebas de sumisin a la hora de negociar. Evita las posturas de

hundimiento o de repliegue, las posturas agachadas, como la barbilla
baja y la cabeza inclinada o los hombros cados (que indican que estoy a
tus rdenes). No protejas para nada el pecho con los brazos cruzados, o el
abdomen y el sexo cruzando avergonzadamente las manos por delante.

268
Evita los gestos esquivos o nerviosos de manos, brazos, piernas y pies, y
no te refugies detrs de un accesorio cualquiera para buscar seguridad.
Evita recurrir a muebles-barrera o a accesorios-consuelo. No retrocedas ni
te vuelvas; no presentes la espalda al estilo egipcio, porque tu adversario
lo va a interpretar como una seal de debilidad y fortalecer de esta
manera su propio ataque. Por el contrario, busca el contacto: acrcate ms
a l con calma, sonrele y abre los gestos demostrando que ests seguro de
ti mismo.

Rechaza someterte a la hora de negociar. Antes de cualquier negociacin

debes dominar tu territorio: sintete a gusto y cmodamente instalado. De
lo contrario, date tu tiempo. Convncete de que tienes ms margen de
maniobra de lo que piensas. Expresa con seguridad tus expectativas y tus
opiniones, para no crear equvocos y para acostumbrar a
No se es fuerte slo porque se es grande; se llega a ser grande cuando eres fuerte. (S. Steinmayer)

En la guerra, como en el amor, para acabar hace falta verse de cerca. (Napolen Bonaparte)

Los hombres toman la decisin de amar a aquellos que temen, a fin de estar
protegidos.
(Joseph Joubert)

Hay una parte del

hombre que se adapta al tirano y que incluso encuentra en ello
su bienestar.
(Emilio Augusto
Chartier)

Los grandes slo lo son porque estamos de

rodillas: levantmonos! (Divisa que encabezaba el peridico de
PrudHomme,
Revolucin de Pars)

Aquel que se somete a los hombres se ha sometido con anterioridad

a las cosas.
(Epicteto)

las personas que te rodean a que te tomen en cuenta. De lo contrario, tus

interlocutores dejarn de pedir tu opinin si con frecuencia les dices no
tenerla. Lucha por conseguir tus objetivos y defender tus derechos.

Slo cuando te topes con un adversario realmente superior a ti mismo y

enfrentarte sea una actitud suicida, entonces s se justifica la huida. Si la
relacin de fuerza no te es definitivamente favorable, nimo y huye. Pon
los pies en polvorosa, y patitas para qu os quiero. Ms vale escuchar
aqu huy, que aqu muri.

269
Manipular a la hora de negociar?
Hay momentos en que la audacia es prudencia. (Casimir Delavigne)

Nadie tiende ms trampas a los tiranos que aquellos que fingen amarles ms sinceramente.
(Jenofonte)

La adulacin
es de ruin casta.
(Miguel de Cervantes)

Con una mentira puede irse muy lejos, pero sin esperanza de volver. (Proverbio judo)

Manipular es hacer o incitar a hacer una cosa a alguien sin desvelarle las
verdaderas intenciones. En la manipulacin hay engao, bien porque no se
dice la verdad o porque se retiene informacin. Utiliza buenos
sentimientos para esconder sus malas intenciones.

El manipulador esconde una estrategia de dominacin bajo una aparente

sumisin a los intereses del otro. Se presenta diciendo: yo no estoy bien,
t s; pero lo que en realidad piensa es: yo estoy bien, t no.

La manipulacin es la estrategia favorita de quienes se obsesionan sin

cesar por el fracaso; de los lderes que se distinguen por charlas
motivacionales que slo subrayan las desagradables consecuencias que
sobrevendrn si no se alcanzan las metas y objetivos por l planteados...

La actitud de fondo del manipulador es idntica a la del agresivo (que

utiliza su fuerza para saciar su instinto de dominacin), pero no la exhibe.
Al contrario, aparenta amabilidad. Prefiere la astucia y la habilidad. Utiliza
palabras, actitudes y gestos de sumiso, pero para ablandar a quienes quiere
dominar en secreto (cabeza inclinada, encorvada, plegada sobre s misma,
hacindose pequeo). Recurre sistemticamente al secreto (Habla ms
bajo, que podran ornos), as como a la falsa modestia (Oh, sabe usted,
aqu no somos muy inteligentes, tuvimos suerte, eso es todo...)

Otras actitudes tpicamente manipuladoras son halagar con adulacin,

fingir cortesa, dramatizar con exceso (para luego aparecer como el
salvador), amplificar y culpabilizar, simular, fantasear, aparentar
indiferencia escondiendo sus propias emociones, drselas de persona bien
informada y confidencial.

En efecto, confesar sinceridad y fingir complicidad secreta son signos de

manipulacin de alguien que sabe muy bien que est escondiendo algo.

270
As se defiende por adelantado. Para que confes en l, el manipulador te
adentra en su secreto, hace la finta de que se fa de ti, y te convierte en
cmplice. El manipulador es un autntico camalen para conseguir sus
objetivos personales a costa tuya.
No seas manipulador. El lder no manipula: ni por tica ni por
pragmatismo. Recuerda que lo que es pan para hoy, seguro que se
convierte en hambre para maana. No hay peor reaccin que la de un
engaado o que se siente aprovechado. Tampoco lo hace por dignidad: la
suya y por respeto a la de los dems.
Las personas que no hacen ruido son peligrosas: no ocurre lo mismo con las que lo hacen.
(Jean de la Fontaine)

Cmo conseguir un buen clima de negociacin

El lder es un buen negociador. Preprate. Para ello, no apliques la doctrina

de Lenidas Breznev: Todo cuanto le pertenece a usted, es negociable.
Todo cuanto me pertenece a m no es negociable. Negociemos. Tampoco
recurras a la prctica francesa: Slo negociar los siguientes puntos...,
porque estas posturas predisponen a la cerrazn y al conflicto. brete, ms
bien, al dilogo segn la clusula estadounidense: Todo es negociable
excepto lo que le estoy concretando ahora mismo. Esta actitud favorece la
negociacin y apacigua.

Para lograr un ambiente inicial de buena voluntad aprecia a tu adversario

desde una posicin de igualdad. No lo subestimes ni lo sobreestimes.
Tampoco lo desacredites acusndolo, pues te cerrars toda va de
negociacin. Al contrario, refuerza su dignidad elogiando sinceramente lo
bueno que tiene. As te asegurars su confianza. Presenta de inmediato los
puntos de acuerdo y establece un clima positivo de comprensin.

Establece claramente el terreno de la negociacin desde el inicio,

expresando lo que es negociable para ti y lo que no lo es, y animando a tu
interlocutor a hacer lo mismo. Si el lmite entre lo negociable y lo que no
lo es no est establecido, difcilmente se puede dar el intercambio.
Fcilmente surgirn las discusiones y los conflictos. Esto implica tener
objetivos claros; los objetivos mximos y mnimos que se est dispuesto a
obtener y ceder. La mayor parte de las negociaciones fracasan por no saber
bien lo que se quiere negociar y los lmites de la negociacin.

Ten presentes los puntos fuertes y dbiles de tu estilo negociador, para que

271
no te muestres ni demasiado condescendiente ni demasiado rgido. Conoce
tambin el estilo de tu contraparte: quin y cmo es, cules son sus
necesidades, cmo toma las decisiones... Sabrs por dnde empezar y
hasta dnde presionar.

Observa a la otra parte y fjate en los elementos no verbales de su

comunicacin, como las distorsiones, generalizaciones o supresiones del
lenguaje; los gestos, posturas, mirada, mover los dedos, girar la cabeza...
Pregunta: es una excelente clave de negociacin el hacer las preguntas
adecuadas, y luego escuchar. Maximiza las habilidades de preguntar,
escuchar y observar. Sabrs si est nervioso o seguro de s mismo; si dice
la verdad u oculta algo.
Para encadenar a los pueblos, se comienza por dormirles.
(Jean Paul Marat)

El peor tirano no es el hombre que gobierna con el terror. El peor es el que gobierna por el amor y
juega con l. (Gilbert Keith
Chesterton)

Siempre que usted acepte nuestros puntos de vista estaremos

completamente de
acuerdo con usted. (Mosh Dayan)

Malos negociantes los que no saben sino hacer negocios. (Lord Chesterfield)

Nunca tendrs lo que mereces. Solamente tendrs lo que negocias. (Provebio cataln)

El secreto de mi xito est en pagar como si fuera prdigo y vender como si estuviera
en quiebra.
(Henry Ford)

Podrn escoger el color de coche que quieran siempre que sea negro. (Henry Ford)

Si l se vanagloria, yo le critico; si l se critica, yo le alabo: y le

contradigo siempre hasta que comprenda que es un monstruo incomprensible.
(Blas Pascal)

Slo las personas que son firmes pueden tener una verdadera dulzura: las que parecen dulces no
tienen ms que
debilidad que se
convierte despus
en amargura.
(Franois de
la Rochefoucauld)

Jams negociemos con miedo, pero jams temamos negociar. (John Fitzgerald
Kennedy)

Asume un comportamiento flexible, frente a las posiciones rgidas e

272
inflexibles. No seas egosta hasta el final. No esperes a que sea el otro
quien ceda. Toma t la iniciativa, da t el primer paso. S creativo en tus
propuestas. Deja al otro con la sensacin de que ha hecho un buen negocio
y quiera hacer despus otros contigo. El error ms frecuente en los
negociadores novatos es que quieren quedarse con todo el pastel en vez de
buscar cmo hacerlo ms grande.

No todas las negociaciones son iguales. Preprate de forma nica para

cada una. No las estandarices ni llenes de rutina. Y dedcale el tiempo y la
preparacin que sea directamente proporcional a su importancia. rmate
de paciencia cuando el interlocutor no est en tu misma frecuencia de
velocidad y preparacin. No tengas prisa.

No te dejes llevar por las emociones, sobre todo cuando llegue la hora de
la presin. sta ha sido siempre el origen de los grandes fracasos en las
negociaciones trascendentales de la historia.

Presenta y refuerza los beneficios mutuos. Es la mejor forma de lograr los

mejores resultados en las negociaciones difciles.
Si el otro juega sucio, te tiende trampas o no respeta las reglas del juego,
mustrate duro y firme en tus principios. No tengas miedo en lanzar un
contraataque educado, pero claro y seco. Recuerda que siempre tienes una
fuerza determinante: la posibilidad de decir no!
No te precipites al final de la negociacin. A ser posible, redacta t el
resumen o contrato, o si no, revisa muy bien los puntos del acuerdo. Hay
negociadores que esperan el final para manipular a su conveniencia el
contrato, o presionar fuertemente a su contraparte, y aqu es donde se
cosechan los grandes fracasos la mayora de las veces.

Mustrate asertivo para negociar

La asertividad consiste, en primer lugar, en rechazar los tres

comportamientos tpicamente ineficaces a la hora de negociar: ataque,
huida, manipulacin, y optar por un cuarto: el de la seguridad y
autoafirmacin.

Asertividad procede del ingls assertivness, que significa

autoafirmacin, confianza en s mismo, seguridad personal. La actitud
vital del asertivo es: Yo estoy bien; los dems estn bien. Para ser
asertivo hay que empezar por apreciarse, creer en uno mismo y saber
exteriorizar la seguridad con tranquilidad, segn las circunstancias.

273
Contina despus con una mejor comprensin y respeto de los dems. Esto
es, debes saber defender tus derechos sin infravalorar los de los dems, ni
dejarte infravalorar por ellos. Exige el mutuo respeto.

La asertividad es una primera seal, el primer comportamiento que hay

que tener presente en una negociacin. Por lgica, hay ms posibilidades
de que la persona con quien te muestras asertivo tenga tambin una actitud
asertiva, y no se sienta tentado por la actitud manipuladora, agresiva o
tmida. En la asertividad, la astucia sustituye a la fuerza o, como deca
Maquiavelo, el zorro se convierte en len.

Utiliza tu poder personal; esto es, la forma en que cada uno podemos
utilizar nuestra energa con plena capacidad, sensacin de fortaleza y
satisfaccin personal.

En nuestras negociaciones podemos escoger entre tres opciones: mirar

para s, mirar contra s, mirar por los dems. La primera lleva al poder
(agresivo o manipulador); la segunda, al abandono y a la patologa, y la
tercera, la asertiva, a la realizacin. El agresivo est convencido de que,
para conseguir la paz, ms vale preparar la guerra. El sometido pensar
sistemticamente que ante la duda ms vale abstenerse y huir, y el asertivo
y seguro de s mismo recurrir a la estrategia propia de la negociacin,
ganar-ganar, la nica vlida en el largo plazo, frente a la tradicional de
ganarperder. El lder asertivo busca que todos ganen en la negociacin.
3
asertividad
AB

Para recuperar
tu autoestima, desde el punto de vista
profesional, debes empezar por cobrar lo que realmente vales en el mercado.

1 2 ataque y manipulacin sumisin y pasividad

AAB
Hay individuos orgullosos que, para restablecer su dignidad y su importancia, tienen
siempre necesidad
de otros hombres a los que puedan reprender y violentar. Hay quien por ello tiene necesidad de
poseer un perro, otros un amigo, otros una mujer o un partido y, en casos muy raros, toda una
poca.
(Federico Nietzsche)

Supongamos que un hombre me trate con malas maneras y brutalidad. Yo

274
como hombre sabio debo mirar dentro de m y preguntarme si no he sido
inhumano, si no me ha faltado urbanidad; porque si no, cmo me habra
podido llegar a pasar tal cosa?

Si, despus de haber analizado mi proceder, encuentro que he sido

humano; si despus de un nuevo anlisis encuentro que he tenido
urbanidad, y siguen ah la brutalidad y las malas maneras de las que he
sido objeto, yo como hombre sabio debo nuevamente descender dentro de
m mismo y peguntarme si no me habr faltado rectitud.

Si despus de este examen interior encuentro que no me ha faltado

rectitud, y siguen ah la brutalidad y las malas maneras de las que he sido
objeto, yo como hombre sabio me digo: este hombre que me ha ofendido
no es ms que un extravagante. Si as es, en qu se diferencia de una
bestia salvaje? Por qu debera yo atormentarme por una bestia salvaje?

Por esta razn el sabio halla toda su vida llena de solicitudes (para hacer el
bien) sin que una pena (producida por una causa exterior) le afecte durante
una maana entera. (Confucio)
Cuestionario
1. En las relaciones con los dems, qu utilizas: el ataque, la sumisin, la corrupcin, la amenaza,
la coaccin o la manipulacin?
2. Aprecias a los dems y encuentras que tambin sus objetivos son legtimos, o crees
forzosamente que eres t quien tiene la razn y que los dems no, y que deben someterse a tu
voluntad?
3. Ves las diferencias que te separan de los dems antes de ver los puntos comunes que puedes
compartir?
4. Crees que tus intereses no pueden ajustarse con los de los dems?
5. Te opones sistemticamente a todo y aborreces todo lo que no te sirve directamente?
6. Cules son las causas de esta agresividad: el miedo hacia el otro, cierta frustracin (por el
pasado y el presente, los celos, un sentimiento de impotencia, la debilidad y la cobarda...?
7. Ya te has dado cuenta de que las consecuencias de la agresividad y de la desvaloracin del
prjimo son nefastos porque lo rebajan y suscitan un deseo de venganza?
8. Ests convencido de que el poder que se adquiere por la violencia no es ms que una usurpacin
y dura mientras dura la fuerza?
9. Desacreditas a tu adversario acusndolo o ms bien buscas mantener abierto el dilogo con l?
10. Ante los ataques, retrocedes, presentas la espalda, dando la impresin de debilidad?
Reaccionas con ataque y agresividad o lo haces con asertividad?
11. Subestimas a tu adversario o lo aprecias, desde una posicin de mutua igualdad? 12. A la hora
de dialogar, qu doctrina aplicas: la de Breznev, la estadounidense o la francesa? 13. Estableces
claramente el terreno de la negociacin y del posible intercambio, expresando lo que es negociable
y lo que no lo es, y animando a tu interlocutor a hacer lo mismo? 14. Tienes una tendencia a huir
de las situaciones conflictivas?
15. Sobreestimas a los dems infravalorndote t mismo?
16. Tienes voluntad propia o te dejas llevar por los dems? Eres el eterno seguidor? 17. Dominas
con seguridad tu territorio antes de hablar? Demuestras que ests seguro, a gusto, cmodamente
instalado?

275
18. Te sometes generalmente a todo y ante todos?
19. Manipulas a los dems, hacindoles algo sin desvelarle tus verdaderas intenciones? 20.
Utilizas tu astucia y habilidad, el engao, el recurso al secreto para manipular a los dems? 21.
Utilizas buenos sentimientos para esconder malas intenciones?
22. Cules son tus actitudes manipuladoras: halagas, dramatizas con exceso, amplas, construyes
fantasas y pelculas, aparentas indiferencia, te las das de persona bien informada y confidencial,
complicas, adornas y finges cortesa, confiesas sinceridad y simulas complicidad secreta? 23. Eres
asertivo, tienes confianza y seguridad en ti mismo y por eso rechazas el ataque, la huida y la
manipulacin?
24. Crees en ti, te aprecias y sabes externar la fuerza con tranquilidad en cualquier circunstancia?
25. Te aceptas a ti mismo para poder aceptar a los dems?
26. Defiendes tus derechos sin infravalorar a los dems, ni dejndote infravalorar por ellos? 27.
Cobras econmicamente lo que vales en el mercado?
28. Estas convencido de que si t te muestras asertivo, el otro tendr tambin una actitud asertiva?
29. Prefieres la fuerza a la astucia o la astucia a la fuerza?
30. Cmo reaccionas ante quien te trata con malas maneras y brutalidad?

276
17
Feudalismo organizacional y trabajo en equipo
Dimensin social del lder

La persona es un ser social, un animal poltico, en palabras de Aristteles.

Ninguno de los seres humanos ha nacido como las setas, sueltas, separadas
y aisladas. Tampoco puede vivir de por vida en una isla al estilo de
Robinson Crusoe, de Daniel Defoe, o el Mougly del Libro de la selva de
Ruyard Kipling. No puede crecer ni desarrollarse as. Tiene que tener
presente tambin esta dimensin de la persona: primero para ser social,
sociable y, segundo, para fomentar e integrar las relaciones humanas.

Tu dimensin, tu ser social nace de una ambivalencia: de un defecto y de

una abundancia o exceso.
El hombre es
por naturaleza, un animal poltico. (Aristteles)

a) De un defecto, de una carencia

Necesitas a unos padres para concebirte, gestarte y nacer. Viniste al mundo
en una familia, rodeada de amor, por incipiente y poco que fuera, incluso
en el caso de una violacin, porque si tu madre no hubiera decidido
tenerte, no existiras. Y si el entorno no te hubiera arropado, tampoco
hubieras subsistido.

Las personas solas, en forma individual, son biolgicamente dbiles e

insuficientes. Las cras animales tambin, pero consiguen la
autosuficiencia a mucha ms temprana edad. Con el hombre no sucede as:
necesita de los dems para sobrevivir. En los primeros meses de su vida,
como nio, necesita de los dems para que le brinden proteccin,
alimentacin, afecto, cultura, vida cultural y moral. Crece al amparo de los
dems y necesita de ellos para alimentarse, vestirse, crecer, educarse...

Todo recin nacido, tambin el futuro lder, experimenta dentro de su

familia la primera relacin importante con otra persona (su madre, padre y
hermanos), con su entorno y consigo mismo. Y as pas contigo: du

277
Ningn hombre
es una isla entera en s misma; cada humano es una parte del
continente, una
parte del todo.
(John Donne)

El hombre es
un animal social. (Baruch Spinoza)

El que no puede vivir en sociedad o no necesita nada por su propia

suficiencia, no es
miembro de la
ciudad, sino una
bestia o un dios.
(Aristteles)

Llmalo clan, llmalo red, llmalo tribu,

llmalo familia... No importa cmo lo llames. Quienquiera que seas necesitas un equipo. (Jane
Howard)

Qu carga de
sociabilidad, de
comunicabilidad, lleva un hombre, aun el ms solitario! (Heinrich von Kleist)

Nadie hay que est solo, nada puede estar en completa soledad; lo que existe, necesita de otro para
ser.
(Leopold Schaeffer)

rante los primeros y decisivos aos de tu vida, en especial el primero,

recogiste dentro del crculo familiar los fundamentos para definir tu
personalidad.

La familia es, por eso, el primer ambiente social, el ms determinante para

el futuro lder. Es la primera escuela para el aprendizaje total: emocional,
intelectual, volitivo, tico, religioso, histrico y trascendente. Esta escuela
t la cursaste no slo con las palabras y sermones, sino con el ejemplo y
los modelos que te propusieron tus padres.

Como lder deberas apreciar y defender la familia: la tuya y la de tus

seguidores. Y no por pietismo o tradicin, sino por mero pragmatismo. Los
psiclogos saben bien que una familia integrada constituye el mejor
pronstico para una personalidad armnica, fuerte y bien desarrollada.
Saben que no se puede quebrar la familia sin quebrar la personalidad
futura de un hijo. No se puede sacrificar la familia sin inmolar algn
aspecto de la propia personalidad.

Pero no todo lo aprendiste y recibiste de la familia. Tambin la escuela, los

grupos, pandillas y equipos, la sociedad entera, han ejercido sobre ti un

278
influjo modelador de primer orden, aunque no tengan una influencia tan
notoria como aqulla. Con ellos y en ellos has reforzado tu identidad, pues
el saberte perteneciente a un grupo te da identidad y te la reafirma. Ellos te
han aportado y aportan todava estructura y control, pues la persona
necesita que la organicen y controlen. Ellos te permiten expresar y
compartir las emociones, tus ideas, pensamientos y cultura.

A lo largo de toda la historia constatamos la lucha humana por la fama, el

poder, el prestigio y la posicin social, por ser alguien ante los dems, sin
importar la condicin econmica que se posea. Y esto ha llevado a la
humanidad a organizarse y conformar grupos, sabedores de que por s
solos, jams lo alcanzaran. Por encima de estos intereses egostas, este
hecho confirma que las personas quieren formar parte de algo ms amplio.
Quieren participar en la construccin de algo importante. Y desean hacerlo
con otras personas: en sociedad.

Por todas estas carencias eres ser social, pero tambin y, sobre todo, lo
eres por tu abundancia y exceso. Tienes mucho que dar y aportar.

b) De la abundancia y exceso
Tienes, puedes y debes aportar mucho a los dems con tus cualidades,
trabajo, comprensin, conocimientos, amor, confianza, experiencia,
simpata, complementariedad... Por eso la vida del hombre tambin gira
alrededor de la convivencia, la amistad, el dilogo, la simpata y la
participacin, y no slo de la mendicidad fsica o emocional. Eres social
tambin por tu abundancia. Pero esta dimensin slo crece en la medida en
que te conoces, te estimas y te enriqueces a ti mismo.

El lder y el equipo

Lejos de reproducir la historia de Pedro el Estilita o de Robinson Crusoe,

el lder es una persona que tiene muy asumida su condicin de ser social.
Sabe que en la sociedad actual, las grandes organizaciones, complejas y en
rpido cambio, ninguna persona tiene sola todos los recursos y todas las
respuestas. Sabe que no puede hacerlo todo; que no debe hacerlo todo, sino
que pertenece a una sociedad, a un grupo. Sabe tambin que sus
subordinados necesitan su contribucin, y que el xito de los otros es su
propio xito. Por eso no se encierra en su territorio feudal ni tampoco se
espora como los helechos.

En el mundo de hoy, cada vez es ms necesario que todos trabajemos en

279
equipo, nos aliemos, formemos alianzas estratgicas. Hoy por hoy,
determinados resultados, determinadas tareas y objetivos no se pueden
hacer si no es en un buen equipo. La competencia global, las
reorganizaciones, los cambios vertiginosos, la reingeniera con sus
consecuentes reducciones de personal, el ingente cmulo de informacin,
los programas de calidad y las rpidas innovaciones tecnolgicas hacen
imprescindible el trabajo en equipo y los equipos eficaces...

Por otro lado, las grandes organizaciones actuales implican multiplicacin

de departamentos, funciones y niveles jerrquicos, sistemas automatizados,
sobreespecializacin, personal numeroso y amplia dispersin geogrfica.
En una institucin as, el equipo cobra una importancia vital: es la tabla de
salvacin ante la pequeez y debilidad del individuo frente a la enorme
frialdad, burocrtica y annima, de la macroorganizacin. Es una defensa
contra la masificacin y la despersonalizacin por un lado, y contra la
soledad y el individualismo, por otro.

Por todos estos motivos, cada da estn surgiendo ms redes electrnicas

de trabajo, teleconferencias, redes de comunicacin, redes expertas en las
organizaciones, equipos de trabajo, que son como el sistema nervioso
central de una institucin. Las personas que arman, controlan y mantienen
fuertes las relaciones en todas esas redes son los lderes.

Pero no basta ante esta evidencia con que el lder acate el trabajo en equipo
y se incorpore en uno. De l se espera ms: que sea creador, alma y
promotor de otros equipos de trabajo. Una de las funciones ms frtiles de
un lder es la creacin y el mantenimiento de equipos, de manera que estn
bien integrados, motivados; sean empticos, sinrgicos y ticos, con
sentido histrico y de trascendencia.

l tiene que ser el respaldo del equipo, el que potencia a los individuos,
personalmente y en equipo, para que desarrollen sus inquietudes,
iniciativas y creatividad. l debe ser el artfice de la creacin de un espritu
de
Hay que unirse no para estar juntos, sino para hacer algo juntos. (Juan Ma. Donoso Corts)

Corresponde a los
lderes aunar al equipo, lograr lo mejor del
equipo, hacer que
piense en las mejores posibilidades, y que piense adems
en cmo puede
contribuir cada

280
uno de ellos.
(Bill Gates)

No es el graznido, sino el vuelo del pato silvestre lo que

hace que la parvada vuele y lo siga.
(Proverbio chino)

El lder es una persona que hace resaltar

lo mejor de la gente y ayuda a trabajar
en equipo. Esto significa comprender y ser capaz de evaluar los puntos fuertes de los individuos, y
encontrarles una tarea que requiera de sus puntos fuertes y
habilidades. (Sanford, Sandy, McDonnell)

El liderazgo no significa hacerlo todo uno solo, sino involucrar a

otras personas.
(Robert Crandall)

En realidad, los lderes son los que tienen que unir el grupo, obtener el mejor talento de ese grupo,
hacer que el grupo piense en las mejores posibilidades y pensar en la manera en que cada persona
puede contribuir
como lder.
(Bill Gates)

pertenencia que una a los colaboradores, hacindoles sentirse orgullosos de

su trabajo y organizacin.

No es un buen lder quien lo quiere hacer todo l solo. Por el contrario, s

lo es quien es capaz de hacer que otros se sumen a l para alcanzar su
visin, quien los entusiasma, los faculta, potencia, forma y delega; quien
es capaz de inspirarles con su misin para que realicen sus tareas sin
necesidad de espionaje y control...; en una palabra, quien es capaz de
formar e integrar verdaderos equipos de trabajo.

La misin principal de un lder es la de hacer-hacer y dejar hacer; es

decir, conseguir sus objetivos a travs de los dems, en equipo. En efecto,
desarrolla mejor su trabajo y consigue sus objetivos con mayor facilidad a
travs de los dems. Conclusin? tienes que formar y desarrollar las
habilidades y actitudes para trabajar en equipo.

Debes tener la capacidad de reunir en torno tuyo a las mejores personas.

De hecho, el mejor modo para apreciar la calidad de un lder es ver a sus
colaboradores: cuntos y de qu clase son? cun fuerte es su
compromiso y mistificacin? estn alcanzando los objetivos y aportando
los resultados esperados?

Debes ser capaz de reunir junto a ti a las mejores personas. Debes aprender
a lograr lo mejor de la gente inspirndola y ayudndola a trabajar en

281
equipo. Generars en los dems el deseo de ser socios, miembros de tu
equipo y de trabajar en conjunto con los dems.

El xito del lder es el xito del equipo. Potenciar a tus colaboradores,

desarrollarlos personal y profesionalmente es desarrollarte y potenciarte a
ti mismo. Cmo lograrlo? Para potenciar a otros, debes comenzar por
enriquecerte y formarte a ti mismo. Esta prctica debe ser permanente. Si
como lder no incrementas tus habilidades y capacidades al ritmo que
promueves la superacin de tus colaboradores, pronto te vers rebasado
por ellos. Y al revs, si te desarrollas al margen de tu equipo, ste no
tendr capacidad para seguirte.

El xito de un lder est en el xito de su grupo. Depende de su capacidad

para organizar y trabajar en equipo, honrando las diferencias y respetando
a todos, independientemente del sexo, raza, afiliacin religiosa; de las
maneras de actuar, pensar; de las formas de responder ante las
circunstancias y otras personas, percibir y procesar la informacin...
Depende de su capacidad para crear un buen equipo a partir de grupos
diversos con diferentes modos de vida, pero centrados en una visin
comn.

A veces tu liderazgo consistir en organizar y guiar a la gente de una

manera diferente: motivando e inspirando, comprometiendo y aglutinando,
y no slo dirigiendo y controlando. Slo con un buen equipo de trabajo,
integrado y entusiasmado, logrars resultados en todos tus seguidores o
subordinados. A veces, tu accin ser permanecer en la oscuridad,
quitando las presiones del equipo, quedndote quieto a fin de que surjan
las ideas de otros lderes, calmando a los inquietos o sacudiendo a los
apagados...

Un buen lder hace que su equipo pueda funcionar siempre eficiente y

productivamente; hace que su equipo se sienta exitoso y triunfador;
cohesiona al equipo; le eleva la autoestima. Forma y gua a su equipo,
potenciando y motivando a las personas para aportar ideas, sugerencias,
mtodos de trabajo o sistemas de mejora. Un buen lder ensea el camino,
prepara a la gente, delegando en un equipo, que es el que realiza la tarea.

El lder no slo es un ser social; es un socilogo. Para l, las relaciones

con el colaborador y con el grupo son un factor clave en los resultados del
proyecto comn. En consecuencia, las relaciones sociales, el trabajo en
equipo, la interrelacin y la comunicacin del grupo son tan importantes

282
como la tecnologa o la misma remuneracin.

Por eso busca ante todo el logro de consensos, la coordinacin eficaz de

los esfuerzos de todos, la persuasin, la motivacin y la automotivacin, la
promocin de la colaboracin. Para evitar conflictos, tiende siempre a ver
las cosas desde la perspectiva de los dems. Lo hace tambin a la hora de
tomar decisiones e iniciativas, al administrar el tiempo y al buscar
compromisos. Incluso, a la hora de ayudar a la persona a aprender juntos a
cmo trabajar con mayor eficacia.

La habilidad de formar, desarrollar y guiar buenos equipos es la principal

habilidad de un buen liderazgo. Por eso vamos a tener que ver a muchos
lderes en las organizaciones y en la sociedad, en lugar de esperarlo todo
de uno solo.

Diferencia entre grupo y equipo

Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo forma un equipo. Grupo

proviene de la palabra kropf groupe gruppo grupo, y significa conjunto
de personas. Equipo, por su parte, deriva de skipian ship

equif equipo: y significa conjunto de personas organizadas para conseguir

un objetivo comn.

Un grupo lo arma cualquiera. Pero un equipo requiere la orfebrera del

lder. Son varios los requisitos indispensables que se tienen que combinar
para crear un verdadero equipo:

En primer lugar, el objetivo comn. Generalmente, el lder es quien lo

propone y lo plantea. Pero todos lo tienen que conocer y aceptar. Sera
mejor, ya lo indicamos, que surgiera por definicin compartida. La
autoestima y dignidad de cada persona aumenta cuando tiene algo que
decir
Aydelos a triunfar, porque si ellos triunfan, usted tambin.
(D. Blanchard)

El gran lder es aquel que logra que el equipo diga: Lo hicimos

nosotros.
(Lao-Ts)

El lder no es sino el reflejo del pueblo, del equipo que dirige. (Mahatma Gandhi)

Si el gua est

283
organizado, todo saldr bien. Si tiene disciplina propia, el equipo tendr disciplina. Si es dedicado,
el equipo ser dedicado. Todo gira en torno al gua principal. l es quien tiene que hacer que el
equipo siga adelante.
(Ray Nitschke)

Cien hombres pueden hacer un equipo, pero se necesita siempre una mujer para
construir un hogar.

sobre el destino, visin y misin de la institucin. En cualquier caso, el

alma que motiva, inspira, convence y persuade con ese objetivo comn es
el lder. Y lo hace convirtindolo en visin y misin galvanizante y
arrolladora. Con una visin clara, conocida y compartida, los equipos se
convierten en una comunidad. Ella es el imn de la gente.

Por desgracia, pocos son los que conocen la visin y misin de las
organizaciones en las que trabajan. Menos an los objetivos y metas
especficos de corto y mediano plazo. Haz la prueba. Sondea en este
momento a tu equipo. Ests seguro de que todos conocen el fin y
proyecto en el que estn embarcados? De que lo aceptan y comulgan
todos? Te llevars la sorpresa de que la gente est embarcada en un
trasatlntico y no conoce ni la ruta ni el destino. As es muy difcil tener a
la gente comprometida, integrada y entusiasta. Tendrs un montn de
gente, pero no un equipo, porque a ciegas nadie se compromete.

Por el contrario, cuando hay un equipo alineado con la visin y la misin,

surge una direccin comn y las energas individuales se armonizan. No se
desperdicia talento. El propsito comn, la visin compartida lo absorben
todo y permiten aglutinar los esfuerzos.

La responsabilidad de crear o dar a conocer la visin y los objetivos

compete al lder. Lo haces todos los das? Con todos? No te canses de
insistir y de reinventarlos. De ello depende la misma conformacin del
equipo. No digamos ya su mantenimiento.

Un segundo requisito no menos importante es el nmero de participantes.

Tiene que ser reducido, de tal manera que todos se conozcan y se traten.
Haz la prueba con tus compaeros: se conocen todos con nombre y
apellidos, incluido el estado civil, la fecha de cumpleaos y los hijos que
tienen? Muchos entran a trabajar sin conocer a sus compaeros y se jubilan
sin haberlos conocido. Difcilmente se apoyarn y colaborarn as de
forma comprometida.

sta tambin es tarea tuya. Te toca integrarlos y fomentar que se conozcan.

284
Te toca inspirarlos y mistificarlos. Para ello, conoce personalmente a los
miembros de tu equipo, quines son, qu capacidades tienen, cul es su
experiencia, sus necesidades e inquietudes, expectativas y deseos de
superacin...

Organizacin interna. Es esencial para un equipo. Todos deben saber

cul es su puesto y nivel en la organizacin, al igual que de quin
dependen y a quin han de reportar.

Muchas veces he pedido que los soldados, los empleados, me

representen el organigrama de la institucin en la que militan. Sorpresa!
Con mucha frecuencia ignoran el puesto y funcin de los generales, es
verdad, pero tambin el del resto del ejrcito: desconocen el organigrama
tanto en su versin vertical como horizontal. No esperes interdependencia
y colaboracin as. Lo que privar sern los feudos de poder teidos de
competencia, cuando no proclives a la guerra civil.

Con lo fcil que es dar a conocer el organigrama y establecer el perfil o

descripcin de los puestos! Te toca hacerlo.
Compromiso y motivacin claros en todos los integrantes ante las tareas
y los retos. Brotan del conocimiento y aceptacin del objetivo comn. Se
alimenta con el conocimiento y confianza entre todos. Y se mantiene con
la organizacin: cuando cada quien sabe en dnde debe estar y qu tiene
que hacer.
El compromiso y la motivacin son fundamentales para un equipo: todos
deben estar bien mistificados, preparados y capacitados para conseguir el
objetivo. Basta con que uno reme en direccin opuesta a los dems, o
desentone en el esfuerzo compartido para que no consigamos el objetivo o
lo hagamos con retraso. Recuerda que la resistencia de una cadena es igual
a la resistencia del eslabn ms dbil; que la motivacin de todo el equipo
equivale a la motivacin ms dbil de uno de los integrantes.
Un equipo comprometido, motivado, bien formado, hace suya la misin y
asume la responsabilidad de las tareas, siempre que tenga poder de
decisin, autonoma y reciba el reconocimiento de su lder. Gua y motiva,
pues, a tus colaboradores desde tres posiciones: al frente del equipo,
sealando el camino; a la mitad, alentando a la mayora; en la retaguardia,
recogiendo a los rezagados.
Lmites y disciplina. Son una consecuencia lgica de la visin, de los
valores y de la estructura: no todo se puede hacer, o no conviene
hacerlo. Se traducen en normas, polticas y formas de hacer las cosas en

285
la institucin. Indican lo que est permitido y lo que no. Generalmente
estn compiladas en los manuales de induccin y de procedimientos. La
mayora de las organizaciones los tienen, pero de lo que no estamos muy
seguros es de que estn al da, actualizados, y de que todos los miembros
del equipo los conozcan. Sin ellos, campea la anarqua y el desorden o
prevalece una sensacin de inseguridad entre todos los integrantes.
Clima de confianza, respeto, apertura entre todos sus integrantes. Es el
resultado de todos los requisitos juntos. Cuando todos se conocen y se ven
embarcados en el mismo proyecto; cuando cada quien conoce su funcin y
tiene definido su papel; cuando todos se saben personas depositarias de
una gran dignidad, entonces prevalece la confianza y el respeto. Se traduce
en dilogo, capacidad de escucha y apertura a las propuestas de los dems.
Cooperacin. Es el indicador esencial de un buen equipo de trabajo. Para
que marche, todos se deben sentir responsables de los proyectos y
corresponsables de los resultados. Y frente a la dependencia o indepen
La fuerza de la cadena es la fuerza del
eslabn ms dbil.

