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desarrollo de capitulo iii
Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica 83

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3.
El Entorno Interno de la
Organizacin

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FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACIN Y GESTIN ESTRATGICA

El Entorno Interno de la
Organizacin
3.
Como lo plantea Serna, H. (2008), En el proceso de identificar las
se presentan seis componentes oportunidades o amenazas de la
fundamentales para el desarrollo organizacin, unidad estratgica
de la gerencia estratgica en una o departamento en el entorno, el
empresa. El direccionamiento diagnstico interno lo integran el
estratgico servir de marco de anlisis de: la capacidad directiva, la
referencia para el anlisis de la capacidad competitiva, la capacidad
situacin actual de la compaa, financiera, la capacidad tcnica o
tanto internamente como frente tecnolgica, la capacidad del talento
a su entorno. Es responder a estas humano
preguntas: Dnde estbamos?;
Dnde estamos hoy?

En la realizacin del DOFA
son muchas las variables que
pueden intervenir. Por ello, en
su identificacin y estudio es
indispensable priorizar cada uno
de los indicadores o variables
definindolos en trminos de su
importancia y del impacto en el
xito o fracaso de una organizacin.

3.1.
El Diagnstico Interno
Es el proceso para identificar

fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la
organizacin, o del rea o unidad
estratgica forma parte de la Matriz
de evaluacin. El diagnstico
interno lo integran el anlisis
de: la capacidad directiva, la
capacidad competitiva, la capacidad
financiera, la capacidad tcnica o
tecnolgica, la capacidad del talento
humano.

3.1.1. Capacidad directiva.
Todas aquellas fortalezas o

debilidades que tengan que ver con
el proceso administrativo, entendido
como fortalezas o debilidades
en: Planeacin, direccin, toma
de decisiones, coordinacin,
comunicaciones, control.

3.1.2. Capacidad competitiva.
Todos los aspectos relacionados con

el rea comercial, como calidad del
producto, exclusividad, portafolio
de productos, participacin en el
mercado, canales de distribucin,
cubrimiento, investigacin y
desarrollo, precios, publicidad,
lealtad de los clientes, calidad en el
servicio al cliente, etc.

3.1.3. Capacidad financiera.
Esta incluye todos los aspectos

relacionados con las fortalezas
o debilidades financieras de la
compaa como: Deuda o capital,
disponibilidad de lnea de crdito,
capacidad de endeudamiento,
margen financiero, rentabilidad,
liquidez, rotacin de cartera,
rotacin de inventarios, estabilidad
de costos, elasticidad de la demanda
y otros ndices financieros que se
consideren importantes para la
organizacin y el rea de anlisis.

3.1.4. Capacidad tcnica o

tecnolgica.
Aqu se incluyen todos los aspectos

relacionados con el proceso de
produccin en las empresas
industriales y con la infraestructura
y los procesos en las empresas
de servicio. Por tanto, involucra,
entre otras: Infraestructura
tecnolgica (hardware), exclusividad
de los procesos de produccin,
normalizacin de los procesos,
ubicacin fsica, acceso a servicios
pblicos, facilidades fsicas,
intensidad en el uso de mano de
obra, patentes, nivel tecnolgico,
flexibilidad en la produccin,
disponibilidad de software,
procedimientos administrativos,
procedimientos tcnicos, etc.

3.1.5. Capacidad de talento

humano.
Se refiere a todas las fortalezas

y debilidades relacionadas con el
recurso humano e incluye: Nivel
acadmico, experiencia tcnica,
estabilidad, rotacin, absentismo,
nivel de remuneracin, capacitacin,
programas de desarrollo, motivacin,
pertenencia, etc.

3.2.
Anlisis de la Cadena de Valor
El anlisis de la cadena de valor

considera a la organizacin como un
proceso secuencial de actividades
que crean valor, y su planteamiento
es til para comprender los
bloques que construyen la ventaja
competitiva, segn escribi Michael
Porter (2002) en su libro pionero
Competitive Advantage. Valor es
el monto que los compradores
estn dispuestos a pagar por lo que
les ofrece una empresa, se mide
respecto del ingreso total y refleja el
precio que dicta el producto de una
empresa y la cantidad que puede
venderse; una empresa es rentable
cuando el valor que recibe excede al
total de los costos que implica crear
su producto o servicio: crear valor
para los compradores por encima de
los costos de produccin (es decir, el
margen) es un concepto clave para
analizar la posicin competitiva de
una empresa.

