Importancia de la planificacin de los

recursos humanos
La planificacin de recursos humanos es una parte esencial que encierra la gestin
de empresas, y esto se debe a que la misma se encarga de proyectar a futuro los planes
que se llevarn a cabo con respecto a las actividades que debern ser desarrolladas
mediante la utilizacin de los recursos humanos.

Si analizamos todas las tendencias correspondientes a la gestin empresarial, podremos

observar que la mayor parte de las empresas lograr un correcto desarrollo de esta
herramienta administrativa, representa un gran desafo. Es importante que antes de
desarrollar un plan que pueda resultar eficiente para la planificacion de los recursos
humanos tengamos en cuenta los fines que queremos lograr mediante la planificacin de
stos.

Generalmente se lleva a cabo con el fin de lograr una mayor participacin por parte del
gerente que debe aplicar las decisiones ms importantes, situndolo de esta forma es una
posicin estratgica para la empresa; es fundamental que mientras se est realizando
la planificacion de recursos humanos, los responsables de esta funcin deben ser
profesionales altamente calificados; tambin es importante la elaboracin y posterior
utilizacin de todas las herramientas modernas de las que pueda disponer una empresa,
como tambin, es necesario que se aplique con xito el anlisis correspondiente del
sector de recursos humanos.

La aplicacin de la informtica es un factor principal a tener en cuenta debido a la

variedad con respecto a la informacin de cada departamento empresarial que influye
directamente en la planificacin de recursos humanos. Adems, el empleo de estos
sistemas informticos supone una ventaja respecto a la competencia para aquellas
empresas que disponen sistemas nicamente para la gestin y no para la planificacion
de recursos humanos.

De todas formas, a pesar de que todo esto represente un desafo para las empresas en la
actualidad, debemos decir que las compaas estn dispuestas a dedicar un esfuerzo
mucho mayor con respecto a la planificacion de recursos humanos, midiendo el vnculo
establecido entre las inversiones y ms formaciones de la masa salarial de la empresa.

En este sentido e importante que mencionemos que el hecho de proponerse llevar a cabo
la planificacin de recursos humanos, independientemente del empeo que ponga la
empresa, constituye un parmetro determinante en cuanto a la eficiencia en la
gestin y la administracin de la empresa en cuestin; adems debemos tener en
cuenta que la planificacin es el camino mas directo al cumplimiento de los objetivos de
la empresa. Teniendo en cuenta la importancia que posee la planificacin de recursos
humanos en una empresa, es fundamental que sealemos que resulta muy necesario
disear un sistema que facilite la realizacin de dicha planificacin; el mismo debe ser
capaz de gerencial todas aquellas actividades que estn relacionadas al departamento de
recursos humanos, adems de que el propsito del mismo debe radicar en que se debe
lograr un enfoque sistemtico como resultado de la planificacion de recursos humanos,
en coordinacin con todos los parmetros influyentes en el hecho de garantizar una
eficiente planificacin. En esta tarea deben involucrarse especialistas en esta rea que se
encuentren debidamente calificados junto a todos los directivos gerenciales
correspondientes a la empresa.

Objetivos de la planificacin de recursos humanos

La planificacin de recursos humanos debe garantizar cierta excelencia en cuanto al
proceso de produccin como factor fundamental en el desarrollo de todas aquellas
actividades relacionadas con el sector, mediante la intervencin de administradores y
empleados que se encuentren altamente capacitados y calificados.

Por otro lado, tambin es importante que esta herramienta administrativa garantice en
un 100% la elaboracin junto con el empleo de todas las polticas que afecten
directamente a los recursos humanos con los que cuenta la empresa.

La planificacion de recursos humanos, tambin tiene por objetivo realizar un

diagnostico acerca de los cambios en la organizacin y en la estructura que necesite
efectuar la empresa, contribuyendo con el perfeccionamiento de todos los mtodos y
estilos de planificacin de recursos humanos con el fin de disponer de una mayor
participacin, compromiso y motivacin de los dirigentes y empleados para poder
desarrollar una cultura organizacional que le pertenezca en modo particular a la
empresa. Por ltimo debemos decir que la planificacion de recursos humanos tiene la
obligacin de preparar los recursos de la empresa, de manera tal que la misma sea capaz
de actuar rpida y eficientemente cada vez que se produzca un cambio en el entorno
correspondiente al que pertenece.

