Indicadores-chave de Desempenho (Key Performance

Indicators) aplicados construo

Desempenho e Benchmarking do sector

Joo Pedro Cunha Pinheiro

Dissertao para a obteno do Grau de Mestre em

Engenharia Civil

Jri

Presidente: Prof. Doutor Antnio Heleno Domingues Moret Rodrigues

Orientador: Prof. Doutor Lus Antnio de Castro Valadares Tavares

Co-Orientador: Engenheiro Antnio Morais Aguiar da Costa

Vogal: Prof. Doutor Jos lvaro Pereira Antunes Ferreira

Janeiro de 2011
 Agradecimentos

Esta dissertao no teria sido possvel sem a ajuda de todos os que, de uma forma ou de outra, me
incentivaram, motivaram e acompanharam durante toda a sua elaborao.

Ao Professor Lus Valadares Tavares, orientador da dissertao, os meus sinceros agradecimentos

por todo o acompanhamento, pelos conhecimentos e incentivos que me transmitiu ao longo destes
meses, pela sua permanente disponibilidade e pelo empenho demonstrado nas sugestes que se
traduziram numa significativa melhoria da qualidade desta dissertao.

Ao Engenheiro Antnio Costa, co-orientador desta dissertao, pelo importante contributo prestado,
mostrando-se sempre disponvel, dando total apoio investigao realizada.

minha famlia, pelo apoio e incentivo que me deram durante todo o meu percurso escolar e
acadmico, mas tambm pela sua presena permanente ao longo de toda a minha vida.

Em especial, minha irm, por todo o apoio, ajuda e disponibilidade mostradas.

i
ii
 Resumo

O sector da construo em Portugal encontra-se em descrdito devido aos frequentes e excessivos

aumentos de custos e de prazos das obras pblicas. A recente publicao do Novo Cdigo dos
Contratos Pblicos pretende contrariar estas prticas comuns e contribuir para uma maior
transparncia do sector da construo, bem como para o aumento do seu desempenho.

O principal objectivo deste trabalho estabelecer de que modo a medio de desempenho e o

benchmarking, procedimentos baseados em indicadores-chave de desempenho, podem contribuir
para a melhoria do sector da construo em Portugal. Assim, prope-se um conjunto de indicadores
que devem ser includos no contrato a realizar entre os intervenientes, como forma de monitorizar,
avaliar e comparar os empreendimentos de construo, com o objectivo de contribuir para o aumento
da eficcia e eficincia do sector.

Nesta dissertao discute-se ainda as iniciativas internacionais mais relevantes de web

benchmarking, destinadas avaliao, comparao e melhoria de desempenho das empresas de
construo, que so, cada vez mais, uma realidade no sector e tm conseguido uma crescente
aceitao e utilizao, devido ao alcance de resultados extremamente positivos.

Deste modo, acredita-se que o sector da construo em Portugal pode atingir melhorias significativas
de desempenho se as empresas comearem a compreender e a implementar os conceitos, prticas e
metodologias subjacentes medio de desempenho e ao benchmarking.

Palavras-chave: Key Performance Indicators, Benchmarking, Medio de Desempenho, Contrato.

iii
iv
 Abstract

The construction sector in Portugal is in disrepute due to frequent and excessive increases in costs
and delays of public works. The recent publication of the New Public Contract Code seeks to
contradict these common practices and contribute to greater transparency in the construction sector,
as well as for increasing their performance.

The main objective of this study is to determine how performance measurement and benchmarking,
procedures based on key performance indicators, can contribute to the improvement of the
construction sector in Portugal. Thus, we propose a set of indicators that should be included in the
contract to be held between the parties, as a way of monitor, evaluate and compare the construction
projects, with the aim of contributing to increasing the sector effectiveness and efficiency.

This dissertation also discusses the most relevant international initiatives of web benchmarking, for
evaluating, comparing and improving the performance of construction companies, which are
increasingly a reality in the sector and have achieved a growing acceptance and use, due to the
achievement of extremely positive results.

Thus, it is believed that the construction sector in Portugal can achieve significant performance
improvements if companies start to understand and implement the concepts, practices and
methodologies underlying the performance measurement and benchmarking.

Key-words: Key Performance Indicators, Benchmarking, Performance Measurement, Contract.

v
vi
 ndice
Agradecimentos .........................................................................................................................................i

Resumo ................................................................................................................................................... iii

Abstract.....................................................................................................................................................v

ndice ...................................................................................................................................................... vii

ndice de Quadros ................................................................................................................................... xi

ndice de Figuras ................................................................................................................................... xiii

Lista de Abreviaturas .............................................................................................................................. xv

1. Introduo ............................................................................................................................................ 1

1.1. mbito de trabalho ........................................................................................................................ 1

1.2. Objectivos ..................................................................................................................................... 4

1.3. Estrutura da Dissertao .............................................................................................................. 5

1.4. Dificuldades .................................................................................................................................. 6

2. Quadro Legal da Contratao Pblica ................................................................................................ 7

2.1. Terminologias e Definies .......................................................................................................... 7

2.2. As Directivas Europeias e o Novo Cdigo dos Contratos Pblicos ............................................. 8

2.3. Contratao Pblica ................................................................................................................... 11

2.3.1. Tipos de procedimentos ....................................................................................................... 11

2.3.2. Peas do procedimento ....................................................................................................... 12

2.4. As Empreitadas de Obras Pblicas ............................................................................................ 14

2.4.1. Definio e principais linhas de fora .................................................................................. 14

2.4.2. O caderno de encargos........................................................................................................ 15

2.4.3. Erros e omisses do caderno de encargos ......................................................................... 16

2.4.4. Modificaes objectivas ....................................................................................................... 17

2.4.4.1. Trabalhos a mais ........................................................................................................... 17

vii
 2.4.4.2. Erros e Omisses .......................................................................................................... 20

2.4.5. Medio e pagamento .......................................................................................................... 21

2.5. As Concesses de Obras Pblicas ............................................................................................ 22

2.6. O Observatrio das Obras Pblicas ........................................................................................... 23

3. O Desafio do Desempenho ............................................................................................................... 25

3.1. O Conceito de Desempenho ...................................................................................................... 25

3.2. O Balanced Scorecard ................................................................................................................ 26

3.3. Indicadores de Desempenho ...................................................................................................... 28

3.3.1. O Conceito ........................................................................................................................... 28

3.3.2. Requisitos para a Seleco de um Indicador ...................................................................... 29

3.3.3. Tipos de Indicadores ............................................................................................................ 30

3.4. A Medio de Desempenho ....................................................................................................... 31

3.4.1. A Descrio e a Medio de Desempenho .......................................................................... 31

3.4.2. A Evoluo da Medio de Desempenho ............................................................................ 34

3.4.3. A Finalidade da Medio de Desempenho .......................................................................... 36

3.4.4. As Dificuldades da Medio de Desempenho ..................................................................... 38

3.4.5. A Necessidade da Medio de Desempenho na IC em Portugal........................................ 40

3.5. O Benchmarking ......................................................................................................................... 41

3.5.1. Definio do Conceito .......................................................................................................... 41

3.5.2. Tipos de Benchmarking ....................................................................................................... 43

3.5.3. O Processo de Benchmarking ............................................................................................. 45

3.5.4. Benefcios do Processo de Benchmarking .......................................................................... 47

3.5.5. Razes do Insucesso e Dificuldades na Implementao do Processo de Benchmarking .. 48

3.5.6. O Cdigo de Conduta .......................................................................................................... 50

3.6. Key Performance Indicators ....................................................................................................... 51

viii
 3.6.1. O que so Key Performance Indicators? ............................................................................. 51

3.6.2. Os Princpios Fundamentais para a Implementao de KPIs ............................................. 51

3.6.3. Limitaes no Uso de KPIs .................................................................................................. 52

4. Key Performance Indicators aplicados construo: Desempenho e Benchmarking do sector ..... 54

4.1. Especificidades do Sector relativamente Implementao de Indicadores de Desempenho... 54

4.2. Estado da Arte - Pesquisa das Prticas Correntes ao Nvel da Anlise de Desempenho na
Construo ......................................................................................................................................... 56

4.2.1. Enquadramento .................................................................................................................... 56

4.2.2. Construction Excellence Key Performance Indicators (KPIs) no Reino Unido ................. 57

4.2.3. Sistema de Medio de Desempenho para Benchmarking na IC Brasileira (Projecto

SISIND-NET) .................................................................................................................................. 60

4.2.4. Centro de Benchmarking do Sector da Construo Dinamarquesa .................................... 62

4.2.5. O Projecto IDP icBench Indicadores de Desempenho e Produtividade para a IC

Portuguesa ..................................................................................................................................... 63

4.2.6. Sistema Nacional de Benchmarking para a IC Chilena (NBS - Chile)................................. 65

4.2.7. Construction Industry Institute Benchmarking and Metrics para a IC dos Estados Unidos da
Amrica (CII BM&M) ...................................................................................................................... 68

4.3. Anlise e Sistematizao dos KPIs existentes ........................................................................... 69

4.3.1. Os KPIs Quantitativos .......................................................................................................... 70

4.3.2. Os KPIs Qualitativos ............................................................................................................ 72

4.3.3. Os indicadores do KPI (Reino Unido) .................................................................................. 75

4.3.4. Os indicadores do SISIND-NET (Brasil) .............................................................................. 78

4.3.5. Os indicadores do BEC (Dinamarca) ................................................................................... 80

4.3.6. Os indicadores do IDP icBench (Portugal) ....................................................................... 82

4.3.7. Os indicadores do NBS (Chile) ............................................................................................ 84

4.3.8. Os indicadores do CII BM&M (Estados Unidos da Amrica) ............................................... 86

4.4. Anlise Comparativa das Iniciativas de Benchmarking .............................................................. 87

ix
 4.5. Teste do Constructing Excellences KPIzone Reino Unido ..................................................... 92

5. Proposta de Key Performance Indicators a incluir no Contrato ........................................................ 98

5.1. Os KPIs propostos ...................................................................................................................... 98

5.1.1. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com os Inputs ....................................... 99

5.1.2. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com os Procedimentos/Tcnicas

Construtivas ................................................................................................................................. 101

5.1.3. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com os Outputs .................................. 103

5.1.4. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com as Mais-valias para o Cliente ..... 105

5.1.5. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com o Ambiente.................................. 108

5.2. A aplicabilidade dos KPIs propostos ........................................................................................ 109

6. Concluses ...................................................................................................................................... 110

6.1.Sntese Conclusiva .................................................................................................................... 110

6.2. Desenvolvimentos futuros ........................................................................................................ 112

Referncias Bibliogrficas ................................................................................................................... 113

x
 ndice de Quadros

Quadro 1 Dificuldades na Medio de Desempenho (Adaptado de Cokins, 2004)........................... 40

Quadro 2 O Cdigo de Conduta do Benchmarking (Adaptado de APQC, 2010) .............................. 50

Quadro 3 Pontos positivos e negativos do Programa KPIs no Reino Unido (Adaptado de Costa,
2006)...................................................................................................................................................... 59

Quadro 4 Pontos positivos e negativos do Programa de Benchmarking Chileno (Adaptado de Costa

et al. 2006) ............................................................................................................................................. 67

Quadro 5 KPIs Econmicos com aplicao ao nvel do Empreendimento Reino Unido (ONS, 2010;
KPIzone, 2010) ...................................................................................................................................... 75

Quadro 6 KPIs Econmicos com aplicao ao nvel da Empresa Reino Unido (ONS, 2010;
KPIzone, 2010) ...................................................................................................................................... 76

Quadro 7 KPIs de Respeito pelas Pessoas Reino Unido (ONS, 2010; KPIzone, 2010) ................ 76

Quadro 8 KPIs Ambientais Reino Unido (ONS, 2010; KPIzone, 2010) .......................................... 77

Quadro 9 Sistema de Indicadores para Benchmarking na IC Brasileira (Adaptado de Costa et al.

2007; Couto, 2008))............................................................................................................................... 78

Quadro 10 KPIs do Byggeriets Evaluerings Center - Dinamarca (Adaptado de BEC, 2010) ............ 80

Quadro 11 Indicadores de Desempenho e Produtividade do icBench Portugal (icBench, 2010) .. 82

Quadro 12 Indicadores de Desempenho do NBS - Chile (Adaptado de Ramrez et al. 2004) .......... 84

Quadro 13 Proposta de novos indicadores de desempenho a incorporar no NBS - Chile (Adaptado

de Alarcn et al. 2001) .......................................................................................................................... 85

Quadro 14 Seleco de KPIs do CII BM&M Estados Unidos da Amrica (CII, 2010) .................... 86

Quadro 15 Os indicadores lagging e leading das iniciativas de benchmarking ................................. 88

Quadro 16 Impactos positivos e negativos das iniciativas de benchmarking .................................... 90

Quadro 17 A estrutura organizacional dos KPIs do KPIzone Reino Unido (Adaptado de KPIzone,
2010)...................................................................................................................................................... 94

Quadro 18 Os KPIs propostos a incluir no contrato ........................................................................... 98

Quadro 19 Templo de Ciclo dos Materiais e Equipamentos .............................................................. 99

xi
Quadro 20 Satisfao dos Trabalhadores.......................................................................................... 99

Quadro 21 ndice de Alteraes ao Projecto.................................................................................... 100

Quadro 22 - Avaliao dos Fornecedores - Servios, Materiais, Subcontrataes e Projectos ........ 100

Quadro 23 Percentagem de Tarefas Concludas ............................................................................. 101

Quadro 24 Eficincia do Trabalho Directo ....................................................................................... 101

Quadro 25 Produtividade por Servio .............................................................................................. 101

Quadro 26 Crescimento do Custo da Fase Actual do Empreendimento ......................................... 102

Quadro 27 Crescimento do Durao da Fase Actual do Empreendimento ..................................... 102

Quadro 28 Segurana ...................................................................................................................... 102

Quadro 29 Previsibilidade do Custo ................................................................................................. 103

Quadro 30 Previsibilidade do Tempo ............................................................................................... 103

Quadro 31 Produtividade.................................................................................................................. 103

Quadro 32 Rentabilidade.................................................................................................................. 104

Quadro 33 ndice de Rework ............................................................................................................ 104

Quadro 34 Satisfao do Cliente Produto ..................................................................................... 105

Quadro 35 Satisfao do Cliente Servio ..................................................................................... 105

Quadro 36 Defeitos ......................................................................................................................... 106

Quadro 37 Impacto sobre o Meio Ambiente..................................................................................... 106

Quadro 38 Impacto sobre a Biodiversidade ..................................................................................... 107

Quadro 39 Consumo de Energia - Produto e Processo de Construo .......................................... 108

Quadro 40 Consumo de gua - Produto e Processo de Construo .............................................. 108

Quadro 41 Resduos do Processo de Construo ........................................................................... 108

xii
 ndice de Figuras

Figura 1 Tipos de Entidades Adjudicantes ........................................................................................... 7

Figura 2 Definio de Contraente Pblico............................................................................................ 8

Figura 3 Partes do CCP em anlise nesta dissertao ..................................................................... 11

Figura 4 Procedimentos para a formao de contratos pblicos ....................................................... 12

Figura 5 Tipos de peas do procedimento ......................................................................................... 12

Figura 6 Especificaes tcnicas ....................................................................................................... 13

Figura 7 Elementos da soluo de obra............................................................................................. 15

Figura 8 Erros e omisses do caderno de encargos ......................................................................... 16

Figura 9 Trabalhos a mais .................................................................................................................. 18

Figura 10 Preo e prazo de execuo dos trabalhos a mais ............................................................. 19

Figura 11 Atribuio de responsabilidades por erros e omisses (EO) ao Empreiteiro (E) ou ao

Dono de Obra (DO) (Adaptado de Tavares, 2009) ............................................................................... 21

Figura 12 - Indicadores de acompanhamento e avaliao do desempenho do concessionrio .......... 23

Figura 13 Observatrio das Obras Pblicas ...................................................................................... 24

Figura 14 As quatro perspectivas do BSC (Adaptado de Kaplan e Norton, 1996) ............................ 27

Figura 15 Viso Sistemtica da Medio de Desempenho (Neely et al. 1995) ................................. 33

Figura 16 Tipos de Benchmarking ..................................................................................................... 44

Figura 17 O processo de benchmarking em 10 passos (Adaptado de Camp, 1989) ........................ 46

Figura 18 Principais dificuldades do processo de benchmarking (Adaptado de Rogers et al. 1995) 49

Figura 19 Metas estabelecidas pelo Centre for Construction Innovation (KPIzone, 2010) ............... 92

Figura 20 Key Performance Indicators Groups (KPIzone, 2010) ....................................................... 93

Figura 21 Pesquisa dos indicadores por classe, grupo ou nome (KPIzone, 2010) ........................... 94

Figura 22 Os dados de benchmark dos trs ltimos anos (KPIzone, 2010)...................................... 95

Figura 23 O resultado de benchmark do KPI Custo da Construo (KPIzone, 2010) ....................... 96

xiii
xiv
Lista de Abreviaturas

AdI Agncia de Inovao

AECOPS Associao de Empresas de Construo, Obras Pblicas e Servios

AEP Associao Empresarial de Portugal

AICCOPN Associao dos Industriais da Construo Civil e Obras Pblicas

ANEOP Associao Nacional de Empreiteiros de Obras Pblicas

APQC American Productivity & Quality Center

BEC Byggeriets Evaluerings Center

BIS Department for Business, Innovation and Skills

BPTF Building Policy Task Force

BRE Building Research Establishment

BSC Balanced Scorecard

CBPP Construction Best Practice Programme

CCP Cdigo dos Contratos Pblicos

CDT Corporacin de Desarrollo Tecnolgico

CEO Chief Executive Officer

CII BM&M Construction Industry Institute Benchmarking and Metrics

CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico

CORFO Fondo de Desarrollo y Innovacin

DEA Data Envelopment Analysis

DO Dono de Obra

E Empreiteiro

EFQM European Foundation for Quality Management

EO Erros e Omisses

xv
EOP Empreitadas de Obras Pblicas

EUA Estados Unidos da Amrica

FEUP Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

GEPUC Pontificia Universidad Catlica de Chile

IAPMEI Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e Inovao

IBC International Benchmarking Clearinghouse

IC Indstria da Construo

IDP Indicadores de Desempenho e Produtividade

IMOPPI Instituto do Mercado das Obras Pblicas e Particulares e do Imobilirio

ISO International Organization for Standardization

KPI Key Performance Indicator

M & E Mecnicos e Elctricos

NBS Sistema Nacional de Benchmarking para a Indstria da Construo Chilena

NORIE Ncleo Orientado para a Inovao na Edificao

OJEC Official Journal of the European Communities

OOP Observatrio das Obras Pblicas

R & M & R Reparao e Manuteno e Renovao

SINDUSCON/RS Associao de Empresas de Construo do Estado do Rio Grande do Sul

SISIND-NET Sistema de Medio de Desempenho para Benchmarking na Indstria da Construo

Brasileira

SMD Sistema de Medio de Desempenho

TC Tribunal de Contas

TIC Tecnologias de Informao e Comunicao

UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul

xvi
1. Introduo

1.1. mbito de trabalho

Em Portugal, pas onde a debilidade da situao econmico-financeira se tem traduzido num
investimento pblico progressivamente mais reduzido, o crescimento da concorrncia entre as
empresas do sector da construo tem resultado em empreitadas adjudicadas por montantes cada
vez mais competitivos e com riscos elevados. A rea da gesto contratual , cada vez mais, tida
como crucial no sucesso, ou sobrevivncia, dessas mesmas empresas. Paralelamente, observou-se
um crescente aumento das empreitadas com custos finais muito superiores aos contratuais
expectveis (Garnel, 2009).

De acordo com Flor (2007), durante a execuo de uma empreitada de construo comum verificar-
se a existncia de erros e omisses no projecto devido a diversos factores, nomeadamente:
caractersticas do terreno diferentes das que haviam sido previstas, trabalhos necessrios no
contabilizados, pormenorizao deficiente e alteraes previstas pelo Dono de Obra, entre outras.
Estas situaes conjugadas com os diferentes interesses dos vrios intervenientes (Dono de Obra,
Projectista, Empreiteiro, outras entidades) tm como consequncia a ocorrncia de desvios, por
vezes significativos, entre os valores do contratado e do realizado, em termos de custo e de prazos.

Os referidos desvios advm ainda do facto da Indstria da Construo (IC) em Portugal,

contrariamente ao que acontece nos pases em que esta indstria apresenta bons ndices de
produtividade, estar orientada para os recursos (incomes/inputs) em vez de se basear nos resultados
(outcomes/outputs). Esta orientao, ao contrrio do que seria lgico, acaba, na prtica, por premiar
as empresas de construo pela sua ineficcia e ineficincia, tanto no que diz respeito ao processo
construtivo como ao produto final.

Segundo Flyvberg et al. (2002), existem quatro explicaes possveis para justificar os desvios
financeiros, nomeadamente as tcnicas, as econmicas, as psicolgicas e as polticas.

A explicao tcnica para o desvio recorre aos erros de estimativa, envolvendo tcnicas imperfeitas,
elementos de base inadequados, falhas no processo de engenharia, dificuldades de previso do
futuro e falta de experincia da parte dos tcnicos envolvidos. Assim, no caso de prevalncia de
aspectos tcnicos na justificao do desvio ao contrato, pode afirmar-se que o valor inicial estimado
era incorrecto por defeito para o empreendimento, porque o projecto no possua nem a qualidade
nem o rigor necessrios para uma estimativa mais adequada.

Existem duas explicaes econmicas para os desvios, uma focada no interesse privado de cada
interveniente, outra centrada no interesse pblico. Quanto aos interesses privados, a realizao de
um empreendimento gera negcios em vrios sectores de actividade, proporcionando a criao de
riqueza, nomeadamente para os accionistas (stakeholders) das empresas envolvidas. Assim, o
processo para a realizao do empreendimento, nomeadamente o seu valor inicial estimado, pode
1
ser influenciado por terceiros, tendo em vista a obteno de ganhos futuros. No que respeita ao
interesse pblico, vantajoso reduzir o valor inicial de modo a minimizar os gastos de dinheiro
pblico e forar o sector da construo a optimizar os seus procedimentos.

A principal explicao psicolgica centra-se no optimismo, quer dizer, na expectativa de conseguir

que o preo final do empreendimento corresponda ao mnimo possvel. Neste contexto, a estimativa
realizada considerando que o futuro totalmente conhecido e que no ocorrer nenhuma mudana
ao estipulado.

A explicao poltica envolve interesses e jogos de poder. O valor da empreitada intencionalmente

minimizado para servir o interesse do Dono de Obra, com o objectivo nico de incentivar o incio dos
trabalhos.

Deste modo, a ocorrncia de um desvio financeiro significativo em relao ao contrato coloca em

causa a equidade, a eficcia e a eficincia dos empreendimentos de construo1. Em relao s
obras pblicas, a tomada de conscincia pela sociedade do elevado custo econmico e social de tais
desvios tem como consequncia o descrdito tanto dos Donos de Obra como do sector da
construo (Flor, 2007).

Com o principal objectivo de reduzir a possibilidade de ocorrncia das chamadas derrapagens de

custos e de prazos foi publicado, em 29 de Janeiro de 2008, o D.L. n. 18/2008, que aprova o Cdigo
dos Contratos Pblicos (CCP). Este cdigo, bastante pertinente para o desenvolvimento do tema
desta dissertao, pretende introduzir novos conceitos nos contratos a celebrar no sector da
construo em Portugal, como os de desempenho e de medio de desempenho, contribuindo assim
para a sua melhoria em termos de eficcia e eficincia.

Diversos estudos sobre a gesto da construo civil consideram a precariedade dos procedimentos
de planeamento e de controlo de custos, de prazos e de qualidade como as principais causas da sua
baixa eficincia e sugerem que tal deve-se, em grande parte, s falhas na recolha de dados e de
informaes. Estas consideraes indicam que a utilizao de informaes e de indicadores na
tomada de decises no tem um papel preponderante nas empresas de construo civil (Melo, 2008).

As oportunidades e dificuldades associadas partilha de informaes e de conhecimentos dentro e

entre organizaes tem recebido ateno considervel por parte de acadmicos e empresrios. Esse
facto deve-se ao aumento significativo das mudanas no mercado e nas tecnologias, que tem vindo a
ocorrer nas ltimas dcadas no ambiente de negcios dos diversos sectores industriais (Quintas,
2005). Alm disso, a exigncia do mercado por ideias inovadoras e pela melhoria contnua de
1
Um empreendimento de construo pode ser definido como um conjunto de actividades que se realizam ao
longo do tempo de acordo com uma sequncia definida por restries tecnolgicas, legais e disponibilidade de
recursos (humanos, materiais e financeiros), com o objectivo de obter um determinado produto ou servio, numa
determinada data, por um custo igual ou inferior a um limite determinado no seu oramento e com um
desempenho que v ao encontro das exigncias do cliente (Ribeiro, 2009).

2
produtos e servios tambm tem contribudo para aumentar a competio, levando as empresas a
procurar uma vantagem competitiva sustentvel para se distinguirem nos seus mercados.

Estas questes tm exigido s empresas o desenvolvimento de rotinas organizacionais para apoiar a

capacidade de criar, de absorver e de assimilar novos conhecimentos, bem como de abandonar
conhecimentos e rotinas obsoletas (Quintas, 2005). De acordo com o mesmo autor, as organizaes
necessitam de construir as suas bases de conhecimento cumulativamente e de aprender atravs das
experincias anteriores e das experincias de outras empresas, para que as prprias sejam capazes
de responder s actuais mudanas.

Em funo disso, as empresas dos mais variados sectores tm implementado e desenvolvido

procedimentos para agilizarem o seu funcionamento, nomeadamente procurando avaliar as
condies em que os vrios processos esto a decorrer. Esta prtica teve um grande sucesso, na
medida em que se verificou que um sistema de medio ajuda a optimizar um dado processo
produtivo. (Melo, 2008).

A medio de desempenho e o benchmarking, em particular, tm assumido um importante papel nas

diversas empresas, fornecendo informaes essenciais para o planeamento e controlo dos processos
de gesto. Possibilitam ainda a monitorizao e o controlo dos objectivos e das metas estratgicas
(Sink e Tuttle, 1993; Neely et al. 1994) e a comparao do desempenho das empresas em relao
aos seus concorrentes (Camp, 1989).

O benchmarking pode ser entendido como um processo contnuo e sistemtico de investigao

relativo ao desempenho de processos ou produtos, comparando-os com as melhores prticas (KPI
Working Group, 2000). Apesar do processo de benchmarking ser mais conhecido devido
possibilidade de comparao do desempenho, tambm pode auxiliar na implementao dos seus
indicadores, permitindo a avaliao do desempenho da empresa em relao aos padres atingidos
por outras empresas e a definio de novos desafios para a melhoria contnua (Dibella et al. 1996).
Alm disso, o benchmarking pode contribuir para estabelecer objectivos e metas da organizao,
indicando as mudanas necessrias para igualar ou ultrapassar as outras empresas.

Afigura-se urgente que as empresas de construo comecem a compreender os conceitos

associados medio de desempenho e ao benchmarking e a implement-los no seu dia-a-dia, de
modo a optimizarem os seus produtos e processos construtivos. A persecuo deste objectivo
permitir a criao de mais-valias para as prprias empresas e para os seus stakeholders, dado que
produzir-se- mais com menos recursos e far-se- um controlo mais rigoroso da realizao dos
empreendimentos de construo, assim melhorando tambm os ndices e a confiana dos
consumidores no sector.

3
Daqui se infere que a realizao da medio de desempenho e de benchmarking, atravs dos Key
Performance Indicators2 (KPIs), constitui uma ajuda substancial para os profissionais da Indstria da
Construo, permitindo, por um lado, que estes sejam capazes de fornecer produtos e servios com
as melhores relaes qualidade/benefcio, que sero reconhecidas pelos seus clientes, e, por outro,
uma monitorizao mais eficiente dos empreendimentos de construo, da gesto dos contratos e da
avaliao do desempenho das entidades envolvidas.

1.2. Objectivos
A pertinncia da dissertao Indicadores-chave de Desempenho (Key Performance Indicators)
aplicados Construo: Desempenho e Benchmarking do sector fundamenta-se na necessidade de
melhorar os baixos ndices de desempenho do sector da construo civil (Egan, 1998), em termos de
eficcia e de eficincia de produtos e processos construtivos, procurando identificar a forma de
alcanar esse desenvolvimento qualitativo.

Assim, o primeiro propsito deste trabalho consiste em analisar e identificar os pontos em que o Novo
Cdigo dos Contratos Pblicos permite/obriga a incluso de indicadores de desempenho no contrato
a celebrar entre as partes intervenientes como forma de controlar e monitorizar esse contrato.

O segundo intuito desta tese realizar o estudo e a anlise das principais iniciativas internacionais
com relevncia na matria, nomeadamente em termos de objectivos, benefcios, dificuldades, modo
de funcionamento e adeso das empresas do sector.

O terceiro objectivo da dissertao consiste em propor indicadores-chave de desempenho que

possam ser incorporados no contrato celebrado entre os intervenientes na realizao das
Empreitadas e Concesses de Obras Pblicas, de modo a diminuir o risco de ocorrncia de
conflitualidade entre as partes e aumentar os ndices de eficcia e de eficincia no sector da
construo. Atravs destes indicadores, pretende-se ainda medir de que modo as novas tecnologias
de informao e comunicao representam um contributo para a modernizao e inovao da
indstria da construo.

2
Indicadores-chave de Desempenho
4
 1.3. Estrutura da Dissertao
A presente dissertao est dividida nos seguintes captulos:

Captulo 1 Corresponde Introduo, na qual se procede a uma breve descrio do tema,

dos objectivos, da estrutura e das principais dificuldades encontradas no desenvolvimento do
trabalho.

Captulo 2 Neste captulo aborda-se o contedo relevante do Novo Cdigo dos Contratos
Pblicos, resultante da transposio das Directivas Europeias, nomeadamente nos pontos
em que regulamenta, permite e, em alguns casos, obriga incorporao de indicadores de
desempenho, de acompanhamento ou de avaliao de desempenho nos contratos a
celebrar no domnio das obras pblicas, nomeadamente nas Empreitadas e Concesses de
Obras Pblicas. Refere-se ainda o organismo criado pelo Estado Portugus no mbito do
novo cdigo, com a designao Observatrio das Obras Pblicas, que futuramente far o
controlo e a monitorizao do sector com base nos referidos indicadores.

Captulo 3 Este captulo inclui os fundamentos tericos subjacentes realizao da anlise

de desempenho nas organizaes. Procede-se definio de alguns conceitos importantes,
como desempenho, indicador e medio de desempenho, e descrio dos principais
objectivos e dificuldades do processo em si. Realiza-se ainda a exposio do modelo
baseado em indicadores de desempenho mais utilizado pelas organizaes de todo o
mundo, o Balanced Scorecard, e a descrio detalhada do processo de Benchmarking
assente em indicadores-chave de desempenho, que constituem o ncleo desta dissertao.

Captulo 4 As especificidades do sector da construo relativas medio de desempenho

e implementao de indicadores nas suas empresas so mencionadas neste captulo.
Realiza-se uma anlise das principais iniciativas de benchmarking e de aplicao de KPIs
desenvolvidas a nvel internacional, especificamente no Reino Unido, no Brasil, na
Dinamarca, em Portugal no Chile e nos Estados Unidos da Amrica (EUA). Efectua-se ainda
a anlise e sistematizao dos indicadores utilizados nestas iniciativas, bem como uma
proposta de indicadores-chave de desempenho a incluir no contrato com o objectivo de
melhorar o desempenho da indstria. Finalmente, procede-se ao teste do portal de
benchmarking do Reino Unido (KPIzone), que tem uma adeso significativa do sector da
construo e tem sido reconhecido como uma importante ferramenta de monitorizao do
sector.

Captulo 5 Neste captulo apresentam-se as concluses e consideraes finais resultantes

do desenvolvimento desta dissertao, bem como algumas linhas de investigao futuras.

5
 1.4. Dificuldades
O desenvolvimento desta dissertao foi um desafio extremamente enriquecedor a nvel acadmico,
com importantes benefcios em termos profissionais, mas envolveu algumas dificuldades que importa
referir.

A primeira grande dificuldade deveu-se linguagem pouco acessvel do Cdigo dos Contratos
Pblicos. Foi uma barreira difcil de quebrar, dado que a sua utilizao parece estar destinada aos
profissionais do Direito. Assim, a sua leitura e compreenso por parte de um Engenheiro Civil ou de
outro profissional do sector no imediata.

Apesar do tema da dissertao constituir um assunto muito desenvolvido em alguns pases, como o
Reino Unido e os EUA, e com resultados muito positivos, constatou-se que a nvel nacional quase
no existe informao disponvel sobre esta matria. Deste modo, foi necessrio recorrer a muitos
elementos da literatura estrangeira para compreender e desenvolver este trabalho.

O facto de ser um tema com contedos totalmente desconhecidos para um finalista do Mestrado em
Engenharia Civil, nomeadamente no que diz respeito medio de desempenho ou at ao prprio
conceito de benchmarking, tambm constituiu uma dificuldade. Sendo assim, foi essencial adquirir,
por iniciativa prpria, os conhecimentos necessrios sobre a matria em anlise, dado que ao longo
da formao em Engenharia Civil no disponibilizada qualquer informao sobre o assunto.

6
2. Quadro Legal da Contratao Pblica

2.1. Terminologias e Definies

Um contrato pode ser entendido como um acordo estabelecido livremente entre as partes e capaz
de criar, regular, modificar ou extinguir relaes jurdicas de contedo patrimonial (Tavares, 2009).
Noutra definio, Diz-se contrato o acordo vinculativo, assente sobre duas ou mais declaraes de
vontade (oferta ou proposta, de um lado, aceitao do outro) contrapostas, mas perfeitamente
harmonizveis entre si, que visam estabelecer uma composio unitria de interesses (Varela,
2000).

A Directiva Europeia 2004/18/CE, atravs do seu artigo 1, define contratos pblicos como
contratos a ttulo oneroso, celebrados por escrito entre um ou mais operadores econmicos, e uma
ou mais entidades adjudicantes, que tm por objecto a execuo de obras, o fornecimento de
produtos ou a prestao de servios na acepo da presente directiva.

De acordo com Tavares e Dente (2008), so designados por contratos pblicos, na acepo do
novo Cdigo dos Contratos Pblicos, aqueles cujo objecto abranja prestaes que esto, ou sejam
susceptveis de estar, submetidas concorrncia do mercado e que sejam celebrados pelos sujeitos
elencados (entidades adjudicantes) na norma do respectivo artigo 2.

Segundo o Cdigo dos Contratos Pblicos (CCP), so entidades adjudicantes (Figura 1):

Entidade Adjudicante

Grupo A Estado, Regies Autnomas (Aores e Madeira), Autarquias Locais,

Institutos Pblicos, Fundaes Pblicas, Associaes Pblicas e Associaes de
que faam parte uma ou vrias das pessoas referidas nas alneas anteriores, desde
que sejam maioritariamente financiadas por estas, estejam sujeitas ao seu controlo
de gesto ou tenham um rgo de administrao, de direco ou de fiscalizao
cuja maioria dos titulares seja, directa ou indirectamente designada pelas mesmas
(n. 1 do artigo 2 do CCP).

Grupo B Pessoas Colectivas (pblicas ou privadas) criadas para satisfazer

necessidades de interesse geral e que sejam maioritariamente financiadas pelas
entidades referidas no Grupo A, estejam sujeitas ao seu controlo de gesto ou
tenham um rgo de administrao, de direco ou de fiscalizao cuja maioria dos
titulares seja, directa ou indirectamente designada pelas mesmas (n. 2 do artigo 2
do CCP).

Grupo C Outras entidades criadas especificamente para satisfazer necessidades

de interesse geral com carcter industrial ou comercial e que sejam pessoas
colectivas exercendo actividades no sector da gua, energia, transportes e servios
postais e em relao s quais, entidades includas no Grupo A ou B possam exercer,
directa ou indirectamente, uma influncia dominante.

Figura 1 Tipos de Entidades Adjudicantes

7
Aps a celebrao do contrato, a entidade adjudicante passa e designar-se Contraente Pblico. O
CCP estabelece que so contraentes pblicos (Figura 2, artigo 3 do CCP):

Contraente Pblico

As entidades referidas nos Grupos A e B, sempre que os contratos por si

celebrados sejam qualificados como contratos administrativos ou submetidos a
um regime substantivo de direito pblico, e tambm quaisquer entidades que
celebrem contratos no exerccio de funes materialmente administrativas.

Figura 2 Definio de Contraente Pblico

O Adjudicatrio (ou Contratado ou ainda Co-contratante) a entidade escolhida, pelo adjudicante,

para o segundo outorgante do contrato, que, na fase anterior sua formao, pode designar-se por
(Tavares, 2009):

Entidade interessada Se, sob alguma forma, manifestar interesse no processo;

Candidato Se pretender ser qualificado em qualquer processo;

Concorrente Se participa em qualquer procedimento concorrencional;

Convidado Se recebe convite por parte do adjudicante;

2.2. As Directivas Europeias e o Novo Cdigo dos Contratos Pblicos

O Decreto-Lei n. 18/2008, de 29 de Janeiro, aprova o Cdigo dos Contratos Pblicos (CCP),
que estabelece a disciplina aplicvel contratao pblica e o regime substantivo dos contratos
pblicos que revistam a natureza de contrato administrativo.

