NEGOCIACION

INDICE

Introduccin 3
Captulo I
Definicin de conflicto 5
Modelos tericos de Negociacin
Gnesis conflictual 5
Tipos de conflictos 6
Mtodos de solucin de conflictos 7
La negociacin como mtodo para solucionar conflictos 8
Captulo II
El concepto de negociacin 10
Caractersticas de las negociaciones 12
Tipos de negociaciones 12
Componentes de la negociacin 14
Etapas del proceso de negociacin 15
Modelos tericos de la negociacin 17
Condiciones mnimas de la negociacin 21
Desacuerdos en la negociacin 22
Captulo III
Habilidades bsicas y personales de los negociadores 26
Captulo IV
Por qu fracasa la Negociacin 32
Conclusiones 36
Referencias Bibliogrficas 37

1
 Introduccin

La presente monografa nos permite una de las modalidades para la solucin de

conflictos, entre personas, instituciones, gobiernos. Negociar no solo es buscar
ceder, se trata de ambas partes en conflicto se acomoden a una nueva
convivencia donde ambos pueden continuar desarrollando sus actividades sin que
estas se vean afectadas.

Al ser la negociacin una herramienta frente a los conflictos, les prestamos

atencin, en el Captulo I, a este y nos permitimos definirlo y explicarlo, en sus
elementos y condiciones, para luego pasar a conocer en profundidad a la
negociacin.

El Captulo II, detallamos damos a conocer a la negocin desde sus fundamentos

y caractersticas, as como, los diferentes modelos que son aplicados a nivel
mundial.

El Captulo III, se avoca a las caractersticas del negociador, pues conocer la

teora no basta, es sustancial el perfil de quien lo pondr en accin, pues mucho
depende de estas caractersticas que se llegue a buenos resultados. Es
importante que la persona pueda aplicar las estrategias sin afectar a la otra parte,
pues la historia es fiel testigo de muchos conflictos que se originaron o nunca
concluyeron debido a los encargados de negociar.

Finalmente, el Captulo IV, nos presenta porque fracasan las negociaciones y

nuevamente se refuerza el hecho de la persona encargada de negociar.

Consideramos, que la negociacin es una capacidad para solucionar los conflictos

y a la vez forma parte de las Habilidades Blandas, puesto que la persona es quien
determina la resolucin del conflicto.

2
CAPTULO I

3
1.1. Definicin de Conflicto.-

El Diccionario de la Real Academia Espaola define a conflicto como una

situacin de combate, lucha o pelea. En sentido figurado, se utiliza a la
palabra como sinnimo de enfrentamiento armado. El conflicto tiene la
connotacin negativa adicional de: Apuro, situacin desgraciada y de difcil
salida. En un sentido ms amplio, se define el conflicto como: Problema,
cuestin, materia de discusin.

Toda comunidad, organizacin o relacin interpersonal experimenta en

algn momento una situacin conflictiva. Por lo tanto, se puede decir que
los conflictos, en s mismos, no son necesariamente malos, anormales o
disfuncionales. Todos los das, familias, vecinos, parejas, empleados, jefes,
empresas, ciudades y pases experimentan diferentes tipos de conflictos.
El denominador comn es la existencia de intereses divergentes entre las
partes, sin querer decir por esto que necesariamente deban ser divergentes
todos los intereses de las partes. Las partes de un conflicto tambin
pueden tener intereses compartidos y comunes. Fisher, Ury y Patton (1993,
pg. 13).

1.2. La gnesis conflictual.

Lewicki, Saunders y Barry (2011 pg.23) nos indican que

algunas fuentes frecuentes de conflicto son: las reivindicaciones, los
antagonismos grupales y las tensiones. La sociedad moderna se ha
habituado a ciertas formas como la huelga que podemos llamar
reivindicacin. Hay otros casos donde la huelga se transforma en sabotaje
o acciones de mayor violencia que podemos llamar antagonismo.

Algunas causas de estas tensiones son:

4
 Diferenciacin de actividades: a medida que la organizacin crece,
desarrolla subsistemas ms especializados lo que lleva a que los grupos
desarrollen mentalidades distintas y comienzan a adquirir sus propios
intereses.

Recursos compartidos: cuando un grupo pretende aumentar sus recursos,

otra rea o sector deber perder o ceder una parte de los suyos.

Actividades interdependientes: cuando los grupos se vuelven altamente

interdependientes surgen oportunidades para que un grupo auxilie o
perjudique el trabajo de otros.

Todos los antagonismos o reivindicaciones no terminan en conflictos, en el

fondo es el juego de stos el que termina la diversidad de relaciones
sociales. Ellos suscitan conflictos cuando: uno de estos pretende ejercer
hegemona sobre otros, o cuando uno se esfuerza por excluir a otros.

1.3. Tipos de conflictos ms comunes.-

Entre estos, segn Moore (1986, pg. 41) seala:

- Una familia planea salir a comer afuera. El esposo desea comer un

buen plato de comida tpica mientras que la esposa, que ha estado a
dieta durante tres semanas, preferira un lugar donde la comida sea
menos abundante y preferentemente que sirva frutas y ensaladas. Los
hijos preferiran quedarse en casa para poder jugar inmediatamente
despus de comer, pero en todo caso estn dispuestos a ir a cualquier
lugar que decidan sus padres.