Objetivos de la planeacin de recursos humanos

La planeacin de personal es un proceso utilizado para establecer los objetivos de la
funcin de los trabajadores y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar los
objetivos de la empresa.

La planeacin de recursos humanos significa acoplar la oferta interna y externa de

personal, con las vacantes que se anticipan en la organizacin en un perodo especfico
de tiempo. Esta permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el
personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad
altamente prioritaria.

A continuacin Elizabeth Infante, nos seala los objetivos de la planeacin en Recursos

Humanos:

Satisfacer las necesidades organizacionales.

Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el fin
de recuperar al mximo la inversin en recursos humanos.

Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa

subrayando el futuro en vez del presente.
Prever la demanda de mano de obra, o cuntos trabajadores necesitar la empresa en el
futuro.

Prever la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las

capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa.

Efectuar una planeacin en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos son
continuos.

Realizar una planeacin de recursos humanos sistemtica en el sentido de que sea

organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados
con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

Disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

Toda empresa por muy pequea que sea, debe revisar constantemente la planeacin,
para as poder determinar que talento humano necesita, o cual pueda estar capacitado
para asumir nuevas responsabilidades dentro de la empresa.

Ventajas y Desventajas de la planificacion

VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN

Existen muchas ventajas para la planificacin que deben estimular a todos los gerentes en
todos los niveles de cualquier organizacin. Entre las cuales podemos mencionar las
siguientes:

Se necesitan actividades en orden para lograr los resultados deseados.

Ayuda a la gerencia a visualizar las posibilidades y evaluar los campos claves.

A travs de la misma nos permite saber o calcular las respuesta a una pregunta
como y que pasa si.

En el proceso administrativo es la base del control.

Permite la creatividad a la hora de formular un plan.

Aumenta y equilibra la utilizacin de las instalaciones. Se hace un mejor uso de lo

que se dispone.

Ayuda al gerente obtener status. La planificacin adecuada ayuda al gerente a

proporcionar una direccin confiada y agresiva.

DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACIN
Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la planificacin.

La planificacin es limitada debido a la inexactitud de la informacin.

Algunos administradores argumentan que la planificacin cuesta mucho con su

contribucin real.

Posee barreras psicolgicas debido a que las personas se enfocan en el presente y no

futuro.

No permite la iniciativa de las personas ya que existe ya un plan a seguir.