Todos para uno; uno para todos. (Alejandro Dumas)

Cuando se necesitan brazos, el socorro en palabras no

sirve de nada.
(Esopo)

Dame mejor
una mano presta que una lengua rpida. (Giuseppe Garibaldi)

dencia, todos han de tener un sentido de interdependencia... Es decir,

sentirse interconectado en red a todas las dems reas o departamentos. La
colaboracin se traduce en sinergia. Consiste en el concurso activo y
concertado de todos los colaboradores para realizar una funcin, cuyo
efecto es superior a la suma de los efectos individuales. En este caso, el
todo es ms que la suma de sus partes. Se centra en el principio de
ganarganar, en la empata, en la disposicin para la comunicacin y para
la colaboracin.

La esencia de la sinergia consiste en valorar y respetar las diferencias:

respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas de todos.
La valoracin de las diferencias (mentales, emocionales, psquicas) es la
esencia de la sinerga. La colaboracin sinrgica es honesta, autntica y
respetuosa, no defensiva, autoprotectora, amenazante o manipuladora.

En equipo, uno ms uno da tres, ocho o mil ochocientos. ste es el

286
resultado de la cooperacin y de la sinergia. Si circulas un baln de ftbol
entre tu equipo, al final llegar a tus manos el mismo baln que pusiste en
movimiento, ni ms ni menos. Pero si haces lo mismo con una idea (qu
podemos hacer con ese baln?), al final tendrs la misma idea, s, pero
reformada y enriquecida con una tormenta total de ideas (jugar ftbol,
rugby, baloncesto, boleyball, tenis, waterpolo, golf...) Despus de todo,
cuando la gente se une para trabajar en equipo, cada uno aporta sus
talentos e ideas (fluidez verbal, creatividad, empata, pericia tcnica... con
lo cual se multiplican las posibilidades). Un grupo puede ser ms
inteligente que la suma de todas las inteligencias.

Con la colaboracin y la sinergia, se abren nuevos mundos a la creatividad,

nuevas perspectivas y paradigmas, nuevas alternativas.
Sistema para una adecuada canalizacin de los conflictos. Ya lo
comentamos: forman parte de la vida diaria de los seres humanos.
Llegarn, incluso a los equipos ms compactos. Lo importante es tener un
sistema para analizarlos y resolverlos. Concrtalo con anticipacin,
disalo bien. Comuncaselo a tus colaboradores y ensyalo. Te ahorrars
muchos divorcios y divisiones a la hora de los conflictos reales. Cunta
energa se consume cuando los individuos tratan de resolver los conflictos
o problemas de forma individual!
Como lder, tienes, por tanto, una serie de tareas fundamentales en relacin
con tu equipo: integrarlo mediante el entusiasmo por la misin; estimularlo
y motivarlo en el logro de los objetivos; consolidarlo internamente,
estableciendo normas claras de funcionamiento; conseguir recursos y dar
reconocimiento, alentando las relaciones interpersonales, facilitando el
aprendizaje del trabajo en comn, y manifestando tu fe en el xito y,
finalmente, enfrentarte a los posibles bloqueos y tensiones mediante
sistemas para resolver los conflictos.
Dirigir un equipo es facilitar el logro de los objetivos, tanto individuales
como organizacionales.

El divorcio de los equipos: conflictos y barreras que anulan el trabajo

en equipo

a) Los conflictos son naturales

A pesar del idealismo creado y de la conveniencia del trabajo en equipo,
con frecuencia surgen los conflictos: los equipos de una misma institucin
suelen pasarse el tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando
todo lo que pueda dejarlos mal parados, fingiendo que todos respaldan la

287
estrategia colectiva para mantener la apariencia de un equipo cohesionado.
Callan muchas veces sus desacuerdos, evitan manifestar pblicamente las
reservas que tienen entre s, toman decisiones basadas en componendas,
slo ceden bajo presin... Las reuniones adquieren un tono crtico, y unos
empiezan a culpar a otros; los jefes desestimulan las ideas nuevas. Estos y
otros conflictos forman parte del avatar diario. Pero trabajar en un equipo
as es muy difcil. Es como pisar el freno y el acelerador al mismo tiempo.
La motivacin, las iniciativas y la integracin se ahogan.

Forma parte de la vida de los equipos el que haya traiciones, separaciones,

despidos, es verdad. Lo que no es ya normal es que no se haga nada ante
ellos. Los grandes y buenos equipos no se caracterizan por la ausencia de
conflictos. Slo que los detectan, analizan y resuelven.

b) Por qu se resquebrajan los equipos?

Adems de los conflictos, existen tambin muchas cuas y barreras, tanto
en el individuo como en el grupo, que ponen en entredicho un equipo. Los
debes identificar y resolver cuanto antes. Es parte de tu tarea como lder.
Debes identificar los obstculos y resistencias que hay entre tu gente:
rechazar o no asumir la misin del equipo, por haber sido impuesta o poco
conocida; conflictos interpersonales no resueltos o sin expresar;
sentimientos negativos que terminan en pasividad o agresividad;
diferencias de criterio no expresadas ni aceptadas; resistencias pasivas,
cuyas races son difciles de detectar; cerrazn ante cualquier cambio
externo, o frente a cualquier iniciativa que no provenga de ellos; falta de
sinceridad y, por ello, falta de confianza mutua; reuniones interminables,
infructuosas, sin ningn sentido ni resultados... Estas y otras causas son las
que dividen y desmembran a los miembros de un equipo.

La falta de comunicacin; las deficientes relaciones humanas; la falta de

definicin en las tareas, la falta de motivacin en todos los miem
Todo hombre es
sociable, pero acaba siempre por discutir
con sus socios. (Enrique Jardiel Poncela)

Cuando se deja de contribuir se

comienza a morir. (Eleanor Roosevelt)

Ningn miembro
de una tripulacin
es alabado por la
vigorosa individualidad de su remada.
(Ralph W. Emerson)

288
La gente se siente sola porque construye paredes en vez de puentes. (Marcel
Marzou)

La democracia,
en una palabra...,
es cooperacin.
(Dwight D. Eisenhower)

Todos debemos
mantenernos unidos. De lo contrario,
pereceremos solos. (Benjamn Franklin)

bros del equipo; criticar a los dems o autocriticarse; deficiencias en la

observacin; imprudencias en el trato; excesivo individualismo; no
respetar la palabra dada; falta de objetivo comn; proteger cada quien su
propia parcela; desobedecer o ignorar leyes y normas; rechazar la ayuda de
los dems; irritarse cuando la gente no cumple; impuntualidad en la
entrega de lo que se pide; restringir el flujo de informacin; no comprender
los objetivos, los problemas, sentimientos o situaciones de los dems... son
otras tantas causas que dividen y divorcian a los equipos.

En ciertos casos, la principal barrera y resistencia es la que ponen los

mismos directivos: creen que trabajar en equipo les har perder poder y
que no podrn controlarlo todo. Por eso simulan un falso trabajo en
equipo: tienen ya la opinin o decisin tomada y aparentan consultarla.

Necesitas realizar un autodiagnstico, una evaluacin con regularidad,

para ver cmo van las cosas y qu se puede mejorar. Cules son las
causas que dificultan o impiden la colaboracin? Cunto tiempo dedican
en tu equipo a criticar a los dems, a la politiquera, a la rivalidad y
conflictos interpersonales, a la proteccin de la propia retaguardia, a la
lucha por el dominio y la supremaca...? Si no ests atento a los pequeos
sntomas, puede que cuando aparezcan los grandes el remedio ya sea
imposible.

Factores que favorecen el trabajo en equipo

Para enriquecer el trabajo en equipo, una vez que ya eres consciente de las
dificultades y barreras, necesitas reservar un tiempo crnico y programado
para su desarrollo.

Recuerda que el ser humano no nace con el software precargado. Necesitas

instalrselo, primero con informacin, segundo con motivacin y, tercero,
con hbitos.

289
a) Factores principales
Los equipos de trabajo son para las instituciones lo que los rganos para el
cuerpo humano. Si todos estn sanos, el cuerpo est sano. Por el contrario,
cada equipo que falla es como un rgano enfermo que afecta a todo el
organismo; es un eslabn roto que debilita toda la cadena.

El xito de un equipo depende de la aportacin de cada miembro. Los

equipos talentosos estn constituidos por individuos talentosos. Y es
recproco: el xito del equipo contribuye al xito de cada uno de sus
miembros.

Para alcanzarlo, tienes que integrar y armonizar los distintos roles y

personalidades de todos, para aprovechar lo mejor de cada uno: del
creativo, del especialista y evaluador, del impulsor, implementador o
finalizador, del cohesionador, y buscador de recursos, del coordinador...

Tienes que erradicar el individualismo, el tuyo y el de los dems, producto

de una mala educacin o de un egocentrismo desenfrenado. Debes
desechar tambin la miopa, que nos hace involucrarnos tanto en la propia
tarea e inters, al grado de perder de vista la panormica general: la
cercana de los rboles impide ver todo el bosque. Acostmbrate a ver y a
hacer ver la totalidad de la organizacin, y no slo la propia tarea y
parcela.

Fomenta una actitud de involucramiento. Que en todos se note el

compromiso con el objetivo, la meta y la misin del equipo.
Est dispuesto a asumir riesgos. Educa tambin a tus colaboradores en la
valenta e intrepidez. Crea una actitud dispuesta siempre a la accin frente
a la pasividad o indiferencia; a ser proactivos en lugar de reactivos. Est
dispuesto a dar y tambin a recibir.
Siempre el yo egosta es el gran problema. (Buda)

b) La comunicacin
El alma de un equipo es la comunicacin. Un equipo tiene el valor de su
comunicacin. Si enferma la comunicacin, enferma el equipo. Si se
rompe la comunicacin, se desintegra el equipo. Una buena parte de los
conflictos se deben a una nula o deficiente comunicacin. sta es tan
importante en un equipo, en una institucin, que se puede decir que todos
los problemas y conflictos institucionales se podran solucionar con slo
mejorar la comunicacin. La incomunicacin o la comunicacin

290
defectuosa es origen de muchos malos entendidos y hace perder mucha
energa. La buena comunicacin es, pues, la base fundamental de la
dinmica grupal.

Esta comunicacin tiene que ser emptica y con sinergia. Cuando hay
empata y sinergia en la comunicacin, uno abre su mente, corazn y sus
expresiones a nuevas posibilidades, a alternativas y opciones. La
comunicacin se hace clara, profunda, sincera, abierta, espontnea. Los
resultados cada vez son mejores, a la vez que se experimenta una
sensacin de entusiasmo, seguridad y reto. Lo contrario de la
comunicacin emptica y sinrgica es la comunicacin protectora y
defensiva, desconfiada de los dems.

En un equipo, la comunicacin debe ser vertical (jefes-subalternos) y

horizontal (compaeros de trabajo), y en ambos casos, de ida y vuelta; esto
es, dando y recibiendo entre todos los participantes. Con retroalimentacin
recproca.

La vertical se convierte a su vez en descendente y ascendente. La

descendente va de arriba hacia abajo, desde la direccin al resto de la
organizacin. Suele versar sobre la visin, misin, valores, objetivos y
metas. Se tradu
Vivimos en una poca tal de individualismo que ya no se habla nunca de discpulos; se habla de
ladrones. (Jean Cocteau)

La caracterstica de una gran organizacin es la rapidez con que las malas noticias viajan hacia
arriba. (Jay Forrester)

Lo importante no es escuchar lo que se dice, sino averiguar lo que se piensa.

(Jos Donoso Corts)

Siendo al hombre
imposible entenderse con sus semejantes, estando condenado a radical soledad, se extena en
esfuerzos por llegar al prjimo. (Jos Ortega y Gasset)

Ninguna cultura puede sobrevivir si trata

de ser exclusiva.
(Mahatma Gandhi)

Tratar de lograr los objetivos de un equipo en un ambiente

de desconfianza es como tratar de manejar un auto con el freno de mano puesto.
(Kareem Abdul-Jabbar)

ce tambin en rdenes e instrucciones, en mtodos y procedimientos e,

incluso, en una valoracin-evaluacin sobre el desempeo de su funcin.

291
Toda persona tiene derecho a recibir informacin sobre lo que hace, el
resultado de su esfuerzo y en qu medida est cumpliendo con lo que se
espera de l.

La ascendente fluye de abajo hacia arriba. Lo ideal es que lo haga sin

ningn filtro ni distorsin. Sirve para presentar informes peridicos de
rendimiento, adems de canal para informar sobre los problemas
importantes, las reclamaciones y quejas, a la vez que toda propuesta de
mejora. La direccin la utiliza para tomar el pulso en la organizacin y
sacar conclusiones.

La horizontal permite que los compaeros estn bien informados sobre la

coordinacin interdepartamental y sobre la solucin de los problemas entre
reas y departamentos.

Hoy, ms que nunca, tenemos muchos canales de comunicacin formal:

conversacin, telfono, e-mail, memorndum, fax, folletos, boletines,
peridico mural, revista, conferencias, reuniones, crculos de calidad... Y,
sin embargo, en muchas organizaciones la comunicacin an sigue siendo
un problema. La informacin debe fluir en la organizacin por los canales
adecuados; si no es as, la organizacin se resiente.

El lder tiene que propiciar la comunicacin formal: la ascendente y la

descendente; tambin la horizontal. Tiene que saber muy bien cules son
los canales ms eficaces para ella. Pero tiene que detectar y controlar,
adems, los canales de la comunicacin informal, esa que es clandestina y
oculta, que circula los rumores y los chismes, las medias quejas, los
malosentendidos sobre las nuevas estrategias y da informacin sesgada
sobre los cambios. Tiene que controlar y contrarrestar, aunque sea muy
difcil, a sus protagonistas, que son esas personas que, por sus
caractersticas, influyen mucho en el resto del personal. Cmo? Dando
con oportunidad y claridad la informacin formal. De lo contrario, a falta
de informacin, viva la especulacin y el rumor!

c) La confianza entre todos

Las relaciones dentro del equipo se fundamentan en la confianza. Sin ella,
se desmorona el equipo. Tampoco se da por generacin espontnea. Es el
resultado de una siembra intencional y de su cuidado con mimo.

Todas las relaciones entre lderes y seguidores se construyen sobre la

confianza. Cuanta ms confianza existe, ms productiva es la relacin.

292
Pero la confianza se basa en la honestidad y en la integridad. Estos valores
se crean con un montn de pequeas decisiones y acciones. Las mismas
que desarrollan los hbitos, las virtudes, la personalidad. Cuando los
seguidores o colaboradores creen en sus lderes honestos e ntegros,
entonces reina un ambiente interno de franqueza y confianza. Cuando
existe una comunicacin abierta y honesta y se aceptan todos los puntos de
vista, los problemas salen a la luz y se resuelven con eficacia; abundan las
observaciones positivas y constructivas; surgen nuevas ideas, innovadoras,
y viene el cambio sin temor a la crtica. En un ambiente as, los seguidores
sienten la motivacin de decir las cosas como son, de cambiar las maneras
antiguas de hacer las cosas, de presentar nuevas ideas...

Pero cuando no existe honestidad, se arruina la comunicacin abierta y se

acaba la confianza, se excluyen las ideas nuevas y el cambio, por la
posibilidad del fracaso y de la crtica.

Cmo crear o mejorar un ambiente de mayor confianza entre todos los

miembros del equipo? Hazles sentir que todos estn en el mismo barco y
van por el mismo rumbo, con las mismas intenciones y buscando objetivos
comunes. Involucra a todos en la toma de decisiones y en la solucin de
los problemas. Procede siempre con organizacin y planeacin. S
sensible a las necesidades de los dems. Da a cada quien la informacin,
habilidades y capacitacin necesaria para cumplir con su tarea y resolver
los propios problemas. Permite que todos demuestren sus propias
habilidades y talentos. Trtalos con respeto, a todos. Escucha con empata
sin juzgar ni burlarte o ironizar. Supn que los dems tienen ideas
positivas y buenas intenciones: alimenta su iniciativa y creatividad. Da
libertad para probar y experimentar cosas, ideas nuevas, al mismo tiempo
que para arriesgarse sin represalias, crticas o burlas. Reconoce el crdito y
el mrito necesario, incluso en pblico. Gua y haz observaciones
oportunas y respetuosas. Fomenta un ambiente de receptividad y acogida
de la persona, ante lo que siente y dice, sin importar lo estulto o insensato
que sea. Explica y aclara libremente por qu no se puede cumplir con lo
prometido. Acepta los fracasos o errores como parte de la vida y del
aprendizaje. Responsabilzate personalmente por el xito o fracaso de los
dems.

La confianza en el equipo se incrementa cuando todos cumplen con los

acuerdos tomados. La formalidad es tambin un requisito indispensable de
la confianza: la gente tiene que sentir que puede contar con los dems. Se

293
mantiene cuando todos son honestos y francos, con las mismas metas e
intenciones, y saben que, aunque cometan errores y asuman riesgos, sus
colegas los aceptarn. Cuando cada quien siente que los compaeros velan
y se preocupan por l.

Sera bueno que a cada uno de estos puntos les sealaras el porcentaje en
que se dan en tu actual equipo de trabajo. Saca alguna conclusin,
jerarquizndola por orden de importancia.
La buena compaa en una jornada hace que el camino
parezca ms corto. (Refrn italiano)

Todos los hombres se entenderan bien sin las palabras

mo y tuyo.
(Proverbio italiano)

Es imposible la salud psicolgica, a no ser que lo esencial de la persona sea

fundamentalmente aceptado, amado, respetado por otros y por ella misma. (Abraham Maslow)

Cuando dos hombres sabios confrontan sus ideas producen otras mejores: el amarillo y el rojo
mezclados dan otro color.
(Proverbio tibetano)

La confianza se alimenta tambin con el mayor conocimiento,

comprensin y aceptacin de todos y de cada uno. En este sentido, sirven
mucho las ocasiones extraordinarias: reuniones informales, festejos
sociales, convivencias fuera del trabajo... Ellas propician el acercamiento,
el entusiasmo y la alegra. Pero no olvides que se pone a prueba cuando se
cumple o no con formalidad, cuando se es o no honesto, cuando hay que
respetar las opiniones diferentes con cortesa y buenos modales, y a la hora
de solicitar la colaboracin honesta y esforzada. stos son los autnticos
momentos de la verdad.

En sntesis, acoge y trata a la gente como es, y no como t quisieras que

fuera. Acptala como es, con sus emociones y estados de nimo, con sus
cualidades y defectos. Mejrala, potnciala. Aydale a hacerlo. Te ganars
su confianza y crears un excelente clima de confianza.

Indicadores para medir la madurez de un equipo

Quieres saber cmo anda la madurez de tu equipo? Ponle calificacin,
nota a cada uno de estos aspectos.
a) Resultados y productividad. Un equipo no se mantiene slo con buenas
relaciones. Necesita aportar, hacer algo, dar resultados. Cuantos ms
logros y realizacin de planes y proyectos, ms madurez.

294
b) Responsabilidad, formalidad, cumplimiento. Cuanta ms
responsabilidad y menos complejo de vctima y actitud de culpar a los
dems, mayor madurez.
c) Experiencia. No es sinnimo necesariamente de antigedad, sino de

los conocimientos, las habilidades y las destrezas adquiridos a lo largo del

tiempo y del trabajo, que facilitan y potencian el acierto en las decisiones.
Cuanta ms experiencia en este sentido, ms madurez.

d) Independencia e interdependencia. La independencia es mucho ms

madura que la dependencia. Pero sta no es perfecta o inflexible. Por eso
requiere de la interdependencia (trabajo en equipo, comunicacin,
cooperacin), que es mucho ms madura y requiere de mayor
responsabilidad.

Estos cuatro primeros aspectos califican la madurez de la tarea, de los

resultados. Los cinco restantes, se refieren a la madurez de las relaciones
interpersonales.

e) Inters de los miembros con la institucin y con los objetivos. Cuando

en los miembros del equipo prevalece el convencimiento y la implicacin;
cuando hay sentido de compromiso, en general se nota entusiasmo y
satisfaccin: signos de buena madurez. Al contrario, cuando la gente no
est comprometida, se percibe un clima de frustracin y desencanto: baja
madurez.

f) La posicin de cada miembro y del equipo en la organizacin. Es lo que

se llama conocimiento del organigrama, de la estructura jerrquica y del
papel que se juega en ella. Cuanto mejor ubicado se sienta cada individuo
dentro del equipo y de la organizacin, mayor madurez.

g) L a perspectiva de cada integrante dentro del equipo. Cmo visualiza

su futuro: si es de corto plazo, baja madurez; si lucha a largo plazo,
madurez elevada.

h) Conciencia o conocimiento de lo que est pasando en el entorno de la

institucin o equipo. La vida es movimiento y cambio. sa es su esencia.
Los equipos y las organizaciones que no evolucionan, mueren. Cuando los
colaboradores estn enterados de lo que est pasando y estn en
movimiento, alta madurez. Cuando lo desconocen y adems resultan
reacios al cambio, madurez baja.

295
i) Adaptacin a los cambios. Velocidad con que los integrantes de un
equipo se adaptan a los cambios y nuevos retos. Si hay flexibilidad, buena
madurez. Si prevalecen las resistencias o la pasividad, poca madurez.

La madurez ideal es la que combina una excelente calificacin en los

resultados y en las relaciones o viceversa. Cuando se percibe desequilibrio
entre un platillo y otro de la balanza, se pone en peligro la consecucin
misma de los objetivos. En sntesis, al privilegiar las excelentes relaciones
sacrificando los resultados, no tardars mucho en complicar las mismas
relaciones. Y, al revs, al presumir envidiables resultados pisando las
relaciones, terminars socavando hasta los mismos resultados. Es cuestin
de tiempo.

Te conviene conocer el grado de madurez de tu equipo, pues dependiendo

de l, tendrs que adoptar un estilo de liderazgo diferente: ordenar,
persuadir, convencer, delegar. Esto es lo que se llama liderazgo
situacional.
As como las manzanas maduran con el sol, as tambin los hombres maduramos en
presencia de otras
personas, en
colaboracin con ellas. (Gonzalo Torrente
Ballester)

Aprende a controlar el ciclo de vida del equipo

La vida de un equipo es anloga a la de los seres vivos: tambin nace,

sufre crisis de adolescencia, crece, alcanza un apogeo de madurez, se
enferma, lucha contra agresiones internas y externas, se cansa, envejece y
termina por caer en decrepitud y morir.

Dirigir un equipo es identificar su estado evolutivo, su grado de madurez y

adaptarle el estilo de direccin que ms le convenga en ese momento.
Tienes que aprender a discernirlo.

Por ejemplo, en la gestacin del equipo, generalmente las relaciones entre

los miembros se hallan impregnadas de desconfianza y de temor. Por ello,
la eficacia del grupo resulta improductiva, al estar cada participante a la
defensiva. Lo sabas y tienes presente?
Muchas manos
hacen ligero el trabajo. (Johyn Heywood)

296
Si quieres actuar
recproca y
productivamente
conmigo, para influirme o influir en tu cnyuge, hijo, vecino, jefe,
compaero de trabajo, amigo... primero tienes que comprenderme. (Stephen R. Covey)

Unidos vencemos; divididos, caemos. (Esopo)

El hombre ms fuerte del mundo entero es el que est ms solo. (Henrik Ibsen)

Para favorecer su nacimiento, como lder debes dedicarte a proporcionar

reglas de juego y a hacer compartir el mismo objetivo al conjunto de los
miembros del equipo.

Durante la fase de la madurez, la ms larga y la ms productiva, debes

saber que los participantes trabajan ms independiente e
interdependientemente. Tu papel como lder consistir en facilitar la propia
responsabilidad y autorregulacin del equipo mediante reglas de juego
propias y distintas sesiones para mantener la motivacin.

La penltima fase, la de la vejez, se caracteriza por conflictos, por el

ausentismo de los miembros y el abandono de los compromisos. El equipo
se vuelve otra vez improductivo. En esta fase, debes esforzarte por
mantenerlo en vida, reinventando la visin, los valores y los objetivos.

Y como todo organismo, tambin los equipos se acaban. Es la hora de la

muerte del equipo. Puede morir cuando los objetivos desaparecen (porque
ya estn realizados), o puede hacerlo porque no hay quien lo dirija o ayude
a resolver sus conflictos. En este momento es necesario que vuelvas a
redefinir rpidamente un objetivo movilizador. Y de nuevo surgir como
Ave Fnix a travs de una fase de renacimiento, y adolescencia y madurez.

Ventajas y beneficios del trabajo en equipo

En equipo, uno ms uno da tres, ocho o mil ochocientos. Ya lo

comentbamos hace unos momentos. Lo entenders ms fcilmente con
esta conocida historia. En la segunda guerra mundial, dos soldados
resultaron heridos: uno perdi la vista por el fulgor de una explosin; el
otro, termin con las dos piernas despedazadas por la metralla. Tras tantear
y tambalearse por los rastros del combate, el ciego cay junto al mutilado.
Haban sido enemigos hasta ese momento, pero la desgracia los estaba
uniendo. Conversaron unos minutos y rpidamente llegaron a un acuerdo
para sobrevivir: Yo te guo por dnde ir, mientras t me cargas a

297
hombros. Trato hecho, repuso el ciego, y ambos lograron llegar al
puesto de socorro ms cercano. Desde entonces, su vida qued unida para
siempre, desafiando las razones ms absurdas de la guerra. As pasa con el
trabajo en equipo: todos tienen algo que aportar y el papel de cada uno es
fundamental. Y frente a lo poco que aportes, est con creces lo mucho que
recibes.

El principal beneficio de un equipo bien integrado es que todas las

energas individuales se concentran hacia la visin y el objetivo comn. Es
como la lupa, que concentra en uno los rayos del sol, y por eso quema. No
es que los integrantes prescindan o sacrifiquen sus visiones personales,
sino que las alnean en torno a ella. El propsito comn se convierte en
una prolongacin de sus visiones personales. Surge entonces una sinergia
que concentra en uno todos los intereses particulares. Sucede como con el
rayo lser, que unifica todos los rayos dispersos y difusos de una bombilla.
Por el contrario, el rasgo fundamental de un equipo no integrado es el
desperdicio de energa: cada quien tira para su rancho y generalmente
acaba con desgarrones o guerra civil declarada.

Entre otras ventajas destacan: mayor conocimiento de uno mismo tanto de

las cualidades como de los defectos; mejor rendimiento y resultados;
problemas mejor resueltos y decisiones ms eficaces; oportunidad para que
cada integrante pueda participar de manera plena en aquello que
contribuye, con el consiguiente desarrollo personal y profesional, al
tiempo que aporta al desarrollo de la organizacin.

Pero nadie cosecha lo que no siembra: no habr beneficios sin cultivar el

espritu de equipo, si no se crean buenos equipos, pues no cualquiera es
portador de beneficios: hay familias que no educan, sino que ms bien
trauman. Hay pandillas que pervierten y empujan a la desintegracin.

Preservar la soledad o trabajar siempre en equipo?

El mejor medio de derrocar un gobierno es formar parte de l. (Charles-Maurice de Talleyrand)

El trabajo en equipo tiene un poder mstico que hace desarrollarse a las personas.
(Issa Kobayashi)

Preserva los santuarios de soledad de tus colaboradores, ya que tambin

tiene sus ventajas. En efecto, el sentido del territorio, fundamental en el
nio, sigue siendo importante en el adulto. Eso de poder retirarse a un
territorio ntimo, a un jardn privado, es un elemento fundamental para la

298
reflexin, el anlisis y el sentimiento de seguridad. La soledad, no el
aislamiento, tambin es provechosa y frtil.

Pero no te vayas al extremo: no desarrolles la estrategia del erizo, que se

pincha porque es el nico inquilino de su casa. Es el reflejo egosta de
querer vivir y trabajar solo y aislado.

Practicar la estrategia del erizo en una organizacin conduce a contratar

exclusiva y tradicionalmente en un mismo mbito de formacin; a rechazar
cualquier contratacin externa en beneficio de la promocin interna
exclusivamente; a no estar atento al mercado y a no innovar y sustituir los
productos ya obsoletos; a evitar cualquier asociacin comercial o poltica
de alianza estratgica o de redes; a pensar que las acciones exitosas de ayer
sern las de maana... No des pendulazos. Ni tanto que queme al santo, ni
tanto que no lo alumbre.

Respetar y aprovechar las diferencias o

uniformar mental y fsicamente a todos?
El equipo no es una colectividad homognea; permite que colaboren
hombres y mujeres, jvenes y mayores, culturas heterogneas, formas
Ay del que est solo! Porque si cae, no habr nadie que le socorra. (Geoffrey Chaucer)

El hombre solitario es una bestia o un dios. (Aristteles)

A solas soy alguien. En la calle, nadie. A solas medito,

siento que me crezco. Le hablo a Dios.
(Gabriel Celaya)

El infierno est todo entero en esta

palabra: soledad. (Vctor Hugo)

Quiero amarte
sin asfixiarte, apreciarte sin juzgarte, unirme a ti sin esclavizarte, invitarte sin exigirte, dejarte
sin sentirme culpable, criticarte sin herirte
y ayudarte sin
menospreciarte.
Si puedo obtener
lo mismo de ti,
entonces podremos realmente encontrarnos y enriquecernos
mutuamente.
(Virginia Satir)

de pensar y profesiones diferentes, intereses antagnicos, educaciones

distintas, trayectorias sociales divergentes, etc.

Comprender estas diferencias y sus races antropolgicas es una habilidad

299
indispensable en el lder. Gracias a Dios que no todos somos iguales. Y ya
sabes por qu y a qu se deben.

Tales diferencias son al mismo tiempo dificultades y ocasiones de

enriquecimiento. El lder las ve como oportunidades: tiene el poder de
integrar las propias diferencias y las de los dems, de colaborar, de optar
siempre por la negociacin, en vez de por la confrontacin y las
divergencias. No pretende convertir a los otros o imponerles su visin,
sino que los aglutina en torno al objetivo comn.

Sabe que nadie debe perder prestigio a riesgo de ver aparecer conflictos de
humillacin y actos de venganza... El mtodo del respeto produce muchas
ventajas: creatividad, innovacin, expresin, compromisos realistas,
inversiones a largo plazo, oportunidad, de trabajo. Tambin acarrea
algunos inconvenientes como costo de tiempos y dinero, desorden
aparente, inestabilidad, inseguridad, riesgo, incertidumbre, conflictos,
cuestionamientos personales, falta de lgica... pero son ms los beneficios:
as se llega a compromisos tolerables y realistas, pues todos estamos
condenados a trabajar y hasta a vivir juntos...

Uno de los indicadores ms fuertes de la madurez de un equipo es su

capacidad para conciliar oposiciones y negociar enfrentamientos, surgidos
de las diferencias y pluralidad de sus miembros; y para gestionar los
conflictos y entenderlos positivamente.

Qu haces en concreto para respetar y aprovechar las diferencias?

a) Con frecuencia partimos de supuestos equvocos Esperamos que los

dems acten y piensen como nosotros. Si no, nos extraamos. Tendemos
a incluir y a excluir selectivamente en la vida (por las leyes de la
percepcin). Por eso, slo podemos ver lo que nuestra percepcin selectiva
nos ha condicionado a ver. Suponemos que todos ven el mundo igual que
nosotros, y que por eso deben pensar y reaccionar como nosotros. Y no, no
es as. Somos diferentes, irrepetibles, y no slo por nuestra huella digital o
genoma humano, sino por nuestra forma de percibir, recordar, imaginar,
sentir, conceptualizar, razonar y decidir.
El secreto para vivir en paz con todos consiste en el arte de comprender
a cada uno segn su individualidad. (Frederic L. Jahn)

b) Los dems, en general, no son mejores ni peores: simplemente son

300
diferentes
La gente ve el mundo de forma diferente, con su propio estilo y
dependiendo de como es. Si no aceptas este hecho, es muy difcil
comprender y aceptar las diferencias de los dems. Te resultar casi
imposible integrar un buen equipo de trabajo o trabajar con l. Ponte en los
zapatos del otro, empatiza, y vers el mundo como l lo ve.
Juzgar y prejuzgar es una de las barreras ms difciles para las buenas
relaciones y la buena comunicacin. Y, sin embargo, es una de las
actitudes ms comunes. Acostmbrate a mirar las debilidades de los dems
con compasin, con empata, no con recriminacin o crtica. Ensea a tu
gente a mirarlas as. Fjate que cuando la gente es aceptada y comprendida
por lo que es y como es, se genera un ambiente de respeto, confianza y
franqueza. Son el caldo ptimo para el trabajo en equipo.

c) Respeta y aprecia las diferencias y estilos individuales, sin juzgarlos

como correctos o incorrectos
En un mundo en el que se exige un trato justo hacia todo tipo de persona,
y se reconocen ms que ayer los derechos humanos, sobre todo los de las
personas diferentes, es preciso una comprensin mayor de la persona.
Elimina toda idea preconcebida, suposicin y prejuicio sobre la gente.
Aprende a ver y aceptar la inocencia del comportamiento de la gente;
a entender que la gente trata de hacer las cosas lo mejor que puede y sabe.
Comprender todo significa perdonar todo.
Aprecia las cualidades singulares que ofrece cada persona,
independientemente de su estilo, raza, edad, religin y preferencia sexual.
Hazlo
con las personas con las que fcilmente te identificas (esto es fcil y no
cuesta ningn esfuerzo) pero sobre todo con quienes te caen antipticas
y las relaciones parecen funcionar mal, a pesar de tu esfuerzo y buenas
intenciones.

Dependencia, independencia o interdependencia?

Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que

quieren. Las independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio
esfuerzo. Las interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos
de los otros para lograr un xito mayor. Quin gana ms?

La independencia es mucho ms madura que la dependencia. Pero sta no

es perfecta o inflexible. Por eso requiere de la interdependencia (trabajo en
equipo, comunicacin, cooperacin), que es mucho ms madura y requiere

301
de mayor madurez. La vida, por s misma y por su propia naturaleza, es
interdependiente.

La interdependencia es una eleccin que slo est al alcance de las

personas verdaderamente independientes. Supera la dependencia infantil
tanto como la independencia narcisista. Hazte interdependiente y cultiva
esta virtud entre tus seguidores.
Lo que no es til para la colmena no lo es tampoco para la abeja. (Marco Aurelio)

Hay que tratar a todos igual; es decir, a cada uno de modo diferente.

Independientes siempre, aislados nunca. (Emilio Visconti Venosta)

Lo nico que redimir a la humanidad

es la cooperacin. (Betrand Russell)

En la actualidad, el liderazgo exige mucha interdependencia, en lugar de

independencia o slo dependencia. Sin un buen equipo; sin un buen trabajo
en equipo, sufrirs una competencia destructiva y ambiciosa, pacers de
individualismo, egosmo, codicia personal o te comern los conflictos
interpersonales y las manipulaciones.

Competencia o colaboracin?
Uno puede obtener todo lo que quiere en la vida con slo ayudar a la gente a obtener lo que ella
quiere.
(Zig Ziglat)

Una de las
recompensas ms hermosas de esta vida es que ningn ser
humano realmente puede tratar de ayudar a otro sin ayudarse a s mismo. (Ralph Waldo Emerson)

En una organizacin sin integrar, los individuos y los equipos internos

suelen pasarse mucho tiempo luchando en defensa de su territorio,
evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que
todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, aunque en realidad la
repudien y hasta la torpedeen. Pueden funcionar bien bajo problemas
cotidianos, pero frente a problemas complejos, cuando surgen las
desavenencias, callan sus desacuerdos para evitar daos en su imagen o
evitan manifestar sus reservas en pblico, pero tambin pueden llegar a
polarizar sus opiniones y no superar las diferencias. Esto significa que
prefieren la competencia a la colaboracin.

En s, no hay nada de malo en la competencia. ste es uno de los mejores

302
trucos inventados por la humanidad para permitirnos sacar lo mejor de los
dems. Pero la cooperacin es mucho ms poderosa que la competencia.
Por eso, te sugerimos cooperacin hacia dentro y competencia hacia fuera.
Por qu?

Porque en un ambiente altamente competitivo, la frmula es: ganarperder.

Puesto que colaborar no es negocio para m, mejor torpedeo a los otros
y as gano yo. En esta situacin, el equipo, la organizacin pierde: pierde
prestigio, cohesin, energa, mercado, ventas, resultados... Adems, el
ambiente que se crea es de tensin, ocultamiento de informacin, juego
sucio, fines turbios, revancha y venganza. El que pierde se siente mal,
frustrado, mientras que el que gana, se justifica y hasta llega a sentirse
culpable si gana mal. Todo esto genera tensin, malestar, frustracin,
rencor, deseo de venganza.

Las personas que utilizan el enfoque ganar-perder, generalmente son

autoritarias, proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos, la fuerza,
las posesiones o la personalidad arisca para lograr lo que quieren.

Hay tambin otras personas que estn programadas a la inversa:

perderganar. Ellas tienen que perder para que ganen las dems. Tienen
poca seguridad para expresar sus sentimientos y convicciones, para
reclamar lo suyo, y los dems los intimidan con facilidad.

Pero el problema es que estas personas con el esquema perder-ganar

amordazan o entierran sus sentimientos, los cuales se fermentan con el
tiempo y estallan de la peor manera (represin, agresin, frustracin,
violencia, ira, clera, desilusin, complejos, cinismo, provocacin, baja
autoestima, corporizacin de los sentimientos reprimidos en gastritis,
colitis, estrs...).

En los procesos de negociacin, el perder-ganar se considera una

capitulacin: es ceder o renunciar. Y como estilo de liderazgo en el trabajo
en equipo, representa la permisividad o la indulgencia. Las personas
ganarperder aman a las personas perder-ganar porque pueden chuparles
la sangre. Conocen sus debilidades y se aprovechan de ellas. Y mediante
esas debilidades ajenas, complementan y aumentan sus propias fuerzas.