- Una ciudad desea establecer un botadero de basura en un lugar

especfico en las afueras de la misma. Los moradores del sector
piensan que el botadero afectar su calidad de vida y el valor de sus
propiedades. El municipio considera que es el mejor lugar por su
ubicacin geogrfica, condiciones del suelo, etc.
5
 - El pas A siente amenazada su seguridad interna e identifica al pas
vecino B como el causante de sus problemas. B, por su parte, mira con
preocupacin la gran inversin que realiza A en material blico. Existe
un conflicto. El desenlace del mismo puede incluir todo, desde
conversaciones para lograr un acuerdo de desarme mutuo hasta un
enfrentamiento armado en la frontera. Lo segundo podra ser
provocado por cualquier pretexto o malentendido.

1.4. Los mtodos de solucin de conflictos.-

- Negociacin: Las partes deciden resolver el conflicto por s mismas,

sin la intervencin de terceros. Mantienen control del proceso y del
resultado. Existe el potencial de que el conflicto no se resuelva, si
fallan las negociaciones.

- Mediacin: Tambin conocida como negociacin facilitada. Las

partes acuerdan obtener la asistencia de un tercero neutral que les
ayude a obtener un acuerdo. El mediador, por su condicin de
neutral, juega un papel importante sobre el proceso y el resultado;
sin embargo, en principio, las partes siguen manteniendo control
sobre ellos. Existe el potencial de que el conflicto no se resuelva, si
las partes no pueden llegar a un acuerdo a pesar de la ayuda del
mediador.

- Arbitraje: Las partes someten la solucin de su conflicto a la decisin

de un tercero neutral. El rbitro escucha a las partes, revisa la
evidencia que le presenten (en la forma de testimonios, documentos,
etc.) y luego emite una decisin, conocida como laudo.

- Litigio: Las partes someten la solucin de su conflicto a la decisin

de un juez. El procedimiento para escuchar a las partes, atender
sus pedidos, recibir evidencia, etc. se encuentra previamente
determinado por la ley. La decisin del juez es conocida como
6
 sentencia y necesariamente debe basarse en criterios de derecho
(en donde la equidad nicamente juega el papel que determine la
ley).

El conflicto que ha llevado a la negociacin llevar consigo los prejuicios,

estereotipos, sesgos, etctera; con que se percibe a la parte contraria; las
mismas expectativas con que se llega a la negociacin se basan en la
percepcin que se tiene de alcanzarlas; toda la dinmica es una interaccin
permanente donde la confianza - una percepcin, al fin y al cabo - en lo
que el otro plantea, el juicio sobre su poder o la creencia de hasta qu
punto son satisfactorios los resultados se convierten en centrales y, sin
duda, anclados en gran medida perceptivamente.

1.5. La negociacin como medio de superacin del conflicto.-

Es un proceso, no un acto nico y se hace uso de ella cuando:

- Existe un conflicto.
- Tenemos intencin de solucionarlo.
- Se acuerdan los pasos a dar por ambas partes.
- Hay un permanente equilibrio de fuerzas.

7
Fuente:
https://www.google.com.pe/search?q=El+conflicto&hl=es&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ah
UKEwjprKyFy5rVAhWCbj4KHfbAA3gQ_AUICigB&biw=1366&bih=589#imgrc=W9Eko0JqBag5sM:

CAPTULO II

8
2.1. Concepto de Negociacin.-

La negociacin es una actividad permanente e inherente al ser humano, que se

desarrolla en casi todas las actividades de su vida. Se negocia en la familia, y
dentro de ella hay negociaciones distintas entre la pareja y en relacin con los
hijos; se negocia en el trabajo y en todas las dems actividades cotidianas.

Por esto mismo negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia
para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, ms
agradables y slidas posiciones.

El xito o el fracaso de nuestras cotidianas negociaciones determinarn el grado

de felicidad en nuestra vida y el grado de xito que logremos; entendindose
como tal no slo al aspecto econmico.

Por todo esto, el negociar es un proceso que merece la pena ser estudiado. Una
parte del xito de negociar consiste en mantener presentes algunos principios de
tipo general:

- Recordar y tener presente que en la mayora de nuestras actividades se

requiere alguna negociacin y que como tal hay que afrontarla. Negociar
no es el arte de mentir, sino es el reto de convencer.
- Negociar implica exponer nuestros puntos de vista, recibir otros y estar
dispuestos a que de esta combinacin resulten soluciones convenientes

- El mejor negociador no es aquel que hace sentir que gana "de todas,
todas", sino aquel que logra que todos los que tuvieron que ver en la
negociacin sientan que han tenido xito con la solucin adoptada.

9
 - El arte de negociar debe implicar en toda ocasin, tanto cuidado, tanta
madurez y tanta preocupacin como si siempre se estuviese negociando
un punto de vista con un familiar.

- Negociar requiere saber con claridad lo que se quiere y poder

fundamentarlo, as como tener la capacidad de expresarlo y defenderlo.

- Cuando una comunidad autnomamente se preocupa por su seguridad

ciudadana, se est preocupando por ejercer los derechos humanos y
garantas polticas que le permiten desarrollarse y accionar socialmente,
facilitando as la realizacin con dignidad de sus integrantes.

Garca y Domnguez (2003, pg. 15-16), citan a Morley y Stephenson quienes

describen la negociacin como:

Un proceso de interaccin comunicativa en que dos o ms partes intentan

resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin,
descartando la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un
acercamiento gradual mediante concesiones mutuas.

Podemos entender, por lo tanto, que la negociacin se refiere a intercambios y

procedimientos entre dos personas o representantes de grupos con ideas o
intereses divergentes, en vistas a llegar a un acuerdo a propsito de un
disentimiento en curso.

La negociacin, por lo tanto, es un proceso o una actividad que el ser humano

afronta de manera natural; pero es tambin un mtodo, en el sentido de que
existen ciertas reglas o pautas de actuacin o formas de comportarse. Mediante la
negociacin, las personas o grupos intentan satisfacer sus necesidades, conciliar
sus intereses o resolver sus conflictos, del modo ms favorablemente posible a
sus propios intereses (es el elemento competitivo de la negociacin); si bien
transmitiendo a la otra parte la percepcin tambin de beneficio en el acuerdo
alcanzado (es el elemento cooperativo), generando de esta manera un nuevo
valor o acuerdo.

10
La negociacin es un proceso de intercambio de informacin que propicia el
mutuo aprendizaje y el constante ajuste de expectativas y preferencias de las
partes. En la negociacin existen dos procesos interconectados que suceden
simultneamente; un proceso cclico y uno de desarrollo.

2.2. Caractersticas de las negociaciones.-

Aparecen dos o ms partes que tienen un objetivo similar:

- Incrementar las ganancias

- Disminuir las prdidas.
- La negociacin es un proceso voluntario con lo que pueden decidir
negociar o no, incluso se puede decidir la retirada. Hay salvedades,
La Ley estipula que no se puede mantener un conflicto laboral
permanentemente, hay que resolverlo con negociaciones.
- La negociacin es un tipo de relacin que se da en todos los mbitos
laborales. En la negociacin se establece una relacin entre los
negociadores en la que hay intereses comunes e intereses
discrepantes.
- En todas las negociaciones no hay una parte que tenga un poder
muy superior a la otra ya que si no habrn una imposicin.
- El resultado de la negociacin para cada parte no depende solo de
su comportamiento negociado, sino del comportamiento negociador
de la otra parte.

En la negociacin, cada parte tiene:

- Un objetivo (a conseguir).
- Un margen (viene dado por las concesiones que va a dar).

2.3. Tipos de negociacin.-

11
La negociacin es una actividad muy diferenciada y especializada, al mismo
tiempo; sus diferentes elementos: actores, divergencia, bsqueda de
acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas
ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y
combinarse e interactuar segn mltiples modalidades.

Una tipologa que tiene gran aceptacin entre los estudiosos del tema es
aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.

2.3.1. Negociacin integrativa.-

En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos

de ganancias mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el
respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la
parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se
tiende a dar importancia a la calidad de la relacin entre las partes,
incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de los
objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos
hacia objetivos de inters comn.

Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin

son las siguientes:

- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de

reciprocidad y de credibilidad mutua.

- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo,

se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada.

- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los

negociadores en el futuro. Es una negociacin tanto de
"proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a
otorgar.

12
 - Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas
y dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas,
puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar
juntos.

- En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma

en un modo cotidiano de solucin de problemas, de
enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos
tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".

2.3.2. La Negociacin distributiva.-

Es aquella en la cual los negociadores demuestran una dbil

cooperacin e incluso, en algunos casos extremos, sta no existe. Se
da importancia, ms bien, a la ganancia personal, incluso en
detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en
este tipo de negociacin en que los poderes de que gozan las partes
entran en juego a fin de desempatar la posicin de los negociadores.
Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente
distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma cero de
recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo
pierde.

Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificacin de

negociaciones de orientacin integrativa o distributiva es ms bien de
carcter pedaggico, ya que en la realidad, la mayora de las
negociaciones son ms bien "mixtas". Corresponden a una mezcla,
por ende, susceptibles de evolucionar entre caractersticas
integrativas y distributivas.

2.4. Componentes de la negociacin:

La negociacin surge como alternativa para resolver un conflicto, para lo cual

debe contar con los siguientes elementos:

13
 1. Existencia de un conflicto o previsin de uno, actual o potencial.
2. Reconocer al otro un mnimo de poder y aceptar comunicarse.
3. Conviccin de que vale la pena negociar, es decir, ceder un punto para
aceptar otro.
4. Disposicin de hacer un esfuerzo comn (cooperar) y renunciar a tomar
una decisin unilateral.
5. Utilizacin de medios pacficos.

