Acerca de /os autores STEPHEN P. ROBBINS (Ph.D. por la University of Arizona) es profesor emeérito de administracién en la San Diego State University, ademas de uno de los autores de libros de texto sobre administracion y comportamiento organizacional con mas éxito en el mundo. Sus libros han vendlido més de 5 millones de ejemplares, y han sido traducides a 20 idiomas. En la actualidad su libro es utlizado en mas de 1 500 colegios y universidades de Estados Unidos, as{ como en cientos de instituciones educativas de Canadé, Latinoamérica, Australia, Nueva Zelanda, Asia y Europa. El doctor Robbins también es autor de los éxitos de liberia The Truth About Managing People, 2° ed. (Financial Timos/Prentioe Hall, 2008) y Decide & Conquer (Financial Times/Prentice Hall, 2004) Por otro lado, el doctor Robbins es un activo participante en competencias atléticas en la categoria de master. Desde que cumplié 50 afios, en 1998, ha ganado 23 campeonatos estadounidenses y 14 ttulos mundiales. En 2005 fue incluido en el Salon de la Fama del U.S. Masters’ Track & Field, y actualmente ostenta el récord mundial de 100 m planos {oon un tiempo de 12.37) y de 200 m pianos (con 25.20) para varones de 65 afios o més. ‘MARY COULTER (Ph.D. por la University of Arkansas) es protesora emérita de _administracién en la Missouri State University. La doctora Coulter ha publicado otros libros con Prentice Hall, incluyendo Strategie Management in Action, ahora en su 6 edicién, y Entrepreneurship in Action, que va en su 2 edicién. Cuando no est ocupade escribiendo, le doctora Coulter disfruta de arregiar sus jarcines de flores, probar recetas de nuevos platilos para su familia (casi siempre con éxito), leex, y compartir muchas actividades con sus seres queridos: Fon, Sarah y James, Katie y Malt, y sus nietos Brookiynn y Blake, sus “duices bebitos", como ‘acostumbra llamarios. lzContenido Capitulo 1: La administracion y las orgarizacionos 2 Méduto: Historia de a administracién 26 Capitulo 2: I contexto administrative: Festriciones y desafios 40 Practica administrativa 68 Los garentes como tomaderes de decisiones. 180, Capitulo 7: Manojo cal cambio ylainnovacién 186 Practica administrativa 214 = —~ Capitulo 11: SP dseh0 crgenzacenal basco 330 ~ Capitulo 12: s soto exgantzacional | Veal ome | Capitulo 13: | I) Acririsvactn de iosreousos | Lee tumanos 578 Médulo: Deserrolo profesional 411 Apéndice: Administracién de iniciativas empresariales 565 Votas de referencia 588 ‘ndice de nombres 655 ‘adios de organizaciones 674 indice analtico 679 Capitulo 3: La administracion on el entorno ‘global 72 Capitulo 4: ‘Administracisn de ia aversidad 98 | Capitulo 5: | ‘Administracién de laresponsabiided | socialy la sca 128 Practica administrativa 158 Capitulo & - JP Fundamentos cela planeacién 218 iq Capitulo 9: Adminisraciin estratégica 238, Capitulo 10: Controles administratvos 264 Médulo: Técnicas de planeacién y contro! 204 Médulo: ‘Aaininistaciin de operaciones 809 Practica administrativa 824 i € Capitulo 18: : Corrorensin de! comportamientoinvidual 440 Capitulo 16: Loa gerents y la comuricacion 478 Capitulo 17: Motivar alos emplesdes S04 Capitulo 18: Losgerentes como | lideres 534 Practica administrativa 860AdministracionCAPITULO Farmville. Cityville. Words with Wars 2. Estos son algunas dels jueges online ms populares creados por Zynga, disponibles gratuitamente en Facebook, Myspace y Yahoo!, como apos para iPads yiPhones, y en el propio sitio Web de la emprese.! Fundada por el CEO Mark Pincus (vea la foto) en 2007 Zynga (nombre que deriva del de la difunta perra de Pincus, Zinga) es una de las empresas de desarrollo de juegos sociales lideres en el mundo, y una de fas més interesantes del sector tecnolégico. El objetivo do la compatiia es “conectar a miles de millones de personas de todo ef mundo « través del juego’ Pero, ¢eémo crear un negocio viable haciendo que le gente “compre un montén de cosas que no existen"? La respuesta es sencill: con empleados altamente capacitados y muy telentosos, ‘guiados por gerentes altamente capacitados y muy talentosos. Sibien los empleados de Zynga son excepcionalmente creatives en el desarrollo de juegos virtuales, también resultaron serio en el andiisis de datos. Mientras examinaban informacién recopilade cuando la gente disfruta de sus juegos online, los gerentes de producto de un juego llamado FishVille descubrieron algo muy interesante. Los jugadores compraban “un pez rana trasticido a un precio seis veces més alto que el de las demés criaturas ‘marinas, utlizando una moneda imaginaria que se obtiene al practicar el juego. En consecuencia, se apresuraron a solicitar, al personal artistico de la empresa que creara “una serie de criatures marinas ficticias similares, con aletas traslicides y otras caracteristices distintivas'” Cuando estuvieron listas, fas presentaron al puiblico, pero esta vez con una diferencia: para obtenerlas, los jugadores deblan pagar dinero real Estos, por su parte, no pusieron trabas para hacerio, pagandio hasta 3 0 4 dblares por cada pez. Aunque la vasta mayoria de entusiastas de fos juegos de Zynga rnunea gastan dinero real en ellos, algunos {denominados grandes epostadores, o whales, imitando el término utiizado en los casinos) desembolsan cientos y hasta miles de délares al mes. Los ingresos de Zynga fueron de casi 600 millones Fe Kren ann Pee Aire otoParte 1 | Introduccién a la administraci6n de délares en 2010, con utilidades de casi 91 millones; no obstante, coma las incertidumbres econémicas globales han persistido, en 2011 las utllidades de la empresa ascendieron a més de 1 000 millones de délares, pero con una pérdida neta de 404 millones. Hace poco, los empleados de Zynga se mudaron a su nueva sede de San Francisco El objetivo de la compafifa es “conectar a miles de millones de personas de todo el mundo a través del juego” (conocida como La Perrera), disefiada de la sede de Zynga alsfrutan de servicios como ‘manera que pareciera que uno de sus juegos tun gimnasio, un jardin zen pera tomar el t6, se hizo realidad. 6] estilo western de la fachada un centro de descanso y una cafeteria, Tales de la recepcién recuerda e! mundo virtual de privilegios son neceserios para atraer y retener su juego FromtierVille. Estacionado justo frente empleados talentosos que pueden darse el al escritorio de Ia recepcionista se encuentra Iujo de elegir en dénde quieren trabajar. Hasta un remolque blanco marca Winnebago de Ia el momento, en Zynga la tasa de desercion década de 1970, adomado con una Z gigante (una medida de cuéntos emplesdos abandonan y bautizado como Zyngabago. También a empresa) ha sido apenas superior al 3 por ciento, mientras que “la tasa promedio en Silicon Valley es de 14 por ciento” Pincus cuentan con un “tine! para viajar en el tiempo, decorado con 20 000 luces LED programable: Como ocurre con la fuerza laboral de casi considera que es una buena sefial de que todas las dems empresas de nuevo curio 2 los empleados les gusta la comparia y instaladas en Silicon Valley, los empleados de su cultura organizacional, de suyo bastante OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 4.1. | Explicar la importancia de los gerentes para las organizaciones. 1.2 | Definir qué es un gerente y cud! es su labor. 4.3 | Deseribir las funciones, los roles y las habildades de los gerentes. 1.4. | Deseribir los factores que estén reconformando y redefiniendo el trabajo de las gerentes. Explicar el valor que tiene estudiar administacién.4 PARTEUNO | INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION competitive. Los emoleados sometidos a esa presion {Le gustaria trabajar en una empresa como Zynga? encuentran muchas oportunidades profesionales para Qué opinarla de ocupar un puesto gerencial en ella? cambiar de empleo. ¢Qué cree usted que se necesita Esia interesante compafia es un buen ejemplo de para manejar apropiadamente a ambiciosos y con tanto talento? empleados aside _'o que implica la administracién en el mundo actual: desefios... iy diversion! 1.1 { Explicar la importencia de los gerentes para las organizaciones. 1o muchos j6venes, es probable que usted haya trabajado en un momento u otro al Crore te Ja ne nlpeientecte dt ugar en donde oe hecho, lo més seguro es que sus experiencias laborales se hayan visto influenciadas por las aptitudes y habilidades desu gerente, A juzgar pot Tas hajastasas de desercign que manejan, parcceria que los gerentes de Zynga consttuyen wn buen ejemplo de eémo son los gerentes pefiosos en la actualidad, y de las habilidades que deben tener para enfrentar los problemas ¥ esas impliitos en la administracin del sigio xx1, Este texto trata del importante trabajo Sdaministrativo que llevan a cabo los gerentes. La realidad que afrontan los gerentes actuales nits podria Sneluitio a usted ca cl futuro préximo) indica que el mundo esté transform: eae Roig ainuiios laburales de todo Spo (oficinas, wendas minoristas, FEsAOrANIeS, Axi as, ec), los gerentes tienen que vérsclas con expectativas cambiantes y con nuevas formas tle mancfar alos empleados y organizar el trabajo. En este capitulo abordaremos el tema de {os geremtes la adiministracién, examinendo la importancia de los primeros, quiénes son, en ‘donde trabajan y cual es su labor. Por wkimo, cerraremnos el capitelo analizando los Factores que estin reconformando y Tedefimiendo eh tribajo perencia,y comentando por gue es me portante estudiar administracién. &POR QUE son importantes los gerentes? ‘Un buen jefe puede cambiar nuestra vida, impulsindonos a aleanzar nvevos bites profesio- ies personales, y dnamizando el trabajo individual y de equipo para superar, en Conjunto, Jos mievos desafios,cuya magnitud es demasiado grande como para enfrentarios en solita- rio”? Si usted ha trabajado con un gerente asi, considérese afortunado. Un gerente que retina sas caractersticns es capaz de hacer que el trabajo resulte més disfrtable y productivo. Sin embargo, incluso los gerentes que no encarnan ideals y expecttivas tan altos son importantes para las organizaciones. Veamos tres de ls raones por ls que afiemamos lo anterior. La primera raz6n por la que los gerentes son importantes para las organizaciones, estriba cen que estas requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas, sobre todo en tiempos incierias, complejos y cadticos. En virtud de que las organizaciones tienen que lidiar con los desafios actuales,Ilémense las condiciones econémicas mundiales, los cambios tecnologi- cos, la siempre reciente globalzacién, ete, los gerentes juezan un pope determinants en la {dentificacion de problemas erticos y en el desarrollo de soluciones creativas. Por ejemplo John Zapp, gerente general de varias concesionares de autos en Oklahoma City, luch6 por ‘mantener su empresa a flote y Jograr que siguiera siendo rentable en medio de un entorno ‘econémico dificil, y lo mismo hicieron muchos otros vendedores de vehiculos.