Tanto la cultura del ganar-perder como la del perder-ganar son posiciones

dbiles, basadas en las inseguridades personales. En el corto plazo, la
ganar-perder produce ms resultados, porque se basa en la fuerza y en el

303
talento... Pero en el largo, tiene todas las de perder. Por el contrario, la
perder-ganar es dbil y catica ya desde el inicio.

Cuando se renen dos personas con el enfoque ganar-perder (personalidad

egosta, obstinada, orgullosa...) el resultado ser perder-perder. Ambos
perdern. Los dos se volvern vengativos y se harn ciegos. El pierdo-
pierdes es la filosofa del conflicto, la filosofa de la guerra, de los
divorcios, de los hijos de ping-pong: hoy con la madre; maana con el
padre.

Perder-perder es tambin la filosofa de las personas dependientes, sin

seguridad interior, desdichadas y que piensan que todos los dems tambin
deben serlo.

Cul es la mejor opcin? la de ganar-ganar. Sin embargo, tendemos a

pensar en trminos de oposicin: Si yo gano, tu pierdes, y viceversa. Y
no hay cosa ms equivoca. Esta frmula se basa en el poder y en la
posicin, y no en la inteligencia. En un ambiente de colaboracin, la
frmula que prevalece es la de ganar-ganar: ganas t y gano yo. Con
esta frmula no puedes pensar en ganar a corto plazo, pero s lo hars a
mediano y largo plazo. Y con creces.

Ganar-ganar no es una tcnica; es una filosofa, una actitud y modo de

pensar que rinde buenos dividendos en todas las formas de interaccin
humana. Con el planteamiento de ganar-ganar, todas las partes ganan y,
por ello, se sienten bien por la decisin que se toma, y se comprometen
con el plan de accin.

En el largo plazo, si no ganamos los dos, ambos perdemos. Este enfoque es

el nico real y ventajoso en las relaciones interpersonales. Si no llegamos a
esta conclusin, es mejor no tratar, no negociar. Esta disyuntiva
proporciona libertad emocional en el trabajo en equipo y en las relaciones
interpersonales, adems de beneficios compartidos.

Para crear esta mentalidad no slo tienes que ser amable; tienes que ser
valiente. Necesitas fuerza de carcter e integridad. Requieres madurez,
En lugar de ver lo que otro puede hacer de ms, mira lo que t puedes hacer.

Slo se aguanta una civilizacin si muchos aportan su colaboracin al esfuerzo. Si todos prefieren
gozar el fruto, la civilizacin se hunde. (Jos Ortega y Gasset)

Existe una maravillosa ley mstica de la

304
naturaleza, y es que las tres cosas de la vida que ms anhelamos: la felicidad, la libertad y la paz
mental, se
logran dndoselas
a alguien ms.
(Lawrence Stern)

Colaboracin
es multiplicacin. (John C. Maxwell)

El aprendizaje en
equipo implica dos
prcticas: dilogo y discusin. ste es el sentido de una reunin.

que es el equilibrio en el desarrollo de las siete dimensiones de la persona.

Y, sobre todo, debes tener mentalidad de abundancia: en el mundo hay
para todos. Se puede, se debe compartir. Los cicateros y tacaos se sienten
muy mal si tienen que compartir (reconocimiento, mritos, poder,
beneficios, xitos, resultados...). La envidia los corroe por dentro. Su vala
les viene de las comparaciones con los dems y el xito del otro significa
en cierto modo su fracaso.

La generosidad y la mentalidad de la abundancia surgen de la seguridad

en la propia vala y, por eso, comparten el prestigio, reconocimiento,
utilidades, toma de decisiones, posibilidades, opciones, alternativas...

Por nuestra cultura y tradicin, estamos acostumbrados a la frmula

ganar-perder. Tienes que darle un viraje. No tenemos por qu vivir
compitiendo con todos los dems: pareja, hijos, vecinos, subordinados,
colaboradores. El trabajo en equipo requiere colaboracin y asociacin
entre reas, a pesar de los problemas y fricciones normales que se generen.
El espritu de ganar-ganar rinde mejores dividendos que la frmula ganar-
perder. No puedes sobrevivir mucho tiempo en un ambiente de
competencia y confrontacin; slo lo puedes hacer en el de colaboracin.

Aprende a animar y dirigir una reunin de trabajo

La gente no toma las reuniones con seriedad, llegan tarde, se van temprano y la mayor parte de la
reunin no prestan atencin.
Para qu organizarlas?

Antes de planear
cualquier reunin hay que asegurarse que los datos requeridos ya se han recolectado, de lo contrario
la prdida de tiempo ser inmensa y la frustracin mayor.

Las reuniones constituyen un aspecto importante de despilfarro de tiempo,

tanto personal como en los equipos. Segn la experiencia, el 90% de ellas

305
se podran abreviar y el 50% evitar. Pero no slo: pueden convertirse en un
factor importante de integracin para los equipos o de certera y segura
desintegracin.

Una reunin consiste en juntar o agrupar a una serie de personas para

discutir un tema, informar o tomar decisiones. Sin embargo, pocas veces
cumplen eficazmente su objetivo por realizarlas de forma enmaraada o
reproducir los defectos habituales: demasiadas cuestiones por tratar,
desorden al tratarlas, no tomar decisiones concretas o hacerlo con consin,
tratar temas desviados del propsito, prolongarlas demasiado, no asistir
quienes deberan asistir, multiplicarlas innecesariamente...

Hay directores que se refugian en comits y reuniones, mediante las cuales

protegen su ignorancia o prejuicios. Hay otros que las detestan. Y otros
que las realizan sin provecho.

a) Preparacin de una reunin

Para que sean eficaces y eficientes en cuanto a aprovechamiento del
tiempo y tiles para la vida de los equipos, prepara cada una de las
siguientes fases:
Planeacin de los objetivos, temas, ttulo de la reunin fecha, hora,

lista de participantes, orden del da, hora de comienzo y trmino, lugar y

espacio fsico.

Informacin. La reunin se inicia en el mismo instante en que los

participantes reciben la convocatoria. sta debe suscitar el deseo de asistir
y de participar de forma activa. Para conseguirlo, hay que indicar el por
qu se ha organizado, los motivos, objetivos, el plan de trabajo, la persona
que va a conducir la reunin, las razones de la participacin de cada
persona invitada y qu se espera de cada una de ellas, al mismo tiempo que
se indica qu informacin van a necesitar.
Preparacin. Es necesario que todos preparen la reunin, y no slo uno o
unos pocos.
Estructuracin y control de los pasos de la reunin. Corresponde al
moderador seguir los pasos e impedir que se salte de uno a otro sin antes
haber acabado el anterior.
Resumen y registro de todas las decisiones, con el nombre de la persona
responsable de cada una de ellas. Haz llegar un resumen de las
conclusiones a cada asistente y a quien resulte implicado. Concluye a
tiempo y despdete de la manera ms cordial, para que los asistentes

306
queden ilusionados y deseosos de participar en la siguiente.
Anlisis y evaluacin del proceso que se ha seguido para el logro de los
objetivos. Los aspectos concretos que habra que evaluar son: claridad con
que se han definido y adoptado los objetivos, mtodo y ritmo de trabajo,
grado de participacin, forma de conduccin por parte del moderador,
modo de tomar decisiones, satisfaccin final.
Buscar ante todo la
unanimidad me parece tan lbrego como
desear que siempre sea trece y martes.
(Fernando Savater)

b) Conduccin de una reunin

La conduccin de una reunin es realmente compleja. En un mismo grupo
hay personalidades, caracteres, actitudes distintas que van desde el
presuntuoso y manipulador, hasta el charlatn, indiferente y oponente
sistemtico. Para que la moderacin sea eficaz es necesario que todos se
expresen tal como son, sin intentar cambiarlos, aunque s conciliarlos.

Como moderador debes evitar favoritismos y no tomar cualquier oposicin

como un ataque personal. No pierdas nunca de vista tus funciones
principales: canalizar la agresividad, centrar el grupo, movilizarlo,
controlar las interrupciones, animar y comunicar el entusiasmo por los
objetivos, proteger al dbil, controlar al fuerte, sondear para buscar
cualquier posible solucin, construir ideas, no demolerlas...

c) El espacio fsico en las reuniones

El entorno tambin es importante. Puede hacer zozobrar o propiciar el
xito de una junta. Debe ser del tamao apropiado, en funcin de los
Los expertos aconsejan que la duracin
mxima de una reunin productiva debe ser de 90 minutos.
Ve al grano y deja
de lado los rodeos.

En reuniones,
el grosero,
se destaca el primero. (Annimo)

Cuando quiero que un asunto no se resuelva lo encomiendo a

un comit.
(Napolen Bonaparte)

Las reuniones de
trabajo son una gran herramienta para
elaborar planes, disear estrategias, evaluar desempeos, fomentar la participacin de los

307
empleados..., pero para ello hay que tomarlas con la seriedad que se merecen.

participantes, ni demasiado pequeo ni demasiado grande. Debe haber

suficientes asientos para todos. Y si no se sabe el nmero de antemano,
debe haber asientos de reserva. La disposicin del espacio facilita o
imposibilita la comunicacin y las interacciones en una reunin.

Debe ser confortable, pero no excesivamente lujoso. La tranquilidad, la

ausencia de perturbaciones y presiones procedentes del exterior son
factores muy positivos para el desarrollo de la reunin.

El lugar geogrfico de la reunin debe ser todo lo accesible que sea

posible.

d) Desarrollo de la reunin
Asegrate de que exista un objetivo comn, claramente expuesto y
comprendido, y de que ste sea el tema real de la reunin. Todos hemos
asistido a reuniones sin objetivos claros, a juntas interminables y aburridas
o a reuniones que se han hecho porque s. En este contexto, estas reuniones
s son una prdida de tiempo, en lugar de algo esencial.

Asegrate de que todos los miembros del equipo estn realmente

preparados para tratar los temas, de lo contrario se trivializar la junta por
la ignorancia e incompetencia.

Para desarrollar las alianzas y las sinergias, tomar decisiones en equipo e

innovar, apyate en pequeos grupos bien motivados que reunirs
nicamente en el momento oportuno. Hazlas con pequeos efectivos: la
eficacia de una reunin es inversamente proporcional al nmero de sus
participantes. Dirigir un grupo numeroso resulta peligroso. Ajusta la
dimensin del grupo a la del asunto. Tener gente de sobra, no slo es un
despilfarro absurdo de recursos humanos, sino que contribuye al desarrollo
del pensamiento de grupo.

Reparte las tareas de modo que cada miembro tome parte de forma activa.
Forma grupos de gente variada. No permitas que el rasgo o la personalidad
de uno obnubile el juicio y participacin de los dems.

No las multipliques. Si sumaras las horas que tus colaboradores pasan en

reuniones, cuntas horas-hombre contabilizaras? Adems, est
comprobado que muchos empleados operativos se quedan parados mucho

308
tiempo por culpa de que el jefe est en una reunin.

Haz que se vuelvan excepcionales, agrpalas. Una reunin mensual de una

hora de duracin vale ms que dos reuniones bimensuales de media hora,
pero vale menos que una reunin seguida de contactos individuales para
obtener informacin.

Adapta su duracin a tus objetivos y a su pblico. En las reuniones ms

cortas acta de pie: es la mejor manera de obligar a tus interlocutores a ser
breves.

Empizalas con puntualidad, porque la ausencia de un miembro no impide

que el grupo delibere. Acbalas tambin con puntualidad escrupulosa.

No renas a tus colaboradores para tomar en grupo una decisin que de

hecho ya se ha tomado. El grupo lo sabe o lo sabr, y perders
credibilidad.

Anuncia cada vez el papel que t interpretars, ya sea el de un simple

participante que tiene derecho a expresarse pero cuya opinin no cuenta ni
ms ni menos que la de otro, ya sea el de un animador-rbitro que controla
la sesin, ya sea el de un responsable jerrquico que en ocasiones resulta
decisivo. No hay vergenza alguna en cambiar de opinin a condicin de
no olvidarse de avisar a los participantes.

El papel de rbitro nos impone ser directivos sobre la forma (hacer

respetar las reglas de juego y el tiempo de intervencin) y tolerantes sobre
el fondo (no juzgar las opiniones expuestas). En la prctica muchas veces
se es todo lo contrario: tolerante en la forma (es la ley del que grita ms) y
directivo sobre el fondo (lo que dices es estpido).

Cuidado con la mentalidad de grupo o mente colectiva. Se agrava cuando

se renen mucho tiempo con regularidad. Puede hacer que el equipo acte
de forma suicida, cosa que nadie hara si actuara por separado, por su
cuenta. Sntomas?: el equipo cree tener siempre la razn; se cree
invulnerable, despojando a cada miembro de su responsabilidad personal;
cree que cualquiera que se oponga es la personificacin del mal, un
saboteador. Cuando al equipo se le da a escoger entre varias opciones,
suele aferrarse a una de ellas con gran rapidez. No tiene en cuenta las
reacciones del exterior o les quita importancia. Las alternativas se ignoran
enseguida y los puntos negativos de la opcin elegida se atenan u omiten

309
por completo.

Cuando el equipo se deja llevar por la mente colectiva, las reuniones

pueden ser tan perjudiciales y peligrosas como aburridas y absurdas.
Antes de cada reunin, realiza el siguiente chequeo previo.
Garantizars mucho ms su xito
1. Tema y motivo de la reunin (Cul es el tema y por qu es necesario tratarlo?)
2. Finalidad (Para qu: informar, formar, motivar, decidir...?)
3. Coordinador y organizador (Quin convocar, coordinar y organizar?)
4. Participantes (Cuntos y quines? Invitados de honor? Prensa?)
5. Fecha de la reunin (Cundo?)
6. Duracin (Cunto tiempo?)

Mi pueblo y yo
hemos llegado a un entendimiento que nos satisface mutuamente: ellos pueden decir lo que quieran
y yo puedo hacer lo que me plazca. (Federico el Grande)

No se trata slo de tener una reunin, se trata de crear un documento que lleve a la accin comn.
La reunin es el medio para conseguir un
plan de accin.

7. Lugar ( En dnde? Reservacin de salones)

8. Programa y orden del da
9. Invitaciones oficiales
10. Mapa de lugar, de los accesos y estacionamientos
11. Reservaciones en hoteles
12. Recogida en aeropuerto, estacin de autobs o de tren
13. Bienvenida y recepcin en el hotel. Regalos o detalles
14. Preparacin del saln (distribucin de las mesas y sillas, personalizadores, papelera,
ornamentos, luces, micrfonos, proyector, can, pizarrn, rotafolio, iluminacin, ventilacin y aire
condicionado...) 15. Servicio de cafetera y refrescos
16. Guardarropa
17. Servicios y lavabos
18. Mesa de informacin y registro
19. Comidas y tarjetas de los mens
20. Guas de la ciudad, programas de diversin y visitas tursticas (guas y horarios del metro,
autobuses, aviones y trenes)
21. Servicio de autobuses o de chofer y mensajeros
22. Servicio mdico y gimnasio
23. Servicio de telfono e internet: saln ejecutivo
24. Peridicos y revistas
25. Oficina de informacin y atencin para los invitados especiales y la prensa
26. Pago: reembolso y liquidacin de los gastos

Cuestionario
1. En qu cifras tus relaciones sociales: en tus carencias o en tus aportaciones? Cules son tus
carencias? Cules son tus excesos y aportaciones?
2. Te cuesta relacionarte, abrirte, aportar, darte? Cules son tus barreras y aristas para enriquecer
tu yo social?
3. Ests educado para trabajar en equipo o vives en el individualismo? Trabajas en equipo?
Trabajan en equipo en tu empresa, familia o institucin?

310
4. Tienen un objetivo, meta, fin comn? Lo conocen todos? Mueve a todos? Compromete a
todos? Sabe cada quin lo que tiene que hacer, cmo, cundo, dnde?
5. Todos estn comprometidos? Empujan todos parejo hacia la misma direccin o cada quien
tira para su lado? Hay en tu equipo un exceso de individualismo? Quines se caracterizan por
aportar en tu equipo de trabajo? Y quines slo por recibir?
6. Se respetan los compromisos y la palabra dada en tu equipo?
7. Qu habra que cambiar para que se integrara la riqueza de todos hacia el mismo objetivo?
8. Cmo es la comunicacin en tu equipo de trabajo: rica o pobre? Recproca o en una sola
direccin?

9. Qu elementos del equipo aportan comunicacin al equipo de trabajo y cules la bloquean? Por
qu?

10. Cmo es la comunicacin entre tu jefe y t: vertical, horizontal o ambas? Cmo te comunicas
con los dems en condiciones normales, y cundo son de presin y de angustia?
11. Cules son las causas de tu pobre comunicacin dentro del equipo de trabajo? Y sus
consecuencias?
12. Es posible que de un individuo dependa el xito y supervivencia de todo un equipo o rea de
trabajo?
13. Cules son tus habilidades y puntos fuertes, as como tus debilidades y deficiencias como
integrante del equipo? Cmo los puedes enriquecer y participar?
14. Qu capacidades y talentos, destrezas y aciertos has descubierto en ti al trabajar en equipo?
15. Qu limitaciones y fallas, torpezas y errores te ha hecho ver en ti el trabajo en equipo?
16. Tu actual equipo de trabajo, te ayuda para motivarte ms, para realizar mejor tus tareas, para
crecer ms humana y profesionalmente?
17. Sientes gusto y satisfaccin cuando ayudas a tus compaeros de trabajo?
18. Das un poco ms de lo que se espera de ti en el trabajo?
19. Cmo reaccionas cuando un directivo que no es tu jefe te pide ayuda? Te molestas? Sientes
satisfaccin?
20. Sabes diagnosticar el estado evolutivo de tu equipo, para adaptar tu estilo de direccin?
21. Cmo actas para evitar que un equipo que ya se conoce bien, en el que se ha consolidado el
compaerismo, vuelva a vivir un periodo desagradable de crisis de adolescencia?
22. Preservas los santuarios de soledad y aislamiento de tus colaboradores?
23. Eliges los lugares relacionados con mensajes negativos, positivos y sociales a la hora de guiar
y dirigir?
24. Fomentas entre tus subordinados la tcnica del erizo: ensimismamiento en el particularismo
egosta?
25. Hay feudalismo en tu empresa: excesivo individualismo, demasiada e incomunicada
departamentalizacin, solidaridad jerrquica slo en determinadas reas?
26. Hay enlaces o corresponsales internos entre un departamento y otro? Hay solidaridad o
independencia e incomunicacin entre los distintos equipos de tu institucin?
27. Tienes mltiples y fragmentadas juntas de trabajo? Se padece de juntitis en tu institucin?
Son excepcionales? Estn programadas?
28. Adaptas la duracin de tus juntas a tus objetivos y a tus colaboradores? Realizas tus reuniones
con pequeos o con numerosos grupos?
29. Convocas una junta para simular tomar una decisin que de hecho ya est tomada?
30. En tus juntas de trabajo, anuncias cada vez el papel que t interpretas: simple participante,
animador-rbitro, responsable jerrquico decisivo?
31. Eres directivo en la forma de manejar una junta pero tolerante en el fondo, o al revs?
32. En qu y cmo te enriquece a tu equipo de trabajo? Qu te debera ofrecer tu equipo de
trabajo para enriquecer tu rendimiento y personalidad? Qu deberas aportar a tu equipo de trabajo
para potenciar su eficacia?
33. Qu beneficios obtendra tu equipo si fuera ms fuerte, unido y cohesionado?

311
Los animales del bosque se dieron cuenta un da de que ninguno de ellos
era el animal perfecto: los pjaros volaban muy bien, pero no nadaban ni
escarbaban. La liebre era una estupenda corredora, pero no volaba ni saba
nadar... Y as todos los dems. No habra manera de establecer una
academia para mejorar la raza animal? Dicho y hecho. En la primera clase
de carrera, el conejo fue una maravilla, y todos le dieron el sobresaliente;
pero en la clase de vuelo subieron al conejo a la rama de un rbol y le
dijeron: Vuela, conejo!. El animal salt y se estrell contra el suelo,
con tan mala suerte que se rompi las dos patas y fracas tambin en el
examen final de carrera. El pjaro fue fantstico volando, pero le pidieron
que excavara como el topo. Al hacerlo, se lastim las alas y el pico y, en
adelante, tampoco pudo volar; con lo que ni aprob la prueba de
excavacin ni lleg al aprobado en la de vuelo.

Convenzmonos: un pez debe ser pez, un estupendo pez, un magnfico

pez, pero no tiene por qu ser un pjaro. Un hombre inteligente debe
sacarle la punta a su inteligencia y no empearse en triunfar en deportes,
en mecnica y en arte a la vez. Una muchacha fea difcilmente llegar a ser
bonita, pero puede ser simptica, buena y una mujer maravillosa... porque
slo cuando aprendamos a amar en serio lo que somos, seremos capaces de
convertir lo que somos en una maravilla.

(Jos Luis Martn Descalzo, Razones para la alegra)

312
18
El arte de cultivar buenas relaciones humanas
Como lo veamos en el captulo anterior, los seres humanos no somos islas
ni hongos. Necesitamos a los dems tanto como ellos tambin nos
necesitan. Somos seres sociales. Nacemos, crecemos y nos desarrollamos
en comunidad, en la interaccin con los dems. Sin ellos, no podemos
subsistir.

Esta constatacin y convencimiento nos debera llevar a buscar relaciones

interpersonales clidas y ricas. Sin embargo, hoy parece que vamos
justamente en direccin contraria. Ms que nunca nos mostramos fros e
individualistas, agresivos y huraos. Vivimos desquiciados, neurticos y
hasta histricos en medio de las presiones, amontonamientos, peligros y
prisas... de la vida moderna, sobre todo en las grandes ciudades. Y con
estas patologas, las relaciones humanas se dificultan, cuando no se
desbaratan.

Lo vemos en los vecindarios, en los condominios verticales y horizontales,

en las grandes empresas, en los hogares, en la calle. Cada da nos
saludamos y conocemos menos. Cada vez nos tratamos y ayudamos
menos, incluso en casos de desesperada necesidad. Ms an, cada vez nos
mostramos ms agresivos y egostas. Parece que la consigna es slvese
quien pueda! Peor an: ignrense unos a otros! Nacemos y nos
podemos cruzar todos los das sin conocernos, convivimos sin hablarnos y
hasta podemos morir sin habernos conocido.

Sucede con los superiores y con los subordinados. Lo hacemos entre

compaeros o colegas, con la pareja y los hijos, con los clientes,
proveedores y con el pblico en general.

Ocurre sobre todo en organizaciones grandes, en las que el nmero de

afiliados es muy grande. Aqu la burocracia campea y la automatizacin se
impone. El trato hacia la gente es fro, distante, impersonal, bu
La ternura y la
amabilidad con los dems no son signos de debilidad o
desesperacin,

313
sino manifestaciones de fuerza y decisin. (Gibran Kahlil Gibran)

En el campo de las relaciones humanas, hoy parece que

estamos viviendo en la edad de piedra. (Gordon W. Allport)

A veces, la indiferencia y la frialdad hacen ms dao que la aversin declarada.

(J. K. Rowling)

La indiferencia es la mejor forma de ser frio con alguien,la mejor forma de daarle,
la mejor forma
de vengarte.

La vida es como los espejos. Sonrales y le sonreirn.

Pngales mala cara y le resultarn siniestros. (Concordia Merrell)

rocrtico. En estos casos, si no se cultivan con toda intencionalidad las

sanas y profundas relaciones humanas, se corre el riesgo de cosificar,
numerizar a las personas. Qu somos para Hacienda? Un nmero fiscal.
Y para la Seguridad Social? El nmero de afiliacin. No digamos para los
sistemas que almacenan nuestra identificacin o registran nuestro censo
electoral: un puro nmero. No hablemos ya de los bancos e instituciones
financieras. Hasta en las organizaciones ms modestas ocurre lo mismo:
Dgame su nmero de cliente o, al menos, el nmero de telfono!. As
nos identifican en muchos sitios. Prefieren el nmero al nombre. Con este
enfoque, el desenlace est a la vista: relaciones humanas pobres =
motivacin pobre = moral baja = productividad pobre = calidad pobre.

Quieres saber cmo andan las relaciones humanas en tu equipo o

institucin? Revisa los siguientes niveles. Les puedes hasta colocar
calificacin, pues son un buen termmetro para pulsarlas: ausentismo,
impuntualidad, rotacin de personal, falta de iniciativa, poca colaboracin,
apata hacia nuevos mtodos y cambios, retrasos, protestas e
inconformidades, roces, enemistades, crticas, zancadillas, chismes,
improductividad, cantidad de desperfectos o desperdicios, tiempos
muertos, deficiencias en la comunicacin, trabajos repetidos, grupos
excluyentes... Abundan estas deficiencias? Tienen una alta calificacin?
Revisa las relaciones interpersonales. Puede ser que anden en niveles
bajos.
Los temores, las
sospechas, la frialdad, la reserva, el odio, la traicin, se esconden frecuentemente bajo ese velo
uniforme y prfido de la cortesa. (Jean Jacques
Rousseau)

Dicen que un hombre no es hombre, hasta que no ha odo su nombre de labios de una mujer.
(Antonio Machado)

314
Dificultades para fomentar las relaciones humanas

Generalmente achacamos a los otros las dificultades para relacionarnos.

No nos damos cuenta de que muchos de los problemas con los dems
tienen su raz en nosotros mismos. Por tanto, antes que preguntarte cmo
son tus compaeros de trabajo, los subordinados y tus jefes, y qu reparos
te ponen, pregntate cmo eres t y cul es la piel de erizo con la que te
proteges. Pudiera ser que ests proyectando la ley del espejo o sufriendo el
efecto boomerang.

Un da, al salir de la escuela, un nio grit enfurecido y con rabia: Te

odio, te odio, te odio! Se refera a la maestra que poco antes lo haba
castigado por morder a uno de sus compaeros. La escuela estaba frente a
una barrancas y entonces el eco le respondi con las mismas palabras: Te
odio..., te odio..., te odio...! Se asust mucho y comenz a llorar. Cuando
su madre lleg a recogerlo, al verlo envuelto en lgrimas, le pregunt:
Qu te pas, mi hijito? No slo me castig la maestra replic entre
sollozos sino que la montaa tambin me grit que me odia. Nadie me
quiere en esta escuela... La madre entendi la situacin: No te preocupes,
cario. Maana yo me encargo de arreglarlo. Lleg media hora antes a la
escuela y pidi al nio: Grita fuerte conmigo: te amo, te amo, te amo! La
barranca respondi con clara prontitud: Te amo..., te amo..., te amo...!

La vida es un eco. Lo que mandamos hacia fuera, eso se nos devuelve. Lo

que sembramos, eso cosechamos. Y slo mandamos y sembramos lo que
somos. En otras palabras, nicamente podemos ver en los otros y
aportarles lo que hay dentro de nosotros.

Cmo son los dems? Qu es lo que piensas de ellos? Cmo los ves?
Tal vez antes de plantearte y responder estas preguntas, deberas hacerte
estas otras: Cmo eres t? Qu es lo que proyectas y reflejas sobre
ellos mismos? En qu medida este reflejo tuyo influye en su vida?
Porque puede ocurrir que ellos sean tu proyeccin en el espejo, que
reaccionen de la misma forma en que t te presentas ante ellos.

Concete a ti mismo: este aforismo socrtico es la base de toda la

sadura humana. Y del conocimiento, aceptacin, amor y perdn de ti
mismo depende la forma como ves y tratas a los dems.

Quin y cmo eres? sta es una de las preguntas ms difciles de

responder. Y se te pasar toda la vida sin encontrar una respuesta total.

315
Poderoso misterio es el hombre sobre la tierra, deca Sfocles en su Edipo
rey. Tu personalidad es producto de dos grandes factores: de la herencia
biolgica: 50 70 mil genes heredados de cada progenitor y combinados
en cientos de millones de formas. Y es producto tambin de la educacin
recibida en el seno materno (impresiones fuertes de nuestra madre, los
traumas que ella haya sufrido, las intoxicaciones producidas), en el hogar
durante la niez (la casa en que viviste, las visitas que llegaban, los paseos
familiares, los espectculos que veas, los juegos que jugabas), en la
escuela, universidad, ambiente y cultura en que vives...

El desconocimiento, la falta de aceptacin, de amor, de aprecio y de

perdn de uno mismo es el principal obstculo para establecer relaciones
humanas ventajosas, positivas y duraderas. Y qu duro es convivir con
gente que interiormente se rechaza o se desprecia! Qu difcil es trabajar
todos los das con personas que se menosprecian a s mismas!

El desconocimiento del otro, de su herencia biolgica y educacin, de su

personalidad, la falta de aceptacin, de amor y de perdn del otro tie
Estoy siempre conmigo, y es este Yo quien me atormenta.
(Len Tolstoy)

Es imposible la salud psicolgica, a no ser que lo esencial de la persona sea

fundamentalmente aceptado, amado, respetado por otros y por ella misma. (Abraham Maslow)

Jams podr pensarse en una paz social

duradera mientras los individuos se ensarten en guerras civiles
contra s mismos.
(Liebman)

Qu he de hacer para amar a mi prjimo?, pregunt el discpulo al

Maestro. Deja de odiarte a ti mismo, respondi ste.

El discpulo medit larga y seriamente estas palabras y le repuso al

Maestro: Pero si yo me amo demasiado a m mismo..., si soy un egosta y
un egocntrico... Cmo puedo librarme de m mismo? S amigo de ti
mismo, y tu yo quedar satisfecho y te dejar en libertad para amar a tu
prjimo.

(Anthony de Mello, Quin puede hacer que amanezca?)

Cuntos debe de haber en el mundo que huyen de otros porque no se ven a s mismos!
(Lazarillo deTormes)

Nunca existi una buena guerra ni una mala paz.

(Benjamn Franklin)

316
nen su origen en el desconocimiento propio. Esta es la causa de muchos
problemas en las relaciones humanas.

Generalmente valoramos y respetamos las diferencias fsicas entre

nosotros y los dems, entre una persona y otra, entre el hombre y la mujer,
pero hacemos lo mismo con las diferencias sociales, mentales y
emocionales, religiosas y espirituales?

De este desconocimiento y falta de respeto por el otro surgen casi todas las
dems dificultades: las simpatas o antipatas a priori y los intereses
egostas; los rangos y jerarquas, que crean distancias y desniveles; el
autoritarismo que bloquea el dilogo y la comunicacin; la comunicacin
deficiente o la falta de comunicacin; el subrayar los defectos fsicos o
morales de las personas; la ambigedad en el vocabulario o gramtica: una
palabra o frase pueden designar varias cosas; la escasa o mala definicin
del puesto, lo cual origina confusiones; la precipitacin y las prisas, que
causan equivocaciones, nerviosismo y estrs...
Soy de la opinin de que, cuando se trata a alguien como si fuera idiota, es muy probable que, si no
lo es, llegue pronto a serlo.
(Fernando Savater)

Lo que opinas de ti mismo es mucho ms pertinente que lo que los dems opinan de ti. (Lucio
Anneo Sneca)

La personalidad en las relaciones humanas

Te comunicas y relacionas ms con lo que eres, que con lo que dices,

aunque manejes perfectamente las reglas de urbanidad y las normas de
etiqueta; aunque tengas una gran habilidad para fingir o te muevas muy
bien en los terrenos de la poltica y la diplomacia. Las relaciones humanas
no se reducen a una tcnica, a unas cuantas reglas de educacin y mucho
menos a caretas.

Cuando la gente percibe que se estn empleando tcnicas con ellos, que
slo son reglas de urbanidad, que son slo caretas lo que ve, entonces
percibe manipulacin y se siente engaada. Se cierran y experimentan
resentimiento cuando se intenta manipularlas.

El ingrediente ms importante de toda relacin no es lo que dices o haces,

sino lo que eres. Si tus palabras y acciones derivan de tcnicas
superficiales y no del ncleo interior, se percibir dicotoma y duplicidad.
Las habilidades y tcnicas no son efectivas a menos que surjan de un

317
sincero deseo de comprender y respetar a los dems. Son el reflejo directo
de nuestra personalidad.

Son resultado del efecto Pigmalin, o de lo que los psiclogos llaman

profeca de autocumplimiento. Pigmalin, rey de Chipre, esculpi una
estatua de mujer tan hermosa, que se enamor perdidamente de ella. Luego
invoc a sus dioses, y stos convirtieron la estatua en una bellsima mujer
de carne y hueso, a la que Pigmalin llam Galatea, se cas con ella y
fueron muy felices. Esto dice la leyenda.

Las expectativas que una persona concibe sobre el comportamiento de otra

pueden convertirse en una profeca de cumplimiento inducido. As
sucede tambin con Don Quijote, en la novela El Ingenioso Hidalgo... y en
el musical El Hombre de la Mancha. Aqu Alonso Quijano convierte a
Aldonza, una mujer de pueblo y prostituta, en toda una Seora Dulcinea. Y
todo porque en lugar de fijarse en sus defectos y carencias, resalta sus
virtudes y las afirma una y otra vez, incluso en su lecho de muerte:
Nunca lo olvides; t eres Dulcinea, cuando le canta El sueo
imposible. A fuerza de escucharlo, ella, que al inicio negaba todos los
elogios, poco a poco interioriza los nuevos paradigmas y cambia su estilo
de vida.

Y esto lo vemos tambin todos los das en la familia, en la escuela y en la

empresa: si un maestro felicita y confa mucho en un alumno preferido,
ste le responder con mayor esfuerzo y mejores calificaciones. Al igual,
si un director favorece a un empleado de reciente ingreso, bien por la clase
social de la que procede, bien porque le simpatiza o porque confa en l, es
probable que tenga xito, no por su origen y preparacin, sino porque el
jefe le concede mayor apoyo y oportunidad.

Y al revs, el empleado que no logra empatizar con su jefe o cuya

apariencia fsica no es de su agrado, acaba por fracasar. Y esto
simplemente porque el jefe se muestra antiptico e indiferente con esa
persona y le produce una prdida de motivacin.

Conclusin: si subrayas lo positivo que hay en las personas, sumars

esfuerzos. Si subrayas lo negativo, restars motivacin y una energa
valiosa para enfrentar lo negativo.

Relaciones humanas primarias, secundarias y pblicas

318
Piensa en cinco personas con las que lleves una relacin de amistad y
profunda confianza. Piensa en otras cinco con las que slo te relaciones
por obligacin, compromiso o profesin. Cules te llenan y deseas ms?

Supongo que las primeras. Por qu? Porque estableces con ellas unas
relaciones primarias; es decir, tratas a la persona por la persona misma
(pariente, amigo...), y no por la funcin que desarrolla o el servicio que te
presta y, en consecuencia, los beneficios o utilidad que te pueda aportar.

Mientras que con el segundo grupo entras en contacto de funcin a

funcin, de profesin a profesin, de puesto a puesto (por ejemplo: de
paciente a dentista o de cliente a proveedor). stas se conocen como
relaciones humanas secundarias: generalmente son impersonales,
distantes, espordicas y superficiales.

Si las primarias son ms satisfactorias y enriquecedoras que las

secundarias, deberas hacer todo lo posible por privilegiarlas. Las deberas
ex
Efecto pigmalen , en alusin a la obra de Bernard Shaw, que luego se convirti en la comedia
musical My Fair Lady. Es lo que tambin se llama profeca autocumplida segn el psiclogo
Robert Merton.

Si tomamos a los
hombres tal y como son, los haremos peores de lo que son. Pero si los tratamos como si fueran lo
que debieran ser, los llevaremos a donde tienen que ser llevados. (Johann Wolfgang
von Goethe)

La empata es la
capacidad de pensar y sentir la vida interior de otra persona como si fuera la propia.
(Heinz Kohut)

En la Corte, hijo mo, el arte ms necesario no es hablar bien, sino saber callarse. (Franois-Marie
Arouet, Voltaire)

Nada hay tan veloz como la calumnia;

ninguna cosa ms fcil de lanzar, ms fcil de aceptar, ni ms rpida en extenderse.
(Cicern)

No decir sino lo que es necesario, a quienes es necesario y

cuando es necesario. (Cardenal Richelieu)

No contestes a una palabra airada

replicando con otra
de igual tenor. Es la segunda, la tuya, la que seguramente los llevara a la ria. (Confucio)

tender a todos los mbitos de tu vida y promover particularmente entre tu

equipo. Recuerda que con mejores relaciones, mejor ambiente y mejores

319
resultados.

Las puedes potenciar mediante un manual de bienvenida o de induccin,

que sea actual y vigente; a travs de convivencias y actividades sociales;
con el boletn mural, tablero de anuncios o revistas y peridicos privados;
mediante conferencias, reuniones de equipo y correspondencia peridica.

Como lder, no basta con que cultives buenas y sanas relaciones

interpersonales entre tus colaboradores. Te has de preocupar y ocupar
tambin de las relaciones pblicas. En qu consisten? En el conjunto de
actividades desarrolladas por tu organizacin para lograr que su imagen
sea positiva ante el pblico general. Forman parte de este pblico el
personal de la organizacin, los socios e inversionistas, los clientes y
proveedores, el gobierno, los bienhechores, los medios de comunicacin y
la opinin pblica en general... Tienen como objetivo el conseguir que la
actitud de toda esta gente sea favorable hacia tu institucin, para que
alcance as sus objetivos y justifique su existencia en la sociedad.