La planificacin es de limitado valor prctico

MODELOS DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS Un modelo

de gestin es un procedimiento o mtodo que indica cmo realizar dicho proceso
y que tiene como objetivo fundamental su desarrollo y perfeccionamiento.
1.1.4.1. MODELO DE LA CORPORACIN ANDINA DE FOMENTO
(CAF).PEZ, [1991].
Los supuestos fundamentales de este modelo son los siguientes:
o Desarrollo y uso de la inteligencia del operario.
o Primero el hombre en su relacin con las mquinas.
o Entrenamiento y desarrollo para todos.
o Inters por la empresa.
o La calidad y productividad dependen de diversos factores y no exclusivamente
de los RH.
Se estima que la tarea de la gerencia de RH es disear, establecer y controlar las
polticas, normas y procedimientos en materia de personal, facilitando las
siguientes funciones: seleccin, entrenamiento, clasificacin, remuneracin,
promocin, desarrollo, seguridad, relaciones y comunicacin. Todas estas
funciones deben estar relacionadas y orientadas hacia un objetivo nico. Para
lograr esta misin la gerencia de RH debe proporcionar el adecuado
funcionamiento de los subsistemas que la componen.
1.1.4.2. MODELO PLANTEADO POR WERTHER & DAVIS [1991].
Donde se expresa que la administracin de personal constituye un sistema de
muchas actividades interdependientes, donde prcticamente todas las actividades
influyen en otra ms. El modelo est conformado por los siguientes elementos.
1. Fundamentos y desafos:
La Administracin de personal enfrenta desafos mltiples en su labor. El
principal desafo consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su
efectividad y su eficiencia. Otros desafos se organizan en el entorno en que
operan las organizaciones, la economa, las alternativas de mercado y las
disposiciones oficiales, entre otras. Los desafos pueden surgir tambin del
interior de las organizaciones.
2. Planeamiento y seleccin:
Una vez contratados los nuevos empleados reciben orientacin sobre las
polticas y los procedimientos de la empresa. Se les asignan los puestos que les
 corresponden, reciben la capacitacin necesaria para ser productivos. Adems, se
llevan a cabo evaluaciones formales del desempeo peridicamente.
3. Desarrollo y evaluacin:
Una vez contratados los nuevos empleados reciben orientacin sobre las
polticas y los procedimientos de la empresa. Se les asignan los puestos que les
corresponden, reciben la capacitacin necesaria para ser productivos. Adems, se
llevan a cabo evaluaciones formales del desempeo peridicamente.
4. Compensaciones:
Es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo. Los
empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de riesgos de todo tipo,
incluyendo en ese campo la prevencin de accidentes y enfermedades
profesionales.
5. Servicios al personal:
Deben brindarse a los empleados prestaciones y condiciones laborales
adecuadas, as como asesora para enfrentar problemas y tensiones que se
originen en el trabajo. Los sistemas de comunicacin tambin contribuyen a la
motivacin de los empleados.
6. Relaciones con el Sindicato:
Existe una estrecha relacin de todas las actividades del departamento de
personal con las actividades sindicales, por lo que es necesario tenerlo presente a
la hora de gestionar los RH.
7. Perspectiva general de la administracin de personal: Los departamentos de
personal necesitan recibir retroalimentacin sobre su desempeo. Por esta razn,
se someten a verificaciones y comprobaciones, y realizan investigaciones para
identificar mtodos ms efectivos de servir a su organizacin. Este modelo posee
carcter funcional pues muestra la interrelacin de todos los elementos del
sistema de RH vinculados con los objetivos que se pueden lograr, evidenciando
que la materializacin slo es posible con un adecuado sistema de GRH. Se
considera positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafos,
donde incluye el entorno como base para establecer el sistema y adems muestra
a la auditoria como elemento de retroalimentacin y de continuidad en la
operacin de la GRH. Por ltimo se considera que separar las compensaciones y
los servicios al personal pueden restarle integralidad al modelo pues ambos
elementos forman parte del enfoque sistemtico del sistema de recompensas.
1.1.4.3. MODELO FUNCIONAL DE HARPER & LYNCH [1992].
Este modelo parte de que la organizacin requiere de recursos humanos en
determinada cantidad y calidad. La administracin de RH permite satisfacer esta
demanda mediante la realizacin de un conjunto de actividades que se inician
con el inventario de personal. Estas habrn de disearse en plena armona con la
direccin estratgica empresarial, la filosofa o cultura organizacional y las
polticas u objetivos consecuentes.
Harper y Lynch (1992); plantean un modelo de GRH fundamentado en que la
organizacin requiere RH en determinada cantidad y calidad, precisamente, la
GRH permite satisfacer esta demanda, mediante la realizacin de un conjunto de
actividades que se inician con el inventario de persona y la evaluacin del
potencial humano. A partir del conocimiento de los RH con que cuenta, se
desarrollan las restantes actividades (anlisis y descripcin de puestos; curvas
profesionales; promocin; planes de sucesin; formacin; clima y motivacin;
seleccin de personal y "headhunting"; planes de comunicacin; evaluacin del
desempeo; retribucin e incentivos). Las actividades conjuntamente con la
 previsin de necesidades de la organizacin, permite la optimizacin de los RH.
Todo lo cual requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia
entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organizacin. Este modelo
tiene carcter descriptivo pues slo muestra las actividades relacionadas con la
GRH para lograr su optimizacin, pero no en su dinmica y operacin. Un
aspecto a destacar es la importancia que le concede a la auditoria de RH como
mecanismos de control del sistema.
1.1.4.4. MODELO DESARROLLADO POR EL CIDEC.
DONASTIA, SAN SEBASTIAN, [1994].
Plantea que las polticas y objetivos de RH se establecen sobre la base del plan
estratgico y de la cultura o filosofa de la empresa. De esta forma se integran las
diferentes actividades en un ciclo continuo que conforma el sistema:

Planificacin; Organizacin; Seleccin; Formacin;

Evaluacin; Retribucin; Relaciones laborales;
Informacin y control; Desarrollo.
La planificacin y desarrollo constituyen aspectos bsicos para la ejecucin de
este modelo. La funcin de comunicacin es el eje central que une a los gestores
del sistema y al sistema con los RH de la empresa, se hace referencia a los
resultados como un elemento significativo puesto que el sistema no es un fin en
s mismo, sino un simple medio para obtener la productividad y los objetivos
deseados.
Este constituye un modelo funcional que muestra a la GRH en su integralidad
donde se conjugan los objetivos de la organizacin con los objetivos del sistema
de RH. Sita a la comunicacin como el eje central del sistema propiciando el
crecimiento y desarrollo de los RH ya que para lograr el funcionamiento exitoso
de este modelo se precisa de una gran fluidez en la informacin y en las
relaciones dentro de la organizacin y con el entorno.
Las polticas y objetivos de la GRH se establecen sobre la base del plan
estratgico y de la cultura o filosofa de la empresa. Es necesario destacar de este
modelo lo siguiente:
o El crculo permite reforzar la idea de integracin entre los subsistemas.
o La referencia a resultados, es porque el sistema no es un fin en s mismo, sino
un simple medio para obtener la productividad y objetivos deseados.
o La necesidad de comunicacin como eje central que une a los gestores del
sistema y a ste con los RH.
1.1.4.5. MODELO DE J.A. DOMNGUEZ MACHUCA [1996].
Como se puede apreciar en este modelo, la actividad de RH est integrada a una
serie de procesos relacionados entre s, con los dems subsistemas y con el
entorno. Dentro de ellos podemos citar los siguientes:
o Procesos bsicos (anlisis del puesto de trabajo y planificacin de personal).
o Procesos de integracin (reclutamiento, seleccin y socializacin del
personal).
o Procesos de desarrollo (promocin y formacin).
o Procesos de evaluacin.
o Procesos de compensacin (valoracin de puestos y retribucin de los
individuos).
1.1.4.6. MODELO DESARROLLADO POR BEER ET AL. [1992], DE
HARVARD BUSINESS SCHOOL.
 Este modelo se concentra en cuatro polticas, que comprenden cuatro reas con
la misma denominacin de esas polticas, abarcando en ellas todas las
actividades claves como las indicadas por Harper & Lynch. [1992].
En dicho modelo la influencia de los empleados (participacin, involucramiento)
es considerada central, actuando sobre las restantes reas o polticas. Por esa
razn, los grupos de inters, con sus necesidades, motivaciones, actitudes y
aspiraciones son objeto de la mayor consideracin en el anlisis de las mismas.
Adems, se deben tener en cuenta los elementos siguientes:
o La fuerte consideracin al entorno.
o El papel rector de la estrategia y la filosofa empresarial.
o Peso conferido a los factores de situacin y, en particular, a la tecnologa de las
tareas como determinante de la compensacin laboral y pilar de la GRH.
Plantea un modelo en el que se puede apreciar que los factores de situacin son
la base y determinan la superestructura; estos factores y los grupos de inters
definen las polticas de RH, midindose sus resultados mediante las cuatro "c"
(compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces). Todo lo anterior
tiene consecuencias a largo plazo, como son: Bienestar Social e Individual y
Eficiencia Empresarial, retroalimentndose el sistema, a partir de auditoras de
RH (este ltimo aspecto aportado por Cuesta, 1995).
A continuacin se precisan los aspectos fundamentales incluidos en cada uno de
los elementos que conforman el modelo.
o Factores de situacin: Caractersticas de fuerza de Trabajo; Estrategia
empresarial; Filosofa de la Direccin; Mercado de trabajo; Tecnologa; Leyes y
valores de la sociedad.
o Grupos de inters: Se consideran grupos de inters a los diferentes estratos de
personas, implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados,
sociedad, gobierno y sindicatos.
o Polticas de RH: Las polticas de RH establecidas en este modelo son:
Influencia de los empleados; Flujo de RH; Sistemas de trabajo; Sistemas de
recompensa.
o Resultados: Los resultados de la GRH se miden a travs del compromiso,
competencia, congruencia y costos eficaces.
Este modelo se considera superior pues le confiere un peso significativo al
entorno, al considerar dentro de los Grupos de Inters y Factores de Situacin
elementos como: la Sociedad (Clientes, Proveedores, etc.), el Gobierno, el
Mercado de Trabajo y las Leyes y Valores de la Sociedad. Adems, asume como
rectora la estrategia empresarial y la cultura o filosofa de la empresa,
permitiendo diagnosticar la GRH en su integralidad, al estructurar
metodolgicamente todas las actividades de RH. Un elemento significativo
resulta conformar las polticas de RH en los cuatro grupos descritos, pues
muestra la dinmica, interrelacin, no slo con los factores de situacin y grupos