* No obstante, tras cuatro décadas de permanenciaen el negocio, Zapp comprende que es él quien tiene que ‘ponerse en accién, y su “respuesta” ha sido enfocarse en vender més autos usados. {Cémo? Manteniendo el inventario en movimiento y comprometiendo a sus vendedores mediante pequefias recompensas en efectivo si logran cumplir los objetivos de venta. Sus aptitudes y Frbilidades como gerente fueron erciales para dar direcisn a Su organi Otra razén por la que los gerentes son importantes para las organizaciones, es que resultan fundamentales para que las cosas se hegan. Por ejemplo, en nuestra historia de introduccién al capftulo, Mark Pincus no es quien imagina nuevos mundos virtuale, ni el encargado de escribir el eal necesario para levaros a Ia realidad, y tampoco el responsable de analizar los datos sobre las preferencias de los consumidores o de enfrentar cuestiones de servicio al cliente; sin fmbargo, es él quien crea y coordina el entomo labora y Tos sistemas de trabajo para que los ‘dems puedan llevar a cabo esas tareas, Aunque ciertamente es probable que tenga inherencia fen el desarrollo de procuctos 0 en el andlisis de datos, su trabajo como gerente consiste en asegurarse de que todos los empleadas reaicen su labor para que Zynga pueda hacer lo que le comesponde como empresa. Si el trabajo no se leva a cabo o se ejecuta de forma incorrecta, tambign es cl responsable de averiguar por qué y de darle solucién al problema. Pr itm, ;a las organizaciones les interesan sus gerentes! {Cm lo sabemos? Gallup Organization ha encuestado a millones de empleados y a decenas de miles de gerentes, y hacAPrTULe 1 | 2 20 escubierto que la variable individual més relevante en lo que se refiere a productividad y ‘ad de la fuerza laboral no son los sueldes, las prestaciones o el entorno de trabajo, sino idad de la relaciGn que existe entre los empleados y sus supervisores directos.* Por ott ‘empresa de consultorfa global Towers Watson encontré que lz manera en que las empresas manejan y comprometen @ su personal puede afectar de forma significativa su des- empefo financiero,* Esto es preocupante si consideramos que otro estudio de Towers Watson cubrié que sélo 42 por ciento de sus encuestados opinan que sus lideres los inspiran y se inculan con ellos. En un estudio mis, realizado por otros investigadore, 44 por ciento de ‘os encuestados afirmaron que sus supervisores contribuyeron decisivamente a aumentar st compromiso con la empresa.” No obstante, en la misma investigaciGa, 41 por ciento de las Dersonas consultadas dijeron también que sus supervisores fueron pieza clave en Ia disminu- in de su compromiso. En consecuencia, como puede ver, los gerentes pueden ejercer, y de echo ejerven, un impacto, tanto en sentido positivo como negativo. Finalmente, otro estudio sobre desempefio organizacional llevado a cabo hace poco, indica que la capacidad adminis- rativa es relevante en la creacién de valor organizacional.® Esto es lo que podemos concluir 2 Tos informes que acabamos de citar: los gerentes sf importan! é ENES son los gerentes y dénde trabajan? muy probable que los gerentes no sean quienes creemos ni lo que podriamos esperar. Por semplo, los hay desde 18 y hasta de mis de 80 afios de edad. Ademés, dirigen grandes cor- oraciones, empresas de tamaijo medio e inicativas empresarales recién surgidas. Seles en- cra en dependencias gubernamentales, hospitals, pequetias empresas, organismos sin fi- ‘ses de lucro, museos, escuelas, ¢ incluso en organizaciones no tradicionales, como campafias polities y espectécuios musicales, Hay gerentesrealizando labores administativas en todos os paises del orbe. Ademés, algunos de ellos son gerentes de nivel alto y otros lo son de pri- ‘neva Ifnea. Por otra parte, en Ia actualidad hombres y mujeres por igual pueden desempenar “ros gerenciales; sin embargo, el nimero de mujeres que ocupan posiciones de alto nivel SEaue siendo bajo. Por dar un ejemplo, en 2012 tinicamente 35 mujeres eran CEO de las prin- pales corporaciones estadounidenses.° Ahora bien, lo cierto es que sin importar donde tra- ajen o cual sea su sexo, los gerentes tienen empleos emocionantes y muy desafiantes. £Quiénes son los gerentes? Antes resultaba bastante sencllo definir quignes son los gerentes. Podta decirse, por ejemplo, cue eran los miembros de la organizacién que decfan a los dems qué hacer y emo hacer. Era facil diferenciar alos gerentes de los empleados no gerenciales. Sin embargo, actualmente 3s coses no son fan simples. En muchas organizaciones esta dstineién se ha desdibujado a consecuertcia de la cambiante naturaleza del trabajo. Numerosos puestos de trabajo traicio- lmente no gerenciales ahora incluyen actividades gerenciales."’ Por cjemplo, en las oficinas e General Cable Corporation ubicadas en Moose Jaw, Saskatchewan, Canal, las responsa- idades adminjstrativas son compartidas por gerentes € integrantes de los equipos de trabajo. Casi todos los empleados que laboran abi poseen habilidades mtipes y han sido capacitados en Varia dreas. En un solo turno, los empleados pueden cambiar de lideres de equipo a ope- adores de maquinara, téenicos de mantenimiento, inspectores de calidad o planificadores de "mejoras.!? Piense también en organizaciones como Morning Star Company, cl procesador 4d tomates més grande del mundo. En esa empresa ningtin wabajador desempefia el cargo oficial de “gerente"; en cambio, Ia toalidad de sus 400 empleados de tiempo completo tienen ‘s encomienda de llevar a cabo las tareas necesarias y, al mismo tiempo, “gerenciar” aspectos smo las tesponsabilidades laborales y tomar decisiones rclativas a compensaciones y presu- puestos.° Parece descabellado, ;n0 Pero funciona... por lo menos para esta organizacin, ‘Asi pues, gccmo definimos quignes son los gerentes? Un gerente es alguien que coor- Gina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de Ia empresa. La labor el gerente no tiene que ver con el logro personal, sino con ayudar a las demés a llevar a cabo su trabajo. Esto podria implicar coordinar el trabajo de un departamento o supervisar ‘una sola persona, También podria involuerar la coordinaciGn de las actividades laborales de ‘un equipo conformado por personal de distintos departamentos o hasta por individuos ajenos 1 la organizaci6n (digamos, empleados temporales o gente que trabaja para los proveedores de la empresa). Tenga en cuenta que tambin es posible que los gerentes tengan responsabi- lidades laborales sin relacidn alguna con la coordinacidn o la supervisién de otras personas. Por ejemplo, un supervisor de pago de seguros podria procesar las solicitudes correspondien- tes y, ademés, coordinar las actividades de otros ajustadores de seguros. se Dofinir qué es un gerente ) 1.2 yeual es su labor. En los numeros’ ee 28 cinta do os tabs (Gores encuestedos djeron que [podrian hacer un major trabajo lave sus jefes. 76 0 to dos tabi Gores encuestados afirmeron lave no les gustaria desempenar el trabajo de sus gerentes. 27 sr certo des abson Eros don ues Fredo tempo onan coe ferences ost ES ox cor dele wbsi= Jdoros enouestados dijeron que sus jofes habian ostentado como suyo el trabajo quo oles realizeron, BF yr cero donee dores encuestados comentaron [que sus jefes habian "pasedo por Jencima de ellos" para conservar, su empleo, 27 sex cer dos erento Srlastade yon oo 8 ‘eis test coenoraan tomo bsetoe” 25 oo cone sis egies Srcmctadc otra un soe Perse ac componsbon oto nesomserse, D2 ésercionto doles ompendes zrceslosoa son aoe us Sarnosrcbret es feonipan beStabepioey ls rece Shasarcu pro de vera6 PARTE UNO | INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION Figura 1-1 Niveles gerenciales Se ¢Las organizaciones cuentan con alguna forma de clasificar a los gerentes? En las orga- nizadiones estructaradas de forma tradicional (asi siempre en estilo piramidal, ya que son ms los empleados que pertenecen alos niveles oranizacionalesbajos que aquellos que con- forman los niveles ales, a lesificaion puede corsar de gerentes de primera linea, de vel ‘medio o de alto nivel. (Vea la figura 1-.) En el nivel gerencial tnis bajo, los gerentes de primera linea administan el trabajo Geos empleados no gerencales, mismos que soelen estar involu- crados en la fabricaciéin de los productos que vende la empresa 0 nel suministro de servicios asus cleats. Muchas veces los ge- rentes de primera Linea ostentan tulos como supervisores 0 hasta serentes de tro, gerentes de disirto,gerentes de departamento © gerentes de oficina. Los gerentes de nivel medio administran cl trabajo de los gerentes de primera linea, y pueden encontrarse entre el nivel més bajo y el més alto de la organizacién. Estos indiviguos pueden tener titulos como gerente regional, lider de proyecto, gerente de ienda 0 gerente de divisin, En los niveles Superores do la organizacinestin los gerentes de alto nivel, que son responsables de tomar las decisiones organizacionales de tmplio expecta y de establecer os planes y objetvos que afestan a toda la empresa. Por lo general se les conoce como vicepre Sidente eecutvo, presidente, director administrative, director aperativo director general ‘crea Schuh es gerente de progres pices ‘Sin embargo, no todas las organizaciones se estructuran con Ciaran ees : Galearenern etext pase en una forma piramial tradicional. Algunas, por ejemplo, cueatan con confguraiones cEtrcouaéedeomenicrtese os poyenoe més laxas, en donde el desempefio de las actividades esti en manos de equipos de emplea- tesnordeesepoectgeoprcnice dos qe cambian constantemente de un proyecto a oo, segin Lo requieran las demandas de 1 adultos, rcyendo records, amgemenas, trabajo. Si bien resulta dificil decir quiénes son los gerentes en ese tipo de organizaciones, srcuttos oon aimee y visitas nora es evidente que alguien debe jugar ese papel; es decir, alguien debe coordinar y supervisar el Sarina yoéaleeiths aaj dels demis, an cuando ess alguien” cambie a medida que stares o proyectos se serie eaccneieorieedigm — modifiquen, y sin importar que ese “alguien” ostente 0 no el titulo formal de gerene, tal nbsjode ces par a0 Scsiopcnseeems swormre’ _D6nde trabajan los gerentes? Soman iGae tt, F civio que lo gens liza st waajo en oranzaions peo, es una organ Santana menue Enion? Es un conunto de peronasconsiuido deforma delibeada para cumplir un pro selatnarsn asain lawacipagee un pésito especifico. La universidad en donde usted estudia es una organizacién, lo mismo que Sesoruredsalatanfos or nqeesepeseran las dependencias gubernamentales, las igesins, Zynga, la tienda de abarrotes de su bario, spies os Asta United Way, el equipo de béisbol de los Cardenales de St. Louis y la Clinica Mayo. Estas Fee MA Pestinccon organizaciones son consideradas como tales en virtud de compartir tres caracteritieas. (Vea lafigura 1-2) Figura 1-2 Caracteristicas de las organizaciones een eer’ oe eeePERSPECTIVA DEL FUTURO U> saventor notable dio una vez: “Mi interés se centre en turo porque paseré el resto de mi vida en él” Si bien Texto presenta una descripcion bastante precisa del -rorno de trabajo actual, usted pasaré le mayor parte de su laboral en el futuro. 