Es verdad que t has de ser el principal promotor, pero todos deben

implicarse. A todos les corresponde: a quienes aparecen en el mostrador y
a quienes trabajan clandestinamente en la retaguardia. Basta con que un
empleado tenga un derrapn para que se desmorone el prestigio e
imagen de toda la organizacin. Recuerdas la pelcula de Y se perdi el
reino? Fue suficiente un clavo para que se perdiera todo un proyecto.
Cuando el logo de una organizacin se rompe o ensucia, se mutila la
imagen de toda la empresa. No importa quin lo haya hecho. Para el
pblico y los clientes, slo vale el resultado final: la imagen y el prestigio
daados.

Por el contrario, cuando un espejo se rompe, la imagen nica que en l se

contemplaba se multiplica en todos sus cachitos. Y lo hace con la misma
nitidez y totalidad, ms pequea, es verdad, pero con igual fidelidad. El
espejo se fragmenta, s, pero no la imagen reflejada. De sus despojos surge
un perfecto caleidoscopio. As deben ser los individuos de una institucin:
cachos de espejo que reproduzcan con fidelidad el prestigio total. As
deben ser tambin los departamentos en que se estructure la organizacin:
ventas: relaciones con los clientes; personal: empleados y funcionarios;
compras: con los proveedores; crdito y cobranzas: clientes y
proveedores; publicidad: clientes y pblico en general; finanzas:
organizaciones financieras; recepcin y conmutador: clientes y pblico en
general. De nada sirve una millonaria campaa publicitaria orquestada por

320
telemrketing y publicidad, anuncios insistentes en los medios de
comunicacin, obras y eventos sociales, conferencias y ruedas de prensa...
si en finanzas, compras o ventas, si en la recepcin y conmutador se hace
agua en cuanto a calidad y atencin. Las relaciones pblicas son
responsabilidad de todos.

Barreras de las relaciones humanas

Estudios recientes han demostrado que el lder pasa el 75% de su tiempo

comunicando y relacionndose. Es decir, que dedica a la comunicacin y a
las relaciones la mayor parte de su vida.

A pesar de que su vida y la nuestra se basa en gran parte en la

comunicacin, sta se malogra a cada paso. Cuntos lderes han quebrado
o se han afogonado por no saber transmitir su visin o por no saber
comunicarse!

Comunicar es el proceso por el cual un emisor codifica y manda el

mensaje que l tiene en la cabeza. Pero esto es slo el 50% del proceso de
comunicacin. La informacin que transmite el emisor la tiene que captar
tal cual el destinatario, salvando mltiples barreras e interferencias.
Comunicar no es slo lo que yo digo, sino lo que el otro entiende.

Por el desconocimiento del proceso de comunicacin, en la teora o en la

prctica, todos hemos sufrido problemas en las relaciones con los dems.
Todos conocemos el malestar de una relacin tensa, hostil y agresiva, por
no habernos comunicado bien. La mayor parte de los problemas entre las
personas se deben a una mala comunicacin.
Filtro del emisor Filtro del receptor

Emisor
y lo que el emisor quiere decir al receptor (mensaje)

Cdigo formulacin (en signos)

Mensaje Receptor lo que el receptor Decodificacin Canal

interpretacin

(en signos) cree que ha dicho el emisor

Campo de experiencia comn

Campo de experiencia personal (

Feedback)
Esquema de la comunicacin

Todos los rganos se cansan alguna vez, salvo la lengua.

321
(Konrad Adenauer)

En el hombre hay ms cosas dignas de

admiracin que
de desprecio.
(Albert Camus)
Ensame a perdonar, le pidi un discpulo al maestro. Y ste le
respondi: Si no
hubieras condenado, no tendras necesidad de perdonar.
(Anthony de Mello)

No puede haber
totalidad de la
comunicacin. Pero la comunicacin sera la verdad si fuera total. (Paul Ricoeur)

Si queremos que nos escuchen, tenemos que hablar en el idioma del que nos escucha y a un nivel en
el cual l o ella pueda funcionar. (M. Scott Peck)

Por qu nos es tan difcil comunicarnos? La respuesta la tiene la

antropologa. Somos diferentes. Las dificultades estn en el interior de
cada persona, en la disposicin para hacerlo y en la abundancia de filtros
subjetivos que la descarrilan. Cuando nos comunicamos, los datos y los
hechos se convierten en descripciones y percepciones ya elaboradas
subjetivamente. Tenemos una gran subjetividad en la percepcin o visin
de las cosas. Les aadimos, incluso, el impacto que nos provocan. As,
interpretamos los hechos, ms que describirlos o narrarlos. Y, ms grave
todava, los sustituimos por prejuicios, suposiciones, puntos de vista,
intereses, teoras o valores y creencias. No vemos la realidad como es: la
vemos como somos.

A todos estos filtros hay que aadir los que ponen nuestros sentimientos y
emociones: cuando nos alteramos, se derrumba la objetividad, tendemos a
obcecarnos, a no escuchar, a entercarnos. Y esta situacin se agrava
cuando nos involucramos en un conflicto o nos sentimos amenazados. Los
sentimientos desbocados o no formados distorsionan todava ms la
realidad y no dejan captar los sentimientos del otro.

Smale las expectativas creadas ante una persona o situacin; la actitud

crtica y evaluativa que slo busca juzgar a los dems, o el rictus
moralizante, sermoneador que no empatiza con el otro. Todo esto se
traduce en prejuicios y etiquetas a priori que nos impiden escuchar,
dialogar. Tememos abrirnos a la comunicacin porque nos resistimos a ser
cambiados y sacudidos. Por eso nos esporamos en cualquier forma de
egocentrismo y egosmo.

322
Estn, adems, las dificultades del cdigo, del lenguaje. En efecto, el
lenguaje no es la representacin de la realidad: selecciona un aspecto de la
realidad. Las cosas desaparecen ante las palabras; son suplantadas por
stas. La seleccin es, adems, siempre intencional. Y esta seleccin
intencional es la que gua la accin y la conducta en la vida cotidiana
propia y frente a los dems.

El lenguaje es multiforme. Se debiera hablar de lenguajes. Cada pueblo,

familia y profesin crea el suyo. No nos dirigimos de igual manera a un
colega, cnyuge, hijos, padres, que a un superior, vecinos o a la polica...
Todos pasamos de un lenguaje a otro. Todos somos polilinges. Sin
embargo, con mucha frecuencia no nos sintonizamos: cada quien lleva su
msica por dentro. Por eso encontramos mucha dificultad para hallar un
lenguaje comn, comprensible tanto para el emisor como para el receptor.
A veces no nos damos cuenta; otras no queremos drnosla, y otras ms no
sabemos qu hacer. Segn las encuestas, de lo que dices, la gente capta en
un 40% lo que quiere or; en otro 40% lo que teme or, y slo un 20% lo
que realmente s dices.
Adems del lenguaje verbal y sus diferencias, tenemos tambin el
noverbal. Comunicamos muchas veces ms con lo que somos que con lo
que decimos, incluso con la parte inconsciente. El cuerpo y los gestos son
poderosas herramientas para comunicar. A veces un guio, una sonrisa, un
gesto, una mirada son un mensaje completo. Nuestras actitudes y nuestros
gestos nos desvelan y comprometen ms que nuestras palabras.

La comunicacin deficiente, las interferencias, las barreras o la falta de

comunicacin genera la mayor parte de los conflictos y crisis en las
relaciones con los dems. Entre la pareja y familia poltica, hasta entre las
empresas y pases.

Facilitadores de las relaciones humanas

Una cara mentirosa debe ocultar lo que sabe un corazn falso. (William Shakespeare)

Como todo en la vida, slo lo que se siembra, eso y slo eso se cosecha.
Las relaciones humanas sanas y positivas no se dan solas: son la cosecha
de lo que hagamos por enriquecerlas.

Puedes instalar este software. Y hasta lo puedes resetear si se te contagia

con virus destructivos. Puedes reparar y reconstruir relaciones importantes
que hoy las tienes deterioradas o incluso rotas. Las puedes revertir en

323
profundas, slidas, creativas e intrpidas. Mejorar las relaciones humanas
es cuestin de reeducacin de actitudes y de voluntad; de trabajo y
creacin de hbitos.

Cmo hacerlo? Acepta a todos. La aceptacin es la forma ms inteligente

del respeto, de la tolerancia y de la paciencia. Aprecia y valora a todos por
encima de sus defectos, venciendo las antipatas y rechazos espontneos.
Rehye los rumores, chismes y habladuras. Cree todo el bien que oigas,
y no creas si no el mal con el que te estampes, y no lo publicites. Trabaja
en equipo. El equipo te valorar y te aceptar de acuerdo con lo que seas
capaz de dar. Aprende a escuchar, a ir ms all de las palabras y capta los
sentimientos del otro. Aumenta tu armona interior y tu autoestima.
Destierra el egosmo y toda manifestacin de egocentrismo. Cultiva
actitudes genuinas de inters, respeto y aceptacin de los dems. Aprende
a disculpar sus defectos y carencias.

Procura primero comprender y luego ser comprendido. Las buenas

relaciones humanas comienzan con la sensibilidad ante los sentimientos de
los dems. Nunca mezcles tus sentimientos personales con el trabajo, pues
pueden desestabilizar y confundir tu habilidad de direccin y la integridad
de tu equipo.

Aprende el arte de saber pedir las cosas. La tranquilidad personal, las

buenas relaciones humanas y familiares, el xito profesional, depende en
buena medida del arte de saber pedir. Saber a quin pedir, cmo pedir
Enseemos a perdonar; pero enseemos
tambin a no ofender. Sera ms eficiente. (Jos Ingenieros)

Comprender todo es perdonar todo. (Madame de Stal)

Tratemos de ver con el corazn. (Franz von Liszt)

Las personas
inteligentes
siempre son gentiles. (Jean Paul Sartre)

lo, cundo hacerlo y qu solicitar es una de las claves del xito en la vida.
Con l, uno puede lograr cuanto se propone, por difcil que parezca.
S corts y lisonjero. S liberal y esparcido, que el dinero y el
sombrero son los
que hacen los amigos. (Pedro Caldern
de la Barca)

Se conquista el mundo sombrero en mano. (Proverbio alemn)

324
El hombre superior es corts, pero no rastrero; el hombre vulgar es rastrero, pero no corts.
(Confucio)

Cuando ests en Roma, vive al modo romano. En cualquier parte

vive como all se viva. (San Ambrosio
de Miln)

Reglas de urbanidad y de etiqueta social

La imagen es el primer mensaje de la comunicacin interpersonal. Incluso

antes de abrir la boca ya nos hemos creado una imagen mental de lo que
representa la otra persona. Las personas se forman la primera impresin
inconscientemente, en los primeros 10 segundos del primer contacto. Y
nos toman por lo que aparentamos. Difcilmente tenemos una segunda
oportunidad para crear una primera impresin.

Para el lder resulta clave su imagen personal. sta va ms all de lo que

es la higiene o el vestido. Tiene que ver tambin con el conjunto de gestos
y movimientos, el estilo de caminar, de vestir, el tono de voz, la forma de
mirar... Una imagen eficiente y fuerte da una impresin de una persona
eficiente y fuerte.

La vestimenta tambin comunica. La elegancia es sinnimo de sencillez

naturalidad prudencia y sobriedad. No se nota. Vstete siempre como si
tuvieras una cita importante ese da. La limpieza, la pulcritud, y la
correccin son ms importantes que la calidad y el precio de tus prendas.
Vstete de acuerdo con el puesto que deseas, no con el que ostentas. Presta
atencin a la forma en que visten las personas de xito e imtalas. Si no
aparentas poder hacer el trabajo, probablemente no lo obtengas.

Tu saludo, el apretn de manos debe ser breve, firme y correcto. Un

apretn flojo da la impresin de una persona dbil y pasiva. Por el
contrario, uno muy fuerte, de agresividad. Mira siempre a los ojos de tu
interlocutor cuando le des la mano. Los dems creen ms en lo que ven en
ti que en lo que les dices.

Saber comunicar bien con el cuerpo es aprender a comunicarse de forma

persuasiva. Un lenguaje del cuerpo dbil, dubitativo, puede desmentir todo
lo que les ests diciendo. Cuida tu lenguaje corporal: procura un contacto
visual directo, sin ser fijo, ya que resultara agresivo; mantn una postura
erguida, pero sin rigidez. Camina con moderacin y la cabeza en alto.
Gesticula con ademanes modestos pero seguros. No cruces los brazos, que
es seal de defensa y cerrazn. Tampoco te sientes al borde de la silla,

325
pues te muestras ansioso. No aprietes las manos o los dientes, pues estars
indicando enfado o tensin. No te pongas la mano sobre la boca: significa
que ests aburrido o no sabes qu decir. Sonre, cuando corresponda, pues
la sonrisa mejora mucho la imagen.

Las reglas y las tcnicas no son todo, pero tambin engrasan y hacen ms
fluidas las relaciones. Cuida y practica tambin las reglas de urbanidad y
las normas de etiqueta social. Y, recuerda una sentencia lapidaria y que
siempre te dejar bien: donde fueres, haz lo que vieres.

La crtica y el arte de criticar

Nada corre tanto como la calumnia; nada se lanza con ms facilidad, se acoge con ms
presteza y se difunde tan ampliamente.
(Marco Tulio Cicern)

Uno de los cidos ms corrosivos de las buenas relaciones humanas es la

crtica, sobre todo la negativa. La crtica denigratoria e indiscriminada es
el pan nuestro de cada da en la palestra poltica y el deporte preferido en
los despachos institucionales. Es una especie de linchamiento para derribar
al contrincante y encaramarse sobre l.

Vivimos en una sociedad criticona no tanto crtica , y muy mal

pensada: Piensa mal y acertars es el criterio que rige muchas vidas. No
es nuevo. Ha acompaado a toda la historia de la humanidad. As lo deja
ver el viejo refrn: Por un perro que mat, mataperros me pusieron.

La crtica es un comentario que destaca los aspectos negativos de una

persona, de su conducta o de su manera de ser. Puede ser constructiva o
destructiva, relevante o irrelevante, frvola o seria, oportuna o inoportuna,
cara a cara o a espaldas del criticado.

A la que nos estamos refiriendo es a la negativa y destructiva, esa que no

distingue entre la persona (siempre digna de respeto) y su conducta, no
siempre intachable.

Los criticones disfrutan agriando y avinagrando todo. Nunca aportan algo

positivo. Tampoco lo aceptan de los dems. Su consigna parece ser la
burla y lo negativo. Sus prejuicios descalifican a la gente antes de
conocerla, y excluyen las iniciativas casi antes de presentarlas. Juzgan por
las apariencias y a la luz de su soberbia o egosmo. Se divierten creando
apodos y sobrenombres que rebajan y denigran. Pero no se dan cuenta de

326
que la humillacin alimenta el complejo de inferioridad y el sentimiento de
venganza y resentimiento. Tarde o temprano estallar la reaccin.

La crtica denigratoria es una perversin de la verdad y de la honestidad.

Mientras haya personas y organizaciones habr crtica. Pero has de tener
presente que muy pocas personas desean vivir en organizaciones
corrompidas por este cncer. Por tanto, destirrala por completo de tu vida
y de tu equipo. Esto no obsta que seas crtico, reflexivo y analtico.
Tampoco impide una actitud crtica entre tus colaboradores. Al
contrario, es muy saludable que se d. Pero ten en cuenta estas pautas para
aprender a hacerlo de forma constructiva y positiva:
A veces puedes aplastar a una
persona con el peso de tu lengua. (Proverbio chino)

Por el error de
un momento no
juzguis toda mi vida. (Jean B. L. Gresset)

No se es siempre un animal por haberlo sido alguna vez.

(Denis Diderot)

Hay tres clases de crticos: los que tienen importancia; los que tienen menos; y los que no la tienen.
Las dos ltimas clases no existen: todos
los crticos tienen
importancia.
(Erik Satie)

a) Antes de la crtica
No olvides que no tienes derecho a criticar si no ests dispuesto a elogiar.
Qu derecho tienes a censurar si no ests dispuesto a elogiar? Si
Hay que masticar
las palabras ms que un trozo de pan.
(Proverbio georgiano)

Critican los hijos a los padres, los padres a los vecinos, los gobernados a los gobernantes... Nadie se
libra de
nuestra lengua viperina. Si hay en el mundo algo especialmente difcil y para lo que, sin
embargo, nos sentimos perfectamente
preparados, es
el arte de criticar.
(Jos Luis Martn
Descalzo)

Piensa bien y te sentirs mejor. (Proverbio

antipopular)

Hay tanto de bueno en el peor, y tanto malo en el mejor, que es absurdo

condenar a nadie. (Proverbio hind)

327
Practica la abstinencia total de la crtica. Cultiva el jardn del elogio.

eres capaz de criticar y elogiar, puedes dirigir. Si no lo eres, no vales para

ejercer la autoridad con liderazgo.

Pregntate con seriedad, antes de criticar, si tienes alguna parte de

responsabilidad en lo que quieres criticar. A lo mejor, antes de quitar la
paja en el ojo ajeno, debieras extirpar la viga que traes en el tuyo.

Delimita claramente el comportamiento concreto que deseas criticar o

corregir. No taches de irresponsable a quien slo es olvidadizo. S
especfico tambin en el elogio. No uses elogios vagos y ambiguos. S
concreto. No divagues.

Considera la posibilidad de cambio de la conducta que deseas criticar.

Para qu criticar lo que una persona no puede cambiar, bien porque es
incapaz, irreversible o porque es algo que ya pas y no se puede remediar?
No critiques lo que el otro no puede cambiar, o lo que t mismo no puedes
cumplir. S coherente.

No critiques motivado por sentimientos de hostilidad. No seas impulsivo.

Reflexiona bien antes. No lo hagas alterado emocionalmente. Sernate.
Cuando la crtica est cargada de desdn y desprecio (imbcil, idiota,
retrasado mental, borde...), se genera una emocin particularmente
destructiva. Y el desprecio fcilmente provoca en el otro la ira, que se
convierte en rechazo, depresin, fuga o agresividad, burla o insulto, como
actitudes defensivas o modos de respuesta.

Elige el lugar y momento psicolgica y fsicamente adecuados para que la

crtica sea constructiva. Las crticas, a diferencia de los elogios, resultan
ms eficaces si se expresan cara a cara y en privado, y no en pblico o por
escrito. Elogia en pblico, critica en privado. Cuando defiendes a quienes
estn ausentes, retienes la confianza de los presentes. Te ests cuidando las
espaldas. Pero cuando criticas a los ausentes, asustas y atemorizas a
quienes tienes enfrente. Ests enseando a dar pualadas por la espalda.
No tardars en sentir la tuya.
Comprender todo es perdonar todo. (Madame de Stal)

No tengas miedo a la verdad: puede doler mucho, pero es

un dolor sano.
(Alejandro Casona)

328
b) Durante la crtica
Empatiza, reconoce realmente lo que hay de positivo en el hecho e
intencin de la persona criticada. Mustrate sensible al impacto que pueda
proporcionar lo que le dices y cmo se lo dices. Hazlo sin irona y sin
menosprecio mordaz.

Escucha los argumentos y explicaciones del otro, ya que puede tener la

necesidad de expresar sus razones y exponer sus sentimientos.
Critica la conducta, no la persona (no tires al beb junto con el agua sucia
de la baera). La crtica spera, personal, dirigida a la persona, tiene un
impacto emocional mucho ms corrosivo que la crtica razonable del
hecho. En este tipo de crtica, la persona se siente avergonzada, disgustada,
inculpada, defectuosa..., lo cual conducir a una respuesta defensiva ms
que a un estmulo para mejorar las cosas.
Describe claramente el comportamiento criticado, para que el interesado
sepa exactamente de qu se trata. Concntrate en el problema-solucin, y
no en la actitud personal. S especfico. Crtica los asuntos importantes, no
las pequeeces. Es desmoralizante escuchar que las cosas estn mal, sin
saber cules son los detalles que se pueden cambiar. D lo que est mal y
cmo puede mejorarse. No lo pospongas. La crtica breve e inmediata es
ms efectiva.
Evita las descalificaciones globales y las amenazas, los sarcasmos, ironas
y comparaciones humillantes. Usa un vocabulario positivo y evita las
generalizaciones (como siempre, nunca...)
Cuida los gestos no verbales (dedo ndice acusador, tono de voz agresivo,
mirada dura, ceo fruncido, postura distante...) que pueden ser ms
hirientes que las mismas palabras.
Ofrece una solucin. Seala la forma de corregir. De lo contrario, el
criticado se queda frustrado o desmoralizado. En lugar de slo ironizar,
burlarte o caricaturizar, incluye sugerencias para cambiar o resolver el
error. Mejor, forma y potencia a tu gente.

c) Despus de la crtica
El crtico responsable y propositivo est dispuesto a colaborar con la
persona criticada, si sta lo acepta, para que aprenda y mejore. Ofrece
colaboracin, no la impone.

Busca por todos los medios que su subordinado se comprometa a cambiar

y se pregunta cmo asegurarse de cumplirlo. Agradece los resultados
positivos de su crtica y alienta al criticado a mejorar.

329
d) Cmo recibir positiva y provechosamente la crtica Muchas veces t
sers el objeto de la crtica, porque tambin al lder se le critica. Y qu
bien que se le critique! En estos casos, cuanto menos te preocupes por lo
que los otros piensan y dicen de ti, ms te preocupar lo que t puedas
hacer por ellos. Dejars de basar tus decisiones en la vida emocional y en
los chismes de los dems. Te resultar ms fcil y deseable cambiar t
mismo.

De todas formas, cuando seas objeto directo de duras crticas, justificadas

o no, no contraataques precipitadamente. Analzalas con serenidad.
El lder no puede alterarse por las crticas o hacer de ellas algo emocional.
Reconoce abiertamente y sin ambages tus errores, la parte de verdad que
tengan, evitando las justificaciones prolijas e innecesarias. Y solicita con
buen nimo y humildad, nunca con afn de revancha, sugerencias y
alternativas al crtico positivo.
Las grandes mximas de los orgullosos les causan grandes
reveses.
(Sfocles)

Se producen ms
traiciones por debilidad que por un verdadero deseo de traicionar. (Franois de
la Rochefoucauld)

Cometer un error ya es suficiente castigo. (John Rolluvagen)

Nadie habla en nuestra presencia del mismo modo que en nuestra ausencia. La sociedad humana
est fundada en este mutuo engao. (Blas Pascal)

Uno est tan expuesto a las crticas como a la gripe.

(Friedrich Durrenmatt)

Si tienes la lengua larga, conviene que tengas el lomo duro. (Refrn espaol)

El hombre sabio aprende ms de sus enemigos que el necio de sus

amigos. (Jacques Deval)

Anota la crtica de quien te ama, aunque no te guste en ese momento. (Proverbio ingls)

Ante las que resulten falsas y sin justificacin, no cedas. No te dejes

cohibir por las crticas manipuladoras o malintencionadas. Comprtate con
dignidad, sin descender al nivel del otro, ni tragarte el anzuelo del
sarcasmo o de la hostilidad. Haz caso omiso de ellas y, sin inmutarte, deja
que te resbalen.

En conclusin, frente al corriente piensa mal y acertars, el lder propone

el a contracorriente piensa bien y te sentirs mejor. Y frente a la crtica

330
denigratoria y destructiva, el lder plantea el creer todo el bien que se oye y
no creer sino el mal con el que se estampa, y no divulgarlo. Hay tanto de
malo en el mejor y tanto de bueno en el peor, que es injustificable la
crtica!

Cuestionario
1. Ests convencido de que eres un ser social y de que necesitas de los dems tanto como ellos te
necesitan?
2. Buscas relaciones interpersonales clidas y ricas o te muestras fro, individualista, burocrtico?
3. Te conoces, te aprecias, te respetas, te aceptas tal como eres, como condicin indispensable para
fomentar buenas relaciones humanas?
4. Ests habitualmente satisfecho o insatisfecho de ti mismo?
5. Reconoces tus cualidades y tus logros o, por el contrario, los desestimas?
6. Te valoras en lo que realmente vales o, por el contrario, te infravaloras?
7. Asumes serenamente tus errores, limitaciones y fracasos? Te perdonas?
8. Estableces relaciones humanas primarias con el mayor nmero de personas o te conformas con
las secundarias?
9. Te comportas de una manera autnoma y solidaria a la vez?
10. Eres Pigmalin positivo? Ests alerta para descubrir los valores latentes en las otras personas?
11. Con tus palabras, gestos y acciones, ayudas al otro a descubrir y utilizar sus propios recursos, a
descubrirse a s mismo y a seguir su camino?
12. Cules son las principales barreras que encuentras en ti y en los dems para establecer buenas
relaciones interpersonales?
13. Eres capaz de defender tus derechos sin intentar violar los ajenos?
14. Te cuidas suficientemente: en tu salud fsica, en tu vestido y presentacin, en tu salud psquica,
en tu superacin intelectual y espiritual?
15. Qu barreras o interferencias hay en la comunicacin entre tu jefe y subordinados, y entre los
miembros del mismo equipo de trabajo?
16. Te llevas bien con los dems? Con todos? Con cules no? Por qu?
17. Cuidas las reglas de urbanidad y de etiqueta social para favorecer las relaciones humanas? 18.
Criticas por la espalda, de forma destructiva y denigratoria? Cuidas tu lengua para no destruir o
aplastar a una persona?
19. Por el error de un momento juzgas toda la vida de una persona?
20. Qu lema prefieres en la vida: piensa mal y acertars, o piensa bien y te sentirs mejor? 21.
Reflexionas antes, durante y despus de criticar a alguien, para hacerlo de forma constructiva? 22.
Cmo recibes y reaccionas ante las crticas que se te hacen directamente a ti?

331
19
Comunicacin persuasiva y eficaz
El lder es una persona que tiene que hablar mucho en pblico, que tiene
que saber hablar bien en pblico. Su rol pasa muchas veces por comunicar,
motivar, dirigir el cambio, instaurar una cultura, hablar a travs de los
medios de comunicacin... Dominar el arte de la oratoria le resulta, por
tanto, un captulo indispensable en su formacin.

En efecto, una de las caractersticas ms importantes del lder es la

capacidad de inspirar a otros, de entusiasmarlos y comunicarse con pasin
con ellos. Esto implica tener capacidad de convencimiento, de arrastre y
seguimiento; de persuadir a otros a buscar sus metas y de ensearles
ciertas tcnicas para conducirlos a ellas. Es imposible hacer algo a travs
de los dems sin la capacidad de comunicarse persuasivamente.

Como ves, las habilidades de comunicacin son fundamentales. Para ello,

tienes que aprender a hablar en pblico, a transmitir tu visin y tus
objetivos, a vender tus ideas y proyectos. A persuadir y convencer; no a
imponer ni empujar, gritar o vociferar.

Para inspirar a la gente con el poder de tu visin, debes tener una gran
capacidad de comunicacin, de forma oral y por escrito, y a travs de
diversos medios, sea persona a persona o mediante discursos, a travs de
videos, por radio o televisin e incluso multimedia. Aprender a comunicar
tu visin y tus valores es una necesidad imperiosa.

Es fcil que te asalte la duda: Pero puedo yo ser un buen

comunicador?. S, t puedes, porque seguramente ya lo has sido alguna
vez. Siempre que has intentado convencer a un compaero para que juegue
en tu equipo, te ayude econmicamente, o te acompae a dar un paseo;
siempre que has intentado hacer ver a tus padres o amistades la validez de
tus opciones, ya has sido un buen comunicador. No se necesita gran cosa
para ello. Slo tres requisitos fundamentales: confianza en ti mismo, una
idea que te est abrasando y abrazando, y preparar lo que tienes que decir.
Un hombre de fuerza e inteligencia
extraordinaria puede no ser ms que un cero en la sociedad

332
si no sabe hablar.
(William Channing)

Creo que nunca tendr suficiente experiencia para hablar sin turbarme cuando no tengo
nada que decir.
(Abraham Lincoln)

Tiene mucho de mentira decir verdades que

no se sienten.
(Alphonse Karr)

Las pasiones son los nicos oradores que persuaden siempre. (Franois de la
Rochefoucauld)

Hablar en pblico, comunicar ante los dems, es algo que preocupa y pone
nerviosas a casi todas las personas, incluso a quienes lo hacen con
regularidad como parte de su trabajo u ocio. Les preocupa la posibilidad de
hacer el ridculo, bloquearse, no encontrar la palabra adecuada, no saber
qu hacer con las manos... Por qu muchos lderes padecen un miedo
paralizante, tienen problemas y nervios a la hora de comunicarse con los
dems? Porque les fallan algunos de estos requisitos: confianza, idea y
preparacin. Porque muchas veces no saben cmo hacerlo, no le dan
tiempo o lo afrontan con superficialidad.

Una presentacin, un discurso bien preparado est casi pronunciado.

Preparar bien un discurso antes de pronunciarlo es una necesidad
imperiosa. Hay una serie de pasos muy simples para mejorar nuestra
capacidad de hablar en pblico, disminuir el nerviosismo o preocupacin y
descubrir que el hablar en pblico no slo resulta satisfactorio, sino
tambin divertido y factible para la mayora de las personas. Hablar en
pblico es realmente una tcnica, un arte; es el arte de la persuasin. En
qu consiste? Te presentamos una apretada sntesis.
Cuando no se piensa lo que se dice,
es cuando se dice lo que se piensa. (Jacinto Benavente)

Que tu palabra no se adelante a tu pensamiento. (Plutarco)

Preparacin del contenido, de la idea (FONDO)

Slo se debera hablar en pblico o ante los dems si se tiene realmente

algo importante que decirles. De lo contrario es mejor callarse. Esto
implica tener presentes una serie de pasos:

a) Auditorio (A quin?)
Hablar bien en pblico consiste en hablar a alguien, no en hablar sobre

333
algo. El lder tiene que saber por qu sus oyentes estn ah y qu esperan
de l; debe conocer sus expectativas y deseos.

Unos seguidores que esperan un contenido informativo, ligero... se pueden

irritar con un tema serio. A la inversa, si esperan una discusin seria sobre
un tema serio pueden aburrirse o decepcionarse ante una presentacin
ligera y entretenida.

Qu aspectos debes considerar a la hora de conocer tu audiencia? Su

situacin, tamao, edad, sexo o gnero, factores tnicos (raza, religin,
nacionalidad), intereses regionales o especializados, creencias y valores,
grado de preparacin, la opinin hostil o de buena disposicin y
conocimiento sobre el tema. Cul de todos es el ms importante?
Depende: para un grupo puede ser uno y para otro, otro.

Con este anlisis previo de tu audiencia podrs elegir con acierto el tema y
la forma de manejarlo, le hablars con tacto, cario y cuidado, usars el
lenguaje adecuado que l entiende, recurrirs al humor y a las ancdotas de
acuerdo con su situacin, variars el tipo de argumentos, motivos, pruebas
y el nfasis que hagas sobre ellos y determinars el tiempo que dure tu
discurso.

En sntesis, tienes que conocer y amar a tu auditorio para hablarle de forma

concreta y amistosa; para adecuarte a l. Esta adaptacin da al discurso un
tono de realidad, actualidad, comunicacin, sinceridad, eficacia. Y cuando
el auditorio siente que el lder capta su problema, comprende su postura y
sus problemas reales, le otorga sin ms su confianza, inters y atencin.
No hables hasta que ests seguro de que tienes algo que decir y sabes bien qu es. Entonces dilo,
y luego sintate.
(Duque de Wellington)

b) Circunstancias ( En dnde?)
El enfoque bsico de tu comunicacin no variar segn las circunstancias.
Sin embargo, lo que s variar es la cantidad de material, los medios de
ayuda, los mtodos que tienes que escoger y el nivel de profundidad con
que lo trates. De esto depender tu xito. Por tanto, antes de comenzar a
hablar o a preparar tu esquema, debes saber en dnde y cundo vas a
hablar, durante cunto tiempo y cmo lo van a recibir.

c) Objetivo, fin ( Para qu?)

Cuanto ms claro tengas lo que quieres conseguir a la hora de hablar, ms

334
probabilidades tendrs de xito. Reflexiona, pues, con tiempo y a fondo
sobre tu objetivo y meta con la mayor precisin posible. Formlalo por
escrito.

Tu objetivo ( persuadir, convencer, divertir, informar, entretener, vender,

obtener una reaccin inmediata) debe ser claro y definido, con una nitidez
meridiana. Si conoces exactamente a dnde vas, qu es lo que pretendes,
es fcil que te lo entiendan.

Debe ser tambin concreto. Se debe traducir en meta lo que deseas que
haga o evite tu gente, pero de forma cuantificable y numrica. Pregntate
textualmente: qu pretendo yo que haga o evite este auditorio? Escribe la
respuesta en una palabra o frase breve, precisa, y no te olvides de l
durante la preparacin ni durante su pronunciacin.

Puedes formular objetivos y metas negativos; los que motivan mejor son
los positivos.

d) Desarrollo del contenido ( Qu decir y cmo organizarlo?) Es el

momento de pensar en las razones, argumentos, datos, motivos, ideas que
sustentan el fin, y que profundizan en la exposicin del tema. No deben ser
motivos caprichosos, generales, sino especficos y concretos para ese
auditorio. Busca los que ms impacto le puedan producir.

Es muy importante que sean convencidos, meditados, rumiados; los ms

fuertes y vlidos para ese auditorio y para ese fin concreto. Para ello,
Es un magnfico orador, conoce el arte de
no decir nada en
una gran arenga.
(Jean-Baptiste
Poquelin Molire)

El poltico muchas veces confunde la

oratoria con la poltica. (Luis Spota)

Se tiende a poner palabras all donde faltan las ideas.

(Johann W. Goethe)

Las estadsticas
demuestran...,
Qu estadsticas? Quin las reuni y para qu? Los nmeros no mienten, pero
los mentirosos, s.
(Annimo)

Es tonto extenderse en el prlogo a una historia que se va a contar sucintamente despus.

(II Macabeos, 2, 33)

335
no hagas una exposicin abstracta de ellos. Esto aburre. Entremzclalos
con ejemplos.

Busca argumentos positivos ms que negativos: son ms eficaces. No

ataques al auditorio, sino ms bien comprndelo y estimlalo. A nadie le
gusta que lo critiquen, censuren, regaen, amonesten...

Desarrolla una idea, o a lo mximo tres, pero bien argumentadas y

presentadas, y nunca abrumas al auditorio con complicadas
elucubraciones. El cerebro, como el estmago, slo admite dos o tres
platillos y un sabroso postre. Con mens interminables termina molesto e
indigesto.

Su desarrollo ha de seguir un esquema claro y ordenado de los motivos

ms vlidos y concretos para ese auditorio y para ese fin concreto.
Cuando un hombre no tiene sus ideas en orden, cuantas ms tenga,
mayor ser su confusin (Herbert Spencer). Y, por tanto, si empieza sin
saber qu va a decir, concluir sin saber qu ha dicho. La organizacin de
un discurso es vital. No quedan espacios para la confusin y el olvido.

Al auditorio tambin le resulta ms fcil seguir el discurso con una

organizacin clara y completa. No se sentir defraudado o burlado con una
receta incompleta o desorganizada.

Recuerda que el pblico slo tiene una oportunidad de comprender lo que

le dices. Si quienes te escuchan pierden el hilo por tu desorganizacin, tal
vez no lleguen a recuperarlo y, aunque lo hagan, es posible que se les
escapen puntos de vital importancia. Por tanto, la mejor forma de evitar
que esto ocurra es procurar una estructura sencilla y clara. Si se pierden en
algn momento, les resultar fcil volver a conectarte.

e) Introduccin o exordio ( Cmo comenzar?)

Una vez que ya sabes a quin te vas a dirigir, para qu y qu le vas a decir,
es el momento de pensar en la introduccin. Por qu? La gente en general
est ocupada en sus asuntos, pensando en s misma, justificndose y
glorificndose a s misma. De aqu la importancia de captarle la atencin
desde el principio. Sirve, adems, para conducirla al tema, ayudar al
auditorio a identificarse con el lder, establecer la confianza en el orador,
proporcionar los antecedentes necesarios y fijar el tono y hasta el humor.

Una buena introduccin es difcil. Pero es demasiado trascendental para

336
dejarla al azar. Preprala cuidadosamente de antemano. La introduccin,
como la conclusin, es de los aspectos ms difciles de la oratoria. Se
requiere mucha imaginacin y pensamiento para disearlas.

No hay nada absoluto sobre la forma de comenzar. Te puedes servir del

humor o chiste, de un ejemplo concreto o ilustracin para avivar el inters
inicial, de la ancdota, de una declaracin polmica, sorpresiva o algo que
sorprenda; de una frase inusitada e impactante que pueda generar
controversia y discusin; puedes recurrir a la dramatizacin de algo
empleando la mmica o los gestos; est tambin la pregunta retrica que
no requiere respuesta o una buena cita, que produce belleza, emocin,
fuerza e inters...

Puedes pedir una presentacin adecuada, tanto del tema como de tu

currculum, por parte del organizador, y en el menor tiempo posible. Es
insulso y falto de imaginacin anunciar sencillamente el tema y luego
hundirte en l. Y lo que no se te puede ocurrir es comenzar con una
disculpa: Yo no soy orador...; no estoy preparado para hablar...; eso de
comunicar no se me da... Para qu continuar ya?

En sntesis, para comenzar con pie firme trata de despertar inquietud y

deseo de escuchar el resto, pero de una forma atractiva y no extravagante.
S original, pero sin rarezas, vulgaridades ni extravagancias.

f) Proposicin o frase bien acuada

Es la frase que contiene el propsito bsico de tu discurso. Cierra la
introduccin y sirve de transicin al desarrollo.

Generalmente se presenta al final de la introduccin o al principio del

desarrollo. Si se presenta al comienzo, la introduccin puede no despertar
suficientemente el inters del auditorio. Si se hace demasiado tarde, ste se
puede confundir y no seguir bien la cadena de ideas.

g) Conclusin ( Cmo terminar?)

Un discurso sin final es como una comida sin postre. La conclusin es la
guinda del pastel. Un buen comunicador debe dejar a la audiencia con un
buen sabor de boca, con un resumen bien planeado de las ideas y con una
conclusin de cuanto ha dicho. Para ello, recopila brevemente tus ideas
para plantarlas con firmeza en la mente de tus oyentes. Formlalas en una
frase breve y clave, sencilla y rpida.

337
Termina siempre a lo grande, con elegancia y pie justo, con la mayor
claridad y belleza, para dejar un buen sabor de boca. Hazlo a tiempo.
Nunca acabes bajando poco a poco la voz hasta quedarte callado. Es
preferible terminar de manera repentina e inesperada.

La conclusin tambin se debe planear con tiempo. D adis dejando

contento y halagado al auditorio, pero sin adulaciones ni extravagancias.
Tal vez el mejor consejo para terminar sea ste: Djalos siempre
deseando ms. Llenos, pero no rellenos; satisfechos, pero anhelando
ms.

La redaccin o formulacin por escrito del contenido de la

presentacin (FORMA)
A un lder se le califica por lo que dice y por la manera en que lo dice; por
lo que hace y por el modo en que lo hace o parece hacer. A la hora de la
Rara vez es el chiste quien mueve a risa. El xito depende ms de la forma de contarlo.

Lo bueno, si breve, dos veces bueno; y aun lo malo, si poco, no tan malo. Ms obra quintas esencias
que frragos. (Baltasar Gracin)

La palabra verdaderamente sabia es la que un nio entiende sin necesidad de ms explicaciones.

(Maurice Maeterlinck)

La simplicidad
siempre est bien. (Gotthold E. Lessing)

La sencillez es el
sello de la verdad. (Hermann Boerhaave)

Recordad, caballero, que rdenes que

pueden ser mal
interpretadas, sern mal interpretadas.
(Conde de Moltke,
general alemn, en la guerra franco-prusiana)

Una figura vale diez mil palabras. (Proverbio chino)

Un ver es mejor que cien decires. (Proverbio japons)

hora, quizs no importe tanto lo que dice cuanto cmo lo dice. La forma
tambin es importante.

No basta con saber qu es lo que vas a decir. Necesitas conocer bien cmo
lo vas a decir, con qu palabras. Unas buenas ideas se te pueden descarrilar
por no encontrar el vocablo adecuado, por repetir palabras innecesarias,
por las incorrecciones gramaticales y sintcticas, o por presentar las ideas
de forma descarnada y conceptual.

338
Esto te obliga a buscar la precisin y expresividad en el vocabulario, pero
teniendo en cuenta el auditorio, la situacin y el argumento. Con riqueza
de lxico, evitars los anacolutos, pleonasmos, muletillas ehhh, este,
s?, pues, o sea, no es cierto?..., tropiezos, regresiones y titubeos,
manifestaciones claras de pobreza idiomtica. Con riqueza de vocabulario
evitars tambin los tpicos o lugares comunes, las frases hechas... y, en
particular, la pedantera y el injustificable recurso a los cultismos y
tecnicismos, sobre todo cuando hables a profanos y gente de a pie.

Un valioso regalo sorprende cuando se entrega con un envoltorio fino y

elegante. Defrauda si se da tal cual o envuelto en papel estraza manchado
con grasa industrial. Algo parecido sucede con las ideas: secas,
conceptuales, dejan fros a la mayora de los oyentes. De aqu la
conveniencia de revestirlas y sensibilizarlas para cautivar la atencin y
suscitar el inters. sta es la tarea de los ornatos y figuras literarias
(comparacin, metfora, verbo imagen, sinestesia, parbola, smil,
metonimia, sincdoque... por mencionar slo algunas). Dan colorido y
dinamismo hasta a los conceptos ms abstractos y genricos. Su poder
hiriente hace que interesen y se graben en los oyentes. Son medios
excelentes para apoyar los argumentos y razones.

sta es tambin la funcin de las diferentes formas de sensibilizar las

ideas, como la concrecin; el desentraamiento de la idea; la visualizacin
o presentacin de imgenes y la dramatizacin a travs de la mmica o
gestos del cuerpo total. Estos recursos, con su lenguaje visual y sensible,
hacen que el auditorio establezca imgenes en su propia mente, con el
consiguiente aumento de inters y convencimiento. Al pblico le gusta que
el orador d nombres y fechas, ejemplos y casos concretos, historias y
ancdotas, algo que l pueda comprender. Este proceder gana la confianza,
impresiona al auditorio. Le demuestra que sabemos de qu hablamos. Y el
inters es contagioso.

El agua cristalina de un pozo se puede quedar en su fondo por no tener

bomba, cubo o cangilones para sacarla. Ideas, proyectos y misiones
brillantes o revolucionarias se pueden quedar en lo ms ntimo de un lder
por no dominar las tcnicas de comunicacin, por no saber transmitirlas.
Sera una frustracin.

Recuerda que al hablar debes ser breve, sencillo y claro por encima de
todo. Lo bueno, si breve, dos veces bueno. Y aun lo malo, si breve, no tan
malo. Evita, pues, la tentacin de hacer literatura olvidando el carcter

339
persuasivo o doctrinal del discurso. S discreto en la seleccin y uso de los
diversos recursos literarios para integrarlos armnica y equilibradamente
con el fondo.
Estamos en el siglo de la imagen. Para bien o para mal, sufriremos ms que nunca la
accin de la imagen. (Gaston Bachelard)

La hora de la presentacin

a) Relajacin fsica y mental

Antes de salir a la palestra, necesitas estar relajado fsica y mentalmente
para liberarte de preocupaciones, nerviosismos, tensiones, miedo, timidez,
inseguridad... Espanta los enjambres de preocupaciones con palabras y
posturas relajantes.

b) Concentracin fsica y mental

Parte con una pausa de concentracin, como hace el pianista, para
ensimismarte en el papel que vas a representar y del tema que vas a
exponer. Es una gran oportunidad la que tienes; tal vez la nica.

c) Posicin fsica
El lder comunica con el lenguaje verbal, pero tambin con el no-verbal,
con el lenguaje del cuerpo. Si hablas con el busto erecto, tronco erguido,
pecho en su posicin natural, cabeza ligeramente elevada, no encogida o
inclinada hacia abajo; si ests bien apoyado en los talones cuando ests de
pie, o con la espalda bien apoyada en el respaldo de la silla, como la
mecangrafa o el tenor, al estar sentado; si mantienes todos los msculos
relajados, sin rigidez pero tampoco con abandono, sino con cierta tensin,
ests proyectando una buena imagen de ti mismo, con seguridad, adems
de confiabilidad en tus ideas.

Por el contrario, si te apoyas mucho sobre la mesa o te balanceas hacia

adelante y hacia atrs; si saltas sobre los talones o mudas el peso de un pie
al otro, como hacen los caballos cansados o los flamingos, ests delatando
nerviosismo, falta de serenidad y de dominio.
Guerra a la retrica y paz a la sintaxis! (Vctor Hugo)

Lo que se oye a diario acaba por aceptarse, por absurdo que sea. Como se sepa dar
forma a un disparate, pasar por una verdad. (Miguel de Unamuno)

Cinco minutos de
vaporosa concentracin son ms provechosos que aos vaporosos de sopor mental.

340
d) Apariencia personal
La personalidad contribuye ms que la inteligencia al xito de la vida. sta
es la combinacin total del hombre: de lo fsico, espiritual, mental; de sus
caractersticas, predilecciones, tendencias, temperamento, espritu, vigor,
experiencia, cultura...

Por tu apariencia personal ya ests condenado o aprobado antes de hablar.

Si vas bien arreglado, peinado, afeitado e impecablemente vestido; si te
presentas bien maquillada y vestida con elegancia y sobriedad, la sen
Nunca se tiene una segunda oportunidad para dar una primera impresin. (Ramn Montaner
Anfruns)

Todos ven lo que pareces y pocos

lo que eres.
(Nicols Maquiavelo)

Slo un imbcil no juzga por

las apariencias. (scar Wilde)

Aquel que no puede sonrer, no debe tener una tienda. (Proverbio chino)

Quien respira a medias, vive a medias.

(Proverbio snscrito)

En la perfeccin de
una voz hermosa,
la correcta respiracin es el requisito tcnico ms importante. (Melba, cantante italiana)

sacin producida en el auditorio es positiva. Por el contrario, si tienes los

pantalones arrugados, la chaqueta y los zapatos sucios, el bolsillo superior
lleno de lpices y estilogrficas, un peridico o una cajetilla de tabaco en
los bolsillos laterales...; si te apareces con un arreglo personal demasiado
relamido o un vestido demasiado escotado o corto, excesivamente
maquillada o perfumada, el auditorio se distrae y sentir tan poco respeto
por ti como el que t sientes por tu apariencia personal.

Evita los visajes o tics que desfiguran o afean tu expresin: ojos que
pestaean continuamente, o que se abren desmesuradamente; arrugar
continuamente la frente; fruncir las cejas, contraer los labios; sacar la
lengua para mojar los labios...

Sonre y pon siempre buena cara, que es como si dijeras: Me encanta

estar aqu. Es un placer estar con ustedes. Y quienes lo ven, confan en
el comunicador inmediatamente. Por el contrario, si les pones mala cara,
ellos te pondrn mala cara a ti internamente. Si te muestras tmido y

341
apocado, perdern la confianza en ti. Si les proyectas descaro y jactancia,
se cerrarn y te condenarn aun antes de hablar.

e) Respiracin diafragmtica
La respiracin es la base de la voz, la materia prima con la que
construimos las palabras. As fabricamos los tonos completos, profundos,
redondeados, atractivos, o los sonidos chillones, speros y desagradables.

Para hablar bien es, pues, necesario respirar bien, con arte: de manera
rtmica, honda, diafragmtica. Los cantantes, los tenores y sopranos
famosos siempre han sostenido que la respiracin correcta es la
diafragmtica: inspirar lentamente por la nariz; llenar el diafragma
adems de los pulmones, y retener unos segundos, para espirar despus
por la boca.

Si respiramos diafragmticamente, no slo mejoraremos la voz y

calmaremos los nervios, sino que viviremos algunos aos ms. No es un
cuento: los cantantes de pera y los maestros de canto llaman la atencin
por su larga vida.

Aprovecha al mximo las pausas para ello y economiza bien el aire, sobre
todo en las frases largas, para llegar al final con la justa energa y
sonoridad.
Sed claros! Sed claros! (Napolen Bonaparte)

f) Vocalizacin y articulacin
Para que te oigan y te entiendan, requieres nitidez, impecable vocalizacin.
Mueve labios, dientes, lengua y mandbulas. Son los aparatos con los que
fabricas las palabras. Vocaliza con mayor claridad las consonantes y las
vocales finales. Destaca las palabras importantes y subordina las no
importantes, silabendolas con fuerza y diciendo las siguientes con mayor
prisa, o variando el tono, volumen y velocidad en la pronunciacin.

g) Emisin de la voz
La voz es el arma principal con que cuenta el orador. La primera cualidad
es la audibilidad. Debe resultar claramente audible. Si existe sistema de
sonido o megafona, salo correctamente. Si no, abre la boca un poco ms
de lo normal y habla ms despacio, manteniendo la cabeza erguida.
Proyecta la voz con mayor volumen, pero sin elevar el tono ni gritar o
forzarla: resultars estridente y no durarn mucho tus cuerdas vocales.

342
No fuerces nunca la voz: sala como en la conversacin. El esfuerzo y la
tensin malogran la voz y la vuelven desagradable. La tensin en los
msculos de la garganta produce aspereza, fatiga, ronquera y dolor.

Para obtener una buena emisin de la voz se requiere el dominio de la

respiracin para la buena resonancia del pecho y de las cavidades de la
boca, faringe, nariz... Nuestro tronco sirve como caja de resonancia de la
voz a la manera de la caja de un piano, violn o guitarra.

No te lamentes de la que tienes (de garganta, nasal, de pecho o de cabeza).

Tampoco envidies voces ajenas. Ms bien, conoce y estudia tu propia voz
para aprovecharla al mximo: no la fuerces con gritos speros y
deformantes; el esfuerzo arruina las voces. No oprimas o tenses
habitualmente la garganta. No grites al aire libre ni en ambientes fros.
Recuerda que toda humedad, sobre todo en los pies, es perniciosa para la
voz, y que el tabaco y el alcohol, junto con las bebidas excesivamente
calientes o fras, la daan. Guarda silencio absoluto despus de un gran
esfuerzo.

h) Tono y timbre de la voz

Tu voz debe recorrer toda la escala musical, desde la nota ms alta hasta la
ms grave, y viceversa, sin detenerse nunca, en un constante vaivn como
la superficie del mar, para mantener el inters en lo que ests diciendo.
Vara el tono y el timbre de voz, el volumen y la velocidad.

El timbre es la tonalidad musical de la voz. Las notas agudas transmiten

entusiasmo y conviccin. Las graves, nfasis.
Parte con un timbre sostenido y lleno de garra, con vibracin y
convencimiento. Varalo despus. Vara tambin la velocidad para evitar la
monotona. Si la voz es tan variada, por qu convertirla en montona,
apagada e inspida cuando nos paramos delante de un auditorio? Porque no
lo hacemos as en una conversacin cotidiana. En ella cambiamos
sistemticamente.
Da a tu discurso un tono natural y moderado: ni grave ni agudo: el que
empleas en la conversacin. La gente no quiere que grites; espera que
hables del mismo modo que si estuvieras charlando con un grupo de dos o
tres personas.
Todos los hombres que no tienen nada que decir hablan a gritos. (Enrique Jardiel
Poncela)

Hay que escribir en cuanto sea posible como se habla, y no hablar demasiado como se escribe.

343
(Charles Augustin Sainte-Beuve)

El que entra con

seora... gana de
antemano el respeto de un auditorio, pero el que llega con temor, l mismo se condena de
desconfiado y se confiesa vencido. Y con su desconfianza da pie al desprecio de los otros; por lo
menos a la poca estimacin. (Baltasar Gracin)

Una hermosa voz slo puede surgir de un cuerpo sano. (Melba, cantante italiana)

Un ser sin sentimientos es como un candil

apagado: no produce humo, pero tampoco alumbra.
(A. Casal Castil)

Busca una entonacin afinada, segn los cnones de la entonacin

(particularmente en las frases enunciativas, interrogativas, exclamativas,
etc.). Evita los tonillos personales o regionales, pero esto no obsta para que
procures tu propia individualidad. Desarrllala. Es la chispa que encender
la fuerza y la sinceridad de tu discurso. Quita, eso s, los tonos
dictatoriales, solemnes, polticos, melosos, dulzones, speros...

i) Volumen de la voz
El volumen es la potencia de la voz. El pblico tiene que orte con claridad,
pero evita el gritar. Usa el tono de voz que empleas en la conversacin,
pero aumenta el volumen. Para ello, no mires al piso: se pierde la
comunicacin con el auditorio y el volumen disminuye. Relaja la garganta,
los labios, la mandbula. Los sonidos que salen por una garganta oprimida,
tienen poca audibilidad, por su escasa vibracin.

Sube y baja de volumen de acuerdo con lo que exija el argumento del

discurso, pero siempre dentro de los lmites de la propia naturaleza y
posibilidades. No la fuerces, pues se deformara o te provocaras ronquera.
Bajar la voz de repente puede aadir un matiz de suspense a tus palabras,
siempre que no abuses de este recurso.
Si vis me flere,
dolendum est tibi
primum: si me quieres ver llorar, debes
llorar t primero.
(Quintiliano)

A veces, decimos ms cuando no decimos absolutamente nada.

j) Ritmo y velocidad en la pronunciacin

El ritmo es la velocidad con la que hablas. Acelralo y frnalo segn lo
requiera el significado. No hables ni demasiado lento ni demasiado

344
precipitado. Ten presente que hablar demasiado deprisa transmite
entusiasmo y una sensacin de conviccin y vehemencia, pero el abusar
puede llegar a cansar. Procura una diccin pausada y reposada a la vez que
gil y variada. Vocaliza bien, con esmero, sobre todo las palabras difciles
y las slabas finales. Recalca las palabras clave. Matiza las ideas
importantes.

Haz pausas antes y despus de las ideas importantes. Estos lugares no

estn sujetos a reglas fijas. Es cuestin de temperamento, de sentido, de
sentimiento. Hasta el silencio ocasional puede resultar muy efectivo para
dar nfasis a un punto determinado o cuando se produce algn ruido o
movimiento.
Los sentimientos
son los nicos oradores que convencen siempre. (Franois de
la Rochefoucauld)

k) Manejo de los sentimientos

Al preparar un discurso, la preparacin del corazn es tan importante como
la preparacin de la cabeza. En efecto, para convencer o mover a los
dems, hay que ser entusiasta y estar convencido de lo que se habla y
propone. Por el contrario, el apocamiento, el tono pusilnime y las frases
hechas no engendran confianza ni conviccin.

Sal de ti mismo frente a la inhibicin o la timidez. Si te muestras lnguido,

tmido, reservado, poco apasionado, el auditorio reaccionar igual. Muchos
oradores fracasan porque carecen de conviccin, porque no hay mpetu ni
vehemencia cuando hablan. No hay plvora en la bala.

Para ello, convncete t antes de querer convencer a los otros. La energa

es magnfica, contagiosa. sta mana, no del hablar de prestado, no del usar
ideas de segunda mano, sino del hecho de cavar profundamente en tu
mente, en tu corazn, en tu vida y extraer convicciones y entusiasmos
genuinamente tuyos, tuyos, tuyos! La audiencia debe sentir que el
mensaje surge de tu mente y de tu corazn.

Del convencimiento y de la compenetracin con tus ideas dependen los

sentimientos y de stos la variedad de tonos. Te expresars con calor,
sentimiento, vehemencia, convencimiento, resonancia, entusiasmo y
sinceridad lo cual no significa gritar ni teatralizar si ests identificado
con tu mensaje. Podrs incurrir en muchas fallas, pero jams fracasars,
porque lo importante no son las palabras, sino la pasin arrolladora del

345
lder que hay detrs de esas palabras.
A veces, las lgrimas pesan ms que las palabras.
(Publio Ovidio)

Cualquiera que sea el lenguaje y las ideas que empleemos, nunca lograremos decir
otra cosa ms
que lo que somos.
(Ralph Waldo
Emerson)

l) Gestos y ademanes: lenguaje del cuerpo

El cuerpo puede ser una ayuda o un estorbo. Quienes ya tienen mucho
rodaje, lo aprovechan para potenciar su voz. Por el contrario, los
inexpertos no saben qu hacer con l: no saben dnde y cmo colocarse,
qu hacer con las manos, cmo quitar los tics nerviosos...

Debes resultar visible para todo el mundo, al tiempo que puedas consultar
tus notas y manejar los apoyos visuales. Si dispones de un atril o mesa,
prefiere utilizarlos para organizar mejor tus notas. Acrcate cmodamente
el micrfono y no hagas al revs: acomodarte t a l. Esto es seguir el
efecto del electricista ignorante: girar toda la casa para colocar una
bombilla, en lugar de hacerlo al revs.

Es preferible estar de pie, incluso cuando te diriges a un pblico reducido.

Esto te facilita el ser visto y odo, y subraya la importancia de lo que ests
diciendo. Evita el balancearte de un lado a otro o adelante y atrs, los
desplazamientos innecesarios o el ir de un lado a otro con ritmo de
pndulo de reloj: distrae al pblico.

La mejor postura para las manos es la de pender naturalmente a los

costados del cuerpo, relajadas. As es como menos llamamos la atencin y
estarn libres para subrayar lo que ests diciendo cuando sea necesario. No
las metas en los bolsillos sonando monedas, llaves... o las unas de manera
forzada delante o detrs del cuerpo. Si ests sentado, apyalas sobre la
mesa. No tamborilees con lpices, marcadores, punteros, lentes... Son tics
que distraen y te ponen ms nervioso, y todo movimiento que no mejore tu
porte lo empeora. Estte quieto y domnate.

Algunas personas tienen un don natural para hacer gestos adecuados en el

momento oportuno. Pero hay otras que no lo tienen tanto. Si ste
El genuino orador... no es el que mejor
discurre, ni el que ms ideas lcidas y precisas lleva al espritu de sus oyentes, sino el que mueve,

346
arrebata y
subyuga, sin que
se sepa cmo
ni por qu. (Carlos
Martnez Silva)

Ademn aprendido en libros no puede respirar vida.

(Annimo)

La cara no es jams opaca del todo; el alma se muestra a travs de sus muros.
(Aldous Huxley)

Autoriza a tus ansiosas manos y djalas

moverse delante,
detrs, en medio,
arriba, abajo.
(John Donne)

es tu caso, limita prudentemente la gesticulacin hasta que hayas adquirido

seguridad, experiencia y confianza en ti mismo. Los gestos vacilantes y
repetitivos distraen al pblico.

Date tiempo, ten paciencia. La experiencia te ensear a realizar ademanes

que sean vigorosos y espontneos, elegantes, aunque al inicio te resulten
rgidos. Los gestos naturales brotan del interior. No se aprenden en
manuales. Es un gran error pensar que cuando se habla en pblico se debe
mover continuamente todo... brazos, cuerpo, piernas...

El mejor maestro de la gesticulacin es el corazn, la mente, el

convencimiento que traigas y el inters que pongas en el tema, el deseo de
hacer comprender a otros lo que t ya comprendes. Los nicos ademanes
que tienen valor son los que surgen de la excitacin del momento; los que
estn en armona con el pensamiento y el sentimiento. Por tanto, haz slo
los ademanes que te nazcan espontneamente. Los propios impulsos son
ms de fiar y confiar que cuanto nos puede ensear instructor alguno.
A menudo se lee el corazn en la frente. (Francesco Petrarca)

La cara es el espejo del alma, y los ojos son sus intrpretes. (Marco Tulio Cicern)

Mis ojos hablarn aunque mis labios se queden sin voz... (Blas de Otero)

Somos nuestra
memoria, somos
ese quimrico museo de formas inconstantes, ese montn de
espejos rotos.
(Jorge Luis Borges)

347
m) Mirada y contacto visual
El contacto visual con el auditorio es vital para un lder: atrae y retiene la
atencin; establece una conexin con el auditorio; te proporciona
informacin sobre tu pblico.

Por tanto, invierte como mnimo un 50% del tiempo en mantener contacto
visual directo con el auditorio. No lo rehyas mirando al techo, al suelo, al
horizonte o al vaco. Por el contrario, pasalo por cada uno de los
presentes para estar atentos a sus reacciones. Asegrate de mirar a todo el
mundo, sin excluir a nadie ni a determinados sectores. Pero tampoco te
concentres demasiado tiempo en una sola persona, a menos que te dirijas
explcitamente a ella. Cuida tambin que no prestes atencin excesiva a
miembros del sexo opuesto especialmente atractivos. No vuelvas la mirada
a una pared, a un reloj o a la calle porque siempre es percibido como una
distraccin y produce un efecto negativo.

n) Manejo del tiempo

Comienza a tiempo y termina a tiempo con escrupulosidad religiosa. Para
ello, ten un cronmetro o un reloj sobre la mesa, de tal manera que lo
puedas consultar sin llamar poderosamente la atencin sobre l.

La sensacin de que un lder no es consciente del tiempo destruye la

conexin entre l y el pblico. Deja claro desde el inicio que no exceders
el tiempo adjudicado: este hecho inspira confianza.

) Papel de la memoria
Conviene que memorices perfectamente tu presentacin, pero trata de que
el auditorio no note que la sabes de memoria. Mucho menos la leas sin
levantar la mirada del papel o trates de recordarla literalmente: pierdes la
espontaneidad, la comunicacin con el auditorio, la resonancia de la voz...
todo. Y esto los oyentes no lo soportan.

Un guin completo carece de flexibilidad. Hay pocas personas capaces de

escribir uno que suene natural al ser ledo o recitado. Resulta muy fcil
perderse mientras se va leyendo. No se puede leer y al mismo tiempo
mantener un buen contacto visual con el auditorio.

En caso de que no lo aprendas de memoria, memoriza al menos el

esquema o sus puntos claves y lleva unas notas bien claras y organizadas.
stas proporcionan uno de los apoyos ms fuertes de que dispone un
orador. Dan confianza y pueden paliar el nerviosismo. Utilizarlas no tiene

348
nada de vergonzoso: es la manera ms eficaz de asegurar que seguimos la
estructura correcta de la presentacin. Pero es aconsejable no confiar
demasiado en el guin escrito, a menos que ests muy familiarizado con el
material.

De todos modos, si prescindes de todo tipo de nota, das una magnfica

impresin de competencia y conocimientos. Pero no te arriesgues
demasiado al comienzo de tu carrera.

Ensayo previo

Por qu ensayar? Porque reduce el nerviosismo, aumenta la calidad de la

presentacin, te ayuda a evaluar el tiempo y puede servirte para mejorar el
contenido.

El ensayo resulta esencial sobre todo cuando intervienen dos o ms

personas, para ponerse de acuerdo sobre quin cubrir cada tema, planear
el uso de los medios y ayudas o saber cmo y cundo se ir pasando de un
orador a otro. Es indispensables tambin para presentaciones importantes,
o si vas a usar ayudas y medios con los que no ests familiarizado. Te lo
recomendamos mucho si ests extremadamente nervioso o si tus nervios
superan el nivel razonable hasta convertirse en pnico.

Es necesario que lo hagas varias veces en voz alta. No es suficiente con

hacerlo una. Encirrate en un cuarto y reptelo con tono normal de voz,
gesticulando, poniendo en ello todo tu calor y energa. Hazlo en silencio
mientras vas por la calle, esperas en una sala de espera, o subes por el
ascensor...

Haz, al menos, un ensayo parcial si no dispones de mucho tiempo. En este

caso te aconsejamos ensayar por lo menos el comienzo y la conclusin. Si
dispones de ms tiempo, hazlo en el lugar real, pues te ayudar a hacerte
una idea de la atmsfera del local, y te permitir la colocacin de la mesa,
micrfono, proyector, computadora, pantalla... Tma
La memoria es como el mal amigo; cuando ms falta te hace, te falla. (Refrn)

Cada uno tiene el

mximo de memoria para lo que le interesa y el mnimo para lo que no le interesa. (Arthur
Schopenhauer)

Caminante son tus

huellas el camino y nada ms; caminante no hay camino, se hace camino al andar.

349
(Antonio Machado)

La prctica es un maestro excepcional. (Plinio el Joven)

Lo mismo me da
aparecer semidesnudo delante de un auditorio que aparecer
semipreparado.
(Richard Webster)

Cuntas cosas perdemos por miedo a perder. (Paulo Coelho)

Hay muy pocos

monstruos que
garanticen los miedos que les tenemos.
(Andr Gide)

telo muy en serio y controla el tiempo. Te formars una idea del tiempo
que invertirs en hablar, sabiendo que los ensayos se desarrollan mucho
ms deprisa que la presentacin (entre un 25-50% ms rpidamente). Pero
evita el exceso. Si son demasiados, pierdes el inters y la espontaneidad y
te volvers artificioso y poco natural.

Manejo de los nervios y de los miedos

Estar nervioso es absolutamente normal. Le ocurre a todo el mundo. Hasta

los buenos y experimentados comunicadores sienten cierta tensin antes de
una presentacin. Aun los que llegaron a ser los oradores ms elocuentes
de su poca se vieron atrapados al principio por el miedo ofuscador.

A qu le temes? A no estar a la altura de las expectativas del pblico, a

quedar en ridculo o a bloquearte por no encontrar la palabra adecuada y
perder el hilo? La mayora de las veces los temores son irracionales y al
conceptualizarlos ya tienes la solucin.

El nerviosismo es el mayor problema al que se enfrenta todo principiante.

No existe cura mgica, aunque hay muchos consejos tiles. Cada orador ha
de encontrar el que le funcione. El primero que te presentamos es entender
que cierto nerviosismo es normal: hablar en pblico implica
responsabilidad. De aqu la turbacin, el miedo explicable.

Pero para controlarlo y superarlo, no le des mayor importancia. Es ms

fcil fracasar si no sientes ningn nerviosismo que si te pones algo
nervioso, porque la tensin y la adrenalina te ayudarn a dar lo mejor de ti
mismo.

350
Respira lenta y profundamente, y ponte cmodo, de pie o sentado, antes de
iniciar. Imagnate el xito, visualzalo antes de comenzar. Cree en l
firmemente. Est en tus manos. Si crees que triunfars, triunfars. De la
intensidad de tus deseos depende la solidez de tus logros: si quieres ser
buen orador, sers buen orador. Pero con calma y paciencia.

Imagnate a los oyentes como seres humanos normales y corrientes,

dispuestos y abiertos a escucharte. Los dems no se darn cuenta de tus
nervios, a menos que se los muestres o que hagas algo que los revele. Ms
an, harn todo lo posible por proporcionarte toda la ayuda necesaria para
que todo salga bien. Slo no tolerarn algo: que los ofendas y les faltes al
respeto.

Prepara meticulosamente antes en el fondo, la forma y la declamacin.

Si lo haces adecuadamente y cuentas con unas buenas notas, hay escaso
peligro de atascarte. Recuerda que las pausas y el silencio ocasional es, no
slo un recurso, sino una obligacin para con el auditorio. No ests
obligado a soltar un chorro ininterrumpido de palabras. Y si te atoras o se
te olvida todo? El orgullo te impedir sentarte confundido y derrotado.
Entonces? Tomarte 15 segundos de angustioso silencio ante el
auditorio? Es una salida desastrosa. Solucin: repetir la ltima palabra,
frase o idea del ltimo prrafo como inicio para el siguiente..., con tono
diferente, para darte tiempo a encontrar el hilo y reconstruir tu discurso,
o toma un poco de agua y aprovecha para consultar tus notas: nadie se
percatar.

Comienza con una decisin viva, entusiasta y tenaz. Si tu inicio es fofo,

inhibido, te amordazar el miedo. Pero si consigues salir serenamente al
estrado, pensar con lucidez y mantenerte hablando durante dos o tres
minutos, habrs concluido ya felizmente el discurso.

Y finalmente, practica, ejerctate, ensaya. Cualquier novicio puede ser

presa del nerviosismo, de la excitacin nerviosa. Pero cada da de
ejercicio, adiestramiento y prctica desvanecer tus temores, y cada vez
cobrars ms confianza en ti mismo y en tu vala.

Ayudas y medios didcticos para la presentacin

No conocer el miedo. El miedo mata la mente. El miedo es el pequeo mal que conduce a la
destruccin total.
Afrontar mi miedo. Permitir que pase
sobre m y a travs

351
de m. Y cuando haya pasado, girar mi ojo interior para escrutar su camino. All por donde mi
miedo haya pasado ya no quedar nada, slo estar yo.
(Frank Herbert)

Despus de decidir lo que quieres conseguir y de determinar el contenido y

la forma de tu presentacin, el paso siguiente es elegir las ayudas de que te
servirs (pizarra, rotafolios, carteles o diagramas preparados, can,
proyector de acetatos, maquetas, maquinaria, pelculas, animaciones por
computadora...). La voz por s sola no basta para garantizar el xito. Las
ideas se transmiten mejor, no slo si se oyen, sino si se ven, tocan y hasta
huelen. Una imagen vale ms que mil palabras. Los otros sentidos tienen
una capacidad retentiva mucho mayor que la vista.

Por tanto, los medios audiovisuales y los apoyos didcticos te ayudarn

mucho para reforzar el mensaje. Pero ten presente que no son
automticamente beneficiosos. Tienes que utilizarlos bien, pues pueden
perjudicar mucho ms que ayudar, sobre todo si no tienes las ideas claras o
no dominas suficientemente el idioma.
No se concluye nada con el mpetu del genio, si no se le agrega
la paciencia del santo. (Lamounty)

Vale ms un testigo de vista que diez de odas. (Plauto)

El local y el entorno de la presentacin

El lugar en que vas a hablar, su equipo y mobiliario, tambin afectan el

xito o fracaso de tu presentacin. chale un vistazo antes. Ms an, haz
un ensayo en l para revisar los siguientes aspectos: las dimensiones,
acstica, ventilacin y temperatura, iluminacin, las distracciones
acsticas y visuales del podium, presidium o tribuna, el equipo y
mobiliario (sistema
El medio es el mensaje. (Marshall MacLuhan)

El que tiene la verdad en el corazn no debe temer jams que a su lengua le falte fuerza de
persuasin.
(John Ruskin)

Quered tan solo, y cambiar la faz del mundo. (Lammenais, telogo y predicador francs)

de sonido, video, proyector o computadora, marcadores, puntero, vaso de

agua...), la disposicin de los asientos, etctera.

Nunca comiences o permitas que se te obligue a empezar antes de estar

352
seguro de que todo est como debera estar, pues los organizadores no
siempre cumplen sus promesas. Comprubalo. Si no lo puedes remediar, al
menos ests advertido y podrs maniobrar ante los contratiempos.

En resumen, tu capacidad de liderazgo ser directamente proporcional a tu

capacidad de comunicacin persuasiva y eficaz: con ideas claras,
metforas y comparaciones adecuadas que clarifiquen las ideas..., con
ornatos y figuras del lenguaje que capturen el inters y la imaginacin, con
la pasin y el entusiasmo que motiven a vivir tu visin y tus valores...

El poder expresar con claridad y persuasin lo que quieres, aumentar tu

capacidad de convencer de manera directa y franca, sin manipulaciones y
sin necesidad de recurrir al uso excesivo de la autoridad formal.

Esta habilidad la puedes usar tambin para el mal: para la hipocresa o

demagogia, el fraude y la manipulacin. Depender de tu visin y de tus
valores, de tu responsabilidad histrica y de tu sentido de trascendencia.

Cuestionario
1. Sabes hablar y comunicar bien en pblico? Tienes miedo a hacerlo?
2. Hablas con convencimiento, entusiasmo, claridad y facilidad?
3. Transmites tu visin y valores, tus objetivos y metas de forma persuasiva y contagiosa?
4. Preparas lo que vas a transmitir, sabiendo que un discurso bien preparado est casi pronunciado?
5. Tienes en cuenta el auditorio, el destinatario, consciente de que hablar bien consiste en hablar a
alguien y no sobre algo?
6. Consideras tambin las circunstancias en las que vas a hablar?
7. Tienes bien claro el objetivo, lo que quieres conseguir antes de hablar y durante la preparacin?
8. Preparas la introduccin y la conclusin o las dejas a la improvisacin?
9. Redactas tus discursos con riqueza y precisin de vocabulario, correccin morfolgica y
sintctica para evitar anacolutos, incongruencias y muletillas?
10. Tienes en cuenta los ornatos literarios y las formas de visualizacin para sensibilizar las ideas y
captar mejor la atencin y el inters?
11. A la hora de la presentacin, partes con una pausa de concentracin y de relajacin, en la que
ajustes la respiracin diafragmtica, consideres la posicin fsica y la apariencia personal? 12.
Vocalizas y articulas con claridad esmerada cada una de las palabras?
13. Emites de forma natural y coloquial la voz, cuidando que el timbre, el tono, el ritmo y la
velocidad sean espontneos y acordes con lo que ests diciendo?
14. Proyectas tus sentimientos y resonancia interior a travs del convencimiento de la voz, de los
ademanes elegantes y discretos, de la expresin del rostro y la mirada, del lenguaje del cuerpo? 15.
Acostumbras ensayar previamente para atenuar el normal nerviosismo que implica la
responsabilidad de hablar en pblico?
16. Recurres a algn apoyo didctico y ayuda visual para reforzar tu mensaje?

353
354
20
El lder ante el cambio: modelo y promotor de cambios
Hasta ahora hemos recorrido todo un amplio panorama de formacin y
desarrollo: sobre el ser en primer lugar, (Volumen 1), y sobre el actuar y
quehacer del lder, en segundo (Volumen 2). Todo esto supone cambios,
internos y externos, superficiales y de fondo, de forma de pensar y de
actitudes, adems de hbitos y costumbres.

Pero el cambiar nos cuesta. Nos resistimos al cambio. Una simple muestra:
rene en parejas a los miembros ms prximos de tu equipo. Pdeles que se
observen en silencio durante veinte segundos. A continuacin, haz que se
den mutuamente la espalda y que siempre en silencio hagan tres
modificaciones a su vestido o apariencia personal. Acto seguido, y de
frente otra vez, pide que las parejas se revisen muamente los cambios
realizados. No es tiempo todava de comentarlos o compartirlos; slo de
registrarlos. Repite sucesivamente esta operacin una segunda y una
tercera vez. No es necesario que llegues hasta la cuarta, pues la conclusin
ya sali a relucir: ante la primera invitacin a hacerse cambios, la gente
reacciona con desconcierto y perplejidad, cuando no con risa burlona e
irnica: A qu viene esto? Para qu? A la segunda, siguen
comentarios de rechazo por parte de algunos: Otra vez? Ms
cambios? A la tercera, la rebelda y resistencia por parte de todos es
evidente: Ms? Y qu cambiar ya? Yo ya no me hago nada...!

Lo ves? La naturaleza humana es reacia al cambio. Y fjate que slo se ha

tratado de cambios superficiales; de cambios que slo tocan su apariencia
y vestido. Te imaginas lo que ocurre cuando les urges cambios profundos,
de actitudes y formas de pensar, en los hbitos y arraigadas costumbres?

