Ao de la consolidacin del Mar de Grau

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DOCENTE:

Lic. Raquel Silva.

TEMA:
El Balanced Scorcard y el
planeamiento estratgico

INTEGRANTES :

Echeandia Paredes Diana.

Miranda Girn Jean.
Marias lvarez jim.
Nunura Cardoza Mara Elena.

rea:

Planeamiento Estratgico.

2016
 INTRODUCCION

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La
definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin
de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El
reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las
estrategias a travs de acciones muy puntuales.

El Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce

la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.

El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de

presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose
esos resultados. El Balanced Scorecard tiene como beneficios inducir una serie
de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para
lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis.
 CAPITULO I

1.1 EL BALANCED SCORCARD

Puede entenderse como Balanced Scorcard, a una herramienta o metodologa,

que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 categoras de negocio.

Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y

Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos
los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y
deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las
caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero
difcilmente habr menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues

se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y
clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento;
tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los
esfuerzos pasados (principalmente econmicos) e indicadores que impulsan la
accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo
se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la
visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la
empresa.

Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en

unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.
1.1.1 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORCARD

Son aquellas que contribuyen para la construccin de un modelo de negocio.

Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues

son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido
econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin
causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente

hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un
reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Esta perspectiva nos brinda
informacin importante que nos va a permitir generar, adquirir, retener y
satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc.

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que son los que identifican los directivos y ponen
especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as
influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan

obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones,
tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.
1.1.1 COMO SE UTILIZAN LAS PERSPECTIVAS

La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos

ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores
necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es cmo vincular las
distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la

causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un
impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin
y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para
crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna
perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una
accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.

1.1.3 DEFINICIN DE VISIN Y ESTRATEGIAS.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la

visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a
acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de
crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la
interpretacin de las estrategias.

1.1.4 DEFINICIN DE INDICADORES.

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los

objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir
los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo.
1.1.5 IPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORCARD

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y

resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e

indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos
que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que
slo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde

no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa,
el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de
aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En
este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la
estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa.
A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente
analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para
obtener mximos beneficios.
1.1.6 FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATGICO.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los

indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un
ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y
reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y
su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la
capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder de
"aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de
gestin estratgica."
1.1.7 OBJETIVOS TPICOS DE UN BALANCE SCORCARD

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.

Alcanzar enfoque.
Desarrollar liderazgo.
Intervencin estratgica.
Educar a la organizacin.
Fijar metas estratgicas.
Alinear programas e inversiones.
Para enlazarlo al sistema de incentivos.
Mejorar el sistema de indicadores actuales.
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin
estratgica.
 CAPITULO II

2.1 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

El planeamiento estratgico es de tipo general proyectado al logro de los

objetivos institucionales de la empresa y tiene como finalidad bsica el
establecimiento de las guas generales de accin d la misma. Este tipo de
planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos, recursos y polticas generales de una empresa que orientaran la
adquisicin y administracin.
2.1.1 PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

VISION:
La visin es una declaracin que indica hacia donde
se dirige la empresa en el largo plazo o que es aquello en lo
que pretende convertirse. Responde a la pregunta Qu
queremos hacer?

MISION:
La misin es una declaracin del objeto, propsito o
de la razn de ser de la empresa. Responde a la pregunta
Cul es la razn de ser?

OBJETIVOS:

Son los fines hacia los que deben dirigirse los

esfuerzos de un grupo humano.
Los objetivos deben ser claros, y que estos
deben ser atendidos por el personal de la
empresa y sealados por la alta direccin.
Los objetivos deben ser cuantitativos, es decir,
expresados en volumen, cantidad, porcentaje,
adems de ser escritos con un tiempo
especfico de realizacin para medir su
eficiencia y oportunidad.

DIAGNOSTICO: