FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

CURSO:

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

DOCENTE:

MG. FALLA GMEZ CAROLINA DE LOURDES

TITULO:

GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

MONTALVO SALON & SPA, CHICLAYO - 2017

INTEGRANTES:

LEONARDO LPEZ AZUCENA

MAQUN VILELA LEONARDO

TAFUR NAMUCHE CELINA

CICLO:

VIII A

AO 2017
 ndice General

CAPTULO I PLANTEAMIENTO DE ESTUDIO.................................................................................... 10

1.1 Descripcin del Problema................................................................................................ 11
1.2 Definicin del Problema .................................................................................................. 13
1.3 Formulacin de objetivos. ............................................................................................... 13
1.3.1 Objetivo General ...................................................................................................... 13
1.3.2 Objetivos Especficos................................................................................................ 13
1.4 Justificacin ...................................................................................................................... 13
CAPTULO II MARCO TERICO ........................................................................................................ 15
2.1 Antecedentes ................................................................................................................... 16
2.1.1 Internacional ............................................................................................................ 16
2.1.2 Nacional ................................................................................................................... 18
2.1.3 Local ......................................................................................................................... 20
2.2 Terminologa .................................................................................................................... 22
2.3 Marco conceptual ............................................................................................................ 24
2.3.1 Recurso Humano en la actualidad........................................................................... 24
2.3.2 Los nuevos cambios, desafos y tendencias de los RR.HH ...................................... 27
2.3.3 Gestin por competencias ....................................................................................... 37
2.3.4 Marca ....................................................................................................................... 39
2.3.5 Reclutamiento de personal ..................................................................................... 41
2.3.6 Seleccin de personal .............................................................................................. 42
2.3.7 Induccin ubicacin y separacin ........................................................................... 44
CAPTULO III ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS ................................................. 47
3.1 Resultado en tablas y grficos ......................................................................................... 48
3.2 Discusin de resultados ................................................................................................... 71
Bibliografa ....................................................................................................................................... 75
 Lista de Tablas

Tabla 1. Porcentaje de encuestados con respecto a si la empresa realiza la empresa proceso de

seleccin ........................................................................................................................................... 48
Tabla 2 Porcentaje de encuestados en relacin a si su opinin se toma en cuenta en su centro
laboral............................................................................................................................................... 49
Tabla 3. Porcentaje de personas encuestadas en relacin a si se realiz el proceso de induccin en
su empresa ....................................................................................................................................... 50
Tabla 4. Porcentaje de personas encuestadas con relacin a como considera la induccin recibida
por la empresa.................................................................................................................................. 51
Tabla 5. Porcentaje de personas encuestadas con relacin a si se les brinda capacitaciones ....... 52
Tabla 6. Porcentaje de personas encuestadas con relacin a la frecuencia con que se brindan las
capacitaciones .................................................................................................................................. 53
Tabla 7. Porcentaje de personas encuestadas con relacin a si cuenta con los materiales de
trabajo suficientes para su desempeo ........................................................................................... 54
Tabla 8. Porcentaje de encuestados con relacin a si sabe a qui dirigirse en caso de problemas
dentro de la empresa ....................................................................................................................... 55
Tabla 9. Porcentaje de encuestados con relacin a la frecuencia en que se apoyan entre
compaeros de trabajo .................................................................................................................... 56
Tabla 10. Porcentaje de encuestados con relacin a si empresa cuenta con un sistema de
beneficios ......................................................................................................................................... 57
Tabla 11. Porcentaje de encuestados con relacin a la evaluacin de desempeo realizada en el
ltimo ao ........................................................................................................................................ 58
Tabla 12. Porcentaje de encuestados con relacin a la satisfaccin del proceso de reclutamiento59
Tabla 13. Porcentaje de encuestados con relacin a la satisfaccin del proceso de seleccin ....... 60
Tabla 14. Porcentaje de encuestados con relacin a la satisfaccin de beneficios que brinda la
empresa ............................................................................................................................................ 61
Tabla 15. Porcentaje de encuestados con relacin a las capacitaciones que brinda la empresa
.......................................................................................................................................................... 62
Tabla 16. Porcentaje de encuestados con relacin a la satisfaccin a su desarrollo profesional en la
empresa ............................................................................................................................................ 63
Tabla 17. Porcentaje de encuestados con relacin a la satisfaccin a la labor de RRHH Ud. se
encuentra ......................................................................................................................................... 64
Tabla 18. Porcentaje de encuestados con relacin a la motivacin por parte de su jefe ... 65
Tabla 19. Porcentaje de encuestados con relacin a la satisfaccin del salario recibido ............... 66
Tabla 20. Porcentaje de encuestados con relacin a la satisfaccin con el clima laboral .............. 67
Tabla 21. Porcentaje de encuestados con relacin a la satisfaccin que sienten por el trabajo
realizado ........................................................................................................................................... 68
Tabla 22. Porcentaje de encuestados en base a la comunicacin con sus superiores ................... 69
Tabla 23. Porcentaje de encuestados en cuanto a satisfaccin de higiene y salud en la empresa 70
 Lista de Figuras

Figura 1. Organizacin de recursos humanos ................................................................................. 27

Figura 2. Desarrollar Pools de Talento Diverso Desarrollar Pools de Talento Diverso .................... 31
Figura 3. Adoptar la Nueva Ecuacin Laboral................................................................................... 32
Figura 4. Disear Carreras Atractivas ............................................................................................... 32
Figura 5. Simplificar los Procesos de Talento ................................................................................... 33
Figura 6. Fuentes de Reclutamiento del Mercado de RH ................................................................. 42
Figura 7. Del total de encuestados, el 100% respondi que la empresa si realiza procesos de
seleccin. .......................................................................................................................................... 48
Figura 8. Del total de encuestados, el 71.43% respondi que su opinin si es tomada por la
empresa, por otro lado, el 28.57% respondi que su opinin no es tomada en cuenta. ................ 49
Figura 9. Del total de encuestados, el 100% respondi que s existe un proceso de induccin en la
empresa donde laboran ................................................................................................................... 50
Figura 10. Del total de encuestados, el 64.29% respondi que la percepcin de la induccin
recibida por la empresa es buena, por otro lado, el 7.14% respondi que no recibi induccin por
parte de la empresa ......................................................................................................................... 51
Figura 11. Del total de encuestados, el 78.57% respondi que casi siempre la empresa brinda
capacitaciones a sus colaboradores, por otro lado, el 21.43% respondi que la empresa siempre
realiza capacitaciones....................................................................................................................... 52
Figura 12. Del total de encuestados, el 71.43% respondi que las capacitaciones realizadas por al
empresa se dan cada 6 meses, por otro lado, el 28.57% respondi que reciben capacitaciones
cada 3 meses. ................................................................................................................................... 53
Figura 13. Del total de encuestados, el 64.28% respondi que casi siempre reciben material
adecuando para el desempeo de sus tareas, por otro lado, el 35.71% respondi que siempre
reciben material adecuado. ............................................................................................................. 54
Figura 14. Del total de encuestados, el 100% respondi que s sabe a quin dirigirse en caso de
problemas dentro de la empresa ..................................................................................................... 55
Figura 15. Del total de encuestados, el 78.57% respondi que casi siempre existe el apoyo entre
compaeros de trabajo, por otro lado, el 28.43% ........................................................................... 56
Figura 16. Del total de encuestados, el 78.57% respondi que si existe un sistema de beneficios
para los colaboradores por parte de la empresa, por otro lado, el 21.43% respondi que no
reciben beneficios por parte de la empresa .................................................................................... 57
Figura 17. Del total de encuestados, el 100% respondi que la empresa si realiz evaluacin de
desempeo a sus colaboradores. ..................................................................................................... 58
Figura 18. Del total de encuestados, el 64.29% respondi que se siente muy satisfecho con
respecto al proceso de seleccin de la empresa, por otro lado, el 35.71% respondi que se siente
satisfecho. ........................................................................................................................................ 59
Figura 19. Del total de encuestados, el 57.14% respondi que se siente muy satisfecho en
relacin al proceso de seleccin que realiza la empresa, por el contrario el 42.86% se siente solo
satisfecho. ........................................................................................................................................ 60
Figura 20. Del total de encuestados, el 64.29% respondi que se siente satisfecho en cuanto a los
beneficios brindados por la empresa, por otro lado, solo el 14.29% .............................................. 61
Figura 21. Del total de encuestados, el 71.43% respondi que se siente satisfecho en relacin a
las capacitaciones brindadas por la empresa, por otro lado, el 28.57% respondi que se siente
insatisfecho con las capacitaciones recibidas. ................................................................................. 62
Figura 22. Del total de encuestados, el 71.43% respondi que se siente satisfecho con respecto a
su desarrollo profesional dentro de la empresa, por otro lado, el 14.29% dice sentirse muy
insatisfecho con respecto al tema.................................................................................................... 63
Figura 23. Del total de encuestados, el 64.29% respondi sentirse satisfecho con respecto a la
labor del rea de Recursos humanos dentro de la empresa, por otro lado, el 35.71% respondi
sentirse muy satisfecho con el rea en mencin. ............................................................................ 64
Figura 24. Del total de encuestados, el 78.57% respondi que se siente satisfecho la motivacin
por parte de su jefe de rea. Por otro lado, el 21.43% respondi que le es indiferente la
motivacin por parte de su jefe ....................................................................................................... 65
Figura 25. Del total de encuestados, el 57.14% se siente satisfecho con respecto al salario
recibido por su trabajo. Por otro lado, el 21.43% se muestra muy satisfecho respecto al tema. ... 66
Figura 26. Del total de encuestados, el 57.14% respondi que se siente muy satisfecho con el
clima laboral que existe en la empresa. Por otro lado el 42.86% respondi sentirse satisfecho con
el clima laboral existente. ................................................................................................................ 67
Figura 27. Del total de encuestados, el 50% respondi sentirse satisfecho y la otra mitad
respondi sentirse muy satisfecho respecto al trabajo realizado ................................................... 68
Figura 28. Del total de encuestados, el 71.43% respondi sentirse satisfecho con respecto a la
comunicacin que existe con sus superiores. Por otro lado, el 14.29% respondi sentirse muy
satisfecho. ........................................................................................................................................ 69
Figura 29. Del total de encuestados, el 57.14% respondi sentirse muy satisfecho con respecto a
higiene y salud existente en la empresa. Por otro lado, el 42.86% respondi sentirse satisfecho
con respecto al tema ........................................................................................................................ 70
 RESUMEN

La presente investigacin tiene como objetivo general Analizar la Gestin de Recursos Humanos
en la Empresa Montalvo Saln & Spa, y su influencia en el desempeo de los colaboradores.

La metodologa utilizada para obtener los datos del anlisis, consisti en el mtodo de
investigacin de campo aplicndose un cuestionario hacia los colaboradores de Montalvo Saln y
Spa y una entrevista hacia el encargado del rea de recursos humanos con la finalidad de
conocer a fondo como es que se est desarrollando la gestin de recursos humanos en dicha
empresa. En el cuestionario aplicado a los colaboradores tratamos de recabar informacin
verdica en cuanto a las actividades que realiza el rea de recursos humanos desde su
reclutamiento hasta su desempeo laboral actual, Por otro lado la entrevista realizada al
encargado de Recursos Humanos sirvi para conocer a fondo si la gestin realizada en el rea de
recursos humanos se est desarrollando de la forma correcta o si existen puntos que deben
mejorar, as mismo dicha entrevista ayud a contrastar los puntos de vista recabados de los
colaboradores en los cuestionarios.

En base a los cuestionarios se realiz el anlisis de ponderacin de porcentajes que fueron de

gran relevancia para poder determinar cmo se lleva a cabo la gestin de recursos rumanos en la
Empresa Montalvo Saln & Spa

Resultados..

Palabras clave: Gestin de recursos humanos, Colaboradores, desempeo laboral

 ABSTRACT

The objective of this research is to analyze the Human Resources Management in the
Montalvo Salon & Spa Company, and its influence on the performance of employees.

The methodology used to obtain the data of the analysis consisted of the field
investigation method applying a questionnaire to the collaborators of Montalvo Salon and
Spa and an interview with the person in charge of the area of human resources with the
purpose of knowing in depth how it is that Human resources management is being
developed in this company. In the questionnaire applied to the collaborators, we tried to
collect veridical information regarding the activities carried out by the human resources
area from recruitment to current work performance. On the other hand, the interview with
the Human Resources Manager served to know in depth if The management carried out
in the area of human resources is being developed in the right way or if there are points
that should improve, and this interview helped to contrast the points of view gathered from
the collaborators in the questionnaires.

Based on the questionnaires, we performed the weight analysis of percentages that were
of great relevance in order to determine how the management of Romanian resources is
carried out in the Montalvo Salon & Spa Company Results ............... ..

Key words: Human resources management, Employees, job performance

 INTRODUCCIN

Desde hace un buen tiempo, las personas estamos tomando mayor conciencia de la importancia
del factor humano en el xito de los planes empresariales y en las organizaciones ya consolidadas.

Las personas pasamos gran parte de nuestras vidas en el trabajo. Y desarrollarse en la vida est
ligado generalmente al desarrollo en el trabajo. Desarrollo que no slo consiste en aprender cosas
nuevas, sino tambin en desarrollar habilidades y destrezas de diversa ndole, quiz existentes
dentro de nosotros pero que necesita un impulso o motivacin para hacerse notar.

Por tanto la Gestin del Talento Humano, tiene un peso esencial, pues si el xito de las
instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas realizan y cmo lo
realizan, entonces invertir en ellas generara grandes beneficios.

Es por ello que para el buen funcionamiento interno de una organizacin debe existir una
excelente gestin de recursos humanos, ya que de esta rea depende prcticamente toda la
organizacin, desde el proceso de reclutamiento de personal en donde se decide qu clase de
persona formara parte de la institucin hasta mantener al personal motivado, capacitado y sobre
todo generar un buen clima organizacional entre todas las reas de la organizacin sin excepcin
alguna.

Tan grande es la importancia de Recursos Humanos que se convierte en un socio estratgico de

las dems reas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organizacin
radicalmente hasta llevarla a su crecimiento.

El siguiente trabajo de investigacin sobre la gestin de recursos humanos se llev a cabo en

Montalvo Saln & Spa, con la finalidad de poder identificar como se encuentra el rea de recursos
humanos, indagar sobre las inquietudes y percepciones de los colaboradores, conocer que
actividades realiza el rea de recursos humanos para poder ser vista como una rea prestigiosa
para la organizacin.

Actualmente Montalvo Saln & spa cuenta con 23 locales que se encuentran distribuidos en Lima
y 10 locales en provincias como Chiclayo, Trujillo, Piura, entre otras donde viene desempeando
un gran trabajo cumpliendo con las expectativas de los clientes y donde desarrolla un eficiente
trabajo dentro de la industria de la belleza en el Per, sin duda alguna esta institucin tiene
mucha experiencia en el mercado.
Sin embargo es de importancia conocer los aspectos internos en el rea de recursos humanos,
para mantener el alto nivel con el que se cuenta y poder reforzar cualquier problema interno por
el que este atravesando dicha institucin y no solo mantener contento al cliente externo sino
tambin al interno quienes son los ms importante que la empresa puede tener.

El presente trabajo se estructura de cinco captulos, en el primero se hablaran sobre los objetivos,
la importancia del trabajo y la descripcin del problema en general, el segundo captulo se
contar con un marco terico con relacin a la gestin de recursos humanos, el tercer captulo
tiene como contenido la situacin del rea de recursos humanos en la empresa, seguido de las
recomendaciones y propuestas por parte del equipo de trabajo en el cuarto captulo y finalmente
en el ltimo captulo plasmaremos las conclusiones respectivas.
 CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DE ESTUDIO
1.1 Descripcin del Problema. (noticias o artculos a nivel internacional, nacional y local
3 c/u de los 5 ltimos aos respecto al tema y del rubro de la empresa analizar)

http://www.bellezaygestion.com/index.php?option=com_k2&view=item&id=607:r
oberto-burgos-flores-el-poder-del-nombre-de-su-peluquer%C3%ADa&Itemid=71
http://www.bellezaygestion.com/index.php?option=com_k2&view=item&id=636:
marco-lowen-para-qu%C3%A9-capacitarse&Itemid=71

(Daz, 2014) Las organizaciones de cualquier tipo usan cada vez todos los recursos que
tengan a su disposicin, ya sean recursos externos o internos, con la finalidad de poder
mejorar, superar a sus competidores, satisfacer a sus clientes y tener ganado una buena
parte del mercado.

Es indiscutible el cambio de pensamiento que las organizaciones han tenido a travs del
tiempo, es por ello que hoy en da, al hablar del capital humano es imprescindible
resaltar la importancia que este tiene dentro de la organizacin, el capital humano,
considerado tambin como capital intelectual, es el conjunto de conocimientos,
habilidades, actitudes y destrezas de las personas que componen toda la organizacin.

Al mismo tiempo el rea de recursos humanos ha tenido un gran desarrollo y ha cobrado

una importante relevancia dentro de una organizacin, pues es esta rea quien tiene a
cargo un proceso indispensable que es el reclutamiento, la cual permite ver qu tipo de
personas ingresa a la organizacin, tambin es la encargada de velar por el bienestar de
todos los colaboradores, capacitaciones y el clima organizacional.

La funcin de recursos humanos adems de cubrir objetivos de carcter social, funcional

y personal, se enfoca en alcanzar una ventaja competitiva, haciendo uso de los recursos
internos como es el personal y de herramientas que permitirn que el colaborador forme
parte de la organizacin y se comprometa a dar todo por el bienestar de la misma.

Es decir que para que todas las reas de una organizacin funcionen de forma correcta es
necesario llevar una gestin de recursos humanos muy efectiva, cumpliendo con las
actividades que sean necesarias para que el personal pueda dirigirse al cliente motivado
y predispuesto a solucionar cualquier duda e inconveniente.

A nivel internacional la gestin de recursos humanos estaba siendo explotada por las ms
grandes y reconocidas empresas, sin embargo actualmente todas las empresas se han
dado cuenta cuanta importancia tiene la buena gestin de recursos humanos y han
empezado a adoptar procesos y estrategias que parten de dicha rea.

Por ejemplo la empresa confort style situada en Colombia tiene dos estrategias para su
seleccin de personal, apuesta por la gente joven, con estudios y capacitada en el tema
de moda y estilos, seguido de la seleccin por competencias.

(Flores, 2014) Tan importante o ms que el conocimiento de las diferentes tcnicas de

peluquera y de tratamientos de belleza y salud, es que los profesionales del sector
tengan desarrolladas competencias relacionadas con el trato a las personas y las
relaciones personales ya que, como se ha venido diciendo, los servicios que ofrecen estas
empresas consiste en procurar el bienestar a sus clientes. Por tanto, es imprescindible
tener competencias como la orientacin al cliente, el buen trato, la empata y la
capacidad de comunicacin.

Adems, tratndose de un sector en constante evolucin, en el que continuamente

surgen nuevas tendencias estilsticas, nuevas tcnicas de tratamiento, etc., es necesario
que sus profesionales tengan desarrolladas competencias como son la iniciativa, la
creatividad, la flexibilidad, la capacidad de adaptarse a los cambios, y sepan ver y valorar
cmo evoluciona estratgicamente el negocio.

En conclusin puede decirse que los profesionales del sector deben ser polivalentes, en
cuanto que han de ser capaces de realizar diferentes tareas, muchas veces heterogneas.
Esto implica que su formacin terica y prctica debe ser acorde con esta caracterstica y,
por lo tanto se exige de estos profesionales que tengan conocimientos de los diferentes
mbitos que conforman su profesin. Adems, dada la evolucin constante del sector
(nuevas tendencias estticas, nuevos tratamientos de bienestar, tcnicas de
diversificacin del pblico objetivo, etc.), los profesionales debern mantener
actualizados permanentemente sus conocimientos, y por ello requerirn una formacin
continua.

(Asenjo, 2015)dentro de los mbitos de la peluquera, la esttica, el maquillaje y el arte

corporal, y del bienestar y los tratamientos alternativos, el personal ms
cualificado debe tener conocimientos de estilismo, anatoma, fisiologa y
patologa humanas aplicadas a la esttica, y dominar tcnicas de electro-esttica,
masaje, depilacin, micro-implantacin de pigmentos, comunicacin y usos
sociales, etc..

Es por ello que Confort Style trata de apoyar a sus colaboradores con los estudios en
moda y distintas capacitaciones que permitan desarrollar sus habilidades y capacidades
creativas, motivndolos para que ellos traten a los clientes con la calidad y excelencia con
la que merecen ser tratados, apuestan por su capital humano y su desarrollo pues saben
que son ellos los que se relacionan directamente con el cliente, y depende de ellos que el
cliente regrese o sea fiel a Confort Style.

Por otro lado en el mbito Nacional a pesar de la importancia de la gestin de recursos

humanos, son pocas las empresas que realizan mayores esfuerzos y dedican inversin al
colaborador, generalmente las empresas peruanas con roses internacionales, cumplan
con los procesos adecuados y eficientes dentro de RRHH.

En el rubro de los salones de belleza y spa en Per se sabe que la rotacin de personal
tiene ndices muy elevados, y mayormente son los mismos colaboradores quienes
deciden abandonar la empresa donde se desempean, los motivos ms conocidos son los
siguientes: no les brindan capacitaciones ni constante retroalimentacin, los sueldos son
muy bajos y muchas veces no son empresas formales, por lo mismo no tienen un
contrato u horario establecido lo cual origina la explotacin de personal, quienes en vez
de verse motivados migran de negocio, las personas piensan dedicarse a otra cosa etc.

(Cabrera, 2015) La escasez de personal genera problemas, el mercado de salones de

belleza tiene an un gran nicho por explotar. Tiene un 70% por explotar, a la
espera de miles de personas que quieran tener ingresos atractivos con esta
actividad, coment.

La falta de motivaciones y capacitaciones, muy aparte de una remuneracin justa hace

que los colaboradores no estn motivados y se marchen del negocio o terminen dejando
ese rubro y se dedican a otra ocupacin.

En la mayora de organizaciones locales la gestin de recursos humanos es un tema que

se debe trabajar de forma urgente, puesto que existen empresas pequeas que
desempean sus actividades sin rea de recursos humanos, lo cual genera una
incertidumbre en el personal, impidiendo que este se pueda desempear de la formas
ms apropiada dentro de la organizacin, truncando los resultados tanto para el
colaborador como para la empresa.

As mismo en el rubro de la moda y belleza, existen salones que se encuentran a la altura

de Montalvo Saln y Spa, lo cual genera una competencia directa en cuanto a la
preferencia de los clientes, pero tambin entre colaboradores, porque puede ocurrir el
riesgo de que un trabajador de cualquiera de esas empresas no se sienta cmodo y
motivado dentro de su trabajo, y es posible que la empresa competidora pueda tomar
ese capital humano, capacitarlo y usarlo para competir.

Por ello es que la gestin de recursos humanos es de suma importancia a tratar con la
finalidad de tener contento al cliente interno y de esta manera llevar una buena relacin
con los clientes externos.

1.2 Definicin del Problema

De qu manera una adecuada Gestin de Recursos Humanos, influye en el desempeo

laboral de los colaboradores de la Empresa Montalvo Saln & Spa sucursal Chiclayo?

1.3 Formulacin de objetivos.

1.3.1 Objetivo General

Analizar la Gestin de Recursos Humanos en la Empresa Montalvo Saln & Spa

sucursal Chiclayo, y su influencia en el desempeo de los colaboradores.

1.3.2 Objetivos Especficos

Evaluar la Gestin que realiza el rea de RR.HH. de la empresa Montalvo Saln

& Spa
Analizar la opinin de los colaboradores con respecto al rea de recursos
humanos.
Identificar los esfuerzos que hace el rea de RR.HH. con la finalidad de
incrementar el desempeo laboral.
Proponer acciones de mejora.

1.4 Justificacin

Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el

comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y prcticas
disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo especializada y motivada.
La Gestin de Recursos Humanos moderna va ms all de la Administracin de las
Personas, sino que est orientada a la Gestin o Administracin con las Personas. Este es
el reto: lograr que las personas se sientan y acten como socias de la organizacin,
participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y
organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras.

La presente investigacin nos servir para obtener informacin y determinar el anlisis la

gestin que se realiza en el rea de RR.HH. de la empresa Montalvo Saln & Spa y as
nosotros ampliar nuestros conocimientos en lo que concierne a cun importante es este
tema dentro de una organizacin.

Para lograr dicho anlisis haremos uso de encuestas y algunas entrevistas con los
colaboradores, de estar manera nos ayudaran a lograr el objetivo deseado; y se tendr
una visin ms cercana a la realidad actual den la empresa y del rea mencionada.

Dicha informacin les servir tanto a colaboradores como al rea en mencin, puesto que
la misma se beneficiar con el prestigio ganado a travs del anlisis que se realizar, as
tambin nosotros aportaremos nuestros conocimientos para que la empresa tenga
mejoras y que el equipo de trabajo desempee sus actividades de manera eficiente.

Por otro lado dicho trabajo de investigacin ser de mucha utilidad para los estudiantes
de administracin que quieran tomar como referencia o antecedente el trabajo realizado,
el modelo de encuesta, marco terico, estrategias para mejorar el desempeo del
trabajador, o las recomendaciones en generales que se efectan con la finalidad de
mejorar el departamento de Recursos humanos.
 CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1 Antecedentes

En los diferentes salones de belleza existen pocas investigaciones relacionadas sobre la

evaluacin de desempeo en los Recursos Humanos, pero ninguna se relaciona directamente
con el tema propuesto: sin embargo, hare referencia a alguna de ellas:

2.1.1 Internacional

Un primer trabajo corresponde a Iturralde (2012), quien realiz: la evaluacin

del desempeo laboral y su incidencia en Los resultados del rendimiento de los
trabajadores de La cooperativa de ahorro y crdito Oscus LTDA de la Ciudad de
Ambato en el ao 2012. Este trabajo tiene como objetivo primordial proponer
soluciones que le permita mejorar en el corto plazo la situacin que atraviesa la
investigacin consta de seis captulos que se mencionan a continuacin:

En el primer captulo se denomina El problema en donde encontraremos el tema de

investigacin y las causas que la originaron, adems se argumenta la justificacin y se
plante los objetivos explicando el propsito del estudio. En el segundo captulo
extracta toda la indagacin ya que se refiere a antecedentes investigativos,
fundamentaciones que sustenten el tema a realizar, figuras de inclusin que permiten
realizar el anlisis de la variable independiente y dependiente. En el tercer captulo
puntualiza las tcnicas empleadas, mtodos en donde se precisan la certeza del
procesamiento de datos, de igual forma como se desarroll estadsticamente los pasos
para determinar la poblacin y muestra, tomando en cuenta que el universo constaba
de 98 trabajadores y como muestra obtuvimos un promedio de 78 trabajadores que
sirvi para la comprobacin y estudio de la hiptesis. En el cuarto captulo consta del
anlisis e interpretacin de la informacin obtenida en la aplicacin de las encuestas.
En el quinto captulo, consta de las conclusiones que son tomadas en cuenta para
elaborar las respectivas recomendaciones que son el resultado de la investigacin.
Finalmente en el sexto captulo se procede a elaborar la propuesta que se pretende
entregar a la Cooperativa aprobada e implantada de manera inmediata.

Este trabajo se relaciona con la investigacin en curso, ya que propone un

material de instruccin para la evaluacin del desempeo laboral, a travs de
enunciados claros, objetivos de aprendizaje precisos y una estructura de trabajo
que propone soluciones que le permita mejorar en el corto plazo la situacin que
podra estar pasando el personal de la organizacin en mencin.
Sin duda alguna toda organizacin tiene problemas dentro de ella, pueden ser
minsculos como tambin grandes problemas, pero que con un anlisis situacional
y buenas propuestas y estrategias se podra solucionar, la tesis de Iturralde servir
como una gua para mejorar los procesos de desempeo del trabajador, es
importante estar a la altura de las empresas internacionales, por ende es un
trabajo que nos permitir poner en prctica actividades de estndares de calidad
alto ya sean nuevas modalidades de evaluacin o acciones que realice el rea de
recursos humanos con la finalidad de aumentar el rendimiento de los
colaboradores.

La investigacin realizada por el seorita Coello (2013) de la universidad de

Guayaquil, Ecuador bajo el tema: Condiciones laborales que afectan el
desempeo laboral de los asesores de American Call Center (ACC) del
Departamento Inbound Pymes, empresa contratada para prestar servicios a
Conecel (CLARO), aqu se estudi los factores que afectan en el desempeo
laboral de los asesores de venta.

El estudio se realiz mediante una metodologa cuantitativa de tipo descriptiva y

explicativa, pues se midieron las variables de forma independiente iniciando en un
proceso descriptivo del proceso de investigacin y posteriormente realizar una
explicacin de los factores que se evidenciaron y sus causas.

Como resultado final se pudo evidenciar que los factores intrnsecos estn
influyendo en el desempeo del grupo de asesores y que a pesar de la experiencia
que han adquirido durante el primer ao de atencin de este selecto grupo de
clientes, no ha sido posible que la efectividad y los niveles de satisfaccin de los
clientes hayan incrementado.

La importancia que tiene este trabajo de investigacin realizado en ecuador es

muy alto, pues ecuador es uno de los pases latinoamericanos que viene creciendo
de forma muy positiva en todos los aspectos y el tema nos favorece puesto que la
seorita Coello pretende identificar las condiciones negativas que hace disminuir el
desempeo de los colaboradores, y se identificaran acciones que probablemente
nosotros no le tomemos importancia o que sea algo normal en nuestro pas, sin
embargo teniendo un panorama ms amplio y con pruebas verdicas del poco
rendimiento que generan esas acciones, se pueda realizar un cambio de
pensamiento lo cual genere que el rea de recursos humanos, fomente cambios
con la finalidad de aumentar el desempeo laboral y por ende aumentar los
ndices decrecimiento de la empresa.

Un tercer trabajo de Meja (2012), lleva por ttulo: evaluacin del

desempeo con enfoque en las competencias laborales (estudio realizado con
agentes de servicio telefnico en la ciudad de Quetzaltenango)

El objetivo principal fue determinar la importancia de la evaluacin del

desempeo con enfoque en las competencias laborales en agentes de servicio
telefnico, en el proceso de investigacin se logr comprobar la importancia de la
evaluacin del desempeo con enfoque en las competencias laborales, ya que los
resultados indican que es de gran influencia positiva en el desempeo de los
agentes, pues esta misma representa un medio que les exige mejora continua en
el servicio y atencin que proporcionan al cliente, actualizarse en conocimientos e
incluso mejorar sus habilidades para poder cumplir con las competencias
establecidas y tambin desarrollar la actitud apropiada para desempearse con
xito en su puesto de trabajo. La investigacin tambin dio a conocer que los
agentes consideran la evaluacin como un medio que les permite desarrollar al
mximo sus habilidades personales y profesionales gracias a la exigencia que esta
requiere.

Su conclusin ms relevante fue: Demostrar que la evaluacin por competencias

laborales es de gran importancia para identificar en qu medida el agente de
servicio telefnico est siendo productivo en su puesto de trabajo; adems
permite complementar y agilizar las medidas de accin que corrijan y/o motiven
segn los resultados del desempeo.

(Coello, 2013) En su tesis denominada: Condiciones laborales que afectan el

desempeo laboral de los asesores de American Call Center (ACC) del
Departamento Inbound Pymes, empresa contratada para prestar servicios a
Conecel (CLARO) estudia los factores que afectan en el desempeo laboral de los
asesores Inbound de la compaa American Call Center (ACC), cuya empresa es
contratada por la Compaa CONECEL (CLARO) para dar atencin en los procesos
postventa de sus clientes Corporativos que pertenecen al rango de Cuentas
Pymes, dada la disminucin del nivel de satisfaccin de los clientes. Se ha
evidenciado que la efectividad de la campaa Pymes ha disminuido a raz del
traspaso en la atencin a dicha compaa, por lo que es necesario conocer los
factores que afectan o intervienen en el desempeo de los asesores Inbound para
tener una mayor eficiencia, considerando que los asesores provienen de
campaas similares con no menos de 2 aos de experiencia en atencin a clientes
postpago y con un alto nivel de desempeo.

Como resultado se pudo evidenciar que los factores intrnsecos estn

influyendo en el desempeo del grupo de asesores y que a pesar de la
experiencia que han adquirido durante el primer ao de atencin de este
selecto grupo de clientes, no ha sido posible que la efectividad y los niveles de
satisfaccin de los clientes hayan incrementado.

1.4.1 Nacional

La siguiente investigacin realizada por (Kiember, 2015) de la Universidad

Nacional Jos Mara Arguedas Andahuaylas, cuyo ttulo es: gestin del talento
humano y su relacin con el desempeo laboral en la municipalidad provincial de
Andahuaylas, 2015.
El objetivo principal, es determinar la relacin existente entre la Gestin del
Talento Humano y el Desempeo Laboral en la Municipalidad Provincial de
Andahuaylas. Las dimensiones que se emplearon para la investigacin son la
seleccin de personal que tiene el objetivo de contratar a los ms idneos para el
puesto de trabajo; as como la capacitacin de personal, cada individuo necesita
una actualizacin y adaptacin a los cambios tecnolgicos, adems para la calidad
de trabajo se debe adecuar los ambientes, para mejorar su desenvolvimiento
profesional aplicando el trabajo en equipo para responder de manera eficaz a las
necesidades del usuario.

El estudio en mencin complementara los conocimientos para determinar cmo

influye la gestin de recursos humanos en el desempeo laboral, desde el procesos
de seleccin hasta la capacitaciones e incentivos laborales que se pueda realizar,
todas la organizaciones tienen procesos distintos y es importante poder tener una
visin de cmo funciona su gestin de recursos humanos y hacer una comparativa
con la gestin de la empresa que se est investigando, para poder cambiar
procesos, quitar otros o incluir uno nuevo que se compruebe genere un buen
desempeo de los colaboradores.

Martell & Snchez (2013) de la Universidad Privada Antenor Orrego

Trujillo, en su tesis: Plan de capacitacin para mejorar el desempeo de los
trabajadores operativos del gimnasio Sport club de la ciudad de Trujillo. Tiene
como objetivo: demostrar que el desempeo laboral del personal operativo del
gimnasio Sport Club de la ciudad de Trujillo mejora mediante la implementacin
de un plan de capacitacin.

Los resultados de la investigacin han permitido conocer que mediante la

implementacin de un plan de capacitacin, el desempeo laboral de los
trabajadores operativos del gimnasio Sport Club mejor, lo cual se vio reflejado en
el cambio positivo de la percepcin del desempeo de los trabajadores por parte
de los clientes

Este trabajo de investigacin ser de mucha ayuda para nuestro trabajo, debido a
que en l se muestran datos los cuales reflejan que tan importante es realizar
capacitaciones constantes al personal, y demuestra que no son gastos si no es una
inversin que traer consigo rentabilidad a la empresa especializacin de
colaboradores, clientes satisfechos, y personal muy motivado y comprometido con
la organizacin.

Estos datos permitirn elaborar un eficiente plan de capacitaciones, en caso de

realizarse capacitaciones en la empresa, permitir conocer si estas se desarrollan
de forma correcta o si es necesario realizar algn cambio con el propsito de tal
vez reducir algunos costos o generar especializaciones en sus colaboradores.

(Llaguento & Becerra, 2014) En su investigacin, ellos estudiaron la relacin del

clima organizacional y la satisfaccin laboral de los trabajadores de la Empresa
Divemotor Cajamarca, realizado desde el mes de Junio al mes de Setiembre en
el presente ao 2014, el propsito del mismo, consisti en determinar los niveles
de clima organizacional y de satisfaccin Laboral as como la relacin entre ambas
variables. La muestra estuvo conformada por 25 trabajadores administrativos y
tcnicos que ha constituido la unidad de anlisis y los instrumentos utilizados
fueron dos hojas censales cuya validez y fiabilidad fueron debidamente
demostrados dado que presentaron coeficientes con valores aceptables de Alpha
de Cronbach. Los datos fueron procesados con el Programa SPSS.

Los resultados obtenidos evidencian que existe una correlacin directa

significativa entre el Clima Organizacional y la Satisfaccin Laboral en los
trabajadores de la Empresa Divemotor - Cajamarca.