Cambio; cambio rpido, frentico, vertiginoso, impredecible: sta es la ley

de la vida. Al recorrer la historia de la humanidad, podremos percatarnos
de que nunca antes los pases, las instituciones y las perso
Vivimos mientras nos renovamos. (Henri F. Amiel)

Vamos a morir si no cambiamos. (Lee A. Iacocca)

355
El mundo odia el
cambio. Sin embargo, es lo nico que
ha trado consigo
el progreso.
(Charles F. Kettering)

Todo fluye;
nada permanece. (Herclito)

El cambio es la ley de la vida, y aquellos que slo miren hacia el pasado o el presente, con
seguridad se
perdern en el futuro. (John F. Kennedy)

El cambio no
tiene electorado.
(Nicols Maquiavelo)

nas se haban enfrentado a tantos cambios en tan poco tiempo. Hemos

pasado de los cambios evolutivos de ayer que duraban siglos en gestarse, a
los cambios revolucionarios y casi instantneos de hoy.

Todos estamos de acuerdo en que la vida es cambio. Que ste es una

necesidad, porque si no, lo que se estanca, se corrompe, corrompe a los
dems y muere. As pasa con el agua de los ros en los pantanos: mata la
vida y huele mal. As pasa con los sistemas polticos que no evolucionan:
al cabo del tiempo se degradan y terminan muriendo, bien por
derrocamiento bien por alternancia. As ha ocurrido con muchas especies
animales o vegetales, como la de los dinosaurios: se extinguieron porque
no se adaptaron con suficiente rapidez a los cambios de su entorno. ste es
simplemente un hecho de la vida: el cambio es lo nico que permanece. Es
una forma necesaria de sobrevivencia, de crecimiento, de madurez y
desarrollo.

Sin embargo, todo el mundo piensa en los cambios que tienen que hacer
los dems; los busca en la sociedad, los espera en el gobierno... Pero nadie
o muy pocos piensan en cambiarse a s mismos. En ltima instancia, la
gente no se resiste al cambio: se resiste a ser cambiada.

El lder es la diferencia: tiene que encarnar en s los cambios que quiere

ver en los dems. Sabe que para ser promotor de cambios, antes tiene que
ser l mismo modelo de cambios. Y esta actitud comienza por el
convencimiento sobre la necesidad del cambio. El cambio slo viene
cuando se crea el ambiente propicio para darse cuenta de su necesidad, y
se superan las resistencias para cambiar.

356
El progreso es
imposible sin cambios; y las personas que no pueden cambiar de opinin, no pueden cambiar nada.
(George Bernard Shaw)

El entorno de cambio

El cambio es una ley que se impone; no es opcional ni para la persona ni

para las instituciones ni para las sociedades y civilizaciones. Mira a tu
alrededor: hoy mismo vives una poca de cambios sin precedentes
tecnolgicos, informticos, cientficos, mdicos, culturales, sociales y
polticos, que se generan con una velocidad vertiginosa. Ni siquiera
puedes seguirles el ritmo, pues cada vez se hacen ms rpidos y complejos.
Van demasiado aprisa. Lo que antes se avanzaba en un siglo, sobre todo en
el mbito tecnolgico y cientfico, hoy se da de un ao para otro, si no es
que antes. Ante esta velocidad frentica la persona apenas tiene tiempo
para adaptarse a ellos. O acaso puedes estar permanentemente al da en
cuanto a la moda se refiere, o seguirle el ritmo a las novedades en aparatos
electrnicos y programas informticos, a los descubrimientos mdicos y a
las innovaciones agroindustriales, por mencionar slo algunas muestras?
Por todas partes se ven los sntomas del cambio, y pasan a nuestro lado
con velocidad supersnica.

Ms que nunca hoy presencias un clima de constantes cambios a nivel

mundial, s, pero tambin que afectan tu vida, tu ambiente, tu familia,
institucin y nacin. Son repentinos, rpidos y complejos. Y con
frecuencia ponen al mundo patas arriba, sobre todo cuando se trata de
cambios sociales, econmicos, polticos o meteorolgicos (como la cada
del bloque socialista, la fiebre democrtica y su preocupacin por los
derechos humanos, la globalizacin y su globalifobia, el terrorismo
internacional, los cambios climticos...)

Los tienes positivos y negativos, con sus luces y sus sombras. Por ejemplo,
se ha disminuido el analfabetismo, porque existe mayor acceso a la
educacin y a la cultura. En efecto, la tecnologa facilita que la gente
estudie ms, se comunique ms, vea ms, oiga ms y ms rpidamente que
antes. Con ella, la informacin y el conocimiento estn ms fcilmente al
alcance de todos. Pero paradjicamente hoy ms que nunca, en plena
sociedad de la informacin, es evidente la falta de una formacin y
desarrollo humano integral en grandes masas, as como vergonzosa es la
presencia todava de un analfabetismo perfectamente superable. Y a pesar
de que los medios de comunicacin han acortado magnficamente las

357
distancias y estn al alcance de casi todos, vemos aumentado el
individualismo, el aislamiento y la soledad.

Dichos medios de comunicacin han posibilitado que pasemos de pocas o

nulas opciones (en educacin, arte, entretenimiento, msica, lectura,
comida, servicios, religin...) a la multiplicidad de ellas y al aumento de la
competencia. Antes vivamos en un mundo de eleccin forzosa: no haba
ms alternativas. Hoy, el aumento de la competencia es abrumador en todo
(bancos, restaurantes, televisin, deportes, modas, supermercados...). Sin
embargo, mucha gente no sabe escoger y vive esclavizada por una sola
opcin. O sutiles censuras y manipulaciones le impiden el ejercicio de su
libertad.

La mayora de los cambios son paradjicos y contradictorios. De aqu la

confusin, el miedo y la incertidumbre ante ellos. Unas muestras: tras caer
las barreras comerciales, la globalizacin econmica y la apertura
comercial conviven con el proteccionismo y el rechazo a la migracin de
personas. Se ha pasado de una economa local a una mundial, es verdad,
con competencia global en productos y servicios, pero se ha incrementado
el desempleo. Las fusiones de grandes transnacionales y la migracin de
capitales golondrinos, lejos de aportar mayor estabilidad econmica, han
incrementado las tensiones e inestabilidades con repercusiones globales
estilo domin. La extrema riqueza y el consumismo descarado habitan
literalmente al lado o enfrente de la injusta
Vivimos uno de esos grandes periodos histricos que se
dan cada doscientos o trescientos aos, cuando la gente ya no entiende al mundo, y el pasado no
basta para explicar el futuro. (Peter Drucker)

Hoy el ser humano no es ms inteligente que en la poca

de Scrates,
pero sabe ms.
(Manes Sperber)

La nueva
interdependencia electrnica vuelve a crear el mundo a imagen de una aldea global.
(Marshall MacLuhan)

El cambio es la metafsica
de nuestra era. (Warren Bennis)

Nuestra Era de la
Ansiedad es, en gran parte, resultado de
intentar hacer el trabajo de hoy con herramientas y conceptos de ayer. (Marshall McLuhan)

No se puede planear el futuro segn el pasado. (Edmund Burke)

358
y vergonzante miseria. Cada da es ms grande la brecha entre ricos y
pobres, entre norte y sur, entre los pases desarrollados y los
subdesarrollados. Se reacomodan nuevos bloques polticos y econmicos
(Unin Europea, Comunidad de Estados Independientes o pases herederos
de la ex Unin Sovitica, Tigres Asiticos) a la vez que cobran auge los
nacionalismos locales. Se promueve el trabajo en equipo e
interinstitucional, a la vez que crece el trabajo personal y en soledad.
Frente a la burocracia agotadora y desesperante de los gobiernos est la
agilidad de las nuevas empresas, que se basan en las nuevas tecnologas y
aprovechan la velocidad instantnea con la que hoy se transmite la
informacin...

Aunque parezca que no, todos estos cambios han y estn modificando la
forma de pensar y actuar de la gente, sus actitudes. Por ejemplo, ha
cambiado profundamente la concepcin y cultura del trabajo. Es distinta
en cuanto a lo que la motiva y le hace sentirse realizada. La gente ya no
desea trabajar slo para subsistir, sino tambin para crear algo y
desarrollarse personalmente. Han quedado atrs las pocas en las que el
trabajo se realizaba de forma rutinaria y mecnica o en el que las
posibilidades de variar eran prcticamente nulas. Hoy, las nuevas
estructuras requieren personas creativas y preparadas, prcticas y con
muchos conocimientos, que sean muy competitivas. En consecuencia, ha
cambiado radicalmente el estilo con el que la gente quiere ser dirigida y
tratada. Los empleados ya no hacen las cosas slo porque el jefe es el jefe
(ha desaparecido el poder del puesto; ahora se necesita el poder del
convencimiento que slo tiene el liderazgo). Quieren contribuir mediante
la facultacin y la delegacin, con el traspaso de atribuciones y
responsabilidades...

Este cambio de mentalidad ha obligado a las instituciones a tener que

realizar una reestructuracin. Es lo que en las grandes corporaciones se
conoce como reingeniera, que ha supuesto la transicin de la tradicional
cultura piramidal (con una jerarqua organigramtica rgida, centralizada y
centralizadora, burocrtica, lenta y agotadora) a equipos o departamentos
interconectados en red, interdependientes, flexibles y autosuficientes.

Por esta misma razn, la mayora de las grandes organizaciones se estn

reinventando sistemticamente: han pasado de la autoridad vertical a la
autoridad compartida, mediante la facultacin del personal;
constantemente se ven obligadas a reducir en gran nmero los mandos

359
medios y los niveles jerrquicos, a desaparecer departamentos y funciones
completas con el consiguiente despido de personal, a redisear procesos
operativos, a luchar frontalmente contra la burocracia...

Estos cambios han obligado a revalorar al cliente. Hoy, el cliente es quien

manda, el que tiene el poder. Demanda y espera ms, porque sabe que
puede obtener ms, porque tiene mayor acceso a la informacin, y porque
tiene una mayor posibilidad de opciones y eleccin. Y puesto que l es el
rey, y no ya el producto o la tecnologa y el capital, las empresas han
cambiado su orientacin: tratan de brindar un trato individual y no
colectivo a este cliente. Se preocupan por mejorar y certificar la calidad
tanto de sus productos como de su servicio; compiten por sobresalir en el
servicio y atencin. Saben que el cliente es la nica fuente de ingresos para
lograr sus utilidades... Por tanto, todas las reas y procesos se estn
orientando hacia el cliente: el interno y el externo, tratando de hacer las
cosas bien desde la primera vez, con cero defectos y mejora continua.
Todo esto les obliga a cambiar para ser ms eficientes y productivos, para
abatir costos radicalmente, para servir mejor a los clientes, para ser ms
competitivos.

Y puesto que la calidad es compromiso y tarea de todos, no slo de los de

mostrador o de vanguardia, intentan implantar valores compartidos en
todos los empleados al mismo tiempo que hacerles redescubrir la cultura
de servicio de su organizacin, con el fin de mantenerlos motivados y
comprometidos. A la par que introducen nuevas tecnologas y se sirven de
la supercarretera de la informacin para pasar de reas y departamentos
feudales o aislados, a equipos interconectados, autnomos, autodirigidos e
interdependientes, todos los das motivan y forman a su gente. Y cuando
terminan de aplicar una reingeniera comienzan con otra reestructuracin.
En pos de la productividad, buscan alianzas estratgicas en todo el mundo,
muchas de las cuales terminan en fusin de transnacionales, con el
consiguiente adelgazamiento de personal (downsizing), y con una
incansable lucha por el conocimiento de lo que hace la competencia
evalundola y comparndose con ella (benchmarking). Todas estas causas,
ms la apertura y aumento de la competencia, los nichos especializados,
los mercados segmentados, la falta de certeza en el futuro... obligan a la
transformacin constante.

Por qu todo esto? Porque lo que se estanca se corrompe y muere. Sin el

cambio, la estabilidad y la rutina se apoderan y no se progresa. Hoy

360
ninguna organizacin se puede concebir como un modelo esttico en
donde nada cambia; en donde todo se puede planear perfectamente,
organizarse de una vez para siempre y los resultados siempre son
previsibles, pensando que nada cambia. Hoy slo puede sobrevivir una
organizacin que es capaz de adaptarse y transformarse permanentemente
segn los requerimientos del entorno.

Ha cambiado la forma de trabajar y hacer negocios. Los modelos que

hemos aprendido para organizar el trabajo estn en crisis. No se
Nadie puede quedar ajeno a los cambios que el mundo empieza a experimentar
a partir de ahora.
(Paulo Coelho)

Y en adelante,
el cambio ser
mucho ms rpido.

Vivimos en un
momento de la historia donde el cambio es tan acelerado que
empieza a ver
el presente slo
cuando ya est
desapareciendo.
(Ronald Laing)

El arte de los avances es el de preservar el orden en medio del cambio. (Alfred North Whitehead)

La televisin rompi el confort del cuarto de estar con la brutalidad de la guerra y de la violencia.
Vietnam se perdi en los cuartos de estar de Amrica, no en los campos
de batalla.
(Marshall MacLuhan)

Ha habido una
tremenda erosin
del ncleo familiar: se ha duplicado el ndice de divorcios, ha disminuido el
tiempo que los padres dedican a sus hijos y ha habido un
incremento de la
movilidad de las
familias. Los nios crecen hoy sin conocer a su familia ms
extendida.
(Frederick Goodwin)

trata de cambios pasajeros, pues las cosas ya nunca sern como antes. Se
est pasando del trabajo como empleado en grandes corporaciones al
autoempleo o creacin de microempresas. Hoy, las personas incluidas,
gracias a Dios, las mujeres han aprendido a tenerse autoconfianza y a
valerse por s mismas, incrementando geomtricamente su participacin en
el mundo laboral.

361
A nivel poltico, todo esto ya condujo al colapso de las ideologas
totalitarias, como el comunismo de los pases del Este, o a la evolucin de
las dictaduras de derecha, como la espaola o la chilena entre otras, para
transitar hacia una mayor democratizacin. No ha supuesto el fin de las
crisis y problemas sociales, es verdad, pero s el trmino de la guerra fra y
de los bloques hegemnicos. La idea de compartir el poder y la
responsabilidad, que antes se concentraba en el dictador o en unas cuantas
manos, ha hecho pasar a muchos pases de la democracia representativa a
la de participacin; de la centralizacin a la descentralizacin; de la
estatizacin del Estado de bienestar a la descentralizacin municipal y a la
privatizacin de los servicios. Para muchos estados y sindicatos esto ha
acarreado el fin de su papel paternalista, aunque esta corriente tampoco ha
resuelto los problemas.

En medio de este mar agitado de cambios, tambin la familia est

resultando afectada: a la vez que ha disminuido el crecimiento
demogrfico en los pases desarrollados (se ha pasado de muchos a pocos
o ningn hijo), al mismo tiempo ha crecido proporcionalmente la
desintegracin y ruptura familiar. Cada da aumentan y se ven como
algo normal los divorcios y las separaciones, las madres solteras, las
uniones libres, los nios de la calle, los orfanatorios llenos, los
matrimonios entre homosexuales. Cada vez existe ms contraste entre
generaciones (padres e hijos, jvenes y viejos...). Y se est haciendo
complicado ser padre y educador de los hijos... El trabajo de ambos en la
pareja, necesario en ocasiones para subsistir, muchas veces deja en
desamparo a los hijos. A ello hay que aadirle el que hoy los nios
conocen ms temprano ciertos temas, tienen acceso a mayor informacin y
recursos, desafan la autoridad paterna al igual que las costumbres y las
normas sociales, quieren que se negocie y razone todo con ellos.

Paralelamente a esta desintegracin familiar y social sntomas de

prdida de humanidad y de sentido de la vida, asistimos tambin a una
decadencia cada vez mayor de los valores morales y creencias religiosas.
La gente quiere vivir de acuerdo con los valores y principios que ella
misma se cocina o le convienen, y no simplemente en los que se le
imponen desde la tradicin o la ley por ser inmutables y universales. Esto
ha supuesto en muchos el desplazamiento de valores, modelos y
paradigmas que deberan ser inmutables y perennes, por otros ms lights y
a la moda. Tal vez por eso han crecido con alarma los ndices de suicidio y
de delincuencia, en todas sus manifestaciones: robo, fraude, narcotrfico,

362
peculado, violacin, delitos de cuello blanco, homicidio...

Como puedes constatar, vivimos en la transicin de una a otra era en la

historia de la humanidad. Quin sabe cmo la nombren en el futuro:
ciberntica, informtica, globalizada, postcapitalista, tercera ola...! Da
igual. Lo que s tiene relevancia es que estamos en el parteaguas del
tejado, desde donde no entendemos muy bien qu es lo que est pasando
en un lado el presente, y tampoco atisbamos qu es lo que sigue en el
otro el futuro. La confusin y la incertidumbre son comprensibles en
muchas personas. Nuestras recetas del pasado no nos explican el presente
y tampoco sirven para proyectar el futuro.

Esta coyuntura la puedes ver como una tragedia o como una oportunidad.
Con ninguno de los dos enfoques te liberars de ella, pero s cambiar tu
forma de afrontarla. Te sugiero que la veas como oportunidad; es decir,
como una de las pocas ms estimulantes y apasionantes para vivir. Entre
otras cosas porque es uno de esos momentos histricos que se dan tras
varios siglos y no a todo el mundo le toca protagonizarlo.

Estos cambios cientficos y tecnolgicos, econmicos, polticos y sociales,

religiosos, de valores y de instituciones, en la forma de ver y de pensar,
requieren nuevos modelos de liderazgo. Son tan profundos que te tienes
que reinventar y redescubrir a ti mismo constantemente como lder. Nada
garantiza que lo que en el pasado fue una ventaja lo sea necesariamente en
el futuro. Nada asegura que un estilo exitoso y poderoso en el pasado
resulte as en el futuro. Ms an, por lo general, las formas antiguas no
garantizan el xito en tiempos de cambio.

Tienes que asumir, pues, nuevas cualidades y capacidades de liderazgo.

Necesitas una actitud abierta al cambio, nuevos esquemas mentales, una
mentalidad analtica, un modo distinto de pensar y actuar, porque los
viejos patrones ya no se ajustan ni a las circunstancias ni a la gente. Los
necesitas, adems, para poder seguir subsistiendo como lder y ser
competitivo.

Es imposible liderar, dirigir, administrar, ordenar, desarrollar las

actividades de antes y como antes, y esperar el mismo xito de antes, ya
sea a nivel personal o institucional.

Antes, el liderazgo se apoyaba en la cantidad de recursos financieros y

tecnolgicos, aunque no se tuvieran muchas ideas. Hoy, los recursos

363
estratgicos no son los materiales o financieros, sino los intelectuales, los
que brotan del conocimiento y de la formacin integral. En esta nueva era,
los recursos ms importantes ya no se extraen del suelo, sino de la persona:
son sus ideas y su formacin. Ayer, el liderazgo se basaba en
El futuro no ser lo que sola ser. (Yogi Berra)

El pasado no es igual al futuro. Un lder

aprende del pasado, pero no permite que el pasado controle el futuro. Dejar que el pasado controle
nuestras vidas es la razn por la cual la gente no tiene xito y no lidera.

Lo que nos ha hecho triunfar y obtener xito ayer, no es necesariamente lo que nos har tener xito
y triunfar maana. Lo que nos ha hecho exitosos en el pasado, no es
necesariamente lo que nos har tener xito en el futuro. Tenemos que estar ms
abiertos al cambio. (Peter Drucker)

Todo cambio es
un milagro que hay que contemplar.
Pero es un milagro que est sucediendo a cada instante.
(Henry David Thoreau)

Si no aprendemos de la historia, nos vemos obligados a repetirla. Cierto. Pero si no

cambiamos el futuro, nos veremos obligados a soportarlo. Y eso
podra ser peor.
(Alvin Toffler)

Quizs el hombre,
despus de haber rehecho su entorno, d por fin media vuelta y empiece a rehacerse a s mismo.
(Will Durant)

el poder del puesto, dado o acaparado, aunque se fuera un incompetente.

Hoy, es humano, y se basa en el desarrollo ntegro, integrado e integral de
la persona y en sus conocimientos. La autoridad y el prestigio los da la
vala y la capacidad personal. Antes se mandaba y se impona. Hoy se
convence, motiva y arrastra. Son nuevas formas de dirigir y ejercer el
liderazgo.

En esta nueva edad, necesitas que tu gente d lo mejor de s misma, se

convenza y motive, se implique... Y esto no se logra porque lo digas t,
que eres el jefe. La gente ya no se deja impresionar. Se necesita ms
liderazgo y menos direccin y gerencia. Por tanto, ms que jefe, gerente, o
director, lo que debes ser es un lder formador, motivador, que modele y
sirva ms que mande. Tienes que ser ms que poder y tener o aparentar.
Valer ms que imponer.

Ante la feroz competencia global, el nico distintivo que puedes ofrecer es

valor y servicio. Y para ofrecer un producto o servicio de mayor valor, de

364
menor costo, con mayor calidad y mejor atencin, necesitas comprometer
a cada persona que pertenezca a tu institucin. Es inaceptable tener
personal ocioso. No puedes permitirte el desperdicio de inteligencias y que
tus colaboradores sean perezosos o mediocres. Est en riesgo tu liderazgo
personal y el de tu institucin.

Tienes que actualizar tambin las estructuras. No funcionan ya los

organigramas verticales, rgidos y burocrticos. Son lentos y desalientan
cualquier iniciativa y participacin. Los tienes que hacer ms flexibles y
giles, creativos, responsables y con facultacin. Ms orientados hacia el
cliente que hacia el producto, como antes. Para ello, en vez de fijarte
prioritariamente en los resultados y ganancias, fjate ms en el estado de
nimo de tus colaboradores, en el trabajo en equipo y apoyo mutuo, en la
honradez y formalidad, en la confianza mutua, compromiso y lealtad de tu
gente, en el servicio al cliente. Lo dems, vendr por aadidura.

Que cambiar?

Si quieres ser lder y dirigir organizaciones con liderazgo en estos tiempos

de cambio, necesariamente tienes que reinventarte, renovarte, aprender y
crecer continuamente. Tienes que impulsarlo en los dems, s, pero antes
debes iniciar por ti mismo. T eres el principal modelo de cambio.

Pero no basta: no se trata slo de cambiar y reaccionar ante los cambios,

sino de generar y acelerar los cambios, de ser artfice y promotor de ellos.
Tendrs xito en la conformacin del futuro si hoy ya ests preparando
este horizonte. Hoy es el momento de cambiar. Si hoy t cambias y
delneas el cambio para los dems, has definido el maana. Recuerda que
el futuro no se adivina, se proyecta; no se improvisa, se prepara.

Los cambios eficaces y profundos deben empezar por la persona; ms an,

deben empezar por la parte ms interior de tu persona (formas de ver y
pensar, percepciones, recuerdos, emociones, pasiones, motivos, carcter,
principios, voluntad, hbitos, esquemas mentales...). Es decir, los cambios
deben afectar la vida fsico-biolgica, la psquicoemocional, la intelectual
y volitiva, la tica y moral, la religiosa y la trascendente. El cambio, el
cambio real procede de adentro hacia afuera. Es intil querer mejorar a los
otros antes de mejorarnos a nosotros mismos. Las victorias privadas
preceden a las pblicas, las internas a las externas. T puedes cambiar.
Slo hace falta que lo quieras. Eres responsable de tu propio cambio. Y
slo t.

365
Los sistemas y las instituciones no cambian; cambian las personas. Los
sistemas no cambiarn nunca, a menos que cambie cada una de las
personas que los conforman. Los individuos pueden provocar el cambio
mucho ms eficazmente que las instituciones. El lder lo sabe, y por eso
tiene clara conciencia de la necesidad de su propio cambio antes de
intentar cambiar a los dems.

Una vez que te has habituado al cambio, que lo ves como algo connatural a
la vida, que te has sensibilizado ante su necesidad, entonces tambin lleg
la hora de cambiar a los dems, de prever los cambios y adelantarte a los
acontecimientos. Pero recuerda: no puedes comprar los cambios de los
dems, instalar una nueva cultura con discursos enrgicos, continuas
sonrisas e intervenciones externas (sanciones, coacciones, fusiones, tomas
de posicin...) sin cambiar t mismo y la gente que te acompaa.

Una vez que t has encarnado el cambio, entonces es hora de propiciar los
otros cambios: los de los dems, las nuevas estructuras organizacionales, el
rediseo de los procesos, nuevas formas de trabajar y organizarse, los
cambios en los estilos directivos y de liderazgo, nuevas y ms productivas
formas de administrar los recursos. El lder que concibe el adelantarse a
los cambios como una ventaja competitiva, se beneficia del lema el que
pega primero, pega dos veces.
Hay que cambiar
de alma, no de clima. (Lucio Anneo Sneca)

Actitudes ante el cambio

A pesar de la inexorabilidad y evidencia del cambio, acelerado y

revolucionario a veces o sbito y violento, imperceptible y evolutivo otras;
a pesar de que lo vemos necesario y evidente por razones obvias, nos
As como el mundo
cambia constantemente, nosotros tambin
debemos cambiar.
El poder ms grande que poseemos es la habilidad de imaginar nuestro propio destino y cambiarnos
a
nosotros mismos.
(Noel M. Tichy)

Todo el mundo piensa en cambiar a

la humanidad,
pero nadie piensa en cambiarse a s mismo. (Len Tolstoi)

Antes de rehacer

366
el mundo, prueba a rehacerte t mismo. (Annimo)

Natural es que nos causen mayor

admiracin las
cosas nuevas
que las grandes.
(Lucio Anneo Sneca)

El hombre absurdo, es el que no cambia nunca. (Georges Clemenceau)

No se saca nada de nada, lo nuevo viene de lo antiguo, pero no por esto es menos nuevo. (Bertolt
Brecht)

negamos a l. Las formas asumen distintos matices. Son una prolongacin

de la forma de ser de las personas. Se confirma, pues, el axioma de que
del ser se sigue el actuar.

Hay personas pasivas: no reaccionan ante los cambios. Se paralizan y

bloquean. Se encierran en s mismas, se aslan para defenderse. Creen que
lo presente y lo propio es lo nico que vale. Y ante la evidencia del
entorno, se complacen en las quejas y en las lamentaciones. La conclusin
es que se quedan inmviles y van muriendo de modo gradual.

Estn tambin las esnobistas, las que se abren tanto al cambio que pierden
la identidad. Su consigna es adoptar todo lo nuevo sin cuestionarlo y
seguir los pasos de los dems, sobre todo si son modas provenientes del
extranjero. En el fondo es tambin una actitud pasiva.

Tenemos, adems, a las reactivas, que son las que reaccionan slo cuando
los cambios ya son una realidad y no queda ms remedio que encararlos.
Lo hacen ms por necesidad de adaptacin y subsistencia que por deseo.
Generalmente se muestran obstruccionistas y demasiado crticas a la hora
de afrontar los cambios. Son seguidoras de la extendida teora del cambio
por crisis: las cosas deben empeorar mucho, de lo contrario la gente no
cambiar de modo fundamental. Si fuera verdad, esta teora validara la
creencia de que el cambio requiere una amenaza para la supervivencia, lo
cual es, adems de errneo, un peligroso simplismo.

Y, finalmente, estn las proactivas, que son las que provocan, crean y se
adelantan a los cambios, los hacen ocurrir. Adoptan una actitud entusiasta
frente a ellos. A estas personas les impulsa la necesidad de ser
protagonistas y emprendedoras en todo lo que realizan.

El lder es as y le conviene ser as: proactivo. Comprende y aprovecha el

367
cambio, lo ve como una ocasin estratgica para encontrar oportunidades,
aprender y saber transformarse internamente, para adquirir ventajas
competitivas e influir en el futuro. Para l, es una oportunidad de ponerse a
trabajar ya, guardando el equilibrio entre conservar lo antiguo y a la vez
ser artfice y promotor de nuevos cambios. Sigue el nova erigere; vetera
conservare (levantar lo nuevo; conservar lo antiguo) de los romanos y
acreditado como verdad incuestionable a lo largo de los siglos.

El dominio, el control, la direccin del cambio es una cualidad vital del

lder. Liderarlo con xito es un reto formidable.
Progreso es una bella palabra. Pero su
motivador es el cambio, y el cambio tiene
sus enemigos.
(Robert Kennedy)

Por qu la gente se resiste al cambio?

Todos compartimos la idea de la utilidad de los cambios para asegurar

nuestra perpetuidad, pero al mismo tiempo nos resistimos a l; vivimos
una contradiccin: nos debatimos entre la necesidad de cambiar y la
necesidad de asegurar una estabilidad frente a las turbulencias y catstrofes
a veces de los cambios.

Aun en el caso de la actitud ms optimista, la de las personas proactivas, el

cambio, el futuro generalmente siempre inspira temor y, por ende, ciertas
resistencias y barreras. Piensa en un cambio importante en tu vida: de
carrera, de profesin, de pareja, de vocacin, de domicilio, de pas, de
amistades... Te result fcil? Tuviste temores y dudas? Es lo que nos
pasa a todos. Es normal, aunque cada persona es distinta y reacciona de
forma diferente.

Pero, en concreto, a qu le tememos? qu es lo que nos provoca miedo y

hasta nos paraliza? Hay muchos motivos, pero stos seran algunos de los
ms comunes.

a) El miedo a lo desconocido o imaginado. El cambio tiene dos caras: es

ocasin de peligro y oportunidad. Por un lado puede hacernos dao y, por
otro, representar una magnfica oportunidad. La actitud de resistencia
percibe ms la amenaza de la incertidumbre y del riesgo que la de
oportunidad. Por qu? Porque nadie tiene antes la solucin de esta
ambivalencia. No vemos seguro el desenlace. De aqu la sensacin de

368
inseguridad y miedo a las consecuencias imprevisibles.

El cambio es un asunto ms emocional que intelectual, porque la gente se

enfrenta a la incertidumbre, duda de s mismo y siente temor. Nosotros
mismos nos ponemos a imaginar los obstculos mentales para no salir
airosos del cambio.

Por eso la primera reaccin humana ante el cambio es la del miedo,

generalmente irracional. Por qu? Porque la imaginacin es la primera
que se pone en accin: enloquece y se imagina lo peor. De inmediato
evoca una amenaza. Parece que lo que hace mejor es imaginar obstculos.
Los imagina con entusiasmo desenfrenado y con una gran facilidad, sobre
todo ante el futuro. Y es tan creativa cuando nos enfrentamos al cambio,
que gasta su energa en imaginarse lo mal que pueden salir las cosas:
Cul ser mi funcin? Qu suceder conmigo? Con quin o para
quin estar trabajando? Ser competente en el nuevo puesto? Sern
agradables los nuevos compaeros? Mi jefe ser justo? Ser el inicio de
una serie de despidos y perder mi puesto de trabajo? Y qu le dir a mi
cnyuge e hijos? Qu har con la hipoteca? Tendr que cambiar de
domicilio? Qu pasar con la escuela de los nios? Qu ocurrir con la
jubilacin y los seguros mdicos? Sufrir prdidas en los ingresos,
disminucin de prestaciones y gratificaciones? Se menguar mi prestigio
profesional...? La angustia creada por la incertidumbre nos aterroriza.

Este miedo imaginario al cambio se manifiesta de diversas formas: temor a

perder categora o smbolos de categora (despacho, secretaria, chofer...);
miedo a perder prestaciones (viajes, coche de la empresa, regalos de
navidad...) y cosas que pueden tener un cierto valor para uno.
He aceptado el temor como parte de mi vida; especficamente
el temor al cambio. He seguido adelante, a pesar de los latidos de mi corazn que dice regresa.
(Erick Jong)

Tiene el miedo muchos ojos, y ve las cosas debajo de tierra, cuanto ms encima del cielo. (Miguel
de Cervantes)

No presagies
problemas ni te
preocupes por lo que quiz nunca ocurrir. Mantnte bajo el sol. (Benjamn Franklin)

El temor hace las cosas mayores de lo que son. (Vicente Espinel)

Pas ms de la
mitad de mi vida
preocupndome de cosas que jams iban a ocurrir.

369
(Winston Churchill)

El temor del mal futuro ha puesto a muchos en peligro.

(Lucano)

Temor a que sea difcil convencer al personal de que acepte la idea. Temor
al motivo oculto, no hablado, del cambio.

stas son causas de miedo al futuro. Si no se controlan con la razn, esta

resistencia a su vez genera temor, y puede provocar una conducta de
ataque, resistencia o huida. El resultado es el fracaso en el cambio.

El salto a lo desconocido produce temor. Dudamos en cambiar porque es

difcil dejar una coherencia cierta, asentada, por otra coherencia incierta.
Por eso algunos prefieren las certezas presentes a las del futuro, aun
cuando sean muy desagradables.

Sin embargo, seguro que has tenido la experiencia del antes del cambio: de
no querer hacerlo, de sufrir verdadero pnico, de resistirlo a toda costa, y
luego, la del despus del cambio: una vez consumado, de estar satisfecho.
La gente que te rodea pasar por los mismos sentimientos. Como lder,
debes entenderlo y tenerlo presente para manejarlo.

b) El cambio es incmodo. La persona tiende a acomodarse y buscar el

confort, porque es un animal de costumbres, y la costumbre le da una
cierta seguridad. Existe, por tanto, un deseo natural de mantener las
costumbres: ms vale malo conocido, que bueno por conocer. El
cambio, por el contrario, produce catstrofes y turbulencias, nos lanza
hacia lo desconocido. No se pasa de un estado a otro con comodidad.

Ms an, implica un periodo de crisis, de inestabilidad y desorden. Es lo

que se conoce como la teora del caos, concepto propio de la fsica, que
dice que es necesario que un sistema pase por un estado de desorden antes
de alcanzar una estabilidad de nivel superior.

Todo cambio fisiolgico, moral, laboral, familiar, religioso puede

resultar incmodo, difcil y hasta doloroso. Por eso provoca resistencia.
Pero no se puede garantizar el futuro ni el crecimiento sin l.

c) Los esquemas mentales y los hbitos arraigados son uno de los

principales obstculos que frenan o descarrilan el cambio. No se puede
cambiar sin tomar conciencia de los supuestos, creencias y paradigmas que

370
rigen el presente y sin comprender cmo hay que cambiarlos y alinearlos
con la nueva visin del futuro.

No es fcil cambiar las actitudes o la conducta, la estructura misma de una

organizacin, cuando existen creencias y valores propios de los antiguos
modelos.

Cada viraje en nuestra vida (cambio de profesin, traslado, aprendizaje de

una nueva tecnologa, dimisin, matrimonio, nacimiento de un hijo, boda y
partida de los hijos, jubilacin...) debe ser una ocasin para revisar
nuestros esquemas personales, un momento para redefinir y adaptar
nuestras certezas anteriores, y el mejor seguro para eliminar las
resistencias al cambio.

Slo la posibilidad de cambiar la forma de pensar y ver las cosas de otra

manera, de salirse de la tradicin siempre se ha hecho as y siempre se
hizo as puede significar la mejor estrategia para afrontar el cambio.
Por el contrario, las inercias, las adicciones pasadas, sin importar si son
buenas o malas, nos atan al pasado y significan el lastre ms pesado. No
nos permiten cambiar.

d) La gente se resiste a priori ante la imposicin autoritaria del cambio,

que se hace sin consultar, avisar, informar, ni motivar, slo porque el jefe
lo quiere. La imposicin o una mala o incompleta explicacin del cambio
generalmente provocan que la gente tienda a llenar los puntos oscuros con
suposiciones pesimistas. Y aunque no lo diga de viva voz o con su voto, de
todos modos termina por hablar con su conducta y vota con su resistencia
activa o pasiva.

e) Las personas tienen miedo a las crticas o a la burla de la gente. Qu

van a pensar si me ven cambiado? El respeto humano y el miedo a la
opinin ajena, sobre todo de los ms allegados; la crtica implcita a la
propia gestin o actuacin; la susceptibilidad, hipersensibilidad o
sentimiento de ofensa por no haber sido consultado, llegan a crear un
marasmo total en los procesos de cambio.

Todas estas cinco razones empujan a la gente a encontrar excusas o

justificaciones para oponerse al cambio o resistirse a l. Se pueden
manifestar de mltiples formas, como cuestionar en forma quisquillosa
cualquier detalle del proyecto de cambio; externar dudas con respecto a la
necesidad de introducir una mejora; convertir las iniciativas de innovacin

371
en objeto de ridculo y burla; remitir el nuevo proyecto a la aprobacin de
mltiples comits de estudio; fingir indiferencia hacia las modificaciones;
estudiar el proyecto cuando se disponga de ms tiempo; recordar
nostlgicamente el pasado; machacar las consecuencias que siempre
acarrean los cambios; abstenerse de cooperar en el proceso de aplicacin;
convertir el proceso de cambio en chivo expiatorio de todos los
contratiempos; reconsiderar continuamente los plazos de implantacin;
sobrestimar la actual situacin...

Como lder, en vez de presionar para eliminar estos sntomas de

resistencia, debes aprender a discernir su origen y atacar las causas
implcitas para poder encontrar las soluciones.

Ciclo emocional o etapas del cambio

Una de las cosas ms comunes que a toda persona convendra cambiar,

pero que resulta de las ms dolorosas y a veces imposible de hacer, son los
hbitos y los paradigmas. Hay un refrn que dice que cambiar de h
Si queremos cambiar una situacin,
primero tenemos
que cambiarnos
a nosotros mismos. Y para cambiarnos efectivamente, primero tenemos que cambiar nuestras
percepciones. (Stephen R. Covey)

Resistirse al cambio es renunciar

a ser mejor, a vivir.

Un individuo que existe se encuentra en

constante proceso de devenir.
(Sren Kierkegaard)

Lo mismo que un ro: el hombre es cambio y permanencia.

(Alexis Carrel)

En este mundo que habitamos, todo est sujeto a cambios

continuos e inevitables. (Jean de Monet)

El verdadero desafo es mantener el curso del cambio y la principal diferencia entre los ganadores y
los
perdedores es
su determinacin
de hacerlo.
(Daryl R. Conner)

bitos es ms complicado que cambiar de religin. Y cambiar de

paradigmas... es como volverse a plantear todo desde el principio.