2Cémo seré entonces el mundo del jo? {Serd distinto de como es hoy? ‘Aunque nadie cuenta con una perspectva totalmente del porvenir,ciertas tendencias actuales nos dan une 22 de lo que nos espere. Extrapolemos esas tendencies @ especular un poco sobre el futuro, Hemos elegido rariamente enfocarnos en 2025 porque es un afio lo stante préximo como pare suponer que la mayoria de los ctores formarén parte activa de la fuerza laboraly, sin err 90, lo bastante lejano como para imaginar que las précti- cas administrativas actuales habrén cambiado, dejando atrés 0 que se vustva irelevante o hasta obsoleto. En su conocida obra La clave del éxito (The Tipping Point), Malcolm Gledwell analiza cSmo se gestan los cam- bios de mayor relevancia en nuestra socieded. La lectura de este libro, publicado por primera vez hace més de 13 afos, sigue siendo fescinante. jLe recomendamos mucho que lo leal} Numerosos especialistes en demografia pronosticaron que 2010 podrie representar el punto de inflexién pera le CAPITULO 1 | LA ADMINISTRACION Y LAS ORGANIZACIONES 7 El mundo laboral en 2025 ccomposicién de la poblacién estedounidense, a medide que “el numero de nacimientos entre las minorlas sobrepase la asa de natalided anglosajona Este hito seria otro indicador de la tendencia segin la cual las minorias se covertirien en la parte més grande de la poblacién estadounidense ma- ‘yor de 40 anos, un cambio demogratico observable desde princioios de la década de 1990. Y adivine qué: las cifres Gel censo mas reciente, efectuado en 2010, confirman que cl punto de inflexion ya se aloanzé.!? Aunque esta realidad tiene numerosas implicaciones sociales, nos interesan so- bre todo aquellas que tienen que ver con el mundo laboral del que formarén parte jévenes como usted. Implicaciones como astas: gcémo seran los procesos de seleccién y con tratacién de empleados? ¢De qué forma se modificaran los programas de capacitacién de la fuerza laboral? {Como es- ‘arin configurados los programas de compensacién de er- pleados? =nista, consultores, agentes de Compras, gestores de eréito,asesores financiers y cajeros fima-z:ios. La probabilidad de que usted, una vez que se grade, trebajc para una compatia de te usta de servicios en lugar de hacerio en el sector manufeeturero 0 agricola, es muy at Los gerentes han ido reconociendo que, en el compettivo entorno actual, proporcionar sx servicio al cliente consistente y de alta calidad es esencial para la supervivencia y el éxito, «22 Jos empleados constituyen una parte muy importante de Ia ecuacién.% La conclusign cs evident: los gerentes deben crear una organizacidn sensible a los clientes, con emplea- sees amistosos, corteses. accesibles, informados, listos para responder a sus necesidades, y uestos a hacer lo que sea necesario para complacerios."' Hablaremos sobre el servicio al fen varios capitulos. Antes de cambiar de tema, sin embargo, deseamos compartir una ‘sséedota mds para ilustrar por qué es importante que los gerentes actuales (todos ellos, no s6lo 's que trabajan en la funcién de marketing) comprendan en qué consiste servi alos clientes. ‘Durante la transmisidn de un juego eliminatorio de hockey de Ia Copa Stanley, los suscriptores de Comeast (la compaife proveedora de servicios televisivos por cable mis grande de Estados Unidos) se enfrentaron de pronto con una pantalla sin imagen. Muchos de esos clientes se diti- sieron a Twitter para averiguar a qué se debfa el desperiecto. ¥ fue ahf, y no mediante un aviso vfa telefénica, en donde descubrieron gue un rayo caido sobre Atlanta habia provocado un apa- fn, y que latransmisiGn se restaurari tan ripido como fuera posible. Los gerentes de Comcast TO4@eSOCMeS entendieron como aprovechar la tecnologia de comunicacién mas popular. En consecuencta,el ys doa snes on iseanon crear uso inteligente de Twitter por parte de Comeast, “pone de manifesto lo que se ha converido erases caine pora compar fen parte fundamental del servicio a clientes en los tiempos modem... el reforzamiento de ld sseac, formacon, mons personales comunicacién con los consumnidores a través de las herramientas de las redes sociales” youd Importancia de las redes sociales para la labor gerencial ‘Asted probablemente le result tii imaginar la época en que Jos empleados hacfan su trabajo sn contar con coreo electnico ni acceso a Intemet, Y, no bstane, hace tan slo 15 aos, cvando esas hemmienas de comunicacién se iban volviendo mais comu- nes en el dmbito laboral, los gerentes luchaban contra los desafios aque conllevaba crear les diretrices de uso de Internet y el core lectrSnico en sus organizaciones. Hoy en dia la nueva frontera esti representada por las redes sociales, formas de comunicacién electrOnica, a través de las cuales los usuarios crean comunidades online para compart ideas, informacidn, mensajes personales ¥ otros contenidos. “Mas de mil millones de personas usan pli- taformas sociales como Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn, ‘entre otras”. Y los empleados no slo las utilizan en su tiempo persona, sino tambien para propésitos de trabajo. Es por ello que Jos gerentes necesitan comprender y administra tanto el potencial como Ios riesgos implicitos en las redes sociales. Por ejemplo, Jos gerentes de la cadena estadounidense de tiendas de sbarotes aearsearenaeeerer ‘Super Valu se percataron de que, si querfan seguir teniendo éxito, era imprescindible mantener a ujain do siege do popelquese lea ‘sus mis de 135 000 empleados conectados y vinculados.* Por consiguiente, decidieron adoptat abn en Sie rwtancs fet Bul Media. ‘una herramienta interna de redes sociales para fomentar la cooperacién y la colaboraciGn entre House. El evento lustre le importance que tine ‘sus 10 marcas de tiendas distintas, cuya operacién se extiende a 4 estados. Y no son los tini-_inmovacingaraFad Bl, a engresa de bebidas cos. Cada vez son mis las empresas que estén volviendo la mirada hacia las redes sociales, no eeD22nte con sateen Aus, En ugar 3 s6lo como un mecanismo para conectarse con los clientes, sino también para administrar sus aes eae me ecomomy recursos humanosy aprovechar sus innovacionesytaentos. Ai reside cl potecial de las redes ureslonlcaispas moms ma sociales, Por otto iado, el riesgo estii en cémo son utilizadas. Cuando se convierten en un Me- je camuniacin ue prose pubis y dbuye dio para que les empleadosjactancisos presuman sis logos, para que los geentespublgen ria neces mney andi reasajesdicttoriales cirigidos ala fuerza labora, o para que los tabajadoresenitiguen 0 se acento cally etnime= quejen de algo o de alguien que lcs desagrada en el trabajo, las redes sociales pierden toda su te imovatnr mateo de motong ys mens tlidad. Pra evitari es preciso que los gerents recuerden que estas plataformas representan _smblnato( "edi hanctaso tna heramienta que debe ser bien adntinistrada para resltarbeneficiosa, En SuperValu mis YtUoerefod uly bsibers nc ‘o menos 9 000 gerentes y subgerentes de tienda emplean el sistema de redes sociales. Aunque {LP yesnsie nu patiptn dea = algunos especilistasconsideran que es muy pronto para sacar conclsiones, agarenemente los “exces a c's ferent que utlizan de fompa activa el sistema esin generando més ingresos por Ventas en fun Mn Bn 7A Pas16 PARTEUNO | INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION sustentabilidad CGapacidad que tonen las orgarizaciones para lograr aus objotivos emp yeurnentar su velor para sn largo pla, ntegrando las opertunsados eccrém medioambiontales y sociales en Sus estetegias de negocio sus tiendas, en comparaci6n con quienes no lo hacen. En el resto de este libro ampliaremos los comentarios en torno de cmo estin impactando las redes sociales la actividad administrativa de los gerentes, sobre todo en las eas de recursos humanos, comunicacién, manejo ce equipos ce implementacin de estrategias. Importancia de la innovacién para la labor gerencial “Nada es més riesgoso que no innovar”* Innovar significa hacer las cosas de forma dife- rente, explorar nuevos teritorios y asumir riesg0s. La innovacién no es exclusiva de las or- ‘ganizaciones de alta tecnologia ni de Is empresas tecnolgicamente sofisticadas. Es posible etectar esfuerzos de innovacién en todo tipo de organizaciones. Por ejemplo, es evidente aque el gerente de la tienda Best Buy de Manchester, Connecticut, comprendié la importancia ‘de impulsar a la fuerza laboral a ser innovadora, algo particularmente dificil si se toma en cuenta que la tienda Best Buy promedio suele ser atendida por jOvenes adultos que no suman mids de dos empleos en sus curriculos. “La complejidad de los productos exige un alto nivel de capacitacién, pero las numerosas distracciones a que estén sujetos los empleados de edad universitaria hacen que el potencial de rotacién se mantenga elevado”. No obstante, el ge- reate de la tienda abords el problema motivando a los empleados a sugerir nuevas ideas. Una deellas, conocida como “equipo de cierre” (consistente en que un grupo de trabajadores pro- ‘gramaban sus horarios de manera que les permitieran coincidir al final de la jomada, cerrar juntos la tienda y salir de clla como equipo), ha tenido un notable impacto en las actitudes Y el nivel de compromiso de los empleados.*® Como vera lo argo del libro, la innovacion «es vital en todos los niveles y en cada una de las partes de la organizacion. Por ejemplo, el gerente de mayor rango de Tata Group (un conglomerado industrial de origen indio) y su presidente, Ratan Tata, dio a su fuerza Iaboral el siguiente mensaje durante I debacle econd- mica global: “Reduzcan los costos. Piensen de forma no tradicional. Aungue el mundo que los rodea se esté colapsando, sean audaces, atrevidos, piensen en grande”. Y, por supuesto, sus empleados entendieron Io que queria decir. El Tata Nano, un mini autom6vil producido por la empresa y comercializado al bajisimo precio de 2 000 dolares, se convitis en todo un acontecimiento en la industria automotriz global, Tal como ilustran las anéedotas anteriores, la innovacién tiene una enorme importancia para las organizaciones y para los gerentes de hoy, por lo que volveremos a hablar de ellas en varios capitulos posteriores. Importancia de la sustentabilidad para la labor gerencial Bs cl minorista mis grande del mundo, genera casi 447 000 millones de délares por concepto de ventas, cuenta con 2.2 millones de empleacos y posce 8 700 tiendas, Si, estamos hablando de ‘Walmart. Y Walmart es probablemente la titima compafifa que usted esperarfa encontrar en una seccidn due habla de sustentablidad. Sin embargo a principios de esta década, Walmart anuncié ‘que reducirfa “ms 0 menos 20 millones detoneladas métricas de emisiones de gas invemadero de su cadena de suministro para finales de 2015, es decir, el equivalente a sacar de circulacién mis de38 millones de automéviles durante un aio" # Have poco Ta empresa anurci6 que ahora reuti- liza orecicla mis de 80 por ciento del desperdicio producdo en sus almacenes estadounidenses ¥ ‘en otras de sus operaciones en la nacién.