Queda claro, que la negociacin es un mecanismo que finalmente es llevado

a la accin por personas cada uno de los cuales con su particular forma de
ser, que puede facilitar o entorpecer dicho proceso.

2.5. Etapas del proceso de negociacin.-

Moore (1999 pg. 43) seala que toda negociacin tiene una tctica y
una estrategia que podemos reconocer a travs de las etapas del proceso de
negociacin, sealamos las siguientes:

Primera etapa: Preparacin interna del grupo.

El grupo debe definirse y clarificar sus posiciones, anticipar posibles
resultados, preocuparse sobre las caractersticas de mi adversario,
sobre mi propio grupo, sobre la situacin es favorable la coyuntura
o no?

Segunda etapa: El primer encuentro.

Se desarrollan las primeras intervenciones que fijan los lmites de la
negociacin, los procedimientos y lmites de lo negociable, la
creacin de comisiones, fechas, plazos.

Tercera etapa: El segundo encuentro.

Puede durar bastante tiempo, aparecen los lderes, se desarrolla
el trabajo de comisiones o expertos. Cada grupo evala el camino
recorrido, se discuten posibles concesiones. En esta etapa se

14
 utilizan diversas tcticas o estratagemas como: el juego del
intransigente-negociador, las amenazas o advertencias, las
sobredemandas, la disimulacin de la informacin, las ausencias o
retrasos voluntarios, la agresividad verbal, los cambios de
negociador, las rupturas (suspensin temporal de la negociacin .),
utilizar la propia debilidad. Es posible recurrir tambin a las
"negociaciones de pasillo", crear divisiones artificiales en la parte
contraria, el doble lenguaje.

Cuarta etapa: Resultado de la negociacin.

Los resultados pueden ser positivos: integracin. Ello significa que al
final se ha logrado una integracin de los beneficios percibidos por
las partes en negociacin.

Procedimientos que facilitan los acuerdos, son tcticas positivas que

muestran una disposicin favorable como por ejemplo, en caso de llegar a un
punto muerto, promover la bsqueda de soluciones imaginativas. Tambin se
pueden hacer proyecciones poniendo en evidencia los problemas que se
podran suscitar si no se alcanzan acuerdos. Por otra parte, a veces es
conveniente evidenciar con claridad los objetivos para demostrar confianza en
el interlocutor y en el proceso en curso. Es posible tambin fijar
prioritariamente la atencin sobre aquellos puntos de ms fcil resolucin
para dar muestras de buena disposicin y dejar para el ltimo los de mayor
desacuerdo. Demostrar que se est dispuesto a hacer un cierto sacrificio,
esperando algo en reciprocidad. Por lo tanto, se debe considerar que la
negociacin basada en el dilogo evita:

- Caer en la ilusin de un supuesto entendimiento total.

- Limitarse a un contexto de relaciones de autoridad impositiva o
represiva.
- Buscar la solucin al conflicto por la va violenta.

Entonces, si existen razones por las cuales siempre debemos negociar,

debido a que:

15
 - Las partes deben seguir trabajando juntas despus del conflicto.
- Lo que est en juego es importante para ambas partes.
- El costo de la negociacin es menor que el del conflicto.
- Nadie tiene asegurada la victoria y cualquiera de las partes tiene la
capacidad de producir un grave dao a la otra.
- Las ventajas actuales de uno u otro no son permanentes, la
correlacin de fuerzas puede cambiar.

Adems de que circunstancialmente se puede presentar un panorama donde:

- La situacin exterior puede presentarse favorable a la negociacin.

- Las partes exteriores al conflicto pueden hacer presin sobre los
protagonistas para obligarlos a negociar.
- Los otros medios utilizados no han dado resultados. Es necesario
ver que tanto la negociacin como el conflicto son dos formas de
tomar decisiones para modificar una relacin social.

Se desarrolla sobre un trasfondo de relaciones de fuerza, la cual es utilizada

como golpes de fuerza durante el desarrollo de la negociacin. Algunas
negociaciones no son ms que engaos para ganar tiempo en la espera de
mejorar la relacin de fuerzas.

2.6. Modelos tericos de Negociacin.-

Ormachea (1999), en la negociacin existen varios tipos de modelos:

1. Modelo Blando o Cooperativo

2. Modelo Duro o Competitivo
3. Modelo de las Ocho Fases
4. Modelo Harvard

Para que se pueda entender cada uno de estos modelos a continuacin se

explicaran cada uno de ellos:

16
1. Modelo Blando o Cooperativo: este modelo fue creado con
el objetivo de una satisfaccin mutua. maneja un enfoque en
una serie de conceptos importantes como:

Negociar sin ceder, representa una negociacin eficaz,

efectiva, el ganar-ganar entre otros enfoques, de esto trata
este modelo adems hay algo muy importante de este modelo
y es que los negociadores deben alcanzar un acuerdo
ventajoso para ambos y no una victoria total o muy importante
de uno sobre el otro. Lo importante es que ambos sientan que
han ganado.