de inters, sino tambin entre ellas mismas.
1.1.4.7. IDALBERTO CHIAVENATO (1993)
La administracin de RH constituida por subsistemas interdependientes. Estos
subsistemas, son los siguientes:
o Subsistema de alimentacin de RH, incluye la investigacin de mercado de
mano de obra, el reclutamiento y la seleccin.
o Subsistema de aplicacin de RH, incluye el anlisis y descripcin de los
cargos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o del desempeo y
movimientos del personal.
 o Subsistema de mantenimiento de RH, incluye la remuneracin, planes de
beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del
personal.
o Subsistema de desarrollo de RH, incluye los entrenamientos y los planes de
desarrollo de personal.
o Subsistema de control de RH, incluye el banco de datos, sistema de
informaciones de RH y la auditoria de RH.
Estos subsistemas forman un proceso a travs del cual los RH son captados, y
aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin. Adems,
son situacionales, varan de acuerdo con la situacin y dependen de factores
ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. Son
extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una
direccin no significa que los dems cambien tambin exactamente en la misma
direccin y en la misma medida. El autor plantea la necesidad de establecer para
cada subsistema polticas definidas que condicionen el alcance de los objetivos y
el desempeo de las funciones de RH, este es sin dudas uno de sus principales
aportes.
1.1.4.8. BESSEYRE (1989)
Por su parte plantea un modelo de gestin estratgica de los RH al mostrar un
procedimiento general donde la funcin de RH es la que asegura la gestin de
las competencias de la empresa (saber, hacer, saber estar de los individuos que la
integran) al desarrollar prcticas para adquirirlas, estimularlas y por supuesto
desarrollarlas, constituyendo stas las misiones del sistema:
1. Adquirirlas: Comprende las fases siguientes:
o Definicin de puestos (o funciones), lo que permite disponer de perfiles de
puestos.
o Sistema de clasificacin, es el que proporciona la importancia relativa de las
competencias necesarias, unas por comparacin con las otras.
2. Estimularlas: Con el objetivo de optimizar los resultados, se traduce
concretamente en el establecimiento de un sistema de retribuciones equitativas y
motivadoras, en la aplicacin de procedimientos, objetivos e indicadores de
apreciacin de los buenos resultados o en el desarrollo de enfoques del tipo de
gestin participativa (que incluye las prcticas de mejora de las condiciones de
trabajo).
3. Desarrollarlas: Lo cual es sinnimo de formacin profesional, informacin y
comunicacin.
Este modelo concede gran importancia al diagnstico de la organizacin, tanto
externo como al interno, mediante las auditorias de GRH pues a partir del mismo
es posible establecer los objetivos que den lugar a las estrategias de adquisicin,
estimulacin y desarrollo de RH.
1.1.4.9. ARNOL HAX (1992)
En su libro "Estrategia empresarial", plantea que algunas polticas
organizaciones fundamentales proporcionan el contexto para considerar la
conduccin de RH, stas polticas varan de organizacin en organizacin y
tienden a limitar o restringir el diseo concreto de un sistema de GRH.
Hax plante un modelo evolutivo de planeamiento y desarrollo de los RH del cual
es posible derivar los componentes de un eficiente sistema de GRH, centrado en
el planeamiento y desarrollo:
1. Componentes de planeamiento general en la organizacin.
 2. Componentes que aseguren un proceso adecuado de designaciones en la
organizacin.
3. Componentes que planeen para el crecimiento y desarrollo y que ambos sean
controlados.
4. Componentes que faciliten el proceso completo de crecimiento y desarrollo de
las personas que son llevadas a la organizacin.
5. Componentes que se encarguen de la disminucin del rendimiento, de la
caducidad de destrezas, la rotacin, las jubilaciones y otros fenmenos que
reflejan la necesidad de una nueva direccin de crecimiento o de un proceso de
desprendimiento de las personas con respecto a su cargo.
6. Componentes que aseguren que a medida que surjan nuevos cargos se
disponga de personas con las destrezas requeridas para llenarlos y que a medida
que algunas personas abandones sus cargos, haya otro disponible para llenarlo.
Los principales mritos imputables a este modelo se relacionan con la
imputables a este modelo se relacionan con la importancia que le confieren al
planeamiento y desarrollo de los RH como va para aumentar la eficacia
organizacional. La formulacin del modelo est encaminada al incremento del
rendimiento individual, pues todas las actividades del RH tienen una influencia
fundamental sobre el mismo, y por consiguiente sobre la productividad y
rendimiento de la organizacin. Segn el autor una conduccin estratgica eficaz
requiere una conduccin eficaz de los RH.