* Esta acciGn corporativa confirma que la administracién sustentable y ecoldgica sc ha convertido en un asunto de méxima relevancia para los gerentes Bnel siglo xxt surge el concepto de administer de forma sustentable, y eso ha provocado un sumento de la responsabilidad corporativa, no slo para administra de manera eficentey eficaz, sino también para responder estratégicamente a un amplio rango de desafios meeticambientales y sociales*® Aungue el témnino “sustetabilidad” tiene dstnts significados para cada persona, de acuerdo con el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sustentable (2005), este concepto tiene que ver con*stisfacer ls necesidades dela gente actual, in comprometer la capacidad de las fururas generaciones para stisfacer sus propias necesidades’. Desde una perspetiva de negocios, ‘a sustentabilidad ha sido defirida como la capacidad que tienen las organizaciones para logs sts objtivos empresaials y aumentar su velor para los accionistas en el Largo plazo, integrand s medioambientales y sociales en sus estrategias de negocios." Hoy en dia los tema saativos a la sustentabilidad estin coloedadose en les primeros sitios de las apendas de Ios lie tes de negocios y de los consejos de miles de compaias. Como han descubierto los gerentes d ‘Walmart, manejar una organizacién de forma mas sustentable implica que sus dirigentes ten {que tomar decsiones empreserais bien informadas y fundamentadas en una comuniacion pc Finda con diversas entidades con intereses en el negocio, comprender sus requerimientos, y snenzas a tomar en consideracién factores evondmicos, medioambientales y socials en los medic ‘que utlizan para cumplr sus objeivos comerciales. En otras partes dees libro seguiremos a Tizando fa administracisn sustentable y su importance para planea,organizar, dirgi y controlar.CAPITULO 1 | LA ADMINISTAACION Y LAS ORGANIZACIONES 17 4POR QUE estudiar administraci6n? ‘Tal vez esté preguntindose por qué necesita estudiar administracién. Si piensa enfocer su ca- rrera enn érea distnta de In administrcin, digamos contabilidad o marketing, es probable ‘que en este momento no entienda cémo podria ayudarle esta disciplina a lograr sus propési- ‘os profesionales. Podemos explicrle cules el valor de estudiar adminisracin « peti de snes hechos: la universaidad de la administracin, la realidad laboral,y las recompensas y desafios que conlleva ser un gerente. La universalidad de la administracién Qué tan universal es la necesidad de la administracién para les organizaciones? Podemos Simar con absoluta certidumbre que la administraciGn es necesaria en onganizaciones de todo ¥ tamaflo, en todas los niveles organizacionaes, en todas las éreas de la organizacién, y s organiziciones de cualquier lugar del mundo, A eso se Ie eanoce como universalidad 2 la administracién. (Vea la figura 1-9.) En todas las empresas los gerentes deben planear, -zanizar,dirigiry controlar. Sin embargo, esto no quiere decir que la administracin se leva 2bo de la misma manera en todas las circunstancias. Entre lo que hace el supervisor de un xpo de prueba ée aplicaciones ée software en Microsoft y lo que hace el CEO de dicha em- reSa, hay una diferencia en términos de profundidad y énfasis, pero no de funciones. Como mos son gerentes, los dos deben planear, organizar, dirigir y controlar. La distinciGn estriba «en qué tanto ejercen cada una de esas funciones y en e6mno lo hacen, La administracin es una necesidad universal para todas las organizaciones; por lo tanto, Jo que nos inferesa es encontrar maneras de mejorar la forma en que éstas son administradas. {Por qué? Porque interactuzmos con organizaciones todos los fas. ;Acaso no se siente frus- ‘rado cuando pasa dos horas en una oficina de gobierno para renovar su licencia de manejo? No se siente molesto cuando esté en un almacén y ninguno de los vendedores muestra interés por atenderlo? ;Le enoja llamar a una aerolinea tres veces, s6lo para que los representantes de ventas le coticen tres precios distintos por el mismo viaje? Estos ejemplos ilustran los problemas a que da lugar una mala administracin, Las organizaciones bien administradas (Je Jas cuales daremos abundantes ejemplos a lo largo del libro) desarrollan una base de clientes leales, crecen y prosperan incluso en époces difiiles. Las que tienen una administracion ina- propiada terminan por perder clientes y dejar de generar ingresos. Si estudi administracin, usted ser capaz. de reconooer la mala administracién y corregirla. Ademés, podré detectar ¥ respaldar las précticas de administracin correctas, sin importar si éstas se dan en una orgeni- zacin com la que usted sencillamente estéinteraetuando o en la empresa para la que trabaja La realidad laboral (Otraraz6n para estudiar administracién es la realidad de que, una ver que se haya graduado de 1a _universidad y comionce su vida profesional, administraréo seré administrado. Si su plan es des- cempeiiarse como gerente, comprender cémo funciona la administracn consttuye el cimiento sobre el que consiriré sus conocimientos y habilidedes. Si, por el contrario, le cuesta trabajo ‘verse en una posicién gerencial, debe saber que de cualquier forma estard sujeto a la supervi- siGn de algin gerente. Por otro lado, dando por sentado que usted tiene que trabajar para vivir, Cee eo) een Coates Lote emery Sistemes de jnformiacion—etcstera Todo tipe de orgenizaciones Pee ery Explicar e) valor | 1.5 (que tiene estualar administacién, tuniversalidad de ta administracién La realidad de que 8 administracion ‘88 recosaria en orgenizacones de todo tipo y tamaro, en todos ts niveles ‘rganizacionales, on todas las areas de ‘a orgarizacion, y en las orgaizaciones ‘de ouziquer ugar del mundo Figura 1-9 Necesidad universal de la administracién18 PARTE UNO | INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION Recompensas y desafios, del gerente ¥y reconociendo que lo més probable es que lo haga para una organizacién, debe ser consciente ‘e que tendré que ejecutarciertas labores administrativas aunque no sea gerente, Nuestra expe- riencia nos indica que, si estudia administracidn, puede obtener mucha informaciGn respecto d& ce6mp funcionan las organizaciones, y sobre la manera en que se comporta su jefe (y sus compa- fieros de trabajo). Lo que queremos decir es que no es necesario que aspire a ocupar una posicién sgerencial; un curso sobre administracin le aportaré algo valioso de cualquier manera. Recompensas y desafios del gerente [No podemos cambiar de tema si antes comentar las recompensas y desafios inberentes al tra- ‘bajo gerencial. (Vea la figura 1-10.) ; Qué implica ser un gerente en el Ambito laboral actual? En primer lugar, muchos desafios. El trabajo gerencial puede ser dificil y a menudo ingrato, ‘Algunas de las responsabilidades del gerente (sobre todo en los niveles o’yanizacionales bajos) podrian ser mis rutinarias (como recopilar informacién y llenarinformes, manejar pro- cedimientos burocriticos © hacer papeleo) que propiamente administrativas:* Asimismo, los sgerentes dedican bastante tiempo a asst a juntas y suelen ser interrumpidos con frecuencia, Jo cual podria disminuir su endimiento y generar baja productividad. Con frecuencia tienen {ue lidiar con personalidades diversas y trabajar con recursos limitados. Por otto lado, si hay un eentomno de incertidumbre y caos (como cuando ocume una recesiGn econcmica, por ejemplo), motivar a ls trabajadores posrfa se todo un reto, Para los gerentes a veces es complicado losrar luna mezela exitosa de los conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias de un grupo hreterogénco ce empleados. Por iltimo, los gerentes no tienen en sus manos el control absoluto de sus destinos; por lo general, su éxito depende del desemperio laboral de otras personas. ‘A pesar de esos desalios, desempeiiarse como gerente también puede conllevar recompen- sas. En esa posicion se es responsable de crear un enttomo laboral ene! que los miembros de {a organizacin puedan realizar su trabajo aprovechantdo al maximo sus capacidades y colabo- rando, por lo tanto, al logro de los objetivos de la empresa. Como gerente, usted podtia contri- bbuira que otras personas encuentren tun sentido de propésito en su trabajo y se realicen através de él. Su misiGn seri daries apoyo, dirigirlas, protegerlas y ayndarias a tomar buenas decisiones. ‘Adem, como gerente, con frecuencia tendré oportunidad de pensar creativamente y usar su ‘maginacién, Conocerd y trabajar con personas muy diversas, tanto dentro como fuera de la ‘organizacidn. Entre otras recompensas adicionales estén la posibilidad de recibir reconocimiento Yy ganar estatus en su organizacién y en la comunidad, influir en los resultados organizacionales y ‘obtener compensaciones atractivas en forma de salarios, bonos y acciones burstiles. Por ultimo, ‘como mencionamos antes en el capitulo, las organizaciones necesitan contar con gerentes com- petentes, Esa través de los esfuerzos combinados de individuos motivados y apasionados que ‘rabgjan en conjunto, que las organizaciones alcanzan sus objetivos. Como gerente usted puede estar seguro de que sus esfuerz0s, habilidades y capacidades son necesarias. Recompensas + Crear un ambiente laboral en ol que los miembros de la organizacién puedan trabajar a su méxima capacidad + Tener oportunidades de pensar creativamente y usar la imaginacion + Ayudar a otras personas a encontrar un sentido de propésito en su trabajo, ye realizarse a través do 6 + Dar apoyo, dirigir y proteger a sus subordinados + Trabajar con diversas personas + Recibir reconocimiento y ganar estatus en la organizacién y en la comunidad resultados organizacionales + Obtener compensaciones apropiadas, fen forma de salarios, bonos y acciones bursatiles + Todas las organizaciones necesitan contar con gerentes competentes Dosatios + Trabajar arduamente + Algunas responsabilidades podrian