Porter describi dos categoras

distintas de actividades; primero,
cinco actividades primarias:
logstica al interior, operaciones,
logstica al exterior, marketing y
ventas, y servicio, que contribuyen
a la creacin material del producto o
servicio, su venta y transferencia al
comprador, y su servicio despus de
la venta; y segundo, las actividades
de apoyo: adquisicin, desarrollo de
tecnologa, administracin de los
recursos humanos y administracin
general, que de suyo agregan valor o
por medio de relaciones importantes
con las actividades primarias u otras
de apoyo.
Para sacar el mayor provecho posible

del anlisis de la cadena de valor,
considere el concepto en su contexto
ms amplio, sin tomar en cuenta
las fronteras de su organizacin; es
decir, coloque a su empresa dentro
de una cadena de valor ms amplia
que incluya a sus proveedores,
clientes y socios aliados, de manera A continuacin se explicar cada
que adems de comprender a fondo una de las actividades primarias y de
cmo se crea valor al interior de su apoyo, y se darn algunos ejemplos
organizacin, observe cmo se crea mediante las relaciones entre sus
para las organizaciones de toda la actividades al interior y fuera de
cadena de suministro y canales de ella, como las asociadas a clientes y
distribucin. proveedores.

3.2.1. Actividades primaras.
Para competir en cualquier industria

intervienen cinco categoras
generales de actividades primarias;
cada una se divide en un nmero de
actividades distintas que dependen
de la industria particular y de la
estrategia de la empresa.

Logstica al interior
sta se refiere sobre todo a recibir,

almacenar y distribuir los insumos
para el producto e incluye: el manejo
de los materiales, su almacenamiento,
el control de inventarios, la
programacin de los vehculos que
los transportan y su devolucin a los
proveedores.
Por ejemplo, los sistemas de

inventarios justo a tiempo (JIT, por
sus siglas en ingls) se disearon
para crear una logstica eficiente
al interior. En esencia, la empresa
Toyota es el eptome de los sistemas de
inventarios JIT, y en ella las entregas de
partes llegan a las plantas armadoras
pocas horas antes de que se requieran;
cuando se trata del compromiso de
surtir, en slo cinco das, el pedido de
un cliente que compra un automvil
nuevo, estos sistemas tienen una
funcin vital en Toyota, norma que
contrasta mucho con la mayora de
sus competidores que, ms o menos,
requieren aviso de 30 das para armar
los vehculos (la norma de Toyota

es tres veces ms rpida que la de

Honda Motors, que se considera la
compaa ms eficiente de la industria
en trminos de seguimiento a los
pedidos); los cinco das abarcan desde
que la compaa recibe un pedido
hasta que el automvil sale de la planta
armadora, y la entrega real quiz
tarde ms dependiendo de dnde viva
el cliente, cmo logra Toyota una
rotacin tan rpida?
Sus 360 proveedores claves

ahora estn conectados a la compaa
mediante una lnea de montaje virtual
por computadora.
Los proveedores cargan las

partes en los camiones conforme el
orden en que sern instaladas.
Las partes siempre se colocan

en los camiones en el mismo sitio,
para ayudar a los trabajadores a
descargarlas con rapidez.
Se requiere que las entregas

cumplan un calendario estricto, con
hasta 12 camiones al da y un mximo
de cuatro horas entre camiones.

Operaciones
Estas incluyen todas las actividades

asociadas a la transformacin de los
insumos hasta la forma que tendrn
como producto final, por ejemplo,
maquinado, empacado, ensamble,
pruebas, estampado y operaciones de
las instalaciones.
Crear un proceso de fabricacin

amigable con el ambiente es una
forma de utilizar las operaciones para
lograr una ventaja competitiva; Shaw
Industries (hoy parte de la compaa
estadounidense Berkshire Hathaway),
un competidor de clase mundial en
el sector de las cubiertas para pisos,
es conocido por preocuparse por el
ambiente; la empresa ha reducido
los gastos asociados a desechos de
sustancias qumicas peligrosas y de
otras de sus operaciones fabriles, su
esfuerzo ambientalista le ha generado
grandes beneficios y ha recibido
muchos premios por sus actividades
de reciclaje, los cuales han mejorado
su reputacin.