O referido Decreto-Lei revogou, desta forma, a legislao anteriormente em vigor no que diz respeito
contratao pblica, mais concretamente os Decretos-lei n.os 59/99, de 2 de Maro, 197/99, de 8 de
Junho, e 223/2001, de 9 de Agosto, entre outros.

O CCP procede transposio das Directivas Europeias do Parlamento Europeu e do Conselho

Europeu de 31/3/2004, nomeadamente:

Directiva 2004/18/CE, sobre a coordenao dos procedimentos de adjudicao dos contratos

pblicos de obras e de aquisio de bens e servios; e

Directiva 2004/17/CE, sobre a coordenao dos procedimentos de adjudicao dos contratos

pblicos nos sectores da gua, da energia, dos transportes e dos servios postais.

8
A transposio destas Directivas representa uma evoluo significativa que importa compreender. Os
seus principais objectivos so a promoo de regras de concorrncia mais eficazes, com maior
transparncia e igualdade, a integrao e simplificao de vrios diplomas e decises, a aposta na
promoo do desenvolvimento sustentvel, da proteco do ambiente e das polticas de inovao, e
a potenciao das novas tecnologias na designada Administrao Electrnica.

No que concerne s inovaes introduzidas pelas Directivas, pertinente salientar (Tavares, 2009):

a) o alargamento do mbito subjectivo de aplicao (natureza da entidade adjudicante) e o

objectivo (tipo do objecto do contrato),

b) os novos procedimentos para a formao dos contratos: acordos-quadro, negociao,

dilogo concorrencional, sistemas de aquisio dinmica, leiles, catlogos electrnicos bem como a
simplificao de concursos pblicos,

c) o modo de estabelecer as especificaes tcnicas, devendo-se definir o desempenho

pretendido mas no se podendo impor uma marca especfica,

d) a possvel utilizao de centrais de compras,

e) os sistemas de divulgao e relato e a utilizao da Administrao Electrnica.

A adjudicao de contratos celebrados nos Estados-Membros por conta do Estado, das autarquias
locais e regionais e de outros organismos de direito pblico deve respeitar os princpios da igualdade,
transparncia, proporcionalidade e reconhecimento mtuo. De acordo com a Agncia Nacional das
Compras Pblicas, estes princpios fundamentais contemplam os seguintes aspectos (ANCP, 2009):

Princpio da Igualdade Na formao de contratos pblicos, devem proporcionar-se iguais

condies de acesso e de participao dos interessados, concedendo-lhes as mesmas
oportunidades e no fazendo quaisquer discriminaes entre eles;

Princpio da Transparncia O critrio de adjudicao e as condies essenciais do

contrato que se pretende celebrar, devem estar definidos previamente abertura do
procedimento de contratao e ser dados a conhecer a todos os interessados a partir da data
daquela abertura;

Princpios da Proporcionalidade Na escolha do procedimento mais adequado ao

interesse pblico, devem ser ponderados os custos e os benefcios decorrentes da sua
utilizao, devendo, ainda, na tramitao procedimental, serem efectuadas as diligncias e
praticados os actos que se revelem indispensveis prossecuo dos fins que se visam
alcanar;

Princpio do Reconhecimento Mtuo Traduz o direito dos operadores econmicos de

transaccionar livremente os seus bens ou servios no mercado de qualquer outro Estado-
Membro da Unio Europeia, se aqueles tiverem sido produzidos, comercializados ou

9
 fornecidos legalmente no Estado-Membro de origem, o que tem particular relevncia no
domnio das regras e normas tcnicas, certificados e diplomas.

No seguimento da potenciao das novas tecnologias na chamada Administrao Electrnica,

preconizada pelas Directivas Europeias, surge a publicao da Portaria n. 701-F/2008, que regula a
constituio, o funcionamento e a gesto do portal nico dedicado aos contratos pblicos, o Portal
dos Contratos Pblicos, previsto no CCP.

O Portal dos Contratos Pblicos constitui uma pea essencial na estratgia delineada no CCP, no
sentido de uma transparncia num sector onde a mesma constitui um valor da maior importncia. A
iniciativa de criao do portal assenta, pois, na ideia da divulgao alargada de informao relativa
contratao pblica.

O papel de divulgao atribudo ao Portal dos Contratos Pblicos abarca informao sobre todos os
contratos pblicos sujeitos ao CCP, seja qual for a sua natureza, em rea prpria. Mas o mesmo
contm tambm duas reas especficas e independentes, uma referente aos contratos relacionados
com obras pblicas e outra relativa aos contratos de locao ou aquisio de bens mveis e de
aquisio de servios.

As duas reas referidas, acedidas atravs do Portal, constituem sistemas de informao autnomos
ou interligados, mas sempre devidamente articulados. Aquele que respeita s obras pblicas criado
pelo prprio CCP, denominando-se Observatrio das Obras Pblicas.

Assim, o Portal dos Contratos Pblicos constitui um espao multifuncional destinado a disponibilizar
informao sobre a formao e execuo dos contratos pblicos sujeitos s regras previstas no
Cdigo dos Contratos Pblicos.

O ponto central do contedo desta portaria, para o tema em estudo nesta dissertao, o facto do
Portal dos Contratos Pblicos disponibilizar, obrigatoriamente, na sua rea comum, informaes
sobre as modificaes objectivas, entenda-se trabalhos a mais e erros e omisses, de contratos que
representam um valor acumulado superior a 15% do preo contratual. Deste modo, possvel
detectar quais os contratos pblicos que apresentaram desvios significativos relativamente ao preo
contratado.

O CCP encontra-se estruturado em cinco partes, que, respectivamente, estabelecem:

Parte I O mbito de aplicao do cdigo;

Parte II O regime aplicvel formao dos contratos pblicos;

Parte III O regime substantivo dos contratos administrativos;

Parte IV O regime contra-ordenacional;

Parte IV As disposies finais.

10
No mbito de trabalho desta dissertao dedicar-se- especial ateno s partes assinaladas na
Figura 3, explorando o seu contedo relevante no sentido de potenciar a incluso dos indicadores-
chave de desempenho (KPIs) no contrato a celebrar entre as partes.

CCP

Parte II - Regime aplicvel formao dos contratos pblicos

Ttulo II - Fase de formao do contrato

Captulo III - Peas do Procedimento

Parte III - Regime substantivo dos contratos administrativos

Ttulo II - Contratos administrativos em especial

Captulo I - Empreitadas de Obras Pblicas

Captulo II - Concesses de Obras Pblicas e de Servios Pblicos

Parte IV - Disposies finais

Figura 3 Partes do CCP em anlise nesta dissertao

2.3. Contratao Pblica

2.3.1. Tipos de procedimentos

O procedimento de formao de qualquer contrato inicia-se com a deciso de contratar, a qual cabe
ao rgo competente para autorizar a despesa inerente ao contrato a celebrar, podendo essa deciso
estar implcita nesta ltima (n. 1 do artigo 36 do CCP). Esta deciso tomada na sequncia da
verificao, por parte da entidade adjudicante, da existncia de uma necessidade, da sua completa
caracterizao e da identificao do instrumento adequado sua satisfao, o qual consistir no
objecto do contrato a celebrar.

Em relao aos procedimentos pr-contratuais, o CCP procede reduo do seu nmero e da sua
diversidade, uniformizando a nomenclatura e as regras procedimentais aplicveis (Silva, 2009). De
acordo com o n. 1 do artigo 16 do CCP, na formao de contratos cujo objecto abranja prestaes
que esto, ou sejam susceptveis de estar, submetidas concorrncia do mercado, as entidades
adjudicantes devem adoptar um dos seguintes procedimentos, apresentados na Figura 4.

Assim, as entidades adjudicantes podem escolher livremente entre os referidos procedimentos

sabendo que, partida, a escolha do tipo de procedimento condiciona o valor do contrato a celebrar
(artigo 18 do CCP). Para uma melhor compreenso das regras especficas dos diversos tipos de

11
procedimentos, recomenda-se uma anlise dos artigos relacionados com esta matria (artigo 112 a
218 do CCP).

Artigo 16 (CCP)
Procedimentos para a formao de contratos

Ajuste Concurso Concurso limitado por Procedimento Dilogo

Directo Pblico prvia qualificao de negociao concorrencional

Convite a 1
interessado Concurso
pblico normal
Convite a vrios
Concurso
interessados
pblico urgente
Ajuste directo
simplificado

Figura 4 Procedimentos para a formao de contratos pblicos

2.3.2. Peas do procedimento

As peas dos procedimentos (Figura 5) a aprovar pelo rgo competente para a deciso de contratar
variam em funo do tipo de procedimento adoptado, sendo que todos os procedimentos,
excepcionando o ajuste directo, incluem como peas fundamentais o programa de procedimento e o
caderno de encargos.

Artigo 40 (CCP)
Tipos de peas

1 As peas dos procedimentos de formao de contratos so as seguintes:

a) No ajuste directo, o convite apresentao das propostas e o caderno de encargos, sem
prejuzo do disposto no artigo 128;
b) No concurso pblico, o programa de procedimento e o caderno de encargos;
c) No concurso limitado por prvia qualificao, programa de procedimento, o convite
apresentao de propostas e o caderno de encargos;
d) No procedimento de negociao, o programa do procedimento, o convite apresentao
das propostas e o caderno de encargos;
e) No dilogo concorrencional, programa de procedimento, o convite apresentao de
solues, o convite apresentao de propostas, a memria descritiva e o caderno de
encargos.

Figura 5 Tipos de peas do procedimento

12
O programa de procedimento , segundo o artigo 41 do CCP, o regulamento que define os termos a
que obedece a fase de formao do contrato at sua celebrao. Da definio anterior retira-se
que o programa de procedimento consiste num guia de actuao pr-contratual que contm as
regras do jogo.

O artigo 42 do CCP regulamenta que o caderno de encargos o instrumento no qual a entidade

adjudicante estabelece os precisos termos, de ordem tcnica, econmica e jurdica, em que est
disposto a contratar, traduzindo-se num conjunto de clusulas articuladas que se impe a quem se
proponha celebrar o contrato (adjudicatrio). Estas clusulas podem fixar os atributos sujeitos
concorrncia, designadamente o preo a pagar ou a receber pela entidade adjudicante, a sua reviso,
o prazo de execuo das prestaes objecto do contrato ou as suas caractersticas tcnicas ou
funcionais, atravs da definio de limites mnimos ou mximos.

O CCP estabelece ainda que as especificaes tcnicas (n. 2 do artigo 49) devem ser fixadas no
caderno de encargos em termos de desempenho ou exigncias funcionais, incluindo prticas e
critrios ambientais, desde que sejam suficientemente precisas para permitir a apresentao de
propostas e a adjudicao, possibilitando assim a participao dos concorrentes em condies de
igualdade e permitindo a concorrncia (Figura 6).

Artigo 49 (CCP)
Especificaes tcnicas

2 Sem prejuzo das regras tcnicas nacionais obrigatrias, desde que sejam
compatveis com o direito comunitrio, as especificaes tcnicas devem ser fixadas no
caderno de encargos:
a) Por referncia, por ordem de referncia, a normas nacionais que transponham normas
europeias, a homologaes tcnicas europeias, a especificaes tcnicas comuns, a
normas internacionais ou a qualquer outro referencial tcnico elaborado pelos
organismos europeus de normalizao, acompanhados de meno ou equivalente;
b) Na falta de qualquer dos referenciais tcnicos referidos na alnea anterior, por
referncia a normas nacionais, a homologaes tcnicas nacionais ou especificaes
tcnicas nacionais em matria de concepo, de clculo e de realizao de obras e de
utilizao de materiais, acompanhadas de meno ou equivalente;
c) Em termos de desempenho ou exigncias funcionais, incluindo prticas e critrios
ambientais, desde que sejam suficientemente precisas para permitir a determinao do
objecto do contrato pelos interessados e a escolha da proposta pela entidade
adjudicante;
d) Nos termos referidos na alnea anterior, baseando a presuno de conformidade com
aquele desempenho ou com aquelas exigncias funcionais na remisso para as
especificaes tcnicas a que se referem as alneas a) e b).

Figura 6 Especificaes tcnicas

A Directiva Europeia 2004/18/CE define especificaes tcnicas, no caso de empreitada de obras

pblicas, como a totalidade das prescries tcnicas constantes, nomeadamente, do caderno de
encargos, que definem as caractersticas exigidas ao material, produto ou fornecimento, que
permitem caracteriz-los de modo a que correspondam utilizao a que a entidade adjudicante os
13
destina. Essas caractersticas incluem os nveis de desempenho ambiental, a concepo que
preencha todos os requisitos e a avaliao da conformidade, a adequao de utilizao, a segurana
ou as dimenses, incluindo os procedimentos relativos garantia de qualidade, a terminologia, os
smbolos, os ensaios e mtodos de ensaio, a embalagem, a marcao e rotulagem, as instrues de
utilizao, bem como os processos e mtodos de produo. Incluem igualmente as regras de
concepo e clculo das obras, as condies de ensaio, de controlo e de recepo das obras, bem
como as tcnicas e mtodos de construo e todas as outras condies de carcter tcnico que a
entidade adjudicante possa exigir, por meio de regulamentao geral ou especial, no que respeita s
obras acabadas e aos materiais ou elementos integrantes dessas obras.

Resulta, pois, deste preceito (n. 2 do artigo 49 do CCP), que a entidade adjudicante, para especificar
as caractersticas do objecto do contrato a celebrar, pode reportar-se no apenas a normas como
tambm a elementos que tenham a ver com resultados ou requisitos de carcter funcional esperados
com a execuo desse contrato, mas sem especificar a via tcnica da sua obteno, o que deixado
concorrncia (Silva, 2009).

2.4. As Empreitadas de Obras Pblicas

2.4.1. Definio e principais linhas de fora

O artigo 343 do CCP precisa a noo de empreitada de obra pblica como o contrato oneroso que
tenha por objecto quer a execuo quer, conjuntamente, a concepo e execuo de uma obra
pblica que se enquadre nas subcategorias previstas no regime de ingresso e permanncia na
actividade de construo (Decreto-Lei n.12/2004, de 9 de Janeiro); e estipula o conceito de obra
pblica como o resultado de quaisquer trabalhos de construo, reconstruo, ampliao, alterao
ou adaptao, conservao, restauro, reparao, reabilitao, beneficiao e demolio de bens
imveis executados por conta de um contraente pblico.

De acordo com Dias (2009), o Dono de Obra a pessoa, individual ou colectiva, a quem pertenam
os bens e quem manda executar uma obra, directamente ou por interposta pessoa.

A Directiva 2004/18/CE define o Empreiteiro como qualquer pessoa singular ou colectiva, entidade
pblica ou agrupamento de tais pessoas e/ou organismos que realizem empreitadas e/ou obras.

Segundo a Portaria n. 701-G/2008, o Projectista a entidade singular ou colectiva que assume a

responsabilidade pela elaborao do projecto ou programa, no mbito, ou tendo em vista, a
realizao de um procedimento pr-contratual pblico.

As principais linhas de fora evidenciadas no Capitulo I Empreitadas de obras pblicas (EOP),

do Ttulo II, da Parte III, do CCP, com especial importncia para o tema da dissertao, so as
seguintes (Silva, 2009):
14
 i) Previso de um observatrio das obras pblicas, ainda que dependente de lei especial
que o crie e discipline, atravs do qual se monitorizaro os aspectos mais relevantes da
execuo dos contratos de EOP;

ii) Racionalizao, por via de limitaes acrescidas por comparao com o que resultava do
Decreto-Lei n.59/99, de 2 de Maro, do regime de trabalhos a mais, que passam a
depender de pressupostos mais apertados e deixam de incluir os trabalhos necessrios
ao suprimento de erros e omisses;

iii) Redefinio do regime da responsabilidade por erros e omisses;

2.4.2. O caderno de encargos

O CCP estabelece que, para alm do referido no artigo 42 do CCP, o caderno de encargos para
EOP deve ainda integrar os documentos que especificam os termos a que deve obedecer a obra a
executar, designadamente o programa e o projecto de execuo que constituem os Elementos de
soluo de obra (n. 1 do artigo 43 do CCP).

A portaria n. 701-H/2008, de 29 de Julho, do ministro responsvel pela rea das obras pblicas,
define e determina o contedo obrigatrio destes elementos:

Programa o documento fornecido pelo Dono de Obra ao Projectista para definio dos
objectivos, caractersticas orgnicas e funcionais e condicionamentos financeiros da obra,
bem como dos respectivos custos e prazos de execuo a observar (definido na portaria
como Programa Preliminar);

Projecto de execuo o documento elaborado pelo Projectista, constitudo por um

conjunto coordenado de informaes escritas e desenhadas de fcil e inequvoca
interpretao por parte das entidades intervenientes na execuo da obra, destinado a
facultar todos os elementos necessrios definio rigorosa dos trabalhos a executar.

Artigo 43 (CCP)
Elementos da soluo de obra

3 - Em casos excepcionais devidamente fundamentados, nos quais o adjudicatrio deva

assumir, nos termos do caderno de encargos, obrigaes de resultado relativas
utilizao da obra a realizar, ou nos quais a complexidade tcnica do processo
construtivo da obra a realizar o requeira, em razo da tecnicidade prpria dos
concorrentes, a especial ligao destes concepo daquela, a entidade adjudicante
pode prever, como aspecto da execuo do contrato a celebrar, a elaborao do
projecto de execuo, caso em que o caderno de encargos deve ser integrado apenas
por um programa.

Figura 7 Elementos da soluo de obra

15
Do artigo transposto (Figura 7) resulta que, em casos excepcionais, na soluo habitualmente
conhecida como concepo-construo, existe a possibilidade de associar o adjudicatrio a nveis de
desempenho globais e finais, atravs de indicadores-chave de desempenho, por exemplo custo-
eficincia, sustentabilidade energtica, equilbrio ambiental e funcionalidade, entre outros.

2.4.3. Erros e omisses do caderno de encargos

De acordo com Antunes (2002), para efeitos do regime jurdico de empreitadas de obras pblicas,
Erro consiste na incorrecta quantificao, no projecto ou no mapa de medies, de um trabalho
indispensvel execuo da empreitada, e Omisso consiste num trabalho indispensvel
execuo de uma empreitada, mas que no consta do projecto ou no consta para efeitos de
remunerao do empreiteiro no mapa de medies.

Nas EOP surge um problema muito frequente e que se tem revelado de grande importncia. Os
trabalhos a mais resultantes de erros e omisses (EO) dos elementos includos no procedimento e o
reflexo da sua correco e suprimento no preo e prazo contratados.

Deste modo, o CCP introduz um novo procedimento que pretende solucionar esse problema. Com
efeito, os interessados em concorrer devem no s identificar e comunicar ao rgo competente para
contratar todos os EO do caderno de encargos, mas tambm devem indicar, nas suas propostas, a
forma de proceder sua correco e suprimento, e os respectivos montantes a incluir no preo
proposto (Figura 8).

Artigo 61 (CCP)
Erros e omisses do caderno de encargos

1 At ao termo do quinto sexto do prazo fixado para a apresentao das propostas, os

interessados devem apresentar ao rgo competente para a deciso de contratar uma
lista na qual identifiquem, expressa e inequivocamente, os erros e omisses do caderno
de encargos detectados e que digam respeito a:
a) Aspectos ou dados que se revelem desconformes com a realidade; ou
b) Espcie ou quantidade de prestaes estritamente necessrias integral execuo
do objecto do contrato a celebrar; ou
c) Condies tcnicas de execuo do objecto do contrato a celebrar que o interessado
no considere exequveis.
2 Exceptuam-se do disposto no nmero anterior os erros e omisses que os
interessados, actuando com a diligncia objectivamente exigvel em face das
circunstncias concretas, apenas pudessem detectar na fase de execuo do contrato.

Figura 8 Erros e omisses do caderno de encargos

Assim, os interessados em concorrer a empreitadas de obras pblicas tm, at ao termo do quinto

sexto do prazo fixado para a apresentao de propostas, o dever de apresentar uma lista, ao rgo
competente para a deciso de contratar, com todos os EO detectados no caderno de encargos.

16
So exemplos de erros e omisses que podem constar do caderno de encargos (Antunes, 2009):

Declaraes incompletas, ambguas e pouco claras, as frases sem sentido e todas as

declaraes contraditrias ou conflituantes entre si;

Nas peas escritas e desenhadas, deve considerar-se como omisso a referncia nas
especificaes a desenhos, sem que as especificaes estejam tambm insertas no prprio
desenho;

Igualmente uma reclamao por omisso o uso de conceitos que no se encontram

definidos;

Documentos e desenhos sem data; ou

Incluso da obrigao de prestaes de garantias para actividades ou materiais que

simplesmente no existem na obra.

Neste novo regime, uma questo que, quanto aos EO detectveis nesta altura do procedimento,
fica desde j resolvida, portanto antes da celebrao do contrato e, assim, sem que afecte o preo
constante do contrato, exactamente por ser anterior a este (Silva, 2009).

2.4.4. Modificaes objectivas

2.4.4.1. Trabalhos a mais

A noo de trabalhos a mais e a menos est directamente relacionada com o contedo do contrato,
ou seja, os trabalhos dizem-se a mais ou a menos porque excedem ou so suprimidos relativamente
queles que contratualmente foram fixados como sendo os necessrios para realizar a obra objecto
do contrato (Silva, 2009).

O CCP define, atravs do n.1 do artigo 370, o conceito de trabalhos a mais (Figura 9).

O Tribunal de Contas (TC) tem entendido em inmeros acrdos que circunstncia imprevista
aquela circunstncia em que um decisor normal, colocado na posio de um real decisor, no podia
nem devia ter previsto. Por exemplo so considerados trabalhos a mais, originados por uma
circunstncia imprevista, aqueles que resultam de uma inundao causada pelo rebentamento de
uma conduta (Tavares, 2009).

Segundo Silva (2009), os trabalhos a mais podem ser uma consequncia de:

Modificaes qualitativas que cabem no mbito do projecto, quando as alteraes so

necessrias para a completa e melhor execuo da obra, indispensveis para a execuo da

17
 obra tal como resulta do contrato e do projecto, ou tornadas necessrias por sucessivas
modificaes introduzidas na obra para lhe assegurar a correspondncia ou melhor
correspondncia ao seu fim;

Trabalhos extracontratuais que, embora tendo uma certa relao ou conexo com a obra, no
so necessrios sua completa ou melhor execuo, nem entram no plano da mesma.

Para que possa ser ordenada a execuo de trabalhos a mais, devem verificar-se cumulativamente
as condies enunciadas no n. 2 do artigo 370 (Figura 9).

Artigo 370 (CCP)

Trabalhos a mais

1 So trabalhos a mais aqueles cuja espcie ou quantidade no esteja prevista no

contrato e que:
a) Se tenham tornado necessrios execuo da mesma obra na sequncia de uma
circunstncia imprevista; e
b) No possam ser tcnica ou economicamente separveis do objecto do contrato sem
inconvenientes graves para o dono da obra ou, embora separveis, sejam estritamente
necessrios concluso da obra.
2 S pode ser ordenada a execuo de trabalhos a mais quando se verifiquem as
seguintes condies:
a) O contrato tenha sido celebrado na sequncia de ajuste directo, adoptado ao abrigo do
disposto no artigo 24 ou no n. 1 do artigo 25, de procedimento de negociao, de
dilogo concorrencial, de concurso pblico ou de concurso limitado por prvia
qualificao;
b) Quando o contrato tenha sido celebrado na sequncia de concurso pblico ou de
concurso limitado por prvia qualificao e o anncio do concurso tenha sido publicado no
Jornal Oficial da Unio Europeia, no caso de o somatrio do preo atribudo aos trabalhos
a mais com o preo contratual ser igual ou superior ao valor referido na alnea b) do artigo
19;
c) O preo atribudo aos trabalhos a mais, somado ao preo de anteriores trabalhos a
mais e deduzido ao preo de quaisquer trabalhos a menos, no exceder 5% do preo
contratual; e
d) O somatrio do preo atribudo aos trabalhos a mais com o preo de anteriores
trabalhos a mais e de anteriores trabalhos de suprimento de erros e omisses no
exceder 50% do preo contratual.
3 O limite previsto na alnea c) do nmero anterior elevado para 25% quando estejam
em causa obras cuja execuo seja afectada por condicionalismos naturais com especiais
caractersticas de imprevisibilidade, nomeadamente as obras martimas-porturias e as
obras complexas do ponto de vista geotcnico, em especial a construo de tneis, bem
como as obras de reabilitao ou restauro de bens imveis.
4 No so considerados trabalhos a mais aqueles que sejam necessrios ao
suprimento de erros ou omisses, independentemente da parte responsvel pelos
mesmos.

Figura 9 Trabalhos a mais

fixado um limite mximo de 5% do preo contratual destinado execuo de trabalhos a mais. O

n. 3 do mesmo artigo estabelece ainda que este valor pode ser alargado a 25% do valor contratual
quando estejam em causa obras cuja execuo seja afectada por condicionalismos naturais com

18
especiais caractersticas de imprevisibilidade, nomeadamente as obras martimas-porturias e as
obras complexas do ponto de vista geotcnico, em especial a construo de tneis, bem como as
obras de reabilitao ou restauro de bens imveis.

Por ltimo, o n. 4 do artigo 370 expressa claramente que todos os trabalhos necessrios ao
suprimento de erros e omisses no so considerados trabalhos a mais, independentemente da parte
responsvel pelos mesmos.

Os termos relativos ao preo e ao prazo de execuo dos trabalhos a mais so fixados no artigo 373
do CCP (Figura 10).

Artigo 373 (CCP)

Preo e prazo de execuo dos trabalhos a mais

1 Na falta de estipulao contratual, o preo a pagar pelos trabalhos a mais e o

respectivo prazo de execuo so fixados nos seguintes termos:
a) Tratando-se de trabalhos da mesma espcie de outros previstos no contrato e a
executar em condies semelhantes, so aplicveis o preo contratual e os prazos
parciais de execuo previstos no plano de trabalhos para essa espcie de trabalhos;
b) Tratando-se de trabalhos de espcie diferente ou da mesma espcie de outros
previstos no contrato mas a executar em condies diferentes, deve o empreiteiro
apresentar uma proposta de preo e de prazo de execuo.
2 Nos casos previstos na alnea b) do nmero anterior, o empreiteiro deve apresentar
ao dono de obra uma proposta de preo e de prazo de execuo dos trabalhos a mais
no prazo de 10 dias a contar da data da recepo da ordem de execuo dos mesmos.
3 O dono da obra dispe de 10 dias para se pronunciar sobre a proposta do
empreiteiro, podendo, em caso de no-aceitao da mesma, apresentar uma contra-
proposta.
4 Se o dono da obra no efectuar nenhuma comunicao ao empreiteiro dentro do
prazo previsto no nmero anterior, considera-se que a proposta deste foi aceite.
5 Sem prejuzo do disposto no artigo 372, enquanto no houver acordo sobre todos
ou alguns preos ou sobre o prazo de execuo, os trabalhos respectivos so
executados e pagos com base na contra-proposta do dono de obra, efectuando-se, se
for caso disso, a correspondente correco, acrescida, no que respeita aos preos, dos
juros de mora devidos, logo que haja acordo ou determinao judicial ou arbitral sobre a
matria.

Figura 10 Preo e prazo de execuo dos trabalhos a mais

Deste modo, para a contratao dos trabalhos a mais, caso exista, adopta-se como preo a soma
ponderada das quantidades relativas s diferentes espcies de trabalho j previstas no contrato,
utilizando-se como ponderadores os seus preos contratuais unitrios. Entende-se por preo
contratual unitrio o preo constante da proposta adjudicada e relativo execuo de uma unidade
de espcie de trabalho considerada. Esta designao, espcie de trabalho, deve entender-se
como o tipo de actividade ou o produto de actividade (Tavares, 2009).

Na sua ausncia, deve o empreiteiro apresentar uma proposta de preo e de prazo de execuo dos
trabalhos a mais no prazo de 10 dias a contar da data da notificao da ordem de execuo dos

19
mesmos. Na verdade, o processo deve desenvolver-se nos termos dos n.os 3, 4 e 5 do artigo 373
(Tavares, 2009).

2.4.4.2. Erros e Omisses

Apesar de a legislao em vigor impor aos interessados a identificao de erros e omisses do

caderno de encargos na fase de formao do contrato, existem EO que s so detectados na sua
fase de execuo (Costa, 2009).

Deste modo, poder dizer-se que tanto o erro como a omisso ho-de revelar-se atravs de
deficincia dos elementos da soluo de obra patenteados no procedimento de adjudicao
relativamente realidade, s tendo relevncia para este efeito se a correco do erro ou o
preenchimento da falta ocasionarem trabalhos no previstos, na sua quantidade ou na sua espcie,
ou mesmo a execuo de trabalhos de espcie prevista mas em condies mais onerosas que as
que subentenderam a elaborao dos respectivos preos unitrios contratuais (Silva, 2009).

Assim, e no que diz respeito aos EO ocorridos durante a execuo do contrato, o CCP determina que
s pode ser ordenada a execuo de trabalhos de suprimento de EO quando o somatrio do preo
atribudo a tais trabalhos com o preo de anteriores trabalhos de suprimento de EO e de anteriores
trabalhos a mais no exceder 50% do preo contratual (n. 3 do artigo 376 do CCP).

Quanto fixao do preo e do prazo de execuo dos trabalhos de suprimento de EO aplicvel o

disposto j referido no artigo 373 do CCP.

A responsabilidade pelos trabalhos de correco e suprimento de erros e omisses cabe a quem os

cometeu, isto , ao autor do projecto de execuo (Silva, 2009). De acordo com o artigo 378 do
CCP, deve assumir as referidas responsabilidades:

O Dono de Obra, se os EO resultarem de elementos por si elaborados ou disponibilizados ao

Empreiteiro e que tenham sido identificados por este at 5/6 do prazo para apresentao das
propostas;

O Dono de Obra e o Empreiteiro, na proporo de metade para cada, se a deteco dos EO

era exigvel aos interessados embora o Empreiteiro no os tenha detectado at 5/6 do prazo
para apresentao das propostas;

O Empreiteiro, na sua totalidade, se a deteco dos EO era exigvel aos concorrentes mas o
Empreiteiro no os detectou at 5/6 do prazo para apresentao das propostas, ou por ele
no identificados no prazo de 30 dias a contar da data em que lhe era exigvel a sua
deteco;

20
 O Dono de Obra, se os EO se revelarem no projecto de execuo da autoria do Empreiteiro
por facto imputvel aos elementos para isso fornecidos pelo Dono de Obra, desde que sejam
identificados pelo Empreiteiro no prazo de 30 dias a contar da data em que lhe era exigvel a
sua deteco;

O Empreiteiro, se os EO se revelarem no projecto de execuo da autoria do mesmo por

facto imputvel aos elementos para isso fornecidos pelo Dono de Obra e que no tenham
sido identificados pelo Empreiteiro no prazo de 30 dias a contar da data em que lhe era
exigvel a sua deteco;

O Empreiteiro, se os EO se revelarem no projecto de execuo da sua autoria por facto no

imputvel aos elementos para isso fornecidos pelo Dono de Obra.

A Figura 11 representa esquematicamente a atribuio de responsabilidades pelos EO.

Contrato

Projecto no includo Projecto includo no

no contrato contrato

EO detectados pelo E EO no detectados pelo EO no devidos a EO devidos a elementos

dentro do prazo E dentro do prazo elementos fornecidos fornecidos pelo DO
pelo DO

DO Prazo I* Prazo II* E Detectados No detectados

pelo E dentro pelo E dentro
50% do preo dos trabalhos 100% do preo dos do prazo do prazo
de suprimento trabalhos de suprimento
DO E
E E

* Nota: Prazo I: termo de 5/6 do prazo para a apresentao das propostas. Prazo II: se os EO forem detectceis na fase de
formao do contrato ou 30 dias aps poderem ser detectados nos casos restantes.

Figura 11 Atribuio de responsabilidades por erros e omisses (EO) ao Empreiteiro (E) ou ao Dono de Obra (DO)
(Adaptado de Tavares, 2009)

2.4.5. Medio e pagamento

O pagamento faseado do preo, medida que a obra executada, a forma normal de pagamento
do preo do contrato, o que se explica e se justifica pelo facto de a execuo da obra implicar,
geralmente, o investimento de considerveis e mesmo, muitssimas vezes, de muito avultadas
quantias, no sendo razovel nem justo exigir que o empreiteiro, para ser pago, aguarde a concluso
da obra e a elaborao da conta final. Por isso o empreiteiro vai sendo pago medida que vai
executando a obra, conforme verificado pelos autos de medio descritos da situao dos trabalhos
e que funcionam como certificados de dvida do dono de obra para com o seu co-contratante (Silva,
2009).

21
Assim, e para efeitos de pagamento, as medies desempenham um papel fundamental nas EOP. O
CCP estabelece que o DO deve proceder medio de todos os trabalhos executados, incluindo os
trabalhos no previstos no projecto ou no devidamente ordenados pelo DO (artigo 387). A
periodicidade das medies dos trabalhos realizados pode ser estabelecida no contrato (por omisso,
ser mensal) e a sua competncia cabe em exclusivo fiscalizao, ainda que com a assistncia do
empreiteiro sempre que por aquela lhe for pedida (artigo 388).

Segundo Tavares (2009), o sistema de pagamentos deve estar estabelecido no caderno de encargos
e deve corresponder a princpios importantes na execuo do contrato:

Compensar o contratado por tudo aquilo que j foi realizado em boas condies;

Incentivar o contratado a completar os subsistemas que integram o objecto do contrato,

evitando deixar pequenas parcelas por realizar, as quais, embora podendo corresponder a
valores pequenos, impossibilitam o controlo e a disponibilizao de tais subsistemas.

O trmino dos subsistemas deve corresponder a datas bem conhecidas e assinaladas no plano de
trabalhos (milestones3). Esta orientao evita assim os conhecidos e frequentes problemas surgidos
especialmente em EOP e que em muito reduzem a eficcia dos contratos (Tavares, 2009).

2.5. As Concesses de Obras Pblicas

O expediente jurdico-administrativo das concesses, particularmente a concesso de obras pblicas,
constitui uma forma de financiamento privado da realizao de interesses pblicos que
Administrao Pblica cabe satisfazer (Silva, 2009).

Entende-se por Concesso de Obras Pblicas o contrato pelo qual o co-contratante se obriga
execuo ou concepo e execuo de obras pblicas, adquirindo em contrapartida o direito de
proceder, durante um determinado perodo, respectiva explorao, e, se assim estipulado, o direito
ao pagamento de um preo (n. 1 do artigo 407 do CCP).

A Directiva Europeia 2004/18/CE esclarece que a concesso de obras pblicas um contrato com as
mesmas caractersticas que um contrato de EOP, com excepo de que a contrapartida das obras a
efectuar consiste quer unicamente no direito de explorao da obra, quer nesse direito acompanhado
de um pagamento.

O contrato de concesso traduz sempre uma colaborao de uma entidade privada, o

concessionrio, e uma pessoa colectiva pblica, o concedente, na realizao de uma ou mais

3
Marcos

22
atribuies desta ltima. Este tipo de contrato deve implicar uma significativa e efectiva transferncia
do risco para o concessionrio (artigo 413 do CCP).

Artigo 418 (CCP)

Indicadores de acompanhamento e avaliao
do desempenho do concessionrio

1 Salvo quando incompatvel ou desnecessrio em face da natureza da obra pblica

ou do servio pblico concedidos, o contrato deve estabelecer indicadores de
acompanhamento e de avaliao do desempenho do concessionrio, da perspectiva
do utilizador e do interesse pblico, bem como procedimentos de clculo para a sua
aferio peridica, designadamente no que respeita ao nmero de utilizadores e seus
nveis de satisfao.
2 O concedente pode, nos termos do contrato e em funo dos resultados da
aplicao dos indicadores referidos no nmero anterior, atribuir vantagens
econmicas ou aplicar penalizaes econmicas ao concessionrio.

Figura 12 - Indicadores de acompanhamento e avaliao do desempenho do concessionrio

O disposto no artigo anterior (Figura 12) refere dois pontos fundamentais que devem integrar o
contrato de concesso de obras pblicas. Por um lado, o concedente deve proceder fiscalizao e
controlo, recorrendo para isso aos indicadores de acompanhamento e de avaliao de desempenho
definidos no contrato, do modo como o concessionrio exerce os poderes inerentes concesso,
quer os que concernem as relaes entre concedente e concessionrio, quer os que dizem respeito
aos utentes da obra concessionada. Por outro lado, o concedente tem a possibilidade de, nos termos
do contrato, premiar ou penalizar economicamente o concessionrio em funo do seu desempenho.

Por ltimo, em tudo o que respeita a EOP, cuja execuo seja necessria para a realizao do
objecto da concesso, no reguladas pela seco II (Concesso de Obras Pblicas) ou pelo contrato
de concesso, aplicvel, com as necessrias adaptaes, o regime previsto no Captulo I do Ttulo
II da Parte III do CCP (artigo 426).

2.6. O Observatrio das Obras Pblicas

A Auditoria a empreendimentos de obras pblicas por gesto directa, realizada pelo Tribunal de
Contas a cinco empreendimentos de obras pblicas (a Ponte Rainha Santa Isabel, em Coimbra; a
Casa da Msica, no Porto; o tnel do Terreiro do Pao, em Lisboa; o tnel do Rossio, tambm em
Lisboa; e o Aeroporto S Carneiro, no Porto), por gesto directa do Estado, concluiu ser prtica
generalizada verificarem-se acentuadas derrapagens financeiras, bem como, e cumulativamente,
significativos desvios de prazos.