ser mas rutinarias que propiamente admini “Tener muy diversas + Muchas veces, toner que trabajar con recursos limitados + Enirentar la dificultad que implica motivar alos trabajadores en situaciones de incertidumbre y caos ‘+ Tener que mezclar los conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias de un grupo de empleados heterogeneo + Comprender que el éxito depende del desempeno laboral de otras personasCAPITULO 1.1 [opsetivo b& APRENDIZAJE 1.2 OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.3 | oBveTivo bE APRENDIZAJE GAPITULO 1 | LA ADMINISTRACION Y LAS ORGANIZACIONES 19 PREPARACION PARA: Exémenes/Cuestionarios RESUMEN DEL CAPITULO Por objetivos de aprendizaje Explicar la importancia de los gerentes para las organizaciones. ‘Los gerentes son importantes para las organizaciones debido a tres razones. En primer lugar, las organizaciones necesitan contar con las habidades y capacidades gerenciales en tiempos ccomplejos, cadticos y de incertidumbre. Fn segundo, los gerentes constituyen una pieza clave para que las cosas se leven a cabo en las organizaciones. Por ultimo, los gerentes contribu- Yen a la productvidad y la lealtad de los empleados; Ia forma en que sean administrados los empleados puede afectar el desempefo financiero de Ia organizacisn. Por tltimo, se ha de- rmostrado que la capacidad gerencial es importante para generar valor organizacional. Definir qué es un gerente y cual es su labor. Los gerentes coordinan y supervisan el trabajo de otras personas, de manera que se puedan alcanzar los objetivos de la onganizacién. Los empleados no gerenciales trabajan directa- ‘mente en una actividad o tarea y no tienen subordinados que les reporten, En las organiza ciones estracturadas de forma tradicional, puede haber gerentes de primera linea, de nivel medio o de ato nivel, En otras organizaviones configuradas de manera mis Iaxa podria darse el caso de que los gerentes no sean ficilmente identificables, pero siempre habré alguien que desempene el rol correspondiente. Los gerentes trabajan en una organizacién, que es un conjunto de personas constituide de forma deliberada para cumplir un propésito especifico. Las organizeciones tienen tres caracteristcas distintvas: tienen un propOsito definido, estén conformadas por personas y ‘poseen una estructura deliberada, Muchas de las organizaciones actuales estén estructuradas de forma mis abierta, flexible y sensible a os cambios, Describir las funciones, los roles y las habilidades de los gerentes. En términos generales, lo que hacen los gerentes es administra; esto conlleva coordina y su- pervisar las actividades laborales de otras personas a fin de que se realicen de forma eficiente Yeeficaz. Eficiencia quiere decir hacer las cosas bien, eficacia significa hacerlo correto. Las cuatro funciones administrativas son: planeaci6n (que consiste en definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes); organizacién (disponer y estructurar las aetivic dades laborales); direcci6n (trabajar con y'a través de las personas), y control (supervisar, comparar y coregir el desempeio labora). El modelo de roles gerenciales de Mintzberg incluye: roles interpersonales (represen- tante lider y enlace) que involucran personas y otros deberes de carder ceremonial y sim- bilico; roles informativos (monitor, difusor y vocero) que tienen que ver con la recopilacién y transmisién de informacién; y roles decisorios (emprendedor, solucionador de conflictos, ‘asignador de recursos y negociador) que giran en toro de la toma de decisiones o la eleccién de alternativas. En su descripcién més reciente de la labor gerencial, Mintzberg. propone ‘que el propésito de la administraciGn es influr en la accién, y los gerentes lo hacen de tres formas: ocupdndose directamente de las acciones, mangjando a las personas que ponen en e|jecucidn las acciones, y manejando la informacién que impulsa a los individuos @ poner ‘manos a la obra, Las habilidades gerenciales de Katz incluyen las de orden téenico (conocimiento espe- cifico del trabajo y de las téeniens necesarias para realizario), umano (capacidad de trabajar bien con otras persons) ¥ conceptual (capacidad de pensar y expresar ideas). Las habilidades téenicas son més importantes para los gerentes que se desémpefian en los niveles més bajos de la organizacign y las conceptuales son mis relevantes para aquellos que trabajan en los ni- veles superiores. Las habilidades humanas son igual de importantes para todos los gerentes. Entre otra habilidades gerenciales que se han identificado estén la eapacidad de: administrar el capital humano, inspirar compromiso, mancjar el cambio, emplear redes para cumplir pro- ositos especificos, etestera,20 PARTE UNO | INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION 4.4 (opsetivo DEAPRENDIZAJE _Deseribir los factores que estan reconformando y redefiniendo al trabajo de los gerentes. {Los cambios que estan impactando Ta labor gerencalincluyen las incertidumbres evondm- ‘any palticas Qbales, c cambinte exkom lear, os guaslamas Glens, Los wesgns de seguridad y el avance tecnolégico. Los gerentes deben interesarsc en el servicio a clientes ya que las actitudes y comportamientos de los empleados juegan un papel muy importante en la satisfaccién de los consumidores. Asimismo, los gerentes deben mantenerse al tanto de las redes sociales toda vez que esta forma de comunicacién se esté convirtiendo en una herramienta administrative muy relovaate y valiosa. Ademis, es precso gue se ocupen de Jnnovar porque la eneraciGn de ideas novedosts es pieza clave para la competitividad orga- nizaciontl,¥, por dltimo, los gerentes deben inlur la sustetabilidad entre sus crterios para desarollar los objetvos empresaraes 1,5 | OBJETIVO DE APRENDIZAJE Explicar el valor que tiene estudiar administraci6n. Hoy tres razones por las que estudiar administracin es importante: (1) la universalidad de Ja administracién, que se refiere al hecho de que los gerentes son necesarios en organiza ciones de todo tipo y tamafio, en todos los niveles organizacionales, en todas las dreas de la organizaciéa y en las organizaciones de cualquier lugar del mundo; (2) la realidad laboral, de acuerdo con la cual en algsin punto todos los empleados fungen como gerentes 0 son rmanejados por ellos; y (3) la certidumbre de que desempefiar un trabajo gerencial implica tanto la posibilidad de obtener recompensas significativas (como partcipar en la creaciGn de tun entorno Taboral en el que la gente trabaje al méximo de su capacidad, apoyar y motivar 1 otras personas, ayudarlas a encontrar un sentido de propdsito en su trabajo y a reaizarse a través de él, ete) como de enfentar grandes desaffos (digamos, trabajar arduamente, quizas ejecutar Iabores ms rutinarias que propiamente administrativas, tener que lidiar con pers0- nalidades muy diversas, etcétera), PREGUNTAS DE REVISION Y ANALISIS & 1. {Cuil es Ia diferencia entre fos gerentes y los empleados 5, :La administracin de empresas es una profesién? ;Por qué ho gerenciales? ‘por qué no? Lleve a cabo una investigacién en campo para 2. {El profesor a cargo de su clase de administracién es un responder esta pregunta. {gerente? Analice esta pregunta en érminos de funciones _6, ¢Le gusta la forma en que se estructuran las organizaciones administrativas roles y habilidades gerenciales. actuales? {Por qué 0 por qué no? 3. “La responsabilidad fundamental del gerente radica en cenfocar a las personas al desempeiio de las actividades laborales para alcanzar los resultados deseados”. ;Cual es su interpretacion de la airmaci6n anterior? ¢Estd de acuerdo con ella? {Por qué 0 por qué 20? 44, Explique el concepto de la universaidad de la administraci6n, ¢Sigue siendo valida en el mundo actual? ;Por qué o por ‘qué no? 7. Qué es més importante para las organizaciones en el teatomo actual, la eficiencia ola eficacia? Explique su respuesta. 8, “La administracién es, indudablemente, uno de los inventos mids importantes de la humanidad”. {Esté de acuerdo con ‘sta afirmacién? {Por qué-o por qué n0? PREPARACION PARA: El desempeiio profesional DILEMA ETICO © + 26 por ciento de los gerentes novatos se consideran no aptos para realizar la transicidn que implica asumir los roles sgerenciales + 58 por ciento de los gerentes n6veles no reciben, centreaamiento alguno para llevar a cabo la transicién + 50 por ‘cjento de quienes ocupan un cargo gerencial por primera vez no consiguen hacer la transicién.” Tal como indican las estadfsticas anteriores, asumir un puesto gerencial no es sencillo. ;Las organizaciones tienen Ia responsabilidad ética de ayudar a sus nuevos gerentes a incorporarse a sus cargos? {Por qué o por qué no? {Qué podrian hacer las organizaciones para facilitar la transicidn? Suponga que usted es un gerente novato, qué apoyo esperaria recibir de la ‘organizaciGn para la que trabaja? ;Y de su gerente?CAPITULO 1 | LA ADMINISTRACION Y LAS ORGANIZACIONES 2 SARROLLE SUS HABILIDADES oiticas dela habilidad sestigacim ha demostrado que las personas tienen distntos habilidad poitiea 5! Quienes poseen este tipo de 5 Son ms efectivos por lo que respecta 2 influir en las =. Aparentemente, contar con habilidades polticas también sez cuando hay mucho en juego. Por iltimo, ls individuos sscomente habiles son capaces de ejercerinfluencia sin que otros perceton de ello, lo cual es importante si se quicre ser efectivo ser el riesgo de resulta etiguetado como problematico. ‘Ge betilidades politicas de una persona estén determinadas por su ‘sepa: para conformar redes, por su influencia interpersonal, ‘se eczligencia socal y su apariencia de sinceridad. ‘Pssos para practicar la habilidad 1. Desarrolte su capacidad para conformar redes. Una red coastruida de forma apropiada puede representar una sramienta muy poderosa. Para hacerlo puede comenzar or entrar en contacto con personas importantes en su rea de trabajo y en la organizacién donde trabaja, para -20 desarrollarrelaciones con individuos que detenten siciones de poder. Ofiézease como voluntaro para sticipar en algin comité 0 para colaborar en proyectos donde pueda set detectado por personas con poder, Coopere en la funciones adminisrativas relevantes para Ia organizaci6n; de esta forma se le consideraré alguien eapaz feetomameecte | ("Pearse Geese Sn eae oe ‘era comunicerse con los lnvorsion, ae '* Sugirié el uso de test psicokigicos Sa, pence ‘zecuccion do conceptos del tore ed sue ‘Ric primar en ater que lt (rgereeatone sn str bios Cera ee partidarios del feta} eos ree Sin lugar a dudas, la aportacién mas importante al modelo CO se debe @ los estudios d Hawthorne, una serie de investigaciones realizadas en Western Electric Company Work de Cicero, Ilinois. Estos estudios, el primero de los cuales sc