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COMUNICAO ORGANIZACIONAL: QUANDO A

COMUNICAO FALHA
Marcelo Salmeron Figueredo
ASSELVI - Associao Educacional Leonardo da Vinci
Turma de Curso de Ps Graduao em Administrao da Produo 2001
ICPG - Instituto Catarinense de Ps-Graduao

Orientador: Ms. Paulo Ramos

Professor de Metodologia cientfica e da Pesquisa
Instituto Catarinense de Ps-Graduao - ICPG

Resumo

A comunicao organizacional uma arte que deve ser desenvolvida. Enganam-se aqueles
que pensam que se trata de um assunto simples. Criar um sistema de comunicao eficaz o
grande desafio que as organizaes enfrentam, j que, muitos erros em empresas, podem ser
atribudos falhas de comunicao. Ter um sistema de comunicao eficaz uma estratgia
considerada necessria para empresas que buscam crescimento e cultura organizacional.
Muitas so as publicaes sobre este to importante assunto, as quais, de maneira condensada
tentaremos relatar neste artigo, abordando os sistemas de comunicao, seus elementos
bsicos e suas principais barreiras.

Palavras-chave: Comunicao, Informao, Sistemas de Informao.

1 INTRODUO

Conceituar o termo Comunicao rdua tarefa por se tratar de assunto to amplo.

Segundo Penteado, (1989, p.1), milhares de sistemas ou meios poderiam ser descritos,
levando-se em conta apenas s formas pelas quais o homem transmite e recebe idias,
imagens ou experincias de toda ordem. A comunicao humana, ento pode ser expressa,
atravs da compreenso, da colocao em comum, do compartilhamento dessas idias,
imagens ou experincias. J Shermerhorn, (1991, p. 250), define comunicao como sendo o
processo de enviar e receber mensagens com incluso de um significado.

Ao tentarmos conceituar a Comunicao Organizacional, poderamos numa anlise

superficial traar um paralelo com a comunicao humana, mudando-se apenas contedo das
experincias compartilhadas, as quais relatariam o cotidiano da empresa. A anlise mais
profunda do assunto nos colocaria frente ao grande equvoco desse pensamento simplista.
Ainda segundo Shermerhorn (1991, p. 251), define-se comunicao organizacional como o
processo especfico pelo qual a informao se movimenta dentro de uma organizao, e entre
a organizao e seu ambiente. No decorrer deste artigo veremos que toda comunicao est
embasada nas trocas de informaes entre um transmissor e um receptor e que ambos se
intercalam na situao de um ou de outro. Essa troca, porm no se d apenas com a simples
existncia desses dois elementos, mas estes se mantm condicionados outros dois, os quais,
somados aos anteriores, formam o que ainda segundo Penteado (1989, p.11) conjunto de
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elementos necessrios para que haja a comunicao, sendo eles: O transmissor, o receptor, a
mensagem e o meio.

A princpio j nos colocamos perante as seguintes questes: Por que vemos tantas
falhas na comunicao das empresas? Quais so as barreiras para uma comunicao eficaz?

Para responder a estas questes confrontaremos os conceitos tericos do assunto com

o cotidiano de uma empresa utilizado como campo para desenvolvimento do trabalho,
tomando como base o que chamaremos de trip da comunicao, composto de trs dos setores
desta empresa, sendo estes denominados de base, antecedente e subseqente. Parte-se ento
do pressuposto que o transmissor e o receptor so a empresa (ou a chefia) e os colaboradores,
podendo estes como antes citado, revezar-se em seus papis e a mensagem e o meio variveis
de acordo com a necessidade do transmissor. Definidos estes conceitos faremos a exposio e
discusso de exemplos de comunicaes que falharam, sendo ento expostas sugestes de
aes para minimizar ou evitar falhas do mesmo mbito.

2 A EMPRESA

A figura abaixo representa de forma sucinta a empresa estudada, sendo que foram
tomados como base trs setores, sendo estes, tecelagem, beneficiamento e confeco.
Considera-se que a tecelagem apenas transmissora para o beneficiamento, desconsiderando-
se o setor anterior como transmissor. O beneficiamento o receptor da tecelagem e
transmissor para a confeco, que para facilitar as citaes chamaremos de setores A, B e C,
respectivamente. Esta por sua vez apenas a receptora do beneficiamento, onde
desconsideraremos, para efeito deste estudo, seu setor posterior. Optamos por apresentar o
organograma para que alm da caracterizao dos setores existentes tambm tivssemos a
idia do fluxo das informaes, que partem da gerncia ao operacional. Os setores estudados
somam 200 colaboradores.
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3 OS QUATRO ELEMENTOS BSICOS DA COMUNICAO

Ningum se comunica consigo mesmo, logo, vemos a necessidade do transmissor e do

receptor. necessrio que se tenha o que comunicar, o que nos coloca frente mensagem. E
imprescindvel que haja a compreenso da mensagem, o que torna imperativo a escolha do
meio. Eis os quatro elementos bsicos da comunicao.