Sus caractersticas son:

- Lograr confianza mutua.

- Lograr el compromiso de la contraparte.
- Controlar al adversario.

2. Modelo Duro o competitivo: se enfoca en el ganar a toda

costa ya que en este modelo lo que importa es el triunfo
y tambin maneja el enfoque de ganar - perder. Estos son los
conceptos bsicos de este modelo de negociacin, lo que este
modelo quiere decir es que mediante el cual un individuo o
grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un
adversario, conocido como suma cero.

Sus caractersticas son:

- Posiciones iniciales extremas.

- Autoridad limitada.
- Empleo de tcticas emocionales.
- Consideracin de las concesiones del oponente como
debilidades.

17
 - Mezquindad en las concesiones.
- Ignorancia de fechas lmites.

Acciones para negociar de forma competitiva:

- Utilizar la ignorancia o inocencia del adversario

- Inexistencia de una relacin continuada

Acciones a seguir frente a un negociador competitivo:

- abandonar la negociacin
- aceptar la situacin
- modificar la situacin

3. Modelo de las Ocho Fases: este modelo es enfocado en una

serie de fases a cumplir y es muy simple de entender, se
sealan las siguientes:

- Preparacin: investigacin del entorno, del plan negociador

y el equipo, asegurar cierto grado de aprobacin, proveer
contingencias.
- Discusin.
- Seales, vistas como formas de comunicacin.
- Propuesta.
- Paquete.
- Intercambio.
- Cierre.
- Acuerdo: aprobacin del mismo.

4. Modelo de Harvard: fue planteado en el ao 1978, es

adaptable para todo tipo de negociacin, est basado en
intereses, y su proceso enfatiza en el ganar-ganar.

Tiene cuatro elementos:

18
 - Las personas: separe las personas del problema
- Los intereses: intereses y no posiciones
- Las opciones: invente opciones de beneficio mutuo
- Los criterios: usar criterios objetivos

Este modelo maneja unos principios fundamentales:

- Intereses: es aquello que busca alguien detrs de las

posiciones - supuestas de las partes - se encuentran
sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.

- Opciones: la gama de posibilidades en que las partes

pudieran llegar a un acuerdo, el acuerdo es mejor si
incorpora muchas opciones y si tenemos el mejor
acuerdo, ya no lo podemos mejorar sin perjudicar a
alguna de las partes.

- Alternativas: son acciones que una parte y otra

pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que
la otra este de acuerdo.

- Legitimidad: es la argumentacin sobre la base de

criterios objetivos e independientes de la voluntad de
las partes.

- Comunicacin: comunicarse en los dos sentidos, por

una parte escucha activa y respetuosa, clarificando
ambigedades y chequeando lo que lo que se ha
entendido, por otra, hablar de forma clara, con el fin de
hacerse entender y con un propsito ligado a los
intereses propios.

19
 - Relacin: una negociacin tendr un mejor resultado
en la medida en que las partes hayan mejorado su
capacidad para trabajar en forma coordinada, este es
un elemento crucial en la capacidad de resolver bien
las diferencias se busca ser incondicionalmente
constructivo.

- Compromiso: la decisin requiere de comprometerse

para llevar a cabo las acciones, solo despus de haber
evaluado las ventajas del acuerdo con respecto del
MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado), los
compromisos son convenientes en la medida que
cumplan con las siguientes caractersticas:

1. Claros y operacionales
2. Realistas
3. Suficientes

2.7. Condiciones mnimas para la Negociacin.-

Los elementos centrales que definen la naturaleza de la negociacin son:

1) Entre las partes que negocian existe una relacin de

interdependencia; es decir, para alcanzar los objetivos propuestos
uno necesita el consenso del otro.

2) Se trata de una relacin motivacionalmente contradictoria. Las

organizaciones tienen intereses comunes e intereses contrapuestos
que no siempre es fcil armonizar.

3) Toda negociacin est mediatizada por las relaciones de poder que

se dan entre las partes. Un cierto equilibrio de poder parece
necesario para que se produzca la negociacin.

20
 4) El proceso de negociacin depende en gran medida de la
percepcin que sobre l tienen los actores.

Es importante considerar que la negociacin responde a un procedimiento

que persigue objetivos para la resolucin de conflictos y donde es importante
considerar cuatro estrategias bsicas que se deben utilizar:

- Solucin de problemas, Se caracteriza por el intento de

encontrar alternativas aceptables y satisfactorias para ambas
partes.
- Rivalidad, Se intentan conseguir los objetivos propios,
forzando a la otra parte o presionndola para que utilice una
conducta ms concesiva.
- Flexibilidad, Implica una importante reduccin de objetivos y
aspiraciones.
- Inaccin, La actividad es mnima, de forma que la accin de
los negociadores queda reducida sustancialmente.

