Cinco estrategias

para dirigir equipos

de gran impacto

"Por qu un equipo no es una fiesta" y otras palabras de

sabidura.

Por Kellogg Insight

Kellogg Insight. Nadie aspira a dirigir un equipo flojo.

De hecho, los directores de empresa se desesperan por crear equipos

capaces de colaborar y de ser fuentes continuas de soluciones ingeniosas, el
tipo de equipos que, como dice Leigh Thompson, atraviesan las diversas
tormentas, los xitos y los fracasos, y sobreviven una y otra vez.

Pero hay un problema, y es que muchas de las estrategias que se emplean

para mejorar el trabajo en equipo, aunque bien intencionadas, son muy poco
eficaces. Thompson, profesora de gestin y organizaciones en la Kellogg
School y experta en trabajo en equipo, corrige cinco ideas falsas
generalizadas y de paso nos ofrece la clave para crear y mantener equipos
innovadores, eficientes y eficaces.

1. Un equipo no es una fiesta: no es necesario invitar a todo el mundo.

Los dirigentes empresariales suelen caer en dos trampas a la hora de

constituir equipos: los hacen demasiado numerosos y demasiado
homogneos.

El exceso de inclusividad produce inevitablemente equipos demasiado

grandes. Una estrategia para reducirlos de tamao consiste en consultar a
los especialistas solo cuando se necesitan sus conocimientos, en lugar de
tenerlos en el equipo a tiempo completo.

Aumentar la fluidez de la composicin de los equipos tambin ayuda con el

problema de la homogeneidad. En los deportes, se habla de la importancia
de la qumica entre los integrantes del equipo, esa compenetracin que
impulsa a pasar el baln sin mirar o a lanzarse a robar una base aun antes de
que el bate toque la pelota. Integrar un equipo con personas de ideas afines
puede crear un ambiente seguro y acogedor, pero habr ms estrechez de
miras y menos friccin productiva que en un equipo con diversidad de
personalidades y funciones.
Observamos que cambiar a los integrantes del equipo sacar a uno y
sustituirlo por uno nuevo, manteniendo constante todo lo dems de hecho
promueve la generacin de ideas creativas, dice Thompson. Este proceso
tambin evita la as llamada artritis cognoscitiva, que se produce cuando
los equipos estticos se anquilosan en una rutina intelectual.

2. Es posible establecer principios bsicos sin por ello sofocar la

creatividad. Un poco de estructura puede incluso estimular la creatividad.

Para los jefes de equipo nunca es fcil encontrar el equilibrio entre

proporcionar cierta estructura y promover la libertad.

Creo que uno de los ms grandes errores que cometen los jefes de nuevos
equipos es decirles algo as como: `la regla es que no tenemos reglas',
afirma Thompson. Esa estrategia que consiste en prescindir de las reglas
tiene como fin ofrecer autonoma a los equipos, pero generalmente resulta
contraproducente. Normalmente da lugar a que todo el mundo espere que
los dems tomen la iniciativa, lo que crea parlisis o, peor an, disfuncin.

Aunque dedicar tiempo a sentar reglas parezca un fastidio contrario a la

creatividad, el hecho es que los equipos a la larga funcionan mejor con una
carta explcita de principios formulados por escrito. En este documento se
identifica en una sola oracin si es posible el objetivo del equipo, se
establecen sus reglas de funcionamiento y se definen las responsabilidades
de cada cual.

Los equipos que elaboran una carta de principios terminan siendo ms

giles y proactivos, y alcanzan sus metas con ms frecuencia que los que no
se molestan en hacerlo, dice Thompson.

El proceso de elaboracin de la carta puede en s aumentar la cohesin y

eficacia de un equipo. Thompson cita el ejemplo de un equipo de mdicos
en una compaa farmacutica que super lo que ella denomina su
parlisis del anlisis la costumbre de sopesar todas y cada una de las
posibilidades hasta el punto de nunca tomar una decisin . El equipo
termin por redactar una carta utilizando un simple rotafolio y unos cuantos
rotuladores. Estos cientficos terminaron redactando colectivamente algo
en que se pudieron poner de acuerdo porque todos eran autores y saban que
era un trabajo en marcha.

3. Mejor no hacer alardes de orgullo. La vulnerabilidad puede ser

positiva.

Los retiros corporativos suelen tener un carcter festivo. Los gerentes

hablan del progreso realizado y honran a los empleados del ao. Estas
alabanzas tienen por objetivo actuar como una especie de engrudo cultural
que une a los equipos, por la satisfaccin de la labor bien realizada y el
optimismo compartidos.