Logstica al exterior
Esta se refiere a la recoleccin, minoristas participantes, que hoy en

el almacenaje y la distribucin lugar de cuatro semanas requieren
del producto o servicio a los dos para su abasto. La compaa
compradores; actividades que logr esta mejora porque redujo
incluyen los bienes terminados, el su tiempo de entrega, conoce los
almacenaje, el manejo de materiales, inventarios de sus minoristas claves
la operacin de vehculos de entrega, y puede abastecerlos cuando ms se
el procesamiento de pedidos y la necesitan.
calendarizacin.
El ejemplo de Campbell Soup
La empresa Campbell Soup utiliza tambin ilustra los beneficios del
una red electrnica para facilitar el tipo ganar-ganar de las actividades
programa de resurtido continuo que de una cadena de valor ejemplar:
ha establecido con sus minoristas tanto el proveedor (Campbell) como
ms avanzados, mediante ese sus compradores (minoristas) salen
sistema cada maana le informan ganando. Como el minorista gana
qu productos necesitan y el estado ms dinero con los productos de
de los inventarios en sus centros Campbell que se entregan mediante
de distribucin, informacin que un reabasto continuo, tiene un
Campbell emplea para proyectar la incentivo para comprar una lnea
demanda futura y determinar qu ms amplia y brindar a la compaa
productos debe resurtir (con base en ms espacio en sus anaqueles; luego
lmites a los inventarios establecidos de que Campbell introdujo este
previamente con cada minorista); programa las ventas de sus productos
los camiones salen de la planta de crecieron al doble de velocidad en
embarque de Campbell por la tarde todos sus minoristas: participantes
y llegan a los centros de distribucin y no participantes, y no sorprende
el mismo da; este programa que a las cadenas de supermercados
disminuye los inventarios de sus les encanten estos programas.

Marketing y ventas
Estas actividades se relacionan con

la compra de productos y servicios
que hacen los usuarios finales y con
los procesos de induccin utilizados
para que los compren, incluidos la
publicidad, la promocin, la fuerza de
ventas, las cantidades, la seleccin de
canales, las relaciones con el canal y
los precios.
No siempre basta con tener un

producto magnfico, la clave radica
en convencer a sus socios del canal
de que les conviene, adems de llevar
el producto, comercializarlo de modo
que sea congruente con su estrategia;
piense en los esfuerzos de Monsanto
para educar a sus distribuidores
en mejorar la propuesta de valor
de su lnea de ventanas Saflex,
los productos tenan un atributo
superior: su diseo permita a los
laminadores formar una clase
excepcional de vidrio mediante la
inclusin de una lmina de plstico
entre dos de sus hojas; este producto
no slo es ms resistente y ofrece
mejor proteccin contra los rayos
ultravioleta que el vidrio normal, sino
que cuando se rompe se adhiere a la

lmina de plstico: una estupenda

caracterstica de seguridad para
automviles y casas. A pesar de
estos beneficios, Monsanto tuvo una
enorme dificultad para convencer
a los laminadores y fabricantes
de ventanas de que tomarn sus
productos; Melissa Toledo, gerente de
marca de Monsanto, explica: Saflex
tena un precio 30% superior al vidrio
tradicional y las distintas etapas de
la cadena de valor (distribuidores y
minoristas) pensaban que no habra
demanda para un producto de vidrio
tan caro; Qu hizo Monsanto?,
reintrodujo Saflex con el nombre
KeepSafe y trabaj para coordinar
las propuestas de valor del producto;
despus de analizar las experiencias
de todos los actores de la cadena de
suministro, pudo crear programas
de marketing que sirvieron para
construir un negocio orientado
a vender sus productos; Toledo
(2003) comenta: Queremos saber
qu hacen para vender esa clase de
productos, qu desafos afrontan y
qu consideran que requieren para
vender nuestros productos, lo que
nos sirve mucho cuando tratamos de
satisfacer sus necesidades.

Servicio
Esta actividad primaria incluye Nordstrom, la cadena de tiendas

todas las acciones relacionadas con departamentales con sede en Seattle,
brindar un servicio para mejorar Washington, Estados Unidos, va
o mantener el valor del producto, un paso ms all, ofrece ayuda
como la instalacin, la reparacin, la ciberntica: una representante del
capacitacin, el suministro de partes servicio puede tomar control del
y el acondicionamiento del producto. navegador de internet de la clienta
y literalmente conducirla hasta el
A continuacin se ver cmo dos pauelo de seda que est buscando;
minoristas estn brindando un su CEO, Dan Nordstrom, considera
servicio al cliente ejemplar. Cuando que esta capacidad cerrar una
en Sephora.com una representante cantidad adicional de compras lo
de servicio al cliente contesta una suficientemente grande como para
llamada telefnica de una clienta recuperar el milln de dlares que se
frecuente, tiene acceso inmediato al invirti en el software.
tono de lpiz labial que ms le gusta,
lo que ayuda a la representante a Algunos factores a considerar para
realizar una venta cruzada al sugerir evaluar las actividades primarias
que tambin adquiera un tono de de una empresa. Adaptacin basada
lpiz similar; su CEO Jim Wiggett fundada en la cadena de valor
considera que esta personalizacin de Porter, ME, (1985). Ventajas
le permite crear mayor lealtad y competitivas, capitulo 2, Nueva york,
aumentar las ventas por cliente. Free Press.