La mayor diferencia entre dos tipos de estrategias: solucin de problemas y

rivalidad, por este motivo y considerando que dichas estrategias suelen
aparecer de forma diferencial en los tipos de negociacin integrativo y
distributivo- sealamos que se distinguen en lo siguiente:

Negociacin integrativa Negociacin distributiva

Utilizar la informacin de
forma estratgica.
Flujo de Compartir libremente la
Manipular o coartar la
informacin informacin.
transmisin libre de
informacin.
Intentar comprender lo que No hacer ningn esfuerzo
Comprensin del
la otra parte quiere y por comprender a la otra
oponente
desea realmente. parte.
Atencin a los Enfatizar los fines, o
Enfatizar las diferencias
puntos comunes y intereses comunes entre
entre las partes.
diferencias las partes.
Bsqueda de soluciones Bsqueda de soluciones
Soluciones que reflejen las que reflejen las
necesidades de las partes. necesidades personales.

21
 Intentar el bloqueo de las
necesidades del oponente

2.8. Desacuerdos en la Negociacin.-

Zurriaga (2013), nos presenta una clasificacin de posibles fuentes de

desacuerdo que surgen al inicio o en el proceso mismo de la negociacin:
a. Si existe desacuerdo se debe a que no se valoran de forma
objetiva y unvoca, sino desde perspectivas particulares e
incompletas en funcin de lo que creemos que suponen para
cada uno de nosotros.
b. Los datos mismos, que deben ser aclarados, informados,
mostrados, demostrados, explicados.
c. Las opiniones que se deben evitar discutir. Contrariamente,
deberemos centrarnos en los datos cuando aparecen.
d. Los sentimientos, que cabe tenerlos en consideracin. Ofrecer
vas para su expresin por parte del interlocutor. Mostrar
comprensin hacia las manifestaciones emocionales.
e. La expresin de los hechos que puede llevarnos a malos
entendidos y susceptibilidades. Por ello es necesario ser claros,
precisos, repetir las explicaciones y las descripciones.

Como vemos, una negociacin puede presentar muchas limitaciones para su

conclusin favorable, y en proceso no solo consideramos los aspectos
personales, sino los datos, condiciones e incluso las opiniones que se puedan
verter durante el proceso y que puede significar su no concrecin.

22
Fuente:
https://www.google.com.pe/search?hl=es&biw=1366&bih=589&tbm=isch&sa=1&q=negociacion&o
q=negociacion&gs_l=img.12..35i39k1j0i67k1j0j0i67k1j0l2j0i67k1j0l3.2743079.2745011.0.2747996.
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M:

23
CAPITULO III

24
3.1. Habilidades bsicas y personales de los negociadores.-

A lo largo de nuestra vida estamos negociando siempre, an sin darnos

cuenta. Pueden parecer decisiones impulsivas muchas veces, pero la verdad
es que est en nuestros genes negociar para intentar que las decisiones de
otros que nos afectan entren en nuestro terreno y que nuestra forma de
pensar sea le vencedora frente a los dems.

Esta herencia gentica, si queremos decirlo as, est en todos nosotros pero
no todos tenemos el mismo nivel de xito y vemos con envidia a otros que
parecen acertar con cada negociacin que comienzan y que son el sujeto de
la tan conocida frase: Que suerte tiene, siempre se sale con la suya!

Tradicionalmente pensamos que la negociacin no es una caracterstica que

se pueda aprender y que es inherente de unos y de otros no, pero lo cierto
es que si tenemos el suficiente inters podemos adquirirla.

3.1.1. En primer lugar, derribar un mito.

Cuando pensamos en un ejemplo de gran negociador se nos viene a

la mente una persona trajeada, con carisma y xito que desde el
intercambio econmico ms bsico hasta los negocios
multimillonarios, se diferencia del resto gracias a sus resultados y su
actitud en las negociaciones. Es decir, partimos del pensamiento de
que lo que define a un buen negociador de alguien que no lo es, son
los resultados al conseguir que su contrincante pierda por completo y
quede derrotado, mientras l gana todo y ms.

La verdad es que la finalidad de una buena negociacin es que

ambas partes lleguen a un acuerdo igual de beneficioso para ambos.
Ah radica la clave para comenzar a ser un buen negociador:
abandonar la idea de que el resultado de la negociacin que debes
perseguir es que tu acabes en la cima de la victoria y la gloria, y todos
los dems hayan perdido ms de lo que esperaban.

25
Por el contrario, si tenemos en mente que el resultado debe ser un
trmino medio en el que ambas partes cedan terreno para que ganen
los dos, los medios empleados y la actitud que adoptemos ser
completamente diferente.

3.1.2. Las habilidades de un buen negociador.

De forma general, un buen negociador debe disponer de una

serie de habilidades comunicativas y psicolgicas que, aunque
muchas veces pueden ser innatas, se pueden aprender con
dedicacin y mucha prctica, incorporndolas poco a poco en
nuestra forma de actuar al enfrentarnos a las situaciones diarias.

De esta forma, algunas de las habilidades que definen a un buen

negociador son la firmeza, la conviccin, la influencia, la
intuicin, la asertividad, la imaginacin y la seguridad a la hora
de defender su posicin frente a los dems. Adems, no slo las
utilizar en el momento de la negociacin de un trato econmico
o para defender la postura adoptada en una relacin comercial,
sino que se convierten en un hbito y a la hora de hacer frente a
las actividades diarias ms cotidianas e insignificantes, estar
siendo firme en sus convicciones, influyentes en sus ideas,
intuitivos para anticiparse a todo tipo de reacciones y defender
con seguridad sus posiciones. Y todo ello de forma innata y
natural.