Com o objectivo de contrariar esta prtica corrente, o Cdigo dos Contratos Pblicos prev a criao
de um sistema de informao, denominado Observatrio das Obras Pblicas (OOP), com incidncia

23
no universo das empreitadas de obras pblicas (Figura 13). O OOP tem como principais
competncias a recolha, organizao e tratamento da informao, por meios automatizados, alm da
respectiva divulgao, por via da sua disponibilizao aos utilizadores que acedam ao mesmo.

De acordo com o Ministro das Obras Pblicas, Transportes e Comunicaes, a criao deste
observatrio visa garantir um maior rigor na observao, atenta e sistemtica, da Obra Pblica, que
permitir conhecer as causas dos desvios nos custos e nos prazos de execuo das obras, e
promover um conjunto de aces conducentes sua eliminao. Pretende-se atingir esse objectivo
atravs da criao de meios informticos que permitam uma permanente avaliao do desempenho
de cada um dos promotores de obras em cada caso (Silva, 2009).

Artigo 466 (CCP)

Observatrio das obras pblicas

1 O observatrio das obras pblicas um sistema de informao, a constituir por

diploma prprio, que procede organizao de uma base de dados, ao tratamento e
divulgao dos respectivos dados estatsticos no domnio das empreitadas de obras
pblicas, cabendo-lhe monitorizar:
a) A fase de formao dos contratos de empreitadas e de concesso de obras pblicas;
b) A fase de execuo dos contratos de empreitadas de obras pblicas;
c) As empreitadas de obras pblicas integradas em concesses.
2 Para efeitos do estabelecido no nmero anterior, devem ser comunicados ao
Instituto da Construo e do Imobilirio, I.P.:
a) Os factos que constituam contra-ordenao prevista e os factos passveis de registo,
de acordo com os artigos 23 e seguintes do Decreto-Lei n. 12/2004, de 9 de Janeiro,
logo que a entidade adjudicante, o dono de obra ou o concessionrio deles tomem
conhecimento;
b) O relatrio de contratao;
c) O relatrio final de obra;
d) Os demais elementos previstos no captulo I do ttulo II da parte III do presente
Cdigo e outros a definir em legislao especial.

Figura 13 Observatrio das Obras Pblicas

A Portaria n. 701-I/2008, de 29 de Julho, procede constituio e definio das regras de

funcionamento do referido sistema de informao. Segundo esta portaria, o OOP constituir uma
relevante ferramenta de trabalho para todas as entidades que desenvolvam estudos no mbito do
mercado das obras pblicas que caream de dados estatsticos diversos, permitindo um avano
muito significativo no sentido de um melhor conhecimento do funcionamento do sector, e representa
uma aposta muito forte na transparncia.

Deste modo, a monitorizao da fase de formao e de execuo dos contratos de EOP, bem como
das EOP integradas em concesses, poder ser levada a cabo recorrendo aos indicadores de
desempenho.

24
3. O Desafio do Desempenho

3.1. O Conceito de Desempenho

A palavra desempenho4 amplamente utilizada em todos os campos da gesto. Na rea do controlo
da gesto empregam-se habitualmente termos como gesto, medio, avaliao ou apreciao de
desempenho. Apesar do uso frequente do termo, o seu significado preciso raramente definido pelos
autores, mesmo quando o foco principal dos artigos e obras o desempenho. Em algumas ocasies,
o desempenho identificado ou equiparado com a eficcia e a eficincia.

A reviso dos dicionrios (de lnguas inglesa e francesa) mostra a diversidade de significados do
conceito de desempenho. Assim, e de acordo com Neely (2002), o desempenho :

Medido atravs de um nmero ou de uma expresso que permite a comunicao (na gesto,
o desempenho um conceito multi-pessoa);

Realizar algo com uma inteno especfica (criar valor);

O resultado5 de uma aco (o valor criado, o contedo medido);

A capacidade de alcanar ou de potenciar a criao de um resultado (a satisfao do cliente

vista como uma medida do potencial da organizao para vendas futuras);

A comparao de um resultado, interna ou externamente, com algum padro de referncia;

Um resultado surpreendente em relao s expectativas;

Uma demonstrao que inclui simultaneamente a aco ou aces e o resultado das aces,
bem como a observao dos executantes por estranhos;

Deste modo, o desempenho refere-se simultaneamente aco, ao resultado da aco e ao sucesso

do resultado comparado com um padro de referncia. Em suma, Neely (2002) define desempenho
como o somatrio de todos os processos que conduzem os gestores a tomar determinadas aces
no presente que criaro uma organizao mais eficaz e eficiente no futuro. Por outras palavras,
define desempenho como fazer hoje o que conduzir amanh ao valor medido do resultado.

Kaplan e Norton (1992) referem que o desempenho s pode ser expresso como um conjunto de
parmetros ou indicadores que so complementares e, por vezes contraditrios, que descrevem o
processo atravs do qual so alcanados os vrios tipos de resultados.

4
No mbito desta dissertao, desempenho deve ser sempre entendido como a traduo, da lngua inglesa, da
expresso performance.
5
No mbito desta dissertao, resultado deve ser sempre entendido como a traduo, da lngua inglesa, da
expresso outcome (ou output) que um produto ou resultado final, quer dizer, uma consequncia.

25
O Official Journal of the European Communities6 (OJEC, 1994) faculta uma definio mais ampla para
desempenho. Desempenho uma expresso quantitativa (valor, categoria, classe ou nvel) do
comportamento7 de um processo, parte do processo ou produto, relativamente a uma aco a que
est sujeito, sob as condies de servio pretendidas (para os processos ou partes dos processos)
ou condies de uso pretendidas (para produtos) .

No Cdigo dos Contratos Pblicos, o conceito de desempenho reveste-se de extrema importncia. O

n. 3 do artigo 43 estipula que atravs do desempenho baseado nos outcomes/outputs dos
processos construtivos ou dos produtos finais, recorrendo para isso aos indicadores-chave de
desempenho, que se pretende alcanar o aumento da eficcia e da eficincia do sector e, deste
modo, proceder transposio de uma indstria orientada para os recursos para uma indstria
orientada para os resultados.

3.2. O Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido inicialmente por Kaplan e Norton em 1992 e, desde
ento, tem sido frequentemente aplicado em diferentes organizaes. um dos modelos de
aplicao de indicadores de desempenho mais citados na literatura.

Citando o Balanced Scorecard Institute, o BSC , simultaneamente, um planeamento estratgico e

um sistema de gesto usado amplamente no mundo dos negcios e da indstria, por governos e
organizaes sem fins lucrativos, para alinhar as actividades de negcios com a viso e a estratgia
da organizao, melhorar a comunicao interna e externa, e monitorizar o desempenho estratgico
relativamente aos objectivos estabelecidos.

O BSC um modelo de gesto estratgico que traduz a viso e a estratgia da organizao num
conjunto de objectivos interligados, medidos atravs de indicadores associados aos factores crticos
(Monteiro, 2006).

Sintetizando, o BSC tem sido adoptado para viabilizar a gesto organizacional com o objectivo de
(Kaplan e Norton, 1996):

i) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia da empresa;

ii) Comunicar, associar objectivos e medidas estratgicas;

iii) Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;

iv) Melhorar o feedback e a aprendizagem estratgica.

6
Jornal Oficial da Comisso Europeia.
7
Comportamento deve ser compreendido como resultado.
26
Segundo Kaplan e Norton (1996), o BSC deve apresentar um conjunto balanceado de medidas
financeiras e no financeiras, vinculadas a quatro perspectivas importantes para o negcio da
empresa (Figura 14).

FINANCEIRA
Que devemos fazer para satisfazer as
expectativas dos accionistas?

CLIENTES PROCESSOS INTERNOS

Que devemos fazer para VISO E Em que processos devemos ser
satisfazer as expectativas dos ESTRATGIA excelentes para atingir a nossa
clientes? viso?

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Quais os aspectos crticos para manter a
excelncia?

Figura 14 As quatro perspectivas do BSC (Adaptado de Kaplan e Norton, 1996)

Perspectiva Financeira Deve estabelecer os objectivos e metas financeiras da empresa a

longo prazo. Para Kaplan e Norton (1996), as estratgias e as iniciativas devem permitir que
a unidade de negcio alcance os seus objectivos financeiros. Este modelo considera que os
indicadores financeiros devem ser complementados com outros que reflictam a realidade
empresarial. Alguns exemplos desses indicadores so a rentabilidade sobre o capital, os
fluxos de caixa, a gesto do risco ou a anlise da rentabilidade de clientes, produtos ou
servios (Monteiro, 2006);

Perspectiva dos Clientes Avalia a capacidade da empresa em fornecer produtos e

servios que correspondam necessidade do cliente. O objectivo principal a identificao
dos segmentos de clientes e do mercado em que a empresa deve actuar. A perspectiva do
cliente permite que as empresas equiparem os seus indicadores-chave sobre os clientes,
nomeadamente a satisfao, a fidelizao, a reteno, a aquisio e a rentabilidade, com os
segmentos de clientes e os mercados seleccionados (Kaplan e Norton, 1996);

Perspectiva dos Processos Internos Identifica os processos internos crticos nos quais a
empresa deve atingir a excelncia. De modo a alcanar este objectivo, deve elaborar-se uma
cadeia de valor dos processos internos (Kaplan e Norton, 1996). Esta cadeia inicia-se com o
processo de inovao, seguida dos processos operativos e concluda com o servio ps-
venda;

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Esta perspectiva tem como principal

funo o cumprimento dos objectivos que permitam atingir os parmetros definidos para as
restantes trs perspectivas do BSC. Deve ainda medir a capacidade da empresa para se

27
 adaptar s constantes mudanas no meio ambiente, na economia e na tecnologia (Ribeiro,
2005).

Os benefcios decorrentes da implementao do BSC numa empresa revelam-se, habitualmente, em

vrios aspectos. Traduzem a estratgia em objectivos e em aces concretas, promovem o
alinhamento dos indicadores-chave com os objectivos estratgicos a todos os nveis organizacionais,
oferecem uma viso sistematizada do desempenho operacional gesto, constituem um processo de
avaliao e de actualizao da estratgia, facilitam a comunicao dos objectivos estratgicos,
focalizando os colaboradores na sua obteno, permitem o desenvolvimento de uma cultura de
aprendizagem e de melhoria contnua e suportam a atribuio de incentivos em funo do
desempenho individual e da contribuio para os resultados do negcio (Melo, 2008).

Segundo Olve et al. (1999), uma das principais vantagens do BSC o seu processo de construo,
dado que permite s pessoas envolvidas entenderem a actual situao da organizao e o que deve
ser feito para atingir os objectivos necessrios para a tornar competitiva a longo prazo. Estes autores
recomendam que o BSC seja usado como uma ferramenta adaptvel s diferentes situaes, de
modo a possibilitar a discusso e a comunicao da viso e da estratgia organizao.

3.3. Indicadores de Desempenho

3.3.1. O Conceito

Os indicadores de desempenho so os componentes bsicos de um Sistema de Medio de

Desempenho (SMD). Na bibliografia consultada existem diversas definies para o termo indicador.
Segundo Souza et al. (1994), os indicadores consistem em expresses quantitativas que representam
uma informao concebida a partir da medio e da avaliao de uma estrutura de produo, dos
processos que a compem e dos produtos resultantes. Desta forma, os indicadores constituem
instrumentos de apoio tomada de deciso relativamente a uma determinada estrutura, processo ou
produto (Lima, 2005). Destacam-se ainda as seguintes definies:

Um indicador uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um

processo ou dos seus resultados, com o objectivo de comparar esta medida com metas
numricas, pr-estabelecidas. (FPNQ, 1995).

"Indicadores so elementos que medem nveis de eficincia e eficcia de uma organizao,

ou seja, medem o desempenho dos processos produtivos, relacionados com a satisfao dos
clientes". (De Rolt, 1998).

Deste modo, um indicador de desempenho representa um resultado atingido em determinado

processo ou caracterstica do produto final resultante. Refere-se ao comportamento do processo ou

28
produto em relao a determinadas variveis. Estes indicadores caracterizam condies como o
custo de determinado processo, o lucro e a conformidade dos produtos (Souza et al, 1994).

De acordo com Lantelme (1994), os indicadores de desempenho permitem o estabelecimento de

desafios e de metas viveis, para alm da implementao de modificaes ao longo do tempo, de
modo a corresponderem s necessidades de informao da empresa face s imposies do
ambiente e ao desenvolvimento de novas estratgias.

Para Sink e Tuttle (1993), os indicadores de desempenho devem ser considerados parte integrante
do processo de planeamento e controlo, fornecendo meios que possam ser utilizados como
informaes na tomada de deciso.

Em sntese, pode dizer-se que um sistema de indicadores de desempenho um conjunto de medidas

integradas em vrios nveis (organizao, processos e pessoas), definidas a partir da estratgia e dos
objectivos da unidade de negcio, tendo como propsito fornecer informaes relevantes s pessoas
certas (as responsveis pela tomada de deciso) sobre o desempenho de processos e produtos, para
auxiliar no processo de tomada de deciso (Lima, 2005).

3.3.2. Requisitos para a Seleco de um Indicador

Dado que os indicadores ou medidas de desempenho so essenciais para se conseguir avaliar o

desempenho de um processo, produto ou estrutura, precisam de ser cuidadosamente seleccionados
para representarem, o mais precisamente possvel, a aco a ser avaliada, pois, segundo Neely et al.
(1995), as medidas de desempenho so mtricas utilizadas para quantificar a eficincia e/ou a
eficcia da aco.

De acordo com Holanda (2007), a seleco de um indicador, para incorporar num SMD, deve ter em
conta os seguintes requisitos bsicos:

a) Selectividade: os indicadores devem estar relacionados com factores essenciais ou crticos do

processo a ser avaliado. Esses factores devem ser identificados a partir de uma perspectiva
estratgica, que considera os factores crticos de sucesso da empresa dentro do seu mercado de
actuao;

b) Representatividade: o indicador deve ser escolhido ou formulado de modo a que possa

representar satisfatoriamente o processo ou produto a que se refere;

c) Simplicidade: devem ser de fcil compreenso e aplicao, principalmente para aquelas pessoas
directamente envolvidas na recolha, processamento e avaliao dos dados, requerendo o mnimo de
esforo adicional para a sua implementao;

29
d) Baixo custo: o custo com a recolha, processamento e avaliao no deve ser superior ao
benefcio trazido pela medida. O investimento em pessoas, tempo e informatizao deve ser
proporcional aos benefcios a serem alcanados;

e) Estabilidade: devem ser recolhidos com base em procedimentos incorporados nas actividades da
empresa e permitir a sua comparao ou anlise de tendncias ao longo do tempo;

f) Abordagem experimental: inicialmente recomendvel desenvolver os indicadores considerados

como necessrios e test-los. Caso no se mostrem realmente importantes ao longo do tempo,
devem ser alterados ou excludos;

g) Comparao externa: alguns indicadores devem ser desenvolvidos de modo a permitir a

comparao do desempenho da empresa com outras empresas do sector ou com empresas de
outros sectores. Assim podem ser utilizados em algumas situaes para avaliar o grau de
competitividade da empresa dentro do seu sector de actuao;

h) Melhoria contnua: os indicadores devem ser periodicamente avaliados e, quando necessrio,

devem ser modificados ou ajustados para corresponderem s mudanas do ambiente organizacional
e no perderem o seu propsito e validade.

3.3.3. Tipos de Indicadores

A reviso da literatura indica algumas classificaes para os indicadores relativos ao nvel de

agregao. Os nveis de aglomerao dos indicadores so determinados em funo do processo ou
do produto e dos nveis de controlo e avaliao existentes (Tironi, et al. 1991). Assim, conforme as
necessidades de informao da empresa e a sua estrutura de organizao e deciso, as medidas de
desempenho podem estar agregadas de diferentes maneiras (Costa, 2003).

Kaplan e Norton (1996) classificam os indicadores em:

Indicadores de resultado So aqueles que verificam se as iniciativas de curto prazo e as

estratgias esto a produzir os resultados desejados;

Vectores de desempenho So especficos para uma determinada unidade de negcio,

reflectem a singularidade da estratgia e fornecem informaes s empresas sobre previses
e tendncias.

Segundo Lantelme (1994), os indicadores podem ser considerados:

Indicadores de desempenho especficos Fornecem informaes para a gesto da

empresa e dos seus processos individuais. Estes indicadores esto relacionados com as
estratgias e as actividades especficas da empresa, pelo que as informaes fornecidas so

30
 utilizadas para o planeamento, o controlo e a melhoria contnua dessas estratgias e
processos;

Indicadores de desempenho globais Possuem um carcter mais abrangente e pretendem

demonstrar o desempenho de uma empresa ou sector de uma empresa em relao ao
ambiente em que se inserem, portanto, tm um carcter mais homogneo que permite a sua
comparao.

Parmenter (2007), por sua vez, divide os indicadores em trs tipos (Figura 14):

Key Result Indicators (KRIs) ou Indicadores-Chave de Resultados Fornecem

informaes sobre o que foi feito at ao momento num determinado processo, medindo o
sucesso atingido;

Performance Indicators (PIs) ou Indicadores de Desempenho Devem dar as

informaes necessrias de modo a que se consiga determinar qual o caminho que a
empresa deve seguir para melhorar o seu desempenho operacional;

Key Performance Indicators (KPIs) ou Indicadores-Chave de Desempenho Informam

sobre o que fazer para aumentar drasticamente o desempenho.

Deste modo, pode constatar-se que a principal diferena entre as classificaes dos indicadores
prende-se, essencialmente, com a finalidade das informaes produzidas, na medida em que existem
diferentes ngulos de viso para essas medidas.

3.4. A Medio de Desempenho

3.4.1. A Descrio e a Medio de Desempenho

A medio do desempenho utilizada como uma ferramenta de trabalho para avaliar o desempenho
da gesto, incluindo o de recursos humanos, e para formular a estratgia corporativa. O ambiente de
negcios contemporneo destaca a importncia da medio de desempenho nesta expresso: "Se
no se consegue medir, no se pode controlar (Niven, 2002). Por esta razo, as empresas, desde a
produo convencional at indstria de ponta da tecnologia da informao, tm-se esforado para
desenvolver sistemas de medio de desempenho eficientes e sistemticos (Yu et al. 2007).

Neely et al. (1995) consideram que a medio do desempenho um tema bastante discutido, mas
raramente definido. Literalmente, o processo de quantificao da aco, onde a medio o
processo de quantificao e a aco conduz ao desempenho. De acordo com a perspectiva do
marketing, as organizaes alcanam os seus objectivos quando satisfazem os seus clientes com
maior eficincia e eficcia relativamente aos seus concorrentes.

31
Para Slack (1991), os termos eficincia e eficcia so empregues neste contexto. A eficcia refere-se
ao alcance da satisfao relativamente aos requisitos do cliente, enquanto a eficincia mede o modo
como so economicamente usados os recursos da empresa na prestao de um determinado nvel
de satisfao do cliente. Este um ponto importante porque no s identifica duas dimenses
fundamentais do desempenho, mas tambm destaca o facto de poderem existir razes internas e/ou
externas para a prossecuo de aces especficas.

Considere-se, por exemplo, uma das dimenses relacionadas com a qualidade do desempenho - a
confiabilidade do produto. Em termos de eficcia, o alcance de um maior nvel de confiabilidade do
produto pode levar a uma maior satisfao dos clientes. Em termos de eficincia, poder reduzir os
custos suportados pela empresa por meio da diminuio da possibilidade de falhas e de reclamaes
de garantia. Assim, o nvel de desempenho que uma empresa atinge funo da eficincia e da
eficcia das aces empreendidas (Neely et al. 1995).

Neely et al. (1995) descrevem os seguintes conceitos:

Medio de Desempenho pode ser definida como o processo de quantificao da eficincia

e da eficcia da aco.

Medida de Desempenho pode ser definida como a mtrica8 usada para quantificar a
eficincia e/ou a eficcia de uma aco9.

Sistema de Medio de Desempenho pode ser definido como um conjunto de mtricas

usadas para quantificar a eficincia e a eficcia das aces.

Para estes autores, um SMD composto por trs elementos interrelacionados (Figura 15):

i) As medidas individuais de desempenho;

ii) O conjunto das medidas de desempenho - a medio de desempenho do sistema como uma
entidade;

iii) A relao entre o sistema de medio de desempenho e o ambiente em que opera.

8
Neste contexto a expresso mtrica refere-se a algo mais do que simplesmente a frmula usada no clculo da
medida. Para que uma dada medida de desempenho seja especificada necessrio definir, entre outras coisas,
o ttulo da medida, a sua forma de clculo, quem estar encarregue de a calcular e onde se iro buscar os dados
(Neely et al. 1995).
9
Pode ser expressa quer em termos de eficincia e/ou eficcia real de uma aco, quer em termos do resultado
final dessa aco.
32
 O Ambiente
Medidas
Individuais

Sistema de
Medidas Medidas
Medio de
Individuais Individuais
Desempenho

Medidas
Individuais

Figura 15 Viso Sistemtica da Medio de Desempenho (Neely et al. 1995)

Segundo Hatry (2006), a medio de desempenho definida como a medio regular dos
resultados (outcomes) e da eficincia dos servios ou programas. A medio regular do progresso em
relao a alguns resultados especficos uma componente vital para qualquer esforo de gesto por
resultados e para processos orientados para os clientes que tm como foco a maximizao dos
benefcios e a minimizao das consequncias negativas.

Bourne et al. (2003) afirmam que o conceito de medio de desempenho deve referir-se ao uso de
um conjunto multi-dimensional de medidas de desempenho para o planeamento e gesto de um
negcio e salientam que:

A medio de desempenho (tal como promovida na literatura e praticada nas grandes

empresas) refere-se ao uso de um conjunto multi-dimensional de medidas de desempenho. O
conjunto de medidas multi-dimensional, uma vez que inclui medidas financeiras e no
financeiras, medidas de desempenho internas e externas e, muitas vezes, medidas que
quantificam o que foi alcanado e que so usadas para ajudar a prever o futuro.

A medio de desempenho no pode ser feita isoladamente. A avaliao de desempenho s

relevante num quadro de referncia em que a eficincia e a eficcia da aco podem ser
julgadas. No passado, a avaliao do desempenho foi criticada por analisar o desempenho
num quadro de referncia errado e h hoje um amplo apoio no sentido das medidas de
desempenho deverem ser desenvolvidas a partir de uma estratgia.

A medio de desempenho tem um impacto sobre o ambiente em que opera. Comear a

medir, decidir o que medir, como medir e quais as metas a alcanar so aces que
influenciam os indivduos e os grupos dentro da organizao. Assim que a medio se inicia,
a avaliao de desempenho ter consequncias, bem como aces acordadas na sequncia
dessa avaliao. A medio de desempenho , portanto, parte integrante da gesto e do
planeamento do sistema de controlo da organizao que est a ser medido.

A medio de desempenho est a ser usada para avaliar o impacto das aces sobre os
stakeholders da organizao, cujo desempenho est a ser medido. Embora isso possa ser
33
 considerado "como quantificar a eficincia e a eficcia de aco", no caso de medir o impacto
do desempenho da organizao na satisfao do cliente, no to bvio no caso da medio
do impacto das aces e do desempenho da organizao relativamente satisfao dos
empregados ou satisfao da comunidade local.

Sink e Tuttle (1993) referem que, alm do processo de medio, necessrio realizar a avaliao de
desempenho, definida como o processo em que so estabelecidos os padres, as especificaes, os
requisitos, os valores ou os julgamentos para determinar o grau de desempenho que satisfaz as
necessidades e as expectativas dos clientes e dos processos. De acordo com os mesmos autores, o
processo de ensinar o que a medio e o seu papel na organizao torna-se mais fcil quando
iniciado com a orientao para a melhoria, pois surge uma motivao natural para medir.

Assim pode afirmar-se que os sistemas de medio de desempenho tm assumido um papel

preponderante nas organizaes, incorporando-se cada vez mais na gesto do negcio. No passado,
estes sistemas estavam voltados, principalmente, para a contabilidade das empresas. Actualmente,
os mesmos tornam-se parte integrante na implementao da estratgia e da avaliao de
desempenho, tanto de recursos humanos, como da competitividade das empresas em relao ao seu
mercado de actuao (Costa, 2008).

3.4.2. A Evoluo da Medio de Desempenho

Na literatura econmica moderna, a medio de desempenho foi inicialmente utilizada nos

procedimentos de planeamento e controlo pelas ferrovias dos Estados Unidos da Amrica nas
dcadas de 1860 e 1870. (Chandler, 1977; Kaplan 1984).

No primeiro quarto do sculo XX, a empresa DuPont apresentou a medida retorno sobre o
investimento10 e a pirmide de rcios financeiros. No mesmo perodo, a General Motors Company
desenvolveu prticas inovadoras de gesto de contabilidade do tempo. Em 1925, foram criados
muitos dos mtodos de desempenho financeiros e tcnicas usadas ainda hoje (Chandler, 1977;
Kaplan 1984; Neely et al. 2000).

Em geral, a medio de desempenho era limitada tradicional gama de medidas financeiras, como o
retorno sobre o investimento, o lucro, os ndices e os indicadores de liquidez. Estas medidas foram
fortemente criticados por no estarem em sintonia com as mudanas na indstria (Kaplan e Norton,
1992). Entre outros problemas, estas medidas centravam-se no passado, tornando difcil rastrear os
custos operacionais e no permitiam controlar os benefcios dos novos investimentos. Segundo
Ghalayini e Noble (1996), a aparente inadequao das medidas financeiras aos negcios

10
Return on Investment (ROI)
34
contemporneos deve-se ao facto de estas serem indicadores lagging11, uma vez que se baseiam em
resultados e decises tomadas no passado e, portanto, so de pouca utilidade na melhoria de
desempenho actual.

Lynch e Cross (1995) conceberam uma pirmide de medidas que integra a avaliao de desempenho
em toda a hierarquia da organizao. Neely et al. (1996) propuseram uma estrutura para especificar
as medidas de desempenho, enquanto Maskell e Baggaley (2004) sugeriram um conjunto de
directrizes para a elaborao e execuo da medio de desempenho em sistemas de produo
lean12. Finalmente, Kaplan e Norton (1992) conceberam um quadro de medio de desempenho, o
chamado Balanced Scorecard, que tem sido descrito pela Harvard Business Review como uma das
mais influentes ideias de negcios dos ltimos 75 anos.

Ao longo das ltimas duas dcadas uma srie de indstrias, principalmente da fabricao,
introduziram novos mtodos e tcnicas com o objectivo de mudar os paradigmas tradicionais e
melhorar o seu desempenho. Criaram-se novas filosofias, como a engenharia/construo e a
produo/construo lean, nomeadamente a Just-in-Time13, a Total Quality Management14, a Total
Productive Maintenance15, o Benchmarking (ver ponto 3.5.), o Business Process Re-engineering16 e a
Business Process Management17, etc. (Kagioglou et al. 2001). A ideia principal subjacente a estas
filosofias a optimizao do desempenho de uma organizao, no seu respectivo mercado, tanto
interna como externamente. Inevitavelmente, isto conduziu ao repensar dos sistemas de gesto de
desempenho, atravs de uma medio eficaz. Algumas destas ideias pretendem deslocaram o foco
de lagging para leading18 relativamente aos indicadores de desempenho (Kagioglou et al. 2001).

Todos estes modelos e abordagens so geralmente multi-dimensionais, no sentido em que

concentram-se num amplo conjunto de medidas financeiras e no financeiras e esto preocupados
com os diferentes nveis de gesto. Os modelos oferecem ainda mecanismos para facilitar o
alinhamento dos indicadores de desempenho com os objectivos estratgicos da empresa, vinculando-
os aos processos chave de gesto.

11
Indicador lagging um indicador que nos diz o que j aconteceu em termos de desempenho do projecto,
disponibilizando, por exemplo, informaes de custo ou de tempo.
12
A produo lean um sistema de planeamento e controlo destinado a aumentar o desempenho atravs da
melhoria do processo de planeamento de curto prazo (LCI, 2010).
13
Just-in-Time o termo usado para indicar se um processo capaz de dar resposta imediata procura sem a
necessidade de um fornecimento excessivo, quer na expectativa de a procura estar prxima ou como o resultado
da ineficincia do processo (Hutchins, 1999).
14
Total Quality Management uma filosofia de gesto que se esfora para fazer o melhor uso de todos os
recursos disponveis e das oportunidades de melhoria constantes (Chapman e Hall, 1991).
15
Total Productive Maintenance uma tcnica de fabrico avanada que concentram-se em maximizar a eficcia
total do equipamento de qualquer activo utilizado na produo de bens e servios (Wireman, 2004).
16
Business Process Re-engineering a criao de processos de negcios inteiramente novos e mais eficazes,
tendo em conta tudo o que se passou anteriormente (Robson e Ullah, 1996).
17
Business Process Management inclui conceitos, mtodos e tcnicas para o apoio concepo,
administrao, configurao, aprovao e anlise dos processos de negcios que no so mais do que um
conjunto de actividades que so realizadas em coordenao num ambiente tcnico e organizacional (Weske,
2007).
18
Indicador leading um indicador que pode indicar o possvel desempenho futuro. Podem medir factores como
a rotatividade ou ausncia do pessoal que podem ter um impacto no desempenho futuro do projecto.
35
Estudos anteriores indicam que o uso de medidas de desempenho tem tido um efeito significativo
sobre o desenvolvimento e a eficcia da anlise comparativa. Quando o desempenho monitorizado
e se encontra desactualizado so identificadas as prticas de gesto no competitivas e as
mudanas so investigadas (Anderson e McAdam, 2004; KPI 2000; CII 2000; Alarcn et al. 2001). As
empresas devem, portanto, ser flexveis e capazes de se adaptarem aos imprevistos e s mudanas
organizacionais, o que, no longo prazo, ir melhorar a sua competitividade organizacional (Anderson
e McAdam, 2004).

3.4.3. A Finalidade da Medio de Desempenho

A medio do desempenho consiste na procura de respostas em tempo real para a pergunta "Ser
que estamos a receber o que esperamos, a um custo aceitvel?". As organizaes medem para
saber o que est a acontecer, com a finalidade de identificar problemas, fazer correces, e
demonstrar o sucesso. A medio de desempenho serve para tratar assuntos como a extenso do
sucesso das iniciativas de uma organizao, se essas iniciativas podem ser melhoradas, se devem
ter continuidade e se existem alternativas mais rentveis. Em ltima anlise, a medio de
desempenho uma ferramenta que melhora a anlise, a comunicao, a aprendizagem e a
compreenso.

De uma maneira geral, pode dizer-se que as medies de desempenho tm sido utilizadas pelas
empresas para:

Avaliar A medio de desempenho de outcomes/outputs de uma organizao fornece

informaes importantes sobre o seu estado actual e sobre o progresso do que est a ser
feito no sentido de atingir as metas propostas. Atravs da avaliao possvel perceber se os
problemas detectados previamente esto a piorar ou a melhorar, mesmo que isso no revele
o como ou o porqu dessa melhoria (ou retrocesso). Assim, a medio de desempenho de
uma organizao funciona como uma forma de proceder sua avaliao e comparao
com outras empresas (Behn, 2003);

Controlar Os processos s podem ser controlados a partir do momento em que a empresa

consegue definir padres de desempenho para os mesmos. A medio de desempenho
utilizada no reconhecimento de problemas, cuja identificao ocorre sempre que um
determinado indicador mostrar um desvio em relao a um padro estabelecido. Com a
deteco do problema, podem ser propostos planos para a sua correco. A avaliao feita
comparando os resultados obtidos com os padres adoptados ou convencionados, que so
normalmente expressos atravs de mdias e de limites de controlo superior e inferior (Sink e
Tuttle, 1993);

36
 Visionar As medies so utilizadas para estabelecer o diagnstico inicial, antecedendo a
realizao de intervenes para a melhoria dos processos da empresa. Tm por objectivo
identificar pontos fortes e fracos, ou disfunes, a partir dos quais so dadas prioridades s
aces de melhoria a implementar. A avaliao feita por comparao com dados mdios do
sector ou dados semelhantes de concorrentes (Sink e Tuttle, 1993);

Motivar As medidas podem ser utilizadas de uma forma muito eficaz no envolvimento e
motivao das pessoas para a melhoria contnua, dando aos indivduos um retorno quanto ao
seu prprio desempenho e ao processo pelo qual so responsveis (Sink e Tuttle, 1993);

Promover As medidas de desempenho podem ser usadas para validar o sucesso, justificar
os recursos utilizados, conquistar clientes, stakeholders e a lealdade dos recursos humanos,
mostrando resultados e alcanando reconhecimento dentro e fora da organizao. A medio
de desempenho serve assim para comunicar o sucesso de um determinado programa de
melhoria e o seu valor (Behn, 2003);

Celebrar Todas as organizaes devem comemorar as suas concretizaes. Estes rituais

aproximam as pessoas, dando-lhes a noo da sua relevncia individual e colectiva. Alm
disso, na consecuo de objectivos especficos, as pessoas adquirem um sentido de
realizao pessoal e de auto-estima. A celebrao importante, porque incentiva, promove,
recruta e ajuda a aumentar o desempenho, porque motiva as pessoas a melhorar ainda mais
no prximo ano, trimestre ou ms. A celebrao ajuda a melhorar o desempenho porque
chama a ateno para a organizao e, portanto, promove a sua competncia (Behn, 2003);

Aprender As medidas de desempenho contm informaes que podem ser usadas no s

para avaliar, mas tambm para aprender. De facto, a aprendizagem muito mais do que a
avaliao. O objectivo da avaliao determinar o que est ou no a funcionar, enquanto o
objectivo da aprendizagem determinar o porqu de estar ou no a funcionar (Behn, 2003);

Melhorar Quando as empresas decidem intervir no processo devem ser estabelecidas

metas atravs dos seus indicadores, por exemplo, utilizando benchmarks como referncia
(ver ponto 3.5). Neste caso, a medio utilizada para verificar o impacto das aces de
melhoria sobre o desempenho do processo. A avaliao feita comparando o desempenho
da varivel medida em relao meta estabelecida (Sink e Tuttle, 1993);

A importncia da medio de desempenho est tanto na disciplina envolvida na anlise da relao

entre os resultados, as actividades e os clientes, como nos valores das prprias medidas. A
compreenso dos relacionamentos entre as medidas permite uma melhor focalizao no alcance da
misso e nos objectivos da organizao.

Sempre que uma melhoria est a ser implementada importante que um ou mais indicadores de
desempenho, associados mesma, sejam monitorizados e a sua evoluo seja amplamente

37
divulgada na organizao (Sink e Tuttle, 1993). Deste modo, os indicadores cumprem um papel
fundamental na motivao das pessoas envolvidas no processo.

3.4.4. As Dificuldades da Medio de Desempenho

A implementao de um sistema de medio de desempenho pode ser visto como a mudana das
regras do jogo ou a redistribuio do poder na organizao. Os indivduos e os grupos podem
entender isso como algo que pode no estar de acordo com os seus interesses e,
consequentemente, resistir activa ou passivamente a essa implementao. Esta questo cultural a
principal dificuldade da medio de desempenho (Bourne et al. 2000).

De acordo com os mesmos autores existem outras dificuldades no processo de desenvolvimento de

um SMD, nomeadamente a dificuldade de incorporao e adaptao dos procedimentos de recolha,
de processamento e de anlise dos dados durante a implementao e a falta de comprometimento da
gesto de topo.

Costa et al. (2005) mencionam que um dos principais obstculos medio de desempenho est
relacionado com o facto dos indicadores utilizados nas organizaes no estarem integrados ou
alinhados com o processo de negcio. Muitas vezes os indicadores no so seleccionados de acordo
com os objectivos estratgicos e os factores crticos da empresa, o que dificulta a sua insero nos
processos de gesto da organizao.

Em algumas organizaes, a medio de desempenho considerada uma forma de controlo e de

punio, sendo usada na identificao de pessoas que apresentam um baixo desempenho,
originando assim um ambiente de intimidao (Sink e Tuttle, 1993). O uso da medio como uma
forma de ameaa tende a aumentar a resistncia das pessoas recolha, processamento e anlise
dos dados dos indicadores e tambm incluso desse processo na rotina de trabalho (Lantelme,
1999). Neste sentido, necessrio criar uma cultura que identifique a medio como uma
oportunidade de melhoria.

Neely e Boune (2000) referem que uma das causas mais frequentes no insucesso de um SMD est
relacionada com a m definio das medidas do sistema. Os mesmos autores destacam que se o
conjunto de indicadores no auxilia os funcionrios, estes tm dificuldades em compreender os
objectivos da organizao.

Sink e Tuttle (1993) apontam que algumas organizaes empregam um nico indicador para explicar
e medir o seu desempenho. O uso de um nico indicador pode dificultar a identificao de problemas
importantes em processos especficos, alm de que no estimula o desenvolvimento de uma viso
sistmica da organizao, dificultando a compreenso das interaces entre as suas partes. Alarcn
et al. (2001) argumentam que as medidas isoladas no so suficientes para melhorar o desempenho,

38
sendo necessrio analisar um conjunto de indicadores com o objectivo de detectar os problemas e as
suas causas.

Em contrapartida, algumas organizaes adoptam um nmero relativamente elevado de indicadores

na avaliao do seu desempenho. O excesso de indicadores impede o entendimento das pessoas
quanto ao que deve ser prioritariamente analisado, para alm de consumir uma grande quantidade de
recursos na recolha e no processamento dos dados. O foco no deve ser o nmero de medidas, mas
o vnculo das medidas com aspectos importantes, como as estratgias, as necessidades do mercado
e as expectativas dos clientes (Schiemann e Lingle, 1999).