Logstica al interior
Ubicacin de las instalaciones

de distribucin para reducir los
tiempos de embarque.
Distribucin y diseo del
almacn para aumentar la eficiencia
de las operaciones relativas a los
materiales que llegan.
Operaciones
Operaciones eficientes de la
planta para minimizar costos.
Distribucin de la planta y
diseo del flujo de trabajo eficiente.
Incorporacin de la tecnologa
apropiada para los procesos.

Logstica al exterior Servicios
Procesos de embarque Rpida respuesta a las

efectivos para ofrecer una entrega necesidades y urgencias de los
rpida y un mnimo de daos. clientes.
Embarque de los bienes en Calidad y capacitacin
grandes lotes para reducir los costos continua al personal de servicio.
de transporte.
Marketing y ventas
Enfoques innovadores para la

promocin y publicidad.
Identificacin correcta de los
segmentos y las necesidades de los
clientes.

3.2.2. Actividades de apoyo.
Las actividades de apoyo de la

cadena de valor se dividen en
cuatro categoras generales, cada
una de las cuales a su vez se divide
en una serie de actividades de
valor distintas que son especficas
de una industria particular; por
ejemplo, las distintas actividades
del desarrollo tecnolgico incluiran
el diseo de componentes y
caractersticas, las pruebas de
campo, la ingeniera de procesos y
la seleccin de tecnologas; por otro
lado, las adquisiciones incluiran la
calificacin de nuevos proveedores,
la compra de diferentes grupos
de insumos y la vigilancia del
desempeo de los proveedores.

Adquisiciones
Estas se refieren a la funcin de Microsoft ha mejorado su proceso

comprar los insumos que se emplean de adquisiciones (y la calidad de sus
en la cadena de valor de la empresa y proveedores) mediante la revisin
no propiamente a los insumos. Entre formal de sus proveedores; una de
los insumos comprados se incluyen sus divisiones parti del proceso
las materias primas, los suministros de revisin que utiliza para sus
y otros bienes de consumo, al igual empleados y lo extendi a sus
que ciertos activos como maquinaria, proveedores externos; el grupo
equipo de laboratorio y de oficina, y de servicios a empleados, que se
edificios. encarga de todo, desde los viajes
hasta los programas de retiro y
una biblioteca en sus instalaciones,
utiliza el outsourcing para ms del
60% de los servicios que brinda y por
desgracia no estaba proporcionando
suficiente retroalimentacin, la cual
los proveedores requeran y Microsoft
quera proporcionar. El sistema
de evaluacin que creo Microsoft
ayudo a la empresa a aclararles
a los proveedores cuales eran las
expectativas de la compaa.

Desarrollo tecnolgico
Toda actividad de valor supone una

tecnologa, la serie de tecnologas
que emplea la mayora de las
empresas es muy amplia y cubre
desde aquellas para preparar
documentos y transportar bienes
hasta las incrustadas en los procesos,
el equipamiento o el producto
mismo. El desarrollo tecnolgico
relacionado con el producto y sus
caractersticas sostiene a la cadena
de valor entera, y otros desarrollos
tecnolgicos estn asociados con
las actividades primarias o de apoyo
particulares.

Administracin de los
recursos humanos
sta consta de las actividades

necesarias para reclutar, contratar,
capacitar, desarrollar y remunerar
a toda clase de personal; ayuda a las
actividades individuales primarias
y de apoyo (contratar a ingenieros
y cientficos) y a la cadena de valor
entera (negociaciones con los
sindicatos).
Como todas las grandes compaas

de servicios, JetBlue Airways
Corporation est obsesionada con
contratar a empleados excelentes;
sin embargo, la empresa encontr
que era difcil atraer a egresados
universitarios interesados en
la profesin de sobrecargos de
vuelo, as que cre un programa
de reclutamiento sumamente
innovador: contrato por un ao que
les permite viajar, conocer a mucha
gente y, luego, decidir qu quieren
hacer; tambin introdujeron la idea
de capacitar juntos a un empleado
y un amigo, de modo que pudiesen
compartir el trabajo; con iniciativas
tan amigables para los empleados
JetBlue ha podido atraer a muchos
talentos.