Poderamos nos aprofundar na conceituao de cada um desses componentes, porm

isto nos afastaria de nosso principal objetivo que o de expor o porqu de no poucas vezes a
comunicao em seu objetivo ou processo falha. Expressaremos na figura da pgina seguinte
uma forma condensada de como esses quatro elementos se interligam, formando, o que
segundo Shermerhorn (1991, p. 241), podemos chamar de processo de comunicao.

Meio

Transmissor Receptor
Envia Mensagem Recebe
Significado Codifica Descodifica Significado
pretendido Recebido

Feedback

Rudo
Distraes Fsicas
Erros de Semntica
Diferenas Culturais
Ausncia de Feedback
Efeitos de Status
FIGURA 3.1 O processo de comunicao e as possveis fontes de rudos. Fonte: Shermerhorn (1991, pg 241).

4 OS PRINCPIOS PARA UMA COMUNICAO EFICIENTE

Para Redfield (1985, p. 29), so sete os princpios para haja uma comunicao eficaz,
sendo estes: Clareza, coerncia, adequao, oportunidade e atualidade, distribuio, adaptao
e uniformidade, interesse e aceitao.

4.1 COERNCIA

Redfield (1985, p. 30), define clareza na comunicao como um esforo para melhorar
o emprego e o entendimento da linguagem, enfatizando que o grau de compreenso mais
importante que a facilidade de leitura.

Tomaremos como exemplo, para tentar expressar a importncia da clareza, o uso de

procedimentos operacionais e manuais para execuo de funes. Esses procedimentos com o
tempo vm a tornar-se um meio de transmisso de informaes tcnicas, onde para mudar um
processo, muda-se a instruo. Entretanto, quando demasiadamente tcnicos ou detalhados,
torna-se um empecilho para a boa compreenso da informao que se quer transmitir,
principalmente quando h uma grande diferena na mdia cultural da equipe de trabalho,
passando nesse momento para forma de simples papis.
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Muitas empresas tm optado por incentivar seus colaboradores a voltar escola. Essa
atitude visa a diminuio da diferena cultural entre o cho de fbrica, o que evita que se
peque pelos extremos, ou seja, que o contedo seja simples demais para os mais estudados, e
muito complicados para os demais. A empresa estudada fez um levantamento do grau de
escolaridade dos funcionrios, num total de 200 pessoas, dos setores abordados parra o
estudo, obtendo os seguintes resultados:

- 20% 1 grau incompleto (4 srie);

- 15% 1 grau completo (8 srie);
- 40% 2 grau completo;
- 25% Ainda estudam.

Dos 35% que no tem o 1 grau completo 50% retornou aos estudos depois da
implantao o programa de incentivo.

Muitas vezes necessrio que o contedo dos procedimentos seja esclarecido e

discutido com as pessoas que iro fazer uso dele, porm a melhor forma de adequarmos a
linguagem dessa procedimentao fazendo com que essas pessoas elaborem esses
procedimentos.

4.2 COERNCIA

De nada adianta uma mensagem que no seja coerente com a realidade da empresa ou
com a prpria atividade a ser executada. comum nas empresas o que Redfield (1985, p. 34)
chama de ordens s pra constar. Ordens ou procedimentos que no podem ser cumpridos, ou
procedimento que de to burocrtico se torne impossvel de ser executado. nesses casos que
surgem as excees, que acabam abrindo precedente, podendo estes gerar outro procedimento
ou uma no-conformidade.

Podemos exemplificar citando um caso ocorrido na empresa estudada: Ao implantar-

se o sistema de garantia da qualidade a gerncia determina que os supervisores dos setores
elaborassem os procedimentos operacionais. No necessrio dizer que as dificuldades de
implantao foram imensas e s foram resolvidas com uma nova elaborao dos
procedimentos, mas desta vez com a participao ativa dos colaboradores, ou seja, eles
fizeram os procedimentos e os supervisores apenas deram forma.

4.3 ADEQUAO

Redfield (1992, p. 36) ainda nos diz que necessrio adequar a comunicao a seu
objetivo para assegurar o perfeito fluxo das informaes. necessrio achar o ponto ideal, o
equilbrio entre a comunicao recebida e a utilizada. O excesso de detalhes em nada
contribui para a boa compreenso de uma mensagem ou instruo.