Resalta la necesidad de propiciar un adecuado clima organizacional con el objetivo

de que los trabajadores se sientan motivados, valorados y que afiancen su
compromiso con su trabajo y a la empresa para el desarrollo de sus actividades
cotidianas.

1.4.2 Local

Mino (2014) estudiante de la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo - Chiclayo,

en su tesis denominada: Correlacin entre el clima organizacional y el
desempeo en los trabajadores del restaurante de parrillas Marakos 490 del
departamento de Lambayeque. Dicha investigacin permiti determinar la
correlacin del clima laboral en el desempeo de los trabajadores del Restaurante
de Parrillas Marakos 490, para lo cual se utiliz como instrumento de encuesta la
Escala de Likert cuyos resultados midieron las dimensiones: productividad,
procedimiento del cargo, compromiso, conductas, aspectos corporales,
perspectiva de servicio, perspectiva de producto que corresponden al desempeo
laboral y la estructura, la responsabilidad individual, remuneracin, riesgos y toma
de decisiones y tolerancia al conflicto que corresponde a la evaluacin del clima
laboral.

Despus de aplicado los instrumentos y recolectado los datos, se obtuvieron los

resultados a travs del programa SpssStatics 18, el cual le permiti determinar si
el clima laboral influye en el desempeo, es decir que un trabajador tiene un
mejor desempeo cuando percibe o experimenta un mejor clima laboral.

Dicho estudio nos permitir tener en cuenta el modelo de encuesta realizado, la

cual tiene una propuesta innovadora y que segn los resultados se podr
determinar con mayor seguridad como es que el clima laboral influye en el
desempeo de los trabajadores, de entre todos los antecedentes, es esta
propuesta en la que tendremos mayor influencia al momento de realizar la
encuesta y los resultados, pues es muy interesante como el clima dentro de una
empresa puede afectar directamente a un trabajador y hasta involucrar las
distintas reas de la organizacin.
Hernndez (2014) Estudiante de la universidad Seor de Sipn, en su tesis
denominada: Influencia de la cultura organizacional sobre el desempeo laboral
de los servidores pblicos en la municipalidad distrital de olmos Lambayeque
2014. Esta investigacin tiene como objetivo evaluar la influencia de la cultura
organizacional sobre el desempeo laboral de los servidores pblicos en la
Municipalidad Distrital de Olmos Lambayeque 2014. La metodologa es de tipo
descriptivo, correlacional y propositiva, diseo es no experimental, con una
muestra de 40 servidores pblicos

Al trmino del desarrollo de la investigacin la principal conclusin de este

estudio se determina que se evalu la influencia de la cultura organizacional sobre
el desempeo laboral de los servidores pblicos de la Municipalidad Distrital de
Olmos, a travs del anlisis de correlacin de Pearson, con una correlacin
significativa a nivel 0.01 y a nivel 0.05, se ha determinado que existe evidencia
estadstica que indica que la cultura organizacional influye en el desempeo
laboral de la Municipalidad.

Por lo expuesto se recomienda a las municipalidades realizar encuestas peridicas

para analizar los factores que influyen en el desempeo laboral en relacin a la
cultura organizacional con el fin de conocer el entorno de trabajo desde la
perspectiva de los trabajadores para poder realizar acciones de mejora que
favorezca el desempeo de cada servidor en la organizacin.

En la tesis del estudiante Hernndez hemos tomado como referencia lo ms

resaltante de las propuestas realizadas, en base a la cultura organizacional y de
qu manera perjudica el desempeo del trabajador, estas nos servirn como gua
para aplicar las que nos parezcan las ms convenientes en la empresa donde se
investiga la problemtica o en todo caso poder adaptar ciertas actividades al
rubro de belleza y moda con el nico propsito de mantener un buen desempeo
del trabajador y un excelente clima organizacional.

Perez & Vasquez (2012) Alumno de la Universidad Seor de Sipn, En su tesis

denominada: Elaboracin De Una Propuesta De Clima Organizacional Para
Mejorar El Desempeo Laboral En El rea De Logistica De La Gerencia Regional De
Salud Lambayeque, 2012 Esta investigacin tiene como objetivo disear una
elaboracin de una propuesta de clima organizacional para mejorar el desempeo
laboral de los trabajadores del rea de logstica de la gerencia regional de salud,
Lambayeque, 2012, a la vez veremos cuan beneficioso ser nuestra propuesta
aplicada en la GERESA para lograr esto, tuvimos que dar una respuesta a nuestro
problema. Cmo elaborar una propuesta de clima organizacional para mejorar el
desempeo laboral de los trabajadores del rea de logstica de la Gerencia
Regional de Salud (GERESA), Lambayeque, 2012? Para realizar la siguiente
propuesta se evaluara el clima organizacional y el desempeo laboral de los
trabajadores del rea logstica de la GERESA; con dicho tema elaboraremos
estrategias que permitan construir una propuesta de mejora del desempeo
laboral.
 Se utilizara un mtodo cuantitativo ya que la informacin la obtendremos a travs
de una encuesta que se aplicara a los trabajadores del rea logstica de la GERESA,
por medio de la aplicacin de esta tcnica obtendremos resultados precisos como
cul es el clima laboral y que tan motivados se encuentran los trabajadores de la
GERESA.

El antecedente de Perez & Vasquez tiene como finalidad en nuestro proyecto de

investigacin un apoyo en la formulacin de sugerencias para el mejoramiento del
desempeo laboral en la empresa Montalvo Salon y Spa, ya sea por causa de un
mal clima laboral, una falta de motivacin o incentivos, dichos factores sern
evaluados por parte nuestra, sin embargo tomaremos en cuenta alguna de las
practicas o recomendaciones que sea favorables y de futura mejora en la
empresa.

1.5 Terminologa

Recursos Humanos.- Parte importante en una organizacin ya que son los

responsables de la ejecucin y desarrollo de todas las tareas y actividades que se
necesiten para el buen funcionamiento de la misma.

La evaluacin del desempeo.- Es un sistema formal para estimar el cumplimiento de

las obligaciones laborales de un empleado. Su importancia es documentar cun
productivo es un empleado y en qu reas podra mejorar.

Clima laboral.- Como el conjunto de caractersticas que describen a una organizacin

y que la distinguen de otras organizaciones, estas caractersticas son relativamente
perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en
la organizacin.

La mejora continua.- Es clave para los integrantes de una empresa, que les permite
conocer las ltimas tendencias y estrategias laborales y no quedarse slo con lo que
aprendieron en la universidad. Esto favorece su operatividad, creatividad y niveles de
innovacin por parte de los trabajadores, conceptos muy valorados dentro del mundo
de los negocios.

La capacitacin.- Es una herramienta que no slo beneficia a los colaboradores, es

tambin un beneficio para la empresa, ya que al tener dentro de sus propias filas a
profesionales competitivos y capaces, es posible realizar planes de sucesin con
colaboradores que ya conocen las polticas y objetivos de la compaa.

Eficacia.- Indicador del mayor logro de objetivos o metas, por unidad de tiempo,
respecto de lo planeado y del efecto deseado.
Eficiencia.- Indicador de menor costo de un resultado por unidad de factor empleado
y unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto del
costo de producir esos resultados.

Motivacin.- Impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la

meta u objetivo deseado

Actividades de trabajo en equipo.- Consisten en realizar un proyecto social o artstico

mediante el trabajo en equipo de un grupo de empleados o personas que deben
colaborar conjunta y coordinadamente.

La seleccin de personal.- Un proceso importante para las organizaciones porque es

una de las principales maneras como se construyen a s mismas y como crecen.

El perfil por competencias.- Conformado por habilidades y conocimientos que se

requieren para desempear un puesto de trabajo, as como los comportamientos y
actitudes que tienen las personas con el mayor desempeo dentro de sus puestos de
trabajo.

El reclutamiento de personal.- conjunto de procedimientos que tienden a atraer

candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos en una
organizacin.

La induccin.- Proceso a travs del cual se familiariza al nuevo trabajador con la

empresa y con los compaeros de trabajo, su cultura, sus principales directivos, su
historia, sus polticas, manuales que existe dentro de la empresa.

Anlisis de necesidades del puesto.- Estudio que proporciona informacin sobre las
tareas que debern realizarse en cada puesto, las habilidades necesarias para realizar
dichas tareas y las normas mnimas aceptables del rendimiento.

Autoevaluacin.- Evaluacin de uno mismo durante el proceso de planificacin de la

carrera profesional o de evaluacin del rendimiento. Sistema de evaluacin del
rendimiento en el que los trabajadores se evalan a s mismos.

Capital intelectual.- Medida del valor creado por la gestin del conocimiento. Puede
definirse tambin como la diferencia entre el valor burstil de la compaa y su valor
en libros.

Perfil profesional.- Conjunto de competencias definidas en relacin con una actividad

profesional. Entre estas competencias se encuentran los saberes, las tcnicas,
aptitudes y actitudes sociales.

Reclutamiento externo.- Captacin de candidatos para un puesto cuando se recurre a

fuentes externas de la propia organizacin.
 Reclutamiento interno.- Captacin de candidatos para un puesto de trabajo cuando
se recurre a fuentes internas de la propia organizacin.

Empata.- Cualidad de comprender los problemas de otros y ponerse en su lugar.

Empleabilidad.- Trmino en donde lo que se fomenta y desarrolla es al trabajador y

no tanto al puesto de trabajo y todas las acciones van encaminadas hacia la formacin
del trabajador, para asegurarse la continuidad en el trabajo.

La productividad laboral.- se define como la produccin promedio por trabajador en

un perodo de tiempo.

1.6 Marco conceptual

1.6.1 Recurso Humano en la actualidad

1.6.1.1 Qu son los RR.HH?

(Alles, 2008) La administracin de los recursos humanos es una disciplina

necesaria para las diferentes ramas de la Administracin. Por ello
entendemos que un profesional debe ser capaz de utilizar todas las
herramientas. Como responsable del rea o como usuario de la misma, en
algn momento las necesitar.

1.6.1.2 Importancia de la Administracin del Recurso Humano.

(Alles, 2008) La administracin de recursos humanos es de suma

importancia para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante
conocer las herramientas de recursos humanos porque no es bueno:

Tomar a la persona equivocada,

Tener alta rotacin de personar o una rotacin diferente a la
deseada o personal insatisfecho;
Que la gente no est comprometida;
Que los empleados piensen que su salario es injusto;
Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el
momento de la corporacin, pierda luego su nivel.

1.6.1.3 Las 6 prioridades de los RRHH en la actualidad

(Annimo, 2016) La gestin de Recursos Humanos ha cambiado en los

ltimos aos al ritmo que el resto de nuestra sociedad debido a los
cambios de mentalidad y percepcin de la vida laboral y del avance de las
nuevas tecnologas.
Las empresas han asimilado la idea de que los trabajadores son esenciales
en su entorno. Fieles a esto, sus departamentos de Recursos Humanos
estn evolucionando en los procesos de gestin con el objetivo de
motivar, desarrollar y fidelizar el talento humano.

Aplicar las estrategias adecuadas para ello se ha convertido en una de las

necesidades ms importantes. Para lograrlo, los responsables de Recursos
Humanos se centran en estas 6 prioridades:

1. Crear una cultura corporativa adaptada

Crear una cultura adaptada a la evolucin de la sociedad en la que

vivimos, alineada a la misin y visin de la empresa y a las necesidades de
los empleados es una de las mayores prioridades en la actualidad.

Esto responde a la necesidad de fomentar la generacin de un buen lugar

de trabajo para incrementar la motivacin y productividad, Tambin se
debe al inters que tiene una empresa en ser catalogada como un
excelente lugar de trabajo para atraer al mejor talento.

2. Gestionar del rendimiento en base a datos cuantitativos

En una poca en la que tenemos a nuestro alcance ms datos que nunca,

el anlisis de los resultados se ha vuelto esencial para mejorar el
rendimiento.

Medir y gestionar el rendimiento en base a datos analticos, as como el

uso del Big Data, ser prioritario a partir de ahora.

3. Ofrecer planes de compensacin y beneficios ad-hoc al empleado

Cada persona es nica y tiene sus necesidades especficas. Los gestores de

los Recursos Humanos son plenamente conscientes de ello.