Administracin general
sta incluye una serie de actividades, El liderazgo firme y efectivo de los

entre ellas la administracin general, altos ejecutivos tambin representa
la planeacin, las finanzas, la una aportacin significativa al xito
contabilidad, los asuntos jurdicos y de una organizacin; los sistemas de
gubernamentales, la administracin informacin tambin desempean
de la calidad y los sistemas de una importante funcin para
informacin; la administracin aumentar la eficiencia de las
(a diferencia de otras actividades operaciones y mejorar el desempeo
de apoyo) suele ayudar a toda la de una empresa.
cadena de valor y no a las actividades
individuales. Algunos factores que deben
considerarse para evaluar las
Aun cuando la administracin general actividades de apoyo de una empresa.
a veces slo se considera un gasto fijo, Fuente: Adaptado de Porter, M.
es una fuerza poderosa de ventaja E., (1985), Competitive Advantage:
competitiva; por ejemplo, en una Creating and Sustaining Superior
compaa telefnica la negociacin Performance, Nueva York, Free Press.
y las relaciones continuas con los
rganos regulatorios suelen ser
actividades muy importantes para
una ventaja competitiva; asimismo,
en algunas industrias la alta gerencia
cumple una funcin vital en los tratos
con los compradores importantes.

Administracin general
Sistemas de planeacin
efectivos para alcanzar las metas y los
objetivos generales.
Relaciones excelentes con los
diversos grupos de inters.
Tecnologas de la informacin
efectivas para integrar actividades
que creen valor.
Administracin de los
recursos humanos
Mecanismos efectivos para

el reclutamiento, el desarrollo y la
retencin de empleados. Relaciones de
calidad con los sindicatos.
Programas de premios e
incentivos que motiven a todos los
empleados.

Desarrollo tecnolgico Adquisiciones
Actividades de investigacin Adquisicin de insumos de

y desarrollo efectivas para las materias primas que optimicen la
iniciativas de procesos y productos. calidad y velocidad, y minimicen los
Relaciones de colaboracin costos asociados.
positiva entre otros departamentos y Desarrollo de relaciones de
el de investigacin y desarrollo. colaboracin ganar-ganar con los
Personal con excelentes proveedores.
calificaciones profesionales. Anlisis y seleccin de
fuentes alternativas de insumos para
minimizar la dependencia de un solo
proveedor.

Trminos claves www.cvudes.edu.co
Cadena de Valor
Recursos Tangibles
Recursos Intangibles
Capacidad Organizacional
Interrelaciones

Lecturas recomendadas www.cvudes.edu.co
Tabares, S. (2005). Diagnstico

interno de las pyme en el valle de
aburra. Revista Virtual Facultad de
Ciencias Empresariales. Edicin
5 ISSN 16921175. Recuperado de:
http://web.usbmed.edu.co/usbmed/
mercatura/nro5/pymes_valle.htm
De Lourdes Eguren, M. (2011) La

cadena de valor bajo un enfo-
que sistmico y sus implicacio-
nes en el anlisis de la creacin
de valor en la empresa. Ponencia
del XXI congreso nacional de ace-
des septiembre de 2011. Universi-
dad de Barcelona. Recuperado de:
http://www.academia.edu/1639991/
la_cadena_de_valor_bajo_un_en-
foque_ sistemico_y_ sus _impli-
caciones_en_el_analisis_de_la_
creacion_de_valor_en_la_empresa

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3.1.1. Capacidad directiva.

Todas aquellas fortalezas o

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Todos los aspectos relacionados con

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Aqu se incluyen todos los aspectos

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3.1.5. Capacidad de talento

Se refiere a todas las fortalezas

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3.2.1. Actividades primaras.

Para competir en cualquier industria

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sta se refiere sobre todo a recibir,

Por ejemplo, los sistemas de

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es tres veces ms rpida que la de

Sus 360 proveedores claves

Los proveedores cargan las

Las partes siempre se colocan

Se requiere que las entregas

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Estas incluyen todas las actividades

Crear un proceso de fabricacin

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Esta se refiere a la recoleccin, minoristas participantes, que hoy en

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Estas actividades se relacionan con

No siempre basta con tener un

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Esta actividad primaria incluye Nordstrom, la cadena de tiendas

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Ubicacin de las instalaciones

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Procesos de embarque Rpida respuesta a las

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Las actividades de apoyo de la

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