372
Segn Kart Levenin, para cambiar eficazmente de hbitos y de esquemas
mentales lo primero que hay que hacer es descongelar las viejas ideas; o
sea, reconocer las costumbres y hbitos muy arraigados. Es muy difcil.
Cuesta tanto o ms que aprender nuevas ideas y hbitos.

El segundo paso es cambiar; es decir, aprender nuevas ideas y practicar

nuevos hbitos que vayan en sintona con los objetivos propuestos, y
querer aplicarlas. Mientras la persona no diga quiero, est todo por
hacer.

Y el tercer paso, recongelar, implica integrar lo aprendido en la prctica

diaria. Durante esta fase, es probable que los resultados sean menos
eficaces que antes, mientras se establecen bien. En resumen, para
recongelar un nuevo hbito o paradigma es necesario ser consciente de los
actuales y que exista voluntad de cambio.

Estos tres pasos que resultan lgicos y sencillos a la hora de cambiar,

desencadenan una serie de fases emocionales que se dan en el individuo y
en el equipo, en cualquier institucin y en todo un pas. El lder las debe
conocer por haberlas experimentado en s mismo, s, pero tambin las debe
manejar en los dems. Es un agente de cambio. Y la manera en que su
gente responde al cambio es un reflejo de su propia manera de pensar y
reaccionar; es su sombra. Por eso necesita saber cmo repercute
emocionalmente el cambio en la gente, de manera que la ayude a superar
sus miedos y resistencias, al tiempo que la forme para aceptar los cambios
por su propia voluntad y con la mente abierta.

Estas fases emocionales se pueden reducir a las siguientes: a) Fase 1. Luna

de miel. Cuando el cambio se propone o apenas est en marcha, la gente se
encandila con las ventajas y beneficios. Este impacto inicial emociona y
revitaliza a la gente. Es lo que se llama optimismo no informado.
b) Fase 2. Desaliento. Cuando la gente siente la realidad del cambio y
percibe las dificultades que comporta, junto con la lentitud con que se
desarrolla, generalmente se desalienta y no est segura de si podr tener
xito. Surge entonces un sentimiento de frustracin y enojo cuando
no de culpa por haberlo aceptado. El lder debe disminuir este impacto
negativo con empata y comprensin, mayor acercamiento a las personas y
alimentando constantemente la informacin.
c) Fase 3. Negacin. Si el desaliento no se contrarresta a tiempo, en este
momento aparecer de forma clara la resistencia al cambio. El estado de
nimo y las relaciones interpersonales se teirn de enojo, frustracin

373
y bloqueo. Todos se echarn la culpa. Y la inadaptacin personal se
traducir en aislamiento y soledad. Surgirn tambin, sutiles o descarados,
los deseos de venganza y boicot. El lder los tiene que paliar con la
escucha activa de los sentimientos de la gente y brindando a cada quien
espacios de dilogo y confianza.
d) Fase 4. Renovacin del compromiso o claudicar. Es la etapa ms
crtica:
o se renueva el compromiso de cambio y la gente procede con un mejor
entendimiento del proceso necesario para lograr el xito, o se dan por
vencidos. Muchos proyectos no pasan de esta etapa. Y si se claudica, el
sentimiento de culpa y de frustracin se incrementarn. Es el momento
para que el lder, tras identificar los temores y los miedos, acompae
de cerca a la gente, le explique el porqu y el para qu del cambio y la siga
animando e ilusionando.
e) Fase 5. Optimismo informado. Tras entender el porqu y para qu del
cambio, la gente le da su respaldo total. Reafirma la decisin de lograr
sus metas, sabiendo los obstculos que necesita superar para llegar a
ellas. Es un momento de valoracin personal y de integracin con el
equipo. La gente incrementa su autoestima y adquiere mayor seguridad.
Pierde los miedos y se compromete ms. El lder debe aprovechar
esta coyuntura para escuchar y respetar las diferentes ideas, as como
para seguir alimentando el compromiso.
f) Fase 6. xito y logro del cambio. En esta fase la gente est entusiasmada
porque ha logrado su objetivo. Necesita celebrar y ser reconocida
Fase 1. La luna de miel. Optimismo no informado. Es el impacto inicial. (Conviene que informes
con realismo, sin mentiras ni falsas verdades)

Fase 5.

Optimismo informado, adaptacin. Entendimiento y respaldo total, integracin. Valoracin

personal,

incremento de la autoestima. (Aceptacin positiva, respeto a las ideas diferentes, escucha activa,
compromiso) Hay peligro en los

cambios temerarios, pero mayor peligro hay en el conservadurismo ciego.

(Henry George)

Todos debemos
obedecer a la gran ley del cambio. Es la ms poderosa ley de la naturaleza.
(Edmund Burke)

Fase 2. Desaliento ante la realidad del cambio. Sentimiento de culpa y

frustracin. Enojo, negacin de la realidad, impacto emocional. (Empata,

374
contacto fsico, contrarrestar con informacin y comprensin
de las personas)

Fase 3.

Resistencia al cambio, frustracin, enojo,

desconfianza, bloqueo,
deseo de venganza... Fase 4. Renovacin del
compromiso o claudicar. Sentimiento de culpa,
soledad, culpar a otros,
inadaptacin personal... (Acompaamiento, identificar temores y miedos...)

(Escucha activa, congruencia, espacios de confianza...)

Ciclo emocional del cambio
Fase 6. xito y

logro del objetivo.

Necesidad de apoyo, integracin. Adaptacin, apertura a ideas nuevas, creatividad, implementacin
de planes. (Elaboracin de nuevos programas, mayor promocin del cambio...)

No puedo volver al ayer, porque ya soy una

persona diferente.
(Lewis Carroll)

por sus esfuerzos para reforzar el cambio y preparar el nuevo e inevitable

cambio. Como lder te conviene ritualizar el xito, publicitarlo. Recuerda
que el xito genera y llama al xito; que los triunfos y los xitos elevan la
moral del individuo y de todo el equipo. Esto crear una mentalidad de
adaptacin y de apertura a nuevas ideas, y facilitar la aplicacin y la
creatividad posterior. Es tambin la hora para elaborar un nuevo programa
para perpetuar el cambio.
La vida pertenece a los que viven; y los que viven necesitan estar preparados para el cambio.
(Johann
Wolfang von Goethe)

Por qu se ha de temer a los cambios? Toda la vida es un cambio. Por qu hemos de temerle?
(George Herbert)

Cmo superar las barreras y resistencias ante el cambio

Antes, los cambios eran lentos y casi imperceptibles. Hoy son

vertiginosos. La nica opcin para sobrevivir es abrirnos a ellos y
transformarnos, cambiar lo que haya que cambiar, antes de que nos
cambien. Porque a lo mejor ya llegamos tarde o no aprovechamos las
ventajas competitivas de el que da primero, da dos veces.

Superar las barreras internas y las resistencias al cambio es una de las

tareas ms prioritarias del lder. Las tiene que eliminar en s mismo y en

375
los dems. La primera recomendacin es aprender a inyectar el cambio en
s mismo, pues su ejemplo es ms convincente que sus argumentos, sus
hechos hablan ms alto que sus palabras.

La segunda es tener la capacidad y la energa suficiente para entusiasmar y

animar a los colaboradores. No siempre es posible contar con un apoyo
absoluto por parte de todos a la hora de realizar un cambio. En ocasiones
slo es posible un apoyo moderado o dbil, o incluso una oposicin total.
Pero el lder debe intentar sumar a todos al proceso de cambio o, al menos,
a los ms cercanos.

La tercera es estimular y disfrutar el cambio. Ensear tambin a los dems

a lograrlo. En vez de asustarse o paralizarse ante l, el lder tiene que
ensear a verlo como una oportunidad, no como una amenaza. As
proyecta la seguridad y el optimismo que derriten todas las naturales
resistencias que generan la inseguridad en el grupo.

Cmo crear una cultura abierta al cambio

Hoy es
siempre todava. (Antonio Machado)

Una actitud abierta al cambio, a la superacin, al crecimiento y desarrollo

personal, no slo contribuye al liderazgo permanente de una persona o
institucin, sino que logra una gran satisfaccin personal. El lder tiene que
hacer que el cambio sea un elemento que cause satisfaccin, no
insatisfaccin. Tiene que hacer que la gente se sienta bien con el cambio,
no incmoda. Slo as sta lo apoyar de forma incondicional y permitir a
la organizacin ir siempre a la delantera.

Crea una actitud positiva, una cultura abierta al cambio. Los cambios son
una gran fuente de oportunidades para el desarrollo personal y el de una
organizacin. Para adaptarse mejor es conveniente cambiar la actitud
frente a ellos. Cmo? He aqu algunas sugerencias: fomenta una actitud
optimista, una disposicin emocional positiva ante el cambio. Como en los
grandes deportistas, el enfoque positivo y una actitud de triunfo son
algunos de los medios ms tiles y eficaces en las pocas de cambio. Slo
estas actitudes fomentan un clima creativo e innovador. Slo estas
actitudes integran los equipos de trabajo y facilitan las relaciones
interpersonales.

376
Quienes consideran el cambio como un reto y una oportunidad, en lugar de
resistirlo, responden mejor fsica y emocionalmente, y dedican toda su
energa a participar en l, en lugar de a resistirlo o combatirlo.

Pero recuerda que nadie cambia por decreto ni hace las cosas bien por
obligacin. Las personas no cambian slo porque se les obligue o se les
pida. Las personas cambian cuando estn convencidas y motivadas,
sienten atractivo lo que se les plantea y se comprometen. Es decir, cuando
la visin, misin, valores y objetivos les justifican el porqu y el para qu.
Y, a quin le toca proponerlos y contagiar con ellos? Al lder. El
liderazgo del cambio le corresponde al lder. Los subordinados slo hacen
que los cambios funcionen o no funcionen; slo controlan el resultado
final.

Por el contrario, cuando a stos les falta sentido, rumbo, proyecto, su

naturaleza humana no se mueve hasta no enfrentar una crisis, hasta que
no quede ms remedio. Como no saben a dnde van, no se ponen en
marcha, porque a ciegas, ni los burros caminan, a menos que sea en la
noria y con los ojos tapados.

Implica a la gente en los cambios. Pdeles su contribucin. Quienes

sienten que pueden contribuir en ellos, reaccionan de una forma ms
positiva. En cambio, los que se consideran como vctimas o son gente
pasiva, no salen bien parados ni fsica ni emocionalmente. Las personas
con un nivel alto de compromiso hacia su trabajo, hacia la compaa y la
misin, generalmente asumen mejor los cambios que las personas que no
estn comprometidas. Quienes tienen el complejo de vctimas sienten que
el cambio es una forma de manipulacin.

Ten paciencia a la hora de buscar los resultados. No esperes la

recompensa y la gratificacin en el corto plazo. El cambio se realiza da a
da. Las personas y las culturas no cambian de repente, con slo querer y
pasar los das. Las culturas y las personas evolucionan. Tal vez esta forma
de cambiar sea ms de fiar que los cambios precipitados y revolucionarios.
La organizacin efectiva del futuro se tendr que
renovar cada da. (Tom Peters)

La constancia de la veleta es cambiar. (Jos Bergamn)

La astucia de los que no tienen astucia

es la paciencia.
(Proverbio rabe)

377
No hay inteligencia all donde no hay
cambio ni necesidad de cambio.
(Herbert George Wells)

Aguantad vuestro turno con paciencia y con fe. Que hay ms estrellas que hombres y hay alas para
todos.
(Len Felipe)

El nico temor que me gustara que sintieras frente a un cambio es el de ser incapaz de cambiar con
l; creerte atado a lo muerto, seguir con lo anterior, permanecer igual. (Jorge Bucay)

Toda revolucin se evapora y deja atrs slo el limo de una nueva burocracia. (Franz Kafka)

Fomenta la flexibilidad y la apertura frente a la innovacin para

sobrevivir en el mundo cambiante de hoy. As preparas el cambio.
Modifica las actitudes, estructuras y sistemas frente a la innovacin. stas
se siembran y se preparan. Mantn este esfuerzo con voluntad, sin titubeos
ni intermitencias.

Alienta la iniciativa y la creatividad. No desconfes de las nuevas ideas.

No seas abogado del diablo; no le busques slo las inconsistencias a las
propuestas. La crtica destructiva y la irona es el enemigo ms fuerte de la
creatividad.

Al contrario, propicia un ambiente en el que la gente se sienta con la

libertad de generar y compartir nuevas ideas, de innovar. Haz que esta
actitud sea clave en tu ambiente. Fomenta activamente el compartir ideas,
aunque sean errticas o extravagantes. Premia los xitos por las nuevas
ideas. No castigues los errores y fracasos por presentar nuevas ideas; no
ironices ni te burles de las innovaciones. Al contrario, felicita a la gente y
premia las propuestas de calidad, la iniciativa, la creatividad, la
innovacin.

Tradicionalmente los jefes y directores se han conducido bajo la filosofa

de que es mejor seguir haciendo las cosas a la manera de siempre que
cometer un error haciendo algo diferente. Con esta mentalidad, nunca
hubiramos tenido progreso. El lder piensa diferente: fomenta y propicia
la creatividad. Al crear una mentalidad as, fomenta la innovacin y crea
nuevas posibilidades y ms opciones, pues siempre hay una forma mejor
de hacer las cosas.

Elimina la tendencia a ver lo negativo, a criticar slo lo negativo . As se

mata la iniciativa. Es verdad que la primera reaccin humana si la
persona no est reeducada es fijarse en los obstculos y dificultades.

378
Pero sta no debe ser la tnica general, porque si no, quin se atrever a
volver a presentar una nueva idea en ese clima negativo y destructor? Si
quieres fomentar la creatividad, piensa y haz pensar de otra manera:
positiva y apreciadora de todas las iniciativas.

Piensa y analiza todas las posibilidades, antes de dar el dictamen final.

As lo hacen los nios: estn siempre dispuestos y abiertos a escuchar
todas las posibilidades. Los adultos, por el contrario, con nuestros
paradigmas e ideas preconcebidas, nos bloqueamos. El resultado es que
nos impedimos a nosotros mismos encontrar soluciones innovadoras y
efectivas. Cercirate de buscar siempre las posibilidades de toda idea.
Suspende la crtica y ve ms all de lo obvio. Educa a tus subordinados
para que estn tambin abiertos a todas las ideas, para que escuchen y se
comuniquen con apertura.

Esto no significa ignorar los defectos de una propuesta, sino mirar ms all
de ellos para ver si tiene posibilidades. Es lo que hacen los buscadores de
oro: antes de tirar la tierra, esculcan las pepitas de oro mezcladas con la
arena. Casi todas las iniciativas tienen aspectos positivos y negativos, y
muchas de ellas parecen extraas al principio. Si descartas una en cuanto
le ves algo negativo, descartars muchas posibilidades.

Desarrolla, pues, una manera de pensar enfocada en las posibilidades y que

busque las ventajas de todas las ideas, sin importar lo extraas que
parezcan. Hazlo en ti. Afinzalo tambin en los dems.

Capacita a tus colaboradores para asumir nuevas tareas y

responsabilidades. Rtalos en diversos puestos. Modifica con frecuencia
sus hbitos y costumbres, sus rutinas, sean personales o de equipo.
Involcralos con la nueva tecnologa para aprovecharla al mximo. As los
mantendrs en una permanente evolucin y cambio, aunque a ellos les
resulte imperceptible. Estarn mentalmente listos cuando lleguen los
grandes.

S lder gua frente a jefe crtico. Para la mayora de los directores,

supervisores y jefes, los comportamientos de crtico son ms normales que
los de gua. Tradicionalmente, se les enseaba ms a buscar y resolver
problemas (actitud crtica, de abogado del diablo) que a innovar y
encontrar soluciones y generar creatividad (actitud de gua, de lder). El
jefe crtico se concentra en los defectos y en los problemas; identifica
barreras, obstculos, peros a todo; destroza las ideas nuevas, las

379
iniciativas; escucha slo para poder criticar y juzgar; interrumpe, se
detiene en detectar pequeeces; juzga con severidad al expositor; lo
denigra; castiga las ideas nuevas y los fracasos. En esta cultura, nada hay
tan peligroso como cometer un error. Es el preludio de la peticin de
renuncia o de la dimisin.

Pero en este mundo de cambios tan rpidos, que cada da lo sern ms

se requiere cambiar de mentalidad: pasar de la crtica y llamada de
atencin a la incentivacin de la creatividad e innovacin. Para ello,
necesitas desarrollar las habilidades del gua y estimular a la gente a pensar
en ideas y posibilidades. Cmo?

Pon el ejemplo: busca siempre las posibilidades de toda idea. Encuentra

las pepitas de oro en las novedades. Elimina toda crtica y ve ms all de lo
obvio. Haz observaciones constructivas de manera respetuosa y sutil
cuando alguien slo se dedique a criticar, y alintalo a buscar lo positivo.
Incita a las personas a formular nuevas ideas y a arriesgarse. Escucha para
comprender y conversar. Permite el tiempo necesario para discutirlas
completamente. Ten consideracin para con todos los dems y sus puntos
de vista.

En las reuniones y juntas para analizar propuestas, establece como normas

de procedimiento el esperar a juzgar y evaluar hasta despus de terminada
la exposicin y presentadas todas las posibilidades y ventajas.
Trata de mejorarte, que es lo nico que puedes hacer para mejorar el mundo. (Ludwig Wittgenstein)

Ms hechos y
menos arte.
(William Shakespeare)

La vida cambia cuando nosotros cambiamos. (Andrew Matthews)

Cuando la cabeza cambia, cambia todo. Pero si sta no cambia, no cambia

nada. Quien aprenda a alentar a su gente a innovar, a ser creativa y a
adoptar una actitud positiva frente al cambio, ser quien gane la delantera.

Ejecucin efectiva y exitosa del cambio para reducir la resistencia

Nadie puede convencer a otro de que cambie. Cada uno de nosotros custodia una puerta del cambio
que slo puede abrirse desde adentro. No podemos abrir la puerta de otro, ni con argumentos ni con
apelaciones
emocionales.
(Marilyn Ferguson)

380
A partir del momento en que se conoce el porqu, todo resulta ms fcil, un simple asunto de
magia. (Samuel Beckett)

Qu pensaras de un Lazarillo o gua de ciegos, que condujera a un

invidente sin presentarse ni compartir su nombre; que lo trajera y llevara
de un sitio a otro sin indicarle a dnde van y para qu; que no le advirtiera
de los peligros en las aceras o al cruzar las calles. Es decir, que lo
acompaara sin dar a conocer su identidad y de forma totalmente muda:
cero comentarios y ninguna respuesta a sus preguntas? Crees que el
discapacitado visual se sentira a gusto con l y que le inspirara confianza
y seguridad para moverse por la vida? Seguramente que no, porque el
ciego necesita saber quin lo dirige y hacia dnde, y retroalimentacin
continua de cmo va. Pues muchas personas e instituciones reproducen
esta historia: van por la vida desorientadas y a ciegas porque no hay quien
las lidere, o lo haga de forma eficaz. En consecuencia, tienen dificultades
para cambiar o aceptar los cambios. Que tu liderazgo no sea de stos. Para
ello:

a) Comunica a tu gente, a toda tu gente, el porqu y el para qu del

cambio. Como el ciego, ella tambin quiere conocer a dnde va y por qu;
desea saber las razones y el resultado final, para ver si se justifica el
trastorno inicial que le va a suponer. Por el contrario, cuando planteas un
cambio sin comunicacin suficiente, dejas a la gente a ciegas, en la
oscuridad, y es lgica la resistencia. Hasta la ests alimentando as. En
consecuencia, antes de ejecutar los cambios, habla de ellos, de la razn,
motivos, objetivos y expectativas que se esperan. No hagas caminar a la
gente a ciegas, sin saber por qu ni para qu cambiar.

Convence, no impongas. Se vera como una manipulacin y la gente se

cerrara. Por el contrario, cuanto ms permitas una eleccin libre, ms libre
se sentir la otra persona y ms se comprometer.

Establecer y comunicar el destino final es la mejor forma para que el

cambio no se convierta en incertidumbre, inseguridad y miedo. No te
canses, pues, de sealar el objetivo del cambio. Presntalo de forma
retadora y atractiva, para que sea capaz de entusiasmar y venderlo como
un beneficio para todos. As integrars todos los esfuerzos y dars sentido
a todas las incomodidades.

Presntalo como una derivacin de la visin compartida de la institucin.

Propnlo, invita a sumarse, predcalo y estimlalo. Cuando la gente sabe a

381
dnde va y por qu; cuando se siente dirigida por alguien convencido y
pletrico de entusiasmo y seguridad, entonces se embarca con
generosidad.

b) Informacin, comunicacin, informacin! No basta con que lo hagas

una vez. Recuerda cmo funciona la memoria. No te canses, por tanto, de
proporcionar la mayor informacin que puedas sobre el cambio: sobre su
sentido e instrucciones de realizacin. Hazlo con antelacin, con
originalidad, con frecuencia, con repeticin, al comienzo y sobre la
marcha.

Conoce bien lo que piensas que se debe cambiar. Define con claridad lo
que esperas de tus colaboradores. Comuncaselo de forma clara. Tmate el
tiempo y las medidas necesarias para que lo conozcan y entiendan. Dales
oportunidad de hacer preguntas y expresar su opinin. S franco y sincero
en las respuestas. No exageres los beneficios ni ocultes los problemas del
cambio. Describe la visin con sencillez y honestidad. La informacin
abierta y honesta es una excelente manera de reducir el estrs, la
resistencia y el miedo a lo desconocido, y ayuda enormemente a la gente a
lidiar con el cambio. Al contrario, cuando la informacin no es clara, la
gente empieza a desalentarse, los malosentendidos se multiplican y se
originan conflictos y tensiones tanto en la comunicacin como en la
conducta. Mantnte en permanente contacto con ellos para pulsar su
situacin y reacciones.

c) Modela t mismo el cambio; s un ejemplo de cambio . El lder que

quiera ser promotor y artfice de cambio debe modelarlo, poner el ejemplo.
Es la nica forma de entusiasmar a la gente. Para ello, ve al frente de la
onda expansiva de cambio, no detrs de ella; s un convencido de lo que
predicas; sirve de ejemplo y dirige al grupo a travs de lo que t haces.
Esto te da congruencia y vala. Nadie imita lo que no ve o no conoce.

Cuando el lder cambia, inspira a sus seguidores. Rompe, pues, la creencia

de que los dems tienen que cambiar antes que t. Primero t mismo!!
Cambia el paradigma de que el cambio surge de la base de la pirmide y
termina por arrollar a las jerarquas. El cambio se produce en cascada, y lo
ms comn es que se d de arriba hacia abajo. Si la cabeza no cambia, no
cambia nada. Las resistencias ante el cambio se eliminan primero con el
ejemplo de los lderes; luego con su discurso.

Lo que los seguidores quieren de sus lderes, por encima de todo, es que

382
sean crebles: Si no se cree en el mensajero, no se da crdito al
mensaje.
S, pues, modelo de cambio. Modela en ti el cambio que quieres ver en los
dems. El lder que es capaz de cambiar sus actitudes, se es capaz de
cambiar las de los dems y hasta el mundo entero.
Slo la repeticin constante pude lograr finalmente que una idea quede grabada en la memoria
de las masas.
(Adolfo Hitler)

El nico autgrafo digno de un hombre es el que deja escrito con sus obras.
(Jos Mart)

Consejos vendo y para m no tengo. (Refrn popular)

Existen dos maneras de difundir la luz:

siendo la vela, o el espejo en el que
sta se refleja.
(Edith Wharton)

Nada es ms contrario a la curacin que el cambiar frecuentemente de remedio. (Lucio

Anneo Sneca)

Cuanto ms grande es el cambio,

menos se cambia. (Jean Baptiste
Alphonse Karr)

Los proyectos que necesitan de mucho tiempo para ser

ejecutados no tienen xito casi nunca.
(Charles de Secondat Montesquieu)

d) La herencia que el lder deja es el testimonio de la vida que lleva.

Cuando se pide a los dems que cambien, no es suficiente que pronuncie
un discurso modlico. A los seguidores les mueven los hechos. El lder
tiene que ser modelo y entrenador.

Los cambios organizacionales se inician con el cambio de los individuos.

El lder tiene que mostrar a los dems con su propio ejemplo que est
profundamente comprometido con la visin futura que plantea. Liderando
mediante el ejemplo es como hace tangibles las visiones y los valores. Dar
ejemplo es esencial para lograr la credibilidad. Cuando se trata de decidir
si un lder es o no creble y confiable, la gente primero escucha
tmidamente sus palabras y luego observa escrupulosamente sus hechos.

e) Planea y programa los cambios. Es mejor uno evolutivo que uno

revolucionario. La historia, al menos, as lo demuestra: las revoluciones
han dejado las cosas como estaban si no es que las empeoraron. Es decir,

383
que los que estaban arriba quedaron arriba, y los que estaban abajo ah
siguen y probablemente ms abajo.

Busca el momento oportuno, la ocasin adecuada para proponer y ejecutar

el cambio. Su extemporaneidad o retraso generan actitudes negativas y una
gran frustracin. Fija fecha, cantidad y medios. No esperes una crisis, una
revolucin para cambiar. Hoy es el da del cambio. La hora del cambio es
ahora. No te preocupes por el maana. Bstele a cada da su afn, y cuando
te encuentres un mal da, no te desesperes. Aprende de l y reafirma tu
decisin.

f) Da importancia a los pequeos cambios. Los lderes tienen la cabeza en

las nubes, en la visin, y los pies en la tierra, en los hechos. Saben que los
grandes cambios se hacen con pequeos ajustes. Los cambios pequeos
producen resultados grandes. No plantees, por tanto, un gran objetivo de
cambio. Mejor fraccinalo, divdelo en partes, asigna responsabilidades
pequeas a muchas personas. Y as es muy fcil cambiar, porque as las
cosas cambian slo poco a poco, aunque muchas veces no se sepa cmo.

g) Implanta los cambios uno por uno, no todos a la vez. Es verdad que no
hay cambio secundario, tratndose de tu vida o del liderazgo de tu
institucin, pero s realista: todos no los puedes abarcar al mismo tiempo.
Prioriza entre los recomendables, importantes, necesarios, urgentes y de
supervivencia...

h) Haz los cambios con rapidez. Para que sean eficaces, los cambios deben
implantarse en el menor tiempo posible y con la aceptacin de todos. ste
es el ideal. La principal amenaza para el cambio y su xito no viene de
cambios repentinos ojo, esto no tiene nada que ver con la precipitacin
e improvisacin!, sino de procesos lentos y graduales que nunca
terminan de nacer. Lo que mata a muchas empresas es el proceso de
transicin. Como en los pases, las transiciones interminables terminan por
abortar. Cuando no se hace bien, se corre el riesgo de reproducir la
parbola de la rana hervida. En efecto, si metemos a una rana en un
caldero de agua que hierve, la rana salta inmediatamente. Pero si la
metemos en uno de agua fra o templada y poco a poco le vamos subiendo
la temperatura, la rana se aturde, sigue en el puchero y termina hirviendo
con el agua. Su sistema de defensa est hecho para cambios repentinos en
el medioambiente, no para cambios lentos y graduales.

Algo parecido sucede hoy con la gente: est acostumbrada a vivir con un

384
ritmo frentico. Por ende, le cuesta mucho aceptar los procesos lentos y
graduales, y mucho menos los interminables. Si el lder no acelera los
procesos de cambio, puede correr el destino de la rana.

i) Demuestra una postura y un compromiso firme de cambio. Slo as la

gente empezar a entender tus cambios y apoyarlos. Por el contrario, si te
ven titubeante e indeciso, ya se afogonaron tus cambios. Las personas
tienden a ir a la deriva cuando se sienten inseguras o confusas sobre cmo
deben actuar. Mantnte firme pero flexible.

Es verdad que tu puesto o nombramiento te dan poder para imponerlos,

pero el cambio profundo no se logra slo porque lo obligues. Tienes que
motivar, exigir y negociar. Hazlo con prudencia, con inteligencia y mucha
oportunidad, de manera que sea evolutivo, no revolucionario o
involucionista. Los cambios ejecutados contra la voluntad de los
colaboradores traen consigo desmotivacin y resentimiento.

Camina t por delante, pues el primero en cambiar debe ser el lder. Los
cambios verdaderos se producen slo cuando cambian los lderes, cuando
ellos modifican sus esquemas mentales y sus hbitos. Y cree firmemente
en el potencial de cambio de las personas, pues si t puedes cambiar, ellas
tambin.

j) Recurre a una frrea disciplina y a la fuerte voluntad para lograr el

nuevo cambio. Esto requiere una gran fuerza de carcter. Tambin exige
tener mucha fe en lo que se est haciendo. El peor pecado es el desaliento
y la omisin. Si no lo intentas hasta el final, nunca sabrs si el cambio
funciona. Y cuntos se quedan en la transicin! No terminan de ejecutar
los propsitos, porque se quedan a la mitad. O no aprenden de los errores
ni corrigen con rapidez las desviaciones.

Convierte tus actos y decisiones en hbitos. Con ellos ya tienes la mitad

del camino andado. Recuerda que la repeticin de actos se convierte en
costumbres; las costumbres crean hbitos; los hbitos forjan el carcter, y
el carcter gesta una nueva personalidad.
Una revolucin que se retrasa un da quizs no se haga jams. (Denis Diderot)

Las revoluciones son siempre charlatanas. (Len Trotsky)

Apresrate lentamente. (Suetonio)

El revolucionario

385
no se rebela contra los abusos, sino
contra los usos.
(Jos Ortega y Gasset)

Queris evitar
revoluciones?
Haced evoluciones. (Jaime Balmes)

El arte del progreso es preservar el orden en el cambio y preservar el cambio en el orden. (Alfred N.
Whitehead)

La vida es una
perseverancia.
(Georges Clemenceau)

Al varn sabio ms le aprovechan sus enemigos que al necio sus amigos. (Baltasar Gracin)

El silencio es el gran arte de la conversacin. (William Hazlitt)

Considero al eclctico como a un ser

altamente perjudicial para el triunfo de
toda idea grande.
(Manuel de Falla)

Asume los riesgos y desafos de los cambios con responsabilidad, y trabaja

activamente para que stos conduzcan a la obtencin de los resultados que
se esperan. Est atento a corregir el rumbo a tiempo si fuera necesario.

Y s perseverante, pero sin terquedad: tienes que estar dispuesto a esperar

y dar tiempo, pues por lo general se necesitan de dos a tres aos para que
cualquier proceso de cambio se arraigue y empiece a dar buenos resultados
en una institucin.

k) Escucha lo que dice la gente. La gente necesita externar sus

preocupaciones, preguntas y quejas sin temor a ser amonestada o
castigada. Y cuando se le escucha, est ms dispuesta a dejar a un lado las
resistencias. Ayuda, apoya. No te desentiendas de ellas. Fomenta la
participacin. Integra y resuelve los conflictos y tensiones.

l) Involucra a la gente. Anmala a que exprese sus ideas y sentimientos

sobre el cambio propuesto. Pdele ideas y sugerencias sobre su
implantacin. Trata de involucrar al mayor nmero de personas en su
diseo y ejecucin. Cuando la gente se siente involucrada en el cambio,
participa ms emocionalmente en su ejecucin y ayuda al xito.

Da empowerment a tus colaboradores. Facltalos con formacin,

entrenamiento, capacitacin. Hazles sentir como parte del proceso que

386
ests generando y pdeles su opinin crtica en todo momento. Incluye a
todos. Se trata de ganar-ganar para todos.

m) Detecta a los criticones y descarta a los renuentes incorregibles. Las

crticas y las resistencias a los cambios no son malas en s mismas. El
problema surge cuando el poner los frenos se convierte en una actitud
permanente. Da por hecho que algunas personas no podrn o no querrn
adaptarse al nuevo cambio. Ests ante el misterio de la libertad humana.
Motvalas y dales una oportunidad de convertirse en parte del cambio.
Aydales a ver sus beneficios y asegrate de que sean entendidos y
aceptados. Pero si despus de varias oportunidades compruebas que siguen
sin querer colaborar, prescinde de ellas. Hazlo con respeto y delicadeza,
para que no te contaminen al resto de la gente y te saboteen todo el
cambio. Es lo que hace un ro cuando se topa con una roca que se resiste a
ser desgranada o rodarse. El agua la golpea y golpea hasta que, cansada de
tanto hacerlo, simplemente le saca la vuelta y la abandona a su soledad.

Identifica tambin con rapidez a los partidarios y colaboradores.

Compromtelos de inmediato, y asegrate de que tengan la informacin
completa y cuenten con la preparacin necesaria. Te ahorrarn mucho
trabajo.

n) Y, por ltimo, crea xitos iniciales. Para ello, planea el proceso de

cambio con metas alcanzables, de tal manera que los esfuerzos diarios
provoquen pequeos resultados exitosos y visibles, y sirvan como
mediciones del progreso. Celebra y publica estos xitos con una
ritualizacin y reconocimiento pblico. Elgialos ampliamente. El xito
produce y genera xitos. El xito se alimenta de xito. El lder es un
triunfador y acostumbra a su gente a ser triunfadora.

Cuando nos proponemos un cambio personal y lo logramos, el primer

impacto personal es una gran satisfaccin, un aumento de la seguridad
personal. Esto nos impulsa a buscar ms cambios y a continuar con la
mejora. Consolidar y convertir en triunfos los pequeos cambios nos
aumenta el sentimiento de vala y autoestima. Cobramos mayor confianza
en nosotros mismos y nos estimulamos a tomar decisiones ms
importantes y trascendentales. Digamos que el xito crea adiccin.

Por tanto, reconoce, recompensa y agradece los logros, pequeos o

grandes. Es una estupenda pedagoga para impulsar los cambios. Para ello,
organiza las cosas de tal forma que asegures las posibilidades intrnsecas

387
de un xito temprano y continuado. Introduce programas pilotos o
proyectos manejables en donde el xito est asegurado. Esto ser el
modelo y aliciente para todo lo que siga.

El lder como agente y artfice de cambios

El lder no espera los cambios. Los anticipa, los prev y los provoca; tiene
ansias de cambio. Esperar que se den solos o pedir permiso para lograrlos
no es caracterstica de un buen lder. Al contrario, l busca la innovacin,
la alimenta, la reconoce y la premia. De dnde le surge esta fuerza
arrolladora?

En primer lugar, de una visin clara y apasionada de lo que quiere llegar a

ser o alcanzar. De aqu saca la conviccin para cambiar l mismo y la
valenta para dirigir a toda una organizacin hacia el cambio. Es difcil que
todas las personas se interesen por su misma visin y la apoyen. Pero tiene
que demostrar que algo sucede, que el cambio se instala y funciona.

La visin le genera seguridad y confianza en s mismo. En efecto, el creer

en s mismo es lo nico que a un individuo le da la confianza para entrar
en lo desconocido y persuadir a otros para que vayan a donde nadie ha ido
antes. De ella saca la pasin por el trabajo y la fuerza para persistir. Los
grandes lderes son producto de las grandes causas, a la vez que generan
grandes causas.

Y las generan porque comparten y contagian su visin y valores . Ms an,

las extraen de las necesidades y expectativas de la gente. Por importantes
que sea lo que un lder propone, debe ser coherente con las
El mejor orador del mundo es el xito. (Napolen Bonaparte)

Uno nunca llega ms lejos que cuando no sabe a dnde va. (Johann Wolfang
von Goethe)

El agente de cambio necesita la sensibilidad de un trabajador social, la perspicacia de un psiclogo,

el vigor de un corredor de maratn, la persistencia de un buldog, la confianza en s mismo de un
ermitao, y la paciencia de un santo. Y aun con todas estas cualidades, no tiene garantizado el xito.
(Todd D. Jick)

Tenemos que
adaptarnos a los
tiempos de cambio y conservar nuestros principios inalterables. (Jimmy Carter)

La verdadera
generosidad hacia el futuro yace en dar todo en el presente. (Albert Camus)

388
La vida cambia cuando nosotros cambiamos. (Andrew Matthews)

No es tarea fcil
dirigir a hombres;
empujarlos, en cambio, es muy sencillo.
(Rabindranath Tagore)

Hablar es el arte de sofocar e interrumpir el pensamiento.

(Thomas Carlyle)

Pensemos menos en la humanidad y ms en los hombres. (Elisabeth Leseur)

aspiraciones de sus seguidores. stos tambin tienen sueos,

necesidades e intereses, creencias propias. No las puede ignorar. Si el lder
aboga por intereses y valores que no son representativos de la voluntad
colectiva, no ser capaz de movilizar a la gente para que acte como una
sola persona. Al contrario, la gente se rebelar para poner fin a su
pesadilla.

Toma, pues, en consideracin los intereses legtimos de tu gente, de la

mayora, y no slo de unos pocos. Consigue el consenso sobre una causa
comn y sobre un conjunto comn de principios. Crea una comunidad de
visiones y valores compartidos.

En segundo lugar, de una gran capacidad de reflexin y vida interior. Es

verdad que el lder se debe a los otros y que debe estar abierto e
incondicionalmente disponible a los dems. Pero la riqueza de su liderazgo
va a estar muy condicionada por su capacidad para la soledad, para el
silencio interior, la reflexin personal e, incluso, la meditacin. En este
mundo interior es donde encontrar niveles extraordinarios de percepcin
e inteleccin de las necesidades del mundo y de s mismo. Aqu es donde
encontrar la inspiracin para resolverlas de la mejor manera. De ella
surgir el discernimiento, sabidura y destreza para seleccionar e integrar a
su equipo, as como para acertar con los programas de formacin
permanente.