Aplicar planes de compensacin personalizados y polticas que permitan la

conciliacin familiar est cada vez ms valorado por los empleados y
aumenta su motivacin e implicacin con la empresa.

La retribucin flexible es un ejemplo fundamental de cmo un plan

retributivo puede ajustarse a las necesidades de cada empleado. Siempre
con el objetivo de beneficiar a los trabajadores, las empresas tendrn en
cuenta las necesidades particulares de cada empleado para confeccionar
un plan que se ajuste a ellos.

4. Formar y desarrollar profesionalmente a los empleados

Las empresas han cambiado su mentalidad en cuanto al desarrollo

profesional de los empleados. Antes se esperaba que el empleado viniera
con todo aprendido. Ahora las empresas son ms conscientes de la
necesidad de ofrecer una formacin continua a su personal.

Esto es especialmente interesante dado a que los trabajadores en pleno

siglo XXI no les interesan estancarse en su vida profesional, sino tener
proyeccin y desarrollo en sus carreras. La formacin continua contribuye
a ello, mejorando adems la fidelizacin y retencin de los mejores
trabajadores.

5. Captar el mejor talento

La competencia para obtener los mejores puestos de trabajo no slo

afecta a los empleados, tambin afecta a las empresas.

El canal principal para captar el talento sigue siendo online. Sin embargo
el Employer Branding tambin est ganando terreno a la hora de captar el
talento en los ltimos aos.

6. Utilizar nuevas herramientas tecnolgicas

La tecnologa es una pieza esencial en la gestin empresarial. No solo es

especialmente interesante en la gestin de gastos, sino tambin en la
gestin y captacin de talento.

Las empresas que no integren sistemas de analtica, automatizacin y

gestin 2.0 para la gestin de talento vern en los prximos tiempos cmo
pierden su competitividad a un ritmo alarmante.

1.6.1.4 Organizacin de un departamento de Recursos Humanos.

(Werther & Davis 2008), sostienen que por regla general, en las empresas
modernas se crea un departamento de recursos humanos independiente
cuando los beneficios que se espera derivar de l exceden sus costos.
Hasta que eso ocurre, los gerentes de departamento tienen a su cargo las
actividades de capital humano, o las delegan a sus subordinados. Cuando
por ltimo se crea el departamento de recursos humanos, casi siempre es
pequeo, y se hace responsable de su manejo a un gerente de nivel medio.
 Figura 1. Organizacin de recursos humanos / Fuente:
https://es.scribd.com/document/312190063/Organizacion-de-Un-Departamento-de-Capital-
Humano

La Figura 1, ilustra una forma comn de ubicar el departamento de capital

humano. Por lo general, en el momento de su creacin, estos
departamentos se limitan a actividades como mantener los expedientes
de cada empleado y suministrar apoyo a los gerentes para proceder a
identificar aspirantes y cubrir las vacantes que puedan existir. Que el
departamento de recursos humanos gradualmente lleve a cabo otras
actividades de apoyo a otros departamentos depende de las necesidades
de los otros gerentes de la organizacin.

1.6.2 Los nuevos cambios, desafos y tendencias de los RR.HH

1.6.2.1 Las eras organizacionales

Chiavenato (2007), manifiesta que diariamente, las organizaciones sufren

cambios y transformaciones, ya sea con la introduccin de tecnologas
nuevas o diferentes, modificando sus productos o servicios, con la
alteracin del comportamiento de las personas o el cambio de sus
procesos internos. Las organizaciones presentan caractersticas diferentes
en su estructura y en sus procesos. Estos cambios causan un efecto
constante en la sociedad y en la vida de las personas, lo que acelera cada
vez ms los cambios ambientales que ms adelante veremos.

En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pasaron por tres etapas
distintas: la era de la industrializacin clsica, la era de la industrializacin
neoclsica y la era de la informacin.
Era de la Industrializacin Clsica: periodo comprendido entre 1.900 y
1.950, consiste en la intensificacin de la industrializacin que continuara
el iniciado durante la revolucin industrial, la estructura Organizacional se
caracteriza por ser piramidal y centralizada, departamentalizacin
funcional y modelo burocrtico. Las decisiones son centralizadas por la
direccin y por el establecimiento de normas y reglamentos internos que
permiten disciplinar y estandarizar el comportamiento de los miembros
de la Organizacin. La Cultura Organizacional pretenda conservar las
tradiciones y los valores tradicionales. Las personas estaban incluidas en
los recursos de la produccin, conjuntamente con los dems recursos,
como maquinarias, equipos, herramientas, etc., la oficina encargada del
personal se denominaba relaciones industriales, el hombre era
considerado como una extensin de las mquinas. Los cambios sucedan
lentamente.

Era de la Industrializacin Neoclsica: periodo comprendido de 1.950 a

1.990, se inicia en la post Higuera mundial, poca de cambios intensos,
las transacciones comerciales se trasladan del campo local al regional y al
internacional, los cambios son bruscos e intensos, as como imprevisibles,
se intensifica la competencia entre las empresas, las estructuras antiguas
se volvieron lentos ante los cambios que ocurran el en entorno. Se crean
nuevas estructuras para innovar y adaptarse a estas nuevas condiciones,
surgiendo la estructura matricial para intentar arreglar la estructura
funcional antigua, agregndole un esquema lateral de
departamentalizacin por productos o servicios para agilizar el
funcionamiento; aprovecha esta estructura para segmentar las grandes
organizaciones en unidades estratgicas de negocios ms fciles de
administrar. Se dej las relaciones industriales por la administracin de
recursos humanos, se empieza a ver a las personas como recursos vivos;
la tecnologa se desarrolla intensamente y el mundo organizacional
cambia a mayor velocidad.

Era de la Informacin: empieza este periodo en 1990 hasta la poca

actual, esta era es denominada la del conocimiento, su principal
caracterstica son los cambios rpidos, imprevisibles e inesperados.
Gracias a la tecnologa la informacin viaja de un lugar a otro del mundo
en fracciones de segundos, la competencia entre las distintas
organizaciones se hace mas fuerte, la migracin de capitales se hace en
segundos entre continentes, Los procesos Organizacionales cobran una
mayor importancia para enfrentar las amenazas y aprovechar las
oportunidades presentes en los ambientes de cambios. Las unidades
administrativas cambian constantemente sus funciones, on flexibles y
adaptables al entorno, los cargos se definen y refinen adaptndose a las
situaciones del momento. Se efecto una gran migracin de capitales y
personal del sector de produccin al sector de servicios.
1.6.2.2 Cambios y transformaciones en los RR.HH

Ma (2016) afirma que de aqu al 2020, habra algunos cambios

importantes en la forma de direccin de los recursos humanos. Las
funciones y caractersticas de los lderes de hoy han evolucionado y el
papel de los responsables de reas de recursos humanos tambin.

Qu cambios fundamentales hay entre ayer y hoy?

El principal cambio reside en las personas: los que hemos cambiado

somos las personas y nuestra relacin con el trabajo.

Hoy en da las nuevas tecnologas nos permiten un acceso masivo a la

informacin (dentro y fuera de nuestra organizacin), la informacin ya
no es exclusiva de un nmero limitado de personas, sino que cualquier
empleado puede acceder a ella, interpretarla y desarrollar criterios.

Hoy necesitamos mayor motivacin. Donde antes lo ms importante era

cubrir la necesidad econmica y ajustar al mximo los puestos a la
vocacin ahora, en un entorno ms exigente e inseguro, es preciso
motivar a las personas, valorando objetivamente su trabajo y
mostrndoles reconocimiento. Las empresas conscientes de este cambio
deben desarrollar modelos organizativos que fomenten la motivacin de
sus recursos.

Hoy estamos expuestos a constantes cambios y, para no perder

competitividad, tenemos que prepararnos para afrontarlos rpidamente y
con flexibilidad. Para garantizar el xito, controlamos constantemente el
cumplimiento de los objetivos y aplicamos de inmediato correcciones y
cambios.

Hoy somos conscientes que, para diferenciarnos de nuestros

competidores y fidelizar a nuestros clientes, no slo debemos cuidar la
calidad del producto, sino tambin del servicio y de cada detalle.

Hoy nuestros dirigentes han cambiado. Son profesionales de direccin que

se esfuerzan en alcanzar objetivos cada vez ms ambiciosos, por lo que se
rodean de las personas claves para cubrir las necesidades del momento

Cmo afecta esta nueva realidad a la forma de dirigir los recursos

humanos?

Hoy no se manda, hoy se escucha, se razona, se motiva y se exige.

Las mentalidades han cambiado y hoy no slo se pide a un lder ser el

mejor, sino rodearse de los mejores, formar buenos equipos con mucho
conocimiento y fortalecer su potencial. El lder no tiene por qu tener un
nivel de conocimiento superior los miembros de su equipo, su papel ya no
es el de dar lecciones magistrales y mandar, lo que deben lograr los
lderes de hoy es motivar, planificar, coordinar, alinear objetivos con
tareas, desarrollar las capacidades y fomentar autonoma y
responsabilidad.

Y cmo afecta al rol del responsable de recursos humanos?

Los responsables de los recursos humanos deben ser capaces de entender

y cubrir las necesidades de los lderes de la organizacin.

Deben ser capaces de desarrollar nuevos modelos organizativos y de

gestin del talento acorde a la estrategia del crecimiento y generacin de
valor de la organizacin.

En 2020, se producir un cambio generacional en las organizaciones y la

generacin Y X tendr mayores cuotas en las empresas. Las habilidades y
competencias de las personas sern cada vez mayores y eso implica que el
nivel de exigencia tambin lo ser. El rea de recursos humanos deber
ser capaz de ofrecerles planes de desarrollo atractivos para motivarles y
retener los talentos.

Por otra parte, los responsables de recursos humanos debern entender y

conocer la estrategia del negocio para poder disear una estrategia de RH
claramente vinculada con los objetivos y las expectativas de la compaa,
y no slo con la visin y necesidad de las reas. Ser entonces esencial el
identificar indicadores de desempeo claros y objetivos, que no slo den
una visin del cumplimiento individual, sino tambin del cumplimiento de
los equipos, los departamentos y la organizacin.

1.6.2.3 Desafos del tercer milenio

Vzquez (2016), consultor asociado de Mercer Per, explica los hallazgos

de la Encuesta de Mercer sobre Tendencias de Talento 2016.

Todos sabemos que el mundo laboral est cambiando y que lo est

haciendo a un ritmo nunca antes visto. Lo que sola ser estable y
predecible, ahora es dinmico y se encuentra interconectado:

Las generaciones ms jvenes se resisten a las nociones tradicionales de

trabajo y exigen carreras que sean diferentes.

La innovacin est afectando los modelos de negocio y exige nuevas

habilidades para poder competir. La competencia es cada vez mayor
debido a la globalizacin, que nos obliga a ser ms transparentes en los
procesos de Recursos Humanos (RRHH).

La cultura y las actitudes de los colaboradores moldean la Propuesta de

Valor al Empleado y la hacen nica y diferenciadora de la de sus
competidores. El panorama en constante cambio obliga a RRHH no slo a
mantenerse actualizado, sino a prever los cambios en el negocio y tomar
acciones anticipadas.

La Encuesta de Mercer sobre Tendencias de Talento 2016, en la cual

participaron 1.700 lderes de capital humano en 15 pases y 4.500
empleados, revel los principales desafos que tienen las reas de
Recursos Humanos para el corriente ao:

Desafo #1: Desarrollar Pools de Talento Diverso

El foco para la mayora de las organizaciones este ao estar en el

desarrollo, en lugar de la adquisicin de talento: 82% de las compaas
seala que tienen pensado aumentar la promocin interna. Sin embargo,
lo que descubrimos fue que la mayora de los empleados cree que sus
empresas no estn haciendo lo suficiente actualmente para mantener
actualizadas sus habilidades y una proporcin significativa est pensando
en abandonarla.