Um exemplo a ser citado a procedimentao de tarefas corriqueiras e a colocao de

normas pra tudo, o que tende a burocracia. Esse tipo de informao gera apenas transtornos,
ou ordens e informaes que no sero seguidas.
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4.4 OPORTUNIDADE E ATUALIDADE

Uma mensagem transmitida poder ter diversas interpretaes, mesmo em se tratando

de um mesmo grupo, quando transmitida em ocasies diferentes. Existem vrios aspectos que
podem mudar a interpretao de uma mensagem. Esses aspectos sero mais tarde explanados
quando falarmos a respeito das barreiras comunicao.

4.5 DISTRIBUIO

O grande objetivo da comunicao , alm de informar, fazer chegar essa informao

ao destino certo. Portando sempre que se transmitir uma mensagem devemos ter o pblico
bem definido. Podemos considerar que uma mensagem mais bem transmitida quando levada
diretamente da fonte ao destino, porm passando por todos os canais existentes na hierarquia.

Outro exemplo relatado pelo supervisor do setor A, que ao receber ordens de

aumentar a produo de uma determinada malha justifica no ter mais teares com as
caractersticas necessrias para tal. Este recebe ento autorizao para produzir a malha com
caractersticas de largura diferentes, entretanto no feita a comunicao ao setor B, que
processa a malha com a mesma largura que sempre fez, esticando malha. O problema s
detectado na revisa final do setor C, que nota que as peas encolheram.

4.6 ADAPTAO E UNIFORMIDADE

A uniformidade possibilitou o aparecimento das indstrias de produo em massa,

instrues e relatrios uniformes possibilitam uma maior facilidade de controle das
informaes. A adaptao torna-se ento necessria medida que as organizaes crescem, e
inevitavelmente se espalham, como o caso de empresas com escritrios em vrias cidades.
Nesse caso a linha da uniformidade tendo adaptao, j que o nmero de situaes
diferenciadas tambm tende a aumentar.

4.7 INTERESSE E ACEITAO

Redfield (1985, p. 36) nos diz que interesse e aceitao contribuem para a eficcia da
comunicao. Nas comunicaes descendentes notamos que mais fcil despertar o interesse
pela presena da autoridade, entretanto a aceitao varivel conforme o nvel de moral do
superior. O caminho da comunicao ascendente, entretanto mais difcil, lutando contra a
mar, excepcionalmente nos casos de relatrios em que o superior est particularmente
interessado, ou excepcionalmente pedido. Nesses casos a informao sobe com a mesma
velocidade com que foi pedida.

5 BARREIRAS COMUNICAO

5.1 RESISTNCIA MUDANA

Vivemos em uma teia de hbitos. O hbito em parte explicado pelo conforto e

segurana que temos ao executar tarefas que conhecemos bem. Sempre que uma comunicao
tenta entrar nessa zona de conforto e fazer mudanas encontramos resistncia. Essa resistncia
no apenas uma defesa contra a invaso de nossa zona de conforto. Ela pode ser minimizada
ou at eliminada, com treinamento, j que as pessoas se sentem mais seguras ao executar
tarefas em que esto treinadas.
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5.2 DESVIOS DE ATENO

Nossa ateno oscila entre o que dizemos e o que a outra pessoa est pensando.
comum vermos pessoas que ao acabar de ouvir uma instruo j no se recordam do que tm
de fazer. Vrios so os motivos que podem tirar a ateno de uma pessoa durante a
transmisso de uma informao.

O excesso de trabalho pode ser exemplificado como uma das causas do desvio de
ateno. Por exemplo, o supervisor de uma rea convoca uma reunio para esclarecimentos
sobre um novo procedimento operacional. A explicao simples, e levaria em torno de
quinze minutos para ser relatada. Com o intuito de poupar tempo o supervisor decide fazer a
comunicao na mudana de turnos, quinze minutos antes do sinal, pedindo para a equipe 02
(dois) entrar mais cedo e interrompendo o trabalho da equipe 01 (um). Se pudssemos medir a
eficincia da comunicao veramos que seu aproveitamento foi mnimo, simplesmente pelo
erro do momento da comunicao. A ateno dos ouvintes da equipe 01 (um) com certeza
oscilava entre o que estava sendo relatado e o trabalho que ficava por fazer. Da mesma
maneira a equipe 02 (dois) pensava no trabalho acumulado que a esperava.
Ex. carga de trabalho excessiva.

importante minimizar ou at eliminar os desvios de ateno para que se obtenha um

bom aproveitamento das informaes transmitidas. Stewart (1972, p. 121), afirma que
diversas so as tcnicas para a minimizao dos desvios de ateno, como por exemplo: a
repetio, alterao da voz, repeties, etc.