Son manifestaciones de orgullo, dice Thompson. Pero acaso este tipo de

alardes de verdad mejoran el trabajo en equipo?

Thompson realiz una serie de estudios en los que se pidi a algunos

equipos que compartieran sus logros y a otros sus momentos vergonzosos.
En sesiones de reflexin ulteriores, Thompson constat, para su sorpresa,
que los integrantes de los equipos que haban relatado sus peores momentos
generaron un nmero mayor de ideas. La vergenza, no el orgullo, estimul
el trabajo en equipo imaginativo y eficaz.

Intuitivamente nos parece absurdo que dar a conocer el peor momento de

los ltimos seis meses pueda de hecho ser de ayuda para nuestro equipo,
dice Thompson. Casi todo lo que intuimos resulta incorrecto.

4. El tiempo dedicado a las reuniones se puede cortar por la mitad... con

un poco de ingenio.

En teora, el objetivo de las reuniones es aumentar la eficacia del equipo, un

fin que casi nunca se logra en la prctica. La mayora de los equipos se
renen demasiado poco y cuando lo hacen sus reuniones son demasiado
largas, dice Thompson. La investigacin demuestra que si una reunin va a
durar dos horas, los participantes se esforzarn por llenarlas, pero que las
que duran la mitad de tiempo suelen ser igual de productivas. Es mejor
celebrar cuatro reuniones de una hora que dos reuniones de dos horas.

Qu pueden hacer los gerentes para aprovechar al mximo las reuniones

ms cortas? Los equipos tienen gran capacidad para evaluar o desarrollar
ideas, pero no para generarlas, dice Thompson. Para optimizar el tiempo
de reunin, recomienda que un moderador solicite de antemano ideas
basadas en el temario que sirvan de punto de partida para el debate.

El moderador tambin se encargar de promover la plena participacin. Al

fin y al cabo, para poner en valor la diversidad de un equipo, es preciso
darle una voz. Los estudios demuestran que, en un equipo de ocho, uno o
dos participantes suelen hacer hasta el 70 por ciento de las intervenciones.

Thompson recomienda celebrar tormentas rpidas pinsese en una

combinacin de tormentas de ideas y citas rpidas como solucin para
garantizar la participacin de todo el equipo. En este ejercicio, se forman
parejas de participantes que celebran cara a cara una sesin de debate y
generacin de ideas. Transcurrido un breve perodo de tiempo, cambian de
asiento y vuelven a empezar con una pareja distinta.

5. Un equipo puede llevarse demasiado bien. Hay que ponerse de acuerdo

para seguir discrepando.

Algunos equipos son demasiado corteses, advierte Thompson. Sus

integrantes se abstienen de desafiarse los unos a los otros por miedo de
abrir una brecha en la cohesin del equipo. Pero los desacuerdos, si se
manejan correctamente, evitan caer en el pensamiento grupal a la hora de
evaluar las ventajas y desventajas de las ideas.

Thompson cita el ejemplo de una ejecutiva que se lamentaba de que la

gente en su compaa mostraba un exceso de cortesa en la sala de
reuniones, pero despus hacan comentarios pasivo-agresivos alrededor de
la mquina del caf. La ejecutiva contrat a un profesor de debate que
ense a su equipo a traer el debate de las controversias a la mesa de
reuniones, para evitar mayores desacuerdos despus.
El desafo para los dirigentes consiste en promover el
desacuerdo productivo, lo que supone crear un ambiente donde todos se
sientan cmodos expresando sus opiniones y rebatiendo las de los dems. Y
el desacuerdo siempre debe estar exento de ataques personales. Hay que
ser duro con el problema y respetuoso con las personas, dice Thompson.

En la prctica, es difcil suscitar este tipo de aportaciones responsables.

As que Thompson aconseja pedir a los integrantes del equipo que formulen
sus opiniones y recomendaciones por escrito, en lugar de presentarlas de
viva voz. Los estudios demuestran que en las tormentas de ideas los
equipos no pasan de la segunda idea antes de empezar a reprimir sus
inquietudes. Sin embargo, cuando las ideas son rebatidas sin ser objeto
de ataque suelen surgir propuestas verdaderamente interesantes.

Cuando los miembros de un equipo estn evaluando distintas maneras de

proceder, todos pueden apuntar en una tarjeta un pro y un contra. Esto sirve
para generar un conjunto de opiniones equilibradas, dice Thompson.
Hablemos de los puntos positivos; luego hablemos de los negativos.

*Previamente publicado en Kellogg Insight. Reproducido con la

autorizacin de Kellogg School of Management*

Foto: Pexels.com