Figura 2. Desarrollar Pools de Talento Diverso Desarrollar Pools de Talento Diverso

Fuente: http://mba.americaeconomia.com

Desafo #2: Adoptar la Nueva Ecuacin Laboral

Hoy en da los Millennials ya conforman la mitad de la fuerza laboral en el

mundo. Es por todos sabido que las expectativas de esta generacin son
distintas a las de sus predecesores. Los corporativos que quieran atraer y
retener a este talento debern conocer qu componentes de la Propuesta
de Valor al Empleado son ms atractivos para ellos y adaptar la propia a
estos requerimientos. Cada vez son ms las empresas en nuestra regin y
en el mundo que ofrecen prcticas de trabajo flexible debido a esta
demanda.
 Figura 3. Adoptar la Nueva Ecuacin Laboral
Fuente: http://mba.americaeconomia.com

Desafo #3: Disear Carreras Atractivas

Sin embargo, no alcanza con prcticas de trabajo ms flexibles. Las nuevas

generaciones demandan ser protagonistas en la gestin de su carrera y
progresar ms velozmente. Si bien la mayora de las organizaciones confa
en que estn brindando suficiente informacin sobre rutas de carrera a
los empleados, el 28% de los trabajadores dice estar satisfecho con su
trabajo, pero aun as pensando en abandonar la compaa.

Las empresas que han sido ms efectivas en el diseo de rutas de carrera

son aquellas que comprendieron la importancia de asegurar la
transparencia en las oportunidades disponibles, dar control al empleado
de su carrera y desarrollar habilidades a una velocidad en la que les
permita planificar la sucesin de su talento.

Figura 4. Disear Carreras Atractivas

Fuente: http://mba.americaeconomia.com

Desafo #4: Simplificar los Procesos de Talento

Para convertirse en socio estratgico, RRHH debe entender las prioridades

de la organizacin y adaptar su servicio a los requerimientos cambiantes y
a la vertiginosidad del negocio. Es lgico que los gerentes quieran, cada
vez ms, procesos que requieran mnimo tiempo y esfuerzo as como que
generen resultados para la operacin y para ello es crtico simplificar los
procesos con los que hoy contamos.
Muchas empresas cuentan con prcticas de talento de primer nivel, pero
en la mayora de los casos son tantas y con tan poca convergencia entre s,
que terminan siendo un adorno ms en la oficina del Director de Recursos
Humanos.

En oportunidades pareciera que nos aventuramos a tomar decisiones por

la mera tendencia de copiar lo que hacen otras organizaciones, sin revelar
si esto es verdaderamente aquello que el negocio o nuestra gente precisa.

Figura 5. Simplificar los Procesos de Talento

Fuente: http://mba.americaeconomia.com

Desafo #5: Redefinir el Valor de RRHH

El ltimo desafo, y no por ello el menos importante, tiene que ver en

cmo demostrar el valor que RRHH puede ofrecerle a la firma. Desde
siempre ha existido acuerdo que el talento tiene impacto en los
resultados de negocio. Sin embargo, es frecuente decir que dicha relacin
es indirecta y por tanto, difcil de comprobar.

La planificacin de la fuerza laboral y las mtricas de talento son la clave

para cambiar el clima actual de insatisfaccin con Recursos Humanos. Los
datos de talento, o HR analytics le permiten al rea agregar valor al
debate sobre la estrategia de negocio de una manera nica. Para
anticiparnos a los hechos, debemos enfocarnos en la informacin
dinmica orientada al futuro. Segn vemos en este estudio, son muy
pocas an las empresas en el mundo y en nuestra regin que hacen uso
de esto.

1.6.2.4 Planeacin estratgica de los RR.HH

Mondy (2010), sostiene hace recuerde, a partir de la definicin que dimos

de administracin del talento, que la primera parte supone anticipar las
necesidades en cuanto de la fuerza de trabajo. Tristemente, en un estudio
reciente, las dos terceras partes de los encuestados dijeron que no estaban
haciendo ningn tipo de planeacin de recursos humanos. La planeacin
de recursos humanos (PRH) es el proceso sistemtico para hacer coincidir
la oferta interna y externa de personas con la apertura de puestos que se
anticipa en la organizacin durante un periodo especfico.
Matthew Schuyler, jefe de recursos humanos de Capital One explica: La
clave para una planeacin estratgica de recursos humanos es empezar
con la visin a largo plazo de la organizacin y sus metas futuras de
negocios, y trabajar a partir de ah. Si el rea de R H logra hablar acerca de
la planeacin de la fuerza de trabajo y de ahorros en costo s en trminos
de negocios sensibles y en el lenguaje pragmtico de los negocios, ser
como msica para los odos de los lderes de la empresa.

El proceso de planeacin de los recursos humanos se ilustra en la figura 4

-5. Observe que la planeacin estratgica antecede a la planeacin de los
recursos humanos. La planeacin de los recursos humanos tiene dos
componentes: las necesidades y la disponibilidad. Un pronstico de
necesidades implica la determinacin del nmero, las habilidades y la
ubicacin de los empleados que la organizacin necesitar en el futuro
para alcanzar su s metas.

Estas proyecciones reflejarn varios factores, como los planes de

produccin y los cambios en la productividad. La determinacin de si la
empresa ser capaz de conseguir los empleados con las habilidades
necesarias, y a partir de qu fuentes, se denomina pronstico de
disponibilidad.

Para pronosticar la disponibilidad, el gerente de recursos humanos

contempla tanto las fuentes internas (los emplead os actuales) c o m o las
fuentes externas (el mercado laboral).

Cuando la empresa ha analizado sus necesidades en cuanto a empleados y

la disponibilidad de stos, podr determinar si tiene un exceso o un a
escasez de personal. Se deben encontrar formas de reducir el nmero de
empleados si se ha proyectad o un exceso. Si se pronostica una escasez de
empleados, la empresa debe conseguir la cantidad y la calidad apropiada
de trabajadores en el medio externo de la organizacin. En este caso, se
requiere de un reclutamiento y una seleccin externos.

Como las condiciones en el ambiente externo e interno pueden cambiar

rpidamente, el proceso de planeacin de recursos humanos debe ser
continuo. La existencia de condiciones cambiantes podra afectar a toda la
organizacin, lo que requiere una amplia modificacin de los pronsticos.
Uno de los desafos ms grandes a los que se enfrentan los
administradores de recursos humanos es la determinacin de la manera
en la que se vern afectadas sus compaas por la salida de quienes
pronto se jubilarn. La planeacin, en general, capacita a los
administradores para que anticipen y se preparen para el advenimiento
de condiciones.
1.6.2.5 Nuevas tendencias de los RR.HH

Wilner (2017), menciona en artculo que las organizaciones estn

evolucionando aceleradamente, impactadas por un mercado cada vez
ms dinmico y competitivo, por clientes exigentes e interactivos, y por
las nuevas modalidades de comunicacin y colaboracin, que la
tecnologa incorpora a los hbitos sociales y laborales de las personas.
Analizamos algunas claves y desafos que se debern tener en cuenta
durante los prximos doce meses.

Las 5 tendencias de Recursos Humanos que deberas tener en cuenta

La gestin de los Recursos Humanos evoluciona ao a ao. Te contamos

las 5 tendencias que deberas tener en cuenta en todo momento si
quieres que tu empresa est adaptada a los nuevos tiempos.

Al igual que el resto de reas profesionales, la gestin de los Recursos

Humanos se adapta a los nuevos tiempos, transformndose y
evolucionando con el objetivo de mejorar sus procesos. Por eso, es
imprescindible para los expertos conocer las mejoras que se estn
introduciendo en el campo de los RRHH.

Hemos seleccionado las 5 tendencias que deberas implementar en tu

departamento:

Gestin de talento ms personalizado

Para la mayora de las empresas, la definicin de talento hace referencia a

los empleados con potencial de crecimiento en puestos de
responsabilidad. Es por ello que la gestin del talento ser an ms
personalizada cada ao. El objetivo es el de cubrir con garantas puestos
cada vez ms especializados. Por lo tanto, menos estandarizacin y ms
personalizacin es clave en el desarrollo de personas.

Mayor importancia del anlisis de datos

Analtica en Recursos Humanos est ganando importancia ao tras ao. La

analtica se convertir en un must en todas las empresas que quieran
gestionar con garantas el desempeo de sus empleados.

La implementacin del big data en la gestin de talento supone un cambio

de mentalidad dentro de los departamentos de Recursos Humanos. La
valoracin del empleado ya no se basa nicamente en intuicin o
cuestiones subjetivas, sino que el anlisis de los datos registrados (es
decir, hechos), sern imprescindibles en cualquier empresa.

Ms transparencia
Los departamentos de Recursos Humanos estn limpiando sus ventanas
siendo cada vez ms transparentes en su gestin.

Esta transparencia se ver reflejada en la cada vez mayor presencia de

una valoracin del desempeo del empleado. Si este feedback antes se
realizaba mensualmente, la tecnologa actual permitir realizar
evaluaciones a tiempo real, lo que permitir tomar decisiones en menor
espacio de tiempo, casi de inmediato.

No slo eso, la transparencia tambin afectar en el sentido inverso. Los

empleados tambin darn feedback de su estado y valoracin hacia la
empresa.

La relacin empresa empleado ser cada vez ms cercana y transparente.

Gamificacin

Si hay un rea donde la gamificacin resulta efectiva es, sin duda, en la

gestin de los Recursos Humanos. Concretamente, existe una tendencia
en la aplicacin de procesos de seleccin gamificados donde el candidato
experimenta cmo sera la vida en la organizacin. Esto ayudar a tomar
decisiones ms acertadas sobre si el candidato realmente encaja dentro
de su cultura corporativa.

Adems, la gamificacin tambin puede aplicarse a la formacin, ya que

ayuda a que los empleados a mantener el inters y motivacin en el
aprendizaje a un nivel mucho ms alto, mejorando la calidad y resultados
de las clases formativas tradicionales. Esto, sin duda, beneficia al conjunto
de la organizacin dado que mejora el resultado del training de sus
empleados.

Mayor importancia del Digital Employer Branding

Si estos ltimos aos desarrollar una "marca como empleadores" era

importante, ahora desarrollar una estrategia de marca de empleador
digital es vital. No olvidemos que el empleado con talento se ha
convertido en un candidato digital que interacta con el mercado laboral
y las marcas de forma diferente, es decir, online.

Las empresas deben tener esto muy presente: el talento actual tambin
es quin elige dnde desarrollar su carrera. En la bsqueda de empleo, los
candidatos tambin investigan sobre las empresas donde existe
posibilidades de empleo, al igual que los empleadores investigan la
presencia online de sus candidatos en sus procesos de seleccin.

Es por ello que cuidar esta presencia online de la empresa al mnimo

detalle, ofrecer contenido de valor y, en definitiva desarrollar una
 estrategia de Digital Employer Branding ptima ser necesario e
indispensable para poder atraer al mejor talento.

1.6.3 Gestin por competencias

1.6.3.1 Qu es una competencia?

(Alles, 2008) El trmino competencia hace referencia a caractersticas de

personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeo
exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener
diferentes caractersticas en empresas y/o mercados distintos.

1.6.3.2 Componentes de la competencia

(Jimenez, 2014) Las competencias son los conocimientos, habilidades, y

destrezas que desarrolla una persona para comprender, transformar y
practicar en el mundo en el que se desenvuelve.

1- El saber: Es el conocimiento, datos, conceptos, informacin

permanente, capacitacin constante.

2-El saber hacer: Es el resultado obtenido, es lo esperado, son las

habilidades, las destrezas, mtodos propios de actuacin, las aptitudes.

3-El querer hacer: Son los factores emocionales y motivacionales, son las
actitudes y valores que guan el comportamiento.

4-El poder hacer: Son factores situacionales y de estructura de la

organizacin.

5- El saber estar: Es emocional, es la intra e inter-relacin, capacidad

relacionada con la comunicacin y el trabajo cooperativo, es la
inteligencia emocional.

6- Hacer Hacer: Liderar, es participar, delegar, ensear, organizar.

1.6.3.3 Etapas de la definicin de una competencia

1. Conocer las competencias que hacen exitosas a las personas que

desempean ese mismo puesto en la empresa. Si el puesto es de nueva
creacin se puede extraer informacin de puestos similares en nuestra
propia organizacin o en organizaciones similares.

2. Definir clara y especficamente esas competencias y categorizarlas.

Cules son imprescindibles y cules son deseables y en qu nivel.
3. Establecer cmo vamos a medir esas competencias en los candidatos
como por ejemplo preguntas a realizar en la entrevista, cuestionarios que
midan esas competencias, etc

4. Evaluar las competencias de los candidatos aplicando los puntos

anteriores y asegurndonos que realmente nuestro candidato encaje con
aquello que estamos buscando.