llev6 a cabo en 1924, fueron dis fiados originalmente por ls ingenieros industriales de Western Electric como un experimento d ‘administracién cienfica, La intencidn era examinar el efecto que tenfan varios niveles de ilum ‘aci6n en la productivided laboral. Como en cualquier experimento cientifico bien planifica ‘en éste fueron establecidos un grupo control y tn grupo experimental este limo fue expuest 2 Varias intensidades de jluminacin, mientras el grupo control trabajaba con iluminacién d intensidad constante, Si usted hubiera sido uno de los ingenieros industriles a eargo de est experimento, gqué habria esperado que ocurtiera? Resultaria I6gico pensar que la produccié individual de los participants en el grupo experimental tendrfa una relacién directa con Ja i eens fete Nat tensidad de Ia luz Sin embargo, el hellazgo fue que, a media que se incrementaba en nivel d ifuminacién en el grupo experimental, la producciGn de ambos grupos aumentaba. Adems, pa ‘estudios de Havrthome sorpresa de os investigadores, conforme el nivel de luz era reducido en el grupo experimental, Serie deivestigacones reaizaces prociuctividad seguia aumentando en ambos grupos. De hecho, sélo se observé una disminuci6 rants Ins dais do 1920 y 19 Ge la productividad en el grupo experimental cuando el nivel de iluminacién disminufa hasta s que di ugar al surginverto denuewcs tan tenue como el de una noche con luna. ;A qué podian deberse tales resultados inesperado: Cevosrtes st icorecratex® Lp ingenieros no lo saben deceto pero concluyeron qu a ntensia de mina no enka Yoel ‘fa elacin alguna con la produetividad grupaly que algo mis debia estar contribuyendo aes resultados. El problema fue gue no pudieron determinar qué era ese “algo”. En 1927, los ingenicros de Western Electric invitaron @ Elton Mayo, un profesor ¢ Harvard, ya su equipo a unirse al estudio en cardcter de asesores. Fue asi ue comenz6 una r laciGn que se mantendria hasta 1932 y que producirfa numerosos experimentos de redisefo Doral, cambios en la duracidn de las jomadas diarias y semanales, la introducci6n de period de descanso, y planes de salarios individuales en lugar de grupales.” Por ejemplo, se diseH6 ‘experimento para evaluar cémo se verfa afectada la productividad grupal por la implement cid de un sistema de pago de incentivos para trabajadores a desta. Los resultados indicar que el plan de incentivos tenia un menor efecto en la produccién de los trabajadores que presidn, la aceptaciGn y la seguridad grupales. Los investigedores concluyeron que las norm Sociales 0 grupales coastitufan determinantes clave del comportamiento laboral individol. 'En general, los académicos concuerdan en que ls estudios Hawthorne tuvieron un i pacto definitivo en las ereencias de los administradores respecto del papel que juega la gen en las organizaciones, Mayo concluyé que el comportamiento y las actitudes de las person tienen una estrecha relacién entre si, que los factores grupales afectan de forma signifi tiva el comportamiento individual, que las normas grupales tienen un efecto directo en| MODULO DE HISTORIA DELA ADMINISTRAGION 33 ecucciGn individual y que la etribucién econdmica influye menos en la produetividad que ‘= seguridad, los esténdares del grupo y las actitudes de sus miembros. Estas conclusiones provocaron que surgiera un nuevo énfasis en el comportamiento humano como factor deter- csinante en la administracin de las organizaciones. “Aunque algunos criticos han censurado sus procedimientos de investigacién, su andlisis Je los hallazgos e incluso sus conclusiones, desde la perspectiva histérica es poco relevante silos estudios Hawthorne fueron acedémicamente s6lidos 0 si las deducciones que generaron cstaban justificadas.® Lo que si es importante es que fomentaron el interés en el comporta- miento humano dentro de las organizaciones. USO DEL MODELO CONDUCTUAL POR LOS GERENTES ACTUALES EI modelo conductual ha delineado, en gran medida, Ia manera en que son administradas las organiza- ciones actuales. Tanto en la forma en que Ios gerentes disefian los puestos dc trabajo como en Jos métodos que usan para trabajar con equipos de empleados y sus estrategias de comunica- cin, es posible detectar elementos del modelo concluctual, La base de les teorfas actuales de ‘motivacidn, liderazgo, comportamiento y desarrollo srupel, asi como de otros muchos mode- los conductuales, son ias propuestas formuladas por los partidarios originales del modelo CO yas conclusiones de los estudios Hawthome. sort - 1947 Finales 1700 -1950 1960 - 6p0ca actual sacl MODELO cuantitativo Describir el modelo | NIH4 ‘Cuando Jos pasajeros abordan un aviGn, con frecuencia tienen que soportar la incomodidad de tro- cuantitativo. pezary casi caer de bruces uno sobre otro mientras logran ocupar sus asientos. Aunque irelevante para ellos, esta situacién representa un gran problema para las aerineas, pues tol el procedi- modelo cuantitativo Imiento retasa los planes de vuelo y provoca congestionamientos aeroportuarios. Con base en la Usa ce técricas unstavaspararejoer ‘gcometia espacio-tempora, una aerolinea ide6 un proceso de abordaje nico, conocido como “pi- «proceso de toma do decsenes ‘imide invertda”. La innovacién ahorté por Io mens dos minutos en tiempo de embarque Este cs un cjemplo del modelo cuantitativo, que es el uso de téenicas cvantitativas para mejorar el ‘proceso de toma de decisiones. Este modelo se conoce también como ciencia de fa administracién. EI modelo cuantitativo evolucions a partir de las soluciones matematicas y estadisticas que se desacrollaron para enfrentar problemas militares durante Ia Segunda Guerra Mundial. Une vez ue el conflicto bélico termin, muchas de esas técnicas comenzaron a aplicarse a los negocios. Por ejemplo, a mediados de la déeada de 1940 un grupo de oficiales militares, conocidos como Whiz Kids (nifios prodigio), fueron contratados por Ford Motor Company y de inmediato eo- ‘menzaron a usar métodos estadisticos y modelos cuantitativos para mejorar el proceso de toma de decisiones de la empresa {En qué consist exactamente el modelo cuantitativo’ Involucra la aplicaciGn de estadisi- «eas, modelos de optimizacicn, modelos de informacién, simulaciones por computadora y otras Fen Bor Haste Ache Geny téonicas cuantitativas para administra las actividades. La programacién linea, por ejemplo, es ages tuna técnica empleada por los gerentes para mejorar sus devisiones de asignaciGn de recursos. [La programacion del trabajo puede ser més eficiente gracias al anlisis de rutas critcas. El mo- delo cuantitativo de orden econsmico ayuda a los gerentes a determinar los niveles de inventa- rio dptimos. Todos los anteriores son ejemplos de téenicas euantitativas apicadas a la mejora del proceso de toma de decisiones gerencial. Otra dea en donde estas téenicas se emplean con frecuencia es la administracién dela calidad total Una revolucién de la calidad tome por asalto los sectores pablo y privad en las dSeadas de e—— 1980 y 1990." Esta nueva comrente de pensamiento fue inspira por un pequefio grupo de ex- pertos en calidad, entre los cuales suele darse mayor reconocimiento a W. Edwards Deming (en la foto de la dereeha)y a Joseph M. Juan. Las ideas y téenicas que ellos desavollaron en la década de 1950 tenfan pocos adeptos en Estados Unidos pero habfan sido adoptadas con gran entusiasmo por las organizaciones japonesas. Sin embargo, cuando los fabricantes nipones comenzaron a ‘mponerse sobre los competidores estadounidenses en Jos comparativos de calidad, los gerentes ‘ccdentales no tardaron en hacer una sera revisin de Tos conceptos de Deming y Juran, mismos Fu: row Wee Wert {que se convintieron en la base de los programas actuales de administracion dela calidad. Pros34 PARTE UNO | INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION Figura MH-6 1 tntonoenfoqu no cons, ino cote hace retro tno ots ot eae tiancsl orponteastn cus compran sis products serves, como aos 20H oss aderleracfn Ihormoe queintrocvan en lay dan seve tas neprantes dol ompre 2. ners on la mejora continua La acme de a calle es un comp nc sentisestsitron Muy ten” no es slr. Localidad seme pu trove 12. Enfoque en los procesos. La administracién de la calidad se enfoca on los proct do trabajo, mientras la calidad de los bienes y servicios mejora de manora cont 4, Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organizacion. Esto se refiore producto final, a los mecanismos que utiliza la empresa para hacer las entregas Guén expedita es para responder las quejas, 2 la cortesia con que se contestan lamadas telefénicas, eteéters, 15. Uso de medidas precisas. La administrecion de la calidad emplea téonicas estadl para medir todas les variables de importancia en las operaciones de la organizaci {ioe resultados se contrastan con normas para identificar problemas, llegar hasta raizy ercadicar las causas. 6. Empoderamiento de los empleados. Le acministracién de Ie calidad involucra @ personas que participan en el proceso de mejora. En los programas implement: bajo este modelo ge utiizan mucho Ios equips de trabajo, como vehiculos de empoderemiento para ancontrar problemas y solucionarios. CELE Eee CeCe Wee UO Ee Ee ee eee _administracin de a calidad La administracién de la calidad total (también conocida por las sigas de Total Q total (TOM) “Management, TOM), es una flosofiaadministratva cuya finalidad es la mejora continua Fiosofia administrative cuyos ejes'son ponder a las necesidades y expectativas del cliente. (Vea Ia figura MH-6.) E1 término cliente la mejora continua y la sensibiiad referencia a quienes interactian con los productos 0 servicios de la organizacién, sin impo nsalan meena yess Fognan pre de ella oo. Abe ant os empeads como a es poveedores de a em Goes yy también @ las personas que compran sus bienes y servicios. La mejora continua es impos no hay medidas precisas, lo cual demanda el uso de tenicas estadisticas que determinen el de cada variable de importancia en los procesos laborales dela organizacin. Los resultad enfonees contastados eon norma para identfcar problemas y corregivos. USO DEL MODELO CUANTITATIVO POR LOS GERENTES ACTUALES _Anadie le hacer largas fila, y menos en ls grandes urbes de nuestros dias, como Nueva York. Por ej si uno ve muchas personas en linea frente a una caja registradora, lo més probable es que b cio lugar en dénde hacer sus compras. Sin embargo, en Whole Foods, Ia primera cadena permercados gourmet de Manhattan, los clientes han encontrado algo distinto: entre més l Ia ila, menos tiempo perder. Cuando estén listos para pagar sus compras, los clientes f ‘una tiica y Targufsima linea que los condace a uma gran serie de cajasregistradoras en don ‘tendidos con celeridad. Muy reconocida por su oferta de alimentos orgénicos, la cadena Foods puede darse el lujo de cobrar precios altos y esto le permite disponer més cajeros lineas de cobro. En consecvencia, os clientes se ian percatado de que en sus tiendas p ‘mucho menos tiempo de lo que esperaban."