Os autores referem ainda que as medidas de desempenho so muitas vezes utilizadas apenas para
identificar resultados passados, ao invs de anteciparem o futuro. O uso destas medidas provoca a
desmotivao das pessoas envolvidas no processo de recolha e anlise, pois os resultados no
auxiliam a melhoria de desempenho dos processos, e os participantes acabam por recolher os dados
apenas por exigncia da direco. O uso de medidas que possibilitam identificar resultados futuros
tem como principal finalidade a reviso das estratgias e a verificao da correspondncia dos
resultados obtidos relativamente aos esperados.

O tempo excessivamente longo entre a recolha e a anlise dos dados tambm uma das barreiras
ao processo de medio de desempenho, j que quando os dados retornam s pessoas envolvidas,
so apenas elementos histricos, no permitindo a realizao de intervenes com o objectivo de
melhorar um determinado processo. Nesse sentido, precisa maior agilidade no processamento da
informao (Lantelme, 1999).

Sink e Tuttle (1993) citam que uma boa prtica para a incorporao da medio nos processos o
desenvolvimento de sistemas de apoio gesto. No entanto, estes autores destacam que muitas
aces e decises so tomadas na organizao sem a utilizao das informaes fornecidas pelos
sistemas j existentes.

Para Schiemann e Lingle (1999), o comportamento de deciso dos gerentes um dos obstculos
mais complexos na implementao de um SMD, pois est relacionado com a forma como os gerentes
percebem os problemas, os captam, os analisam e os compartilham, envolvendo aspectos relativos
liderana e tomada de deciso.

Kaplan e Norton (1996) e Olve et al. (1999) destacam que necessrio o envolvimento de todos os
nveis da organizao, na medida em que a participao das pessoas directamente envolvidas no
processo possibilita a discusso e a reflexo sobre a influncia e a contribuio das operaes
dirias, tendo a vista o alcance dos objectivos estratgicos da organizao.

Em resumo, o Quadro 1 apresenta as principais dificuldades encontradas no processo de medio

de desempenho.

39
 Quadro 1 Dificuldades na Medio de Desempenho (Adaptado de Cokins, 2004)

Falta de Incerteza no que deve ser medido e no modo de fazer a medio para que seja significativa;
certeza no Falta de compreenso dos processos;
que medir No se sabe o que medir e qual o impacto real sobre o negcio;
No se sabe onde obter os dados ou os dados no existem;
Falta de credibilidade da origem dos dados;
Falta de bons dados que sirvam de base para a medio;
Dados
Problemas com a disponibilidade dos dados no permitem uma medio significativa;
insuficientes Os dados necessrios (variveis exgenas) nunca esto disponveis;
ou de fraca Acesso controlado/inadequado a todos os dados necessrios para uma completa/significativa
qualidade medio;
Falta de recursos na rea das tecnologias da informao e comunicao para a construo da
medio;
Receio da subjectividade da medio;
Falta de formao e de viso das pessoas;
Falta de A formao para a gesto de desempenho dos gerentes/supervisores no realizada
competncias regularmente, traduzindo-se no aumento da insegurana das pessoas relativamente ao seu nvel
na medio de competncia na conduo e na discusso das avaliaes de gesto de desempenho;
Falta de experincia na gesto e na anlise de dados;
Incerteza relativamente definio simples e repetvel das mtricas;
Na maioria das organizaes parece que as nicas medidas importantes so as financeiras. Se
O poder da as receitas so suficientes no h presso para medir os processos;
medio no Demasiado nfase no planeamento para o futuro;
entendido As medidas difceis so muitas vezes as necessrias, mas no h pacincia para esperar que
aconteam;
Medo da arte de analisar;
Receio das crticas por se ser honesto;
Falta de reconhecimento pelo esforo;
As pessoas no querem ser reconhecidas como os especialistas em mtricas na organizao;
Receios e Receio das crticas por se ser subjectivo na avaliao;
preocupaes Medo das consequncias (especialmente de sanes e punies);
das pessoas Falta de feedback;
No se sabe como ligar a responsabilidade s medies de desempenho;
As pessoas no querem ser responsabilizadas pelos resultados;
Existem medos e atrasos nas medies porque os objectivos internos no esto alinhados com
as metas prescritas pelos nveis superiores e/ou pelos regulamentos;
uma forma de controlar os trabalhadores;
Outros Processo gerido remotamente, no h muitas oportunidades para observar;
factores Dificuldades em iniciar a medio de desempenho;

3.4.5. A Necessidade da Medio de Desempenho na IC em Portugal

O sector da construo em Portugal no tem acompanhado as tendncias de outras indstrias,

nomeadamente no que diz respeito realizao da medio de desempenho. Este facto bem
evidente nos sites das associaes empresariais portuguesas relacionadas com o sector da
construo (AECOPS, AICCOPN, ANEOP), onde no existe qualquer tipo de informao
relativamente a esta matria.

De facto, o sector encontra-se muito desfasado comparativamente com o de outros pases, como o
Reino Unido ou os EUA, devido a questes culturais e polticas e falta de viso e estratgia de
desempenho das empresas, que tm dificultado a implementao de SMD nas organizaes.
40
As prticas correntes no nosso pas vo no sentido de premiar as empresas ineficazes e ineficientes,
na medida em que quanto mais uma empresa consumir recursos, na execuo de um
empreendimento, mais receber pela sua realizao. Esta orientao da indstria para os recursos
no se verifica nos pases citados, onde existe uma orientao para os resultados. neste ponto que
a medio de desempenho tem um papel muito relevante, pois permite fazer a transio entre as
duas orientaes, recorrendo ao desempenho.

Por norma, as empresas de construo portuguesas obtm os seus lucros atravs da realizao de
trabalhos a mais e no da execuo propriamente dita dos empreendimentos de construo. O
Cdigo dos Contratos Pblicos pretende contribuir para a alterao das prticas habituais, instituindo
que a medio de desempenho pode ser utilizada como forma de atingir as obrigaes de resultado,
expressa no n. 3 do artigo 43, e de gerar valor para as empresas, atravs da optimizao dos seus
processos construtivos e produtos, ou seja, aumentando os nveis de eficcia e de eficincia.

Deste modo, as empresas precisam de encarar a medio de desempenho como o meio de as tornar
viveis e lucrativas, como algo que futuramente lhes trar, por um lado, uma vantagem competitiva
sustentvel relativamente s outras empresas do seu mercado, e por outro, a possibilidade de cativar
novos clientes e de criar mais valor para si e para os seus stakeholders.

3.5. O Benchmarking

3.5.1. Definio do Conceito

O termo benchmarking tem origem na expresso inglesa benchmark19, que se refere s cotas de
nvel utilizadas nas medies topogrficas, e foi introduzido na linguagem empresarial pela empresa
Xerox, que o definiu como "o processo contnuo de medirmos e compararmos os nossos produtos,
servios e prticas com os mais fortes concorrentes ou com as empresas reconhecidas como lderes
da indstria". Dito de outro modo, o benchmarking um processo ou tcnica de gesto atravs do
qual as empresas ou organizaes avaliam o desempenho dos seus processos, sistemas e
procedimentos de gesto comparando-os com os melhores desempenhos encontrados noutras
organizaes.

Uma definio mais simples dada por aquele que considerado o guru do movimento
benchmarking. Robert Camp define benchmarking como a busca por melhores prticas da indstria
que conduzem a um desempenho superior (Camp, 1989).

19
Benchmark uma referncia ou um padro de medida para comparao, este nvel de desempenho
reconhecido como o padro de excelncia para um processo de negcio especfico.

41
O termo melhores prticas significa mtodos mais eficientes e eficazes de realizao de um
produto, servio ou processo (Spendolini, 1992), isto , denota que existe uma melhor forma ou
soluo para realizar uma determinada rotina organizacional (Costa, 2008).

Em regra so utilizados os concorrentes melhor sucedidos como termo de comparao, embora

possam tambm ser utilizadas empresas de outros sectores de actividade. O objectivo do
benchmarking , portanto, estimular e facilitar as mudanas organizacionais e a melhoria de
desempenho atravs da aprendizagem com os outros. O processo de avaliao e comparao pode
ser efectuado para a organizao como um todo ou visar apenas um determinado processo,
departamento ou unidade de negcio. Atravs do benchmarking as organizaes obtm referncias
que lhes permitem identificar formas de melhorarem as suas performances internas. O princpio desta
ferramenta que nenhuma empresa a melhor em todas as reas e que, por isso, deve seguir os
exemplos das que lhe so superiores.

O processo anteriormente referido no termina com a obteno de resultados mas sim com a sua
anlise, definio de recomendaes e implementao. As actuais prticas de benchmarking regem-
se por princpios prprios, resumidos num cdigo de conduta (ver ponto 3.5.6), onde a reciprocidade
na partilha e no uso de informao, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos
parceiros assumem-se como preceitos inviolveis (Couto, 2008).

A definio de benchmarking engloba alguns critrios fundamentais que importa salientar (AEP,
2006):

Sistemtico O benchmarking no um mtodo aleatrio de recolher informao, mas um

processo sistemtico, estruturado etapa a etapa, com o objectivo de avaliar os mtodos de
trabalho no mercado. Os outputs deste processo possibilitam s empresas comparar os seus
produtos, servios e mtodos de trabalho com os das organizaes representantes das
melhores prticas.

Contnuo O benchmarking um processo de melhoria que tem de ser contnuo para ser
realmente eficaz. No pode ser desenvolvido uma vez e negligenciado depois, pensando-se
que a tarefa est concluda. Tem de ser um processo contnuo, uma vez que as prticas
esto em permanente mudana. As organizaes representantes das melhores prticas no
so estticas, vo com certeza prosseguir num esprito de melhoria contnua, no deixando
que a sua concorrncia os alcance. Assim, corre-se o risco de o trabalho desenvolvido na
medio do desempenho das organizaes representantes das melhores prticas fique
rapidamente desactualizado. Os profissionais de hoje compreendem que o mundo
empresarial est em permanente mudana e que a sobrevivncia est ao alcance dos mais
rpidos e no dos mais aptos.

Avaliao O objectivo imediato do benchmarking avaliar um processo, logo,

necessariamente, as medies so partes constituintes e essenciais deste processo. A
42
 avaliao implica a anlise e comparao de prticas e resultados, proporcionando a
percepo das diferenas de desempenho, o que possibilita que se encontrem oportunidades
de melhoria.

Produtos, Servios e Processos O benchmarking pode ser aplicado a todas as vertentes

de um negcio. Pode ser aplicado aos produtos e servios bsicos, ao processo para obter
esses produtos e a todos os processos, prticas e mtodos que constituem o suporte para
conseguir que os produtos e servios cheguem de forma eficaz ao cliente. Em todos os
processos existem outputs que correspondem s necessidades do cliente, quer este seja
interno, externo, consumidor ou utilizador.

Melhores Prticas O processo de benchmarking concentra-se nas actividades com mais

xito, no entanto, este no deve ser dirigido somente aos concorrentes directos dos produtos
ou servios. De facto, poder cometer-se um erro, uma vez que estes podero ter prticas
menos atractivas. O benchmarking deve ser direccionado para aquelas empresas ou
actividades de negcio que so reconhecidas como as melhores na actividade, por exemplo,
os bancos no que respeita a erros de processamento de dados. Nem sempre fcil,
encontrar os parceiros para o processo de benchmarking, necessria uma investigao
cuidada para encontrar estes parceiros e o porqu dos parceiros.

Melhoria A melhoria da organizao o objectivo final do benchmarking. No fazia sentido

se assim no fosse, pois trata-se de um processo consumidor de tempo e recursos, que
deixaria de ter interesse se no fosse de alguma forma proveitoso para a organizao. O
benchmarking constitui um compromisso com o princpio da melhoria contnua, pois
possibilita utilizar a informao recompilada de variadas formas, de modo a produzir um efeito
significativo nos processos das organizaes.

Para alm destes princpios bsicos do benchmarking, h um aspecto que convm realar, para que
se perceba melhor este processo. O benchmarking uma prtica baseada na reciprocidade, na qual
todos os participantes beneficiam da partilha de informao. A ideia de que bom para todos
fundamental, caso contrrio rapidamente um dos parceiros desiste (AEP, 2006).

3.5.2. Tipos de Benchmarking

O benchmarking permite a anlise e a melhoria dos processos chave de uma organizao, a

valorizao do principal em vez do acessrio, a melhoria do desempenho e o aumento da
rentabilidade. A fora do benchmarking concentra-se no facto de possibilitar a tomada de decises
baseadas em factos e no em intuies e apresenta um potencial enorme de benefcios para as
indstrias, quando usado como um processo contnuo, identificador de reas de potencial mudana e
como um processo de medio para monitorizar as melhorias atingidas (AEP, 2006).

43
 TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking Empresarial

Benchmarking Interno

Benchmarking Competitivo ou Concorrencional

Benchmarking Funcional

Benchmarking Estratgico

Benchmarking Sectorial

Figura 16 Tipos de Benchmarking

A literatura da especialidade estipula a existncia de vrios tipos de benchmarking (Figura 16). Estes
tipos dependem do mbito, dos objectivos e dos recursos afectos, podendo ser definidos como:

Benchmarking Interno Compara funes numa mesma organizao. Pode ser intra-
departamental ou intra-unidades de negcio. Este tipo de benchmarking relativamente
comum e acessvel, nomeadamente em termos de disponibilidade de informao, permitindo
tambm aprofundar o conhecimento e domnio dos processos internos. No entanto, uma
prtica com limitaes, nomeadamente no que se refere aos padres de referncia que utiliza
(a melhor prtica interna) e ao potencial de melhoria (IAPMEI, 2010). Em geral, este tipo de
benchmarking apontado como uma primeira etapa a ser realizada antes de se procurar
informaes externas, pois existe a necessidade da empresa conhecer-se a si prpria antes
de comparar-se com as demais. Neste tipo de benchmarking os dados e as informaes
podem ser facilmente obtidos, pois no h problemas de confidencialidade (Costa, 2008);

Benchmarking Competitivo ou Concorrencional Compara produtos, servios, processos

ou mtodos entre empresas directamente concorrentes. As grandes limitaes e obstculos
deste tipo de abordagem residem na confidencialidade e na dificuldade em encontrar
empresas do mesmo sector disponveis para partilhar informao e expor as suas foras e/ou
fraquezas. Normalmente incide sobre prticas que permitem sustentar vantagens
competitivas e fixar objectivos a nvel estratgico. Este tipo de benchmarking conduz, em
grande parte dos casos, a melhorias incrementais e reformistas (IAPMEI, 2010);

Benchmarking Funcional Compara actividades funcionais similares em empresas no

directamente concorrentes. Baseia-se na convico de que, em grande parte dos casos, as
melhores prticas no se encontram no prprio sector. Quer a disponibilidade para partilhar
informao, quer o potencial para melhorias mais radicais so superiores. Este tipo de
benchmarking, por ser sustentado pelas melhores prticas disponveis em determinadas
funes ou processos, conduz normalmente a resultados e melhorias mais expressivos,
embora possa requerer capacidade para proceder a adaptaes, de forma a adequar as
44
 prticas ao sector onde se pretendem implementar (IAPMEI, 2010). Neste nvel de
benchmarking h menos problemas com a confidencialidade das informaes, o que, na
prtica, pode traduzir-se numa importante fonte de inovao para a empresa (Costa, 2008);

Benchmarking Estratgico um tipo de benchmarking com um cariz ainda mais radical,

uma vez que promove a anlise fundamental de processos que cruzam vrias funes em
sectores no relacionados. O potencial de inovao v-se significativamente incrementado,
proporcionando a integrao de novos conceitos no sector promotor e projectando o seu
estado da arte. O custo e as complexidades associadas contrapem-se ao elevado
potencial de melhoria e inovao (IAPMEI, 2010);

Benchmarking Sectorial Visa a comparao entre empresas da mesma indstria e

procura analisar tendncias no ambiente competitivo, bem como estabelecer indicadores de
referncia. Enquanto o benchmarking competitivo pode incluir um pequeno nmero de
empresas relativamente prximas, o benchmarking sectorial procura tendncias mais globais,
num grupo maior de empresas anlogas (Costa, 2008);

O resultado de um exerccio de benchmarking est dependente da prpria empresa, dos recursos, da

cultura, do ambiente, do seu posicionamento de partida e, fundamentalmente, da sua capacidade e
motivao para a mudana e melhoria.

3.5.3. O Processo de Benchmarking

O processo de benchmarking comea dentro da empresa com a anlise introspectiva, que permite o
conhecimento das suas prprias prticas antes de apreciar a forma como os outros trabalham. A
percepo e domnio dos processos internos so uma condio de base para beneficiar da
aprendizagem com outras empresas, em particular das prticas que sustentam os seus nveis de
performance (IAPMEI, 2010).

De acordo com Camp (1989), o processo de benchmarking deve desenvolver-se num ciclo fechado e
ser constitudo pelas seguintes fases (Figura 17):

45
 1. Identificar o que deve ser alvo de benchmark

PLANEAMENTO 2. Identificar parceiros de benchmarking

3. Determinar o mtodo de recolha de dados e recolher dados

4. Determinar a diferena de desempenho actual

ANLISE
5. Projectar os futuros nveis de desempenho

6. Comunicar resultados e adquirir aceitao

INTEGRAO
7. Estabelecer metas funcionais

8. Elaborar planos de aco

ACO 9. Implementar aces especficas e monitorizar o progresso

10. Recalibrar o benchmark

Posio de liderana alcanada

MATURIDADE Prticas plenamente integradas nos processos
Figura 17 O processo de benchmarking em 10 passos (Adaptado de Camp, 1989)

O primeiro passo na implementao do processo de benchmarking o Planeamento. Nesta etapa, o

passo inicial definir e compreender o processo que se pretende desenvolver. Isto significa que as
empresas participantes devem realizar um diagnstico da actual situao do processo a ser
investigado, indicando os seus pontos fortes e fracos. Neste diagnstico importante identificar
indicadores que possam medir o actual desempenho do processo investigado, servindo como base
de comparao com as demais empresas, bem como para identificar a lacuna de desempenho
relativamente prtica investigada na etapa de anlise (Camp, 1989). Aps este diagnstico, o passo
seguinte a identificao dos potenciais parceiros externos para realizar uma investigao das
empresas detentoras das melhores prticas do processo seleccionado (Camp, 1989).

A segunda fase, a Anlise, deve envolver uma cuidadosa compreenso das prticas correntes nos
processos das empresas (Camp, 1989). Esta etapa inclui a identificao, a troca de experincias e
prticas com empresas detentoras das melhores prticas de interesse comum ao grupo de empresas
participantes (Spendolini, 1992; Camp, 1989). Alm da troca, importante que as empresas
identifiquem as diferenas de desempenho entre as melhores prticas identificadas e as prticas em
operao na sua empresa (Camp, 1989).

No seguimento do processo de benchmarking surge a fase da Integrao. A integrao consiste no

processo de usar os resultados do benchmark para definir as metas operacionais para a mudana
(Camp, 1989). Trata-se de um planeamento cuidadoso para incorporar novas prticas na operao e
para assegurar que os resultados de benchmark so associados a todos os processos formais de
planeamento (Camp, 1989). Da integrao devem fazer parte, a comunicao dos resultados a todos
os nveis organizacionais, de modo a obter o seu compromisso e apoio, a aceitao operacional e de

46
gesto dos resultados de benchmark, e a demonstrao clara e convicta que os resultados se
basearam em dados substantivos (Camp, 1989).

A quarta etapa, a Aco, envolve a adaptao e transferncia das boas prticas identificadas atravs
de aces de implementao (Spendolini, 1992; Camp, 1989). Esta fase deve abranger a elaborao
de um plano que inclua mecanismos que possibilitem a implementao dessas prticas, o ajuste dos
objectivos e metas de execuo da empresa, a monitorizao dos avanos obtidos atravs de
indicadores e a reviso do processo. O progresso resultante da aplicao do benchmarking deve ser
comunicado a todos os funcionrios (Camp, 1989).

O processo fica completo com a interiorizao das melhores prticas em processos chave e a sua
adaptao s especificidades da empresa (Maturidade). A avaliao do impacto das melhorias
introduzidas no desempenho o primeiro passo para o incio de um novo ciclo, rumo excelncia
(IAPMEI, 2010).

3.5.4. Benefcios do Processo de Benchmarking

O benchmarking legtima a direco e as metas de uma empresa com base numa orientao externa,
em vez de uma projeco feita a partir das prticas internas e tendncias passadas. Em virtude das
rpidas mudanas no mercado, definir metas olhando para dentro da empresa geralmente no
responde s expectativas dos clientes. As expectativas dos clientes so guiadas pelos padres
estabelecidos pelos melhores fornecedores do sector e tambm pelas boas experincias de
fornecedores dos outros segmentos de negcios. O maior benefcio do benchmarking , portanto, o
de ajudar a alcanar nveis de desempenho de liderana que atendam plenamente s crescentes
expectativas dos consumidores (Couto, 2008).

De um modo geral, os principais benefcios que uma organizao poder tirar do processo de
benchmarking so (AEP, 2006):

i) Aumento da probabilidade de satisfazer as necessidades dos clientes, ao entender a

identificao das suas necessidades como um processo da organizao;

ii) Estabelecimento de objectivos (metas) eficazes, ao forar a organizao a manter um

permanente enfoque no ambiente externo e assegurar a sua adaptao;

iii) Conseguir a verdadeira produtividade, ao envolver os colaboradores, a todos os nveis, na

resoluo dos problemas da organizao;

iv) Garantir a competitividade, ao entender e conhecer a concorrncia e os clientes;

v) Permitir a implementao das melhores prticas nos processos, ao procurar a aprendizagem

das prticas usadas por organizaes que so reconhecidas como sendo as melhores;
47
 vi) Aumentar a motivao, ao encorajar a organizao a procurar metas realistas e a mudar as
prticas de trabalho existentes, que noutra situao teriam que ser impostas. Facilitar a
interiorizao, por parte dos recursos humanos da organizao, da necessidade de mudana,
dando um sentido de urgncia para a melhoria.

Por outro lado, o benchmarking acrescenta valor medio de desempenho, dado que permite s
empresas compararem os seus dados, mas tambm uma melhor tomada de decises com base
nessas comparaes (Beatham et al. 2004).

Deste modo, o benchmarking, enquanto processo orientado pelos outcomes que procura a melhoria
contnua e a comparao com as melhores prticas, pode ser a ferramenta ideal para alcanar as
obrigaes de resultado, referidas no n. 3 do artigo 43 do Cdigo dos Contratos Pblicos, tendo em
vista o aumento dos ndices de desempenho do sector da construo em Portugal.

3.5.5. Razes do Insucesso e Dificuldades na Implementao do Processo de

Benchmarking

A concretizao do processo de benchmarking apresenta alguns problemas e contrariedades.

Segundo Bramham (1997), as principais razes que conduzem ao insucesso do processo so:

A incapacidade de compreender a cultura de mudana uma das razes que pode

levar ao insucesso do benchmarking, porque no h uma compreenso efectiva das
implicaes da mudana cultural. No razovel propor uma mudana significativa das
estruturas de comando e de controlo sem que as pessoas envolvidas entendam as suas
consequncias. Por outro lado, no possvel trabalhar num programa de mudana se a
organizao no tem infra-estruturas para o executar. Alm disso, possvel que as
alteraes propostas exijam competncias que os trabalhadores no possuam. Novos
processos que exigem novas formas de trabalho no podem ser implementados sobre as
culturas existentes, se assim for nunca funcionaro. No vivel o desenvolvimento de
sistemas e processos que dependem do comprometimento, da abertura, do apoio mtuo e do
trabalho em equipa, se o modo tradicional em que o negcio abordado se baseia na culpa e
no holding back20.

As expectativas irrealistas Uma das principais reas onde o benchmarking pode falhar
no estabelecimento de expectativas irreais relativamente aos objectivos da organizao. As
expectativas irrealistas podem surgir de uma m interpretao da tcnica. A maioria das
organizaes, embora queiram introduzir um elevado nvel de mudana, devem ser
suficientemente realistas para saber qual o desempenho slido que vo conseguir.

20
Reter; no deixar evoluir.
48
 A formao das pessoas As pessoas precisam de formao em benchmarking para
acreditarem no processo. essencial que as pessoas falem sobre o programa e a sua
inteno e que interiorizem e compreendam as possibilidades do benchmarking. Sem esta
nfase na formao, nos processos de mudana e nos procedimentos, o fracasso ser uma
possibilidade e as expectativas no sero cumpridas.

Not invented here21 Talvez a principal razo para o insucesso do benchmarking seja a
rejeio das ideias de mudana que vm de fora da organizao. O benchmarking depende
da boa vontade de olhar para as outras organizaes de maneira inteligente e de aprender
com elas. Se a organizao est obcecada com "guerras territoriais", se h uma obsesso
com o orgulho relativamente ao que foi feito no passado, esta no ser capaz de usar
convenientemente o benchmarking. A menos que esta rea seja considerada acima de todas
as outras, o benchmarking no s falha como nem sequer comea.

De acordo com Rogers et al. (1995), as principais dificuldades na implementao do processo de

benchmarking prendem-se com as limitaes de tempo, as barreiras competitivas e a falta de
recursos humanos (Figura 18). Como se referiu anteriormente, o benchmarking um processo
contnuo, que exige enormes gastos de tempo e de pessoal. Alm disso, a obteno de informaes
precisas sobre os concorrentes extremamente difcil, sendo citada como a principal razo para a
no realizao de benchmarking competitivo.

Beatham et al. (2004) argumentam que a maioria das organizaes envolvidas nas iniciativas de
benchmarking tendem a concentrar-se mais na comparao das mtricas de desempenho, ao longo
do tempo, que na compreenso e na aprendizagem a partir das boas prticas de outras de empresas.

Principais dificuldades do processo de benchmarking

As barreiras competitivas
A falta de recursos financeiros
A falta de recursos humanos
A falta de conhecimentos tcnicos
A estrutura organizacional
A complexidade organizacional
As restries de tempo
A dificuldade em compreender o conceito
A falta de responsabilidade dos funcionrios
A falta de conscincia de mtodos de benchmarking
O custo de benchmarking
Figura 18 Principais dificuldades do processo de benchmarking (Adaptado de Rogers et al. 1995)

21
No foi inventado aqui.

49
 3.5.6. O Cdigo de Conduta

A International Benchmarking Clearinghouse (IBC), ao servio do American Productivity & Quality

Center (APQC), desenvolveu um Cdigo de Conduta (Quadro 2) para orientar o processo de
benchmarking, promover o seu profissionalismo e eficcia, e ajudar a proteger os seus membros de
possveis danos.

Quadro 2 O Cdigo de Conduta do Benchmarking (Adaptado de APQC, 2010)

Princpio da Legalidade
Princpio da Troca
Princpio da
Confidencialidade
Princpio do Uso
Princpio do Contacto
Princpio da Preparao cada troca de informao.
Princpio da Concluso benchmarking.
Princpio da
Compreenso e Aco Tratar o parceiro de benchmarking da forma como ele gostaria de ser tratado.
Se houver qualquer questo potencial sobre a legalidade de uma actividade, cada participante
deve consultar o seu conselho corporativo.
Evitar discusses ou aces que possam implicar interesses de restrio de comrcio, mercado
e/ou regimes de repartio dos clientes, fixao de preo, relaes comerciais ou suborno. No
discutir os custos ou preos com os concorrentes.
Evitar adquirir segredos comerciais por qualquer meio que possa ser interpretado como
imprprio, incluindo a violao ou a induo violao de sigilo. No divulgar ou usar nenhum
segredo comercial que possa ter sido obtido atravs de meios imprprios ou revelados por
algum atravs da violao de sigilo.
No divulgar, como consultor ou cliente, estudos de benchmarking a outras empresas sem se
assegurar que os dados esto devidamente encobertos e annimos, de modo a que as
identidades dos participantes sejam protegidas.
Estar disposto a receber o mesmo tipo e nvel de informao que disponibiliza ao parceiro de
benchmarking. No final, apenas sero enviados aos participantes os resultados compilados
referentes s questes sobre as quais estes forneceram as suas prprias informaes.
Estabelecer prvia e claramente o relacionamento entre os participantes, esclarecendo
expectativas, evitando desentendimentos e determinando os interesses mtuos na troca do
benchmarking.
Ser honesto e ntegro com as informaes apresentadas
Considerar a troca do benchmarking confidencial para os indivduos e empresas envolvidos.
As informaes no devem ser divulgadas fora das organizaes sem o prvio consentimento de
todos os parceiros.
A participao de uma empresa no estudo confidencial e no dever ser comunicada
externamente sem sua permisso.
As informaes obtidas atravs do benchmarking s podero ser utilizadas de acordo com os
propsitos estabelecidos pelos parceiros de benchmarking.
O uso ou a comunicao dos nomes dos parceiros de benchmarking e dos dados obtidos ou
prticas observadas requer a prvia permisso daqueles.
Listas ou outras informaes de contactos disponibilizadas no podero ser usadas para outros
fins que no os de benchmarking.
Respeitar a cultura corporativa das empresas parceiras e trabalhar dentro dos procedimentos
acordados mutuamente.
Usar os contactos de benchmarking designados pela empresa parceira unicamente com o
objectivo de atender s necessidades de benchmarking.
Concordar mutuamente com o contacto de benchmarking designado em qualquer comunicado
ou termo de responsabilidade.
Obter uma permisso individual antes de fornecer o nome do contacto em resposta a uma
requisio de informao.
Evitar divulgar o nome do contacto em reunio aberta sem sua permisso prvia.
Demonstrar o compromisso com a eficincia e a eficcia do benchmarking, preparando-se
previamente para um contacto inicial.
Aproveitar o mximo do tempo do parceiro de benchmarking, mostrando-se bem preparado para
Ajudar os parceiros de benchmarking na sua preparao, fornecendo-lhes um questionrio e um
programa de trabalho antes das visitas.
Cumprir cada compromisso, dentro do prazo estabelecido para tal, para com o parceiro de
Completar o estudo de benchmarking de forma a satisfazer todos os parceiros.
Compreender de que modo o parceiro de benchmarking gostaria de ser tratado.

50
 3.6. Key Performance Indicators

3.6.1. O que so Key Performance Indicators?

Uma mudana organizacional eficaz est fortemente dependente da criao de prticas apropriadas
como pea central de um novo espao de trabalho cultural. Neste contexto, a introduo de KPIs
deve ser realizada de uma forma que suporte e englobe a ideia de uma parceria cooperativa no local
de trabalho, nomeadamente entre os empregados, a gesto, os fornecedores, os clientes e as
comunidades nas quais a organizao opera (Parmenter, 2007).

De acordo com Peterson (2006), indicadores-chave de desempenho so sempre taxas, propores,

mdias ou percentagens, nunca so simples nmeros. Os KPIs so projectados para resumir dados
comparados de forma significativa e para transmitir sucintamente o mximo de informao possvel.
Bons indicadores de desempenho so bem definidos e bem apresentados, criam expectativas e
conduzem tomada de aces.

No sector da construo, os Key Performance Indicators so definidos como compilaes de dados

de medidas utilizadas para avaliar o desempenho de uma operao. Os KPIs so ainda os mtodos
de gesto utilizados para avaliar o desempenho do funcionrio numa determinada tarefa. Essas
avaliaes geralmente comparam o desempenho real e estimado em termos de eficcia, eficincia e
qualidade da mo-de-obra e do produto. Os KPIs podem ser utilizados por executivos e gerentes de
empreendimentos de construo, tanto para controlar a produtividade como para avaliar o
desempenho. (Cox et al. 2003).

Segundo Parmenter (2007), os KPIs representam um conjunto de medidas centradas nos aspectos
de desempenho organizacional, que so os mais crticos para o actual e futuro sucesso da
organizao.

3.6.2. Os Princpios Fundamentais para a Implementao de KPIs

O sucesso de uma estratgia de mudana depende essencialmente da como esta introduzida e

implementada, e no tanto do mrito da prpria estratgia. O sucesso ou insucesso do
desenvolvimento e utilizao dos KPIs no local de trabalho determinado pela presena ou ausncia
de quatro princpios fundamentais (Parmenter, 2007):

Princpio da Parceria A busca bem sucedida da melhoria do desempenho requer o

estabelecimento de uma parceria efectiva entre a gesto, os representantes dos
trabalhadores locais, os sindicatos que representam as organizao dos trabalhadores, os
funcionrios, os principais clientes e os fornecedores mais importantes.

51
 Princpio da Transferncia de Poder A melhoria bem sucedida do desempenho requer a
capacitao dos funcionrios da organizao, em particular dos que esto na linha da
frente.

Princpio da Medio, Informao e Melhoria do Desempenho fundamental que a

gesto desenvolva e integre uma estrutura para que o desempenho seja medido e relatado,
traduzindo-se assim numa aco. As organizaes devem relatar os acontecimentos numa
base diria, semanal ou mensal, dependendo do seu significado, e esses relatrios devem
abranger os factores crticos de sucesso. Os recursos humanos da equipa tm um papel
importante, no sentido em que devem assegurar que o pessoal entende a medio de
desempenho de uma forma positiva.

Princpio da Ligao das Medidas de Desempenho com a Estratgia As medidas de

desempenho no tm significado se no estiverem ligadas s perspectivas do BSC, aos
actuais factores crticos de sucesso da organizao e aos seus objectivos estratgicos. O
sucesso de uma organizao depende da quantidade de tempo dispendido na definio e
transmisso da sua viso, misso e valores. Estes elementos tm de ser definidos de tal
modo que impliquem um contacto dirio com o pessoal e a gesto. Os Chief Executive Officer
(CEO), que so grandes lderes e motivadores, devem promover continuamente as virtudes
destes trs elementos.

De acordo com Parmenter (2007), a viso, a misso e a estratgia so frequentemente confundidos.

A Misso como um "farol" intemporal que nunca pode ser alcanado, por exemplo, uma
multinacional no ramo do entretenimento tem como misso "Fazer as pessoas felizes". A Viso
para onde queremos ir e, atravs do apoio contnuo da equipa de gesto snior, pretende estimular a
organizao a afirmar-se com clareza suficiente. Existem algumas vises muito famosas, sobretudo a
de John F. Kennedy quando disse "Eu acredito que esta nao deve comprometer-se a alcanar a
meta, antes que esta dcada termine, de pousar um homem na Lua e retorn-lo com segurana
Terra". Esta declarao simples galvanizou a comunidade cientfica dos Estados Unidos da Amrica,
a gesto e o pessoal das organizaes envolvidas neste esforo com o objectivo de atingir essa
viso. A Estratgia a forma como uma organizao pretende alcanar sua viso. Num ambiente
competitivo, a estratgia vai distinguir a organizao da sua concorrncia.

3.6.3. Limitaes no Uso de KPIs

Apesar da aceitao generalizada do uso de um conjunto de KPIs para avaliar o desempenho de uma
empresa, existem algumas limitaes tericas e empricas associadas sua utilizao. Dado que um
indicador analisa apenas uma parte da actividade da empresa, necessrio analisar diversos
indicadores para que se consiga proceder avaliao do seu desempenho global.

52
Segundo Horta et al. (2010), pode ser difcil obter uma viso global do desempenho e o nmero de
indicadores que podem ser computados para cada empresa revelarem-se de gesto inexequvel.
Mesmo admitindo que um subconjunto de KPIs identificado, o ranking das empresas ainda
prejudicado, principalmente porque pouco provvel que os indicadores associados a diferentes
dimenses indiquem um nvel de desempenho semelhante para cada empresa. Em geral, o problema
multidimensional resolvido mediante a construo de um indicador sinttico, obtido atravs da
normalizao e mdia de todos os resultados atribudos a uma organizao sobre os diferentes
critrios.

Outra limitao do uso de um conjunto de KPIs que estes no podem ser usados de uma maneira
rectilnea para estabelecer metas de melhoria. Isto ocorre porque cada um dos indicadores deve ser
comparado com um valor de referncia (benchmark), sem considerar os demais aspectos da
actividade da empresa, que no so contabilizados neste indicador. Embora qualquer valor
particularmente mau identifique um aspecto que requer a melhoria da actividade da empresa, os
nveis alvo no podem ser estimados com confiana, dado que a consecuo de uma meta para um
indicador pode ter implicaes sobre outras dimenses da actividade da empresa (Horta et al. 2010).

De acordo com Beatham et al. (2004), o problema mais significativo dos KPIs, no seu formato actual,
que estes medem apenas os resultados finais dos empreendimentos, no possibilitando
oportunidades de mudana organizacional. Estes mesmos autores recomendam o uso combinado de
indicadores de resultados e indicadores de processo, de modo a reunir informaes que permitam
identificar potenciais problemas e destacar as necessidades de futuras investigaes.

Kagioglou et al. (2001) fez as seguintes observaes a respeito da iniciativa KPIs no Reino Unido:

Os KPIs so especficos para os empreendimentos e oferecem poucas indicaes do

desempenho global das organizaes do ponto de vista empresarial, alm da perspectiva de
satisfao dos clientes;

importante no s utilizar as medidas correctas para medir as coisas certas, mas tambm
para mostrar as relaes entre as diferentes medidas do ponto de vista holstico, uma vez
que esta uma forma de identificar potenciais mecanismos de melhoria;

As principais dificuldades de todo o processo de KPIs so a disponibilidade e a validade dos

dados.

53
4. Key Performance Indicators aplicados construo:
Desempenho e Benchmarking do sector

4.1. Especificidades do Sector relativamente Implementao de

Indicadores de Desempenho
Apesar da sua importncia, os dados da medio de desempenho no tm sido amplamente
identificados e recolhidos nas empresas de construo. Como resultado, informaes sobre o
desempenho da Indstria da Construo (IC) como um todo tendem a ser escassas. Na verdade,
vrias empresas medem e controlam uma vasta gama de variveis do empreendimento, mas apenas
algumas tm processos de medio de desempenho que podem dar um apoio fundamental aos
processos decisrios (Lynch e Cross, 1995, Kaplan e Norton, 1992).