En conclusin, la seleccin por competencias pone el foco en las

habilidades que posee el candidato, con todas las ventajas que eso aporta
a la empresa.

1.6.3.4 Cmo desarrollar las competencias?

Los seres humanos adquieren y desarrollan conocimientos y

competencias desde el momento mismo en que comienzan a socializarse.
Unos dirn que desde el momento mismo del nacimiento; otros situarn
ese inicio en el momento en que e1 nio comienza a cursar el
preescolarl4. Sin tener la intencin de dilucidar el momento preciso en
que comienza a desarrollarse ese proceso, afirmaremos, s, que ocurre
desde 'la infancia.

El proceso de adquisicin de conocimientos lo podemos graficar de la

siguiente manera.

El proceso de adquisicin de competencias, ms o menos consciente, es

similar al de la formacin del conocimiento, con una diferencia
fundamental: respecto de los conocimientos, es habitual que se verifique
su incorporacin a travs de la educacin formal. En materia de
competencias, no. De todos modos, las diferentes actividades que todos
los nios, adolescentes y adultos realizan coadyuvan al desarrollo de
competencias. Igualmente, a travs de un anlisis, consciente o no, todos,
aun los nios, analizan el resultado de sus acciones. De este mayor o
menor anlisis, de la objetividad del mismo y su aceptacin (en lo cual el
proceso psicolgico personal de cada uno es definitorio) depender que
las personas desarrollen o no determinadas competencias.

Si una persona, cualquiera sea su edad, puede analizar sus xitos y

fracasos, reconocer las causas de estos, y los aciertos y los errores, podr
modificar sus comportamientos. En los nios y jvenes juegan un rol
fundamental y los adultos que de alguna manera tienen influencia sobre
ellos, como ser docentes, instructores deportivos o de actividades en
general, adems de, por supuesto, los padres y familiares cercanos. En las
actividades deportivas, por ejemplo, los directores y/o entrenadores
ayudan al anlisis de 1os comportamientos al marcar errores y aciertos de
los equipos.
 1.6.3.5 Seleccin por competencias

Seleccin por competencias va ms all de analizar la experiencia y

conocimientos de los candidatos. Se basa en analizar las competencias de
la persona que sern necesarias y aportarn valor para el desempeo del
puesto. Las competencias pueden ser habilidades tcnicas, habilidades
personales o habilidades interpersonales, entre otras. Se tienen en cuenta
tanto las llamadas hard skills, habilidades tcnicas, como las soft skills,
habilidades personales. Por ejemplo, seleccionando comerciales una
habilidad personal necesaria para el puesto podra ser capacidad de
organizacin; una habilidad interpersonal podra ser capacidad
comunicativa para adaptar el lenguaje a distintos tipos de clientes; y
habilidades tcnicas, manejo de Excel para realizar tablas.

En la seleccin por competencias es ms importante el cmo que el qu.

Es ms interesante saber cmo la persona se enfrentaba a similares

situaciones en el pasado, que conocer qu experiencia tiene. Lo
interesante no es conocer si el candidato ha trabajado anteriormente bajo
presin, lo interesante es saber cmo se ha comportado trabajando bajo
presin.

1.6.3.6 Perfil por competencias

1.6.4 Marca
1.6.4.1 Conceptos bsicos

(Sneider, 2013) Para posicionarse en un mercado cada vez ms

competitivo y ante un pblico consumidor que cada vez es ms exigente,
las empresas innovan constantemente para estar a la vanguardia, y los
departamentos de RRHH no son la excepcin. Ya no se trata de un rea
dedicada a la administracin y seleccin de personal, sino de un socio
estratgico del negocio que participa de la mesa chica y toma decisiones
junto con otras prcticas influyentes, como lo son comercial, finanzas,
marketing y sistemas.

1.6.4.2 Propsito y beneficios

Diferenciarte de los dems:

Ser distinto al resto de personas con un perfil profesional similar al tuyo.

Hoy da todo el mundo tiene ttulos, idiomas, y masters. Lo siguiente es la
marca personal. O eres diferente o te extingues.

Ser visible a las empresas o clientes:

La marca personal da notoriedad y exposicin para conseguir posicionarte
como un profesional de referencia para empresas o clientes (si trabajas
como freelance).

Posicionarte como experto relevante en tu campo profesional:

La marca personal concede autoridad. Las empresas o clientes te vern

como una referencia en tu campo y como alguien cuya opinin hay que
tener en cuenta.

Pasar a ser la demanda en vez de la oferta:

La marca personal es un activo que te permite posicionarte del lado de la

demanda. Ya no eres uno de los miles de profesionales que se ofertan a
empresas o clientes, eres alguien diferente, conocido y con experiencia y
conocimientos relevantes de gran utilidad para las empresas, as que
ahora son las empresas o clientes los que van a buscarte a ti.

Ganar ms dinero:

Cuando tienes un valor diferencial frente a otros profesionales, tu marca

personal es un activo que incrementa tu valor y te da una ventaja
competitiva. Eres alguien conocido y valorado como profesional y como
tal, puedes exigir mejores condiciones que otros profesionales que no
tienen esa ventaja.

1.6.4.3 Perfil del profesional de RRHH

1. Conocimiento en recursos humanos

El conocimiento de un buen profesional de recursos humanos es preciso

estar actualizado con las ltimas prcticas y tendencias en el rea de RH.
Slo as se estar preparado para manejar los desafos diarios de la
empresa.

2. Gestin de tiempo

Como en cualquier trabajo, el profesional de recursos humanos tambin

tiene horas por cumplir y tareas diarias para ejecutar. Sin embargo, en
esta funcin, se necesita tratar con problemas que pueden surgir en
cualquier momento y que exigen atencin inmediata. En un artculo
publicado en eSkill, la especialista en recursos humanos, Rhonda Knisley,
asegura que es necesario gestionar de manera correcta el tiempo para
que estas situaciones no se agraven y causen an ms problemas
internos.

3. Comunicativo
 Un buen profesional de recursos humanos debe tener habilidades para
comunicar. Esto no significa slo que sepa expresarse, tambin saber or,
ya que los empleados traen diversos asuntos para debatir. Debes estar
preparado para prestar atencin a estas quejas.

4. Motivador

Cada empleado de una empresa bien organizada tiene metas y objetivos

diferentes para lograr, tanto dentro como fuera de la organizacin. El
profesional de RH debe comprometerse a motivarlos de acuerdo a sus
necesidades, entendiendo lo que hace a cada miembro del equipo
sentirse mejor para ejercer sus funciones.

5. Innovacin

Los profesionales de RH ms exitosos adoptan abordajes experimentales.

De acuerdo con ella, es preciso asumir riesgos intelectuales para
proporcionar el crecimiento de esta rea dentro de la empresa.

1.6.5 Reclutamiento de personal

1.6.5.1 Reclutamiento

Chiavenato (2007), manifiesta que el reclutamiento es un conjunto de

tcnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual
la organizacin divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de
empleo que pretende llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz, debe
atraer un contingente suficiente de candidatos para abastecer de manera
adecuada el proceso de seleccin. Es decir, la funcin del reclutamiento es
la de proporcionar la materia prima bsica (candidatos) para el
funcionamiento de la organizacin.

1.6.5.2 Proceso de reclutamiento

El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos

presentes y futuras de la organizacin. Consiste en la investigacin e
intervencin sobre las fuentes capaces de proveer a la organizacin del
nmero suficiente de personas que son necesarias para la consecucin de
sus objetivos. Es una actividad que tiene como objeto inmediato atraer
candidatos, para que de ellos se elija a los futuros integrantes de la
organizacin.

El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeacin que consta de tres

fases:

1. Qu necesita la organizacin en trminos de personas.

2. Qu puede ofrecer el mercado de RH.
 3. Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear

A las que corresponden las siguientes tres etapas del proceso de

reclutamiento:

1. Investigacin interna de las necesidades.

2. Investigacin externa del mercado.
3. Definicin de las tcnicas de reclutamiento a utilizar

1.6.5.3 Fuentes de reclutamiento

La identificacin adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la

organizacin:

a) Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento, elevando la

proporcin de candidatos/empleados elegidos para la seleccin, as como
la proporcin de candidatos/empleados admitidos.

b) Reducir la duracin del proceso de seleccin al ser ms rpido y

eficaz.

c) Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro

en la aplicacin de sus tcnicas y en la eficacia en la bsqueda de talentos.

Figura 6. Fuentes de Reclutamiento del Mercado de RH / Fuente: Chiavenato (2007)

1.6.6 Seleccin de personal

1.6.6.1 Seleccin: Conceptos bsicos

Es el proceso utilizado para contratar o promover (reclutamiento interno y

externo) individuos. Aunque el trmino puede aplicarse a todos los
aspectos del proceso (de contratacin, seleccin, aculturacin, etc.) el
significado ms comn se centra en la seleccin de los trabajadores.

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido

mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase
implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de
contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar
irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato,
como para los gerentes de los departamentos con vacantes.

El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se

emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso
se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina
cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

1.6.6.2 Objetivos de la seleccin

Tres elementos esenciales

Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para
proceder a la contratacin de nuevo personal.

La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin

de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo
que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo
plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin, y
permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y
ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer
de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del

proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de
seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de
empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco
legal en el que se inscribe toda la actividad

1.6.6.3 Ventajas de la seleccin

Los beneficios de la seleccin de personal para la empresa.

La satisfaccin del nuevo empleado con su puesto de trabajo.

Personal comprometido con la organizacin.
La rpida integracin del nuevo empleado a su equipo de trabajo.
La reduccin de la rotacin de personal.
El incremento de la productividad de la empresa.
El mejoramiento del ambiente laboral.
El aumento en la moral y el autoestima.
La actitud adecuada para el desarrollo del recurso humano.

Los beneficios de la seleccin de personal para los empleados de la

empresa.

La probabilidad de xito de los nuevos empleados aumenta

considerablemente.
La satisfaccin de los empleados con su puesto de trabajo facilita
las relaciones humanas, adecuadas para el desarrollo profesional.
 Las buenas relaciones humanas entre los empleados de la
empresa, estimula la sinergia de sus talentos.
La sinergia de los talentos es el ingrediente para la conformacin
de los equipos de trabajos eficaces y productivos.

1.6.6.4 Proceso de seleccin

El proceso de seleccin suele constar de dos fases diferenciadas: las

pruebas y las entrevistas. La primera fase se desarrolla en una o dos
jornadas y suele consistir en de una serie de pruebas escritas, de una
dinmica en grupo y de una o varias entrevistas personales. Slo los
candidatos que corresponden exactamente al perfil buscado pasan a la
siguiente fase, las entrevistas finales, donde generalmente te citarn con
tu futuro jefe y con el Responsable de Seleccin o de Recursos Humanos.

1.6.7 Induccin ubicacin y separacin

1.6.7.1 Obstculos a la productividad}

Un obstculo que suele presentarse para desarrollar un trabajo

productivo y bien integrado consiste en que los colaboradores muestran
una mayor tendencia a alejarse de la organizacin en el transcurso de los
primeros meses de laborar que durante cualquier otra etapa de su carrera
universitaria. Este tipo de comportamientos es normal. De cierto modo
puede ser positivo porque entre las personas que se alejan despus de
dos o tres meses de laborar pueden contarse muchas que advierten que
no se sienten parte de la empresa.

1.6.7.2 Programas de induccin

La induccin es el proceso inicial por medio del cual se proporcionar al

nuevo empleado la informacin bsica que le permita integrarse
rpidamente al lugar de trabajo. Es comn que la induccin incluya: los
valores de la organizacin, misin, visin y objetivos, polticas, horarios
laborales, das de descanso, das de pago, prestaciones, historia de la
empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en
equipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio de medicina
preventiva, entre otros puntos. Este proceso de adaptacin se da tanto en
el puesto de trabajo como en la organizacin.