5.3 EXPECTATIVAS INJUSTIFICADAS

Quando fazemos suposies a respeito do que a outra pessoa sabe, ou quando achamos
que ele ou ela deve saber alguma coisa, podemos estar certos de que nossa comunicao
falhou. Este tipo de falha comum nas comunicaes entre subordinados e sua chefia.
Certificar-se de que foi compreendido, a atitude mais sensata do transmissor nessas horas,
valendo-se at da necessidade do receptor repetir a mensagem recebida para o transmissor.

5.4 A DESCONFIANA

Kaplan (2000, p. 44), afirma que muitas pessoas tm a tendncia de ocultar seus
pensamentos, talvez por no gostarem de si mesmas. Essas pessoas refugiam-se no mutismo
por medo de suas idias no agradarem e serem rejeitadas. Da a grande dificuldade do xito
da comunicao com esse tipo de pessoas, j que, num caso desses dificilmente obteremos o
feedback que necessitamos.

5.5 ESCUTANDO MAL

A nossa capacidade de raciocnio bem maior do que a de falarmos, da comum que

preenchamos este espao com pensamentos nossos durante uma conversa. O problema
que muitas vezes nos perdemos nesse emaranhado de palavras e no assimilamos parte da
mensagem que nos est sendo comunicada, dificultando a compreenso.
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CONSIDERAES FINAIS

A manuteno de um bom sistema de comunicao organizacional uma necessidade

real nos dias de hoje. O primeiro desafio, para as empresas que no possuem essa til
ferramenta justamente cri-la. Para as que julgam t-lo, v se a necessidade de analisar e
principalmente quantificar, a eficincia desses sistemas.

Muitas so as necessidades para que se tenha um sistema eficiente de comunicao,

algumas delas relatadas nesse trabalho. Pensar, entretanto, que conhecer essas necessidades
o suficiente para que a comunicao seja eficaz equvoco grave. Inumerveis so as
variveis que necessitam ser consideradas para que se obtenha bons resultados, o que nos
coloca frente a seguinte concluso: cada empresa um caso diferente.

Vejamos agora algumas aes sugeridas para a empresa estudada:

- Fazer um diagnstico: verificar se as informaes so padronizadas, se h

sincronismo nas informaes, identificar os problemas originados pela m
comunicao, os motivos pelos quais no existe uma melhor comunicao interna.
- No contaminar o processo de contaminao j existente: dissociar disputas de
cargos das transmisses da informao propriamente dita, ou seja, responsabilizar
aqueles que deixarem de repassar as informaes devido a disputas ou desavenas
pessoais.
- Fazer bom uso dos nmeros: comum o uso dos nmeros na comunicao
organizacional, contudo necessrio que se faa o bom uso desses nmeros, como
relatrios de produo, qualidade, autonomia. A criao de um banco de dados nos
d a possibilidade da busca dessas informaes preciosas mesmo depois de algum
tempo passado.
- Ficar aberto s mudanas: mudanas so mais simples quando bem esclarecidas.
Sempre que houver necessidade de qualquer mudana na organizao comunicar
de maneira ampla, para que no haja dvidas e essas dvidas sejam preenchidas
com boatos.
- No polarizar a informao: obrigao da organizao instituir um bom sistema
de comunicao, porm ele s ser eficiente se esta for bilateral, ou seja, transmitir
e receber informaes.
- Conscientizar a equipe: fazer da palavra comunicao a ordem do dia, ou seja,
instruir e esclarecer todos sobre a importncia da comunicao, dando recursos, ou
seja, treinamento para que as pessoas possam fazer bom uso da informao
compartilhando da mesma .

Essas seriam algumas das sugestes para os primeiros passos para a construo de um
sistema de comunicao eficiente numa organizao. Seu maior objetivo o de abrandar e se
possvel eliminar as falhas de comunicao.

REFERNCIAS

KAPLAN, Burton. Comunicao Estratgica: A arte de transmitir idias. 4. ed. Rio de

Janeiro: Editora L.T.C., 2000.

PENTEADO, Jos Roberto Whitaker. A tcnica da comunicao humana. 2. ed. So Paulo:

So Paulo, 1989.
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REDFIELD, Charles E. Comunicaes Administrativas. 3. ed. So Paulo: Fundao Getlio

Vargas, 1985.

SHERMERHORN JR, John R. Fundamentos do comportamento organizacional. 3. ed. Rio

Grande do Sul: Bookman, 1991.

STEWART, Daniel K. A psicologia da comunicao. So Paulo: Forense, 1972.