Oliveira et al. (1995) consideram mesmo que o sector da construo civil est privado de dados que
possam fornecer, ao pessoal envolvido na realizao de um determinado processo, informaes
sobre o desempenho actual das suas empresas e orientar as estratgias para a melhoria do
desempenho global e das actividades rotineiras das empresas.

Deste modo, existe a necessidade acentuada de desenvolver sistematicamente um SMD nas

empresas de construo, devido ao seu complexo trabalho empresarial, que pode incluir a execuo
simultnea de vrios empreendimentos e o controlo concomitante da entrada de muitos recursos. No
entanto, a maioria das empresas de construo ainda depende de medidas de desempenho que se
focalizam na rentabilidade financeira (Kagioglou et al. 2001).

Tradicionalmente a medio de desempenho na construo civil abordada de duas maneiras. Em

relao ao produto como uma facilidade e em relao criao do produto como um processo. O
primeiro, em particular, tem sido o principal alvo da avaliao de desempenho, em termos de sucesso
ou fracasso, dos empreendimentos de construo (Kagioglou et al. 2001).

Ward et al. (1991) descrevem que na apreciao do sucesso/fracasso de um empreendimento de

construo comum uma abordagem de avaliao de desempenho baseada nos objectivos do
cliente, como o tempo, o custo e a qualidade. Na verdade, estes so vistos como os trs indicadores
tradicionais de desempenho utilizados na IC do Reino Unido.

Embora as trs medidas forneam uma indicao quanto ao sucesso ou fracasso de um

empreendimento, no podem isoladamente permitir uma viso equilibrada do seu desempenho. Alm
disso, por norma, a sua aplicao em empreendimentos de construo s evidente no final da obra,
pelo que so indicadores de desempenho lagging. Sendo assim torna-se claro que as medidas
tradicionais de desempenho de empreendimentos de construo no so suficientes para avaliar o
seu verdadeiro desempenho (Kagioglou et al. 2001).

54
As empresas de projecto e de construo que utilizam sistemas de medio de desempenho
costumam optar por indicadores simples, com dados fceis de obter, sem considerarem quais as
informaes realmente crticas para a medio da melhoria contnua (Oliveira e Freitas, 2000). Estes
autores destacam que a principal dificuldade na implementao de indicadores deve-se ao carcter
nico de cada empreendimento e das condies locais, alm da variabilidade das condies
externas, tpicas da construo civil.

Costa (2003) e Lantelme (1994) realam que os indicadores ainda no so empregues por um grande
nmero de empresas do sector da construo. Segundo Lantelme (1994), a sua reduzida aplicao
tem como principais causas:

i) A dificuldade de identificao dos indicadores relevantes em relao s estratgias e factores

crticos de sucesso;

ii) A tendncia para a acomodao por parte das empresas, quando constatam que possuem
valores melhores que os que servem de referncia ao sector;

iii) A utilizao do sistema de medio como forma de controlar o comportamento das pessoas,
ao invs de ser usado como ferramenta de comunicao dos objectivos, de diviso de
responsabilidades e de obteno de maior participao;

iv) A viso de curto prazo da gerncia, que procura resultados imediatos, esquecendo-se que a
implementao de um sistema de medio requer tempo at que os resultados apaream.

Nos ltimos anos, o ambiente competitivo da IC tornou-se mais feroz. As empresas esto conscientes
dos desafios impostos e tentam implementar mtodos sistemticos de avaliao de desempenho,
com o objectivo de alcanarem uma vantagem competitiva. O benchmarking tornou-se, portanto, uma
prtica comum no sector (Horta et al. 2010).

Prosseguindo com os autores, recentemente e em vrios pases, os sistemas de benchmarking foram

especialmente desenvolvidos para a IC. Estes sistemas, normalmente disponveis em plataformas
online, analisam o desempenho de uma empresa com base num conjunto de indicadores-chave de
desempenho (KPIs).

Surgiu assim a necessidade de identificar na IC um conjunto de indicadores comuns, ao nvel do

empreendimento, que pudessem ser utilizados por executivos e gestores de empreendimentos de
construo na medio do desempenho (Cox et al. 2003).

Segundo estes autores, existem modelos genricos para implementar e monitorizar as actividades de
construo mas, geralmente, no conseguem identificar com preciso quais os indicadores que
retratam a evoluo do desempenho. Em vez de se relatar e divulgar todas as informaes recolhidas
sobre o trabalho, deve utilizar-se um mtodo mais simplificado para recolher apenas os dados que
prevem directamente o desempenho da tarefa a ser medida.

55
Para (Bassioni et al., 2004), as recentes tendncias de melhoria do desempenho desenvolveram-se
na IC e tiveram efeitos sobre a medio do desempenho. A construo sustentvel um exemplo
que tem suscitado um interesse crescente por parte dos sectores pblico e privado. Os
investigadores, tal como as empresas, esto procura de maneiras de melhorar e medir a
sustentabilidade da construo. Tambm a responsabilidade social tem despertado a ateno de
empresas do mundo inteiro, em praticamente todos os sectores. As normas de garantia de qualidade,
como a famlia ISO 14000, e os modelos de excelncia empresarial, nomeadamente os da European
Foundation for Quality Management22 (EFQM), tm abordado esse assunto.

4.2. Estado da Arte - Pesquisa das Prticas Correntes ao Nvel da

Anlise de Desempenho na Construo

4.2.1. Enquadramento

A literatura existente sobre sistemas de medio de desempenho na IC foca-se principalmente nos

sistemas de web benchmarking baseados em KPIs. Aps a publicao do relatrio de Egan (1998), a
primeira iniciativa de benchmarking na IC foi lanada no Reino Unido, com a designao "Key
Performance Indicators", e actualmente liderada pela Construction Excellence Organization.

Entretanto surgiram outras plataformas relevantes de benchmarking na IC. Costa et al. (2006)
descrevem o mbito de quatro conhecidos programas de benchmarking centrados em medidas de
desempenho da construo, realizados no Reino Unido, no Chile, nos Estados Unidos da Amrica e
no Brasil. De acordo com estes autores, os programas de benchmarking permitem geralmente:

1. Orientar para a medio de desempenho;

2. Fornecer benchmarks que possam ser utilizados por diversas empresas para estabelecer
metas e objectivos de negcios;

3. Identificar e difundir as melhores prticas na indstria por meio de relatrios, redes e clubes
de benchmarking.

O projecto brasileiro, designado SISIND-NET, tem como principais objectivos o desenvolvimento e a

implementao de um Sistema de Indicadores para Benchmarking na Construo, com a utilizao
de instrumentos das Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC), vinculados ao uso da internet,
nomeadamente para a disseminao, formao e criao de bases de dados.

O sistema de benchmarking implementado na Dinamarca consiste numa base de negcios, criada,

em 2002, por uma vasta gama de intervenientes no sector da construo, a fim de promover a sua
qualidade e eficincia.

22
Fundao Europeia para a Gesto da Qualidade
56
A nvel nacional importa salientar o desenvolvimento do projecto Indicadores de Desempenho e
Produtividade (IDP) icBench, que consiste numa plataforma web de benchmarking para as diversas
empresas do universo da construo civil. Esta ferramenta pode funcionar como um auxiliar de
elevada utilidade para a gesto empresarial, apoiando-a nos esforos de estabelecimento de novos
patamares de melhoria do desempenho e na identificao de oportunidades de melhoria (Moreira da
Costa et al. 2006, a).

Ramrez et al. (2004) descrevem que o sistema de anlise comparativa estabelecido na IC chilena
incorpora aspectos de gesto qualitativa e indicadores de desempenho. Os autores relatam os
resultados obtidos com a aplicao inicial do sistema de avaliao e gesto, incluindo diferentes
anlises para determinar as tendncias do sector e estabelecer correlaes entre os aspectos
qualitativos e quantitativos.

O programa de benchmarking desenvolvido nos Estados Unidos da Amrica pelo Construction

Industry Institute (CII) descrito por Lee et al. (2005). Este sistema web, denominado CII
Benchmarking and Metrics (CII BM&M), permite a recolha de dados e produz resultados relativos aos
nveis de desempenho e melhores prticas.

4.2.2. Construction Excellence Key Performance Indicators (KPIs) no Reino

Unido

A indstria da construo no Reino Unido e em muitos outros pases desenvolvidos tem um longo
historial de desempenho pouco eficiente (Kagioglou et al. 1999, Lee et al. 2000). Uma srie de
relatrios e investigaes sobre a indstria indicaram a necessidade de mudana e de melhoria. Os
relatrios de Latham (1994) e Egan (1998) evidenciaram o estado da indstria, bem como as reas e
tarefas necessrias para a melhoria do seu desempenho. Latham (1994) defendeu a melhoria da
eficincia e da competitividade da IC atravs de reformas na contratao, no processo de design, na
gesto da qualidade, na produtividade, na formao e na educao, entre outras questes.

No relatrio Rethinking Construction23, Egan (1998) tinha a profunda convico que a indstria estava
a obter resultados preocupantes e que seria possvel melhorar substancialmente a sua qualidade e
eficincia. O autor realou que o sector tinha uma baixa rentabilidade e investia muito pouco na
pesquisa, no desenvolvimento e na formao e que, alm disso, muitos clientes estavam insatisfeitos
com o seu desempenho global. Assim, Egan (1998) identificou metas especficas para a melhoria em
termos de produtividade, de lucros, de qualidade, de segurana e de desempenho dos
empreendimentos, enfatizando a importncia das metas ambiciosas e do papel da medio de
desempenho no desenvolvimento dessa melhoria.

23
Repensar a Construo
57
No seguimento da publicao do Rethinking Construction foi criada a Construction Excellence,
actualmente uma organizao formada por diversas associaes e programas voltados para o
desenvolvimento da indstria da construo do Reino Unido, incluindo a Design Build Foundation, o
Construction Best Practice Programme, o Movement for Innovation, o Local Government Task
Force, e o Rethinking Construction, entre outros. O seu principal objectivo melhorar a produtividade
da construo, atravs da identificao das falhas do sector, de modo a estimular a sua melhoria
contnua (Constructing Excellence, 2010).

Com o intuito de alcanar essas mudanas, a Constructing Excellence criou quatro programas
complementares, constitudos por um conjunto de actividades integradas:

1. Programa da Inovao (Innovation) Visa identificar e promover as melhores prticas do

sector;

2. Programa da Produtividade (Productivity) Tem como objectivo melhorar a

competitividade da IC do Reino Unido;

3. Programa do Conhecimento das Melhores Prticas (Best Practice Knowledge) Aponta

para a criao da melhoria contnua atravs da partilha das melhores prticas;

4. Programa do Compromisso (Engagement) Pretende trabalhar com as pessoas, as

empresas e as organizaes para mudar a cultura da indstria da construo.

O projecto Key Performance Indicators foi lanado em 1998, pelo UK Construction Best Practice
Programme (CBPP), e apoiado desde ento pelo governo britnico, nomeadamente pelos seus
institutos nacionais e regionais. Este projecto actualmente parte integrante do Programa de
Produtividade da Constructing Excellence.

A primeira aco do programa KPIs foi a seleco de um conjunto inicial de indicadores,

denominados econmicos, para o sector da construo do Reino Unido. Este conjunto foi concebido
por um grupo de especialistas com base em indicadores identificados na literatura sobre o tema,
tendo sido lanado em Novembro de 2000. Nos anos seguintes, formaram-se grupos de trabalho para
estabelecer novos conjuntos de indicadores relacionados com as pessoas e o meio ambiente, alm
de indicadores especficos para alguns sectores da construo, tais como as edificaes residenciais
e no residenciais e as infra-estruturas. O conjunto de dados anualmente actualizado pelo CBPP
(Constructing Excellence, 2010).

Na implementao do programa KPIs, as empresas recebem um manual de apoio, uma orientao

para a medio e acesso ao software online. A recolha, introduo e actualizao da informao no
programa da responsabilidade das empresas participantes. O software suporta a anlise de
desempenho de um empreendimento relativamente aos benchmarks. As empresas envolvidas podem
tambm aceder a relatrios e a diagramas, contendo grficos de desempenho (curva de ranking e
grfico de radar) para 10 questes-chave do sector da construo, tais como a satisfao do cliente,
58
o custo e o tempo. As curvas de ranking e os grficos de radar mostram os resultados de benchmarks
da organizao e permitem que as suas pontuaes sejam comparadas com uma amostra grande de
toda a indstria (Costa et al. 2006).

As empresas envolvidas neste programa podem participar em Clubes de Benchmarking, que

funcionam como fruns de aprendizagem dos princpios de gesto e de melhores prticas, atravs da
disseminao de uma cultura de medio de desempenho e da partilha de informaes.

O conceito de benchmarking foi assim introduzido no sector da construo do Reino Unido com o
intuito de permitir um crescimento contnuo, avaliar a performance empresarial e, consequentemente,
auxiliar as empresas na identificao dos seus pontos forte e fracos, analisar a capacidade financeira
e delinear um planeamento ajustado em tempo til. A satisfao do cliente foi identificada como o
principal objectivo a atingir, sendo, at altura, considerada secundria no processo construtivo da IC
britnica.

Algumas centenas de empresas tm colaborado voluntariamente no Programa Best Practice

Knowledge, testando-o em projectos de demonstrao. Desta forma, as empresas podem participar
em clubes de benchmarking e tm acesso s informaes de todas as iniciativas de benchmarking
dos clubes e organizaes que prestam servios IC (Constructing Excellence, 2010).

De acordo com Costa (2006), o programa KPIs apresenta pontos positivos e negativos (Quadro 3).

Quadro 3 Pontos positivos e negativos do Programa KPIs no Reino Unido (Adaptado de Costa, 2006)

Pontos positivos Pontos negativos

A continuidade do programa, incorporando novos
segmentos e novos indicadores;
Utilizao de indicadores simples e fceis de recolher,
facilitando a realizao de vistorias (surveys) por parte da
coordenao do programa;
Existncia de um esforo sectorial, com o envolvimento
de diversas entidades, sob a liderana nacional do
Constructing Excellence;
O envolvimento da cadeia de fornecedores da construo;
Existncia de uma descentralizao das aces, dada a
independncia dos fruns e dos programas regionais;
A didctica do curso e do material de apoio, que estimula
as empresas a participarem;
O incentivo para a melhoria contnua.
Pouca credibilidade dos resultados, j que muitos
indicadores esto relacionados apenas com os resultados
finais das obras e os dados so recolhidos por surveys
realizadas pelo Constructing Excellence;
Ausncia de processos de validao dos dados nas
empresas, sendo estes analisados apenas
estatisticamente;
Pouca transparncia das informaes, pois no so
divulgados dados estatsticos, como o tamanho das
amostras, o coeficiente de variao e a mediana, por
exemplo;
A recolha realizada em todo Reino Unido, sem distino
das empresas que participam ou no nas iniciativas
promovidas;
As bases de dados dos Clubes de Benchmarking so
pouco utilizadas, visto que os KPIs so calculados apenas
com base nas surveys.

As empresas aderem ao programa KPIs por duas razes principais. A primeira est relacionada com
a estratgia de marketing empresarial, na medida em que os contratantes e os clientes acreditam que
este programa importante para melhorar a produtividade e a qualidade das empresas. A segunda

59
razo est relacionada com os processos internos das empresas, pois acreditam que este programa
fornece uma oportunidade de melhoria de desempenho (Costa, 2006).

Deste modo, no Reino Unido, os KPIs so uma ferramenta de benchmarking destinada a toda a IC,
atravs da qual uma organizao pode comparar-se com o valor de referncia nacional de
desempenho e identificar as reas a melhorar.

4.2.3. Sistema de Medio de Desempenho para Benchmarking na IC Brasileira

(Projecto SISIND-NET)

O Projecto SISIND-NET iniciou-se em Maro de 2004, atravs do Ncleo Orientado para a Inovao
na Edificao (NORIE) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e da Associao de
Empresas de Construo do Estado do Rio Grande do Sul (SINDUSCON/RS), com o apoio do
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq). O objectivo deste programa
desenvolver e implementar um Sistema de Indicadores para Benchmarking na Indstria da
Construo, com o recurso s Tecnologias de Informao e Comunicao, principalmente vinculadas
ao uso da internet.

O Sistema de Indicadores para Benchmarking est inserido num site que permite a introduo de
dados directamente pelas empresas participantes e a apresentao dos indicadores e das
tendncias. Alm disso, possibilita a criao de um ambiente de aprendizagem, atravs de Clubes de
Benchmarking, em que as empresas envolvidas partilham informaes, tanto do ponto de vista
quantitativo (indicadores) como qualitativo (boas prticas de gesto). Por fim, o grupo de trabalho
realiza palestras e cursos de formao para a divulgao do projecto e dos seus resultados (Moreira
da Costa et al. 2006, b).

A primeira etapa do Projecto SISIND-NET consistiu na definio de um conjunto de medidas de

benchmarking. O ponto de partida para esta tarefa de normalizao foi o conhecimento adquirido nas
trs experincias internacionais anteriores (CII, 2000; KPI, 2000; CDT, 2002) e em estudos
antecedentes realizados no Brasil (Oliveira et al.1995; Lantelme et al. 2001; Costa, 2003). As lies
aprendidas com outros programas tm sido muito importantes na concepo e implementao desta
iniciativa, nomeadamente no sentido de incentivar as empresas participantes na procura da melhoria
de desempenho (Costa et al. 2006).

Posteriormente ocorreram vrias reunies envolvendo os representantes das empresas e os

membros da equipa de pesquisa, com o propsito de definir um conjunto de medidas. Assim, foi
progressivamente discutido o processo de medio, os objectivos, as frmulas e os procedimentos de
recolha e anlise dos dados. A verso final do conjunto de medidas foi definida em Agosto de 2004.

60
Algumas empresas de construo civil do Estado do Rio Grande do Sul estiveram envolvidas, desde
o incio, nesta iniciativa, na sua maioria provenientes dos mercados da construo residencial,
comercial e industrial. Um curso de formao foi fornecido aos membros do staff das empresas para
a implementao da avaliao de desempenho. Em Outubro de 2004, iniciou-se o processo de
implementao e as empresas comearam a enviar informaes para a base de dados.

Actualmente, as empresas esto a partilhar os resultados e as prticas no clube de benchmarking,

atravs de reunies mensais, algumas realizadas nos locais de construo das empresas
associadas. Nestes encontros so discutidos vrios temas, como a sade e a segurana, a
distribuio e a logstica nos locais de construo, a gesto de custos e as melhores prticas na
implementao dos sistemas de medio de desempenho. Nestas reunies, a ligao das prticas
discutidas com as medidas de benchmarking fundamental. Os encontros so guiados por trs
regras: 1) os membros devem participar regularmente nas reunies e nas visitas aos locais de
construo; 2) as empresas envolvidas no programa devem partilhar as suas informaes com as
outras empresas associadas; e 3) os participantes devem cooperar activamente na discusso para
garantir a correcta compreenso das prticas que esto a ser apresentadas. Estas regras tm
ajudado a trocar informaes entre as empresas e promovido o processo de aprendizagem.

Outra componente importante deste projecto o apoio individual disponibilizado s empresas para a
execuo da medio de desempenho, sobretudo s que enfrentam dificuldades de implementao.
Este apoio visa permitir a incorporao das medidas no quotidiano organizacional e aumentar o
envolvimento das empresas na recolha e anlise dos dados.

As empresas participantes podem introduzir directamente os dados recolhidos num website

desenvolvido no mbito desta iniciativa. Na rea privada do site, as empresas podem ainda ter
acesso a alguns relatrios e grficos provenientes da base de dados existente. Foi implementado um
procedimento de validao, com dois tipos de controlo, para avaliar a consistncia e a coerncia dos
dados enviados pelas empresas. O primeiro tipo de controlo realizado num sistema online, pelo que
a informao disponibilizada necessita de aprovao pela equipa de investigao antes de ser
incorporada no banco de dados. O segundo tipo realizado atravs de auditorias s empresas.
Ambos os tipos de validao garantem que a informao prestada s empresas e IC de
confiana.

Um aspecto positivo desta iniciativa o processo participativo que surge como resultado das reunies
de definio do benchmarking. Atravs dessas reunies, as empresas experienciam o processo de
tomada de deciso para a definio das medidas, incluindo a negociao de critrios de recolha de
dados. Como consequncia, os representantes das empresas envolvidas tm vindo a compreender
bem o conjunto relevante de medidas (Costa et al. 2006).

De acordo com os mesmos autores, a avaliao preliminar do processo participativo indica que as
reunies e as visitas, a existncia de um site privado para os membros do clube de benchmarking e a

61
troca de e-mails podem ser considerados pontos determinantes para o incio do processo de
aprendizagem, centrado na partilha de prticas e na comparao de medidas entre os participantes.
No entanto, para a consolidao do processo de aprendizagem, as empresas devem desenvolver
mecanismos que facilitem a incorporao das aces de melhoria identificadas atravs do
benchmarking. Por outras palavras, as aces prescritas devem ser modificadas, enriquecidas e
traduzidas de modo a que possam ser aplicadas no contexto do mundo real de uma empresa. Isso
permitir a criao de novos conhecimentos e uma aprendizagem organizacional eficaz.

4.2.4. Centro de Benchmarking do Sector da Construo Dinamarquesa

Em Dezembro de 2000, o Ministrio Dinamarqus da Habitao e do Desenvolvimento Urbano e a

Agncia Dinamarquesa do Comrcio e da Indstria enfrentam as crticas do relatrio Danish
Construction Sector in the Future24 (BPTF, 2000). Este relatrio sugeria a criao de um centro de
benchmark para o sector construtivo dinamarqus, que estaria encarregue de promover a
transparncia do mercado, atravs da introduo de um sistema de benchmarking e da realizao de
estudos de produtividade.

Em 2001, os agentes do sector da construo, incluindo os clientes, os fornecedores, os engenheiros,

os consultores, os arquitectos, os funcionrios e os fabricantes de materiais de construo, e o
Governo Dinamarqus, decidiram criar o Byggeriets Evaluerings Center25 (BEC).

O BEC uma fundao comercial, sem fins lucrativos, criada por uma srie de organizaes
representativas do sector da construo, que esto por detrs do sistema de benchmarking. O facto
de a iniciativa ter tido o apoio do todo o sector da construo foi importante para garantir a
compreenso da estrutura do sistema de benchmarking e a sua aceitao por parte da indstria,
traduzindo-se numa implementao rpida e abrangente a nvel nacional.

Mortensen e Hesdorf (2010) especificam que a formao do BEC tinha como principais objectivos:

Desenvolver e operar um sistema de anlise de benchmarking, com indicadores-chave de

desempenho (KPIs), para o objecto construdo e para o seu processo de execuo;

Expandir os mtodos de benchmarking e a viso prtica dos objectivos para a produtividade

na construo civil;

Coordenar, avaliar e disseminar o conhecimento sobre o desenvolvimento da construo; e

Constituir grupos de trabalho em rede no sector da construo.

Entre 2002 e 2003, o BEC desenvolveu um sistema de benchmarking com especial incidncia na
actividade local e no desempenho dos empreiteiros e dos clientes. Nessa altura, o Governo

24
O Sector Construtivo Dinamarqus no Futuro
25
Centro de Benchmarking do Sector Construtivo Dinamarqus
62
Dinamarqus anunciou que, a partir de 1 de Janeiro de 2004, e como parte integrante da sua poltica
geral de construo, a realizao de benchmarking no sector passava a ter um carcter obrigatrio
para todos os projectos de construo do Estado Dinamarqus com um valor superior a 5 milhes de
Coroas Dinamarquesas (Mortensen e Hesdorf, 2010).

De acordo com os mesmos autores, desde 1 de Julho de 2005, passou a ser exigido por lei a todos
os empreiteiros contratados pelo Estado Dinamarqus para realizar empreendimentos de construo
a comprovao da sua capacidade na forma de KPIs relativos a projectos de construo anteriores.
Estes KPIs deviam incluir a satisfao do cliente, os defeitos, o cumprimento de horrio, a sade e
segurana no trabalho. Em Fevereiro de 2007 tornou-se obrigatria a realizao de benchmarking em
todos os empreendimentos de construo de habitao social com um valor superior a 5 milhes de
Coroas Dinamarquesas. Esta obrigatoriedade estendeu-se ainda aos gabinetes de Arquitectura e de
Consultoria em Engenharia.

Para garantir a rpida disseminao do sistema de benchmarking, o BEC optou por ser o colaborador
e o operador do sistema, mas tambm, em grande medida, o seu divulgador. Atravs de folhetos,
livros, palestras, participaes em feiras de construo, conferncias, produes de vdeo e de um
website prprio, em paralelo com uma poltica activa de comunicao em jornais e revistas
especializadas, o BEC tem-se esforado para chegar a todos os profissionais da IC dinamarquesa,
com o intuito de explicar o que est subjacente e qual a funo do sistema de benchmarking. Na
experincia do BEC, este esforo de comunicao extensivo extremamente importante para
assegurar a aceitao geral de uma iniciativa desta natureza (Mortensen e Hesdorf, 2010).

Os dados recolhidos pelo BEC so compilados para fornecerem informaes relativas s empresas
(sobre todos os seus empreendimentos) e a nvel dos clientes. Assim, identificam-se igualmente as
tendncias da indstria. Os dados so recolhidos atravs de questionrios, mas parte da informao
revelada para ser analisada pelos participantes no projecto. As empresas aderentes tm de
efectuar um pagamento ao centro para terem acesso, a partir da base de dados, aos resultados
obtidos (Moreira da Costa et al. 2006, b).

Segundo os mesmos autores, para conhecer as tendncias da indstria, o governo utiliza processos
de benchmarking que solicita s empresas. esperado a curto prazo que os clientes particulares
participem tambm neste sistema. O Centro est a desenvolver e aperfeioar sistemas de
benchmarking para projectos de engenharia e de arquitectura.

4.2.5. O Projecto IDP icBench Indicadores de Desempenho e Produtividade

para a IC Portuguesa

O projecto IDP - icBench, desenvolvido pela Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

(FEUP), com o apoio do Instituto do Mercado das Obras Pblicas e Particulares e do Imobilirio
63
(IMOPPI) e da Agncia de Inovao (AdI), criou uma plataforma web de benchmarking destinada s
diversas empresas da IC.

A plataforma foi lanada em 2006 e permite realizar um auto-diagnstico das actividades produtivas,
quer ao nvel do desempenho anual, quer em operaes individuais concretizadas, contemplando
ainda a possibilidade de comparao com os resultados agregados das empresas concorrentes
(benchmarking). O icBench proporciona s empresas a obteno um auto-retrato baseado em dados
reais e, num segundo momento, a comparao com as demais empresas concorrentes que tenham
aderido ao projecto, revelando assim a sua posio relativa em termos de mercado. Esta ferramenta
pode, pois, funcionar como um auxiliar de elevada utilidade para a gesto empresarial, apoiando-a
nos esforos de estabelecimento de novos patamares de melhoria do desempenho e na identificao
de oportunidades de melhoria (Moreira da Costa et al. 2006, a).

Segundo os mesmos autores, as empresas que acedam plataforma podero, portanto, analisar os
seus resultados anuais e os desempenhos das suas operaes realizadas (obras, projectos,
consultas, vendas), comparando-os entre si. Atravs da anlise dos desempenhos individuais obtidos
e do seu cruzamento, sero mais facilmente perceptveis os motivos de um ano ter corrido melhor do
que outro, as razes do atraso sistemtico na entrega de certo tipo de projectos, ou o que ter levado
um cliente de determinada obra a ficar francamente satisfeito, ao contrrio de outros clientes.

As empresas tm de preencher questionrios online periodicamente para fornecer dados sobre as

suas operaes e os indicadores de desempenho. Depois de submetidos os questionrios, o sistema
gera automaticamente os resultados de benchmarking, que so disponibilizados s empresas. Os
resultados apresentam-se atravs de curvas de ranking, que mostram a contagem de referncia para
cada KPI de cada empresa, e de grficos de radar, que do um retrato do seu desempenho geral.

De acordo com Moreira da Costa et al. (2006, a), o projecto icBench tem objectivos que ultrapassam
a simples transposio para o contexto portugus das experincias internacionais, tendo sido
desenvolvidos indicadores especficos considerados relevantes para um correcto diagnstico da
nossa indstria de construo. Estes autores afirmam que com a criao do icBench procurou-se:

Desenvolver um interface de recolha e tratamento de informaes via web, que possibilita

imediatamente a visualizao dos resultados obtidos aps a insero de dados;

Permitir uma auto-avaliao da empresa ao nvel de indicadores anuais e por operao, num
domnio reservado a cada empresa, garantindo a total confidencialidade dos dados;

Possibilitar a comparao dos resultados com as demais empresas do sector que participam
no projecto. Neste domnio global est prevista a obteno de indicadores introduzindo
condicionamentos particulares, ou seja, permitindo s empresas escolher a amostra com a
qual pretendem comparar-se;

64
 Incluir no interface funcionalidades que permitam s empresas avaliar o seu desempenho em
operaes especficas medida que os dados so obtidos, possibilitando alteraes de
estratgia em tempo til;

Introduzir a avaliao de indicadores de eficincia tcnica, permitindo um diagnstico do nvel

de qualidade dos trabalhos executados.

A consciencializao da importncia desta ferramenta para a qualificao, avaliao e tomada de

decises de gesto permitir uma expanso alargada do sistema e da sua base de dados, resultando
na implantao de processos de benchmarking que podero contribuir para o aumento da eficincia
do sector da construo civil em Portugal (Moreira da Costa et al. 2006, a).

A plataforma icBench esteve em utilizao durante um ano, com base nos dados recolhidos em 2003,
2004 e 2005, que serviam para realizar o exerccio de benchmarking. Apesar de o portal continuar
activo e permitir a comparao dos dados de uma empresa, deixou de haver actualizao da base de
dados nos anos subsequentes, uma vez que o programa terminou em 2006. A cessao do projecto
deveu-se mudana de poltica da administrao do organismo responsvel pela sua gesto.

4.2.6. Sistema Nacional de Benchmarking para a IC Chilena (NBS - Chile)

O sistema de benchmarking chileno foi desenvolvido, em 2000, pela Corporacin de Desarrollo

Tecnolgico26 (CDT) da Cmara Chilena da Construo, em conjunto com o Programa de Excelncia
em Gesto da Produo da Pontificia Universidad Catlica de Chile (GEPUC), contando com o apoio
do Building Research Establishment (BRE) britnico, e sendo patrocinado pelo Fondo de Desarrollo y
Innovacin27 (CORFO) do Governo chileno. Este programa composto por duas iniciativas (Grillo e
Garcia, 2003):

1. A medio de desempenho para o benchmarking, que visa conceber e implementar medidas

de desempenho na IC;

2. Os clubes de benchmarking, isto , grupos de empresas que pretendem partilhar informaes

e prticas de gesto, atravs de reunies e visitas aos locais de construo, de modo a
comparar o seu desempenho.

A seleco de indicadores de desempenho baseou-se em estudos anteriores, que incluram

pesquisas empricas e extensas revises da literatura (Alarcn e Serpell, 1996; Grillo 1997).
Inicialmente mais de 30 indicadores de desempenho foram discutidos nas vrias reunies que
envolveram os representantes das empresas. Este conjunto de indicadores foi posteriormente
reduzido, com base na experincia e nas necessidades das empresas, e dividido segundo cinco

26
Corporao de Desenvolvimento Tecnolgico
27
Fundo de Desenvolvimento e Inovao
65
ramos da IC: 1) Edifcios Altos, 2) Edifcios Baixos, 3) Obras de Construo Civil, 4) Obras de
Construo Industrial Pesada e 5) Obras de Construo Industrial Leve.

Tendo em vista a implementao destes indicadores, as empresas envolvidas receberam um guia de

suporte e tiveram acesso ao software que permitia efectuar comparaes de desempenho (CDT
2002). O Sistema Nacional de Benchmarking usava principalmente ferramentas quantitativas para a
anlise de dados, tais como a mdia, as curvas de ranking, os grficos de radar e as tabelas
contendo os resultados das empresas (CDT 2002). Em Maro de 2005, o NBS-Chile tinha um banco
de dados de 247 empreendimentos oriundos de 39 empresas chilenas.

Um sistema de avaliao para a gesto de prticas foi recentemente desenvolvido como parte
adicional da iniciativa de benchmarking (Ramirez et al. 2004). Segundo estes autores, o sistema visa
incorporar dados qualitativos como complementos aos indicadores de desempenho quantitativos,
utilizando um conjunto de tcnicas de anlise, como a correlao de Pearson, a anlise factorial e a
regresso linear mltipla. Esse sistema de avaliao tem como propsitos comparar as prticas de
gesto, identificar relaes entre os dados de desempenho e determinar as tendncias do sector.
Pode ser aplicado independentemente da presena de dados rgidos de desempenho, aumentando
assim a viabilidade de aplicao peridica do sistema como parte de um programa de melhoria
contnua.

As iniciativas dos clubes de benchmarking foram realizadas de forma independente, utilizando a

seguinte metodologia (Costa et al. 2006):

i. Os investigadores do programa entrevistaram gestores da construo com o objectivo de

identificar as melhores prticas da indstria;

ii. Os pesquisadores e membros dos clubes de benchmarking visitaram os locais de construo

para observar as melhores prticas; e

iii. Foram promovidas apresentaes tcnicas, duas vezes por ano, para os membros do clube
de benchmarking.

Referindo (Costa et al. 2006), nas entrevistas realizadas aos representantes de sete empresas de
construo chilenas que participaram na iniciativa, os investigadores identificaram as dificuldades
essenciais, as oportunidades de melhoria e os principais benefcios do ponto de vista das empresas.

Os entrevistados identificaram como principal dificuldade, na implementao das medidas de

desempenho para benchmarking, a ausncia de uma recolha interna e sistemtica dos dados, visto
que a maioria das empresas no tinha um sistema de medio de desempenho bem estruturado.
Grande parte das medidas existentes centravam-se na contabilidade de custos e no foram
claramente relacionadas com os objectivos da empresa. Alm disso, no existiu uma procura externa
relativamente aos sistemas de medio de desempenho do Chile, contrariamente ao que aconteceu
noutros pases.
66
No que diz respeito s oportunidades de melhoria, os entrevistados apontaram (Costa et al. 2006):

A maioria das medidas centra-se nos resultados e no fornece informaes em tempo real
que permitam aos gestores a tomada de decises durante a realizao do empreendimento.
H, portanto, necessidade de introduzir indicadores de desempenho leading28;

A divulgao dos resultados tem uma durao relativamente longa, implicando contactos
frequentes entre as empresas e o programa; e

Grande parte das empresas no desenvolveu as capacidades internas necessrias para a

implementao eficaz de um sistema de medio de desempenho. Algum tipo de apoio
tcnico para a implementao de processos de recolha de dados parece ser desejvel para
muitas empresas.

Os principais benefcios observados pelas empresas participantes foram as oportunidades de

partilhar e discutir experincias, incluindo as suas dificuldades e boas prticas, com outras empresas.
Alm disso, descobriram que a aprendizagem atravs das experincias do mundo real acontece mais
rapidamente do que atravs da utilizao de medidas.

A equipa de pesquisa percebeu que a maioria das empresas teve dificuldade na execuo contnua
do conjunto de medidas escolhidas. Esta dificuldade foi em grande parte causada pela falta de
compromisso corporativo interno para o benchmark. Os investigadores consideraram essencial a
existncia de uma equipa regular e empenhada de representantes de cada empresa envolvida na
iniciativa de benchmarking. O Quadro 4 apresenta um resumo dos factores que tm afectado,
positivamente e negativamente, o sucesso da iniciativa chilena.

Quadro 4 Pontos positivos e negativos do Programa de Benchmarking Chileno (Adaptado de Costa et al. 2006)

Iniciativa Pontos positivos Pontos negativos

Comparao entre os concorrentes;
Sistema de Orientao relativa execuo e uso
medio de de medidas;
desempenho
para Transmisso rpida de informaes;
benchmarking Utilizao de medidas em tempo real;
Visitas aos locais de construo;
Troca de experincias entre os
engenheiros;
Clubes de Apresentao e discusso de tcnicas
benchmarking
de gesto e de sistemas de construo;
Transmisso rpida de informaes;
Envolvimento dos gestores de topo;
Uso exclusivo de medidas atrasadas;
Excesso de medidas;
Sobrecarga de informaes a recolher;
Recolha de dados imposta pelo gestor de topo;
Comparao entre empreendimentos muito
diferentes;
Alto custo e benefcio baixo;
Falta de conexo entre as medidas e as
prticas;
Longas reunies;
Falta de continuidade entre as reunies e as
visitas ao local;
Falta de foco nas visitas ao local;
Fornece-se mais informao que a que se
recebe;

28
Indicador leading um indicador que pode indicar o possvel desempenho futuro. Podem medir factores como
a rotatividade ou ausncia do pessoal que podem ter um impacto no desempenho futuro do projecto.

67
 4.2.7. Construction Industry Institute Benchmarking and Metrics para a IC dos

Estados Unidos da Amrica (CII BM&M)

O CII BM&M foi criado em 1993 (CII, 2000) com os principais objectivos de fornecer IC um conjunto
comum de medidas, criar normas de desempenho para a indstria, quantificar o uso e o valor das
melhores prticas e ajudar na focalizao da pesquisa e na implementao dos esforos do CII. Uma
comisso de representantes da indstria, que trabalha com o pessoal da CII, desenvolveu a poltica
do BM&M e est encarregue de supervisionar a execuo do programa. Esta comisso definiu as
medidas crticas de desempenho que podem ser utilizadas na prtica e fomentou uma abordagem
estratgica para a recolha, anlise e divulgao dos dados da indstria por parte do CII.