Modelo de planificacin de recursos humanos

Oir Lecc.

El modelo que vamos a presentar para la planificacin de recursos humanos es un

compendio de aportaciones de diversos autores. El grfico 27 trata de explicitarlo.
 Grfico 27. Fuente: Elaboracin propia

Sus caractersticas principales son las siguientes:

Su punto de partida est conectado a la planificacin estratgica de la firma.

La planificacin de efectivos est basada en el mtodo de la simulacin,
realizndose para ello estimaciones de oferta y demanda de personal a futuro.
Previamente es conveniente ejecutar el proceso de diagnstico, externo e
interno, as como la previsin (elaboracin de previsibles escenarios futuros)
como instrumento bsico de anticipacin.
El modelo conecta de forma lgica la planificacin de efectivos con la
planificacin de las carreras profesionales, ambicionando la integracin de los
objetivos individuales con los propios de la organizacin.

El desarrollo pormenorizado de este modelo ocupar nuestra atencin hasta

prcticamente finalizar el captulo.
La planificacin estratgica de recursos humanos.

Como adelantbamos anteriormente, en este epgrafe trataremos de detallar las

conexiones existentes entre dos procesos propios de las organizaciones: la planificacin
estratgica del negocio y la planificacin de recursos humanos.

El epteto estratgico.

El calificativo "estratgico" ha sido usado en los ltimos aos de forma casi

abrumadora, a veces injustificada, al considerar las funciones o procesos propios de las
organizaciones. As, resulta frecuente or expresiones tales como "marketing
estratgico", "gestin estratgica de la produccin", "sistemas de informacin
estratgicos" o el caso que nos ocupa, "planificacin estratgica de recursos humanos".

Si pretendemos usar con propiedad este adjetivo, lo cual redundar positivamente en la

eficacia de la comunicacin, es preciso conocer la naturaleza de la actividad estratgica.

De acuerdo con ODIORNE (1984: 289,290), slo puede ser otorgado este calificativo a
las actividades que renan los siguientes requisitos:

a) Sus objetivos estn orientados a largo plazo.

b) Afectan al carcter y direccin del negocio.

c) Requieren una visin/anlisis de las influencias exteriores.

d) Requieren de creatividad, adems de previsiones.

e) Realizan una estimacin de los recursos necesarios para ejecutarlas, as como

del retorno que esta inversin producir.

f) Implican procesos de toma de decisiones con los que hacer frente a la

incertidumbre del entorno.

g) Requieren de cierto control que detecte las desviaciones que se vayan

produciendo respecto a los objetivos marcados con el fin de ir eliminando
progresivamente.

h) Estn basadas en anlisis detallados, no en ilusiones o intuiciones.

i) Requieren de la experiencia del cuadro directivo.

BESSEYRE Des HORTS (1989: 29), por su parte, tras analizar diversas definiciones del
trmino estrategia, extrae las siguientes notas comunes:

Actividad que orienta la evolucin de la empresa, estructurada en dos fases:

elaboracin y aplicacin.
Consiste en un conjunto de decisiones relativas a la formacin de los objetivos
generales y a las elecciones entre las opciones posibles en su fase de
elaboracin.
Constituye un conjunto de acciones que organizan la articulacin de los recursos
mediante los planes operativos, su ejecucin y su evaluacin en su fase de
aplicacin.
Concierne al mbito externo e interno de la empresa.
Implica necesariamente la participacin del elemento humano.