Por esta razn, un buen negociador tiene dos tipos de

habilidades:

- Habilidades relacionales y de comunicacin, para permitir

que la negociacin fluya en el camino que le interesa sin ser
demasiado obvio y sin que la otra parte perciba que est

26
 siendo manipulado y est perdiendo posiciones a favor de
este.

- Habilidades de reconocimiento y seleccin, que nos aporta

una visin estratgica y que permite que anticipe
probabilidades y resultados posibles de la negociacin, tanto
positivos como negativos. De esta forma, puede buscar
estrategias para corregir aquellas posibilidades que no
cumplan las expectativas deseadas y perseguidas.

3.1.3. Claves para ser un buen negociador.-

- Conocer el mapa de ruta a seguir: para ser un buen

negociador debemos saber desde que posicin
partimos y los puntos fuertes, tanto nuestros como del
contrario; y saber que meta queremos alcanzar y que
estamos dispuestos a sacrificar para alcanzarla.

- Abrir bien los ojos y observa a t alrededor: la clave

est en aprender a reconocer las distintas situaciones
de la negociacin y analizarlas en cada caso ya que
en ningn momento se debe lanzarse a comenzar
una negociacin sin conocer todos los aspectos
relevantes de esta, los que quieres ganar, los que
puedes perder.

- Identificar las oportunidades y aprovecharlas: si

conocemos los elementos relevantes de la
negociacin, sabemos en qu punto nos encontramos
y como la balanza se va decantando hacia nuestro
lado o hacia el del contrario.

- Cuidado con las trampas: es una herramienta muy

comn en la negociacin, pero hay que saber
reconocer estos engaos, trucos, presiones,
27
 amenazas y manipulaciones que pretende ejercer el
contrincante para saber exactamente cmo
reaccionar y contraatacar.

- Reconocer las seales: las amenazas ya sean

directas o veladas son parte de la negociacin, por lo
que hay que darles su importancia y evaluarlas para
saber cundo son verdaderas o nos est presentando
un farol. De esta forma, podremos saber si el
contrincante se siente amenazado, si est viendo que
pierde posiciones que para l son intocables o si la
negociacin est fluyendo a su favor y se siente
fuerte, deseando conseguir un mejor trato.

- Emplear tus propias armas: debemos dominar y

emplear hbilmente y con fluidez las distintas tcnicas
de la negociacin para emplearlas en la estrategia
adecuada para cada situacin.

- Saber cundo se ha llegado a la meta: cuidado con la

euforia del momento! Lo s, es difcil no venirse arriba
cuando vemos que lo que nos ha costado tanto lo
hemos conseguido y entonces nos planteamos que
por qu no seguimos un poco ms. Sin embargo, no
podemos dejarnos llevar por la tentacin ya que el
equilibrio puede cambiar en cualquier momento y
perder todo lo que hemos conseguido por no saber
cundo ya hemos alcanzado nuestro objetivo.

Estas son algunas de la claves de la negociacin pero hay

muchos ms elementos sutiles que tambin influyen y mucho en
todo el proceso. Me encantara que, si los conoces, los
compartas en la parte de los comentarios

28
Fuente: http://www.sbqconsultores.es/como-ser-un-buen-negociador/

29
 CAPTULO IV

4.1. Por qu fracasa la Negociacin.-

Granados e Irizar (2011) sealan que pese a la buena disposicin hacia la

negociacin o la correcta utilizacin de cualquiera de las estrategias aqu
examinadas, sabemos que una fuente importante de fracasos en la solucin
de conflictos es el bloqueo de la comunicacin por el empleo de obstculos
como: desor mensajes importantes (necesidades, preocupaciones),

30
centrarse en acusaciones y amenazas, inconsistencia de los mensajes (a m
no me preocupa), interpretaciones continuas.

Pero adems en el proceso metodolgico de la negociacin se pueden

interponer otros obstculos:

a) Subestimar nuestra capacidad para negociar y resolver conflictos:

- Renuncio a trabajar con gente tan cerrada de como t.

- Con ustedes no hay quien se ponga de acuerdo.
- La gerencia nunca entiende nuestras razones.

b) Por mantener percepciones interpersonales errneas.

- No tienen ningn inters en resolver el asunto, lo nico que

quieren es armar la bronca.
- Est mal de la cabeza y no sabe lo que quiere, lo que necesita
es un psiquiatra.
- Estos auxiliares, por su nivel cultural, no son interlocutores
vlidos.
- Se alan con los usuarios para fastidiar a la gerencia porque el
tema de la calidad no les importa para nada.

c) Por no mantener abiertos los canales de comunicacin y de

informacin en relacin con la situacin de conflicto.