O CII BM&M recolheu os primeiros dados em 1996 e em 2000, estabelecendo depois um conjunto de
indicadores (CII, 2000). Foi desenvolvida uma plataforma de recolha e tratamento da informao
atravs de uma base de dados na internet, denominada Project Central. Este programa opera atravs
do preenchimento online de questionrios sobre os empreendimentos e da sua posterior validao. A
plataforma permite aos participantes o acesso em tempo real avaliao dos seus empreendimentos,
pelo que podem compar-los imediatamente com os demais existentes na base de dados. So
disponibilizados grficos que possibilitam comparaes entre empresas, ou empreendimentos, em
cada um dos indicadores, sendo tambm fornecidos relatrios identificando resultados obtidos
(Moreira da Costa et al. 2006, b).

Em Janeiro de 2010, a base de dados de benchmarking do CII contabilizava 1882 empreendimentos,

avaliados em mais de 98 bilies de dlares em custos totais instalados. Os empreendimentos
referem-se a construo de indstria pesada, edificaes, construo de indstria leve e infra-
estruturas, dominando a construo de indstria pesada. O CII pretende alcanar o equilbrio no
banco de dados mediante a obteno de informaes de todos os sectores indstria da construo
(CII, 2010).

Alm da medio de desempenho, o CII promove ainda um frum, designado BM User Platforms, que
no mais do que uma rede de apoio semelhante a um clube de benchmarking. Neste frum,
participantes e especialistas independentes discutem as melhores prticas da indstria e o modo de
as aplicar em prol de um melhor desempenho.

De acordo com o CII Associate Director, um dos principais pontos positivos da iniciativa a eficcia
da recolha e anlise dos dados por parte das empresas. O CII impe treinos de carcter obrigatrio
para as empresas que participam no processo, enfatizando a importncia da definio dos
indicadores e do processo de validao dos dados. A maior dificuldade relacionada com a recolha
dos dados, segundo o mesmo director, fazer com que as empresas respondam ao questionrio
sobre os resultados dos indicadores e, relativamente anlise, o processo de validao, que
consome muito tempo (Costa, 2008).

68
Os dados recolhidos pelo CII indicam que as empresas que fazem benchmarking com mais
frequncia tendem a alcanar melhores desempenhos em termos de custos, de planeamento e de
segurana. No entanto, estas empresas tendem a realizar simultaneamente programas de melhoria
contnua. As empresas participantes apontam como principais benefcios do programa o acesso a um
sistema de custo eficiente, em termos de benchmarking, para muitos empreendimentos, a
concordncia sobre as definies comuns para as mtricas de desempenho e para a sua utilizao
prtica, e a criao de normas para indicadores de desempenho que at ento eram desconhecidas
ou no estavam disponveis (Costa et al. 2006).

Para os mesmos autores, um dos principais desafios verificados pelos participantes no programa foi a
falta de recursos humanos para a implementao. A maioria das empresas tem pouca disponibilidade
de pessoal para inserir os dados e avaliar os relatrios obtidos. Por outro lado, a equipa do CII
pequena e trabalha a tempo parcial, o que se traduz em atrasos na entrega dos relatrios. Outros
desafios incluem a obteno de um compromisso corporativo para benchmark e a implementao de
melhorias nos processos de toda a empresa com base nos resultados do programa de benchmarking.
O CII concluiu que as empresas tm vindo a utilizar o benchmarking com resultados variados e que o
sucesso depende principalmente do comprometimento, ao nvel da gesto superior das organizaes,
com a melhoria atravs da utilizao do benchmarking.

4.3. Anlise e Sistematizao dos KPIs existentes

Quando se avalia o impacto de uma determinada mudana no processo construtivo, normalmente
refere-se os resultados como uma alterao na produtividade da tarefa que est a ser medida. A
definio clssica de produtividade a comparao entre o output de um processo de produo
relativamente ao seu input, ou seja, a relao output-input. A IC normalmente monitoriza estas
mudanas em curso em termos de unidades de trabalho completamente realizadas durante um
determinado perodo de tempo e em termos de custos associados expressos em homens-hora (Hh)
ou dlares ($) (Thomas e Mathews, 1996).

No entanto, a medio da produtividade e a avaliao do desempenho so duas funes de gesto

separadas. As medidas de produtividade envolvem a recolha de informaes sobre diversas
actividades, especificamente o trabalho no local e as correspondentes horas de trabalho ao longo de
um determinado perodo de tempo. A avaliao de desempenho global envolve uma anlise mais
detalhada destes mesmos factores e, por este motivo, a produtividade apenas uma parte da
avaliao de desempenho. As horas de trabalho, as quantidades e a produtividade so avaliadas
relativamente ao planeado ou aos valores de referncia (baseline) utilizados na estimativa do
empreendimento (Thomas e Kramer, 1988). O desempenho actual frequentemente medido em
relao a dados histricos ou a produtividades planeadas para obter um quadro geral da eficcia.

69
Com o propsito de identificar com preciso os KPIs associados ao processo de construo, deve ser
previamente traada uma baseline. Uma baseline histrica define uma mdia do desempenho
passado, originando assim um ponto de benchmark com o qual pode comparar-se e medir-se o
desempenho futuro (Alfeld, 1988). Uma baseline pode ser constituda por compilaes de dados
histricos, recolhidos em projectos anteriores, ou por uma medio rpida da produo actual, antes
de se iniciar a mudana para a melhoria. Muitas vezes, um desvio relativamente baseline significa a
indicao de uma variao de desempenho.

Os indicadores de desempenho podem ser definidos atravs dos resultados quantitativos de um

processo de construo, ou seja, $/unidade, ou de medidas qualitativas, tais como o comportamento
do trabalhador numa determinada tarefa. Uma anlise precisa do desempenho da construo s
pode ser alcanada aps os principais indicadores estarem determinados e controlados (Cox et al.
2003).

4.3.1. Os KPIs Quantitativos

De acordo com Cox et al. (2003), os indicadores de desempenho mais utilizados so os que podem
ser fisicamente medidos, em dlares, em unidades ou em homens-hora. Como qualquer outro
negcio, as empresas de construo olham primeiro para as reas que mostram uma alterao no
valor da receita gerada. Sem uma melhoria mensurvel, em termos da reduo de custos ou do
aumento quantificvel da produtividade, a maioria dos gerentes considera a mudana um fracasso.
Uma reviso das definies dos tipos de medio quantitativa , portanto, legtima.

As unidades quantitativas de medida devem ser simples, fceis de recolher e de aplicar. Na maioria
dos casos, as unidades empregues no processo de estimativa/fixao do custo podem ser utilizadas
no sistema de medio de produtividade. Assim, destacam-se as seguintes medidas quantitativas:

Unidades/Hh um dos dois mtodos quantitativos mais utilizados na IC. Mede o nmero
de unidades concludas ou postas em prtica por cada homem-hora de trabalho. Esta
abordagem leva pouco tempo a implementar e a recolher, podendo ser usada em qualquer
tarefa bsica ou actividade (Cox et al. 2003);

$/Unidade o segundo indicador de desempenho dos mtodos bsicos de informao

quantitativa mais usado. A definio , simplesmente, o valor do dlar associado colocao
em prtica de uma unidade completa, incluindo o custo dos materiais, da mo-de-obra, do
desperdcio e dos equipamentos. A implementao deste mtodo muito fcil e, geralmente,
suficiente para monitorizar as tarefas bsicas. As Unidades/Hh e $/Unidade constituem uma
abordagem simplista para a medio da produtividade, mas so muito utilizados. A unidade
de medida pode ser facilmente alterada e os mtodos garantem a rpida recolha de dados da
maioria dos trabalhos. Quando as unidades envolvem uma maior quantidade de esforo de

70
 trabalho, este indicador de desempenho incapaz de traduzir os elementos da produo
numa escala mensurvel. Por exemplo, a colocao de uma unidade de alvenaria pode ser
dividida, com pouca manipulao matemtica, no nmero de unidades por homens-hora ou
em dlares por unidade. Pelo contrrio, a colocao de um vaso de presso no to
facilmente separvel em unidades mensurveis. Quando a magnitude do trabalho ultrapassa
facilmente as componentes quantificveis, devem ser utilizados novos indicadores de
desempenho. Neste ponto, os relatrios precisos de desempenho requerem a referncia a
uma baseline, ou a estimativas detalhadas, e a um planeamento para se acompanhar
apropriadamente as operaes (Cox et al. 2003);

Custo Este indicador de desempenho pode ser usado para prever o sucesso ou o fracasso
do esforo global de construo. O custo do trabalho envolve a monitorizao do
desempenho, comparando os custos actuais da obra com os custos oramentados at data
(Alfeld 1988; Thomas e Kramer, 1988). Esta abordagem no costuma destacar determinadas
operaes, mas fornece um resumo geral do cumprimento do oramento (Cox et al. 2003);

Concluso a Tempo Este mtodo complementa a abordagem do custo do trabalho, dado

que serve como medida global de desempenho de acordo com a durao do planeamento,
sendo ambos muitas vezes incorporados para se entender melhor o desempenho actual da
construo. O marco da concluso a tempo determina se a construo est a decorrer
conforme o planeado. A produtividade aceitvel medida apenas com base no tempo gasto
em relao durao total prevista (Cox et al. 2003);

Gesto dos Recursos Outro indicador de desempenho quantitativo o clculo da variao

da produtividade, atravs da quantidade de materiais, de ferramentas, de equipamentos e de
gastos durante a operao de construo. A gesto dos recursos uma ferramenta valiosa
para monitorizar o desperdcio de material antes da introduo de uma mudana e, depois,
para comparar esse valor dos resduos produzidos aps a sua implementao (Cox et al.
2003);

Qualidade do Controlo/Rework Segundo Cox et al. (2003), o rework29 tradicionalmente

responsvel por 6 a 12% da despesa global de um empreendimento de construo. Contudo,
os custos associados ao rework so considerados um prmio, dado que aumentam
bastante o custo total do trabalho. Calcular a variao do nmero de homens-hora e dos
custos de materiais necessrios ao rework pode ser um instrumento eficaz para medir o
desempenho geral do empreendimento. Ao reduzir a quantidade de rework de uma
actividade, os lucros da empresa associados a essa tarefa especfica podem aumentar
drasticamente.

29
Rework - Correco de um defeito, de uma falha ou de um item no-conforme, durante ou aps a inspeco. O
rework inclui todos os esforos de acompanhamento, tais como a desmontagem, o reparo, a substituio, a
montagem, etc. o custo real ou padro para corrigir um trabalho defeituoso.
71
 Percentagem Completa O mtodo da percentagem completa pode ser estimado pelo
chefe ou supervisor no local de trabalho. Este indicador til para as tarefas relativamente
pequenas, normalmente de curta durao, onde no se justifica a utilizao de outros
mtodos mais caros e demorados (Thomas and Kramer, 1988). um mtodo geralmente
aceite e amplamente utilizado na preparao da aplicao mensal para o pedido de
pagamento. A boa implementao deste mtodo est inteiramente dependente das
capacidades de avaliao da pessoa responsvel e, medida que essa pessoa vai
adquirindo experincia, o mtodo torna-se mais preciso (Cox et al. 2003);

Homens-hora ganhos um dos mtodos mais populares para medir o desempenho.

Multiplicando as taxas unitrias estimadas pela quantidade de trabalho realizado (unidades),
chega-se ao nmero de homens-hora ganhos para uma determinada tarefa. Subtraindo-se o
nmero real de horas de trabalho gastas numa dada tarefa ao nmero de homens-hora
ganhos, obtm-se um indicador da produtividade do trabalho (Alfeld, 1988);

Contabilidade do Tempo Perdido A contabilidade do tempo perdido outra rea

importante, visto que pode facilmente originar um grande retorno. Este mtodo mede a
produtividade de acordo com o nmero de horas de trabalho perdidas devido ao tempo
ocioso, como a espera dos materiais, de instrues ou de ordens de trabalho. Ao reduzir-se o
tempo de trabalho ocioso, a produtividade dos trabalhadores ir aumentar. A nica despesa
para a empresa seria o pr-planeamento da operao de construo de modo a aumentar a
sua eficincia (Cox et al. 2003);

Listas de Pendncias30 Existem inmeras maneiras de apresentar os itens de uma lista de

pendncias, incluindo o valor total dos itens da lista de pendncias versus o montante total do
contrato, ou os homens-hora para os itens da lista de pendncias em percentagem do total de
homens-hora para o trabalho inteiro. A utilizao de relatrios de lista de pendncias ocorre
no final de qualquer tarefa ou actividade especfica (Cox et al. 2003).

4.3.2. Os KPIs Qualitativos

Os indicadores de desempenho qualitativos no so normalmente aceites como ferramentas de

avaliao da produtividade, devido dificuldade na sua percepo e/ou incapacidade de serem
medidos. Ao contrrio dos indicadores quantitativos de desempenho, os qualitativos no aparecem na
estimativa/fixao do custo utilizado pela maioria das empresas de construo.

Patton (1986) define que ''Os dados qualitativos consistem em descries detalhadas de situaes,
de eventos, de pessoas, de interaces e de comportamentos observados; citaes directas de
30
A lista de pendncias uma lista de tarefas que precisam de ser concludas para satisfazer os termos do
contrato de construo. As listas de pendncias so muito teis para a gesto dos empreendimentos, na medida
em que fcil deixar passar pequenos detalhes que, mais tarde, podem revelar-se problemticos.
72
pessoas sobre as suas experincias, atitudes, crenas e pensamentos, e trechos ou passagens
inteiras de documentos, correspondncia, registos e relatos de caso''. No mbito desta dissertao,
os indicadores qualitativos so definidos como os que tm potencial para medir os comportamentos
dos trabalhadores no local de trabalho.

Deste modo, salientam-se os seguintes indicadores de desempenho qualitativos:

Segurana A segurana uma grande preocupao para todas as empresas de

construo, independentemente do tipo de trabalho realizado, e pode ser medida atravs das
taxas de incidncia. O objectivo de um programa de segurana eliminar as perdas devido
s ms prticas de trabalho que podem afectar o bem-estar do pessoal (Hislop, 1991). Da
que seja classificada como um KPI qualitativo. A segurana pode ser utilizada na produo
de relatrios de desempenho, atravs da medio da variao do nmero de acidentes ou
dos problemas relacionados com a segurana no local de trabalho. Alfed (1988) refere que,
caso ocorra um acidente, o trabalho pode parar nessa rea, a moral do trabalhador pode
baixar e a produtividade ir com certeza diminuir. O acompanhamento do desempenho do
trabalho usando a segurana pode permitir que a empresa tenha benefcios, devido
formao dos trabalhadores ou devido modificao do processo de construo. Mas estas
mudanas podem nem sempre resultar em economia de custos imediata (Cox et al. 2003);

Rotatividade dos Trabalhadores A rotatividade dos trabalhadores um problema que

assola a IC, traduzindo-se, indirectamente, num aumento geral dos custos. Medir os custos
associados aos trabalhadores que abandonam a empresa, em busca de trabalho noutros
locais, e os custos de formao de novos funcionrios, para preencher esses cargos,
essencial para determinar o desempenho da construo. Altas percentagens de rotatividade
implicam um decrscimo das capacidades mdias dos trabalhadores, o que pode afectar a
qualidade do trabalho que est a ser executado. Alm disso, os recursos financeiros
necessrios para a formao de novos funcionrios aumentam o custo das operaes de
construo. Os impactos no desempenho podem ser medidos atravs da monitorizao da
rotatividade dos trabalhadores (Warren, 1989);

Absentismo A avaliao de desempenho com base no absentismo oferece unidades de

medio mais concretas. A interrupo da actividade por parte dos trabalhadores pode ser
medida pela modificao do nmero de homens-hora perdidos, devido s ausncias ao longo
da durao do projecto de construo. Uma diminuio do nmero de homens-hora perdidos
resulta directamente num aumento da produo ou do output do trabalho. A diminuio do
nmero de faltas ajuda a manter a necessria mo-de-obra oramentada para completar o
trabalho de acordo com o planeamento (Warren, 1989; Halligan et al. 1994);

Motivao O indicador mais difcil de medir a motivao dos trabalhadores. A motivao

pode ser definida como a atitude do trabalhador em relao ao trabalho e ao ambiente criado

73
 no local de trabalho. Podemos ainda interpret-la como a boa vontade dos funcionrios para
executar uma determinada tarefa de modo a satisfazer a administrao (Cox et al. 2003);

Embora os indicadores de desempenho qualitativos no sejam uma parte integrante da

estimativa/fixao dos custos, o seu impacto sobre os custos dos empreendimentos so muito reais.
Estes indicadores desempenham um papel importante em praticamente todas as reas do processo
de construo. Os gestores que no incorporam estes indicadores podem deixar de reconhecer uma
rea importante com impacto na avaliao de desempenho (Warren, 1989).

74
 4.3.3. Os indicadores do KPI (Reino Unido)

Os indicadores da IC do Reino Unido esto agrupados em trs grandes categorias: os KPIs

Econmicos, os KPIs de Respeito pelas Pessoas e os KPIs Ambientais.

Por seu turno, os KPIs Econmicos dividem-se em dois grupos, que, em funo do seu mbito de
aplicao, so designados KPIs do Empreendimento (Quadro 5) e da Empresa (Quadro 6).

Quadro 5 KPIs Econmicos com aplicao ao nvel do Empreendimento Reino Unido (ONS, 2010; KPIzone, 2010)

INDICADOR
FINALIDADE / MTODO DE DETERMINAO
(Empreendimento)
Objectivo: Determinar o nvel de satisfao com o produto final.
Satisfao do
Cliente - Produto Frmula: Avaliao do grau de satisfao do cliente relativamente ao produto acabado,
usando uma escala de 1 (= totalmente insatisfeito) a 10 (= totalmente satisfeito).
Objectivo: Estabelecer o nvel de satisfao do cliente com o servio prestado pela empresa
durante todo o projecto.
Satisfao do
Cliente - Servio Frmula: Avaliao do grau de satisfao do cliente relativamente ao servio dos consultores
e do principal empreiteiro, usando uma escala de 1 (= totalmente insatisfeito) a 10
(= totalmente satisfeito).
Objectivo: Medir o impacto no cliente causado pelas condies das instalaes relativamente
aos seus defeitos, no momento da entrega.
Defeitos
Frmula: Avaliao da condio do produto, no momento da entrega, no que diz respeito
existncia de defeitos, utilizando uma escala de 1 (= totalmente defeituoso) a 10 (= sem
defeitos).
Objectivo: Determinar a credibilidade das estimativas oramentais para o Projecto, a
Construo e o Empreendimento.

Frmula:
Previsibilidade de 1) [(Custo real do projecto - Custo previsto do projecto) / Custo previsto do projecto] 100;
Custo (Projecto, ou
Construo,
Econmicos

Empreendimento) 2) [(Custo real do processo de construo - Custo previsto do processo de construo) /

Custo previsto do processo de construo] 100; ou

3) [(Custo real do projecto e da construo - Custo previsto do projecto e da construo) /

Custo previsto do projecto e da construo] 100
Objectivo: Avaliar a credibilidade das estimativas de durao para o Projecto, a Construo e
o Empreendimento.

Frmula:
Previsibilidade de 1) [(Durao real do projecto - Durao prevista do projecto) / Durao prevista do projecto]
Tempo (Projecto, 100; ou
Construo,
Empreendimento) 2) [(Durao real do processo de construo - Durao prevista do processo de construo)
/ Durao prevista do processo de construo] 100; ou

3) [(Durao real do projecto e da construo - Durao prevista do projecto e da

construo) / Durao prevista do projecto e da construo] 100
Objectivo: Calcular a mudana no custo actual de construo normalizado de um
empreendimento, em comparao com um realizado no ano anterior.
Custo da
Construo Frmula: [(Custo de construo de um empreendimento no ano em curso - Custo de
construo de um empreendimento semelhante no ano anterior) / Custo de construo de
um empreendimento semelhante no ano anterior] 100
Objectivo: Avaliar a mudana no tempo actual de construo normalizado de um
empreendimento, em comparao com um realizado no ano anterior.
Tempo da
Construo Frmula: [(Tempo de construo de um empreendimento no ano em curso - Tempo de
construo de um empreendimento semelhante no ano anterior) / Tempo de construo de
um empreendimento semelhante no ano anterior] 100

75
 Quadro 6 KPIs Econmicos com aplicao ao nvel da Empresa Reino Unido (ONS, 2010; KPIzone, 2010)

INDICADOR
FINALIDADE / MTODO DE DETERMINAO
(Empresa)
Objectivo: Estimar o lucro da empresa, expresso em percentagem do volume de negcios.
Rentabilidade
Frmula: (Lucros da empresa antes de impostos e de juros / Volume de vendas) 100
Econmicos

Objectivo: Calcular o valor agregado por funcionrio da empresa.

Produtividade
Frmula: (Valor das vendas anuais - Valor total dos servios subcontratados - Valor total dos
bens fornecidos) / Nmero mdio de trabalhadores a tempo inteiro
Objectivo: Medir o nmero de acidentes registados anualmente por 100.000 empregados,
com a finalidade de reduzir/eliminar esses acidentes.
Segurana
Frmula: N. de acidentes anuais / 100.000 trabalhadores

Os KPIs de Respeito pelas Pessoas tm sido desenvolvidos pelo Rethinking Construction com o
objectivo de avaliar o compromisso que uma organizao tem com o seu pessoal. Estes indicadores
envolvem nove reas chave de desempenho social na IC (Quadro 7).

Quadro 7 KPIs de Respeito pelas Pessoas Reino Unido (ONS, 2010; KPIzone, 2010)

INDICADOR FINALIDADE / MTODO DE DETERMINAO

Objectivo: Conhecer o grau de satisfao dos funcionrios da empresa.
Satisfao dos
Trabalhadores Frmula: Avaliao do grau de satisfao do trabalhador, usando uma escala de 1 (= muito
insatisfeito) a 10 (= muito satisfeito).
Objectivo: Determinar a taxa de funcionrios que deixaram o emprego e/ou foram
substitudos entre os funcionrios directos da empresa.
Rotatividade do
Pessoal
Frmula: (N. de funcionrios que deixaram e/ou foram substitudos na empresa no ano
objecto / Mdia do n. de empregados no ano objecto) 100
Objectivo: Avaliar o nmero de dias perdidos devido a doena entre funcionrios directos.
Ausncia por
doena Frmula: N. de dias de trabalho perdidos no ano objecto devido a doena / N de
trabalhadores doentes no ano objecto
Objectivo: Conhecer o nmero de horas de trabalho de um funcionrio por semana.
Respeito pelas Pessoas

Horrio de Trabalho
Frmula: N. de horas habitualmente trabalhadas / N. de horas de trabalho semanais

Objectivo: Quantificar a proporo do pessoal qualificado empregado.

Competncias e
Qualificaes
Frmula: Percentagem de trabalhadores qualificados para um determinado nvel ou superior.

Objectivo: Medir o grau em que o equilbrio da diversidade entre os funcionrios corresponde

ao saldo da fora de trabalho total.
Igualdade e
Diversidade Frmula: Avaliao do alcance da poltica de igualdade e diversidade existente no local de
trabalho, utilizando uma escala de 1 (= no existe poltica e nem sequer discutida) a 10
(= poltica totalmente implementada e claramente compreendida por todos os funcionrios).
Objectivo: Compreender o nvel de formao proporcionado pela empresa aos funcionrios
directos.
Formao
Frmula: N. de dias de formao anual fornecidos (dentro e fora do local de trabalho) por
funcionrio.
Objectivo: Estimar o salrio bruto semanal de cada empregado.
Pagamento
Frmula: Salrio bruto semanal (antes de impostos) por empregado a tempo inteiro.
Objectivo: Determinar a percentagem de trabalhadores abrangidos pelo investimento nas
pessoas.
Investimento nas
Pessoas
Frmula: Percentagem de empregados que esto formalmente empenhados ou cobertos
pelo investimento nas pessoas.
76
Os KPIs Ambientais, produzidos pelo Movement for Innovation, so projectados para analisar a
pegada ambiental de um empreendimento, em termos de consumo de energia, uso da gua,
transportes e impacto sobre o meio ambiente local (Quadro 8).

Quadro 8 KPIs Ambientais Reino Unido (ONS, 2010; KPIzone, 2010)

INDICADOR FINALIDADE / MTODO DE DETERMINAO

Objectivo: Avaliar o grau de satisfao do cliente relativamente considerao do impacto
sobre o meio ambiente (como o uso de energia, as emisses de CO2 e os materiais de
fontes no renovveis) da realizao do produto e do processo construtivo.
Impacto sobre o
Meio Ambiente - Frmula:
Produto e Processo 1) Produto = Usando uma escala de 1 (= sem influncia no design do produto) a 10
de Construo (= design do produto baseado nesse aspecto); ou

2) Processo Construtivo = Usando uma escala de 1 (= sem controlo eficaz) a 10 (= com um

controlo muito eficaz.
Objectivo: Determinar o nvel de consumo de energia necessrio realizao do produto e
avaliar a sua eficincia energtica.
Consumo de
Energia - Produto
Frmula: Quantidade de emisses de CO2 causadas pelo consumo anual de energia na
2 2
realizao do produto completo por 100m de rea bruta (kg de CO2 / 100m )
Objectivo: Estabelecer o nvel de consumo de energia do processo de construo, no
Consumo de estaleiro de obra, e avaliar a sua eficincia energtica.
Energia - Processo
de Construo Frmula: Quantidade de emisses de CO2 causadas pelo consumo de energia durante o
processo de construo por 100.000 do valor do empreendimento (kg CO2 / 100.000)
Objectivo: Medir a quantidade de gua consumida na realizao do produto.
Consumo de gua
3
Corrente - Produto Frmula: Quantidade anual de gua consumida, em m , necessria realizao do produto
2 3 2
por 100m de rea bruta (m / 100m )
Objectivo: Mensurar a quantidade de gua consumida durante o processo construtivo.
Consumo de gua
Corrente - Processo 3
Frmula: Quantidade de gua, em m , usada durante o processo de construo por
de Construo 3
100.000 do valor do empreendimento (m / 100.000)
Ambiental

Objectivo: Avaliar o nvel de resduos produzidos no local de construo (para reciclagem,

reutilizao, valorizao ou eliminao) resultantes do processo em si.
Resduos -
Processo de
Frmula Quantidade de resduos (incluindo material extrado, resduos de demolio, etc),
Construo 3
em m , removidos do local durante o processo de construo por 100.000 do valor do
3
empreendimento (m / 100.000)
Objectivo: Calcular o nmero de movimentos externos de transporte feitos por uma empresa,
Movimento dos numa base anual, a fim de minimizar a frequncia dos respectivos movimentos e,
Veculos consequentemente, reduzir as emisses de CO2, atravs de um sistema eficiente de gesto
Comerciais - de transportes.
Processo de
Construo Frmula: N. de movimentos dos veculos comerciais no local por 100.000 do valor do
empreendimento
Objectivo: Determinar o grau de satisfao do cliente relativamente ao impacto global sobre
a biodiversidade do produto/instalao terminado e do processo de construo.
Impacto sobre a
Frmula:
Biodiversidade -
1) Produto - Usando uma escala de 1 (= sem considerao do impacto na biodiversidade) a
Produto e Processo
10 (= total considerao do impacto na biodiversidade); ou
de Construo
2) Processo de Construo - Usando uma escala de 1 (= sem controlo eficaz) a 10 (= com
controlo muito eficaz).
Objectivo: Medir a proporo de habitats com valor ecolgico criados e/ou retidos, dentro da
rea de Habitat rea total do local de construo, para um produto completo/instalao.
Criada /
Conservada - Frmula: [(rea de habitat com valor ecolgico existente no local da obra antes do incio do
Produto empreendimento - rea de habitat com valor ecolgico existente no local da obra aps a
concluso do empreendimento) / rea total da obra] 100
Objectivo: Avaliar o grau de satisfao do cliente relativamente considerao das questes
Desempenho de desempenho durante a vida til do produto.
Durante a Vida til -
Produto Frmula: Usando uma escala de 1 (= sem influncia no design do produto) a 10 (= design
baseado nesse objectivo).
77
 4.3.4. Os indicadores do SISIND-NET (Brasil)

O Sistema de Indicadores para Benchmarking na Construo criado pelo projecto SISIND-NET

composto por sete categorias: produo e segurana, clientes, vendas, controlo e produtividade,
fornecedores, qualidade e recursos humanos (Quadro 9).

Quadro 9 Sistema de Indicadores para Benchmarking na IC Brasileira (Adaptado de Costa et al. 2007; Couto, 2008))

INDICADOR FINALIDADE / MTODO DE DETERMINAO

Objectivo: Avaliar o desempenho da obra finalizada, atravs da relao entre o custo
Desvio de Custo da oramentado e o custo efectivo.
Obra
Frmula: (Custo real - Custo oramentado / Custo oramentado) x 100
Objectivo: Estimar o desempenho da obra finalizada, atravs da relao entre a durao
Desvio de Tempo prevista e a efectiva.
da Obra
Frmula: (Durao real - Durao prevista / Durao prevista) x 100
Produo e Segurana

Objectivo: Apresentar a percentagem de tarefas executadas em relao ao total de tarefas

da programao semanal. Pretende-se tambm avaliar a qualidade dos planos de curto
prazo, identificar problemas na execuo das tarefas e orientar a implementao de aces.
Este indicador pode ainda ser utilizado para a programao de tarefas subcontratadas, com
Percentagem de
o intuito de verificar o nvel de compromisso dos subempreiteiros, atravs do controlo das
Tarefas Concludas
tarefas que foram executadas em relao ao planeado.

Frmula: (N. de pacotes de trabalho 100% concludos / N. de pacotes de trabalho

planeados) x 100
Objectivo: Possibilitar a realizao de uma anlise qualitativa do estaleiro, no mbito da
ndice de Boas logstica da sua organizao, segundo trs aspectos principais: instalaes provisrias,
Prticas do segurana e movimentao e armazenamento de materiais.
Estaleiro de Obra
Frmula: (Somatrio dos pontos obtidos / Total de itens avaliados) x 100
Objectivo: Determinar as condies de segurana em obra a partir da ocorrncia de
acidentes.
Taxa de Frequncia
de Acidentes 6
Frmula: (N. de acidentes ocorridos num ms com afastamento de um dia x 10 / N. de
horas trabalhadas por todos os funcionrios da empresa num ms)
Objectivo: Monitorizar o nmero de reclamaes dos clientes para cada obra da empresa,
ndice de
assim como identificar os principais tipos de problemas existentes.
Reclamaes do
Cliente
Frmula: (N. de reclamaes / N. de unidades avaliadas) x 100
Clientes

Objectivo: Conhecer a opinio do usurio sobre o desempenho do empreendimento,

permitindo identificar os sucessos e as falhas do seu desempenho, relativas ao atendimento
ndice de Satisfao ao cliente e s fases de projecto e construo da obra.
do Cliente
Frmula: Somatrio das notas, de 0 a 10, de um conjunto de itens / Total do conjunto de
itens

Objectivo: Este indicador avalia a eficincia com que a empresa realiza os seus negcios no
mercado, sendo uma medida indirecta da atractividade do produto oferecido. Este indicador
Velocidade de
tambm avalia a eficincia do sector de vendas da empresa.
Vendas
Frmula: (N. de unidades vendidas / N. de unidades venda) x 100
Vendas

Objectivo: Identificar o desempenho da empresa em termos de obteno de contratos em

relao ao nmero de propostas encaminhadas, incluindo licitaes de uma forma geral.
ndice de
Frmula:
Contratao
1) (N. obras ganhas / N. de obras propostas) x 100; ou

2) (Valor dos contratos ganhos/ Valor das propostas oramentadas) x 100

78
 Objectivo: Permitir que a empresa avalie o seu desempenho global na produo e gerar
dados para o planeamento a longo prazo, levando em considerao as particularidades dos
ndice de
processos produtivos da empresa.
Produtividade
Controlo e Produtividade

Global da Obra
Frmula: Quantidade global de horas gastas na execuo da obra / Soma das reas reais de
todos os pavimentos da edificao

Objectivo: Possibilitar que a empresa obtenha ndices prprios de produtividade, que

possam ser utilizados para o oramento e a programao da obra, levando em considerao
Produtividade por as particularidades dos procedimentos adoptados e dos operrios envolvidos.
Servio
Frmula: N. total de horas trabalhadas na execuo do servio / Quantidade realizada do
servio

Objectivo: Quantificar as horas gastas com servios refeitos, na correco de erros e

omisses do projecto ou em mudanas nos servios programados.
ndice de Rework
Frmula: Somatrio do n. de trabalhos de rework
Fornecedores

Objectivo: Avaliar a satisfao da empresa relativamente aos prstimos dos fornecedores.

Avaliao dos
Fornecedores
Servios, Materiais,
Subcontrataes e
Frmula: Somatrio de notas, de 0 a 10, de um conjunto de itens/ Total do conjunto de itens
Projectos
avaliados
Qualidade

Objectivo: Avaliar a conformidade na entrega do produto ao cliente, identificando tambm as

ndice de
causas de inconformidade.
Inconformidade na
Entrega do Imvel
Frmula: (Somatrio do n. de inconformidades / N. de verificaes) x 100

Objectivo: Indicar a percentagem de empregados que passam pela empresa em relao ao

nmero mdio de empregados num determinado perodo.
ndice de
Rotatividade
Frmula: [(N. de funcionrios admitidos + N. de funcionrios demitidos) / 2] / Efectivo mdio
x 100

Objectivo: Verificar a percentagem de faltas no perodo de trabalho de todos os operrios.

ndice de
Absentismo Frmula: N. de faltas de todos os funcionrios num ms / (N. de dias trabalhados num ms
Recursos Humanos

x N. mdio de funcionrios num ms) x 100

Objectivo: Estimar o nmero de horas de formao por funcionrio da empresa.

ndice de Formao
Frmula: (N. total de horas de formao / Efectivo mdio num ms)

Objectivo: Conhecer o grau de satisfao dos funcionrios da obra, visando a identificao

Satisfao dos de falhas e de oportunidades de melhoria na empresa.
Funcionrios da
Obra Frmula: Atravs de um questionrio feito aos funcionrios, os itens so avaliados segundo
um grau de satisfao que vai do Fortemente Satisfeito (10) ao Fortemente Insatisfeito (0).

Objectivo: Determinar o grau de satisfao dos funcionrios administrativos na sede da

Satisfao dos empresa, visando a identificao de falhas e de oportunidades de melhoria.
Funcionrios
Administrativos Frmula: Atravs de um questionrio feito aos funcionrios, os itens so avaliados segundo
um grau de satisfao que vai do Fortemente Satisfeito (10) ao Fortemente Insatisfeito (0).

79
 4.3.5. Os indicadores do BEC (Dinamarca)

Na realizao do Sistema de Benchmarking, desenvolvido pelo BEC, foram analisadas diversas

operaes com o objectivo de avaliar o desempenho empresarial. Os indicadores dividem-se nas
seguintes categorias: tempo, custo, satisfao do cliente, segurana, defeitos e produtividade
(Quadro 10).

Quadro 10 KPIs do Byggeriets Evaluerings Center - Dinamarca (Adaptado de BEC, 2010)

INDICADOR FINALIDADE / MTODO DE DETERMINAO

Objectivo: Determinar o tempo real de construo para o contrato que serviu de base
proposta do empreiteiro (excluindo quaisquer trabalhos extra). O tempo de construo, ou a
fase de construo , portanto, definida como o perodo que decorre entre o incio dos
trabalhos, por parte do empreiteiro, e a entrega efectiva. Os seguintes factores so utilizados
Tempo Real de no clculo do KPI: a data de arranque da fase de construo, a data de entrega dos
Construo trabalhos realizados e as alteraes que foram acordadas com o cliente ou causadas por
factores externos. Em ambos os casos, as alteraes so expressas em dias teis.

Frmula: (N. de dias decorridos entre o incio e o fim dos trabalhos - N. de dias resultantes
de alteraes ao projecto)
Tempo

Objectivo: Calcular a relao entre o tempo real de construo e o tempo previsto de

construo. As alteraes em termos de tempo, expressas em dias do calendrio, esto
includas no tempo de previsto construo. Isto garante que a capacidade do empreiteiro em
cumprir os prazos estabelecidos medida recorrendo exclusivamente a factores em que ele
prprio tem influncia. As alteraes que no so imputveis ao empreiteiro incluem os
Tempo Real de
trabalhos extra exigidos pelo cliente, as ordens pblicas, os requisitos regulamentares e o
Construo em
arranque tardio do estaleiro de obra, porque o cliente no obteve as aprovaes
Relao ao
necessrias, por exemplo. Os seguintes factores so usados no clculo do KPI: a data de
Planeado
arranque da fase de construo, a data planeada de concluso dessa fase, a data real de
concluso da fase de construo e as alteraes acordadas com o cliente ou causadas por
factores externos. As alteraes so expressas em dias teis.

Frmula: (Tempo real de construo / Tempo previsto de construo) 100

Objectivo: Avaliar o preo do metro quadrado de construo, calculado com base no preo
de realizao do empreendimento e na rea total do piso. O preo do metro quadrado
calculado apenas para as novas construes e para os projectos de renovao. Este preo
Custo

inclui os custos do cliente relativamente aos empreiteiros, consultores, arquitectos,

Custo do Metro
transportadoras, etc., os custos do desenvolvimento do estaleiro e de desmantelamento e
Quadrado
demolio das estruturas existentes. Inclui ainda os custos do aquecimento, das
canalizaes, das instalaes elctricas e dos materiais e equipamentos fornecidos.