! La disciplia que se ocupa de mantener las lin ‘movimiento es conocida como administracion de filas de espera. Y, en el caso de Whole | cesta técnica cuanttativa se ha traducido en fuertes ventas en sus almacenes de Manhattan. EI modclo cuantitativo contribuye directamente al proceso de toma de decision renciales en las éreas de planeacién y control Por ejemplo, cuando los gerentes tomar Sones concemientes a presupuestacin,gestiOn de filas de espera, programacin, com calidad, ete, suelen apoyarse en téenicas cuantitativas. El desarrollo de software esp ado ha permitido que los gerentes encuentren menos intimidante el uso de dichas té aunque algunos atin no se sienten del todo cémodos con ells. 476 sont - 1947 Finales 1700 - 1950 3940-1950 7960 - Spoca ac ren ro ror ors pres paren Eee pee a Z MHS ( Explicar las diversas MODELOS contemporaneos teorias del modelo ‘Como hemos visto, muchos elementos de los primeros modelos desarrollados en to ccontemporaneo. Ja teoria administrativa siguen influyendo en los métodos de trabajo de los gerente: todos esos primeros modelos se enfocaban en los intereses que el gerente tiene der le organizacisn, No obstante, @ partir de la década de 1960, los investigadores de| MODULO DEHISTORIA DE LA ADMINISTRACION 35 aiministrativos comenzaron a tomar en cuenta lo que ceurre en el entorno que esté fuera de Jos limites de la organizaci6n. Dos perspectivas administrativas contemporéness, los modelos sistémico y de contingencias, forman parte de este cafoque. La teorasistémica es fundamen ‘alen las Giencias fiscas pero nunca haba sido aplicada alos esfuerzos organizacionales. En sulibro The Functions of an Executive (publicado en 1938, y por primera vezen espaol bajo ¢l titulo Las funciones de los elementos dirigentes en 1959) Chester Barnard, ejecutivo de ana compatiatelefnica, fue el primero en afirmar que las organizaciones funcionan como an sistema cooperativo. No obstante, fue hasta Ia década de 1960 que los investigadores em- ezaron a prestar més atencidn a la teorfa sistémica y a su relaciGn con las organizaciones. in sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas <2 forma que dan lugar a un todo unificado. Los dos tips bésicos son el cerrado y abierto. Los sistemas cerrados son aquellos que no se ven influenciados por st zxtomo ni interactian con el mismo. En contraste, los sistemas abiertos son in- iuenciados por su entoro ¢ interactdan con él, En la actualidad, cuando describimos s organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas abiertos. La figura MH-7 presenta el diagrama de una organizacién desde la perspectiva de un sistema abieto Como se puede ver, la organizacién toma insumos (recursos) del entomo y los procesa > transforma en una produecién que se distribuye en el entomo. La organizacién es “abierta” respecto de su entomno ¢ interact con él {Cémo contribuye el modelo sisiémico a nuestra comprensién de 1a adminis- Fu AP/Fha ese! own Newacon raciGn? Los investigadores coneiben la organizacién como un conjunto de “factores in- zedependientes, incluyendo individuos, grupos, actitudes, motivos, una estructura formal, interacciones, objetivos,estatus y autoridad”..? Esto quiere decir que, mientras los gerentes coordinan las actividades laborales que se llevan a cabo en las distintas partes de la orea- nizacién, se aseguran de que todas esas partes trabajen en conjunto para poder lograr los, cbjetivos de la empresa, Por ejemplo, el modelo sistémico reconoce que, sin importar cud ficiente sea el departamento de produccisn, el departamento de marketing debe prever 10s, cambios que sufran los consumidores en materia de gustos y trabajar con el departamento de desarrollo de productos para crear aquello que desean los clientes; de lo contrari, el desem- pefio general de la organizaciGn se veré afectado, Por otto lado, el modelo sistémico implica que las decisiones tomtadas por un drea orea- nizacional y las aéciones que se pongan en préctica en ella terminarén por perjudicar a otras areas, Por ejemplo, si el departamento de compras no adquiere insumos en la cantidad y con la calidad apropiadas, el departamento de proxlucin seré incapaz de efectuar su labor. Por tiltimo, el modelo sistémico reconoce que las organizaciones no son autosuficientes. Dependen de st entorno para obtener los insumos esenciales y para dar salida a su produe- cin, Ninguna organizacion puede sobrevivir si desdefia los reglamentos gubernamentales, las relaciones con proveedores o las distintas entidades externas de las cuales depence. £:Qué tan relevante es el modelo sistémico para la administraciéa? Mucho. Considere, por c’jemplo, la experiencia de-un gerente de tumo que trabaja en una cafeterfa Starbucks y debe coordinar las labores de los empleados que stienden a la clientela en la barra y de los que 10 hacen a través de las ventanillas de servicio para automovilista, controlar la enttega y descarga crgantectn Materia prima ‘Actividades laboralos Productos y servicios Recursos humanos de los empleados Capital ‘Actividades gerenciales Tecnologia ae leasrasea Métodos tecnologicos sistema Conjunto de partes intertacionadas © Imerdependientes, dspuestas de forma (que dan lugar 2 un todo unficada sictemas cerrados ‘Sistemas que no sa ven infuenciados por su entomo ni interactian con dete sistemas abiertos interactian con su entorno igura MH-7 La orgenizacién como un sistema abierto36 PARTE UNO | |NTRODUCCION A LA ADMINISTRACION, de provisiones, y responder a cualquier solcitud de los consumidores. Este gerente “admin tra” todas las partes del “sistema” para que la cafeterfa cumpla sus objtivos de venta diaros. Los primeros teGricos de la administracién desarrollaron principios gerenciales ba fa premisa de que tendrfan aplicaciGn universal. Las investigaciones posterior éescubrieron excepeiones pars muchos de esos principios. Por ejemplo, la divisi del trabajo es valiosa y muy uilizada, pero en ocasiones se corre el riesgo de quel: actividades laborales se vuelvan demasiado especializadas. La burocracia es dese ble en muchas situaciones, pero en otras resulta mds efectivo implementar disef — csiruturales distintos. La administacién no se basa (de echo, no puede basars ‘en principios simplistas susceptibles de ser aplicados en todas las situaciones. Las circunsta cias, siempre variadas y cambiantes, demandan que los gerentes empleen diferentes enfoqu modelo de contingencias ¥ téenicas. El modelo de contingencias (al que a veces se hace referencia como mode Mostamacrae ss sonce ——situacional) propone que es oganizaciones son diferentes, que ca una enfrenta stuacion ferencias que existen entre (contingencias) distintas y requiere formas de administracién especificas. zane, fo cual rica ae ‘Ua buena forma de deseribr as contingencias es mediante Ia fSemula condicional“s. cade unc oan onertastueeees _eqggnes”. iia sla situacin que ene eronces ta sla mejor forma en que Puc ft Sees smanejaria. Se trata de un método intuitivameate 6gico, ya que Tas organizaciones y hasta | unidades dentro de una misma organizacién son distintas entre si difieren en cuanto a su ‘mafio, sus objetivos, sus actividades laborales, ete. En realidad, sera sorprendente encont reglas administrativas de aplicacién universal que funcionaran bien en todas la situacione Pero, por supuesto una cosa es decir que el método administrativo “depende de la situaci6 yy otra muy distinta determinar cuales son las diversas circunstancias. Los investigadores ‘administracion siguen trabajando en la ientificacién de exes variables situacionales. La fige MELE describe cuatro variables de contingencia bien conocidas. Si bien el listado no es manera alguna exhaustivo, toda vez que se han identificado mas de 100 variables diferent incluye las més uilizadas y nos da una idea de qué quiere decir el concepto variable de co tingencia. principal valor del modelo de contingencias radica en que evidencia el hecho {que no existen reglas simplistas 0 universales que los gerentes puedan seguir. TTB Entonces, ,qué es lo que enfrentan los gerentes hoy en dfa al evar a cabo su taba ‘Aunque hay quien dice que el surgimiento de Ia era de la informacién se dio cuan | Samule! Morse invents el telégrafo en 1837, lo cicrto ¢s que los cambios ms radical en materia de tecnologias de la informacién ocurrieron en la thima parte del sigho > Yy en Ia actualidad siguen afectando directamente el trabajo gerencial. Los geren ‘contemporineos podrian tener que administrar empleados que trabajan deste cast {que se encuentran en puntos geogréficamente muy distantes. Antes, los recursos ccémputo que las organizaciones utlizaban solfan ser grandes computadoras mainfra aisladas en habitaciones con control de temperatura alas que s6lo podian aeceder cexpertos. Hoy, casi cualquiera de los integrantes de Ia organizaciGn estd conecta Farts Newsom ‘limbrica o inalémbricamente, a la red, mediante dispositivos que caben en Ia palma de mano. Tal como sucedié con la revolucién industrial en el siglo xvmt que dio paso al na miento de la administracién, la era de la informacién ha impulsado enarmes cambios « siguen influyendo en las précticas administrativas organizacionales. , SSE Bete ees ‘Tamaiio de la organizacién. A medida que la empresa crece, también fo hacen los Variables de contingencia problemas de coordinacién. Por ejemplo, el tipo de estructura organizacional apropiad! més conacides ara una empresa de 50 000 empleados, seguramente serd ineficiente para una ‘organizacién conformada por cincuente. ‘Tecnologias rutinatias. Para lograr su propésito, la organizacién emples tecnologia. Lat tecnologias rutinarias demandan estructures organizacioneles, estlos de liderazgo y Sistomos de control cistintos de los que son necesarios cuando se utilizen tecnologias la medida 0 no rutinarias. Incertidumbre del entorno, E| grado do incertidumbre provocado por los cambios det tentorno influye en el proceso administrativo. Lo que funciona bien en un entorno ‘stable y predecible podrla ser totalmente inapropiado en un entorno impredacible y ccaracterizado por una répida transformacién. Diferencias individuales. Las personas son distintas entre si en términos de su deseo de crecimiento, autonomia, tolerancia a la embiguledad y expectativas. Estas y otras Giferencias individuales resulten particularmente importantes cuando los gerontes elig téenicas de motivacién, estilos de liderazgo y diseiios de puestos de trabajo.a administracic MH af oBJETIVo DE APRENDIZAJE MH 2{ oBJETIVo DE