- Se niega a recibirnos.
- No se enteran de que la situacin se est haciendo
insostenible y va a estallar.
- No se le ha ocurrido preguntar siquiera si nos pasa algo o
necesitamos ayuda, aunque sabe perfectamente que ya no
podemos aguantar ms en esta situacin.
- No quiero hablar con usted ms de este tema, he dicho que no,
y basta.

31
d) Discutir sobre posiciones inamovibles, en lugar de hacerlo sobre
necesidades e intereses.

- La decisin del centro es firme.

- He expuesto mi posicin, y aqu no hay ms que hablar.

e) Tendencia a definir el conflicto en trminos de solo una solucin, con

lo cual la discusin se polariza en torno a esta solucin y no se
consideran otras.

- Aqu el verdadero conflicto es cmo conseguimos reducir las

listas de espera.
- Est claro que el conflicto se resolvera con slo poner algn
expediente a alguien.

f) Discutir sobre el pasado, en lugar de discutir acerca de cmo lograr

satisfacer las necesidades respectivas.

- Olvidar que los conflictos no se resuelven hacia atrs, sino

hacia adelante.
- Discutir sobre una causa (algo que la otra parte ha dicho o
hecho), en lugar de hablar de propsitos (qu nos gustara
conseguir).

g) Tendencia a culpar a la otra parte del conflicto.

- Es probable que, ante la culpacin, la otra parte se ponga a la
defensiva y deje de escuchar, pasando al contraataque.

h) Tendencia a etiquetar.

- Es imposible, porque son "cerrados de mente".

32
i) Decir s exactamente lo que ests pensando, sin dejar que la otra
parte exprese sus objetivos, necesidades e intereses.

j) Pensar y decir es un problema de ellos o es asunto tuyo, cuando

nosotros estamos implicados tambin.

k) Negarse a aceptar legitimidad a las necesidades e intereses de la otra

parte.

- No se hacen responsables de lo que pueda pasar y les da lo

mismo
- Yo creo que a quienes les da lo mismo es a ustedes.
- Lo que ests planteando no tiene ningn sentido.

l) Negarse a seguir negociando hasta que reconozcan su error.

- Reconceme que ests equivocado.

- Yo no sigo discutiendo mientras no retires esa alternativa
disparatada.

m) Negar a la otra parte su derecho a cambiar.

Si yo le digo en tono de reproche: Me ests diciendo ahora todo lo

contrario de lo que me dijiste al comienzo de la reunin le estoy
negando quiz su predisposicin a acercarse hacia soluciones ms
favorables que ha podido ver en el curso del debate.

n) Falta de recursos o mala utilizacin de los recursos que tenemos

para resolver el conflicto.

33
Fuente:
https://www.google.com.pe/search?hl=es&biw=1366&bih=589&tbm=isch&sa=1&q=fracaso+de+la+
negociacion+dibujos&oq=fracaso+de+la+negociacion+dibujos&gs_l=img.3...52728.55090.0.56275.
8.8.0.0.0.0.166.521.0j4.4.0....0...1.1.64.img..4.0.0.IAlshb5Lnbk#imgrc=ZQLQThaTJz-F4M:

Conclusiones

La negociacin como proceso requiere de ser llevada a cabo por personas que cumplan
ciertas caractersticas, las mismas que se asientan en la Habilidades Blandas. Con esto
34
reforzamos que la solucin a los conflictos no recae en el mtodo utilizado, sino en cmo se
emplea este, por lo tanto, depende mucho de la persona encomendada a la tarea.

Es justo entender que si los conflictos se originaron por aspectos personales o percibidos por
los individuos, la solucin debe venir desde este mismo camino.

Negociar es hacer que ambas partes se sientan cmodas con la solucin, existe la sensacin
de no haber perdido, por el contrario, est la de ganar y que se evidencia en los hechos.

Se nace o se aprende negociar, es cierto algunos tienen la capacidad de forma innata pero los
resultados obtenidos son similares de quienes tuvieron que aprenderla y con los logros
alcanzados se hace parte de ellos. Es un proceso metdico y sistemtico que exige mucha
disciplina de la persona; porque la negociacin es entre personas y para beneficiar a otras
personas.

Hacemos de conocimiento de los compaeros un material, que les brindar una visin amplia y
fcil de la negociacin.

Referencias Bibliogrficas

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola. Recuperado de: http://dle.rae.es/

Escuela de Administracin Pblica. Mdulo Desarrollando competencias. Murcia Espaa.
35
 Recuperado de: file:///C:/Users/vespino/Downloads/81651-07%20Negociacion.pdf
Espinoza, R. (2011) Comunicacin y negociacin efectiva. 1 ed. Edit. Fundacin Friedrich
Ebert. Yautepec - Mxico
Fisher, R.,Ury, W.,Patton, B. (1993) Si, de acuerdo. 1 ed. Edit. Norma. Nueva Colombia -
Colombia.
Kennedy, G. (2011) Negociacin. Recuperado de:
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Lewicki, Saunders y Barry (2012) Fundamentos de negociacin. 5 ed. Edit. Mc Graw Hill. D.F.
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