Frmula: Preo do trabalho realizado / rea total do piso

Objectivo: Contabilizar o grau de satisfao do cliente relativamente ao processo de

Satisfao
do Cliente

construo.
Satisfao do
Cliente - Processo
Frmula: Medida utilizando uma escala de 1 (= muito pior do que o esperado) a 5 (= muito
de Construo
melhor do que o esperado), com base numa ponderao efectuada aps a concluso do
empreendimento.

Objectivo: Medir a frequncia de acidentes, que uma expresso do ambiente fsico laboral,
Segurana

de sade e segurana no local de trabalho. O sistema de benchmarking utiliza a seguinte

Frequncia de definio de acidente: "Um acontecimento sbito, imprevisto e prejudicial relacionado com o
Acidentes trabalho que pode causar leses corporais".

Frmula: N. de acidentes ocorridos na obra / 1 milho de homens-hora trabalhadas

80
 Objectivo: Estabelecer o nmero de defeitos no protocolo de entrega da obra relativamente
ao contrato em avaliao. O nmero de defeitos dividido em quatro classes, com base na
Defeitos Detectados sua gravidade, julgada mediante as suas implicaes financeiras, estruturais e funcionais
na Recepo da para o empreendimento de construo/cliente.
Defeitos

Obra
Frmula: (N. de defeitos de um determinado tipo / Somatrio de todos os defeitos
detectados) x 100
Objectivo: Contabilizar o peso dos defeitos reparados, no primeiro ano aps a entrega, com
Reparao dos
base no consumo de homens-hora. Os homens-hora usados para corrigir os defeitos durante
Defeitos durante o
o primeiro ano aps a entrega so includos como uma estimativa.
Primeiro Ano aps
a Entrega
Frmula: N. de homens-hora gastos na reparao dos defeitos / Valor do contrato

Objectivo: Quantificar a produtividade do trabalho, definida como o valor acrescentado ao

empreendimento, expresso em coroas dinamarquesas, e medido em relao ao nmero total
de homens-hora trabalhadas pelos empreiteiros e prestadores de servios comerciais
(assalariados e trabalhadores pagos hora). Na prtica, a produtividade do trabalho
Produtividade do calculada apenas para os intervenientes que se comprometeram a indicar os dados
Trabalho necessrios. A apresentao dos indicadores de produtividade realizada ao nvel do
sector, da empresa, do empreendimento e do contrato.
Produtividade

Frmula: Valor acrescentado ao empreendimento expresso em coroas dinamarquesas / N.

total de homens-hora trabalhadas

Objectivo: Calcular o nmero mdio de homens-hora utilizados para construir, montar e

erguer um metro quadrado da construo no estaleiro. Este KPI calculado para novas
construes e para empreendimentos de reparao e manuteno, no incluindo os de infra-
estruturas. Alm disso, a intensidade do trabalho s calculada quando o nmero de
Intensidade de
homens-hora registado para todos os contratos de relevncia num empreendimento de
Trabalho
construo. Isto significa que determinada ao nvel do empreendimento e no para os
contratos individuais.

Frmula: N. de homens-hora trabalhadas e remuneradas / rea total do piso

81
 4.3.6. Os indicadores do IDP icBench (Portugal)

Os IDPs considerados no projecto icBench, alm de abordarem aspectos financeiros, cobrem reas
ligadas satisfao do cliente, motivao, aprendizagem organizacional, eficincia de
processos internos, ao meio ambiente e avaliao de fornecedores, entre outros. Assim, foram
seleccionados 23 indicadores, mencionados no Quadro 11, que se agrupam nas seguintes classes:
Cliente/Satisfao; Econmicos/Financeiros; Processos Produtivos/Segurana; Recursos
Humanos/Aprendizagem; Inovao/Ambiente (icBench, 2010).

Quadro 11 Indicadores de Desempenho e Produtividade do icBench Portugal (icBench, 2010)

INDICADOR FINALIDADE / MTODO DE DETERMINAO

Objectivo: Determinar a satisfao do cliente com o desempenho do produto que adquiriu.
Satisfao do
Cliente - Produto Frmula: Atravs de um questionrio feito ao cliente, os itens so avaliados numa escala de
satisfao que vai de 1 (totalmente insatisfeito) a 10 (totalmente satisfeito).
Objectivo: Medir a satisfao do cliente com o desempenho profissional e pessoal dos
Satisfao do funcionrios das empresas contratadas ou s quais adquiriu produtos.
Cliente - Servio
Frmula: Igual anterior.

Objectivo: Quantificar a satisfao da empresa com o cliente quanto ao desenvolvimento e

Satisfao da
concretizao da operao.
Empresa -
Colaborao do
Cliente/Satisfao

Frmula: Atravs de um questionrio feito empresa, os itens so avaliados numa escala de

Cliente
satisfao que vai de 1 (totalmente insatisfeito) a 10 (totalmente satisfeito).

Satisfao da Objectivo: Avaliar a satisfao da empresa com o cliente em relao ao cumprimento dos
Empresa - prazos previstos para a liquidao dos pagamentos.
Disponibilizao de
Pagamentos Frmula: Igual anterior.
Objectivo: Compreender a satisfao da empresa com os restantes elementos profissionais
Satisfao da
envolvidos na operao, no que se refere sua cooperao.
Empresa - Trabalho
Colaborativo
Frmula: Igual anterior.
Objectivo: Estabelecer o nvel de sustentabilidade do negcio, atravs do equilbrio entre
uma carteira de clientes regulares e a angariao de novos clientes.

Frmula:
Repetio do 1) Repetio de trabalho = (N. de trabalhos em curso para clientes com os quais a empresa
Negcio teve uma relao comercial nos cinco anos anteriores / N. total de trabalhos em curso no
ano objecto) x 100; ou

2) Repetio de clientes = (N. de clientes com os quais a empresa teve uma relao
comercial nos cinco anos anteriores / N. total de clientes no ano objecto) x 100
Objectivo: Determinar o valor acrescentado por empregado da empresa.
Produtividade
Econmicos/Financeiros

Frmula: (Volume de negcios - Volume das matrias consumidas - Volume de

fornecimentos e servios externos) / N. mdio de empregados prprios
Objectivo: Calcular os nveis de rentabilidade da empresa, antes de impostos, como
percentagem do volume de negcios.
Rentabilidade
Frmula: (Lucro antes de impostos / Volume de negcios) 100
Objectivo: Mensurar a evoluo da quota de mercado.
Crescimento das
Vendas Frmula: [(Volume de vendas do ano objecto - Volume de vendas do ano anterior ao ano
objecto) / Volume de vendas do ano anterior ao ano objecto] 100
Objectivo: Medir o valor da facturao no liquidada (vencida e no vencida) at ao final do
Facturao ano objecto.
Pendente
Frmula: (Volume de negcios anual / Facturao por receber) 100

82
 Objectivo: Avaliar a sensibilizao, no interior da empresa, para as medidas destinadas a
uma correcta gesto de resduos.
Gesto de
Inovao/Ambiente

Resduos Slidos
Frmula: (N. de respostas positivas ao inqurito sobre a gesto de resduos slidos / Total
de respostas positivas possveis) 10
Objectivo: Estabelecer a eficincia do consumo de gua durante a execuo de uma obra.
Consumo de gua
Frmula: (Consumo total de gua durante uma operao / Facturao total da operao)
100.000
Objectivo: Estimar o nvel de investimento em novas tecnologias, tanto para as reas
Investimento em administrativas como para as de apoio produo.
Tecnologia
Frmula: (Valor do investimento em tecnologia / Volume de negcios anual) 100
Objectivo: Analisar a credibilidade das estimativas oramentais para o projecto e construo.

Frmula:
1) [(Custo efectivo do projecto - Custo estimado do projecto) / Custo estimado do projecto]
Desvio do Custo
100; ou

2) [(Custo efectivo da construo - Custo estimado da construo) / Custo estimado da

construo] 100
Objectivo: Determinar a credibilidade das estimativas de durao do projecto, da construo
e do fornecimento de materiais.

Frmula:
Processos Produtivos/Segurana

1) [(Durao efectiva do projecto - Durao estimada do projecto) / Durao estimada do

projecto] 100; ou
Desvio do Tempo
2) [(Durao efectiva da obra - Durao estimada da obra) / Durao estimada da obra]
100; ou

3) [(Durao efectiva da entrega da encomenda - Durao estimada da entrega da

encomenda) / Durao estimada da entrega da encomenda] 100;
Objectivo: Estabelecer o impacto no cliente dos defeitos detectados na altura da entrega do
produto.
Impacto dos
Defeitos na Entrega
Frmula: Atravs da resposta a um questionrio, utilizando uma escala de 1 (= totalmente
defeituoso, impedindo a recepo do produto) a 10 (= aparentemente sem defeitos)
Objectivo: Medir a frequncia e o tipo de defeitos detectados.
Defeitos
Frmula: (N. de itens sem defeitos / N. total de itens analisados) 100
Objectivo: Calcular a expresso da sinistralidade em obra.
Frequncia de
Acidentes Frmula: (N. total de acidentes no ano objecto / N. de homens-hora trabalhadas)
1.000.000
Objectivo: Contabilizar o nvel de sucesso das propostas apresentadas em concursos ou
solicitadas directamente por potenciais clientes.

Frmula:
Propostas com
1) (N. de propostas adjudicadas no ano objecto / N. de propostas apresentadas no ano
Sucesso
objecto) 100; ou

2) (Valor global das propostas adjudicadas no ano objecto / Valor global das propostas
apresentadas no ano objecto) 100;
Objectivo: Determinar a expresso dos servios contratados externamente.
Subcontratao
Frmula: (Custos com fornecimentos e servios externos / Custos totais) 100
Recursos Humanos/

Objectivo: Avaliar a estabilidade da fora de trabalho da empresa.

Aprendizagem

Pessoal
Permanente Frmula: (N. de empregados prprios que se mantiveram ao servio da empresa durante o
ano objecto / N. mdio de empregados prprios) 100
Objectivo: Estabelecer o nvel de actualizao profissional existente na empresa.
Formao
Frmula: (N. total de dias de formao durante o ano objecto / N. mdio de empregados
prprios do ano objecto) 100
Objectivo: Mensurar a satisfao dos funcionrios administrativos nos postos de trabalho.
Satisfao dos
Funcionrios Frmula: Atravs da resposta a um questionrio, utilizando uma escala de 1 (= totalmente
insatisfeito) a 10 (= totalmente satisfeito)
83
 4.3.7. Os indicadores do NBS (Chile)

Cerca de 20 indicadores de desempenho foram seleccionados e desenvolvidos pelo CDT, tendo sido
posteriormente refinados em colaborao com as empresas. Os indicadores foram ajustados a
necessidades especficas e ao controlo dos diferentes sistemas de cada empresa. O Quadro 12
mostra os indicadores de desempenho finais, escolhidos para serem objecto de medio. Alguns so
teis para uso interno, em prol da melhoria contnua da produtividade das empresas, outros
destinam-se iniciativa de benchmarking entre os participantes.

31
Quadro 12 Indicadores de Desempenho do NBS - Chile (Adaptado de Ramrez et al. 2004)

INDICADOR MTODO DE DETERMINAO

Desvio do Custo por
Custo Empreendimento
Frmula: (Custo real - Custo oramentado) / Custo oramentado

Desvio de Tempo da
Prazo Construo
Frmula: (Durao actual - Durao estimada) / Durao estimada

Frmula:
1) (Custo das reclamaes dos clientes / Custo total do
Custo das
empreendimento) 100; ou
Qualidade Reclamaes dos
Clientes
2) Custo das reclamaes dos clientes / N. de reclamaes por
cliente
mbito do Variao do Valor do
Frmula: Valor final do contrato / Valor inicial do contrato
Projecto Contrato

Taxa de Acidentes Frmula: (Nmero de acidentes) 100 / N. total de trabalhadores

Segurana
Frmula: (Nmero de dias perdidos) 100 / Mdia anual dos
Taxa de Risco
trabalhadores
Trabalho Eficincia do Frmula: N. de horas de trabalho oramentadas / N. de horas de
(homens-hora) Trabalho Directo trabalho realizadas
Frmula:
1) Valor final do contrato / N. de horas de trabalho realizadas no
Produtividade -
Construo Resultado
estaleiro da obra; ou

2) Vendas mensais / N. de homens-hora vendidas mensalmente

Encomendas
Aquisies Urgentes
Frmula: N. de encomendas urgentes / N. total de encomendas

Eficcia do Frmula: N. de actividades planeadas concludas / N. total de

Planeamento Planeamento actividades programadas

Gesto da Produtividade da
Frmula: Custo da administrao geral / Vendas mensais
Empresa Administrao

Formao dos
Trabalhadores Trabalhadores
Frmula: N de homens-hora de formao / N total de homens-hora

Taxa de
Subcontratao Subcontratao
Frmula: Montante subcontratado / Valor total do empreendimento

31
Nota: Nesta iniciativa apresentam-se apenas as informaes relativas s frmulas de clculo dos KPIs, dado
que no foi possvel reunir mais dados sobre os mesmos, uma vez que o acesso aos respectivos portais web, e
consequentemente s informaes mais detalhadas, s possvel mediante a obteno de uma licena atravs
de pagamento monetrio.

84
Segundo Alarcn et al. (2001), est ainda prevista a incorporao de novos indicadores que surgem a
partir da identificao de resduos e da reduo da rea de trabalho. So mais lean, dado que se
concentram nos principais processos de construo. Por exemplo, o tempo do ciclo de entrega dos
materiais e as medies de resduos, entre outros, como mostra o Quadro 13.

Quadro 13 Proposta de novos indicadores de desempenho a incorporar no NBS - Chile (Adaptado de Alarcn et al.
2001)

INDICADOR MTODO DE DETERMINAO

Frmula: (N. de homens-hora utilizados no rework / N. total de
Rework
homens-hora) 100
Construo Desperdcio Frmula: N. de metros cbicos de desperdcio por ms

Transporte Frmula: N. de horas de equipamentos utilizados no transporte

Frmula: Tempo decorrido entre a encomenda dos materiais e a

Tempo do Ciclo
entrega no local
Aquisies
Tempo Mdio de Frmula: Tempo mdio de atraso (a entrega real ocorre depois da
Atraso data de entrega agendada)
Frmula: N. de inconformidades do projecto / Custo total do
Qualidade do Projecto
Engenharia/ projecto
Projecto
Erros do Projecto Frmula: N. de erros do projecto / N. total de desenhos

85
 4.3.8. Os indicadores do CII BM&M (Estados Unidos da Amrica)

O programa Benchmarking & Metrics do CII procede classificao dos indicadores de desempenho
de acordo com cinco categorias principais. Embora este programa apresente uma extensa variedade
de indicadores, optou-se por apresentar os mais relevantes para o tema em anlise (Quadro 14).

32
Quadro 14 Seleco de KPIs do CII BM&M Estados Unidos da Amrica (CII, 2010)

INDICADOR MTODO DE DETERMINAO

Frmula: [(Custo total do empreendimento - Custo inicial previsto
Crescimento de Custos do
do empreendimento) / Custo inicial previsto do empreendimento]
Empreendimento
100

Oramento do Frmula: [Custo total do empreendimento / (Custo inicial previsto

Empreendimento do empreendimento + Custo das mudanas aprovadas)] 100

Custo Custo da Fase Actual do Frmula: (Custo da fase actual do empreendimento / Custo total
Empreendimento do empreendimento) 100
Crescimento do Custo Frmula: [(Custo da fase actual do empreendimento - Custo
da Fase Actual do oramentado da fase actual do empreendimento) / Custo
Empreendimento oramentado da fase actual do empreendimento] 100
Frmula: (Custo total das alteraes / Custo total do
Desvio do Custo
empreendimento) 100
Frmula: [(Durao total do empreendimento - Durao inicial
Alargamento do Prazo do
prevista do empreendimento) / Durao inicial prevista do
Empreendimento
empreendimento] 100

Frmula: [Durao total do empreendimento / (Durao inicial

Cronograma do
prevista do empreendimento + Durao das mudanas
Empreendimento
aprovadas)] 100
Prazo Durao da Fase Actual Frmula: (Durao da fase actual do empreendimento / Durao
do Empreendimento total do empreendimento) 100

Durao Total do
Frmula: Durao total actual do empreendimento (semanas)
Empreendimento

Durao da Fase Actual

Frmula: Durao da fase actual de construo (semanas)
de Construo

Frmula: (N. total de acidentes ocorridos / Total de horas de

Taxa de Acidentes
trabalho no estaleiro de obra) 200.000
Segurana Frmula: (N. total de dias de trabalho perdidos devido a
Dias de Trabalho Perdidos
acidentes / Total de horas de trabalho no estaleiro de obra)
Devido a Acidentes
200.000

Custo das Alteraes do Frmula: (Custo total das mudanas / Custo total do
Alteraes Empreendimento empreendimento) 100

Frmula: (Custo directo do rework / Custo da fase de construo)

Rework Custo do Rework
100

32
Nota: Nesta iniciativa apresentam-se apenas as informaes relativas s frmulas de clculo dos KPIs, dado
que no foi possvel reunir mais dados sobre os mesmos, uma vez que o acesso aos respectivos portais web, e
consequentemente s informaes mais detalhadas, s possvel mediante a obteno de uma licena atravs
de pagamento monetrio.

86
 4.4. Anlise Comparativa das Iniciativas de Benchmarking
Com base na anlise das iniciativas de benchmarking no Reino Unido, no Brasil, na Dinamarca, em
Portugal, no Chile, nos Estados Unidos da Amrica e tambm na reviso da literatura, foram
identificadas algumas questes fundamentais para a concepo e implementao de sistemas de
benchmarking. Em primeiro lugar, existem vrias barreiras para a implementao de sistemas de
medio de desempenho, devido s peculiaridades do sector, na Indstria da Construo. Estas
barreiras surgem porque: i) a construo uma indstria orientada para os empreendimentos, onde
cada obra nica em termos de projecto e de condies locais; ii) o estabelecimento de um sistema
de medio de desempenho (SMD) e a incorporao das suas medidas na rotina das empresas exige
um esforo muito intenso; iii) as responsabilidades da recolha de dados, do processamento e da
anlise, em geral, no esto bem definidas no incio do SMD; iv) cada projecto tem normalmente uma
equipa de gesto diferente e o uso das medidas vai depender da capacidade e motivao de cada
gestor.

Para combater estas barreiras, uma iniciativa de benchmarking exige um esforo conjunto de vrias
organizaes, tais como as entidades governamentais, os clientes da construo, as empresas, as
instituies de pesquisa e as organizaes da indstria.

No que diz respeito ao tipo de benchmarking utilizado, as seis iniciativas realizaram nacional ou
regionalmente comparaes de desempenho no sector da construo. Em todos elas, com excepo
da portuguesa, o objectivo manter a recolha contnua de dados para que a actualizao das
estatsticas possa ser facilmente conseguida.

Alm disso, estas iniciativas tm tambm procurado promover a mudana atravs da identificao e
descrio das melhores prticas. No Brasil, no Chile e no Reino Unido, os clubes de benchmarking
tendem a centrar-se em torno de um determinado grupo de clientes, um tipo de empresa, ou uma
rea geogrfica. Deste modo, parece que os clubes de benchmarking podem ter um impacto
importante na IC porque estimulam o desenvolvimento de uma cultura de inovao, conduzindo
aco de melhoria em vez de proceder unicamente comparao dos dados.

Em geral, o conjunto das medidas de benchmarking devem ser simples e bem projectadas, para
apoiar eficazmente as iniciativas de melhoria, e devem incluir uma mistura de indicadores leading33 e
lagging34. O Quadro 15 resume o principal conjunto de medidas de desempenho aprovado em cada
uma das seis iniciativas.

33
Indicador leading um indicador que pode indicar o possvel desempenho futuro. Podem medir factores como
a rotatividade ou ausncia do pessoal que podem ter um impacto no desempenho futuro do projecto.
34
Indicador lagging um indicador que nos diz o que j aconteceu em termos de desempenho do projecto,
disponibilizando, por exemplo, informaes de custo ou de tempo.

87
 Quadro 15 Os indicadores lagging e leading das iniciativas de benchmarking

Iniciativa Indicadores lagging Indicadores leading

Satisfao do cliente;
Defeitos;
Previsibilidade de custo e de tempo;
Custo e tempo da construo; Satisfao dos trabalhadores
Rentabilidade e produtividade; Horrio de trabalho;
Segurana; Competncias e qualificaes;
KPI (Reino Rotatividade do pessoal; Igualdade e diversidade;
Unido) Ausncia por doena; Investimento nas pessoas;
Formao; Impacto sobre o meio ambiente;
Pagamento; Impacto sobre a biodiversidade;
Consumo de energia e de gua; Desempenho durante a vida til;
Resduos;
Movimento dos veculos;
rea de habitat criada/conservada;
Desvio do custo e de tempo da obra; Percentagem de tarefas concludas;
Taxa de frequncia de acidentes; ndice de boas prticas do estaleiro de
ndice de reclamaes do cliente; obra,
ndice de satisfao do cliente; Produtividade por servio;
SISIND- Velocidade de vendas; ndice de rotatividade;
NET (Brasil) ndice de contratao; ndice de absentesmo;
ndice de produtividade global da obra; ndice de formao;
ndice de rework; Satisfao dos funcionrios da obra e
ndice de no conformidade na entrega do administrativos;
imvel; Avaliao dos fornecedores;
Tempo real de construo;
Tempo real de construo em relao ao
planeado;
Custo do metro quadrado;
BEC Satisfao do cliente;
(Dinamarca) Frequncia de acidentes;
Defeitos detectados na recepo da obra;
Reparao dos defeitos durante o primeiro ano
aps a entrega;
Produtividade e intensidade do trabalho;
Satisfao do cliente e da empresa;
Repetio do negcio;
Produtividade e rentabilidade;
Crescimento das vendas;
Facturao pendente; Defeitos;
Desvio do custo e de tempo; Satisfao dos funcionrios;
ICBENCH Impacto dos defeitos na entrega; Gesto dos resduos slidos;
(Portugal) Frequncia de acidentes; Consumo de gua;
Propostas com sucesso;
Subcontratao;
Pessoal permanente;
Formao;
Investimento em tecnologia;
Desvio de custo por empreendimento;
Desvio de tempo da construo;
Variao do valor contratado; Eficcia do planeamento;
NBS Formao dos trabalhadores Encomendas urgentes;
(Chile) Taxa de subcontratao; Produtividade resultado;
Custo das reclamaes dos clientes; Eficincia do trabalho directo;
Produtividade da administrao;
Taxa de acidentes e de risco;
Crescimento dos custos do empreendimento;
Oramento do empreendimento;
Custo da fase actual do empreendimento;
CII BM&M Cronograma do empreendimento;
Custo do rework;
Alargamento do tempo do empreendimento;
(Estados Durao total do empreendimento;
Crescimento do custo da fase do
Unidos da empreendimento;
Durao da fase actual do empreendimento;
Durao da fase de construo;
Amrica) Desvio do custo;
Taxa de acidente;
Dias de trabalho perdidos devido a acidentes;
Custo das alteraes no empreendimento;

88
Os indicadores mais comuns das iniciativas so o custo e a sua previsibilidade, o custo total do
empreendimento e seu desvio, o tempo e a sua previsibilidade, a durao total do empreendimento e
o seu desvio de tempo, a segurana, a produtividade e a satisfao dos clientes. Estes indicadores
apresentam definies e frmulas de clculo semelhantes em todas as iniciativas. Os restantes
indicadores variam um pouco de iniciativa para iniciativa. Entender as diferenas entre as abordagens
adoptadas nos diferentes pases faz com que seja possvel identificar as medidas genricas que
podem formar a base para uma anlise internacional de benchmarking.

Assim, constata-se que o programa BEC (Dinamarca), o icBench (Portugal), o NBS (Chile) e o CII
BM&M (EUA) envolvem principalmente medidas lagging que, por definio, so baseadas nos
outcomes do empreendimento. Essas medidas so importantes para avaliar o sucesso das
estratgias da empresa, mas no ajudam a identificar as oportunidades de melhoria relativas ao
perodo de tempo a que a medida se refere. Em contrapartida, o KPI (Reino Unido) e o SISIND-NET
(Brasil) incluem vrias medidas de desempenho leading que podem ser usadas em programas de
apoio melhoria e controlo em tempo real.

Verifica-se ainda que nos projectos KPI (Reino Unido), icBench (Portugal), BEC (Dinamarca), NBS
(Chile) e CII BM&M (EUA) no existem indicadores de desempenho de fornecedores e de gesto
local, contrariamente ao programa SISIND-NET (Brasil), onde essas medidas so consideradas da
maior importncia. A iniciativa brasileira apresenta ainda dois indicadores particulares, em
comparao com as restantes, que podem auxiliar bastante a gesto em tempo real dos
empreendimentos de construo, a percentagem de tarefas concludas e a produtividade por servio.
A primeira porque permite a identificao de atrasos, numa base semanal, da quantidade de trabalho
realizada comparativamente com a planeada e, a segunda, porque possibilita a obteno de ndices
prprios de produtividade, que podem ser utilizados no oramento e na programao da obra.

No mbito desta gesto em tempo real, a iniciativa CII BM&M (EUA) inclui o indicador crescimento do
custo da fase do empreendimento que permite compreender se uma determinada fase de construo
est a custar aquilo que suposto.

No que diz respeito utilizao de indicadores ambientais, apenas as iniciativas icBench (Portugal) e
KPI (Reino Unido) apresentam medidas com esse carcter. nesta ltima iniciativa que as medidas
ambientais se encontram verdadeiramente desenvolvidas e abrangem vrios aspectos que se
considera ser de extrema importncia nos tempos actuais, nomeadamente relacionados com a
sustentabilidade energtica, a biodiversidade e o equilbrio ambiental.

A anlise destas iniciativas de benchmarking confirmou que os procedimentos de recolha de dados

devem ser objectivos e simples, e que a criao de um banco de dados faz com que seja mais fcil
comparar e avaliar o desempenho de empreendimentos em tempo real. Algumas iniciativas
disponibilizam uma ferramenta interactiva on-line para a recolha e a avaliao das medidas de
benchmarking. Esta ferramenta permite aos utilizadores um acesso rpido a uma variedade de

89
documentos e fornece um feedback imediato para os membros dos clubes de benchmarking.
Beatham et al. (2004) sugerem que as ferramentas on-line devem ser utilizadas durante a vida de um
empreendimento para criar oportunidades contnuas de anlise dos resultados e de promoo das
melhorias. igualmente crucial, para a implementao das ferramentas on-line, a confidencialidade
dos dados, a segurana e o controlo de qualidade da informao, que garantem a credibilidade e
validade dos dados disponibilizados pelas empresas. O Quadro 16 resume as questes positivas e
as dificuldades relativas execuo das iniciativas.

Quadro 16 Impactos positivos e negativos das iniciativas de benchmarking

Iniciativa Impactos positivos Impactos Negativos

Software online para os utilizadores;
Clubes de benchmarking;
Existncia de muitas medidas lagging;
Nmero considervel de indicadores
KPI (Reino ambientais;
Disponibilidade e validade dos dados;
Unido) Falta de oportunidades para controlo em
Grande diversidade de indicadores;
tempo real;
Orientao para a medio;
Apoio s empresas participantes;

Software online para utilizadores;

Processo de validao como uma
auditoria;
A anlise dos resultados das empresas;
Clubes de benchmarking;
SISIND-NET Visitas aos locais de construo;
Uso da informao para tomada de
(Brasil) deciso:
Iniciativa com mais indicadores leading;
Medio contnua;
Reunies mensais;
Apoio disponibilizado para a execuo
da medio de desempenho;

Adeso ao sistema de todo o sector da

Poucos indicadores disponveis;
construo;
BEC Obrigao em realizar o benchmarking
Uso exclusivo de indicadores lagging;
(Dinamarca) Falta de oportunidades para controlo em
em alguns sectores da indstria;
tempo real;
Divulgao do programa;

Software online para utilizadores;

ICBENCH Facilidade na utilizao da plataforma; Uso excessivo de indicadores lagging;
(Portugal) Indicadores especficos para a IC No continuidade da iniciativa;
Portuguesa;
Software online para utilizadores;
Formao anual; Compromisso das empresas;
CII BM&M Questionrio anual de avaliao das Implementao do processo de melhoria
(Estados Unidos empresas; com base nos resultados do programa de
da Amrica) Avaliao dos empreendimentos em benchmarking;
tempo real; Falta de recursos para a implementao;
Eficcia da recolha e anlise dos dados;

O uso excessivo de medidas lagging;

Software online para utilizadores;
Sistema de anlise qualitativa;
NBS (Chile) Clubes de benchmarking;
Visitas aos locais de construo;
Suporte para a medio;
Compromisso das empresas;
Medio contnua;
Falta de recolha interna e sistemtica das
medidas;
Medidas no relacionadas com os
objectivos das empresas;

Existem ainda outras questes relevantes deste tipo de iniciativas, que importa salientar,
principalmente no que diz respeito sua aplicao. Essas questes incluem: 1) promover a formao
para as organizaes envolvidas, incluindo a instruo de recolha de dados, de processamento, de

90
anlise e de comunicao dos resultados s empresas; 2) fornecer um apoio mais prximo s
empresas, principalmente para orient-las no sentido de utilizarem melhor as informaes geradas
pelas medidas e prticas trocadas, que incentiva a aplicao destas prticas e a criao de
conhecimento nas empresas; 3) Incentivar o benchmarking interno e externo; 4) motivar as empresas
a partilhar informaes equivalentes e tambm a estimular a discusso com o objectivo de
compreender melhor as prticas que esto a ser apresentadas; e 5) criar um ambiente de
aprendizagem dentro das empresas atravs dos clubes de benchmarking.

Finalmente, o formato actual das iniciativas discutidas nesta dissertao tem incidido sobre as
mtricas de benchmarking, um objectivo que visa a melhoria da produtividade da indstria. No
entanto, se o processo de benchmarking servir para incentivar a inovao pode conduzir a outros
benefcios para alm da melhoria da produtividade. Por exemplo, as iniciativas dos clubes de
benchmarking tm um potencial enorme para proporcionar oportunidades de aprendizagem s
empresas participantes, atravs da identificao e partilha das melhores prticas.

Ainda assim, parece que muitas empresas de construo envolvidas nestas iniciativas tm uma viso
limitada do benchmarking. Estas organizaes mantm um interesse singular em comparar o seu
desempenho com o das outras empresas, especialmente com as do mesmo segmento de mercado, e
continuar com o hbito de copiar as prticas de gesto ao invs de compreender os princpios e os
conceitos envolvidos nessas prticas. Tais empresas devem ver o benchmarking como uma fonte de
ideias novas, ou como uma rota para apoiar a melhoria de desempenho com base nas melhores
prticas existentes.

91
 4.5. Teste do Constructing Excellences KPIzone Reino Unido
Os KPIs da Indstria da Construo do Reino Unido resultaram do trabalho realizado originalmente
por Sir John Egan e do Movement for Innovation, h cerca de dez anos atrs, com o intuito de medir
o estado da indstria e de acompanhar a sua melhoria. Estes KPIs foram definidos pelos lderes da
indstria de modo a que, atravs do uso das definies e dos mtodos de medio acordados,
qualquer pessoa pudesse comparar os seus projectos ou o desempenho da sua empresa com a
indstria como um todo.

Assim, no seguimento da publicao do Rethinking Construction, a Constructing Excellence

desenvolveu o portal KPIzone que tem como principal finalidade auxiliar o sector da construo a
atingir as metas estabelecidas pelo Centre for Construction Innovation35 (Figura 19). Este portal no
mais do que uma ferramenta de benchmarking e tem como principal finalidade auxiliar os
empreiteiros e as empresas na medio do seu desempenho de forma consistente, para demonstrar
a sua melhoria com o tempo, no custo e na qualidade, e para entender o seu desempenho em
comparao com o dos seus concorrentes.

Os KPIs so publicados anualmente pela referida organizao, usando os dados de desempenho

recolhidos atravs do sector de construo de todo o Reino Unido, ao abrigo de um contrato com o
Department for Business, Innovation and Skills36 (BIS). Todos os KPIs esto acompanhados da sua
definio, dos mtodos de medio, dos formulrios de recolha de dados e dos respectivos
exemplos. Muitos deles tambm tm grficos que mostram as tendncias de longo prazo na indstria
do Reino Unido dos ltimos dez anos. A variabilidade de indicadores do KPIzone fornece s
organizaes, de qualquer tamanho e de todos os sectores da IC, uma maneira fcil de medir e de
aferir o seu desempenho em relao aos dados nacionais. Este portal tem um enorme conjunto de
dados de benchmark de todos os grandes sectores da indstria, formulrios de recolha de dados, um
tutorial passo-a-passo e um banco de dados seguro para os resultados obtidos.

Figura 19 Metas estabelecidas pelo Centre for Construction Innovation (KPIzone, 2010)

35
Centro de Inovao da Construo
36
Departamento de Negcios, Inovao e Habilidades
92
O acesso ao portal KPIzone efectuado a partir do site institucional (KPIzone, 2010), onde existe
uma rea reservada aos utilizadores registados que s disponibilizada mediante o pagamento de
um valor monetrio Constructing Excellence. Assim, existem dois nveis de servio: o servio de
subscrio que permite aos usurios fazer o download de imagens de grficos e de documentos
contidos no pacote de KPIs e no kit de ferramentas de KPIs da Habitao, enquanto o servio gratuito
fornece conselhos e orientaes gerais.

Aps a realizao do Login exibido um menu onde existem algumas opes disponveis e que
apresentam algumas particularidades que importa salientar. Em primeiro lugar, existe uma separao
entre o que so considerados os Key Performance Indicators Groups37 (Figura 20) e os Secondary
Performance Indicators Groups38 (SPIs). Um Secondary Performance Indicator um indicador do
desempenho de uma actividade que de importncia secundria para alcanar o sucesso pretendido. Estas
duas classes de indicadores encontram-se estruturadas segundo as categorias representadas no
Quadro 17 e apresentam um grande nmero de indicadores disponveis, cerca de 300.

Figura 20 Key Performance Indicators Groups (KPIzone, 2010)

37
Grupos de Indicadores-chave de Desempenho
38
Grupos de Indicadores-secundrios de Desempenho
93
 Quadro 17 A estrutura organizacional dos KPIs do KPIzone Reino Unido (Adaptado de KPIzone, 2010)

Respeito pelas pessoas

KPIs Principais (Para Toda a construo) Econmicos
Ambientais
Infra-estruturas
KPIs Sectoriais (Econmicos No Habitacionais) Novas Construes no Habitacionais
39
R & M & R no Habitacionais
Reparaes Habitacionais
Novas Construes no Habitacionais
KPIs Sectoriais (Econmicos Habitacionais) R & M & R Habitacionais
Habitaes Desocupadas
40
Empreiteiros M & E
KPIs Especialistas Consultores
Produtos de Construo

Em segundo lugar, h a possibilidade de procurar um indicador particular, numa lista ordenada

alfabeticamente de todos os indicadores disponveis no KPIzone, ou ento procurar os KPIs
especficos por classe (KPIs ou SPIs), por grupos (Respeito pelas Pessoas, Meio Ambiente, etc.), ou
por nome a partir dessa lista que, aps a realizao da busca, mostra todos os registos de KPIs
existentes com essas caractersticas (Figura 21).

Figura 21 Pesquisa dos indicadores por classe, grupo ou nome (KPIzone, 2010)

Por ltimo, existe ainda a opo de comparar as informaes introduzidas na realizao do exerccio
de benchmarking com os dados nacionais do presente ano, bem como com os anos de 2009 e de
2008 (Figura 22).

39
Reparao e Manuteno e Renovao
40
Mecnicos e Elctricos
94
 Figura 22 Os dados de benchmark dos trs ltimos anos (KPIzone, 2010)

O processo de comparao de um determinado KPI com os dados nacionais envolve a realizao

dos seguintes passos:

1. Recolher a informao a introduzir no clculo do KPI pretendido

Normalmente, os dados so recolhidos atravs da consulta dos registos existentes e da realizao de

novos inquritos. O fornecimento de dados para o clculo dos KPIs da responsabilidade dos
clientes e dos fornecedores. O fornecedor ter a capacidade de disponibilizar informaes sobre toda
a empresa e sobre alguns KPIs do projecto, mas ter que ir ao cliente para obter os dados relativos a
outros KPIs, tais como a satisfao do cliente, os defeitos detectados, o impacto sobre o meio
ambiente, a biodiversidade e o desempenho na vida til. Por outro lado, um cliente conhece
necessariamente os resultados relativos sua satisfao e aos defeitos, o impacto sobre o meio
ambiente, a biodiversidade e o desempenho na vida til, mas ter de obter informaes dos
fornecedores da empresa e de algumas medidas do projecto.

2. Calcular o KPI pretendido

Aps a recolha da informao, necessrio calcular a pontuao do KPI pretendido utilizando a

abordagem preconizada pelo KPIzone. A ttulo de exemplo, referem-se as formas de clculo das
pontuaes dos seguintes KPIs:

Satisfao do cliente Servio

A pontuao deste KPI pode ser calculada a partir de um questionrio de satisfao, relativamente ao
servio dos consultores e do empreiteiro principal, usando uma escala de 1 a 10, onde:

10 = Totalmente satisfeito

8 = Relativamente satisfeito

5/6 = Nem satisfeito nem insatisfeito

3 = Relativamente insatisfeito

1 = Totalmente insatisfeito

95
 Produtividade

Este indicador mede o valor agregado por funcionrio em tempo integral para uma dada empresa de
construo. necessrio recolher as seguintes informaes durante um ano completo:

O valor das vendas;

O valor total da subcontratao de servios;

O valor total dos produtos fornecidos;

A mdia do nmero de trabalhadores a tempo inteiro.

Produtividade () = (Valor das vendas Valor total da subcontratao de servios Valor total dos
produtos fornecidos) / Mdia do nmero de trabalhadores a tempo inteiro

3. Introduo da pontuao calculada no portal

Depois de realizar os passos anteriores resta apenas seleccionar, das categorias mencionadas
(Quadro 17), o indicador que se pretende comparar e introduzir o valor do KPI assim calculado. Por
exemplo, se o objectivo comparar o indicador Custo da Construo, basta usar o grfico ou a
calculadora do KPI correspondente para determinar a pontuao percentual do benchmark (Figura
23). O grfico disponibilizado representa todos os resultados existentes na base de dados,
respeitantes a esse KPI.

Calculadora
do resultado
de benchmark

Grfico do
resultado de
benchmark

Figura 23 O resultado de benchmark do KPI Custo da Construo (KPIzone, 2010)

96
Assim, admitindo que a aplicao da expresso do KPI Custo da Construo resulta na obteno do
valor 5, constata-se que o resultado de benchmark traduz-se em 30%. Este valor deve ser
compreendido no sentido em que 30% dos empreendimentos/empresas apresentam um desempenho
pior do que a entidade que realizou o exerccio de comparao. Por outro lado, deve retirar-se ainda
que o desempenho assim obtido no pode ser considerado satisfatrio, pois 70% dos
empreendimentos/empresas apresentam um resultado superior ao da referida entidade. Deste modo
necessrio adoptar medidas correctivas e/ou de melhoria que incrementem esse desempenho.

A determinao dos resultados de benchmark dos restantes indicadores disponveis no KPIzone

em tudo idntica metodologia descrita. Por norma, existe um grfico que mostra as tendncias dos
indicadores do sector e que permite uma interpretao clara e precisa do desempenho do
empreendimento/empresa assim avaliada.

Assim, o KPIzone reduz drasticamente o tempo necessrio para a medio e para o benchmarking,
em termos de custo, de tempo, de segurana, de satisfao do cliente, entre outras. Permite ainda
que qualquer pessoa/entidade compare os seus empreendimentos ou o desempenho da sua
empresa com a indstria da construo como um todo.

97
5. Proposta de Key Performance Indicators a incluir no Contrato

5.1. Os KPIs propostos

De seguida, apresentam-se os indicadores-chave de desempenho que se prope incluir no contrato,
a celebrar entre as entidades adjudicantes e os adjudicatrios, e que pretendem servir de base para o
processo de medio de desempenho e para a realizao de benchmarking. Estes indicadores tm
como principais objectivos, atravs dos referidos processos, tornar os empreendimentos e as
empresas de construo mais eficazes e eficientes, ou seja, melhorar o seu desempenho global, e
ajudar a minimizar/eliminar as derrapagens financeiras e de tempo que frequentemente ocorrem no
sector. Os KPIs resultam da anlise e sintetizao das iniciativas internacionais de benchmarking
mas seguem uma categorizao completamente distinta da adoptada nessas iniciativas.

A sua estruturao segue a metodologia geral de um processo construtivo tipo onde so introduzidos
no sistema os inputs iniciais, como os materiais, os equipamentos, os trabalhadores, e que
posteriormente so transformados pelos procedimentos/tcnicas construtivas em outputs, tais como
um edifcio de habitao ou uma ponte. O objectivo da realizao deste tipo de procedimento gerar
mais-valias para o cliente final e, durante a sua concretizao, necessrio ter em conta os factores
ambientais que assumem, cada vez mais, um peso importante no sector da construo civil, em
particular, e no mundo, em geral.

O Quadro 18 apresenta os KPIs propostos organizados segundo as referidas fases do processo

construtivo. De seguida, procede-se descrio de cada um dos indicadores includos nas cinco
categorias, bem como do seu objectivo, processo de clculo e do mtodo de medio.

Quadro 18 Os KPIs propostos a incluir no contrato

Fase do Processo Construtivo Indicadores-chave de Desempenho propostos

Tempo de Ciclo dos Materiais e Equipamentos;
Satisfao dos Trabalhadores;
Inputs ndice de Alteraes ao Projecto;
Avaliao dos Fornecedores - Servios, Materiais, Subcontrataes e
Projectos;
Percentagem de Tarefas Concludas;
Procedimentos/Tcnicas Eficincia do Trabalho Directo;
Produtividade por Servio;
Construtivas Crescimento do Custo e da Durao Actual da Fase do Empreendimento;
Segurana;
Previsibilidade do Custo e do Tempo;
Outputs Produtividade;
Rentabilidade;
ndice de Rework;
Satisfao do Cliente Produto e Servio;
Mais-valia para o cliente Defeitos;
Impacto sobre o Ambiente;
Impacto sobre a Biodiversidade;

Consumo de Energia Produto e Processo de Construo;

Ambiente Consumo de gua - Produto e Processo de Construo;
Resduos Processo de Construo;

98
 5.1.1. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com os Inputs

Quadro 19 Templo de Ciclo dos Materiais e Equipamentos

a diferena do tempo decorrido entre a encomenda dos materiais/equipamentos e a sua entrega no

Descrio local de construo.
Avaliar a credibilidade das estimativas de tempo disponibilizadas pelos fornecedores dos
Objectivo materiais/equipamentos.
Processo de ((Tempo de entrega dos materiais/equipamentos Tempo estimado de entrega dos
Clculo materiais/equipamentos) / Tempo estimado de entrega dos materiais/equipamentos) 100
necessrio recolher:
Mtodo de
As estimativas feitas pelos fornecedores do tempo de entrega dos materiais/equipamentos;
Medio A durao efectiva desse tempo de entrega.
Este indicador permite determinar o grau de fiabilidade dos fornecedores, no que diz respeito ao tempo
Comentrios de entrega dos materiais/equipamentos, e deste modo melhorar o planeamento de curto prazo,
reduzindo a probabilidade de paragens na execuo dos trabalhos por falta de materiais/equipamentos.

Quadro 20 Satisfao dos Trabalhadores

Descrio Este indicador mede o grau de satisfao dos trabalhadores relativamente s polticas da empresa.

Determinar o grau de satisfao dos trabalhadores da empresa, visando a identificao de falhas e de

Objectivo oportunidades de melhoria na organizao.
Processo de
A classificao de desempenho a mdia das classificaes individuais para as 10 respostas.
Clculo
Recolher dos trabalhadores as seguintes informaes:

1- Condies de infra-estruturas de trabalho;

2- Relao trabalho realizado - remunerao;
3- Benefcios fornecidos pela empresa;
4- Dispndio de tempo em aces de formao;
5- Relacionamento superior - funcionrio;
6- Relacionamento funcionrio - funcionrio;
7- Possibilidade de evoluo profissional;
Mtodo de 8- Apreciao da realizao profissional;
Medio 9- Estabilidade do emprego;
10- Outras perspectivas.

Usando a escala de 1 a 10, onde:

10 = Muito satisfeito
8 = Satisfeito
5/6 = Nem satisfeito nem insatisfeito
3 = Insatisfeito
1 = Muito insatisfeito
Este indicador possibilita a identificao de eventuais insatisfaes e descontentamentos dos
Comentrios trabalhadores, que podem por em causa a sua produtividade, permitindo empresa a implementao
de aces, num curto espao de tempo, que contrariem essas tendncias.

99
 Quadro 21 ndice de Alteraes ao Projecto

Este indicador permite quantificar o nmero de modificaes realizados ao projecto inicial, aps o incio
Descrio da obra, e a sua gravidade em termos de custos e prazo.

Objectivo Verificar qual a frequncia de modificaes aos projectos.

Processo de
Somatrio do nmero de alteraes
Clculo
necessrio recolher:
Mtodo de O nmero de alteraes ao projecto ocorridas aps o incio da obra. Como alterao entende-se a
Medio remoo, incluso ou modificao de algum elemento, componente ou material especificado no
projecto.

Cada modificao do projecto na fase da obra pode acarretar custos extras, devido s perdas de
materiais, necessidade de desmantelar e refazer os servios, obrigao de um novo planeamento
da obra, aos desvios nos prazos, entre outros. Quanto menor for o ndice de Alteraes ao Projecto,
Comentrios menores sero os desvios de custos, prazos e mtodos de execuo planeados inicialmente. Para alm
da avaliao do nmero de modificaes, de essencial importncia a anlise das causas. Uma
apreciao contnua destes dois factores, alteraes de projecto e suas causas, facilita o processo de
reduo das mesmas.

Quadro 22 - Avaliao dos Fornecedores - Servios, Materiais, Subcontrataes e Projectos

Este indicador avalia o grau de satisfao da empresa quanto ao desempenho dos fornecedores
Descrio relativamente aos servios, materiais, subcontrataes e projectos proporcionados em relao ao
empreendimento de construo.

Objectivo Avaliar a satisfao da empresa em relao prestao dos fornecedores

Processo de
A classificao de desempenho a mdia das classificaes individuais para as 10 respostas.
Clculo
Recolher na empresa as seguintes informaes:

1- Qualidade do produto;
2- Tempo de entrega;
3- Condies de entrega;
4- Disponibilidade;
5- Capacidade de resposta;
6- Valor da compra;
7- Garantia do produto;
Mtodo de 8- Criatividade e capacidade para encontrar solues inovadoras;
Medio 9- Relacionamento entre a empresa e o fornecedor;
10- Outras perspectivas.

Usando a escala de 1 a 10, onde:

10 = Muito satisfeito
8 = Satisfeito
5/6 = Nem satisfeito nem insatisfeito
3 = Insatisfeito
1 = Muito insatisfeito
Esta medida possibilita a identificao de eventuais insatisfaes e descontentamentos por parte da
Comentrios empresa em relao s prestaes dos fornecedores, permitindo o reconhecimento das reas a
melhorar e a implementao de aces que visem o aumento da qualidade dos produtos fornecidos.

100
 5.1.2. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com os

Procedimentos/Tcnicas Construtivas

Quadro 23 Percentagem de Tarefas Concludas

Este indicador apresenta a percentagem das tarefas executadas em relao ao total das tarefas
Descrio planeadas, com uma base semanal.
Permitir o controlo efectivo, em termos de tempo, das tarefas a realizar e compreender se a totalidade
Objectivo das tarefas planeadas foram efectivamente realizadas.
Processo de
(Nmero de tarefas completadas / Nmero total de tarefas planeadas) 100
Clculo
necessrio recolher informaes relativamente :
Mtodo de
Quantidade de tarefas totalmente executadas (100% do planeado) presentes no plano semanal.
Medio Quantidade total de tarefas contidas no plano semanal.
Deste modo possvel avaliar a qualidade do planeamento de curto prazo, identificar problemas na
execuo das tarefas e orientar a implementao de aces correctivas. Este indicador pode ser
Comentrios utilizado tambm para a programao de tarefas subcontratadas, com o objectivo de verificar o nvel de
compromisso dos subempreiteiros atravs do controlo das tarefas que foram executadas em relao ao
planeado.

Quadro 24 Eficincia do Trabalho Directo

Este indicador possibilita a comparao das horas de trabalho oramentadas para uma actividade com
Descrio as efectivamente realizadas.
Objectivo Identificar perdas/ganhos de produtividade na execuo dos trabalhos.
Processo de
(N de horas de trabalho realizadas / N de horas de trabalho oramentadas /) 100
Clculo
necessrio recolher dados sobre:
Mtodo de
O nmero de horas oramentadas para a realizao de um determinado trabalho;
Medio O nmero de horas efectivamente gastas na realizao de um determinado trabalho;
Este indicador funciona como complemento ao indicador Produtividade por Servio e ajuda a empresa,
indirectamente, a compreender os factores que influenciam esta medida, bem como as causas das
Comentrios perdas/ganhos de produtividade. Permite ainda que a empresa tome aces correctivas para minimizar
o impacto de futuras ocorrncias que podem levar ao atraso dos trabalhos.

Quadro 25 Produtividade por Servio

Este indicador possibilita a obteno de dados, relativos produtividade de um determinado trabalho,

Descrio que podem ser utilizados no oramento e na programao da obra, levando em considerao as
particularidades dos procedimentos adoptados e dos operrios envolvidos.
Objectivo Permitir que a empresa obtenha ndices prprios de produtividade.
Processo de
Quantidade realizada do servio / N total de horas trabalhadas na execuo do servio
Clculo
necessrio recolher dados sobre:
Mtodo de
O nmero de horas gastas na realizao de um determinado servio;
Medio 3
A quantidade, por exemplo expressa em m , efectivamente realizada desse servio.
Este indicador permite que a empresa obtenha os seus prprios ndices de produtividade, relativamente
a um determinado servio, que podem ser substancialmente diferentes dos ndices do sector,
Comentrios normalmente utilizados nas estimativas oramentais e de programao da obra. Esta medida pode
revelar-se muito til porque considera as particularidades da empresa, em termos de funcionrios, de
processos de construo e de aspectos culturais, que podem influenciar a sua capacidade produtiva.

101
 Quadro 26 Crescimento do Custo da Fase Actual do Empreendimento

Este indicador permite verificar se o custo de uma determinada fase do empreendimento est a
Descrio decorrer conforme o planeado, ou seja, se at quela data foram consumidos os recursos ()
oramentados.

Objectivo Verificar, em tempo real, o custo da fase actual do empreendimento.

Processo de [(Custo da fase actual do empreendimento Custo oramentado da fase actual do empreendimento) /
Clculo Custo oramentado da fase actual do empreendimento] 100

necessrio recolher dados sobre:

Mtodo de
O custo da fase actual do empreendimento;
Medio O custo oramentado da fase actual do empreendimento;
Esta medida ajuda, desde o inicio do empreendimento, a manter um controlo apertado sobre os gastos,
Comentrios monitorizando-os, a evitar que ocorram desvios significativos em relao ao planeamento e a
implementar aces correctivas que impeam o crescimento exagerado dos custos.

Quadro 27 Crescimento do Durao da Fase Actual do Empreendimento

Este indicador permite averiguar se a durao de uma determinada fase do empreendimento est a
Descrio decorrer conforme o planeado, ou seja, se at quela data foram consumidos os recursos (Horas)
estipulados.

Objectivo Controlar, em tempo real, a durao da fase actual do empreendimento.

Processo de [(Durao da fase actual do empreendimento Durao oramentada da fase actual do

Clculo empreendimento) / Durao oramentada da fase actual do empreendimento] 100

necessrio recolher dados sobre:

Mtodo de
A durao da fase actual do empreendimento;
Medio A durao oramentada da fase actual do empreendimento;

Esta medida ajuda, desde o inicio do empreendimento, a manter um controlo apertado sobre o tempo,
Comentrios monitorizando-o, a evitar que ocorram desvios significativos em relao ao planeamento e a
implementar aces correctivas que impeam o crescimento exagerado da durao das suas fases.

Quadro 28 Segurana

Este indicador um reflexo das condies de segurana dos trabalhadores existentes no estaleiro de
Descrio obra.

Objectivo Medir anualmente o nmero de acidentes de uma empresa, por cada 100.000 trabalhadores.

Processo de (N de acidentes registados num ano / N mdio de empregados prprios e subcontratados num ano) x
Clculo 100.000

Recolher os seguintes dados da empresa durante um ano completo:

Mtodo de O nmero de acidentes reportados. Os detalhes de todos os acidentes sero registados no livro de
Medio acidentes.
O nmero mdio de trabalhadores da empresa, incluindo independentes e subcontratados.

Esta medida reflecte a preocupao e o dinheiro investidos na segurana dos trabalhadores, tendo em
Comentrios conta que o nmero de acidentes depende muito da conduta dos funcionrios. Em causa est a
imagem pblica da empresa bem como, e no menos importante, a vida dos operrios.

102
 5.1.3. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com os Outputs

Quadro 29 Previsibilidade do Custo

Este indicador mede a variao do custo oramentado do projecto e da construo do empreendimento,

Descrio em relao ao seu custo real.

Objectivo Avaliar a credibilidade das estimativas de custo para o projecto e construo do empreendimento.

Projecto: ((Valor real do projecto - Valor oramentado do projecto) / Valor oramentado do projecto) x
100
Processo de
Clculo Construo: ((Valor real da construo - Valor oramentado da construo) / Valor oramentado da
construo) x 100
necessrio recolher os seguintes dados:
Mtodo de
Valor real e estimado do projecto no momento de clculo do indicador;
Medio Valor real e estimado da construo no momento de clculo do indicador.

Esta medida permite a identificao, atravs de um processo gradual e controlado, de montantes

Comentrios desproporcionados, relacionados com determinadas fases. O objectivo que em futuros projectos ou
construes esses erros/omisses sejam eliminados.

Quadro 30 Previsibilidade do Tempo

Este indicador mede a variao da durao prevista do projecto e da construo do empreendimento,

Descrio em relao sua durao real.

Objectivo Avaliar a credibilidade das estimativas de tempo para o projecto e construo do empreendimento.

Projecto: ((Durao real do projecto - Durao oramentada do projecto) / Durao oramentada do

projecto) x 100
Processo de
Clculo Construo: ((Durao real da construo - Durao oramentada da construo) / Durao
oramentada da construo) x 100
necessrio recolher os seguintes dados:
Mtodo de
Durao real e estimada do projecto no momento de clculo do indicador;
Medio Durao real e estimada da construo no momento de clculo do indicador.
Esta medida permite a identificao, atravs de um processo gradual e controlado, de duraes
Comentrios desproporcionadas, possibilitando a anlise das suas causas para que futuramente no se repitam.

Quadro 31 Produtividade

Este indicador mede o valor agregado por funcionrio, em tempo integral, para uma empresa de
Descrio construo.

Objectivo Estimar o valor acrescentado por funcionrio empresa.

Processo de (Volume de negcios do ano Valor dos fornecimentos e servios externos Valor das matrias
Clculo consumidas) / Nmero mdio de empregados prprios num ano

Recolher os seguintes dados da empresa durante um ano completo:

Volume de negcios.
Mtodo de
Valor das matrias consumidas.
Medio Valor de fornecimentos e servios externos.
Nmero mdio de empregados prprios num ano.
O grau de produtividade de um agente econmico (pessoa, empresa, pas, etc.) , regra geral, um dos
Comentrios melhores indicadores para a medio do nvel de eficincia e eficcia do mesmo.

103
 Quadro 32 Rentabilidade

Descrio Representa o lucro da empresa, expresso em percentagem do volume de negcios.

Objectivo Avaliar os nveis de rentabilidade da empresa antes dos impostos e juros.

Processo de
(Lucro antes de impostos e juros / Valor das vendas) x 100
Clculo
Recolher as seguintes informaes da empresa durante um ano completo:
Mtodo de
O valor do lucro antes dos impostos e juros;
Medio O valor das vendas.
Este indicador fundamental quando se quer analisar a situao econmica de uma empresa e espera-
Comentrios se que esta medida seja representativo do sucesso financeiro dos diferentes negcios das empresas de
construo.

Quadro 33 ndice de Rework

Este ndice pode ser entendido, em ltima anlise, como uma medida da qualidade do
Descrio projecto/trabalho/obra/empreendimento de construo uma vez que quanto menor for este ndice maior
ser a qualidade do produto acabado.

Medir as horas gastas na realizao de trabalhos destinados correco de erros e omisses do

Objectivo projecto ou smudanas nos servios programados.
Processo de
Somatrio das horas gastas nos trabalhos de rework
Clculo
Mtodo de necessrio recolher dados sobre:
Medio O nmero total de horas gastas nos trabalhos de rework.

O rework responsvel por perdas de produtividade e desperdcios de materiais nos empreendimentos

de construo. Para melhorar o desempenho deste indicador necessrio considerar as causas que
Comentrios originaram o rework e as aces correctivas que devem ser estabelecidas no processo com o objectivo
de eliminar ou diminuir as suas causas.

104
 5.1.4. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com as Mais-valias para o

Cliente

Quadro 34 Satisfao do Cliente Produto

Descrio Este indicador mede a satisfao do cliente relativamente ao produto acabado.

Objectivo Medir o grau de satisfao do cliente em relao ao produto.

Processo de A pontuao deste KPI pode ser calculada a partir de um questionrio de satisfao, onde a
Clculo classificao de desempenho a mdia das classificaes individuais para as 6 respostas.

O cliente deve responder s seguintes questes:

1-Adequao s expectativas;
2-Ausncia de defeitos, erros ou omisses na entrega;
3-Cumprimento de prazo;
4-Garantia de custo;
5-Valor subjectivo da compra;
Mtodo de 6-Ourtras perspectivas.
Medio
Usando uma escala de 1 a 10 onde:

10 = Totalmente satisfeito
8 = Razoavelmente satisfeito
5/6 = Nem satisfeito nem insatisfeito
3 = Razoavelmente insatisfeito
1 = Totalmente insatisfeito

Atravs deste inqurito de satisfao possvel determinar quais os aspectos do produto que agradam
Comentrios ao cliente e melhorar aqueles que no tm uma apreciao favorvel, com o objectivo ltimo de atingir
o maior grau de satisfao possvel do cliente.

Quadro 35 Satisfao do Cliente Servio

Este indicador mede a satisfao do cliente relativamente ao servio prestado pelos consultores e pelo
Descrio empreiteiro principal.

Objectivo Avaliar o grau de satisfao do cliente em relao ao servio.

Processo de A pontuao deste KPI pode ser calculada a partir de um questionrio de satisfao, onde a
Clculo classificao de desempenho a mdia das classificaes individuais para as 6 respostas.
O cliente deve responder s seguintes questes:

1-Disponibilidade;
2-Capacidade de resposta;
3-Empatia e abertura;
4-Aconselhamento e acompanhamento pr e ps-venda;
5-Criatividade e capacidade para encontrar solues inovadoras;
Mtodo de 6-Outras perspectivas.
Medio
Usando uma escala de 1 a 10 onde:

10 = Totalmente satisfeito
8 = Razoavelmente satisfeito
5/6 = Nem satisfeito nem insatisfeito
3 = Razoavelmente insatisfeito
1 = Totalmente insatisfeito
Atravs deste inqurito de satisfao possvel determinar quais os aspectos do servio que agradam
Comentrios ao cliente e melhorar aqueles que no tm uma apreciao favorvel, com o objectivo ltimo de atingir
o maior grau de satisfao possvel do cliente.

105
 Quadro 36 Defeitos

Impacto causado no cliente pelas condies das instalaes, no momento da entrega, em relao aos
Descrio seus defeitos.

Objectivo Determinar o impacto no cliente dos defeitos detectados na altura da entrega do produto.

Processo de
A pontuao deste KPI pode ser calculada a partir de um questionrio de satisfao.
Clculo
Usando uma escala de 1 a 10 onde:

10 = Sem defeitos
Mtodo de
8 = Com alguns defeitos sem impacto significativo no cliente
Medio 5/6 = Alguns defeitos com impacto no cliente
3 = Muitos defeitos com um impacto significativo no cliente
1 = Totalmente defeituoso
Atravs deste inqurito de satisfao possvel determinar quais os aspectos do produto que agradam
ao cliente e melhorar aqueles que no tm uma apreciao favorvel, com o objectivo ltimo de atingir
Comentrios o maior grau de satisfao possvel do cliente. Este inqurito permite ainda que a empresa tome
conhecimento das eventuais anomalias com o objectivo de as eliminar em futuras construes e
consequentemente no prejudicar a sua imagem no mercado.

Quadro 37 Impacto sobre o Meio Ambiente

Este indicador mede o grau de satisfao do cliente, no que diz respeito considerao do impacto no
Descrio meio ambiente, relativamente realizao do produto e do processo de construo.

Determinar o grau de satisfao do cliente relativamente ao impacto global sobre o ambiente do produto
Objectivo terminado e do processo de construo.
Processo de
A pontuao deste KPI pode ser calculada a partir de um questionrio de satisfao.
Clculo
Existem dois indicadores, um para o produto e outro para o processo de construo.

1. Avaliao da satisfao do cliente, relativamente considerao do impacto sobre o meio ambiente

na realizao do produto, utilizando uma escala de 1 a 10, onde:

10 = Design do produto baseado nesse aspecto

8 = Muita influncia no design do produto
5/6 = Relativa influncia no design do produto
3 = Pouca influncia no design do produto
Mtodo de
1 = Sem influncia no design do produto
Medio
2. Avaliao da satisfao do cliente, relativamente ao controlo do impacto sobre o meio ambiente na
realizao do processo de construo, utilizando uma escala de 1 a 10, onde:

10 = Controlo muito eficaz

8 = Bom controlo
5/6 = Controlo razovel
3 = Pouco controlo
1 = Sem controlo efectivo

Atravs deste inqurito de satisfao possvel determinar quais os aspectos do produto e do

processo construtivo que agradam ao cliente, no que diz respeito ao impacto sobre o meio ambiente, e
Comentrios melhorar aqueles que no tm uma apreciao favorvel, com o objectivo ltimo de atingir o maior grau
de satisfao possvel do cliente.

106
 Quadro 38 Impacto sobre a Biodiversidade

Este indicador mede a satisfao do cliente, no que diz respeito considerao do impacto na
Descrio biodiversidade, relativamente realizao do produto e do processo de construo.

Determinar o grau de satisfao do cliente relativamente ao impacto global sobre a biodiversidade do

Objectivo produto terminado e do processo de construo.
Processo de
A pontuao deste KPI pode ser calculada a partir de um questionrio de satisfao.
Clculo
Existem dois indicadores, um para o produto e outro para o processo de construo.

1. Avaliao da satisfao do cliente, relativamente considerao do impacto sobre a biodiversidade

na realizao do produto, utilizando uma escala de 1 a 10, onde:

10 = Considerao aprofundada da biodiversidade

8 = Bom nvel de considerao da biodiversidade
5/6 = Razovel considerao da biodiversidade
3 = Alguma considerao da biodiversidade
Mtodo de
1 = Sem considerao da biodiversidade
Medio
2. Avaliao da satisfao do cliente relativamente ao controlo do impacto sobre a biodiversidade na
realizao do processo de construo utilizando uma escala de 1 a 10, onde:

10 = Controlo muito eficaz

8 = Bom controlo
5/6 = Controlo razovel
3 = Pouco controlo
1 = Sem controlo efectivo
Atravs deste inqurito de satisfao possvel determinar quais os aspectos do produto e do
processo construtivo que agradam ao cliente, no que diz respeito ao impacto sobre a biodiversidade, e
Comentrios melhorar aqueles que no tm uma apreciao favorvel, com o objectivo ltimo de atingir o maior grau
de satisfao possvel do cliente.

107
 5.1.5. Indicadores-chave de Desempenho relacionados com o Ambiente

Quadro 39 Consumo de Energia - Produto e Processo de Construo

Este indicador fornece uma estimativa da quantidade de energia consumida na realizao do produto e
Descrio do processo de construo.
Objectivo Determinar o nvel de consumo de energia.
Produto: Quantidade de emisses de CO2 causadas pelo consumo anual de energia na realizao do
2 2
produto completo por 100 m de rea bruta (kg de CO2 / 100 m )
Processo de
Clculo Processo de Construo: Quantidade de emisses de CO2 causadas pelo consumo de energia durante
o processo de construo por 100.000 do valor do empreendimento (kg CO2 / 100.000)
Recolher os seguintes dados da empresa durante um ano completo:
Mtodo de Totalidade da energia consumida na realizao do produto e do processo de construo;
Medio rea bruta do empreendimento de construo;
Valor total do empreendimento de construo.
Esta medida permite compreender o desempenho do produto e do processo de construo, em termos
do consumo de energia, permitindo que a empresa estabelea, sucessivamente, novas metas com o
Comentrios objectivo de reduzir esse consumo e de tornar os produtos e processos mais eficientes
energeticamente.

Quadro 40 Consumo de gua - Produto e Processo de Construo

Este indicador fornece uma estimativa da quantidade de gua consumida na realizao do produto e do
Descrio processo de construo.
Objectivo Medir a quantidade de gua consumida.
3 2
Produto: Quantidade anual de gua consumida, em m , necessria realizao do produto por 100 m
3 2
de rea bruta (m / 100 m )
Processo de
Clculo 3
Processo de Construo: Quantidade de gua, em m , usada durante o processo de construo por
3
100.000 do valor do empreendimento (m / 100.000)

Recolher os seguintes dados da empresa durante um ano completo:

Mtodo de Totalidade de gua consumida na realizao do produto e do processo de construo;
Medio rea bruta do empreendimento de construo;
Valor total do empreendimento de construo.

Esta medida permite compreender o desempenho do produto e do processo de construo, em termos

Comentrios do consumo de gua, permitindo que a empresa estabelea, sucessivamente, novas metas com o
objectivo de reduzir esse consumo e de tornar os produtos e processos mais eficientes.

Quadro 41 Resduos do Processo de Construo

Este indicador permite obter uma estimativa da quantidade de resduos produzidos no empreendimento
Descrio de construo.
Avaliar o nvel de resduos produzidos no local de construo (para reciclagem, reutilizao, valorizao
Objectivo ou eliminao) resultantes do processo em si.
3
Processo de Quantidade de resduos (incluindo material extrado, resduos de demolio, etc), em m , removidos do
3
Clculo local durante o processo de construo por 100.000 do valor do empreendimento (m / 100.000)
Recolher os seguintes dados:
Mtodo de
A quantidade total de resduos produzidos no empreendimento de construo;
Medio Valor total do empreendimento de construo.
Esta medida permite empresa conhecer o nvel de produo de resduos, resultantes do processo
Comentrios construtivo, permitindo-lhe assim que esta estabelea, sucessivamente, novas metas com o objectivo
de reduzir essa produo e de tornar os processos mais eficientes.

108
 5.2. A aplicabilidade dos KPIs propostos
O principal objectivo da proposta de indicadores-chave de desempenho , tal como se referiu
anteriormente, que estes permitam uma monitorizao e controlo mais eficazes e eficientes das
Empreitadas e Concesses de Obras Pblicas, contribuindo em ltima anlise para a diminuio das
frequentes derrapagens que ocorrem no sector, em termos de custos e de prazos, e melhorando os
ndices de produtividade e de desempenho da Indstria da Construo em Portugal.

Por outro lado, estes indicadores-chave de desempenho propostos podem ainda ser aplicados
noutras duas reas distintas.

Em primeiro lugar, podem ser utilizados internamente pelas empresas como uma forma de obter uma
vantagem competitiva em relao concorrncia, atravs do aumento do desempenho da
organizao e dos seus processos e produtos, e com isso obter mais lucros para si e para os seus
stakeholders.

Em segundo lugar, esta proposta de indicadores pode ainda ser usada como um requisito a exigir s
empresas que pretendam concorrer adjudicao de uma determinada obra, ou seja, as empresas
so obrigadas a apresentar um determinado nvel de desempenho (a definir pelo Dono de Obra) para
que possam ser consideradas no processo de seleco. Deste modo assegurar-se- que as
propostas apresentadas so provenientes dos concorrentes que apresentam bons ndices de
produtividade e de desempenho.

109
6. Concluses

6.1.Sntese Conclusiva
O desenvolvimento desta dissertao permitiu retirar algumas concluses importantes que
seguidamente se referem.

Em primeiro lugar, a recente legislao existente em matria de contratao pblica (Cdigo dos
Contratos Pblicos), particularmente sobre as Empreitadas e Concesses de Obras Pblicas,
introduz novos conceitos, regras e ferramentas, nomeadamente o sistema de informao designado
por Observatrio das Obras Pblicas, resultantes das transposies das Directivas Europeias, com o
principal objectivo de alcanar uma maior transparncia e melhoria dos ndices de desempenho do
sector da construo civil em Portugal. Contudo estas novidades tm tido pouca aceitao e adeso
junto das empresas de construo e associaes empresariais portuguesas.

O novo cdigo introduz uma maior racionalizao, por via de limitaes acrescidas por comparao
com o que resultava da legislao anteriormente em vigor, do regime de trabalhos a mais, que
passam a depender de pressupostos mais apertados e deixam de incluir os trabalhos necessrios ao
suprimento de erros e omisses. Este documento clarifica ainda o regime de responsabilidades dos
intervenientes, relativamente a tais trabalhos a mais e erros e omisses.

Em relao s Empreitadas de Obras Pblicas, o aspecto mais relevante do cdigo para o tema
desta dissertao surgem no n. 3 do artigo 43, pois atravs deste ponto que os indicadores-chave
de desempenho podem ser includos no contrato a celebrar, dado que o adjudicatrio pode ser
associado a nveis de desempenho globais e finais na soluo tradicionalmente conhecida por
concepo-construo.

No que diz respeito s Concesses de Obras Pblicas, importa salientar o artigo 418 do cdigo que
refere que o concedente deve proceder fiscalizao e controlo, recorrendo para isso aos
indicadores de acompanhamento e de avaliao de desempenho definidos no contrato, do modo
como o concessionrio exerce os poderes inerentes concesso, quer os que concernem as
relaes entre concedente e concessionrio, quer os que dizem respeito aos utentes da obra
concessionada.

Em segundo lugar, constata-se que a Indstria da Construo em Portugal pouco tem acompanhado
as tendncias de outros sectores, no que concerne implementao e utilizao de sistemas de
medio de desempenho nas suas empresas. Esta uma das principais causas dos elevados ndices
de ineficcia e ineficincia que frequentemente se verificam e que, na prtica, traduzem-se nos
aumentos de custos e de prazos em relao ao estabelecido contratualmente.

A anlise bibliogrfica realizada permitiu concluir que a construo civil, apesar de ser um sector que
lida com inmeras variveis, pode evoluir e seguir o caminho de outros sectores ao nvel da medio

110
de desempenho. Desta forma, ser possvel melhorar o planeamento das obras, reduzir a margem de
erro e a variao dos custos e dos prazos.

O benchmarking pode igualmente contribuir para o aumento do desempenho do sector, pois permite
a melhoria continua das organizaes e dos seus processos atravs da comparao e avaliao de
desempenho relativamente s melhores prticas existentes no sector. Alis, o benchmarking tem-se
revelado uma prtica muito til no s na busca do desempenho superior mas tambm na
identificao dos problemas das organizaes.

Conclui-se ainda que a medio de desempenho e o benchmarking devem ser utilizados como forma
de gerar valor para as empresas e os stakeholders, atravs da optimizao dos seus processos
construtivos e produtos, ou seja, aumentando os seus nveis de eficcia e de eficincia. A principal
dificuldade associada implementao da medio de desempenho e do benchmarking est
relacionada com a questo cultural das pessoas e das empresas, pois, por norma, existe pouca
receptividade para se ser avaliado e comparado (Bramham, 1997).

Em terceiro lugar, constata-se que as iniciativas internacionais de benchmarking, baseadas em

indicadores-chave de desempenho, tm obtido resultados consideravelmente positivos e uma
crescente aceitao e utilizao nos respectivos pases, pois tm permitido ganhos substanciais de
produtividade e de desempenho por parte das empresas, no que diz respeito aos seus produtos e
processos construtivos (Byggeriets Evaluering Center, 2010; Constructing Excellence, 2010; CII,
2010; icBench, 2010; Costa, 2006). Estas iniciativas funcionam com base em portais web de
benchmarking que facilitam muito o processo de comparao e de avaliao de desempenho
relativamente s melhores prticas do sector. Deste modo, as novas tecnologias da informao e
comunicao tm contribudo significativamente para a modernizao e inovao da indstria da
construo.

As iniciativas internacionais de benchmarking analisadas so constitudas maioritariamente por

medidas lagging e utilizam uma base idntica de indicadores-chave de desempenho que envolvem o
custo e a sua previsibilidade, o custo total do empreendimento e seu desvio, o tempo e a sua
previsibilidade, a durao total do empreendimento e o seu desvio, a segurana, a produtividade e a
satisfao dos clientes. As restantes medidas presentes nas iniciativas internacionais apresentam
uma grande variedade e variam em funo do programa.

A iniciativa mais completa e desenvolvida a Key Performance Indicators no Reino Unido, que
apresenta uma grande diversidade de indicadores e a nica que verdadeiramente exibe medidas
relacionadas com o meio ambiente.

Por ltimo, a utilizao do portal KPIzone da Constructing Excellence extremamente fcil, prtica e
interactiva e permite que qualquer pessoa/entidade compare rapidamente os seus
produtos/empreendimentos ou o desempenho da sua empresa com a indstria da construo como
um todo.
111
 6.2. Desenvolvimentos futuros
Os principais desenvolvimentos futuros que podem resultar da realizao desta dissertao so os
seguintes:

Testar os indicadores-chave de desempenho propostos em algumas empresas de construo

e verificar se esto adequadamente definidos.

Verificar a sua praticabilidade, significncia e se a sua implementao e utilizao realmente

se traduz no aumento do desempenho das empresas do sector.

Criar novos indicadores-chave de desempenho que funcionem como um complemento aos

propostos nesta dissertao para abranger as reas do sector no referidas.

Desenvolvimento de uma plataforma web nacional que, atravs dos indicadores propostos,
permita a introduo dos dados recolhidos nas empresas e a realizao de exerccios de
benchmarking.

Desenvolvimento dos clubes de benchmarking com o objectivo de identificar as melhores

prticas do sector da construo para que as empresas as possam seguir.

112
Referncias Bibliogrficas

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