Tras analizar en este mundo interior los cambios culturales y del entorno,
determinar cules son los tiles y cules los irrelevantes. Encontrar en l
la ecuanimidad emocional para manejar su propia angustia y la de los otros
ante el vrtigo de los cambios que, cada da ms, se convierten en modo
diario de vida.

Slo en el recogimiento interior se halla la humildad y la destreza crtica

para reconocer la posibilidad de no estar siempre en lo correcto y, por

389
tanto, la necesidad de escuchar, preguntar y aceptar ideas y propuestas de
los subordinados, a la vez que de trabajar en equipo. Las tareas son
demasiado complejas y abundantes como para que el lder pueda resolver
todos los problemas por s mismos.

En tercer lugar, de un gran amor y respeto por las personas. El lder sabe
amar y respetar a las personas; a todas, pero en especial a sus
colaboradores. Tiene una gran sensibilidad y respeto por su dignidad. Y
porque le interesan y los ama, por eso destaca y aprovecha lo mejor de
ellos; los motiva y prepara con formacin y entrenamiento sistemtico. Y
una vez facultados, delega y deja hacer. El lder verdadero facilita la
excelencia de su gente. Es capaz de sacar lo mejor que hay en ella.

No tiene miedo en compartir el poder y el mando de acuerdo con la

preparacin y compromiso de la gente. Les hace sentir parte importante del
xito de su proyecto. Lo contrario sera indiferencia o egosmo; tal vez
narcisismo y soberbia. En una palabra, el lder que desprecie a las
personas, a quien los colaboradores le resulten una molestia puede ser
respetado y temido, pero nunca querido y seguido de buena gana.

Todo esto le llevar a desarrollar y modificar las organizaciones y los

sistemas; a aprender nuevas formas de gestin que permitan y alienten que
el liderazgo florezca en toda la organizacin. Tal vez el rasgo ms
sobresaliente del liderazgo actual y del futuro es que estas caractersticas
no deben encarnarlas slo unas cuantas personas, sino que las deben vivir
muchas.

Y esto debe brotar tambin de la conviccin profunda de que el lder no lo

puede hacer todo solo. El liderazgo no es la cosecha de uno solo. Revisa la
historia: ningn logro extraordinario se ha producido sin la implicacin y
el apoyo activos de muchas personas.

En el mundo cambiante de hoy, el mejor lder es el que crea el ambiente

propicio que estimula a todos sus colaboradores a desplegar todas sus
capacidades y a luchar por la visin y valores compartidos; que inspira
confianza a las personas, y las forma para ser ms productivas,
innovadoras, creativas...

Si vas a liderar un cambio en tu institucin o en la sociedad necesitas por

encima de todo y con mayor razn dar empowerment a los otros, atraerlos
e implicarlos en el movimiento que quieres impulsar. Cambia el modelo

390
autocrtico y militar por uno ms basado en el empowerment y en la
participacin responsable.

Conclusin

En esta vida todo termina por cambiar de forma provocada o evolucionar

por s solo con el paso del tiempo y cuando se presentan las circunstancias.
El cambio es ley de vida: lo constatamos en todos los rdenes. Hoy, el
mundo cambia con velocidad de vrtigo y mucho ms rpido que en
cualquier otra etapa de la historia. Pero no est claro a dnde nos llevarn
todos estos cambios si los dejamos a su arbitrio. En estas condiciones, lo
nico verdaderamente predecible es lo impredecible. Por eso muchas
personas se confunden y hasta terminan ansiosas y angustiadas,
preocupadas por su seguridad futura y bienestar personal. El lder piensa
las cosas de otra forma: considera que es mejor provocar los cambios,
planearlos y anticiparlos que esperar a que se den. Por eso cambia y
produce cambios. Por eso se convierte en artfice de ellos, y los proyecta y
prepara de forma concreta.

Primero los visiona, y despus los planea con estrategia, promueve con
pasin y anticipa con realismo. Esta actitud va ms all del simple
Las masas humanas ms peligrosas son aquellas en cuyas venas ha sido
inyectado el veneno del miedo..., del miedo al cambio.
(Octavio Paz)

Hoy da todos somos lderes o fans de

los lderes.
(Antonio Gala)

La vida es nueva cada da. (Gregorio Maran)

El progreso consiste en el cambio. (Miguel de Unamuno)

La especie progresa solamente por los logros adicionales del individuo.

Usted es el individuo. (Charles H. Townes)

Debemos ser
los cambios que deseamos ver
en el mundo.
(Mahatma Gandhi)

reaccionar positivamente ante ellos a medida que se presentan. Podemos

afirmar que el lder crea el futuro en lugar de reaccionar slo ante el
presente. Esto supone predecir, orientar y promoverlos antes de que nos
atropellen, en vez de proceder con la miopa que supone el preocuparse

391
nada ms por el corto plazo. Quien slo reacciona ante el cambio no
genera cambios y termina engullido por ellos.

El lder es previsor, no improvisado; proactivo, no reactivo. Es un

verdadero motor del cambio, la fuerza para transformar las personas y las
organizaciones. No slo reacciona, sino que genera cambios. No se
conforma con que las cosas marchen. Tampoco le satisfacen las rutinas y
las formas habituales de hacer las cosas. Por eso desafa lo establecido,
rompe los esquemas, visualiza el futuro, se lo vende con entusiasmo a los
dems, los transforma con energa y termina instalando el cambio en sus
seguidores y compaeros.

Adems de apertura personal y de actitud proactiva, el lder se caracteriza

por tener ansia y entusiasmo por el cambio. Es capaz de disfrutarlo. De
aqu surge su fuerza y clarividencia personal para enfrentarlo.

La habilidad para cambiar y dirigir el cambio es una destreza vital para el

lder de hoy. No basta con manejarlo; hay que provocarlo y culminarlo.
Esta actitud es una de sus herramientas ms fuertes. Para sobresalir, tal vez
para sobrevivir en el Siglo XXI, necesitaremos lderes que puedan
controlar y dirigir los tiempos cambiantes y turbulentos que vivimos, no
slo en s mismos, sino fundamentalmente en sus seguidores. Es un
verdadero reto y un autntico desafo.

Una cultura saludable tambin cultiva lderes que guan poniendo el

ejemplo y no mediante palabras. La gente es lista. Si dice una cosa y hace
otra, la gente nota las discrepancias. Todas las decisiones que tomo como
lder en mi compaa son observadas por su significado y por los valores
que comprenden.

Al cometer un error, se crea una historia negativa que puede durar mucho
tiempo. As es que los lderes tienen que guiar poniendo el ejemplo y
tienen que estar conscientes del impacto que crean.
(Marjorie M. Blanchard)
Cuestionario
1. Ya te convenciste de que la formacin y el desarrollo de tu liderazgo requiere cambios internos
y externos en la forma de pensar, en las actitudes, hbitos y costumbres?
2. Ests al tanto de los cambios rpidos y vertiginosos que se han dado y se estn dando a tu
alrededor y en todos los rdenes?
3. Cmo est cambiando tu ramo o industria? Cmo te afectan, han afectado o te estn afectando
estos cambios?
4. Cules son las fuerzas claves del cambio que estn influyendo en tu organizacin?

392
5. Estn cambiando en tu institucin con suficiente rapidez para asegurar la competitividad futura?
6. Qu cambios prevs que necesitarn de tu atencin y supervisin personal?
7. Cul es tu actitud personal frente al cambio? Lo consideras como una oportunidad o una
amenaza?
8. Cul fue tu primera reaccin cuando te enteraste del cambio? Cul fue la reaccin de la gente
que te rodea? Temor, alegra, ansiedad, anticipacin, incertidumbre, confusin, alivio...? Es sana
esta actitud hacia el cambio?
9. Cmo reaccionas ante el cambio: con resistencia y aferrndote lo ms posible al pasado? Con
confianza en el futuro pero mirando hacia atrs con agitacin y nerviosismo? Proyectando el futuro
ms que adivinndolo? Preparndolo ms que improvisndolo?
10. Eres pasivo, reactivo, esnobista o proactivo frente al cambio? Sientes que as tienes el control
sobre el proceso de cambio?
11. Esperas a que todo y todos se muevan para decidirte por el cambio?
12. Cmo ests creando una cultura abierta al cambio en tu gente? Cuntas ideas nuevas
presentan? Tienes la mente abierta a nuevas ideas o temes cometer errores? Qu puedes hacer
para fomentar este ambiente?
13. Crees en ti mismo? Tienes confianza en ti mismo para entrar en lo desconocido y persuadir a
otros para que vayan a donde nadie ha ido antes?
14. Ests abierto y eres promotor de cambio o te resistes a l? Sabes vencer la ansiedad, las
actitudes defensivas y las resistencias ante el cambio en ti y en los dems?
15. Si pudieras cambiar algo en tu vida slo con una palabra mgica, que sera? Qu cosa
pequea te propones cambiar? Qu excusas tienes para no cumplir con tu decisin? 16. Debes
cambiar t? Qu? Debe cambiar tu institucin para afrontar eficazmente el futuro? Cules son
las razones por las que debes cambiar?
17. En qu fase o etapa del ciclo emocional del cambio te encuentras: en la luna de miel,
desaliento, renovacin del compromiso o en la del xito?
18. Qu ests haciendo para superar las barreras y las resistencias al cambio? 19. Comunicas a tu
gente el por qu y el para qu del cambio? Lo haces una y otra vez, con persistencia?
20. Eres modelo y ejemplo de cambio? Encarnas t los cambios que quieres ver en los dems?
Haces lo que predicas y sufres tambin una transformacin personal como parte del proceso total
de cambio?

21. Demuestras con ello una postura y un compromiso firme de cambio?

22. Eres un maestro, un mentor efectivo del cambio? Eres ms gua o ms crtico ante el cambio?
Cmo puedes llegar a ser un gua y verdadero agente de cambio?
23. Planeas y programas bien los cambios para que se den de forma evolutiva y no revolucionaria,
de uno en uno y no todos a la vez?
24. Escuchas e involucras a la gente, dndole confianza y empowerment?
25. En tu organizacin hay un cambio y un querer aprender a cambiar en todos: directores,
empleados, proveedores, accionistas y clientes?
26. Qu hacer con los crticos y renuentes incorregibles al cambio?
27. Esperas los cambios o los prevs, provocas y anticipas? Eres previsor o improvisado y
reactivo?

393
21
Proyeccin del lder: ejemplo y testimonio
La historia de las grandes instituciones o de los pases; la historia de la
humanidad es la historia de los ideales, visiones y hechos trascendentes de
unos pocos, de los lderes. Ellos son los que han iniciado revoluciones,
ganado o perdido guerras, ocasionado tragedias o reconstruido el mundo.
Hasta cierto punto podramos afirmar que la historia de la humanidad casi
se reduce a la biografa de quienes, para bien o para mal, han transformado
el mundo. Quienes fueron artfices constructivos, permanecen en el
recuerdo agradecido de la gente. Quienes resultaron dirigentes funestos,
ms valdra que no hubieran nacido.

Son los lderes los que dan forma a la cultura de un pueblo o institucin
con su mensaje, es verdad, pero sobre todo con sus acciones y actitudes,
con su ejemplo. Esta influencia ser dbil o poderosa, pero siempre existe.
Piensa en un Francisco de Ass, Mahatma Gandhi, en un Martin Luther
King, Teresa de Calcuta, Nelson Mandela o Juan Pablo II, por poner slo
unos ejemplos: sus mensajes y sus conductas cambiaron muchas
sociedades y su estela todava perdura. Digamos que han proyectado una
sombra positiva que an se percibe en la sociedad. Muy diferente de la que
dejaron Hitler, Polpot, Idi Amin o...

Esta experiencia comprueba que la naturaleza y personalidad de una

organizacin est en gran medida determinada por la personalidad y
capacidades de los hombres o mujeres que estn en la cima. Mediante su
proyecto y el ejemplo de vida, ellos determinan el nivel de compromiso,
formacin, civilidad, tica e integridad para toda la institucin, para todo
un pas. Ellos tienen un enorme impacto sobre la cultura de la institucin,
para bien o para mal.

Definitivamente, la visin y los valores, los objetivos, las estrategias y

realizaciones de una institucin; en una palabra, la cultura de un pueblo
es el reflujo de la visin, valores, estrategias, realizaciones y cultura
La obra de cada quien, ya sea literatura,
msica, planos de
arquitectura o cualquier otra cosa, siempre es una imagen

394
de s mismo.
(Judith Butler)

El lder no slo
comunica el mensaje; el lder es el mensaje. (Warren Bannis)

Una institucin es la sombra alargada de una persona. (Ralph Waldo Emmerson)

En nuestro pas, y
en el mundo, cuando se dirige poniendo
el ejemplo, los lderes establecen las normas de integridad. El
desviarse de estas normas significa perder la capacidad de guiar. (Anthony Robbins)

No es justo pedirle
a los dems que hagan lo que uno no est
dispuesto a hacer.
(Eleanor Roosevelt)

Haz lo que decimos, y no hagas lo que hacemos.

(Giovanni Boccaccio)

Las palabras que no van seguidas de los hechos, no valen para nada. (Demstenes)

de sus lderes. Es casi imposible pensar en una cultura corporativa sin

pensar tambin en un lder. Est ntimamente ligada a ella.

Esto te debe llevar a reflexionar sobre la trascendencia de tu forma de ser y

actuar. En un puesto de liderazgo no son aspticas o neutras. La gente nota
las contradicciones entre lo que se dice y se vive, y slo responde y se
compromete cuando hay congruencia. Las acciones dicen ms que las
palabras. S un modelo ejemplar. Pon el ejemplo. Acta segn lo que
predicas. Predica con el ejemplo... Todos estos aforismos tienen un
mensaje comn: lo que hacemos es tan importante o ms que lo que
decimos. Por eso, el lder autntico exige a los dems slo lo que es capaz
de vivir y realizar. Su congruencia entre su decir, hacer y pensar es su
mejor argumento para exigir a los dems. sta es la fuerza del lder, de su
autoridad. La ejemplaridad en el comportamiento del lder no es tan slo el
modo ms eficaz de influir en los seguidores: en el fondo es el nico modo
de conseguirlo. Podras decir que vives con integridad, actuando segn lo
que predicas, y modelando la visin y los valores que has adoptado como
proyecto de vida?

Los lderes guan ms con el ejemplo que con las palabras. El liderazgo
consiste en algo ms de lo que uno dice o hace. Es vivencia, no estatus o
posicin social. Se gana a travs de hechos concretos. Va mucho ms all
de los rasgos sobresalientes fsicos, psquicos, sociales, ticos o
intelectuales de la personalidad. Se concreta en conductas y

395
comportamientos concretos, que se llevan a la prctica da tras da, y que
producen resultados congruentes con lo que se dice.

Liderazgo es actuar segn lo que se predica, cumplir las promesas,

contribuir en lo que nos corresponde para mejorar un poco el mundo, y
hacer todo lo posible por mistificar a los dems para hacer lo mismo.

El lder que procede as da los argumentos ms convincentes para

galvanizar a los dems, al tiempo que est proyectando una sombra
poderosa. Est marcando las pautas de una cultura basada en el valor de la
persona; en la concepcin ntegra e integral de ella; en su formacin antes
que en su desprecio o despido; en privilegiar el ser por encima del hacer y
del tener o aparentar; en defender los valores ticos y trascendentes como
la honestidad y la solidaridad, la responsabilidad, el espritu de equipo y la
colaboracin, por encima de los resultados materiales buscados a cualquier
precio y caiga quien caiga.

Generalmente, la mayora de los jefes no estn conscientes de su propio

ejemplo. No calculan las consecuencias de los comportamientos,
convicciones y actitudes que proyectan. No se dan cuenta del impacto que
su conducta tiene sobre su organizacin. Olvidan el efecto que sus
actitudes y comportamientos tienen en los subordinados. T no puedes ser
as. Para ello, identifica tu ejemplo. Cules son tus puntos fuertes?
PROYECCIN DEL LDER: EJEMPLO Y TESTIMONIO 307

Cules son los dbiles y que necesitas mejorar? Qu sombra ests

proyectando en este momento? Qu ejemplo ests dando? Qu
testimonio quieres dar? Qu sombra deseas proyectar? El de un lder
congruente y constructivo que se esfuerza por ser un gua atento y
animador de los dems, que a la vez que les hace observaciones y llama la
atencin crea un ambiente propicio para el desarrollarlos y mejorarlos, o el
de un desalmado manipulador? Pide a otras personas (superiores, amigos,
asesores, subordinados, familiares...) que te den su opinin sobre el
testimonio que t proyectas. Informa a la gente que te rodea de cul es el
sentido: as reforzars tu compromiso para cambiar y tambin establecers
la autorizacin para que la gente te siga haciendo observaciones. Hazlo
peridicamente.

El lder responsable es consciente de su propia sombra. Est consciente de

cmo y por qu dice y hace las cosas, y por eso busca en todo momento la

396
coherencia entre sus dichos y sus hechos. Sabe que su vida tiene una
enorme trascendencia, pues influye poderosamente en los seguidores. Por
qu? Porque los subordinados tienden a imitar el comportamiento de su
lder. Existe un deseo natural de buscar el respeto y la aprobacin de las
personas que son importantes en nuestras vidas. En efecto, la gente a
menudo pretende ganarse el respeto y la aprobacin del director, porque
est en sus manos: su trabajo o futuro dependen de l. El camino?
Mimetizarse con l, imitarlo a l. Por ejemplo, si el jefe llega tarde, la
gente ser impuntual; si pone pretextos, la gente que lo rodea pondr
pretextos; si se queja y echa la culpa a los dems, la gente har lo mismo.

No basta con que conozcas el testimonio que ests dando. Necesitas

mejorarlo. Porque si sigues haciendo lo que siempre has hecho, siempre
sers lo que siempre has sido, y siempre obtendrs lo que siempre has
obtenido. Crea un plan para mejorarlo. Analiza todas las dimensiones de
la persona que puedes mejorar. Analzalas con detalle, jerarquzalas y
trzate un plan para mejorar.
El que es feliz tambin har feliz a los dems. El que es honrado, tambin har honrados a los
dems. El que es puntual, responsable... tambin convertir
as a los dems.
(Ana Frank)

El que lleva su farol a la espalda,

no echa delante
ms que su sombra. (Rabindranath Tagore)

Ventajas del ejemplo y del testimonio

Tradicionalmente, los directores y jefes tienden a dirigir a su gente

acarrendola y controlndola. Van detrs, revisando los resultados,
corrigiendo errores y persiguiendo a los extraviados. El lder, por el
contrario, siempre va enfrente de su gente, delante de ella, guindola
mediante la comunicacin de su visin y arrastrndola con el ejemplo. As
convence e inspira confianza.
Aquel que desee que su hijo lo respete y respete sus rdenes, tiene que tener un gran respeto por
su hijo. (John Locke)

Que enmudezcan nuestras lenguas y empiecen a hablar las manos! (Francisco Villaespesa)

Para guiar, primero hay que seguir.

(Lao-Ts)

No hay ms que una educacin, y es el ejemplo. (Gustav Mahler)

397
Yo soy mi propia sombra...!
(Henrik Ibsen)

La gente sigue de buena gana a un lder porque confa en que l los llevar
adonde quieren ir. Lo sigue porque se deja convencer por l. Lo sigue
porque busca la aprobacin de l, la confirmacin de que va por el camino
correcto; de que vale la pena el esfuerzo y de que ste es reconocido y
apreciado.

La influencia del lder es equivalente al poder de su ejemplo. Cuanto ms

fuerte sea su ejemplo, mayor influencia tendr sobre los dems. La gente
es inteligente: si el lder le dice una cosa y luego hace otra, percibe las
contradicciones y se desencanta. Por eso tienes que dar buen ejemplo en
todo, mostrar respeto por quienes lideras y ser un modelo de justicia y
sensibilidad en tu trato.

Para convertirte en lder efectivo tienes que estar consciente de la

trascendencia de tu propio ejemplo, y despus luchar porque tus acciones
concuerden con tu mensaje. Los hechos hablan ms fuerte que las
palabras. Y si formas la responsabilidad de los que te rodean, proyectars
una sombra ms alargada en tu testimonio.

Yo pienso que no es natural que usted llegue tarde y que su gente llegue
temprano. Creo que no es natural que usted sea deshonesto y que su gente
sea honesta. Creo que no es natural que usted no maneje sus finanzas
apropiadamente y que espere que su gente maneje las suyas con propiedad.
En todas estas cosas sencillas creo que usted tiene que establecer la norma.

(Warren Deakins) Cuestionario

1. Ests consciente de que tu institucin es la sombra alargada de tu vida y testimonio?
2. Sabes que mediante tu mensaje y, sobre todo, a travs de tus actitudes, acciones y ejemplo ests
moldeando la cultura, valores, compromiso, tica e integridad de todos tus colaboradores y
subordinados?
3. Valoras la trascendencia de tu ser y actuar? Calculas las consecuencias de tus convicciones,
comportamientos y actitudes, sabiendo que nada de lo que digas o hagas es neutro y asptico?
4. Vives con integridad, actuando segn lo que predicas y modelando la visin y valores que
proclamas?
5. Eres consciente de tu sombra y testimonio? Cules son tus puntos fuertes y cules los dbiles?
6. Qu ejemplo quieres dar? Qu testimonio quieres proyectar?
7. Cul es el impacto que tiene el ejemplo de los dems lderes en tu institucin?

Conclusin

398
Espero que para estas alturas ya hayas dejado salir al lder que llevas
dentro. Espero que vueles como guila, y que no pienses ni camines como
guajolote en todos los rdenes: a la hora de planear y administrar
estratgicamente tu vida y tu tiempo; cuando mandas, motivas y facultas a
tu gente; en el momento de guiar y formar a tus colaboradores; a la hora de
decidir, resolver problemas, negociar y solucionar conflictos... Deseo que
vueles como guila cuando escuchas, conversas y discutes. Espero que
trabajes en equipo y lo hagas en forma de V como los patos, o en
formacin como esas escuadrillas de aviones listos para el combate.

Ya s que no naciste con el software precargado. Por eso eres persona y no

animal: porque no ests hecho y es responsabilidad tuya el acabarte.
Tienes la inteligencia para discernir lo que te conviene, la libertad para
elegirlo y la voluntad para instalarlo. Ojal que lo hagas a partir de una
visin trascendente y sublime! Slo los grandes sueos son capaces de
sacar todo el potencial que llevamos dentro. Por el contrario, los ideales
mediocres no mueven a nadie y terminan aburriendo y cansando. Ojal
que lo planees estratgicamente y lo pongas por escrito! No vivas la
paradoja de planear estratgicamente la organizacin para la que trabajas y
vivir tu vida sin saber a dnde ni cmo vas.

Esta propuesta exige cambios, internos y externos, superficiales y de

fondo, de forma de pensar y de actitudes, adems de hbitos y costumbres.
Puede que hasta tengas que ir a contrapelo de como vive la mayora, pero
por eso son muy pocos los que viven en el vrtice de la pirmide, mientras
el resto se distribuye los puestos de la base.

Garantizado: si as procedes tienes toda la plataforma para ser un lder de

trascendencia. Volars muy alto. Hars grandes cosas y dejars
El pensamiento,
la visin y el sueo siempre preceden a la accin.
(Orison Swett Marden)

En ltima instancia, el liderazgo es la

fortaleza de las
propias convicciones, la capacidad de
soportar los golpes, y de la energa para promover una idea. (Benazir Bhutto)

La superioridad
indiscutible de unos pueblos sobre otros no reside en la diferencia de razas, sino que se debe a la
divergencia de la educacin
de la juventud.
(Menbet)

399
De todas las victorias humanas, le compete al maestro en gran parte el mrito. De todas las derrotas,
en cambio, su responsabilidad. (Jos Antonio Encinas)

huella. Tus seguidores se multiplicarn y permanecers en el recuerdo

agradecido de la gente.

Ms todava: si ayudas a otros a despertar y formar su liderazgo,

proyectars una gran sombra con la que multiplicars clnicamente tu
influencia. Recuerda que la historia de las grandes instituciones o de los
pases; la historia de la humanidad es la historia de los ideales, visiones y
hechos trascendentes de unos cuantos lderes que formaron y mistificaron
a otros lderes para culminar la revolucin que ellos iniciaron. Perpeta y
proyecta tu liderazgo, no slo con tu ejemplo y tu mensaje, sino con el
entusiasmo responsable de aquellos a los que has formado. Despus de
todo, la corona de un lder radica en la formacin y mistificacin de sus
seguidores.

BIBLIOGRAFA
Acle Tomasini, Alfredo, Planeacin estratgica y control total de calidad,
Grijalbo, Mxico, 1990. Anderson N., Trabajo y ocio, Ed. Revista de
Derecho Privado, Madrid, 1975.
Cooper J., Cmo hacer ms en menos tiempo, Ed. Azteca, Mxico, 1964.
Covey Stephen R., Primero lo primero, Paids, Mxico, 1999.
Covey, Stephen R., Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, Paids
Mexicana, Mxico, 1996. De Bono, Edward, Ideas para profesionales que
piensan, Paids Mexicana, Mxico, 1996 De Grazia S., Tiempo, trabajo y
ocio, Coleccin Semilla y Surco, Tecnos, Madrid, 1966. Dumazedier J.,
Hacia una civilizacin del ocio, Estela, Barcelona, 1968.
Fromm, Bill, Los diez mandamientos de los negocios y cmo
quebrantarlos, Paids, Mxico, 1996. Grand-Ruiz, B.H., El hombre y el
tiempo, Ed. Clepsidra, Buenos Aires, 1981.
Grossin W., Trabajo y tiempo, Nova Terra, Barcelona, 1974.
Mackenzie A., La trampa del tiempo, Editora Tcnica, Mxico, 1974.
Mackey. J.T., El manejo del tiempo, Herrero Hnos., Mxico, 1982.
Mannheim, K., Libertad, poder y planificacin democrtica, Fondo de
Cultura Econmica, Mxico, 1953. Munn. F., Psicosociologa del tiempo
libre, Un enfoque crtico. Limusa, Mxico, 1980. OConnor, Carol A.,
Aprenda los secretos de una direccin eficaz, Plaza & Jans, Barcelona,
1996. Prez Lpez, J. A., Fundamentos de la direccin de empresas,
Rialp, Madrid, 1993.

400
Reddin, Bill, La organizacin orientada al resultado, Paids Mexicana,
Mxico, 1996. Robert Michel y Carlos Dias, Estrategia pura y simple,
McGraw-Hill, Mxico, 2000. Senlle, Andrs, Calidad y liderazgo, Gestin
2000, Barcelona, 1994.
Shackle, G. L., Decisin, orden y tiempo en las actividades humanas,
Tecnos, Madrid, 1966. Steiner George A., Planeacin estratgica: lo que
todo director debe saber, CECSA, Mxico, 2000. Toffler, A., La tercera
ola. Edivisin, Mxico, 1980.
Townsend, P.L. y J. E. Gebhardt, Calidad en accin, Paids, Mxico,
1996.
Turla P., Hawkins K., Cmo usar el tiempo con eficacia y productividad,
Deusto, Bilbao, 1992. Winston, S., Cmo organizarse, Diana, Mxico,
1982.

Adain John, Lderes, no jefes, Ed. Legis, Bogot, 1990.

Barecel Matutano, G., El oficio de mandar, Limusa, Mxico, 1984.
Benfari, R., Cmo cambiar su estilo de gestin, Paids, Mxico, 1995.
Bennis, Warren & Names B., Lderes, el arte de mandar, Ed. Merln,
Mxico, 1985. Bennis, Warren, Cmo llegar a ser lderes, Norma, Bogot,
1990.
Bernin, W.G., Desarrollo organizacional, Fondo Educativo
Interamericano, Panam, 1973. Csares, A. David, Liderazgo:
capacidades para dirigir, FCE, Mxico 1996.
Courtois, G., El arte de dirigir, Promesa, Mxico, 1981.
Cristforos, El dirigente moderno, Manual del cristforo, Novaro,
Mxico, 1974. De Ansorena A., 15 pasos para la seleccin de personal
con xito, Paids, Mxico, 1997. De Ville, Jard, La psicologa del
liderazgo, Grijalbo, Mxico 1984.
Haggai, J., Liderazgo que perdura en un mundo que cambia, Mundo
Hispano, Waco, Texas, 1986. Hersey P y Blanchard K., Estilo eficaz de
dirigir, Mxico, 1981.
Levinson H., Psicologa del ejecutivo, Paids, Buenos Aires, 1970.
Alion, Francois, El arte de dirigir, Ed. Gestin 2000, Barcelona 1997.
Cofer, C. N. y M. H. Appley, Psicologa de la motivacin. Teora e
investigacin, Trillas, Mxico, 1971. Gmez-Llera, G. y J. R. Pin, Dirigir
es educar. El gobierno de la organizacin y el desarrollo de sus recursos
directivos, McGrawHill, Madrid, 1994.

Hesselbein, F., M. Goldsmith y R. Beckhard, El lder del futuro, Deusto,

Bilbao, 1996.

401
March, J. G. y H. A. Simn, Teora de la organizacin, Ariel, Barcelona,
1987.
Morin, P., La motivacin, cmo mejorarla en la empresa, Gestin 2000,
Barcelona, 1992.
Pacetta, F. y Gittines, R., No los despida, motvelos, Paids, Mxico, 1996.
Vlaz Rivas, Jos Ignacio, Motivos y motivacin en la empresa, Daz de
Santos, Madrid, 1996.

Covey Stephen R., El liderazgo centrado en principios, Paids, Mxico,

1993.
De Bono, Edward, Ideas para profesionales que piensan, Paids
Mexicana, Mxico, 1996 Drucker, Peter, Gerencia para el futuro, Norma,
Bogot, Colombia, 1993.
Fromm, Bill, Los diez mandamientos de los negocios y cmo
quebrantarlos, Paids, Mxico, 1996. Kotter, john, P., El factor liderazgo,
Daz de Santos, Madrid, 1990.
OConnor, Carol A., Aprenda los secretos de una direccin eficaz, Plaza
& Jans, Barcelona, 1996. Prez Lpez, J. A., Fundamentos de la
direccin de empresas, Rialp, Madrid, 1993. Reddin, Bill, La organizacin
orientada al resultado, Paids Mexicana, Mxico, 1996. Senlle, Andrs,
Calidad y liderazgo, Gestin 2000, Barcelona, 1994.
Shackle, G. L., Decisin, orden y tiempo en las actividades humanas,
Tecnos, Madrid, 1966. Townsend, P.L. y J. E. Gebhardt, Calidad en
accin, Paids Mexicana, Mxico, 1996. Wall Bob, Solum Rober, Sobol
Mark, El lder visionario, Panorama, Mxico, 1994.

Battegay, R. El hombre en el grupo, Herder, Barcelona, 1979.

Conquet, A. Cmo se participa en una reunin, Nova Terra, Barcelona,
1968. Johannot, H. El individuo y el grupo, Aguilar, Madrid, 1961.
Katz D. y Kahn R. Psicologa social de las organizaciones, Trillas,
Mxico, 1983. Luft, J. Introduccin a la dinmica de grupo, Herder,
Barcelona, 1982. Mailhiot, B. Dinmica y gnesis de grupos, Proteo,
Buenos Aires, 1971. Meigniez, R. El anlisis de grupo: perspectivas
existenciales, Marova, Madrid, 1971. Napier, W. y Gershenfeld, K.
Grupos: teora y experiencia, Trillas, Mxico, 1979.

lvarez Romn, J.A., Las relaciones humanas, Jus, Mxico, 1983.

Aranguren, J.L., La comunicacin humana, Guadarrama, Madrid, 1968.
Berlo, D.K., El proceso de la comunicacin, El Ateneo, Buenos Aires,
1969.

402
Berne, E., Qu dice usted despus de decir hola? Grijalbo, Barcelona,
1979.
Bruce, M.M., Relaciones humanas, Diana, Mxico, 1983.
De Peretti A., Libertad y relaciones humanas, Marova, Madrid, 1972.
Ettinger, K., Relaciones humanas, Herrero Hnos., Mxico, 1974.
Fingermann, G., Relaciones humanas, fundamentos psicolgicos y
sociales, El Ateneo, Buenos Aires, 1977. Gardner, B.B. y Moore, D.G.,
Relaciones humanas en la empresa, Rialp, Madrid, 1976. Haro Leeb, L.,
Relaciones humanas, Edicol, Mxico, 1983.
Hybels, S. y Weaver, R., La comunicacin, Logos, Mxico, 1978.
Kluckhohn, C. (ed.), La personalidad en la naturaleza, la sociedad y la
cultura, Grijalbo, Mxico, 1977.
BIBLIOGRAFA 313

Reilly, W.J., Relaciones humanas venturosas, Herrero Hnos., Mxico,

1972.
Robinson, E.J., Comunicacin y relaciones pblicas, CECSA, Mxico,
1982.
Rodrguez Estrada, M. Psicologa de las relaciones humanas, Pax,
Mxico, 1986.
Simon, P. y Albert, L. Las relaciones interpersonales, Herder, Barcelona,
1979.
Steinfatt, Th. M., Comunicacin humana, Diana, Mxico, 1983.
Vela, J.A., Tcnicas y prcticas de las relaciones humanas, Indo-
American P. Service, Bogot, 1975. Watzlawick, et al., Teora de la
comunicacin humana, Herder, Barcelona, 1982.
Alan Garner, Hable con soltura, Grijalbo, Mxico, 1991.
Barrili, A. La retrica, Mondadori, Miln, 1983.
Carlos Brassel Morales, El maestro de la palabra, Edamex, Mxico, 1990.
Cazarola, L.M., La oratoria parlamentaria, Austral, Madrid, 1985.
Couto Manuel, Cmo hablar bien en pblico, Gestin 2000, Barcelona,
1996.
Cristin Caballero, Cmo educar la voz hablada y cantada, Edamex, 1985.
Dale Carnegie, Cmo hablar bien en pblico e influir sobre los hombres
de negocios, Hermes, 1990.
Dale Carnegie, El camino fcil y rpido para hablar eficazmente, Hermes,
1990.
Dvalos, Jos, Oratoria, UNAM, Mxico, 1980.
David K. Berlo, El proceso de la comunicacin, El Ateneo, Mxico.
De la Canal Julio, Redaccin, estilo y oratoria, Olimpo, Mxico, 1971.

403
Eileen McEntee de Madero, Comunicacin oral, Alhambra, Mxico, 1988.
Greville Janner, Cmo hablar en pblico, Deusto, Bilbao, 1992.
Greville Janner, Cmo presentar con xito nuestras ideas a los dems,
Deusto, Bilbao, 1992.
J.A. Vallejo Njera, Aprender a hablar en pblico hoy, Planeta, Mxico,
1990.
Ortega Alfonso, Retrica: el arte de hablar en pblico, Ideas Culturales,
S.A. Instituto Europeo de la Retrica, Madrid,

1989.
Sandy Linter, Hablar bien en pblico, Alhambra, Mxico, 1985.
Thomas Deversa, Aprender a comunicarse mejor, Grijalbo, Mxico.

Barquero Cabrero, J. D., El libro de oro de las relaciones pblicas,

Gestin 2000, Barcelona, 1996. Black Sam, ABC de las relaciones
pblicas, Gestin 2000, Barcelona, 1994.
Calvo Alonso, C., y otros, Gua prctica para invitar a casa, Espasa
Calpe, Madrid, 1993.
Collel Mara Rosa, Gua de la etiqueta social y empresarial, Gestin 2000,
Barcelona, 1996.
ESERP, Manual de relaciones pblicas empresariales, Gestin 2000,
Barcelona, 1994.
Ferrer, August, Relaciones pblicas empresa y sociedad, Escola Superior
de Relacions Pbliques, Girona, 1993. Jancowic, Elena, La etiqueta social
en los negocios, Deusto, Bilbao, 1989.
Lpez-Nieto y Mallo, Francisco, Honores y protocolo, El Consultor de los
Ayuntamientos y de los Juzgados, Madrid,

1985.
Robinson, David, Cmo potenciar su imagen, Gestin 2000, Barcelona,
1996.
Tristany, Rogelio y Tristany, Marta, Ceremonial prctico, Ateneo, Buenos
Aires, 1994.
Vilarrubias, Felio A., Tratado de protocolo del Estado e internacional, Ed.
Nobel, Oviedo, 1994. Young Stewart, M. y Faux, M., Consejos de
comportamiento y etiqueta para ejecutivos, Acervo, Barcelona, 1992.

Peter Senge, La danza del cambio, Norma, Bogot, 2000.

Watzlawick, Paul, Weakland John, Fisoh Richard, Cambio, Herder,
Barcelona, 1989.

404
405
ndice
Agradecimientos 2
Introduccin 2
1 Visin histrica del liderazgo 16
2Teoras sobre el liderazgo 22
3Planeacin estratgica 28
4 Planeacin y administracin del tiempo 56
5 Aprende a administrar el estrs 81
6 Manejo de la autoridad, del poder y don de mando 91
7 Motivacin frente a autoritarismo e imposicin 131
8 Seleccin y formacin de los colaboradores 159
9 Empowerment: el arte de la facultacin y delegacin 163
10 El arte de guiar y hacer observaciones 179
11 Cultura corporativa y organizacional 195
12 El arte de tomar decisiones 211
13 El arte de analizar y resolver problemas 224
14 El arte de solucionar conflictos 237
15 Saber escuchar, dialogar, conversar y discutir 250
16 El arte de negociar 263
17 Feudalismo organizacional y trabajo en equipo 273
18 El arte de cultivar buenas relaciones humanas 305
19 Comunicacin persuasiva y eficaz 326
20 El lder ante el cambio: modelo y promotor de
352
cambios
21 Proyeccin del lder: ejemplo y testimonio 388
Conclusin 397
Bibliografa 398

406
407