APRENDIZAJE + Tos Mi 3[ OBJETIVO DE APRENDIZAJE ado. MH 4f opsetivo DE APRENDIZAJE | MODULO DE HISTORIA DE LA ADMINISTRACION 37 PREPARACION PARA: Exdmenes/Cuestionarios RESUMEN DEL MODULO por objetivos de aprendizaje Deseribir algunos ejemplos de administracién incipiente. Aprender sobre la historia de Ia administracién es importante porque nos ayuda @ conacer los origenes de las prcticas gerenciales actuales y 2 identficar cues de ellas han funcionado y cusles no. Es posible reconocer ejemplos de prictica administrativa incipiente en la construccisn de las pirémides de Egipto y en el arsenal de Venecia.. ‘Un acontecimiento historicamente importante fue la publicacién de La rigueza de las nnaciones, en donde su autor, Adam Smith, defendié los beneficios derivados de la division {o especializacién) del trabajo. Otro fue Ia revolucign industrial, ue permitié que resultara ‘mas econdmico producir los bienes en faricas en lugar de hacerlo en el entorno domestic. La nueva realidad hizo neceserio que surgieran gerentes para administrar las fabricas, y ios empezaron a demandarteorfas administrativas con las cuales guiar su trabajo. Explicar las diversas teorias del modelo clasico. Frederick W. Taylor, conocido como “padre” de la administraciGn cientifica, analiz6 el trabajo manual utilizando principios cienificos (es decir, lineamientos para aumentar I eficiencia en materia de produccign) con el propésito de determinar cual era la mejor ‘manera de Ievarlo a cabo. Las principales aportaciones del matrimonio conformado por Lillian y Frank Gilbreth consisticron en analizar los movimientos manuales y corporales para determinar cuéles eran més eficientes,y el disefio de herramientas y equipos adecua- dos para optimizar el desempeio laboral, Fayol crefa que las funciones administraivas eran comunes a todas la iniciativas de negocio pero que, al mismo tiempo, eran distintas de otras funciones empresariales. Su contribuein mas importante fue el desarrollo de 14 principios de administracién a partir de los que evolucionaron muchos de Tos concepts ‘administrativos actuales. Weber describié un tipo ideal de organizacidn ala que llamé bburocracia; las caracterfstcas de ese modelo siguen estando presentes en muchas de las ‘grandes onganizaciones de nuestros dias. Los gerentes contemporénes usa Jos conceptos de la administracin cientifiea cuando analizan las tareas laborales bisicas@ realizar, cuando ‘emplean estudios de tiempos y movimientos para eliminar acciones inétiles, al contratar ‘alos trabajadores mejor capacitados para una labor, y cuando disefian sistemas de incentivos ‘basados en la productividad. Por otro lado, ponen en préctica la tcoria general de la administracion cuando realizan las funciones gerenciales y estructuran sus organizaciones, de manera que los recursos sean utilizados con eficiencia y eficacia. Analizar el desarrollo del modelo conductual y sus aplicaciones. ‘Los primeros defensores del modelo CO (Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard) contribuyeron a las teorias administrativas con diversos concepios, pero todos ellos consideraban que las personas constituyen el activo mis importante de la organizacién y deben ser manejadas de acuerdo con ello. Los estudios de Hawthorne afectaron de manera determinante las creencias que primaban en el émbito administrativo respecto del papel que juega la gente en las organizaciones, provocando ‘un renovado interés en el factor del comportamiento humano en la administracién, El ‘modelo conductual ha determinado, en gran medida, las précticas administrativas actuals. ‘Muchas de las teorias de motivacién, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo, asi como otros temas conductuales que se usan hoy, tuvieron su origen en los conceptos originales de CO y en las conclusiones de los estudios de Hawthorne. Describir el modelo cuantitativo. I modelo cuantitativo involuera aplicaciones de estadistica, modelos de optimizacién, modelos de informacién y simulaciones por computadora en las actividades adminstrativas. Los gerentesactuales emplean el modelo cuantitativo, en particular al tomar decisiones, cuando planean y controlan actividades Iaborales como la asignacién de recursos, mejora38 PARTE UNO | INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION de la calidad, programacién del trabajo o determinacién de los niveles éptimos de inventaro. La administraci6n de la calidad total, una filosofia administrativa centrada en la mejora ccontinua y en brindar respuesta a las necesidades y expectativas del client, también aprovecha los métodos cuantitativos para cumplir sus objetivos. MH5{ oBseTivo DE APRENDIZAJE| Explicar las diversas teorias del modelo contempordneo. Bl modelo sistémico afirma que la organizacién toma insumos (recursos) del entorno y Jos procesa o transforma en una produccién que se distribuye en el entorno. Este modelo proporciona un mareo conceptual a partir del cual los gerentes pueden entender In forma en ue las unidades interdependientes de la organizacién trabajan en conjunto para lograr los objetivos empresarales: ademas, les permite comprender que las decisiones tomadas por un ‘rea organizacional y las acciones que se pongan en prictica en ella terminarin por afectar ‘a todas las demés. De esta manera, los gerentes pueden reconocer que las organizaciones no son autosuficientes, sino que dependen de su enorno para obtener los insumos esenciales y para dar salida a su produccién. EI modelo de contingencias sostiene que las organizaciones son diferentes, enfrentan distintas situaciones y requieren formas de administraciGn espectficas. Este modelo n08 ayuda a comprender mejor el proceso administrativo, porque pone en evidencia el hecho de que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes puedan seguir. En lugar de ello, deben analizar cada situacin en particular usando una frmula del tipo “si ésta es la situacién que enfrento, entonces ésta es a mejor forma en que puedo manejarla” PREGUNTAS DE REVISION Y ANALISIS 1. Explique Ia importancia de conocer Ia historia de la administracicn. 2. {Qué evidencia de pricticas administrativas incipientes puede deseribir? 3. Deseriba las contribuciones mes importantes de los teéricos elésicos, 4, ,Cudl es le aportacisn mas relevante de los primeros partidarios del modelo CO a nuestro concepto de la administraciGn? {Por qué se afirma que los estudios de Hawthorne fueron {terminantes en la historia de la administracién? 6. {A qué tipo de entomo labora aspiraban Henri Fayol, ‘Mary Parker Follett y Frederick W. Taylor? 7. Explique cul ha sido la contribucién de! modelo ‘cuantitativo al campo de la administracién. 8. Deseriba en qué consiste la administracién de Ia calidad total 9, {De qué manera han influido los modelos sistémico y de Contingencias a mejorar el trabajo gerencial? 10, {De qué forma se ve influenciada la préctica administrativa por las tendencias sociales? ;Cusles son sus implicaciones para los estudiantes de administracién? PREPARACION PARA: El desempeiio profesional SU TURNO DE SER GERENTE « Blija dos cursos no administrativos en los que estéinscrito actualmente o que haya tomado antes. Describa tres ideas y conceptos de esas dreas de estudio que podtrian ayudarle a ser lun mejor gerente. « Durante un mes, lea cada semana por lo menos un aticulo de negocios reciente en cualquier publicaciGn especializads. Deseribael contenido de cada uno de esos cuatro artculos y expliquclo desde la perspectiva de cualquiera de los cuatro modelos administrativos (0 de todos ellos) «© Elija una organizacién com la que esté familiarizado y deseriba la especializacién del trabajo implementada en ella, {Es cficiente y eficaz? ;Por qué o por qué no? {Como podria mejorarse? «© {Considera que los prncipios de Ia administraci6n cientffica pucden ayudarle a ser mas eficiente? Blija una tarea que ejecute con regularided (como lavar su ropa, prepararse la cena, hacer las compras, estudiar para sus exdmenes, etc). Analicelay liste por eserito Ios pasos involucrados en su realizacin. Revise si alguna de las actividades podria ser eliminsda o combinada ccon otras. Determine la “mejor manera” de llevara a cabo, YY, la préxima vez que tenga que ejecutara, trate de hacerlo cientificamente. Verifique si se vuelve md eficiente (tenga en cuenta que cambiar los habitos no es Fécil) © {Qué hacen algunas empresas para mantenerse en activo por Cien afios 0 mis? Obviamente, alo largo de tanto tiempo habrén visto ocurrir muchos acontecimientos histéricos.ena de esas compafias (podria ser Coca-Cola, Procter & 2. Avon o General Electric, por ejemplo) ¢investigue su =. :Cémo ha cambiado con el paso de los aios? Cuando . eflexione acerca de que aprendizaje le dej6 su in en términos de convertirse en un mejor gerente. < cules son los cinco libros de administracién de ‘enta on Ia actualidad. Lea una resefia de fos mismos, “se Sus portadas y sus cuartas de for (y si puede, léalos!). ‘Describa, en un pivrafo, de qué tata cada uno de ellos. Incluya mencién de los modelos administrativos histéricos que, de su punto de vista, sustentan el contenido de cada obra ique el por qué de su opiniGn, ja un acontecimiento histérico ocurrio en este siglo ¢ svestigue los pormenores. Redacte un ensayo acerca del ‘impacto que el evento en cuestidn pocria tener 0 ha tenido en Je manera en que son administrados los entoros laborales. Lecturas sugeridas por los autores: Gary Hamel, The Future of * Management (Harvard Business School Press, 2007); Malcolm Gladwell, Blink Little, Brown and Company, 2005); James C. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the | MODULO DE HISTORIA DE LA ADMINISTRACION 39 Leap... and Others Don't (Harvard Business, 2001); Matthew J. Kiernan, The Eleven Commandments of 21st Century ‘Management (Prentice-Hall, 1996), y James C. Collins y Jemry I Porras, Build to Last: Successful Habits of Visionary ‘Companies (Harper Business, 1994) ‘Vamos, admitalo, Usted hace muchas cosas al mismo tiempo, 0 no? Si noes su caso, seguramente conoce gente que lo hace, Esta capacidad, que en la actualidad se conoce como “ultitareas”, es bastante comiin ene] émbito laboral. Pero {¢s0 quiere decir que los empleados que cuentan con ella son. Inds ficientes y eficaces? Imagine que ustedes el gerente ‘cargo de ua departamento de autorizacién de préstamos. Describa emo investigaria ese tema utilizando cada uno de los siguientes modelos administrativos: administracién cientfica, tworia general de la administraci6n, modelo cuantitativo, ‘modelo conduetual, modelo sistémico y teoria de contingencias. Uilizando sus propias palabras, describa por escrito tres cosas que haya aprendido en este medulo respecto de lo que se necesita para ser un gerente competent,