1.6.7.3 Ubicacin interna del empleado

Las decisiones de ubicacin interna las toman los gerentes de lnea con la
asesora del departamento de recursos humanos
Promociones
Ocurre cuando se cambia a un empleado a una posicin de mejor nivel
corporativo de compensacin, con mayores responsabilidades y a un nivel
corporativo ms alto.
Al promoverlo se le concede un reconocimiento del desempeo anterior y
de potencial a futuro.
Promocin por mritos
Se basan en el desempeo relevante que una persona consigue en su
puesto.
Es fundamental que la decisin se apoye en un criterio de evaluacin de
desempeo, y no en las preferencias subjetivas del que decide.
El buen desempeo a determinado nivel no es garanta de xito en otro
superior.
 CAPTULO III
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS
RESULTADOS
3.1 Resultado en tablas y grficos

Tabla 1.
Porcentaje de encuestados con respecto a si la empresa
realiza la empresa proceso de seleccin

Frecuencia Porcentaje
Vlido Si 28 100,0
No
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Proceso de Seleccin

Figura 7. Del total de encuestados, el 100% respondi que la empresa si realiza

procesos de seleccin.

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 2
Porcentaje de encuestados en relacin a si su opinin
se toma en cuenta en su centro laboral.

Frecuencia Porcentaje
Vlido Si 20 71,4
No 8 28,6
Total 28 100,0

Fuente: Elaboracin propia

Opinin tomada en cuenta de los trabajadores

Figura 8. Del total de encuestados, el 71.43% respondi que su opinin si es tomada

por la empresa, por otro lado, el 28.57% respondi que su opinin no es tomada en cuenta.

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 3.
Porcentaje de personas encuestadas en relacin a
si se realiz el proceso de induccin en su empresa

Frecuencia Porcentaje
Vlido Si 28 100,0
No
Total 28 100,0

Fuente: Elaboracin propia

Existencia de proceso de induccin en su empresa

Figura 9. Del total de encuestados, el 100% respondi que s existe un proceso de induccin en la
empresa donde laboran

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 4.
Porcentaje de personas encuestadas con relacin a
como considera la induccin recibida por la empresa

Frecuencia Porcentaje
Vlido Buena 18 64,3
Regular 8 28,6
No la recib 2 7,1
Total 28 100,0

Fuente: Elaboracin propia

Percepcin de la induccin recibida

Figura 10. Del total de encuestados, el 64.29% respondi que la percepcin de la induccin
recibida por la empresa es buena, por otro lado, el 7.14% respondi que no recibi induccin
por parte de la empresa

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 5.
Porcentaje de personas encuestadas con relacin a si
se les brinda capacitaciones

Frecuencia Porcentaje
Vlido Siempre 6 21,4
Casi Siempre 22 78,6
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Capacitaciones brindadas por la empresa

Figura 11. Del total de encuestados, el 78.57% respondi que casi siempre la empresa brinda
capacitaciones a sus colaboradores, por otro lado, el 21.43% respondi que la empresa siempre
realiza capacitaciones

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 6.
Porcentaje de personas encuestadas con relacin a la
frecuencia con que se brindan las capacitaciones

Frecuencia Porcentaje
Vlido Cada 3 meses 8 28,6
Cada 6 meses 20 71,4
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Frecuencia de las capacitaciones

Figura 12. Del total de encuestados, el 71.43% respondi que las capacitaciones realizadas por
al empresa se dan cada 6 meses, por otro lado, el 28.57% respondi que reciben
capacitaciones cada 3 meses.

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 7.
Porcentaje de personas encuestadas con relacin a si cuenta
con los materiales de trabajo suficientes para su desempeo

Frecuencia Porcentaje
Vlido Siempre 10 35,7
Casi siempre 18 64,3
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Suficiencia de materiales de trabajo para su desempeo

Figura 13. Del total de encuestados, el 64.28% respondi que casi siempre reciben material
adecuando para el desempeo de sus tareas, por otro lado, el 35.71% respondi que siempre
reciben material adecuado.

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 8.
Porcentaje de encuestados con relacin a si sabe a quin
dirigirse en caso de problemas dentro de la empresa

Frecuencia Porcentaje
Vlido Si 28 100,0
No
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Sabe a quin dirigirse en caso de problemas dentro de la empresa

Figura 14. Del total de encuestados, el 100% respondi que s sabe a quin dirigirse en caso de
problemas dentro de la empresa

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 9.
Porcentaje de encuestados con relacin a la frecuencia
en que se apoyan entre compaeros de trabajo

Frecuencia Porcentaje
Vlido Siempre 22 78,6
Casi siempre 6 21,4
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Frecuencia de apoyo entre compaeros de trabajo

Figura 15. Del total de encuestados, el 78.57% respondi que casi siempre existe el apoyo entre
compaeros de trabajo, por otro lado, el 28.43%

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 10.
Porcentaje de encuestados con relacin a si
empresa cuenta con un sistema de beneficios

Frecuencia Porcentaje
Vlido Si 22 78,6
No 6 21,4
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Sistema de beneficios para los colaboradores de la empresa

Figura 16. Del total de encuestados, el 78.57% respondi que si existe un sistema de beneficios
para los colaboradores por parte de la empresa, por otro lado, el 21.43% respondi que no
reciben beneficios por parte de la empresa

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 11.
Porcentaje de encuestados con relacin a la evaluacin
de desempeo realizada en el ltimo ao

Frecuencia Porcentaje
Vlido No 28 100,0
Si
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Realizacin de evaluacin de desempeo en el ltimo ao

Figura 17. Del total de encuestados, el 100% respondi que la empresa si realiz evaluacin de
desempeo a sus colaboradores.

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 12.
Porcentaje de encuestados con relacin a la satisfaccin
del proceso de reclutamiento

Frecuencia Porcentaje
Vlido Muy satisfecho 18 64,3
Satisfecho 10 35,7
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Satisfaccin con respecto al proceso de reclutamiento

Figura 18. Del total de encuestados, el 64.29% respondi que se siente muy satisfecho con
respecto al proceso de seleccin de la empresa, por otro lado, el 35.71% respondi que se siente
satisfecho.

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 13.
Porcentaje de encuestados con relacin a la satisfaccin
del proceso de seleccin

Frecuencia Porcentaje
Vlido Muy satisfecho 16 57,1
Satisfecho 12 42,9
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Satisfaccin respecto al proceso de seleccin

Figura 19. Del total de encuestados, el 57.14% respondi que se siente muy satisfecho en
relacin al proceso de seleccin que realiza la empresa, por el contrario el 42.86% se siente solo
satisfecho.

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 14.
Porcentaje de encuestados con relacin a la satisfaccin
de beneficios que brinda la empresa

Frecuencia Porcentaje
Vlido Muy satisfecho 4 14,3
Satisfecho 18 64,3
Indiferente 6 21,4
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Satisfaccin en cuanto a beneficios brindados por la empresa

Figura 20. Del total de encuestados, el 64.29% respondi que se siente satisfecho en cuanto a
los beneficios brindados por la empresa, por otro lado, solo el 14.29%

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 15.
Porcentaje de encuestados con relacin a las
capacitaciones que brinda la empresa

Frecuencia Porcentaje
Vlido Satisfecho 20 71,4
Insatisfecho 8 28,6
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Satisfaccin en cuanto a capacitaciones

Figura 21. Del total de encuestados, el 71.43% respondi que se siente satisfecho en relacin a
las capacitaciones brindadas por la empresa, por otro lado, el 28.57% respondi que se siente
insatisfecho con las capacitaciones recibidas.

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 16.
Porcentaje de encuestados con relacin a la satisfaccin
a su desarrollo profesional en la empresa

Frecuencia Porcentaje
Vlido Muy satisfecho 4 14,3
Satisfecho 20 71,4
Indiferente 4 14,3
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Satisfaccin de colaboradores con respecto a su desarrollo profesional

Figura 22. Del total de encuestados, el 71.43% respondi que se siente satisfecho con respecto a
su desarrollo profesional dentro de la empresa, por otro lado, el 14.29% dice sentirse muy
insatisfecho con respecto al tema.

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 17.
Porcentaje de encuestados con relacin a la satisfaccin
a la labor de RRHH Ud. se encuentra

Frecuencia Porcentaje
Vlido Muy Satisfecho 10 35,7
Satisfecho 18 64,3
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Satisfaccin con respecto a la labor realizada por RRHH

Figura 23. Del total de encuestados, el 64.29% respondi sentirse satisfecho con respecto a la
labor del rea de Recursos humanos dentro de la empresa, por otro lado, el 35.71% respondi
sentirse muy satisfecho con el rea en mencin.

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 18.
Porcentaje de encuestados con relacin a la
motivacin por parte de su jefe

Frecuencia Porcentaje
Vlido Satisfecho 22 78,6
Indiferente 6 21,4
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Satisfaccin respecto a la motivacin por parte de su jefe

Figura 24. Del total de encuestados, el 78.57% respondi que se siente satisfecho la motivacin
por parte de su jefe de rea. Por otro lado, el 21.43% respondi que le es indiferente la
motivacin por parte de su jefe

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 19.
Porcentaje de encuestados con relacin a la satisfaccin
del salario recibido

Frecuencia Porcentaje
Vlido Muy Satisfecho 6 21,4
Satisfecho 16 57,1
Insatisfecho 6 21,4
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Satisfaccin respecto al salario recibido

Figura 25. Del total de encuestados, el 57.14% se siente satisfecho con respecto al salario
recibido por su trabajo. Por otro lado, el 21.43% se muestra muy satisfecho respecto al tema.

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 20.
Porcentaje de encuestados con relacin a la satisfaccin
con el clima laboral

Frecuencia Porcentaje
Vlido Muy Satisfecho 16 57,1
Satisfecho 12 42,9
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Satisfaccin respecto al clima laboral

Figura 26. Del total de encuestados, el 57.14% respondi que se siente muy satisfecho con el
clima laboral que existe en la empresa. Por otro lado el 42.86% respondi sentirse satisfecho con
el clima laboral existente.

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 21.
Porcentaje de encuestados con relacin a la satisfaccin
que sienten por el trabajo realizado

Frecuencia Porcentaje
Vlido Muy satisfecho 14 50,0
Satisfecho 14 50,0
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Satisfaccin de colaboradores respecto al trabajo realizado

Figura 27. Del total de encuestados, el 50% respondi sentirse satisfecho y la otra mitad
respondi sentirse muy satisfecho respecto al trabajo realizado

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 22.
Porcentaje de encuestados en base a la comunicacin
con sus superiores

Frecuencia Porcentaje
Vlido Muy Satisfecho 4 14,3
Satisfecho 20 71,4
Indiferente 4 14,3
Total 28 100,0

Fuente: Elaboracin propia

Satisfaccin de colaboradores respecto a la comunicacin con sus superiores

Figura 28. Del total de encuestados, el 71.43% respondi sentirse satisfecho con respecto a la
comunicacin que existe con sus superiores. Por otro lado, el 14.29% respondi sentirse muy
satisfecho.

Fuente: Elaboracin propia

 Tabla 23.
Porcentaje de encuestados en cuanto a satisfaccin
de higiene y salud en la empresa

Frecuencia Porcentaje
Vlido Muy satisfecho 16 57,1
Satisfecho 12 42,9
Total 28 100,0
Fuente: Elaboracin propia

Satisfaccin de colaboradores con respecto a higiene y salud

Figura 29. Del total de encuestados, el 57.14% respondi sentirse muy satisfecho con respecto a
higiene y salud existente en la empresa. Por otro lado, el 42.86% respondi sentirse satisfecho
con respecto al tema

Fuente: Elaboracin propia

3.2 Discusin de resultados
 CAPITULO IV
4.

PROPUESTA
 CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 5.1 Conclusiones

5.2 Recomendaciones

6
.
 Referencias

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http://comunidad.iebschool.com/iebs/noticias/recursos-humanos-employer-branding-
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Management Herald: http://www.paradigma.com/PCA/el-concepto-de-marca-empleador-
en-los-rrhh/

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Edicin, Ediciones Grnica S.A., pg. 72

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Chiavenato, I (2007). Administracin de los Recursos Humanos (sexta Edicin). Mxico, Editorial
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Mondy, R.W. (2010). Administracin de recursos humanos. Dcimo primera Edicin. Mxico.
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Werther, W.B. & Davis, K. (2008). Administracin de Recursos Humanos_El Capital Humano de las
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